auditoria de mantenimiento cap 1

5/10/2018 Auditoria de Mantenimiento Cap 1 - slidepdf.com

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UNIDAD I

Importancia de la Auditoría de Gestión del

Mantenimiento



Tecsup Virtu@l Indice

Índice

Unidad I :” Importancia de la Auditoría de Gestión del Mantenim iento”

1. ¿POR QUÉ EL MANTENIMIENTO?............................................................................... 11.1. LA NECESIDAD DEL MANTENIMIENTO............................................................... 21.2. LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO............................................................. 3

1.2.1. DISPONIBILIDAD................................................................................... 31.2.2. CONFIABILIDAD.................................................................................... 31.2.3. OPERABILIDAD...................................................................................... 41.2.4. COSTO.................................................................................................. 4

1.3. EL IMPACTO DE LA GANANCIA DEL MANTENIMIENTO........................................ 41.3.1. GRÁFICO DE DISPONIBILIDAD............................................................... 61.3.2. GRÁFICO DE OPERABILIDAD.................................................................. 6

1.3.3. GRÁFICO DE CONFIABILIDAD ................................................................ 61.3.4. GRÁFICO DE GASTOS DEL MANTENIMIENTO .......................................... 61.3.5. MODELO CLÁSICO DE GANANCIA DE LA COMPAÑÍA................................ 7

2. RAÍCES HISTÓRICAS................................................................................................. 82.1. REFERENCIAS .................................................................................................10

3. EL CICLO DE MANTENIMIENTO ................................................................................103.1. EL MODELO DEL CICLO DEL MANTENIMIENTO.................................................10

3.1.1. POLÍTICA DE MANTENIMIENTO.............................................................113.1.2. OBJETIVOS ..........................................................................................113.1.3. DISEÑO DE LA GESTIÓN.......................................................................123.1.4. AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO........................................................12

3.2. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO ......................................133.2.1. DISEÑO DEL MANTENIMIENTO .............................................................14

3.2.1.1. ESTRATEGIA DEL MANTENIMIENTO ............................................. 143.2.1.2. PLAN DEL MANTENIMIENTO.........................................................143.2.1.3. OPTIMIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA..............................................153.2.1.4. REFERENCIAS..............................................................................16

4. UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO .......................................164.1. ESTRATEGIAS DEL MANTENIMIENTO...............................................................16REDISEÑO POR MANTENIMIENTO ............................................................................174.3. MENTENIMIENTO PREVENTIVO .......................................................................18

4.3.1. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO ..................................................184.4. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA) .....................................................20

4.5. MANTENIMIENTO PRO-ACTIVO........................................................................204.6. REFERENCIAS .................................................................................................20

5. FILOSOFIAS DE MANTENIMIENTO ............................................................................215.1. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)..................................................215.2. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM).............................22

6. RESUMEN................................................................................................................23



Tecsup Virtu@l Auditorias de la Gestión del Mantenimiento

Pag. 1 Unidad I

UNIDAD I

“IM PORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO” 1. ¿POR QUÉ EL M ANTENIM IENTO?

El asunto del mantenimiento es ciertamenteuno de los más viejos conocidos por el hombre.Hasta hace poco el asunto se pensó como unaacción muy básica para la que sólo se necesitael conocimiento más básico. Para tener unaorganización completa de mantenimiento se juzga que es un requisito necesario pero un

lujo costoso. Esta vista de la función demantenimiento ignora totalmente el hecho queuna función de mantenimiento apropiadamentemanejada crea y mantiene niveles altos dedisponibilidad, confiabilidad y operabilidad dePlanta. Estos niveles altos se traducendirectamente en potencia productora,rendimiento productivo y así ganancia de lacompañía.

Para mantener un nivel alto de contribución a la ganancia de la compañía, la Organización

de mantenimiento debe practicar un nivel alto de preparación en las siguientes áreas:

• Los mecanismos (procesos) deben existir dentro de la organización de mantenimientopara ayudar a la Gerencia en la gestión de la función de mantenimiento. Esto incluye lagestión apropiada al planear los procesos, procesos para la medida del rendimiento deldepartamento de mantenimiento y procesos para realizar auditorias regulares (anuales).

• La primera tarea de la función de mantenimiento es manejar las fallas en laorganización. La Organización debe tener un proceso formal de estructuración (y poneral día regularmente) un plan de mantenimiento para la Organización. Es imposible dealcanzar la meta de una contribución alta a la ganancia de la compañía sin talmecanismo.

• Los resultados de la organización del mantenimiento dependen de la ejecuciónapropiada del plan de mantenimiento y el rendimiento general (calidad, entrega atiempo y eficacia) de la mano de obra. Esto hace necesaria la aplicación de un sistemaoperacional apropiado de mantenimiento (típicamente un Sistema de Gestión deMantenimiento Informatizado - CMMS).

• El nivel correcto de tecnología de mantenimiento debe mantenerse para apoyar el plande mantenimiento. Esto incluye las herramientas de los medios (talleres, almacenes,equipo de manejo, equipo de limpieza, medios de maquinas, etc.), y medios demonitoreo de la condición (equipos de medida de vibración y equipos de análisis, medios

de análisis de aceite, equipo termográfico, etc.).




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• La especialización con respecto a los sistemastécnicos específicos debe mantenerse. Esta especializacióndebe tener la profundidad suficiente (un nivel suficiente deespecialización debe existir en cada uno de los variosniveles de gestión y operación de la Organización). Estodebe incluir la habilidad para diagnosticar las faltas y

analizar las fallas para establecer la raíz de la causa de lafalla (los sistemas especialistas y árboles de la falla puedenformar parte importante de esta especialización).

• Un ambiente de mantenimiento apropiadamentediseñado. Deben diseñarse los medios y Organización apropiadamente pensadasalrededor de las logísticas de mantenimiento. Esto incluye la estructura geográfica, laestructura interior de talleres de mantenimiento, flujos de optimización del personal,flujos materiales, flujos de información, etc.

• Un alto nivel de desarrollo de personal de mantenimiento. Incluso con el sistema demantenimiento posiblemente mejor diseñado, uno no puede esperar lograr losresultados correctos sin el nivel correspondiente de desarrollo del personal. Taldesarrollo comprende el entrenamiento formal (como ingeniero, artesano, etc),

entrenamiento en gestión y vigilancia, entrenamiento en tecnología específica y (claro)entrenamiento en la tecnología de mantenimiento.

El objetivo de este texto es proveer de un fundamento teórico y práctico apropiado para lapráctica del mantenimiento en la Organización industrial típica actual.

1.1. LA NECESIDAD DEL MANTENIMIENTO

Cuando todo el equipo esta propenso a la parada, allí debe existir alguna función parareemplazar o reparar tal(es) unidad(es) defectuosa(s) para que el proceso de laproducción pueda restaurarse. Esta función se llama el mantenimiento .

Es una de las disciplinas crecientes más rápidas en el mundo industrial. Las razonespara esto son múltiples:

• Incrementa la sofisticación del equipo de producción: La revoluciónindustrial ha empezado una industria secundaria que se engrana al mantenimientode máquinas y equipo. Luego de la Segunda Guerra Mundial y la invención deltransistor, una nueva revolución, la revolución de la información, ha empezadouna avalancha de complejidad tecnológica siempre creciente.

• La necesidad de un alto retorno de la inversión: Uno de los efectos lateralesde la revolución de la información es que hay una presión creciente para unaproductividad superior. Esto lleva a más mecanización y a un aumento en eltamaño de las máquinas. La inversión en el equipo de producción estáaumentando conforme pasa el tiempo. Debido al motivo de ganancias, esto lleva aun aumento en los niveles de disponibilidad que se requieran en las compañíasmanufactureras.

• Los altos costos del mantenimiento: El costo del mantenimiento como unporcentaje de los costos de producción está realizando una escalada a un paso

alarmante como resultado de la gran mecanización y a la sofisticación de equipo.Dependiendo de la industria, de 15 a 50% del costo total (variable) de producciónserá gastado en el mantenimiento de equipo.




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• La complejidad de la función de mantenimiento: Ninguna otra función en laindustria mide tan ampliamente un rango de disciplinas como el mantenimiento.La gestión del mantenimiento abunda en problemas de control de materiales,compra, personal, control de calidad, finanzas, horario, diseño, trabajo delproyecto así como la gestión del proceso de falla.

Los fenómenos antes mencionados llevan a la gestión y a la tecnología delmantenimiento a que se teorice y formalice a un paso cada vez más creciente.

1.2. LOS OBJETIVOS DEL MANTENIM IENTO

El párrafo anterior ha mostrado que el mantenimiento es una disciplina indispensabley está creciendo en importancia. Cuando la función del mantenimiento es sumamentecompleja, requiere una comprensión apropiada de los objetivos de mantenimiento(fundamentales) subrayados. El objetivo del mantenimiento puede formularse comosigue:

“ Es la tarea de la función de mantenimiento para apoyar al p roceso de producción con los niveles adecuados de disponibilidad, confiabilidad y

operabilidad a un costo aceptable.”

Este objetivo consiste en cuatro sub-objetivos. Estos son:

1.2.1. DISPONIBILIDAD

Está definida como la proporción de tiempo en que un sistema técnico o lamáquina están operativos - en el estado de no falla. La función demantenimiento debe proporcionar por lo menos un nivel aceptable dedisponibilidad a la producción (ese nivel que apoya adecuadamente al plan

de producción). Para aumentar al máximo la contribución de mantenimientoa la ganancia de la compañía, debe ser el objetivo de la gestión delmantenimiento el proporcionar el máximo de niveles económicamenteviables de disponibilidad.

1.2.2. CONFIABILIDAD

Es una medida del número de veces que el sistema técnico o la máquinaexperimentan problemas. Como tal proporciona un indicador de lacontinuidad del proceso de la producción. Un sistema técnico o máquinapueden tener altas disponibilidades sin ser confiable. Mientras las

disponibilidades altas son importantes para asegurar la capacidad deoperación suficiente, un nivel bajo de confiabilidad llevará a una altaproporción de obstrucciones molestas, con la correspondiente pérdidadebido a los efectos de terminar-empezar de la Planta. Así tanto las altasdisponibilidades como las altas confiabilidades son necesarias para asegurarque la función de mantenimiento contribuya significativamente al éxito de lacompañía.




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1.2.3. OPERABILIDAD

Está definida como la habilidad del sistema técnico o máquina para sostener(limitadas por el diseño) proporciones adecuadas de la producción. Mientrasla alta disponibilidad y confiabilidad del equipo son de gran importancia, nopuede producir el resultado requerido sin ser soportado por los niveles

adecuados de operabilidad.1.2.4. COSTO

Cualquier acción de mantenimiento sólo debe llevarse a cabo si susimplicaciones del costo son aceptables. Así todas las políticas demantenimiento, estrategias, objetivos y planes deben tener como base laoptimización de costo (con el énfasis de costos a largo plazo).

1.3. EL IMPACTO DE LA GANANCIA DEL MANTENIM IENTO

El mantenimiento se ve tradicionalmente como un centro de costo. Es esencialmenteverdad que el mantenimiento es una función de apoyo, la que opera a un cierto costo,no muy fácil de manipular. Algo que no se aprecia a menudo es que también es (e

igualmente verdadero) un hecho que el mantenimiento tiene un gran impacto en laganancia de la compañía a través de la disponibilidad, confiabilidad y operabilidad delequipo. Este segundo hecho es, generalmente hablando, el más importante de losdos. Lleva inevitablemente a un cambio completo en el acercamiento en la gestión demantenimiento si esto se entiende apropiadamente. Para ilustrar esto, nosotrosdiscutiremos los siguientes gráficos:




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Fig. 1.1 El impacto de la ganancia del mantenimiento




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El juego anterior consiste de cinco gráficos que se discutirán individualmente:

1.3.1. GRÁFICO DE DISPONIBI LIDAD

Este gráfico pinta el aumento de disponibilidad como el nivel de aumento dela prevención. Disminuye considerablemente el tiempo fuera de servicio de la

máquina después de llevar a cabo los niveles básicos de prevención. Laproporción de la disponibilidad aumenta gradualmente a gotas comoaumenta el nivel de la prevención.

1.3.2. GRÁFICO DE OPERABILIDAD

La misma tendencia como la desplegada en el gráfico de disponibilidad esevidente, aunque la ganancia es menos marcada.

1.3.3. GRÁFICO DE CONFIABILIDAD

La misma tendencia se despliega de nuevo - el nivel de confiabilidad

aumenta con un aumento en el nivel de prevención.

1.3.4. GRÁFICO DE GASTOS DEL MANTENIM IENTO

Este gráfico, pinta los gastos de manutención con los niveles crecientes deprevención. Como el nivel de prevención aumenta, el costo de las averíasdisminuye en una moda hiperbólica. Al mismo tiempo el costo de laprevención aumenta con el nivel aumentado de prevención. El gráfico delcosto total, que es la suma del costo de averías y el costo de prevenciónmuestra un muy marcado mínimo. Éste es el nivel de prevención que debelograrse si el mantenimiento se maneja como un centro de costo.




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1.3.5. MODELO CLÁSICO DE GANANCIA DE LA COMPAÑ ÍA

Este modelo, mostrado en la figura 1.2, consiste en un gráfico del costo dela producción que es hecho a un costo fijo y un componente del costovariable y un gráfico de ingreso de ventas. La ganancia a un cierto nivel de

producción es calculada como la diferencia entre los gráficos del ingreso ydel costo. A la izquierda del punto muerto se da una pérdida, aunque a suderecha se da una ganancia. El efecto de mantenimiento en la ganancia esque, al aumentar el nivel de prevención, la disponibilidad aumentada, laoperabilidad y la confiabilidad produce la potencia productora agregada. Sieste rendimiento agregado de la producción puede venderse, debeproporcionarse esta capacidad adicional, incluso más allá de los costosóptimos de mantenimiento, cuando el aumento resultante en la ganancia seamayor que el aumento de costo.

Fig. 1.2 Modelo Clásico de ganancia de la compañía

Debe ser así el objetivo de la gestión de mantenimiento para aumentar almáximo el nivel de prevención si toda la producción puede venderse (comose muestra en la discusión del modelo clásico de la ganancia). A veces, sinembargo, una compañía opera en un mercado cautivo (puede vender sóloun cierto nivel de producción). En tal caso, el mantenimiento debeproporcionar los niveles necesarios de disponibilidad, operabilidad yconfiabilidad optimizando los gastos de mantenimiento.




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2. RAÍCES HI STÓRICAS

El mantenimiento empezó de hecho de principios muy humildes. El mantenimiento nuncafue una función que se enfrentara por los primeros constructores de equipo. Pero, cuando lafalla es un hecho de vida, los equipos necesitan reparación. Al principio no era necesariofijar personal especial para reparar y mantener el equipo, ya que el encargado de la

producción hizo él mismo el mantenimiento (muy básico). Después, sin embargo, cuando losequipos se volvieron más complejos, el encargado de la producción ya no podía ocuparsedel mantenimiento él mismo y fue necesario un hombre para cumplir el papel demantenedor.

Después, cuando la función de mantenimiento creció, los Gerentes tuvieron que programarla supervisión y control de la función del mantenimiento. Hoy esta función ha crecido paraser una de las más grandes (si no la más grande) en lo que concierne a la industria típica.

Esta tendencia continuará conforme la maquinaria de la producción se vuelva más grande ytecnológicamente adelantada. E, incluso con la presente tendencia del outsourcing demantenimiento, esto tiene el efecto en primer lugar que el encargado del mantenimientonecesita más especialización y en segundo lugar que el desarrollo de una teoría apropiadade mantenimiento (e investigación del mantenimiento) es de mayor importancia.

Uno debe, desde el principio, entender la relación del mantenimiento a la función deproducción y el fabricante del equipo. Esta relación se muestra esquemáticamente en eldiagrama en la figura 1.3. Como puede verse en el diagrama, hay una relación triangularentre los diseñadores de la máquina, el uso de la función de producción de la máquina y elmantenimiento de la máquina. En primer lugar el diseñador /fabricante diseña y construye elequipo con propiedades, una conducta de falla, confiabilidad y mantenibilidad quedirectamente influyen en la carga del mantenimiento. Él también influye directamente en lascaracterísticas de la producción y rentabilidad del equipo a través de propiedades como suoperabilidad, ergonomía y duración de vida del diseño. En segundo lugar, la función deproducción afecta la carga de mantenimiento de la máquina a través de la función para laque se usa y a través de la manera como se aplica (la que, a su vez, es determinada por elentrenamiento del operador, cultura orgánica, estilo de gestión y la propia estructuraorgánica).

En tercer lugar, el rendimiento de la producción eficaz continua de la máquina esdeterminado por la efectividad del mantenimiento aplicada a ella. Esto depende del plan demantenimiento – implementado para el equipo, el nivel de especialización en eldepartamento de mantenimiento, la tecnología del mantenimiento y recursos empleados, así como la calidad de la gestión del mantenimiento.




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Fig. 1.3 El problema del mantenimiento. Una estructura

El diseñador /fabricante de la máquina proporciona así la capacidad técnica (ver las flechas)a la función de producción y mantenibilidad a las funciones de mantenimiento en lasorganizaciones. A su vez la producción y las funciones de mantenimiento proporcionan elcampo operacional y la experiencia de mantenimiento al diseñador /fabricante. La funciónprincipal del mantenimiento es proporcionar la disponibilidad de equipo a la función deproducción, así como mantener la confiabilidad y operabilidad inherentes del equipo. La

función de producción, a su vez, directamente influencia la carga de trabajo demantenimiento a través de sus prácticas de operación.

Como la función de mantenimiento es compleja es necesario tanto en la práctica como en laenseñanza de la ingeniería del mantenimiento y gestión tener un modelo de la función comouna referencia fundamental en toda decisión a hacer, investigación y desarrollo de la teoríadel mantenimiento. Históricamente, este proceso de modelado empezó a finales de los añossesenta con el estudio que llevó al desarrollo del concepto de la Terotecnología.




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2.1. REFERENCIAS

• Coetzee, Jasper, Mantenimiento. Maintenance Publishers, República de Sudáfrica1998.

• Geraerds, W.M.J., El Modelo de Mantenimiento EUT, Informe IFRIM 90/01,Eindhoven 1990.

• Husband, T.M., Gestión del Mantenimiento y Terotecnología, Londres 1976.

3. EL CICLO DE MANTENIM IENTO

Todavía no se explica lo suficientemente bien los procesos dentro de la organización delmantenimiento. Es así necesario desarrollar un modelo para explicar los procesos dentro delbloque llamado “Gestión del Mantenimiento”. Este “modelo interno” de la Organización delmantenimiento se llama “el ciclo de mantenimiento” y se describirá ahora en algún detalle.

3.1. EL MODELO DEL CICLO DEL MANTENIMIENTO

El ciclo del mantenimiento que se muestra en la figura 1.4 consiste en dos ciclossobrepuestos. El ciclo exterior representa los procesos de gestión en la Organizacióndel mantenimiento, mientras que el ciclo interno representa los procesos técnicos y

operacionales. El primero de éstos se muestra en la figura 1.5. Es importante notarque los ciclos externos e internos no representan niveles diferentes de Gestión y/opersonal operacional, ya que las mismas personas operarán a menudo tanto los ciclosinternos como los externos. Un segundo punto importante para notar es que, elmodelo es descriptivo y no prescriptivo. Busca así describir los procesos en eldepartamento de mantenimiento de la industrial típica, sin prescribir una ciertapreocupación que su negocio debe trabajar exactamente de esta manera

Fig. 1.4 El Ciclo de Mantenimiento




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Fig. 1.5 El Sub-ciclo Directivo

El sub-ciclo (directivo) tiene cinco procesos incluidos que se describen:

3.1.1. POLÍTICA DE MAN TENIM IENTO

Cada departamento de mantenimiento debe tener como directiva undocumento que declare lo que el departamento quiere lograr. La Política deMantenimiento describe, en condiciones extensas, la dirección en la que elEquipo de Gestión de Mantenimiento quiere dirigir la Organización delmantenimiento. Y, como el funcionamiento de la organización del

mantenimiento se describe por el Ciclo de Mantenimiento, a continuación el

documento de política debe, en cierto sentido, “diseñar” su propio Ciclo deMantenimiento. Cada bloque (elemento) debe dirigirse así en el Diagramadel Ciclo del Mantenimiento. Debe declarar así la posición de la compañía encada uno de estos problemas (fundamentales). El documento de política estátípicamente diseñado y seguidamente se revisa anualmente por el equipo deGestión de mantenimiento, usando el Ciclo de Mantenimiento como pauta. Aestas alturas, los resultados de auditoría de mantenimiento anuales debenestar disponibles para guiar al equipo a través del proceso.

3.1.2. OBJETIVOS

El equipo de Gestión del mantenimiento debe, en por lo menos una baseanual, mantener y poner al día los objetivos del departamento. Éstos debenestar bien fundamentados y deben estar en la línea de la estructura definidaen la política del mantenimiento. Los objetivos deben desarrollarse haciendoprimero un análisis de cuán bien ha venido realizando el mantenimiento dela Organización en lo que se refiere al manejo del equipo de gestión, comose estableció en el documento de política. También deben repasarse denuevo los resultados de la auditoría de mantenimiento que se hizo antes deeste momento. Después de esto, no debe quedar más que la formalidadpara establecer los próximos objetivos durante el año. Claro, en la línea de la

práctica de la buena Gestión, los objetivos deben ser muy específicos en loque se refiere tanto a los resultados finales que deben lograrse como a lasfechas en que deben lograrse tales resultados.




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3.1.3. DISEÑO DE LA GESTIÓN

Basado en el documento de la política y los objetivos del mantenimiento, elequipo de gestión del mantenimiento planea el funcionamiento de laOrganización del mantenimiento. Este proceso de planificación se empiezatípicamente al final de los objetivos que se estén ejecutando. Esto

normalmente se hace por el jefe de mantenimiento que pide a su personalcon la nueva (actualizada) política y objetivos en mente, empezar laplanificación anual y proceso de presupuesto. La responsabilidad específicade la Gestión del mantenimiento considera todos los niveles incluyendo:

• Organización del Mantenimiento: ¿qué tipo de estructura orgánica se usay por qué? ¿Cómo y cuando esto cambia?

• Mano de obra: Fuerzas y tipos. Si se usa obreros propios o mano de obraexterna.

• Recursos: ¿Qué y cuánto? (herramientas, materiales, etc.)• Planes de mejora de medios.• ¿Cómo se financiará el mantenimiento? (presupuesto corriente, cuentas

especiales, tarifas normales, etc.)• Presupuesto propio: con todas sus categorías diferentes.

3.1.4. AUDITORÍA DEL MANTENIMIENTO

Una auditoría formal del departamento debe hacerse por lo menos en unabase anual. Esto incluye tanto auditorias profundas como superficiales. Laauditoría profunda consiste en una inspección apropiada de la Planta,usando una lista de control bien definida y un mecanismo de cuentas. Laauditoría suave, por otro lado, audita la Gestión del departamento y lahabilidad de sistemas técnicos para asegurar a largo plazo logros /retenciones de los resultados requeridos por la política y objetivos.

La auditoría del mantenimiento forma el proceso de medida anual quecompleta la vuelta del mando del ciclo de Gestión de mantenimiento. Y,como es el caso en cualquier sistema de mando, la medición realmente es laclave del éxito, en el sentido que le dice qué mejoras son necesarias parapermitirle alcanzar sus metas. Ahora, la auditoria no es nada más que eso:compara el estado de asuntos en la organización del mantenimiento con un juego de normas pre-definidas para establecer si la mejora es necesaria ono. Y, ya que el mantenimiento es una función compleja del negocio, esteproceso de medición también será bastante complejo. Por eso hay una

necesidad de una auditoría de mantenimiento formal apropiadamenteestructurada todos los años.

Si la función de mantenimiento en la Organización logra sus metas alcanzadoun alto nivel de rendimiento del mantenimiento ayudará a asegurar altosniveles de rentabilidad de la Planta. Si, por otro lado, la actuación de lafunción de mantenimiento es pobre, el efecto en la rentabilidad de la Plantapuede ser devastador (debido a altos niveles de tiempo fuera de servicio yaltos costos del mantenimiento). Y, si uno no empieza midiendo la actuaciónde la función de mantenimiento (a través de una auditoría apropiada), nopueden realizarse las mejoras del desempeño. Sólo a través del

conocimiento de niveles de rendimiento presentes encontrados por elproceso de auditoria, puede desarrollarse la visión con respecto a ladirección futura para la mejora.




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3.2. MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO DEL MANTENIMIENTO

Una combinación de varias medidas de rendimiento da en una sola medida unaindicación del éxito con que las políticas de mantenimiento están siguiéndose. LaGestión del mantenimiento tiene que encontrar equilibrios sutiles si el nivel óptimo demantenimiento será practicado.

Para poder hacer esto, los Gerentes de mantenimiento necesitan información que lespermita encontrar puntos de equilibrio pertinentes. La medición es una parte crucialde cualquier proceso directivo. Sin medidas usted no puede “completar el ciclo” (ésees el ciclo del control). Nosotros tenemos así que encontrar parámetros prácticos quepodamos medir y usar para ayudarnos a perfeccionar el proceso de mantenimiento.La necesidad de las medidas del rendimiento del mantenimiento proviene de lanecesidad de contribuir al máximo a la ganancia de la compañía. Esto puede lograrsea través de la alta productividad del mantenimiento en el sentido absoluto. Engeneral, la función de mantenimiento necesita perfeccionar el nivel de prevención quepractica para perfeccionar la potencia productora disponible y así su contribución a laganancia de la compañía.

El ciclo de Gestión de mantenimiento es un ciclo de vuelta cerrada y el procesomostrado en la figura 1.5 está repetido en una frecuencia fija (normalmenteanualmente).

El segundo sub-ciclo (ciclo interno) está, como se declaró previamente, interesado enla planificación técnica y la parte operacional del negocio del departamento demantenimiento. La siguiente figura grafica este sub-ciclo.

Fig. 1.6 El Sub-ciclo Operacional




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El ciclo interno consiste en dos procesos principales:

3.2.1. DISEÑO DEL MANTENIM IENTO

Esto incluye los tres bloques, Estrategia de Mantenimiento, Diseño delMantenimiento y Optimización de la Estrategia.

3.2.1.1. ESTRATEGIA DEL MANTENIM IENTO

En este proceso se toma una decisión acerca de la estrategia delmantenimiento seleccionada para cada componente significantedel mantenimiento de cada máquina. Aquí, debe tomarse unadecisión acerca de sí se escogen estrategias en primer lugar comola prevención, correr hasta fallar o rediseño. Si se practica laprevención, se debe hacer en segundo lugar una elección entreestrategias basadas en la condición y estrategias basadas en eluso. Y, en ambos casos, tiene que hacerse una elección conrespecto a la estrategia específica empleada.

Las estrategias se desarrollan típicamente por los recursos o

máquinas a ser mantenidas. La metodología principalmente usadapara este propósito es el Mantenimiento centrado en laConfiabilidad, combinada con el análisis de falla estadístico paraentender los modos de falla involucrados bastante bien para poderdesarrollar estrategias que llevarán a un gran impacto positivo enla ganancia de la compañía.

3.2.1.2. PLAN DEL MAN TENIM IENTO

Para cada máquina se diseña un plan de mantenimientocombinando varias estrategias del componente en el plan delogística del mantenimiento para un tipo específico de equipo,puede, por ejemplo, consistir en los siguientes documentos,pulcramente limitados en un libro que está disponible parapropósitos de referencia:

• Una copia del análisis completo de RCM.• Tareas de mantenimiento que deben programarse para el

rendimiento a los intervalos predefinidos. Éstos deben listartodos los pasos de acción que deben realizarse, junto con las

pautas apropiadas, listas de materiales que probablemente senecesitan, cualquier equipo /herramienta especial necesaria ymedidas de precaución que deben tomarse.

• Una previsión de la mano de obra necesaria en las diferentesocupaciones para la ejecución del plan.




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3.2.1.3. OPTIMI ZACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias seleccionadas pueden perfeccionarse a unafrecuencia regular (normalmente anual) basadas en la historiaagregada de la máquina. Las técnicas como la del Mantenimientocentrado en la Confiabilidad (RCM), análisis de datos del

mantenimiento y modelado matemático son empleadas en esteproceso.

• Operación del mantenim iento: Este proceso, contenidodentro de un cuadrado punteado, consiste en los bloques de la Administración de Mantenimiento, Ejecución de la Tarea yGestión de la Tarea.

• Administración del mantenimiento: Esta es la funcióntradicionalmente conocida como diseño del mantenimiento einvolucra todos los aspectos de programar tareas, planeartareas, procuración, problema de documentación de tareas yregeneración de datos de tareas.

• Ejecución de tareas: este es el proceso durante el cual elobrero de mantenimiento realiza la tarea tal como se especificaen su documento de tarea.

• Gestión de tareas: es el proceso de supervisión dónde latarea es controlada. Esto incluye áreas de tareas como controlde calidad, consejo especializado a obreros, seguimiento detareas, pedidos, priorizar, gestión de atrasos, gestión deeficacia del trabajo, control del presupuesto, seguridad ymantenimiento del local y gestión de recursos.

El ciclo interno es nuevamente un circulo cerrado. Sus vueltas

regeneradas consisten de la siguiente gestión directiva operacionaly procesos de supervisión:

• Uso de regeneración de trabajo para comenzar tareas adicionales.• Fallas en la Planta al iniciar tareas de mantenimiento correctivo.

Éste no es un artículo de regeneración de ciclo cerrado en elsentido estricto, excepto si consideramos la Planta como otrobloque del proceso en el ciclo interno.

• Costo y resultados del rendimiento ayudan al departamento alograr excelencia operacional óptima y control.

• La optimización de la estrategia de la historia de análisis del

mantenimiento para perfeccionar las estrategias demantenimiento.

Un último comentario es necesario - como se muestra en el diagramadel ciclo completo, hay una interacción que tiene lugar entre los ciclosexteriores e interiores. Ellos pueden, claro, no existir en el aislamiento.Los procesos directivos definen el alcance dentro del que puedentener lugar los procesos del ciclo internos.

Además, los resultados de los procesos internos del ciclo realmenteson la medida del éxito aplicando la política de mantenimiento. Ellos

afectan así a su vez el volumen de la política de mantenimiento,objetivos y el proceso de diseño de la gestión en el ciclo exterior.




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3.2.1.4. REFERENCIAS

• Coetzee, J.L., Introducción al Diseño del Mantenimiento, cursocorto Anual, 1994.

• Coetzee, J.L., Hacia un Modelo General de Mantenimiento,taller de IFRIM, Hong Kong, 1997.

4. UNA ESTRUCTURA DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

La falla es perjudicial para los objetivos de la organización. Cada vez que ocurre una falla sepierde dinero, en el costo de reparación de la falla (o en el costo de un accidente en el casode seguridad relacionada a fallas) o debido a pérdidas de producción incurridas o debido aambas, el costo y pérdida de la producción. Ésta es la razón principal para nuestraexistencia, el personal de mantenimiento, en la organización. El proceso de falla tiene queser manejado apropiadamente. Y uno de los aspectos más importantes de este proceso esel manejo de la estrategia de mantenimiento - decidiendo qué mantenimiento hacer, cuándoy cuán a menudo. De esto es de lo que trata la Mantenimiento centrada en la Confiabilidad(R.C.M.). RCM proporciona al estratega en mantenimiento de un mapa del camino que lepermite encontrar la estrategia de mantenimiento /tarea más conveniente para cadasituación. Pero antes de que empecemos a mirar al R.C.M., tenemos que conocer qué

estrategias están disponibles y cuál es el efecto de cada estrategia.

4.1. ESTRATEGIAS DEL MANTENIM IENTO

Cada vez que ocurre una falla, afecta a la organización negativamente. Los efectosnegativos pueden ser desde pérdida de producción, calidad, no entregar a tiempohasta costos altos y amenazas a la seguridad de las personas o del ambiente. Aveces el efecto de las fallas no es evidente de inmediato, (como en el caso de la fallade dispositivos de seguridad de no-falla), pero puede ser la causa de falla múltiplecatastrófica después. La organización tiene que tomar una decisión conciente sobre laprevención o no de cada modo importante de falla. Si no se previene una falla eldinero tendrá que ser gastado en reparar averías en una fase posterior. Así existe porun lado un intercambio entre el costo de la prevención y por otro lado el costo de lafalla (y estos costos no solo incluyen costos monetarios). Dependiendo de laseveridad de la falla en términos de la pérdida de la producción, costo de la falla, lavida de las personas o el efecto en el ambiente la organización tiene que decidir siimpide que ocurra la falla (o hasta donde deja llegar antes de intervenir) o si la fallapuede dejarse para ser manejada cuando ocurra.

Los resultados finales de procesos de RCM es un diseño para la organización del

mantenimiento. Esto consiste en combinar varias estrategias de mantenimiento enpaquetes de trabajo lógicos a ser programados para la ejecución por las personas delmantenimiento. Al medio de esto están las estrategias seleccionadas. Mientras lasestrategias son el resultado final, es mejor empezar entendiendo lo que las variasestrategias traen consigo y cuál es su lugar en el plan total del mantenimiento.




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Hay que poner las estrategias del mantenimiento en perspectiva para entenderlasmejor, una estructura de las estrategia del mantenimiento como se muestra en eldiagrama siguiente:

Fig. 1.6 Estrategias de Mantenimiento

La cima de la estructura está dividida en el rediseño de modos de falla, la prevención

de ellos o la corrección de fallas. Hay tres opciones: dejar que la falla ocurra yentonces corregirla; impedir que ocurra; o rediseñar el sistema / componente paraquitar el modo de falla.

4.2. REDISEÑO POR MAN TENIM IENTO

Esta no es realmente ninguna estrategia pura delmantenimiento, pero se lista como una porque se usaextensivamente por ingenieros del mantenimiento. Elobjetivo es rediseñar el sistema o componente

particular para disminuir la necesidad demantenimiento quitando los modos de falla nodeseados.




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4.3. MENTENIMIENTO PREVENTIVO

El Mantenimiento Preventivo puede ser de la variedad de basado en el uso o basadoen la condición. Todas las estrategias del mantenimiento que ayudan a impedir queocurra una falla son de la clase de Mantenimiento Preventivo.

4.3.1.

MAN TENIM IENTO BASADO EN EL USOLa manera tradicional de impedir que ocurra una falla es reemplazar oreacondicionar el artículo (sub-sistema o componente) antes que ocurra lafalla. El argumento intuitivo es que ese mantenimiento oportunamenteplaneado debe llevar a la prevención de retrasos innecesarios de laproducción. Esta técnica es (mal) conocida por la mayoría de las personascomo Mantenimiento Preventivo (M.P.) – como dijimos anteriormente, esciertamente uno de la clase del Mantenimiento Preventivo, pero no el único.Pero, contrariamente a la creencia intuitiva, no es universalmente aplicable.Nosotros veremos después que este tipo del mantenimiento sólo es aplicable(excepto en el caso de los servicios de rutina basados en el uso) a esoscasos dónde el riesgo de falla (proporción de riesgo) aumenta con la edad.El mantenimiento basado en el uso puede estar subdivido en:

• Mantenimiento basado en la Edad :Las acciones del mantenimiento se tomanregularmente basadas en la edad delequipo. Los ejemplos de trabajo demantenimiento programados basados enhoras en que trabaja la máquina, manejodel tonelaje, movimiento de la produccióny kilómetros viajados.

• Mantenim iento basado en el calendario: Las acciones del mantenimiento se tomanregularmente basadas en la tiempo expiradodel calendario, independientemente de laintensidad de la producción. Los ejemplosson cierres anuales, bi-anuales, para realizarel trabajo estatutario.

Las tareas de mantenimiento basadas en el usopueden ser clasificadas en las siguientes clases:

• Overhaul programado: La máquina o componente es completamentedesensamblado y reacondicionado a una condición tan cercana llamadatan bueno como nuevo como sea posible.

• Reemplazo programado: El artículo (sub-ensamble o componente) esdescartado y reemplazado por una nueva unidad.

• Servicios rutinarios: La Planta /máquina recibe un servicio durante elcual se realizan las revisiones rutinarias, se cambian aceites y filtros, se

realiza el engrase y ajustes.




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Las categorías especiales del mantenimiento basado en el uso son:

• Reemplazo en bloque (o reemplazo delgrupo) : El reemplazo en bloque estábasado en el pensamiento que los

componentes similares deben tener lasfrecuencias similares de falla. Donde loscostos de pérdida de producción más elcosto de trabajo en reemplazar uncomponente es alto en comparación al costodel componente, podría valer la penaconsiderar el reemplazo en bloque. Hay dosclases principales de reemplazo en bloque.En el primero todos los componentessimilares se reemplazan como un grupo (bloque) si uno de ellos falla. Alternativamente, pueden reemplazarse todos los artículos similares enun grupo (bloque) en una base programada.

• Mantenimiento oportuno : A veces el trabajo importante programadose identifica como trabajo que sólo se llevará a cabo si la Planta está malpor algunas razones (ejemplo: quiebra). Esto es típico en casos dónde elfuncionamiento continuo de la Planta es crítico y/o la pérdida incurridadurante el tiempo fuera del servicio de la Planta es severo. La(s)tarea(s) es (son) programadas para la ejecución pero es(son) llevada(s)a cabo cuando la oportunidad se da.

• Mantenim iento Predictivo (basado en la Condición) : Este tipo deestrategia es aplicable a cualquier modo de falla dónde sea técnica y

monetariamente factible – tiene un lugar especial en los casos dónde elriesgo de falla (probabilidad de riesgo) no aumente con la edad, elMantenimiento Preventivo basado en el uso no puede usarse en esoscasos. La condición del equipo /componente es medida a intervalospredeterminados, para determinar cuando el componente fallará. Sóloentonces se programará un reemplazo /reparación. Se puedenidentificar dos tipos principales del mantenimiento basado en lacondición:

• Inspección : Se hace uso de los cinco sentidos de una persona(ingeniero, capataz, artesano) para determinar la condición del

equipo o componente. Esto puede incluir el uso de instrumentos querefuerzan el uso de sentidos a través de la amplificación del punto devista.




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• Monitoreo de la condición: Algún parámetro se supervisa paradescubrir señales de falla inminente. Los ejemplos son:

• Vibración• Impulso de choque• Condición del aceite•

Emisiones acústicas• Actuación del equipo• Termografía

4.4. MANTENIMI ENTO CORRECTIVO (DE FALLA)

Esta es una estrategia de 'no hacer nada' o'esperar a la falla'. Esto comprende el nointentar determinar cuándo el componentefallará (onitoreo de la condición oinspección) o no hacer nada para impedirque ocurra la falla (basada en el uso).Esto se usa cuando ninguna otra estrategiapuede aplicarse con resultados finales

buenos.

El mantenimiento correctivo puede ser clasificado más allá en las siguientes tresclases:

• Reemplazo: Esta será la estrategia si la decisión es para un reemplazo total delos componentes o unidades que fallan.

• Reparación: Esta será la estrategia si la decisión es para reparar el componenteo unidades que fallan.

• Retardar la decisión: Esta será la estrategia si la decisión es para reemplazar elcomponente o las unidades que fallan totalmente o para repararlo, basándose enuna inspección en el sitio siguiendo la falla.

4.5. MANTENIMIENTO PRO-ACTIVO

El mantenimiento pro-activo es una filosofía que mide por palmos toda la estructurade la estrategia del mantenimiento como se muestra anteriormente. En lugar de usarla información ganada de supervisar (o de otros medios) para predecir cuando

ocurrirá una falla, la misma información se usa para erradicar la falla completamente.La acción pro-activa se toma para quitar completamente la raíz de la causa de la falla.Para implementar tal método, la instrumentación correcta debe estar disponible parafacilitar el tomar las medidas necesarias. El diseño juega un papel importante en elMantenimiento pro-activo.

4.6. REFERENCIAS

• Coetzee, J.L., Die struktuur van Instandhouding, paper presented at an Akademievir Wetenskap en Kuns meeting, Sasolburg, 1988.

• Coetzee, J.L., Introducción a la Ingeniería del Mantenimiento, curso corto Anual,

1994.• Gits, C.W., Conceptos del mantenimiento para un sistema técnico - Una armazón

para el plan, tesis doctoral, Universidad de Tecnología de Eindhoven, 1984.




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5. FILOSOFIAS DE MAN TENIMIENTO

5.1. MANTENIMI ENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

• SEIKI NAKAJIMA:

” Es el mantenimiento productivo que implica la participación total de cada uno de los empleados de la em presa.”




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• EDWARD HARTMANN:

” El TPM mejora permanentemente la efectividad total de los equipos, con la activa participación”

5.2. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM)

” Proporciona a la estrategia en mantenim iento un mapa del camino que le permite encontrar la estrategia de mantenimiento y/ o tarea más

conveniente para cada situación. Para así poder manejar el proceso de falla apropiadamente sabiendo qué mantenimiento hacer, cuándo y cuán a

menudo.”




Pag. 23 Unidad I

Fig. 1.7 Filosofías de Mantenimiento

6. RESUMEN

En esta unidad hemos presentado una introducción a la Gestión Moderna de Mantenimiento.Se expone la necesidad de mantenimiento dentro de la gestión de la empresa y comomantenimiento debe colaborar en el plan estratégico.

El mantenimiento es una disciplina indispensable y esta creciendo en importancia, por lo quesu función requiere del entendimiento de los objetivos fundamentales del mantenimientomoderno que son la optimización de la disponibilidad, confiabilidad, operabilidad y costos demantenimiento en una empresa, para lograr impactar en la gestión de negocio (ganancia)

de la empresa.

Se presenta un modelo del ciclo del mantenimiento moderno que consta de doscomponentes que son sub-ciclo administrativo (planificación y planeamiento) de la gestiónde mantenimiento y otro operativo (programación, ejecución y control de la tareas degestión de mantenimiento).

Por último se presenta una exposición de estrategias de mantenimiento con las cuales sedebe armar una estructura para que la gestión de mantenimiento, pueda escoger basada enel Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) las tareas de mantenimiento masaplicables y eficaces para cada una de sus equipos, máquinas y componentes.

FIN DE LA UNIDAD

auditoria de mantenimiento cap 1

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