avianca desarrollo de pensamiento estratégico-ean
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PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y GERENCIA GLOBAL
AVIANCA HOLDINGS S.A.
Bogotá, FECHA: Septiembre 19 de 2015
Investigadores:
a- Nataly Buitrago Paternina
b- Diana Paola Ocampo Enciso
c- Marley Serrano Estupiñán
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TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE ILUSTRACIONES ..................................................................................................................5
CAPÍTULO I ........................................................................................................................................6
1. HISTORIA DE LA EMPRESA ...........................................................................................................7
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 10
2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. .................................................................................... 11
2.1. POSIBLES PARTICIPANTES ...................................................................................................... 11
2.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES .................................................................... 12
2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES ................................................................... 13
2.4. AMENAZA DE SUSTITUTOS ..................................................................................................... 14
2.5. OTROS GRUPOS DE INTERÉS ................................................................................................... 14
3. ENTORNO MACROECONÓMICO-PESTEL ..................................................................................... 17
3.1. ENTORNO POLÍTICO............................................................................................................... 17
3.2. ENTORNO ECONÓMICO .......................................................................................................... 18
3.3. ENTORNO SOCIAL .................................................................................................................. 19
3.4. ENTORNO TECNOLÓGICO....................................................................................................... 21
3.5. ENTORNO ECOLÓGICO ........................................................................................................... 22
3.6. ENTORNO LEGAL ................................................................................................................... 24
4. MATRIZ INDUSTRIAL .................................................................................................................. 27
5. MATRIZ EFAS-ANÁLISIS FACTORES EXTERNOS. ........................................................................... 28
6. MATRIZ IFAS-ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS ......................................................................... 30
7. PARTICIPACIÓN DE MERCADO ................................................................................................... 32
8. ANÁLISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS-VRIO ............................................................................. 35
9. ¿QUÉ TAN ATRACTIVA ES LA INDUSTRIA? ................................................................................... 37
CAPÍTULO III .................................................................................................................................... 38
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10. MATRIZ DOFA .......................................................................................................................... 39
10.1. FORTALEZAS ........................................................................................................................ 40
10.2. DEBILIDADES ....................................................................................................................... 43
10.3. OPORTUNIDADES .................................................................................................................. 45
10.4. AMENAZAS ........................................................................................................................... 47
10.5. ESTRATEGIAS ....................................................................................................................... 50
11. MATRIZ BCG ............................................................................................................................ 51
12. MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................ 53
12.1. BARRERA DE ENTRADA ........................................................................................................ 53
13. CADENA DE VALOR .................................................................................................................. 69
CAPÍTULO IV .................................................................................................................................... 70
14. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES .................................................................................. 71
14.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES BÁSICAS ......................................................................... 71
14.2. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE MARKETING ........................................................................... 71
14.3. ASPECTOS ESTRATÉGICOS FINANCIEROS .............................................................................. 74
14.4. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D) ................................... 74
14.5. ASPECTOS ESTRATÉGICOS OPERACIONALES ......................................................................... 76
14.6. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS (ARH) ................................................. 78
14.7. ASPECTOS ESTRATÉGICOS DE LA TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN...................... 78
14.8. TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN. ....................................................................... 79
14.9. CADENA DE SUMINISTRO ...................................................................................................... 79
15. MATRIZ ERIC ........................................................................................................................... 81
15.1. ELIMINAR ............................................................................................................................ 81
15.2. REDUCIR .............................................................................................................................. 82
15.3. INCREMENTAR (O MANTENER) ............................................................................................. 83
15.4. CREAR ................................................................................................................................. 84
16. EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA-BUSINESS GOLD ......................................................... 86
16.1. PLAN DE INVERSIÓN ............................................................................................................. 86
16.2. PLAN DE FINANCIACIÓN ....................................................................................................... 87
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16.3. PROYECCIÓN DE VENTAS, COSTOS Y GASTOS ....................................................................... 89
16.4. ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ................................................................................ 91
16.5. WACC AVIANCA.................................................................................................................. 96
16.6. EVALUACIÓN DE PROYECTO................................................................................................. 97
17. PLANEACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIA .............................................................................. 100
18. SÍNTESIS EXPERIENCIAL .......................................................................................................... 102
REFERENCIAS ................................................................................................................................. 103
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TABLA DE ILUSTRACIONES
Tabla 1: Matriz Industrial Avianca Holdings S.A. ....................................................................... 27
Tabla 2: Matriz de Análisis de Factor Externo-Oportunidades y Amenazas ............................... 28
Tabla 3: Matriz de Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades ................................................... 30
Tabla 4: Movimiento de Pasajeros Colombia Primer Semestre .................................................. 32
Tabla 5: Participación Mercado Nacional Transporte Aéreo Primer Semestre de 2015 ............ 33
Tabla 6: Movimiento de Pasajeros Internacionales en Colombia Primer Semestre 2015........... 34
Tabla 7: Diferencia entre compañías de bajo costo y compañías tradicionales .......................... 47
Tabla 8: Estrategias mediante la utilización de matriz DOFA .................................................... 50
Tabla 9: Matriz BCG, Avianca Holdings S.A ............................................................................... 51
Tabla 10. Precios de Aeronaves ................................................................................................... 54
Tabla 11. Fusiones del mercado aéreo latinoamericano ............................................................ 59
Tabla 12. Principales Proveedores de Avianca. ........................................................................... 62
Tabla 13. Cadena de Valor Avianca Holdings S.A. ...................................................................... 69
Tabla 14: Variables de la mezcla de marketing Avianca ............................................................. 72
Tabla 15: Clasificación de Proveedores Avianca ........................................................................ 80
Tabla 16: Matriz ERIC Avianca Holdings para Transporte de Pasajeros .................................. 81
Tabla 17: Inversión Business Gold-Inversión en Dólares Americanos........................................ 86
Tabla 18: Inversión Business Gold-Inversión en Pesos Colombianos a una tasa de cambio de
$3.000 por $US 1 .......................................................................................................................... 86
Tabla 19: Plan de Financiación Business Gold (Inversión total) ................................................ 88
Tabla 20: Proyección de Ventas Business Gold 25 años ............................................................. 89
Tabla 21: Business Gold-Discriminación costos de prestación del servicio ............................... 90
Tabla 22: Gastos de Personal-Business Gold Avianca ................................................................ 91
Tabla 23: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 1 a Año 5.......................................................... 91
Tabla 24: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 6 a Año 10........................................................ 92
Tabla 25: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 11 a Año 15...................................................... 93
Tabla 26: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 16 a Año 20...................................................... 94
Tabla 27: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 21 a Año 25...................................................... 95
Tabla 28: WACC Avianca Holdings modelo CAPM .................................................................... 96
Tabla 29: Flujo de Caja y Valor Presente Neto de Business Gold .............................................. 97
Tabla 30: Sensibilización Tasa Interna de Retorno frente a Capacidad Utilizada y Precio del
Combustible .................................................................................................................................. 98
Tabla 31: Sensibilización Valor Presente Neto del Proyecto frente a variaciones en la Libor y el
Dólar ............................................................................................................................................. 99
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CAPÍTULO I
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1. HISTORIA DE LA EMPRESA
Avianca, es una de aquellas empresas colombianas que ha sido considerada fenómeno
dentro de la economía nacional, una de aquellas multilatinas de las que aportan cerca del 2.5% del
PIB de Colombia (Velasquez, 2015). Avianca es uno de los modelos empresariales que se
considera vale la pena seguir.
Esta empresa, como si se tratara de una forma de conmemorar 100 años de
independencia, fue fundada el 5 de diciembre de 1919 bajo la razón social de Colombo Alemana
de Transporte Aéreo SCADTA. En los años posteriores llegaron los primeros aviones y se fueron
abriendo rutas nacionales, para en 1940 surgir Avianca como resultado de la integración de
SCADTA y SACO1, con lo cual la empresa estuvo lista para volar internacionalmente con rutas a
Quito, Lima, Panamá, Miami, Nueva York y posteriormente Europa en 1946 (Avianca Holdings,
2015)
El 7 de Octubre de 2009, Synergy Aerospace Corp. y Kingsland Holding Limited hicieron
pública la intención de unir Avianca y Taca, intención que se haría oficial en febrero del año 2010.
El 51% de Avianca Holdings es parte del grupo empresarial Synergy creado en el 2003, el cual se
encuentra en Brasil. TACA2 fue fundada en 1931 en Honduras, momento desde el cual inició un
crecimiento que al poco tiempo se trasladó al campo internacional, ejerciendo presencia en
Colombia, Venezuela y en general desde Estados Unidos hasta Argentina. La aerolínea lideró la
consolidación de la industria aérea de la región a través de la adquisición de operadoras como
Lacsa de Costa Rica, Aviateca de Guatemala, Nica de Nicaragua Sahsa de Honduras y cinco
regionales más (Avianca Holdings, 2015). Estos convenios ayudaron a posicionar a Avianca como
1 Compañía de Servicio Aéreo Colombiano 2 Transportes Aéreos Centroamericanos
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la mejor aerolínea de Latinoamérica, comprometida con sus usuarios a ser pionera en tecnología e
innovación, destacándose por adquirir las mejores flotas aéreas, lo cual los ha llevado hoy en día
a poseer 124 Airbus, 12 Embraer, 16 ATR, 11CESSNA208 y 6 Boeing para realizar vuelos de
trayectos cortos, medios y largos. Adicional la empresa no sólo está dedicada al servicio de
transporte de viajeros, sino que también de correos y carga (Historias de Grandes Exitos, 2008).
Y esa misma historia diversificadora, de mercados y de líneas de negocio se ha repetido
en la diversificación de capital, donde Avianca ha pasado por las estructuras típicas de
financiación a través de los socios iniciales y préstamos con entidades financieras, a
financiaciones estructurales que además fortalecieron la empresa patrimonialmente, como la
llegada de un inversionista estratégico (Caso TACA) acompañada de una emisión de acciones
(más de 500 mil millones en Colombia) y de bonos (Avianca Holdings, 2015).
Es así, como a través de la historia de Avianca se pueden identificar características
importantes de empresa multilatina que la han posicionado entre las más importantes,
características como:
i. El cumplimiento asiduo de las normas y procedimientos de seguridad, administración de la
información de seguridad, a través del cumplimiento de procesos de recolección y
actualización de la información protegiendo la integridad de la empresa.
ii. Protección de la infraestructura de seguridad en su conjunto.
iii. Excelencia: Debido a la calidad del servicio pensando en el cliente, incluyendo una
estructura de rutas sencilla, proximidad y cultura de atención, la aerolínea fue elegida como
la mejor de Sudamérica y América Latina (El Tiempo, 2015).
iv. Trabajo en equipo con más de 20.000 empleados, capacitados y certificados para cumplir
sus objetivos.
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v. Respeto y preocupación por el cliente, donde son estas las pautas para tener un cliente
satisfecho y a partir de allí se genera el servicio al cliente, el cual es tan sólo una buena
coincidencia, según su hoy presidente, (Efromovich, 2014)
vi. Programa Elite de Lifemiles, donde Avianca premia la fidelidad del cliente ofreciéndole
beneficios de prioridad de servicios como ascenso a clase ejecutiva sin costo, acceso a
salas V.I.P de la aerolínea, primacía en el recibo de equipajes entre otros beneficios.
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CAPÍTULO II
11
2. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.
2.1.Posibles participantes
Los posibles participantes de todas industrias siempre lo primero que han encontrado al
querer incursionar en un nuevo negocio son las barreras de entrada de la industria que
quieren incursionar. Las siguientes barreras de entrada son las que se deben tener en cuenta a
continuación:
i) Economía a Escala: Se presenta cuando una empresa reduce el costo de sus productos
debido al aumento de su producción o tamaño. En el caso de las aerolíneas un ejemplo
sería cuando tienen el objetivo de viajar con el cupo completo de las aeronaves y el
transporte de carga o mensajería que se realiza en las aeronaves con transportes de
pasajeros para generar mayor rentabilidad en el vuelo. (Avianca Cargo, 2015)
ii) Requerimiento de Capital: Las aerolíneas requieren una fuerte suma de capital para poder
realizar sus operaciones aéreas y en tierra, debido al alto costo de las flotas y de la
infraestructura para prestar el servicio en tierra tanto a las aeronaves como a los viajeros
que hacen usos de las aerolíneas. El grupo empresarial Avianca Holdings S.A ha
desarrollado diferentes estrategias para obtener liquidez de capital con emisión de bonos,
ventas de acciones y la creación de Avianca – Taca.
iii) Diferenciación de Productos: Para poder lograr una diferenciación de productos se debe
tener un distintivo entre sus competidores como diseño del producto, imagen de la marca,
avance de la información, herramientas tecnológicas, entre otros. De acuerdo a lo
nombrado anteriormente las aerolíneas deben hacer una estrategia de diferenciación que
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les genere el conocimiento para competir entre ellas y principalmente ganar el
reconocimiento y preferencia de los viajeros. (González, 2013)
Avianca en Latinoamérica ha sido un ejemplo de diferenciación con las flotas más
jóvenes, zonas exclusivas en el aeropuerto para los clientes de la aerolínea, implementación de
nuevas tecnologías, conocimiento y experiencia del talento humano de la empresa que han
adquirido con los años de servicios a los viajeros.
i) Identificación de marca: En la industria se debe destacar fuertemente diferentes
características positivas de las aerolíneas para poder lograr una identidad de marca de
cada una de ellas. Estos objetivos se están logrando por medio de participación en
alianzas como Star Alliance, One World, Sky Team entre otros. Participar en una
alianza permite ampliar las rutas ofrecidas, mejorar los servicios de la aerolínea y
generar el conocimiento e identificación de los clientes de las diferentes aerolíneas que
pertenecen a la alianza cuando por convenio con las mismas le presten sus servicios.
Las marcas también se pueden identificar por años de vigencia en el mercado como por
ejemplo Avianca que es la segunda aerolínea con más antigüedad en el mundo.
2.2.Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores de una aerolínea puede ser alto o bajo
dependiendo del producto que ofrecen. Los proveedores de la industria de la aviación toman un
papel estratégico. En el negocio del transporte aéreo se necesitan flotas aéreas, repuestos de
aeronaves, equipos tecnológicos, servicios de comida, aeropuertos, combustibles, entre otros.
El proveedor define su poder de negociación, si vende sus productos a varias aerolíneas
tiene un poder alto de negociación debido a que posee varios clientes, pero si se dedica a
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satisfacer a un único cliente se encontraría condicionado a adaptarse a lo que el cliente desea dar
por el producto. Por lo tanto, por la falta de otros clientes a quien ofertar el producto tendría un
nivel de negociación bajo. Avianca S.A presenta un alto número de proveedores que maneja en
los diferentes países donde presta el servicio. El principal proveedor de flotas aéreas para
Avianca fue Airbus al que le compró más de un 20% de sus flotas en el año 2009. (Prospecto de
Información Bonos ordinarios 2009)
Los proveedores más solicitados por las aerolíneas son el combustible, servicios
aeroportuarios y servicios de arrendamientos o alquiler de equipos solicitados por la industria.
(Olivera, Cabrera, Bermúdez, & Hernández, 2011)
2.3.Poder de negociación de los Compradores
La principal característica para destacar con los compradores es el poder de negociación
con los mismos. Al tratarse de un producto masivo se debe satisfacer la necesidad general del
cliente. Las aerolíneas presentan un bajo poder de negociación con los compradores porque todas
las empresas que están en la industria del transporte aéreo prestan servicios similares. Las
aerolíneas presentan tres tipos de clientes: Los viajeros que viajan a visitar a su familia, turistas y
corporativos (AviancaTaca, 2011)
Los costos de cambios se presentan cuando finaliza una relación o empieza una nueva
con una compañía. Las aerolíneas para evitar los costos de cambios de los viajeros generan
estrategias de fidelización al cliente como atención y beneficios V.I.P para sus viajeros
frecuentes o también presentan competencia entre aerolíneas con el valor de los tiquetes aéreos.
La unión de los clientes genera un alto poder de negociación porque pueden conseguir
descuentos en los precios de los servicios aéreos manifestando la inconformidad que presentan
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respecto a los mismos. Si la compañía aérea no cambia las condiciones o precio de los servicios
y si no son complacidos abandonan la aerolínea por una que posea las condiciones que ellos
necesitan. Con esto generan una presión influenciable a la compañía para lograr su fin.
2.4.Amenaza de Sustitutos
Hay mucho tipo de productos y servicios sustitutos para las aerolíneas en Latinoamérica,
porque es un producto que puede parecer diferente pero puede satisfacer la misma necesidad del
otro. (Wheelen & Hunger, 2013)
Los sustitutos del transporte aéreo son los trenes, carros, buses y embarcaciones. Los
viajeros eligen a los diferentes sustitutos de la industria aérea de acuerdo a la visión o el
propósito que tengan en el desplazamiento entre ciudades; sus motivos de elección pueden ser
por bajo costo, o porque se desea viajar por tierra para conocer diferentes lugares, pero la
ventaja que siempre va a tener el transporte aéreo es la velocidad con que se puede llegar al
destino deseado. El desplazamiento en aeronave es el más rápido que existe hoy en día.
2.5.Otros grupos de interés
Avianca presenta una razón social y sostenibilidad que ha asumido como compromiso
permanente de contribuir al desarrollo de los grupos de interés mediante acciones concretas y
medibles, en tanto se imprime sostenibilidad al negocio incorporando los tres sectores de
desempeño: social, ambiental y económico. (Avianca, 2015)
El compromiso social se manifiesta con las siguientes iniciativas (Avianca Holdings,
2015):
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i. Banco de millas: tanto Avianca como los miembros de Lifemiles donan millas para poder
transportar a niños de escasos recursos de una ciudad a otra para obtener la atención
médica especializada.
ii. Niños por américa: cumplen el sueño a niños de escasos recursos de volar y llevarlos por
América. Los escogidos son los que se destacan por su excelencia académica.
iii. Avianca Solidaria: transporta ayudas humanitarias, personal médico, víctimas del
conflicto, entre otros en lugares donde ocurran catástrofes.
iv. Yo Colaboro: Moviliza el talento humano de Avianca para colaborar con el desarrollo
social de las empresas que lo necesitan.
v. Compromiso ambiental: Avianca busca reducir en sus operaciones lo siguiente:
Disminuir el uso de combustibles fósiles.
Reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.
Reducir la generación de residuos peligrosos.
Implementar organismos de prevención de contaminación.
Cumplir con la legislación ambiental aplicable.
Mejorar su desempeño ambiental.
Promover el compromiso ambiental de colaboradores, proveedores y contratistas.
vi. Compromiso económico: como generadores de valor para el sector empresarial Avianca
busca:
Optimizar y flexibilizar costos de la operación.
Implementar estrategias para incrementar los ingresos y la productividad.
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Optimizar procesos operacionales.
Mejorar continuamente la gestión del riesgo financiero.
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3. ENTORNO MACROECONÓMICO-PESTEL
3.1.Entorno Político
Colombia se ha identificado en la Región por un comportamiento estable de su política,
tanto al interior como en su manejo exterior, aún con las diferencias notorias con sus países
vecinos. Desde los 90’s el país entró en el proceso de globalización, lo cual ha sido la puerta para
los grandes negocios de grandes empresas, que gracias a ello encuentran las oportunidades para
expandirse y lograr competitividad.
Actualmente, Colombia tiene acuerdos comerciales vigentes con México con el G-3 y la
Alianza Pacífico, El Salvador, Guatemala y Honduras a través del TLC con el Triángulo del
Norte, Perú, Ecuador y Bolivia a través de la CAN, con Trinidad y Tobago, Jamaica, Barbados,
Guyana, Antigua y Barbuda, Belice, Dominica, Granada, Monserrat, San Cristóbal y Nieves,
Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas debido al TLC entre Colombia y la Comunidad del
Caribe (CARICOM), con Argentina, Brasil, Uruguay y Paraguay debido al acuerdo de
complementación económica entre la CAN y Mercosur, Chile por el TLC con dicho país, Suiza,
Liechtenstein, Noruega e Islandia con el EFTA, Canadá, Estados Unidos, Cuba, Nicaragua,
Venezuela y los países miembros de la Unión Europea (MINCOMERCIO INDUSTRIA Y
TURISMO, s.f.). Esta serie de acuerdos ha permitido al país una relación de mayor fortaleza y
tranquilidad para las grandes compañías, que lejos de buscar el proteccionismo en territorio
local, aprovechan las ventajas del libre mercado a nivel internacional, encontrando garantías
desde lo político para un manejo transparente de lo económico y lo legal.
Por otro lado Colombia se ha caracterizado por un manejo impositivo de largo plazo,
donde los jugadores del mercado tienen claro los costos a través de impuestos en los que su
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negocio se ve afectado. Hoy por Renta las empresas pagan el 25% de sus utilidades, mientras que
por CREE es el 9% para un 34% total. Sin embargo, dependiendo del negocio en el que se
mueve, el país ha permitido una serie de tasas y aportes adicionales. Para el caso del transporte
vía aérea se encuentra la tasa de vigilancia que la Superintendencia de Puertos y Transportes
estableció en el 6% a partir del 2014, tasa cobrada sobre las utilidades netas (ATAC, 2013).
3.2.Entorno Económico
El dinamismo económico del país que ha sido evidenciado en los últimos años es uno de
aquellos motores para grandes empresas tipo Avianca. Con un crecimiento económico de 4.3%
en el 2013, 4.6 en el 2014 y un proyectado de 3.4% en el 2015, Colombia es uno de aquellos con
mayor crecimiento en la región y a nivel mundial (Portafolio, 2015). Este crecimiento hace al
país atractivo para nuevas inversiones lo cual favorece a la industria ante un incremento del
poder adquisitivo. Adicional la devaluación del peso tendrá un papel positivo en la balanza
comercial del país al desalentar las importaciones e impulsar las exportaciones, donde las
compañías de transporte tienen un papel fundamental en pro de la competitividad y su
indispensable uso. Esta devaluación del peso frente al dólar permitiría al país tener ventaja para
exportadores y en gran medida se debe a la caída de los precios del petróleo, asunto que es
negativo para el país en cuanto desde allí se generan los principales ingresos para Colombia
como país altamente dependiente del petróleo, pero es benéfico para el sector transporte, toda
vez que es uno de sus principales insumos a nivel internacional a diferencia del caso colombiano,
donde pese a los precios del petróleo, los combustibles mantienen su pecio a través de tasas
impositivas.
Con la firma de nuevos acuerdos económicos y el tener unas relaciones comerciales y
políticas estables, las oportunidades de negocio cada vez se van haciendo más fuertes de tal
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forma que la movilización de personas y capitales es más sencilla y a su vez transparente. Esto
permite a empresas del sector de transporte, en especial de pasajeros, el establecer convenios a
nivel internacional, buscando eficiencias de mercado y estrategias para la penetración del mismo.
3.3.Entorno Social
Los nuevos estilos de vida marcan las tendencias de los negocios y Colombia no es ajena
a ello. Según informes de la Organización Mundial del Turismo se considera que para el 2030
habrá alrededor de 1.800 millones de turistas viajando por el mundo. Solamente entre enero y
abril del 2014 los destinos en el mundo entero recibieron unos 317 millones de turistas
internacionales, es decir, un 5% más que el mismo período del año anterior. Y es que cada año la
cifra está en aumento, donde en el 2012 fueron 1.035 millones, en el 2013 1.087 millones y en el
2014 alrededor de los 1.200 millones. Colombia por su parte tuvo un crecimiento del 9%, donde
en el mismo período (enero-abril de 2014) entraron 1.3 millones de turistas. La mayoría de los
viajeros que arriva al país por vía aérea provienen de Estados Unidos (18.2%), la Unión Europea
(16.8%) y Mercosur (14.7%) (El Tiempo, 2014).
Adicional a ello, este incremento del turismo tiene un aporte de la conformación social
que está revolucionando lo que hasta ahora se había conocido como un entorno tradicional de
familia. Existe el mercado de los Adulcentes (o Kidadults), Greys, Gays, Dinks y Singles. Los
adulcentes son seres (principalmente hombres) entre los 20 y 40 años con comportamientos de
adolescentes, con un ingreso medio-alto ubicados generalmente en zonas urbanas. La principal
estrategia de mercadotecnia de las marcas dirigidas a este grupo de consumidores, es la de
diseñar productos (bienes o servicios) en las que los años que tienen los consumidores no son lo
importante sino los años que les gustaría tener (Rodríguez, Castrejón, & Cid, 2010).
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El mercado Greys o de tercera edad tiene la particularidad de contar generalmente con el
tiempo, el dinero y la disposición de realizar aquellas cosas que durante su juventud no pudieron
realizar. Ello incluye cuidado personal, mejor vestir, ocio y viajes.
Por su parte el mercado gay que representa cerca del 15% del mercado de viajes mundial
es una fuerza poderosa respecto a decisiones de consumo (IFEMA, 2014). Estudios han
demostrado que este mercado es pionero en atreverse a probar nuevos productos y es un
segmento que cuenta con una alta disposición al consumo, debido a su alto poder adquisitivo,
pues hoy día es un grupo con una preparación académica fuerte que se desempeña en cargos de
responsabilidad media o alta. Los homosexuales según las investigaciones tienen un carácter
individualista, innovador, que les gusta imponer tendencias (Rodríguez, Castrejón, & Cid, 2010).
Está la tendencia a nivel mundial de los DINKs (Double Income No Kids) y es un
modelo de pareja cada vez más aceptado en la sociedad, donde los países denominados
desarrollados tienen años de ventaja al respecto. Los Dinks son grandes consumidores de calidad
de vida elevada, donde la tecnología, el cine y el teatro, la moda, el cuidado físico y por supuesto
los viajes tienen un papel predominante. En Colombia no existe una cifra sobre este segmento,
pero se sabe están ubicados entre los 25 y 45 años de edad, siendo cada día más frecuente su
pertenencia en la sociedad. La opción de no ser madres o incluso de tener solo un hijo, advierte
el experto, recae con frecuencia en mujeres con una carrera profesional brillante y con un
conocimiento profundo de sus derechos. De hecho, según datos de Profamilia, la tasa de
fecundidad de las colombianas pasó, en los últimos 15 años, de un promedio de tres hijos por
mujer a dos hijos. Y en ciudades como Bogotá, hay menos de dos nacimientos por mujer
(Linares, 2013).
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Y de las parejas sin hijos, la sociedad está teniendo cambios estructurales, donde los
singles también tienen cabida. Este grupo familiar llamado OP (One Parent) fueron alguna vez
casados y con hijos, hoy divorciados o viudos, pero igualmente con hijos. Es así como su tiempo
tiene dos alteraciones, una la del hombre de familia, pero otra, la del soltero con la posibilidad de
entretenerse solo (Rodríguez, Castrejón, & Cid, 2010).
Si todas estas tendencias son ubicadas en un plano nacional, también hay una limitante
cultural y de relaciones de gobierno que cada día está disminuyendo más, como es el tema de los
visados. Hoy los colombianos pueden viajar a aproximadamente 80 países distribuidos en Asia,
Oceanía, África, Europa y América sin la necesidad de una visa. Adicional, la Unión Europea
aprobó la exclusión del visado y se espera entraría en vigencia en el 2016 (El Colombiano,
2015).
3.4.Entorno Tecnológico
La tecnología hoy significa mayores posibilidades, de comunicación, de proximidad, de
velocidad y de seguridad. La industria aeronáutica es una de las industrias más exigentes en
términos de seguridad, por lo que garantizar su maximización es prioridad tanto para fabricantes
de aeronaves como para sus clientes, las compañías de transporte. Esa seguridad es posible hoy a
través de los certificados de tipo de vuelo.
“Antes de la obtención del Certificado de Tipo para vuelo de una aeronave las autoridades aeronáuticas
exigen al fabricante que verifique que funcionan adecuadamente las protecciones electromagnéticas
diseñadas. Para ello el fabricante se debe dotar de instalaciones que reproduzcan las amenazas
electromagnéticas en tierra y se pueda verificar sobre la aeronave el adecuado funcionamiento de la
protección. Debido a que son instalaciones muy caras se suele apoyar esa verificación mediante análisis
usando una modelización matemática de la aeronave usando herramientas de software que me permiten
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evaluar que los márgenes de seguridad son los adecuados. Este proceso de certificación culminará dando
información de las limitaciones operacionales de la aeronave (Delicado, 2003)”
Es así como hoy la industria cuenta con mayores estándares de seguridad, que garantizan
sus servicios y cada día abren mayores posibilidades, incluso de duración de vuelos. Adicional,
de poder contar con nuevas flotas y tecnologías aeronáuticas, con nuevos desarrollos en
ubicación, georreferenciación y control.
Desde el punto de vista de la comunicación, el acceso a la información y la velocidad con
que se tramita la misma es un reto y a la vez una oportunidad para las compañías de transporte
aéreo, y entre ellas Avianca. Los usuarios acceden a la búsqueda por Internet, la cual es
altamente utilizada y cero por ciento personalizada. Esto hace que la posibilidad de llegar a más
clientes sea amplia, al igual que la competencia, por lo que la diferenciación en el servicio
incluso desde la compra sería la verdadera clave.
3.5.Entorno Ecológico
El tráfico aéreo es el causante hoy día de una alta contaminación, donde las aeronaves
han incrementado el efecto invernadero. Expertos consideran que los viajes serán duplicados en
unas décadas a nivel mundial, tanto para viajes cortos como viajes largos, sea para negocios,
placer, entre otros. Esta tendencia también tendrá su efecto ecológico, donde el efecto
invernadero podría duplicarse.
“La Agencia Federal del Medio Ambiente en Alemania (UBA) asegura que los impactos climáticos del
tráfico aéreo son de dos a cinco veces más grandes que las meras emisiones de CO2, responsabilizando al
sector aerocomercial del 5 por ciento del efecto invernadero global” (Reuter, 2015).
23
Generalmente, los usuarios no son conscientes del daño ambiental generado por el uso de
aeronaves, pero cada día si se genera una mayor conciencia y aunque su uso no se va a limitar
por ello, por la misma necesidad que representan hoy por hoy, si serán los usuarios cada día más
exigentes a la hora de elegir su aerolínea, buscando una que aporte más al medio ambiente, con
tecnologías más verdes y con ello, mitigar el impacto actual.
En algunos países como Alemania, se estaría incluso considerando la eliminación de
subsidios a las empresas de transporte aéreo, y por el contrario, imponer mayores impuestos,
para que con dichos recursos se establezcan las estrategias para recompensar el daño causado.
Actualmente, las aerolíneas locales como Avianca podrían no verse afectadas por tales
decisiones, pero ello es sólo en el corto plazo, más cuando se trata de una potencia pionera en
temas ambientales, cuyas políticas serían repetidas simultáneamente en la Unión Europea y así,
en el mediano plazo, al mundo.
Pero el tema no estaría solamente en una mayor carga desde el punto de vista impositivo,
sino en tecnologías más ecológicas, que generen menores emisiones y menores daños, sin restar
calidad en los viajes de los usuarios. Así, se proponen aeronaves de fuselaje integrado, en el que
una cabina más ancha se funde estructuralmente con las alas. O uno de fuselaje estrecho, con alas
más largas y delgadas. Sin embargo, estas alas tendrían que ser también más fuertes y pesadas,
de modo que consumirían más combustible. También se puede hablar de nuevos motores y
nuevos materiales, donde estos nuevos motores pueden ahorrar hasta un 20% el consumo de
combustible, pero ello se traduce en menor velocidad. Incluso, se piensa en baterías ecológicas,
alimentado con electricidad (Schmidt, 2013). Todos estos cambios son de largo plazo. Las
compañías de transporte deberán estar a la vanguardia y con el músculo financiero necesario para
su actualización.
24
3.6.Entorno Legal
El transporte aéreo tiene la característica de contar con una regulación alta por parte del
estado, debido a la presencia de economías de escala y las barreras de entrada del sector. Es por
ello que mediante regulación el Estado busca garantizar un entorno económico adecuado y un
servicio de seguridad para los usuarios.
El transporte aéreo se desarrolla bajo tres aspectos legales que afectan sus costos, como lo
son: i) una infraestructura aeronáutica monopólica ii) exigentes necesidades de inversión en
capital iii) riesgo de obsolescencia.
i) Una infraestructura aeronáutica monopólica, donde el Estado es el que dirige el desarrollo
de infraestructura, hace las inversiones y después obtienen las respectivas rentas de ello. Es
precisamente ello una dificultad cuando es un Estado carente de capacidad económica para
acelerar dicho desarrollo y carente de capacidades de negociación para buscar otras
alternativas que generen mayor eficiencia.
“Un componente básico para la producción del servicio de transporte aéreo es la infraestructura, compuesta
por dos elementos esenciales: Los aeropuertos y los sistemas de navegación aérea. La provisión de ambos
elementos es de naturaleza monopólica, pues corresponden a obras de infraestructura, cuya construcción y
desarrollo ha correspondido tradicionalmente al Estado, no solo por demandar cuantiosas inversiones, cuya
recuperación se espera en el largo plazo, sino porque representaron, al menos hasta hace pocos años,
símbolos de la soberanía nacional y del poder del Estado. De hecho, la construcción de aeropuertos,
especialmente en países en desarrollo como Colombia, ha sido un factor de gran significado económico,
social y político para las regiones del país, lo que ha motivado la existencia de aeródromos en
prácticamente toda las capitales de Departamento, sin considerar si el volumen de tráfico aéreo será el
mínimo necesario para cubrir los costos de la infraestructura y su mantenimiento” (Oficina de Regulación
Económica, 2009).
25
ii) Exigentes necesidades de inversión de capital, pues en el transporte aéreo son grandes las
sumas de capital para la capacidad instalada requerida para una operación eficiente, donde
entran principalmente la flota, así como la infraestructura necesaria para el soporte de
operación (hangares, equipos de tierra, personal especializado y tecnologías de
comercialización). Esas mismas exigencias a nivel internacional cuentan con variables con
las que las empresas pueden jugar sus cartas, especialmente en el tema de insumos básicos.
“El combustible de aviación, en el caso colombiano presenta un doble monopolio, tanto
en la producción, por una empresa estatal, como en la distribución, por uno o máximo dos
distribuidores autorizados en los aeropuertos, estructura que plantea un reto para la
competitividad del transporte aéreo colombiano, pues facilita, la fijación de precios
mayores en Colombia que en otros aeropuertos comparables en la región
latinoamericana” (Oficina de Regulación Económica, 2009).
iii) Riesgo de Obsolescencia, donde la necesidad de actualización es latente y la dependencia
internacional es absoluta. Sin embargo, además del tema de la dependencia internacional
(lo que no significa una competencia para un mercado local inexistente) los costos son
altos, por la misma carencia de oferta como por la política arancelaria que en temas de
transporte aéreo, se encuentra más orientada hacia el fisco que hacia una búsqueda de
eficiencia de mercado, mientras que en el comercio mundial, se ha declarado que las
aeronaves civiles, sus turbinas, partes y repuestos son de libre comercio y por tanto no
están sujetas a ningún impuesto a la importación (Oficina de Regulación Económica,
2009).
A la hora de dar una mayor mirada al consumidor, en el entorno internacional y local éste
cuenta cada día con mayores herramientas de protección, lo que hace que se genere una práctica
más transparente y por lo tanto de mayor exigencia. Es así como la cancelación de vuelos, los
26
retrasos, las altas tarifas, el mal servicio de los operarios y las altas penalidades por cambiar
vuelos cada día podrán ser menores, pues las multas tienden a crecer. La Aeronáutica Civil de
Colombia decidió intervenir y aumentar las sanciones y multas hasta en un 50%. Adicional a
ello, para ejercer un control más efectivo, se acelerarán los trámites donde los usuarios pueden
interpones quejas y reclamaciones (Revista Semana, 2015).
27
4. MATRIZ INDUSTRIAL
La matriz industrial permite reconocer los factores clave de éxito de la industria de
transporte aéreo y especifica el nivel de eficacia que tiene Avianca y sus competidores, entre los
cuales se encuentra: Copa Airlines, LAN y Viva Colombia.
Tabla 1: Matriz Industrial Avianca Holdings S.A.
Factores Claves
de Éxito Peso
Avianca Copa Airlines LAN Viva Colombia
Cal. Cal.
Ponderada Cal.
Cal.
Ponderada Cal.
Cal.
Ponderada Cal.
Cal.
Ponderada
Aeropuertos
(Aeropuertos
internacionales)
0,10 4 0,4 4 0,4 5 0,5 1 0,1
Tecnología 0,10 5 0,5 3 0,3 4 0,4 1 0,1
Ventas (fácil
compra de
tiquetes)
0,15 5 0,75 5 0,75 5 0,75 5 0,75
Costo (Precios
bajos) 0,15 2 0,3 3 0,45 3 0,45 5 0,75
Personal
capacitado 0,10 5 0,5 4 0,4 4 0,4 3 0,3
Seguridad 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45 2 0,3
Comodidad 0,10 4 0,4 4 0,4 4 0,4 2 0,2
Disponibilidad de
vuelos 0,15 5 0,75 4 0,6 3 0,45 3 0,45
Total 1,00 4,2 3,75 3,8 2,95
Fuente: Avianca, Copa Airlines, LAN, Viva Colombia 2015)-Elaboración Propia
De acuerdo a las calificaciones obtenidas en la matriz industrial, Avianca se encuentra por
encima del promedio, atendiendo los factores claves de éxito en la industria de transporte aéreo,
seguida de Copa Airlines y LAN, que se encuentran con calificaciones destacadas por la similitud
en sus servicios, destacando a LAN como el competidor directo, por su variedad de destinos.
28
5. MATRIZ EFAS-ANÁLISIS FACTORES EXTERNOS.
Después de analizar los factores externos del trabajo y entorno social de la empresa
Avianca Holdings se definen cuáles pueden ser una oportunidad y cual una amenaza y con estos
se realiza el análisis de los mismos en la tabla siguiente.
Tabla 2: Matriz de Análisis de Factor Externo-Oportunidades y Amenazas Factores Externos
Peso
Calificación Peso Ponderado Comentarios
Oportunidades
Facilidades de capital a
nivel nacional e
internacional, vía equity
o deuda.
0,15 4,5 0,675
Remodelación de
aeropuertos a nivel
nacional e internacional
con el fin de aumentar
capacidad y eficiencia
0,1 4 0,4
Aeropuertos que presenten
nuevas tecnologías y
espacios destacando la
atención del viajero
A nivel internacional los
competidores buscan crear
alianzas para destacarse en
el mercado
0,1 4,5 0,45 Creando alianzas crece la
identidad de marca.
Incremento de la
demanda debido a:
crecimiento
poblacional,
condiciones macro y
mayores facilidades de
viaje
0,15 3 0,45
Amenazas
Aerolíneas de Bajo Costo 0,2 4 0,8 Pérdida de clientes.
Competencia Directa. 0,2 4 0,8 Aerolíneas que presentan
características similares.
Situación económica del
país
0,05 3 0,15
Regulaciones del medio
ambiente.
0,05 3 0,15 Emisiones de gases, uso de
combustibles fósiles.
Total 1 3,88
Fuente: Elaboración Propia
29
Esta matriz de factor externo ayuda a la empresa a prever las situaciones o circunstancias
que se le pueden presentar y estar preparados para ello o generar estrategias que no permitan que
sucedan, aumentando las estrategias con aerolíneas asiáticas para poder generar un crecimiento
en el posicionamiento global.
30
6. MATRIZ IFAS-ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS
Tabla 3: Matriz de Análisis Interno: Fortalezas y Debilidades Factores internos (1) Peso (2) Calificación
(3) Calificación ponderada
(4)
Comentarios (5)
Fortalezas
1. Líder en el Mercado 0,10 4,0 0,40 A través de la alianza con Taca, Avianca se consolidó como líder del mercado, utilizando sus 4 hubs: Bogotá, Lima, San José y El Salvador.
2. Producto de clase mundial
0,075 4,0 0,30 Ofreciendo un servicio del alto nivel en atención al cliente.
3. Cultura enfocada al desarrollo del talento humano
0,075 5,0 0,38 Con ejecutivos profesionales, con manejo de idiomas y enfoque a la satisfacción del cliente.
4. Mayor red de rutas en Latinoamérica
0,075 5,0 0,38
5. Alianzas estratégicas de talla mundial
0,050 4,0 0,20 Miembro de Star Alliance
6. Alta tecnología para manejo de equipaje
0,050 4,0 0,20
7. Capacidad de Negociación a través de su músculo financiero.
0,050 4,0 0,20
7. Procesos certificados
0,025 5,0 0,13 Certificados ISO 9001:2008, Certificado por sus estándares de seguridad contra el contrabando, capítulo de Antioquia y la Aduana de Estados Unidos.
Suma parcial fortalezas
0,50 2,18
Debilidades
1. No existe una amplia diferenciación de la competencia
0,250 3,0 0,75 El principal competidor es LAN, el cual no es una aerolínea de bajo costo y el portafolio de servicios es bastante similar.
2. Limitados destinos internacionales directos
0,15 3,0 0,45 Aunque a nivel Latinoamérica la cobertura es amplia, falta mayor penetración en el Mercado Europeo y Asiático.
3. Altas emisiones de gases efecto invernadero
0,10 2,0 0,20 Es un tema del sector, pero que afecta igualmente a la empresa, la cual con el tiempo tendrá que someterse a cambios estructurales al respecto.
Suma parcial debilidades
0,5 1,40
Calificaciones totales 1,00 3,58
Fuente: Avianca Holdings S.A.-Creación Propia
Avianca Holdings S.A. se ha ido consolidando con el tiempo como una empresa
altamente competitiva, hoy reconocida en el mercado tanto por sus clientes, como por sus
31
competidores y stakeholders. Es así como las fortalezas que tiene, de ser líder en un mercado
complicado, con una calidad reconocida por el mismo a nivel mundial, donde su enfoque en el
cliente es percibido por ellos gracias a su talento humano profesional y comprometido dan la
posibilidad a la compañía de tomar ventaja de los retos que se generan cada día, logrando
mejores participaciones y adquiriendo alianzas estratégicas que de una u otra forma,
garantizarían el crecimiento sostenido del negocio.
Sin embargo, también existen las debilidades evidentes, las cuales la compañía debe
trabajar de inmediato, sea para tener mejoras en el corto, mediano o largo plazo. Respecto a la
diferenciación se debe dar en el corto plazo, permitiendo mantener así el liderazgo, pues hacerlo
por costo sería aniquilar la empresa. Igualmente el incremento de alianzas internacionales para
abrir la posibilidad de nuevos mercados es una estrategia de corto y mediano plazo, mientras que
el control de emisiones de gases será de largo plazo, donde la tecnología y las leyes no avanzan a
ritmos acelerados, pero igualmente se requiere estar preparado y saber actuar de manera
oportuna.
32
7. PARTICIPACIÓN DE MERCADO
Durante el primer semestre del año 2015, han viajado 15.9 millones de personas a nivel
nacional e internacional, teniendo un incremento aproximado del 7% equivalente a 1.5 millones
de pasajeros, con respecto al primer semestre del año 2014 (Aeronáutica Civil, 2015).
Tabla 4: Movimiento de Pasajeros Colombia Primer Semestre
Fuente: Aerocivil-Creación Propia
Del total de pasajeros Avianca a nivel nacional transportó 6.3 millones de pasajeros
(Aeronáutica Civil, 2015), logrando un porcentaje de participación de 58.70% y superando en
gran porcentaje a sus demás competidores.
9.829.661
10.842.777
4.569.7165.133.453
0
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
2014 2015
No
. P
asaj
ero
s
N A C I O N A L I N T E R N A C I O N A L
33
Tabla 5: Participación Mercado Nacional Transporte Aéreo Primer Semestre de 2015
PASAJEROS NACIONALES POR EMPRESA
Empresa Enero - Junio 2015
% PART Total
Total 10.842.777 100,00%
Avianca 6.364.950 58,70%
Lan Colombia 1.840.401 16,97%
Fast Colombia 1.224.643 11,29%
Satena 467.151 4,31%
Easy Fly 435.490 4,02%
Aer. Antioquia 158.490 1,46%
Copa Airlines Colombia 151.294 1,40%
Searca 55.660 0,51%
Helicol 37.560 0,35%
Transporte Aereo de
Col. 22.992 0,21%
Sarpa 16.559 0,15%
Aliansa 6.872 0,06%
Aerovanguardia 6.561 0,06%
Otras 54.154 0,50%
Fuente: Aerocivil, 2015
34
Tabla 6: Movimiento de Pasajeros Internacionales en Colombia Primer Semestre 2015 Pasajeros Internacionales por Empresa
Aerolínea Enero - Junio 2015
% PART
Total
Total 5.133.453 100,0%
Avianca 1.531.822 29,84%
Copa Airlines Colombia 697.735 13,59%
Aerogal 381.588 7,43%
American 239.501 4,67%
Jetblue 217.886 4,24%
Taca 221.059 4,31%
Lan Colombia 185.859 3,62%
Taca International Airlines S.A
121.250 2,36%
Spirit Airlines 151.794 2,96%
Fast Colombia 114.859 2,24%
United Airlines 130.579 2,54%
Aeromexico 92.192 1,80%
Lan Airlines 127.566 2,48%
Iberia 102.417 2,00%
Lufthansa 85.424 1,66%
Lan Peru 137.743 2,68%
Delta 82.941 1,62%
Air France 76.269 1,49%
Interjet 64.738 1,26%
Copa 72.467 1,41%
Lacsa 86.271 1,68%
KLM 20.978 0,41%
Air Canada 37.991 0,74%
Aerol. Argentinas 43.279 0,84%
Tame 22.245 0,43%
Air Panama 17.513 0,34%
TAP Portugal 15.756 0,31%
Insel Air 11.157 0,22%
Cubana 2.430 0,05%
Oceanair 2.309 0,04%
Otras 37.835 0,74%
Fuente: Aerocivil, 2015
35
8. ANÁLISIS DE VENTAJAS COMPETITIVAS-VRIO
El análisis VRIO (Valor, Raro, Inimitable y Organización) indica que indica las 4
condiciones que deben cumplir un recurso o capacidad de una empresa para constituirse en
una ventaja competitiva sostenible en el tiempo (Sano de Lucas, s.f.). La empresa define qué
factores externos son importantes y cuales no y se llegan a ellos por medio de la experiencia
que posee el factor humano (Wheelen & Hunger, 2013).
Para Avianca Holdings se analizan varios factores estratégicos externos, que se deben
tener en cuenta desde la competencia de las otras aerolíneas que hacen parte de Latinoamérica
como factores sociales como el terrorismo y los grupos ambientales. Para poder ver el factor de
ocurrencia y consecuencia de estos factores externos realizamos el estudio como se refleja en las
siguientes tablas.
Tabla 7: Matriz VRIO Avianca Holdings S.A. Recurso / Capacidad VALIOSO RARO INIMITABLE ORGANIZACIÓN
¿Es valioso
para el cliente? ¿Es difícil de
encontrar? ¿Es difícil de
imitar? ¿Está la empresa organizada
para explotar el recurso? Trayectos en los 5
continentes a través de Star
Alliance.
SI SI SI SI
Beneficios para viajeros
frecuentes V.I.P alrededor
del mundo.
SI SI SI SI
Flotas de última tecnología. SI SI SI SI Talento humano especializado SI SI SI SI Comodidad para los viajeros. SI SI SI SI
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo al análisis de la Matriz VRIO la aerolínea Avianca debe enfocarse en seguir
mejorando siguientes estrategias:
i. Rutas de trayectoria mundial, debe establecer más alianzas y estrategias para poder más
lograr más destinos que las aerolíneas que hacen parte de la competencia.
36
ii. Seguir generando más beneficios para los viajeros frecuentes V.I.P mejorando el confort de
las salas en los aeropuertos y dando un mejor servicio aéreo que el resto de pasajeros para
terminar de generar una fidelización hacia la compañía, en sus salas alrededor del mundo.
Esta ventaja de dar servicio V.I.P en los cinco continentes se debe a que hace parte Star
Alliance, la alianza más grande del mundo en la industria de la aviación comercial.
iii. Seguir adquiriendo Flotas de última tecnología para la comodidad de los viajeros.
iv. El talento humano especializado de Avianca recibe desde antes de ejercer su cargo una
capacitación que los ayuda a generar el mejor servicio posible a sus clientes de la industria.
v. Con la inversión de las nuevas flotas de Avianca, se ha generado un servicio más cómodo
para los viajeros difícil de imitar debido al costo que se tiene al adquirir este tipo de
aeronaves con mayor comodidad y mejor tecnología que el resto de las flotas de la
competencia.
37
9. ¿QUÉ TAN ATRACTIVA ES LA INDUSTRIA?
Según informes de la Organización Mundial del Turismo se considera que para el 2030
habrá alrededor de 1.800 millones de turistas viajando por el mundo. Solamente entre enero y
abril del 2014 los destinos en el mundo entero recibieron unos 317 millones de turistas
internacionales, es decir, un 5% más que el mismo período del año anterior. Y es que cada año la
cifra está en aumento, donde en el 2012 fueron 1.035 millones, en el 2013 1.087 millones y en el
2014 alrededor de los 1.200 millones. Colombia por su parte tuvo un crecimiento del 9%, donde
en el mismo período (enero-abril de 2014) entraron 1.3 millones de turistas. La mayoría de los
viajeros que arriva al país por vía aérea provienen de Estados Unidos (18.2%), la Unión Europea
(16.8%) y Mercosur (14.7%) (El Tiempo, 2014).
Es así como Avianca Holdings se encuentra en una industria altamente atractiva, más
teniendo en cuenta los cambios demográficos, económicos y de consumo que está teniendo la
sociedad a nivel mundial, lo que también significa para las empresas mayores retos, que deberán
ser asumidos con innovación y creatividad, tanto en diseño de portafolios como diversificación
de mercados.
Solamente en Colombia, con un crecimiento superior al 9% en los últimos años, queda en
evidencia que ese está hablando de un mercado aún inmaduro, con un amplio segmento por
conquistar, a través de diferenciación o por precio, donde ambos son altamente atractivos para el
consumidor, lo que no quiere decir que sea rentable para todas las empresas.
38
CAPÍTULO III
39
10. MATRIZ DOFA
Tabla 7: Matriz DOFA Avianca
Factores internos
Fortalezas Debilidades
1. Líder en el Mercado 1. No existe una amplia diferenciación de
la competencia
2. Producto de clase mundial 2. Limitados destinos internacionales
directos
3. Cultura enfocada al desarrollo del
talento humano
3. Altas emisiones de gases efecto
invernadero
4. Mayor red de rutas en Latinoamérica
4. Estructura de costos vulnerables. La
organización estuvo en ley de quiebras y
en el 2014 genera nuevamente pérdida y
deteriora su liquidez.
5. Alianzas estratégicas de talla mundial
6. Alta tecnología para manejo de
equipaje
7. Capacidad de Negociación a través de
su músculo financiero.
8. Procesos certificados
9. Programa propio de formación de
“Auxiliar de Servicios a bordo y
aeroportuarios”.
Factores Externos
Oportunidades Amenazas
1. Facilidades de capital a nivel nacional
e internacional, vía equity o deuda. 1. Aerolíneas de Bajo Costo
2. Remodelación de aeropuertos a nivel
nacional e internacional con el fin de
aumentar capacidad y eficiencia
2. Competencia Directa.
3. A nivel internacional los competidores
buscan crear alianzas para destacarse en
el mercado
3. Situación económica del país y la
región
4. Incremento de la demanda debido a:
crecimiento poblacional, condiciones
macro y mayores facilidades de viaje
4. Regulaciones del medio ambiente.
5. Seguridad Global
Fuente: Elaboración Propia
40
10.1. Fortalezas
Después de varias décadas Avianca se ha consolidado como una de las empresas más
importantes a nivel nacional y una de las principales aerolíneas a nivel latinoamericano. Es así
como entre las principales fortalezas de la compañía se ha catalogado:
i) Líder en el mercado: Colombia es considerado en América Latina como uno de los
grandes en el mercado aéreo, ubicándose después de Brasil y México en el transporte de
pasajeros y tercero en el transporte de carga. La compañía utiliza sus 4 hubs lo cual le
permite ser competitivo para mantener dicho lugar, los cuales son Bogotá, Lima, San José
y El Salvador. La compañía es la primera en la lista tanto en el transporte de pasajeros a
nivel nacional como a nivel internacional en Colombia, con participaciones del 57.31% y
30.64% respectivamente (Maya, 2015).
Ilustración 1: Pasajeros Transportados por Aerolíneas en el 2014-Colombia
Fuente: Banco de la República, 2015
ii) Producto de clase mundial: Avianca se encuentra en el top de servicios en
Latinoamérica. Ha sido elegida tanto por hombres de negocios como por viajeros
41
frecuentes en diferentes características del servicio como: el servicio en clase ejecutiva, el
confort de la cabina, comidas y bebidas, programa de viajero frecuente, tiquetes y
abordaje, puntualidad y salas de espera. Ha sido ubicada en el tercer lugar en una
evaluación ponderada, compitiendo con el líder LAN, además con Copa Airlines y
American Airlines (Portafolio, 2011).
iii) Cultura enfocada al desarrollo del talento humano: La compañía ha montado como
uno de sus ejes de competitividad el bienestar, las capacitaciones, una buena
comunicación y excelentes relaciones laborales con cada uno de sus colaboradores. Con
el fin de fortalecer la confianza y la camaradería la compañía efectuó en el 2013 más de
500 certámenes para atender las necesidades de los mismos en materia de salud,
adquisición de vehículos, productos financieros y útiles escolares. Acompañado de esto
se busca resaltar y celebrar las fechas conmemorativas de mayor relevancia, donde el día
del piloto, del despachador de vuelos, del técnico entre otros son claves. Hoy día los
colaboradores pueden tomar ventaja de programas como “AViajar” para tomar beneficio
de sus viajes personales. En temas de capacitación cerca de 3.000 líderes toman cursos y
talleres orientados a mejorar sus habilidades y el liderazgo de equipos. Programas como
“Construcción de Liderazgo”, “Construyendo la Excelencia Latina (CEL)”, “En Poder
Ando” entre otros son estandartes en la organización (AVIANCA S.A., 2014).
iv) Mayor red de rutas en Latinoamérica: Después de la alianza con TACA, la compañía
se convirtió en líder de la región ofreciendo cerca de 5.100 vuelos semanales a más de
cien destinos, donde se incluye América y Europa. Una oferta que por medio de las
aerolíneas asociadas a Star Alliance se amplía a más de 21.900 vuelos (Villegas, 2013).
v) Alianzas estratégicas de talla mundial
42
vi) Alta tecnología para manejo de equipaje: La tecnología siempre es una herramienta
que suma cuando es bien administrada. En Avianca el uso de DCV3 ha permitido agilizar
los tiempos de recepción, organización, transporte y entrega de equipajes, reduciendo así
también las pérdidas y extravíos de los mismos.
Ilustración 2: Vehículos de Destino Codificado
Fuente: (Herrera, 2008)
vii) Capacidad de negociación a través de su músculo financiero: Avianca es una de las
pocas empresas en Colombia que se mueve en el mercado de valores a través de la
emisión tanto de acciones como de bonos. Es muy importante entender que el Mercado
de Valores de Colombia es bastante limitado por las mismas condiciones de mercado y a
diferencia de Estados Unidos donde cualquier empresa puede cotizar, en Colombia sólo
las grandes tienen la oportunidad. Esto le da la posibilidad a Avianca de negociar en
términos de iguales con Entidades Financieras y en términos superlativos frente a clientes
y proveedores generalmente. Pese a haber generado pérdida en el año 2014 y afectar
3 Vehículos de Destino Codificados
43
sustancialmente su liquidez, Standard & Poor’s observa como “a estable positiva” la
perspectiva de Avianca Holdings y le da la calificación de “B+” (DATAiFX.com, 2015).
viii) Procesos certificados: En el año 2008 la empresa obtuvo la certificación de calidad ISO
9001.
“En 2014, se actualizaron los manuales del Sistema de Gestión de Seguridad Operacional y procedimientos
respectivos, con el fin de asegurar una gestión cada vez más eficiente de los riesgos operacionales -
identificación de peligros y tratamiento de los riesgos y sus potenciales consecuencias-. Adicionalmente, se
obtuvo la certificación ISO 9001 para el Sistema de Gestión de Seguridad Operacional. (Avianca Holdings
S.A., 2015)”
ix) Programa propio de formación de auxiliares de servicios a bordo y aeroportuarios:
Con un largo proceso de cumplimientos de requisitos y posterior verificación de los
mismos, la Aerocivil de Colombia certificó el Centro de Instrucción Aeronáutica de la
Aerolínea para brindar servicios de formación especializados en despacho, asistencia en
tierra y a bordo (Avianca, 2012).
10.2. Debilidades
i) No existe una amplia diferenciación de la competencia: La competencia en a nivel
local y latinoamericano de las aerolíneas es alta. Sin embargo, algunas se han ido por
bajo costo, lo cual no es el caso de Avianca. Un competidor importante que más que
competidor es rival es LAN, con la cual tiene una estructura bastante parecida, tanto en
rutas, como en infraestructura (aviones) y servicio.
ii) Limitados destinos internacionales directos: Avianca se encuentra entre las grandes
aerolíneas de América (junto con LAN y Copa), es la aerolínea más antigua del
continente y la segunda del mundo. Gracias a la alianza Avianca-Taca (hoy Avianca)
opera a Centroamérica y amplió sus vuelos directos tanto a Suramérica como Estados
44
Unidos. Sin embargo, cuando se mira la oferta a Europa es mucho más limitada (a
excepción de España), donde aeropuertos como Charles de Gaulle en París, Leonardo Da
Vinci en Roma o Aeropuerto Lisboa en Lisboa no tienen vuelos directos. Igual sucede
con vuelos al Medio Este, zona del planeta donde los desarrollos son amplios y las
conexiones importantes.
iii) Altas emisiones de gases efecto invernadero: El transporte aéreo es responsable de
aproximadamente el 5% de la emisión de gases efecto invernadero en el mundo. Avianca
ha sido consciente de ello y ha puesto un plan en marcha, como la renovación de flota
para menor consumo de combustible por pasajero, menor emisión de ruido y uso de
materiales compuestos que disminuyen la cantidad de los residuos peligrosos generados
en procesos de mantenimiento en tierra.
iv) Estructura de costos vulnerables. La organización estuvo en ley de quiebras y en el
2014 genera nuevamente pérdida y deteriora su liquidez: A inicios de 2004 Avianca
fue rescatada por su principal propietario hoy, Germán Efromovich, cuando la empresa
estaba inmersa desde hacía 20 meses en el proceso de ley de quiebras. Para el momento
tenía US$ 40 millones, lo que le permitiría operar 10 días más. Fue comprada en US$ 65
millones, y se considera que hoy vale más de US$ 1.000 millones. En el mundo de los
negocios se habla del “Milagro Avianca”, pero ese milagro es vulnerable a la estructura
de costos, donde uno de sus principales rubros es el combustible. Mientras en el año 2013
la empresa tuvo una rentabilidad neta del 4.1%, en el 2014 la pérdida fue del -1.8%. El Z-
Score que indica la tendencia o probabilidad de quiebra de una empresa en los próximos
tres años, arrojaría una tendencia alta para Avianca en su actual situación.
45
Tabla 8: Indicadores Financieros Avianca Holdings 2013-2014
Indicadores
Concepto 2.013 2.014
De Rentabilidad
Bruta 34,3% 31,1%
Operacional 11,5% 7,1%
Neta 4,1% -1,8%
Del Activo 3,5% -1,1%
Del Patrimonio 18,4% -11,4%
De Endeudamiento
Endeudamiento 81,0% 90,3%
Laverage 4,2 9,3
De Liquidez
Capital de Trabajo 304.072 -477.475
Razón Corriente 1,13 0,87
De Cobertura
EBITDA 652.621 385.801
Cobertura de Intereses 2,9 1,6
De Eficiencia
Rotación del Activo 0,9 0,6
De Actividad
Rotación de Cartera
Rotación de Inventarios
Rotación de Proveedores
De Crecimiento
Ventas - 10,8%
Capital de Trabajo - -257,0%
Activo - 50,5%
Pasivo - 67,8%
Patrimonio - -23,2%
De Quiebra
Z-Score 1,3 0,8
Fuente: Avianca-Cálculos Propios
10.3. Oportunidades
i) Facilidades de capital a nivel nacional e internacional, vía Equity o Deuda: Las
empresas a nivel mundial están expuestas a oportunidades de capital a través del mercado
de valores. Las empresas Colombianas tienen la posibilidad de acceder al Primer
Mercado a través de la BVC4, el MILA5, e incluso el NYSE a través de los ADR.
4 Bolsa de Valores de Colombia 5 Mercado Integrado Latinoamericano, donde se encuentran las Bolsas de Valores de Chile, Perú, Colombia y
México.
46
Igualmente el Segundo Mercado, que aunque no tiene el movimiento deseado (es casi
nulo realmente) las condiciones legales están dadas para que las compañías accedan a él.
Esta consecución de recursos en el mercado de valores bien puede darse por emisión de
acciones preferenciales u ordinarios y/o bonos corporativos. Por otro lado, el Mercado
Financiero también se encuentra globalizado, lo que significa un punto alto de
oportunidades, al existir un número significativo de oferentes que compiten por servicios
y costos.
ii) Remodelación de aeropuertos a nivel nacional e internacional con el fin de aumentar
capacidad y eficiencia: En Colombia se habla de invertir cerca de $1.5 billones para
remodelación de 20 aeropuertos de manera urgente a fin de lograr mejorar la
conectividad del país. El objetivo es superar los problemas de estos terminales que tienen
viejas e inadecuadas instalaciones, pistas cortas que impiden el aterrizaje de aeronaves
grandes y saturación por alta demanda (Revista Semana, 2015). Pero esta situación no es
sólo en Colombia, es una tendencia mundial donde los mega-aeropuertos están en auge,
debido al mismo incremento de la demanda mundial. Un ejemplo de ello se encuentra en
China, donde el gobierno está planeando expandir sus aeropuertos de 175 en el país en el
2010 a 230 en el 2015. Situación similar, pero ante todo de remodelaciones y
ampliaciones se encuentran en Japón, Singapur, México, Brasil, Países Bajos, Alemania y
especialmente Arabia Saudita (Powell, 2015).
iii) A nivel internacional los competidores buscan crear alianzas para destacarse en el
mercado: Debido al tamaño de mercado y su complejidad, los competidores consideran
que las alianzas es cuestión de supervivencia, pues estas sinergias combinan lo mejor de
47
las partes y optimiza procesos, permite una mayor cobertura y con ello se maximiza la
utilización de las aeronaves accediendo a mayores ventas (Esguerra, 2015).
iv) Incremento de la demanda debido a: crecimiento poblacional, condiciones macro y
mayores facilidades de viaje.
10.4. Amenazas
i) Aerolíneas de bajo costo: Una de las estrategias para ser competitivo en el mercado es el
de “precios bajos”, con lo cual se llega a una población o mercado más amplio. Un
ejemplo de ello en Colombia es Viva Colombia, aerolínea joven pero que bajo tal
estrategia ya ha conquistado un poco más del 10% del mercado nacional, mientras
Avianca con casi un siglo tiene el 57%.
Tabla 7: Diferencia entre compañías de bajo costo y compañías tradicionales
Fuente: (Clemente & Mauri, 2012)
48
ii) Competencia directa: Colombia es el único país de la región donde compiten las tres
principales aerolíneas del mercado latinoamericano, destacadas por la percepción de
calidad en el servicio, puntualidad y calidad de flotas (Semana, 2011). Estas tres grandes
del mercado son LAN, Avianca y Copa, las cuales más que competencia se identifican
como rivales.
iii) Situación económica del país y la región: Todos los negocios son susceptibles a
volatilidades del mercado, como crisis económicas donde los usuarios buscan satisfacer
sus necesidades al menor costo. Así mismo, la industria se ve afectada por los
incrementos en los precios del petróleo y por lo tanto de los combustibles como uno de
los principales rubros.
iv) Regulaciones del medio ambiente: El transporte aéreo es responsable del 5% de las
emisiones de gases efecto invernadero, así como alteraciones por los ruidos generados. Es
por ello que el sector es susceptible a políticas que busquen cambiar este tipo de
situaciones, donde se exija una mayor tecnología (por decreto) para ciertas operaciones,
horarios para vuelos y uso del espacio.
v) Seguridad global: Estados Unidos hace 14 años fue víctima de una serie de ataques
terroristas donde Al-Qaeda, donde aviones fueron estrellados contra dos de los
principales edificios conocidos como las Torres Gemelas. En aquél momento murieron
alrededor de 3.000 personas y esto argumentó públicamente una guerra en Medio Oriente
(Vanguardia Liberal, 2015). El 27 de noviembre de 1989 un avión Boeing 727 de la
empresa Avianca explotó en el aire sobrevolando el municipio de Soacha en
Cundinamarca. Inicialmente se consideró que se debía a un accidente, pero horas después
se conocía la realidad, donde era el Cartel de Medellín con su máximo líder Pablo
49
Escobar los autores del atentado, quienes pensaron que el entonces presidente César
Gaviria estaría en el vuelo y así cobraron la vida de 107 personas ajenas a la guerra (El
Espectador, 2012). Es así como la industria se ve afectada en términos de imagen,
económicos, éticos e incluso judiciales ante eventos que se pueden dar en cualquier
momento y lugar, por temas religiosos, étnicos, políticos y económicos.
50
10.5. Estrategias
Tabla 8: Estrategias mediante la utilización de matriz DOFA
Estrategias Avianca
FO DO
1. Fortalecer la infraestructura de la
organización con un plan de adquisición de
flotas a fin de actualizar tecnológicamente la
empresa y satisfacer necesidades de servicio.
1. Realizar emisión de bonos corporativos para
superar a corto y mediano plazo las
necesidades de liquidez de la organización.
2. Obtener mayores espacios propios en
aeropuertos a nivel nacional e internacional
(principales hubs) donde los usuarios puedan
se atendidos de manera especial
incrementando su nivel de satisfacción.
2. Instaurar mayor cobertura de rutas directas,
especialmente a Europa y Medio Oriente en el
corto plazo.
3. Crear una alianza estratégica (pensar en
inversión) con aerolíneas que compartan los
valores de la organización en Asia.
FA DA
1. Avianca no puede enfocar su estructura
comercial vía precios bajos. Sin embargo, sus
precios si deben ser competitivos.
1. Ser accionista de una aerolínea de bajo
costo.
2. Crear una línea de primera clase con
servicios especiales tanto en venta del viaje,
como en atención, comodidad y diversidad de
oferta durante espera y en el vuelo.
2. Para trayectos cortos establecer precios
competitivos tanto con otras aerolíneas como
productos sustitutos, donde la rentabilidad no
sea sacrificada pero si disminuida sí es
necesario.
3. La compañía tiene la capacidad de
negociación, con lo cual puede utilizar
instrumentos de cobertura ante cambios en los
precios de productos que afectan de manera
significativa su estructura de costos, como el
caso del combustible.
4. Financiar la adquisición de nuevas
tecnologías cada vez más amigables con el
medio ambiente.
5. Adquirir certificaciones en protocolos de
seguridad ya que cada día más países se hacen
fuertes en exigencias y llegan a prohibir los
vuelos de ciertas aerolíneas en sus cielos.
Fuente: Elaboración Propia
51
11. MATRIZ BCG
La matriz BCG (Boston Consulting Group), permite conocer la posición competitiva en la
que se encuentran los servicios que presta Avianca Holdings S.A., (Transporte nacional de
pasajeros, transporte internacional de pasajeros, transporte nacional de carga, transporte
internacional de carga y mensajería) y la tasa de crecimiento que tiene la industria en la que
compite.
Tabla 9: Matriz BCG, Avianca Holdings S.A
Servicios Tasa de
Crecimiento
del negocio
Posición
competitiva
relativa
Participación
competidor
Posición
competitiva
relativa
Transporte Nacional de Pasajeros 12% 57% 18% 3,27
Transporte Internacional de
Pasajeros
13% 31% 15% 2,04
Transporte Nacional de Carga 20% 37% 19% 1,95
Transporte Internacional de Carga 3% 8% 29% 0,27
Mensajería 15% 5% 17% 0,29
Fuente: Aerocivil, 2015-Elaboración Propia
52
Ilustración 3: Matriz BCG, Avianca Holdings S.A.
Fuente: Aerocivil, 2015-Elaboración Propia
En Avianca Holdings S.A., el transporte nacional e internacional de pasajeros y el
transporte nacional de carga, se encuentran en una posición dominante en el mercado
ubicándolas dentro de la matriz BCG, como servicios estrella, logrando un gran flujo de efectivo
para conservar su participación e incrementar y posicionar el servicio de mensajería que se
encuentra en el signo de interrogación y el transporte internacional de carga que se encuentra en
los productos perro por su baja participación en el mercado.
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
-1,000,001,002,003,004,00
Transporte Nacional de Pasajeros
Transporte Internacional de
Pasajeros
Transporte Nacional de Carga
Transporte Internacional de Carga
Mensajeria
53
12. MAPA ESTRATÉGICO
12.1. Barrera de Entrada
Una barrera de entrada es el obstáculo que presentan las empresas para entrar en una
industria (Wheelen & Hunger, 2013). Para poder participar en la industria de las aerolíneas
comerciales que tienen como fin prestar un servicio a la población se deben tener en cuenta las
siguientes barreras.
12.1.1. Economía a Escala
Se presenta cuando una empresa reduce el costo de sus productos debido al aumento de
su producción o tamaño, en el caso de Avianca Holdings se presentaría cuando la empresa
aplica las siguientes estrategias:
i) Capacidad de realizar los vuelos con el cupo completo de las aeronaves para maximizar la
rentabilidad operacional.
ii) El servicio de carga y mensajería que prestan las aerolíneas las llevan a cabo con a
aeronaves de carga o en Bellies (barrigas de los aviones de pasajeros) adecuadas para
transportar la mercancía. (Avianca Cargo, 2015)
Con estas actividades de mensajería y transporte de carga se obtiene una rentabilidad
adicional en los vuelos que se realizan para transportes de pasajeros en las aerolíneas.
iii) Venta A bordo de Perfumes, relojes, accesorios, maquillaje entre otros productos.
Estimulando al pasajero a realizar la compra debido a que los productos presentan un valor
más bajo de lo que se encontraría en la ciudad porque presentan los mismos beneficios de
compra de las zonas Dutty Free de los aeropuertos.
54
12.1.2. Requerimiento de Capital
La industria del transporte aéreo requiere un gran capital para ejercer los servicios
requeridos, empezando por las flotas que deben adquirir para poder transportar a los pasajeros,
adicionalmente la oferta de servicios no es solo sobre el transporte de viajeros también se debe
mantener la infraestructura en tierra para las flotas y viajeros como hangares, atención
especializada a las flotas, tecnología para prestación de servicio. Creando unas altas necesidades
de capital que limitan el número de oferentes con las posibilidades de invertir o poder entrar al
negocio del transporte aéreo. (Oficina de Regulacion Economica, 2009)
Un ejemplo de la inversión que se realiza en esta industria se muestra en el valor de las
aeronaves mostradas en la siguiente tabla.
Tabla 10. Precios de Aeronaves
Precios Aeronaves
Cifras en $US Millones
Compañía Modelo de
Flota
Costo Capacidad
Airbus A320 91,5 180 Pasajeros.
Boeing 737-800 89,1 189 Pasajeros
Airbus A320 neo 100,2 180 Pasajeros.
Boeing 737 max 8 100,5 162 Pasajeros.
Airbus A330-300 239,4 300/400 Pasajeros
Boeing 777-200ER 258,8 301/400/440 Pasajeros
Airbus A350-800 254,3 270 Pasajeros.
Boeing 787-8 206,8 210/250 Pasajeros.
Airbus A350-900 287,7 314 Pasajeros.
Boeing 787-9 243,6 250/290 Pasajeros.
Airbus A380-800 403,9 525/853 Pasajeros.
Boeing 747-8 351,4 467 Pasajeros.
Fuente: (Emol, 2013)-Elaboración Propia
55
Por lo tanto para poder cumplir los requisitos de capital se necesita una fuente de
inversión. En el año 2003 Avianca manejada en ese entonces por el Grupo Santodomingo se
declaró a la ley de bancarrotas de los Estados Unidos. Después de declararse en quiebra Avianca
fue comprada en Diciembre de 2004 por Germán Efromovich al que se le adjudicó el control de
la empresa por ser el único accionista con un plan de reestructuración para la compañía. (Revista
Dinero, 2011)
Avianca ha ido desarrollando diferentes estrategias para conseguir capital:
i) Emisión de acciones del grupo empresarial Avianca – Taca por un costo de quinientos
millones de pesos colombianos en la bolsa de valores colombiana en el año 2011, se
emitieron cien millones (100.000.000) de acciones preferenciales y con el dinero
recaudado de esta venta tenían como objetivo financiar el plan de expansión y renovación
de su flota aérea. (Grupo Avianca-Taca lanza emisión de acciones por más de 267 millones
dólares, 2011).
ii) Creación de Avianca - Taca, en el año 2009: Los accionistas de las compañías aerovías del
continente americano S.A AVIANCA y de TACA Internacional Airlines S.A unieron las
acciones de las dos aerolíneas para crear la compañía Avianca Taca Holdings, generando
con esta unión de acciones mayores destinos, flotas y transporte de pasajeros que llevan a
un resultado de mejores resultados en el nuevo grupo empresarial.
iii) La emisión de bonos ordinarios de Avianca, se realizó en el 2009 con un monto de
quinientos millones de pesos colombianos ($500.000.000) que se generaron en cincuenta
mil bonos con un valor nominal de diez millones de pesos colombianos ($10.000.000) y se
encuentran inscritos en la bolsa de valores de Colombia. De los recursos que se obtuvieron
56
un 15% se destinó a la constitución de una cuenta de fondo de liquidez y 85% a la
adquisición de activos operativos de Avianca. (Prospecto de Informacion Bonos ordinarios
2009, s.f.)
12.1.3. Diferenciación de productos a nivel Latinoamérica (Nacional)
El objetivo de un producto o servicio es generar un distintivo entre sus competidores.
Para poder lograrlo las empresas deben reajustar su estrategia pero teniendo en cuenta que se
mantenga el rango de los costos planeados. Para diferenciarse las empresas deben tener en cuenta
diseño del producto, imagen de la marca, avances tecnológicos, apariencia exterior, innovación
del servicio, entre otros elementos. (Marcando Analisis, 2012)
De acuerdo a lo mencionado en el párrafo anterior esta barrera de entrada para una
aerolínea se ve reflejada en la inversión de marketing, estrategias y estructuras que tenga la
nueva compañía para lograr una diferenciación que le genere reconocimiento para competir con
las aerolíneas que se encuentran en el mercado actualmente y el tiempo que demore en lograr el
reconocimiento de los viajeros. (González, 2013)
“En mercados competitivos, alcanzar un posicionamiento distintivo es resultado de una
estrategia firme de diferenciación.” (Jose Hidalgo Solis)
Las aerolíneas de Latinoamérica y el mundo se han ido diferenciando con la trayectoria
que han tenido a través de los años, pues con la experiencia que han adquirido les ha dado el
conocimiento para poder establecerse en el mercado de servicio de aviación comercial.
Estos son uno de los ejemplos de diferenciación que las aerolíneas han ido aplicando con
los años que llevan presente en el negocio de la aviación.
i) Flotas más jóvenes de Latinoamérica: Avianca cuando empezó el plan de renovar sus
flotas buscaba resultados de optimización en:
57
Costos de la operación: Que se ven reflejados con aumento de la eficiencia del
combustible, costos de mantenimientos e inversiones en recursos humanos y operacionales.
(Holdings, 2014)
Mejoras en el alcance y productividad de los trayectos.
Mayor Satisfacción del Cliente.
Ilustración 4. Edad (Años) de la flota de aeronaves de Pasajeros
Fuente (Holdings, 2014)
Las nuevas flotas se obtuvieron con un financiamiento del 80% de su costo, los créditos
se obtuvieron con:
Créditos multilaterales (ECAS&EXIM): 59%
Venta y Renta Inmediata (Sale & Lease Back): 41%
ii) Salas VIP Propias y de aerolíneas pertenecientes a Star Alliance: Salas con la mayor
comodidad y mejor atención buscando la comodidad y fidelización del cliente mientras
esperan abordar sus respectivos vuelos.
iii) Con los años de experiencia que se han adquirido de servicio al cliente ha ayudado a
obtener un conocimiento con amplia visión de sus necesidad que lo han integrado con la
aplicación de nuevas tecnologías en los sistemas centrales de información del negocio
58
generando fácil acceso a compras de tiquetes, manejo de inventarios de sillas, chequeo
automático de los viajeros, entrega de equipaje automatizado todo esto por medio de las
páginas web y aplicaciones para los teléfonos móviles. Con esta aplicación de tecnologías
se reducen costos simplificando procesos esenciales para el negocio.
iv) Una zona exclusiva para Avianca S.A en el puente aéreo generando mayor valor en la
atención de Avianca al viajero por la atención exclusiva que le ofrece y facilita la
flexibilidad operacional. Hasta el año 2014 todos los vuelos nacionales de Avianca se
tomaban en el mismo, pero este año se realizó una distribución donde las ciudades de
Barranquilla, Cartagena, Medellín, Cali y Pereira las trasladaron al aeropuerto
Internacional El Dorado. Los nuevos competidores no presentan facilidades para obtener
una zona del aeropuerto para la operación única de su aerolínea.
12.1.4. Identificación de marca
En la industria de la aviación con los años ya se han ido estableciendo diferentes
aerolíneas que tienen una identificación de marca bien sólida en el mercado, por lo tanto los
inversores han usado como estrategia comprar o fusionar las mismas para aprovechar la
identidad que ya tienen con los usuarios y logran llegar a ser las marcas de aerolíneas que
conocemos hoy en día, un ejemplo de este tipo de estrategias son las diferentes fusiones
mostradas en la tabla a continuación.
59
Tabla 11. Fusiones del mercado aéreo latinoamericano
Fuente (González, 2013)
En la tabla Fusiones del mercado aéreo latinoamericano se puede ver algunas de las
fusiones de aerolíneas que se realizaron, algunas de las mismas no tuvieron éxito y las empresas
pasaron a probar con otras aerolíneas logrando una fusión exitosa que los ayudó a diferenciar su
marca no solo a nivel nacional como lo eran antes, sino también a nivel internacional. Un
ejemplo de ello es Avianca que se fusionó con Aces en el año 2001 y no logró éxito y después de
eso realizó una fusión con Taca en el año 2009 que se mantiene con vigencia al día de hoy y le
ayudó a tener un reconocimiento de talla internacional. Adicional de esa fusión Avianca presenta
otras características que la diferencian:
i) Avianca es reconocida por ser la segunda aerolínea más antigua del mundo, después de
KLM, fue fundada en 1919 bajo el nombre de SCADTA. (Xixerone, 2011)
ii) Se destaca mundialmente por pertenecer a Star Alliance, que ayuda a fortalecer y hacer
crecer la oferta porque es la alianza más grande del mundo que facilita obtener un sin
60
número de conexiones, acuerdos de viajero frecuente y códigos compartidos con otras
aerolíneas. (AviancaTaca, 2011)
iii) Acceso a canales de distribución (HUB) o centros de conexiones de Avianca Taca que son
Bogotá, San Salvador, Lima y San José de Costa Rica creando con esta estrategia múltiples
rutas que incrementan el número de destinos para los viajeros. Con esta estrategia se
realizó la reingeniería sobre la cantidad de vuelos “La ventaja de este sistema es la
economía que se logra desde el punto de vista de la operación de las naves. Por ejemplo, en
una red compuesta por cuatro ciudades: A, B, C y D, un sistema convencional requiere de
6 vuelos para tener todas las rutas cubiertas, mientras que en el sistema Hub and Spoke,
solamente tres conexiones son requeridas A modo de ejemplo, los pasajeros que vuelan de
B a C son primero llevados hacia A y luego hacia C en un vuelo que comparten con
pasajeros provenientes de D” (González, Facultad de Economia y negocios Universidad de
Chile, 2008)
12.1.5. Acción del gobierno
i) El gobierno nacional permite flexibilizar el costo operacional, lo que significa que permitió
crear aerolíneas a bajo costo.
ii) La actividad de las aerolíneas en Colombia es Regulada por la Aeronáutica Civil
colombiana que controla, supervisa y asiste la operación aérea que se realiza sobre el
territorio nacional, Establece la política tarifaria del transporte aéreo y sanciona su
violación. (Aeronautica Civil Colombiana, 2015)
Todas las aeronaves deben tener su matrícula en su parte exterior.
Las aeronaves con matrícula extranjera que sea explotadas por operadores colombianos
de servicios aéreos comerciales de transporte público deberán obtener la correspondiente
61
autorización de la Oficina de Registro Aeronáutico, para explotar la aeronave con matrícula
extranjera en Colombia, previo el registro del acto o contrato en virtud del cual se adquiere la
calidad de explotador sobre la misma y el cumplimiento de los demás requisitos exigibles. Dicha
autorización deberá portarse en la aeronave junto con los demás documentos de a bordo.
(Aeronáutica Civil de Colombia, 2014)
Se deben presentar los documentos para poder establecer los permisos de entrada y salida
del país, estos mismos deben normalizado de la OACI y documentados de manera legible y en
español.
12.1.6. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden tener un nivel de negociación alto en las aerolíneas con el que
puede favorecerse dependiendo del producto que provee, porque los proveedores de la industria
de la aviación son numerosos debido a la cantidad de productos necesitados como aviones,
repuestos para los aviones, servicio de comidas, servicios aeroportuarios, equipos tecnológicos
para atención en tierra, simuladores de vuelo, combustible, aseguradores, aeropuertos, entre
otros.
Dependiendo de una visión empresarial y de características especiales, están las
exigencias a los proveedores. En el tema de seguridad, lo más importante es el motor, pues de
ello depende el buen funcionamiento del avión y por lo tanto, la vida de los usuarios. A la hora
de mirar el diseño del espacio, este depende de la visión de servicio al cliente y satisfacción del
mismo que tiene la compañía, donde entra a jugar la estrategia competitiva de la misma, siendo
por costo o por diferenciación.
62
El proveedor puede dedicarse solo a prestarle un servicio a cierta aerolínea y satisfacer
sus necesidades o a proveer productos a varias aerolíneas lo que le daría al proveedor mayor
poder de negociación.
Por eso Avianca para poder tener un poder de negociación mayor con los proveedores no
tiene un solo proveedor para el producto que necesita sino varios, Un ejemplo de ello es que el
único proveedor que tuvo más de un 20% de compras en el 2009 por parte de la aerolínea fue
Airbus el resto no superaron ese porcentaje de compras. (Prospecto de Informacion Bonos
ordinarios 2009, s.f.) Los principales proveedores de Avianca son los siguientes:
Tabla 12. Principales Proveedores de Avianca.
Proveedor Principales Proveedores
Fabricantes de
aeronaves Airbus - Boeing – Foker
Fabricantes de partes y
repuestos y talleres de
reparación
Rolls Royce -Pratt & Whitney -GE Aviation -AAR
Technical Services -Aerotechnic Engineering -
Honeywell -Technical Aerospace Technologies -
Israel Aircraft Industries
Combustible Terpel -Chevron -Exxon Mobil -Petrobras -World
Fuel Services -AirBP –Cepsa
Arrendadores CIT -ACG -Pegasus -GECAS -AerCap
Aseguradores Colseguros -Suramericana de Seguros -Delima
Marsh -Willis -Chubb Seguros -Seguros del Estado
Aeropuertos y Servicios
Aeroportuarios Aerocivil –Opain
Servicios de
Distribución
Amadeus -Sabre -TravelPort -Calidris -
Cornerstone -Infini –Axess
Agencias de Viaje Aviatur -Viajes Galeon -B.C.D Colombia -Carlson
Wagonlit -Expreso Viajes y Turismo
Fuente: Avianca.
Estos proveedores son tanto para el funcionamiento operacional como operativo (no se la
diferencia entre operacional y operativo) y muestra las diferentes posibilidades de sustitutos de
proveedores que tiene la empresa, lo cual genera un bajo poder de negociación para los
proveedores en ciertos productos como repuestos, talleres de reparación, combustible,
63
aseguradores, servicios de distribución y agencias de viajes. Sin embargo, al mirar los
proveedores de aeronaves, el poder de negociación que estos tienen es alto, debido al escaso
número de oferentes y contrato entre aerolíneas (Air Industry Analysis, 2015), al igual que los
aeropuertos y servicios aeroportuarios porque por lo general se tienen pocos aeropuertos o uno
solo por ciudad. Las únicas ciudades que presenta mayor cantidad de aeropuertos para aviones
comerciales en Latinoamérica son: Medellín, Sao Paulo, Rio de Janeiro y Buenos Aires y cada
uno de los nombrados tiene 2 aeropuertos solamente. (Federal Aviation Administration, 2015)
Los beneficios de la industria aérea sobre los proveedores se destaca especialmente en 3
sectores que son: Combustible con un requerimiento del 34% en la industria, este producto es el
que más se le requiere a los proveedores de acuerdo al porcentaje señalado anteriormente, y los
otros dos proveedores principales incluyen servicio de carga y descarga, almacenamiento,
funcionamiento de los terminales de transporte, funcionamiento de aeropuertos y manipulación
de mercancías transportadas por este medio participando con un 22,4% de requerimiento y
servicios de arrendamiento o alquiler con un 15,5%. Estos tres proveedores suman el 72% de
participación en el sector. Con este 72% de están cuantificando entradas aproximadamente de
$4,2 billones de pesos de acuerdo con la matriz de utilización SCN del DANE. (Olivera,
Cabrera, Bermúdez, & Hernandez, 2011)
12.1.7. Disponibilidad de sustitutos
Un producto sustituto es un producto que parece ser diferente pero que puede satisfacer
las misma necesidad del otro. (Wheelen & Hunger, 2013)
Para la industria de transporte aéreo se presentan varios sustitutos, teniendo un riesgo
medio de amenaza de los mismos porque los clientes pueden escoger otros medios de transporte
64
como carro, bus, tren o bote. El medio de transporte lo escogen los viajeros de acuerdo a
diferentes perspectivas como el costo, nivel de riesgo de accidentalidad del medio de transporte o
simplemente que desean conocer varios lugares realizando un trayecto terrestre.
Pero la principal ventaja que no pueden superar los sustitutos al transporte aéreo es el
ahorro de tiempo al viajar en avión porque las aeronaves son el vehículo más rápido en
comparación con los otros medios para transportar usuarios a las diferentes ciudades que se
tengan como destinos. Ayudando a que los usuarios que necesiten trasladarse de manera rápida
de un lugar a otro no haga comparación de costos con las otras posibilidades de transporte que
podría tomar. (Air Industry Analysis, 2015)
Colombia carece en el momento de red ferroviaria para el transporte de pasajeros.
La agresividad y rentabilidad de los productos sustituto debe tener en cuenta el efecto
cruzado que tendrá la reducción o incremento del precio de uno de sus sustitutos para así tener
una estrategia más agresiva con su política de precios sin perder la rentabilidad del producto.
12.1.8. Poder de negociación de los compradores
Los compradores influyen en la baja de precios, en el aumento de calidad, exigir mayores
beneficios y hacer que los competidores se enfrenten unos a otros. (Wheelen & Hunger, 2013)
El bajo poder de negociación que presentan las aerolíneas con los compradores se debe a
que todas las compañías aéreas presentan un producto similar con costos similares lo cual
permite que el cliente cambie fácilmente de aerolínea. (Conrado, 2010)
65
La aerolíneas presentan tres tipos de clientes: Los viajeros que viajan a visitar a su
familia, turistas y corporativos (AviancaTaca, 2011). Estos clientes tienen dos maneras de
adquirir los tiquetes aéreos que son de manera individual adquiriéndolos directamente con la
aerolínea y la otra es con las agencias de viajes o portales online que funcionan como
intermediario de compra o venta entre las aerolíneas y los viajeros para ayudarles a conseguir el
mejor vuelo posible. (Air Industry Analysis, 2015)
Los costos de cambios se relacionan tanto como el abandono de una relación con una
empresa como el inicio de una relación con otra empresa y se podrían asumir tanto por la
industria que provee el servicio como por el cliente (Barroso Castro & Picon Berjoyo, 2004). Las
aerolíneas para evitar un abandono de un cliente generan diferentes estrategias que logren la
fidelización del usuario con la aerolínea, un ejemplo de esa actividad de fidelización se puede dar
con Avianca que le otorga a sus viajeros frecuentes beneficios V.I. P a la hora de viajar por su
aerolínea, generando facilidades para el segmento corporativo y presentando diferenciación de
tarifas. (AviancaTaca, 2011)
La integración hacia atrás de los compradores plantea una real amenaza para la industria.
Los clientes pueden exigir cambios o mejoras en la negociación si se encuentran unidos o
generan una amenaza de integración hacia atrás a las aerolíneas. Así los clientes de las aerolíneas
podrían usar la amenaza de cambiar de aerolíneas o usar los elementos sustitutos de la industria
para transportarse como una ventaja a la hora de negociar. (Porter, 1997)
12.1.9. Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores define la rentabilidad de un sector. Si un sector es poco
competitivo es más rentable, pero cuando los competidores son escasos las empresas se vigilan
66
entre ellas para saber qué estrategias va a implementar la competencia para preparar una
estrategia y contrarrestarlas. Un ejemplo de esto se ve en las aerolíneas que compiten con los
precios de los tiquetes aéreos, creando ofertas similares a medida que cada empresa va
realizando sus ofertas (Wheelen & Hunger, 2013). En el mercado de la aviación colombiana se
puede ver la rivalidad entre competidores con las principales aerolíneas del país (Avianca, Lan y
Copa Airlines) porque sienten la presión entre ellas o ven la oportunidad de mejorar su posición.
Las estrategias competitivas que establecen cada una de estas aerolíneas son diversificación de
las promociones ofrecidas, nuevas rutas que presenten y beneficios por medio de los medios de
comunicación y publicidad masiva por internet.
Las aerolíneas poseen costos fijos, debido a que los costos operacionales de los vuelos no
varían significativamente por la cantidad de pasajeros que lleve el vuelo (Prospecto de
Informacion Bonos ordinarios 2009, s.f.). Por lo tanto si se cambian la cantidad de viajeros y las
tarifas ofrecidas se puede tener una diferencia en los costos operativos de la compañía y los
resultados operacionales, Avianca con el fin de mitigar estas acciones aplico su plan de
renovación de flotas que buscaba con eso reducir los costos de mantenimiento, de consumo de
combustible y el costo por silla.
Las aerolíneas se destacan entre ellas con la diferenciación de sus productos como flotas
jóvenes, implementación de última tecnología, pertenecer a alianzas estratégicas como One
World, Skyteam y Star Alliance que les ayuda a mejorar su red de servicios y rutas en países
donde no presenten grandes centros de operaciones permitiendo usar las de las aerolíneas aliadas.
El crecimiento de la industria en el año 2015 se espera que sea de un 25% con
beneficios de veinticinco mil millones de dólares que representan un margen neto de 3,2%. Estos
67
beneficios que van a favorecer también a Colombia se van a dar debido al 40% de la caída del
precio del petróleo según los comentarios del economista Bryan Pierce porque baja el precio del
combustible generando entre un 11% y 13% de rentabilidad, causando excedentes de liquidez y
utilidades del negocio que ayudarán a que las aerolíneas sigan renovando sus flotas a un menor
nivel de endeudamiento y reduciendo las tarifas de los tiquetes aéreos. Es por esa razón que Iata
calcula que el volumen de negocios del sector del transporte aéreo mundial podría llegar a los
783.000 millones de dólares en 2015. (Portafolio, 2015)
Con este crecimiento de la industria las aerolíneas van a reflejar los intereses estratégicos
corporativos para seguir compitiendo con los costos de los tiquetes, generando una mayor
rivalidad entre las mismas y dando mayores opciones al comprador de vuelos a las diferentes
ciudades que deseen desplazarse.
Esta rivalidad es exageradamente alta (Hipercompetencia) pues con los beneficios y
subsidios del gobierno que implica una reducción de tarifas del tiquete, además, actualmente en
el mundo se ha creado varias aerolíneas nuevas debido a estos beneficios, y las necesidades de
cubrir la demanda de rutas. Por lo tanto entre aerolíneas se presenta una alta rivalidad de
competencias.
12.1.10. Barreras a la salida
Cuanto mayor sean sus activos y su vida útil mayores serán las barreras de salida que son
las características que tiene cada aerolínea que permite que no salgan de la industria (Wheelen &
Hunger, 2013).
68
La especialización de los activos es una de las principales barreras de salida de la
industria porque se refiere a todo el capital especializado en la aviación que ha ido adquiriendo la
compañía en el paso de los años que ha estado vigente, un ejemplo de estos activos son las flotas
que adicionalmente se han ido renovando los últimos años.
Los costos de salida también es una barrera alta de salida porque es la que indica el pago
de indemnizaciones a sus empleados, el cual sería una gran cantidad de dinero que podría causar
la iliquidez de la corporación o persona natural que quiera liquidar la empresa y sacarla del
mercado.
Al cambiar de actividad productiva se deben obtener nuevas licencias y permisos para
poder realizar la actividad y también para abandonar la antigua por lo tanto lo cual limita la
movilidad intersectorial en las empresas (Economia 48). Con estas limitaciones para poder salir
de la industria se obliga a la aerolínea a seguir compitiendo a pesar de obtener malos resultados
lo cual incrementa la competitividad con las otras marcas del mercado.
Las Barreras emocionales que se presentan en las aerolíneas son principalmente el
compromiso de su junta directiva hacia sus empleados el cual no los quiere dejar sin trabajo
después de tantos años de compromiso y buen trabajo para mantener la compañía en
funcionamiento.
69
13. CADENA DE VALOR
Tabla 13. Cadena de Valor Avianca Holdings S.A.
Infraestructura de la Empresa:
Avianca Holdings S.A., tiene una flota compuesta por: 124 Airbus, 12 Embraer, 16 ATR, 11
CESNA 208, 6 Boeing.
Avianca Holdings S.A. cuenta con 100 destinos en 27 países.
5.100 vuelos semanales a más de cien destinos
Administración de recurso humano:
Cuenta con un equipo humano de clase mundial de aproximadamente 14 mil personas, los
cuales comparten una cultura organizacional donde prevalece el servicio al cliente.
Desarrollo tecnológico:
Implementación de plataformas tecnológicas unificadas, AMADEUS, PROS y ERP, para la
optimización de sus sistemas y tecnologías.
Aplicación Avianca móvil.
Adquisiciones:
Logística de
Entrada
Operación Logística de
Salida
Comercialización
y ventas
Servicios
Programación de la
tripulación del
vuelo.
Selección de
rutas.
Abastecimiento de alimentos.
Equipo técnico denominado
TEAM (Tampa
Cargo
Engineering
and
Maintenance).
Talleres de
Hidráulica, de Aviónica y
baterías, de
Compuestos,
de Estructuras,
de Mallas y de
Pallets.
Check In virtual (24
horas antes
del vuelo).
Recepcion
de tiquetes
y equipaje.
Rastreador de equipaje.
Logística de viaje (Carga
de equipaje,
servicio de
rampa,
seguridad)
Entrega de equipaje.
Viajes
turísticos.
Ventas de tiquetes por
internet o por
agencias de
viaje.
Promociones
para diferentes
destinos.
Programas de fidelización
(Viajes
empresariales,
grupales o
viajero
frecuente).
Avianca móvil.
Salas VIP propias.
La
compañía
utiliza sus
4 hubs en
Bogotá,
Lima, San
José de
Costa Rica
y El
Salvador.
La mejor selección
de música,
variedad de
películas,
series de
televisión y
revistas.
Comidas especiales.
Fuente: Elaboración propia
70 70
CAPÍTULO IV
71 71
14. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
14.1. Estructura organizacionales básicas
Las estructuras organizacionales de las empresas son de acuerdo al modelo empresarial
que se presente. Avianca S.A es una empresa que tiene un modelo de trabajo claro y definido en
el cual presenta: Una misión única, competidores identificables, un enfoque externo hacia el
mercado y control de sus funciones empresariales, por lo tanto su estructura es la de una Unidad
Estratégica de Negocio (Wheelen & Hunger, 2013), donde Avianca se enfoca en ofrecer un
servicio orientado al consumidor para lograr el uso de sus productos y la fidelización del cliente.
14.2. Aspectos estratégicos de marketing
Una de las principales estrategias en las industrias que impulsa a que tengan un
reconocimiento de marca en los clientes es el marketing, porque analiza la gestión comercial de
las industrias buscando la estrategia para retener, fidelizar y captar los clientes ofreciéndoles los
servicios que se encuentren de acuerdo a sus necesidades.
Las principales características en que centran sus estudios y análisis los profesionales del
marketing son: Producto, plaza, promoción y precio. Cada una de las variables nombradas
anteriormente presentan variables secundarias que se muestran en la siguiente tabla (Wheelen &
Hunger, 2013):
72 72
Tabla 14: Variables de la mezcla de marketing Avianca
Producto Plaza Promoción Precio
Transporte de
viajeros
Transporte Aéreo Ventas de tiquetes
en página web
Compra de tiquetes con
tarjeta de crédito
Avianca Rutas a los 5
continentes
Ventas de tiquetes
en agencia de viaje
Descuentos de tiquetes en
temporada de promociones
Uso de alta
tecnología
Aeropuertos
internacionales
Publicidad por
medio de las
páginas web y
correos electrónicos
No es una aerolínea de bajo
costo
Las flotas más
jóvenes del
mercado
4 hubs en
Latinoamérica
Anuncios en vallas
publicitarias
Excelente servicio
al cliente
Promoción de
tiquetes aéreos
nacionales e
internacionales
Comodidad y
confort para el
viajero
Fuente: (Avianca 2015)-Elaboración Propia
Avianca también realizan un estudio de mercado para definir cuáles son los tipos de
clientes de la empresa. (Wheelen & Hunger, 2013) Los principales clientes que presentan las
aerolíneas y con ellos quieren lograr el reconocimiento de marca son: Pasajeros que viajan a
visitar a su familia, turistas y corporativos (Avianca-Taca, 2011)
Las aerolíneas realizan el estudio del ciclo de vida del producto con esto logran se
identificar en qué etapa se encuentra cada servicio que ofrece la empresa y aplican estrategias de
acuerdo a la situación que estén en el momento.
Un ejemplo de cómo realizar estos estudios de ciclo de vida es con la matriz BCG
(Boston Consulting Group). La BCG de Avianca Holdings entrega como resultado el producto
productos estrella transporte nacional e internacional de pasajeros y servicio de carga nacional,
con interrogación se encuentra el servicio de mensajería y como perro está el servicio de carga
73 73
internacional. Con el fin de fortalecer los servicios de Carga y Mensajería, se están llevando a
cabo las siguientes estrategias:
i) Transporte de carga también en los vuelos comerciales en una zona de la aeronave
adecuada para transportar mercancía llamada bellie (barrigas de los aviones de pasajeros)
(Avianca Cargo, 2015).
ii) Alianzas estratégicas con otras aerolíneas como OceanAir Linhas Aéreas S.A, Aerounion
y Etihad (EY) volviendo a Bogotá D.C como centro de conexiones para transporte de
carga de más de 40 toneladas con una frecuencia de dos vuelos semanales a la ciudad de
México. Con estas alianzas también facilitan el transporte de carga proveniente de
Europa (Ramirez, 2015).
Adicionalmente otro de los factores más importantes para el marketing de las industrias
es la reputación de la marca, donde se busca que la imagen corporativa resalte y se note en la
preferencia del cliente. En el caso de Avianca la empresa se ha enfocado en aspectos claves de
una estrategia como lo manifestó el presidente de Avianca en el año 2012 Fabio Villegas:
“Nuestra misión es clara: Queremos ganarnos la lealtad de nuestros colaboradores y nuestros clientes. Para
lograrlo, buscamos satisfacer con creces los compromisos que hemos adquirido con los viajeros, los
clientes de courier, carga, servicios aeronáuticos especializados, así como con los proveedores,
inversionistas, la comunidad en general y con nosotros mismos. Dichos compromisos están trazados en el
plan estratégico de la Compañía, destacando como aspectos clave, la consolidación de una cultura de
servicio, la optimización y automatización de los procesos en tierra y aire, la modernización de la
infraestructura, así como la consecución y entrega de una atención consistente bajo los más altos estándares
mundiales de operación y asistencia en viajes.” (Revista Dinero, 2012)
74 74
14.3. Aspectos estratégicos financieros
Para la estrategia financiera de las empresas se deben determinar las mejores fuentes de
fondos, usarlos y controlarlos. Con estos fondos que se reúnan de fuentes internas o externas se
deben distribuir en diferentes usos. (Wheelen & Hunger, 2013)
“El apalancamiento financiero se puede ver reflejado en la venta de acciones y emisiones de bonos, estas
son unas de las estrategias cuando la empresa está buscando capital. En estas estrategias es preferible
realizar las emisiones de bonos y pagar intereses de los bonos emitidos para evitar mayor venta de acciones
y así mantener los beneficios que se obtienen con las acciones en un grupo preferencial. La compañía
Avianca Holdings S.A realizó una emisión de bonos ordinarios en el año 2009 con un monto de quinientos
millones de pesos colombianos ($500.000.000). De los recursos que se obtuvieron un 15% se destinó a la
constitución de una cuenta de fondo de liquidez y 85% a la adquisición de activos operativos de Avianca”
(Prospecto de Información Bonos ordinarios, 2009).
Con el presupuesto de capital se analizan y clasifican las inversiones de activos fijos y se
realiza el estudio para saber cuál es su tasa mínima de rentabilidad usándolo para decisiones
estratégicas de la empresa. (Wheelen & Hunger, 2013) La compañía Avianca Holdings ha
adquirido sus flotas con 20% de recursos propios y 80% de créditos multilaterales y leasing.
14.4. Aspectos estratégicos de investigación y desarrollo (I+D)
El área de investigación y desarrollo de una empresa son los encargados de proponer
cuándo se debe abandonar una tecnología y cuándo se debe implementar una nueva estrategia
tecnológica que se encuentre sobre el área de la industria en la que se está trabajando. Porque
cuando la tecnología que se está utilizando va alcanzando los límites, el avance se vuelve lento y
costoso y en ese momento es cuando se implementa una nueva con mayor potencial. (Wheelen &
Hunger, 2013)
75 75
Las compañías que prestan servicios a la industria aérea han ido investigando e
invirtiendo en el desarrollo de nuevas tecnologías de los diferentes productos que ofrecen como
la evolución de la tecnología de las aeronaves o el avance de los softwares con los que se les
presta servicio al cliente. La compañía Amadeus ha ido diseñando softwares que facilitan la
interacción del cliente en el momento de comprar tiquetes y generar sus itinerarios de viaje.
Amadeus creó Interlining que es el primer enlace del mundo para coordinar itinerarios
compartidos, donde el fin de coordinar los itinerarios compartidos es crear la facilidad en los
clientes de poder encontrar tiquetes aéreos a cualquier parte del mundo y con varias conexiones
de manera sencilla y económica, porque el software enlaza los diferentes vuelos de todas las
aerolíneas que pertenecen a una alianza, consiguiendo el tiquete con los mejores itinerarios y
costos de vuelo de acuerdo a las necesidades. Actualmente un 20% de las reservas que se
realizan por Amadeus son por medio de Interlining (Amadeus, 2012).
La compañía Avianca Holdings S.A ha ido implementando y adquiriendo nuevas
tecnologías para los servicios que prestan, principalmente se han destacado por lo siguiente
(Avianca Holdings S.A., 2015):
i) Adquisición de nuevas flotas que con nuevas tecnologías que reducen en un 18% el
consumo de combustible, reducción aproximada de un 20% de las emisiones de carbono
y presenta una disminución de un 40% del impacto acústico para los viajeros y su
tripulación.
ii) En Avianca cargo se implementaron nuevas tecnologías para mantener la cadena de frío
para el almacenamiento en tierra de los artículos que envían los clientes mientras se
cargan en las aeronaves. También instalaron el producto CoolCare que es en los
contenedores de carga donde se transporta la mercancía y ayuda a mantener la
76 76
temperatura regulada durante todo el tiempo de desplazamiento. Avianca cargo es la
primera aerolínea en Latinoamérica en obtener esta tecnología.
iii) Para facilidad del cliente se han ido desarrollando aplicaciones móviles para poder
realizar de manera rápida y sencilla los servicios de Check-in, rastreo de vuelos, consulta
de itinerarios, compra de tiquetes, entre otros.
Con esta implementación de nuevas tecnologías Avianca Holdings S.A logra destacarse
significativamente de las otras aerolíneas de Latinoamérica, ya que es la única que ha
implementado algunas de estas innovaciones y adicionalmente está ayudando a la conservación
del medio ambiente con las flotas que adquirió que causan menos emisiones de carbono que las
aeronaves que poseían anteriormente, generando más armonía con su compromiso de desarrollo
sostenible.
14.5. Aspectos estratégicos operacionales
La función de una estrategia operacional es lograr entregar sistemáticamente productos y
servicios a tiempo, aumentar el valor de los productos y acelerar los procesos comerciales.
(ISSUU, 2015)
Las diferentes estrategias operacionales que se aplican en Avianca Holdings S.A son:
i) Curva de experiencia o aprendizaje: Esta estrategia en Avianca la aplica al talento
humano de la organización que se adquiere con experiencia y preparación técnica y
administrativa, que provee agentes externos a la organización o la misma empresa. La
curva de experiencia la fortalecen principalmente en las áreas de operaciones,
mantenimiento, servicios y administrativas. La capacitación técnica la están reforzando
continuamente con talleres y test por medio de una plataforma virtual llamada “Vuela
77 77
conmigo” y para la capacitación de operaciones aéreas y administración presentan su
propia escuela. Con esta curva de experiencia Avianca mejora su proceso de servicio
fortaleciendo las debilidades que presentan dándole a sus viajeros mejor servicio, confort
y cumplimiento (Tamayo & Velez, 2012).
ii) Manufactura flexible para personalización masiva: La personalización masiva fortalece a
la empresa debido a que se generan productos acordes a las necesidades de sus clientes y
con costos unitarios relativamente bajos. (Wheelen & Hunger, 2013)
iii) La personalización masiva en Avianca se enfoca en los gustos y preferencias del cliente
donde la compañía busca la manera de satisfacer sus necesidades de acuerdo a sus gustos
y alcance económico. Este tipo de productos se pueden ver en los diferentes servicios que
se dan de acuerdo al tiquete que compre el viajero.
Tiquetes en promoción que son de fácil alcance económico y los asientos se
encuentran ubicados en la cabina clase económica, teniendo los mismos servicios
durante el vuelo como si se hubiera pagado el tiquete con su precio estándar.
Tiquetes de precio normal, que proporcionan mayor acumulación de millas con
Lifemiles para poder hacer uso de las mismas en futuros viajes en cualquier aerolínea
miembro de Star Alliance. El vuelo se realiza en cabina clase económica.
Tiquetes en clase ejecutiva, para clientes que desean mayor confort y comodidad
tanto en su espera para tomar el vuelo en las salas V.I.P como en la cabina de clase
ejecutiva que posee asientos amplios y mejor servicio de alimentación,
entretenimiento, entre otros durante el vuelo.
Aplicando la curva de experiencia se obtiene una mejora continua en el servicio al cliente
y también en la participación en el mercado.
78 78
14.6. Aspectos Estratégicos de Recursos Humanos (ARH)
La planificación estratégica del área de recursos humanos es mejorar la relación entre las
personas y sus empleos. Estos departamentos han descubierto que se debe aumentar la
satisfacción de los empleados y los sindicatos mejorando la calidad de vida laboral y diseño de
los empleos porque logra una mayor calidad en los resultados laborales y una ventaja
competitiva sostenible frente otras empresas, porque los avances tecnológicos se pueden imitar
pero el talento humano de una empresa no (Wheelen & Hunger, 2013).
Avianca realizó una estrategia para debilitar el sindicato con nuevas propuestas para los
empleados creando el Plan Voluntariado de Beneficios (PVB) al que solo podían acceder los
empleados que no se encontraran sindicalizados. Los empleados afiliados al PVB obtienen
beneficios del pago de una remuneración especial, prima de antigüedad, pensión de vacaciones,
seguro de vida, auxilios de maternidad, educativos, entre otros. Con estas medidas Avianca
debilitó a los sindicatos y redujo el ingreso de nuevos adeptos. (El Tiempo, 2015)
En Avianca se presenta gran diversidad humana en sus empleados debido a que es una
empresa que se encuentra ubicada en diferentes zonas de Latinoamérica y del mundo, por lo
tanto se encarga de contratar y generar trabajo en el área demográfica donde se ubica, con esto
consigue un personal variado culturalmente que de acuerdo a las investigaciones aumenta el
desempeño de la empresa. (Wheelen & Hunger, 2013)
14.7. Aspectos estratégicos de la tecnología y sistemas de información
La información que se encuentra almacenada en los sistemas, debe ser una fortaleza para
la aerolínea en su administración estratégica debido a que ayuda al monitoreo del entorno y en el
control de las diversas actividades de una empresa integrando todas sus actividades. Los sistemas
79 79
tecnológicos y sistemas de información se usan también para manejar el marketing,
comunicación interna y logística de distribución. (Wheelen & Hunger, 2013)
14.8. Tecnología y Sistemas de Información.
La tecnología para gestión de la información usada por Avianca es (Tamayo & Velez,
2012):
i) Plataforma SAP: Se empezó a implementar en el año 2004 con el proyecto corporativo
solución total, con la finalidad de agilizar los procesos financieros y logísticos.
ii) Amadeus: Esta plataforma se adoptó en el año 2007 para gestión del cliente donde se
realiza: las reservas, inventario multicarrier, ticketing y check in, permitiendo tener una
gestión integral para tiquetes electrónicos y sus itinerarios compartidos.
iii) Revenue Management Systems (RMS): Identifica oportunidades de venta para
maximizar los ingresos de pasajeros.
iv) Se implementó Microsoft Project 2003 Microsoft SQL server 2000, Microsoft Windows
Share Point Services. Estas son herramientas de gestión de proyectos que permiten
simplificar y optimizar los procesos internos de la compañía.
14.9. Cadena de Suministro
El programa de evaluación y desarrollo de los proveedores que se encuentra basado en la
selección, evaluación, seguimiento, auditoría del acompañamiento generando ciertos criterios
para la mejora continúa de la cadena de suministros de la cual 64,19% de compañías son de
origen local. Los criterios son: Servicio, impacto en la seguridad, administración de recursos,
impacto ambiental y facturación y de acuerdo a la calificación que obtengan se clasifica el tipo
de proveedor.
80 80
Tabla 15: Clasificación de Proveedores Avianca
Tipo de Proveedor Criterios de Selección
A Proveedores cuyo resultado en la calificación de los criterios es mayor a
8 siendo la máxima calificación 10 puntos
B Proveedores cuyo resultado en la calificación de los criterios es mayor a
6 y menor o igual a 8
C Proveedores cuyo resultado en la calificación de los criterios es menor o
igual a 6
Fuente: Avianca.
Con este programa se busca la mejora de los procesos de los integrantes de la cadena de
suministros para su desarrollo y fortalecimiento empresarial y lograr un servicio de clase
mundial con valores agregados resaltando la Excelencia Latina. (Avianca , 2013)
81 81
15. MATRIZ ERIC
Tabla 16: Matriz ERIC Avianca Holdings para Transporte de Pasajeros
Fuente: Elaboración Propia
15.1. Eliminar
Avianca ha sido una compañía que ha sabido consolidar su marca y es relacionada tanto
como emblema colombiano como por su conocida calidad. Sin embargo, en pro de esa mejora
continua entre los aspectos a eliminar se encuentran:
i) Fallas mecánicas en despegue y vuelo: Lógicamente entre los mayores temores de los
usuarios, se encuentran aquellos que corresponden a su seguridad de manera integral. No
es suficiente con hacer chequeos periódicos a las aeronaves, pues al tratarse de la vida de
los clientes, el procedimiento a establecer debe ser de una rutina diaria antes de cada
vuelo, donde se garantice que una vez los pasajeros aborda, no tendrán que ser cambiados
a otro avión y por lo tanto, generar mayor percepción de seguridad entre ellos.
82 82
ii) Conexiones en vuelos nacionales: Actualmente para un viaje entre ciudades intermedias
se debe proceder a conexión sea por Bogotá, Cali o Medellín (las tres principales
ciudades del país). Es así como es necesario eliminar conexiones (operar el vuelo directo)
con otras ciudades de mediana importancia como Bucaramanga, Barranquilla,
Villavicencio y la Isla de San Andrés.
15.2. Reducir
La compañía realiza sus operaciones con un nivel alto de calidad, lo cual la ha ubicado
entre una de las favoritas de los clientes, por su puntualidad, buen servicio y calidad del personal.
Pero también es cierto, que la competencia, principalmente LAN y COPA AIRLINES compiten
de manera similar y por ello los errores, especialmente logísticos deben ser limitados para no
salir del mercado. Es por ello que entre los factores a reducir se encuentran:
i) Extravío de Equipajes
ii) Tiempo de Espera en Vuelos Internacionales
iii) Precios Clase Ejecutiva y Económica: La estrategia de Avianca es más por diferenciación
que por precios, toda vez que el sector manera de por sí rentabilidades bastante bajas y la
idea nunca es llegar a la bancarrota. No obstante dicha estrategia, cuando los servicios
ofrecidos son exactamente los mismos, el precio no puede estar superior a los de la
competencia. Actualmente está pasando con Avianca, donde su principal competidor
LAN ofrece generalmente los mismos servicios con un alto estándar de calidad y con un
precio inferior. Avianca debe nivelar tales precios al consumidor.
83 83
15.3. Incrementar (o Mantener)
Dentro de las compañías son las estrategias de mediano y largo plazo las que generan
éxito y podrían hasta cierto punto garantizar la sostenibilidad de la misma. Avianca ha generado
un alto reconocimiento y diferenciación dentro de un mercado altamente competitivo. Es así
como algunas estrategias se deben mantener (pues de ello depende la decisión del mercado) o
incrementar su ejecución y medición. Entre aquellas estrategias es encuentran:
i) Desembarque de equipaje con prioridad (Mantener)
ii) Información de estado de vuelos (Mantener)
iii) Vuelos intermedios desde ciudades intermedias colombianas: Aunque el principal
aeropuerto del país es Eldorado de la ciudad de Bogotá, es importante reconocer que
ciudades como Medellín y Cali tienen una población alta en el país, con una industria
significativa y ejecutivos de talla internacional con necesidades de viajes cómodos y con
la máxima optimización del tiempo posible, por lo que desde tales ciudades la operación
internacional a destinos como Madrid, Miami y Los Ángeles sería un valor agregado
altamente diferenciador.
iv) Rastreador de equipaje (Mantener)
v) Vuelos directos internacionales desde Bogotá: La ampliación de la cobertura de manera
directa es prioritaria, tomando destinos como París, Lisboa, Roma, Dubai entre otros, que
actualmente son operados a través de conexiones.
vi) Servicio Preferencias Mascotas
vii) Exoneración de penalidades por circunstancias especiales
viii) Peso máximo permitido
ix) Flota y tecnología de punta
84 84
x) Salas VIP propias
xi) Menú Chef Internacionales
xii) Convertir asientos en Camas
15.4. Crear
Las ventajas competitivas deben ser sostenibles en el largo plazo, difíciles de imitar y
percibidas por el cliente. Sin embargo, considerar que las ventajas competitivas actuales son las
que garantizan el éxito es un error, pues la innovación y el reinventarse son las constantes de una
compañía viva. Para la reinvención de Avianca la propuesta está enfocada principalmente en una
nueva línea de negocio, de primera clase, denominada “Business Gold” para ser desarrollada en
vuelos internacionales de larga duración (Europa y Norteamérica). En esta nueva línea de
negocio denominada Business Gold contará con:
i) Spa en salas de espera y durante el vuelo: Donde se ofrezcan diversos servicios de spa,
como baño turco o sauna, terapia relajante, hidratación facial, hidratación corporal,
masaje capilar, manicure, pedicure, meditación energética con pétalos, entre otros. El
servicio de spa en vuelo deberá ser programado dos horas antes del vuelo.
ii) Transporte puerta a puerta: Ofrecido tanto para personas naturales como corporativos. Es
contratado junto con la compra del vuelo.
iii) Cabinas privadas: Donde los clientes contarán con el confort de una cama, televisor con
full HD y sonido HQ, mini-bar, sala y comedor.
iv) Asistencia médica garantizada en vuelo: Al inicio del vuelo se presentará el médico de
cabecera, el cual entregará sus datos personales y se pondrá a su servicio ante cualquier
85 85
emergencia que el cliente llegare a tener. También sus servicios pueden ser utilizados a
manera de consulta con cobro adicional.
v) Zonas infantiles: Entendiendo que en viajes de larga duración los niños se enfrentan a una
mayor incomodidad, se crean tanto en salas de espera como en vuelo zonas infantiles
especiales con pedagogos, juegos, programas infantiles y cunas confortables para los
infantes. Los adultos podrán observar dicha zona a través del servicio de cámaras.
vi) Programas de idiomas en vuelo: A través de herramientas tecnológicas se pondrán a
disposición de los clientes programas de idiomas para su actualización en lenguaje
durante el viaje tanto en clase económica, como ejecutiva. Sin embargo, para Business
Gold, adicional a la herramienta, se contaría con un profesional en idiomas según
solicitud del cliente 12 horas antes del vuelo.
vii) Acceso a películas de estreno
86 86
16. EVALUACIÓN ECONÓMICO FINANCIERA-BUSINESS GOLD
16.1. Plan de Inversión
Tabla 17: Inversión Business Gold-Inversión en Dólares Americanos Avianca Holdings S.A.
Business Gold-Línea de Negocio
Inversión Requerida
Cifras en US$ Miles
Concepto Cantidad Valor Unitario Valor Total
Boeing 787-9 4 243.600 974.400
Cabinas en Madera 40 25 1.000
Amoblado Cabinas 40 5 200
Spa en Avión 4 27 108
Cocina en Avión 4 35 140
Zona Infantil en Avión 4 40 160
Consultorio Médico en Avión 4 20 80
Inversión Total 976.088
Fuente: Elaboración Propia
Tabla 18: Inversión Business Gold-Inversión en Pesos Colombianos a una tasa de cambio de
$3.000 por $US 1 Avianca Holdings S.A.
Business Gold-Línea de Negocio
Inversión Requerida
Cifras en $ COP Millones
Tasa de Cambio COP/USD 3.000
Concepto Cantidad Valor Unitario Valor Total
Boeing 787-9 4 730.800 2.923.200
Cabinas en Madera 40 75 3.000
Amoblado Cabinas 40 15 600
Spa en Avión 4 81 324
Cocina en Avión 4 105 420
Zona Infantil en Avión 4 120 480
Consultorio Médico en Avión 4 60 240
Inversión Total 2.928.264
Fuente: Elaboración Propia
Avianca Holdings deberá adquirir 4 aviones adicionales Boeing 787-9, los cuales en
condiciones tradicionales cuentan con una capacidad de 250 pasajeros. La nueva línea de
negocio será ofrecida para viajes de larga duración, donde la primera fase y la cual es la
propuesta sería Bogotá-Madrid-Bogotá (10 horas por trayecto) y Bogotá-Los Ángeles-Bogotá (8
horas por trayecto).
87 87
Cada avión será adecuado interiormente con 10 cabinas privadas, perfectamente
amobladas con cama, equipo de TV y sonido, mini-bar, sala y comedor. Adicional cada avión
contará con un spa acondicionado para la prestación de los servicios propuestos, cocina con las
herramientas necesarias para la cocina de alta calidad, una zona infantil con juegos didácticos y
espacios propios de un jardín y finalmente con un consultorio médico y sus debidos
implementos.
La inversión total es de $US 976 millones, con lo cual al considerar la tasa de cambio de
$3.000 COP por cada $US 1, sería de COP $2.9 billones.
16.2. Plan de Financiación
El total de inversión es de US$ 976 millones, los cuales no deben ser financiados con
recursos propios, primero porque la empresa aún se encuentra en un proceso de fortalecimiento y
utilizar tales recursos sería descapitalizar la compañía y limitar o anular su capacidad de
operación.
Es así como Avianca puede acudir a diversas formas de obtener el capital necesario como
emisión de nuevas acciones preferenciales, bonos corporativos a 25 años teniendo en cuenta que
es el tiempo de vida útil de los aviones (entre 25 y 30 años), o apalancamiento en el mercado
financiero bajo cualquiera de sus figuras, como crédito tradicional o leasing.
Para efectos de la evaluación del proyecto se consideró llevarlo a cabo con el
apalancamiento financiero bajo la figura tradicional del crédito (teniendo en cuenta que se puede
hacer con leasing y la diferencia no es significativa), además que la emisión de acciones y bonos
se utilizaría para capital de trabajo para la misma línea de negocio o líneas existentes.
88 88
Entre las condiciones del plan de financiamiento se encuentra el plazo de 25 años relativo
a la vida útil de los aviones y por lo tanto del proyecto (debido a las adecuaciones especiales). La
tasa es considerada altamente competitiva debido al poder de negociación de la empresa y su
facilidad para conseguir recursos tanto en el mercado nacional como internacional, utilizando la
Libor6 12 meses con un spread de 4% E.A.
Tabla 19: Plan de Financiación Business Gold (Inversión total) Avianca Holdings S.A.
Business Gold-Línea de Negocio
Financiación-Crédito
Cifras en US$ Miles
Valor 976.088
Plazo (Años) 25
Tasa de Interés Libor 12 Meses+ 4,00%
Libor 0,85%
Tasa de Interés 4,85%
Año Saldo Inicial Cuota Abono a Capital Intereses Saldo Final
0 976.088 0 0 0 976.088
1 976.088 68.251 20.864 47.387 955.224
2 955.224 68.251 21.877 46.374 933.346
3 933.346 68.251 22.939 45.312 910.407
4 910.407 68.251 24.053 44.198 886.354
5 886.354 68.251 25.221 43.031 861.134
6 861.134 68.251 26.445 41.806 834.688
7 834.688 68.251 27.729 40.522 806.959
8 806.959 68.251 29.075 39.176 777.884
9 777.884 68.251 30.487 37.765 747.398
10 747.398 68.251 31.967 36.285 715.431
11 715.431 68.251 33.519 34.733 681.912
12 681.912 68.251 35.146 33.105 646.766
13 646.766 68.251 36.852 31.399 609.914
14 609.914 68.251 38.641 29.610 571.273
15 571.273 68.251 40.517 27.734 530.755
16 530.755 68.251 42.484 25.767 488.271
17 488.271 68.251 44.547 23.705 443.724
18 443.724 68.251 46.709 21.542 397.015
19 397.015 68.251 48.977 19.274 348.038
20 348.038 68.251 51.355 16.897 296.683
21 296.683 68.251 53.848 14.403 242.835
22 242.835 68.251 56.462 11.789 186.372
23 186.372 68.251 59.203 9.048 127.169
24 127.169 68.251 62.078 6.174 65.091
25 65.091 68.251 65.091 3.160 0
Fuente: Elaboración Propia
6 Tasa Interbancaria del Mercado Londinense
89 89
Traducido a pesos colombianos con la tasa de cambio establecida de $3.000 por dólar, la
cuota de cada año sería de $204.754 millones, durante 25 años.
16.3. Proyección de Ventas, Costos y Gastos
La capacidad instalada de Avianca para la línea Business Gold está definida por 4
aviones, cada uno de 4 cabinas, donde en promedio por cabina van dos personas (se puede dar
que viajen familias de 3 miembros, como personas solas). 4 vuelos diarios (en doble vía) sería
volar con 80 personas al día, que traducidos al año serían 29.200 compras (año de 365 días).
Tabla 20: Proyección de Ventas Business Gold 25 años Avianca Holdings S.A.
Proyección de Ventas
Año Capacidad Utilizada Unidades Vendidas Precio ($ Millones) Ventas ($ Millones)
1 40,0% 11.680 20,0 233.600,0
2 42,0% 12.264 20,8 255.091,2
3 44,0% 12.848 21,6 277.927,9
4 46,0% 13.432 22,5 302.183,5
5 48,0% 14.016 23,4 327.934,8
6 50,0% 14.600 24,3 355.262,6
7 52,0% 15.184 25,3 384.252,1
8 54,0% 15.768 26,3 414.992,2
9 56,0% 16.352 27,4 447.576,8
10 58,0% 16.936 28,5 482.104,2
11 60,0% 17.520 29,6 518.677,6
12 62,0% 18.104 30,8 557.405,5
13 64,0% 18.688 32,0 598.401,8
14 66,0% 19.272 33,3 641.785,9
15 68,0% 19.856 34,6 687.683,4
16 70,0% 20.440 36,0 736.225,7
17 72,0% 21.024 37,5 787.551,2
18 74,0% 21.608 39,0 841.804,7
19 76,0% 22.192 40,5 899.138,4
20 78,0% 22.776 42,1 959.711,9
21 80,0% 23.360 43,8 1.023.692,7
22 82,0% 23.944 45,6 1.091.256,5
23 84,0% 24.528 47,4 1.162.587,4
24 86,0% 25.112 49,3 1.237.878,7
25 88,0% 25.696 51,3 1.317.333,3
Fuente: Elaboración Propia
Sin embargo, actualmente la utilización de capacidad instalada de Avianca ronda el 80%,
por lo que según las proyecciones de crecimiento de pasajeros a nivel internacional y las
90 90
tendencias de compra, se considera iniciar con una capacidad utilizada del 40% para en el año 25
ser del 88%.
Las ventas proyectadas para el año 1 representan apenas el 0.2% de pasajeros
internacionales desde y hacia Colombia, pues estos en el año 2014 se ubicaron alrededor de los
5.4 millones.
A nivel de costos de operación se consideran los principales rubros como combustible,
salarios, mantenimiento, facilidades aeroportuarias, entre otros. Los gastos de administración en
teoría deberían no verse incrementados al ser gastos fijos y no depender de mayores o menores
ventas, por lo tanto para efectos de la evaluación su valor es $0, siendo Business Gold un
proyecto marginal.
Por su parte los gastos de ventas conservan la participación actual dentro de los ingresos
operacionales de la compañía.
Tabla 21: Business Gold-Discriminación costos de prestación del servicio
Avianca Holdings S.A. (Cifras en $ COP)
Concepto Cantidad por Vuelo Valor Unitario Valor Total Cantidad Total
Combustible 50.000 8.000 400.000.000 208 83.200.000.000
Salarios y Prestaciones Sociales 464.800.000 12 5.577.600.000
Mantenimiento Equipo de Vuelo 45.000.000 48 2.160.000.000
Facilidades Aeroportuarias y Otras 5.272.410.000
Honorarios, Servicios Generales y Diversos 3.928.290.000
Servicio de Pasajeros 5.285.340.000
Seguros 321.120.000
Total 105.744.760.000
Fuente: Elaboración Propia
Dentro de los gastos de personal (salarios y prestaciones sociales) para efectos del
ejercicio se considera que todo se paga dentro del mismo año. Entre el personal puntual de la
línea de negocio se encuentran:
91 91
Tabla 22: Gastos de Personal-Business Gold Avianca Discriminación Salarios y Prestaciones Sociales
Cifras en $ COP
Concepto Salario Mensual Prestaciones Total Cantidad Total Mes
Piloto 13.000.000 5.200.000 18.200.000 8 145.600.000
Azafata 2.000.000 800.000 2.800.000 12 33.600.000
Chef 10.000.000 4.000.000 14.000.000 8 112.000.000
Pedagogos 5.000.000 2.000.000 7.000.000 12 84.000.000
Estilista 3.000.000 1.200.000 4.200.000 8 33.600.000
Terapeutas 5.000.000 2.000.000 7.000.000 8 56.000.000
Total Mes 464.800.000
Fuente: Elaboración Propia
16.4. Estados Financieros Proyectados
Tabla 23: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 1 a Año 5 Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 233.600 255.091 277.928 302.183 327.935
Costo de Prestación del Servicio
Combustible 83.200 86.528 89.989 93.589 97.332
Salarios y Prestaciones Sociales 5.578 5.801 6.033 6.274 6.525
Mantenimiento Equipo de Vuelo 2.160 2.246 2.336 2.430 2.527
Facilidades Aeroportuarias y Otras 5.272 5.483 5.703 5.931 6.168
Honorarios, Servicios Generales y Diversos 3.928 4.085 4.249 4.419 4.596
Servicio de Pasajeros 5.285 5.497 5.717 5.945 6.183
Depreciación 117.284 117.284 117.284 117.284 117.284
Seguros 321 334 347 361 376
Total Costo de Prestación del Servicio 223.029 227.259 231.658 236.233 240.991
Utilidad Bruta 10.571 27.832 46.270 65.951 86.944
Gastos de Administración y Ventas 41.924 45.781 49.879 54.232 58.854
Utilidad Operacional -31.353 -17.949 -3.609 11.718 28.090
Ingreso Operacionales 0 0 0 0 0
Egresos Operacionales 142.161 139.123 135.936 132.595 129.092
Utilidad Antes de Impuesto -173.514 -157.071 -139.546 -120.877 -101.002
Impuestos 0 0 0 0 0
Utilidad Neta -173.514 -157.071 -139.546 -120.877 -101.002
Fuente: Elaboración Propia
92 92
Tabla 24: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 6 a Año 10 Avianca Holdings S.A.
Business Gold-Línea de Negocio
Estado de Pérdidas y Ganancias
Cifras en $ COP Millones
Concepto Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos 355.263 384.252 414.992 447.577 482.104
Costo de Prestación del Servicio
Combustible 101.226 105.275 109.486 113.865 118.420
Salarios y Prestaciones Sociales 6.786 7.057 7.340 7.633 7.939
Mantenimiento Equipo de Vuelo 2.628 2.733 2.842 2.956 3.074
Facilidades Aeroportuarias y Otras 6.415 6.671 6.938 7.216 7.504
Honorarios, Servicios Generales y Diversos 4.779 4.971 5.169 5.376 5.591
Servicio de Pasajeros 6.430 6.688 6.955 7.233 7.523
Depreciación 117.284 117.284 117.284 117.284 117.284
Seguros 391 406 423 439 457
Total Costo de Prestación del Servicio 245.939 251.085 256.437 262.003 267.792
Utilidad Bruta 109.324 133.167 158.555 185.573 214.312
Gastos de Administración y Ventas 63.759 68.961 74.478 80.326 86.523
Utilidad Operacional 45.565 64.206 84.077 105.247 127.789
Ingreso Operacionales 0 0 0 0 0
Egresos Operacionales 125.419 121.567 117.529 113.294 108.854
Utilidad Antes de Impuesto -79.854 -57.362 -33.452 -8.047 18.935
Impuestos 0 0 0 0 6.438
Utilidad Neta -79.854 -57.362 -33.452 -8.047 12.497
Fuente: Elaboración Propia
93 93
Tabla 25: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 11 a Año 15 Avianca Holdings S.A.
Business Gold-Línea de Negocio
Estado de Pérdidas y Ganancias
Cifras en $ COP Millones
Concepto Año 11 Año 12 Año 13 Año 14 Año 15
Ingresos 518.678 557.406 598.402 641.786 687.683
Costo de Prestación del Servicio
Combustible 123.156 128.083 133.206 138.534 144.075
Salarios y Prestaciones Sociales 8.256 8.586 8.930 9.287 9.659
Mantenimiento Equipo de Vuelo 3.197 3.325 3.458 3.597 3.740
Facilidades Aeroportuarias y Otras 7.804 8.117 8.441 8.779 9.130
Honorarios, Servicios Generales y Diversos 5.815 6.047 6.289 6.541 6.803
Servicio de Pasajeros 7.824 8.137 8.462 8.800 9.152
Depreciación 117.078 117.078 117.078 117.078 117.078
Seguros 475 494 514 535 556
Total Costo de Prestación del Servicio 273.606 279.867 286.379 293.151 300.194
Utilidad Bruta 245.072 277.538 312.023 348.635 387.490
Gastos de Administración y Ventas 93.086 100.037 107.394 115.181 123.418
Utilidad Operacional 151.985 177.501 204.629 233.455 264.072
Ingreso Operacionales 0 0 0 0 0
Egresos Operacionales 104.198 99.316 94.198 88.830 83.202
Utilidad Antes de Impuesto 47.787 78.185 110.431 144.624 180.870
Impuestos 16.248 26.583 37.547 49.172 61.496
Utilidad Neta 31.539 51.602 72.884 95.452 119.374
Fuente: Elaboración Propia
94 94
Tabla 26: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 16 a Año 20 Avianca Holdings S.A.
Business Gold-Línea de Negocio
Estado de Pérdidas y Ganancias
Cifras en $ COP Millones
Concepto Año 16 Año 17 Año 18 Año 19 Año 20
Ingresos 736.226 787.551 841.805 899.138 959.712
Costo de Prestación del Servicio
Combustible 149.838 155.832 162.065 168.548 175.290
Salarios y Prestaciones Sociales 10.045 10.447 10.865 11.299 11.751
Mantenimiento Equipo de Vuelo 3.890 4.046 4.207 4.376 4.551
Facilidades Aeroportuarias y Otras 9.495 9.875 10.270 10.681 11.108
Honorarios, Servicios Generales y Diversos 7.075 7.358 7.652 7.958 8.276
Servicio de Pasajeros 9.519 9.899 10.295 10.707 11.135
Depreciación 117.078 117.078 117.078 117.078 117.078
Seguros 578 601 626 651 677
Total Costo de Prestación del Servicio 307.518 315.136 323.058 331.297 339.866
Utilidad Bruta 428.707 472.415 518.746 567.841 619.846
Gastos de Administración y Ventas 132.130 141.341 151.078 161.367 172.238
Utilidad Operacional 296.578 331.074 367.669 406.474 447.607
Ingreso Operacionales 0 0 0 0 0
Egresos Operacionales 77.301 71.114 64.626 57.823 50.690
Utilidad Antes de Impuesto 219.277 259.961 303.043 348.651 396.918
Impuestos 74.554 88.387 103.035 118.541 134.952
Utilidad Neta 144.722 171.574 200.008 230.110 261.966
Fuente: Elaboración Propia
95 95
Tabla 27: Estado de Pérdidas y Ganancias Año 21 a Año 25 Avianca Holdings S.A.
Business Gold-Línea de Negocio
Estado de Pérdidas y Ganancias
Cifras en $ COP Millones
Concepto Año 21 Año 22 Año 23 Año 24 Año 25
Ingresos 1.023.693 1.091.256 1.162.587 1.237.879 1.317.333
Costo de Prestación del Servicio
Combustible 182.301 189.594 197.177 205.064 213.267
Salarios y Prestaciones Sociales 12.221 12.710 13.218 13.747 14.297
Mantenimiento Equipo de Vuelo 4.733 4.922 5.119 5.324 5.537
Facilidades Aeroportuarias y Otras 11.552 12.015 12.495 12.995 13.515
Honorarios, Servicios Generales y Diversos 8.607 8.952 9.310 9.682 10.069
Servicio de Pasajeros 11.581 12.044 12.526 13.027 13.548
Depreciación 116.928 116.928 116.928 116.928 116.928
Seguros 704 732 761 791 823
Total Costo de Prestación del Servicio 348.628 357.896 367.534 377.559 387.984
Utilidad Bruta 675.065 733.361 795.053 860.320 929.349
Gastos de Administración y Ventas 183.721 195.846 208.648 222.161 236.420
Utilidad Operacional 491.344 537.514 586.405 638.159 692.929
Ingreso Operacionales 0 0 0 0 0
Egresos Operacionales 43.210 35.367 27.144 18.521 9.480
Utilidad Antes de Impuesto 448.134 502.147 559.261 619.638 683.449
Impuestos 152.366 170.730 190.149 210.677 232.373
Utilidad Neta 295.768 331.417 369.112 408.961 451.076
Fuente: Elaboración Propia
Observando claramente los estados proyectados se encuentra el potencial del negocio, el
cual aunque los primeros 9 años genera pérdida, éstos se deben al pago del servicio de la deuda
fundamentalmente. Es así como el proyecto generaría utilidad operacional a partir del 4 año y un
EBITDA positivo desde el primer año, lo que genera estabilidad al proyecto, entendiendo que los
beneficios son a largo plazo.
Para efectos de flujo de caja, entendiendo que los conceptos son los mismos, se analizará
descontado con el WACC calculado a Avianca.
96 96
16.5. WACC Avianca
Tabla 28: WACC Avianca Holdings modelo CAPM Aeorovías del Continente Americano S.A.-Avianca
WACC
Concepto 2.014
Deuda 5.429.485
Equity 954.635
Wd 85,0%
We 15,0%
Kd 5,0%
Ke 9,9%
T 34,0%
WACC 4,3%
Ke-Modelo CAPM
Beta 1,02
Tasa Libre de Riesto (USA) 3,08%
Rendimiento del Mercado (Colombia) 7,00%
Riesgo País Colombia 2,85%
Fuente: Damodarán-Elaboración Propia
La deuda de Avianca corresponde al 85% teniendo en cuenta tanto obligaciones con el
mercado financiero, como los bonos corporativos emitidos. El costo promedio de la deuda es del
5%, siendo bastante competitivo, debido al poder de negociación de la compañía, el respaldo del
su principal accionista y por supuesto las expectativas de mercado generadas a partir de su
rescate por parte de Germán Eframovich. Esta deuda al pagar intereses vía tasa de interés o
cupón, es apalancada desde el punto de vista tributario, toda vez que es descontada del pago de
impuestos.
Por su parte el Equity corresponde al 15% siendo el total del patrimonio, donde se
incluyen aportes de capital y utilidades retenidas. El costo del patrimonio es calculado bajo la
metodología del CAPM que tiene en cuenta el Beta (Volatilidad) del mercado, tomado de la
página de Damodarán como un análisis histórico y proyectado del sector de transporte aéreo,
donde la relación es prácticamente 1 a 1 con el comportamiento económico. La tasa libre de
97 97
riesgo corresponde a la tasa de los bonos del Tesoro de los Estados Unidos a 30 años. En
economías emergentes se incluye el riesgo país, donde Colombia cada día ha ido encontrando
una mejor calificación, tanto por el reconocimiento de ser el “buen pagador”, como por las
expectativas de inversión, crecimiento y estabilidad política.
16.6. Evaluación de Proyecto
Tabla 29: Flujo de Caja y Valor Presente Neto de Business Gold Avianca Holdings S.A.
Business Gold-Línea de Negocio
Evaluación del Proyecto
Tasa de descuento (WACC) 4,3%
Período Flujo de Caja Flujo Descontado Flujo Acumulado
0 0 0 0
1 -118.823 -113.919 -113.919
2 -224.241 -206.113 -320.031
3 -315.321 -277.866 -597.897
4 -391.072 -330.396 -928.293
5 -450.452 -364.855 -1.293.147
6 -492.357 -382.337 -1.675.484
7 -515.621 -383.876 -2.059.360
8 -519.015 -370.453 -2.429.813
9 -501.237 -342.998 -2.772.811
10 -460.918 -302.389 -3.075.200
11 -403.047 -253.508 -3.328.708
12 -329.469 -198.676 -3.527.384
13 -239.100 -138.231 -3.665.615
14 -130.868 -72.536 -3.738.151
15 -3.644 -1.937 -3.740.087
16 143.762 73.240 -3.666.847
17 312.606 152.686 -3.514.161
18 504.212 236.107 -3.278.054
19 719.974 323.227 -2.954.826
20 961.364 413.783 -2.541.043
21 1.229.930 507.528 -2.033.515
22 1.527.252 604.205 -1.429.310
23 1.855.101 703.616 -725.694
24 2.215.285 805.549 79.855
25 2.609.711 909.806 989.661
VPN 989.661
TIR 5,9%
PR Años 23
Meses 10
Fuente: Elaboración Propia
98 98
Business Gold entrega a Avianca una rentabilidad del 5.9%, siendo un rendimiento
atractivo teniendo en cuenta que la industria se caracteriza por rentabilidades bajas, inclusive
menores a 4%, donde muchas incluida Avianca generan pérdida. El Período de Recuperación de
la inversión (PR) es de 23 años y 10 meses, debido al pago de intereses de las cuotas de capital
con el que se ha estructurado financieramente la operación.
Tabla 30: Sensibilización Tasa Interna de Retorno frente a Capacidad Utilizada y Precio del
Combustible
TIR 1. Factor de Utilización (Primer año)
5,9% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
2. P
recio
Galó
n d
e
Com
bustible
6.000 n/a n/a -3,4% 4,9% 12,6% 21,5% 34,9%
7.000 n/a n/a -8,0% 1,5% 9,2% 17,3% 28,1%
8.000 n/a n/a -13,8% -2,2% 5,9% 13,7% 22,8%
9.000 n/a n/a n/a -6,5% 2,6% 10,2% 18,5%
10.000 n/a n/a n/a -11,8% -1,0% 7,0% 14,7%
11.000 n/a n/a n/a n/a -5,1% 3,6% 11,3%
12.000 n/a n/a n/a n/a -10,0% 0,1% 8,0%
Fuente: Elaboración Propia
Es importante tener en cuenta en el proyecto los riesgos del mismo, donde variables como
la tasa de ocupación de la flota y el costo del combustible son determinantes a la hora de mirar
rentabilidad y sostenibilidad. Es totalmente inviable para Avianca desarrollar el proyecto con
éxito si la tasa de ocupación es inferior al 35% y adicionalmente el combustible supera en las
condiciones actuales los $8.000 por galón en Colombia. Lógicamente a menores costos de
combustible y mayores tasas de ocupación desde el primer año, la rentabilidad del negocio
incrementa, donde con un galón de combustible a $6.000 y una tasa de ocupación durante el
primer año del 50% la TIR llega a ser del 34.9%.
99 99
Tabla 31: Sensibilización Valor Presente Neto del Proyecto frente a variaciones en la Libor y el
Dólar
VPN 1. Libor
989.661 0,55% 0,65% 0,75% 0,85% 0,95% 1,05% 1,15% 2. T
asa
de C
am
bio
1.500 15.616.838 15.494.278 15.371.085 15.247.261 15.122.811 14.997.738 14.872.046
2.000 11.290.050 11.112.391 10.933.864 10.754.475 10.574.228 10.387.073 10.198.829
2.500 6.684.594 6.447.661 6.209.604 5.970.430 5.730.147 5.488.762 5.244.592
3.000 1.890.539 1.591.645 1.291.349 989.661 686.590 382.145 76.337
3.500 -3.064.836 -3.420.725 -3.778.282 -4.137.496 -4.498.354 -4.860.846 -5.224.959
4.000 -8.122.696 -8.536.690 -8.952.626 -9.370.492 -9.790.272 -10.215.007 -10.645.123
4.500 -13.264.708 -13.737.617 -14.212.751 -14.690.096 -15.170.413 -15.658.501 -16.148.789
Fuente: Elaboración Propia
También son consideradas variables de riesgo y determinantes del éxito del proyecto la
Libor al ser la tasa de interés más un spread de 4% el costo financiero, pero fundamentalmente la
revaluación que tenga el peso colombiano frente al dólar. Una mayor devaluación disminuye el
valor presente neto del proyecto, es decir, genera pérdida y destrucción de valor. Por el contrario,
una potencial revaluación del peso, llegando la tasa de cambio a $2.500 por dólar significaría
para Avianca un mayor valor de entre $5 y $6 billones.
100 100
17. PLANEACIÓN Y CONTROL DE ESTRATEGIA
Tabla 32: Objetivos Estratégicos Avianca Holdings S.A.
Formulación
de Objetivos Estrategias Acciones
Control
Ser
reconocida
en el 2016
como una
aerolínea
segura,
confiable y
con la mejor
calidad en la
prestación
del servicio.
Aumentar los
niveles de
seguridad y
calidad en la
aerolínea.
Establecer una
rutina de revisión
antes de cada vuelo
para prevenir fallas
mecánicas.
Tasa de accidentalidad aérea por
fallas mecánicas:
(No. de accidentes semanales / No. de
vuelos semanales) * 100
Meta: 0.01%
Capacitar al
personal para
fidelizar clientes a
través de la
atención al
público.
Encuesta de satisfacción.
(Clientes fidelizados/ clientes
encuestados) * 100
Meta: 90%
Puntualidad en los
vuelos.
Horas de vuelo tripulación.
(Horas de vuelo realizadas/ horas de
vuelo asignadas) * 100
Meta: 99%
Incrementar
al 30% la
participación
en el
transporte de
pasajeros
desde y hacia
Colombia a
nivel
internacional
durante el
año 2017.
Mejorar la
oferta de
destinos
internacionales.
Incrementar
destinos
internacionales.
Destinos internacionales:
((Destino Internacionales 2017-
Destinos Internacionales 2016) /
Destinos Internacionales 2016) * 100
Meta: 20%
Pasajeros con destino internacional:
(No. de pasajeros Internacionales
2016/ No. de pasajeros
internacionales en el mercado
colombiano )*100
Meta: 30%
Posicionar a
Avianca con
el servicio
Business
Realizar
inversión de
$US 976
millones.
Adquirir 4 aviones
Boeing 787-9.
Inventario flota de aviones:
(Aviones Business Gold
Conseguidos/Aviones Business Gold
Presupuestados) * 100
Meta: 100%
101 101
Gold para el año 2017.
Realizar cuatro vuelos diarios a
través de este
servicio.
(Vuelos realizados / Vuelos programados ) * 100
Meta: 98%
Incrementar los
clientes Business
Gold, por medio
del servicio
especializado para
estos pasajeros.
Nuevos clientes.
(No. de clientes 2016/ Presupuesto
No. de clientes 2016) * 100
Meta: 98%
Lograr rentabilidad Rentabilidad Neta: (Utilidad Neta /
Venta) * 100
Meta: 3%
Rentabilidad del Activo (ROA):
(Utilidad Operacional/Activos) *100
Meta: 4%
Rentabilidad del Patrimonio (ROE):
(Utilidad Neta/Patrimonio) * 100
Meta: 20%
Fuente: Elaboración propia
102 102
18. SÍNTESIS EXPERIENCIAL
Todos en algún momento de nuestra vida hemos escuchado grandes historias, sobre cómo
nacen emprendedores, cómo nacen empresas, cómo se quiebran empresas. Y en todas esas
historias que nos son transmitidas para aprender son múltiples las palabras bonitas adornadas con
ideas trascendentales pero sencillas que empiezan a hacer parte de nuestro vocabulario.
Innovación, reinventarse, salirse del océano rojo, pensar distinto, entre muchas otras. Adicional a
ello, cuando se escucha de una gran empresa, conocida como aquellas grandes modelo a seguir,
consideramos que son casos de éxito que hoy vale la pena leer para aprender, pero pocas veces
llegamos a pensar que frente a esos casos también se puede aportar y que la reinvención es una
constante, pues es precisamente el cambio aquello que siempre está latente.
Sin embargo, tener la oportunidad de tomar una de aquellas empresas y para nuestro caso
Avianca, empresa emblema del país, segunda aerolínea más antigua del mundo, ha sido una
experiencia de un profundo y amplio aprendizaje. Con Avianca, a través de los diferentes análisis
tanto internos como externos, macros, estratégicos y financieros, hemos aplicado la verdadera
importancia de la reinvención para salir de las crisis, donde todo este cambio se vive al interior
de la empresa en cada uno de los procesos, generando valor desde lo comercial, lo operativo, el
talento humano y lo administrativo, acompañado de las diferentes estrategias financieras.
Hoy nos atrevemos a proponer una puesta en escena de Avianca fuera de lo tradicional,
de lo que se cree por muchos es impensable, pero que visto desde el pensamiento estratégico y
soportado desde la evaluación de las cifras, es todo un desafío que vale la pena tomarlo en serio,
pues significaría para Avianca no estar sólo en el ranking latinoamericano, no ser sólo una
“multilatina”, sino ser una empresa mundial de talla mundial, ubicada en el primer lugar.
103
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