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GESTIÓN DE RIESGOS LOGÍSTICOS

Riesgos En La Planeación Estratégica En La Cadena De Suministros

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN DE PROCESOS LOGÍSTICOS

Presentación

Entendiendo que un riesgo tiene un nivel de probabilidad con distintas calificaciones de acuerdo a su impacto en la compañía, se deben generar ítems de prevención para evitar que sucedan, debido a que esto puede ocurrirle a los empleados dentro de las instalaciones y dentro de una ope-ración que finalmente recaen sobre la compañía.

Uno de los riesgos a los cuales todos estamos expuestos a diario es la subversión, ataques, atentados y ante ellos la prevención que se puede realizar es tener siempre un buen anillo de seguridad, el cual se encargue de proteger a los factores de riesgos de una compañía que son las personas, las instalaciones de la compañía y la operación que se esté realizando.

La asignatura Gestión de Riesgos Logísticos privilegia el conocimiento interdisciplinario que se integra de manera transversal con otras especiali-dades de la malla curricular, como son: Coordinación de Compras, Esta-dística y Probabilidades, Matemáticas Fundamentales, Salud Ocupacio-nal, Ética Empresarial y Responsabilidad Social, entre otras.

El estudio de esta guía le permitirá apropiarse de los conceptos y princi-pios que tiene que ver con los elementos de las normas.




Competencias

Identificar el riesgo dentro de la planeación teniendo en cuenta que se debe establecer el contexto para analizarlo, evaluarlo y tratarlo, para darle el manejo adecuado.

Evaluar riesgos operacionales según el proceso.

Estructura temática

1. Gestión de riesgos en la cadena de suministro

1.1. Factores que intervienen en la evaluación de riesgos

1.2. Conceptos

1.3. Clasificación de los riesgos de la cadena de suministro

1.4 Proceso de gestión del riesgo en la cadena de suministro

1.5 ¿Cómo se identifica el riesgo?

1.6. Análisis del riesgo

1.7 Administración del riesgo en la Cadena de suministro




1. La Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro

En nuestro país hace unos años, cuando se hablaba de riesgos logísti-cos, solo se hacía referencia a los peligros que existían en las carreteras, que se puede resumir en tres puntos así:

a. Generados por efectos de la naturaleza (derrumbes, bloqueos de vías),

b. Generados por la inseguridad (quemas de vehículos, retenes ilegales, piratería, atentado a puentes).

c. Generados por las decisiones políticas (huelgas, y cierres de vías).

Y como única alternativa para amparar estos riesgos era la adquisición de seguros a precios muy elevados, o enviar vehículos escoltados, lo cual incrementaba los costos logísticos, dejando a nuestros productos en una muy mala posición frente a los importados.

Hoy en día el riesgo en la cadena de suministro es una de los principales factores para la toma de decisiones de los empresarios, que buscan que sus compañías sean más competitivas y un área de interés para los aca-démicos al capacitar personas con conocimientos claros sobre el tema.

1.1. Factores que intervienen en la evaluación de riesgo

Aunque el riesgo siempre ha estado presente en el proceso de armoniza-ción entre la oferta y la demanda de productos, existe una serie de facto-res que han surgido a lo largo de los últimos años y que han aumentado el nivel de riesgo de seguridad para la carga. Entre los factores más importantes es posible mencionar:

1. La globalización de las cadenas de suministro sin una planeación ade-cuada;

2. La localización de fábricas especializadas identificando mejor los productos de alto valor;

3. La distribución centralizada aglutinando mercancías;




4. La tendencia a la tercerización sin la adecuada investigación de los proveedores logísticos;

5. La reducción de la base de proveedores generando mayor dependen-cia;

6. La volatilidad de la demanda;

7. La falta de procedimientos de visibilidad y control;

8. Las crisis económicas y financieras recurrentes, así como

9. El incremento de la criminalidad, entre muchos otros.

Como resultado, las herramientas de gestión de riesgos en la administra-ción de las cadenas de suministro han cobrado mayor relevancia.

La reducción de costos, se ha convertido en un factor primordial en mate-ria de fabricación de productos y manejo de la cadena de suministros. Lo anterior ha conllevado a cadenas de suministro eficientes en condiciones normales, pero también son más vulnerables ante la variabilidad de la demanda, interrupciones intencionales o de origen natural. De este modo, si bien enfoques como el “Lean Supply Chain” son adecuados para mejorar la eficiencia de las operaciones en tiempos “normales”, las cambiantes circunstancias del nuevo contexto globalizado, hacen que otros enfoques como el de “Supply Chain Risk Management” (que incluye el enfoque de “Supply Chain Security”) cada vez se tengan más en cuenta por parte de los ingenieros en logística al momento de diseñar cadenas de suministro.

Después de los ataques terroristas del 9/11, todos los esfuerzos en el desarrollo de prácticas dentro de la industria, se ha centrado principal-mente en medidas de seguridad para reducir las interrupciones a la cadena de suministro como consecuencia de ataques terroristas (Rosoff y von Winterfeldt, 2006; Sheffi et al., 2003; Lee y Wolfe, 2003; Kleindor-fer, Saad, 2005).




Pero estos enfoques de seguridad han revelado que no solo no están efectivamente diseñados para eliminar los daños generados por un ataque terrorista, sino que tampoco ayudan a evitar o gestionar, riesgos criminales o los impactos de catástrofes naturales. Por lo tanto, nuevos enfoques de análisis desde una perspectiva sistémica se han vuelto indispensables.

Es una realidad que el déficit de seguridad a nivel nacional y regional, y la poca gestión de riesgos en la cadena logística, influye en una pérdida de competitividad por los altos costos logísticos tanto para los dueños de la carga como para los operadores de transporte. Al incrementarse los riesgos de seguridad, se incrementan los costos directos e indirectos del transporte de mercancías ya que se deben tomar medidas preventivas que requieren una mayor exigencia financiera (inversión y gasto). Aunado a lo anterior, existe un fuerte impacto en el desempeño de los actores por retrasos e incumplimientos con los clientes, generando una mayor varia-bilidad en los tiempos de entregas, lo cual también genera mayores costos financieros por la necesidad de mayores niveles de inventario de seguridad. Además, la imagen de la empresa del generador de carga se ve afectada puesto que sus productos robados son vendidos en merca-dos clandestinos sin ningún control y trazabilidad de los mismos, pudien-do incluso ser adulterados.

Debido a lo trascendental del tema y con el fin de estandarizar los proce-dimientos, a nivel nacional e internacional se ha trabajado en el desarrollo de estándares de seguridad entre los que se encuentran: ISO 28001, ISO 31000, C-TPAT, EU-AEO, IRU, BASC, CASCEM, PACS, PIP, Golden List, ISPS, TAPA, ISA, CSI, APEC-STAR, CSP. Estos se han desarrollado con la perspectiva de mitigar el riesgo de que organizaciones terroristas exploten la vulnerabilidad de los sistemas de suministro para el movimien-to de armas de destrucción masiva a puntos específicos. Sin embargo, no todos los actores de la cadena de suministro comparten el mismo tipo de percepción del riesgo. En la mayoría de los mercados emergentes, la percepción del riesgo está influenciada más por crímenes como el robo de mercancías, el tráfico de droga, el fraude, así como las violaciones a la ley y la propiedad intelectual, entre otros.




1.2. conceptos

Para entender mejor la gestión de riesgos en la cadena de suministros, debemos separar el titulo en dos palabras claves que son Gestión Cadena de Suministro – Riesgo, y definirlas por separado; Primero defini-remos, Cadena de Suministro y para ello nos basaremos en conceptos de expertos en la materia como son Roland Ballou, Jordi Pau i Cos, Igna-cio Soret, Julio Juan Anaya, August Casanovas entre otros, y unificamos cada una de estas definiciones y diseñamos la nuestra que podría ser: Es un conjunto que relaciona procesos y recursos, y que inicia a partir de la provisión de la materia prima hasta el consumidor final del producto o servicio, haciendo uso de los diferentes modos de transporte.La cadena de suministro puede incluir a los vendedores, aéreas de producción, cedis (Centros de distribución), distribuidores, mayoristas, transportistas y demás equipos que conducen al usuario final.Es por ello que la cadena de suministro hace referencia a unos eslabones como son:

Compras

Suministro

Inventarios

Transporte

Servicio al Cliente

Que permiten a través de la adquisición de una materia prima obtenga-mos un producto que satisface las necesidades de un consumidor final.




Pero estos no son los únicos tipos de eslabones que forman la cadena de suministro, existen muchos más, como los puertos, aeropuertos, ope-radores logísticos, transportadores y hay otros con características espe-ciales que pueden ser elementos críticos, dado su importancia, y hace-mos referencia a la cadena que permite que el agua, la electricidad, el gas, el petróleo y otros, lleguen desde las plantas de tratamiento, refine-rías, o desde su lugar de obtención hasta el consumidor final.Ahora la suspensión parcial o total de cualquiera de estos servicios gene-raría consecuencias gravísimas para la economía local, regional o nacio-nal.

Esto hace parte de algunos de los riesgos que esta expuesta la cadena de suministro, más aún cuando en nuestro país, existen múltiples amena-zas entre las que se cuentan: La voladura de oleoductos, robo de redes, la erosión, efectos climáticos; estos dos primeros se podrían clasificar como riesgos cotidianos y los dos últimos como excepcionales, a pesar que cada día se habla del calentamiento global y las consecuencias que trae al planeta nunca nos preparamos para afrontar estas amenazas.

Ahora siguiendo con las definiciones hablemos que es el Riesgo, basán-donos en lo expresado en el párrafo anterior se podría definir como “La vulnerabilidad de un bien ante un posible o potencial daño para las perso-nas y cosas”.

El riesgo representa la posibilidad de que un evento inesperado afecte a la organización, influyendo negativamente en las actividades normales o impidiendo que las cosas se realicen de acuerdo a lo planeado.Esto quiere decir que el riesgo siempre está latente en el día a día, y a pesar de que todas las empresas tiene un enfoque para la administración de riesgos, este enfoque es incompleto, porque algunas compañías están orientadas a la predicción y no a la mitigación, aunque algunos riesgos se pueden predecir, pero la verdadera gestión de riesgo debe estar alineada a la mitigación de estos eventos que pueden poner en duda el futuro de una compañía hablando de permanencia en el merca-do.Por lo cual, el enfoque debe estar direccionado a respondernos: ¿qué hago si sucede algo?, ¿cómo predecir que esto va suceder? y ¿qué debo hacer para evitar que esto suceda?, tenemos que asumir que hay eventos que son inevitables, y lo importante es tener la capacidad de respuesta.




Otro punto importante puede ser la falta de análisis integral para la mejora de la cadena, sin tener en cuenta el impacto que pueda tener dentro de esta, lo cual me vuelve más vulnerable.

Para entender mejor tomemos un ejemplo:

La empresa XXXX, para disminuir costos y obtener mejor rentabilidad, quita un turno de producción, pero antes de ello llena sus bodegas de producto terminado, para hacer frente a la demanda estacional, el área de ventas hace su gestión, al cabo de los días la empresa empieza a incumplir con los pedidos y en la bodega de PT hay mucho producto que no tiene la rotación esperada; Gerencia llama a comité urgente para saber a fondo que sucede, y se encuentra con este tipo de respuestas:

a. Ventas: Estamos cumpliendo con la función pero ciertos productos tienen poca demanda porque ya pasaron de moda y la competencia los vende más barato y con promoción.

b. Producción: Hemos incrementado las líneas de producción a los productos que tienen mas demanda pero por la carencia de un turno, no se alcanzan los niveles de producción esperado, fuera que la materia prima que hay en stock no cumple con los standares de calidad para la fabricación de un producto duradero y resistente.

c. Distribución: El personal está cumpliendo, con su trabajo, los produc-tos salen de producción e inmediatamente se empacan, pero solo se despachan hasta no completar las unidades del pedido, porque las políti-cas de la empresa no entrega parciales.

Esta disminución de costos, puso en riesgo la empresa, que en estos momentos no puede cumplir con los requerimientos de la demanda, fuera de disminuir sus ingresos.Este caso le sucedió a una Ladrillera, que le tomo mucho tiempo superar la crisis económica en que quedo, todo por no haber analizado los facto-res de riesgo.




Principal característica de los riesgos

La principal característica de los riesgos es la incertidumbre porque siem-pre habrá riesgos.Dentro de los principales problemas para prever riesgos, tenemos:

a. Gran diversidad de riesgos.b. Interrelaciones complejas entre riesgos.c. Diversos orígenes.d. Consecuencias variables

Para ilustrar un poco mejor el tema veamos este caso tomado del artículo “ Flexibilidad ante el desastre: Gestión del riesgo de ruptura en la cadena de suministros” del Risk Management Center de Wharton :En Albuquerque (Nuevo México), está ubicada la empresa proveedora de los chips marca Philips para los celulares, y entre sus compradores esta-ban para el año 2000 las empresa que más demanda tenían a nivel de celulares la LM Ericsson y la Nokia

LM Ericsson Chips marca Philips Nokia Ingresos anuales por US$30 billones

Ingresos anuales por US$20 billones

• Política de “Single Sourcing”.

• Inexistencia de sistemas de gestión de riesgos.

• Equipo dedicado a la gestión proactiva de los riesgos.

• •Varias fuentes de suministro Ingresos

El 17 de Marzo del 2000, Se produjo un incendio como consecuencia de un rayo que alcanzó una línea eléctrica

10 minutos después…… • Millones de chips

destruidos o contaminados.

• •Daños estructurales por el fuego y por el agua

Reacciones frente al incidente • Reacción tardía, no le

dio la suficiente importancia al incidente.

• Dificultad en conseguir proveedores alternativos.

• Optimismo, estimaron que el impase se superaría en una semana

• Se percató rápidamente del problema y dispuso un equipo para evaluar el problema y las alternativas.

• Presionó a Philips para que trasladara su capacidad a otras plantas. (Alemania, China, etc.)

• Modificó ligeramente los chips y negoció con otros proveedores (en USA y Japón)




Observaciones resultantes:

No hay que descartar cualquier tipo de riesgo, porque los riesgos peque-ños pueden generar consecuencias drásticas.

Hay riesgos que por su relevancia no están bajo el control de los directi-vos.

La diferencia de cómo afronto cada empresa las consecuencias se debió a:La cadena de suministro de Nokia tenía una mejor capacidad de superar esta situación es decir era más resiliente.

Nokia disponía de un área para el manejo de los riesgos que le dio meca-nismos para identificar, controlar y mitigar los riesgos.

Las operaciones de Nokia eran lo suficientemente ágiles para responder a lo inesperado.

A partir de ese momento muchas empresas a lo largo de todo el mundo empezaron a darle mayor importancia a los riesgos que podían estas expuestos.

Fuente:”Risk Management Center de Wharton”

LM Ericsson Chips marca Philips Nokia Consecuencias

• Ventas por 400 millones US$.

• Pérdidas totales por 1.7 billones US$ para la división de telefonía móvil.

• Caída de 14% del precio de su acción

• Tercerizó la producción de teléfonos móviles con Flextronics International

• Interés por gestión del riesgo.

• Planta completamente cerrada durante tres semanas.

• 6 meses para alcanzar la mitad de la producción anterior.

• Más de un año para reemplazar algunos equipos.

• Pérdidas por 40 millones US$ en chips destruidos.

• Daño directo de la planta por US$ 60 millones.

• Nokia resultó poco afectada por el incendio

• Cumplió sus objetivos de producción.

• Aumento su cuota de participación en el mercado de 27% a 30%.




La empresa Accenture es una multinacional de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y externalización, empresa con sede en Dublín, República de Irlanda. Es la más grande del mundo como consultora de medios por sus ingresos fue contratada en el 2006, para presentar un informe sobre la mitigación del riesgo en la USA y informe que lo denomi-no Risk Mitigation study, con el siguiente resultado:

Se tomó como muestra: Las 151 compañías de U.S. con ingresos supe-riores a 1 billón de dólares:

El 73 % había experimentado interrupciones en la cadena de suministro en los últimos cinco años.

Al 36 % le tomó más de un mes para recuperarse y al 32 % le tomó entre una semana y un mes para recuperarse.

El 94 % por ciento de los ejecutivos cuyas empresas experimentaron una interrupción de la cadena de suministro dijo que afectó negativamente la rentabilidad y las expectativas del cliente.

Causas: Problemas con los socios de la cadena de suministro, disponibi-lidad de materias primas y los desastres naturales.

La multinacional IBM en año 2009 diseño un programa llamado “La cadena de suministro inteligente del futuro”. El cual buscaba hacer un estudio global de la cadena de suministro para ellos ubico a 400 ejecutivos de la cadena de suministros de todo el mundo y les hizo las siguientes preguntas.¿Cuáles son los principales desafíos de la cadena de suministros, dándo-les una seria de variables y este fue el resultado final:

Fuente “La cadena de suministro inteligente del futuro” IBM (2009).




La empresa Accenture es una multinacional de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y externalización, empresa con sede en Dublín, República de Irlanda. Es la más grande del mundo como consultora de medios por sus ingresos fue contratada en el 2006, para presentar un informe sobre la mitigación del riesgo en la USA y informe que lo denomi-no Risk Mitigation study, con el siguiente resultado:

Se tomó como muestra: Las 151 compañías de U.S. con ingresos supe-riores a 1 billón de dólares:

El 73 % había experimentado interrupciones en la cadena de suministro en los últimos cinco años.

Al 36 % le tomó más de un mes para recuperarse y al 32 % le tomó entre una semana y un mes para recuperarse.

El 94 % por ciento de los ejecutivos cuyas empresas experimentaron una interrupción de la cadena de suministro dijo que afectó negativamente la rentabilidad y las expectativas del cliente.

Causas: Problemas con los socios de la cadena de suministro, disponibi-lidad de materias primas y los desastres naturales.

La multinacional IBM en año 2009 diseño un programa llamado “La cadena de suministro inteligente del futuro”. El cual buscaba hacer un estudio global de la cadena de suministro para ellos ubico a 400 ejecutivos de la cadena de suministros de todo el mundo y les hizo las siguientes preguntas.¿Cuáles son los principales desafíos de la cadena de suministros, dándo-les una seria de variables y este fue el resultado final:




¿Cuáles son los obstáculos para realizar programas de gestión de riesgos?



¿Cuál es su estrategia de gestión de riesgo y negocio?




¿Cuáles son los obstáculos para realizar programas de gestión de riesgos?

Esta pregunta arrojo un resultado bastante desconcertante porque solo el 69% gestiona el riesgo de alguna manera.


“Fuente: Supply Chain Risk Management.”

Cuando se habla de la gestión del riesgo no tiene que ver necesariamen-te eliminar o reducir los riesgos, también incluye la búsqueda de oportuni-dades derivadas del no saber a ciencia cierta cuando o en donde habrá un riesgo latente y tiene que ver con la incertidumbre.La gestión del riesgo no implica necesariamente eliminar o reducir los riesgos, también incluye la búsqueda de oportunidades derivadas de la incertidumbre (Knight and Petty, 2001) Niveles de incertidumbre

Ignorancia: Cuando no se tiene absolutamente nada de información sobre lo que podría ocurrir en el futuro.

Incertidumbre: Se sabe que eventos podrían ocurrir en el futuro, pero no cuales realmente ocurrirán.

Riesgo: Contempla la probabilidad de ocurrencia de un evento futuro.

Certidumbre: Cuando se sabe exactamente que ocurrirá en el futuro.

Fuente:”Supply Chain Risk Management” (C. Donald J. Waters 2007) Decisiones bajo certidumbre: Se sabe con certeza que evento ocurrirá tras tomar una decisión. Se debe elegir la alternativa de mejor resultado. Ej: Cuando una empresa deja de tercerizar la distribución de sus produc-tos y cambia a flota propia e inicia con nuevos pedidos y nuevos clientes.Decisiones bajo incertidumbre: Se conocen los posibles eventos resul-tantes tras una decisión, pero no su probabilidad de ocurrencia. Ej: Lan-zamiento de nuevos productos pesar que un estudio de mercados nos dio un alto grado de aceptación. La toma de decisiones se basa en “criterios de decisión” quienes nos definirán las estrategias o las líneas de acción más convenientes; y estas estrategias son tomadas por los directores de acuerdo a las circunstan-cias.

Decisiones bajo riesgo: El concepto de riesgo esta basado en la probabi-lidad de un evento. Existen tres formas de estimar las probabilidades de los eventos:




Fuente: http://www.metricstream.com/solutions/supply_chain_risk_management.htm

1. Cálculo:

2. Observación: Usando datos históricos para ver que tan a menudo ocurrió realmente el evento en el pasado:

3. Estimaciones subjetivas: Es poco fiable y poco recomendable pues depende de las opiniones y juicios de las personas.Valor esperado del riesgo:

Los riesgos en la cadena de suministro corresponden a cualquier situa-ción que pueda afectar o interrumpir el flujo de componentes y productos a través de la cadena de suministros.




1.3 Clasificación de los riesgos de la cadena de suministro:

De acuerdo al tipo de empresa, los riesgos en la cadena de suministro, pueden variar su clasificación, entre estratégico, financiero, reputacional, operacional, pero es importante identificar los propios de la operación y sus actores que son internos y los que tienen que ver con su entorno que son externos:1. Riesgos operacionales: Surge al buscar donde mejorar la eficien-cia y mitigar riesgos en las operaciones, y estos se subdividen en:

Riesgos propios a las operacionesRiesgos asociados a las decisiones de directivos

2. Riesgos dentro de la cadena de suministro: Tienen como origen las relaciones entre miembros de la cadena de suministro; es decir la rela-ción proveedor-empresa-clientes, por lo cual hablamos de:

Riesgos derivados de los proveedoresRiesgos derivados de los clientes

“La principal causa de los riesgos dentro de las cadenas de suministro se debe a falta de cooperación entre los miembros y a la falta de visibilidad.” (Waters, 2007)3. Riesgos externos: Son externos a las cadenas de suministros y tienen que ver con su entorno.

1.4 Proceso de gestión del riesgo en la cadena de suministro

El siguiente diagrama de flujo resume el proceso del departamento de gestión de riesgos. Este proceso es la aplicación sistemática de las políti-cas, procedimientos y prácticas para la tarea de establecer el contexto, identificar, analizar, evaluar, tratar, monitorear y comunicar los riesgos.




Fuente:” http://www.scu.edu.au/risk_management/index.php/2”

1.5 ¿Cómo se identifica el riesgo?

Para identificar los riesgos debemos iniciar examinando los niveles de incertidumbre en una cadena de suministro en particular, luego listar los riesgos que se derivan de estos. La identificación de riesgos no es tarea fácil, es imposible listar todos los riesgos concebibles, por lo cual para esta actividad debemos centrarnos solo en los riesgos más importantes.




1.3 Clasificación de los riesgos de la cadena de suministro:Procedimiento:

1. Definir el proceso de la cadena de suministros.2. Dividir cada proceso en grupos de operaciones relacionadas.3. Considerar uno a uno los detalles de cada operación.4. Identificar el riesgo en cada operación y resaltar sus principales características.5. Listar en un registro los riesgos más significativos.

En contexto general existen varias herramientas para identificar el riesgo, de las cuales nombraremos las más significativas:1. Para analizar eventos pasados:

Los 5 Porque

Diagramas de Causa –EfectoAnálisis de ParetoListas de Verificación (Check-lists)Ejemplo: Diagrama de Causa y efecto

Fuente: “http://www.matematicasypoesia.com.es/GlosarioCal/rgcalidad06.htm”




Procedimiento:

ENTRADAS Detalles de la SCM, operaciones, productos, etc.

IDENTIFICACIÓN Generar la lista de los riesgos significativos

SALIDAS Lista de riesgos, eventos posibles, consecuencias etc.

Fuente: “http://www.eoi.es/blogs/carmenrosabernabe/2012/02/24/metodo-delphi/”

2. Para recoger opinionesEntrevistasMétodo de Delphi

Ejemplo: Método de Delphi

3. Para analizar operaciones:

Diagramas de procesoProcesos de ControlGestión de eventos de la cadena de suministro (SCEM)

1.6. Análisis del riesgoHabiendo ya identificado y clasificados los riesgos, a través de las herra-mientas anteriormente nombradas, pasamos a realizar el análisis de los mismos, es decir, se estudia la posibilidad y las consecuencias de cada factor de riesgo con el fin de establecer el nivel de riesgo de la SCM.




El objetivo principal de este análisis es determinar cual o cuales de los riesgos tendrán mayor incidencia o efecto sobre el proceso lo que obliga a ser gestionado con mayor atención que los demás.

Es decir obtener una lista donde se priorizan los riesgos de la cadena de suministro. La cual determina la importancia que debe dársele a cada uno de ellos.

Procedimiento:1. Medir la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo.

Poco probable, raro, ocasional, frecuente y muy probable.

2. Medir las consecuencias de ocurrencia del riesgo.

Despreciable, menor, moderada, seria, crítica y catastrófica

3. Ordenar los riesgos de acuerdo a su importancia. (valor esperado, generalmente).

Categorización de riesgosLa categorización del riesgo nos permitirá determinar de acuerdo a una variables cuales están expuestas a un riesgo alto, medio, bajo o no tiene riesgos.

Se puede elaborar una matriz y comparar las variables, para determinar su ocurrencia, entre ellas tenemos: Mapas de riesgosMatrices de probabilidad –impacto




ENTRADAS Registro de riesgos, sus probabilidades y efectos

ANALISIS Evaluar la importancia de los riesgos y clasificarlos en categorías

SALIDAS Lista ordenada de los riesgos de acuerdo a su importancia y necesidad de control

Fuente:”http://negociosbajoincertidumbre.blogspot.com/2011/08/matriz-de-riesgo-una-herramienta-rapida.html”

Ejemplo de un modelo de red Fuente:”Selecciones varias de internet”

El objetivo principal de este análisis es determinar cual o cuales de los riesgos tendrán mayor incidencia o efecto sobre el proceso lo que obliga a ser gestionado con mayor atención que los demás.

Es decir obtener una lista donde se priorizan los riesgos de la cadena de suministro. La cual determina la importancia que debe dársele a cada uno de ellos.

Herramientas existentes:

–Análisis de modo y efecto de falla

–Análisis de escenarios

–Simulación

–Modelos de red




Consecuencias Potenciales

Despreciable Menor Moderada Seria Critica Catastrófica

Probabilidad

Muy Alta B B A A A A

Alta B B B B A A

Media C B B B A A

Baja C C B B A A

Muy Baja C C C B B A

Ejemplo de un modelo de red Fuente:”Selecciones varias de internet”Vulnerabilidad en la Cadena de suministroLa vulnerabilidad de la cadena de suministro es el grado de exposición de una cadena de suministro a interrupciones ocasionadas por los riesgos originados en las operaciones propias de cada organización, en las inte-racciones dentro de la cadena y en la interacción de ésta con su entorno.

Definición de respuesta al riesgoEl objetivo de definir la respuesta al riesgo busca la manera más apropia-da de encarar todos los riesgos de la cadena de suministro, tanto como sea posible, y por lo general dependerá de los recursos económicos disponibles.

Costo y dificultad de implementar la respuesta vs consecuencias del riesgo Principales respuestas a los riesgos:

1. Ignorar o aceptar el riesgo.

2. Reducir la probabilidad del riesgo.

3. Reducir o limitar las consecuencias.

4. Transferir, compartir o desviar el riesgo

5. Realizar planes de contingencia.

6. Adaptarse al riesgo.

7. Oponerse a un cambio.

8. Trasladarse a otro entorno.

La organización tiene que seleccionar y priorizar las respuesta al riesgo para saber como aplicarlas de forma efectiva.




Fuente: “Gestión de riesgos en la cadena de suministro” (Marsh & Mclennan 2012)

En la actualidad existen muchos factores que han ido afectando la renta-bilidad, entre los cuales se destacan: La escasez de recursos, el incre-mento de los costos energéticos y de combustible, que son de gran rele-vancia dado que las industrias necesitan un medio para operar sus máquinas. Y todo esto sin tener en cuenta otros eventos como el terroris-mo o los desastres naturales que afectan directamente en los planes estratégicos de las cadenas de suministro. Para directores de operacio-nes, la SCM del sector de manufactura y distribución, las causales de interrupciones son una lección en cuanto a los niveles de ocurrencia de un evento en las gestiones. Para administrar positivamente estas niveles de ocurrencia, los directores de operaciones deben analizar y encontrar respuestas a las siguientes preguntas claves:¿Se han identificado las principales fuentes de riesgo y se ha evaluado su impacto?¿Cuenta la organización con cadenas de suministro tolerantes al caos que puedan absorber los golpes?¿Se considera la gestión de riesgos como algo aislado, que se hace en respuesta a un evento inesperado o los empleados activamente realizan mitigación de riesgos como parte de sus actividades diarias?




•Solución de problemas (procesos y procedimientos)

•Servicios en outsourcing.

• Habilidades del RH (entrenamiento, incentivos,

seguridad

•Tecnología adecuada para la administración. (POS, RFI)

•Tamaño, ubicación y equipamiento de los CEDIS

•Optimización (rutas, horarios, vehículo, empaques)

•Administración optima de inventarios •Atención de emergencias, plan

de continuidad

•Embalajes.

•Costos de compra.

•Conocimiento de leyes y

regulaciones.

•Definición del equipos y modelo de comunicación •Plan de recogida de productos.

•Uso de tecnología adecuada para la

administración

1.7 Administración del riesgo en la Cadena de suministro

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

PROPUESTAS DE VALOR A LOS CLIENTES / RENTABILIDAD

GESTIÓN DEL RIESGO MODELO OPERACIONAL

Identificando las fuentes reales del riesgo

Cuando se les pregunta a los directores de operaciones sobre cuáles son los riesgos que afectan más en la cadena de suministro suelen pensar en términos de desastres comunes en nuestro medio, como incendios de fábricas, factores climáticos o pérdida de un transporte que contenía materia prima correspondiente a tres meses de producción. Muchos de estos eventos, son por su naturaleza, y dependiendo de la zona de influencia son poco frecuentes, y más aun impredecibles los que hace que muchos consideren la gestión de riesgos como algo difícil de analizar y gestionar. Es fácil responder ante una pregunta ¿Qué haría ante la ocurrencia de este riesgo? “Nos ocuparemos una vez que ocurra”. Pero la realidad es que los riesgos de la cadena de suministro están frente a nosotros y no nos damos cuenta, es más, son predecibles pero así mismo ya muchos son controlables más de lo que se piensa.

Hay un caso de una empresa en Nueva Orleans, que sufrió el embate del Huracán Katrina y que esta descrito en el informe “Como prevenir inte-rrupciones en la SCM”. El evento fue en realidad un desastre para la región, para las instalaciones del call center y de distribución, y para el impacto en sus socios. Pero en cuanto a la cadena de suministro, el impacto resulto mínimo. La empresa no tuvo ninguna parada en el siste-ma, perdió menos del tres por ciento de la capacidad de la red durante algunas semanas, y debido a la naturaleza de su negocio la distribución de productos de limpieza, en realidad tuvo un aumento en sus ventas en las semanas siguientes.

Fuente:”Como prevenir interrupciones en la SCM” (Nieto revista Énfasis en Logística , 2009) Del anterior caso podemos extraer varias lecciones que podemos apren-der. Lo primero es que gracias a los avances científicos muchos de los desastres naturales pueden anticiparse y planificarse. Debido a los siste-mas de alertas tempranas que ahora existen, también la posición geográ-fica del negocio, dado que una empresa localizada cerca a la costa tendrá un impacto potencial por el daño que le generaría un huracán, y para esta organización en particular, habría planificado acciones que incluían un rápido re-ruteo de los productos desde otros centros de distri-bución en los Estados Unidos, pasando de los vehículos comunes a transporte común, y anticipando saltos en la demanda de algunas líneas de producción con la posibilidad de cambiar las fuentes de productos para satisfacer las nuevas necesidades.




[Fuente: Managing Risk in the Supply Chain, enero 2007]

Pero el gran descubrimiento que se pudo establecer es que algo tan grande como fue el Huracán Katrina, no afecto de manera directa la cadena de suministro para este caso sirvió para analizar el riesgo y gene-rar alternativas de solución ante la incertidumbre. Ahora se pregunta ¿Qué puede ser de alto riesgo?

Los Riesgos son más predecibles de lo que usted piensa. En un encuentro reciente de ejecutivos se les preguntó ¿cuáles eran los riesgos que les preocupaban?

El principal riesgo fue faltante en el suministro del producto, los otros cuatro principales fueron; interrupción en la manufactura, falla de logística, falla de tecnología y la fluctuación en los costos de combustible y energé-ticos.

Los resultados concuerdan con los investigados por AMR Research en un estudio mucho más amplio donde también la falla en el suministro fue considerado el factor de riesgo número uno por el 28% de las empresas encuestadas

Retomando el caso del informe “Como prevenir interrupciones en la SCM” a la empresa de New Orleans, vemos que hay eventos con un impacto a más largo plazo sobre la cadena de suministro, porque obligan a la implementación de cambios para afrontar la crisis, dentro de estos cambios se pueden destacar:

Rápido crecimiento, año tras año durante más de 8 años Expansión y apertura de nuevas sedesAumento masivo y mayor amplitud de productos Incorporación de nuevos clientes grandes Cambios considerables en la base de suministro Cambio o implementación de sistemas de TI

Fuente:”Como prevenir interrupciones en la SCM” (Nieto revista Énfasis en Logística , 2009)En la actualidad, como habíamos comentado antes, muchos de estos riesgos son todos totalmente predecibles y en su gran mayoría controla-bles por la organización, siempre y cuando estemos abiertos a una respuesta oportuna al riesgo. Ideando una cadena de suministro que sea tolerante al caos




Hay muchos factores en juego y más aún en riesgo si consideramos las cantidades de dinero que fluyen por la cadena de suministro, ya que los costos logísticos cada día son más elevados, y a esto le agregamos el impacto en la competitividad. ¿Qué pasa en el largo plazo si se falla en las entregas?, o ¿Qué daño le causa a la reputación de una marca, si falla el lanzamiento de un producto? o aún peor, ¿Qué pasa si el producto sale con un defecto de material?, ¿Estamos preparados ante este tipo de riesgo?¿Qué pueden hacer las organizaciones para aminorar los riesgos? ¿Sera qué hay forma de idear una estrategia frente al riesgo que pueda fácil-mente transformarse en un arma competitiva que permita a las empresas sacar el mayor provecho a un evento inesperado?

A continuación algunas estrategias y ejemplos:

a. Incorporar la identificación de riesgos en las operaciones diariasLo primero que se debe tener es un área de gestión de riesgos, quien a través del análisis podrá visualizar y comprender las posibles fuentes potenciales de riesgo que afectan su parte del negocio e incorporar un programa de identificación de riesgos en las operaciones diarias. La ges-tión de riesgos es como la gestión de calidad o como la estrategia de sustentabilidad, deben tener la capacidad de filtrarse en cada una de las operaciones, de esta manera podrá identificar las fuentes de riesgo diarias, en donde es obvio que el impacto es mayor.

Un ejemplo de origen logístico estratégico. La organización hizo un mapa de su cadena de suministro de manera de conocer todos los niveles de proveedores e identificar la materia prima critica, de la cual solo existían pocas fuentes en el mundo. Descubrió que la disponibilidad de estos recursos es escasa y que la demanda global puede superar al suministro, con el potencial de interrumpir catastróficamente la capacidad de satisfa-cer la demanda de los clientes. Una vez identificado, pudo ocuparse del riesgo de varias formas, contar con dos fuentes, reservar la capacidad por adelantado, y trabajar con el desarrollo del producto para encontrar formas alternativas de diseñar productos sin depender de estos recursos críticos.




b. Utilizar como herramienta un diseño de redes para evaluar las estrate-gias alternativas

Una vez que están identificados y priorizados cada uno de los riesgos, se pueden evaluar las estrategias alternativas y su impacto en el costo del negocio. El modelado de la cadena de suministro y del diseño de redes, son herramientas de gran valor en esta área. Por ejemplo, Tomemos una organización que en la actualidad es afectada por el continuo incremento del combustible; Dicha organización tiene una cadena de suministro dispersa a nivel nacional, puede fácilmente modelar el impacto del aumento de los costos de combustible y de transporte y probar las distin-tas estrategias para adoptar en el caso de mayores costos de combusti-ble, como por ejemplo la colocación de un tanque extra a los vehículos que viajan al sur del país, para que mitigue el sobrecosto en otras regio-nes. Pero en el caso de una rápida expansión, pueden cuantificar la capacidad extra necesaria, dónde ubicar la nueva sucursal con capaci-dad de manufactura y de distribución y cómo absorber la capacidad entre la plantas restantes en un proceso de consolidación, de esta forma redu-cen los costos de movilización y dan una respuesta oportuna a los reque-rimientos del producto en cada región. Una empresa que comercializa alimentos en Colombia, puede regularmente cambiar entre las distintas plantas considerando los precios energéticos en los distintos operadores o comercializadores de energía, manteniendo los márgenes y buscando una ventaja competitiva con las demás organizaciones que tengan cade-nas de suministro más estáticas.

Con el desarrollo de nuevos productos las organizaciones pueden identi-ficar y evitar usar materia prima con escasez en el mundo, o aquellas que cuenten con un requisito legislativo especial dependiendo de cada país, y así disminuir el riesgo del incumplimiento en el abastecimiento. A medida que las empresas incrementan la utilización de fuentes de manu-factura tercerizados y que los proveedores desarrollan productos con un mayor valor, los nivel de cumplimiento para el proveedor y lo mal prepara-dos que están algunos países suramericanos en infraestructura vial, pueden exponer riesgos ocultos dentro de la cadena de suministro. El modelado del ciclo de la cadena de vida puede acelerar el tiempo al mer-cado, disminuir los riesgos de cumplimiento, y disminuir los riesgos inhe-rentes por llegar tarde a un mercado en desarrollo.




Existen en el mercado algunas soluciones de tecnologías disponibles que podrían facilitar la evaluación del impacto del riesgo en una cadena de suministro y la posterior evaluación de las diferentes estrategias o alterna-tivas que permiten que los directores de operaciones decidan si vale la pena que la empresa tome dicho riesgo.

c. Optimizar la eficiencia de la cadena de suministroLa gran mayoría de las organizaciones han desarrollado sus estrategias de disminución de riesgos bajo el principio de la elasticidad de la cadena de suministro. La eficiencia en las cadenas de suministro se construye frecuentemente haciendo uso de la predictibilidad, repetibilidad y basada en una red sólida de cadena de suministro. Normalmente cuando ocurre lo inesperado, las cadenas pueden ser lentas a reaccionar. Demos un ejemplo de cómo se puede optimizar la eficiencia Fuente:”Como prevenir interrupciones en la SCM” (Nieto revista Énfasis en Logística , 2009): La industria de la moda, es la primera en reconocer los beneficios de la agilidad y han acuñado el término “moda rápida” (mini-colecciones) para describir a las cadenas de suministro que ofrecen el diseño hasta llegar a las estanterías en semanas, conforme las tendencias de los consumido-res varias veces durante la temporada. Esto permite contar con una ven-taja competitiva y disminuir considerablemente el riesgo de la cadena de suministro para aquellos que practican la moda rápida para cumplir con la demanda impulsada por un verano inusualmente lluvioso o reaccionar rápidamente a algún diseño que se haya vuelto rápidamente en algo “que hay que tener” copiando a un personaje de TV o ítem de moda.

d. Mejorar los tiempos de respuesta utilizando una alerta inteligentePara los líderes de la cadena de suministro, el tiempo es un factor funda-mental basado en los tiempos de respuesta a los requerimientos exigi-dos, es por ello que cuanto antes se puede detectar un evento no planifi-cado, mayor es la oportunidad de minimizar el impacto o maximizar el beneficio. Por ejemplo, una información temprana para aplicar una promoción especial de un producto en particular puede rápidamente pasar las etapas de la cadena y lograr mayores ganancias aprovechando dicho pico. De la misma manera, si se detecta enseguida un lanzamiento pobre de un producto se pueden ahorrar millones evitando inventario obsoleto o capacidad no utilizada adecuadamente. Existen infinidad de oportunidades para detectar en tiempo real y que un área de gestión de riesgos puede ser los ojos y oídos de la cadena de suministro, monito-reando continuamente y silenciosamente los eventos inusuales, fletes no logrados, órdenes tardías, discrepancias en los datos y write offs del stock.




e. Crear un marco para determinar continuamente la situación actual y formal del riesgo de la cadena de suministro

No esta tipificado una única forma de manejar el riesgo ni una única tecnología que se debe utilizar. Esta varía de industria en industria y en las distintas etapas de la cadena de suministro. Lo que se necesita es hacer la identificación del riesgo, por medio de un levantamiento cualitativo y cuantitativo de la situación actual y sus alternativas, sea esto una parte formal de proceso de la cadena de suministro; este proceso se conoce con el nombre de Relevamiento. Algunas organizaciones reportan que este modelo ha transformado parte de su proceso general de ventas y de planeamiento de las operaciones, y cada vez es más conocido como “planeamiento integrado del negocio”. Como este proceso esta cada vez más impulsado por las funciones de la cadena de suministro, sería un punto de arranque recomendable para introducir la identificación del riesgo dentro del plan de negocios.

La gestión del riesgo de la cadena de suministro deja de ser una actividad casual para convertirse en una iniciativa importante para los negocios como respuesta proactiva a la turbulencia en un ambiente actual en rápido movimiento. Aunque resulta más fácil percibir los riesgos como eventos no planificados e inesperados que las empresas no están prepa-radas ante el suceso y no pueden hacer nada al respecto hasta que ocu-rren, pero la realidad es que es mucho más fácil de lo que parece esta-blecer estrategias de identificación de riesgos en la cadena de suministro. Los directores de operaciones deben cambiar su actitud ante la identifi-cación de riesgos en sus actividades diarias, y descubrir problemas potenciales antes de que se transformen en catástrofes. Como lo expre-samos anteriormente ya existe la tecnología disponible para ayudar a identificar, cuantificar y crear escenarios para testear planes de acción en caso de que ocurra un evento, como también mejorar la posibilidad de elevar y responder rápidamente a eventos para minimizar su impacto.




Material de apoyo y complementario

Lecturas del material de apoyo,

Jan Husbal (2009) Supply Chain Risk .http://www.slideshare.net/husdal/Supply-Chain-Risk

Jan Husbal (2011) Supply Chain Risk – The dark side of supply chain management http://www.slideshare.net/husdal/supply-chainrisk2011

Rob Handfield (2007) SAS Supply risk management Whokshop h t t p : / /www.s l i desha re .ne t / TheSupp l ycha i nn i che /sas -su-pply-risk-management-workshop-2007

Anand Subramaniam (2009) Supply chain risk management – Minimising risk exposure in supply chain h t t p : / / w w w . s l i d e s h a r e . n e t / a n a n d s u b r a m a n i a m / s u -pply-chain-risk-management

Aberdeen group (2008) Supply chain risk management – Building a resilient global supply chain h t t p : / / w w w. s l i d e s h a r e . n e t / T h e S u p p l y c h a i n n i c h e / s u -pply-chain-risk-management-building-a-resilient-global

GlosarioVer diccionario de logística en material de apoyo.




Bibliografía(normas APA) Sunil Chopra and ManMohan Sodhi (2004) - Managing Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown, MIT Management Review.

RONALD. H. BALLOD (2004) . Logística Administración de la cadena de suministro.Quinta edición PEARSON EDUCACIÓN, México

C. Donald J. Waters (2007)Supply Chain Risk Management

Klimov and Merkuryev. (2008) Simulation Model for Supply Chain Reliabili-ty Evaluation.

Ver adjunto de bibliografías de libros (En la plataforma: Material de apoyo)

Ver adjuntos de bibliografía de enlaces en la web ( En la plataforma: Mate-rial de apoyo)

www.revistavirtualpro.com

www.zonalogistica.com.co Norma técnica NTC 3588




3. Para analizar operaciones:

Diagramas de procesoProcesos de ControlGestión de eventos de la cadena de suministro (SCEM)

1.6. Análisis del riesgoHabiendo ya identificado y clasificados los riesgos, a través de las herra-mientas anteriormente nombradas, pasamos a realizar el análisis de los mismos, es decir, se estudia la posibilidad y las consecuencias de cada factor de riesgo con el fin de establecer el nivel de riesgo de la SCM.

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