ÍNDICE________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 

EL MANAGEMENT HOTELERO TRADICIONAL: EL STATU QUO Página   1          

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

LA GESTIÓN HOTELERA MECÁNICA: LA BUROCRACIA HOTELERA(EL MODELO AC HOTELES)

Página   7          ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

LA MAXIFICACIÓN DEL BENEFICIO: PRIMERA COMODITIZACIÓN DE NUESTROS HOTELESPágina 13          

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

LA ILUSIÓN DE TENER LAS COSAS BAJO CONTROL: MÁXIMA DE LA GESTIÓNPERO, ¿REALMENTE TENEMOS EL CONTROL?

Página 21          ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

LA CALIDAD HOTELERA QUE CONOCEMOS: ¿REALMENTE LEYERON A EDWARD DEMING?Página 25          

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

...y en el VOLUMEN 2________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

LAS PERSONAS ADECUADAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓNA TRAVÉS DE LAS OPERACIONES 

Página 31          ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

MISIÓN, VALORES Y CULTURA DEL HOTEL INNOVADOR. Página 37          

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

LA INNOVACIÓN HOTELERA COMIENZA POR LA CONFIANZA Página 43          

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

LA SINCERIDAD Y EL MIEDO EN LA GESTIÓN HOTELERA Página 49           

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

CASO WHOLE FOODS: UN MODELO DE GESTIÓN Y DE ORGANIZACIÓN INTERNAEXPORTABLE A HOTELES

Página 54          ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 

El management Hotelero tradicional:

EL STATU QUOLou Gerstner, antiguo CEO de IBM solía decir que el mercado  dicta  lo  que  debemos  hacer.  Cuando  se  hizo cargo  de  IBM  encontrándose  este  gigante  en  serios problemas  de  competitividad  y  liquidez,  tuvo  que afrontar  decisiones  a  corto  plazo  con  carácter  de urgencia pero la tarea más difícil que tuvo que abordar fue  su  decisión por  afrontar  el  tema  cultural  de  frente. IBM era una organización extremadamente burocrática y sus creencias básicas, los valores que le habían hecho antaño grande, ahora eran barreras ante los cambios que el mercado había experimentado. Decía que cuanto más éxito  tenía  una  compañía,  más  deseaba  ésta  por codificar lo que la había hecho grandiosa. Y esto podía ser algo bueno, sin embargo conforme cambia el mundo (y  siempre  cambia)  el  claro  sentido  de  cómo  hacemos las cosas podía pesar y lastrar a la organización ante los nuevos retos.

Es  una  historia  continua  que  se  repite  en  todos  los sectores  y  en  la  mayoría  de  compañías  a  través  de  la historia.  Lo  normal  es  que  muchas  compañías  se inicien, crezcan, tenga éxito, maduren y decaigan, para finalmente desparecer o reinventarse. Este ciclo hoy se acorta cada vez más.

La razón del fracaso de las empresas, decía Drucker, es su  incapacidad  o  renuncia  para  variar  según  las exigencias  de  una  nueva  situación.  La  causa  principal de  las  empresas  que  ayer  eran  súper  estrellas  y  que ahora  se  encuentran  estancadas,  desalentadas  y  en apuros, no es que las cosas se hagan mal, siquiera que se  hagan  las  cosas  equivocadas.  De  hecho  en  la mayoría de casos las cosas se hacen acertadamente pero sin  que  den  frutos.  ¿Qué  ha  sucedido?  Los  supuestos sobre los que se ha construido una organización ya no funcionan, no encajan con la realidad.

La evidencia es pasmosa ante  los hechos e  incluso  los escépticos habituales, también han sucumbido ante ella. En nuestro sector hotelero competir hoy, es más difícil que ayer. Un producto hotelero es menos rentable que

ayer. Los clientes no encuentran diferenciación ni más valor entre muchos de hoteles de nuestra geografía. Las estrellas, no son guía fiable que refleje de forma clara el valor de  las distintas categorías de hoteles. Hay más y más  hoteles,  en  muchos  casos  existiendo  una sobreoferta de plazas hoteleras, que hace más complejo competir.  Clientes  y  competidores  disponen  de  una transparencia  máxima  sobre  los  productos,  antaño limitada. El canal de distribución dispone de un poder de negociación  tal, que  tiene,  literalmente, sometido al hotelero.  Y  a  pesar  de  todo,  el  hotelero  no  puede desvincularse  de  dicho  canal  a  riesgo  de  perder estrepitosamente su volumen de ventas. Los hoteles son proveedores  del  canal,  y  los  clientes  "pertenecen" mayormente canal.

La sobre oferta se comió el valor. Algunos  intermediarios  se  diversificaron  verticalmente y  se  convirtieron  en  nuevos  hoteleros.  También  lo hicieron  los  constructores que  se  apuntaron a  la moda hotelera  porque  la  rentabilidad  era  atractiva,  y  las barreras  de  entrada,  a  su  vez,  muy  bajas.  Entonces bastaba con apalancarse pidiendo dinero al banco para iniciar un proyecto hotelero. Además, el valor residual de  dichos  proyectos,  actuó  como  un  imán  en  nuevos

 

1

inversores  que  vieron  este  sector  como  un  lugar atractivo  donde  establecerse.  El  proyecto,  ayer,  era  ya sólo  rentable,  con  las  plusvalías  que  generarían  el terreno y el edificio. Se requería de poco conocimiento para  entrar.  Los  nuevos  inversores,  muchos especuladores, contribuyeron a la desprofesionalización del sector con propuestas de gestión poco profesionales. Los  hoteles  empezaron  construirse  sin  parangón, cuando la demanda también se incrementaba. Llegaron los tiempos de sobreoferta hotelera y la comoditización de una gran mayoría de nuestros hoteles.

Pero si hasta ahora nos ha ido muy bien gestionando y dirigiendo  los  negocios  como  lo  hemos  venido haciendo, ¿por qué deberíamos hacerlo de otro modo?

Y el resultado de todo esto es la sabiduría convencional. Jonh  Kenneth  Galbrait  describe  la  sabiduría convencional  de  la  siguiente  forma:  "La  gente  se muestra  más  dispuesta  a  aprobar  algo  cuanto  mejor  lo comprende. Consecuentemente, nos aferramos como un áncora  de  salvación  a  las  ideas  que  reflejan  nuestra mentalidad.  Pero  el  enemigo  de  la  sabiduría convencional  no  son  las  ideas,  sino  la  marcha  de  los acontecimientos".

La  forma  de  trabajar  que  conocemos,  es  muy  posible que  empiece  a  ser  obsoleta.  Y  la  sabiduría convencional,  será  nuestra mayor barrera para  afrontar los  nuevos  retos,  porque  lo  que  antes  valía  ahora  nos está  limitando. Alvin  y Heidi Toffler  lo  definen  como "la trampa del conocimiento obsoleto"; gran parte de lo que  consideramos  "verdad"  se  considera  correcto debido  al  consenso.  Todo  el  mundo  sabe  que  X  es verdad,  por  tanto,  debe  ser  verdad.  Marchar  con  la corriente  de  la  multitud  no  exige  pensar,  no  es controvertido ni conflictivo. Si  luego resulta que no es falso,  no  quedas  como  un  tonto.  Suele  ser  así  la dinámica  de  pensamiento  popular,  que  choca  con  las ideas  que  son  nuevas,  más  si  cuestionan  la  forma habitual de ver las cosas.

El  modelo  de  negocio  que  entendemos  nos  lleva también  a  percibir  la  innovación  con  muchas limitaciones.  Los  hoteleros  tradicionales  han  tenido mucho  que  ver,  porque  sus  creencias  básicas  y  su experiencia  comprende  el  negocio  desde  un  único prisma:  desde  la  perspectiva  del  producto.  El  reto  era reinventarse,  así  que,  cómo  no  iban  a  comprender  la innovación  sino  de  la  misma  forma:  desde  la  mejora incremental  del  producto;  básicamente,  centrándose  en el diseño interior.

Otra de las claves ­se decía en los foros de innovación­ se encontraría en las personas y su talento. Se esperaba ser  capaces  de  atraer  talento  desde  otros  sectores  para refrescar  el  nuestro.  Sin  embargo,  a  pesar  de  lo adecuado  de  esta  acción,  siempre  se  obviaba  que  el talento también podía y, de hecho debía, provenir desde abajo y desde el interior de nuestros hoteles. El talento se hace. Así que, las cúpulas directivas, para hacerlo un hecho,  antes,  tendrían  que  pasar  por  un  examen  de sinceridad,  humildad  y  concienciación;  porque  para reinventar el negocio también tendrían que reinventarse ellos.  Ser  capaces  de  ver  las  cosas  de  una  manera diferente  y  más  apropiada,  en  una  nueva  situación  de competitividad. El talento, no puede ser sólo destino de la dirección, tiene que serlo también del trabajador base. Por  este  mismo  motivo,  el  concepto  que  tenemos  de "conocimiento"  en  nuestro  sector  servicios,  no  puede enfocarse sólo a que se tenga una graduación superior o un  título  en  una  de  las  mejores  escuelas  de  negocio. Esto es un concepto muy elitista del conocimiento y que excluye  a  la  mayoría  de  los  trabajadores  de  servicio, quienes deberían superar sus competencias tradicionales y  reinventarse  del  mismo  modo.  El  trabajador  más operativo de un hotel, puede desarrollar mucho  talento si conseguimos situarle por encima del sistema. Por eso la  innovación,  como  señala  Christopher  Locke  en  el "Manifiesto  Cluetrain",  es  emocionante,  subversiva  e incluso  “peligrosa”,  porque  suele  desafiar  los procedimientos  establecidos  y  las  políticas  inflexibles. Los  trabajos  habituales  que  dicta  el  convenio  de hostelería nacional; las competencias tradicionales y las actitudes  que  se  espera  de  un  trabajador  de  servicios, deberían  también  adaptarse  a  los  cambios  que manifiesta el cliente. Los negocios hoteleros, del mismo modo, deberían apartarse a estos cambios sin perder su rentabilidad por el camino.

 

2

Todo era más fácil y tenía más sentido gestionando el negocio desde los números. Los  hoteleros  eran  buenos  gestionando  desde  la perspectiva  financiera,  pero  quizá  demasiado.  Parece que  después  del  producto  se  centraron  excesivamente en los ratios y en la gestión financiera en el corto plazo.

La  sabiduría  colectiva  coincidía  en  comprender  la estrategia de la misma forma, en un momento en el que a  todos  les  iba  bien  sólo  con  abrir  un  hotel.  ¿Cómo sacar  más  beneficio  de  nuestros  hoteles?  ­se preguntaron­. Y se copió del peor maestro, o del mejor ­según  se  mire:  las  líneas  aéreas  convencionales.  Se copiaron prácticas y herramientas como el overbooking y  el  Yield  Management;  tenían  que  sacar  mayor rentabilidad por cada habitación disponible en el mejor momento,  del  mismo  modo  que  las  aerolíneas  debían hacerlo por sus asientos disponibles al tener unos costes fijos tan altos. Esa gestión del precio a veces significaba simplemente bajar el precio más que la competencia, y otras,  subirlo  demasiado. Y en cuanto al overbooking, dijeran lo que dijeran, no tenía más justificación que la de maximizar el beneficio en detrimento del cliente.

Y  se  habló  de  las  nuevas  tecnologías  y  de  mantener mejores  relaciones  con  nuestros  clientes  a  través  del software. El CRM sería la respuesta para centrar mejor el  esfuerzo  de  ventas,  mejorar  las  propuestas  de marketing y establecer mejores  relaciones con nuestros clientes.  Pero  como  dice  el  profesor  Pfeffer,  "las interacciones  entre  las  empresas  y  sus  clientes,  aún están  protagonizadas,  incluso  en  la  era  de  Internet, sobre  todo,  por  seres  humanos  reales  y  en  persona". Debería  resultar  obvio  que  el  establecimiento  y mantenimiento  de  las  relaciones  con  los  clientes, empieza  por  su  experiencia  en  conjunto.  Y  esa experiencia  depende  en  su  mayor  parte  de  las interacciones con los empleados de su empresa, quienes hacen  la  imagen  de  su  negocio.  La  sabiduría convencional esto lo comparte, lo admite, pero actúa de

otra  forma.  Las  personas  no  siguen  las  teorías  que predican  porque  cuando  consiste  en  ponerlas  en práctica,  pueden  contradecir  otros  objetivos  que comprenden y gestionan mejor: los números.

Así  que,  después de  la  expansión hotelera  acelerada y del  esfuerzo  mayor  en  ventas  ­  sacrificio  superior, porque  todos  los hoteles aportaban el mismo valor­, el modelo  de  gestión  se  centró  en  la  maximización  del beneficio.  Ver  el  negocio  desde  la  perspectiva  de  los ratios  es  muy  común  en  muchas  organizaciones hoteleras.  Ratios  como  el  Govpar,  el  Revpar,  el  coste porcentual de personas que  trabajan con respecto a  los ingresos…Dejémoslo  claro,  no  hay  nada  de  malo  en esto,  pues  son  buenos  indicadores  del  control  de  la gestión, el problema es cuando vienen acompañados de un  estándar  rígido. Quiere  decir,  que  la  posibilidad de aumentar mi beneficio en el corto plazo puede hacerme perder  la  vista  de  un  mejor  horizonte;  y  sucederá, cuando la prioridad me la marquen los ratios, los cuales impondrán  los  manuales  operativos  y  que,  a  su  vez, dictarán una  serie de normas con carácter de absoluto. Será  entonces  más  importante  cumplir  el  ratio  que ofrecer más valor al cliente. La gestión a  través de  los números se  impone a  las personas.  ¡Tic,  tac!  ¡Tic,  tac! La  máquina  burocrática  comienza  a  gestarse...  La operación  se  centra  exclusivamente  en  los  ratios  y  se posterga al cliente; también al empleado.

Se olvida que el cliente es el "recurso" más escaso, y en el  presente,  esto  está  más  claro;  la  clave  de  su  éxito como  empresario  y  el  éxito  de  su  equipo  de  trabajo, consiste  en  proporcionar  más  valor  a  sus  clientes.  La capacidad de cada hotel para cumplir con este objetivo, marcará  la  diferencia.  Aunque  en  realidad,  el  mismo conocimiento obsoleto del  que hemos hecho  mención, contempla las cosas de otra manera y no está muy claro qué es lo que más valoran los clientes. Para la nuestros directivos basta con satisfacer un número razonable de ellos.

El liderazgo se adecuó al statu quo. La  forma  de  gestión  hotelera  tradicional  es  obsoleta, debido a que el cliente ya no valora lo mismo que ayer. Y a su vez, es colectiva, porque es compartida por todo el  gremio  de  profesionales;  los  equipos  directivos sostienen  formas similares de comprender  la gestión, y estas  suposiciones no probadas  rigen su conducta. Sus

 

3

creencias y su visión sobre cómo se tiene que hacer las cosas  es  básicamente  la  misma.  A  saber:  lo  que  se  ha hecho  siempre.  Es  lo  que  se  ha  aprendido,  y  nos sentimos  más  cómodos  trabajando  así  porque  creemos que  es  lo  más  seguro.  De  este  modo,  cuanta  más experiencia  se  tiene,  más  rígidas  suelen  volverse  esas creencias tradicionales.

Es  significativo  que  cuanto  más  básica  sea  una suposición  (y  por  lo  tanto  más  potente),  es  menos probable que se ponga en duda. Así, la misma forma de ver las cosas gesta los códigos por los que nos regimos todos cuando trabajamos; cómo se tiene que gestionar el negocio  es  compartido  por  todos  y  los  hoteleros  no comprenden  el  modelo  de  negocio  desde  aquello  que no sea pueda medir hoy. Las cifras sí son visibles y se miden en los resultados diarios, mensuales,  trimestrales y  anuales.  Pero  las  cifras  más  desconocidas  e incognoscibles  ­e  igual  de  importantes­,  como  no pueden  llegar  a  medirse  con  caracter  más  inmediato, suelen desecharse. Esas cifras que no se pueden medir con claridad, como el valor que experimenta el cliente o las  palancas  que  le  están  haciendo  aumentar  sus experiencias, tal vez a través de su personal ­además de las instalaciones­, se contradicen con la gestión a través de  los  números.  Un  sistema  que  sólo  se  centra  en  la rentabilidad  de  hoy,  no  puede  situar  a  las  personas (clientes y empleados) en el centro de su estrategia.

Esto  ha  sucedido  siempre  y  en  todos  los  sectores.  El management  no  estaba  para  preocuparse  de  los problemas  que  afectaban  a  los  trabajadores,  pues siempre han sido los más difíciles de resolver. Edward Deming  ya  nos  los  recordaba  entonces,  cuando  decia que  "los  directivos  podían  hacer  frente  a  cualquier problema,  excepto  a  los  problemas  de  otras  personas. Podían  trabajar  durante muchas  horas,  enfrentarse  a  la decadencia  del  negocio,  hacer  frente  a  la  pérdida  de trabajo, pero no a  los problemas del personal. Cuando se debía afrontar estos problemas, la dirección quedaba paralizada y se refugiaba en toda técnica o herramienta

de  gestión  posible".  El  management  prefería  hacerse más científico y más técnico, y se creaban herramientas y  técnicas  para  "solucionar"  los  problemas  de  las personas.  Pero  no  se  entendía  el  management  como realmente  era:  "como  una  disciplina  social  que  se ocupaba  del  comportamiento  de  las  personas  y  las  de las  intuiciones  humanas"  (Drucker).  El  management hotelero  no  iba  ser  diferente  y  también  se  quiso  hacer ciencia,  y  se  volvió  demasiado  técnico;  también  se quiso  especializar  demasiado,  atomizándose  según disciplinas  técnicas  o  en  base  a  la  estructura  de  su modelo  de  negocio  (F&B,  Alojamientos,  marketing, ventas,  hotel  vacacional,  hotel  Spa,  urbano,  cuatro estrellas,  cinco  estrellas...).  Sin  embargo,  gestión  y liderazgo  deben  hacer  un  todo,  como  recuerda Mintzberg;  "ambas  cosas  deben  ir  juntas,  es  peligroso separarlas. Un  líder que no gestiona no  sabe qué  pasa en su empresa, y un gestor que no lidera no puede ser discutido".  Cualquiera  no  puede  liderar,  tal  vez gestionar, pero si no lidera, no hará mejor a las personas que  dirige.  Valga  para  reflexionar  sobre  cuántos puestos  de  dirección  y  management  en  nuestra industria,  están  ocupados  por  personas  que  no  están preparadas para  liderar. Viene oportuno el comentario, nuevamente,  de  nuestro  catedrático  de  management, Henry Mintzberg: "algunos deberían  llevar grabado en la frente: Sorry, not prepared to manage!".

Ya hace más de un siglo que el gran científico de todos los científicos, Albert Einstein, nos prevenía del  riesgo de sobreestimar a la ciencia: "debemos estar prevenidos para  no  sobreestimar  a  la  ciencia  y  los  medios científicos cuando se trata de cuestiones humanas; y no debemos creer que sólo los expertos son los que tienen derecho  a  expresarse  en  cuestiones  que  afectan  a  la organización  de  la  sociedad"  Y  yo  quiero  extender "sociedad",  al  igual  que  su  advertencia,  también  a  la "empresa". Un hotel  es  una  comunidad de  individuos, un  entorno  social  de  trabajadores;  los  empleados  son personas, y no, recursos humanos: !son seres humanos en  vez  de  recursos!  Aunque  el  management  quisiera hacerse ciencia y disciplina técnica, en realidad, siempre ha  sido  como  Drucker  lo  vio:  como  una  disciplina social.  Y  una  organización  hotelera,  como  cualquier otra empresa, es una colectividad de personas en pro de objetivos de negocio que son comunes.

Aquello que conocemos, el statu quo que veneramos y compartimos  hoy  en  la  gestión  hotelera,  será  menos

 

4

competitivo  mañana.  Disponemos  de  más  hoteles  que mejoran la belleza (diseño) de los hoteles de ayer, pero que pierden  su  belleza  interior  porque  no  cuentan  con las personas de servicio más capaces y comprometidas para  ello.  Son  como  poemas  vacíos  que  no  tienen  ni música ni misterio, porque no han puesto a las personas en  el  centro  de  su  estrategia.  Sólo  son  productos superficialmente  bellos  ­y  en  otros  casos  ni  eso­  pero que  no  aportan  más.  Es  posible  que  dispongan  de  las personas adecuadas pero si su  liderazgo no  lo es,  todo se echa a perder; no hay valores que hagan una mejor cultura, ni hay un equipo de  trabajo que pueda marcar la diferencia. En una situación de competencia perfecta como  la  nuestra,  el  statu  quo  significa:  burocrática coactiva, centralización, trabajador de servicios manual, la  obsesión  por  el  control,  la  desconfianza,  la  falta  de sinceridad,  la  maximización  del  beneficio,  la estandarización  rígida  y,  por  supuesto,  la  falta  de innovación  eficaz,  porque  el  liderazgo  tampoco  es  el apropiado. O, ¿no sabían que la innovación es también, y sobre todo, una cuestión de liderazgo?

Es un sector maduro, no porque seamos más viejos, sino porque somos menos jóvenes gestionando. 

Si estas  formas de sabiduría convencional  funcionaban ayer,  no  lo  harán  mañana.  La  competitividad  de  los productos hoteleros no será  tan sostenible, porque para innovar  se  requerirá  del  conocimiento  de  todos.  No bastará  con  el  de  unos  pocos  (los  de  arriba).  Innovar también  consistirá  en  mejorar  incrementalmente  todos nuestros  procesos  del  negocio.Como  en  el  caso  del modelo  Toyota  que  tanto  citaremos  en  nuestras propuestas.  La  gestión  compartida  de  nuestro  hotel innovador  es  un modelo y  visión de  la  gestión que  se acerca  más  al  kaizen  y  que  sobrepasa  con  creces  la calidad  hotelera  que  conocemos.  No  es  una  mejora continua  desde  la  perspectiva  administrativa  como conocen  nuestros  hoteles  de  hoy.  Es  una  cultura,  una forma  diferente  de  entender  el  trabajo  que  dependerá más de las personas y de su conocimiento, desplazando

al producto, capital y la forma de gestionar a través los ratios como venimos haciendo.Sin embargo,  la gestión de costes será más efectiva porque será  controlada por todos los miembros del equipo. Su responsabilidad por los  resultados  financieros  empieza  con  la  idea  de  la gestión  del  libro  abierto  (Open  book  management); compartir  la  información  sobre  los  resultados financieros, íntegramente, a todo el personal del hotel.

Consistirá en la trasparencia frente a la opacidad.  Internet  lo  cambia  todo.  Escribe  Douglas  Rushkoff  en su  libro  "Renacimiento  2.0"  que  Internet  nunca  tuvo que ver con ordenadores ni con su contenido. Tenía que ver  con  elevarnos  al  papel  de  creadores  y  dejarnos interactuar en esa nueva capacidad. "Las empresas que permitan, y esperamos, incluso superan los límites entre los  que  antes  eran,  en  su  opinión,  empleados  y consumidores, alcanzarán un nivel de organización que va  más  allá  del  que  podrían  haber  instaurando intencionadamente.  Y  descubrirán  una  estabilidad emergente que excede, con mucho,  todo lo que podría haber  impuesto  desde  arriba….entonces,  sólo  quizás, acaben entendiendo".

Esta Web, es un estudio de reflexión abierto que aporta un modelo de gestión y un entorno virtual que se llama "hotel  innovador".  A  través  de  este  espacio  de reflexión, se espera aportar una nueva forma de ver y, tal  vez,  recuperar  la  pasión  perdida  en  nuestro  sector hotelero y turístico. Pero sobre todo, se quiere encontrar una nueva forma de entender el trabajo, el liderazgo y la gestión hotelera  que  permita  innovar más  eficazmente. Un  espacio  donde  todos  los  trabajadores,  no importando  donde  o  cómo,  sean  capaces  de  aportar mayor valor en todo lo que hacen. Se rechaza la visión elitista  de  conocimiento.  La  oportunidad  es  que cualquier  trabajador  pueda  mejorar  como  profesional trabajando  y  hacer  mejorar  a  su  vez  al  hotel.  Nuestro planteamiento de gestión innovadora y hotel innovador, pretende  hacer  de  las  personas  más  creativas  y  con mayor conocimiento. El resultado es un hotel donde sus trabajadores  son  más  libres  y  que  puedan  hasta divertirse  trabajando,  pero  no  por  eso  tener  que renunciar a los resultados, responsabilidad profesional y disciplina.  En  definitiva,  hacer  una  auténtica  cultura hotelera  que  pueda demostrar  que  los  hoteles  son más que decoración y su glamur de estrellas. Pueden llegar, además, a tener un alma que les haga ser diferentes. No

 

5

obstante,  mientras  que  la  visión  convencional  no cambie, gran parte de nuestros hoteles no dejarán de ser edificios con más o menos valor. Y no podrán innovar, porque  no  aprenderán  más  eficazmente  a  través  todos los miembros de su equipo en el trabajo.

Aristóteles dijo que ignorante era el que afirmaba pero sabio  era  el  que  reflexionaba;  nuestro  desafío  al  statu quo o  la  sabiduría  convencional  pretenderá  ser  lo más reflexiva posible. Aportar  alternativas,  aunque  a  veces más  radicales,  pero  posibles  de  hacerse  realidad. Muchos  de  los  casos  que  se  exponen  son  prácticos  y reales.  Esperamos  no  caer  en  la  superficialidad,  pero tampoco  pretender  estar  en  uso  de  la  razón  y  de  la verdad  absoluta.  Sólo  reflexionar  a  través  de  nuestro conocimiento, experiencia e intuición.

 

6

La Gestión Hotelera Mecánica:LA BUROCRÁCIA HOTELERA

(El Modelo AC Hoteles)

Es posible que todo empezara con Taylor. La cuestión es  que,  sus  planteamientos,  fueron  muy  productivos cuando  el  trabajo  artesano  de  entonces,  pudo  hacerse método y mejorar  la productividad con ello; pero tanto tiempo  ha  pasado  y  todavía  vemos  organizaciones hoteleras sujetas a  sus  firmes principios. Peter Drucker alabó  el  hecho  de  que  Frederick  Winslow  Taylor contribuyó  de  forma  determinante  a  la  era  de productividad.  A  Taylor,  sin  embargo  y  pesar  de  este hecho,  se  le  critica  por  haber  contribuido  a  la deshumanización  en  el  trabajo  y  por  haber  sido  el origen  de  la  configuración  de  muchas  empresas  en torno a una burocracia mecánica; por ser el causante de limitar  el  conocimiento en el  trabajo a unos pocos:  los directivos.

Taylor  ganó  tremendas  ganancias  de  productividad mediante  sus  principios,  en  su  obra:  "la  gestión científica". Entonces, el veía que en su trabajo la gente “ganduleaba”  y  que  podía  producir  más  de  lo  que hacían.  Así  que,  en  su  estudio,  los  trabajadores  se verían piezas de una máquina que se necesitaba fueran lo más eficientemente posibles. Y sobre las tareas de los trabajadores,  su  análisis,  debía  determinar científicamente el mejor método para realizar el trabajo; desarrollar  científicamente  el  mejor  método  para enseñarle  a  alguien  a  hacer  el  trabajo;  seleccionar  a  la gente más capaz para hacer el  trabajo con ese método; formar  a  encargados  para  que  enseñen  a  sus subordinados y los vigilen, de modo que sigan el único y mejor método; y crear incentivos financieros para que los  trabajadores  sigan  su  método.  (Fuente:  Las  claves del éxito de Toyota).

El  método  inició  un  sistema  que  se  impuso  a  las personas.

Esta forma de gestión creó burocracias muy rígidas, en las que se suponía que los directores pensarían y el resto se  limitaría  a  seguir  las  instrucciones. Los  trabajadores ejecutarían  ciegamente  procedimientos  muy

estandarizados y rígidos, que serían diseñados desde un corporativo. El sistema se impondría sobre las personas (trabajadores y clientes).

AC  Hoteles  es  un  buen  ejemplo  de  estándar  rígido  y burocracia  mecánica.  La  conocida  empresa  que  dirige Antonio Catalán también sigue manteniendo la esencia de la empresa familiar. El Sr. Catalán impone un estilo de liderazgo carismático y autocrático. En su día fue un hotelero  visionario  que  supo  ver  una  necesidad  no cubierta  y  diseñar  un  producto  hotelero  acertado  para satisfacerla.  Desde  NH  hasta  AC  hoteles,  su innovación ha sido principalmente lineal o incremental; mejoras  continuas  del  producto  (hotel)  y  algunos servicios, que muchos han copiado. Su estilo de gestión es centralizado y  taylorista; concentra en él  la mayoría de las decisiones de negocio.

AC Hoteles sigue siendo una de las cadenas nacionales mejor posicionadas  ­que no ventaja  competitiva­  en el mercado urbano, y con muy buenas asociaciones a  su marca reconocidas por sus clientes. Los clientes de AC valoran la uniformidad y la seguridad que les ofrece sus productos;  no  importará  a  cuál  de  los  hoteles  de Antonio  Catalán  vaya  uno,  ya  que  raras  veces  se

 

7

encontrará con sorpresas ­positivas o negativas­. Existe, sin duda, una garantía  implícita  en el producto de AC hoteles,  y  que  sus  clientes  han  asociado  a  su  marca; siendo  dicha  seguridad  de  compra,  una  variable  de valor  muy  importante  para  los  clientes.  Un  hotel  AC, también  es  relacionado  con  otros  factores  de  valor asociados  a  su  marca  como:  la  confortabilidad  de  las camas  y  de  las  almohadas  ­esto  no  es  tan  obvio  para muchos  hoteleros  todavía­,  buen  desayuno  ­aunque discutible  su  valor  por  su  elevado  precio­,  buenos diseños interiores en las habitaciones y en general de los espacios comunes, servicio aceptable, prensa abundante y  gratuita,  buena  oferta  de  amenities, minibar  gratuito, buena  oferta  de  servicios  en  el  mercado  MICE…  Sin embargo,  dicho  posicionamiento  para  AC  que  hoy  es muy  positivo,  no  exime  de  riesgos  mañana.  Y  más, cuando todo lo que AC y Antonio Catalán proponen, es fácil de ser copiado. Hay muchas cadenas hoteleras que ya  lo  han  hecho.  Cuando  entraron  en  el  mercado urbano, lo primero que hicieron fue tomar en referencia las  propuestas  del  Sr.  Catalán.  La  pregunta  clave  es: ¿están  dispuestos  los  clientes  a  pagar más  por  alojarse en un AC? Y es una buena pregunta, porque evalúa el éxito  de  la  estrategia  que  el  Sr.  Antonio  Catalán  ha perseguido. El éxito de su estrategia estaría muy claro, si no hubiera tantos buenos productos, como los de AC, en el mercado hotelero urbano en muchas ciudades de España, y que ofrecen las mismas propuestas de valor.

Si  el  entorno  es  estable,  las  burocracias  mecánicas pueden  ser  buenos  modelos  de  configuración  para operar eficazmente. La organización interna y la gestión de  AC  son  un  buen  ejemplo  de  ello.  El  problema  es que,  si  el  entorno  cambia,  como  lo  está  haciendo,  su limitación, paradójicamente, es lo que les hizo grandes: su  líder.  Gary  Hammel  lo  explica  muy  bien  cuando señala que muchas, por no decir todas las revoluciones empresariales,  tienen  sus  orígenes  en  la  visión  de  un único  individuo  que  suele  acabar  como  el  Director General  o  el  Presidente.  Pero  los  visionarios  no  son visionarios para siempre. Muy pocos logran dar con una

segunda visión. Es entonces cuando pasa el tiempo y en la  organización  los  trabajadores  que  se  han  visto dependientes del visionario esperan las soluciones de la misma  persona.  La  capacidad  de  la  empresa  para innovar  queda  ahogada  porque  depende  de  una  sola persona para ello. Raras veces, las empresas visionarias viven más allá de su primera estrategia.

El  caso  de  AC  hoteles  es  uno  más,  entre  muchas cadenas  hoteleras  de  nuestro  país,  que  operan  de  la misma  forma  y  bajo  los  mismos  principios.  Son empresas que administran por procedimientos  en  lugar de  principios.  Se  han  organizado  en  torno  una estructura  por  funciones  para  aprovechar  la  escala  y ejercer  el  control  desde  su  central  (compras,  ventas, recursos  humanos,  operaciones,  marketing, financiero...), y desde allí se dirige todo. Estas cadenas hoteleras  son  más  reacias  a  cambios  que  pueden suceder en el mercado y no pueden aprovechar mayor conocimiento que el de sus corporativos. Sus creencias básicas  están  muy  arraigadas  y  lo  que  las  ha  hecho grandes,  es  hoy,  su  mayor  barrera  para  el  cambio.  En sus  centrales  hoteleras  se  concentra  el  conocimiento  y las decisiones. Apoyados de una tecno estructura (staff), diseñan  los  procesos  y  las  normas.  Como  toda burocracia  coactiva,  usa  sus  estándares  rígidos  para controlar  a  la  gente.  Sus  sistemas  son  la  base  de  su control y no pueden desafiarse. De hecho, el control, se vuelve  una  obsesión.  En  definitiva,  estas  empresas hoteleras  no  aprenden  mejor  y  no  pueden  llegar  a  ser más  innovadoras,  porque  no  confían  en  las  personas que  trabajan  en  sus  hoteles  para  llegar  a  ser  más inteligentes.

A  penas  existe  confianza  en  la  mayoría  de  sus trabajadores operativos, porque se les trata como Taylor las  vio.  Son  como  los  “bueyes  mudos”  que  Drucker describía  entonces:  trabajadores  que  deben  limitarse  a ejecutar  la  tarea  siguiendo  las  instrucciones  desde arriba.  Su  forma  de  funcionar  es  muy  rutinaria, repetitiva y simple. Pero si el control es un factor muy importante, lo curioso es, que, y como decía Mintzberg, este  tipo  de  organizaciones  son  las  que  más  focos  de conflictos  tienen.  Debido  a  que  el  ambiente  es  muy cerrado  y  la  gente  no  puede  discutir  a  fondo  los problemas,  es  normal  encontrar  un  estilo  de  dirección más autocrático que resuelva los conflictos imponiendo normas. El problema, como el profesor Rafael Andreu (IESE) explica, es que esas normas suelen  ser “teorías

 

8

de  boquilla”;  las  personas  adoptan  rutinas  defensivas para  proteger  su  actuación  que  pueden  considerarse reacciones  espontáneas,  basadas  en  modelos  de actuación simplistas. Los problemas no se afrontan con sinceridad llegando a su raíz y se esconden, o hacen fila para poder resolverse.

ACH  es  un  buen  ejemplo  de  máxima  centralización. Después  del  presidente  y  el  consejero  delegado encontramos  subordinadas  las  direcciones  corporativas funcionales:  dirección  financiera,  dirección  comercial, dirección  de  recursos  humanos,  dirección  de operaciones  y  dirección  de  obras.  Cada  una  de  estas direcciones concentra el conocimiento ­con permiso de Antonio Catalán­ y  las decisiones del  resto de hoteles. Este  tipo  de  configuración  busca  la  mejor  manera  de asegurarse su eficiencia: el control de costes, estándares de calidad rígidos y ejecución de las políticas y normas. Se dirige desde la central. Los hoteles no son más que una extensión del corporativo. Así, el director del hotel sólo  es  una  figura  de  seguimiento  y  representación  de las políticas corporativas, siendo el máximo garante de las normas. Otro peón más de la máquina burocrática.

"Para estas organizaciones el conocimiento se ve como un mayor beneficio de los ejecutivos, no como el motor de la compañía, conservado exclusivamente para el uso y deleite de la dirección", según nos recuerdan Bennis y Goleman en  su  libro  "Trasparency". Tomando el  caso de  la  dirección  comercial  en  AC  podemos  ver  el ejemplo de cómo el departamento comercial corporativo concentra  todas  las  decisiones.  Los  hoteles  apenas tienen autonomía de decisión sobre la comercialización. El  proceso  comercial  se  jerarquiza  y  se  divide  en responsables de cuentas, zonas y en funciones desde el corporativo:  agencias  de  viaje  especializadas  en  el segmento  negocios,  comercio  electrónico,  revenue management,  marketing,  comunicación,  distribución  y CRM.  Así,  podemos  ver  como  un  ejemplo  entre muchos,  que  la  gestión  del  Yield  o  el  Revenue Management,  tal vez, pudiendo gestionarse con mayor

eficacia  desde  las  recepciones  de  los  hoteles, aprovechando  una  mayor  autonomía  de  decisión  y conocimiento  local,  al  contrario,  es  tarea  exclusiva del corporativo (más gastos de personal en tecnocracia).

Estas  cadenas  hoteleras  burocráticas  disponen  de extensos  manuales  estandarizados.  Su  estandarización es  rígida,  esto  es,  no  puede  ser  sujeta  a  cambios  al menos  que  se  autorice  desde  arriba.  Sus  manuales operativos  dicen  cómo  trabajar  y  servir  al  cliente,  y están  diseñados  en  función  del  cumplimiento de  ratios (coste  vs.  ingreso).  A  través  de  su  estándar  operativo, creen  asegurar  una  mejor  gestión  del  coste  y  de  la calidad. Pero, ¿realmente consiguen ofrecer más valor a sus  clientes  a  través  sus  operaciones?  Se  plantea  otra pregunta:  ¿es  ésta  la  mejor  forma  de  controlar  los gastos?

La opinión del  hotel  innovador  es que, un  sistema  tan taylorista y centralizado, es más limitado en un entorno tan  competitivo  como  el  de  hoy,  y  en  el  que  la diferenciación  puede  serlo  todo.  Se  presenta  por  lo tanto, como una estrategia muy acertada, la innovación; siendo  ésta  la  forma  más  efectiva  de  encontrar  esa diferenciación  que,  esperamos,  sea  reconocida  por nuestros  clientes.  Sin  embargo,  no  limitaremos  la innovación  a  los  planteamientos  conocidos  y compartidos por  la mayoría. Nuestra  innovación busca la utopía, porque es misión de todas las personas de una organización  y  competencia  de  todos  los  trabajadores de un hotel, motivo por el cual se coloca a las personas (trabajadores y clientes) en el centro de la estrategia. Y este  planteamiento  es  todo  lo  contrario  al  modelo taylorista que exponemos.

El  problema  de  una  organización  como  AC  hoteles  y otras  muchas,  e  incluso  una  gran  mayoría  de  nuestros hoteles  independientes,  es,  que  no  aprovecha  la potencia  de  sus  trabajadores:  su  conocimiento  y  sus actitudes. Este sistema no saca lo mejor del  trabajador, y, al contrario, limita su aprendizaje, su desarrollo y su talento.  El  sistema  burocrático  mecánico  contempla  al trabajador de servicio como "causa perdida", ya que no está en la visión generalizada de nuestros empresarios ni directivos,  reconocer,  que  el  conocimiento  de  las personas  más  operativas  también  importa,  porque  son ellos  quienes  están  en  "la  batalla"  de  las  operaciones, interactuando con el cliente día a día. Su información y su  hacer,  son  dos  de  las  claves  para  mejorar  las

 

9

operaciones  y  buscar  más  valor  que  ofrecer  a  los clientes.

Pero,  nuestras  compañías  hoteleras,  no  tienen  tanta  fe en sus trabajadores como en sus sistemas. Y esto limita el  conocimiento  global  de  toda  la  organización.  Sus estándares  operativos  son  rígidos.  Están  sometidos dentro  de  una  burocracia  coactiva;  no  permite  que,  el empleado  de  servicios,  si  está  capacitado,  pueda "desafiar"  los procesos de trabajo existentes, con el fin de mejorarlos. Los procesos de trababajo, sin embargo, bien pudieran  ser más  flexibles,  buscando ofrecer más valor  a  los  clientes  a  través  de  las  operaciones.  Si  el trabajo diario puede ser la primera fuente de aprendizaje de un empleado  ­siempre que  se  conceda más  libertad trabajando­, ocurre lo contrario en el sistema de gestión habitual  hotelero;  los  trabajadores,  como  mucho,  se acostumbran a ejecutar las tareas mecánicas y rutinarias de  sus  manuales,  y  no  se  les  exige  aplicar  más inteligencia  trabajando,  esto  es,  retar  los  procesos  de trabajo  para  mejorarlos.  En  el  caso  de  AC  Hoteles, como  el  de  muchas  otras  organizaciones  hoteleras  en nuestro  país,  el  sistema  de  reglas  y  normas  es  lo  que más  importa.  Por  eso,  las  personas  son  más prescindibles,  porque  ahí  estará  el  sistema  para asegurarse  el  funcionamiento  a  pesar  de  ellas.  Escribe Charles Handy sobre este tipo de organizaciones, y dice que  "la  mayoría  de  estas  empresas  que  se  rigen  con arreglo  a  una  tabla  de  horarios,  es  decir,  aquellas compañías  que  elaboran  un  meticuloso  y  ordenado conjunto  de  reglas  y  disposiciones,  procedimientos  y sistemas,  y  luego  tratan  de  asegurarse  que  todo  el mundo se adhiera a ellos, producen que los empleados queden limitados dentro del sistema y el buen trabajo es el  que  pasa  desapercibido".  En  estas  organizaciones hoteleras basta con no cometer errores. Si los problemas en servicio suceden, a pesar del manual, se pensará que es  debido  a  que  los  empleados  no  están  ejecutando correctamente los procesos de trabajo. Pero en realidad, y  como  ya  dijo  el  gran  pensador  de  la  calidad  Joseph Juran: "son los trabajadores quienes están limitados por

el sistema y el sistema pertenece a la dirección".

Otro problema es que si el mismo sistema no facilita la confianza, o la limita, la misma información se gestiona con  superficialidad.  Como  en  cualquier  interacción humana,  la  confianza  es  recíproca  y  aunque  no  esté exenta  de  riesgo  e  incertidumbre,  ganará  más  quien apueste  por  ella.  Si  los  de  arriba  desconfían  de  los  de abajo,  ocurrirá  también  que  los  de  abajo  desconfiarán de los de arriba. Puede suceder que la información que se  maneja  sea  similar  a  la  de  cualquier  relación  de desconfianza,  allí  donde  las  interacciones  entre  las personas  implicadas  son  banales  y  muy  superficiales; los  problemas,  las  oportunidades,  el  feedback,  el análisis,  los  diagnósticos...todo  asunto  de  negocio pierde  una  buena oportunidad  de  mejorarse,  porque  la naturaleza  de  la  comunicación  es  deficiente  por  el mismo  sistema  en  sí.  Una  mejor  solución  de  los problemas  y  una  reflexión  más  profunda  sobre  las incertidumbres de  cualquier  empresa,  requiere  justo de lo  contrario:  sinceridad,  confianza y  transparencia;  tres ingredientes  posibles  si  se  elimina  el  miedo  en  la gestión, sustituyéndose por el liderazgo adecuado.

La  burocracia  flexible  e  innovadora:  el  modelo  de gestión de Toyota 

No obstante  la burocracia, puede  ser una buena  forma de  organizarse  internamente  si  se  sitúa  a  las  personas por encima del sistema. El modelo de gestión en Toyota puede ser un buen ejemplo de ello. Toyota se encuentra entre  una  organización  burocrática  mecánica,  como  la descrita en nuestro caso y su opuesto; una organización radicalmente  descentralizada,  más  orgánica  y  federal, con  disposición  a  que  sus  equipos  demuestren  una capacidad  máxima  de  autogestión,  sin  manuales  de procedimientos excesivamente estandarizados, como es el  caso  en  Whole  Foods  ­expuesto  en  otro  artículo­. Toyota, pues, se encuentra en el camino intermedio. Es una burocracia  facilitadora o como Addler  la describe: el "taylorismo democrático". En Toyota el trabajador es el recurso más valioso, y no es sólo un par de manos en una  línea de montaje  (o servicio) que recibe órdenes y se  limita a hacer un trabajo rutinario; muy al contrario, es un analista capaz de resolver problemas.

Los  procesos  en  Toyota  están  estandarizados,  pero  el estándar  es  flexible.  La  mejor  propuesta  de  trabajo  es "congelada"  y  se  comparte,  y  se  espera  que  los

 

10

procesos de trabajo sean constantemente mejorados por el personal más operativo.

La  innovación  empieza  a  ser  más  efectiva  cuando  se espera  que  todas  las  personas  sean  capaces  de incorporarla  al  proceso  de  trabajo.  Toyota  empieza innovando desde un máximo conocimiento de la  tarea. Los  procesos  de  trabajo  no  están  tallados  en  piedra. Toda idea que sea nueva y que suponga una reducción de costes o una mayor satisfacción para los clientes, es estudiada  por  todos  y,  si  fuera  viable,  implantada  con rapidez como mejor práctica. La mejor práctica significa una  mejora  del  proceso  que  parte  desde  abajo  y  que después  de  ser  analizada  individualmente,  es  debatida en  grupo  (y  con  la  dirección).  Posteriormente  es implantada  con  mucha  rapidez.  Es  un  nuevo  estándar del anterior.

Esta  es  la  diferencia  con  muchas  de  las  cadenas hoteleras nacionales, donde el estándar es más rígido e inamovible.

Un hotel innovador espera romper con los principios de Taylor. Comprende  que  la  base de  la mejora  continua es  la  estandarización,  pero  siempre  que  ésta  no  sea rígida. Y espera que cualquier  trabajador  sea capaz de analizar  la  tarea  junto  con  su  jefe  y  los  ejecutivos.  El liderazgo  adecuado  se  preocupará  de  seleccionar  a  las personas  adecuadas,  mantenerlas  y  generar  más aprendizaje  a  través  de  ellas.  Las  propuestas  de innovación  surgen  porque  el  entorno  es  de  mayor conocimiento, creatividad y confianza.

Téngase claro, como Drucker dijo, "que  la  innovación puede ser definida como la tarea de dotar a los recursos humanos y materiales de una nueva y mayor capacidad de producir riqueza. La innovación no es un invento. Se trata  de  un  término  de  la  economía  más  que  de  la tecnología. Las  innovaciones que no con  tecnológicas, como  las  innovaciones  sociales o económicas,  son por lo  menos  tan  importantes  como  esta  forma  de

innovación primera". Las cadenas hoteleras y los hoteles independientes que limitan  el  conocimiento  y  que  confían  más  en  sus sistemas que en las personas, se convierten en esclavos de  sus  ratios  financieros.  Su  modelo  burocrático empieza  a  perder  efectividad  a  medida  que  la competencia  aumenta  y  ofrecen  un  valor  similar.  Han centrado  su  misión  en  el  producto  y  su  gestión  es mecánica y  taylorista.  Pero  cuando  el  entorno  cambia, volviéndose más complejo y competitivo, estos hoteles no  pueden  ofrecer  más  valor  a  sus  clientes,  incluso  a pesar de ser una marca reconocida. Su sistema ya no es la  solución  como  antes,  y  sus  empleados  no  pueden seguir mudos. Esto es un problema que es nuevo para ellos,  porque  en  este  cambio  el  cliente  ha  tomado  la palabra.  También  el  empleado.  La  Web  interactiva,  la Web  2.0,  la  nueva  internet  social  y  lo  que  venga después… limitará a los hoteles que no puedan generar una mejor comunicación con el cliente. Y comunicarse, o  intentar  transmitir  nuestras  mejores  cualidades  como empresa  no  es  misión  del  departamento  de comunicación o relaciones públicas en exclusiva, como lo  era  antes.  En  cualquier  caso  pudiera  ser complementario. Así que, aquellos que no puedan ceder la voz a sus empleados y, así, aprovecharse mejor de su conocimiento,  como  de  su  buen  hacer,  serán  menos competitivos mañana. En el presente, la red es más clara e incluso hasta "cruel", pero también nos posibilita una nueva forma de comunicarnos: más directa, más sincera y más natural; en dos palabras: más auténtica. Si usted ha  creído  en  sus  empleados  y  ellos  le  han correspondido,  ahora  podrá  demostrárselo  mejor  a  sus clientes.

Nuestros  hoteles  mecánicos  presumen  de  disciplina  y control.  Lo  que  no  saben,  es  que  su  modelo organizativo  frena  la  innovación.  Por  el  contrario,  un modelo  menos  taylorista,  puede  conseguir  mejores resultados de valor, y por tanto, también económicos.

Se cumple la profecía. Como señala Carlos Castilla del Pino, es el destino del suspicaz. Y la gestión mecánica que  se  impone  en  muchas  de  nuestras  organizaciones hoteleras  u  hoteles  independientes,  es  una  gestión  que suele  desconfiar  de  las  personas.  En general  se  piensa que  no  se  puede  confiar  en  los  empleados  y  se  crean estrictos  sistemas  de  control.  Se  confía  más  en  los sistemas que en los trabajadores. Las personas muestran

 

11

menos compromiso porque el mismo sistema les acaba por  limitar y desmotivar. Desconfían a  la vez de quien no  confía  en  ellas.  Los  empleados  se  acostumbran  a trabajar  en  la  máquina  burocrática  y  su  aprendizaje trabajando se limita, ya que una vez que han dominado la tarea impuesta, no pueden hacer mucho por mejorarla o  cambiarla.  La  gestión  hotelera  mecánica  que conocemos,  no  permite  de  sus  trabajadores  operativos desarrollar  más  responsabilidad  por  objetivos  más ambiciosos porque el  sistema simplemente no  les deja. Las  personas  con  talento,  algunas,  no  permanecen porque su motivación se agota, o peor, permanecen y se apagan.  Vuelta  a  empezar.  Se  contratan  a  nuevas personas que tienen que cubrir  los puestos vacantes de las  personas  que  se  marcharon,  aprenden  los  sistemas, los ejecutan, cumplen con ellos y el sistema también les limita como a sus antecesores, y se vuelven a marchar. ¡Tic,  tac!  ¡Tic,  tac! La máquina burocrática  cambia de piezas  (personas)  y  sigue  funcionando. Las piezas  son de  "quita  y  pon",  pero  cada  vez  son  menos  fiables porque  las  personas  más  adecuadas  se  están  yendo  a otro lugar.

 

12

 

LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIOPrimera Razón de la

Comoditización de nuestros hoteles

Economistas  como Milton Friedman defensor del  libre mercado y de  la escuela de Chicago, premio Nóbel de economía  en  1976,  fundamentaron  en  su  tesis  que  el objetivo de toda empresa debía ser económico. Esto es, para  y  por  los  accionistas  en  primer  orden.  Las empresas se encargan de la economía, mientras que los gobiernos  se  encargan  de  la  sociedad.  El  resto  de grupos  de  interés,  especialmente  el  de  los  empleados, pasa a un objetivo secundario.

¿Qué ha significado esto en nuestro sector hotelero?

La  defensa  del  beneficio  como  prioridad  máxima  del negocio  y  gestionar  en  el  corto  plazo  ha  supuesto muchas cosas, pero sobre todo, ha producido un hecho casi  común  en  todos:  la  falta  de  diferenciación  o  la comoditización  de  nuestros  hoteles.  Una  poderosa razón,  entre  otras  cosas,  que  ha  contribuído  a  que  la mayoría  de  los  hoteles  dependan  tanto  de  los  distintos canales de distribución.

Perseguir  el  beneficio  en  primer  orden  también  tiene que  ver  con  crecer,  tal  vez,  demasiado  deprisa.  La fiebre por expandirse tan aceleradamente ha tenido que ver  con  aumentar  los  ingresos  y  ganar  en reconocimiento de marca. Se ha perseguido ocupar un espacio  en  la  mente  del  consumidor  a  través  del crecimiento, pero el posicionamiento más ventajoso no consiste  sólo  en  crecer  para  ser  reconocidos.  Un posicionamiento  eficaz  tiene que ver más  con que nos asocien  como  una  marca  de  mayor  valor.  Crecer  es bueno,  incluso  necesario,  pero  hay  que  hacerlo asentando  una  base  cultural  más  competitiva  y promoviendo mejores comportamientos en el trabajo. A saber:  liderando de  la  forma adecuada y contando con personas que puedan marcar la diferencia. Ahora vemos también que crecer en base al apalanamiento financiero (deuda) no era lo mejor, como se hacía ver en aquellos tiempos tan cercanos de "Flower Power económico".

La  maximización  del  beneficio  ha  supuesto  alabar una forma de gestión en base a los números en vez del  liderazgo. Los números o  la gestión exclusiva a través  de  las  cifras,  han  postergado  al  cliente  y empleado.

 Los  números  trajeron  el  miedo  y  el  liderazgo equivocado. Edward Deming, ya hace más de 30 años escribía sus catorce puntos de gestión con la  intención de hacer de las empresas occidentales tan competitivas como  las  japonesas;  entre  sus  propuestas,  retaba  a eliminar  los  estándares  de  trabajo  que  basaban  sobre cupos  (indicadores  y  ratios).  "!Eliminar  la  gestión  por los  números!",  decía.  "Eliminar  las  barreras  que privaban  al  trabajador  de  su  derecho  a  sentirse orgulloso  de  su  trabajo".  Y proponía  sustituirlo  por  el liderazgo  adecuado.  Queria  decir,  que  si  los  números son  tan  importantes no  lo es menos  liderar; hecho que se  olvida.  Porque  la  gestión  por  indicadores  y  ratios porsterga  a  las  personas,  quienes  pasan  a  ser  recursos prescindibles  e  intercambiables.  Generalmente  los trabajadores  son  un  simple  ratio  en  la  cuenta  de explotación  en  lugar  de  personas  con  un  nombre  y apellido, inquietudes profesionales y sentimientos.

¿Qué se ha hecho entonces?

 

13

Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha sido  concentrarse  en  el  producto:  el  hotel.  Y  se  ha perdido  la  esencia  de  su  origen:  el  servicio.  Aquellos orígenes  bien  pudieran  ser  cuando  el  hotelero  de Lucerna,  Cesar  Ritz,  empezaba  a  concebir  el  hotel  de lujo. El  lujo,  evidentemente  es  una  forma diferenciada de  servicio  que  lo  lleva  a  su  extremo,  pero  no  lo  es todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es posible hacerlo sin  las personas adecuadas. Así que,  la práctica  común  de  construir  hoteles  más  grandes,  más rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir la  marca  a  toda  costa,  en  muchos  casos,  ha  supuesto perder la esencia de la que hablamos: las personas y el servicio.  Sin  embargo,  todo  ha  sido  un  enfoque  de producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de comercialización para  atraer  clientes. No  era  así  antes. Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era más  limitada,  la  comercialización  era  más  dócil.  De igual modo, el precio se podía mantener alto porque el cliente  lo pagaba. Y  todos éramos felices presumiendo de  nuestras  cifras  y  centrando  la  gestión  a  través  de ellas.

Esta  estrategia  de  expansión  sin  visión  compartida,  ni apuesta  real  por  el  servicio  ni  las  personas,  fue  la práctica  común;  ha  constituido  la  sabiduria  colectiva y popular de nuestro sector hotelero. Todos perseguimos la misma estrategia: la gestión en base al producto y las cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente cambiaba  y  no  así  nosotros.  El  cliente  disponía  de mayor poder de decisión entre un creciente universo de hoteles  y  precios.  Ciertamente,  se  puede  decir  que  el gusto y el diseño para construirlos  fue vanguardista en Europa,  pero  construir  hoteles  estéticamente  bellos  es algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse con  los  servicios de un buen  estudio de  arquitectura y diseño  de  interiores.  Ahora  bien,  esta  estrategia  está incompleta.  Muchos  de  los  nuevos  ­y  antigüos­ hoteleros,  pensaron  que,  para  operar,  bastaría  con disponer  de  empleados  con  sus  títulos  de  turismo  y restauración  que  atendieran  a  los  clientes  siguiendo  al

pie  de  la  letra  el  sistema:  su  sistema. El  problema  era, que  el  sistema  de  gestión  que  se  imponía  y  los empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema, no podían marcar una diferencia significativa a ojos del cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que percibiera  el  cliente.  Se  hablaba  entonces,  de  la necesidad  de  generar  más  talento  y  de  apostar  por  los empleados,  de  motivarlos,  de  formarlos...y  se  hablaba de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de nuestros  ejecutivos  porque  si  se  hacían  conducta, supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios. Y,  por  el  contrario,  un  sistema  de  reglas  más  estricto que  mecanizara  las  operaciones  y  que  impusiera  los números  (ratios  finacieros  y  de  gestión)  sobre  las personas,  sería  lo  más  conveniente.  Lo  que  no  sabían nuestros  hoteleros,  era,  que  cualquier  nuevo  actor (constructores,  promotores...)  que  se  apuntara  al  carro del  negocio  hotelero  ­muchos  especuladores­,  podría entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse en  hotelero  no  era  un  oficio  muy  "artesano";  las propuestas  de  management  que  ofrecían  todos,  no contenían dificultad para replicarse. 

La  forma  de  organizarse  interna,  más  conveniente para  maximizar  el  beneficio,  supuso  una  barrera para innovar. Porque  según  nos  organicemos  internamente  todo cambiará:  el  estilo  de  gestión,  el  estilo  de  liderazgo, nuestras prioridades, las personas, la forma de entender la  estrategia  y  nuestra  misión.  La  misión  define  la estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente: expandirse  y  maximizar  el  beneficio;  lo  obvio  de  la estrategia  por  hacer  lo  mismo  que  han  hecho  todos  y configurarse  en  torno  a  la  burocracia  mecánica. Nuestros  hoteleros  pensaron  que  la  mejor  forma  para organizar  el  trabajo  era  un  sistema de normas y  reglas que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas. Sólo  así  se podría  ser más  eficiente  con el objetivo de maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el control.

Está bien que haya un sistema que imponga un orden y que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese sistema  se  impone  como  un  absoluto,  y  olvida  que debería  estar  también  al  servicio  de  las  personas (clientes y empleados). 

 

14

La  prioridad  de  muchos  hoteleros  y  directivos  por  el corto plazo, supuso una gestión por los beneficios y en base  a  ratios  financieros.  Esto  es  lo  que  siempre  ha defendido  la  sabiduría  convencional  hasta  ahora.  No sólo  los  hoteleros,  también  la  prensa,  consultoras  y demás asociaciones. Uno podía leer las noticias de que este hotel u otro tenía ciertos ratios y buenos beneficios, y  llegaba a sorprenderse e  imaginaba lo brillante de su estrategia,  pero  cuando  el  momento  de  opulencia económico  dejó  de  acompañarles  y  las  dificultades sobrevinieron,  se  podía  ver  quién  estaba  haciendo realmente  las  cosas  diferentes;  como  Warren  Buffet solía  decir:  "Cuando  la  marea  se  retira,  sábes  quién nadaba  desnudo".  Y,  sin  embargo,  en  los  foros  de conocimiento se  siguen preguntando del porqué de  los males endémicos del sector; por qué de la dependencia de  las  Centrales  de  Reservas  o  de  la  Tour  Operación; por  qué  los  costes  suben  cada  vez  más  y  los  clientes pagan menos; por qué los precios son incluso inferiores que  en  décadas  pasadas.  En  definitiva,  ¿por  qué  el precio  es  hoy,  uno  de  los  mayores  inductores  de  la decisión  de  compra  de  los  clientes  y  además  debe reducirse por tener que venderse a través de los canales de distribución?

Ha sido la visión por el corto plazo, la gran causante de que  muchos  de  nuestros  hoteles  en  el  presente  sean menos  competitivos;  nuestros  hoteles  han  caído  en  la trampa de la comoditización. Y esto ha sucedido porque postergaron  otros  objetivos  de  gran  importancia; objetivos  estratégicos  tan  importantes  como  las  cifras, pero que conllevan ser constantes en el tiempo con ellos también.  Sólo  así  se  es  posible  ser  más  competitivo  y ser  capaces  de  ofrecer  más  valor  a  los  clientes  y  de diferenciarse.  "Los beneficios  a  corto plazo no  son un índice de la capacidad. Los beneficios a corto plazo no son un indicador fiable de la actuación de la dirección. Cualquiera  puede  pagar  dividendos  aplazando reformas, reparaciones, nuevos equipos, formación. Los beneficios  sobre  el  papel  no  hacen  pan:  la  mejora  de calidad  y  del  servicio  sí.  Así  que,  las  personas  que

todavía  dependen  del  dividendo  para  vivir  deberían preguntarse no solamente del  tamaño del dividendo de hoy,  sino  también  de  la  cuestión  de  si  dentro  de  tres años,  o  de  cinco,  o  de  diez  habrá  dividendos".  Esta frase  que  escribió  Edward  Deming  es  muy esclarecedora, pues la profecía se sigue cumpliendo.

Viendo  las  cosas  así  es  difícil  imaginar  una organización  hotelera  innovadora.  Una  empresa  tal  en la que se vea la innovación y la importancia del cliente como  una  visión  compartida  entre  ejecutivos  y empleados,  y  responsabilidad  de  ambos.  Un  hotel donde  se  comprenda  la  innovación  como  un  proceso social, y no, como la tecnología del mes o la propuesta del  instituto  tecnológico  al  que  podemos  acudir  todos. Está  bien  que  se  creen  organismos  con  la  misión  de hacer  más  competitivas  nuestras  empresas  turísticas, pero esta contribución a la innovación debiera ser vista como una parte, en lugar de lo único y un todo. Innovar no  es  cosa  exclusiva  de  otros  sectores  y  de  otras personas.  Innovar  puede  ser  una  asunto  propio, compartido  y  privado,  si  se  hace  práctica  y  cultura común. El problema es que nunca se concibió que  los empleados pudieran  también participar en la estrategia, o  de  los  procesos  operativos.  Nunca  se  imaginó  que pudieran  tener  una  mayor  responsabilidad  y compromiso por un objetivo tan ambicioso, como lo es la  innovación.  Pero  el  hecho  de  que  la  mayoría  no  lo viera así no significó que no pudiera hacerse real.

También  es  importante  el  corto  plazo  y  los beneficios.  Pero  hay  que  verlo  como  un  sutil equilibrio con el resto de objetivos. 

Sí,  es  necesario  perseguir  el  beneficio  porque  de  otro modo  seríamos  irresponsables.  Ya  nos  lo  recordaba  el padre  de  la  economía  liberal,  Adam  Smith,  en  su «investigación  sobre  la  naturaleza de  las  causas  de  las riquezas  de  las  naciones»:  "No  es  la  benevolencia  del cervecero, carnicero o el panadero,  lo que nos procura nuestra  cena  sino  el  cuidado  que  ponen  ellos  en  su propio beneficio". La diferencia estriba en cómo llegar a  éste  de  la  mejor  forma.  La  rentabilidad  de  toda inversión,  por  supuesto  que  es  un  objetivo  importante pero  es  irresponsable  si  se  convierte  en  el  único objetivo.  También  es  un  objetivo  de  primer  orden mantener  la  competitividad  en  el  largo  plazo  y  buscar ofrecer más valor al cliente para mantener  el beneficio sostenible.  Como  Drucker  dijo:  "los  planes  a  largo

 

15

Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha sido  concentrarse  en  el  producto:  el  hotel.  Y  se  ha perdido  la  esencia  de  su  origen:  el  servicio.  Aquellos orígenes  bien  pudieran  ser  cuando  el  hotelero  de Lucerna,  Cesar  Ritz,  empezaba  a  concebir  el  hotel  de lujo. El  lujo,  evidentemente  es  una  forma diferenciada de  servicio  que  lo  lleva  a  su  extremo,  pero  no  lo  es todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es posible hacerlo sin  las personas adecuadas. Así que,  la práctica  común  de  construir  hoteles  más  grandes,  más rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir la  marca  a  toda  costa,  en  muchos  casos,  ha  supuesto perder la esencia de la que hablamos: las personas y el servicio.  Sin  embargo,  todo  ha  sido  un  enfoque  de producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de comercialización para  atraer  clientes. No  era  así  antes. Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era más  limitada,  la  comercialización  era  más  dócil.  De igual modo, el precio se podía mantener alto porque el cliente  lo pagaba. Y  todos éramos felices presumiendo de  nuestras  cifras  y  centrando  la  gestión  a  través  de ellas.

Esta  estrategia  de  expansión  sin  visión  compartida,  ni apuesta  real  por  el  servicio  ni  las  personas,  fue  la práctica  común;  ha  constituido  la  sabiduria  colectiva y popular de nuestro sector hotelero. Todos perseguimos la misma estrategia: la gestión en base al producto y las cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente cambiaba  y  no  así  nosotros.  El  cliente  disponía  de mayor poder de decisión entre un creciente universo de hoteles  y  precios.  Ciertamente,  se  puede  decir  que  el gusto y el diseño para construirlos  fue vanguardista en Europa,  pero  construir  hoteles  estéticamente  bellos  es algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse con  los  servicios de un buen  estudio de  arquitectura y diseño  de  interiores.  Ahora  bien,  esta  estrategia  está incompleta.  Muchos  de  los  nuevos  ­y  antigüos­ hoteleros,  pensaron  que,  para  operar,  bastaría  con disponer  de  empleados  con  sus  títulos  de  turismo  y restauración  que  atendieran  a  los  clientes  siguiendo  al

pie  de  la  letra  el  sistema:  su  sistema. El  problema  era, que  el  sistema  de  gestión  que  se  imponía  y  los empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema, no podían marcar una diferencia significativa a ojos del cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que percibiera  el  cliente.  Se  hablaba  entonces,  de  la necesidad  de  generar  más  talento  y  de  apostar  por  los empleados,  de  motivarlos,  de  formarlos...y  se  hablaba de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de nuestros  ejecutivos  porque  si  se  hacían  conducta, supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios. Y,  por  el  contrario,  un  sistema  de  reglas  más  estricto que  mecanizara  las  operaciones  y  que  impusiera  los números  (ratios  finacieros  y  de  gestión)  sobre  las personas,  sería  lo  más  conveniente.  Lo  que  no  sabían nuestros  hoteleros,  era,  que  cualquier  nuevo  actor (constructores,  promotores...)  que  se  apuntara  al  carro del  negocio  hotelero  ­muchos  especuladores­,  podría entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse en  hotelero  no  era  un  oficio  muy  "artesano";  las propuestas  de  management  que  ofrecían  todos,  no contenían dificultad para replicarse. 

La  forma  de  organizarse  interna,  más  conveniente para  maximizar  el  beneficio,  supuso  una  barrera para innovar. Porque  según  nos  organicemos  internamente  todo cambiará:  el  estilo  de  gestión,  el  estilo  de  liderazgo, nuestras prioridades, las personas, la forma de entender la  estrategia  y  nuestra  misión.  La  misión  define  la estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente: expandirse  y  maximizar  el  beneficio;  lo  obvio  de  la estrategia  por  hacer  lo  mismo  que  han  hecho  todos  y configurarse  en  torno  a  la  burocracia  mecánica. Nuestros  hoteleros  pensaron  que  la  mejor  forma  para organizar  el  trabajo  era  un  sistema de normas y  reglas que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas. Sólo  así  se podría  ser más  eficiente  con el objetivo de maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el control.

Está bien que haya un sistema que imponga un orden y que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese sistema  se  impone  como  un  absoluto,  y  olvida  que debería  estar  también  al  servicio  de  las  personas (clientes y empleados). 

 

16

La  prioridad  de  muchos  hoteleros  y  directivos  por  el corto plazo, supuso una gestión por los beneficios y en base  a  ratios  financieros.  Esto  es  lo  que  siempre  ha defendido  la  sabiduría  convencional  hasta  ahora.  No sólo  los  hoteleros,  también  la  prensa,  consultoras  y demás asociaciones. Uno podía leer las noticias de que este hotel u otro tenía ciertos ratios y buenos beneficios, y  llegaba a sorprenderse e  imaginaba lo brillante de su estrategia,  pero  cuando  el  momento  de  opulencia económico  dejó  de  acompañarles  y  las  dificultades sobrevinieron,  se  podía  ver  quién  estaba  haciendo realmente  las  cosas  diferentes;  como  Warren  Buffet solía  decir:  "Cuando  la  marea  se  retira,  sábes  quién nadaba  desnudo".  Y,  sin  embargo,  en  los  foros  de conocimiento se  siguen preguntando del porqué de  los males endémicos del sector; por qué de la dependencia de  las  Centrales  de  Reservas  o  de  la  Tour  Operación; por  qué  los  costes  suben  cada  vez  más  y  los  clientes pagan menos; por qué los precios son incluso inferiores que  en  décadas  pasadas.  En  definitiva,  ¿por  qué  el precio  es  hoy,  uno  de  los  mayores  inductores  de  la decisión  de  compra  de  los  clientes  y  además  debe reducirse por tener que venderse a través de los canales de distribución?

Ha sido la visión por el corto plazo, la gran causante de que  muchos  de  nuestros  hoteles  en  el  presente  sean menos  competitivos;  nuestros  hoteles  han  caído  en  la trampa de la comoditización. Y esto ha sucedido porque postergaron  otros  objetivos  de  gran  importancia; objetivos  estratégicos  tan  importantes  como  las  cifras, pero que conllevan ser constantes en el tiempo con ellos también.  Sólo  así  se  es  posible  ser  más  competitivo  y ser  capaces  de  ofrecer  más  valor  a  los  clientes  y  de diferenciarse.  "Los beneficios  a  corto plazo no  son un índice de la capacidad. Los beneficios a corto plazo no son un indicador fiable de la actuación de la dirección. Cualquiera  puede  pagar  dividendos  aplazando reformas, reparaciones, nuevos equipos, formación. Los beneficios  sobre  el  papel  no  hacen  pan:  la  mejora  de calidad  y  del  servicio  sí.  Así  que,  las  personas  que

todavía  dependen  del  dividendo  para  vivir  deberían preguntarse no solamente del  tamaño del dividendo de hoy,  sino  también  de  la  cuestión  de  si  dentro  de  tres años,  o  de  cinco,  o  de  diez  habrá  dividendos".  Esta frase  que  escribió  Edward  Deming  es  muy esclarecedora, pues la profecía se sigue cumpliendo.

Viendo  las  cosas  así  es  difícil  imaginar  una organización  hotelera  innovadora.  Una  empresa  tal  en la que se vea la innovación y la importancia del cliente como  una  visión  compartida  entre  ejecutivos  y empleados,  y  responsabilidad  de  ambos.  Un  hotel donde  se  comprenda  la  innovación  como  un  proceso social, y no, como la tecnología del mes o la propuesta del  instituto  tecnológico  al  que  podemos  acudir  todos. Está  bien  que  se  creen  organismos  con  la  misión  de hacer  más  competitivas  nuestras  empresas  turísticas, pero esta contribución a la innovación debiera ser vista como una parte, en lugar de lo único y un todo. Innovar no  es  cosa  exclusiva  de  otros  sectores  y  de  otras personas.  Innovar  puede  ser  una  asunto  propio, compartido  y  privado,  si  se  hace  práctica  y  cultura común. El problema es que nunca se concibió que  los empleados pudieran  también participar en la estrategia, o  de  los  procesos  operativos.  Nunca  se  imaginó  que pudieran  tener  una  mayor  responsabilidad  y compromiso por un objetivo tan ambicioso, como lo es la  innovación.  Pero  el  hecho  de  que  la  mayoría  no  lo viera así no significó que no pudiera hacerse real.

También  es  importante  el  corto  plazo  y  los beneficios.  Pero  hay  que  verlo  como  un  sutil equilibrio con el resto de objetivos. 

Sí,  es  necesario  perseguir  el  beneficio  porque  de  otro modo  seríamos  irresponsables.  Ya  nos  lo  recordaba  el padre  de  la  economía  liberal,  Adam  Smith,  en  su «investigación  sobre  la  naturaleza de  las  causas  de  las riquezas  de  las  naciones»:  "No  es  la  benevolencia  del cervecero, carnicero o el panadero,  lo que nos procura nuestra  cena  sino  el  cuidado  que  ponen  ellos  en  su propio beneficio". La diferencia estriba en cómo llegar a  éste  de  la  mejor  forma.  La  rentabilidad  de  toda inversión,  por  supuesto  que  es  un  objetivo  importante pero  es  irresponsable  si  se  convierte  en  el  único objetivo.  También  es  un  objetivo  de  primer  orden mantener  la  competitividad  en  el  largo  plazo  y  buscar ofrecer más valor al cliente para mantener  el beneficio sostenible.  Como  Drucker  dijo:  "los  planes  a  largo

 

17

plazo  no  pueden  estar  destinados  a  eliminar  riesgos  e incertidumbres. El trabajo de construir un futuro no está en lo que se debe hacer mañana, sino en decidir lo que se tiene que hacer hoy para tener un mañana".

Es  interesante  acercar  la  visión  más  acertada  que algunas  empresas  tienen  para  construir  su  futuro; compañías  que  tratan  los  objetivos  financieros  como una  constancia  de  propósito.  Para  ellos  es  más importante  dar  menos  beneficios  hoy  ­pero  dar beneficios­ manteniéndolos en el tiempo, y cumplir con otros  objetivos  de  importancia  que  hagan  de  la compañía  más  competitiva  que  el  resto  también mañana.  Para  estas  empresas  es  igual  de  importante cumplir  con  los  fines,  fomentar  y  defender  valores internos;  es  importante  creer  en  las  personas  y  crecer junto a  ellas;  es  importante  ser  consecuentes  con estos objetivos  y  no  contradecirlos  manteniendo  la credibilidad  de  sus  líderes.  Y  esto  no  es  un  asunto  de técnicas, ni métodos de management, ni de instrumentos tecnológicos.

La  propuesta  que  pretende  acercar  el  hotel  innovador, consiste en hacer que, toda una organización­ no uno o dos  individuos­,  esté  enfocada  al  cliente  y  a  la innovación. ¿Es una utopía? Bueno, en cualquier caso no  se  podrá  negar  del  esfuerzo  por  desarrollarlo  (La Gestión Compartida). Esta es nuestra visión compartida que  parte  de  la  visión  de  Peter  Drucker.  Drucker,  fue uno  de  los  mejores  pensadores  empresariales  del  siglo XX, y tenía la virtud de ver antes que nadie y llegar a la raíz  de  todo.  Escribía:  "una  empresa  sólo  tiene  una definición válida para su propósito: generar un cliente. Y  dado  que  el  propósito  es  generar  un  cliente,  la empresa  de  negocios  tiene  dos  funciones  básicas: marketing  e  innovación".  Siendo  ambos  objetivos  un asunto  de  más  asociados  (trabajadores),  en  lugar  de unos pocos.

Hace  poco,  un  empresario  me  comentaba  sobre  la situación de su negocio. Imagino que este caso ha sido

muy común entre  tantos  empresarios, que han querido meterse en los negocios hoteleros en la pasada década. Ellos  eran  una  pequeña  cadena  hotelera  de  hoteles urbanos  y,  hasta  ahora,  habían  disfrutado  de  amplios beneficios y un buen retorno de sus  inversiones, como la  mayoría.  "Todo  era  más  fácil  entonces",  decía.  El Director  General  que  habían  contratado  pasó  de  de  la gloria al fracaso en poco tiempo. Si su gestión ayer era estrella,  cuando  los  resultados  no  acompañaron  quedó estrellado. Cuando la marea bajó en forma de resultados económicos  malos,  otras  cosas  feas  salieron  a  la  luz. Ellos  experimentaron  la  crisis  con  tres  años  de antelación. De repente se dieron cuenta de que eran una cadena de hoteles más, un producto commodity más. Y buscaban  otro  Director  General  que  les  sacara  del atolladero. Pero recuperar los ingresos de antes no sería tan  fácil,  aún  saliendo  de  la  crisis  y  con  más  actores deseando quitarles su parte del mercado.

Si  el  beneficio  es  un  objetivo  de primer  orden y vital, otros  lo  son  también  en  la  misma  jearquía.  Porque seríamos irresponsables si no nos debiéramos a nuestros empleados y clientes. Jack Welch, ex CEO de General Electric  y  probablemente  uno  de  los  ejecutivos  más nombrados  el  mundo  empresarial,  solía  decir: “cualquiera  puede  gestionar  en  el  corto  plazo,  no  hay más  que  seguir  exprimiendo  el  limón.  Y  cualquiera puede hacerlo en el largo plazo, no hay más que seguir soñando.  ¡Bienvenido  al  club!  Lo  difícil,  pero conveniente,  es  mantener  un  sano  equilibrio:  soñar  y exprimir a la vez”.

El mañana que quiero proponer es la innovación. Un hotel inteligente donde sus personas y su capacidad para  crear  valor  sean  su  identidad  de  marca.  Pero  mi propuesta  no  espera  quedarse  en  el  concepto  o  en  la superficie,  y  se  desarrollará  a  través  de  todos  los ensayos  que  se  exponen  ­especialmenente  la  Gestión Compartida­.  Aún  así,  es  un  asunto  de  práctica;  no exento  de  incertidumbres,  dudas,  errores  y  fracasos, aunque se llegue al éxito. Innovar es la mejor forma de ofrecer más valor a los clientes y, para hacerlo, se tiene que  tener  toda  una  organización  persiguiendo  este objetivo.  Los  foros  habituales  de  opinión  en  el  sector hotelero,  parece,  que  sólo  tratan  una  única  forma  de innovación:  en  tecnología  y  producto.  Sin  embargo, esta  forma  de  innovar  es  sólo  una  parte  e  incluso  es menos  eficaz,  porque  las  propuestas  que  vemos  son

 

18

limitadas y  basan  sobre  modificaciones  en  el  producto que  lo  mejoran  incrementalmente,  siendo  fácil  de copiar; y cuando se ha copiado, pierde rápidamente su valor  o  ventaja  inicial.  El  camino  desconocido,  hasta hoy  una  utopía  para  la  mayoría  es:  centrarse  en  las personas buscando su inteligencia, y no sólo sus buenas formas hacia el cliente. Innovar es un asunto de todos, dicen  en  Google.  También  lo  quiero  suscribir  yo. Innovar, no es sólo tecnología, primero está el hombre. En esta nueva época de  la nueva  Internet,  supone una nueva forma de comunicarse con el cliente a  través de nuestros  empleados.  Es  posible  que  para  algunos  la gestión de conocimiento haya entrado en el cajón de las modas  pasajeras  de  las  propuestas  de  management.  Y con  razón; porque es un asunto que  trasciende más de lo  que  cualquiera  pueda  escribir  y  teorizar.  Es  un objetivo  que  implica  mucho  liderazgo,  tiempo, constancia  y  visión.  Así  que,  si  las  presiones  por maximizar  los  beneficios  están  ahí,  el  objetivo  con respecto a la innovación se quedará en el Power Point.

"Exprimir  el  limón"  ha  sido  la  estrategia  de  muchos hoteles, y ha supuesto una de las máximas barreras para innovar. Todo empieza porque la comprensión sobre la innovación, lo que la mayoría entiende por innovación, es confuso. Innovar también significa hacer las cosas de otra  manera;  no  se  limita  a  la  moda  de  aplicar  el software  CRM  del  mes  o  apuntarse  a  la  domotica  u otras  formas  de  tecnología  de  turno.  No  me malinterpreten,  estas  cosas  pueden  ser  buenas  y ventajosas  pero  el  problema  siempre  es  el  mismo:  se desvían  recursos  en  tecnología  antes  que  destinarlos  a las personas. Cualquiera pensará que la tecnología será ventajosa para las personas (clientes y empleados), pero suele obviar que, para que esto suceda, antes, ha tenido que  dedicarse  con  constancia  de  propósito  a  ellas.  La tecnología  en  servicio  sin  las  personas  apropiadas detrás,  pierde  su  eficacia.  Innovar  no  es  sólo  diseñar productos  mejores,  también  supone  cambiar  los procesos  de  negocio.  Hoy,  además,  consiste  en aprovechar los cambios sociales y la capacidad creativa

de  las  personas  en  un  nuevo  mundo  de  red  social  y creación compartida. Supone ser más abiertos, flexibles y  más  planos,  como  la  misma  Internet.  Tener trabajadores  que  puedan  pensar  más  trabajando  y  que dispongan  de  más  libertad  para  interpretar  sus  tareas; cómo  pueden  contribuir  a  mejorar  los  beneficios  o cómo pueden participar en  la  innovación mejorando el trabajo  ­si esto  reduce  los costes y aumenta el valor al cliente­.

No  lo  dude,  sus  trabajadores  pueden  llegar  a  ser  su mejor  forma  de  comunicarse  con  el  cliente.  En  ellos debiera  centrar  sus  esfuerzos  y  aumentar  sus capacidades,  para  que,  a  su  vez,  los  clientes  puedan verlo y sentirlo. Las cadenas hoteleras presumen de su imagen  corporativa  e  infraestructura,  ¿pueden  llegar  a presumir por igual de sus trabajadores?

Cuando el beneficio ha significado la única razón de ser del negocio, las personas no han sido importantes, sólo han  sido  peones  que  deben  ser  controlados,  y,  para hacerlo, la estructura burocrática ha sido la mejor forma de  organizarse.  La  burocracia  y  la  gestión  mecánica, impone  a  los  empleados  las  cosas.  Controla  y desaprovecha el conocimiento de los trabajadores. Es la forma  más  efectiva  de  estructura,  cuando  las  personas no  son  las  adecuadas.  Es  posible  que,  esta  manera  de organizarse  y  de  gestionar,  controlando  y  ordenando desde  arriba,  sea  buena  cuando  se  trabaja  con  ciertos equipos menos capaces, o en otras circunstancias menos competitivas y más estables. Pero no es el caso de hoy. Y si  las personas con las que contamos hoy, no tienen más talento, ha sucedido porque objetivo de maximizar el beneficio las ha postergado.

Para  ser  capaz  de  dar  más  valor  al  cliente,  la  meta  es innovar  y  aprender  en  el  camino.  La  meta  también puede ser hacer dinero, pero nunca se presentará como meta primera ­o por lo menos a los empleados­ porque si  no,  el  resultado  de  rentabilidad  y  de  beneficios constante, no llegará más. El dinero puede ser una meta que  de  un  sentido  de  propósito  al  inversor,  pero generalmente  no ocurre  así  con  todas  las  gentes  de  su hotel.  El  orden  de  estas  prioridades  sí  vulnera  el resultado producido. El dinero es una consecuencia de lo  primero.  Cuando  la  mayoría  de  las  decisiones  se centran en hacer más dinero hoy a costa de mañana, no hay mañana. En nuestro sector hotelero para muchos ya no hay mañana, porque trataron el dinero con excesiva

 

19

superficialidad. Todo lo centraron en ganar más dinero en el corto plazo. No se dedicaron con sinceridad a sus clientes ni a sus empleados, o por lo menos sus acciones así lo demostraron. Siguieron el mismo guion, la misma charlatanería  y,  cuando  los  problemas  surgieron, continuaron  con  la  misma  jerga  y  con  las  mismas soluciones. Otra ilusión fue creer que tenían una marca con  lealtad  de  clientes,  sin  embargo,  Internet  y  la transparencia  de  los  mercados,  produjeron  la  ruptura inevitable.  Querían  ganar  dinero  y  lo  ganaron,  pero sacrificando un futuro mejor, o en otros casos perdieron un  valioso  tiempo  para  estar  mejor  en  el  presente.  De repente  se  dieron  cuenta  que  los  clientes  no  eran  tan fieles  y  leales;  sus  hoteles  no  eran  tan  competitivos como creían. Algunos cerraron y desaparecieron. 

Deming  decía  que  la  obsolescencia  no  se  tiene  que planificar:  simplemente  se  instala.  Los  clientes  no  se pierden de un día para otro, es un goteo, poco a poco, y sin avisar.

 

20

La ilusión de tener las cosas bajo control:MÁXIMA DE LA GESTIÓN

Pero, ¿realmente tenemos el control?

Escribía  Tom  Peters  en  su  libro  Liberation Management: “Es una extraordinaria paradoja. Estás sin control cuando tú estás en el control. El ejecutivo que lo sabe  todo,  que  está  rodeado  de  capas  de  staff  e inundado  con  miles  de  páginas  de  análisis  desde  los niveles  inferiores.  Tal  y  como  estaban  aquellos planificadores de centrales en la sala de máquinas de la antigua economía soviética. En realidad, tiene la ilusión del  control…De  hecho,  estás  realmente  en  el  control, cuando  miles  y  miles  de  personas,  que  te  son desconocidas,  están  tomando  decisiones,  yendo  más allá de sus descripciones de trabajo y de las limitaciones de  sus  casilla  en  el  organigrama  organizativo,  para servir mejor al cliente”.

El  control  es  una  ilusión,  pero,  curiosamente,  es  a  lo último  que  renunciarían  nuestras  organizaciones burocráticas  y  nuestros  directivos  tradicionales.  Perder el control es lo que más les puede aterrar. La realidad es que  aquellas  organizaciones  hoteleras  y  hoteles independientes  que  basan  su  forma  de  gestión  en  una obsesión por controlar, precisamente, son las que menos control tienen.Max Weber fue de los primeros en describir la forma de organización y dominio que era la burocracia, siendo el control ­dominio­ sobre las personas su fin. Entonces, a principios  del  S.XX  era  una  manera  de  organizarse moderna y muy efectiva. Henry Mintzberg, profesor de la  McGill  University  en  su  tesis  sobre  la  estructura  de las  organizaciones,  escribió  sobre  la  burocracia mecánica,  y  la  obsesión  de  esta  forma  de  estructura organizativa  por  el  control.  "Las  personas  eran  como piezas de una máquina ­decía­ que tenían que estar muy engrasadas  para  funcionar".  Así  que,  es  mecánico, porque  estas  compañías  diseñan  los  trabajos  muy detalladamente  para  que  se  puedan  ejecutar  como rutinas,  simples y  repetitivas,  sin  tener que aplicar más inteligencia  que  la  necesaria  para  seguir  las instrucciones  desde  sus  corporativos;  o  desde  la propiedad, si el hotel es independiente y familiar. 

El  management  hotelero  tradicional,  se  rige  por  estos parámetros  de  trabajo  ­en  mayor  o  menor  grado­.  El sistema  dicta  las  normas  y  espera  de  un  buen trabajador, alguien que acate dicho sistema y lo ejecute bien.  Pero  en  servicio,  y  sobre  todo  en  hoteles,  las personas son humanas; tanto los trabajadores como los clientes. Así que, dentro de cualquier proceso en el que ambos  interactúen,  surgirán muchas más cosas que no estaban  planificadas.  Es  entonces  cuando  pueden ocurrir muchos problemas  en  servicio. Y  cuando  esos problemas  suceden,  porque  las  normas  y  las instrucciones  no  pueden  prever  por  adelantado  la naturaleza  imprevisible  de  las  personas,  el  manual  no vale; se buscará a la persona de más rango y autoridad para  solucionarlos.  Del  mismo  modo,  estas organizaciones no están diseñadas para atacar mejor los problemas  desde  su  raíz.  Muchas  veces  las  personas que ejecutan los procedimientos que han sido diseñados no  son  el  problema,  y  puede  serlo  el  cliente;  que  no acepta la forma de trabajo que se le ofrece. Otras veces el  problema  son  los  trabajadores,  o  los  jefes;  que  no disponen de la actitud ni de la capacidad adecuada para ofrecer  el  servicio  que  la  empresa  "promete"  a  sus clientes.  Los  directivos  tampoco  logran  crear  un  buen equipo  de  trabajo,  apto  para  los  objetivos  de  servicio que se pretenden alcanzar. Así, pues, la falta de valores apropiados  como  la  libertad  para  interpretar  los trabajados  respetando  cierta  base,  la  sinceridad  y  la

 

21

confianza  en  los  trabajadores,  produce  un arrinconamiento  de  problemas;  un  almacén  de problemas donde reposan y hacen fila, esperando a que sean  resueltos  por  las  personas  de  mayor  autoridad. Como  no  hay  confianza  ni  sinceridad  para  reconocer los  errores,  el  miedo  que  impera  implica  que  no  sea oportuno  descubrir  los  fallos.  Por  lo  tanto,  es  mejor dejar  los  problemas  apartados  o  esconderlos,  que trasmitirlos. ¿Es esto control?

El  clima  que  se  respira  en  algunas  organizaciones  es muy político. El politiqueo encuentra su mejor forma de organización  en  este  tipo  de  burocracia,  donde  la desconfianza  es  el  patrón.  La  máxima  es:  "a  los trabajadores  hay  que  fiscalizarlos  constantemente". Estas cadenas hoteleras y hoteles independientes, que se preocupan mucho por el orden y por el control, por  la supervisión del trabajo y del trabajador, se inclinan más hacia  el  modelo  de  persona  dentro  del  grupo  X  de Mc.Gregor;  esto  es,  las  personas  son  vagas  por naturaleza, limitados en conocimiento, sus actitudes son reacias  y  piensan  que  no  es  conveniente  que  puedan tomar  decisiones.  Si  no  se  les  vigila,  casi  con  certeza que robarán tiempo ­incluso dinero­ a la empresa. Esta forma  de  ver  a  los  trabajadores  y  de  administrarles, implanta controles continuos; dicta que tiene que haber alguien  que  controle,  y  alguien  que  controle  a  quien controla. La paranoia se apodera de la organización. En lugar  de  preocuparse  por  tener  a  las  personas adecuadas,  y  que  sean  guiadas  por  los  valores apropiados,  para  poder  confiar  en  ellas  y  relajar  los controles cediendo poder de decisión a los trabajadores, se  implanta  una  cultura  de  supervisión  y  fiscalización. No importa más fomentar los buenos valores y que todo el mundo se adhiera a ellos, como establecer las normas y  procesos  para  que  se  cumplan  estrictamente.  El resultado de todo esto, es, que las personas que sienten que  desconfían  de  ellas,  con  justicia,  desconfían  a  su vez  de  quien  desconfía;  sus  jefes.  Y  cuando  esto sucede, muchas personas que incluso prometían buenas formas, se acomodan, se desmotivan o se marchan, y se

quedan  las  que  precisamente  había  que  controlar.  A saber:  las  estrellas  se  apagaron  porque  la  mediocridad era  el  manto  de  nubes  que  no  las  dejaba  brillar.  Y..  !Voilá!,  se  ha  cumplido  la  profecía  autocumplidora:  lo que se esperaba que fuera, sucedió, no porque fuera así al principio,  sino porque hemos hecho que así  suceda. Ahora  tenemos  una  organización  que  genera desconfianza  por  doquier,  y  que  impone  más  y  más controles  porque  realmente  no  puede  hacerlo  de  otro modo.

La confianza, estamos de acuerdo, no tiene que ser una especie  de  barra  libre  donde  no  haya  supervisión alguna.  En  su  lugar,  tiene  que  ser  una  confianza inteligente  con  algún  tipo  de  control,  pero  sobre  todo, con más libertad para dejar hacer trabajando. Así, pues, son  los  buenos  valores  realmente  nos  que  dicen:  "por aquí sí, por aquí no". Y esto sí que significa estar en el control.  Porque,  aunque  pongamos  más  controles  y supervisemos  más,  no  conseguiremos  controlar  mejor. Nuestros  hoteleros  y  ejecutivos  creen,  que  la supervisión  y  el  control  son  dos  de  los  requisitos  más importantes  de  las  funciones  de  un  directivo. Ciertamente,  si  el  objetivo del  hotel  es  exclusivamente en base a las cifras no importando las personas, el estilo de  liderazgo  transaccional  o  autoritario  de  “ordeno  y mando”  es  el  apropiado.  Bien,  es  un  fin  empresarial legítimo. Pero no nos engañemos, porque esta forma de gestión  suele  ser  la  causante  de que no  tengamos más talento  ­base­  en  nuestro  sector  turístico;  razón  que contribuye a que muchas de nuestras empresas hoteleras se encuentren en la trampa del conocimiento obsoleto y sus  hoteles  se  hayan  comoditizado.  Cuando  se  trabaja así,  realmente no se está  liderando, en su  lugar  se está administrando  a  personas  como  recursos  prescindibles que  se  fiscalizará.  Parece  que,  además,  esta  forma  de ver  las  cosas  está  muy  incrustada  en  la  mente  de nuestros  ejecutivos.  La  supervisión  es  un  objetivo  de primer  orden;  los  directores  y  gerentes  trabajan  en  la forma de administración de la que ya entonces avisaba Edward  Deming,  y  que  nunca  es  eficaz:  dirigir paseando. Se da el caso del director o del sub director de  hotel  que  tienen  que  estar  presentes  en  todo momento; dirigen paseando y con la sensación de que si no  pasean  para  supervisar,  las  cosas  no  se  harán;  los trabajadores  no  trabajarán,  no  habrá  control  y  las operaciones  no  se  ejecutarán  bien.  Sin  embargo,  esta forma  fiscalizadora  de  management  no  trata  los problemas desde su raíz. Al contrario, genera un control

 

22

que  es  improductivo  porque  no  ataca  el  verdadero problema;  que  muy  probablemente  sea  el  mismo sistema.

¿Escucharon  alguna  vez  del  poder  negativo  y positivo que tenemos todos nosotros? Hasta el empleado de más bajo rango puede ser capaz de  causar mucho daño  a  la  operación o  la  imagen del hotel  si  se  lo  plantea.  Del  mismo  modo,  las  personas tienen  también  la  capacidad  de  utilizar  su  poder  para hacer mucho por  su hotel. Y debiéramos  tener esto en cuenta, porque el cariño que los trabajadores apliquen al trabajo, su pasión, determinará la competitividad de ese equipo y el valor que pudiera ofrecer al cliente.

Antes  de  que  la  psicología  y  la  psiquiatría  se  hicieran ciencia, ya fueron los filósofos quienes nos hablaron de las  pasiones  y  de  las  emociones  del  alma;  como  seres humanos,  no  sólo  somos  prodigios  de  razón  sino también  víctimas  de  nuestros  sentimientos.  Por  eso somos  tan  contradictorios,  porque  pensamos  con  el cerebro  y  con  los  sentimientos  al  mismo  tiempo.  Es preciso tener en cuenta que, si se implanta un régimen a través del temor y a gritos, o en base a la fiscalización, no nos quedará más remedio que ser agentes de policía. Y  del  estado  policial  que  se  imponga  no  sacará innovación alguna. Como bien notó Charles Handy en su  estudio  sobre  el  comportamiento  de  las organizaciones: "aunque las personas no engañen, sino que  verdaderamente  traten  de  hacer  las  cosas  bien, quizá  no  pongan  tanto  empeño  cuando  usted  no  esté presente.  Sus  deseos,  reglas  y  órdenes  pueden desaparecer fácilmente con usted". Y esto es un hecho empírico.

En estas organizaciones los directivos, a pesar de todo, creen  que  tienen  el  control.  Tienen  la  sensación  o creencia de que saben todo lo que están pasando en sus hoteles y cadenas hoteleras. Cuando en realidad, no es más que una ilusión de tener un cierto control. Su forma

de trabajo ­su sistema­ impondrá normas y más normas, manuales y procedimientos, más controles que les darán una sensación de estar controlando, de hacer algo para controlar,  pero,  por  el  hecho  de  imponer  normas  y controles,  no  quiere  decir  se  estén  cumpliendo.  Una organización obsesionada por el control y que a su vez desconfía  de  las  personas,  genera  mucha desmotivación.  Los  empleados  que  sienten  que  sus capacidades y sus contribuciones para mejorar las cosas en el trabajo no se valoran, se acaban marchitando y se apagan.  Su  actitud  acaba  por  volverse  escéptica  y defensiva, y tiran la toalla. A partir de ese momento, se limitarían a ir al trabajo sólo para cumplir lo mejor que puedan  las  órdenes  y  llevarse  un  salario.  Sus  trabajos serán,  en  el  mejor  de  los  casos,  “cómodos”  y “rutinarios”. Por  eso  su motivación  es  más  superficial, porque  cuando  aprendieron  de  las  tareas  impuestas  se cansaron de repetirlas sin mayor esfuerzo intelectual por mejorarlas ­tampoco se esperó a que hicieran más­. No saben, no quieren o no pueden tomar decisiones, y esto también afectará a su desarrollo como trabajadores. No aprenderán  más  en  sus  trabajos  y  tampoco  harán aprender más al hotel.

El  problema  es  que  los  directivos  y  jefes  no  pueden admitir  su  falta  de  control.  Y  les  cuesta  dejar  hacer; escuchar  y  trabajar  en  un  sistema  donde  los subordinados puedan opinar, y discrepar. Para mantener esa  fachada de confianza, muchas veces deben ocultar su  ignorancia.  Como  la  visión  común  dice  que  los directivos deben saberlo todo, ya que no hay humildad ­ni  confianza  profesional­  para  admitir  que  todo  no  se puede  saber.  Sería  inaceptable  que  actuaran  de  tal forma,  porque  esto  les  podría  debilitar  a  los  ojos  de todos  y  podrían  ser  juzgados  como  personas incompetentes  ­pensarían­.  Lo  más  apropiado  es mantener  fachadas;  un  "yo"  profesional  que  tiene  que saberlo  todo  o  tener  la última palabra por  el  hecho de ser  el  jefe;  otro  "yo"  que  tiene  que  mantener  el  trato muy a distancia y con frialdad para que los empleados no  "se  le  suban  a  la  chepa";  el  "yo"  que  no  puede equivocarse,  y  menos  reconocer  los  errores  delante  de su gente. Por supuesto este tipo de dirección limita todo y a todos.

¿Cuál es el mejor camino? Un hotel innovador defiende un modelo de gestión que controla sin controlar. La confianza, pues, tiene que ser

 

23

más  inteligente;  se  confiará  más,  pero  los  trabajadores también tendrán que ganárselo.

¿Cómo  se  puede  controlar  sin  control?  En  síntesis,  el primer  movimiento  consiste  en  eliminar  las  jerarquías rígidas  y  autoritarias.  Las  jerarquías  pueden  ser  muy buenas  si  aportan  y  potencian  el  conocimiento,  pero dejan  de  ser  productivas  si  sólo  están  para  fiscalizar. Evidentemente  los  jefes  tienen  que  ser  también  las personas apropiadas, y, además de gestionar, tienen que liderar.  Después,  confiará  más  en  las  personas  y esperará que esas personas en las que confía más, sean sus personas adecuadas. El premio de todo esto es, que usted, debería esperar que esas personas en  las que ha confiando más,  le  puedan demostrar  a  su vez que han desarrollado  más  inteligencia,  más  compromiso  y  más responsabilidad en sus  trabajos. Sin embargo,  la  forma de gestión que dice  lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo,  limita el aprendizaje, el compromiso y los resultados. Por lo tanto, también limita el conocimiento y  el  entusiasmo.  Sí,  estamos  de  acuerdo  en  que  toda empresa  tiene que  tener una base de  trabajo, normas y valores, y tiene que imponer un orden. El problema es, que, cuando ese orden, normas y políticas son un todo, realmente se está perdiendo la oportunidad de controlar mejor  un  negocio;  aunque  se  tenga  la  sensación  de tenerlo todo atado.

La  potenciación  ­desarrollado  en  "la  gestión compartida"­  es  la  mejor  apuesta.  Es  además  el  mejor camino  para  conseguir  la  utopía:  tener  un  hotel  o  una organización  hotelera  con  más  trabajadores  que  le ayuden a mejorar y a innovar. Tal y como muestra Peter Senge:  “mientras  que  las  organizaciones  tradicionales requieren  sistemas  de  administración  que  controlan  la conducta  de  la  gente,  las  organizaciones  inteligentes invierten  en  mejorar  la  calidad  del  pensamiento,  la capacidad  de  reflexión  y  el  aprendizaje  en  equipo,  así como la aptitud para desarrollar visiones compartidas y un entendimiento compartido de problemas complejos. Estas  aptitudes  permitirán  a  las  organizaciones

inteligentes  poseer  mayor  control  local,  pero  también mejor coordinación que sus predecesoras jerárquicas”.

Consistirá en dar más libertad y autoridad para que todo se  haga  más  emocionante.  El  trabajo  debiera  ser  más interesante, y más en nuestro sector hotelero. Si a veces la  profesión  no  es  fácil  por  tener  que  resolver situaciones  difíciles  ante  clientes  complejos,  o  afrontar horarios  dispares  y  trabajos  de  fin  de  semana,  la compensación de  todo  esto,  debiera  ser nuestra pasión por lo que hacemos; por lo que trabajamos y en lo que creemos,  incluyendo  los  objetivos  económicos  de  la empresa  bien  liderados.  En  esta  época  de  crisis  e incertidumbre,  necesitamos  el  talento  de  todos  los trabajadores; y aunque esta es una frase que se repite y se  escucha  a  menudo,  parece  que,  simplemente  se almacena  en  algún  registro  de  la  memoria  de  nuestros directivos, sin hacerse práctica. Debemos ser capaces de aprovechar  más  el  conocimiento  de  las  personas  que trabajan en nuestros hoteles, en un ambiente de control y  confianza  también  más  inteligentes.  La  inteligencia social,  como  advierte  nuestro  filósofo  de  actualidad, Jose  Antonio  Marina,  en  su  tesis  sobre  la  inteligencia fracasada, "es una tupida red de sujetos inteligentes. Y una  organización  inteligente  es  la  que  permite desarrollar  y  aprovechar  los  talentos  individuales mediante una interacción estimulante y fructífera. Por el contrario,  las  sociedades  o  empresas  estúpidas  son aquellas en las que las creencias vigentes, los modos de resolver los conflictos, los sistemas de evaluación y los modos de hacer (vida) disminuyen las posibilidades de las  inteligencias  privadas".  Es  cuestión  de  mejorar  el sistema y reconducir nuestras prioridades.

 

24

 

La calidad hotelera que conocemos:¿realmente  leyeron a Edward Deming?

Y,  por  supuesto,  como  no  podía  ser  de  otra  forma,  la burocracia  adoptó  encantada  su  forma  de  entender  la calidad  también  burocrática.  La  calidad  hotelera  que conocemos  contribuyó  en  su  forma  a  imponer  un sistema que inhibió el conocimiento y creó otra barrera para innovar.

¿Qué  es  la  calidad?  Se  preguntaba  Deming;  y  su respuesta  era  que  la  calidad  sólo  podía  definirse  en función del sujeto, esto es, en función de quien juzga la calidad.  Para  el  directivo  la  calidad  puede  ser  cumplir con  las  especificaciones.  La  calidad  para  el  cliente  es posible  que  difiera  a  la  del  directivo.  Pero  aunque  la calidad del cliente y del directivo fuera la misma, y esta coincidiera en una serie de especificaciones compartidas que  garantizaran  su  satisfacción,  sucedería,  que  la satisfacción de los clientes no sería suficiente. En la cita que  abre  este  artículo,  el gran pensador  de  la Calidad, Edward  Deming,  nos  recordaba  que,  el  beneficio, proviene de los clientes que repiten. Y a pesar de todo, la calidad, no nos asegura esto; menos  todavía cuando la  oferta  se  ha  incrementado  tan  aceleradamente,  con más y más hoteles abriéndose para formar parte de este mercado tan competitivo como es el hotelero.Los  clientes  hoy  en  día  tienen  muy  interiorizada  la calidad  que  esperan,  y  ésta,  es  lo  mínimo  que  todo hotelero, ejecutivo o  trabajador de servicios debiera de proveer  para  ser  tomado  en  serio.  "La  calidad  es  el billete  para  poder  entrar  en  el  partido  de  las  personas mínimamente decentes"­ escribía Jack Welch­. ¡Pero ya está!  No  espere  encontrar  una  ventaja  sobre  sus competidores, no piense que sus clientes  repetirán o  le preferirán  más  porque  tiene  un  sistema  administrativo de  calidad  y  certificaciones.  Usted  tiene  que  hacer mucho más que esto para llegar a ser más valorado.

Los  clientes  hoy  en  día  tienen  muy  interiorizada  la calidad  que  esperan,  y  ésta,  es  lo  mínimo  que  todo hotelero, ejecutivo o  trabajador de servicios debiera de proveer  para  ser  tomado  en  serio.  "La  calidad  es  el billete  para  poder  entrar  en  el  partido  de  las  personas

mínimamente decentes"­ escribía Jack Welch­. ¡Pero ya está!  No  espere  encontrar  una  ventaja  sobre  sus competidores, no piense que sus clientes repetirán o le preferirán  más  porque  tiene  un  sistema  administrativo de  calidad  y  certificaciones.  Usted  tiene  que  hacer mucho más que esto para llegar a ser más valorado.

Una  amplia  mayoría  de  directivos  adoptaron  la  forma de calidad desde un enfoque más  limitado. A saber: la calidad hotelera que conocemos. Nuestros hoteleros se rodearon de consultores y auditores que contribuyeron a  su  vez,  a  engordar  una  burbuja  que  enfocaba  a  su manera la calidad: la calidad burocrática; que se centró en  la  documentación  y  las  certificaciones,  pero  que obvió  algo  más  importante:  el  conocimiento  y  a  las personas que estaban en primer línea con el cliente.

Escriben  los  profesores  de  operaciones  del  IESE, Riverola y Muñoz­Seca en su  libro "El buen pensar y hacer  mejor"  sobre  las  normas  ISO­9000  y  la  idea básica  de  las  certificaciones.  Según  estas  normas,  es imposible conseguir una calidad aceptable sin que todas

 

25

las  personas  de  la  empresa  sigan  procedimientos (procesos)  adecuados  para  conseguir  este  fin.  Y  para que esto suceda debe existir un procedimiento para cada operación y seguirse al pié de la letra los procesos (este último  paso  es  el  preferido  de  nuestros  directivos burocráticos).  Concluyen  nuestros  profesores,  que,  las certificaciones, hacen hincapié en la demostración de la existencia de  los procedimientos, de su documentación y de los controles necesarios para asegurar su uso. Pero la  certificación no propone  cuestionar  los procesos, ya que  sólo  se  limita  a  documentar.  Por  otro  lado,  por muchos  procedimientos  detallados  que  se  tenga  de operaciones  estándar,  y,  por  muy  bien  que  se  haya hecho, no significará que vayan a cumplir.

El  sistema  de  calidad  que  conocemos  es  burocrático porque  limita  el  conocimiento  en  las  operaciones.  El manual  del  hotel  y  los  procesos  que  lo  constituyen, forman  un  sistema  de  trabajo  que  sólo  pertenece  a  la dirección. Los trabajadores operativos no pueden ­o no se les incita­ retar o desafiar este sistema. Por lo tanto el aprendizaje trabajando es más limitado. Un hotel no es mejor  por  tener  procesos  más  documentados, certificaciones  implantadas  y  auditadas,  o  por  contar con personas eficaces que ejecuten bien esos procesos. Un  hotel  es  simple  y  llanamente  mejor  por  el conocimiento  y  la  actitud  de  sus  trabajadores  frente  al servicio y  el  cliente;  luego un hotel  será más  valorado por el mejor conocimiento que puedan aplicar todos los trabajadores  en  su  trabajo.  El  equipo  de  un  hotel también  será  mejor  por  sus  valores  compartidos.  Así que, puedo tener personas que trabajan a son del tic­tac de  mi  hotel  burocrático  y  creer  que  mi  calidad  es inmejorable,  pero  que  yo  juzgue  la  calidad  de  esta manera no quiere decir esté proveyendo más valor a mis clientes.  Que  tenga  calidad  no  quiere  decir  que  los clientes  me  valoren  más  y,  en último  caso,  el  valor  es juzgado  por  el  cliente.  Por  lo  tanto,  un  buen  camino para encontrarlo será posible a través de las capacidades y de las actitudes de todos los trabajadores de un hotel, esto es, por las personas que sirven o apoyan a los que

sirven  al  cliente.  Estos  trabajadores  serán  guiados  por una visión compartida y valores adecuados, y tendrán la capacidad  de  desafiar  los  procesos  de  trabajo  cuantas veces sea necesario, porque sólo así podrán ofrecer más valor a los clientes y reducir los costes. 

Ha sido una pregunta más o menos interiorizada en la mente de nuestros empresarios hoteleros: ¿Hasta qué  nivel  podemos  bajar  la  calidad  sin  perder clientes? La búsqueda de maximizar los beneficios sobre todo lo demás lleva implícita esa pregunta; aunque no sea haga consciente. Mandan los números del presupuesto anual y  el  recorte  de  costes  puede  ser  demasiado  agresivo; sobre todo el recorte en el gasto de personal. Incluso a pesar  de  las  buenas  expectativas  en  una  temporada dada,  el  sólo  deseo  de  ganar  más  dinero  en  el  año  en curso  se  contradice  con  los  objetivos  de  calidad.  Los números eran la primera prioridad, después el cliente, y por  último  los  empleados.  El  orden  de  estos  factores que son causa efecto sí que importa, porque influirá en los  resultados.  Influirá  sobre  el  valor  ­presente  y potencial­ que un hotel pueda ofrecer a sus clientes. Los clientes  no  se  pierden  de  golpe  de  un  día  para  otro, incluso  ni  en  una  temporada  tal,  sino  poco  a  poco. Suele ser un goteo difícil de medir, pero es un hecho.

Otras  veces  el  problema  de  la  calidad  ha  sido  más estructural  debido  al  mismo  modelo  de  negocio.  Se asumía  que  en  muchos  hoteles,  y  más  en  aquellos  de grandes  dimensiones,  la  calidad  en  los  meses  de  julio, agosto  o  septiembre  se  reduciría  "inevitablemente". ¿Cómo hacerlo  si no? Un hotel  tenía que  incorporar  a más  personal  cuando  sus  hoteles  se  llenaran  en  esas fechas de temporada alta. Algunos hoteles, no contaban siquiera  con  un  buen  equipo  de  trabajadores  fijos  que hicieran buena base. Hoteles de 400, 500 y 700 o más habitaciones,  tenían  que  atender  a  muchas  almas  y proveerles  de  buen  servicio  y  calidad;  y  para  esto  se necesitaba incorporar a más personas y cumplir con las especificaciones de su sistema de calidad, sobre todo en aquellos  momentos  de  mayor  demanda.  Pero  justo  en esas  épocas,  las  necesidades  de  contratación  e incorporación  de  personal  extra,  eran  las  mismas  para otros muchos hoteles. En realidad, debido a la magnitud de  la  oferta  turística y  hotelera,  la demanda  laboral no podía estar a la altura, y muchas de las personas que se incorporaban  para  cubrir  la  temporada  no  eran  las

 

26

adecuadas.  La  conclusión  es  que  debido  a  que contamos  con  picos  de  demanda,  incorporamos  a  más trabajadores en función de esta, pero si todos los hoteles llenamos  a  la  vez,  la  oferta  laboral  para  cubrir  esos puestos será mayor. Si además mi hotel es muy grande, mi esfuerzo de contratación será en proporción a dicha magnitud,  luego  tendré  que  asumir  que muchas de  las personas  que  van  a  trabajar  conmigo  no  serán  las personas más adecuadas. Por lo tanto, si no tengo a las personas  adecuadas no  se puede  rizar  el  rizo y  asumir que  mis  especificaciones  se  cumplirán  bien.  Pero  no puedo  hacer  mucho  más,  porque  si  no,  no  cubriré  los servicios básicos que prometí al cliente y que forman mi modelo de negocio.

A pesar de todo, la certificación ahí estará y bastará con tener los procesos bien documentados y estandarizados. Y un sistema que evalúe la satisfacción de los clientes. Este  sistema corregirá  las desviaciones documentado a través  de  acciones  correctoras.  ¿Por  quién?  Por  la dirección,  por  los  jefes  de  departamento  o  por  el coordinador/a de calidad. Los cuestionarios preguntarán por la valoración del producto­servicio (hotel) al cliente y serán la "piedra angular" del sistema de calidad. Todo puede  girar  en  torno  a  los  cuestionarios  que,  por supuesto, serán manejados por alguna empresa externa para  asegurarse  la objetividad de  los  resultados. Habrá un indicador de satisfacción de clientes negociado para cada  proceso,  servicio  y  producto.  Muchos  asumirán incluso  que  el  indicador  cuantitativo  de  calidad negociado  con  la  dirección,  bajará  en  los  meses  de picos de demanda antes citados.

Edward Deming dio en el clavo cuando avisaba de que las  quejas  llegaban  demasiado  tarde.  En  realidad,  los clientes  que  no  están  contentos,  y  algunos  de  los  que sólo están satisfechos, se pueden ir a otro hotel. Porque hoy en día no basta con tener clientes que simplemente están  satisfechos,  ya  que  el  beneficio  proviene  de  los clientes  que  repiten.  Mejor  dicho:  la  sostenibilidad  de nuestro negocio, dependerá, sobre todo, de más clientes 

que  repiten.  Nuestros  clientes  son  los  primeros  que saben  ­básicamente­ qué  es  lo que quieren y qué es  lo que  no  quieren.  Una  de  las  consecuencias  de  nuestra acelerada expansión hotelera, a ritmo del incremento de turistas  en  nuestro  país,  es,  que  los  clientes  españoles tienen  un  nivel  de  exigencia  si  cabe  aún  mayor.  Y nuestra  calidad  hotelera  ya  no  está  preparada  para garantizarles  ese  valor  que  les  haría  decidir  si  repiten con usted, o por el contrario, si se marcharán con otro; y que probablemente ofrecerá más o menos lo mismo que usted, pero ¿qué pueden perder por probar? El riesgo de cambiar de hotel no es tan grande porque la percepción de  los  clientes  es,  que  todos  los  hoteles  de características similares ofrecen más de lo mismo ­razón de la comoditización de la que hemos hablado en otros artículos­. Se habla de que el destino es el que manda, y es  cierto  que  influye,  siendo  la  razón  que  guíe  las vacaciones de muchas personas. Sin embargo,  también hay clientes que deciden sus vacaciones en función del hotel ­además del destino­.  Las quejas llegan tarde. El sistema de cuestionarios que conocemos es burocrático y también llega tarde. 

A  través  del  sistema  de  cuestionarios  tradicional, posibles  quejas  o  problemas  que  acontecen  a  los clientes,  llegan  en  un  formato  que  ha  sucedido  en  el pasado.  Las  quejas  y  las  sugerencias  tienen  que descubrirse en el momento, y no por una inspección de calidad  (cuestionarios)  organizada  por  una  persona  o equipo  de  calidad  con  carácter  temporal.  Los cuestionarios  tradicionales  puede  ser  un  complemento de  información  independiente  y  objetivo,  pero  debería ser  sólo una parte de su sistema de calidad, y no es  lo más  importante.  La  calidad  debe  ser  función  de  todos los trabajadores de un hotel y supone un mínimo por el que  comenzar.  Esto  sí  que  es  lo  más  importante  y, aunque ya se sabe, no se hace conducta. El reto de un sistema  de  calidad  más  ambicioso  supone  incorporar también el conocimiento de todos ­o en su mayoría­ los trabajadores de un hotel. Cuantos más mejor, ya que si son  más,  usted  podrá  estar  en  mayor  ventaja competitiva.  Este  es  el  concepto  innovador  de  calidad que  menciona  el  profesor  Riverola.  En  el  hotel innovador lo desarrollamos en la gestión compartida. El sistema  de  calidad  administrativo  que  usted  conoce  y que es implantado en los hoteles con sus certificaciones ISO­9000 o Q, no recogen la esencia de calidad de los grandes pioneros de  la  calidad  como  Juran o Deming.

 

27

Parece  que  un  su  lugar  han  tomado  unas  cuantas pinceladas  de  aquí  y  de  allá  para  confeccionar  un sistema  de  trabajo  que  apaga  incendios,  en  lugar  de mejorar  el  proceso  desde  su  raíz  y  aprender constantemente  de  él.  Porque  limitarse  a  dejar constancia  por  escrito  de  que  alguien  corrige  las desviaciones  de  calidad  no  es  suficiente.  "Cualquier corrección de las desviaciones, sólo pone al proceso en el lugar que debería haber estado al principio", escribía Joseph  Juran  ­otro  de  los  pioneros  de  la  calidad­.  Se suele  olvidar  qué  significa  mejorar  proceso  desde  su raíz;  incluye  una  mejor  asignación  del  esfuerzo humano;  incluye  la  selección  del  personal,  su  destino, su  formación,  para  dar  a  cada  uno,  incluso  a  los trabajadores de  los  puestos más  base, una oportunidad para avanzar en su aprendizaje y para contribuir en su talento; supone eliminar barreras para que cada uno esté orgulloso  de  su  trabajo:  trabajadores  operativos  y directores.

Deming  afirmaba  que  la  inspección  de  la  calidad  no mejora la calidad, ni la garantiza. La inspección también llega con retraso. La calidad, buena o mala, ya está en el producto o en el servicio. La acción de inspeccionar la calidad debe ser sustituida por la acción de preguntar al  cliente  por  la  calidad  en  el  momento  mismo  del proceso,  o  justo  en  su  conclusión,  y  solucionar  los problemas  in  situ si  los hubiere. Como Ritz­Carlton se refiere  en  "apartarse  y  resolver".  El  modelo  de management de Toyota  es  el modelo a  seguir  (a pesar de  los  últimos  problemas  de  fiabilidad  publicados,  de ciertos modelos). Toyota creó un cultura más que  total hacia  la  calidad,  que  afrontaba  los  problemas  de producción incluso parando la línea, a fin de resolverlos y  lograr una buena calidad a  la primera. En servicio y dado  que  el  cliente  está  incorporado  en  el  mismo "proceso  de  producción",  los  problemas  tienen  que tener  un  primer  tratamiento  en  el  momento.  Lou Gerstner,  cuando  estaba  en  IBM  también  hablaba  de resolver  los  problemas  lateralmente  en  lugar  de  que éstos hicieran fila para poder resolverse. En la mayoría

de hoteles que conocemos, y muy al contrario, no existe una  cultura  que  disponga  de  trabajadores  preparados para afrontar y resolver los problemas de los clientes en el momento. Esto no es una cuestión de lujo, estrellas, o de categorías superiores, es un principio de calidad y de servicio  básico.  Ocurre  que,  generalmente  los problemas,  primero,  tienen  que  llegar  a  la  dirección  o un  cargo  de  autoridad  y  allí  se  resolverán  o  no  se resolverán,  para  que  posteriormente  el  Tour  Operador entre en escena. Una calidad más eficiente busca dotar un equipo de  inteligencia  para  "pararse"  cuando  tenga un  problema  de  calidad  en  el  momento.  A  esto  los japoneses  lo  llaman  jikoda,  y  busca  la  calidad  en  el puesto de trabajo (camarero, recepcionista, camarera de pisos,  técnico  de  mantenimiento...etc.);  que  es  más efectiva y menos costosa que inspeccionar y repasar los problemas de la calidad después de su aparición. Hagan cálculos de  los  costes  a  los que  incurren  los hoteles  al aceptar las compensaciones de los TTOO.

Bien cierto es, que, disponer de un equipo de personas en  servicio  que  puedan  decidir,  teniendo  su responsabilidad en la calidad no es fácil, siendo también una  cuestión  de  capacidades.  Primero  se  trata  de  de tener  el  personal  adecuado,  y  después,  mostrar confianza  en  las  personas  que  están  en  primera  línea con  el  cliente.  Cuando  tiene  estas  cosas  usted  no necesita  realmente  contratar  auditorías  o  inspecciones. Propuestas como el "mistery guest" u otras, pueden ser positivas  para  supervisar  las  cosas  dentro  de  lo  que llamaríamos  una  confianza  inteligente,  pero  no  se debería  emplear  este  tipo  de  métodos  con  el  objetivo principal  y  único  de  "instalar"  la  calidad.  "Cualquiera que  proponga  instalar  el  control  de  la  calidad desgraciadamente no sabe mucho de calidad. Para que la mejora de calidad y la productividad tengan éxito en cualquier  compañía,  aquella  debe  consistir  en  un proceso  de  aprendizaje,  año  tras  año,  con  la  alta dirección a la cabeza"­ escribía Deming­. Lo que más importa de la Calidad es: aprender más para ser capaces de dar más valor al cliente. Y a su vez ser capaces de reducir los costes controlando, o modificando el proceso. Y estos objetivos tienen que hacer  un  equipo  que  se  sienta  orgulloso  por cumplirlos.  Nuestros hoteles y el  sistema burocrático de  la  calidad

 

28

 

29

que conocemos hablan de la mejora continua, pero ésta se  queda  en  las  intenciones o  recae  sobre  la  autoridad de  unos  pocos.  Dentro  del  sistema  de  gestión  común hotelero,  los  trabajadores  de  servicio  en  su  mayoría están para acatar. Su pensamiento y su aportación son, por  lo  tanto,  más  limitados.  Sólo  se  espera  del trabajador que ejecute bien lo planificado. Eso es todo. "Sea amable con el cliente y ejecute bien  los procesos que  hemos  pensado  por  usted",  ­dice  la  dirección­. Hace mucho  tiempo que Edward Deming, a propósito de  la  industria,  escribía  que  el  mayor  derroche  en América era la incapacidad de utilizar las habilidades de las  personas.  "Uno  solamente  tenía  que  oír  una  cinta grabada  en  la  reunión  con  los  operarios  para  saber  lo frustrados  que  estaban  los  trabajadores  respecto  la contribución que desearían hacer. Cualquier persona se quedaría  impresionada  al  observar  con qué  claridad  se expresan  la  mayoría  de  estos  operarios".  Por  último,­ concluía­ "el dinero y el  tiempo en la formación serían ineficaces  a  menos  que  se  eliminaran  las  inhibiciones para hacer el trabajo". La escena hoy se repite. El déjà vu reproduce lo que pasa en la actualidad de la mayoría de  nuestros  hoteles,  y  lo  limitados  que  están  nuestros trabajadores  operativos  que  sirven  al  cliente.  Cuántas horas  de  formación  y  cursos  han  debido  de  pagar nuestros  hoteleros,  cuánto  dinero  han  invertido  en formación  de  su  personal  para  seguir  estando  donde están. No es cuestión de gastar dinero en formación. No sin  un  fin. Toda  formación  tiene que  tener un  fin más productivo; y las empresas que apuestan por ella deben tener  primero  a  las  personas  adecuadas  para  recibirla, así como el liderazgo adecuado para desarrollarlas. Y el sistema  de  management  debería  permitir  que  los trabajadores que han  recibido dicho  formación puedan aplicarla  al  trabajo.  En  cualquier  caso,  la  mejor formación  se  adquiere  a  través  de  la  experiencia,  esto es, trabajando. Siempre y cuando el sistema lo permita.

Los trabajadores, y sobre todo en servicios, deberían de estar  por  encima  del  sistema.  El  sistema,  en  su  lugar, además  de  poner  las  bases  y  ser  el  primer  punto  de

orden en  todo trabajo,  tiene que facilitar  las cosas para que pueda  ser mejorado. Siempre puede ser mejorado. Ya  sólo  sea  porque  los  clientes  se  vuelven  más exigentes, o demandan otras cosas que antes no pedían o no valoraban. Así que, un sistema que no contemple estos cambios en el trabajo limitará la competitividad de un hotel. El sistema  también debería contribuir a hacer que  las  personas  puedan  sentirse  orgullosos  de  su trabajo  y  preguntarse  todos  los  días:  "¿Qué  he  hecho para  mejorar  los  procesos?  ¿Qué  he  hecho  para conseguir reducir los costes? ¿Qué he hecho para darle más  valor  al  cliente?  Y,  ¿qué  he  hecho  para  aprender más?" Dar más valor a los clientes y optimizar de mejor forma el coste es un equilibrio que debe estar grabado en  la mente  de  todo  trabajador, y  no  sólo  en  la mente del  directivo.  Esto  supera  con  creces  la  calidad  que conocemos.

No  podemos  olvidar  que  el  producto  que  vende  el trabajador  operativo  de  un  hotel  es:  servicio.  Una persona  del  departamento  comercial  podría  vender  un producto  (instalaciones), y  servicio, pero un  trabajador operativo vende sobre todo servicio. Del mismo modo, el producto que "fabrican" los trabajadores de un hotel es  el  servicio  ­como  nos  recuerda  Deming  cuando diferencia  servicio  de  fabricación­.  Parece  obvio  para muchos,  pero  no  lo  es  tanto.  Si  en  la  industria,  el trabajador  de  primera  línea  de  fabricación  puede visualizar mejor el producto acabado, viendo en éste su contribución,  en  un  hotel,  el  producto  acabado  para todo  trabajador  supone  el  servicio  que  el  cliente  ha disfrutado:  un  día  en  la  piscina,  una  estancia  en  la habitación,  la  confortabilidad,  la  conservación  y  el funcionamiento  de  las  instalaciones,  un  room  service, una  cena  o  comida  en  el  restaurante,  el  buffet,  el desayuno,  un  cocktail  en  el  bar,  la  sauna,  el  spa,  la gestión de su reserva, el feedback que ha recibido de su estancia  y  la  capacidad  del  personal  para  resolver posibles  problemas…Y  todo  esto  a  su  vez  hace  un conjunto  de  experiencias  que  pueden  ser  positivas  o negativas;  si  son más positivas, ofrecerán más valor  al cliente. La calidad burocrática que conocemos supone una barrera para innovar. 

Es  una  barrera  porque  no  sitúa  a  los  trabajadores  y  el conocimiento en el centro. Una organización que espera de  las  personas  situarlas  en  un  plano  donde  se  pueda

innovar,  tiene que escucharlas. Su voz es  importante y tiene que contar. El concepto innovador de calidad está enfocado  en  el  conocimiento.  Según  refieren  nuestros profesores  del  IESE  Riverola  y  Muñoz­Seca,  que  "la calidad es la gestión que se produce en la interface entre el cliente y la empresa. Más específicamente, la gestión del mecanismo por el cual las expectativas del cliente y el  servicio de  la empresa  resultan en  la  satisfacción de ambos agentes. Esta noción de calidad  la situará como una parte interesante de gestión del conocimiento. Y la gestión  del  conocimiento  supera  ampliamente  a  la calidad".

Y por último, remarcar la máxima de conseguir aplicar más  conocimiento  a  la  calidad.  Haga  la  prueba. Seleccione en la página Bookings.com o Trip Advisor, hoteles  que  tengan  certificada  su  calidad.  Seleccione aquellos que tienen un número elevado de comentarios y  haga  su  estudio.  Según  las  opiniones  que  lea,  verá comentarios de  los clientes  favorables y desfavorables, pero si se centra sobre todo en las desfavorables, usted podrá ver que la calidad, aquella que es certificada por auditores,  a  esos  clientes  concretamente  no  les  ha garantizado nada. Y según la página Web de la ICTHE, la  marca  Q  pretende  crear  un  estándar  de  calidad;  en cierto modo, "una garantía de fiabilidad para los clientes que busque su satisfacción plena" ­eso dice en su Web­ pero, ¿es esto cierto?

Los mercados, en el presente momento de internet 2.0, y  lo  que  venga  después,  son  y  serán  más  inteligentes. Son  más  inteligentes  porque  disponen  de  más información  sobre  la  oferta  y  los  precios.  No  hay secretos.  El  mercado  en  red  sabe  más,  acerca  de  los diferentes  productos hoteleros que conforman  la oferta de un destino dado.

Es  el  momento  de  cambiar.  Pero  el  cambio  es  tan grande  que,  como  decía  Deming,  necesita  de  una transformación.  Y  una  transformación,  sobre  todo,  es un  asunto  de  liderazgo.  Una  compañía  no  puede

comprar  el  camino  hacia  la  calidad.  No  puede comprarlo  de  algún  consultor.  Ellos  estarán  ahí  para ayudarle  pero  no  podrán  liderarlo  por  usted.  La transformación  debe  situar  al  trabajador  operativo  de servicios  en  el  centro.  El  trabajador  de  servicios  tiene que  estar  más  preparado  para,  conjuntamente  con gerentes y directores, contribuir al conocimiento de  las operaciones  del  hotel.  Pondremos,  pues,  la responsabilidad  de  la  calidad  especialmente  en  sus manos.  Y  sintiendo  así  su  responsabilidad,  los trabajadores  sentirán  también  su  poder;  saben  que cuentan y harán más por mejorar la calidad. El estándar de  trabajo  será  cambiado  y  mejorado  también  por  el trabajador operativo, que, en este nuevo planteamiento más innovador de la calidad, será más flexible.

 

30