bancos na era digital: recuperando a conexão...

SPO-SP1080-20130905

Bancos na era digital: recuperando

a conexão perdida

Livia Chanes Sócia Associada

11 de setembro 2013

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Conteúdo

1

A desconexão Repensando o

modelo de banco

Reconectando...

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Conteúdo

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modelo de banco

Reconectando...

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20

30

40

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60

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80

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0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Suécia

Finlândia

Eslováquia

Eslovênia

Romênia

Portugal

Polônia

Grécia

Irlanda

Estônia

Alemanha

Rep. Tcheca

Bulgária

Bélgica

Reino Unido Estados Unidos

México

Noruega

Islândia

Dinamarca

Áustria

Holanda

Malta

Hungria

Luxemburgo

Lituânia

Letônia

Chipre Itália

Croácia

França

Spain

Penetração de online banking %, 2012

Penetração de internet

%, 20121

Brasil 2002

Brasil 2007

Brasil 2012

"Multi-

channel"

I ‘Self first’

‘Online

adaptors’

FONTE: Eurostat, FEBRABAN

1 Penetração online e utilização de online banking no Brasil em 2011

A evolução do comportamento também já é observada no mercado bancário

3

III

II

IV ‘Brick &

mortar’

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0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Penetração de online banking %, 2012

Penetração de internet

%, 20121

Brasil 2002

Brasil 2007

Brasil 2012

"Multi-

channel"

I ‘Self first’

FONTE: Eurostat, FEBRABAN

1 Penetração online e utilização de onlinke banking no Brasil em 2011

O Brasil evolui rapidamente para o bloco multicanal – processo que pode ser acelerado

pela alta penetração de smartphones

4

III

II

IV ‘Brick &

mortar’

‘Online

adaptors’

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De... Para…

Avaliação

Lealdade

Inclusão

Experiência

Compra

Lidar com clientes digitais é essencialmente diferente...

Conheci-

mento

Familia-

ridade

Con-

side-

ração

Com-

pra

5

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… e a atuação ao longo do ciclo é muito mais relacional e igualitária

FONTE: McKinsey; site da American Express

AVALIAR

FIDELIZAR/

DEFENDER

CONSIDERAR

EXPE-

RIÊNCIA

COMPRAR

• Experiência no site altamente personalizada e direcionada de acordo com

a fonte de referência

• Gasto com exposição e busca levam segmentos-alvo para o .com

• Ferramenta feature finder para gerenciar de maneira interativa os

tradeoffs e encontrar o cartão certo com base nas preferências

• Conteúdo personalizado e de alta qualidade para envolver associados

novos e já existentes do cartão

• Sólidas comunicações

educacionais e emocionais para

gerenciar os 14 primeiros

meses e impulsionar a

renovação

• Mensagens direcionadas de

cross sell e upsell no site

• Diversos programas

habilitados por mídia social

para consumidores (p.ex.,

aplicativo Like, Link, Love do

Facebook) e pequenas

empresas (Fórum aberto)

• Conteúdo rico para

alavancar o envolvimento

em múltiplos pontos de

contato para promover

programas (inclusive vídeo

online, web widgets, email)

4-5x maior que o

SOV médio da

indústria para gerar

tráfego para o site

6

//Bosfile/team/New Business Center/Complete Pitch Presentations and Docs/Nationwide 2007/Assets for Miraval/MP/mpbanner_get.html

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Qual é a visão de proposta digital do seu banco para os próximos 5 anos

Porém, em todo o mundo, os bancos ainda veem o digital como oportunidade “marginal"

7

Outros

… o canal principal para vendas e assessoria

… para atrair novos clientes

...o principal canal de atendimento ao cliente

… o canal principal para todas as

atividades bancárias2

...os canais principais para transações

...complementos das redes de agências

2

3

3

3

19

26

38

FONTE: 2012 EFMA McKinsey Digital banking survey

1 Exclui 7% das respostas em branco

2 Para todos os clientes

% de respondentes

Canais digitais são1 …

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Média da Europa

Contas correntes

Poupança

Investimentos

Crédito imobiliário

Produtos de

crédito ao consumidor

Composição das vendas atuais por canal Canal dominante esperado

2010, % de vendas 2015E, % dos respondentes

Embora a expectativa é de que a influência do digital aumente fortemente nos próximos

anos

8 FONTE: Pesquisa online Efma com +150 bancos na Europa, dezembro de 2010

7

11

8

5 16

84

3

4 9

100%

73 6 12

80 4 4

78 4 11

77

2

1 Internet, ATM, móvel

11

13

13

100%

32 8 47

72 5 10

58 3 28

38

1

3 59

53

1

3 43

Agências Agentes/corretores Call center Canais diretos1

Aquisição de produtos

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Por isso, clientes digitais com novas expectativas...

• Na forma como é feita a comunicação:

– Relação igualitária com as empresas

– Engajamento vs persuasão

– Clientes na liderança do marketing

• Na condução do relacionamento com o banco:

– Simplicidade e transparência

– "High tech" to be "high touch"

– Resposta rápida, 24x7

– Contatos personalizados e relevantes

9

• Na forma como é feita a comunicação:

– Relação igualitária com as empresas

– Engajamento vs. persuasão

– Clientes na liderança do marketing

• Na condução do relacionamento com o banco:

– Simplicidade e transparência

– "High tech" para ser "high touch"

– Resposta rápida, 24x7

– Contatos personalizados e relevantes

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… se frustram com o modelo tradicional do banco

"Os bancos são muito complicados"

"O ambiente formal das agências é desconfortável"

"Os anúncios são enganosos"

"Não consigo tolerar comissões injustas"

"Estou cansado de tanta papelada"

"Pequeno tamanho de fonte e excesso de informações"

"Internet e mobile são muito mais convenientes"

10

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E obrigam-se a ser “menos digitais” no comportamento bancário

1 Porcentagem média de pessoas que compram bens de diversas categorias de produtos

2 Porcentagem média de pessoas que afirmam terem comprado produtos bancários online multiplicada pela utilização de online banking específica ao país

3 A % de pessoas que compram produtos bancários foi estimada com base na pesquisa ‘O Observador – Cetelem ’

FONTE: Pesquisa McKinsey

2224

2933

2728

46

36

47

39

35

5587

1411

23

12

22

4542

Turquia Rússia Espa-

nha

Alema-

nha

França RU Suécia Holanda Polô-

nia

Itália Brasil

Porcentagem de pessoas que compram produtos não bancários digitalmente1

Porcentagem de pessoas que compram produtos bancários digitalmente2

11

3

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Conteúdo

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modelo de banco

Reconectando...

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Há 9 elementos da reconexão digital em banking

Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

Modelo de

relaciona-

mento

De…

• Declarado

• Reativo

• Amostra, dados internos

• Bancos conceituam, clientes avaliam

• Produtos de prateleira

• Interfaces com "cara de Banco"

• Abertura de conta = "processo"

• Agência é o pilar do relacionamento

• Múltiplos canais

Para…

• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação

• Personalização massificada

• Interfaces intuitivas

• Abertura de conta = "resultado"

• Cliente decide seu pilar de

relacionamento

• Multicanalidade orquestrada

13

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Os consumidores sabem mesmo dizer o que valorizam quando perguntados?

FONTE: Nielsen BuzzMetrics

EXEMPLO DE FRALDA DE PANO

Pesquisa Análise de mídia social

Atributos testados nas perguntas da análise

Porcentagem dos que concordam totalmente

Atributos mencionados por consumidores online

Pontuação relativa

13

18

25

40

68

Anatômica

Mais confortável

Mais saudável

Bom custo benefício

Não agride o

ambiente

2

4

8

10

16

24

28

42Orgânica

Causa assadura

Descartável

Aulas em casa

Custo

Parto em casa

Não agride o

ambiente

Mais barata

Em conversas online

reais, os

consumidores

indicam que

“orgânica” e evitar

“assaduras” são os

atributos mais

importantes

A pesquisa indica que

68% dos consumidores

acreditam que “não

agredir o ambiente” é o

mais importante,

porém, nas respostas

não estimuladas, esse

atributo figura como o

último

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Acompanhar o que clientes falam sobre seu banco pode trazer insights sobre os pontos

fortes da marca e espaços no portfólio

FONTE: NM Incite

Porcentagem do buzz total sobre a marca1

5

4

5

2

2

1

1

0

2

0

Crédito

Poupança

Cartão de crédito

Crédito para

construção

Crédito online

1

11

1

1

3

2

Consulta

Investimento

Fundos

1 Análise baseada em conteúdo de site em alemão

Postbank Deutsche Bank

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Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

Modelo de

relaciona-

mento

De…

• Declarado

• Reativo






Para…

• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação



relacionamento


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Na era da transparência de preço, ofertas mais relevantes

e posicionadas no melhor timing têm valor ainda maior

FONTE: Apresentação no dia do investidor - ING 17

Behavioral targetting (BT): as propostas

certas para o usuário certo no momento

certo

• Coleta em tempo real de dados de

atividade comportamental combinada com

perfil baseado no comportamento e no

portfólio de produtos

• As informações são usadas para mostrar

o conteúdo específico que atrairá o

usuário. Além de banners e conteúdo,

também são usadas imagens, vídeo,

áudio, menus de navegação, superlinks,

etc.

O BT gera 27% mais cliques nos banners e links e a um aumento de vendas de 11,6%

‘’

Dois banners na tela de log-off gerados pela

ferramenta de direcionamento comportamental

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Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

Modelo de

relaciona-

mento

De…

• Declarado

• Reativo






Para…

• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação



relacionamento


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O big data proporciona a oportunidade de ir além da simples agregação de dados

FONTE: Entrevistas com clientes; análise da equipe

Habilitado por parcerias

Dados não

estruturados

Dados semi-

estruturados

Dados

estruturados

Call center (p.ex.,

anotações de intera-

ção com clientes)

Dados de navegação

nos sites dos bancos

Dados

demográficos

básicos (p.ex.,

cidade, renda)

Dados de

transações

(p.ex., ATMs,

celular) Dados

periódicos

de pesquisa/

satisfação

Atacadistas (p.ex.,

histórico de paga-

mentos de PMEs)

Empresas de serviços

públicos (p.ex.,

registro de

pagamentos)

“Big data”

integrado

Dados de agentes

(p.ex., cadastros de

venda)

Comentários

na página/site

da empresa

Telcos (p.ex., padrões

top up, pagamento de

contas mensais

Sentimento na

mídia social

Órgãos do governo (p.ex.,

pagamento de impostos,

dados demográficos

atualizados)

Outros dados dos

bancos (p.ex.,

seguradoras,

corretoras)

Dados de

entidades de

depósito

Dados de

agência de

crédito

Dados com-

portamentais

online

Análise de

vídeos feitos

por clientes

Fonte dos

dados Interno aos bancos Externo aos bancos

Estrutura dos

dados

19

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FONTE: Cignifi White Paper, McKinsey

E pode ser usado até nos processos mais tradicionais – como classificação de crédito

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Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

Modelo de

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• Declarado

• Reativo






Para…

• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação



relacionamento


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Banktinter labs: cocriação de ponta a ponta

• Usuários enviam ideias

• Comissão interna realiza a primeira triagem para alinhar com os

interesses do banco

• Bankinter reúne-se com o dono da ideia para preparar-se para a

concorrência

• Outros usuários votam nas melhores ideias

• As melhores ideias viram protótipo e conceitualização e os criadores

recebem prêmios!

• Demos de produtos

disponíveis para os

clientes comentarem e

sugerirem mudanças

antes do lançamento

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Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

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• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação



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Wonga: Oferta de crédito rápida, fácil e personalizada

FONTE: Pesquisa em sites na Internet

Decisão sobre

empréstimo tomada

em menos de 15

minutos 24

http://www.youtube.com/watch?v=X_ZSgsFtsOs&feature=c4-overview-vl&list=PL6F39100BC96058C1

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Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

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• Reativo






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• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação



relacionamento


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O RAKBANK Direct (UAE) é simples e desenhado em função do cliente

FONTE: Site do Rakbank 27

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Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

Modelo de

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• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação



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Activo Bank – abertura de conta tangibilizando a promessa do banco

• Abertura "definitiva"

– Fornecimento de NIB desde o

primeiro momento

– Entrega de cartões de débito e

crédito (embossing na sucursal)

– Cálculo dos limites de crédito

autorizados (scoring)

• Experiência e promessa diferenciadas

29

https://www.youtube.com/watch?v=uDpgM98MmS8&list=PLF789219753E343CC

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Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

Modelo de

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• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação



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Nossas convicções sobre o futuro da distribuição de banco de varejo

<5% Das transações ocorrerão na

agência

>60%

Do tempo dos funcionários da

agência será dedicado a vendas e

consultoria

+3

Canais serão usados para fazer

uma jornada normal de vendas e

consultoria

>75% Das agências de hoje continuarão

abertas

>25% Das novas agências abertas terão

um tamanho menor

>10% Menor prazo médio dos depósitos devido aos

menores custos de mudança entre canais digitais

>50% Dos pontos de contato iniciados no banco serão

personalizados com base em dados pessoais

?

Risco de atacantes não-bancos não

intermediarem os bancos por proporcionarem

uma experiência superior ao cliente

5 Diferentes arquétipos de distribuição serão bem-

sucedidos para diferentes tipos de players:

Voltado para consultoria, Execução impecável,

Conveniência, Digital com rede física alternativa

e Nicho

Daqui a 5-10 anos

32

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Canal básico Outros pontos de contato

O BNP Paribas como pano de fundo da evolução do modelo de relacionamento

Clientes tradicionais

Geração X/jovem de alta

renda direto

Geração Y

Evo

luçã

o t

em

po

ral

• Call center

• Linha direta com Consultor Dedicado

• Contato direto com a agência

• Videoconferência

• Bate-papo no site

• Internet banking

• Mídia social (para suporte)

• Mobile banking (principalmente para transações)

• Call center

• Linha direta com Consultor Dedicado remoto

• Videoconferência com GR dedicado



• Mídia social (para suporte)

• Mobile banking (principalmente para transações)

• Call center


• Bate-papo no celular


• Mobile banking

• Mobile banking inovador (o cliente pode abrir nova conta corrente e obter produtos

diretamente a partir do celular + bate-papo com suporte do Hello bank + bate-papo

com comunidade de clientes do Hello bank + outras funções avançadas3)

• Agência e Internet

• Internet ( e agência como centro de

entrega)

• Celular – sem contato na agência

33

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FONTE: Estudo de caso do ASB, site do ASB no Facebook, McKinsey

O papel do social além do marketing – na venda e pós-venda

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Marketing e

insights

Produtos e

interfaces

Modelo de

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• Declarado

• Reativo






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• Observado

• Proativo

• Big data

• Cocriação



relacionamento


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A MetLife promove a colaboração de canais por meio da rápida

transferência de leads entre os canais

Se o cliente passar muito tempo na

página do Money Market, aparecerá

uma mensagem perguntando se ele

deseja ser contatado pelo banco

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"Nunca perder

uma interação

com o cliente"

Oportunidade de

seguro proveniente

de operação com

cartão de crédito

Cliente usa cartão no exterior

pela primeira vez

Cliente procura fazer vídeo

chamada com Bankinter mas o

sistema cai

Cliente envia SIM por SMS com

código de segurança e adquire

a apólice

Chamada redirecionada ao

departamento técnico ou

especialista comercial

Sistema captura o evento e

envia SMS convidando o cliente

a adquirir um seguro-viagem

O sistema captura o evento e

avisa o call center ativo que liga

para o cliente para ajudá-lo

Captura instantânea de oportunidades de vendas sem nunca

perder interações com clientes

FONTE: Pesquisa na imprensa; sites de empresas 37

http://www.inmagine.com/alamy/arjtdk-photo

SPO-SP1080-20130905

Conteúdo

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modelo de banco

Reconectando...

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Há uma necessidade imediata de ação

por parte de players bancários tradicionais

FONTE: Análise McKinsey

Indústria

• Restrição de margens

dado o ambiente macro e

a regulamentação

• Preferências do cliente

em rápida evolução

• Indústria enfrenta grande

mudança para a

digitalização

Atacantes

• Novos players (não

bancos) entram na

indústria

• Altos incentivos para

atacar serviços

financeiros (p.ex., busca

de crescimento ou

margens)

• Seu DNA contém mais

agilidade e inovação

Necessidade

imediata de ação –

risco de quebra da

cadeia

39

SPO-SP1080-20130905

Como agir?

40

Modelo operacional

Como organizar-se para o digital?

Abordagem à transformação

Como executar?

Aspiração digital

Com que grau de agressividade explorar?

Negócios

(Start-up interna)

Separar negócios estabelecidos na

estrutura já existente e mover todos os

clientes do sistema antigo para o novo

sistema assim que estiver em operação

Projeto

(Projetos individuais de mudança)

Sistemas/processos existentes são

atualizados ou substituídos para

acrescentar nova funcionalidade e serviços

Função

(Centro de excelência digital)

“Equipe swat digital” instalada na

organização existente para desenvolver

novos produtos que impulsionem os

sistemas existentes (p.ex., sistema bancário

básico)

Produto por produto

A transformação digital será

estruturada por produto, dando prioridade a

produtos com muitas transações

Função por função

Digitalização liderada por

algumas funções-chave

(como marketing)

Plataforma por plataforma

Uma visão da digitalização

centrada em TI em que as

plataformas de TI recebem prioridade para

“mudarem para o digital”

Formador digital

Tomar medidas proativas para

liderar o novo cenário da indústria, incluindo

aquisição ou parceria com indústrias de fora

Líder digital

Fazer do digital uma vantagem competitiva

estratégica, tornando-o a peça central da

estratégia

Seguidor digital

Fazer a escolha estratégia de simplesmente

acompanhar as tendências digitais, sem fazer

investimentos significativos

Defensor digital

Focar o consumidor não

digital e encontrar meios de impedir que ele

migre para o online

FONTE: Análise McKinsey

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Quais as capacidades necessárias?

Tópicos Descrição

Negócios

abertos

• Todos os tipos de parcerias (p.ex., M&A, joint-ventures,…) para adquirir flexibilidade

e capacidades para obter vantagem competitiva no “ecossistema digital”

Nova men-

talidade

• Novas mentalidades e comportamentos necessários para competir com novos

players e diferentes maneiras de gerenciar os canais digitais atuais e novos

Inovação

no DNA • Abordagem integrada para que a inovação esteja no DNA da empresa

Métricas

• Conjunto de métricas para possibilitar a definição de metas e monitorar:

– A jornada digital

– A performance digital

Segurança • Capacidades de procedimentos e técnicas para responder às crescentes falhas de

segurança

• Talento para dominar a jornada digital (p.ex., capacidade analítica, marketing

digital…) e estrutura adequada para torná-la excelente Talento

digital

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Urgência: o tempo corre mais depressa na era digital…

42 FONTE: Pesquisa na imprensa

38 anos

13 anos

4 anos

3 anos

1 ano

Nove meses

50.000.000

Facebook

iPod

Twitter

Rádio

Internet

TV

Quanto tempo leva para chegar a 50 milhões

88 dias Google+

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Bancos na era digital: recuperando

a conexão perdida

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