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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento

Daniel Torres Ardila (Compilador)

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Parte 2

Aprendizaje y Gestión del Conocimiento en las Organizaciones

Esta segunda parte de la cartilla presenta tres artículos en los cuales se analizan las relaciones entre el aprendizaje

organizacional, la gestión del conocimiento y el capital humano.

En el primer artículo, ¿Capacitación o aprendizaje organizacional?, se explica la diferencia entre la capacitación y el aprendizaje organizacional, planteando que este último enfatiza en los procesos y en el cambio. Igualmente, se presenta el aprendizaje organizacional como estrategia de mejoramiento de la competitividad y se destaca la importancia de un ambiente adecuado para el aprendizaje.

En el segundo, Niveles y variables del capital humano asociados a la gestión del conocimiento, se plantea la importancia de la Gestión del Conocimiento y del capital

humano en la sociedad actual. Además, presenta las variables del capital humano relacionadas con la gestión del conocimiento, en los niveles individual, grupal e institucional.

En el último artículo, Psicología de la transferencia de conocimiento, el autor plantea los diferentes aspectos que intervienen en el proceso de comunicación y utilización del conocimiento las organizaciones.

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¿Capacitación o aprendizaje organizacional? 26

Delio Ignacio Castañeda Zapata

Un número importante de empresas en crisis presentan dos comportamientos frecuentes. El primero es recortar recursos del rubro de capacitación. El segundo, invertir los disminuidos recursos en programas de capacitación y no en programas de aprendizaje. Para algunos, lo anterior puede ser simplemente un juego de palabras; para otros, una reflexión sobre el desarrollo del capital humano como estrategia para agregar valor a la organización, incrementando su competitividad. Frecuentemente las entidades distribuyen los recursos asignados a Capacitación entre dos componentes: 1. Un programa estructurado con base en un diagnóstico de necesidades de los trabajadores y 2. Solicitudes aprobadas para asistencia a congresos, seminarios, diplomados y postgrados.

En ambos casos, es poco frecuente analizar la relación entre la capacitación recibida y el mejoramiento del desempeño. Se espera que quien reciba la capacitación, tenga el criterio suficiente para incorporar los conocimientos en el trabajo. Unos meses después es poco lo que se recuerda de la capacitación y menos aún de la contribución de la misma al desempeño. 26 Artículo publicado originalmente por LEGIS en Gestión Humana Punto Com Mayo 2002. Disponible en http://www.gestiondelconocimiento.com/leer.php?id=262&colaborador=dicastaneda. Publicado originalmente en: Carta de Psicología, XV, 26, Nov. 2005, pp. 13-14

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En estas circunstancias no sorprende por qué en una empresa en condición de crisis, se recorte el rubro de capacitación primero que otros. La capacitación enfatiza en contenidos, el aprendizaje enfatiza en procesos. En capacitación la pregunta más frecuente es qué se enseña. En aprendizaje la pregunta más importante es qué se cambia. En capacitación la actitud suele ser receptiva. En aprendizaje aplicativa. La recomendación principal de este artículo no es la de modificar el nombre “programas de capacitación” por el de

“programas de aprendizaje”. De nada sirve un nombre nuevo para una práctica antigua. Por ejemplo, cuántas oficinas de gestión humana no son más que oficinas de personal con un nombre nuevo.

El propósito de este escrito es sensibilizar al lector sobre la necesidad de profundizar en el concepto aprendizaje organizacional, como estrategia de mejoramiento de la competitividad, en una mejor relación costo-beneficio, que la tradicional capacitación empresarial.

A continuación se presentará una breve revisión teórica sobre el concepto aprendizaje organizacional.

Aún cuando las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, el aprendizaje individual, no garantiza el aprendizaje organizacional. Adicionalmente, el aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones desarrollan visiones, valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro de talento humano (Hedberg, 1981).

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Peter Senge (1992), quizás el autor más conocido en el área, define una organización que aprende, como aquella que expande continuamente su capacidad para construir futuro. Es la integración de talentos y funciones, en una totalidad productiva. Argyris y Schon (1978) dos de los autores pioneros en el área, hacen una diferencia entre lo que llaman aprendizaje de un solo ciclo (“single loop learning”) y aprendizaje de ciclo doble (“double loop learning”). El primero hace referencia a cambios y correctivos que hacen los trabajadores, con base en las premisas existentes en la organización. El segundo, a cambios que implican establecer nuevas premisas en la organización para superar las actuales.

Años después y en la misma dirección, McGill, Slocum y Lei (1992) hablan de aprendizaje adaptativo y generativo. El aprendizaje adaptativo hace referencia a cambios, para facilitar el ajuste de la organización al entorno. Por ejemplo, utilizar know-how [saber cómo o saber hacer] para resolver un problema específico, con base en las premisas existentes, que permita continuar con el normal funcionamiento de la entidad. El aprendizaje generativo tiene relación con la transformación del entorno, mediante cambios radicales de estructura, estrategia y sistemas organizacionales. Mientras que el aprendizaje adaptativo busca la acomodación al entorno, el generativo busca transformar el entorno. El aprendizaje adaptativo corresponde al de un solo ciclo y el generativo al de ciclo doble. En uno y otro caso, la organización aprende en su interacción con el entorno.

Tanto en la aproximación de Argyris y Schon, como en la de McGill, Slocum y Lei, el énfasis del aprendizaje está en el cambio. No hay aprendizaje sin cambio. Este enfoque está

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desdibujado en los programas de capacitación tradicional, donde el énfasis está en enseñar y cómo enseñar y no en para qué sirve lo enseñado y lo que es más importante, si se presentó aprendizaje como resultado de la enseñanza. Es decir, qué cambios en el entorno real laboral se facilitaron con la capacitación. Las evaluaciones de las capacitaciones, cuando las hay, se limitan a temas como: cumplimiento de expectativas, cumplimiento de objetivos, claridad de las presentaciones, adecuación de la metodología y logística. Pocas veces a establecer si la capacitación es o no aplicable al trabajo, más

allá de un si o no. Adicionalmente, rara vez se proponen planes de acción para generar cambios adaptativos o generativos del entorno laboral. Es decir, el énfasis está en capacitación y no en aprendizaje organizacional.

Una organización que aprende, como lo plantea Marquardt (1996), “es una organización que aprende colectivamente y se transforma continuamente, para recoger, gestionar y utilizar mejor el conocimiento, para el éxito de la empresa”. O en palabras de Aramburu

(2000), “el aprendizaje de la organización está asociado, tanto al cambio del comportamiento organizativo, como a la creación de una base de conocimiento que lo soporte”. La capacitación no garantiza el aprendizaje organizacional,

en especial cuando es masiva y descontextualizada. Es como jugar al tiro al blanco con los ojos cerrados. El aprendizaje organizacional puede ser posible a través de la capacitación, sólo sí existe un ejercicio disciplinado sobre el alcance de los contenidos en relación con procesos de cambio. Por otra parte, la capacitación tradicional, no es ni la única ni la mejor estrategia de aprendizaje organizacional.

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Hoy es posible aprender dentro de la empresa o entidad, si existe la cultura del compartir, entendida como el intercambio de información y conocimiento. Desafortunadamente, aunque para unos compartir es una oportunidad de desarrollo, para otros es un riesgo asociado con la pérdida de poder (Castañeda, 2002).

Para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1999), es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación. Este ambiente debe ser promovido desde la alta gerencia y no sólo con palabras y folletos, sino con comportamientos que se conviertan en modelo para todos. Es muy probable que si la alta gerencia utiliza el diálogo como estrategia permanente de aprendizaje, este ejemplo sea seguido por otros.

La crisis actual, caracterizada por recursos disminuidos, es una oportunidad para promover ambientes de aprendizaje, que a la luz de una misión corporativa, faciliten personas interactuantes e interdependientes, dispuestas a compartir conocimiento, observar e imitar buenas prácticas, recibir y dar retroalimentación, de tal forma que aprendizajes individuales se conviertan en aprendizajes colectivos. Ambientes donde el diálogo sea herramienta para la creación de conocimiento, que agregue valor a las organizaciones.

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REFERENCIAS Aramburu, N. (2000). Un estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio. Universidad de Deusto. Argyris, C., Schon, S. (1978). Organizational Learning: A theory in Action Perspective. Addison-Wesley. Castañeda, D. (2002). Variables del Capital Humano Asociadas a la Gestión del Conocimiento: El Papel de la Percepción. Asociación Internacional Para la Gestión del Conocimiento, Artículos Marzo. Hedberg, B. (1981). How Organizations Learn and Unlearn. Handbook of Organizational Design. Oxford University Press.

Marquardt, M. (1996). Building the learning organization. Mc Graw Hill. McGill, M., Slocum, J., Lei, D (1992). Management Practices in Learning Organizations. Organizational Dynamics, Vol 21, Summer, pp. 5-17. Nonaka, I., Takeuchi, H. (1999). La Organización Creadora de Conocimiento. Oxford University Press. Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina. Granica.

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Niveles y variables del capital humano asociados a la gestión del conocimiento


Aunque se puede hablar de conocimiento casi desde la aparición del mismo hombre y existen profesiones milenarias como la educación, que al menos en teoría, promueven la gestión del conocimiento, sólo hasta la década de los 90 del siglo anterior, surge la Gestión del Conocimiento con mayúscula, como un campo multidisciplinario creciente, con conceptos y herramientas propias, de amplísimas implicaciones y aplicaciones, en especial al mundo de las organizaciones. Este crecimiento reciente es explicado parcialmente, por el momento histórico en el que vivimos. Han quedado atrás, por lo menos en un número significativo de países y territorios, las eras agraria e industrial y ha surgido la era de la información y del conocimiento. En palabras de Drucker (en Portela, 2001) “lo que hace diferente a la sociedad actual no es que el conocimiento sea otro recurso como la tierra o el capital, sino que es el recurso”. O en palabras de Nonaka (2000), “en una economía como la actual, donde la única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva duradera es el conocimiento”.

Cuando se escucha el término Gestión del Conocimiento, algunos piensan automáticamente en tecnologías de información. Sin embargo, como plantea Hall (2001), la tecnología es sólo un medio. Lo que realmente importa en las

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organizaciones es la calidad de los contenidos que se quieren promover y el auspicio de una cultura del aprendizaje, factores altamente asociados con el capital humano. Una excelente plataforma tecnológica para administrar información en la organización, puede ser subutilizada o en el peor de los casos no utilizada, por desconocer el rol del capital humano en la gestión del conocimiento.

Haciendo una revisión de textos y de portales como www.gestiondelconocimiento.com, muchos autores coinciden en manifestar la importancia que tienen las personas (capital

humano), para garantizar el éxito de cualquier programa en gestión del conocimiento.

Sin embargo, en esa misma revisión se encuentra que los mayores desarrollos teóricos y aplicados se han dado en los otros dos campos del capital intelectual, es decir, el capital estructural y el capital relacional y no en el del capital humano. Este artículo es un intento por identificar tanto niveles,

como variables, en el estudio del capital humano, en su relación con la gestión del conocimiento. El modelo que se presenta se compone de tres niveles: individual, grupal y organizacional. En cada nivel se

definen variables, que a la luz de la experiencia del autor son relevantes (ver gráfico). Seguramente otras variables podrán ser agregadas por recomendación de otros autores o por su importancia específica en ciertos contextos.

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Figura 1. Modelo de Niveles y Variables del Capital Humano Asociados a la Gestión del Conocimiento (Castañeda, D.) El nivel primario del modelo es el Individual. Las variables que se han priorizado por su influencia en los procesos y vida de las organizaciones son: percepciones, actitudes, valores, aprendizaje, habilidades, conocimiento, toma de decisiones, motivación y conducta.

La división que se propone del individuo es más pedagógica que estructural. Es decir, las variables no son independientes ni autónomas, sino que interactúan permanentemente. Por ejemplo, una percepción específica de un individuo sobre un tema, influye sobre el grado de motivación que tenga para un aprendizaje relacionado.

El segundo nivel es el Grupal. Las variables que se han identificado son: aprendizaje, habilidades, conocimiento,

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valores, motivación, toma de decisiones, solución de conflictos, liderazgo, trabajo en equipo, comunicación y cultura. Se entiende por grupo, tanto dependencias estructuralmente constituidas, por ejemplo, departamentos y oficinas, así como funcionalmente conformados, por ejemplo, comisiones de trabajo para realizar una tarea. El criterio sugerido para reconocer si existe o no grupo es el planteado por Robbins (1999), para quien grupo es dos o más personas, interactuantes e interdependientes que trabajan juntas para el logro de un objetivo particular.

El tercer nivel es el Organizacional. Las variables de este nivel, en lo que respecta al Capital Humano (no se incluyen variables del capital estructural) son: valores, cultura, aprendizaje, trabajo en equipo, liderazgo, comunicaciones, solución de conflictos, motivación, habilidades, conocimiento, toma de decisiones y comunicación.

Algunas variables como valores, aprendizaje y conocimiento, son importantes en los tres niveles del modelo. Por lo tanto, cada organización, además de preocuparse por identificarlas y definirlas, debe evaluar su coherencia entre los niveles.

Sólo a modo de ejemplo, una entidad, además de formular o identificar los valores corporativos explícitos o implícitos (nivel organizacional), debe evaluar si éstos son compatibles con los valores de grupos de trabajo y de las personas que los conforman. Inconsistencias entre los niveles (individual, grupal y organizacional), se traducirán en conductas indeseables, que no favorecen la velocidad y la precisión con

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la que el conocimiento fluye y se integra en las diferentes dependencias de una Entidad. El conocimiento, como aparece en el modelo, es propiedad de agentes: individuo, grupo y organización. La información, al ser transformada por el filtro humano deja de ser fría y objetiva y se convierte en conocimiento dependiente de la interpretación que estos agentes hagan de ella.

Desconocer este hecho puede resultar en esquizofrenia organizacional. Es decir, vivir simultáneamente en dos mundos como si fueran uno e idénticos. Por una parte, el teórico, construido con base en las políticas, normas, procesos, procedimientos y en general todo lo asociado al “deber ser” de la organización y por otra parte el aplicado, es decir el mundo construido con base en las percepciones (interpretaciones) que los individuos hacen sobre ese mundo teórico, sus motivaciones hacia él y sus permanentes modificaciones de dichas interpretaciones, como resultado de la interacción con otros agentes en la organización y fuera de ella. El conocimiento se construye en la interacción con otros. La creación de redes de personas y el fortalecimiento de vínculos para facilitar compartir el conocimiento, son procesos que pueden ser gestionados de una manera más fluida y productiva cuando se conoce el qué y el cómo del capital humano.

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REFERENCIAS Hall B. (2001). Claves para Embarcarse en el Aprendizaje Electrónico. Gestión, Volumen 4 No 5, 2001. Nonaka, I. (2000) La Empresa Creadora de Conocimiento. En: Gestión del Conocimiento. Harvard Business Review. Edic Deusto, Bilbao. Portela, P. (2001) La Gestión del Conocimiento en la Economía del Valor. www.gestiondelconocimiento.com. Robbins, S. (1999) Comportamiento Organizacional. Prentice Hall, México.

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Psicología de la transferencia de conocimiento 27


Si se está de acuerdo con que la característica fundamental del aprendizaje organizacional es la adquisición y construcción de conocimiento que se produce en el contexto de entidades, ya sea públicas o privadas, con ánimo o sin ánimo de lucro, pequeñas o grandes, y que la característica esencial de la gestión del conocimiento es la aplicación o administración que las entidades hacen de su conocimiento, entonces un elemento que tienen en común aprendizaje organizacional y gestión del conocimiento es la transferencia de conocimiento.

Transferir conocimiento no es lo mismo que transferir información. La información se compone de datos que son interpretados en un contexto. El conocimiento es mucho más que esto y consiste en información que está en personas. La información está disponible en base de datos, libros y documentos. El conocimiento está en individuos que interpretan la información con base en sus percepciones, actitudes, creencias y en general con base en su experiencia. La información puede existir en documentos o archivos que nadie conoce o usa; la información se torna en conocimiento sólo en el momento en que es procesada por personas. El aprendizaje es el proceso mediante el cual la información se convierte en conocimiento.

Desde esta perspectiva, cualquier iniciativa basada en conocimiento, para que sea exitosa debe considerar variables

27 Pirela, J. Se paga por lo que sabe o por lo que hace [en línea]. Boletín Profesionales Exitosos. [citado en 180/5/07]. Disponible en: <http://www.elistas.net/lista/ profesionalesexitosos/archivo/msg/226/>

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psicológicas. La transferencia de conocimiento por lo tanto no es un tema solamente asociado a tecnologías de información y de comunicación. La mejor base de datos o los mecanismos más sofisticados de comunicación pueden ser subutilizados o no usados si las personas no tienen la motivación para transferir conocimiento. Por esta razón, cuando de transferir conocimiento se trata, los métodos y herramientas siempre deben adaptarse a las características de las personas y a la cultura organizacional.

Existen múltiples variables que influyen positiva o negativamente en la transferencia de conocimiento. Algunas

de ellas son: en primer lugar, el grado de confianza que tienen los actores en el proceso de transferencia, particularmente en las otras personas que participan en la experiencia de transferencia; en segundo lugar, los múltiples vocabularios y marcos de referencia presentes en la misma entidad; en tercer lugar la disponibilidad de tiempo y de lugares de reunión para propiciar la transferencia de conocimiento; en cuarto lugar la creencia en que el conocimiento es cosa de un grupo especializado; finalmente, la intolerancia a los errores y la tendencia a ocultarlos.

Cummings (2003) en un trabajo del Banco Mundial afirma que una variable que afecta la transferencia de conocimiento es la relación que existe entre la fuente del conocimiento y los

receptores del conocimiento; por ejemplo si existe confianza y credibilidad entre ellos podrá ser motivante transferir conocimiento; si no hay credibilidad ni confianza difícilmente habrá transferencia de conocimiento.

Algunas otras variables que influyen para que ocurra la transferencia de conocimiento son: la forma como se presenta el conocimiento, la predisposición de los actores

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para aprender, la capacidad de la fuente para compartir conocimiento, las características de la situación en la que se transfiere conocimiento, el tipo de actividades a través de las cuales ocurre la transferencia de conocimiento, la naturaleza del conocimiento y la existencia o no de incentivos por compartir conocimiento.

Existen diferentes estudios en los que se describen las dificultades en las entidades para transferir conocimiento. Szulanski (1996) encontró que una persona que no quiere recibir conocimiento de otra persona puede utilizar estrategias como: dilación, pasividad, aceptación fingida o rechazo abierto. En la misma dirección, Husted y Michailova (2002) hallaron que las personas presentan resistencias tanto para compartir el conocimiento que poseen, como para usar el conocimiento que reciben de otros. Este concepto recibe el nombre de “hostilidad para compartir conocimiento”. En el caso del emisor, la hostilidad se relaciona con querer acaparar conocimiento, mientras que en el caso del receptor, con el rechazo al conocimiento de otros. Cabrera y Cabrera (2002) respaldaron dicha afirmación enfatizando que compartir conocimiento implica tiempo y consumo de recursos personales que no siempre igualan los beneficios recibidos.

Chow, Deng y Ho (2000) afirmaron que la tendencia de algunas personas a acaparar conocimiento está relacionada con variables como: cultura nacional o regional a la que pertenecen los trabajadores, cultura organizacional y la calidad de la relación que existe entre los empleados. Gammelgaard, Husted y Michailova (2004) plantearon que si una organización promueve valores y normas que informan al individuo que será evaluado por lo que sabe y no por el conocimiento que comparta, el acaparamiento será una

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forma de mantener su ventaja competitiva y en este caso su motivación para compartir conocimiento puede ser baja. Adicionalmente afirmaron que algunas personas se resisten a compartir conocimiento con personas que no se esfuerzan en obtener conocimiento. Finalmente, llamaron la atención sobre la incertidumbre que presenta quien comparte conocimiento, con relación al propósito y el uso que dará al conocimiento quien lo recibe, en especial, si compartir conocimiento puede afectar sus intereses o metas personales.

En conclusión, una estrategia de transferencia de conocimiento organizacional, además de preocuparse por la calidad de los contenidos y por las herramientas informáticas y comunicacionales que la soportan, adicionalmente debe colocar especial atención en las variables humanas que facilitan o bloquean la experiencia de compartir conocimiento. Finalmente, una entidad que quiera promover la transferencia de conocimiento debe incentivar la producción colectiva y no la acumulación de conocimiento personal.

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REFERENCIAS

Chow, Ch., Deng, J., y Ho, J. (2000). The Openness of knowledge sharing within organizations: A comparative study of the United States and The People´s Republic of China. Journal of Management Accounting Research, 12, 65-95.

Cummings, J. (2003). Knowledge sharing: A review of the literature. Washington, D.C.: The World Bank.

Gammelgaard, J., Husted, K., y Michailova, S. (2004). Knowledge sharing and post-acquisition integration failure. Center for Knowledge Governance (CKG) working paper, 6.

Husted, K., Michailova, S., (2002). Diagnosing and fighting knowledge sharing hostility. Organizational Dynamics, 31, 60-73.

Szulanski, G. (1996) Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17, 27-43.

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A MANERA DE CONCLUSIÓN

Como se ha planteado a lo largo de esta cartilla, las organizaciones actuales necesitan del conocimiento para ser competitivas. Este conocimiento requiere ser creado, compartido y gestionado, de tal manera que sea útil para la empresa. El Aprendizaje Organizacional y la Gestión del Conocimiento surgen como estrategias que permiten usar el conocimiento como factor de competitividad en las organizaciones.

Frente al conocimiento, es importante recordar que se origina siempre en una persona y luego se pone a disposición de los demás para que, finalmente, la empresa lo incorpore en su estructura. Por eso, para que una organización progrese o se haga más competitiva no es suficiente que sus miembros tengan el conocimiento requerido. Es necesario que ese conocimiento se comparta y se enfoque a solucionar los problemas de la empresa y a la creación de alternativas para afrontar los retos.

En relación con lo anterior, es pertinente señalar que el conocimiento es actividad humana, es proceso, son relaciones, son acciones individuales y colectivas. En este sentido, no es algo estático ni algo que esté solamente en los libros, manuales o normas, sino que está en toda la

empresa y en todas las personas. Esto significa que todos los empleados están en capacidad de aportar conocimiento útil para la organización.

El conocimiento se construye socialmente, necesita de una determinada gestión y un entorno empresarial que lo haga posible. En este sentido, el conocimiento depende de las interacciones entre los miembros de la organización, de la

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comunicación y el diálogo entre los empleados para compartir ideas y experiencias. Se requiere de la capacidad para encontrar, seleccionar, organizar y administrar el conocimiento en beneficio de la organización. Además, la organización, involucrando todos los miembros que la conforman, construye el ambiente que posibilite la gestión y la comunicación del conocimiento.

El Aprendizaje Organizacional y Gestión del Conocimiento, por tanto, están relacionados con la capacidad colectiva para aplicar los conocimientos en la mejora continua y la innovación.

Cuando se estimula la confianza, la creatividad, la flexibilidad y el trabajo en equipo, además de una adecuada gestión del conocimiento, se genera una organización que aprende, es decir, que es capaz de identificar las oportunidades y los problemas de manera más eficiente y encaminar los esfuerzos de todos sus miembros a trabajar en objetivos comunes. Aquí se valora tanto el conocimiento como la experiencia y habilidad de cada uno de los empleados.

Las organizaciones que aprenden construyen lo que se podría llamar una cultura del aprendizaje caracterizada por la flexibilidad, la capacidad de adaptación, la capacidad para afrontar los fracasos y aprender de ellos, la comunicación, el trabajo en equipo, la creatividad, la experimentación y la innovación. Estos son los retos que deben asumir las empresas actuales y todos sus integrantes.

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ACTIVIDADES

Las siguientes actividades pretenden motivar la reflexión sobre la importancia del conocimiento en las organizaciones y, de manera particular, sobre la relación entre el conocimiento y las actividades que desarrollamos en la empresa, bien sea de manera individual o con nuestro equipo de trabajos.

Capital Intelectual

1. En esta cartilla se ha planteado que el Capital Intelectual es uno de los factores de competitividad más importantes

para las organizaciones. Pues bien, es necesario indagar sobre esta relación y llevarla a nuestro contexto laboral, a nuestra empresa. Para ello, veamos la metáfora a la que recurre Edvinsson para explicar la importancia del capital intelectual.

“Una entidad es como un árbol. Hay una parte que es visible (los frutos) y una parte que es oculta (las raíces). Si solamente hay preocupación por los frutos, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las organizaciones: Si sólo hay interés en los frutos (los resultados) y se ignoran los valores escondidos (el capital intelectual), la entidad no subsistirá en el largo plazo”.

Leif Edvinsson

A partir de esta metáfora, identifique los aspectos que hacen parte del Capital Intelectual y que favorecen el desarrollo de su grupo de trabajo, la dependencia a la que pertenece o la organización en general.

Recordemos que el Capital Intelectual está conformado por el capital humano, el capital estructural y el capital relacional.

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El siguiente cuadro le permitirá organizar fácilmente cada uno de estos aspectos en relación con su dependencia o grupo de trabajo:

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2. El valor del conocimiento 28

Imagínese usted un navío cruzando el océano, con un cargamento de oro a bordo, un barco suficientemente capaz de enfrentarse a las tormentas navegando a todo vapor. Realiza un viaje de gran importancia rodeado de todas las precauciones. Un día, el motor sufre una avería. Inmediatamente el comandante llama al técnico del puerto cercano, quien trabaja durante una semana sin obtener resultados, llaman entonces al mejor ingeniero naval del país más próximo, quien trabajó en el motor tres días, sin descanso y tampoco obtiene nada. El barco continúa averiado. La Empresa de navegación llama entonces al mejor especialista del mundo en este tipo de motores. El especialista llega, observa detenidamente el cuarto de máquina, toca varias partes del motor, para verificar su temperatura: abre su caja de herramientas, saca un pequeño martillo y da un golpe sólido en una válvula roja que estaba un poco suelta y guarda el pequeño martillo en su caja de herramienta. Ordena encender los motores y todo funciona con normalidad. Llegan las facturas a la oficina de la empresa de navegación. Por una semana de trabajo, el técnico cobra $700, $100 diarios. El ingeniero naval, por tres días de trabajo cobra $900, $300 diarios. Y el especialista, por su parte cobra $10.000 por el servicio. ¿Cómo es que cobra $10.000 por un minuto de trabajo y un solo golpe de martillo?, se pregunta la empresa. Consultado al respecto, el especialista envía el siguiente detalle de gastos.

Por dar un golpe de martillo: $1 $ Por saber donde golpear: $9.999.

28 Pirela, J. Se paga por lo que sabe o por lo que hace [en línea]. Boletín Profesionales Exitosos. [citado en 180/5/07]. Disponible en: <http://www.elistas.net/lista/ profesionalesexitosos/archivo/msg/226/>

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A partir de este relato, ¿cuál cree que es el valor que tiene el conocimiento para solucionar los problemas de su empresa, de la dependencia a la cual usted pertenece o de su grupo de trabajo? Piense en situaciones concretas en las cuales el conocimiento a permitido encontrar solución a un problema, o ha permitido encontrar la mejor alternativa frente a una situación determinada.

Tenga en cuenta que solo a partir de la reflexión sobre situaciones concretas que se viven en la empresa, es posible reconocer la importancia del conocimiento para la competitividad.

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NOTAS

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