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Universidad Dr. José Matías Delgado Facultad de Posgrados y Educación Continua

Maestría en Psicología Organizacional

Ensayo Científico

“IMPACTO DEL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DEL EMPOWERMENT PARA LA TOMA DE DECISIONES. CASO

DE ESTUDIO: GRUPO DECOARTE”

Presentado por:

Mónica María Ochoa Morales

Para optar al título de:

Maestra en Psicología Organizacional

Asesor: Lic. Guillermo Magaña

Antiguo Cuscatlán, 30 de agosto de 2011

INDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………..3

OBJETIVOS…………………………………………………………………………….. 4

CAPITULO 1. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Y EMPOWERMENT

1.1 Marco Teórico……………………………………………………………………… 5

1.1.1 ¿Que es empowerment?....................................................................... 5

1.1.2 Importancia del empowerment en la motivación y desarrollo del talento

humano …………………………………………………………………………….. 9

1.1.3 La toma de decisiones …………………………………………………….. 10

1.1.3.1 Relación entre los puestos de trabajo y la toma de Decisiones …. 12

1.1.4 Características y Beneficios del empowerment………………………….. 13

1.2 Antecedentes de la empresa………………………………………………………14

1.2.1 Problemática Actual………………………………………………………… 17

1.2.2 Estrategia de la Organización…………………………………………….. 17

1.2.3 Medición del nivel de empowerment …………………………………….. 18

1.2.4 Problemas en la empresa Grupo DecoArte debido a la falta de empowerment y otros factores internos……………………………………………… 21

CAPITULO 2. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Pasos para Implementar empowerment………………………………………… 27

2.1.1 Definición de la Estrategia de la Empresa……………………………. 27

2.1.2 Identificación de Colaboradores Clave…………………………………29

CAPITULO 3. IMPLEMENTACIÓN DEL EMPOWERMENT EN EL GRUPO DecoArte

3.1 Información y comunicación a colaboradores clave…………………………… 36

3.1.1Comunicación Individual…………………………………………………. 36

3.1.2 Comunicación Grupal…………………………………………………….37

3.2 Programa de Implementación y continuidad del Empowerment..…… ...……...38

3.2.1 Capacitación teórica en empowerment y temas de apoyo……………… 40

3.3 Encargados del Seguimiento del Proyecto………………………..…………….. 43

CAPITULO 4. EVALUACIÓN DEL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE EMPOWERMENT EN EL GRUPO DECOARTE………. 44

CAPITULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES………………………………………………………………….. 48

5.2 RECOMENDACIONES……………………………………………………………. 49

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA……………………………………………………….51

ANEXOS………………………………………………………………………………… 52

3

INTRODUCCIÓN Las empresas nacionales en su mayoría son pequeñas y medianas empresas

familiares, que surgen por iniciativas de personas emprendedoras. En ocasiones, éstas enfocan sus esfuerzos a consolidar negocios, donde los ingresos superen a

sus costos de operación, y que mensualmente les permita subsistir, competir y cubrir el pago de la nómina.

La mayoría de ocasiones, estas empresas no cuentan con una visión clara de lo que se quiere lograr ni la estrategia para este fin. Muy probablemente se debe a que el

nivel ejecutivo se encuentra dedicando gran parte de sus esfuerzos a resolver conflictos que surgen en las áreas operativas y tácticas, descuidando el desarrollo de la estrategia.

Es por ello que el presente estudio se dedica a tratar la temática relacionada a una herramienta que permite desarrollar ambientes de confianza, liderazgo, creatividad y

toma de decisiones y control a lo largo de todos los niveles de la organización, mediante el involucramiento y la participación activa de los colaboradores como

agentes de cambio que dirigen sus acciones hacia el logro de objetivos comunes. De tal manera, se busca una relación de socios entre la organización y su gente.

Esta herramienta, “el empowerment” es un proceso estratégico donde se entrega autonomía y libertad para actuar y, al mismo tiempo, representa responsabilidad por

resultados. En base a lo anterior, se pretende aportar a la empresa en estudio una herramienta

de trabajo que impacte positivamente a nivel personal, profesional y organizacional para mejorar la gestión en todos los niveles tanto operativos, tácticos y estratégicos.

4

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Implementar en el Grupo DecoArte una herramienta organizacional basada en el empowerment, a través de la cual se formen colaboradores comprometidos y

motivados para construir una cultura que propicie la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Medir el nivel de empowerment presente en el Grupo DecoArte, para el

levantamiento de la situación actual.

Plantear las condiciones básicas necesarias para crear un clima propicio para la implementación del empowerment en la empresa.

Formar un equipo de líderes comprometidos con la puesta en práctica del empowerment con sus equipos de trabajo.

Capacitar a los líderes de la organización en aspectos teóricos que impulsen

la puesta en marcha del empowerment en el grupo DecoArte.

Evaluar el grado de cambios logrados en la organización por la puesta en marcha de esta herramienta organizacional en las labores cotidianas.

5

CAPÍTULO 1. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Y EL EMPOWERMENT .

1.1 MARCO TEÓRICO

Actualmente, el término “empleado” ha pasado a convertirse en la figura de

colaborador, indicando a esta persona siempre como un subordinado de su jefe pero, ahora, desde una perspectiva enriquecedora tanto para la empresa como para el jefe y para sí mismo1.

En base a lo anterior, esta evolución del término obedece a que las organizaciones necesitan ser más flexibles para satisfacer la demanda y exigencias de los clientes

en cuanto a tiempos de respuesta, calidad, atención, funcionabilidad y costos. Es por ello que las empresas necesitan personal comprometido y facultado para dar

respuesta a esta creciente competencia.

Por lo tanto, se necesita que la organización entre en un cambio en su forma de

administración donde se integren recursos materiales y recursos humanos para el logro de los objetivos.

Esta nueva forma de administración y de concebir al recurso humano, involucra adoptar una metodología organizacional: el empowerment. Así pues, la antigua

jerarquía debe ser reemplazada por personas con la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí.

Desde este punto de vista es importante establecer los alcances y niveles de responsabilidades de esta interrelación jefe-subordinado donde se orienta, se aporta

y enriquece conjuntamente para la toma de la decisión final.

1.1.1 ¿Qué es empowerment?

Empowerment es un término en inglés que quiere decir potenciación o

empoderamiento, el cual se traduce al hecho de delegar poder y autoridad a los

subordinados y de conferirles el sentimiento de ser dueños de su propio trabajo.

[Koontz; Weihrich, 1998:303]

Es una herramienta de la calidad total utilizada en los modelos de mejora continua y consiste en potenciar la motivación y los resultados de todos los colaboradores de

una empresa a través de la delegación y la transmisión del poder2.

1 Alles, M. (2009). “Rol del Jefe. Cómo ser un buen Jefe”. Editorial Granica

2 Wilson, T. (1996). “Manual del Empowerment. Cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores”.

Editorial Gestión 2000.com

6

En general, el empowerment es un proceso que mejora la eficiencia y el desempeño, introduciendo cambios significativos en la cultura y clima de la organización, maximizando las capacidades y talentos de los colaboradores.

De manera práctica se considera que el empowerment, resulta visible cuando la toma de decisiones tiene lugar lo más cerca posible de los hechos. Por lo tanto, los

colaboradores en contacto directo y cotidiano con las situaciones que involucran clientes, proveedores, entre otros pueden contar con la autoridad necesaria para

poder decidir cuál es el mejor curso de acción para cada situación. Así pues, no sólo son responsables por llevar a cabo las tareas encomendadas sino que el ambiente laboral les permite actuar con la autonomía requerida para una determinada

circunstancia.

Es importante recalcar que la delegación de autoridad y la capacidad de decisión tienen lugar únicamente cuando existe una cultura organizacional madura que promueva y acepte trabajar haciendo uso del empowerment. Esto puede darse

solamente si los procedimientos están bien definidos, las funciones descritas y toda la estructura propicia la autonomía. Para que el empowerment tenga lugar en la

organización, es necesaria la actuación de tres aspectos3:

a) Un jefe que delega

El empowerment requiere que exista un cambio en el comportamiento de los colaboradores y de la alta dirección; implica un intercambio donde uno delega y el

otro asume la tarea delegada y de ese modo crece en el puesto.

Para asumir la tarea delegada será necesario contar con colaboradores capacitados y con las herramientas necesarias para tomar decisiones y que éstos se responsabilicen por sus actuaciones.

Tener personal a cargo o ser jefe en todos sus niveles implica que, además de la realización de sus tareas específicas, no puede descuidar sus funciones

relacionadas a la gestión de personas, es decir, que un jefe tiene a cargo 4:

Seleccionar a sus colaboradores

Evaluar sus comportamientos

Delegar tareas

Dar aliento

3 Valdés, E. (2005). “Desarrollar el capital humano”. Publicado en Innova College; sólo disponible en

internet en PDF, http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano


7

Comunicar la misión, visión, valores y estrategias organizacionales y los específicos del área.

Ser un entrenador de sus colaboradores en cuanto a su desarrollo profesional.

Desvincular a los colaboradores cuando sea pertinente.

Un jefe debe conducir a un equipo para que sea capaz de obtener resultados, que se

convierta en líder y que agregue valor a la organización. Para ello es necesario que se dé un desarrollo en el máximo nivel jerárquico y luego a los mandos medios para

que alcancen un desempeño superior y llegar sucesivamente a todas las líneas de la organización.

Por lo anterior, se puede decir que es necesario recordar que dentro de una organización saber delegar es esencial para cualquier directivo, jefe o supervisor. La

delegación tiene implícito un factor importante de la relación jefe-colaborador, al requerir confianza, ésta debe de construirse.

La acción de delegar puede definirse como el hecho de asignar a un colaborador una tarea de la cual será responsable, reteniendo quien delega la obligación de responder por la misma5. Esto se puede traducir que el jefe no puede desligarse

totalmente de la responsabilidad ni de los resultados sino más bien ser un apoyo a su colaborador.

Se debe considerar que la buena delegación es un factor que genera valor a la organización al servir como un medio para obtener mejores resultados evitando que

las tareas se centralicen en una sola persona y permitiendo a los niveles superiores la posibilidad de centrar sus esfuerzos a la estrategia, dejando a otros la ejecución de

actividades operativas.

Esto se traduce en beneficio para los colaboradores al ser un detonante de

motivación y satisfacción para ellos al brindarse confianza y reconocerse las capacidades que tienen al encomendárseles tareas que se cree que serán realizadas

con éxito.

b) Una cultura organizacional que lo propicie

Para ser efectivo el empowerment debe formar parte de la estrategia de la empresa y lo que la hace funcionar, debe integrar a la visión, misión, valores y estrategia 6.

Cada organización tiene su cultura organizacional y si una persona forma parte de la organización debe asimilar su cultura.

5 Idem



8

La cultura organizacional se define como una mezcla compleja de prejuicios, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, juntas, representan el modo particular en que trabaja y funciona una organización7.

En base a esta definición, se puede decir que para lograr un empowerment exitoso, es necesario que la cultura organizacional dirija a los colaboradores a percibirse a sí

mismos como agentes de cambio, bajo un ambiente de confianza, credibilidad y entusiasmo; de tal manera que el trabajo se convierta en algo enriquecedor y

motivante para la organización y para el colaborador mismo.

Sin este cambio de cultura, la Gerencia General puede diseñar buenos planes

estratégicos. Sin embargo, no lograrán ser ejecutados si el equipo que debe acompañarlo no ha sido facultado para apropiarse de sus funciones y poner su

talento a disposición de la organización.

Como parte del cambio cultural se puede generalizar que es importante mencionar

que es necesario hay un factor clave que los niveles superiores deben incorporar a su gestión para crear confianza. Este corresponde al manejo de los errores propios y

de sus colaboradores en todos los niveles. Cambiar el esquema del error a una de oportunidades de mejora, evita acusar a personas que se equivocan y permite mejorar tanto a los procesos como a la estandarización.

En base a lo anterior se considera que el hecho de incorporar estas prácticas como parte del empowerment requiere tiempo y un plan de mejora continua a través del

cual el colaborador mismo es capaz de hacer eficientes las tareas donde está involucrado, ayudándole a identificar la manera de agregar valor a sus funciones;

traduciéndose en mayor seguridad y confianza por parte del empleado tanto en lo que hace.

c) Un método de control

Como parte del éxito de un proceso de empowerment, el jefe debe sentirse seguro

de sí mismo y contar con una cultura organizacional que promueva esta metodología. Con estos componentes resulta posible desarrollar un método planificado de

empowerment a través de los pasos siguientes8:

Analizar y elegir las tareas individuales a delegar.

Analizar y elegir los colaboradores a quienes se delegarán las tareas.

Comunicar al colaborador las características y el alcance de las tareas

delegadas.

7Chiavenato, I. (2007). “Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las

Organizaciones”. Editorial Mc Graw Hill


9

Dar al colaborador las indicaciones necesarias para que ejecute exitosamente la tarea delegada.

Asegurarse que el colaborador cuenta con los elementos y recursos

necesarios para llevar a cabo la tarea.

Realizar seguimiento y efectuar controles.

Evaluar los resultados finales. Dar aliento y estímulo.

Esto se interpreta que el proceso debe darse con planificación y control, fijando plazos, prioridades y cumplimientos como también que el jefe debe conocer las

capacidades individuales de sus colaboradores. En este sentido, las tareas delegadas deben ser en función de ellas.

A partir de lo anteriormente mencionado, la clave está en un líder que faculte al colaborador creando un ambiente de autonomía controlada, estableciendo y

comunicando claramente los alcances y límites para cada puesto, así como las metas y resultados esperados. Esta conceptualización de responsabilidades puede ser acordada juntamente con el colaborador, asegurando así la perfecta comprensión

de cuáles son sus funciones.

Como lo menciona Ken Blanchard, en “Las 3 Claves del Empowerment”, se trata de un proceso que va paso a paso para lograr la transformación del modelo jerárquico presente en la organización siendo un proceso que requiere mucho más que darle a

los colaboradores el poder y la autoridad de tomar decisiones. Se trata de un proceso donde se liberen los conocimientos, habilidades, experiencias y la capacidad de

motivarse que las personas tienen dentro de ellos mismos [Blanchard;Randolph, 2007:39].

El empowerment implica cambios en las personas involucradas, cambios de hábitos, conductas y actitudes por lo que el proceso de transformación puede tener

momentos críticos donde la Gerencia General y los líderes se pregunten si su equipo de trabajo es capaz de asumir el reto, mientras que sus respectivos equipos de trabajo pueden llegar a dudar si los líderes confiarán lo suficiente para concluir con la

transformación hacia el empowerment9.

1.1.2 Importancia del empowerment en la motivación y desarrollo del talento humano

A nivel individual, no puede olvidarse que las personas están motivadas a hacer las

cosas en función de la satisfacción de sus necesidades, tal como lo propuso Maslow en su clasificación de necesidades.



10

Maslow propuso que las necesidades personales se podían esquematizar como una pirámide. En la base, sitúa el grupo de necesidades cuya satisfacción posibilita la

supervivencia mientras, en el segundo nivel, las necesidades de seguridad, estabilidad y en general bienestar. En el tercer nivel se encuentran las necesidades

cuya satisfacción permite la fi liación, la interacción e integración social. En el cuarto nivel propuso la autoestima, es decir el grado de valoración de sí mismo y el reconocimiento. Finalmente, situó la autorrealización, entendida como el total y

armónico desarrollo de todas las dimensiones del ser humano10.

A nivel organizacional, las necesidades de desarrollo del ser humano están referidas, esencialmente, al papel que desempeña en la organización. Esto significa que para cada posición deberán estar adecuadamente establecidas las competencias,

entendidas como los conocimientos, habilidades, destrezas y experiencia requerida por quien desempeñará el cargo. A su vez, incluye la existencia de estándares de

desempeño establecidos con base en los objetivos del puesto y sus responsabilidades11.

Con lo anterior, se concluye que un jefe debe reconocer que un cargo no es estático en cuanto a sus competencias y funciones se refiere. A medida que la persona va

madurando en su desempeño, usualmente le son asignadas nuevas responsa-bilidades, generando una variación en sus recursos, niveles de decisión, importancia estratégica entre otros. Por lo tanto, es necesario que se realice el moni toreo

constante de las necesidades de desarrollo de las personas.

1.1.3 La toma de decisiones

En los diferentes puestos de trabajo existentes en una organización, puede

generalizarse que está implícito el hecho que se toman decisiones de diferente índole, de distinto nivel de responsabilidad e impacto. Por ello, es necesario que los mandos superiores como el titular del puesto conozcan su alcance dentro de la

organización.

Tomar decisiones es un proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones o problemas potenciales 12.

Este proceso hacia la selección de la alternativa correcta, entre las diversas

10

Chiavenato, I. (2007). “Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las


11 Rodriguez, J. (2000). “El factor humano en la Empresa”. Editorial Deusto

12 http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones (consultado en marzo/2011)

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

11

opciones, dependerá del conocimiento de las opciones disponibles, de la comprensión de las consecuencias y de la valoración personal.

Esto nos lleva a cuestionar qué niveles de decisión deben ser delegados. Para ello, se han clasificado las decisiones de acuerdo a la frecuencia y a las circunstancias en

las que se presentan. Éstas pueden ser13:

a) Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; para ellas existe un método definido de solución que dichas

situaciones se presentan con regularidad. Éstas también reciben el nombre de “decisiones estructuradas” pues se conocen los pasos a seguir para llegar a la

solución.

Los puestos de trabajo, en donde se toman este tipo de decisiones, no requieren del diseño de alternativas, sino que se rigen por el procedimiento definido anteriormente.

Este tipo de decisiones pueden resolver problemas simples y/o complejos, siempre y cuando ocurran de forma recurrente y se caractericen porque los elementos

involucrados puedan definirse, pronosticarse y analizarse.

El hecho que exista un procedimiento preestablecido para las decisiones programadas permiten que no se ocupe demasiado tiempo en resolverlas, dejando

así espacio para las otras actividades.

Es de esperar que los mandos medios y directivos no tengan que involucrarse en resolver este tipo de soluciones, sino más bien los niveles operativos hagan frente a

este tipo de decisiones.

b) Decisiones no programadas

Se conocen como “decisiones no estructuradas” y se dan cuando se presentan situaciones con poca frecuencia. Al igual se evidencia en circunstancias que, por su naturaleza, requieren de un período de tiempo para su resolución. Por lo tanto, debe

seguirse un proceso o modelo específico de solución.

Generalmente, estos tipos de decisiones no están bajo alguna política, ya que se dan en casos excepcionales. Como por ejemplo, qué decisión tomar al enfrentar una

negociación de alto nivel, qué medidas tomar frente a la competencia, entre otros.

13 De Gerencia.com (2010) “La Toma de Decisiones”.

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones (consultado en marzo/2011)

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones

12

Los problemas estratégicos son los que enfrenta el Gerente y requerirán de decisiones no programadas.

1.1.3.1 Relación entre los puestos de trabajo y la toma de decisiones

El puesto de trabajo indica la posición jerárquica y funcional, que hace referencia a

determinada competencia, formación y remuneración. Encierra un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prácticos vinculados con las maneras

internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse 14.

Dentro de una organización, los diferentes puestos se clasifican de acuerdo a una tipología donde se delimita su nivel de actuación y los tipos de decisiones que se

toman dentro de cada uno de ellos, éstos se presentan en 3 niveles15 (ver Figura 1).

Figura 1. Clasificación de puestos por niveles jerárquicos

Fuente: Chiavenato, I. (2007). “Administración de Recursos Humanos”.

Nivel estratégico: Aquí se ubica la alta gerencia, donde surge la planificación

estratégica de toda la empresa. Los puestos clasificados dentro de esta tipología, son aquellos que tienen mayor amplitud del negocio.

14

McCORMICK, E., P. JEANNERET y R. MECHAM (1998) "A study of job characteristics and job

dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psycology.

15 idem

13

Nivel táctico: Lo componen los puestos de jefatura o supervisión, aquí se consiguen resultados a través de otros en forma más o menos próxima. Actúan en un plano táctico / operativo a nivel de objetivos, programas, normas o estándares. Estos

puestos son los mandos medios quienes traducen la estrategia a operación de tal manera que sus colaboradores puedan comprenderla y ejecutarla.

Nivel operativo: Se desarrollan las operaciones cotidianas rutinarias. Aquí se

consiguen resultados por sí mismos, actúan en un plano operativo y a nivel de objetivos, programas, normas o instrucciones.

Estos puestos ejecutan las tareas de acuerdo a lo comunicado por los puestos en jefaturas. Para el caso de servicios, son los que están en contacto directo con el

cliente; en caso de productos, son los que tienen contacto con el producto final que va hasta el cliente.

De acuerdo a lo anterior, se puede interpretar que en los niveles más altos de la

jerarquía de una organización, el tipo de decisiones que corresponden son las decisiones no programadas o no estructuradas donde el análisis de los problemas se

realiza de forma sistemática y estratégica. A medida que llega a los niveles de la base de la organización, las decisiones que se toman son cada vez más rutinarias, es decir, más estructuradas y programadas.

De acuerdo al contexto donde se presenta el problema, así es el alcance que un

colaborador en su puesto de trabajo llegará a tener. Los criterios anteriores son de utilidad para que la persona sea capaz de resolver la situación que se le presente o

que sepa escalarla hacia los mandos superiores.

1.1.4 Características y beneficios del empowerment

El empowerment es un proceso estratégico de cambio, que se da de adentro hacia

fuera. Al hacerse efectivo se logran las siguientes características16:

El colaborador se siente responsable, no sólo por su tarea, sino del todo

empresarial al adquirir una visión global de la empresa como un todo.

El colaborador se transforma en un activo solucionador de problemas, toma

decisiones en lugar de ser duplicador de órdenes; tiene más control sobre las decisiones acerca de su trabajo y se vuelve más capaz, porque ha perdido el

miedo a hacerlo.

16

SISBIB (2000) . Gestión en el Tercer Milenio, Facultad de Ciencias Administrativas ISSN versión electrónica 1728-2969. http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual

http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual

14

Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando mejores niveles de productividad y toman iniciativa sobre hechos concretos, mejorando constantemente la calidad del trabajo.

El colaborador actúa como si fuera propietario de la empresa, buscando satisfacer al cliente, orientándose al mercado.

Entre algunos de los beneficios obtenidos al incorporar el empowerment como una metodología en la organización están17:

Se distribuyen tareas y se delega autoridad.

Provee oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

Fomenta la creatividad, libera el talento y el potencial que existe en cada colaborador con la finalidad de permitirles aportar sus mejores contribuciones

asumiendo responsabilidades por su propio trabajo.

Implica brindarles una retroalimentación oportuna sobre sus desempeños

individuales a fin de lograr su desarrollo.

Mayor compromiso de los empleados.

Procesos más eficientes en la toma de decisiones.

Aumento de entusiasmo y actitud positiva.

Con estos beneficios, se considera que para la organización esto se traduce en

mayor rentabilidad y mejor imagen para sus clientes satisfechos; para las personas esta gestión los hace sentirse competentes, valorados y facultados.

1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA El Grupo DecoArte es una pequeña empresa, constituida en el año 2000, que surge

con el objeto de materializar una idea emprendedora de un salvadoreño. En su momento él identifica una oportunidad de negocio en el área de diseño y la concretiza mediante la oferta de tres diferentes líneas de servicios. A continuación,

se presenta su portafolio de productos:

Servicios de remodelación: ofrece servicios de remodelación de inmuebles para negocios, oficinas y el hogar, brindando exclusividad de muebles y ambientación de espacios así como sistemas personalizados de iluminación.

17

Blanchard, K., A. Randolph y P. Grazier (2006). “Trabajo en equipo Go Team! Tres pasos para

conseguir grandes resultados”. Editorial Deusto

15

Promocionales: ofrece servicios y productos en el ámbito promocional para empresas entregando artículos manufacturados de acuerdo a los requerimientos de cada cliente.

Impresiones offset: se cuenta con servicios de impresiones offset y offset digital de afiches, calendarios, catálogos, manuales, folletos, tarjetas de presentación,

formularios, anuarios, entre otras piezas gráficas.

El mercado objetivo de Grupo DecoArte abarca a todas aquellas empresas grandes o pequeñas que deseen darse a conocer al público o realzar su marca a través de la realización de eventos, artículos promocionales o renovación de espacios donde la

imagen comercial necesita ser comunicada.

Actualmente, cuenta con una plantilla de veintiséis colaboradores distribuidos en áreas administrativas, operativas y de apoyo quienes son dirigidos por el Gerente General, fundador y dueño de la misma.

Figura 2. Organigrama actual empresa Grupo DecoArte

Supervisor de

Producción

(1)

Supervisor de

Instalación

(1)

Diseñadores

(4)

Vendedores

(3)

Operarios

(5)

Comprador

(1)

Asistente de

Ventas

(1)

Contador

(1)

Instaladores

Varios

(4)

Motorista

(1)

Asesor Legal

(1)

Gerente General

(1)

Recepcionista (1)

Mensajero

(1)

Fuente: Gerencia General Grupo DecoArte

Dentro de la empresa, tanto la fuerza de ventas como el área de diseño son consideradas áreas clave dado que en ambos departamentos se captura el

requerimiento del cliente, se negocian términos económicos así como se concretiza la creatividad y originalidad del producto solicitado.

16

Este organigrama refleja que no existe un área destinada a la gestión del recurso humano. Las funciones de pagaduría a los empleados y control de planilla son a cargo de la recepcionista.

El siguiente flujo de proceso refleja la relación entre las áreas vitales de la empresa y la interacción de las actividades entre los diferentes puestos de la empresa.

Figura 3. Diagrama de flujo del proceso: Realización de Montajes

Proceso Realización de Montajes

Dis

eñ

oV

en

tas

Pro

du

cció

nIn

sta

lacio

ne

s

InicioCapta

requerimiento del Cliente

Elabora propuesta de

Diseño

Desglose de Costos

Se envía al cliente

propuesta de Diseño y Costos

Realización de estructuras para

montaje

Asistente realiza facturación de

lo acordado

Elaboración de Impresiones

Realización de montaje en la localización

Realización de desmontaje en la localización

Fin

Fuente: Gerencia General Grupo DecoArte

Las diferentes áreas necesitan mantener una relación fluida de tal manera que el requerimiento del cliente, capturado por el área de ventas, sea transmitido a los

17

diseñadores y éstos al personal operativo, quienes son los encargados de elaborar el producto final.

1.2.1 Problemática actual Dentro del Grupo DecoArte, se tiene la figura del Gerente General, a quien acuden

los colaboradores de todos los niveles en todo momento tanto para actividades regulares como en momentos de crisis.

Al mismo tiempo el Gerente General, demanda a sus empleados ser informado de toda situación que se presente y las autorizaciones son solicitadas por parte de las

áreas de la empresa hacia esta figura de autoridad. Este actual flujo de toma de decisiones hace que los procesos normales se vean

interrumpidos por el hecho de requerir una autorización de un nivel tan elevado de la organización, impidiendo brindar una atención rápida a requerimientos, reclamos y

necesidades de clientes que necesitan atención inmediata. En este sentido, la absoluta toma de decisiones se encuentra en el líder formal de la organización.

1.2.2 Estrategia de la organización Desde su creación, el Grupo DecoArte ha ido evolucionando en el desarrollo de productos y clientes. Se ha ido expandiendo abarcando diversos mercados sin ir de

la mano de una estrategia definida que guíe la actuación de sus colaboradores.

De manera general, el líder de la organización no ha definido la misión, la visión ni los valores que rigen la organización. Así pues, no existe una referencia que guíe el actuar para sus colaboradores.

Mirando hacia el futuro, el Gerente General tiene en mente cuales serían aquellos

productos y servicios que potencialmente debería desarrollar para llevar a la organización hacia mejores mercados y despuntar hacia el crecimiento tanto económico como en posicionamiento; pero estos planes a mediano y largo plazo no

han sido comunicados ni compartidos a los colaboradores, solamente han sido contemplados por el Gerente General.

18

1.2.3 Medición del nivel de empowerment

Una de las situaciones que se ha identificado dentro de la empresa en estudio es la

falta de delegación de las tareas, así como la dependencia de los colaboradores hacia la Gerencia General, de quien solicitan todo tipo de autorizaciones para poder

actuar.

Para identificar el nivel de empowerment que la empresa posee, se han llevado a

cabo una serie de entrevistas, utilizando una herramienta donde se realizan veinte y dos preguntas (ver Anexo 2: Cuestionario de Empowerment, medición actual), donde cada pregunta corresponde a una serie de indicadores que utilizados para sondear el

perfil de empowerment actual.

Estas preguntas fueron dirigidas hacia personal clave en la organización, incluyendo al Gerente General, supervisores y líderes identificados durante esta investigación dentro del área de Diseño y Ventas.

Estos indicadores son18:

1. Reputación: la medida en que los accionistas, los clientes, los competidores, los directivos, los colaboradores consideran que la empresa ofrece empowerment a todos sus empleados.

2. Enfoque de los directivos: la medida en que los altos directivos valoran, animan, apoyan y practican el empowerment.

3. Gestión del empowerment: la medida en que los directivos entienden el empowerment y lo gestionan adecuadamente.

4. Atmósfera: la medida en que hay una atmósfera de empowerment en la

empresa. 5. Liderazgo: la medida en que el estilo de liderazgo de los líderes inicia, anima y

apoya el empowerment. 6. Liberar el potencial humano: el grado en que los talentos latentes y las

habilidades de cada persona se liberan y se utilizan.

7. Reconocimiento: el grado en que la empresa, de manera formal o informal, reconoce el empowerment.

8. Innovación: el grado de innovación de la empresa. 9. Confianza: la medida en la que existe un nivel de confianza y apertura en la

empresa y que posibilita que las personas tengan capacidad de decisión y

actuación asumiendo riesgos. 10. Trabajo en equipo: el grado en que se utiliza el talento de los equipos con

empowerment.

18 Wilson, T. (1996). “Manual del Empowerment. Cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores”.

Editorial Gestión 2000.com

19

11. Toma de decisiones y control: el grado en que la toma de decisiones y el control ha sido trasladado a niveles más bajos de la empresa.

12. Comunicaciones: la medida en que existe una comunicación abierta y regular

dentro de la empresa. 13. Clientes: la medida en que las iniciativas de empowerment se dirigen a la

satisfacción del cliente, ya estén dentro o fuera de la empresa. 14. Estructura y procedimientos: el grado en que la organización ha efectuado

cambios en su estructura y procedimientos para apoyar el empowerment.

15. Objetivos de la empresa: el grado en que las iniciativas de empowerment contribuyen a la consecución de los objetivos de la empresa.

El resultado de sus respuestas se presenta en la siguiente tabla resumen:

Tabla 1. Resumen de respuestas al cuestionario del empowerment en la empresa Grupo DecoArte

Con el promedio de los resultados se procedió a analizar la empresa y construir la

siguiente tabla:

20

Tabla 2. Nivel actual de empowerment de la empresa Grupo DecoArte

INDICADORES Bajo empowerment Alto empowerment

1 2 3 4 5

1. Reputación X

2. Enfoque de los directivos X

3. Gestión del Empowerment X

4. Atmósfera X

5. Liderazgo X

6. Liberar el potencial humano X

7. Reconocimiento X

8. Innovación X X

9. Confianza X

10. Trabajo en equipo X

11. Toma de decisiones y control X

12. Comunicaciones X

13. Clientes X

14. Estructura y procedimientos X

15. Objetivos de la empresa X

Analizando la Tabla 2, se puede observar que la empresa tiene una deficiencia en sus prácticas con respecto al empowerment, ya que la mayoría de sus indicadores se encuentran en bajo empowerment.

Se tiene la ventaja que los colaboradores entrevistados, incluyendo a la alta gerencia, afirman estar de acuerdo en que el empowerment produce innovación en

todos los niveles de la empresa, trayendo beneficios enormes a la organización.

Una mejor forma de visualizar el perfil es mediante la siguiente gráfica:

21

Figura 4. Gráfica del nivel actual de empowerment de la empresa Grupo DecoArte

Fuente: Resultado entrevista colaboradores clave Grupo DecoArte

Como puede observarse, existe una percepción baja sobre la existencia de

empowerment en la empresa. Esto se evidencia especialmente en el enfoque que la alta gerencia tiene sobre este tema y cómo es gestionado en los diferentes niveles de la organización. El resultado manifiesta que no existe la estructura ni los

procedimientos adecuados que impulsan las iniciativas de empowerment.

El pico más alto de esta gráfica refleja que hay un reconocimiento a la existencia de talento, habilidades y experiencias en los colaboradores siendo necesario potenciar dicho talento al trabajo en equipo y a la toma de decisiones.

1.2.4 Problemas en la empresa Grupo DecoArte debido a la falta de empowerment y otros factores internos.

Los problemas que se generan en la empresa Grupo DecoArte impactan directamente la economía de la empresa, causando pérdidas en tiempo y eficiencia.

Para abordar este tema veremos las causas encontradas en los problemas

siguientes:

Problema A: “Incumplimiento de la hora estipulada de la entrega del trabajo o

proyecto”.

22

Este tipo de problema se da debido a muchas razones, en algunos casos impacta directamente a la empresa cuando se tienen que tomar decisiones que implican dinero, en otras ocasiones el impacto que se tiene es no monetario. Sin embargo, la

imagen de la empresa se ve afectada. Para el fin de la investigación, y de aquí en adelante, solamente se enumerarán las causas que impactan directamente a la

economía de la empresa.

Causa A.1: Necesidades tecnológicas.

Debido a que Grupo DecoArte es una empresa en vías de expansión, por el momento carece de tecnología necesaria para obtener buenos tiempos en las

operaciones que realiza y muchas veces se hacen operaciones con herramientas que no son de punta y ayudarían a acelerar los procesos. Por el momento , las

operaciones que no logran hacer artesanalmente son realizadas por empresas subcontratadas.

Causa A.2: Confusión en la gente.

Generalmente se dan atrasos en la hora de entrega si el proyecto es nuevo y no hay

antecedentes. La gente no está muy clara en lo que tiene que hacer y cómo ejecutar las operaciones que no ha realizado antes.

Causa A.3: Falta de contribución en las decisiones.

Debido a la carencia de empowerment presente en la empresa, los colaboradores no toman decisiones que pueden contribuir a la ejecución de proyectos de una manera

más eficiente, necesitan que el dirigente les indique lo que deben hacer y que les delegue las actividades según el orden de importancia que él cree conveniente.

Causa A.4: Falta de información del proyecto.

En algunos proyectos los operarios desconocen el panorama completo y la

información que se les da es limitada y se centra en actividades puntuales. Por ende, al desconocer la totalidad no son capaces de visualizar una mejor alternativa para

hacer las cosas, cuando podrían aportar valiosa información al poseer experiencia en sus labores diarias. Todo esto ocasiona que el proyecto no avance al ritmo necesario y, como consecuencia, se entregue tarde.

Causa A.5: Poco tiempo para resolver los problemas.

Cuando se acarrean muchas causas que retrasan el trabajo y hay que respetar una fecha y hora tope para la entrega del mismo, las decisiones para resolución de

problemas se debe tomar con celeridad y, generalmente, al estar pendiente de cada actividad de los colaboradores, el líder no es capaz de enfocarse en la solución completa global sino que debe estar resolviendo pequeñas cosas que competen a

actividades pequeñas. Esto sucede porque no entrega la autoridad necesaria a los colaboradores para que tomen decisiones y resuelvan los pequeños problemas que

enfrentan.

23

Consecuencias: Al no entregar el proyecto a tiempo, al cliente le genera una

reacción de no satisfacción, inconformidad y en algunos casos retrasos en sus actividades.

En estos casos de retraso en la hora de entrega, la empresa Grupo DecoArte incurre en pérdidas monetarias que envuelven más horas hombre, en ciertas ocasiones

mayor cantidad de viáticos alimenticios, transporte o alojamiento cuando el trabajo es fuera de San Salvador.

En promedio para el año 2010, según datos presentados por la empresa y manteniendo la confidencialidad en el dato numérico exacto, el monto de estos

gastos debidos al incumplimiento de la hora acordada de la entrega de los proyectos se elevó al 3% del costo promedio por proyecto.

Problema B: Incumplimiento de la fecha estipulada de entrega del trabajo o

proyecto.

Este problema es muy parecido al incumplimiento en la hora de entrega, pero de carácter extremo, ya que no solamente se incumple la hora de entrega, sino que no

se logra brindar el servicio en la fecha estipulada.

Debido a la naturaleza de este problema el costo extra incurrido a la empresa es

mucho mayor y, en algunos casos, las consecuencias son más drásticas como pérdidas de clientes, malas referencias por parte del cliente al que no se le logró

cumplir a cabalidad un proyecto, lo que ocasiona pérdidas de clientes potenciales, compensaciones que el cliente exige por incumplimientos, entre otros.

Las causas de este problema son muy similares a las del problema de incumplimiento de horarios, siendo éstas:

Causa B.1: Necesidades tecnológicas.

Debido a las carencias tecnológicas la empresa Grupo DecoArte no logra salir a

tiempo con la realización de ciertas actividades especializadas, por lo que busca apoyo en otras empresas externas (subcontrataciones), o realiza las actividades de

forma primitiva, retrasando las operaciones de las que dependen otras actividades.

Causa B.2: Confusión en la gente.

En este caso la mayor confusión está en cómo realizar las actividades siguiendo

procedimientos con mayor eficiencia, ya que deben hacer de forma manual lo que se puede realizar por medio de una maquinaria especializada.

Causa B.3: Falta de contribución en las decisiones.

Esta causa es de las más frecuentes y una de las que mayor peso tiene a la hora de

acelerar los procesos. Los colaboradores de Grupo DecoArte están sumamente acostumbrados a seguir órdenes y ejecutar los procedimientos según se les indica,

24

bloqueando totalmente la iniciativa a tomar sus propias decisiones. Algunos de estos colaboradores poseen habilidades que los podrían hacer partícipes en la toma de decisiones importantes con el fin de mejorar procesos y técnicas de elaboración de

las operaciones, pero se ven restringidos por la falta de confianza que se les otorga para ser más autónomos.

Causa B.4: Falta de información del proyecto.

Al igual que en el caso del problema de incumplimiento de horario, en este problema se da mucho esta causa, donde el dirigente es el único que conoce con exactitud la magnitud del proyecto que están ejecutando, los tiempos que se deberían cumplir

para entregar el trabajo a tiempo y la mejor forma de abordarlo.

Causa B.5: Falta de procedimientos definidos.

En algunos casos los operarios no tienen idea si las acciones que están realizando

son las correctas o los procedimientos son los más adecuados, ya que no existe un manual de procesos que les indique la mejor forma de operar. No existe un parámetro a seguir que les indique el tiempo que deben tomar para realizar alguna

acción. Los procesos lógicos que deben seguir para completar una tarea y no hacer operaciones que van al final en tiempo que no corresponde. No existe una secuencia

lógica a seguir, por lo que no se realizan las actividades de una manera eficiente y no se tiene un parámetro exacto para determinar el tiempo real que se necesita para terminar una tarea.

Causa B.6: Cotizaciones que se atrasan.

La empresa Grupo DecoArte cuenta para ciertos proyectos hasta con un 90% con el servicio de outsource, es decir, subcontratan empresas para realizar distintas

actividades. Esto conlleva a que la empresa no puede entregar una cotización hasta recibir las cotizaciones que le hacen diferentes empresas subcontratadas. Esto se convierte en una doble operación y, por lo tanto, doble tiempo para responder a las

necesidades de un cliente.

Consecuencias: Este problema es uno de los que genera mayores gastos extra

para la empresa Grupo DecoArte, ya que las mismas consecuencias de no entregar un trabajo a la hora deseada se vuelven multiplicadas.

Según los datos compartidos por la empresa Grupo DecoArte, donde debido a la

confidencialidad que quieren mantener proporcionaron solamente el detalle de pérdida en porcentaje, para el año 2010 las pérdidas ascendieron al 30% del costo promedio de los proyectos, debido a que en ocasiones se requiere compensar

monetariamente al cliente.

25

Problema C: Deficiencia en la calidad del trabajo entregado.

Este es un problema poco común pero aun así se da algunas veces, ya que uno de

los objetivos de la empresa Grupo DecoArte es garantizar la calidad en sus trabajos terminados.

Cuando se tiene alguna deficiencia en la calidad se debe generalmente a:

Causa C.1: Reprocesos en las operaciones.

Al no contar con una guía clara de cómo hacer las cosas, se tienen reprocesos en las

operaciones iniciales, teniendo que elaborar los trabajos rápidamente para cumplir con los tiempos solicitados, disminuyendo la calidad ya que se saltan los puntos de control.

Causa C.2: Falta de supervisión.

Si no existe supervisión directa se desvía la atención en operaciones que no generan valor a la operación, por lo que el proceso completo toma mucho tiempo. De tal

manera, al momento de la intervención del líder de la organización, los procesos deben ser acelerados para cumplir con entregas disminuyendo la calidad.

Consecuencias: Este problema disminuye la imagen y credibilidad de la empresa, al

tratarse de vender calidad del producto y del servicio. Este hecho puede incurrir en

pérdida de clientes inconformes con lo entregado y malas recomendaciones a clientes potenciales.

Problema D: Interpretación errónea de las necesidades del cliente .

Causa D.1: Falta de indagación del requerimiento real.

El vendedor debe indagar y negociar con el cliente hasta capturar el requerimiento solicitado en tiempo y forma tal como se desea para beneficio del cliente y de la

empresa. Muchas veces esto no se logra por falta de iniciativa de quien atiende la venta.

Causa D.2: Falta de conocimiento técnico de los productos y servicios otorgados.

El ejecutivo de ventas no conoce a profundidad los alcances y limitaciones de los procesos de la empresa, por lo que muchas veces se sobre-ofrece algún producto que no puede ser elaborado por la empresa o por sus proveedores y, por no incurrir,

en pérdida del cliente surgen gastos mayores a lo pagado.

Consecuencias:

Los costos elevados por pago a proveedores para cumplir con el cliente, traducen la venta muchas veces en pérdida para la empresa. Estos casos corresponden al 4%

26

de los servicios vendidos. En estas situaciones se logra cumplir una vez con el cliente y cuyos costos son absorbidos por la empresa, pero para un siguiente pedido, el cliente espera mismo precio a misma fecha de entrega. Cuando en una segunda

venta el precio es mayor, se pierde al cliente.

27

CAPÍTULO 2. NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Pasos para implementar empowerment

El empowerment es un proceso gradual y creciente que sólo puede ser logrado si se lleva paso a paso a lo largo de toda la organización. Debe ocurrir en primer lugar de

parte de la alta Gerencia ayudando a sus colaboradores a crecer y, como consecuencia, los colaboradores desarrollan sus capacidades19.

Para ello se sugieren los siguientes pasos:

2.1.1 Definición de la estrategia de la empresa

Se considera que es muy importante contar con un punto de partida y crear una cultura organizacional que caracterice a los colaboradores que integran la empresa

de manera que compartan el mismo objetivo e ideas y el modo apropiado para conseguirlos.

Es por ello que para poder incorporar los primero cambios hacia la alineación de una meta empresarial y, por ende, encaminarse al logro de los objetivos

organizacionales, es necesario establecer bases sólidas, es decir una estrategia que ayude a los miembros de la empresa a enfocar sus esfuerzos hacia actividades específicas sobre qué es lo que se espera alcanzar.

Estos parámetros permitirán reclutar y seleccionar al personal acorde a valores y principios, así como establecer alianzas con socios estratégicos que aportan al

crecimiento de la organización. Con una misión y visión establecidas y comunicadas, los colaboradores empiezan a crear un sentido de pertenencia que los identifica y

define sus responsabilidades dentro de la organización.

Al no existir una estrategia organizacional, las personas se sienten confusas al tomar

decisiones. Cuando la misión y la visión están presentes en lo cotidiano de la organización los colaboradores tienen una base en común de esfuerzos y

coordinación, lo que estimula la autonomía siendo fundamento de la delegación (empowerment) y el trabajo en equipo20.



20 Chiavenato, I. (2007). “Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las


28

En base a lo anterior se define la misión, visión y valores organizacionales, considerando los siguientes aspectos21:

La razón de ser de la empresa

El papel de la empresa frente a sus grupos de interés

La naturaleza del negocio

Las actividades en las cuales se concentra el esfuerzo de la empresa en el

futuro.

Los principios que rigen a las personas y a las organizaciones

En base a lo anterior, se define juntamente con la Gerencia General, la estrategia del Grupo DecoArte:

Misión del Grupo DecoArte

Satisfacer a nuestros clientes de una manera integral y dinámica, con personal

capacitado para ofrecer la mejor alternativa en la realización de eventos, artículos publicitarios y ambientaciones donde la marca, productos o servicios se destaquen

de una manera efectiva y eficaz.

Visión del Grupo DecoArte

Ser la empresa de mayor prestigio a nivel centroamericano en el ámbito de diseño publicitario, ambientaciones y eventos, brindando nuestros servicios de una manera

creativa, oportuna y confiable.

Valores

Honestidad

Creemos que la honestidad está presente en nuestro desempeño diario, con

nuestros compañeros y clientes a quienes tratamos con transparencia.

Lealtad

Nos mantenemos leales a nuestra empresa y clientes guardando confidencialmente

lo que se nos ha encomendado manteniendo el sentido de cooperación en nuestras actividades.

Servicio

Nuestros procesos están orientados al servicio al cliente interno y externo, buscando

la excelencia.

21

Chiavenato, I. (2007). “Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las


29

Compromiso

Estamos comprometidos con la calidad y puntualidad en la entrega de nuestros

productos y servicios desempeñando nuestro trabajo con anticipación y con una actitud positiva para obtener resultados eficientes.

2.1.2 Identificación de colaboradores clave

Dentro de las cuatro áreas principales del negocio, es decir, Ventas, Diseño, Producción e Instalación, se han redactado las funciones de los puestos calves para tener claridad de las responsabilidades de cada uno (ver Anexo 3).

En estas áreas se cuenta con miembros del personal que han sido identificados

como líderes potenciales, por observarse en ellos ciertas habilidades y competencias. A través de estos colaboradores clave, se podrá implementar la metodología de empowerment mediante el hecho de delegar y conducir a otros.

Con el fin de tener una base objetiva en la selección de los colaboradores clave, se

han definido aquellas competencias esperadas en un líder dentro del Grupo DecoArte. A su vez, éstas permitirán evaluar a las personas y definir los planes de desarrollo individual, traduciéndose en una mejora del rendimiento, el desempeño y

la productividad de la organización.

Las competencias son las que debe contar un líder del Grupo DecoArte, han sido

establecidas juntamente con el Gerente General de la empresa, siendo éstas22 :

Orientación a resultados

Impacto e influencia

Empowerment

Iniciativa

Dirección de equipos de trabajo

Desarrollo de las personas

En base a estas competencias, se entrevistan a cuatro personas sugeridas por el

Gerente General, así como al Gerente mismo, ya que se consideraron sus funciones cómo claves en la empresa. Este grupo de entrevistados pasarán a formar parte del equipo de implementación de Empowerment en el Grupo DecoArte.

La entrevista se realizó buscando en los colaboradores aquellos comportamientos23

que permitieran ubicarlos en un nivel de desarrollo tal, que sirviera como punto de 22 Alles, M. (2002). “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: El

Diccionario”. Editorial Granica.

23 Alles, M. (2009). “Diccionario de Comportamientos. Gestión por Competencias”. Editorial Granica

30

partida para establecer fortalezas y puntos de mejora para la implementación de esta iniciativa (ver Anexos 4 y 5).

Donde, el accionar esperado y el nivel de desarrollo requerido por la empresa para cada una de estas competencias son:


Dentro de esta competencia, se espera que las metas sean alcanzadas de la forma como fueron planteadas. Para ello, deberá actuar con perseverancia y determinación. Deberá tomar acciones de forma rápida y decisiva para orientar los

recursos de la empresa en términos de calidad, costo y oportunidad hacia el logro de los objetivos.

Figura 4: Niveles de desarrollo de la competencia: Orientación a Resultados


A: Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio

y la orientación a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los procesos para que contribuyan

a mejorar la eficiencia de la organización. Se considera que es un referente en esta competencia.

B: Actúa para lograr y superar estándares de

desempeño y plazos establecidos, fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos claramente establecidos, realistas y

desafiantes. Uti liza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.

C: No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios específicos en los

métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.

D: Intenta que todos realicen el trabajo bien y

correctamente. Expresa frustración ante la ineficiencia o la pérdida de tiempo pero no encara las mejoras necesarias. Marca los tiempos de realización de los

trabajos

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias : El Diccionario, Alles [2002:46]

31

Impacto e influencia

Dentro de esta competencia, se espera que se produzca un impacto determinado

sobre los demás, a través de la persuasión, convencimiento o mediante su forma de actuar logrando así la ejecución de tareas, al mismo tiempo que coopera con el

equipo para el logro de los objetivos de la organización.

Figura 5: Niveles de desarrollo de la competencia: Impacto e Influencia

Impacto e Influencia

A: Utiliza estrategias complejas y a medida de la

situación y frecuentemente crea cadenas de influencia indirecta. Tiene capacidad para influir o persuadir a

alguien para que éste influya a su vez a otros, generando cadenas de influencia entre personas claves.

B: Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias

personas (influencia indirecta). Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias, aun las muy difíciles.

C: Realiza acciones para persuadir a otros durante una

conversación o presentación, utilizando para ello información relevante.

D: Intenta producir un efecto o impacto concreto, calculando la influencia que sus declaraciones causarán

en los demas.

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: El Diccionario, Alles [2002:67]

Empowerment

Se espera el establecimiento de objetivos claros de desempeño y la definición de las responsabilidades personales correspondientes. Proporciona dirección y define

responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor agregado. Combina adecuadamente situaciones, personas y

tiempos. Tiene adecuada integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

32

Figura 6: Niveles de desarrollo de la competencia: Empowerment

Empowerment A: Define claramente objetivos de desempeño, asignando las responsabilidades personales correspondientes. Aprovecha la diversidad de su

equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Cumple la función de consejero confiable

compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las capacidades de

los demás

B: Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando adecuadamente los

valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el rendimiento del negocio.

C: Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.

D: Escasa capacidad para transmitir objetivos y asignar responsabilidades en función de la rentabilidad

del negocio


Iniciativa

Con esta competencia, se espera la capacidad de formular y desarrollar nuevos

planteamientos anticipándose a los cambios en el entorno. Se desea una actuación proactiva que involucren la toma de decisiones y solución de problemas, traduciéndose en la materialización de dichas decisiones en hechos y además en la

búsqueda de nuevas oportunidades; sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.

Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.

33

Figura 7: Niveles de desarrollo de la competencia: Iniciativa

Iniciativa A: Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Elabora planes de

contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera que es un referente en esta competencia y es

imitado por otros.

B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o

minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Es ágil en la respuesta a los cambios. Aplica

distintas formas de trabajo con una visión de mediano plazo.

C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Actúa

rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene

distintos enfoques para enfrentar un problema D: Aborda oportunidades o problemas del momento.

Reconoce las oportunidades que se presentan, o bien actúa para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

Fuente: Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: El Diccionario, Alles

[2002:70]

Dirección de equipos de trabajo

Se espera que esté presente la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y

responsabilidad. De tal manera que se promueva el trabajo en equipo y el empowerment.

34

Figura 8: Niveles de desarrollo de la competencia: Dirección de equipos de trabajo

Desarrollo de equipos de trabajo

A: Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organización, convencido del valor estratégico que

éstos aportan a la gestión general y a los negocios en particular. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con su equipo para una gestión

exitosa de todos y cada uno de los involucrados.

B: Desarrolla su equipo con conocimiento de las

herramientas y del valor estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios.

C: Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es consciente de que su

accionar puede dificultar el crecimiento individual de los distintos componentes del equipo.

D: Tiene escaso interés por el desarrollo del equipo, esta preocupado por el resultado final de su actividad personal.



Dentro de esta competencia, se espera la capacidad de identificar oportunidades de

mejora en las personas y en sí mismo, indagando sobre las necesidades de la organización y cómo la formación de las personas se alinea a los objetivos estratégicos. Se mantiene al tanto sobre el adiestramiento de su equipo de

colaboradores de tal manera que muestren todo su potencial. Se espera la capacidad de comunicar hechos, dar indicaciones, entrenar y retroalimentar.

35

Figura 8: Niveles de desarrollo de la competencia: Desarrollo de las personas


A: Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma específica a los demás la evolución

de su rendimiento para favorecer su desarrollo.

B: Para facilitar el aprendizaje, explica cómo y por qué las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura por distintos medios de que se hayan comprendido bien

sus explicaciones e instrucciones. C: Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se

deben realizar los trabajos. Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar

D: Cree que las personas pueden y quieren aprender para mejorar su rendimiento. Hace comentarios positivos sobre

el potencial y las capacidades de los demás


En base a los resultados obtenidos en cada una de las entrevistas se procedió a

tomar acción con este equipo, nombrándolos como líderes del proyecto de implementación de empowerment.

Para referencia de resultados se anexan los análisis de las competencias de cada uno de los entrevistados. Ver Anexo 6.

36

CAPÍTULO 3. IMPLEMENTACIÓN DEL EMPOWERMENT EN EL GRUPO DecoArte

3.1 Información y comunicación a colaboradores clave

Una vez logrado el apoyo de la Gerencia General y de acuerdo a la detección de

necesidades resultantes de la medición de las competencias alcanzadas versus las competencias esperadas en el Grupo DecoArte para el beneficio del desempeño del

equipo, se procedió a selecciona al personal identificado como “colaboradores clave”, considerados de esta forma por presentar un desarrollo por encima del promedio de más de una de las competencias definidas para la estrategia.

Para lograr que la implementación de esta metodología de trabajo se llevara a cabo,

se procedió a la comunicación y capacitación del proyecto a los colaboradores claves, quienes pasan a convertirse en los líderes de esta iniciativa; provocando que se genere una comunicación en cascada de éstos, hacia sus respectivos equipos de

trabajo.

3.1.1Comunicación individual

Como punto de partida, se llevó a cabo una convocatoria individual a cada colaborador clave, donde se solicitó la participación del Gerente General, el

facilitador del proyecto (estudiante de Maestría en Psicología Organizacional), y el colaborador clave, desarrollándose bajo el siguiente esquema:

Objetivo:

Lograr mediante una comunicación personalizada, la participación activa del colaborador clave en la implementación del empowerment como una herramienta

de trabajo a lo largo de todas las áreas y funciones de la empresa. Lo que se espera:

Que el colaborador clave se sienta cómodo con la iniciativa y pueda tener sentido

de orientación, posesión y responsabilidad del proyecto. De manera que desarrolle los atributos de:

Autoridad Reto Rendimiento significativo

Respaldo y poder para la toma de decisiones

37

Cambios en las asignaciones de trabajo

Atención y seguimiento de proyectos hasta la finalización de los mismos. Puntos a tratar:

Breve descripción de la metodología a implementarse

Misión, Visión y Valores de la empresa

Descripción del puesto de trabajo

Reporte de nivel de desarrollo de competencias definidas por la empresa

3.1.2Comunicación grupal

Una vez concluida la ronda de sesiones individuales se procedió a convocar a los colaboradores clave para la participación de un plan de capacitación que les

permitiera tener un punto de partida para la formación de equipos de trabajo, de tal manera que ellos mismos y sus equipos puedan ser energizados y organizados para que asuman responsabilidades, y motivándolos a la toma de decisiones y a la

resolución de conflictos sin tener que recurrir a la autoridad más alta. Los puntos tratados son:

Objetivo:

Formar un equipo integrado de líderes que actúen como agentes de cambio, para la creación de una cultura organizacional basada en el Empowerment en todos

los niveles del Grupo DecoArte.

Lo que se espera:

Que el grupo de líderes seleccionado, pueda reconocerse a sí mismos como

equipo y como pilares comprometidos en la implementación del Empowerment, mediante:

Formación de equipos de trabajo Definición clara de funciones del equipo y de sus integrantes

Apoyo continuo en la conducción de personas y equipos Facultación y desarrollo de las capacidades técnicas requeridas

Desarrollo de competencias esperadas definidas por el Grupo DecoArte

38

Puntos a tratar:

Cultura organizacional

Comunicación en cascada hacia equipos

Trabajo en equipo

Problemas organizacionales debido a la falta de empowerment

Estrategia de la organización

Metas organizacionales a corto y mediano plazo

Manejo de la información

3.2 Programa de Implementación y Continuidad de Empowerment

A continuación se presenta un plan de implementación de empowerment para el

Grupo DecoArte, de tal manera que pueda darse una secuencia de hechos que propicien el correcto aprovechamiento de los recursos y la preparación de un ambiente adecuado para el éxito del proyecto.

40

3.2.1Capacitación teórica en empowerment y temas de apoyo.

A través de una capacitación teórica, se pretende dar inicio al desarrollo de habilidades y el impulso de la competencia de empowerment, mediante la

dominancia teórica de esta metodología; tomándolo como un punto de partida hacia una nueva cultura organizacional basada en la confianza y la apertura a la

participación activa de los colaboradores en la resolución de conflictos y la toma de decisiones24.

A continuación, se presenta la temática a ser impartida a los colaboradores clave, con la finalidad que sea altamente práctica y aplicable a las actividades diarias en sus equipos de trabajo.

Ellos a su vez, reproducirán esta información a sus equipos para dar inicio a una cultura de empowerment.

24

Covey, S. (2007). “The Speed of Trust”. Editorial Power Train

41

Guía didáctica

Objetivo general:

Otorgar los conocimientos teóricos básicos que impulsen el arranque hacia un programa de cambio en las relaciones

entre colaboradores, a la mejora del desempeño a largo plazo, para lograr personal comprometido, mejoras en la comunicación y el trabajo en equipo, promoviendo el liderazgo y motivado hacia la creación de una cultura de

Empowerment.

Objetivos específicos Temática Duración Metodología Ejercicios de

autoevaluación

Crear conciencia en los líderes de la organización sobre la

problemática actual que experimenta a diario el

Grupo DecoArte por la falta de Empowerment.

I.Situación actual del grupo DecoArte. Divulgación de resultados sobre los niveles de

Empowerment encontrados

-Nivel de Empowerment -Principales problemas encontrados

1.5 horas

-Presentación presencial en Power

Point -Discusión de Casos

-Role Play

Lograr que el participante

comprenda el significado de Empowerment y su

impacto en las condiciones de trabajo, productividad y

satisfacción en la empresa.

II.El Empowerment

-¿Qué es Empowerment?

-Fundamentos del empowerment -Factores que alientan o inhiben el empowerment

-¿Por qué es necesario delegar poder a otros?

-Valores culturales

2 horas

-Presentación

presencial en Power Point

-Preguntas de

repaso -Prueba escrita

42

Desarrollar en el líder los conocimientos y

destrezas para lograr una participación asertiva y empática ante su

equipo de trabajo, para el logro de los objetivos

organizacionales.

III.El rol del líder en el Empowerment

-¿Cuál es el rol del líder? -Competencias del líder del Grupo

DecoArte -El empowerment personal

-La Escucha efectiva

1hora -Presentación presencial en Power

Point

-Role Play -Preguntas de

repaso -Evaluación Escrita

Brindar conceptos que

permitan al líder crear un ambiente de responsabilidad y apoyo

al facultar al colaborador para que de lo mejor de

sí.

IV.Delegando funciones

-La tarea retadora -El trabajo en equipo

-La toma de decisiones -Generación de ambientes de

confianza

1.5 horas


Point

-Cuestionario de aplicación

práctica al área de cada

participante

Que el participante mejore su desempeño cómo líder, y el del

equipo que le reporta mediante la puesta en práctica de métodos para

evaluar, involucrar y reconocer esfuerzos de

una manera rápida y de forma interactiva.

V.Reconocimiento de esfuerzo y logro

-Coaching -Retroalimentación -Motivación al logro

1 hora


Point -Taller práctico

-Cuestionario de aplicación

práctica al área de cada participante

El desarrollo de esta temática se encuentra en el Anexo 7 y 8.

43

3.3 Encargados del seguimiento del proyecto

Se considera que para la continuidad y transformación cultural hacia un accionar con

empowerment, los colaboradores claves forman parte fundamental para este fin.

Por lo tanto, se requiere del compromiso de cada uno de ellos, incluyéndose al

Gerente General, para ser transmisores a sus equipos de trabajo sobre la iniciativa, poniendo en práctica lo recomendado en la capacitación brindada.

Debido a la falta de un departamento de Recursos Humanos en la empresa, por consenso, se decidió designar dentro de este equipo de líderes a dos de ellos

(Gerente General y Supervisor de Producción) a quienes se le asignan los siguientes roles:

Programar sesiones quincenales con los líderes del proyecto para recoger impresiones personales del proyecto, nivel de aceptación, dificultades

encontradas en las tareas diarias.

Recopilar inquietudes y dar seguimiento a necesidades.

Controlar avances e impulsar al equipo de líderes a la continuidad del proyecto.

Tanto los colaboradores clave como los líderes asignados para seguimiento, no tendrán que salir de sus operaciones diarias debido a este proyecto, ya que la

implementación del empowerment en la empresa, únicamente puede ser realizada en las labores diarias y en situaciones reales.

44

CAPÍTULO 4. EVALUACIÓN DEL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE IMPLEMENTACIÓN DE EMPOWERMENT EN EL GRUPO DECOARTE.

Para efectos de verificar el nivel de impacto que este proyecto ha logrado de 3 a 4 semanas después de implementado en la empresa en estudio, se procedió a realizar

una entrevista de seguimiento a los líderes del proyecto, así como también a algunos colaboradores seleccionados al azar (ver Anexo 9).

Los resultados obtenidos de esta entrevista se resumen a continuación:

Tabla 3. Resumen de respuestas al cuestionario de seguimiento del empowerment implementado en la empresa Grupo DecoArte

PREGUNTAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

EVALUACIÓN

5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 Gerente General

5 5 4 5 4 4 4 3 5 4 3 4 3 3 4 Supervisor de Producción

5 5 4 5 4 4 4 3 5 3 3 4 3 3 3 Supervisor de Instalación

5 5 5 5 4 3 3 4 4 3 2 4 3 3 4 Ejecutivo de Ventas

5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 Diseñador

5 5 4 4 4 4 3 4 4 3 2 3 3 3 4 Colaborador Producción

5 4 3 3 3 2 3 3 4 3 2 3 2 2 3 Colaborador Instalación

5 4 3 3 2 2 3 3 4 2 2 3 3 3 3 Colaborador Ventas

5 4 4 3 3 2 3 3 4 3 2 3 3 2 3 Colaborador Diseño

PROMEDIO 5 5 4 4 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 4

En base a estos promedios, los indicadores establecidos se ubican en los siguientes

niveles:

45

Tabla 4. Niveles percibidos después de la Implementación de Empowerment en la empresa Grupo DecoArte

INDICADORES Bajo empowerment Alto empowerment

1 2 3 4 5

1. Reputación X

2. Enfoque de los directivos X

3. Gestión del empowerment X

4. Atmósfera X

5. Liderazgo X

6. Liberar el potencial humano X

7. Reconocimiento y recompensa X

8. Innovación X

9. Confianza X

10. Trabajo en equipo X

11. Toma de decisiones y control X

12. Comunicaciones X

13. Clientes X

14. Estructura y procedimientos X

15. Objetivos de la empresa X

Analizando la Tabla 4, se puede observar que la percepción que se tiene sobre el

empowerment ha cambiado positivamente, ya que se tiene un mejor conocimiento de éste y de los beneficios que a nivel personal, profesional y empresarial conlleva.

Visualizando de manera gráfica el escenario anterior y posterior a la implementación, se tiene:

46

Figura 5. Gráfica del nivel de empowerment antes y después de la Implementación en la empresa Grupo DecoArte

Fuente: Resultado comparativo de entrevistas efectuadas en Grupo DecoArte

En base a este comparativo se observa una mejora significativa en la percepción de

los indicadores siguientes:

Gestión del empowerment

Liberación del potencial humano

Reconocimiento

Innovación

Trabajo en equipo

Comunicación y

Objetivos de la empresa.

Los colaboradores entrevistados perciben que hay una iniciativa diferente en la metodología de trabajo notificada por la alta gerencia, así como se sienten

mayormente motivados porque se les ha comunicado que sus capacidades y habilidades son reconocidas y de gran valor en la empresa.

Además se manifiesta la apertura hacia la innovación, el trabajo en equipo y un grado de mayor confianza e integración a la empresa; perciben que la comunicación

de líderes hacia colaboradores es más abierta y conocen cuál es la visión y misión de la empresa y su participación y aporte para el logro de los objetivos organizacionales.

47

El indicador en el cual es necesario mayor dedicación a ser reforzado es:

Estructura y procedimientos

Esto puede ser atribuido al corto tiempo que se lleva de esta implementación y la dedicación que debe tenerse para el rediseño de procesos y procedimientos. Éstos

aún no han podido ser reestructurados y redefinidos, ya que no se han asignado recursos para este fin.

Toma de decisiones y control

Este indicador se considera importante, aunque creció en nivel, es fundamental reforzarlo y crear el ambiente propicio para el logro de este fin en todos los niveles de

la empresa.

El nivel de toma de decisiones y control se encuentra calificado en el nivel 3, es decir

que el promedio de las respuestas a esta medición fueron respondidas como “neutral”.

Dentro de la opinión de los colaboradores claves que recibieron la capacitación en este tema, responden en nivel 4, es decir “de acuerdo” pero los subordinados de

éstos responden de manera neutral.

Esto se interpreta como el hecho que ha habido una mejora en los mandos medios

quienes se encuentran tomando decisiones y tomando el control, dejando de dirigir gran cantidad de consultas hacia el gerente general.

Bajo esta observación, lo anterior indica que existe la necesidad de transmitir y transformar la cultura organizacional, lo cual puede ser logrado al ser consistentes en

el tiempo con esta iniciativa y a la transmisión de esta herramienta en todos los niveles, así como el hecho de asegurar que los colaboradores cuentan con los

insumos necesarios para lanzarse a la toma de decisiones.

48

CAPÍTULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Resulta de gran importancia aplicar dentro de la empresa un método de medición de nivel de empowerment presente, así como otras evaluaciones de

gestión tales como evaluación de clima organizacional, desempeño, entre otros ya que esto permite conocer el pasado, presente o futuro de la empresa,

así como analizar el impacto directo que el capital humano ejerce sobre la eficiencia y rentabilidad. La divulgación de estos resultados permite tomar acciones en conjunto para la mejora continua transformando a las

organizaciones en entes en constante crecimiento.

Para que la implementación del empowerment sea efectiva, es de vital importancia contar con el total apoyo al proyecto por parte de la alta gerencia y en conjunto reconocer cuales son las necesidades que la organización tiene,

así como tomar acción sobre dichas necesidades y elaborar un plan de acción para crear un ambiente adecuado que propicie el empowerment. Definir y dar

a conocer la visión, misión, y valores de la empresa a todos sus integrantes, es considerado como el punto de partida que orienta a sus colaboradores hacia un objetivo común, y transmite un sentimiento de que en conjunto se

comparte una misma meta.

Para lograr transmitir el empowerment en todos los niveles es importante la selección de colaboradores claves quienes se convierten en líderes de esta

iniciativa dentro de sus equipos. Estos líderes deben ser apoyados por la alta gerencia mediante la entrega del sentido de pertenencia, responsabilidad, autoridad, reto, rendimiento significativo, claridad en las funciones, de tal

manera que actúen como agentes de cambio para la creación de una cultura organizacional basada en el empowerment.

Con el desarrollo de la capacitación teórica en temas de empowerment, se asegura la comprensión de conceptos y alineación de ideas que permiten el

desarrollo de habilidades que promueven un mayor nivel de involucramiento en esta iniciativa. En la capacitación grupal, los participantes perciben que se

les otorga de manera formal herramientas para poder dirigir a sus equipos y para resolver sus conflictos sin tener que recurrir a la autoridad más alta. Al estar presente la alta gerencia en esta actividad, se mejora la comunicación

hacia los colaboradores clave, se señalan puntos de mejora y se logra un trabajo en conjunto. En base a los cuestionarios completados por los

participantes, el nivel de comprensión en la capacitación brindada ha sido de 80%.

La realización de una segunda medición del impacto de la implementación propuesta, permite conocer cómo la empresa ha evolucionado hacia una

49

gestión de empowerment, identificando los puntos alcanzados y aquellos a reforzar. De los quince indicadores medidos, el 100% lograron una mejora en la evaluación, pero los factores que presentan significativamente mayor

influencia han sido aquellos que tienen relación con lo que la alta gerencia transmite, es decir el enfoque de directivos, gestión de empowerment,

liberación del potencial humano, reconocimiento, innovación, trabajo en equipo, comunicación y objetivos de la empresa; esto representa que el 47% de estos factores han sido altamente impactados en un período corto de

tiempo (3 a 4 semanas de la implementación). Los demás factores involucran un proceso de generación de confianza y madurez los cuales deberán ser

cultivados y medidos a lo largo del seguimiento del proyecto.

5.2 RECOMENDACIONES

Mantener mediciones periódicas sobre los niveles de empowerment presentes

en la empresa, ya que este seguimiento permitirá a los líderes del proyecto, mantener el control y conocer la opinión de los colaboradores, pudiendo así reforzar los puntos débiles y premiar los avances logrados. Así pues, aunque

sean pequeños es recomendable celebrarlos. Esta medición puede ser mediante entrevistas de sondeo o encuestas anónimas donde se busque la

percepción sobre los indicadores de empowerment.

Se recomienda que se dé inicio al trabajo en conjunto con los líderes de área y

la gerencia general en el rediseño de los procesos y procedimientos vitales de la empresa, de tal manera que puedan ser orientados al servicio al cliente,

eficiencia y calidad dando lugar a la participación activa de la toma de decisiones de los colaboradores en todos los niveles.

Los conocimientos adquiridos por los colaboradores clave, en el desarrollo de la capacitación en empowerment, deben ser retransmitidos a todos los niveles

de la organización, de tal manera que todos los colaboradores estén alineados en la creación de una cultura enfocada en el empowerment.

Mantener sesiones periódicas de retroalimentación entre los colaboradores clave y líderes del proyecto, de tal manera que puedan mantenerse

informados sobre las dificultades con las que se enfrentan en el empoderamiento de sus equipos, con el fin de tomar las acciones necesarias

para continuar con el proyecto.

Desarrollar y fortalecer el liderazgo mediante la periódica actualización en

herramientas de administración de personas, para continuar con el desarrollo de empowerment en todos los niveles, ya que a través del liderazgo se logra

la transmisión y aplicación de habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la correcta efectividad de esta herramienta de gestión.

50

Considerar la incorporación al Grupo DecoArte de un área destinada a la administración del Recurso Humano, para que sea éste quien dé seguimiento

al desarrollo del personal y la correcta alineación de líderes y colaboradores a la estrategia de la empresa; asumiendo el rol de socio estratégico que apoya y

da soporte a las iniciativas definidas por la alta gerencia para el logro eficiente de metas.

51

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA Siguen sin ser citados todos los documentos dentro del texto.

Alles, M. (2009). “Diccionario de Comportamientos. Gestión por Competencias”. Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.

Alles, M. (2002). “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por Competencias: El Diccionario”. Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.

Alles, M. (2009). “Rol del Jefe. Cómo ser un buen Jefe”. Editorial Granica . Buenos Aires, Argentina.

Blanchard, K., J. Carlos y A. Randolph (2007). “Las 3 Claves para el Empowerment”.

Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.

Blanchard, K., A. Randolph y P. Grazier (2006). “Trabajo en equipo Go Team! Tres

pasos para conseguir grandes resultados”. Editorial Deusto. Barcelona, España.

Covey, S. (2007). “The Speed of Trust”. Editorial Power Train. Nueva York, Estados

Unidos

Chiavenato, I. (2007). “Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las Organizaciones”. Editorial Mc Graw Hill. México.

De Gerencia.com (2010) “La Toma de Decisiones”.

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones (consultado en marzo/2011)

Harold, K., H. Weihrich (1998). “Administración, Una perspectiva Global”. Editorial Mc

Graw Hill. México.

McCORMICK, E., P. JEANNERET y R. MECHAM (1998). "A study of job

characteristics and job dimensions based on the Position Analysis Questionnaire (PAQ)" Journal of Applied Psycology. Los Angeles, Estados Unidos.

Rodriguez, J. (2000). “El factor humano en la Empresa”. Editorial Deusto. Navarra, España.

SISBIB (2000). Gestión en el Tercer Milenio, Facultad de Ciencias Administrativas

ISSN versión electrónica 1728-2969. http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual

Valdés, E. (2005). “Desarrollar el capital humano”. Publicado en Innova College; sólo

disponible en internet en PDF, http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano

Wilson, T. (1996). “Manual del Empowerment. Cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores”. Editorial Gestión 2000.com. España.

http://www.degerencia.com/tema/toma_de_decisiones

http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual

52

ANEXOS

53

ANEXO 1. Cronograma de Actividades

54

Anexo 2: Cuestionario Nivel de Empowerment, medición actual.

Por favor piense en su Organización y responda a cada una de las siguientes frases usando

las siguientes calificaciones ingresando el número de respuesta a la izquierda de la frase.

1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Neutral 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo

( ) 1. Nuestros colaboradores tienen una actitud positiva

( ) 2. Nuestros colaboradores son proactivos

( ) 3. Nuestros colaboradores se arriesgan a tomar decisiones

( ) 4. Conocemos la Visión, Misión y Valores del Grupo DecoArte

( ) 5. Considera que existe un sentimiento de pertenencia al puesto

por parte del colaborador

( ) 6. Considera que los colaboradores pueden guiarse por si solos y

saben como hacer bien su trabajo

( ) 7. Los colaboradores tiene mucha experiencia en su área

( ) 8. Nuestros colaboradores se encuentran motivados

55

( ) 9. Se respetan y se apoyan las decisiones que se toman

( ) 10. Se considera al trabajo un reto, más que una carga

( ) 11. Nuestros colaboradores están facultados a trabajar en equipo

( ) 12. Considera que en la empresa hay una cultura de Empowerment

( ) 13. En nuestra empresa el Gerente General apoya y practica el

empowerment.

( ) 14. Cuando entramos en nuestra empresa nos encontramos con

una atmósfera de compromiso, energía e interés.

( ) 15. Los líderes saben cómo animar y mantener el empowerment en

sus equipos y en los individuos.

( ) 16. Se llevan a cabo todos los esfuerzos para liberar los talentos y

las habilidades de todos y cada uno de los colaboradores.

( ) 17. El empowerment produce innovación en todos los niveles de la

empresa. Los beneficios son enormes

( ) 18. Hay un nivel alto de confianza.

56

( ) 19. La comunicación es excelente. Las personas están totalmente

informadas de todos los temas que afectan a sus trabajos y a la

empresa y pueden retroalimentar sus opiniones

( ) 20. Damos capacidad de decisión a las personas y orientamos sus

energías hacia el cliente. Los clientes reciben un excelente

servicio y constantemente buscamos la mejora

( ) 21. Hemos eliminado las estructuras y procedimientos anticuados.

No permitimos que nada bloquee nuestras iniciativas de

Empowerment

( ) 22. Los talentos y habilidades de cada uno de los colaboradores

están correctamente orientados

62

ANEXO 4. Entrevista a los colaboradores identificados como líderes

potenciales.

Orientación a

Resulados Comente sobre una contribución importante a

la empresa, y un logro significativo

Comente sobre una manera innovadora de

desarrollar la marca Grupo DecoArte

Piense en un caso que tuvo que resolver en

su área. Plantee la solución que tomó en la cual involucró a mas de una área de la organización

Impacto e Influencia Mencione situaciones en las cuales ha logrado una meta, mediante el apoyo de los demás? Cómo logró que actuaran a favor?

Comente sobre una situación de crisis en la cual se vió involucrado y cómo su opinión

guió a sus compañeros? Cual fue el resultado?

Cuando se ha presentado una situación en la

cual debe negociar, cómo lo hace? Mencione los criterios que utiliza cuando ha

trabajado en equipo.

Empowerment Describa la forma en cómo Ud apoya y ayuda a los colaboradores en su equipo para la ejecución de sus tareas.

Mencione una situación en la cual haya existido la necesidad de que varias personas

actúen para la ejecución de una labor. Cómo ha manejado la delegación de las

actividades? De que manera se asegura que su equipo ha

comprendido las indicaciones que se dan?

Cómo ha impulsado que las personas en su equipo asuman responsabilidades?

Iniciativa Mencione una situación relevante, en la cual

actuó de tal manera que se garantizara una entrega de calidad.

63

Comente sobre un hecho en el cual fue responsable de tomar decisiones

rápidamente, debido a un cambio de plan previamente trazado.

Comente sobre oportunidades de negocio o de mejora que haya identificado en su área o en la relación con sus clientes

externos/internos? Han sido comentadas? Fueron éstas aprovechadas?.

Dirección de Equipos de Trabajo

Dentro de su equipo de trabajo, como enfrenta ud los errores que se cometen?

Comente.

Ud se encuentra con personal con

habilidades diversas, cómo maneja ud una situación de crisis con el recurso humano con

el que cuenta. Mencione cómo lo ha hecho. Mencione una situación en la cual haya

existido frustración en el equipo de trabajo,

como la ha manejado?

Desarrollo de las Personas

Cuales son las mas grandes necesidades que ud puede observar en los colaboradores, que les impida avanzar en el negocio?

Mirando hacia el futuro, cuales son las habilidades que ud considera serán cada vez

mas importantes para los colaboradores en su área y que contribuyen a la compañía?

Comente cuál ha sido su participación al momento del ingreso de un nuevo colaborador.

Ha apoyado a colaboradores de otras áreas en el desarrollo de sus actividades?

Comente.

64

ANEXO 5. Comportamientos de acuerdo al nivel de desarrollo de las

competencias definidas por el Grupo DecoArte.

Orientación a Resultados

Comportamientos cotidianos frente al logro y la superación de los resultados

buscados por la organización:

Grado A 100%

Incorpora como propias las directivas de sus superiores y muestra un alto nivel de compromiso con lo pactado y, en general, con las

estrategias de la organización. Se propone objetivos superiores a los establecidos por la organización, de manera realista y ambiciosa.

Demuestra con actos su orientación a trabajar eficientemente, tomando la responsabilidad de las tareas y teniendo presente el

impacto de sus acciones sobre los resultados globales de la empresa.

Establece objetivos concretos y medibles

Supera los obstáculos y realiza repetidos intentos por alcanzar los

objetivos, manteniéndose firme en un proyecto hasta completarlo

Revisa periódicamente el progreso hacia las metas y sus planes, para

corroborar que sigan siendo relevantes y válidos.

Mejora continuamente los procesos de trabajo.

Genera ahorro de recursos

Da respuesta a situaciones complejas en contextos cambiantes,

consiguiendo soluciones de alto impacto para la organización.

Grado B 75%

Adhiere facilmente a las directivas impartidas

Desarrolla las actividades en el tiempo previsto, logrando los objetivos fijados y alcanzando las metas en las fechas determinadas sin requerir una asignación de recursos superior a la establecida.

Es perseverante en el alcance de sus metas y objetivos

Prevé los resultados a alcanzar, teniendo en cuenta las posibles

contingencias

Analiza la relación costo-beneficio y asume riesgo calculados.

Excede los objetivos fijados para su puesto, y anima a su gente a superar los propios.

Periódicamente revisa el progreso hacia las metas de corto y largo plazo.

Actúa efectivamente bajo presión

65

Modifica sus propios métodos de trabajo para conseguir mejoras en el rendimiento; encuentra formas mas eficientes de hacer las cosas.

Grado C 50%

Responde a los plazos establecidos y con calidad a los objetivos de su puesto

Planifica y organiza las tareas propias y de su área eficientemente, a corto plazo

Demuestra preocupación por el impacto de sus acciones

Realiza propuestas o sugerencias sobre nuevas formas de mejorar

su trabajo y su desempeño, al igual que los de su gente.

Evalúa propuestas o sugerencias, y adopta aquellas que implican mejoras en la eficiencia del área

Le cuesta controlar las situaciones de presión, pero eso no le impide alcanzar los objetivos planteados.

Grado D 0%

Confia en que otros planeen y organicen su propio trabajo

Se atiende exclusivamente al cumplimiento de un horario,

desentendiéndose de los resultados esperados

No asume la responsabilidad que se desprende de sus procesos de trabajo

No fija correctamente las prioridades de sus tareas

Le cuesta cumplir con los tiempos de entrega de los trabajos en

calidad y cantidad ante situaciones de presión.


Comportamientos habituales tendientes a influir en los demás:

Grado A 100%

Está atento a toda oportunidad de exposición a contactos de

distintos niveles, dentro y fuera de la organización, que utiliza oportunamente según sus objetivos

Establece con facilidad alianzas estratégicas con proveedores,

clientes o competidores para imponer su punto de vista a los otros, obteniendo resultados sorprendentes.

Se preocupa por mantenerse informado acerca de competidores y clientes

66

Lidera las negociaciones para el éxito de los proyectos, habilidad para estudiar las necesidades de los demás, manteniendo el

control del intercambio.

Grado B 75%

Se preocupa por el efecto que causarán sus palabras de acuerdo con el interlocutor, logrando aceptación.

Es perseverante en el cumplimiento de sus metas, y desarrolla acciones que despiertan el interés y la colaboración de la gente de su entorno.

Cuando una idea le parece interesante para desarrollar, realiza lo necesario para conseguir aprobación de los demás y logra hacerlo.

Grado C 50%

Logra acuerdos mediante acciones de negociación adecuadas

Se preocupa por elaborar estrategias sencillas para lograr la

colaboración de los demás

Generalmente consigue lo que desea, en situaciones cotidianas.

Suele ser previsible, ya que se maneja dentro de la misma línea argumental, que resulta ser eficaz.

Implementa acciones sugeridas por supervisores vinculadas a persuadir a los otros con eficacia, y alcanza sus objetivos.

Grado D 0%

Se conduce con desinterés respecto de cómo es considerado por sus clientes.

Maneja un lenguaje poco adecuado a las diversas situaciones o interlocutores, despertando oposición y malestar

Impone su punto de vista y se muestra inflexible ante la presentación de alternativas no previstas, obstaculizando el cumplimiento de sus propios objetivos.

Es flexible e influenciable, y se deja fascinar fácilmente a la hora de negociar.

Se despreocupa de su imagen ante terceros.

67

Empowerment

Comportamiento cotidiano en la dirección del trabajo de sus colaboradores,

orientados a facultarlos y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio

trabajo:

Grado A 100%

Proporciona a sus colaboradores la autoridad necesaria para cumplir con sus responsabilidades

Da participación a sus colaboradores en la toma de decisiones

Delega responsabilidades

Promueve la autonomía en sus colaboradores

Genera un clima que fomenta la confianza, la creatividad y el énfasis

en la innovación

Permite que sus colaboradores introduzcan mejoras en la manera de

hacer sus tareas y en los procedimientos del área en general.

Realiza actividades para desarrollar las habilidades de sus

colaboradores

Da coaching para desarrollar las habilidades de su gente, en relación con el potencial de cada uno, y en el marco de la misión

organizacional.

Tiene buen conocimiento de las capacidades de sus colaboradores y

se preocupa por el desarrolla de los mismos para futuras responsabilidades de trabajo.

Grado B 75%

Transmite claramente a sus colaboradores los objetivos del área y de cada puesto en particular.

Asigna responsabilidades a cada uno de los miembros de su equipo, teniendo en cuenta sus habilidades.

Promueve la toma de iniciativas entre sus colaboradores,

permitiéndoles introducir cambios para realizar mejor sus tareas y optimizar procedimientos.

Da participación a sus colaboradores y considera sus puntos de vista.

En algunas oportunidades delega responsabilidades en los miembros

de su equipo con mejor desempeño.

Da feedback sobre el desempeño del grupo y de cada integrante,

estimulando y motivando su continuo desarrollo y participación.

68

Grado C 50%

Establece objetivos y asigna responsabilidades en el equipo.

Mantiene informado a su equipo del estado de avance de las tareas, y

da feedback sobre el desempeño individual y grupal.

Escucha las ideas y sugerencias de sus colaboradores

Delega responsabilidades adecuadas a la capacidad de cada uno, en

marcos de bajo riesgo.

Grado D 0%

No transmite con claridad los objetivos del área.

Tiene dificultad para asignar responsabilidades

Sus colaboradores no conocen con seguridad los límites de las

responsabilidades de sus puestos.

Se conducen de manera inconsistente, registrándose diferencias entre lo que plantean que se debe hacer o que se espera que haga la gente,

y lo que se hace.

Tienen poco conocimiento de las habilidades de sus colaboradores, por

lo cual no se atreve a delegar responsabilidades.

Iniciativa

Los comportamientos proactivos habituales orientados a proponer y ejecutar

acciones eficaces con rapidez:

Grado A 100%

Trabaja de forma autónoma y cumple con sus objetivos sin

supervisión directa

Realiza esfuerzos adicionales, cumpliendo tareas que van más allá de

sus responsabilidades.

Busca oportunidades para mejorar, y las aprovecha sin que se lo soliciten

Revisa los procesos y propone mejoras para optimizar los procedimientos.

Propone ideas atinadas para mejorar los sistemas de trabajo y la interrelación dentro de la empresa.

Inicia y lleva a cabo nuevos proyectos para conseguir los objetivos

Involucra a los demás; consigue la colaboración voluntaria de otros.

Crea procedimientos y sistemas de control eficientes y sencillos.

69

Grado B 75%

Trabaja de forma independiente

Hace más de lo requerido, en calidad y cantidad

Propone mejoras para su área, de manera espontánea

Actúa proactivamente y mantiene a todos al tanto de sus avances

Asume algunos riesgos personales

Simplifica sus tareas para mejorar la calidad de los resultados.

Grado C 50%

Resuelve los problemas del día a día con rapidez

Propone mejoras en las tareas o áreas de su interés.

Cumple con las expectativas sobre su puesto y pone en marcha los cambios propuestos por la organización.

Resuelve con autonomía los problemas que se le presentan, luego de

cotejar criterios con sus superiores.

Grado D 0%

Consulta constantemente con sus superiores y depende de su jefe

para resolver la mayoría de los problemas o dificultades.

Muestra escaso interés por buscar la forma de optimizar su trabajo y

de encontrar soluciones a pequeños problemas.

No hace todo lo que debería para cumplir con las expectativas de su

puesto.

Es poco práctico y tarda más de lo normal en desempeñar ciertas

tareas.

Busca aprobación constantemente para avanzar en sus tareas

Complica innecesariamente los procedimientos, en busca de mayor

seguridad y control.


Comportamientos frente a situaciones grupales que involucren el logro de un objetivo

común:

Grado A 100%

Desarrolla aquellas

actividades que propician la evolución del equipo hacia el trabajo auto dirigido.

Promueve un clima que facilita la circulación fluida de información y la mutua confianza, y que contribuye a la sinergia grupal.

70

Alienta la presentación de sugerencias y recibe con apertura propuestas de sus colaboradores.

Se preocupa por efectuar evaluaciones y dar feedback sobre la manera como trabaja el

equipo.

Realiza reuniones para el seguimiento de la evolución de los proyectos y el establecimiento de

objetivos

Crea compromiso entre

sus colaboradores y con la tarea, motivando y recompensando las mejoras adoptadas al trabajo que estén en línea con los objetivos de

la organización.

Visualiza con claridad y sabe aprovechar las fortalezas de cada miembro del equipo, sin

generar conflictos ni rivalidades entre sus colaboradores.

Grado B 75%

Motiva a los miembros de

su grupo que considera valiosos; promueve su desarrollo, crea compromiso y realiza su seguimiento, preocupado por conservarlos

dentro del equipo.

Adopta herramientas y

procedimientos para mejorar el rendimiento del equipo.

Delega funciones integrales de trabajo, manteniéndose atento al desarrollo del mismo.

Siempre que se le solicita provee de asesoría y de la retroalimentación necesaria para apoyar

las actividades de desarrollo de sus colaboradores.

Propicia un clima adecuado

de comunicación con todos los niveles, lo que resulta beneficioso para el mejor cumplimiento de los objetivos en tiempo y forma, por el bajo nivel de conflicto grupal.

Grado C 50%

Orienta al equipo hacia el logro de los objetivos propuestos.

Fija con claridad los

lineamientos de la tarea que los reúne

Encomienda a cada

miembro del grupo una responsabilidad respecto del proyecto al que se encuentran asignados, reservándose los puntos

importantes y el manejo final para sí.

71

No interfiere en las relaciones del personal a su cargo con excepción de

situaciones en las que un problema interpersonal impida el desarrollo de la tarea. En ese caso actúa como facilitador

restableciendo la comunicación entre sus colaboradores.

Solicita información diaria, al final de cada jornada, sobre el estado del proyecto

respecto de la parte asignada a cada miembro del equipo, manteniendo todo bajo su estrecho control.

Grado D 0%

Se conduce con formalidad

o distancia frente al equipo que lidera, impidiendo un acercamiento genuino a sus integrantes.

Suma los esfuerzos y el resultado de los informes de todos los integrantes de su sector,

elaborando individualmente el desarrollo final de la tarea.

Produce demoras en la organización del trabajo por identificar erróneamente las

competencias de sus integrantes.

Se muestra molesto siempre

que recibe sugerencias o propuestas de sus colaboradores, comportándose con cierto grado de autoritarismo, implícito en sus

comentarios.

Obstaculiza la comunicación entres sus colaboradores, generando conflictos por conducirse con

evidentes preferencias por algunos colaboradores respecto de los demás.


Comportamientos habituales referidos al desarrollo de las capacidades propias y de

su equipo:

Grado A 100%

Asigna a sus colaboradores tareas que signifiquen un reto, estimulándolos a desarrollar nuevas habilidades.

Detecta con facilidad fortalezas y debilidades propias y de su equipo de trabajo, creando las oportunidades para el entrenamiento, la capacitación y el desarrollo requeridos en función

72

de dichas fortalezas y debilidades, y de acuerdo con la estrategia organizacional.

Invita a sus colaboradores a reuniones, estimulando su participación en ambientes de bajo riesgo, como forma de

capacitación para puestos de mayor responsabilidad en el futuro.

Esta siempre atento a conseguir la asignación de los recursos (tiempo, dinero, personas) necesarios para apoyar planes de

desarrollo, y lo logra.

Alienta, orienta y apoya a su gente en la elaboración y presentación

de sugerencias.

Está informado de las necesidades organizacionales y procura

desarrollar en sí y en su equipo de trabajo las habilidades necesarias para afrontar los nuevos requerimientos.

Brinda a su gente feedback periódico sobre el desempeño del

equipo, y promueve la misma práctica entre sus subordinados.

Se preocupa por tener el reconocimiento que sus esfuerzos

merecen, y por lograr el mismo reconocimiento para su gente.

Grado B 75%

Aporta la información necesaria para que sus colaboradores eleven su desempeño, brindándoles feedback por su

desempeño, u orientación para desarrollar sus tareas.

Se preocupa por conseguir nuevos programas e implementar

nuevos procedimientos destinados a mejorar su rendimiento personal y el de su equipo.

Delega pequeñas funciones integrales de trabajo y supervisa su cumplimiento, a fin de fomentar la autonomía y seguridad de sus colaboradores.

Atiende las inquietudes de su equipo y brinda orientación y guía, asegurándose de satisfacer sus necesidades al

respecto.

Es referente de sus colaboradores y valorado por su

predisposición y claridad a la hora de pautarles objetivos, tanto en las tareas como en sus posibilidades de crecimiento.

Se mantiene actualizado, busca información y capacitación

permanente, de acuerdo con la marcha de los negocios y sus propias inquietudes.

Valora los logros de su gente, y se esfuerza por que obtengan una recompensa adecuada.

73

Grado C 50%

Cuando sus colaboradores o pares recurren a él, resuelve sin

dificulta sus requerimientos.

Proporciona asesoría técnica útil para su área o para personas de

otros sectores interesados.

Entrena personalmente a los nuevos colaboradores en el mejor uso

de las herramientas del área, y los asiste ante dudas o problemas mientras dura su instrucción.

Brinda feedback a su gente sobre el nivel del desempeño del

equipo, cuando se le indica en la organización.

Es claro en sus indicaciones y se muestra bien predispuesto

cuando es solicitada su ayuda

Hace comentarios positivos sobre el potencial de colaboradores y

pares.

Se mantiene actualizado y capacitado en su área de especialidad, y en todos aquellos temas relacionados con su tarea.

Grado D 0%

Nunca comparte con sus colaboradores o pares la información

actualizada que recibe.

Obstaculiza las evaluaciones para el desarrollo que se promueven desde otras áreas.

Se cierra al diálogo con sus colaboradores y no les brinda orientación.

No permite que su gente asista a actividades de capacitación, asignándoles grandes cantidades de tareas y desvalorizando la

actividad.

Nunca delega tareas importantes y actúa con temor a compartir la información que considera clave para el proyecto asignado,

haciéndose él mismo imprescindible en el área.

Hace comentarios negativos respecto de las posibilidades de

crecimiento o desarrollo de la gente.

No busca capacitarse ni actualizarse; encuentra siempre excusas

para no dedicarle tiempo y esfuerzo a su perfeccionamiento.

Sólo resuelve las dudas técnicas de su especialidad cuando alguien

le consulta, pero se desentiende de los reclamos de capacitación o desarrollo de sus colaboradores.

No comparte sus conocimientos; es egoísta y cerrado en su

contacto con los demás; busca sólo su gratificación.

74

ANEXO 6. Reporte de Análisis de Competencias

Análisis de Competencias

Nombre: XXX

Puesto: Gerente General

Fecha: Mayo 2011

En base a la entrevista realizada al colaborador y haciendo referencia a los comportamientos observados, el nivel de desarrollo de las competencias se resume a continuación:


A B C D

Nivel Esperado

Comportamiento (Grado

Observado)

85%

Nivel Logrado

Es un persona con un alto nivel de orientación a resultados, establece metas y objetivos personales como de empresa para lo cual actúa con perseverancia. Es una persona enfocada a lograrlos asumiendo responsabilidad sobre sus

acciones orientando los recursos de la empresa para ese fin. Transmite con sus acciones el hecho de trabajar con eficiencia cuidando los recursos de la empresa generando planes de ahorro y aprovechamiento de recursos. Su respuesta ante las situaciones de presión es positiva aceptando los retos mediante la creación de planes de

contingencia. Elabora estrategias ambiciosas y planes de desarrollo de la compañía a largo plazo y establece a corto plazo los objetivos para acercarse a dichas estrategias.

75

Oportunidades de Mejora:

Se recomienda incorporar a su gestión un método de medición para los objetivos establecidos con el fin de mantener

control de cumplimientos y logros por área; así como la comunicación de los mismos, para la integra l incorporación de todos sus colaboradores al logro de la estrategia. Se recomienda realizar revisiones conjuntas de los avances de los objetivos y planes para mantenerlos relevantes de acuerdo a la evolución del mercado.


A B C D

Nivel Esperado


Observado) 100%

Nivel Logrado

Es una persona con alto grado de influencia en sus colaboradores con poder de convencimiento tanto hacia adentro de la organización como para sus clientes y proveedores , con quienes establece negociaciones exitosas. Se manifiesta dispuesto a cooperar con el desarrollo de las actividades para lograr los objetivos. Se mantiene informado sobre

nuevas tendencias y actividades de la competencia. Es una persona emprendedora quien transmite su energía a la organización en cada proyecto nuevo. Es una persona respetada por sus colaboradores debido a su gran experiencia

e ideas innovadoras y acertadas para el negocio.


Para tomar ventaja del impacto que ejerce sobre sus colaboradores, se recomienda mejorar la comunicación hacia éstos, de manera que puedan conocer los proyectos a largo plazo y encaminarlos hacia una visión más estratégica en

todos los niveles, y crear así un sentimiento de fidelidad y cooperación.

76

Empowerment

A B C D

Nivel Esperado

Comportamiento (Grado Observado)

50%

Nivel Logrado

Se dirige hacia los líderes de cada área a quienes comunica que proyecto debe realizarse a quienes asigna

responsabilidades que estén dentro de las funciones previamente establecidas y en situaciones de bajo riesgo. Conoce las habilidades de dichos líderes por lo que en ocasiones delega funciones que van más allá de su quehacer diario, pero manteniendo un control cercano sobre dichas acciones.

Oportunidades de mejora

Es necesario que haga participe a su personal sobre la visión de la empresa, mantenerlo informado y actualizado sobre las situaciones que se presentan, de manera que éstos puedan reaccionar adecuadamente y ser un verdadero

soporte de la estrategia. Debe comunicar con claridad lo que se espera de ellos y definir sus alcances y niveles de responsabilidad. Brindar confianza y participación, deseando profundizar más sobre los aportes que su equipo puede brindar.

Se recomienda realizar un estudio sobre las necesidades técnicas y de desarrollo que sus colaboradores necesiten

para actuar autónomamente e impulsar dicha autonomía brindando participación en la toma de decisiones.

77

Iniciativa

A B C D

Nivel Esperado


85%

Nivel Logrado

Es una persona que se anticipa a los problemas y establece planes de acción para superarlos, actúa rápidamente ante

cambios inesperados evaluando la mejor opción entre diferentes alternativas. Se mantie ne en constante investigación sobre cómo hacer las cosas, buscando la mejora de los procesos ya definidos; investiga a la competencia e incorpora las mejores prácticas de forma integral a lo largo de la compañía innovando productos, servicios y técnicas de trabajo.


Como cabeza de la organización, necesita concretar los proyectos de mejora a través de incorporar a su personal para el desarrollo de ideas, haciéndoles participes e impulsándolos a la investigación de nuevos métodos de trabajo,

motivándoles y capacitándoles para mejorar su capacidad de toma de decisiones.


A B C D

Nivel Esperado


40%

Nivel Logrado

Brinda orientación de manera generalizada a los colaboradores más cercanos, encomendándoles responsabilidades

de acuerdo al proyecto asignado. Fija lineamientos y criterios a ser considerados pero mantiene reservas sobre datos que pueden ser importantes ya que los mantiene para sí mismo. Al surgir un conflicto entre colaboradores, muestra

gran interés para conocer los motivos y los diversos puntos de vista, restableciendo la relación.

78


Al no estar consciente del impacto que la falta de desarrollo de esta competencia, el crecimiento individual y general de

los integrantes de la compañía se ve afectado, generándose malestar entre ellos, ya que en ocasiones se perciben acciones de favoritismo o preferencias por algunos colaboradores respecto a los demás. Mantiene la línea jerárquica y la burocracia con la intención de tener conocimiento de las actividades que se realizan, obstaculizando la rápida

ejecución de las tareas y el frenando el desarrollo de los colaboradores. No se promueve el trabajo en equipo ni la toma de decisiones. Necesita incorporar a su gestión herramientas de acercamiento y seguimiento, así como

establecer sesiones de coaching y feedback.


A B C D

Nivel Esperado


40%

Nivel Logrado

Ha dejado a un lado la investigación sobre la necesidad de capacitación de sus colaboradores en todos los niveles, postergando como necesidades secundarias el desarrollo del personal. Al presentarse una actividad de este tipo, se

muestra abierto a que los colaboradores participen, más no existe un seguimiento o un plan de puesta en práctica sobre lo aprendido en dichas capacitaciones.

Su actitud es de ayuda al colaborador que se lo solicite, se muestra abierto a resolver dudas técnicas y los instruye; brinda comentarios positivos hacia el buen trabajo y a hacia los colaboradores que muestran resultados.


Se recomienda la búsqueda de posibilidades de desarrollo y entrenamiento técnico del personal; así como el aprendizaje de herramientas para el manejo de personal de manera que el rendimiento de sus colaboradores se vea

incrementado, debiendo recordar que su posición en la empresa lo convierte en una guía. Debe involucrar a sus colaboradores a participar en reuniones donde se promueva la participación y la innovación conjunta.

79


Nombre: XXXX

Puesto: Supervisor de Producción

Fecha: Mayo 2011

En base a la entrevista realizada al colaborador y haciendo referencia a los comportamientos observados, el nivel de

desarrollo de las competencias se resume a continuación:


A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Es un persona interesada en dar resultados y cumplir con los objetivos. Se apega a las normas y procedimientos establecidos, pero esto no le impide dar sugerencias sobre nuevos métodos de hacer las cosas. Asume

responsabilidades y además está abierto a las sugerencias que le aporten a favor del logro de metas, manteniendo en mente el bien de la organización. Muestra alto grado de planificación del área a la cual los colaboradores en su equipo

se adaptan a las indicaciones proporcionadas por él.


Bajo situaciones de presión necesita demostrar control y mayor confianza en sí mismo y sus experiencias; como

consecuencia necesita establecerse objetivos desafiantes. Se recomienda incorporar indicadores de gestión para monitorear los resultados propios y del área, de tal manera que pueda darse una mejora de los niveles actuales d e desempeño.

80


A B C D

Nivel Esperado


100%

Nivel Logrado

Es capaz de persuadir a los integrantes de su equipo, así como personas externas a su área y externas a la

organización mediante el manejo de conversaciones asertivas fundamentando sus argumentos en los conocimientos técnicos que posee, provocando un impacto orientado a la ejecución de las tareas a favor del bien de la organización. Trabaja en conjunto con su equipo por lo que mediante el ejemplo logra causar impacto con sus colaboradores.

Debido al alto grado de desarrollo de esta competencia, logra alianzas estratégicas con proveedores y clientes ya que

cuenta con la habilidad de entender las necesidades de los demás.


En situaciones de extrema presión puede llegar a demostrar tensión para obtener resultados rápidos y de calidad, llegando a crear sentimientos de tensión para los demás.

Empowerment

A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

81

Al dirigirse a su equipo de trabajo establece objetivos y asigna responsabilidades generales de equipo. Sabe transmitir el sentido de urgencia e importancia de la tarea; así como les ayuda a efectuar cambios inesperados rápidamente. Esta dispuesto a recibir las sugerencias que su equipo puede hacerle, ya que brinda la oportunidad de hacerlo. Conoce

las fortalezas y debilidades técnicas de su equipo por lo que asigna tareas en base a esta percepción.


Es necesario que promueva la participación activa de su equipo, pasando de la disposición de hacerlo, a la acción, y a

impulsarlos a la participación en la toma de decisiones. De acuerdo al potencial de cada integrante, se sugiere el desarrollo hacia nuevas actividades y nuevas asignaciones de tareas de tal manera que las habilidades técnicas se vayan desarrollando y fortaleciendo, para tener un equipo más sólido y con mayor confianza en sí mismos; y por ende

lograr una mejora en los procesos y tiempos.

Iniciativa

A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Es una persona que cuando se siente motivado suele anticiparse a alguna situación que pueda llegar a surgir. Es de

buen ánimo al enfrentar un problema buscando la solución al mismo. Se observa un cierto grado de autonomía, ya que en situaciones de las cuales no se siente muy confiado recurre a su superior para autorización. Cumple con las expectativas requeridas en su posición y muestra interés y servicio en su trabajo el cual lo realiza de manera práctica,

optimizando los recursos.


En ocasiones llega a confundir el hecho de reportar a su superior sobre las actividades realizadas o que se están

realizando, al hecho de consultar y buscar su autorización. Debe asumir algunos riesgos para demostrarse a sí mismo su capacidad de resolución de problemas y realizar esfuerzos para involucrarse en tareas que vayan más allá de sus

82

responsabilidades; de tal manera que los aportes a la mejora de procesos puedan integrarse a lo largo de toda la organización y no de forma aislada.


A B C D

Nivel Esperado


60%

Nivel Logrado

Es una persona que gusta de brindar asesoría para apoyar las actividades de su equipo y permite una abierta comunicación. Asigna a su equipo las responsabilidades que involucra el proyecto asignado, y mantiene un control de

las acciones y resultados de cada uno. Al ocurrir un problema dentro del equipo, reúne al personal para recuperar la armonía del grupo. Se comunica hacia su personal con confianza y transmite los puntos importantes del proyecto y los

mantiene al tanto de su impacto en la organización.


Necesita conocer e incorporar técnicas para el desarrollo de equipos, de tal manera que pueda ofrecer sesiones de coaching y feedback, así como seguimiento a la evolución de proyectos estratégicos. Es necesario incorporar acciones

formales de seguimiento, así como la búsqueda de métodos de recompensa y motivación a sus colaboradores. Se recomienda identificar las fortalezas y oportunidades de mejora de cada miembro para establecer un plan de desarrollo, lo cual permitirá mayor cohesión y fidelidad a la organización.

83


A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Es una persona que muestra interés en compartir con otros sus conocimientos y experiencias. Recibe de manera

calidad a nuevos colaboradores y entrena asignándole a su mejor miembro del equipo. Se mantiene dispuesto a resolver dudas cuando éstos lo necesiten. Sus indicaciones son claras y objetivas transmitiendo positivismo. Transmite confianza mediante la delegación de tareas que el haría, lo hace a colaboradores que considera con mayor potencial y

de mayor confianza.


Se recomienda la búsqueda de auto-capacitarse en técnicas de su especialidad, de tal manera que pueda transmitirlas

a su equipo. Adicional se recomienda entrenar en herramientas de manejo de personal, con el fin de desarrollar esta competencia y dirigirla a incrementar el desempeño de su equipo. Además de la integración del mismo al resto de la organización, creando sinergias entre las diversas áreas.

84


Nombre: XXXX

Puesto: Supervisor de Instalaciones

Fecha: Mayo 2011




A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Es una persona activa y responsable que conoce la rapidez del funcionar del negocio, por lo que muestra preocupación por el logro de los objetivos. Si cuenta con la información suficiente, es capaz de responder de manera

rápida a los cambios que se le presenten. Es una persona metódica y cuidadosa con los detalles, por lo que cumple con los objetivos de calidad. Se apega a las normas y procedimientos establecidos y se muestra abierto a sugerencias

que vayan en pro de mejoras a la eficiencia del área.


Cuando se siente presionado, necesita mostrar mayor positivismo a la circunstancia que lo rodea, de tal manera que

pueda transmitir confianza a los miembros del equipo. En estas circunstancias busca confirmación de que sus decisiones son las correctas y actúa con tranquilidad hasta que tiene la seguridad que su actuación es la indicada, aún cuando cuenta con la experiencia y conocimientos técnicos que le favorecen.

85


A B C D

Nivel Esperado


75%

Nivel Logrado

Es una persona sociable, entusiasta y optimista, capaz de relacionarse con su equipo de trabajo. Se mantiene consciente del impacto que sus decisiones tienen en otras personas por lo que muestra cautela al enfrentar riesgos,

pero esto no le impide lograr la aceptación de su equipo. Logra despertar el interés y la colaboración de los d emás. Mantiene buenas relaciones con las demás áreas de la empresa, a quienes logra transmitir el sentido de urgencia y

logra manifestar las razones por las cuales se actúa de cierta manera logrando aceptación.


Se recomienda mantenerse informado sobre las estrategias de la competencia, de tal manera que pueda contar con bases de argumento al momento de exponer sus ideas objetivamente. Ante reuniones con diversas áreas, debe

mostrar mayor nivel de liderazgo y no únicamente cuando se le solicita, ya que su opinión es altamente respetable.

Empowerment

A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

86

Es capaz de asignar responsabilidades a su equipo de trabajo, indicándoles con claridad las funciones, tiempos y recursos, haciéndoles responsables de sus herramientas de trabajo, y de asignaciones individuales. Escucha las ideas de los miembros del equipo y las incorpora a su método de trabajo. Conoce las fortalezas y debilidades técnicas de su

equipo a quienes apoya y alienta generando un clima de confianza en el área.


Se recomienda crear un ambiente que promueva la participación activa de los miembros del equipo, incentivándoles a

aportar sugerencias e iniciativas, así como el introducir cambios en busca de la mejora forma de hacer las cosas. Se sugiere promover la creatividad y la autoconfianza de su equipo, incorporando a su liderazgo sesiones de coaching de tal manera que se dé inicio a mayor comunicación de parte de sus colaboradores.

Iniciativa

A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Es una persona que consulta a sus superiores para solicitar confirmación, pero cuando la obtiene actúa con rapidez y se pone en marcha a sí mismo y a su equipo, cumpliendo con las expectativas de su trabajo. Actúa con rapidez y

calidad manteniendo en mente los objetivos de la organización. Muestra interés en la resolución de problemas y se orienta adecuadamente en la realización de consultas a diversas áreas cuando es necesario. Aporta soluciones a las diferentes situaciones que se le presentan.


Debe asumir algunos riesgos para demostrarse a sí mismo su capacidad y conocimientos técnicos, reflejando hacia su equipo el involucramiento necesario que debe asumirse en la organización. Debe mantenerse al tanto de la

competencia para actuar proactivamente adoptando nuevos métodos de trabajo.

87


A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Es una persona que orienta a su equipo a quienes transmite los objetivos de la tarea asignada, mantiene al equipo

unido y concentrado en las responsabilidades asignadas. Logra buenos resultados trabajando en equipo cumpliendo con calidad y tiempos establecidos. Hace consciencia en el equipo sobre las exigencias de los clientes y los impulsa al aprendizaje y al trabajo de buen acabado. Está dispuesto a dirigir y a asesorar a aquel que lo solicite y actúa como

facilitador en los momentos que existen dificultades entre compañeros o como mediador entre el equipo y la organización. Mantiene controles diarios sobre las asignaciones de las tareas y los resultados obtenidos.


Cuando las condiciones de trabajo son bajo presión, la comunicación hacia su equipo se ve obstaculizada y las instrucciones no son completamente claras. Debe incorporar a su rol de supervisor, herramientas o técnicas de manejo de personal que incluyan coaching y la respectiva retroalimentación de las tareas realizadas a sus colaboradores.


A B C D

Nivel Esperado


Observado) 50%

Nivel Logrado

88

Es una persona con muchos conocimientos y experiencias y no tiene ninguna dificultad en compartirlos, disfruta enseñar a otros y se preocupa por que cada miembro de su equipo conozca las técnicas necesarias. Apoya y valora a sus colaboradores y les impulsa a hacer las cosas bien haciendo comentarios positivos. Brinda asistenc ia a

colaboradores de nuevo ingreso hasta que éstos logran los conocimientos técnicos que requieran.


Se recomienda la actualización de técnicas en su especialidad, asi como tomarse el tiempo para la transmisión formal de conocimientos de tal manera que todo el equipo pueda adquirir dichos conocimientos. La identificación de fortalezas

y puntos de mejora en su personal, le servirá para el desarrollo óptimo de sus asignaciones así como para impulsar el crecimiento de los colaboradores.

89


Nombre: XXXX

Puesto: Diseñador

Fecha: Mayo 2011




A B C D

Nivel Esperado


75%

Nivel Logrado

Es una persona enfocada a dar resultados y ofrecer de manera innovadora su trabajo. Desarrolla los proyectos en el tiempo acordado, aunque esto implique mayor número de horas laborales. Sus funciones las realiza pensando en los

objetivos de la organización, por lo que asume riesgos controlados alcanzando la innovación. Se comunica con la alta gerencia de manera que sus aportes son en miras del éxito y posicionamiento de la empresa analizando

conjuntamente las metas y cómo lograrlas.


Debe incorporar el planteamiento de mejora en los métodos de trabajo de manera conjunta con las otras áreas de la

organización, haciendo énfasis en el impacto que los procesos tienen sobre el producto o servicio final. Se recomienda el comunicar a sus compañeros de equipo las metas organizacionales e impulsarlos al cumplimiento de las mismas.

90


A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Su gran experiencia en el rubro y conocimientos técnicos, le permite generar un impacto positivo en sus compañeros

de equipo y otras áreas de la empresa. Es alguien a quien se le acude para consultas y aprobación. Durante una negociación es capaz de hacer notar su punto de vista, ya que lo hace sobre bases objetivas.


Se recomienda desarrollar acciones que despierten el interés de sus compañeros de área. Debe implementar

proyectos que le ayuden a tener mas exposición y contacto nos los distintos niveles de la compañía y desarrollar sus habilidades de negociación e intercambio. Sus ideas debe orientarlas hacia conseguir la cooperación de los demás

para lograr la mejora en los métodos de trabajo y eficiencia de tiempos y entregas.

Empowerment

A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Es una persona que es capaz de dirigirse a su equipo de trabajo y delegar responsabilidades. Muchas veces lo hace con cautela ya que no se encuentra cómodo con el nivel de respuesta de ellos, pero a quienes continua

estableciéndoles objetivos alcanzables. Esta dispuesto a escuchar las ideas y sugerencias que se le den, así como

91

genera espacios para que se desarrollen nuevas ideas y nuevas tendencias. Da consejos técnicos y de desarrollo profesional a los integrantes de su equipo, ya que conoce las fortalezas y debilidades de los mismos.


Se debe de crear un programa de comunicación y transmisión de objetivos hacia los integrantes de su equipo, así

como establecer un método de control y avance de las tareas y en base a esto establecer formalmente sesiones de feedback sobre el desempeño individual y grupal. Se recomienda promover la iniciativa entre sus compañeros y la

búsqueda de desarrollo técnico para fortalecer y dar confianza en el área.

Iniciativa

A B C D

Nivel Esperado


75%

Nivel Logrado

Es una persona que genera ideas, formula y desarrolla proyectos en base al entorno que se presente. Es capaz de reaccionar de manera rápida a los cambios y a la toma de decisiones, aunque esto le implique un reproceso en su

trabajo. Conoce su trabajo por lo que en ocasiones no necesita recurrir a la línea jerárquica para actuar, mostrando autonomía. Lleva nuevas ideas a la alta gerencia las cuales son consideradas creativas y de gran aporte a la

organización. Estudia a la competencia lo que le impulsa a investigar tendencias, arriesgándose a presentarlas como sugerencias a los clientes.


Se le recomienda involucrar a los demás para el desarrollo de nuevas iniciativas, manteniendo en mente el trabajo en

equipo y generar el mismo sentimiento en los demás. Debe buscar la mejor interrelación dentro de las áreas creando mejores sistemas de trabajo.

92


A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Orienta al equipo sobre cuáles son los objetivos de la organización, los mantiene al tanto de los niveles de calidad

exigidos por los clientes y la proyección que se espera dar de la empresa. Encomienda tareas y responsabilidades asignándolas de acuerdo a habilidades y fortalezas. Promueve la comunicación y las consultas sobre temas técnicos a quienes asesora y ayuda cuando se lo soliciten.


Es una persona que en su experiencia profesional no ha tenido personal a su cargo; debido a su falta de experiencia en conducción de personas y de equipos muestra dificultad en dar seguimiento a las tareas asignadas y en ocasiones

actúa con mucha formalidad para con su equipo y comunicar directrices en momentos de alta presión. Se sugiere incorporar técnicas de desarrollo de personal de manera que se procure el desarrollo, el compromiso y motivación del equipo.


A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

93

Es una persona dispuesta a compartir conocimientos y experiencias con los miembros de su equipo, así como también con nuevos integrantes de la empresa. Se preocupa por explicar la mejor manera de hacer las cosas. Es alguien a quien recurren para consulta y se muestra con buena disposición para atenderlas, manteniéndose con una actitud

positiva. Se mantiene actualizado y capacitado en su especialidad y en las técnicas empleadas en toda la organización.

Los conocimientos que logra aprender los comparte con sus compañeros esperando despertar en ellos el inte rés en la autoformación y actualización.


Se recomienda brindar sesiones de feedback a los integrantes de su equipo para considerar su desempeño diario, de manera que éstos puedan incorporar sus consejos y asesorías de manera más efectiva a sus métodos individuales de

trabajo. Debe fomentar la autonomía y la seguridad en sus compañeros de manera que su equipo pueda llegar a trabajar de forma integral y lograr estandarización de tiempos y trabajos de calidad.

94


Nombre: XXXX

Puesto: Ejecutiva de Ventas

Fecha: Mayo 2011




A B C D

Nivel Esperado


70%

Nivel Logrado

Es una persona que asume riesgos, capaz de identificar oportunidades, tiene una alta visión de cliente pensando en ellos como individuos con necesidades particulares. Se encuentra enfocada a hacer negocios y sus acciones son a

corto plazo. Se enfoca en generar lealtad en los clientes a través de asumir compromisos. Le gusta mantenerse ocupada y con alta productividad y gusta de los retos. Es capaz de analizar y definir planes de contingencia para

alcanzar sus metas. Cumple con lo previsto y empuja a las áreas a lograr los objetivos.


Al interior de la empresa, se frustra cuando las cosas no suceden con rápidez, pudiéndose tornar en una persona

inflexible. Se recomienda que busque crear mejores canales de comunicación hacia las diferentes áreas de tal manera que sus ideas puedan ser mejor entendidas y aceptadas. Se desanima ante los problemas organizacionales dejando de ser una persona de empuje hacia adentro de la organización.

95


A B C D

Nivel Esperado


75%

Nivel Logrado

Es una persona capaz de generar conversaciones persuasivas, para ello utiliza información relevante para su

interlocutor. Las negociaciones las realiza de una manera amena logrando el bien para los participantes. Mantiene en mente los objetivos de la organización y es perseverante hasta conseguir las metas establecidas mediante la colaboración de los demás. Su manera de ser desenvuelta y entusiasta que logra comunicarse con las demás áreas de

la organización logrando lo solicitado por el cliente.


Es una persona perfeccionista, quien bajo situaciones de stress, genera tensión en el ambiente que la rodea en su

búsqueda por lograr los resultados en el menor tiempo posible y con la calidad deseada y puede llegar a perder el control y a actuar impulsivamente.

Empowerment

A B C D

Nivel Esperado


Observado) 50%

Nivel Logrado

96

Es capaz de establecer objetivos a las áreas involucradas en el proceso, trabaja con autonomía y responsabilidad. Es una persona que estimula y motiva a sus compañeros de equipo en su desarrollo y los involucra a su participación. Les impulsa a actuar autónomamente a quienes impulsa a introducir cambios en los procesos del área. Conoce las

fortalezas y debilidades de su equipo y es una persona considerada pilar del área.


Necesita transmitir a sus compañeros de área las experiencias que aportan a su desarrollo profesional, de manera que el área pueda crecer conjuntamente. Es una persona que transmite las necesidades y responsabilidades a las áreas

involucradas, pero bajo presión omite compartirlo a sus compañeros de área. Necesita orientarse hacia el interior de su equipo, ya que la mayor parte del tiempo trabaja de forma individual.

Iniciativa

A B C D

Nivel Esperado


Observado) 75%

Nivel Logrado

Es una persona muy proactiva, que encuentra oportunidades de negocio y las aprovecha, llevándolas hasta la ejecución de las mismas. Su trabajo lo realiza de forma independiente y muchas veces asume riesgos. Es capaz de hacer que otras áreas de la organización actúen con rapidez logrando su colaboración voluntariamente. El nivel de

desarrollo de esta competencia y su conocimiento de la competencia le favorece mucho en la atención de sus clientes ya que resuelve situaciones anticipándose a otras necesidades que p uedan llegar a surgir.

97


Cuando se encuentra bajo presión puede llegar a ignorar el orden de los procedimientos que pueden llegar a perjudicar

a otras áreas. Se recomienda realizar propuestas de mejora de procesos de manera conjunta para que organizacionalmente se reduzcan los tiempos de respuesta hacia los clientes. Debe destinar tiempo para la planeación y definición de planes de acción.


A B C D

Nivel Esperado


Observado) 50%

Nivel Logrado

En ocasiones es una persona que ofrece orientación a su equipo cuando éstos se lo piden. Fija objetivos para su equipo y se los comunica, orientándolos de acuerdo a sus experiencias y conocimientos en el área. Al presentarse un conflicto actúa como intermediaria para resolverlo, restableciendo las actividades normales para continuar con el

desarrollo de las tareas.


La rapidez con la que actúa crea en ella un sentimiento de que el resto de la organización y su equipo de trabajo

actúan de forma más lenta, por lo que en ocasiones puede llegar a descuidar el desarrollo de ejecutivos mas jóvenes y de menor experiencia. Bajo situaciones de presión llega a asumir situaciones que debe comunicar o compartir a s us compañeros. Se recomienda el desarrollo de técnicas de feedback hacia su equipo, de manera que se dé un

crecimiento en el área.

98


A B C D

Nivel Esperado


50%

Nivel Logrado

Es una persona capaz de identificar oportunidades de mejora en sí misma y en sus compañeros, se siente motivada a

mantenerse alineada a los objetivos de la organización y trata de que su equipo lo tenga en mente y que conozcan las metas de la empresa. Esta dispuesta a ayudar cuando sus compañeros se lo soliciten proporcionándoles asesoría ya sea a su equipo o a personal de otras áreas. Se mantiene actualizada y capacitada en su área y en las técnicas y

especificaciones de los productos que ofrece.


Se recomienda mantener constantemente informado a su equipo de manera que éstos eleven su desempeño brindándoles feedback periódicamente de manera personalizada, para mejorar la comunicación en el área. Debe

mantenerse atenta a realizar la mejor asignación de recursos para la ejecución de proyectos de acuerdo a las fortalezas y debilidades de su equipo.

100

ANEXO 7. Capacitación en Empowerment a colaboradores clave del grupo DecoArte.

Participación en el desarrollo de la capacitación en el Grupo DecoArte

128

ANEXO 8.

Cuestionario Tema II. El Empowerment.

Responda a las siguientes preguntas, tratando de aplicar los conceptos

aprendidos en el desarrollo del tema “El Empowerment”. Exprese sus ideas

con sus propias palabras.

El objetivo de esta prueba es conocer el grado de comprensión de los temas

expuestos.

1. ¿Qué entiende por Empowerment?

2. ¿Qué se espera de una empresa que vive el Empowerment?

3. ¿Cuáles son los 3 aspectos que deben estar presentes, para que el

Empowerment puede darse en una organización?

4. Piense en su equipo de trabajo. Mencione como ud puede promover que

exista Empowerment?

5. Para ud, ¿Por qué es importante delegar a otros?¨

6. Exprese con sus propias palabras, ¿ Cuál es la Misión, Visión y Valores

del Grupo DecoArte?

129

Cuestionario Tema III. El Rol del Líder en el Empowerment.

Responda a las siguientes preguntas, tratando de aplicar los conceptos

aprendidos en el desarrollo del tema “El Rol del Líder en el Empowerment”.

Exprese sus ideas con sus propias palabras.

El objetivo de esta prueba es conocer el grado de comprensión de los temas

expuestos.

1. ¿Cuál es el rol de líder ante su equipo de trabajo?

2. ¿Por qué se considera importante que el líder desarrolle en sí mismo un

empowerment personal?

3. ¿Qué entiende ud por escucha efectiva?

4. ¿Cómo lograría ud tener una conversación aplicando los elementos de

una escucha efectiva?

130

Cuestionario Tema IV. Delegando Funciones.

Este es un cuestionario de aplicación práctica, responda a las siguientes

preguntas, tratando de buscar dentro de sus actividades diarias, la relación con

su equipo de trabajo. Exprese sus ideas con sus propias palabras.

El objetivo de esta prueba es conocer cómo relaciona lo aprendido a la práctica

en el área a la cual pertenece y dentro de la organización.

1. ¿Cómo transformaría las tareas diarias, hacia una tarea retadora?

2. Piense en su personal más experimentado, ¿Cómo lo motivaría en el

desarrollo de sus tareas hasta llevarlos a un grado de madurez?

3. Mencione cómo pudiera promover de forma práctica el trabajo en equipo

dentro de su área. ¿Qué obstáculos se tienen que vencer?

4. Diseñe un plan ordenado para que su equipo de trabajo pueda tomar

decisiones. ¿Qué niveles de toma de decisiones estarían capacitados

para resolver en este momento?

5. Mencione que acciones concretas puede implementar en su área para

generar un ambiente de confianza. Tanto en la relación líder -

colaboradores, como colaborador - colaborador.

131

Cuestionario Tema V. Reconocimiento de Esfuerzo y Logro.

Este es un cuestionario de aplicación práctica, responda a las siguientes

preguntas, tratando de buscar dentro de sus actividades diarias, la relación con

su equipo de trabajo. Exprese sus ideas con sus propias palabras.

El objetivo de esta prueba es conocer cómo relaciona lo aprendido a la práctica

en el área a la cual pertenece y dentro de la organización.

1. Piense en los integrantes de su equipo de trabajo, liste puntos de

fortaleza y oportunidades de mejora que pueden ser tratados en una

sesión de coaching. Así como las acciones a tomar para la mejora de

resultados.

2. ¿Cómo lograría el compromiso de su coachee para el logro de

resultados?

3. Mencione cómo podría establecer mecanismos de retroalimentación

tanto de ud a sus colaboradores, como de ellos hacia ud, y entre ellos

mismos. Recuerde que la retroalimentación debe ser pluri-direccional.

Para reflexión. ¿Conoce ud las motivaciones personales y profesionales de los

integrantes de su equipo de trabajo?

132

ANEXO 9.

Cuestionario de Seguimiento a la Implementación de

Empowerment en la empresa Grupo DecoArte.

Favor piense en su Organización y comente sobre su percepción actual acerca

de los siguientes puntos. Complete con los siguientes valores:

1. Totalmente en desacuerdo

2. En desacuerdo

3. Neutral

4. De Acuerdo

5. Totalmente de acuerdo

( ) 1. Conocemos la Visión, Misión y Valores del Grupo DecoArte

( ) 2.Considero que conozco las funciones de mi puesto y siento que

pertenezco a un equipo de trabajo

( ) 3.Percibo que hay una mejora en la comunicación desde la alta Gerencia

hacia mi

( ) 4.He percibido que se ha dado inicio a una nueva metodología de trabajo

a lo largo de la empresa

( ) 5. Se percibe una actitud de positivismo hacia la ejecución del trabajo y el

logro de metas.

( ) 6. Se percibe apoyo hacia la proactividad de los colaboradores

( ) 7. Hay un impulso hacia la toma de decisiones en todos los niveles

( ) 8. Siento apoyo de mi jefe en las tareas que emprendo

( ) 9. Los talentos y habilidades son reconocidas y orientados correctamente

( ) 10.Se reconoce que los colaboradores pueden tener autonomía en sus

posiciones.

133

( ) 11. Los procedimientos que impiden la toma de decisiones en todos los

niveles han sido reestructurados

( )12. Los clientes perciben una mejora en el servicio que les prestamos

( )13. Los líderes saben cómo animar y dar aliento a sus equipos de trabajo.

( )14. Se percibe una atmósfera de compromiso, apoyo e interés.

( )15. Se percibe que el trabajo tiene nuevos retos y me siento motivado.

universidad dr. josé matías delgado virtual/tesis/30/mpo...facultad de posgrados y educación...

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