Actividad de aprendizaje Nº 01

1) Contabilidad Gerencial, Administrativa o de Gestión

Es un sistema de recopilación de información relevante con una correcta interpretación, para la

toma de decisiones de los gerentes, administradores, propietarios o accionistas, con la finalidad de

que el uso eficiente de los recursos en la empresa optimice la generación de valor. Su objetivo es

que a través de la toma de decisiones logren las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad,

efectuando las correcciones oportunas. Las funciones de la C.G esta destinada para el uso de la

gerencia contribuyendo a la Planeación de acciones futuras para el logro de objetivos; Pronóstico

para estimar; Organización para decidir estructura, políticas, procedimientos; Control para regular

los planes y la Toma de Decisiones para orientar las operaciones y logre las metas.

Las diferencias entre C.G y Contabilidad Financiera es que la primera proporciona información

interna para la gerencia de una empresa en el uso de sus decisiones; además esta enfocada hacia

el futuro y no esta regulada por normas o principios de contabilidad; mientras la segunda se usa

para fines externos según modelos uniformes de Conasev, Sunat, etc; además se basa en

información histórica, y se elabora de acuerdo a principios y normas contables reguladas. Sus

semejanzas, es que ambas se apoyan en el sistema contable, exigen responsabilidad sobre la

administración de los recursos y se basan en la información de los estados financieros de

contabilidad financiera.

El Contador Gerencial, diseña y pone en función el sistema de control de gestión; debe

familiarizarse con el problema y dar un modelo o elaborar una lista de alternativas viables, dicha

información genera calidad en la toma de decisiones, además de preparar informes con datos

cualitativos y cuantitativos, y por ultimo debe proveer un proceso de evaluación posterior a la

decisión.

La Gerencia encargada de prever, planear, organizar , integrar, dirigir, y controlar lo que se realiza

dentro de la organización, según los principios de la gerencia el management es aplicable a los

seres humano, haciendo que estos trabajen juntos, dependiendo de los tributos personales, esta

inmerso en la cultura organizacional. En el siglo XXI os gerentes deben poseer conocimientos y

madurez académica, gozar con habilidades de conducción de equipos y ser líder; ser positivos con

carácter y autoridad, maximizando los valores éticos y morales y para ello es necesario romper

paradigmas.

Las herramientas de apoyo comercial se encuentran la Gestión del Conocimiento, para dar valor

relevante al capital humano; la Gestión de Calidad para la Excelencia, para resaltar las relaciones

humanas como base de implementar sistemas de calidad reduciendo costos para un nivel

competitivo utilizando sistemas preventivos y programas medioambientales; la Gerencia

Estratégica encargada de investigación del éxito o no de otras organizaciones y así determinar el

rumbo a futuro, ésta podría definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones

para el logro de objetivos, esencial por que aprovecha oportunidades claves y minimiza amenazas

internas.

En los negocios hoy por hoy, debido a los cambios, la imaginación es el arma mas poderosa

sumada con el esfuerzo, gracias a los avances globales, es necesario crear un método destinado a

re conceptualizar y recrear nuestra visión y nuestra forma de hacer las cosas; la creatividad

permite ventajas estratégicas, ya que logran diferenciación; los lideres revolucionarios

permanentes, generaran nuevos conceptos mas eficaces para la organización, y debido a ello la

innovación introduce algo nuevo, debido a que es la creatividad puesta en practica, hay que tener

en cuenta que existen nuevas realidades ya que todo cambia y por ello exige modificaciones

profundas en las estrategias; debemos imaginar el futuro y tener intuición para generar esas ideas

que innoven y resolver eficazmente los problemas generados; para ello debemos reeducar a los

directivos y al personal con capacitaciones, para lograr ventaja en los mercados y así de esta

manera crear nuevos paradigmas aprovechando oportunidades.

2) Revisar casos de pág. 22-39

Aplicar al balance general evaluar balance general y estado de ganancias de perdidas emitiendo

un informe a la gerencia

AFP PRIMA

Balance general - Al 31 de marzo de 2011 (en miles de nuevos soles)

Al 31 de diciembre de 2010

Al 31 de diciembre de 2009

Cuenta 2011 2010 2009

Activo

Activo corriente

Efectivo y equivalentes de efectivo 49931 54227 20889

Inversiones financieras 30994 31049 26081

Inversiones financieras al valor razonable con cambios en G y P 0 0 0 Inversiones financieras disponibles para la venta 30994 31049 26081 Inversiones financieras mantenidas hasta el vencimiento 0 0 0

Cuentas por cobrar comerciales 996 893 505

Otras cuentas por cobrar vinculadas 0 0 0

Otras cuentas por cobrar 421 349 0

Gastos contratados por anticipado 890 319 190

Otros activos 0 0 0

Total activo corriente 83232 83837 47665

Activo no corriente

Encaje legal 0 0 0

Inversiones financieras 0 0 0 Inversiones financieras al valor razonable con cambios en G y P 0 0 0 Inversiones financieras disponibles para la venta 0 0 0 Inversiones financieras mantenidas hasta el vencimiento 0 0 0

Inversiones al método de participación 0 0 0

Otras inversiones financieras 0 0 0

Otras cuentas por cobrar vinculadas 0 0 0

Otras cuentas por cobrar 0 0 0

Inmueble, maquinaria y equipo 7063 7352 6395

Activos intangibles 8233 9442 16312

Activo por impuesta a la renta diferido 0 863 9035

Otros activos 206803 212367 163291

Total activo no corriente 222099 230024 195033

Total activo 305331 316861 242698

Cuentas de orden deudoras

Registro de carta fianza 106000 101000 82000

Instrumentos derivados 0 0 0 Bonos de reconocimiento entregados en custodia 1257327 1265645 1778000

Custodia de valores 19096123 20097472 15326000 Control de cheques recibidos de compañía de seguros 304 230 230

Pasivo y Patrimonio

Pasivo corriente

Sobregiros bancarios 0 0 0

Parte corriente de deudas a LP 0 0 0

Cuentas por pagar comerciales 858 312 763

Otras cuentas por pagar vinculadas 13049 11359 17623

Dividendos por pagar 54893 0 0 Impuesto a la renta y participaciones corrientes 4559 10330 7348

Otras cuentas por pagar 43534 40193 27241

Beneficios sociales a los trabajadores 1467 611 0

Provisión por negligencia 11 19 0

Provisiones 0 0 0

Total pasivo Corriente 118371 62824 52975

Pasivo no corriente

Deudas a LP 0 0 0

Otras cuentas por pagar vinculadas 0 0 0

Pasivo por impuesto a la renta diferido 326 0 0

Otras cuentas por pagar 0 0 0

Otras provisiones 0 0 0

Total pasivo no corriente 326 6626 6664

Total pasivo 118697 62824 59639

Patrimonio neto

Capital 22656 22656 22656

Capital adicional 0 0 0

Excedente de revaluación 0 0 0

Resultados no realizados 111848 120012 0

Reservas legales 4531 4531 4531

Otras reservas 0 0 58801

Otros 0 0 0

Resultados acumulados 30082 106838 12958

Resultado neto del ejercicio 17517 0 84113

Total patrimonio neto 186634 254037 183059

Total pasivo y patrimonio neto 305331 316861 242698

Cuentas de orden acreedoras

Control de cartas de fianza 106000 101000 82000

Responsabilidad por instrumentos derivados 0 0 0 Responsabilidad por bonos de reconocimiento 1257327 1265645 1778000

Responsabilidad por la custodia 19096123 20097472 15326000

Responsabilidad de la AFP por cheques 304 230 210

AFP PRIMA

Estado de Ganancias y Pérdidas - Del 1 de enero al 31 de marzo 2011

Cuenta 2011 2010 2009

Ingresos Operacionales

Ingreso por comisiones 56695 206613 194305 Total de ingresos brutos 56695 206613 194305 Gastos de ventas -10617 -34021 -38171 Compras de suministros -597 0 0 Cargas de personal -7190 0 0 Servicios prestados por terceros -388 0 0 Publicidad, publicaciones y relaciones públicas -1408 0 0 Tributos y aportaciones -8 0 0 Cargas diversas de gestión -96 0 0

EMPRESA: AFP PRIMA

INFORME

A: Gerente General

De: Subgerencia de Contabilidad

Asunto: Diagnóstico Financiero de la Empresa

Fecha: Piura 02 de Diciembre del 2011

Señor Gerente General, por el presente hago de su conocimiento que se ha concluido con el cierre

definitivo de la información contable al 31/12/2010 y cumplo con informar a usted que al efectuar

la evaluación financiera de la empresa, se ha tenido como resultado de la gestión las cifras

mostradas con los indicadores financieros siguientes:

1. Liquidez: La Liquidez General que muestra estabilidad, es razonable debido a que puede cubrir

sus obligaciones.

Provisiones del ejercicio -930 0 0 Gastos de administración -21692 -85614 -87026 Compras de suministros -297 0 0 Cargas de personal -8258 0 0 Participaciones y dietas al directorio -8779 0 0 Servicios prestados por terceros 0 0 0 Tributos y aportaciones -1131 0 0 Cargas diversas de gestión -1444 0 0 Otros ingresos 0 0 0 Otros gastos 0 0 0 Provisiones del ejercicio -1783 0 0 Utilidad Operativa otros ingresos (gastos) 24386 88043 105927 Utilidad (pérdida) del encaje legal 0 0 37438 Utilidad (pérdida) del fondo compensatorio 0 0 0 Utilidad (pérdida) del fondo de longevidad 0 0 0 Utilidad (pérdida) en ventas de activos 0 0 0 Ingresos Financieros 1071 3374 5638 Gastos financieros -3

-357

Otros ingresos (egresos) 453 1065 -619 Resultado antes del impuesto a la renta 25907 91417 111208 Participación de trabajadores 0 -4664 -4044 Impuesto a la renta -8390 -26589 -23051 Utilidad (pérdida) neta de actividades continuas

Utilidad (pérdida) neta del ejercicio 17517 60164 84113 Utilidad (pérdida) por acción

Utilidad (pérdida) básica por acción común 0.271 0.93 1.3 Utilidad (pérdida) diluida por acción común 0.271 0.93 1.3

2. Gestión: En términos generales es favorable, el promedio de los créditos otorgados en mucho

más que el promedio del sector pero el promedio de pagos es favorable a que es más alto.

3. Endeudamiento: Los indicadores arrojan un nivel de endeudamiento alto y principalmente en el

corto y mediano plazo.

4. Rentabilidad: La Gestión de la empresa ha sido muy buena.

Diagnóstico

El ratio de liquidez general para el año 2010 que nos muestra que por sol que debe la

empresa a corto plazo tiene 1.33 soles parar pagarla, en estos años la empresa es sólida y

hace frente a sus obligaciones con inversiones a corto plazo.

El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la empresa después de pagar sus deudas

inmediatas, para nuestra empresa resulta positivo en los años 2010 lo que significa que la

empresa cuenta con capacidad económica para responder obligaciones con terceros.

El ratio de solvencia o apalancamiento nos muestra que en los años 2010 la empresa es

más independiente de capitales foráneos

Recomendaciones

Acelerar el cobro de la Cartera; con el fin de aumentar la rotación en las cuentas por

cobrar.

Implementar políticas de descuentos en cartera; para motivar a los deudores a que se

acerquen a cancelar sus deudas.

Incrementar el volumen de operaciones; con el fin de aumentar los ingresos por

ventas de servicio.

Realizar promociones de servicios; para atraer nuevos y clientes y la vez promocionar

su portafolio de servicios.

Implementar una estructura de Sistema de Costos que le permitan tener mejor control

en detalles de los Gastos Administrativos y Operacionales de la Institución.

En el caso de que estas son obligaciones financieras contraídas a largo plazo es decir

su vencimiento es superior a un año, lo mismo sucede para el caso del registro de las

obligaciones por concepto de intereses corrientes por pagar.

3) pagina 45- 52

Determinar capital de w, razón del capital de w, razón de liquidez, rotación del activo y tasa de

rendimiento de la empresa de ítem 2

Para el año 2009 la empresa tiene una estructura de inversiones que consta de 19.64% de

inversión de corto plazo y 80.36% de inversión a largo plazo. Las inversiones están orientadas a la

inversión de largo plazo. La estructura de financiamiento empresarial es de 24.57% de financiamiento

ajeno de los cuales 21.83% es de financiamiento a corto y 2.74% de financiamiento de largo plazo y

75.43% de financiamiento propio. La principal fuente de financiamiento es el patrimonio con 75.43%.

Las inversiones de largo plazo son financiadas con recursos de corto plazo en un 2.19% y con recursos

de largo plazo en 2.74%. La empresa financia inversiones de corto plazo con recursos de largo plazo

en 2.74%.

La política de inversión no está proporcionada adecuadamente, pues tiene 19.64% de inversión a

corto plazo y 80.36% de inversión a largo plazo. La política de financiación es adecuada porque la

empresa tiene 75.43% de financiamiento propio y sólo 24.57% de financiamiento ajeno, es decir que

la empresa es autónoma.

En el año 2010 la empresa tiene una estructura de inversiones que consta de 26.46% de inversión de

corto plazo y 72.59% de inversión a largo plazo. Las inversiones están orientadas a la inversión de

largo plazo. La estructura de financiamiento empresarial es de 21.89% de financiamiento ajeno de los

cuales 19.80% es de financiamiento a corto y 2.09% de financiamiento de largo plazo y 80.17% de

financiamiento propio. La principal fuente de financiamiento es el patrimonio con 80.17%.

Las inversiones de largo plazo son financiadas con recursos de corto plazo en un 0% y con recursos de

largo plazo en 0%. La empresa financia inversiones de corto plazo con recursos de largo plazo en

2.09% y con recursos de corto plazo en 19.80%.

La política de inversión no está proporcionada adecuadamente, pues tiene 26.46% de inversión a

corto plazo y 72.59% de inversión a largo plazo. La política de financiación es adecuada porque la

empresa tiene 80.17% de financiamiento propio y sólo 21.89% de financiamiento ajeno, es decir que

la empresa es autónoma.

RATIOS DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA 2011 2010 2009

LIQUIDEZ GENERAL 0.703145196 1.334474086 0.89976404

Tesorería 0.43 0.88 0.4

PROEBA ACIDA 0.433788681 0.835174456 0.403850873

LIQUIDEZ ABSOLUTA 0.421817844 0.863157392 0.394318075

CAPITAL DE TRABAJO -35139 21013 -5310

LIQUIDEZ A C/P 0.430232067 0.877371705 0.403850873

SOLVENCIA O APALAN 0.388748604 0.198269904 0.245733381

SOL. PATRIMO A C/P 0.703145196 1.334474086 0.89976404

SOLV. PATRIM A L/P 0 0 0

SOLV. PATRIMONIAL 0.635988084 0.273385373 0.325791138

SOLVENCIA TOTAL 2.572356504 5.043629823 4.069451198

4) Modifica el caso práctico de la pág. 67, solamente costo de producción a 25 y costo variable

por unidad 15 y opinar el resultado

El gerente de la Empresa Suaréz S.A.A solicita al contador analice los costos y beneficios

marginales, así evalúe la rentabilidad por las políticas de crédito propuestas, sin considerar el

riesgo de Cuentas de Cobranza Dudosa.

Datos:

No existe Riesgo de Incobrables

Costo de Productos S/. 25 = unidad (Precio Venta Unitario)

Costo variable por unidad S/. 15

Ventas en año 2006 por 48000 unidades al crédito a S/. 18 cada uno (costo fijo más

variable)

El gerente como política alternativa propone incrementar periodo promedio de cobro de

30 a 90 días

Se espera incrementar 50% las ventas

Se requiere un rendimiento mínimo de inversión de 30%

a) Utilidad Marginal en las Ventas:

Concepto Políticas de crédito actuales Políticas de crédito propuestas

Ventas 48000 un *25 c/u = 1200000 72000 un * 25 c/u =1800000

Costos Variables Totales 48000 un *15 c/u =(720000) 72000 un *15 c/u =(1080000)

Margen Contribuc. Total a Costos Fijos y a las utilidades

480000 720000

Costos Fijos Totales 48000 un *3 c/u = (144000) 336000

(144000) 576000

Utilidad Marginal a las ventas 240000

b) Promedio de cuentas por cobrar:

Política de crédito Calculo Promedio de ctas. Por cobrar

Año actual 120000 / 12 veces S/ 100000

Propuesta 1800000 / 4 veces S/ 450000

Costo total promedio por unidad:

Concepto Políticas de crédito Año actual Políticas de crédito alternativa

1.Costos Variables Totales 720000 1080000

2.Costos Fijos Totales 144000 144000

3.Costo Totales 864000 1224000

4.Nº de unidades 48000 un 72000 un

5.Costo total Promedio por S/ 18 S/ 17

unidad (3/4)

Costo de las ctas por cobrar (%):

Política de crédito Cálculo Porcentajes

Año actual S/ 18 / 25 * 100 72%

Propuesta S/ 17 / 25 * 100 68%

Calculo de la inversión Promedio en cuentas por cobrar:

Política de crédito Cálculo Inversión Promedio en cuentas por cobrar

Año actual 72% * S/ 100000 72000

Propuesta 68% * S/ 450000 306000

d) Inversión Promedio Marginal en cuentas por cobrar: S/ 72000 – S/ 306000 = S/ 234000

e) Costo de inversión Promedio Marginal en cuentas por cobrar:

30% * S/ 234000 = S/ 70200

EL RESULTADO DEL COSTO MARGINAL EN CUENTAS POR COBRAR EN RELACIÓN AL CASO

ANTERIOR A AUMENTADO DE S/ 68418 A S/ 70200. Sería recomendable entonces dicho

aumento de precio de venta en relación al aumento de costo variable.

Actividad de aprendizaje Nº 02

1) caso 4 pág. 82

Considerar ventas de alfa disminuyeron en 20% se pide desarrollar numerales 1, 2, 3 y 4

Nº 01:

Empresa ACUÑA S.A.A Estado de Resultados al 31-12-2006

(Expresado en Nuevos Soles)

Alfa Beta Total

Ventas 40000 10000 50000

(-) Costos Variables:

Materia Prima 20000 2000 22000

Mano de Obra 5000 900 5900

Gastos de Fabricación 4000 700 4700

Ventas y Administrativos 1000 400 1400

Total 30000 4000 34000

Margen de Contribución 10000 6000 16000

(-) Costos Fijos:

Gastos de Fabricación 7500 5000 12500

Ventas y Administrativos 4000 2000 6000

Total 11500 7000 18500

Utilidad (Pérdida) Neta S/. -1500 -1000 -2500

Nº 02:

Punto de Equilibrio:

ALFA:

P.E (S/.) = 11500 / 1 – (30000 / 40000) = S/. 46000

BETA:

P.E (S/.) = 7000 / 1 – (4000 / 10000) = S/. 11666.67

TODA LA EMPRESA:

P.E (S/.) = 18500 / 1 – (34000 / 50000) = S/. 57815.5

Nº 03:

Análisis diferencial

Efectos de abandonar una línea de productos

Total con Beta Diferencia Total sin Beta

Ventas Netas 50000 (10000) 40000

Costos Variables 34000 4000 30000

Costos Fijos 18500 0 18500

Costos Totales 52500 4000 48500

Ingresos Netos (2500) (6000) (8500)

Rentabilidad de Ventas 0 %

Nº 04:

Si con Beta tenemos pérdida y no tenemos rentabilidad en las ventas, si eliminamos Beta la

situación se torna más complicada, con mayores pérdidas.

2)

a) toma datos del cuadro 1 pagina 104 y considerando unidades vendidas son 20000, costos

variables 160000 y costos fijos 60000 y determinar el nuevo resultado para el cuadro 1 y los

nuevos resultados para los casos A B C D y E

Abreviado Total Base unitaria

Importe % S/. %

Ingresos por ventas (20000)

IV 200000 100 10 100

Menos costos variables

CV 160000 80 8 80

Margen de contribución

MC 40000 20 2 20

Menos costos fijos

CF 60000

Utilidad U (20000)

CASO A:

¿Cuál sería la utilidad si el volumen (unidades) disminuyera en 5% o sea en 19000 unidades?

IV 190000 – CV 152000 = MC 38000

Utilidad (20000) – (MC 38000*5% =1900) = (21500)

Disminuyeron tanto el ingreso por ventas como los costos variables.

CASO B:

¿Cuál sería la utilidad si el precio de venta se incrementara en 5% o sea a S/10.5)

Utilidad (20000) + (Ventas 200000 * 5% = 10000)= (10000)

Los costos no se modificaron, y la perdida se redujo en un 50%.

CASO C:

¿Cuál sería la utilidad si los costos fijos se aumentaran en S/3000?

Utilidad (20000) – CF S/. 3000 = (23000)

No se modifican ni el ingreso ni los costos variables sólo se incremento la pérdida

CASO D:

¿Cuál sería la utilidad si los costos variables se redujeran en un 5% (o sea a S/7.6)

Utilidad (20000) + (CV S/ 160000 * 5% = 8000)= (12000)

Nótese que no cambiaron ni el ingreso por ventas ni los costos fijos, y se redujeron las pérdidas.

CASO E:

¿Cuál sería la utilidad si tuviesen lugar los 04 cambios anteriores?

Abreviado Total Base unitaria

Importe % S/. %

Ingresos por ventas (19000)

IV 199500 100 10.5 100

Menos costos variables

CV 144400 72.4 7.6 72.4

Margen de contribución

MC 55100 27.6 2.9 27.6

Menos costos fijos

CF 63000

Utilidad U (7900)

3) aplicar un presupuesto maestro para una empresa de la localidad pág. 117- 132

4) Revisar páginas 135 – 143 y con los datos determinar el importe que debe vender para

obtener el 15% de utilidades

Ventas 8000000

Costo fijos 2500000

Costos variables 3600000

(Costo fijos 2500000 / (Ventas 8000000 - Costos variables 3600000))*100=56.8%

100% - 56.8% =43.2% Utilidad neta de empresa

Para obtener una utilidad del 15%

(CF 2500000/ (115/100)) + CV 3600000 = Ventas

5773913 = Ventas

5) revisar de 149 – 151 y resumir las consecuencias de no contar con un sistema de control de

gestión.

Consecuencias de no contar con un Sistema de Control de Gestión

LO QUE FALTARIA CONSECUENCIA

Sino definimos estrategias para el logro de objetivos

No se tendrá control de la actuación de responsables ni de los resultados.

No tener un responsable de control de gestión No se dispone de un sistema de información independiente, eficaz y completa para controlar la evolución del negocio.

No disponer de un programa integrado de control

Implica dedicar más recursos administrativos y de otros departamentos para recabar la información necesaria

No tener un sistema de costes eficaz y útil Genera gastos imprevistos y no tener control de la rentabilidad de productos o servicios

No tener un sistema de seguimiento, reducción y contención de gastos

Los gastos se harán tan elevados que no podrán reducirse luego.

Si los riesgos no están identificados y cuantificados

Comprometer el futuro de la empresa

La fijación de objetivos y estrategias deben plasmarse en el presupuesto, sino existe

Serán ineficientes al alcanzar los resultados previstos y difícil de medir la actuación de los involucrados

Si no se identifican los aspectos claves del negocio

El sistema de información es poco eficiente

El sistema de indicadores permite medir el grado de cumplimiento de objetivos si no se dispone

La empresa no tiene un control eficaz

Las empresas deben contar con un sistema de retribución variable por objetivos

Para que la consecución de resultados no se afecte por el sistema retributivo actual

No disponer de un sistema de cierre fiable y rápido en la generación de información

La empresa tendrá poca capacidad de respuesta para detectar y disminuir los efectos

de los problemas que surjan.

Contar con un sistema de reporting de control de gestión poco preciso, muy general e incompleto

Deja a los responsables o directivos con poco margen de maniobra para disminuir los efectos de las desviaciones que se produzcan respecto a los objetivos fijados.