Descripcin de la Institucin

PAGE 55Descripcin de Competencias Listos S.A

Universidad Autnoma de Bucaramanga

Escuela de Ciencias Econmicas, Administrativas y Contables

Especializacin en Gestin Humana

Metodologa de la Investigacin

DESCRIPCIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA DE LOS CARGOS DE LA REGIONAL BUCARAMANGA LISTOS S.A.

Presentado por:

Carlos Obregn Martinez

Ingrid Tatiana Anaya Pico

Ivonne Patricia Rueda Rey

Presentado al Docente:

German Oliveros

Bucaramanga, 23 de Junio de 2006

DESCRIPCIN DE LOS PERFILES DE COMPETENCIA DE LOS CARGOS DE LA REGIONAL BUCARAMANGA LISTOS S.A.

Hoy en da los proyectos de investigacin desarrollados en el mbito de los recursos humanos tanto en las instituciones acadmicas como en las prcticas empresariales, reflejan el enorme inters que existe por aplicar la gestin por competencias como una herramienta indispensable para profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital humano. El inters por la capacidad del recurso humano se debe a la apertura de mercados locales hacia mercados internacionales altamente competitivos que exigen por parte del capital humano un alto ndice de eficiencia y eficacia en sus labores.Con base en esta realidad econmica actual surge el siguiente cuestionamiento Cmo podemos medir, valorar o evaluar dicha competitividad en el personal? , el sistema de gestin humana por competencias constituye una respuesta terico prctica a dicho cuestionamiento.

De manera general se puede decir que las competencias laborales pueden consistir en motivos, rasgos de carcter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimiento o capacidades cognitivas, aspectos conductuales o cualquier caracterstica individual que se pueda medir de un modo fiable y que pueda arrojar una diferenciacin clara entre trabajadores competentes y no competentes. As, el objetivo de dicha diferenciacin consiste en generar la capacitacin y entrenamiento adecuado a los trabajadores que presentan dificultades en el desempeo de sus labores, y de esta manera formar un capital humano competente y altamente productivo.

Tomando en cuenta el panorama general expresado anteriormente la presente investigacin pretende dar un primer paso en el establecimiento del sistema de gestin humana por competencias en la empresa Listos S.A seccional Bucaramanga constituyendo los perfiles por competencias de los cargos: Coordinadora de oficina, Operador Logstico, Psicloga de Seleccin, Auxiliar de Contratacin, Supervisor Multimarcas y Supervisora Nestle. A continuacin se presenta una breve descripcin de la institucin con el objetivo de dar a conocer el contexto donde se va desarrollar el presente estudio.Descripcin de la InstitucinResea Histrica En 1976 un grupo de amigos decidi conformar una sociedad dedicada a la prestacin de servicios en el rea de recursos humanos con nfasis en la seleccin de personal, Listos Ltda., hoy Listos S.A. LISTOS S.A. es la empresa de Servicio Temporal, por lo tanto sus servicios no tienen ningn costo. Esta afiliada a la Asociacin Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (ACOSET). VISION & MARKETING S.A., creada desde 1990, especializada en el servicio de mercadeo, siendo la actividad mas destacada LA ADMINSITRACION DF LOS PUNTOS DE COMPRA.

Poltica de Calidad Listos S.A. y Visin & Marketing S.A. Estamos comprometidos en satisfacer con oportunidad y efectividad las necesidades y expectativas de nuestros clientes, mediante la prestacin de servicios de outsourcing en la ejecucin de actividades de Merchandising permanente y promocional, eventos especiales y administracin de material POP, ofreciendo soluciones integrales de valor agregados que les permitan el logro de sus objetivos. Contactamos con un equipo humano competente y capacitado, fomentamos el mejoramiento continuo de nuestros procesos y damos cumplimiento al marco legal bajo el cual se rigen nuestras actividades.

Visin Corporativa

Ser la empresa ms confiable para todos nuestros empleados, clientes, proveedores y amigos.

Misin Listos S.A. Prestamos servicios temporales a nuestros usuarios, a travs de un recurso humano seleccionado y capacitado de acuerdo con sus necesidades, generando a la vez trabajo y bienestar econmico a nuestros empleados, accionistas y a la comunidad.

Misin Visin & Marketing S.A.

Obtener el mejor impacto de marca y la mayor rotacin de los productos para nuestros clientes mediante las mejores prcticas de exhibicin, impulso, degustacin, eventos y actividades conexas, satisfaciendo y superando las expectativas y la confianza depositada por nuestros clientes, empleados, proveedores, amigos y accionistas.

Portafolio de Servicios

Merchandising Permanente: Atencin a los diferentes canales de distribucin DTT-UTT.

Merchandising Promocional: Planeacin y ejecucin de actividades promocinales INSTORE-OUTSTORE.

Eventos Especiales: Desarrollo de actividades de comunicacin de marca.

Cuartos POP: Se administra material POP, material de degustacin, producto de degustacin y material promocional.

Mandamientos de la Empresa

Pagar lo que es, el da que es.

No discriminar a nadie, por ninguna consideracin.

Todo ser humano por el hecho de serlo, merece respeto y consideracin.

Nadie puede salir a trabajar sin estar previamente afiliado al Sistema de Seguridad Social.

El trabajador tiene derecho a estar informado.

No basta hacer lo posible. Hay que hacer lo necesario.

Cumpla lo que promete.

No mienta.

Quiera lo que hace y as podr hacer lo que quiere.

Aproveche todas las oportunidades, pero est seguro de lo que hace.

Valores y Principios Corporativos

La buena fe es la norma central de nuestra actividad en las relaciones con nuestros empleados, con los clientes, proveedores y amigos.

Podemos equivocarnos, pero nos comprometemos a rectificar nuestros errores lo ms pronto posible.

El beneficio econmico para los accionistas del grupo, debe ir de la mano con el de los empleados y de la comunidad a la cual servimos.

El xito y crecimiento permanente de nuestras empresas es consecuencia directa del bienestar que cada uno de nuestros empleados y del beneficio que reciban con nuestra actividad.

Buscamos como medio para incrementar la rotacin de los productos de nuestros clientes la satisfaccin de los clientes finales de los productos que ayudamos a impulsar y mercadear.

Cada cliente que llegue a las instalaciones del grupo Listos-V&M o entre en contacto con la empresa, debe llevar una excelente imagen de servicio y respeto.

Nuestro cliente ser siempre un cliente bien informado y recibir esta informacin exacta y personalizada de quien lo atienda. NO se usaran respuestas como YO SUPONGO o respuestas evasivas como NO SE sin buscar solucin a sus inquietudes.

La atencin al cliente INTERNO y EXTERNO, se har siempre con amabilidad y calidez proporcionando la creacin de lazos de cercana y confianza que contribuyan a una mejor calidad en la prestacin de nuestros servicios y satisfagan las necesidades y expectativas de ellos.

Un empleado del grupo no debe hablar mal de las empresas similares ni se referir a ellas con expresiones despectivas.

Los empleados del grupo deben ser multifuncionales, dispuestos a aprender y a realizar todos los puestos de la oficina o del rea a la que pertenezcan, con una actitud espontnea de colaboracin. Compartirn con sus compaeros y colegas las oportunidades para mejorar en cuanto a servicio, agilidad, eficiencia, seguridad y amabilidad. Objetivos y Polticas Corporativas

Conforme con la visin, el objetivo de este grupo empresarial es ser la mejor y ms segura y confiable opcin de servicios en las reas de Recursos Humanos y administracin de actividades en Punto de Venta.

La empresa no pretende ser la ms grande, sino las ms confiable y mejor alternativa para las empresas usuarias de nuestros servicios.

Propenden por la transparencia en todas las actuaciones que realicen. Ofrecen a los clientes y les solicitan que lo hagan, para que en cualquier momento y sin previo aviso, enven su personal de nomina, auditoria o contralora a revisar las oficinas, todo lo relacionado con los pagos de sueldos, prestaciones sociales, aportes parafiscales, aportes a la seguridad social, impuestos, etc.

La poltica del grupo empresarial es: El respeto a la dignidad de nuestro personal. Consideran el bienestar de la gente como la base y meta de todo nuestro esfuerzo.

Continuamente se capacita al personal y se considera como una poltica inalterable.Sabemos que siempre ser una necesidad imperiosa el estar al da con las teoras administrativas, financieras, de mercadeo y ventas y de tecnologa de la informacin que se desarrollan en forma permanente.

Pagar lo que es y cuando es, es parte fundamental de la poltica de la empresa.

Los servicios de la empresa deben ser prestados de igual forma que todas las partes, el empelado, el cliente y su cliente; para as obtener el mximo de beneficio.

Siempre se busca obtener propsitos comunes con los clientes.

La empresa es conciente que debe ser eficiente y eficaz para cobrar al cliente un precio econmicamente justo, de acuerdo al servicio que requiere.

Todo lo anterior, lleva a la empresa al logro de una gestin empresarial integral, con una cultura de la calidad, productividad y competitividad, con miras a ser lideres en los servicios y a iniciar el nuevo siglo con un posicionamiento de Excelencia.

Descripcin de la Regional Bucaramanga

Listos S.A. Regional Bucaramanga, es un grupo de trabajo conformadas por 8 personas, los cuales tiene los cargos de Coordinador de Oficina, Coordinador de Logstica, Psicloga de Seleccin, Supervisor de Multimarcas, Supervisor Nestle, Supervisora Alpina, Aprendiz Sena y Auxiliar de Contratacin.

El trabajo en esta sucursal se organiza de la siguiente manera, los supervisores de marcas (multimarcas, Nestle y Alpina) junto con la psicloga de seleccin, se encargan de los procesos de seleccin, dotacin, capacitacin y supervisin de las eventos que se realizan con las respectivas con las empresas clientes. Por otra parte se encuentra el coordinador de logstica cuyo cargo se focaliza en la recepcin y despacho de mercanca, en la parte de administracin se encuentra el Coordinador de oficina (Jefe), Auxiliar de contratacin y Aprendiz Sena las cuales se encargan del proceso de contratacin y reportar novedades de nomina. El coordinador de oficina debe velar por que se cumplan las tareas de manera idnea y a tiempo.

Planteamiento del Problema Las tendencias econmicas del mundo actual hacia un proceso de globalizacin que involucra la interrelacin de las naciones han sido posibles por el desarrollo acelerado de la tecnologa moderna. Cada vez ms, las naciones tienden a unirse en busca del poder econmico y en busca de nuevas estrategias comerciales que les ayuden a mantener su competitividad en el mercado mundial; como por ejemplo, el Tratado de Libre Comercio entre Estados Unidos de Norte Amrica, como potencia mundial, Mjico y Canad, prximamente Colombia. El impacto de esta tendencia ha creado un movimiento de sociedades agrcolas hacia sociedades industriales y en las ltimas dcadas hacia la era de la informtica (Torres M, 1999) Los cambios en la economa nacional y global traen como consecuencia cambios en el ambiente de trabajo y en la fuerza laboral. Entre stos, Daggett & Jaffarian (1990) sealan cambios en la tecnologa, una fuerza de trabajo culturalmente diversificada, cambios en la composicin demogrfica, nuevos requisitos y reformas educativas y la modificacin hacia una economa basada en la informacin y los servicios. Todas las fases del manejo de la informacin, desde el origen, la preparacin y la transmisin de la informacin, han sido afectadas con los nuevos avances tecnolgicos. Las oficinas se convierten en el corazn de las empresas y de otras organizaciones que dependen grandemente de los sistemas de informacin.

La transformacin del ambiente laboral cambia tambin las funciones y las responsabilidades que realiza el empleado concernido, as como las competencias que debe poseer este personal. Fenner (1989) citado por (Torres M, 1999) indica que las funciones y las competencias que posee el personal de oficina deben evolucionar para responder a los nuevos requerimientos de productividad y eficacia que impone la organizacin en este medio.A partir de dichas transformaciones en el mbito econmico y organizacional numerosas organizaciones e instituciones han adoptado el modelo de gestin humana por competencias, resulta importante clarificar que el primer paso para implantar dicho sistema, consiste en definir las competencias especficas y genricas de cada cargo, y buscar una manera o metodologa para valorarlas.A partir de lo anteriormente planteado surge la inquietud desde la seccional regional Santander de Visin y marketing de comenzar a definir las competencias de los cargos, con la finalidad de evaluar, instruir, orientar y mejorar el desempeo de los empleados de oficina en dicha regional, mediante la siguiente pregunta de investigacin: Cules son los perfiles por competencias genricas, bsicas y especficas de los cargos de la regional Bucaramanga Listos S.A.?Justificacin. La presente investigacin es importante por tres factores: primero, porque permite alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratgicas de la organizacin, segundo, porque permite administrar de manera eficiente el activo intelectual de los trabajadores y a travs de ellos los activos a su cargo, tercero, porque posibilita evaluar su desempeo en base a resultados y conocer el personal de desempeo medio que requiere capacitacin.

Objetivos

Objetivo General

Describir las Competencias genricas y especficas de los cargos: Coordinadora de oficina, Operador Logstico, Psicloga de Seleccin, Auxiliar de Contratacin, Supervisor Multimarcas y Supervisora Nestle, mediante la Tcnica del anlisis de Incidentes Crticos, y conformacin de un panel de expertos, con la finalidad de Obtener los perfiles por competencias de la Regional de Listos S.A. Bucaramanga.

Objetivos Especficos

Indagar informacin terica sobre el modelo de Gestin Humana por competencias, mtodos y tcnicas de evaluacin.

Identificar las competencias genricas y especficas para cada cargo.

Redactar diccionario por competencias y levantamiento de perfiles de la Regional Listos S.A. Bucaramanga.Antecedentes Investigativos

El presente apartado contiene las investigaciones y proyectos que tienen como objetivo fundamental implementar el sistema de gestin humana por competencias en la organizacin. Entre estas encontramos.

Domnguez y Marsn (2003) elaboraron un proyecto de investigacin dirigido a elaborar el perfil de competencias del especialista Web en la Unidad de Negocios ENET de Etecsa, especficamente en la Gerencia del Portal Cubas en el pas de Chile. Para lograr los objetivos propuestos se utilizaron diferentes tcnicas como entrevistas a directivos y especialistas, encuestas de la naturaleza de las personas, Likert y condiciones de trabajo, as como la revisin de toda la informacin bibliogrfica de numerosos textos y artculos obtenidos en Internet, as como la aplicacin de la tormenta de ideas y el mtodo Delphi por rondas para la determinacin de las competencias. En este estudio, las competencias fueron seleccionadas y avaladas por el panel de expertos, quienes recogieron tambin, los requisitos de personalidad y fsicos, las caractersticas generales del cargo, sus responsabilidades. Las competencias identificadas fueron: control de la actividad, memoria, trabajo en equipo, habilidades comunicativas, habilidad para negociar y convencer, saber planificarse y organizarse, creatividad, responsabilidad, sentido de pertenencia, habilidad para manejar el cliente, orientacin al cliente, habilidad para manejar situaciones difciles e inters de superacin. lvarez, Ceballos y Prez (2004) realizaron un estudio descriptivo encaminado a examinar qu factores presentan una mayor incidencia en la implementacin de esquemas de gestin humana basados en competencias laborales, a partir de las experiencias que han tenido cuatro empresas de la ciudad de Bogot. La recoleccin de la informacin se efecto por medio de la entrevista semiestructurada, y fue analizada, utilizando la matriz de anlisis de datos; a la luz de la revisin bibliogrfica. Las categoras que se tomaron como base para realizar dicho anlisis fueron: 1) Orientacin estratgica del negocio (misin, visin, valores de la empresa, direccionamiento estratgico), 2) Comunicacin y Direccin (estilos de direccin, proceso de comunicacin de la organizacin, cultura organizacin), 3) Condiciones Internas (proceso de toma de decisiones, necesidad de implementar proyectos, apertura al cambio, clima organizacional, compromiso, estructura organizacional, condiciones internas del personal), 4) condiciones del entorno (contexto externo de la organizacin, empresa de consultara). Para el anlisis de la informacin se transcribieron las entrevistas en su totalidad y se discriminaron solamente aquellas descripciones de situaciones y conductas reales manifestadas por las personas entrevistadas, que sirvieron como ejemplos para la conceptualizacion de los factores que inciden en la implementacin del sistema, tales como, numero de empleados, la formacin de sindicatos, nivel de escolaridad, tiempo de implementacin del sistema, nivel de rotacin y el nivel de antigedad. Seguido se analizaron los contenidos para tener una clara comprensin y descripcin de los factores, utilizando la matriz de anlisis de datos utilizada para el procesamiento de la informacin en las entrevistas de incidentes crticos o eventos conductuales dicho mtodo de anlisis consiste en consignar en una matriz, por una parte los eventos crticos o eventos conductuales asociados, y por otra, una serie de preguntas relacionadas con los temas de investigacin que han sido planteadas por el entrevistador. De esta manera se logra identificar aquellos eventos (hechos) que permiten establecer el tipo de eventos y comportamientos que respaldan que un resultado obtenido sea ms, o menos eficiente. Luego se relacionan los significados de cada factor con las situaciones o conductas asociadas a cada uno y se pasa a presentar la jerarquizacin de factores resultante de lo manifestado por los entrevistados. Finalmente, Se hicieron las recomendaciones, basados en la identificacin y jerarquizacin, y se formularon las recomendaciones pertinentes para las organizaciones que implementen el sistema.

Flrez (2005) Este trabajo centr sus esfuerzos en redisear las Competencias Organizacionales de la fbrica de bolsa de papel Unibol S. A., a travs del rediseo y creacin de todas las descripciones de cargo, identificando y definiendo los objetivos o resultados que deben alcanzar los empleados en los cargos que desempean y los comportamientos observables que deben mostrar cada miembro de la organizacin; para pasar de un sistema de capacitacin basado en la oferta a uno enfocado en la demanda interna de necesidades que se encuentre direccionado a contribuir con la consecucin de los objetivos estratgicos del negocio y asegurar la permanencia y desarrollo en el mercado de la organizacin. En este sentido se puede afirmar que cuando los modelos de competencia se difunden dentro de la organizacin clarifican las expectativas laborales brindando reglas ms claras para todos y buscando la excelencia del desempeo, un alto nivel de competitividad y productividad de la empresa.

Marco Terico

En un mundo competitivo con mercados globalizados hacia el cual nos dirigimos, los grandes y medianos empresarios comienzan a preguntarse Dnde esta o en que radica la ventaja competitiva de su negocio? Segn Artidiello y Lidice (2005) la ventaja competitiva de las empresas no es tener determinados activos, si no la capacidad de utilizar el talento y los conocimientos del recurso humano, para dar respuesta adecuada a los requerimientos del mercado.Ahora bien, con base en la tesis de que la ventaja competitiva de un negocio se fundamenta en el saber, la siguiente pregunta a realizar seria Cmo podemos medir ese saber en el recurso humano? Cmo podemos tener la certeza de que este saber es el indicado o no en trminos de la productividad?, as, el modelo de gestin humana surge como respuesta a este tipo de cuestionamientos.

De acuerdo con Artidiello y Lidice (2005)el modelo de gestin humana por competencias aparece en la dcada de los 70s , siendo uno de sus principales voceros el profesor de psicologa de la Universidad de Harvard , David Mc Clelland , quien postulo que era preciso buscar otras variables en la formacin que pudieran predecir cierto grado de xito.Marianella Rondn citada por Mora (2005), define el modelo de gerencia o gestin por competencias, como un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias personales especficas para cada puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados, aspectos que no pueden ser descuidados. El concepto de competencia busca por un lado, una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su trabajo; y, por otro, una mayor validez aparente en las tcnicas e instrumentos de evaluacin, es as, como se llega a la adopcin del concepto de competencia en el mundo empresarial

A continuacin se plantean un conjunto de definiciones que se han teorizado sobre el trmino competenciaCOMPETENCIAS: DEFINICIONES

El trmino de Competencias Laborales se introduce en la jerga empresarial a partir de Boyatzis (1980) y se aplica inicialmente en Inglaterra en (1980) extendindose a Estados Unidos, siendo sus representantes iniciales McClellan y La universidad de Harvard y posteriormente Canad.

En la actualidad, existe una diversidad conceptual en criterios y proyecciones sobre el trmino de competencias generando en ocasiones confusin. Su interpretacin depende del autor, las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos de origen y la racionalidad organizacional que la soporta.

En esencia los autores definen el concepto de competencias como un Conglomerado de actitudes, rasgos de personalidad, habilidades, destrezas y conocimientos que al integrarse y ponerse en accin, dan como resultado una capacidad productiva susceptible de ser medida en trminos de xito o fracaso laboral. Desde esta perspectiva se entiende que las actitudes, los rasgos, los conocimientos y las destrezas son parte de las competencias, pero no la definan en su totalidad, aquello que da cuenta de lo que significa una competencia es la manera y la proporcionalidad en que estas se articulan para dar como resultado una conducta laboral exitosa.

Dentro de este tipo de definiciones de carcter holistico se encuentran:

CONOCER (Mxico) Capacidad productiva de un individuo que se define y se mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes en si mismas para producir un desempeo efectivo. (Citados por Cejas y Prez;2005)

INEM (Espaa) Las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin, respecto a los niveles de empleo. es algo mas que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber-hacer. El concepto de competencia engloba no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional , sino tambin un conjunto de comportamientos , facultad de anlisis, toma de decisiones , transmisin de informacin, etc. considerados necesarios para el pleno desempeo de la ocupacin. (Citados por Cejas y Prez; 2005)

POLFORM/ OIT : La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempear un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello En este caso, los conceptos competencia y calificacin, se asocian fuertemente dado que la calificacin se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempear un puesto de trabajo (Citados por Cejas y Prez; 2005)Provincia de Qubec: Una competencia es el conjunto de comportamientos socioafectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea. (Citados por Cejas y Prez; 2005)Consejo Federal de Cultura y Educacin (Argentina): Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos, actitudes, valores y habilidades relacionados entre s que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo, segn estndares utilizados en el rea ocupacional

AUSTRALIA: La competencia se concibe como una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especficas. Es una compleja combinacin de atributos (conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tienen que desempear en determinadas situaciones. (Citados por Cejas y Prez; 2005)

Daniel Cubereiro & Fernndez: Conjunto de destrezas, habilidades y conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que correctamente combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se observa directamente a travs de conductas de cada ocupante en la ejecucin cotidiana del cargo (Citados por Cejas y Prez; 2005)

Boyatzsis (2000) Son las caractersticas fundamentales de una persona que pueden ser un motivo, una habilidad, un rasgo, una destreza, un aspecto del auto- concepto o funcin social o conjunto de conocimientos usados por la persona (Citados por Cejas y Prez; 2005)

Por otra parte, existen otro tipo de definiciones de competencias, que dejan a un lado el componente holistico para centrar o especificar la definicin en un aspecto particular, tal es el caso de las siguientes definiciones:

(Spencer y Spencer, 1993) Una Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est casualmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo definido en trminos de criterios. (Citado por Cejas y Prez; 2005)

Levy-Leboyer(2000): Son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada. (Citado por Cejas y Prez; 2005)

"Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas que le permiten a una persona rendir eficientemente" (Wordruffe, 1993; Citado por Cejas y Prez, 2005)

Del anlisis de estas definiciones puede concluirse que tienen las siguientes caractersticas en comn:

A. Son caractersticas permanentes de las personasB. Son producto de la experiencia, tienen un componente de aprendizaje terico - prcticoC. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o un trabajoD. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa de una actividad.

E. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn asociadas con el xito sino que se asume que realmente lo causan.

F. Pueden ser generalizadas a ms de una actividad.

G. Combinan lo cognoscitivo, lo afectivo, lo conductual. (Citado por Cejas y Prez; 2005)ELEMENTOS DE LAS COMPETENCIAS LABORALESPara que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unin de cinco elementos fundamentales: Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial. Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre s. Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado. Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carcter interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una competencia. Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de favorabilidad del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es vlido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia. CLASIFICACIN DE LAS COMPETENCIASSegn Levy-Leboyer (2000) no es posible realizar una lista genrica o universal de competencias que sean aplicables a todos los contextos organizacionales, cada organizacin que desee implantar el modelo de gestin por competencias debe identificarlas, construirlas y validarlas para esa empresa especifica, tomando en cuenta las condiciones particulares de los puestos de trabajo y elementos organizacionales tales como la cultura organizacin y el planeamiento estratgico de la empresa.

No obstante desde la teora, diversos autores se han preocupado por estables clasificaciones de competencias con el fin de clarificar al lector diferentes categoras en las que se pueden organizar y diferenciar unas de otras.

A continuacin se exponen las diferentes clasificaciones que se han propuesto en relacin a las competencias laborales:

Mc Clelland Citado por Artidiello y Lidice (2005) Realiz una lista de 20 competencias agrupadas en seis categoras de acuerdo a su aplicabilidad.

Competencias de logro y accin.

1. Motivacin por el logro, preocupacin por trabajar bien o por competir para superar un estndar de excelencia.

2. Preocupacin por el orden y la calidad, preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados.3. Iniciativa, predisposicin para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades.

4. Bsqueda de informacin, curiosidad y deseo por obtener informacin amplia y tambin concreta.

Competencias de ayuda y servicios.

5. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems.

6. Orientacin al cliente, deseo de ayudar o servir a los dems a base de averiguar sus necesidades y despus satisfacerlas. La acepcin cliente puede ser externa o interna.

Competencias de Influencias

7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de accin.8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar la dinmica existente dentro de las organizaciones.9. Construccin de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

Competencias Gerenciales

10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. 11. Direccin de Personas, capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo.

12. Trabajo en equipo y cooperacin, capacidad de trabajar y hacer que los dems trabajen colaborando unos con otros.

13. Liderazgo, capacidad de desempear el rol de lder dentro de un grupo o equipo.

Competencias cognitivas

14. Pensamiento analtico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lgica y sistemtica.

15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. 16. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o de conseguir que los dems adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

Competencias de Eficacia Personal.

17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.

18. Confianza en s mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difciles y que suponen retos.

19. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.

20. Compromiso con la organizacin, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin.Mejia (2005) Divide las competencias en dos grandes categoras, competencias de gestin y competencias sociales y de conocimientos propio.

Competencias de gestinSon comportamientos y conductas sostenidas con la que una persona afronta de manera efectiva sus problemas cotidianos y maneja y modifica su entorno ms prximo. Son aprendidas y desarrolladas por las personas a travs del estmulo social recibido, y a travs de procesos de formacin, reforzamiento social y de la experiencia adquirida a lo largo de la vida.

Competencias sociales y de conocimiento propio

Son las destrezas sociales bsicas aprendidas a travs del estmulo social, necesarias para interactuar, influir, guiar y orientar a otros en diferentes escenarios. Implica no slo que la persona sea capaz de analizar los problemas sino de comunicarlos efectivamente a los dems, generar motivadores y compromiso para trabajar en los problemas y controlar el progreso hacia su solucin. El aprender a confrontar y a manejar acertadamente las diferencias con otros, el lograr incidir crticamente en personas iguales, superiores y colaboradores en el mbito laboral, el manejo de las interacciones fuera de la organizacin, demandan cada vez ms recursos personales y son aspectos puramente aprendidos e interiorizados nuevamente como hbitos.

Gordillo (2005) propone la siguiente clasificacin de acuerdo a su diligencia:

Las Competencias Metodolgicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de informacin requeridos para desarrollar una o ms tareas.

Las Competencias Tcnicas se refieren a las aplicaciones prcticas precisas para ejecutar una o ms tareas.

Las competencias sociales responden a la integracin fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafo social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral.

Finalmente las competencias individuales tienen relacin con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.

Segn el alemn G.Bunk citado por Quezada (2005)

Podemos tipificarlas en:

1. Competencia tcnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del mbito de trabajo, as como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.Competencia metodolgica: implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.

2. Competencia social: colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

3. Competencia participativa: participar en la organizacin de ambiente de trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir, as como de aceptar responsabilidades.

Segn Leonard Mertens citado por Quezada (2005)los tipos de competencias se pueden dividir en:

Competencias genricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes mbitos de produccin, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociacin, planificacin, etc. Competencias bsicas: son las que se relacionan con la formacin y que permiten el ingreso al trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicacin oral, clculo, entre otras. Competencias especficas: se relacionan con los aspectos tcnicos directamente relacionados con la ocupacin y no son tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operacin de maquinaria especializada, la formulacin de proyectos de infraestructura, etc.)

CATEGORIAS PARA EVALUAR COMPETENCIAS LABORALES

Levy- Levoyer (2000) estipul tres categoras fundamentales e interdependientes para evaluar las competencias laborales de manera individual. Estas son:

Los signos: los cuales se obtienen a travs de los test abstractos y corresponden a dimensiones psicolgicas identificadas gracias a numerosas investigaciones. Los test psicolgicos se encuentran clasificados en test de inteligencias general, test de aptitudes (verbal, numrica, razonamiento espacial, aptitudes motrices), test de personalidad (extroversin, estabilidad emocional, sociabilidad , apertura intelectual)

Las muestras: Son ejercicios lo mas parecido posibles a la realidad profesional. Estn constituidos de manera que se pueda evaluar objetivamente las competencias puestas en prctica. Los test de situacin son principalmente: a) ejercicios de grupo b) in- baskets c) ejercicios de rol d) presentaciones orales y escritas e) entrevistas situacionales e) assement centers.

Referencias: implican cualquier informacin sobre los comportamientos pasados de los candidatos que permitan describir sus comportamientos futuros.

MODELOS DE INSTRUMENTACION DE COMPETENCIAS LABORALES

Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin.

Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema.

Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista. (Mertens; citado por Quezada 2005)

Modelo Funcional

La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos.Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y, de conocimientos asociados.

Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto de trabajo.Modelo Conductista

El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas.

Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular y dar direccin a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente.

Modelo ConstructivistaEn el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.TECNICAS PARA VALORAR COMPETENCIAS A continuacin se presentas las diferentes Tcnicas y Herramientas, que existen para valorar y validar competencias.Tabla 1. Tcnicas para Valorar CompetenciasPASOPreguntas bsicasPosibles tcnicas y herramientas

Paso 1:

Identificacin de componentes.Cul es el objetivo del puesto, papel o funcin? T. de fusin de puesto.

T. de caminar y hablar

T. de ordenar tarjetas

T. de notas de entrevista

T. de la bitcora diaria

T. de matriz de tareas

T. de expansin de listas

Paso 2 y 3: Analizar las relacionesCmo se hace? Diagrama de proceso

Evaluacin de Riesgos

Diagrama de hombre y mquina

Flujograma

Diagrama de Operacin

Respuestas a Estmulos

Tcnica de decisin

Anlisis de ruta crtica

Paso 3: Reestructurar los componentesCmo mejorarlo? Sonda de desempeo

Conteo de conducta

T. de matriz

Anlisis de problemas

Retculas de inventario

Cmo aprenderlo? Anlisis de incidente crtico

rbol de errores

T. de Imaginacin

Ayuda de capacitacin guiada

Paso 1. Identificacin de componentesTECNICA DE FUNCION DEL PUESTO

Se trata de identificar en primer lugar la informacin, el contexto y las personas relacionadas con cada funcin.

Identificar acciones especficas a realizar y escribir y escribir las declaraciones de tarea.

Ventajas

Definir las tareas puede ser ms eficaz cuando se basa en un anlisis inicial ms amplio. Para los puestos en los niveles calificados y semicalificados, puede ser un enfoque muy til.

Desventajas

La naturaleza de esta tcnica, con base en las habilidades, significa que el anlisis puede enfocarse en las entradas y los procesos (es decir, loo que la persona aporta a la tarea y cmo se realiza esta) e ignora los resultados (por qu se concluye la tarea). Por lo tanto, este enfoque es de hecho el mejor cuando se utiliza en el caso de las competencias y se le equipara con habilidades y reas

TECNICA DE CAMINAR Y HABLAR

Est tcnica se utiliza para identificar las actividades, materiales, secuencia de trabajo y tiempo de las tareas, por lo general para puestos calificados o semicalificados.

Esta tcnica hace que el analista se convierta en la sombra de un ejecutante maestro y registre todos los aspectos de la actividad del trabajo: El ejecutante maestro describe cada accin con sus propias palabras y define los materiales, herramientas, y equipo que utiliza. El analista registra toda la informacin.

Ventajas

Si lo que usted necesita es una base sobre la cual examinar el uso eficaz de las herramientas, equipo, etctera, est tcnica es sencilla y puede realizarse dentro de un lapso breve se elige una escala pequea de ejecutantes maestros.

Desventajas

En el caso de las funciones tcnicas altamente especializadas; esta tcnica puede requerir mucho tiempo en la medida que es preciso cubrir todas las herramientas y equipo.

TCNICA DE ORDENAR TARJETAS Se utiliza para identificar procesos o establecer instrucciones de trabajo, como las que se emplean bajo la norma ISO 9000. Esta tcnica se basa en las tareas. Su uso puede ser precursor para establecer criterios de desempeo Con frecuencia se emplea cuando el tiempo y los recursos son limitados, ya que el anlisis se realiza con base a la informacin relevante.

Cmo utilizar la tcnica de ordenar tarjetas?

Recolectar las descripciones de puesto, instrucciones de trabajo y material de capacitacin que sean relevantes para el rea o alcance del anlisis.

Revisar toda la documentacin y registrar la totalidad de las declaraciones de tarea que se hubieran identificado.

Registrar cada declaracin de tarea en una tarjeta separada.

Ordenar las tarjetas con un orden secuencial y lgico.

Numerar las tareas registradas en orden de secuencia.

Producir declaraciones de tarea en un inventario de tareas por razones de precisin, secuencia y relevancia.

Revisar las declaraciones de tareas segn sea apropiado.

DEFINICION DE TAREAS

Esta tcnica implica escribir y desglosar las tareas y subtareas que componen una funcin con base en un orden lgico.Ventajas

Est tcnica requiere solo al analista y a un ejecutante maestro. Puede efectuarse en un lapso breve, para puestos sencillos que requieren un anlisis que se base en tareas como base para desarrollar competencias.

Desventajas

El enfoque puede ser subjetivo. Para puestos complejos, el anlisis requiere asimismo mucho tiempo. Tambin quiz se requieran entrevistas para comprobar los resultados. La realiza mejor un especialista que tenga conocimiento del puesto, lo que requiere tiempo separado de su actividad normal.

TECNICA DE NOTAS DE ENTREVISTA

Utilice esta tcnica si necesita adoptar un enfoque que suponga entrevistas individuales y si usted se propone identificar tareas fundamentales de un puesto o funcin.

Resulta necesario identificar a los ejecutantes maestros; aquellos considerados como excelentes en su puesto o funcin.

Regla 1: Continuar agregando detalles hasta tener los suficientes para enfrentar los objetivos de la situacin.

Regla 2: Considerar agregar detalles a las tareas ms difciles y crticas: considerar el costo del fracaso como criterio fundamental.

Regla 3 : Continuar agregando hasta que alcance un nivel intermedio; evita hacer declaraciones demasiado generales.

Regla4: Es preferible fallar de lado del demasiado poco detalle a menos que sea caro analizar de nuevo las tareas.

Ventajas

Si el anlisis es para un grupo pequeo de actividades de bajo nivel y ms o menos basadas en tareas, esta tcnica ser til para identificar las tareas y actividades fundamentales. El enfoque personalizado es asimismo til para fomentar a las personas a asumir la titularidad de las competencias en el trabajo al hacerlas participar plenamente en el proceso de anlisis.

Desventajas

El ejemplo anterior se tomo de algunos de los primeros en este campo. La autor lo seleccion de manera especfica para ilustrar la posible inconsistencia del enfoque. Las decisiones referentes a cundo detener el anlisis pueden ser muy subjetivas. Asimismo, est tcnica puede consumir mucho tiempo.

TCNICA DE BITACORA DIARIA

Utilizar esta tcnica para determinar las declaraciones de tarea cuando no exista una descripcin de puesto, o bien cuando se de origen a una nueva descripcin o puesto.

Esto supone considerar el trabajo en forma cotidiana, ya sea al convertirse en la sombra de alguien que lo realiza, o pedir a alguien ocupante del puesto que mantenga una bitcora, o bien desempeando el (nuevo) puesto como en un banco de pruebas.

1- Es preciso mantener una bitcora diaria de actividades durante cierto tiempo, registrando las actividades, tiempos y explicaciones. La bitcora deber registrarse hasta que todas las tareas importantes se hayan llevado a cabo el menos una vez. La revisin y clasificacin proporcionan una lista de todas las actividades y objetivos fundamentales.

Ventajas

Esta tcnica hace participar plenamente a las personas en el anlisis y puede brindar una revisin detallada.

Desventajas

Seguir al ocupante de un puesto puede generar tensiones. Pedirle que anote sus actividades puede ser un enfoque muy subjetivo.

TECNICA DE MATRIZ DE TAREAS

Implica el revisar todos los documentos relativos al puesto (descripciones, diagramas estructurales, guas de capacitacin, etctera). Identificar todas las acciones desempeadas y todos los objetos sobre los que se acta (para este propsito tambin, se podra utilizar la tcnica de clasificacin de tarjetas).

Asigne jerarqua a todos los objetos, elimine aquellos que sean redundantes. Enumere los dems en la parte superior de una hoja de matriz. Por lo general habr menos acciones que objetos. Enumere todos los objetos asociados con las acciones en un lado de la matriz. Por ejemplo los puestos ejecutivos incluirn personas, papel, computadoras, insumos de oficina. Los puestos de operario incluirn largas listas de equipo y herramientas.

Ventajas

Se trata de una forma til de hacer participar en el anlisis a los ocupantes de los puestos: las personas pueden realizar el primer anlisis y desarrollar por s mismas el borrador de la matriz. Luego revisar el analista.

Desventajas

Se basa especficamente en las tareas y no se adaptar bien al uso en altos niveles de generalidad.

TCNICA DE EXPANSIN DE LISTAS

Utilizar est tcnica para dar estructura a los datos de una entrevista o cuestionario. Esto es til cuando los puestos o funciones para el anlisis suponen acciones en gran cantidad o de alta complejidad, y varios tipos de equipo, herramientas, etctera.

El analista deber expresar las declaraciones de tarea en formato de listas genricas, comenzando con los documentos relacionados con el puesto. Todas las acciones y objetos debern identificarse y clasificarse .La tcnica de ordenar de ordenar tarjetas ser de utilidad en esta etapa.

Luego, el analista deber detallar todas las acciones y enumerarlas bajo el objeto apropiado antes de revisarlas con un ocupante del puesto y hacer las preguntas siguientes para cada accin y objeto, respectivamente:

1- Qu equipo, herramientas y materiales relacionados se utilizan para esta accin?

2- Qu otras acciones se realizan con relacin con este objeto?

Una vez concluida, las acciones y objetos se enumeran como declaraciones formales de tarea si el formato se necesita para uso posterior; muchas veces esto no es necesario.

Ventajas

La principal ventaja de est tcnica sobre la matriz de tareas es que la suma de objetos y acciones en cada categora es; en cierta forma, mas sencilla de realizar. La tcnica de expansin de listas produce declaraciones de tareas que pueden utilizarse sin escribir de nuevo (ver las declaraciones de tarea de ejemplo de la tcnica de notas de entrevista).

Desventajas

Toda la documentacin relevante deber estar disponible: esto no siempre es posible. Existe menos estandarizacin entre las tareas en esta tcnica que con la matriz de tareas, de modo es mejor utilizarla en contextos en los que existan muchas acciones y objetos.

Pas 2 y 3: Analizar las relacionesTCNICA DEL DIAGRAMA DE PROCESOSConsiste en representar grficamente el conjunto de operaciones que forman parte de una actividad en el contexto de la organizacin.

Ventajas

La tcnica de diagrama de proceso tiene dos ventajas principales: (1) la informacin se registra en una forma breve y concisa, y (2) los pasos se clasifican de modo que sea posible identificar las mejoras necesarias. Asimismo, cuando los trabajadores interactan en el puesto, sus actividades pueden registrarse en el mismo diagrama. Esta tcnica es til para mejorar puestos en los que el transporte y el tiempo de recorrido son crticos.

Desventajas

No es fcil registrar decisiones complejas mediante la tcnica de diagrama de proceso. Es mejor para las tareas bsicas y lineales, como las que existen en los puestos de la lnea de ensamble.

TCNICA DE EVALUACIN DE RIESGOSEsta tcnica se usa con mayor frecuencia despus de un inventario de actividades, a fin de determinar la importancia y dificultad de cada actividad de trabajo. A partir de esta evaluacin, es posible identificar actividades ulteriores, para un anlisis y/o capacitacin ms profundo.

El analista debe trabajar con los ocupantes del puesto para identificar el qu tan crtica es una actividad. Los dos factores ms importantes a evaluar son la dificultad y la importancia.

Factor de dificultad

Este factor evala la posibilidad de cometer un error en el desempeo haciendo la siguiente pregunta:

Cul es la posibilidad de un desempeo inadecuado por parte del empleado promedio?

El factor de dificultad puede calificarse de la manera siguiente:

1. Muy bajo: Existen muy pocas posibilidades de error, est dentro del 10% ms fcil de las actividades.

2. Bajo: Poca posibilidad de error, ms fcil que el promedio pero no entre los ms fciles; ms fcil que siete de cada diez actividades.

3. Moderado: Cierta posibilidad de error, la dificultad es normal.

4. Alto: El error es probable, es ms difcil que el promedio, pero no es de las ms difciles; es ms difcil que siete de cada diez actividades.

5. Muy alto: el error es casi seguro; es ms difcil que el 90% de las actividades.

Factor de Importancia

Este factor supone que un error en el desempeo tiene un elevado costo de fracaso. La pregunta es:

Cul es el costo, en trminos de seguridad, ingresos perdidos y relaciones pblicas si la actividad no realiza en forma inadecuada?

El factor de importancia puede calificarse en la forma siguiente:

1. Muy bajo: Un desempeo inadecuado virtualmente no representa diferencia alguna.

2. Bajo: un desempeo inadecuado tiene consecuencias indeseables en trminos de relacin pblicas, peor los efectos no son demasiado costosos, y no son inseguros.

3. Moderado: Un desempeo inadecuado tiene serias consecuencias en trminos de relaciones pblicas, que son muy costosas y bastante peligrosas.

4. Alto: Un desempeo inadecuado tiene consecuencias severas en trminos de relaciones pblicas, que son muy costosas y bastante peligrosas.

5. Muy alto: Un desempeo inadecuado tiene consecuencias extremadamente severas en trminos de relaciones pblicas, que consumen una enorme cantidad de tiempo o de dinero, y son muy peligrosas.

Ventajas

Esta tcnica permite al analista separar las atareas difciles e importantes de las fciles y poco importantes, reduciendo as la cantidad de anlisis y tiempo de desarrollo de capacitacin que se requiere, de sus costos asociados.Desventajas

Debido a que, por lo general, la respuesta de varias personas se utiliza para evaluar las importancias y dificultades de las tareas, la opinin poco informada puede diluir la precisin de los resultados. Tal vez se eliminen algunas tareas importantes de un anlisis y eventual capacitacin posteriores. Si esto ocurre, se podran elevar los costos asociados con un bajo desempeo resultante.

DIAGRAMA DE HOMBRE Y MQUINAUtilizar esta tcnica cuando el tiempo est limitado y cuando sea necesario analizar las relaciones entre personas, tiempo y equipo. Esta es una tcnica especfica para el uso a un nivel calificado y es til para establecer tiempos estndar de trabajo.

El analista diagrama el tiempo que se requiere para desarrollar actividades de trabajo. Esto requiere el diseo de un diagrama de hombre y mquina.El diagrama que se disee deber enlazar la actividad que se analiza. Es posible tener diversas columnas. Siempre deber hacer una columna de tiempo individual para cada persona y mquina y un tiempo de ejecucin para las observaciones.Ventajas

Se trata de una tcnica relativamente sencilla, til en reas especializadas, para establecer tiempos de trabajo y por lo tanto asistir con el rediseo del puesto y/o capacitacin.

Desventajas

Esta tcnica slo funciona bien con tareas secuenciales y no con actividades complejas. La necesidad de observar y revisar en el lugar de trabajo puede provocar ciertos trastornos a la actividad normal de trabajo.

TCNICA DEL FLUJOGRAMAEl analista genera un diagrama, mediante la observacin o anlisis, que representa slo aquellas acciones directamente relacionadas con el flujo del desempeo. Estas acciones se redactan como oraciones en tiempo activo, cada cual comenzando con un verbo.

Por lo general, es mejor tratar de redactar declaraciones breves.

Cada una debe escribirse en un cuadro rectangular y conectada por flechas que indican el flujo de la actividad. Se podran utilizar las tarjetas de ndice para cada declaracin si se intenta el anlisis con un grupo de ocupantes del puesto.

Es preciso identificar las contingencias; stas se escriben como preguntas: as, es posible identificar las rutas en caso de respuestas afirmativas o negativas y agregadas al diagrama. Es preciso identificar las acciones y conductas alternas que salen de cada punto de decisin. A la larga, todas las ramificaciones debern llevar al flujo principal de declaraciones, en los cuadros rectangulares.

Ventajas

La tcnica del flujograma puede usarse en una base de grupo personalizada, requiere plena participacin y puede operarse a diversos niveles de detalle.

Desventajas

Enfocarse en el proceso puede llevar a aquellos que forman parte, a concentrarse sobre la perspectiva incorrecta, por ejemplo, si usted desea desarrollar declaraciones funcionales (vase el anlisis funcional), y luego concentrarse en los procesos confundir a quienes participan.

DIAGRAMA DE OPERACINUtilizar esta tcnica para registrar, vigilar o planear mejoras a las acciones y los sentidos que se requieren para los trabajos calificados. Se trata de una tcnica til para identificar criterios de desempeo) o para preparar programas de capacitacin. Es aconsejable grabar en vdeo las actividades para reducir el tiempo que esto supone.

Observar las actividades y registrar, en detalle, las actividades y sentidos que se utilizan. Disear el diagrama para adaptarlo a la naturaleza de las actividades que se analizan. El diagrama deber tener columnas relativas a la mano derecha, la mano izquierda, el tipo de actividad los sentidos, el tiempo y cualesquiera factores crticos adicionales.

Ventajas

El diagrama de operacin proporciona un anlisis detallado, incluyendo el uso de los sentidos, en las actividades de trabajo. Esto es muy til cuando se preparan programas de capacitacin o se definen mediciones detalladas de desempeo.

Desventajas

El mejor uso de esta tcnica es para actividades especficas de trabajo cuya naturaleza es secuencial. Quiz consuma mucho tiempo.ESTMULO Y RESPUESTAEsta tcnica proporciona un anlisis muy detallado de actividades complejas que abarcan a muchas personas, entradas de datos y decisiones.

El analista deber, a travs de la observacin, registrar los estmulos que llevan a cada paso detallado de actividad y a la respuesta siguiente. Por lo tanto, las habilidades de observacin son un requerimiento fundamental.

Observar un ocupante del puesto realizar las actividades relevantes en el mismo. Enumerar la secuencia bsica de acciones realizadas (o bien grabarlas en vdeo para revisarlas ms adelante). Revisar la lista con el ejecutante y hacer un diagrama de los verdaderos detalles del estmulo y la respuesta.

Ventajas

Es til para actividades complejas que abarcas varias acciones y que requieren decisiones complejas y seleccin entre alternativas.

Desventajas

Al principio, el uso de esta tcnica puede ser muy difcil.

ANLISIS DE RUTA CRTICAUtilizar el anlisis de ruta crtica para analizar el desempeo que tiene un principio y un final definibles, y en el que intervienen varias actividades relacionadas entre s, pero distintas. Es til en el anlisis funcional o de papeles. Tambin es posible utilizarlo para disear o actualizar procedimientos o procesos.

La base del anlisis de ruta crtica es la preparacin de un diagrama de red en el que cada actividad est representada mediante una flecha. El arreglo de las flechas indica la secuencia e interdependencia de las actividades. Se suman las estimaciones de tiempo para cada actividad y se calcula en tiempo global.

Ventajas

Se trata de una tcnica til en reas de actividades complejas. Se presta al anlisis con base en funciones y en tareas.Desventajas

El nivel de detalle puede consumir mucho tiempo. Quiz el uso de los resultados pueda ser confuso para el usuario novato.

Pas 4: Reestructurar competenciasTCNICA DE SONDEO DE DESEMPEOUtilizarla para evaluar los requerimientos de recursos, informacin y motivacin de la funcin y su ocupante a fin de planear las mejoras.

Primero, identificar las posibles mejoras y soluciones a los problemas que suponen los ocupantes de las funciones y clasificarlas. Segundo, describir la situacin actual de la funcin contra cada categora.

A continuacin, elegir las soluciones apropiadas para los problemas que se identificaron. Las soluciones debern ordenarse en la forma siguiente:

(a) Soluciones de informacin

(b) Soluciones de recursos

(c) Soluciones de incentivo

(d) Soluciones de capacitacin

(e) Soluciones de personal

(f) Soluciones de motivacin

Es importante, ya que los cambios en las primeras categoras influirn en las posteriores.

Por ltimo, proponer planes detallados para la instrumentacin. El plan deber mostrar claramente los puntos y necesidades especficas de la funcin.

Ventajas

Una forma rpida de evaluar las necesidades utilizando categoras definidas con antelacin para planear las mejoras.Desventajas

Muchas veces identifica problemas reales que quiz la direccin no desea atender. Enfoca la atencin en de los ocupantes del puesto en los problemas ms que en las soluciones.

TCNICA DEL CONTEO DE CONDUCTASUtilizar esta tcnica para definir las diferencias entre un desempeo eficaz en el puesto y otro ineficaz, as como para determinar si las conductas de hecho influyen en los resultados del desempeo.Primero, es preciso identificar las conductas que tienen impacto e influyen los requerimientos de la funcin. El trabajo con los gerentes y los ejecutantes maestros para convenir en las conductas observables que se relacionan con las entradas a la funcin, el proceso y las salidas.

A continuacin, identificar a ocupantes del puesto que logran distintos resultados. Incluir en el grupo a ejecutantes deficientes, promedio y excelentes. Asegurarse que existe una diferencia verdadera en los resultados que se logran entre los miembros del grupo. Es posible identificar importantes diferencias en los resultados al medir el potencial para mejorar el desempeo. Para hacerlo, elegir una de las mediciones observables de resultados que se hayan escogido en el primer paso y medirlo tanto para un ejecutante maestro como para uno promedio (para obtener esta importante, es posible utilizar informes regulares) y despus dividir el rendimiento maestro entre el promedio.

Ventajas

Esta tcnica se enfoca en las conductas reales y pretende producir resultados mensurables. Por lo tanto, es til para las funciones complejas relacionadas con las habilidades interpersonales.

Desventajas

El enfoque en la conducta evita observar otros posibles defectos y problemas, y no ayudar a identificar deficiencias en las habilidades relacionadas con el trabajo, as como necesidades de capacitacin.

TCNICA DE MATRIZCuando utilizar la tcnica de matriz

Utilizar esta tcnica para establecer una secuencia de actividades de trabajo o para establecer una clasificacin de la importancia de las actividades relacionadas con el trabajo.

Utilizar los resultados de una o ms de las tcnicas previstas en este libro para identificar los componentes del trabajo, funcin o puesto que se analiza. Ser apropiada cualquier tcnica que identifica la secuencia de actividades (por ejemplo, la tcnica de ordenar tarjetas).

Utilizando papel de grficas, o una hoja preparada de matriz, enumerar todos los componentes, o asignar nmeros y enumerar stos. Los nmeros debern escribirse en orden sobre una lnea diagonal de cuadros, comenzando en la esquina superior izquierda y terminando en la inferior derecha.

Comparar cada componente con todos los dems para ver si existe una relacin. Se establece una relacin aplicando los siguientes criterios:

Existe un tipo especial de relacin entre los dos componentes?

Directa (uno influye en el otro)

Simtrica (ambos se influyen entre s)

Indirecta (a ambos los influye un tercer componente)

Cul es el componente ms importante del par?

Anotar las relaciones en la matriz, en la que el componente nmero 2 es crtico para virtualmente todos los dems: por lo tanto, ser esencial proporcionar capacitacin sobre este componente a todos los ocupantes de puestos.

Ventajas

Esta tcnica permite identificar con facilidad las relaciones e importancia de la tarea. Es de particular utilidad para identificar los componentes crticos que pudieran jerarquizarse para capacitacin.

Desventajas

Es posible que esta tcnica consuma mucho tiempo y que pueda ser confusa para los novicios: lo que a su vez, puede llegar a resultados subjetivos.

TCNICA DEL ANLISIS DE PROBLEMASUtilizar esta tcnica para identificar las razones fundamentales para un desempeo defectuoso o incorrecto.

Observar el desempeo por parte de varios ocupantes del puesto durante cierto lapso, para identificar los errores que se presentan. Marca cada error o problema: utilizar un nombre que especifique el desempeo correcto y lo que est mal en el desempeo presente.

Describir cada problema: qu y dnde ocurre, cundo y con que frecuencia lo hace; as como sus efectos.

Enumerar cualesquiera cambios que precedieron al problema: por ejemplo, cambios en el personal, equipo, etc.

Enumerar las caractersticas distintivas del rea de problema.

Identificar las influencias principales sobre el desempeo incorrecto e identificar las causas ms probables del desempeo incorrecto.

Identificar evidencias que puedan recolectarse para apoyar los juicios respecto de las causas probables y analizar la evidencia.

Seleccionar la causa (o causas) ms probable, con base en las evidencias que se revisaron. Proponer un plan para resolver el problema.

Ventajas

Se trata de una tcnica til para resolver los problemas en el desempeo y para generar datos capaces de contribuir al anlisis de las necesidades de capacitacin y al diseo de capacitacin.

Desventajas

Esta tcnica no pretende ser una herramienta para identificar o proponer el desempeo correcto, ni para desarrollar los puestos o funciones.

Deber presentarse en forma positiva, ya que enfocarse en los problemas o errores puede desmotivar a los ocupantes del puesto.

RETCULAS DE REPERTORIOUtilizar esta tcnica cuando se desee desarrollar competencias de conducta o cuando se realice un anlisis que necesite datos con base en las percepciones del trabajo y las funciones. Se podran utilizar los resultados del anlisis para ayudar con la seleccin, el diseo de capacitacin, la evaluacin y la valoracin con base en el trabajo.

Una retcula de repertorio es un mtodo para obtener las construcciones individuales de una persona y sujetarlas al anlisis, a fin de producir un mapa objetivo. El uso de la retcula con grupos de ocupantes de funcin puede aportar un consenso de conductas fundamentales y expectativas de desempeo.

Ventajas

Se trata de un enfoque detallado que puede modificarse para adaptarlo a varios contextos. Puede usarse con personas o grupos.

Desventajas

Su uso puede ser complicado y requiere de habilidades en anlisis estadstico si se instrumenta el modelo completo.

ANLISIS DEL INCIDENTE CRTICOUtilizar esta tcnica para identificar un desempeo excelente y deficiente, as como las causas fundamentales de ambos.Se realiza siguiendo el siguiente formato.

Nombre Fecha

Funcin fundamental:

Hoja de trabajo de incidente positivo

Circunstancias del incidente

Qu se hizo?

Resultado

Qu permiti un desempeo positivo?

Qu evidencia firmes demostraron este desempeo positivo?

Hoja de trabajo de incidente negativo

Circunstancias del incidente

Qu se hizo?

Resultado

Qu influyo en el desempeo negativo?

Ventajas

Se trata de un enfoque y rpido para identificar las conductas y permisores fundamentales.

Desventajas

Puede presentar algunas dificultades si existen aspectos punitivos en el anlisis, con respecto de los ejemplos de desempeo ineficaz.

TCNICA DEL RBOL DE FALLASUtilizar esta tcnica para identificar las causas potenciales de un fracaso o de un desempeo ineficaz. Es til para el rediseo de puestos.

Es necesario Trabajar con los ejecutantes maestros para identificar las posibles razones del fracaso o del desempeo ineficaz. Producir un diagrama de rbol de fallas.

Comenzar identificando un evento o accin crtico, que pudiera provocar un fracaso y generar ideas sobre cambios posibles. Determinar la relacin entre el evento crtico y las posibles causas del fracaso, y explorar las trayectorias de problemas. Recomendar cambios con base en el anlisis.

Ventajas

Como herramienta grfica, es una forma til de que participe una mayor variedad de personas y para explorar las interrelaciones de los componentes de la funcin.

Desventajas

El desconocimiento de los smbolos puede llevar a la confusin.

TCNICA DE LA IMAGINACINUtilizar esta tcnica para planear con anticipacin y enfocarse en el desempeo ideal en una funcin, o cuando se requiere un enfoque innovador al desempeo.

Crear una lista de funciones y tareas, utilizando una de las tcnicas previas de este libro. Elegir un entorno relajante y que fomente el trabajo creativo.

Pida a los participantes que se relajen y piensen cmo sera una funcin o tarea especfica en un mundo ideal. Pedir que imaginen:

Quin hara qu cosas.

Cundo

Dnde

Cmo

Qu se ve y escucha

Asegurar que no se realice crtica alguna cuando se pide a los participantes que describan el contexto de su funcin ideal. Fomentar la creatividad y no censurar ninguna idea. Sin embargo, evitar una discusin sobre los problemas: enfocarse en las soluciones.

Ventajas

Esta tcnica fomenta la innovacin y la creatividad, y no se enfoca en los problemas. Se trata de una buena tcnica para el rediseo de puesto.

Desventajas

Algunas personas pueden sentirse incmodas ante este tipo de situaciones, en especial si existe falta de confianza o experiencia en el grupo.TCNICA DE LA AYUDA EN LA CAPACITACIN GUIADAUtilizar esta tcnica para cotejar los resultados del anlisis y preparar una ayuda en el puesto a fin de colaborar con la capacitacin.

Preparar la capacitacin

Revelar la tarea

Ilustrar la tarea

Prctica directa

Analizar las preguntas

Documentar la capacitacin

Utilizar las tareas identificadas con base en la aplicacin de las tcnicas descriptivas previamente en este libro.

Tomar cada tarea por turno y registrarla en la parte superior de una tarjeta de capacitacin. Enumerar lo que se necesita para realizar la tarea. Enumerar las razones para realizar la tarea y los beneficios de hacerla en forma competente. Anotar todos los pasos necesarios para llevar a cabo la tarea.

Enumerar preguntas respecto de las reas de problema: Qu ocurrira si? Proporcionar criterios de evaluacin respecto de la calidad de un resultado exitoso del desempeo

Ventajas

Esta tcnica proporciona una sencilla ayuda de memoria y capacitacin. Tambin brinda un formato para los resultados de las tcnicas de anlisis que es posible utilizar por los instructores y evaluados en el lugar de trabajo.

Desventajas

Puede utilizarse en forma inapropiada. El propsito es ser una ayuda para mejorar el desempeo identificado aspectos especficos para la mejora.

Tipo de Investigacin El presente estudio, es de tipo Exploratorio Descriptivo. Los estudios exploratorios se emplean cuando se desconoce sobre el fennemo en cuestin o existe carencia de informacin del fenmeno en una poblacin. Para el caso de la presente investigacin, en la empresa Listos S.A visin y Marketing se carece de indagacin, levantamiento y valoracin de competencias laborales.De acuerdo con Kerlinger (2001), los estudios exploratorios tienen tres propsitos:

a. Descubrir variables significativas en la poblacin de campo.

b. Descubrir relaciones entre variables.

c. Establecer las bases para una comprobacin de hiptesis posterior.

Por otra parte, segn Baptista, Fernndez y Hernndez (1998), la investigacin de tipo descriptivo, tiene por objetivo recolectar informacin, indagar o describir la incidencia y valores que tienen la variable, presentando un panorama del estado de la misma. En ese sentido, el presente estudio, recoge informacin sobre identificar, inventariar y validar las competencias laborales de los cargos Coordinador de Oficina, Coordinador de Logstica, Psicloga de Seleccin, Supervisor de Multimarcas, Supervisor Nestle, Supervisora Alpina, Aprendiz Sena y Auxiliar de Contratacin.Diseo

El diseo de investigacin que se utiliza en el presente estudio, corresponde a un tipo transaccional descriptivo, porque describe el estado de una variable en uno o ms grupos de personas, en determinado momento o parte del tiempo. En el presente estudio, se construyen e identifican las competencias de la Regional Bucaramanga en relacin con las necesidades y el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos para hacer productiva y competitiva a la organizacin dentro del mercado. Procedimiento 1. Capacitacin al equipo base2. Induccin al Equipo de consultores

3. Capacitacin sobre competencias al equipo de expertos y definicin del plan de trabajo

4. Anlisis de Informacin Estratgica de la Institucin

5. Anlisis de la estructura de cargos con el equipo de expertos

6. Identificacin y Definicin con el equipo de expertos de las competencias claves o fundamentales para cada cargo

7. Presentacin del modelo al equipo de trabajo

8. Validacin de las competencias Institucionales con el panel de expertos

9. Revisin del manual de responsabilidades

10. Definicin de las competencias y establecimiento del diccionario con el equipo de expertosPresupuestoTabla 2.Presupuesto.

Descripcin Valor

Fase1: planeacion del proyecto

Fotocopias Fotocopia libro Gestin por competencias de Levy-Leboyer Fotocopia libro Anlisis de competencias laborales: herramientas y tcnicas para analizar trabajos, funciones y puestos. Shirley Fletcher. $10.000

$10.000

Computador1.720.000

Transporte$50.000

Internet$45.800

Impresin Impresin de artculos de Internet

Impresin de fichas Bibliograficas

Impresin de Borradores para Impresin

$20.000

$10.000

$60.000

Papel$25.000

Sub-Total

$1.950.800

Fase 2: Implementacin del proyecto

Aplicacin de tcnicasPanel de expertos:

Papel

Lpices

Expografo

Acrlico (alquiler)Entrevista de incidentes crticos:

Fotocopias de formato de entrevista.

Lapiceros$40.000$5.000

Impresin Informe Final Impresin de Diccionario de Competencias Impresin informe Impresin de perfiles Resma de papelempastes$86.500

Imprevistos $100.000

Honorarios

Revisin y Reforma del perfil por cada cargo Levantamiento de competencias Entrevistas Talleres de socializacin y capacitacin (10 horas) Digitadora

$480.000

$720.000$200.000

$500.000

$254.500

Sub-Total$2.385.500

Total$4.336.300

Tabla. 3 Cronograma de Actividades

ActividadesEneroFebreroMarzoAbrilMayoJunio

123411

2

31234123412241

2

34

Fase de Planeacion

Elaboracin de la propuesta de investigacin.

Recoleccin de fuentes bibliogrficas

Anlisis de la informacin.

Elaboracin de antecedentes investigativos y construccin del marco terico.

Definicin de los Objetivos (General y Especficos).

Identificacin de la metodologa.

Elaboracin de presupuesto.

Fase de Implementacin del proyecto

julioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre

123412341234123412341234

Presentacin del modelo de competencias a implantar

Capacitacin Sobre el tema de competencias laborales

Identificacin de las competencias

Conformacin del Equipo de Expertos

Anlisis de las competencias de cada cargo

julioAgostoSeptiembreOctubreNoviembreDiciembre

123412341234123412341234

Realizacin de entrevistas de incidentes crticos

Construccin de diccionario de competencias por parte de los consultores

Validacin de los resultados por parte del panel de expertos

Elaboracin y entrega del Diccionario por competencias Listos S.A Visin y Marketing

Socializacin para los empleados de los nuevos perfiles de su cargo

Referencia Bibliograficas

Artidiello Lic. Y Ldice (2006); Competencias el nuevo reto 1; Competencias el nuevo reto 2; Competencias el nuevo reto 3: www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun1.htmlCejas y Prez (2005); Un concepto muy controvertido: Competencias Laborales www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/controcomplab.htmlFletcher, (2000), anlisis de competencias laborales: herramientas y tcnicas para analizar trabajos, funciones y puestos. Anlisis de competencias laborales: herramientas y tcnicas para analizar trabajos, funciones y puestos. mxico, panorama editorial. Gordillo (2006); Evaluacin Competencias Laborales www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/33.htmlGrupo Keitzen S.A(2005); Desarrollo de Competencias

http://www.gestiopolis.com/canales2/rrhh/1/evacomlab.htmLevy-Leboyer; Gestin por competencias: Editorial Gestin 2000, Barcelona 2003Missischia Bibiana Sandra (2004); Competencias del Responsable de la Formacin; www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/63/compressfor.htmlPortal de estudiantes de RR.HH ; El enfoque de Competencias en la Gestin de Recursos Humanos ;www.uch.edu.ar/rrhhQuezada y Martnez (2005); Competencias laborales: La puesta en valor del Capital Humanowww.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/64/clvalor.htmlRamrez (2005); Qu es una Competencia?www.liderazgoymercadeo.com/edicin101/art_crpasso.aspReyes de Mejia (2005); Medicin y desarrollo. El universo de las competencias; www.uch.edu.ar/rrhh Vanegas (2005) ; Gerencia Por Competenciaswww.gestiopolis.com/canales2/gererencia/gercompenv.html

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin VYM S.A. (2000). Bucaramanga.

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin VYM S.A. (2000). Bucaramanga.

Procedimientos Calidad Presentacin Listos S.A. Presentacin V Y M S.A. (2000). Bucaramanga.