2 - semana 2 - identificación de los si en las organizaciones

5/25/2018 2 - Semana 2 - Identificaci n de Los SI en Las Organizaciones

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Mg. Ing. Bayron Chvez Bravo

CICLO 2014-1 Mdulo: I

Unidad: I Semana: 02

IDENTIFICACIN DE LOS SISTEMASDE INFORMACIN EN LAORGANIZACIN



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CONCEPTOS PREVIOS


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ESTRATEGIA

La determinacin de las metas yobjetivos bsicos a largo plazo en unaempresa, junto con la adopcin decursos de accin y la distribucin derecursosnecesarios para lograr estospropsitos.

Alfred Chandler de la U. de Harvard.


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ESTRATEGIA

Un plan unificado, amplio eintegradodiseado para

asegurar que se logren losobjetivos bsicos de la empresa

William F. Glueck


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PLANIFICACIN ESTRATGICA


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EVOLUCIN DEL PLANEAMIENTOESTRATGICO


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DISCUSIN


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DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

Si pudiramos saber primero

donde estamos y hacia donde

nos dirigimos, podramosentonces juzgar mejor quhacer y cmo hacerlo

Abraham Lincoln


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POR QU PLANIFICAR


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Definicin de la Organizacin


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CONVIRTIENDO MISIN EN EJECUCIN


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Qu es una Organizacin?


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Descripcin de la Organizacin (1/4)


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Nuestra visin marca nuestro horizontesiempre orientada a la sociedad. Losvalores ticos y profesionales de nuestra

compaa son irrenunciables, guannuestras actuaciones y nos consolidancomo una empresa socialmente

responsable.

Repsol


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Our Roadmap starts with our mission, which isenduring. It declares our purpose as a companyand serves as the standard against which weweigh our actions and decisions.

Our vision serves as the framework for ourRoadmap and guides every aspect of our

business by describing what we need toaccomplish in order to continue achievingsustainable, quality growth

The Coca-Cola Company


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COMO CONSTRUIR UNA MISIN?

Es la formulacin de unpropsito duradero, es loque distingue a unaorganizacin, de otras

parecidas.

Identificar el alcance delas operaciones de una

organizacin, enaspectos del producto ydel mercado.


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MISIN


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COMO CONSTRUIR UNA VISIN?

Formulada para loslderes

Dimensin del tiempo

Integradora Amplia y detallada

Positiva y alentadora

Realista y posible

Consistente Difundida interna y

externamente.


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Ejemplos


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Escuela Acadmico Profesional de Ingenieras yArquitecturaUnviversidad Alas Peruanas


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Graa y Montero Digital S.A.Holding Graa y Montero


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ONPOficina de Normalizacin Previsional


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The Coca-Cola Company (1/2)


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The Coca-Cola Company (2/2)


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ANLISIS SITUACIONAL


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MATRIZ FODA

Consiste en el cruce de los indicadoresexternos (amenazas y oportunidades),con los indicadores internos (debilidades

y fortalezas). Las conclusiones obtenidas son de

utilidad en la formulacin de estrategias.

Uno de sus propsitos es identificar reasclaves de la organizacin.


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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (1/2)


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CONSTRUCCIN DE LA MATRIZ FODA (1/2)


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ESTRATEGIA DA: LIMITACIONES

Persigue la reduccin al mnimo tanto delas debilidades como las amenazas ypuede llamrsele estrategia MINI MINI. Puede implicar para la empresa laformacin de una sociedad enparticipacin, repliegue, o incluso la

liquidacin.


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ESTRATEGIA DO: DESAFIOS

Pretende la reduccin al mnimo de lasdebilidades y la optimizacin de lasoportunidades. De esta manera, una empresa

con ciertas debilidades en algunas reas puededesarrollarse, o bien adquirir las aptitudesnecesarias (tecnologas, personas msexpertas) en el exterior, a fin de aprovechar las

oportunidades que las condiciones externas leofrecen


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ESTRATEGIA FA: RIESGOS

Se basa en las fortalezas de la organizacinpara enfrentar las amenazas del entorno. Elpropsito es optimizar las primeras y reducir al

mnimo las segundas. As, una empresa puedeservirse de sus virtudes tecnolgicas,financieras, administrativas o decomercializacin para vencer las amenazas de

la introduccin de un nuevo bien o servicio porparte de un competidor.


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ESTRATEGIA FO: POTENCIALIDADES

Representa la situacin ms deseable, esaquella en la que una organizacin puedehacer uso de sus fortalezas para aprovechar

oportunidades. Ciertamente, las empresasdeberan proponerse pasar de las demsubicaciones de la matriz a sta. Si resientendebilidades, se empearn en vencerlas para

convertirlas en fortalezas. Si enfrentaramenazas las eludirn para concentrarse enlas oportunidades


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FUERZAS COMPETITIVAS (1/2)


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FUERZAS COMPETITIVAS (2/2)


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MAPA ESTRATGICO (1/4)

En el campo de los negocios, el concepto de los mapasestratgicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P.Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps.El concepto fue introducido previamente por ellos mismos

en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellanocomo Cuadro de mando integral o CMI).

Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionadoscon el CMI (BSC).

Los mapas estratgicos son una manera de proporcionaruna visin macro de la estrategia de una organizacin, yproveen un lenguaje para describir la estrategia, antes deelegir las mtricas para evaluar su desempeo


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Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientesestn satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende decmo se construya la perspectiva del cliente.

La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para generarventas y consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente ligadacon la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientesqueden satisfechos.

Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prcticala propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo delos activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente

qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la informacin)y qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar losprocesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto, en ltimainstancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros


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BALANCED SCORECARD (1/2)

Es un mtodo para medir las actividades deuna compaa en trminos de su visin yestrategia. Proporciona a los gerentes unamirada global del desempeo el negocio.

Es una herramienta de administracin deempresas que muestra continuamente cuandouna compaa y sus empleados alcanzan los

resultados definidos por el plan estratgico.Tambin es una herramienta que ayuda a lacompaa a expresar los objetivos e iniciativasnecesarias para cumplir con la estrategia


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BALANCED SCORECARD (2/2)


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PERSPECTIVA FINANCIERA

Basados en la contabilidad dela compaa, y muestran elpasado de la misma. Estaperspectiva abarca el rea de

las necesidades de losaccionistas. Esta parte del BSCse enfoca a los requerimientosde crear valor para elaccionista como: lasganancias, rendimientoeconmico, desarrollo de lacompaa y rentabilidad de lamisma


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PERSPECTIVA CLIENTE

Se miden las relaciones con los clientes y lasexpectativas que los mismos tienen sobrelos negocios. Adems, en esta perspectivase toman en cuenta los principaleselementos que generan valor para los

clientes integrndolos en una propuesta devalor, para poder as centrarse en losprocesos que para ellos son masimportantes y que mas los satisfacen.

Se debern cubrir las necesidades de los

compradores entre las que se encuentran losprecios, la calidad del producto o servicio,tiempo, funcin, imagen y relacin.


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PERSPECTIVA PROCESOS

Adecuacin de losprocesos internosde la empresa decara a la

obtencin de lasatisfaccin elcliente y logro dealtos niveles de

rendimientofinanciero.


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PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

Constituyenel conjuntode activosque dotan a la

organizacinde lahabilidadpara mejorar

y aprender

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