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UNIVERSIDAD DEL TURABO
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN LAS
EMPRESAS FAMILIARES
Por
Dionisio Montalvo Pérez, MBA
DISERTACIÓN
Presentada como Requisito para la Obtención del Grado de
Doctor en Administración de Empresas
Gurabo, Puerto Rico
mayo, 2013
UNIVERSIDAD DEL TURABO
CERTIFICACIÓN DE APROBACIÓN DE DISERTACIÓN
La disertación de Dionisio Montalvo Pérez fue revisada y aprobada por los miembros del
Comité de Disertación. El formulario de Cumplimiento de Requisitos Académicos
Doctorales con las firmas de los miembros del comité se encuentra depositado en el
Registrador y en el Centro de Estudios Doctorales de la Universidad del Turabo.
MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN
Dr. José Armando Pérez
Unversidad del Turabo
Director del Comité de Disertación
Dra. Eulalia Márquez Martínez
Universidad del Turabo
Miembro del Comité de Disertación
Dr. Edgar Ferrer
Universidad del Turabo
Miembro del Comité de Disertación
©Copyright, 2013
Dionisio Montalvo Pérez. Derechos Reservados.
iv
ANÁLISIS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN EN LAS
EMPRESAS FAMILIARES
por
Dionisio Montalvo Pérez
Dr. José Armando Pérez
Director Comité de Disertación
RESUMEN
Las empresas familiares son el motor de las economías en desarrollo e
industrializadas. Todas ellas debido a muerte, enfermedad u otra causa tienen que pasar
la dirección a otra generación en un momento en su trayectoria. Este traspaso
generacional suele ser crucial para la sobrevivencia de la empresa, pues envuelve muchos
factores familiares y empresariales que pueden conllevar su fracaso. El éxito va a
depender del proceso de planificación el cual conlleva en promover e implementar unos
factores esenciales, ya comprobados, que dirijan el proceso. Entre estos factores esta en
tener un plan de sucesión, la buena voluntad del actual incumbente en preparar al sucesor
y la disposición del sucesor en adquirir las competencias necesarias para dirigir la
empresa. Esta investigación se llevó a cabo tomando como premisa de que sólo el 33%
de las empresas familiares pasan a la segunda generación, el 15% pasan a la segunda
generación y el 4% pasan a la tercera generación por falta de planificación de la sucesión.
Los resultados mostraron que las empresas familiares puertorriqueña pudiesen estar
v
dentro de estos parámetros por la falta de conocimiento de lo que es un plan de sucesión
y de cómo desarrollarlo e implementarlo.
vi
CURRICULUM VITAE
DIONISIO MONTALVO PÉREZ
MONACO GARDENS
JUAN MOREL CAMPOS STREET F-47
MANATI, PUERTO RICO 00674
PHONE: (787) 598 – 4676 e-mail: [email protected]
EDUCATION: DBA – MAYOR IN MANAGEMENT – TURABO UNIVERSITY -
IN PROCESS
MBA – MAYOR IN ACCOUNTING
INTERAMERICAN UNIVERSITY – METROPOLITAN CAMPUS
BBA – MAYOR IN ACCOUNTING AND MANAGEMENT
SUMMA CUM LAUDE, AMERICAN UNIVERSITY
EIGHTEEN CREDITS IN MATHEMATICS AT MASTER DEGREE
LEVEL - CARIBBEAN UNIVERSITY
SKILLS GOOD COMMUNICATION
EMPLOYMENT:
SINCE 1995 – TO PRESENT - AMERICAN UNIVERSITY – MANATÍ
CAMPUS
RESPONSIBILITIES:
FULL TIME PROFESSOR, GIVING COURSES IN
ACCOUNTING, ECONOMICS, FINANCE AND MATH
SINCE 1995 – TO PRESENT – SUAGM
PART TIME FACILATOR, GIVING COURSES IN
ACCOUNTING, ECONOMICS AND FINANCE, AT BBA
AND MBA LEVEL, LEAD FACULTY IN ACCOUNTING,
ECONOMICS AND FINANCE (AHORA Program)
SINCE 1995 – TO PRESENT - CARIBBEAN UNIVERSITY,
PART TIME PROFESSOR, GIVING COURSES IN
ACCOUNTING, ECONOMICS AND FINANCE
AT BBA AND MBA LEVEL
1979-1995 MOTOROLA, INC. VEGA BAJA
PRODUCTION SUPERVISOR, COST ACCOUNTANT
vii
DEDICATORIA
Le dedico esta investigación primeramente a Cristo y luego a mi familia, que fueron
los sacrificados durante el proceso. Mi esposa Olga Castro, mis hijos Daisy, Ivelisse,
Odalis y José Ricardo. También a mis compañeros de trabajo que constantemente se
pasaban animándome a finalizarla.
viii
AGRADECIMIENTO
Primeramente estaré eternamente agradecido a mi Dios y Señor Jesucristo, ya que
sin él nada podría hacer. Un especial agradecimiento a mi querida esposa y mis hijos que
me han apoyado incondicionalmente en tan embarcador proyecto. También quiero
agradecer al Dr. Orlando Félix, el cual estuvo a mi disposición todo el tiempo, al Dr.
Fernando Fernández, al profesor Edwin Martínez, y en especial a la profesora María de
los Ángeles Rivera y al Dr. Julio Rivera los cuales me brindaron grande ayuda.
También, expreso mi gratitud a los miembros de mi comité de tesis: Dr. José Armando
Pérez, Dra. Eulalia Márquez y Dr. Edgar Ferrer. Al Dr. José Armando Pérez por su
dirección y ayuda constante, en especial por su compromiso, estímulo y recomendaciones
durante todo el proceso de investigación. Igualmente, agradezco a la Dra. Eulalia
Márquez, por su ayuda incondicional durante todo este proceso educativo.
ix
TABLA DE CONTENIDO
Página
LISTA DE TABLAS ..............................................................................................xiii
LISTA DE GRÁFICAS ..........................................................................................xiv
LISTA DE APÉNDICES ........................................................................................xvi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ..........................................................................1
Presentación del problema ..........................................................................1
Antecedentes del Problema .........................................................................4
Panorama mundial de las empresas familiares ...........................................6
Propósito y justificación del estudio ...........................................................8
Objetivos generales .....................................................................................10
Objetivos específicos ..................................................................................10
Preguntas de investigación ..........................................................................11
Definición de términos ................................................................................12
CAPÍTULO II: REVISION DE LITERATURA ....................................................14
Entorno histórico de las empresas familiares..............................................14
Perfil del dueño de las empresas familiares ................................................24
Descripciones sobre el concepto de empresas familiares ...........................25
Estructura de las empresas familiares .........................................................26
Sectores de actividad de las empresas familiares .......................................30
Comparación de las empresas familiares con las empresas
no familiares................................................................................................31
Elementos asociados al éxito en la sucesión de las empresas
familiares.....................................................................................................33
x
La sucesión planificada ...............................................................................39
Crisis en las empresas familiares ................................................................45
Conclusión ..................................................................................................47
CAPÍTULO III: METODOLOGIA ........................................................................49
Población y elementos de estudio ...............................................................49
Procedimientos para el muestreo ................................................................51
Materiales e instrumentos ...........................................................................53
Validez del instrumento utilizado en esta investigación .............................54
Recomendaciones de los jueces en cuanto a las preguntas del
instrumento .................................................................................................56
Procedimiento para obtener el consentimiento informado del
participante y para garantizar los derechos y la privacidad de los
mismos ........................................................................................................57
Diseño de investigación ..............................................................................59
Procedimientos generales............................................................................60
Análisis estadísticos ....................................................................................61
CAPITULO IV: RESULTADOS ...........................................................................63
Primera pregunta de investigación: ¿Las empresas familiares
puertorriqueñas tienen un plan de sucesión? ..............................................63
Segunda pregunta de investigación:¿Cuáles deben ser las funciones a
desempeñar por el actual incumbente en la dirección de la empresa ante
un proceso de sucesión? ..............................................................................65
Tercera pregunta de investigación: ¿Cuáles son las competencias a
desarrollar en el sucesor ante la posible sucesión en la empresa? ..............75
Análisis Inferencial .....................................................................................78
Resultados de las Pruebas t de student .......................................................79
Resultados de Análisis de Tabulación Cruzada .......................................... 86
xi
CAPITULO V: DISCUSIÓN .................................................................................88
Análisis demográfico ..................................................................................89
Primera pregunta de la investigación .........................................................89
Segunda pregunta de la investigación ......................................................... 90
Tercera pregunta de la investigación .......................................................... 99
Factores que aportan al éxito de la sucesión ...............................................100
Conclusión ..................................................................................................101
Recomendaciones para evitar el fracaso en la sucesión ..............................104
Limitaciones ................................................................................................105
Recomendaciones para futuras investigaciones ..........................................105
Aportaciones del estudio .............................................................................106
REFERENCIAS ......................................................................................................108
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla Página
1 Fortalezas de las empresas familiares .........................................................18
2 Debilidades de las empresas familiares ......................................................20
3 Desarrollo del sucesor .................................................................................29
4 Función del predecesor ...............................................................................34
5 Características socioeconómicas del Municipio de Manatí ........................50
6 Perfil demográfico de las empresas familiares del Municipio de
Manatí .........................................................................................................51
7 Ficha técnica ...............................................................................................52
8 Estructura de las secciones del instrumento ................................................54
9 Resultados de las pruebas de validez del contenido del instrumento .........57
10 Comparación de las diferencia de opinión por grupos de edad con
respecto a las variables relacionadas con el proceso de
preparación del sucesor y las responsabilidades del dirigente
actual durante el proceso de sucesión .........................................................80
11 Comparación de las diferencia de opinión por grupos de edad con
respecto a las variables relacionadas con la continuidad del negocio, las
características y competencias que debe tener o desarrollar
el sucesor y otros elementos de la planificación de la sucesión .................81
12 Comparación de las diferencia de opinión por género con respecto
a las variables relacionadas con el proceso de preparación de
sucesor y las responsabilidades del dirigente actual durante el
proceso de sucesión.....................................................................................83
13 Comparación de las diferencia de opinión por género con respecto a
las variables relacionadas con la continuidad del negocio, las
características y competencias que debe tener o desarrollar el sucesor
y otros elementos de la planificación de la sucesión ..................................85
xiii
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica Página
1. Saben lo que es un plan de sucesión ...........................................................63
2. Tienen un plan de sucesión .........................................................................64
3. Han tomado adiestramientos sobre planes de sucesión ..............................64
4. Consideran el consenso familiar importante para la elección del sucesor ..65
5. Ha elegido a su sucesor ...............................................................................66
6. Su sucesor sería preferiblemente un familiar ..............................................66
7. Nivel de educación deseado en el sucesor ..................................................67
8. Tiempo esperado para ceder la dirección .................................................... 67
9. Conocimiento de los suplidores sobre quién va ser el sucesor ...................68
10. Conocimiento de los acreedores sobre quién va ser el sucesor ..................68
11. Disposición de la empresa de un protocolo familiar ...................................69
12. Transferencia del conocimiento ..................................................................69
13. Relaciones familiares ..................................................................................70
14 La familia debe de estar completamente de acuerdo con la elección del
sucesor.........................................................................................................70
15. La persona que preside actualmente el negocio es la responsable de
dirigir el proceso de planificación de la sucesión .......................................71
16. Buscar servicios de consejería externa es recomendable cuando se
planifica la sucesión ....................................................................................71
17. En las decisiones importantes se debe considerar las opiniones de los
demás ..........................................................................................................72
18. Durante un proceso de sucesión planificada se deben de delegar
responsabilidades importantes en las manos de quien se ha elegido
como sucesor ...............................................................................................72
xiv
Gráfica Página
19. Durante el proceso de sucesión el sucesor debe de trabajar con tareas
que impliquen exposición a problemas nuevos y desafiantes .....................73
20. Para que el proceso de sucesión sea exitoso el sucesor debe de contar
con buenos mentores o consejeros ..............................................................73
21. El sucesor debe de tener experiencias reales en la solución de
problemas ....................................................................................................74
22. Lo más importante en el proceso de sucesión es garantizar la
continuidad del negocio y la seguridad económica de la familia ...............74
23. Las operaciones del negocio no se verán afectadas si el dueño faltase ......75
24. Compromiso del sucesor con la empresa ....................................................76
25. El sucesor debe desarrollar confianza en sí mismo ....................................76
26. Capacitación antes de asumir el cargo ........................................................77
27. El sucesor debe de ser íntegro y competente ..............................................77
28. El sucesor debe de mostrar competencias, si no, contratar personal
externo.........................................................................................................78
xv
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice Página
A. Instrumento de la Investigación .................................................................120
B. Validación del Instrumento ........................................................................126
C. Consentimiento de los Jueces .....................................................................133
D. Tabla de Valor Mínimo CVR .....................................................................136
E. Carta Informativa........................................................................................137
F. Modelo de la Investigación .........................................................................141
1
CAPÍTULO I
INTRODUCCION
Presentación del Problema
Esta investigación se enfoca en el análisis de los posibles factores que aumentan
las posibilidades de éxito en el proceso de sucesión o traspaso generacional, inevitable en
todas las empresas familiares. La relación familiar entre el administrador actual y el
sucesor es lo que diferencia las empresas familiares de las otras empresas. El
comportamiento y la relación entre ambos miembros familiares afectarán de forma
negativa o positiva el proceso de sucesión generacional. Este trabajo intenta establecer si
las empresas familiares puertorriqueñas tienen un plan de sucesión, cuáles deben de ser
las funciones a desempeñar por el actual incumbente en la dirección de la empresa ante
un proceso de sucesión y las competencias a obtener o desarrollar por el sucesor ante
dicha situación para maximizar las posibilidades de realizar con éxito el difícil proceso
del traspaso generacional.
El problema principal que presenta esta investigación es que, según los expertos,
normalmente las empresas familiares carecen de un plan de sucesión. Sólo el 33% de las
empresas familiares pasan a la segunda generación, el 15% a la tercera y el 4% a la
cuarta. Se estima que 1.5 millones de empresas familiares desaparecerán en Europa por
la falta de preparación de la sucesión (Cantos, J.M., 2006). El fracaso en la sucesión
parece ser el factor clave de la desaparición de empresas familiares en todos aquellos
ámbitos geográficos donde se ha estudiado, como resultado de la carencia de los proceso
de planificación y comunicación con respecto al proceso sucesorio (Cabrera, K., 2006).
2
La continuidad de las empresas familiares depende de la capacidad de asegurar de
manera permanente la sucesión, si se quiere, la herencia del conocimiento disponible, de
la disposición de capacidades y de potenciales, así como de su utilización. La sucesión en
una empresa como tal es fundamentalmente lo intangible, lo que está fuertemente
compartido entre propiedad y capacidad directiva. La herencia es, sin duda, más
patrimonial, pero la sucesión constituye el eje central de ese valor hereditario que es el
que va a transferir la capacidad de experiencia de la empresa. No es sólo una herencia
patrimonial, de activos y de pasivos, por muy relevante que ésta sea, sino que es la
herencia del conocimiento y saberes disponibles, en la forma de hacer y plantearse los
diseños empresariales (García, S., 1999).
En las economías modernas, caracterizadas por una fuerte división del trabajo, la
empresa familiar juega un papel relevante. El éxito o el fracaso de las economías, la
estabilidad social y el desarrollo de un país, dependen de la continuidad de las empresas
familiares; ya que, su contribución está fuertemente dispersa, con una alta diversificación
de riesgos para la economía y con una gran presencia de vanguardia en el desarrollo de
muchas de esas actividades (García, S., 1999).
En Puerto Rico las empresas familiares generan la mayor cantidad de empleos y
proveen un sinnúmero de servicios que apoyan a otros renglones de la economía. Se
estima que emplean el 75% de la fuerza laboral del sector privado y sobre el 90% de
todos los nuevos empleos están en negocios con menos de 100 empleados (Nieves,
2010). El caso más publicado en el 2010 por falta de sucesión es el de los
Supermercados Grande, del empresario puertorriqueño Cordero Badillo. La empresa fue
fundada en el 1969 y al momento de su cierre en el 2010 tenía 31 establecimientos, con
3
una empleomanía de 3,500 personas y unas ventas anuales de $400 millones (Cordero,
2010).
Las empresas familiares deben enfrentar a lo largo de su crecimiento distintos
tipos de problemas. Poniendo estos en orden, los tres más difíciles de superar son: la
sucesión, la sucesión y la sucesión (Antognolli, S., 2009). Los dos problemas
principales que acechan al futuro de la empresa familiar son lo concernientes a su
conservación y continuidad. El de su continuidad está íntimamente relacionado por el
problema de sucesión y el de la conservación con las medidas que hay que tomar para
que esta prosiga en el desempeño de su actividad normal (Cantos, J.M., 2006).
Las causas de la corta vida de las empresas familiares se deben, en parte, a
problemas en la sucesión. La no profesionalización de la dirección puede constituir una
de las principales razones del fracaso o la desaparición de un elevado porcentaje de estas
empresas (Zúñiga, J.A., Sacristán, M. 2009). Las estadísticas de éxito en cuanto al
proceso de sucesión en las pequeñas y medianas empresas (PYMES) no son halagüeñas.
La dirección ejecutiva de la empresa podría verse desenfocada de su orientación al
mercado por las presiones familiares y las ambiciones y frustraciones personales que
podrían primar sobre los objetivos y metas empresariales (Negreira, F., Negreira, J.,
2007).
Uno de los problemas más importantes a los que se enfrentan las empresas
familiares en cualquier lugar del mundo es la elección del sucesor (Barbeito, S.,
Domínguez, G., Guillen E., Martínez, M., 2006). La supervivencia a lo largo de cambios
generacionales es uno de los puntos más críticos del ciclo de vida de las empresas
familiares, considerada por muchos expertos como el principal problema y causa de la
4
mayoría de los fracasos en crecimiento y continuidad de este tipo de organizaciones
(Steckerl, V., 2006).
Este estudio parte del supuesto de que en Puerto Rico no se manifiesta
frecuentemente una práctica planificada de la sucesión en empresas familiares. De esta
forma, las relaciones intergeneracional adquieren una importancia crítica en las empresas
familiares. Sobre esta base, el objetivo de este trabajo es diseñar y contrastar
empíricamente un modelo de relaciones entre las posibles variables que pueden afectar el
proceso de sucesión en las empresas familiares.
Antecedentes del problema
En muchas de las empresas familiares se advierten unos denominadores comunes;
en las primeras etapas son dirigidas única y exclusivamente por el fundador. En la
primera generación existe el yo, y la empresa misma se identifica con él. El fundador de
la empresa ha ejercido un control absoluto sobre la misma, tomando las decisiones de una
forma autoritaria, tiene necesidad de control, de poder y dependencia psicológica
respecto a la actividad que desarrollan. Suelen ser personas que se han forjado a sí
mismo, ejercen de “pater familias” en la propia familia y en la empresa, han vivido por y
para la empresa y están acostumbrados a no consensuar; por lo general, y en el ámbito
empresarial, son reacios a la entrada de personas ajenas a la familia. Por otra parte, son
personas que inicialmente les cuesta delegar.
Esta forma de dirigir y gestionar la empresa
puede que no les funcione, y que ocasione conflictos en la segunda generación, (que es la
llamada propiedad de hermanos), y en la tercera (el consorcio de primos) (González, R.,
2010).
5
La sucesión y la transferencia de liderazgo son los temas más investigados con
respecto a las empresas familiares (Handler, 1994). La transferencia intergeneracional de
liderazgo dentro de la familia constituye la esencia de las empresas familiares (Handler,
1989, Ward, 1987; Westhead, 2003). En las empresas familiares se espera que se haga la
sucesión de padre a hijo. Las razones para esto pueden ser afectivas, económicas y
naturales. Esto es, al padre le gustaría dejar los secretos de su empresa a su hijo (Royer,
Simmons, Boyd y Rafferty, 2008). De Saá y García (2001) argumentan que la sucesión
en el seno de la familia es la clave para mantener y desarrollar los recursos y capacidades
de una empresa que resulta de la implicación familiar y que constituye la base para la
ventaja estratégica de estas empresas.
Una de la variables clave para asegurar el éxito del proceso de sucesión está
relacionada con la implicación del predecesor en el proceso de desarrollo y formación del
sucesor a lo largo de su trayectoria en la empresa familiar como una forma de transmitir
el conocimiento que puede fundamentar la ventaja competitiva de estas empresas
(Cabrera, 2005; Cabrera et al., 2001; Le Breton- Miller, Miller y Steier, 2004). El nivel
de compromiso del sucesor hacia la empresa familiar es otra de las variables claves
relacionadas con el desarrollo del liderazgo y ha sido identificada en diversos estudios,
como uno de los atributos más deseables del sucesor para alcanzar el éxito en el proceso
de sucesión (Cabrera, 2005; Motwani, Levenburg, Schwarz y Blankson, 2006; Sharma e
Irving, 2005). De hecho, la literatura sobre sucesión sugiere que el compromiso puede ser
más importante para el éxito del sucesor que las capacidades técnicas si se pretenden
mantener ciertos recursos clave como la reputación (Chrisman, Chua y Sharma, 2005).
En las empresas familiares es posible encontrar situaciones donde los motivos que llevan
6
al sucesor a incorporarse a la empresa y a asumir las responsabilidades de la sucesión
están más relacionados con un sentimiento de obligación y lealtad hacia la familia que a
un deseo intrínseco de hacerlo (Bergman, 2006; Sharma e Irving, 2005).
Una sucesión exitosa implica asegurar la viabilidad del negocio, mantener la
integridad de la familia y la satisfacción de los intereses de los implicados. De esta
manera, el grado de satisfacción con el proceso de sucesión que experimenten diversas
personas o grupos de interés (ej., la familia, los empleados no familiares) va a determinar
la propia definición del éxito sucesorio, puesto que el comportamiento de estos grupos de
interés condicionará en gran medida el éxito futuro de la empresa (Cabrera et al., 2009;
Dyer, 1986; Le Breton-Miller et al., 2004; Cabrera et al., 2001; Morris et al., 1997;
Handler, 1989).
Según los expertos en empresas familiares, la sucesión aumenta la mortalidad
organizacional. Cada evento de sucesión Significa un nuevo comienzo de la
organización (Amburgey, Kelly & Barnet 1993). De acuerdo a la hipótesis de crisis de
sucesión, la sucesión gerencial disminuye el desempeño organizacional porque rompe la
rutina de trabajo, interrumpe comandos y aumenta la inseguridad en los empleados
(Allen, Panian, & Lotz, 1979). Cada cambio gerencial traerá cambios operacionales y
con el ambiente externo se rompen las relaciones con suplidores, clientes y la comunidad.
Durante el periodo de ajuste que Sigue a la sucesión, el desempeño organizacional será
más variable y la tasa de desacierto será más alta (Hannan & Freeman, 1989).
Panorama mundial de las empresas familiares
En un país de alto desarrollo industrial como es Alemania en los momentos
actuales se da la circunstancia de que existen 365,000 empresas que no tienen sucesión,
7
esto es, no tienen sucesión desde el punto de vista señalado de la capacidad directiva, por
lo que se puede perder la herencia. Y esta herencia afecta, en un país como Alemania, a
más de 4.5 millones de puestos de trabajo. Pero además, estas empresas son clave en los
procesos de competitividad económica de este país, producen el 85% del PIB del país y
crean el 80% del empleo. Dentro del conjunto de la economía española el 90% de la
actividad empresarial se realiza por unidades familiares. El 94% de las empresas
españolas tienen menos de 10 trabajadores (microempresa), y el 52% no tiene ningún
asalariado (INE, 2009). Si se centran en España, de esta realidad social, económica y
humana, implica que el 65% de las empresas familiares no supera la primera generación.
Puede consiguientemente afirmarse que el 80% de todas las empresas familiares llegan a
tener una duración menor de cinco años y que solo un 20% sobrevive a un período de
tiempo de esta naturaleza. Se trata, hoy, en gran medida, de un problema generacional de
primer orden (García, S., 1999)
Dentro del conjunto de las empresas, las familiares constituyen el elemento básico
del tejido empresarial en la mayoría de los países de nuestro entorno económico. En
Francia, el 60.5% de las empresas son de carácter familiar, en Italia el 75%, en Alemania
el 82%, en el Reino Unido el 76%. En Estados Unidos, el 90% de las empresas son
propiedad o están controladas por una familia y, de las empresas cotizadas en Bolsa, el
42% son empresas familiares. En España, el 71% de las empresas que facturan más de
200 millones de pesetas al año son empresas familiares (Gallo, M.A., 2008)
Las empresas familiares generan el 75% de los empleos y del producto doméstico
bruto en países desarrollados y en desarrollo (AFPN, 2008). El Departamento de
Comercio de los Estados Unidos establece que las empresas familiares representan el
8
99% de las empresas y representan sobre el 50% de los empleos del sector privado,
además representan sobre la mitad del producto doméstico bruto (Kobe, 2007). En otros
países también se confirma esta importancia de las aportaciones de las empresas
familiares. En el caso de México dichas empresas representan el 99% con sobre 7
millones de microempresas y 650,000 empresas medianas. Estas empresas generan más
del 80% de los empleos y del 50% del producto doméstico bruto del país (Haar, Leroy-
Beltrán, y Beltrán, 2003). En el caso de Brasil existen más de cuatro (4) millones de
pequeñas y medianas empresas familiares formales y generan empleo a más del 50% de
la población laboral activa del país (Albaladejo, 2001). En el mercado público, más del
60 por ciento de todas las compañías públicas son controladas por familias y el 37% de
“Fortune 500” tiene una empresa familiar controlada por una segunda generación.
Propósito y Justificación del Estudio
Las economías mundiales se han dado cuenta de lo importante que son las
empresas familiares en ellas. Las organizaciones familiares están entre las instituciones
empresariales más importantes de cualquier economía industrial. Son innumerables los
trabajos realizados, desde diferentes perspectivas (productividad, sucesor, predecesor,
tamaño, etc.) en el estudio de la sucesión. Este trabajo está alineado con la dificultad y
diversidad de teorías que tienen que ver con la sucesión en las empresas familiares.
En Puerto Rico, aproximadamente el 98% de las empresas son controladas por
familias (The Wharton FCCP / Banco Popular Research Report, 2010). En Puerto Rico
existen aproximadamente 65,700 empresas familiares según la oficina de “Small
Business Administration” y se crean aproximadamente 4,500 nuevas pequeñas empresas
familiares al año (Kobe, 2007). Constituyen un sector importante para su desarrollo; por
9
lo que se requiere alcanzar niveles de éxitos de sucesiones altos para continuar con el
progreso económico.
La amenaza a la que se enfrenta la empresa familiar es la de su transmisión,
convirtiéndose en la fase crucial del ciclo de vida de las empresas, precisamente porque
como ya se ha manifestado anteriormente la familia añade complejidad al tema. Una
sucesión mal planeada además de acabar con la empresa puede destruir a la familia, pero
desafortunadamente todavía hay empresas que no tienen un plan de sucesión con los
inconvenientes que ello conlleva (González, R., 2010).
Las empresas familiares longevas exitosas han sido capaces de planificar y prever
con suficiente antelación aquellos hechos que podían poner en peligro la continuidad de
la empresa, uno de los mayores problemas a los que se enfrenta. Para ello, ha existido una
planificación sucesoria por parte del sucesor, han sabido superar los avatares de las crisis
matrimoniales de sus miembros componentes y las disputas entre ellos, y han sabido
separar el patrimonio empresarial y familiar (González, R., 2010). No existe una
empresa igual ni una familia idéntica, por lo que no se puede hablar de generalidades, los
mecanismos habrá que adaptarlos a cada empresa según sus características y
circunstancias concretas (González, R., 2010).
En resumen, se planteó como el problema de la investigación la planificación de
la sucesión en las empresas familiares. Particularmente es de importancia analizar el
desconocimiento del uso de la planificación del proceso sucesorio en las empresas
familiares por parte de sus dueños y si existiese un plan de sucesión en la empresa, cuál
sería su potencial de permitirle una sucesión exitosa al negocio. De las empresas
10
familiares no ser exitosas en enfrentar los retos de la sucesión pondrá en riesgo la
estrategia del gobierno de un desarrollo sustentable de la economía del país.
Esta investigación pretende contribuir a la literatura sobre la sucesión en la
empresa familiar de las siguientes formas. Por un lado, sienta un precedente en cuanto al
análisis de la sucesión en Puerto Rico, introduce aportaciones teóricas procedentes de la
literatura general sobre la sucesión en las empresas familiares. Por otro lado, se
desarrollan escalas válidas para medir los conceptos teóricos relevantes. Finalmente, se
identifican las relaciones entre esos conceptos mediante la proposición y contraste
empírico de un modelo de relaciones estructurales.
Objetivos generales:
El objetivo de esta investigación es analizar la planificación de la sucesión en las
empresas familiares. Este estudio pretendió establecer un precedente de investigación
sobre el uso de la planificación del proceso sucesorio de las empresas familiares en
Puerto Rico. La información recopilada en esta investigación pretendió reflejar cuál es la
tendencia de los puertorriqueños en cuanto al uso de la planificación en el proceso
sucesorio.
Objetivos específicos:
1. Conocer si las empresas familiares tienen un plan de sucesión
2. Determinar cuáles son los criterios que se usan en las empresas familiares en
cuanto a las funciones a desempeñar por el actual incumbente en la dirección
de la empresa cuando se encuentran con la situación de tener que elegir un
sucesor.
11
3. Identificar las competencias a desarrollar por el sucesor ante el proceso de
sucesión.
La importancia de este estudio estriba en que conociendo los criterios usados por
las empresas familiares cuando se encuentran con la situación de tener que elegir un
sucesor puede conducirnos al desarrollo de estrategias para mejorar el proceso de
sucesión, desarrollar adiestramientos en el área de sucesión exitosa y concienciar sobre la
importancia de la planificación de la sucesión. Además, se podrá utilizar los resultados
de los datos recopilados para el diseño y desarrollo de un mejor proceso sucesorio en las
empresas familiares.
El Gobierno podrá utilizar los resultados de los datos recopilados para desarrollar
políticas públicas que ayuden a mantener en operaciones las empresas familiares en los
municipios. Otro sector que se beneficiará con los resultados de esta investigación lo es
el académico. Los estudiantes pueden utilizar los resultados de esta investigación como
referencia en cuanto a la planificación de la sucesión en las empresas familiares. Por otro
lado los educadores pueden utilizar el análisis de estos datos para proporcionar a los
estudiantes escenarios de la relación entre la planificación del proceso sucesorio entre
Puerto Rico y otros países como Europa, Asia, América latina y el propio Estados
Unidos.
Preguntas de Investigación
El enfoque o intención de las preguntas de investigación van dirigidas a inquirir si
el uso de la planificación en el proceso sucesorio de las empresas familiares en Puerto
Rico es real o no y si el plan de sucesión va acorde a las variables expuestas por los
expertos (Cabrera 2009, Cabrera 2005, Sharm e Irving 2005).
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A continuación se exponen las preguntas para esta investigación:
1. ¿Las empresas familiares puertorriqueñas tienen un plan de sucesión?
2. ¿Cuáles deben de ser las funciones a desempeñar por el actual incumbente en la
dirección de la empresa ante un proceso de sucesión?
3. ¿Cuáles son las competencias a desarrollar en el sucesor ante la posible
sucesión en la empresa?
La literatura está muy fragmentada y hay escasez de modelos conceptuales y de
trabajos cuantitativos que contrasten empíricamente las relaciones entre las variables
claves y que contribuyan a una comprensión del proceso, sobre todo en las empresas
familiares pequeñas y medianas (Venter, Boshoff & Maas, 2005).
Definición de Términos
Para propósitos de esta investigación se presentan las definiciones de manera
individual para cada uno de los términos.
1. Las empresas familiares – no hay una definición que haya sido formula y
aceptada de manera universal debido a la difícil tarea de establecer un
parámetro único que enmarque a tantas y tan diferentes organizaciones
(Orlando, 2011). Dentro de las posibles definiciones planteadas están: son
organizaciones privadas de negocios cuya característica principal es que la
tenencia de la propiedad recae, en manos de una familia. Una empresa
familiar es aquella donde una familia posee el porcentaje de acciones
suficiente para controlar la empresa, los miembros de la familia ocupan los
puestos de dirección del negocio y el sucesor en el liderazgo de la empresa es
o se espera que sea un miembro de la familia (Amat, 2000; Chih, 2008).
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2. Plan de Sucesión - consiste en la puesta en práctica de un programa de
desarrollo directivo que sirva para seleccionar, atraer, desarrollar y retener a
los individuos de alto desempeño y potencial que, en última instancia, nutrirán
el grupo de candidatos internos a CEO (Alcon, 1982; Chih, 2008; Lorsch &
Khurana,1999).
3. Planeación – Función administrativa que involucra definir objetivos,
establecer estrategias, para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para
integrar y coordinar actividades. (Robbins. S., Coulter, M., 2010)
4. Microempresas – empresas que tienen entre 0 y 10 trabajadores. Esto es así,
independientemente de que el negocio se dedique a la industria, al comercio o
a los servicios (González, K., 2010).
5. (SBA) “Small Business Association” – creada en el 1953 por el gobierno
federal para aconsejar, asistir y proteger los intereses de las pequeñas
empresas. Hace préstamos y garantiza los préstamos bancarios a los pequeños
negocios.
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CAPÍTULO II
REVISION DE LITERATURA
Entorno histórico de las empresas familiares
Las empresas familiares comienzan con un control absoluto por parte del
fundador. Esto permite al fundador tomar las decisiones estratégicas, operativas y a
menudo también las asociadas a la familia; ya que, éste por lo general ejerce en ella una
gran influencia psicológica. En lo que a familia se refiere, tradicionalmente en
matrimonios emprendedores, este tipo de organización tiende a adoptar una estructura
jerárquica trasladada desde la familia, en la cual el esposo – padre ejerce el control y la
esposa – socia es apoyo de la gestión, estableciéndose de manera natural un esquema
autoritario y centralizado, lo cual redunda en una cultura organizacional comúnmente
paternalista. Por su parte, los hijos del fundador son aún menores de 18 años y no se
encuentran involucrados formalmente en la empresa. Es relevante destacar, que en un
escenario inicial como el planteado, la orientación de la empresa se encuentra impulsada
por la oportunidad y genera la siguiente reacción en cadena: la oportunidad induce hacia
una gestión reactiva, la cual tiende hacia la carencia de sistemas, normas y políticas; por
consiguiente propende hacia un rendimiento inconsistente, lo cual trae a su vez como
consecuencia vulnerabilidad (gestión de crisis: un problema puede convertirse en crisis
en un plazo muy breve). También, se refleja falta de delegación, resaltando esquemas de
dirección orientados hacia la actuación individual del fundador, constituyéndose este en
puntal decisivo para la supervivencia de la organización. En el mismo orden de ideas, la
supervivencia en esta etapa se logra a través de la flexibilidad y el manejo eficiente de los
costos de producción. En este momento, este tipo de empresas a menudo adopta
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estructuras simples, con sistemas unitarios de control y comunicación. En tal sentido, el
propietario a menudo no tiende hacia el desarrollo de una estructura organizacional que
estimule el trabajo de equipo; ya que, prefiere establecer vinculaciones directas con el
personal (García, 2005).
Toda empresa, por las características propias de su creación, pasa por una etapa
de familiaridad. Esto es que quien funda la empresa, la dirige, posee una parte importante
del capital y hace cabeza en una familia, junto con su cónyuge. Naturalmente la vida de la
empresa se entrelaza a la vida de la familiar y viceversa (Aparicio, 2010). Los
propietarios pueden caer en dos errores: En el error de creer que la propiedad de los
instrumentos significa ser amos de todos los recursos que existen en la empresa,
empleándolos para sus objetivos personales y en el error de creer que el reconocimiento
legal de su derecho de dirigir equivale a poseer las capacidades profesionales necesarias
para hacerlo bien (Lozano, 1992). En toda empresa y en toda familia existe la posibilidad
de aparición de conflictos por el simple hecho de que las personas deben interactuar y
cada una posee sentimientos, posiciones y actitudes distintas, aun aceptando que también
puede haber muchas similitudes. Además, el conflicto es inevitable siempre que exista
un entorno en el cual los linderos entre los sistemas y los subsistemas no estén claros, y
este es con frecuencia el caso de las empresas familiares, Sharon et al. (2000). Uno de
los factores críticos en las empresas familiares son los conflictos emocionales, los cuales
se dan en unos términos específicos debido a que el ámbito familiar se fundamenta en
aspectos en los que prevalece la protección y la lealtad, en tanto que en la esfera
empresarial, que se sustenta en las tarea, rigen el rendimiento y los resultados, Leach
(1993).
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Ruiz et al. (2009) establece que la empresa familiar está orientada básicamente a la
obtención de resultados a largo plazo; ya que, la inversión de recursos que realiza la
familia suele provocar un compromiso a largo plazo con la supervivencia de la empresa.
De manera que la supervivencia se convierte en un objetivo primordial que supera en
importancia a otro tipo de medidas de resultado. De este modo, las empresas familiares
presentan una visión más a largo plazo, lo que puede provocar la obtención de beneficios
a corto plazo más reducidos; sin embargo, las empresas familiares marcan como meta
más importante la continuidad exitosa de la empresa. En esta línea, Harris et al. (1994)
destacan que las empresas familiares prestan mayor atención a aspectos como la armonía
y las oportunidades de empleo de la familia que a los resultados financieros. Así, se
orientan más hacia la eficiencia que hacia la búsqueda de nuevos mercados, crecen de
manera más lenta y poseen menor participación en los mercados globales, presentando
una mayor tendencia a la continuidad y estableciendo compromisos a largo plazo,
Ussman et al. (2001). Los fallecimientos o enfermedades acontecen de manera
incontrolable y, además, representan quizá menos del cinco por ciento (5%) de las salidas
de los CEO, Finkelstein (1996). La semejanza en los sucesivos CEO se debe a un
fenómeno conocido como reproducción homosocial. El sucesor no sólo sería uno de
adentro, sino además aquel con mayor similitud con el actual CEO, Vancil (1987).
El rendimiento de los CEO y otros directivos de primer nivel que proceden de
dentro de la empresa es mayor que aquellos que provienen de otra empresa o de otro
sector, medido en término de resultados, por ejemplo, financieros (Allen et al., 1979;
Worrell y Davidson, 1987; Zajac, 1990). Las empresas familiares pueden obtener
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ventajas competitivas derivadas de la relación privilegiada con clientes y proveedores,
Harris et al. (1994).
Fortalezas de las empresas familiares, como son la lealtad, dedicación, visión de
largo plazo, compromiso con un proyecto empresarial, confianza, espíritu emprendedor,
visión de negocio, entusiasmo, entrega, capacidad de logro, desarrollo de valores y
virtudes como la prudencia y la fortaleza, se pueden perder cuando se cae en excesos,
rutina, apatía, resistencia al cambio, envidias, rencores, falta de honestidad, abusos sobre
los recursos, desatención al negocio y muchos otros vicios y pasiones humanas
(Aparicio, 2010). No hay nada peor que un odio entre hermanos. Y cuando este se
expresa en el seno de una empresa familiar se convierte en la mayor debilidad. La
empresa no tiene remedio, salvo el cambio de manos lo antes posible.
Otras de las fortalezas de las empresas familiares son: la comprensión, la cual se
refiere a la identificación de fines y conocimientos recíprocos, es el estar consciente de
las debilidades, pero a la misma vez estar enfocado en las metas de la empresa como un
todo; la aceptación de la autoridad, ya que no suele darse conflicto alguno en la
aceptación de autoridad, la organización reconoce quien es el jefe y que por el bien de
todos hay que obedecerle; una finalidad común, en términos de compromiso social, de
marca de familia, un compromiso con la empresa, pero sobre todo con la familia y el
bienestar de ella; la dedicación, lo que incluye horas de trabajo sin descanso para resolver
los problemas de la empresa y hacer que funcione para el bienestar de la familia, para
garantizar su sustento y desarrollar ventajas competitivas; agilidad en el decidir y el
hacer, que se han alcanzado a través de la práctica y la experiencia en el tiempo de
operación; el aguante, o la superación de los obstáculos en los momentos difíciles, en
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aquellos momento donde todo parecía derrumbarse, momentos en que no se veía la luz al
final del túnel, donde todo parecía que había llegado el final, momento donde hay que
reconocer que no se está solo.
Tabla 1
Fortalezas de las empresas familiares
1. Lealtad 14. Identificación de fines
2. Dedicación 15. Conocimientos recíprocos
3. Visión de largo plazo 16. Estar consciente de las debilidades
4. Compromiso con un proyecto empresarial 17. Estar enfocado en las metas de la empresa como
todo un
5. Confianza 18. La aceptación de la autoridad
6. Espíritu emprendedor 19. Compromiso social
7. Visión de negocio 20. Marca de familia
8. Entusiasmo 21. Compromiso con la empresa
9. Entrega capacidad de logro 22. Dedicación
10. Desarrollo de valores 23. Horas de trabajo sin descanso
11. Virtudes (Prudencia y fortaleza) Aparicio 2010 24. Desarrollar ventajas competitivas
12. Comprensión 25. Agilidad en el decidir y el hacer
13. La superación de los obstáculos en .momentos difíciles 26. El aguante
Elaboración propia
Las debilidades de las empresas familiares se basan en los conflictos entre los
intereses de la familia y los de la empresa como conjunto, en donde algunos miembros de
la familia sólo ven su interés y beneficio personal, sólo viven para ellos, sin importarle
los demás; el nepotismo, en donde se presiona a la Dirección de la Empresa a favorecer a
los parientes en detrimento de la mejor elección de personas, o a pagar más a uno por ser
de la familia. Los parientes progresan debido a los lazos familiares más que al mérito y
la capacidad profesional. Las preferencias sin méritos son males que corroen la empresa
y la exponen a su desaparición; enfeudamiento en donde departamentos enteros se hacen
impermeables a la acción de los demas, que viven su vida y que hacen su trabajo ajenos a
los requerimientos que otros les puedan plantear; poco nivel técnico o estratégico para
promover (Aparicio, R., 2010)
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Otra desventaja es que los pocos recursos de la empresa se emplean en la
producción , no hay dinero para invertir en tecnología ni en promoción. Esto crea
limitaciones y desventajas competitivas; por lo tanto, hay que aumentar las ventas y bajar
los gastos para crecer y ser competitivos; la autocracia o dificultad general de delegar
nacida del sentido de propiedad. La persona que está al frente de la empresa tiene miedo
de delegar y fracasar en sus gestiones, piensa que él sólo lo puede hacer bien, que los
demás no entienden los procedimientos, ni estan pendiente a los resultados, esto crea un
caos al momento de la sucesión, pues nadie se familiarizó con la administración de la
empresa; el paternalismo, en donde se reclama mayor exigencias para los familiares que
para los externos; la anquilosis en las cabezas, cuando un familiar toma la dirección se
mantendrá en ella hasta que se jubile. Esta situación brinda estabilidad a la empresa, pero
a la misma vez le quita visión. Según pasa el tiempo las personas terminan enajenándose
de la realidad y del entorno, Aparicio (2010).
Los nuevos cambios tecnológicos y exigencias sociales no son entendibles y
terminan negándose a la adaptación con ellos, esto pone en peligro la existencia de la
empresa en un mundo tan dinámico; buscar gente pequeña, buscar auxiliares que no
puedan hacer sombra al liderazgo buscado para el hijo. El sucesor tiene que verse como
el mejor en la empresa, esto implica que nadie en la empresa puede tener más estudios
que él, más conocimientos que él, más dinamismo que él por lo tanto las personas
contratadas deben ser menos cualificadas que el sucesor, exponiendo de esta manera a la
empresa a la pérdida de oportunidades y crecimiento; resistencia al cambio, se siente que
la automatización le quitará a la familia el prestigio que hoy posee en aquel oficio. Las
máquinas se ven como sustitutos de personas, harán el trabajo de estas a un menor tiempo
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y a un costo más bajo. Hay funciones en el que las máquinas pueden sustituir al ser
humano, pero hay funciones en que no lo pueden sustituir. El ser humano es una persona
pensadora, innovadora, creadora, fue hecho para dominar, no para ser dominado, es un
ser para buscar alternativas y dar ideas, las máquinas son esclavas, hacen lo que se le
dice, no tienen flexibilidad de decisión, sólo usan la lógica. Las máquinas son para
ayudar al hombre en sus tareas manuales y aliviar el trabajo duro del hombre, no son un
sustituto de él, son un complemento (Aparicio, 2010; Negreira, 2003).
Una de las debilidades más consistente entre las empresas familiares es la
resistencia a abrir el capital accionario, en la empresa familiar esta apertura atenta contra
la propia naturaleza familiar. En el ambiente empresarial, el que tenga más de la mitad
de las acciones de la empresa es el que tiene el control de la empresa, por lo tanto,
siempre y cuando que la familia conserve más del cincuenta por ciento de las acciones
tendrá el control. Los accionistas representan más capital, por lo tanto representan más
oportunidades de crecimiento, más participación del mercado y más oportunidades de
éxito (Jaramillo, 2002).
Tabla 2
Debilidades de las empresas familiares
_______________________________________________________________ 1. Anquilosis 8. Paternalismo
2. Autocracia 9. Pocos recursos
3. Contratación de gente pequeña 10. Posiciones sin mérito
4. Enajenación 11. Conflictos familiares
5. Enfeudamiento 12. Resistencia al cambio
6. Nepotismo 13. Resistencia a recursos externos 7. No hay inversiones
______________________________________________________________________________________________
Elaboración propia
El acceso a la información es un factor que afecta a las empresas familiares. La
desinformación implica confusión informativa. En ocasiones sólo el Director General
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conoce lo que está ocurriendo en términos financieros. En las empresas familiares el jefe
guarda toda la información de la empresa como si fuera personal y no la comparte con
nadie. Esto es en detrimento de la empresa, pues si él falta, la empresa tiene gran
probabilidad de irse con él, Jaramillo (2002).
La manipulación familiar es la forma de hacer que los que no quieren trabajar en
la empresa lo hagan y los que trabajan se tengan una idea de lo que posiblemente nunca
será. Es la situación en donde el que tiene el poder se aprovecha del más necesitado;
inconsistencia en la práctica de la delegación de autoridad cuando una nueva generación
se está afianzando en la estructura directiva y plantea tensiones con la anterior. El
incumbente, aunque sabe que debe dejar la posición no lo quiere hacer y trata de
controlar las decisiones del sucesor y de imponer su autoridad. Esto crea un periodo de
inestabilidad en la empresa en lo que ambos se ponen de acuerdo, Lozano (1992).
Según Jaramillo (2002) las principales crisis que se dan en la mayoría de las
empresas, son, entre otras, las Siguientes: se cree y justifica el concepto el Creador o
Fundador es irremplazable. Esto atenta contra la posibilidad de implementar controles a
las estructuras, los procesos y los objetivos, si es que estos existen formalmente; se insiste
en utilizar criterios de administración, que se mantiene invariables por años, que produce
una rigidez innecesaria, en especial porque no están innovando e incorporando nuevas
técnicas de gestión y administración. Ello conlleva que la velocidad de respuesta de la
organización es diferente frente a situaciones que nacen de las acciones y actividades
propias de la empresa, es muy alta en aquellas actividades de tipo operativas, que
representan el día a día, y muy baja en aquellas actividades de tipo estratégicas; existe
una carencia de Sistemas de Información y Control de Calidad. No hay una inversión
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real para obtener información que ayude a la toma de decisiones; se exhibe debilidad
competitiva, que se manifiesta por el exceso de concentración en tareas operativas del día
a día.
Otro aspecto crítico a considerar es la desorientación frente a cambios externos,
los que al no ser percibidos a tiempo, muestran un futuro turbulento para los empresarios;
generalmente se tiende a considerar la diversificación como solución, la cual puede
tornarse excesiva y más allá de las posibilidades de control de la propia empresa; es
posible la mala calidad de la venta, especialmente por la carencia de políticas claras y
adecuadas al nivel de la actividad que ha adquirido la empresa, lo que trae consigo:
créditos excesivos por vender a como dé lugar, lenta rotación de las cuentas por cobrar y
mala calidad de los clientes, entre otros, Zuñiga (2008).
Lo anterior puede estar acompañado de una estructura de financiamiento
deficiente, especialmente por falta de planificación financiera y proyecciones adecuadas
de efectivo, que permitan elaborar un plan de financiamiento a corto y largo plazo,
dependiendo de las operaciones que ejecute la empresa; puede ocurrir la excesiva
infraestructura productiva, lo que trae consigo que el rendimiento sea menor que la
inversión e ineficiencia técnica; la organización se convierte en rígida, paternalista y
unipersonal lo cual se agudiza por la tendencia del empresario de querer hacerlo todo. Se
manifiesta, además, en que los proyectos a menudo, se analizan deficientemente y su
ejecución no es la adecuada, dado que predomina un sistema unipersonal de decisiones.
Además, la toma de decisiones se realiza emocionalmente y no en forma técnica y
objetiva; la orientación típica de la empresa pequeña y mediana es “hacia adentro” y no
hacia el mercado o clientes. Hay un enfoque operativo, no hay estrategias; la
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inexistencia de señales de peligro que sirven como índices de control de la gestión y
permitan corregir desviaciones respecto a los planes originalmente trazados; los
inventarios son mal administrados, lo cual se relaciona directamente con una deficiente
programación de la producción; los conflictos familiares se llevan a la empresa y se
confunden con las tareas cotidianas y se pierde tiempo de la empresa en solucionar
conflictos externos a ella; la sucesión del poder, la que se agudiza más cuando los
gestores fundadores o el fundador se encuentra en una edad avanzada y la empresa está a
las puertas de una nueva generación. La planificación de la sucesión debe tratarse de
igual forma que la planificación del resto de las actividades de la empresa y destinarse el
tiempo que sea necesario, para no producir trastornos ni luchas de poder al interior de la
organización, Jaramillo (2002).
Uno de los aspectos que influye en las relaciones intrafamiliares es el estilo de
dirección adoptado por el empresario líder. Sonnenfel y Spencer (citados por Sharma et
al. (1997) identificaron cuatro estilos de líderes, los cuales denominaron monarcas,
generales, gobernadores y embajadores y sugieren que el mejor estilo es este último,
porque lidera la organización con moderado crecimiento y reconoce el momento de
empezar a retirarse y una vez se ha retirado, mantiene contacto con la organización como
asesor. Pero, Sharma et al. (1997) expresa que esto no ha sido probado empíricamente. A
la luz de la diversidad de escenarios y dinámicas con las cuales deben operar hoy en día
las empresas familiares, parecería que una adopción y uso alternado de los cuatro estilos,
dependiendo de las circunstancias y necesidades, podría ser una buena manera de
contribuir con la presencia de buenas relaciones intrafamiliares (Lozano, 2002).
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Perfil del dueño de la empresa familiar
Un aspecto discutido en la literatura es lo que se denomina el perfil del dueño de la
empresa familiar. El concepto perfil se refiere a un conjunto de características personales
que describe a los dueños de las empresas familiares. Millán y Fernández (citados por
Fernández, F., 2010) establecen las siguientes características de dueños de empresas
familiares: el 90% de los dirigentes de las pequeñas empresas han terminado sus estudios
secundarios, pero la formación a nivel universitario no llega al 50%, esto implica que la
preparación universitaria y los nuevos conocimientos en cuanto a tendencias, estrategias
de negocio, nuevas oportunidades son limitados; el 75% de los empresarios adquirieron
la experiencia relacionada con negocios en su misma empresa; al no tener estudios
universitarios y conocer un sólo estilo administrativo limita el desarrollo administrativo
y a la misma vez limita el conocimiento estratégico de la competencia y cómo reaccionar
a ellos; el 40% son hijos de empresarios, aunque es un porciento de menos de la mitad.
Se indica que hay madurez y que saben lo que quieren y a lo que se enfrentan; la razón de
entrada al mundo de los negocios es por interés de independencia o el deseo de ser su
propio jefe y la motivación de generar riqueza, lo cual es suficiente motivación para ser
exitosos; el tiempo dedicado a la gestión de negocios es en promedio no menos de 60
horas semanales directas, lo cual indica interés por alcanzar el éxito empresarial; existe
una alta predisposición a la participación en organizaciones profesionales o asociaciones
que los representan, sin embargo la participación es poco activa, al momento de poner
prioridades los asuntos de la empresa tienen prioridad y lo demás puede esperar, esto le
puede privar de oportunidades de liderazgo en su área, a la misma vez les priva de
obtener conocimientos que pueden redundar en nuevas oportunidades a su empresa; la
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mayoría de la información técnica que les llega es a través de los proveedores, reflejando
que su capital de inversión es limitado; la gran mayoría de los líderes consultados no
piensa en el retiro o jubilación, indicando que morirán trabajando en su empresa, lo cual
indica que ni siquiera piensan en delegar responsabilidades y menos en un plan de
sucesión.
Descripciones sobre el concepto de empresa familiar
Según Rosado (2005) la Administración de Fomento Comercial (AFC) define
como empresa familiar a todo negocio independiente que opera bajo la supervisión de su
dueño, quien en la mayor parte de los casos es su propio administrador. Las mismas se
caracterizan por su mercado limitado y su dependencia del crédito comercial y bancario
para poder operar. Para determinar si son pequeños o medianos negocios se considera:
1. Si son mayoristas, detallistas o de servicio
2. Volumen de ventas
3. Número de empleados
La Comunidad Europea divide las empresas de acuerdo a empleados, facturación
y balance de cada compañía; las microempresas tienen menos de 10 empleados, unas
ventas de menos de dos millones de euro y un balance total de activos menor de dos
millones de euros; una pequeña empresa tiene menos de 50 empleados, unas ventas
menores de diez millones de euro y un balance total de activos menor de 10 millones de
euro; las empresas medianas tienen menos de 250 empleados, unas ventas anuales menor
de 50 millones de euro y un balance total de activos menor de 43 millones de euro
(González, K., 2010). En Chile las pequeñas empresas tienen de seis (6) a 30 empleados,
$250,000 en activos y unas ventas anuales de hasta $500,000; una empresa mediana tiene
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de treinta y uno a cien empleados, un total de activos de hasta $500,000 y unas ventas
anuales de hasta un millón de dólares (Ugalde, N., 2009). En Estados Unidos se
consideran empresas con menos de 500 empleados como pequeñas empresas.
Estructura de las empresas familiares
En la empresa familiar suele existir una estructura conservadora que se centra en
la búsqueda del equilibrio entre sus miembros y en evitar el cambio (Leach, 1993). Así,
en la empresa familiar se presenta una estructura de propiedad concentrada que tiene
como ventajas que proporciona un capital más paciente, compromiso a largo plazo para
que la empresa consolide un valor de marca, promueva la lealtad al cliente y respalda la
reinversión continua en la unidad familiar y las capacidades organizativas únicas (Poza,
citado por Ruiz, M., et al. 2009).
En la empresa familiar, el fundador es considerado como un elemento clave que
condiciona el desarrollo y el futuro de la empresa a través de la transmisión de valores en
el ámbito empresarial, lo cual, a su vez, condiciona la cultura organizacional y la
orientación al mercado de la empresa (Steckerl, 2006). En las empresas familiares de
primera generación, el modelo cultural denominado paternalista es el patrón dominante.
Este patrón se caracteriza por una tendencia a las relaciones jerárquicas, donde el
fundador u otros miembros de la familia retienen todo el poder para la toma de
decisiones y la información clave acerca de las operaciones de la empresa (Dyer, 1986).
Asimismo, suele estar asociado a una falta de sistemas adecuados para la formación y el
desarrollo de capacidades directivas. La razón es que los fundadores no tienen tiempo
para formar a los líderes futuros o no están dispuestos a delegar la responsabilidad, de
forma que el sucesor no tiene la oportunidad de tomar sus propias decisiones y de
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desarrollar sus ideas e iniciativas. La calidad de las relaciones entre los sucesores y otras
personas implicadas en su desarrollo (padre, otros directivos, empleados no familiares)
puede jugar un papel determinante en la evolución del proceso (Barach & Ganitski, 1995;
Cabrera, 2005; Friedman, 1991; Handler, 1989) y puede afectar a la experiencia del
sucesor en la empresa.
La estrategia llevada a cabo en la empresa familiar tiene fuertes lazos con las
relaciones de poder intergeneracional. En función de la posición de poder de los
diferentes miembros de la familia en la empresa, los conflictos intergeneracional pueden
dirigir una diferencia entre la estrategia deliberada y la estrategia emergente. Varios
trabajos señalan que mientras los fundadores son generalmente autoritarios, contrarios a
distribuir el poder y estratégicamente conservadores, la presencia de los hijos suele estar
unida a la impaciencia para realizar un cambio estratégico, la independencia personal y el
aprovechamiento de las oportunidades para demostrar su valor (Seymour, 1993).
Trabajos previos que han analizado cómo los conflictos familiares en general
inciden en las estrategias y los resultados de la empresa familiar, tales como el de
Kellermanns y Eddleston (2007), analizan de manera diferenciada dos tipos de conflictos
entre los miembros de la familia. Por un lado, están los conflictos de carácter cognitivo,
que afectan a los objetivos y la formulación de la estrategia y por otro los conflictos de
proceso, que están relacionados con la implantación de la estrategia. Se nota un efecto
negativo del conflicto cognitivo en el resultado empresarial, debido a que los directivos
de la familia tienen dificultades para separar las relaciones profesionales de las familiares
y tienden a interpretar los conflictos cognitivos como ataques personales, lo que dificulta
la cooperación en el proceso de formulación de las estrategias. Sin embargo, este tipo de
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conflicto asociado a la fase de formulación de la estrategia es más beneficioso cuando la
propiedad está en manos de una única generación de la familia y los intercambios entre
miembros de la familia son escasos. Por lo tanto, se observa que a medida que los
contactos entre los directivos familiares son más distanciados en el día a día, se desarrolla
de manera más adecuada la formulación de la estrategia. Por el contrario, cuando los
contactos e intercambios son más frecuentes, el conflicto derivado de una interpretación
diferente del diseño de la estrategia lleva a unos resultados inferiores. En relación a los
conflictos de proceso, se comprueba que cuando los intercambios entre los miembros de
la familia son elevados durante el proceso de implantación de la estrategia se mejora el
resultado obtenido, Ruiz, M. et. al., (2009).
La empresa familiar se ve afectada significativamente por la existencia de
conflictos organizativos y cognitivos derivados de agentes familiares y no familiares
(Kellermanns & Eddleston, 2007). El desarrollo del sucesor es un aspecto importante
para la supervivencia de las empresas familiares porque el liderazgo se considera una
ventaja competitiva (Day, 2001). El proceso de liderazgo puede considerarse como una
interacción compleja entre el líder y su entorno social y organizativo (Fiedler, 1996).
Básicamente, el liderazgo representa una forma compleja de resolver problemas grupales.
Con el fin de resolver esos problemas, el líder debe desarrollar ciertas habilidades y, a su
vez, la aplicación eficaz de esas habilidades depende del conocimiento. La solución de
los problemas que implica el liderazgo requiere conocimiento sobre las tareas a realizar;
la organización y el personal con el que se trabaja. Es también muy importante el
desarrollo de conocimiento tácito que se adquiere con la experiencia y que puede
estructurarse en términos de redes asociativas (Cabrera, 2009). El conocimiento y las
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habilidades se desarrollan a través de la experiencia, y ciertas experiencias se consideran
particularmente beneficiosas, entre ellas las siguientes: la asignación de tareas que
impliquen exposición a problemas nuevos y desafiantes, la mentoría, una formación
apropiada, y una experiencia real en la solución de problemas (Mumford, Zaccaro,
Harding, Jacobs y Fleishman, 2000).
Tabla 3
Desarrollo del Sucesor
1. Resolver problemas grupales
a. Conocimientos de las tareas a realizar.
b. Conocimientos de la organización.
c. Conocimientos sobre el personal con que trabaja.
2. Exposición a problemas nuevos y desafiantes.
3. Mentoría
4. Una formación apropiada.
5. Una experiencia real en la solución de problemas.
Elaboración propia
Lo anterior hace que resulte especialmente difícil pensar en la sucesión y
permitir el desarrollo del sucesor, porque esto significaría tener que enfrentarse a la idea
de su propia muerte. El fundador de la empresa o la persona que lleva mucho tiempo
dirigiendo la empresa se hace a través del tiempo un protector de la misma. Piensa que
nadie estima la empresa más que él, que la empresa sin él fracasaría, que es indispensable
para el buen funcionamiento de la empresa. El concepto administración, cambios del
ambiente y el entorno, cambios en la industria, oportunidades de crecimiento y de nuevos
mercados y los cambios tecnológicos, pasan a un segundo plano o se consideran
amenazas para la empresa. La persona quiere seguir sintiéndose útil y con autoridad y no
da la oportunidad a otros a crecer dentro de la empresa y de tener otras oportunidades que
ofrece el mercado (Lansberg, 1988).
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Según el estudio de Wharton y el Banco Popular (2010), las empresas familiares
son conocidas por sus conflictos explosivos y su potencial para encontrar una ventaja
competitiva sustentable y su comportamiento impropio destructivo de sobrevivencia a
largo plazo depende de cómo se manejen las interacciones complejas de la familia, el
negocio y los miembros familiares individuales como parte del sistema de negocio
familiar. El estudio expone que el acordar objetivos ha probado ser uno de los eventos
críticos para la sobrevivencia del negocio familiar debido al interés potencial de
competencia entre la familia, el negocio y los miembros individuales familiares. Hay una
amplia divergencia de metas y actitudes que dirigen la confusión sobre los objetivos y
expectativas sobre los resultados a largo plazo.
A pesar de que Westhead (1997) considera que las estrategias seguidas por las
empresas familiares responden a oportunidades y amenazas del entorno externo, a la hora
de acometer estrategias de desarrollo, se encuentran con graves dificultades por rechazar
la financiación externa o por no querer reclutar a directivos de fuera de la familia
(Fuentes, G. Hernández, M.J., Vallejo, M.C., 2008). Aunque las empresas familiares
suponen un pilar básico para economías como la española (emplean a casi tres millones
de trabajadores y aportan dos tercios al Producto Interior Bruto - PIB), aproximadamente
el 70 % de los negocios familiares desaparecen tras la muerte de su fundador; y
solamente entre un 9 y un 15 % de este tipo de empresas suelen llegar a la tercera
generación (nietos), Valda, J., (2010).
Sectores de actividad de las empresas familiares
Las empresas familiares se mueven en varios sectores económicos entre los cuales
cabe mencionar los sectores en los que la fuerza de las ventajas competitivas se basa en
31
un elevado y permanente compromiso con una postura ideológica, una tradición, unos
particulares activos inmovilizados o un patrimonio considerado como histórico por la
familia. Estos mercados están aceptados ya por el público, sólo faltan ideas innovadoras
que los exploten y provean los productos que las personas desean adquirir con todo
entusiasmo para identificarse con el movimiento o la tradición; sectores en los que las
ventajas competitivas tienen una relación importante con algún conocimiento, habilidad o
actitud que se transmite más naturalmente de padres a hijos y por vía de experiencia que
deben empezar a ser adquiridas pronto en la vida. Esto aplica a los mercados de
artesanías, música y otros donde el talento individual y su creatividad es su ventaja
competitiva; sectores más relacionados con la producción de bienes de consumo que con
la de bienes de capital, o con la producción de servicios que requieren innovaciones
tecnológicas frecuentes e importantes; sectores en los que dentro de una intensa
internacionalización, la importancia de las marcas locales continua siendo muy elevada;
sectores con una estructura no muy concentrada en los que todavía hay oportunidad de
crecimiento en innovación; sectores cuyas actividades pueden considerarse como
extensión natural de las actividades domésticas; y sectores en donde las inversiones a
hacer no son extraordinariamente elevadas para mantener el liderazgo. Las empresas
familiares, en la mayoría de las veces, comienzan con el capital del fundador el cual es
escaso, por lo tanto la inversión es pequeña, pero tiene que producir mucho (González,
R., 2010).
Comparación de las empresas familiares con las empresas no familiares
Según Lozano (1992) una empresa de negocios, sea familiar o no, gira alrededor
de los Siguientes fines generales: producir bienes y servicios útiles a la sociedad, lo cual
32
está acorde con las teorías administrativas en donde se dice que la oferta crea la demanda;
generar riquezas mediante la obtención de suficiente valor agregado y una adecuada
distribución en donde se acopla al concepto administrativo que dice que se acepta la
transacción si el beneficio es mayor que el costo y; desarrollar a quienes trabajan en la
empresa. Los trabajadores de la empresa es el activó más valioso de ella. El
adiestramiento de ellos y su educación resultarían en mayores beneficios para la empresa
y con una ventaja competitiva ante sus competidores; garantizar su permanencia en el
mercado a través del tiempo. Uno de los conceptos contables en relación a las empresas
es que tienen vida ilimitada. Una empresa una vez que comienza, se espera que continúe
a través del tiempo. Uno de los objetivos de la empresa es maximizar el bienestar de la
familia, otro es la continuidad de la empresa
Diversos autores coinciden en plantear diversas características diferenciadoras de
la empresa familiar de la no familiar; indicando que las familiares tienen una mayor
flexibilidad en la toma de decisiones, una capacidad superior de adaptación ante las
dinámicas del entorno, mayor cohesión organizativa, disponibilidad de órganos de
gobierno más éticos y eficaces, la existencia de conflictos organizativos y familiares, un
control más eficiente de riesgos, la vocación de continuidad generacional, entre otros
aspectos. (Ruiz, M., Parra, G., & García, P., 2009). Para los expertos en el tema de
empresas familiares le es claro que los nexos de consanguinidad marcan un tipo de
relación particular que de alguna manera traslada rasgos del contexto familiar al ámbito
empresarial y viceversa. Esto tiene un fuerte peso que ha sido notado desde hace muchos
años y aún hoy continúa en gran medida a pesar de los cambios que se han dado tanto en
el concepto de empresa como en el de familia. En la empresa familiar la familia
33
encuentra su prolongación: las relaciones entre los miembros de la empresa siguen siendo
las creadas en el hogar, sobre todo cuando los hijos han iniciado su vida empresarial
jóvenes y con pocos conocimientos.
Elementos asociados al éxito en la sucesión de las empresas familiares
Ward (1988) identifica los Siguientes pasos para el desarrollo de un plan
estratégico: tener una radiografía del estado actual de la empresa, establecer un
compromiso familiar que asegure la planificación, realizar un análisis financiero y de
mercado, conocer las metas de la familia, seleccionar la estrategia y, finalmente, evaluar
los intereses de la familia. También incide en las diferencias en el proceso de
planificación estratégica entre las empresas familiares y las no familiares, reconociendo
que en las primeras aparecen una serie de influencias de la familia que dificultan en
muchos casos la formalización del proceso. En cualquier caso, Ward (1988) concluye que
la planificación estratégica en la empresa y en la familia contribuye de manera
significativa a la continuidad de las empresas familiares. En ese sentido, asumir
responsabilidades relacionadas con problemas novedosos y que supongan un reto, la
rotación de puestos y el desarrollo de relaciones con los grupos de interés fuera de la
empresa favorece el desarrollo de las capacidades de liderazgo (Holt-Larsen, 1996;
Mumford, et al. 2000). La función más eficaz que el predecesor puede realizar es formar
y apoyar a quienquiera que haya elegido como sucesor y prepararle para el puesto
proporcionándole los recursos, el respaldo y la orientación para alentarle en el proceso de
su propio desarrollo (Bartlett & Ghoshal, 1997). Las características apropiadas de un
mentor sugieren que entre ellas se encuentran la habilidad para escuchar, la
comunicación, los conocimientos sobre la empresa y el sector, la paciencia, la habilidad
34
para comprender a otros, la honestidad y la fiabilidad (Allen & Poteet, citados por Day,
2001).
Tabla 4
Funciones del Predecesor
1. Formar y apoyar al sucesor.
2. Prepararle para el puesto proporcionando :
a. los recursos
b. el respaldo
c. la orientación
Elaboración propia
El compromiso es uno de los factores claves en el proceso de sucesión de la
empresa familiar porque se asume que los sucesores comprometidos tienen la voluntad de
desarrollar una carrera profesional en la empresa familiar y de asumir las funciones de
liderazgo en ella logrando, de esta forma, un alto grado de satisfacción con el proceso de
sucesión (Cabrera, 2005; Chrisman, Chua & Sharma, 1998; Handler, 1989; Sharma e
Irving, 2005; Venter et al., 2005). El compromiso con la empresa puede fructificar en
forma de recursos y capacidades de elevado valor para la misma (Habberson & Williams,
1999). Así, entre las principales capacidades distintivas que poseen las empresas
familiares, están las siguientes: el compromiso, la cultura, la confianza, la reputación y
los valores compartidos (Cabrera, De Saá & García, 2001). El grado de compromiso de
la familia en la empresa se pone de manifiesto con una intensidad especial en los recursos
humanos procedentes de la familia, que suelen tener una elevada implicación y
dedicación (Leach, 1993). Sin embargo, puede tener efectos negativos en términos de
eficiencia el hecho frecuente en la empresa familiar de dar trabajo a los miembros de la
familia cuando éstos no tienen capacidades y vocación adecuadas (Ibrahim, Angelidis, &
35
Parsa, 2008). Si la visión que los hijos tienen sobre la empresa es que esta exige una
dedicación total, pueden experimentar desmotivación e incluso pueden adoptar una
actitud rebelde (Barach & Ganitsky, 1995). Sin embargo, hay que tener en cuenta
también la necesidad de transmitir una visión realista de la empresa, de forma que los
hijos sean conscientes de que el trabajo en la empresa implica ventajas, pero también
desventajas y esfuerzos (Cabrera, 2005; Venter et al., 2005). Los sucesores que se
incorporan a la empresa familiar por motivos relacionados con sentimientos de deber y
obligación, pero que no perciben que sus necesidades y aspiraciones puedan ser
satisfechas en la empresa familiar, puedan acabar desarrollando sentimientos de
resentimiento, enfado y cinismo acerca de su experiencia en la empresa (Handler, 1989).
Jaramillo (2002) menciona que otro asunto básico es el crecimiento y el desarrollo
de la empresa, esto es, toda institución que ni crece ni se desarrolla, tiene dificultades
muy profundas para poder adaptarse a las situaciones de cambio y, sobre todo, para poder
asegurar su sucesión de manera eficiente. La empresa que no crece, muere, lo que es la
consecuencia de su incapacidad de adaptación. La búsqueda de los factores que le
permitan crecer constituye, sin duda, la clave del éxito de las instituciones.
García (2005) menciona que hay cinco medidas para asegurar la continuidad de la
empresa familiar: la primera es la profesionalización de la gerencia de las empresas
familiares. Las personas que han de estar al frente de estas empresas deben de tener
estudios universitarios preferiblemente en gerencia, economía o ingeniería industrial.
Estos estudios le ayudarán a mantenerse a la vanguardia de los cambios en el ambiente
empresarial y hacia dónde se dirige su mercado. La segunda medida es asegurar la
continuidad de la empresa por la regulación de la herencia. La herencia debe regularse
36
para evitar el despilfarro económico; de tal manera, que la persona que quede al frente
sea capaz de mantener la organización y enfilar la empresa hacia horizontes seguros. La
tercera medida es asegurar la continuidad de la empresa en el contrato matrimonial. La
empresa debe quedar fuera de cualquier conflicto matrimonial de manera tal que la
disolución de un matrimonio no resulte en la disolución de la empresa. La cuarta medida
para asegurar la continuidad sería mediante el mercadeo de personal directivo. Las
personas a cargo de la dirección de la empresa deberán ser las más capacitadas. Si es
necesario dar la dirección a una persona ajena a la familia, para garantizar su éxito, hay
que hacerlo. Por último, asegurar la continuidad de la empresa a través de consejos o
grupos capacitados que den el apoyo necesario para la continuidad de la empresa. Estos
grupos deberán ser profesionales o personas con experiencias y que estén trabajando en el
ambiente empresarial, gente con visión y energía para trabajar.
La preparación del sucesor para convertirse en el nuevo líder no solamente
requiere la buena dirección de un número de aspectos específicos del negocio tales como
la misión, la filosofía de la empresa y el uso de la tecnología, sino también la adquisición
de conocimientos sobre la industria o sector en el cual la empresa funciona. Aún más, el
futuro sucesor deberá desarrollar ciertas habilidades que le permitan cumplir las
necesidades estratégicas futuras como también los retos del negocio familiar que vendrán.
(Roldán, Sánchez-Apellaniz & Vecino, 1995).
Para evitar discontinuidades en la dirección que afecten negativamente al
rendimiento, es preciso inculcar a todos los niveles una auténtica cultura de sucesión en
los puestos clave. Las fases más relevantes del proceso de sucesión son: la elección,
nombramiento, primera etapa en el cargo y vuelta al comienzo. En la fase de la elección,
37
la persona al frente de la empresa tiene que evaluar detenidamente cada candidato de
forma objetiva. Debe evaluar sus capacidades de dirección, su liderazgo, sus
motivaciones, sus intereses, compromiso familiar, experiencia en el área, su
desenvolvimiento en el ambiente empresarial, su visión de la empresa, sus planes futuros,
su carisma con los empleados y otros miembros familiares, su capacidad de negociar con
los suplidores, acreedores y clientes, su capacidad para adaptarse con los cambios en el
ambiente, su educación, sus prioridades, su integridad y sobre todo su capacidad para
continuar con las operaciones de la empresa de forma exitosa y mantenerla en nivel de
competitividad óptimo. La fase de nombramiento implica en qué momento se va a
informar el nombre del sucesor a la familia. Se debe hacer en ese momento estratégico
en que los miembros familiares y no familiares estén cónsonos con la decisión, donde el
rechazo sea mínimo e inexistente. La fase de primera etapa en el cargo es donde la
persona comienza a tomar decisiones importante en la empresa, donde comienza a
implantar su liderato, donde comienza a tener sus primeros encontronazos con suplidores
y vendedores, donde la persona comienza a moldear sus nuevas metas y objetivos y como
alcanzarlos. La fase de vuelta al comienzo implica que una vez pasada la fase de la
primera etapa con éxito, la empresa vuelve a la normalidad, las nuevas formas
implantadas se vuelven rutinas, los empleados saben qué hacer y que esperar, ya la
persona ha sido aceptada como líder y toda la empresa sigue tras sus directrices (Stein,
G., San Martin, A., 2009).
La principal preocupación compartida por los expertos es que para lograr el éxito
del relevo generacional en la empresa familiar es esencial planificarlo con suficiente
antelación, al tiempo que se garantiza la profesionalidad de los sucesores. Así, se sugiere
38
que la no profesionalización de la dirección puede constituir una de las principales
razones del fracaso o la desaparición de un elevado porcentaje de estas empresas. Por lo
tanto, podría afirmarse que la captación y retención de los mejores profesionales,
pertenezcan o no a la familia, es una cuestión crucial a considerar para la competitividad
y supervivencia de las empresas familiares. (Zúñiga, J.A., Sacristán, M., 2009)
No en vano afirma Bigné (1999) que desde la perspectiva de la familia hay dos
elementos de interés general. De un lado, la consecución de la armonía en el seno de la
familia para evitar los conflictos entre familiares que en el ámbito afectivo pueden
distorsionar las relaciones estrictamente familiares y, de otro lado, el desarrollo de los
miembros de la familia. Sin embargo, generalmente el logro de esta armonía se dificulta y
el consecuente desarrollo de los integrantes de la familia para que alcancen realizaciones
personales y, paralelamente, con más capacidades y disposición, puedan contribuir con
los objetivos planeados desde la perspectiva empresarial. Esta dificultad puede tener
varias causas, entre las que cabe mencionar: la crianza o forma de desarrollar los hijos; el
temperamento del fundador; ya que, un temperamento fuerte crea una familia débil al
momento de la sucesión, pues temen el tomar decisiones, un temperamento tolerante
puede crear una familia inestable y anárquica, donde todos hacen lo que crean
conveniente y un temperamento emotivo puede crear una familia muy protegida, donde el
afecto predomina a la razón. Otro aspecto lo es la ausencia de una estructura
organizacional formal, toda empresa debe tener una estructura organizacional formal, en
donde exista un orden de dirección jerárquico, en donde cada persona sepa a quién
responder y quien tiene la autoridad para la toma de decisiones. Además, la falta de
claridad en jerarquías, funciones y responsabilidades crea inestabilidad en las empresas y
39
la llevan al desenfoque y al caos organizacional y las situaciones de estrés o desequilibrio
entre la energía dedicada al trabajo, a la familia y a uno mismo pueden afectar las
empresas familiares.
La meta no debe ser sólo buscar la reducción o ausencia de conflictos, sino ser
capaces de tratar con las emociones, tema potencialmente difícil, pues está muy asociado
a la dignidad de las personas. El objetivo puede ser prevenir la construcción de años de
desacuerdos, que pueden trascender y hacer daño en las diferentes etapas que se dan al
ampliarse las relaciones entre familiares (Lozano, M., 2003).
La sobrevivencia a largo plazo de una empresa familiar depende grandemente de
cómo se maneja la interacción compleja de la familia, el negocio y los miembros
familiares individuales como parte del sistema de negocio familiar. Es decir, cómo los
grupos de negocios familiares alinean las metas a largo plazo de los individuos y las
familias con el negocio. Los acuerdos de las metas han probado ser uno de los eventos
críticos para la sobrevivencia del negocio familiar debido al potencial de competencia de
interés entre la familia, el negocio y los miembros individuales de la familia. Casi
siempre hay una amplia divergencia entre las metas y actitudes creando confusión entre
los objetivos y expectativas de los resultados a largo plazo (The Wharton FCCP / Banco
Popular Research Report, 2010).
La sucesión planificada
Astrachan, Marchiso y Mazzola (2008) señalan que la planificación de la sucesión
permite dirigir y asegurar la continuidad del liderazgo familiar, incorporando a la
siguiente generación integridad, confianza y competencia. Una sucesión bien planificada
escoge a la personas más integra para ocupar el puesto de dirección, además desarrolla la
40
confianza del sucesor en sí mismo para poder realizar contribuciones significativas a la
empresa. Una sucesión bien planificada logra la aceptación y la credibilidad necesaria
para el sucesor, para que confíen en él no sólo el predecesor, sino también otros
miembros de la familia, los empleados y otros grupos de interés importantes (Barach,
Ganitsky, Carson & Doochin, 1988). La preparación de los sucesores para el liderazgo va
más allá de conocer los aspectos clave de la empresa, ya que es necesario que también
obtengan conocimientos sobre el sector en el que opera la empresa, y que desarrollen
capacidades directivas específicas, que logren conocimiento de sí mismos, de manera que
sean conscientes de sus fortalezas y debilidades (Foster, 1995; Kur & Bunning, 1996).
La sucesión es la decisión con mayor impacto interno y externo a la propia organización
(Bower, 2007). Disponer de un plan de sucesión es un síntoma de buena dirección de la
organización en general (Bower, 2007; Zajac, 1990).
Hay que disponer de los mecanismos preventivos que permitan anticiparse a las
circunstancias que se puedan presentar para poder gestionarlas de la mejor manera
posible, persiguiendo el fin último de la empresa, que es el de su continuidad. Estos
mecanismos son el protocolo familiar, las capitulaciones matrimoniales y el testamento
del empresario. El protocolo familiar es un documento a través del cual los integrantes
de la familia titular de la empresa se proponen encauzar los problemas que pueden afectar
a su continuidad, con la previsión de cláusulas cuyo alcance se pretende que obliguen
también a sus sucesores.
Se suele incluir un plan de sucesión; de esta manera se
planifica la sucesión y constituye una pieza fundamental de las empresas familiares con
éxito. Las capitulaciones matrimoniales son un contrato o acto jurídico de derecho de
familia en cuya virtud los cónyuges o futuros cónyuges estipulan las reglas por las que se
41
regirá la organización económica de su matrimonio. Están reguladas y suelen limitar,
modificar o sustituir el sistema legal previsto en el código civil o derecho foral,
salvaguardando las normas básicas de carácter imperativo. La finalidad de las
capitulaciones es además de pactar el régimen de la separación de bienes, evitar que la
empresa familiar se vea afectada por un proceso de divorcio del propietario o de sus
herederos. El testamento permite asegurar la voluntad del empresario. A falta de
testamento es la ley la que determina el orden de suceder, y puede ser que no respete la
voluntad del empresario ni sea la más adecuada a los intereses de la empresa familiar. De
ahí radica la importancia de la sucesión testada, de lo contrario la sucesión intestada
puede suponer un grave riesgo para la continuidad de la empresa (González, 2010).
García (2005) indica que el problema de la sucesión o herencia constituye uno de
los elementos claves del fracaso empresarial. Y no afecta sólo al mero hecho de la
sucesión en las empresas familiares, condicionada esta sucesión por las voluntades de
determinados miembros de la familia, sino que afecta a todas las empresas en general. La
supervivencia de una empresa depende de su capacidad humana para poder dirigirla y
ello desde dos perspectivas: la capacidad que tengan sus directivos para adaptar la
empresa a las situaciones rápidamente cambiantes y; el problema de asegurar la sucesión
de esta capacidad directiva, esto es, la disposición de personas para que puedan asumir el
rol de conducir y dirigir esa empresa.
En condiciones normales, conviene comenzar un proceso de sucesión al menos
cuatro años antes de que el actual oficial ejecutivo manifieste su deseo de abandonar el
puesto (Stein, G., San Martin, A., 2009). Al planificar el diseño organizacional de
cualquier empresa se debe reconocer la influencia directa de algunos agentes externos
42
que ayudan a moldear una forma de acción para el logro de los objetivos empresariales.
Entre éstos se cuentan los mercados en que se participan y el grado de competitividad; la
legislación vigente y algunas regulaciones especiales; los valores sociales y la ética
empresarial y por último, la tecnología disponible y la facilidad de acceso a ella
(Jaramillo, 2002).
Una coordinación correcta de los recursos de la empresa, además de una adecuada
estructura organizacional, acorde con una estrategia que responda a la cultura
empresarial, va a permitir que los sistemas de control de gestión que se implementen,
sean capaces de facilitar las actividades internas. De esta forma se mantiene la cohesión
de los fines de la empresa con las exigencias del entorno. Con el resultado de definir una
estructura adecuada, mejorar los procesos, revisar los métodos y procedimientos internos,
para que, en definitiva, la empresa pueda cumplir con sus exigencias y lograr sus objetivo
(Jaramillo, V., 2002). Tal y como señala Ariño (2005) en un entorno caracterizado por la
creciente internacionalización de la economía, la rapidez del cambio tecnológico, la
integración de los sectores de actividad y la entrada constante de nuevos competidores en
los mercados, la empresa que no alcance un tamaño mínimo se enfrenta sin duda a serias
dificultades para subsistir (Fuentes, G., Hernández, M.J., Vallejo, M.C., 2008).
Lozano (2009) argumenta lo que se considera se debe tener en cuenta para
remover las empresas familiares de sus limitaciones y llevarlas a un estado más dinámico
y competente: menciona en primer lugar el cuidado e incremento de la reputación
familiar como un claro participante en las relaciones con la comunidad y como un factor
importante para recurrir con propiedad a la obtención de préstamos. Si se gana la
comunidad en que se está establecido identificándose con sus problemas y apoyando los
43
proyectos de crecimiento económico, deportivos y sociales y hacerle sentir que son parte
de ellos y que ellos son parte de la empresa tendremos los mejores protectores de
nuestras facilidades y los mejores mercaderes de los productos.
En segundo lugar se menciona la delineación de cuáles son las prerrogativas
tradicionales de la familia y cuáles pertenecen a la empresa asegurando así un equilibrio
positivo entre los intereses familiares y los de la empresa. La empresa siempre tendrá los
valores de la familia. Unos valores éticos, morales y de calidad le darán a la empresa un
valor incalculable frente a sus empleados, sus competidores y en el mercado en general
(Lozano, 2009).
En tercer lugar menciona Lozano (2009) como medida para que estas empresas
superen sus limitaciones el establecimiento de controles formales e informales que eviten
el dominio de las preferencias por miembros de la familia, parientes o allegados aun si se
ha dado a éstos la autoridad para reclamar empleo. La empresa familiar debe siempre
considerar que el ambiente empresarial exige de los mejores recursos para continuar con
el éxito y la obtención de ellos debe tener prioridad a las emociones y la familiaridad,
sólo de esa manera se puede garantizar el éxito. También menciona este autor la creencia
de que cierta participación de la familia en la administración es importante; ya que,
contribuye a la unidad interna del negocio. Esta creencia es obsoleta, pues no se trata de
emociones personales, sino de competitividad, donde no hay clemencia, donde para
sobrevivir se tiene que ser el mejor y para ser el mejor tiene que tener los mejores
recursos.
44
Otras medidas a considerar que menciona Lozano (2009) son: el criterio de que el
derecho para dirigir debe ser ganado por los miembros de la familia en iguales
condiciones que los empleados no emparentados; la política de vincular a los hijos a la
compañía sólo después de que éstos se han establecido en otra empresa; ya sea propia o
no propia, durante un periodo de tiempo; la política de no restringir ni obligar a los
familiares a participar en la empresa y en su lugar dedicar una atención especial a la
preparación; desarrollo y evaluación de los talentos administrativos de los miembros
familiares no necesariamente a través de estructuras formales establecidas, pero sí de una
manera organizada; la concepción de la empresa como un sistema humano donde las
personas son un medio, pero a la vez son un fin; la visión de la empresa a franquear con
el tiempo los mercados regionales; el deseo de inversión permanente en la investigación,
en la tecnología, en los recurso técnicos, actualización de esquemas administrativos
nuevos, segmentos de mercado y capacitación.
La organización empresarial, el entorno de la empresa, la estrategia de la
empresa, el resultado empresarial tienen una trayectoria evolutiva, están causalmente
relacionadas entre sí y están afectados por los recursos y las acciones familiares según el
modelo orgánico del proceso de dirección estratégica de la empresa familiar. Así, cada
factor del modelo puede afectar a otro en el espacio y en el tiempo, directa e
indirectamente, a través de o conjuntamente con otros factores, y puede servir como un
punto de partida para secuencias causales. Por lo tanto, para comprender cada parte del
modelo hay que incorporar todas las implicaciones de la familia y todos los factores al
mismo tiempo. Las relaciones de la familia deben ser un mecanismo continuo de contacto
con el mercado y la competencia, que introducen instrumentos de inteligencia para dirigir
45
el proceso de formulación, emergencia e implantación de estrategias (Ruiz, M., et al.,
2009).
Según Jaramillo (2009) hoy las empresas se enfrentan a condiciones de
competencia creciente, tecnologías nuevas, cambios a nivel del entorno y cambios de tipo
social. Estos cambios conllevan desafíos nuevos para el empresario, en especial, en la
forma de gestionar sus empresas y con ello, los nuevos paradigmas de gestión. Estos
paradigmas nuevos, no sólo surgen por una variable tecnológica predominante, sino
también por los cambios cada vez más repentinos que sufren los procesos de negocios y
el entorno. Esta situación, además, trae consigo que las predicciones empresariales
puedan quedar obsoletas de la noche a la mañana, por lo que la planificación y el control
debieran ser preocupaciones cada vez más fuertes en las empresas.
Crisis en las empresas familiares
La implicación de la familia en la propiedad y la dirección genera diversas
ventajas, como eliminar posibles comportamientos utilitaristas y costos asociados a la
supervisión. Sin embargo, también tiene inconvenientes; ya que, se producen continuas
desigualdades entre los puestos que ocupan los directivos en las empresas familiares y su
nivel de cualificación (King, Salomón & Fernald, 2001). Los directivos pertenecientes a
la familia son reacios a delegar el control (Sharma et al., 1997; Thomsen & Pedersen,
2000), lo que limita el desarrollo de estructuras adecuadas (Amat, 2000).
El estudio Warton FCCP / Banco Popular (2010) presenta varias formas de cómo
mejorar la sobrevivencia de la empresa familiar: mejoramiento continuo de la
comunicación entre los miembros familiares; aumentar las reuniones familiares;
aumentar el nivel de educación entre los miembros familiares; considerar los puntos de
46
vista de los demás miembros; alinear las percepciones de los miembros de la familia y los
objetivos específicos; aumentar la divergencia en percepción entre los miembros
familiares; aumentar los niveles de confianza entre los miembros de la familia; los
miembros mayores de 35 años tienen mayor confianza; aumentar los niveles de influencia
de todos los miembros familiares; tener claramente definidas las directrices para la
participación de los miembros de la familia; aumentar la confianza en invertir en la
empresa por sus miembros; aumentar los sentimientos positivos de los miembros
familiares sobre la empresa, los grupos familiares con alto nivel de confianza informan
un gran sentido de unidad, sentimientos más positivos, una visión optimista del futuro y
tienen familiares más satisfechos; fomentar el crecimiento de la empresa; interacción con
otras familias empresariales; aumentar la participación de la empresa en el entorno; llegar
a acuerdos de objetivos entre los propietarios y gerentes; confianza en el equipo directivo
actual y el crecimiento continuo.
Según Rosado (2005) Manatí es importante en la región norte por varias razones,
entre las que se destacan: los lugares de empleos que se ubican dentro del límite
municipal, sus recursos naturales y su zona histórica. El municipio de Manatí es un
centro regional de gran importancia y esto queda demostrado cuando en el 1994 el
gobierno federal designa a Manatí “Ciudad Metropolitana”, sin tomar en consideración la
población del municipio, sino por su desarrollo urbano y económico, por el trabajo
integrado entre el gobierno y la comunidad, por la cantidad de industrias y la calidad de
vida que han hecho a Manatí una ciudad modelo. Una de las fuentes de empleó más
importante en Manatí lo es el sector del comercio al detal. La ubicación de esta actividad
está dispersa por todo el municipio, pero las concentraciones más importantes están
47
localizadas en el centro tradicional urbano y a lo lago de la carretera número 2 y la
carretera 149 de Manatí a Ciales, tanto en viviendas convertidas a negocio, como en
nuevas estructuras tradicionales localizadas en los accesos a las ciudades o en nuevos
centros comerciales (Rosado, L., 2005).
El municipio de Manatí es un sector importante dentro de la economía de Puerto
Rico. Las empresas familiares son un factor importante dentro de su economía y
desarrollo. Hay que estar seguro que este sector no disminuya y que aumente con el
tiempo para asegurar el progreso de los ciudadanos y para ello hay que ver si tienen un
plan de sucesión cónsono con las expectativas de éxito.
Conclusión
Según la literatura estudiada el fracaso en la sucesión parece ser el factor clave de
la desaparición de las empresas familiares en todos aquellos ámbitos geográficos donde
se ha estudiado, como resultado de la carencia de los procesos de planificación y
comunicación con respecto al proceso sucesorio (Cabrera, 2006). La supervivencia a lo
largo de cambios generacionales es uno de los puntos más críticos del ciclo de vida de las
empresas familiares, considerada por muchos expertos como el principal problema y
causa de la mayoría de los fracasos en crecimiento y continuidad de este tipo de
organizaciones (Steckerl, V., 2006). La continuidad de las instituciones depende de la
capacidad de asegurar de manera permanente la sucesión, si se quiere, la herencia del
conocimiento disponible, de la disposición de capacidades y de potenciales, así como de
su utilización (García, 1999).
48
La amenaza a la que se enfrenta la empresa familiar es la de su sucesión, lo que
la convierte en la fase crucial del ciclo de vida de las empresas porque la familia añade
complejidad al tema (González, 2010). La sucesión es la decisión con mayor impacto
interno y externo a la propia organización (Bower, 2007). La sucesión aumenta la
mortalidad organizacional. Cada evento de sucesión significa un nuevo comienzo de la
organización (Amburgey, Kelly & Barnet 1993). Desafortunadamente todavía hay
empresas que no tienen un plan de sucesión (González, R., 2010).
Disponer de un plan de sucesión es un síntoma de buena dirección de la
organización en general. Para evitar discontinuidades en la dirección que afecten
negativamente al rendimiento, es preciso inculcar a todos los niveles una auténtica
cultura de sucesión en los puestos claves. La planificación de la sucesión permite dirigir
y asegurar la continuidad del liderazgo familiar. Al planificar la sucesión se busca la
persona que tenga las mejores competencias, la de mayor confianza y la más integra
dentro del grupo de candidatos, luego se adiestra y se prepara para asumir el cargo de una
forma eficiente (Bower, 2007; Zajac, 1990).
En Puerto Rico, las empresas familiares generan la mayor cantidad de empleos y
proveen una diversidad de servicios que apoyan a otros sectores de la economía. Se
estima que emplean el 75% de la fuerza laboral del sector privado y sobre el 90% de
todos los nuevos empleos están en negocios con menos de 100 empleados (Nieves,
2010).
49
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
Esta investigación se consideró de carácter o enfoque cualitativo donde se buscó
determinar si las empresas familiares tienen un plan de sucesión. El problema principal
que presentó esta investigación es que, según los expertos, normalmente las empresas
familiares carecen de un plan de sucesión. El objetivo de esta investigación fue analizar
la planificación de la sucesión en las empresas familiares. De esta manera proporcionar
información empírica que ayude a garantizar la permanencia de las empresas familiares
en los cambios generacionales.
Población y elementos de estudio
La población de las empresas estudiadas estuvo constituida por empresas
familiares de ventas al detal del Municipio de Manatí, independiente de su tamaño,
generación y ventas. Se seleccionaron las empresas por disponibilidad y de acuerdo a la
definición de empresa familiar establecida en el presente trabajo, tiene como objetivo el
poder estudiar a todo este tipo de empresas de manera general.
La población del estudio estuvo localizada en el área norte central de Puerto
Rico. Este municipio fue seleccionado por la disponibilidad del personal del gobierno
municipal y la oportunidad de establecer las condiciones necesarias para iniciar y
desarrollar la investigación. Además, el municipio tiene una gran variedad de los sujetos
apropiados de la investigación, las empresas familiares. Al momento del estudio se
estimó, según los registros del Municipio de Manatí, la existencia de 130 negocios de
ventas al detal en dicho municipio. Además, este municipio tiene como agenda
desarrollar estrategias hacia el desarrollo de las empresas familiares, entre otros
50
objetivos. En la Tabla 5, se observan las características socioeconómicas de dicho
municipio.
Tabla 5
Características Socioeconómicas del municipio Manatí
Características Población
Población Total 50,349
Fuerza trabajadora 13,900
Empleo 11,300
Desempleo 2,600
Tasa de desempleo 18.4%
Fuentes: US Department of Commerce, agosto 2010; Elaboración propia
La muestra de esta investigación fueron 97 empresas familiares de ventas al detal
del Municipio de Manatí. Estas están localizadas en el casco urbano del Municipio, en la
carretera #2, en el expreso hacia Ciales y diferentes barrios de Manatí. Se le entregó un
cuestionario a cada dueño de negocio que estuvo de acuerdo en participar de la
investigación.
La tabla 6 muestra el perfil demográfico de los dueños de las empresas familiares del
Municipio de Manatí.
51
Tabla 6
Perfil demográfico de las empresas familiares del Municipio de Manatí
Variable n Frecuencia Por ciento
Tiempo que ha estado dirigiendo la
empresa
1 – 5 años
6 – 10 años Más de 11 años
97
17
22
58
17%
23%
60%
Género
Masculino
Femenino
97 76
21
78%
22%
Edad
Menos de 20 años
Entre 21 y 50 años
Más de 51 años
97
0
45
52
0%
46%
54%
Cantidad de empleados que tiene su
empresa
1 – 10 empleados
11 – 50 empleados
Más de 51 empleados
97
90
7
0
93%
7%
0%
Elaboración propia
Procedimientos para el muestreo
La muestra para este estudio se seleccionó de una lista de las empresas familiares
provista por el Gobierno Municipal de Manatí. Se seleccionó de esta lista una muestra
correspondiente al tamaño establecido basado en los tamaños de muestra recomendados
para poblaciones finitas (Weiss & Weiss, 2008). Cooper y Schindler (2005) definen
muestra como: una parte de la población que se quiere impactar, seleccionada
cuidadosamente en representación de la población. Dentro de las estadísticas de
probabilidad Creswell (2005) identificó tres enfoques para la toma de muestras conocidos
como: 1) muestreo simple aleatorio; 2) muestreo sistemático y; 3) muestreo estratificado.
De los tres enfoques, este estudio utilizó la técnica de muestreo sistemático; la misma
52
consistió en extraer la muestra en forma al azar de la lista que suministró el municipio
con los negocios (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). Si algún negocio no quiso
participar en la investigación se seleccionó otro utilizando la misma técnica hasta
completar la muestra. A continuación se presenta la fórmula matemática utilizada para
determinar la cantidad de muestra de este estudio (Hernández, Fernández & Baptista,
2010).
Cálculo de la muestra:
n = N(.96) = 130(.96) = 124.8 = 124.8 = 97
N – 1(E)2 + .96 130 – 1(.05)
2 + .96 130 -.9625 129.04
La ficha técnica que muestra el instrumento utilizado para llevar a cabo la investigación,
el tamaño de la población, el lugar donde se llevó a cabo, quiénes fueron las personas
impactadas y el lugar de contacto se muestra en la tabla 7.
Tabla 7
Ficha técnica
_____________________________________________________________________ Procedimiento metodológico Entrevistas personales a través de
cuestionarios totalmente estructurados
Población de estudio 130 empresas familiares
Localización Manatí, Puerto Rico
Personas entrevistadas Dueño actual
Lugar de contacto Lugar del negocio
Elaboración propia
__________________________________________________________________
La técnica seleccionada para este estudio (muestreo sistemático) brindó la
oportunidad de seleccionar incumbentes que entre sus responsabilidades impacten o
influyan directa o indirectamente el proceso de sucesión en las empresas familiares.
53
Como criterio de inclusión, los participantes habían estado ocupando la posición de
dirección por un periodo mayor de un año. Todo participante que no cumplió con lo antes
mencionado no fue considerado como parte de la muestra para este estudio.
Materiales e instrumentos
Para esta investigación se elaboró el Cuestionario para Medir las Características
de la Sucesión en las empresas familiares. Este instrumento (ver apéndice A) está
compuesto por cuatro secciones. La primera sección del cuestionario contiene preguntas
sobre el perfil demográfico de la empresa como: 1) tiempo que ha estado dirigiendo la
empresa; 2) género y; 3) edad.
La segunda sección del instrumento contiene preguntas sobre el proceso sucesorio
como: 1) ¿Sabe lo que es un plan de sucesión?; 2) ¿Tiene usted un plan de sucesión? y;
3) ¿Ha elegido a su sucesor?
La tercera sección del instrumento contiene premisas concernientes al
conocimiento en el proceso de la sucesión como: 1) transferencia del conocimiento; 2)
relaciones familiares y; 3) formación del sucesor.
La cuarta sección del instrumento contiene preguntas sobre la preparación del
sucesor y las competencias a desarrollar por este: 1) ¿Su sucesor garantizará la viabilidad
de su empresa?; 2) ¿Cuánto conoce su sucesor del sector en que opera la empresa?; 3)
¿Cuán consciente está su sucesor de los cambios sociales y tecnológicos? La tabla 8
resume la estructura del cuestionario utilizado.
54
Tabla 8
Estructura de las secciones del instrumento
Sección por áreas Preguntas
I. Información demográfica 7
II. Proceso sucesorio 12
III. Conocimiento 7
IV. Preparación del sucesor y competencias 18
Total 44
Los ítems para medir estas variables se clasifican en una escala de medición tipo
ordinal, nominal y escala. Según Cooper y Schindler (2005) las escalas de tipo intervalo
(miden la percepción) tienen el poder de la información ordinal y nominal, solo que se
establecen intervalos iguales en la medición. Las distancias entre categorías son las
mismas a lo largo de toda la escala, debido al intervalo constante existe una unidad de
medida.
Validez del instrumento utilizado en esta investigación
El análisis de la validez interna se define como el grado en que el instrumento
mide lo que pretende medir. Fraenkel y Wallen (2003) mencionan que cuando se habla de
la validez interna en una investigación se refiere a cualquier tipo de relación observada
entre dos ó más variables, en donde esta relación no debe ser ambigua. Los
investigadores deben examinar si el instrumento realmente medirá lo que se pretende
investigar, para garantizar la validez y confiabilidad de los resultados obtenidos por el
instrumento. Además, deben determinar si el instrumento proporcionará la información
suficiente y necesaria para apoyar las conclusiones de la población basado en la
información obtenida de la muestra (Creswell, 2005).
55
Debido a la naturaleza del estudio el instrumento que se utilizó fue elaborado por
el investigador. Al ser un instrumento nuevo requirió determinar su validez de contenido
(ver apéndice B), esta validez de contenido consistió de una evaluación y validación por
un panel de jueces-expertos en donde corroboraron que las preguntas fueron adecuadas,
pertinentes y si realmente miden lo que se pretende investigar.
Según Alpar (1999) la validez de contenido establece si el constructo realmente
mide lo que pretende medir. También se refiere al grado en que un instrumento refleja un
dominio específico del contenido de lo que se mide (Hernández, Fernández & Baptista,
2010). Existen un sin número de herramientas o métodos para realizar la validación de
contenido; para este estudio se utilizó el enfoque cuantitativo de validación de contenido
desarrollado por Lawshe (1975). Este enfoque consiste en la evaluación de cada uno de
los ítems del cuestionario por un panel de jueces-expertos.
El panel de expertos para esta investigación fue constituido por un total de seis
miembros en donde se incluyeron directores, miembros de la facultad universitaria,
asesores de sucesión de empresas familiares y gerentes cuyas responsabilidades estaban
relacionadas directa o indirectamente con las empresas familiares. Se diseñó un
instrumento (ver apéndice B) en donde cada juez-experto evaluó cada ítem o enunciado
por separado, en donde indicaba si el ítem era: 1) esencial; 2) útil, pero no esencial y; 3)
no necesario para propósitos de este estudio. Todos los jueces-expertos tuvieron que
firmar un consentimiento de participación como criterio de inclusión antes de participar
en la evaluación del instrumento (ver apéndice C). Luego de obtener los resultados de los
jueces, se determinó la razón de validez de contenido (CVR, por sus Siglas en inglés) de
cada ítem.
56
La misma se determina hallando la diferencia entre el total de número de jueces
que calificaron el ítem como esencial o útil, pero no esencial, menos el total de los jueces
dividido entre dos; luego ese resultado es divido por el total de los jueces. A continuación
se muestra la fórmula desarrollada por Lawshe (1975) utilizada para determinar el CVR
CVR =
en donde: ne = número de panelistas que consideraron el ítem como esencial
N = número total de panelistas
Según Lawshe (1975) cuando se realiza una validez de contenido compuesto por
un panel de jueces constituidos por seis miembros, para que un ítem pueda ser incluido en
el instrumento debe obtener una puntuación de CVR mayor o igual a .99 (ver apéndice
D). Una vez el ítem es incluido como válido en el instrumento se debe determinar el
índice de validez de contenido (CVI, por sus Siglas en inglés). El índice de validez de
contenido se determina promediando el total de los ítems incluidos en el instrumento.
Luego de tabular los resultados de la prueba de validez de contenido efectuada por el
panel de jueces se obtuvo un CVI de 1.0.
Recomendaciones de los jueces en cuanto a las preguntas del Instrumento
Los resultados de la evaluación y validación de cada ítem que se incluyó en el
instrumento por parte del panel de expertos se resumen en la tabla 9.
ne - N / 2
N / 2
57
Tabla 9
Resultado de la prueba de validez de contenido del instrumento
Coeficiente CVR
Ítems obtenido
Parte I. Datos Demográficos
Preguntas 1 – 7 1.0
Parte II. Proceso de sucesión
Preguntas 8 – 19 1.0
Parte III. Conocimiento
Preguntas 20 - 26 1.0
Parte IV. Percepción del proceso sucesorio
Preguntas 27 - 44 1.0
Elaboración propia
Procedimientos para obtener el consentimiento informado del participante y para
garantizar los derechos y la privacidad de los mismos
Una vez que la Junta de Revisión Institucional (IRB) aprobó la investigación, que
incluye el Cuestionario para Medir las Características del Proceso de Sucesión y el
consentimiento informado, durante el mes de marzo se comenzó con la administración
del cuestionario. A cada participante de este estudio se le dio una carta de introducción
(ver apéndice E) en donde se le explicó la razón de por qué se le solicitó su participación
en este proyecto de investigación. Además, se les notificó que la participación es estricta
y completamente voluntaria y de entera confidencialidad; que tenían el derecho a revocar
la autorización de participación que realizaron al inicio en cualquier momento durante la
investigación.
58
En la carta se incluyó la aclaración de que los participantes no incurrirían en
riesgo físico y psicológico alguno ni recibirían ningún tipo de beneficio personal por su
participación, tampoco conllevó incurrir en ningún tipo de inversión económica. Se les
informó a los participantes que al completar el instrumento concedían autorización para
la utilización de esta información. También se les notificó que los participantes como las
organizaciones que así lo desearan recibirán los resultados de este estudio en su totalidad
una vez concluya el proyecto de investigación.
La privacidad y confidencialidad fueron características importantes en esta
investigación, les brindó a los participantes de este estudio un sentido de seguridad en
relación con la información que proporcionaron. El conocimiento de que las respuestas
de los participantes en este estudio son confidenciales permitió que los participantes
expresaran sus opiniones abiertamente y sin reservas. El investigador se aseguró de que
cada participante entendió el propósito, las especificaciones de anonimato y
confidencialidad.
A medida que el investigador recibió los cuestionarios contestados, el
investigador los guardó en sobres independientes y por separados para garantizar y
mantener el anonimato y confidencialidad del participante. Esta práctica asegura que
ningún participante pueda ser identificado garantizando entera confidencialidad y
anonimato. A lo anterior se añade que ningún cuestionario requirió que se identifique con
el nombre del participante. La metodología de análisis de este estudio fue la de recopilar
todos los datos requeridos en el cuestionario suministrado a las empresas participantes y
analizarlos sin ninguna premisa previa. Después de la recopilación y el análisis
estadísticos de los datos se formularon las consecuentes teorías, definiciones y
59
proposiciones con el objetivo de explicar y predecir fenómenos que se puedan considerar
como de éxito (o fracaso) en el proceso sucesorio.
Finalmente, completado el proceso de análisis, todos los cuestionarios,
consentimientos informados y todo documento relacionado con la recopilación de los
datos en este estudio fueron guardados en compartimientos diferentes en un archivo con
llave en la residencia del investigador. Al cabo de cinco años naturales todo el material
(cuestionarios, consentimiento informado, cartas generadas) obtenido como resultado de
esta investigación será destruido mediante una trituradora de papel, en presencia de un
testigo y tomando actas sobre el evento.
Diseño de investigación
Para este estudio no se manipularon variables, sino que sólo se observaron y
analizaron los fenómenos en su ambiente natural. El diseño que cumple con esta
característica es el no experimental. El diseño no experimental se puede clasificar entre
longitudinal y transversal. Los diseños longitudinales son aquellos en donde se realizan
inferencias acerca del cambio, sus causas y sus efectos a través del análisis de datos
obtenidos en diferentes puntos del tiempo. Hernández, Fernández y Baptista (2010)
indican que las investigaciones transversales recopilan los datos en un momento único.
Su intención es describir variables y analizar su ocurrencia e interrelación en un momento
específico. Para este estudio el diseño de investigación que mejor se ajustó fue el diseño
transversal.
El diseño transversal se puede dividir en tres categorías: exploratorio, descriptivo
y correlacionar. Según Cooper y Schindler (2005) el diseño transversal exploratorio es
particularmente útil cuando los investigadores carecen de una idea clara sobre los
60
problemas que podrían ocurrir durante el estudio. Estos estudios brindan la oportunidad
de desarrollar conceptos de exploración con mayor claridad, establecer prioridades y
elaborar definiciones operacionales, entre otras cosas. En resumen, estos estudios tienen
la finalidad de ayudar a la mejor comprensión de una variable o un conjunto de variables.
En comparación con los estudios exploratorios, los estudios descriptivos tienden a
ser más formales, poseen una clara estructura en cuanto al desarrollo de hipótesis o
preguntas de investigación. Estos estudios sirven para una variedad de objetivos de
investigación como:
1) Descripciones de fenómenos o características asociadas a uno o varios sujetos en una
población (tópicos como: quién, qué, cuándo, dónde y cómo).
2) Descubrimiento de asociaciones entre diferentes variables.
Por otro lado, según Marczyk, DeMatteo y Festinger (2005) el diseño de
investigación correlacional tiene como objetivo determinar si dos ó más variables están
relacionadas. Este diseño tiene la capacidad de describir la relación entre dos ó más
conceptos o variables en un momento determinado, ya sea por correlación o por causa y
efecto. El diseño correlacional se enfoca o intenta responder o explicar la existencia o no
existencia de relación entre las variables (Creswell, 2005; Fraenkel & Wallen, 2003).
Este estudio fue uno no experimental, transversal, descriptivo y exploratorio.
Procedimientos generales
Con el propósito de determinar si las empresas familiares de ventas al detal del
Municipio de Manatí planifican su sucesión se encuestó a la persona a cargo de las
operaciones de la empresa familiar y que voluntariamente accedió a participar del
estudio.
61
Para obtener la autorización de las organizaciones seleccionadas (técnica de
muestreo sistemático simple) del listado provisto por el Gobierno Municipal de Manatí se
le dió de forma presencial una carta informativa (apéndice E) en donde se le explicó que
la organización fue seleccionada para participar en este estudio luego de una selección
probabilística utilizando un listado que contenía las organizaciones que laboran en el
Municipio de Manatí provisto por el Gobierno Municipal. También se incluyó una
explicación en detalle sobre en qué consistió, propósito, implicaciones y beneficios que
conlleva la participación de este estudio.
Una vez contactada la persona a cargo de las operaciones de la empresa familiar
se le dió la carta informativa o el Consentimiento de Participación. Cuando se tuvo
todos los cuestionarios contestados se procedió con la tabulación de los datos.
Una vez se tuvo todos los datos tabulados, se procedió con el proceso de
interpretación aplicando diferentes técnicas estadísticas que ayudaron a establecer
tendencias, comprender y estimar comportamientos de las empresas familiares. Este
proceso convirtió los datos recolectados en información útil para el análisis del
investigador. Una vez completado el proceso de interpretación se procedió a la
elaboración del informe y presentación de los resultados.
Análisis estadísticos
Las técnicas de análisis de datos que se utilizaron en este estudio permitieron al
investigador contestar las preguntas de investigación formuladas. El método estadístico
que se utilizó para analizar los datos en este estudio es la estadística descriptiva e
inferencial. La estadística descriptiva permitió examinar las diferencias existentes entre
las empresas que tienen un plan de sucesión y las que no. La estadística inferencial
62
permitió la asociación entre variables independientes. Se utilizaron la prueba t y la
tabulación cruzada para muestras independientes.
Kazmier (2004) menciona que las estadísticas descriptivas incluyen técnicas que
se utilizan para resumir y describir datos numéricos con el fin de facilitar su
interpretación. La técnica de estadística descriptiva que se utilizó en este estudio fue la
distribución de frecuencias. Esta técnica permite comprender comportamientos,
establecer tendencias y similitudes en cuanto a las empresas familiares con un plan de
sucesión y las que no lo tienen, ya que esta técnica ordena y agrupa las puntuaciones por
sus respectivas categorías (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).
Para procesar y analizar los datos recopilados en este estudio se utilizó un
programa computadorizado diseñado para el análisis estadístico llamado Statistical
Package for the Social Science (SPSS), versión 17.0. Según Field (2009) esta aplicación
de computadora se diferencia del resto de las demás por su capacidad de desarrollar de
manera sencilla al usuario modelos de regresión, pruebas de hipótesis, pruebas de
validez, pruebas de correlación, pruebas de distribución, graficas entre otras técnicas o
herramientas utilizadas en la disciplina de la estadística.
63
CAPITULO IV
RESULTADOS
Después de administrar, recopilar y analizar la encuesta dada a los dueños de
empresas familiares de ventas al detal del Municipio de Manatí, se obtuvieron los
siguientes resultados. Los mismos se organizan de acuerdo a cada una de las preguntas
de investigación correspondientes.
Primera pregunta de investigación: ¿Las empresas familiares puertorriqueñas
tienen un plan de sucesión?
Para contestar esta pregunta se utilizaron los resultados de tres preguntas
relacionadas con el conocimiento del dueño del negocio en relación a los planes de
sucesión. Estas preguntas fueron: ¿Sabes lo que es un plan de sucesión?; ¿Tienen un plan
de sucesión?; ¿Ha tomado adiestramiento sobre planes de sucesión?
Gráfica 1: Saben lo que es un plan de sucesión. La mayoría de los participantes (n =
74 o el 76%) indicó saber lo que era un plan de sucesión. En las entrevistas hechas a
algunos de los participantes estos indicaron que ellos sólo sabían la definición del
término sucesión, pero no lo que implica el proceso como tal.
64
Gráfica 2: Tienen un plan de sucesión. De acuerdo a los resultados obtenidos la
mayoría de los participantes (n = 55 o el 57%) indicó no tener un plan de sucesión.
Gráfica 3: Han tomado adiestramiento sobre planes de sucesión. Cómo se puede
apreciar, la mayoría de los participantes (n = 90 o el 93%) indicó no haber tomado
adiestramiento sobre los planes de sucesión.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
65
Segunda pregunta de investigación es: ¿Cuáles deben ser las funciones a
desempeñar por el actual incumbente en la dirección de la empresa ante un
proceso de sucesión?
Para contestar esta pregunta de investigación se usaron preguntas en el
cuestionario relacionadas con los factores que garantizan el éxito en un plan de sucesión
de acuerdo a la literatura estudiada. Estas preguntas incluyen sobre si creían en el
consenso familiar, si habían elegido al sucesor, si tenían un protocolo familiar, si sus
suplidores y acreedores sabían quién iba a ser el sucesor, si había un consejo familiar y
reuniones familiares en la empresa, involucrar al sucesor en las decisiones importantes,
delegar responsabilidades importantes en manos del sucesor, exponer al sucesor con
tareas que implicaran exposición a problemas nuevos y desafiantes y a experiencias
reales en la solución de problemas en la empresa y ponerle buenos mentores al sucesor.
Gráfica 4: Consideran el consenso familiar importante para la elección del sucesor.
La mayoría de los participantes (n = 81 o el 84%) estuvieron de acuerdo con que el
consenso familiar es importante para la elección del sucesor.
Fre
cuen
cia
66
Gráfica 5: Ha elegido a su sucesor. Cómo se puede observar, sólo 51 (53%) de los
participantes indicó haber elegido a su sucesor.
Gráfica 6: Su sucesor seria preferiblemente un familiar. Cómo se puede apreciar, la
mayoría de los participantes (n = 90 o el 93%) indicó que su sucesor sería
preferiblemente un familiar.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
67
Gráfica 7: Nivel de educación deseado en el sucesor. Según podemos apreciar, el 77%
(n = 74) de los encuestados deseaban que su sucesor tenga estudios universitarios,
seguido de cuarto año (n = 17, 17%).
Gráfica 8: Tiempo esperado para ceder la dirección. De acuerdo a los resultados, la
mayoría de los participantes que dijeron tener un plan de sucesión (n = 28 o el 67%)
indicó que esperaba estar dirigiendo la empresa por más de 10 años.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
68
Grafica 9: Conocimiento de los suplidores sobre quién va a ser el sucesor. Como se
puede apreciar, el 45% (n=19) de los participantes que dijeron tener un plan de sucesión
indicó que sus suplidores no saben quién va a ser su sucesor.
Gráfica 10: Conocimiento de los acreedores sobre quién va a ser el sucesor. La
mayoría de los participantes que dijeron tener un plan de sucesión (n = 26 o el 62%)
indicó que sus acreedores no saben quién va a ser su sucesor.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
69
Gráfica 11: Disposición de la empresa de un protocolo familiar. Cómo se puede
apreciar, la mayoría de los participantes (n = 68 o el 70%) indicó que no dispone de un
protocolo familiar en su empresa.
Gráfica 12: Transferencia del conocimiento. La mayoría de los participantes (n = 83 o
el 86%) indicó que debe de haber una transferencia del conocimiento del actual líder del
negocio al sucesor
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
70
Gráfica 13: Relaciones familiares. Cómo se puede apreciar, la minoría de los
participantes (n = 15 o el 15%) indicó tener un consejo familiar y sólo el 23% (n = 23)
hace reuniones familiares.
Gráfica 14: La familia debe estar completamente de acuerdo con la elección del
sucesor. Como se puede apreciar, 53 o el 55% de los participantes estuvieron
completamente de acuerdo de que la familia debe de estar completamente de acuerdo con
la elección del sucesor.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
71
Gráfica 15: La persona que preside actualmente el negocio es el responsable de
dirigir el proceso de planificacion de la sucesion. La mayoría de los participantes (n =
74 o el 76%) indicó estar completamente de acuerdo de que el lider actual del negocio es
el responsable de dirigir el proceso de planificación de la sucesión.
Gráfica 16: Buscar servicios de consejeria externa es recomendable cuando se
planifica la sucesion. Sólo (n = 47 o el 48%) de los participantes esta completamente de
acuerdo con buscar consejeria externa.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
72
Gráfica 17: En las decisiones importantes se debe considerar las opiniones de los
demás. La mayoría de los participantes (n = 76 o el 78%) estuvieron completamente de
acuerdo o de acuerdo en tomar en consideración las opiniones de los demás en las
decisiones importantes.
Gráfica 18: Durante un proceso de sucesión planificada se deben de delegar
responsabilidades importantes en las manos de quien se ha elegido como sucesor.
Como se puede apreciar, (n = 68 o el 70%) de los participantes indicaron estar
completamente de acuerdo.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
F
recu
enci
a
73
Gráfica 19: Durante el proceso de sucesión el sucesor debe de trabajar con tareas
que impliquen exposición a problemas nuevos y desafiantes. La mayoría de los
participantes (n = 64 o el 66%) indicó estar completamente de acuerdo de que el sucesor
debe de trabajar con tareas que impliquen exposición a problemas nuevos y desafiantes.
Gráfica 20: Para que el proceso de sucesión sea exitoso el sucesor debe contar con
buenos mentores o consejeros. La mayoría de los participantes, (n = 61 o el 63%)
indicó que está completamente de acuerdo con que el sucesor debe contar con buenos
mentores o consejeros.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
74
Gráfica 21: El sucesor debe tener experiencias reales en la solución de problemas.
La mayoría de los participantes (n = 69 o el 71%) indicó estar de acuerdo en cuanto a que
el sucesor debe tener experiencias reales en la solución de problemas en la empresa.
Gráfica 22: Lo más importante en el proceso de sucesión es garantizar la
continuidad del negocio y la seguridad económica de la familia.
Como podemos ver, la mayoría de los participantes (n = 79 o el 81%) indicó que estaba
de acuerdo en que ló más importante en el proceso de sucesión es garantizar la
continuidad del negocio y la seguridad económica de la familia.
Fre
cuen
cia
F
recu
enci
a
75
Gráfica 23: Las operaciones del negocio no se verán afectadas si el dueño faltase.
Como se puede apreciar, 45 o el 46% de los participantes indicó estar completamente
seguros que si ellos faltasen las operaciones de la empresa no se afectarían.
Tercera pregunta de investigación: ¿Cuáles son las competencias a desarrollar en el
sucesor ante la posible sucesión en la empresa?
La literatura estudiada presenta unos factores que deben de considerarse de suma
importancia al momento de la sucesión. Dentro de estos factores están las competencias
que debe haber desarrollado el sucesor antes de tomar posesión del liderato de la
empresa. Como el líder actual de la empresa es el responsable del proceso de sucesión, el
es también el responsable de asegurarse que su sucesor haya desarrollado esas
competencias durante el proceso. Si se ve alguna incompetencia en el sucesor, el líder
actual es el responsable por buscar otro familiar o una persona externa para tomar la
dirección de la empresa y asegurar el bienestar económico de la familia. A continuación
se presentan los datos recopilados asociados a esta pregunta de investigación.
Fre
cuen
cia
76
Grafica 24: Compromiso del sucesor con la empresa. Como se puede apreciar, la
mayoría de los participantes (n = 85 o el 88%) indicó que el sucesor debe de estar
completamente comprometido con la empresa.
Gráfica 25: El sucesor debe desarrollar confianza en sí mismo. La mayoría de los
participantes (n=74 o el 76%) indicó que el sucesor debe desarrollar confianza en sí
mismo en el proceso de sucesión.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
77
Gráfica 26: Capacitación antes de asumir el cargo. La mayoría de los participantes (n
= 70 o el 72%) indicó que el sucesor debe de estar completamente capacitado para dirigir
la empresa antes de asumir la dirección de ella.
Gráfica 27:El sucesor debe de ser integro y competente. Como se puede apreciar, la
mayoría de los participantes (n = 84 o el 87%) indicó que el sucesor debe de ser integro y
competente.
Fre
cuen
cia
Fre
cuen
cia
78
Grafica 28: El sucesor debe de mostrar competencia, si no, contratar personal
externo. La mayoría de los participantes (n = 71 o el 73%) indico que estaría dispuesto a
contratar personal externo si el sucesor no demuestra competencia en el manejo del
negocio.
Análisis Inferencial
Se realizó una prueba t de student, utilizando las variables edad y género como
variables de agrupamiento, en cada ítem que constituye la sección IV del cuestionario
administrado a los participantes (titulada percepción del proceso sucesorio). Debido a la
cantidad de preguntas que contiene esta sección (18 en total) se hicieron dos tablas con
los resultados de cada variable, una analizando las preguntas relacionadas con el proceso
de preparación del sucesor y las relacionadas con la responsabilidad del dirigente actual
durante el proceso de sucesión y la otra tabla con las preguntas relacionadas con la
Fre
cuen
cia
79
continuidad del negocio, las características o competencias que debe tener o desarrollar el
sucesor y otros elementos de la planificación de la sucesión. Por lo tanto, los resultados
de las prueba t de student para ambas variables (edad y género) se presentan en las tablas
10, 11, 12, y 13.
Para examinar posibles relaciones entre variables se hizo una tabulación
cruzada entre la variable ha elegido al sucesor y la variable has tomado adiestramiento
sobre los planes de sucesión. Estos análisis se hicieron utilizando el programa SPSS
versión 17.
Resultados de las pruebas t de student
El objetivo de la prueba es determinar si existe una diferencia estadísticamente
significativa en el promedio de una variable de escala de acuerdo a las categorías de una
variable categórica y si existe determinar cuál de las medias es mayor. Al ser la prueba t
realizada de naturaleza simétrica y bilateral, el nivel alfa o de significancia estadística se
divide entre 2. Siendo así, en la pruebas realizadas el nivel de significancia para
rechazar la hipótesis nula estadística es igual o menor a .025.
La tabla 10 muestra los resultados de las primeras ocho preguntas de la sección en
la variable edad.
80
Tabla 10
Comparación de las diferencia de opinión por grupos de edad
con respecto a las variables relacionadas con el proceso de
preparación del sucesor y las responsabilidades del dirigente
actual durante el proceso de sucesión.
PREMISA EDAD N M DE DM t Sig. (2 colas)
DURANTE UN PROCESO DE SUCESIÓN
PLANIFICADA SE DEBEN DE DELEGAR
RESPONSABILIDADES IMPORTANTES EN
LAS MANOS DE QUIÉN SE HA ELEGIDO
COMO SUCESOR
21 - 50 46 1.33 .762 -.066 -.499 .619
>= 51 51 1.39 .532 .
DURANTE EL PROCESO DE SUCESIÓN EL
SUCESOR DEBE DE TRABAJAR CON
TAREAS QUE IMPLIQUEN EXPOSICIÓN A
PROBLEMAS NUEVOS Y DESAFIANTES
21 – 50 46 1.39 .774 -.079 -.550 .583
>= 51 51 1.47 .644
DURANTE EL PROCESO DE SUCESIÓN EL
SUCESOR DEBE TENER EXPERIENCIAS
REALES EN LA SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS DE LA EMPRESA
21 - 50 46 1.20 .453 -.255 -2.168 .033
>= 51 51 1.45 .673
UNO DE LOS OBJETIVOS EN EL PROCESO
DE SUCESIÓN ES QUE EL SUCESOR
DESARROLLE CONFIANZA EN SI MISMO
21 - 50 46 1.22 .467 -.057 -.612 .542
>= 51 51 1.27 .451 -
LA PERSONA QUE PRESIDE
ACTUALMENTE EL NEGOCIO ES EL
RESPONSABLE DE DIRIGIR EL PROCESO
DE PLANIFICACIÓN DE LA SUCESICIÓN
21 - 50 46 1.30 .662 -.127 -.784 .435
>= 51 51 1.43 .900
LA MAYOR PARTE DE LA
RESPONSABILIDAD EN LA FORMACIÓN
DEL SUCESOR RECAE EN EL PRESIDENTE
ACTUAL DE LA EMPRESA
21 - 50 46 1.54 .808 .053 .319 .751
>= 51 51 1.49 .834
OTRO DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTES
EN EL PROCESO DE SUCESIÓN ES DAR A
CONOCER AL SUCESOR LOS ACREEDORES
ACTUALES Y LOS POSIBLES
ACREEEDORES Y CÓMO TRATAR CON
ELLOS
21 - 50 46 1.30 .553 -.088 -.684 .496
>= 51 51 1.39 .695
81
Tabla 10 cont…..
PREMISA EDAD N M DE DM t Sig. (2 colas)
UNO DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTE
EN EL PROCESO DE SUCESIÓN ES
FAMILIARIZAR AL SUCESOR CON LOS
SUPLIDORES Y CONOCER COMO LIDIAR
CON ELLOS
21 - 50 46 1.22 .467 -.136 -1.240 .218
>= 51 51 1.35 .594
Los resultados de la prueba t considerando la variable edad en las primeras ocho
premisas de la sección muestran que no hay diferencia de opinión significativa por
grupos de edad con respecto a las variables tomadas en consideración. Las respuestas
ofrecidas por ambos grupos tienden a ser similares.
Tabla 11
Comparación de las diferencia de opinión por grupos de edad
con respecto a las variables relacionadas con la continuidad
del negocio, las características y competencias que debe tener
o desarrollar el sucesor y otros elementos de la planificación
de la sucesión.
PREMISA EDAD N M DE DM t Sig. (2 colas)
SI YO DEJARA MI NEGOCIO
AHORA MISMO POR
ENFERMEDAD, MUERTE U ORA
CAUSA, LAS OPEACIONES DEL
NEGOCIO NO SE VERÁN
AFECTADAS
21 - 50 46 2.70 1.618 .676 2.232 .028
>= 51 51 2.02 1.364
EL SUCESOR DEBE MOSTRAR
COMPETENCIA EN EL MANEJO
DEL NEGOCIO DURANTE EL
PROCESO DE SUCESIÓN, SI NO,
SE DEBE DE BUSCAR OTRO
FAMILIAR O UNA PERSONA
EXTERNA
21 - 50 46 1.41 .686 .119 .904 .368
>= 51 51 1.29 .610
82
Tabla 11 cont….
PREMISA EDAD N M DE DM t Sig. (2 colas)
LÓ MÁS IMPORTANTE EN EL
PROCESO DE SUCESIÓN ES
GARANTIZAR LA CONTINUIDAD
DEL NEGOCIO Y LA SEGURIDAD
ECONÓMICA DE LA FAMILIA
21 - 50 46 1.17 .383 . -.862 .391
>= 51 51 1.25 .523 .-.081
UN SUCESOR DEBE ESTAR
COMPLETAMENTE
COMPROMETIDO CON LA
EMPRESA
21 - 50 46 1.07 .250 -.170 -1.923 .058
>= 51 51 1.24 .551
ES DE SUMA IMPORTANCIA QUE
EL SUCESOR SE ENCUENTRE
COMPLETAMENTE CAPACITADO
PARA DIRIGIR LA EMPRESA
ANTES DE ASUMIR EL CARGO
21 - 50 46 1.37 .771 .017 .120 .905
>= 51 51 1.35 .594
PARA GARANTIZAR EL ÉXITO DE
LA SUCESIÓN, EL SUCESOR DEBE
DE SER INTEGRO Y
COMPETENTE
21 - 50 46 1.15 .420 .015 .191 .849
>= 51 51 1.14 .348
BUESCAR SERVICIOS DE
CONSEJERÍA EXTERNA ES
RECOMENDABLE CUANDO SE
PLANIFICA LA SUCESIÓN
21 - 50 46 1.87 1.128 -.228 -.954 .342
>= 51 51 2.10 1.221
EN UN NEGOCIO FAMILIAR ES
RECOMENDABLE SIEMPRE, EN
LAS DECISIONES IMPORTANTES,
TOMAR EN CONSIDDERACIÓN
LAS OPINIONES DE LOS DEMÁS
MIEMBROS DE LA FAMILIA
21 - 50 46 1.74 .976 -.143 -.715 .476
>= 51 51 1.88 .993
EN UN NEGOCIO FAMILIAR, LA
FAMILIA DEVE ESTAR
COMPLETAMENTE DE ACUERDO
CON LA ELECCIÓN DEL
SUCESOR
21 - 50 46 1.78 1.052 .175 .949 .345
>= 51 51 1.61 .750
83
Tabla 11 cont…..
PREMISA EDAD N M DE DM t Sig. (2 colas)
PARA QUE EL PROCESO DE
SUCESIÓN SEA EXITOSO El
SUCESOR DEBE CONTAR CON
BUENOS MENTORES O
CONSEJEROS
21 - 50 46 1.43 .655 -.075 -.542 .589
>= 51 51 1.51 .703
Los resultados de la prueba t considerando la variable edad en las últimas diez
premisas de la sección muestran que no hay diferencia de opinión significativa por
grupos de edad con respecto a las variables tomadas en consideración. Las respuestas
ofrecidas por ambos grupos tienden a ser similares.
Tabla 12
Comparación de las diferencia de opinión por género con respecto a
las variables relacionadas con el proceso de preparación de sucesor y
las responsabilidades del dirigente actual durante el proceso de
sucesión.
PREMISA GÉNERO N M DE DM t Sig (2 colas)
DURANTE UN PROCESO DE SUCESIÓN
PLANIFICADA SE DEBEN DE DELEGAR
RESPONSABILIDADES IMPORTANTES EN
LAS MANOS DE QUIÉN SE HA ELEGIDO
COMO SUCESOR
MASCULINO 76 1.32 .522 -.208 -1.306 .195
FEMENINO 21 1.52 .981 .
DURANTE EL PROCESO DE SUCESIÓN EL
SUCESOR DEBE DE TRABAJAR CON
TAREAS QUE IMPLIQUEN EXPOSICIÓN A
PROBLEMAS NUEVOS Y DESAFIANTES
MASCULINO 76 1.38 .610 -
.237.
-1.371 .174
FEMENINO 21 1.62 .973
84
Tabla 12 cont…
PREMISA GÉNERO N M DE DM t Sig (2 colas)
DURANTE EL PROCESO DE SUCESIÓN EL
SUCESOR DEBE TENER EXPERIENCIAS
REALES EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
DE LA EMPRESA
MASCULINO 76 1.28 .532 --
.247
-1.718 .089
FEMENINO 21 1.52 .750
UNO DE LOS OBJETIVOS EN EL PROCESO
DE SUCESIÓN ES QUE EL SUCESOR
DESARROLLE CONFIANZA EN SI MISMO
MASCULINO 76 1.20 .401 -.231 -2.087 .040
FEMENINO 21 1.43 .598
LA PERSONA QUE PRESIDE
ACTUALMENTE EL NEGOCIO ES EL
RESPONSABLE DE DIRIGIR EL PROCESO
DE PLANIFICACIÓN DE LA SUCESICIÓN
MASCULINO 76 1.30 .766 .-
.316
-1.629 .107
FEMENINO 21 1.62 .865
LA MAYOR PARTE DE LA
RESPONSABILIDAD EN LA FORMACIÓN
DEL SUCESOR RECAE EN EL PRESIDENTE
ACTUAL DE LA EMPRESA
MASCULINO 76 1.50 .825 -.071 -.353 ,725
FEMENINO 21 1.57 .811
OTRO DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTES
EN EL PROCESO DE SUCESIÓN ES DAR A
CONOCER AL SUCESOR LOS ACREEDORES
ACTUALES Y LOS POSIBLES
ACREEEDORES Y CÓMO TRATAR CON
ELLOS
MASCULINO 76 1.26 .574 -.404 -2.681 .009
FEMENINO 21 1.67 .730
UNO DE LOS ELEMENTOS IMPORTANTE
EN EL PROCESO DE SUCESIÓN ES
FAMILIARIZAR AL SUCESOR CON LOS
SUPLIDORES Y CONOCER COMO LIDIAR
CON ELLOS
MASCULINO 76 1.22 .479 -.300 -2.308 .023
FEMENINO 21 1.52 .680
Como se observa en la tabla 12, hubo diferencias significativas en sólo dos de
las ocho premisas consideradas, dar a conocer al sucesor los acreedores actuales y los
posibles acreedores y como tratar con ellos y uno de los elementos importantes en el
proceso de sucesión es familiarizar al sucesor con los suplidores y conocer cómo lidiar
con ellos. En ambos casos las mujeres obtuvieron los promedios más altos al
compararlas con los hombres.
85
Tabla 13
Comparación de las diferencia de opinión por género con respecto a las variables
relacionadas con la continuidad del negocio, las características y competencias que
debe tener o desarrollar el sucesor y otros elementos de la planificación de la sucesión.
PREMISA GÉNERO N M DM DM t Sig (2 colas)
SI YO DEJARA MI NEGOCIO AHORA
MISMO POR ENFERMEDAD, MUERTE U
OTRA CAUSA, LAS OPEACIONES DEL
NEGOCIO NO SE VERÁN AFECTADAS
MASCULINO 76 2.36 1.564 .070 .185 .854
FEMENINO 21 2.29 1.384
EL SUCESOR DEBE MOSTRAR
COMPETENCIA EN EL MANEJO DEL
NEGOCIO DURANTE EL PROCESO DE
SUCESIÓN, SI NO, SE DEBE DE BUSCAR
OTRO FAMILIAR O UNA PERSONA
EXTERNA
MASCULINO 76 1.34 .664 -.034 -.243 .809
FEMENINO 21 1.38 .590
LÓ MÁS IMPORTANTE EN EL PROCESO
DE SUCESIÓN ES GARANTIZAR LA
CONTINUIDAD DEL NEGOCIO Y LA
SEGURIDAD ECONÓMICA DE LA FAMILIA
MASCULINO 76 1.20 .462 -,088 -.775 .440
FEMENINO 21 1.29 .463
UN SUCESOR DEBE ESTAR
COMPLETAMENTE COMPROMETIDO CON
LA EMPRESA
MASCULINO 76 1.13 .411 -.107 -.979 .330
FEMENINO 21 1.24 .539
ES DE SUMA IMPORTANCIA QUE EL
SUCESOR SE ENCUENTRE
COMPLETAMENTE CAPACITADO PARA
DIRIGIR LA EMPRESA ANTES DE ASUMIR
EL CARGO
MASCULINO 76 1.37 .727 .035 .208 .835
FEMENINO 21 1.33 .483
PARA GARANTIZAR EL ÉXITO DE LA
SUCESIÓN, EL SUCESOR DEBE DE SER
INTEGRO Y COMPETENTE
MASCULINO 76 1.12 .364 -.120 -1.276 ,205
FEMENINO 21 1.24 .436
BUESCAR SERVICIOS DE CONSEJERÍA
EXTERNA ES RECOMENDABLE CUANDO
SE PLANIFICA LA SUCESIÓN
MASCULINO 76 1.93 1.193 -.256 -.882 .380
FEMENINO 21 2.19 1.113
86
Tabla 13 cont….
PREMISA GÉNERO N M DM DM t Sig.(2 colas)
EN UN NEGOCIO FAMILIAR ES
RECOMENDABLE SIEMPRE, EN LAS
DECISIONES IMPORTANTES, TOMAR EN
CONSIDDERACIÓN LAS OPINIONES DE
LOS DEMÁS MIEMBROS DE LA FAMILIA
MASCULINO 76 1.74 .957 -.358 -1.489 .140
FEMENINO 21 2.10 1.044 .
EN UN NEGOCIO FAMILIAR, LA FAMILIA
DEVE ESTAR COMPLETAMENTE DE
ACUERDO CON LA ELECCIÓN DEL
SUCESOR
MASCULINO 76 1.59 .836 -.456 -2.075 .041
FEMENINO 21 2.05 1.071
PARA QUE EL PROCESO DE SUCESIÓN
SEA EXITOSO EN SUCESOR DEBE
CONTAR CON BUENOS MENTORES O
CONSEJEROS
MASCULINO 76 1.41 .657 -.306 -1.355 .067
FEMENINO 21 1.71 .717
Como se observa en la tabla 13, no se encontraron diferencias significativas en las
opiniones por género en las diez premisas consideradas. Las opiniones de ambos grupos
en las premisas tienden a ser similares.
Resultados de análisis de tabulación cruzada
El análisis de tabulación cruzada se utiliza para describir la relación entre dos
variables. Identifica cómo una variable dependiente varía en relación a una variable
independiente. Una de las pruebas estadísticas más utilizada en estos casos es la prueba
Chi cuadrado. El Chi cuadrado es una prueba de significancia inferencial. Se usa en
variables nominales y ordinales. El resultado de la prueba tiene un valor entre 0 y 1. Un
valor cerca de 0 significa que hay una pobre asociación entre las dos variables, mientras
un valor cercano a 1 significa que hay una fuerte asociación entre las dos variables.
87
Fue de interés de este investigador determinar si el que el participante haya hecho
ya una elección de su sucesor o sucesora está asociado al haber tomado adiestramientos
formales sobre el tema de acuerdo a lo que sugiere la literatura científica consultada. Al
aplicar la prueba de Chi Cuadrado a estas variables, no se encontró una asociación
significativa entre las mismas, χ² = 3.33 (2), p = .189.
88
CAPÍTULO V
DISCUSIÓN
En este capítulo se presenta la discusión sobre los resultados de esta
investigación. Se discuten las respuestas a las preguntas de investigación establecidas en
el primer capítulo. Los datos recolectados se examinaron para medir y establecer las
posibles tendencias en cuanto a la preparación de los planes de sucesión, la actitud de los
actuales dueños para preparar al sucesor, y cuáles son las competencias que deben
desarrollar estos. También se presentan las implicaciones y aportaciones de este estudio.
Luego se discuten las limitaciones del estudio, las recomendaciones generales y
finalmente se realizan recomendaciones para las investigaciones futuras sobre el tema.
En muchas ocasiones se menosprecia a la pequeña empresa familiar, con pocos
trabajadores y/o ventas. De estas pequeñas empresas es de donde posiblemente surjan las
grandes empresas, por lo que también necesitan todo el apoyo que se les pueda brindar en
cuanto a aumentar su longevidad y productividad.
El propósito de esta investigación es el posible desconocimiento de un plan de
sucesión por parte de los dueños actuales de las empresas familiares y si tuviesen algún
plan de sucesión cuál sería su probabilidad de éxito según los expertos en el tema. De las
empresas familiares no ser exitosas en su transferencia de liderazgo pondría en riesgo la
política económica gubernamental.
La revisión de literatura reveló diversas teorías relacionadas con el proceso
planificación de la sucesión. No se encontró evidencia de estudios empíricos
relacionados con el proceso de planificación de la sucesión que se aplique a los negocios
familiares en Puerto Rico.
89
Análisis demográfico
En esta sección se expone la estructura de las empresas familiares de ventas al detal
del Municipio de Manatí, de acuerdo a los resultados obtenidos de las primeras
preguntas del instrumento de medición. Según esta información, el 82% de las empresas
que había en Manatí llevaba más de cinco años operando, siendo dirigidas por la misma
persona. El 93% de estas empresas tenían menos de diez empleados, que en su mayoría
eran familiares. La mayoría de las personas que dirigían las empresas (78%) eran del
género masculino y el 54% tenían más de 50 años de edad.
Primera pregunta de la investigación
¿Las empresas familiares puertorriqueñas tienen un plan de sucesión? Antes de
hacer esta pregunta a los dueños de empresas familiares se les preguntó si sabían lo que
era un plan de sucesión, a lo cual el 76% de los encuestados contestó que sí. En las
entrevistas algunos de los participantes indicaron que sólo sabían la definición del
término, pero no el proceso como tal. Con esta pregunta se pretendió conocer la
capacidad de los encuestados para contestar las demás preguntas del cuestionario y
cuánta ayuda necesitaban del investigador para comprender el cuestionario. Al hacerle
la pregunta de investigación de si tenían un plan de sucesión, el 57% de los participantes
dijeron que no. Estos resultados son similares a los del estudio hecho por Price
Waterhouse Cooper (2010/11) donde encontraron que sólo el 50% de las empresas
familiares tenían un plan de sucesión. Esto va acorde con lo que dicen los expertos en la
revisión de literatura y en el planteamiento del problema principal de esta investigación
de que muchas empresas familiares no tienen un plan de sucesión, ocasionándole
problemas al momento del traspaso generacional (Bower, 2007; Zajac, 1990).
90
Se les preguntó a los participantes si habían tomado adiestramientos sobre planes de
sucesión, a lo cual el 93% de los participantes indicó no haberlo hecho. En la
investigación realizada por Naranjo (2012) este encontró que el 74% de los propietarios
no tienen capacitación formal y que el 85% corren el negocio a base de la experiencia.
Esta pregunta nos permitió ver cuán cualificado están los actuales incumbentes en la
dirección de las empresas familiares para generar un plan de sucesión que resulte viable y
exitoso. Si partimos de lo dicho por Fernández (2010) de que los dueños de negocios
puertorriqueños la mayoría sólo tienen cuarto año de estudio, podemos concluir que la
mayoría de los que dijeron tener un plan de sucesión, estaban hablando de que habían
determinado la persona que los iba a sustituir solamente. Un plan de sucesión implica el
tener unas estrategias, unas etapas y el llevar a cabo unos procesos que sin conocerlos son
difíciles de realizar (García, 2005).
Segunda pregunta de investigación
¿Cuáles deben de ser las funciones a desempeñar por el actual incumbente en la
dirección de la empresa ante un proceso de sucesión? Para contestar esta pregunta se
tomaron en consideración los factores importantes que menciona la literatura que son la
responsabilidad del dueño actual con respecto a la planificación de la sucesión y a la
preparación del sucesor. Estos factores se llevaron en forma de preguntas en el
instrumento de investigación y se obtuvo la reacción de los dueños de negocios de
empresas familiares sobre la importancia que les daban a ellos.
Se les preguntó si consideraban importante el consenso familiar para la elección
del sucesor, a lo cual el 84% de los participantes indicaron que sí. El consenso familiar
es importante para garantizar el apoyo familiar y el éxito de la sucesión, de acuerdo
91
González (2010). Al preguntarle a los participantes si habían elegido al sucesor, sólo el
53% indicó que sí. En el estudio realizado por Domínguez (2011), a diferencia del
nuestro, sólo el 33% de las empresas familiares habían elegido al sucesor. La elección
del sucesor es una de las primeras etapas del plan de sucesión y de las más importantes
(Bower, 2007). Al preguntarle a los participantes si preferirían que su sucesor fuera un
familiar el 93% indicó que sí. Esto coincide con el estudio realizado por Barbeito (2006)
donde el 98% prefería que fuera un familiar.
Los estudios universitarios, principalmente en gerencia, economía e ingeniería
industrial, capacitan a la persona para estar a la vanguardia de los últimos cambios en el
ambiente empresarial y cómo lidiar con ellos de manera exitosa. (Cabrera, 2005;
Chrisma, Sharma, 1998; Handler, 1989; Sharma e Irving, 2005; Venter et al., 2005). El
77% de los participantes en este estudio indicaron estar de acuerdo. En el estudio de
Barbeito (2006) esta proporción fue de 85% en el área de administración de empresas.
El proceso de planificación de la sucesión conlleva por lo menos un periodo de
cuatro años y consiste de varias etapas (González, 2010). Al preguntarles a los
participantes cuándo esperaban que el sucesor tomara la dirección de la empresa, de los
participantes que dijeron tener un plan de sucesión, el 67% indicaron dentro de más de
diez años. Esto coincide nuevamente con el estudio hecho por Domínguez (2011) donde
el porcentaje fue de un 66%. Esta pregunta nos permitió ver cuán apremiante era para el
actual incumbente la planificación de la sucesión.
En los negocios de ventas hay tres elementos de suma importancia. Estos son los
clientes, los suplidores y los acreedores. Es de suma importancia que los suplidores
conozcan quien va a ser el sucesor para mantener un suplido continuo y evitar
92
interrupciones e incertidumbres innecesarias al momento del traspaso generacional. De
igual forma el que los acreedores conozcan quien va ser el sucesor puede asegurar que las
líneas de crédito se mantengan abiertas, una vez surja el cambio generacional, y que el
crédito no se vea afectado (Cabrera, 2005). Al preguntársele a los participantes que
tenían un plan de sucesión si sus suplidores sabían quién iba a ser su sucesor, el 45%
indicó que no. Al preguntarle, a los mismos participantes, si sus acreedores sabían quién
iba a ser su sucesor el 62% dijo que no.
El protocolo familiar son las reglas escritas que regulan el comportamiento de los
familiares dentro de la empresa. Se hacen con el propósito de garantizar el bienestar de
la empresa ante conflictos familiares (González, 2010). Al preguntársele a los
participantes si tenían un protocolo familiar la mayoría (n = 68 o el 70%) respondió que
no. En el estudio hecho por Price Waterhouse Cooper (2012) se encontró un porcentaje
parecido, donde el 62% contestó que no. El protocolo familiar se hace con el propósito de
tener un mejor manejo de las situaciones difíciles y una disminución en la aparición de
estos (B. Rodriguez, J. Beaume’s, 2001).
El legado más importante en el cambio generacional es la transferencia del
conocimiento sobre la empresa, es decir, el conocimiento sobre el producto, el mercado y
las proyecciones de la empresa (Roger, Simmons, Boyd y Rafferty, 2008). Los dueños de
negocios familiares de ventas al detal del Municipio de Manatí (n = 83 o el 86%)
estuvieron de acuerdo con esta premisa. Las relaciones familiares son fundamentales
para el éxito de cualquier empresa y sobre todo en la planificación de la sucesión. La
empresa pertenece a la familia y hace falta un consejo familiar en donde se recojan las
recomendaciones de todos los miembros en reuniones familiares y se den a conocer los
93
pormenores de las operaciones del negocio, (Warton FCCP, 2010). En nuestra
investigación sólo el 15% de los encuestados indicó tener un consejo familiar y el 28%
tienen reuniones con los miembros familiares. En el estudio hecho por Domínguez
(2011) se encontró una tendencia similar a estas preguntas, con un 13% y 34%
respectivamente. Las implicaciones que tiene esto en el proceso de planificación de la
sucesión es el desconocimiento de la familia en cuanto a las operaciones del negocio y a
la posible desaparición del negocio si el líder actual faltare (Warton FCCP, 2010).
Las experiencias de trabajo fuera de la empresa ayudan al sucesor a ver otros tipos
de liderazgo y a la misma vez le ayudan a comprender diferentes sectores de trabajo.
Estas experiencias pueden ser transcendentales en la formación del sucesor (Day, 2001).
Los resultados de la investigación mostraron que sólo el 28% de los participantes estuvo
de acuerdo con que el sucesor tuviese experiencias en otras empresas. Esto contrasta con
el estudio hecho por Domínguez (2011) donde el 58% de los participantes estuvo de
acuerdo. Las experiencias de trabajo en otras empresas dan experiencias, conocimiento
en el sector empresarial y madurez al posible sucesor preparándolo para la solución de
posibles situaciones en su nuevo papel, el tener estas experiencias podría darle una
ventaja competitiva.
De acuerdo a la literatura, la formación del sucesor es responsabilidad del actual
incumbente (Cabrera, 2005; Cabrera et al., 2001; Le Breton-Miller y Steir, 2004). La
sucesión es un proceso trabajoso y de mucha responsabilidad familiar, económica y
social al cual tiene que enfrentarse en un momento dado y lo cual es necesario para
adaptar a la empresa a los últimos cambios en su ambiente de operación y garantizar su
sobrevivencia. Para que este proceso sea exitoso es necesario buscar toda la ayuda
94
necesaria, un consejo de asesores sería muy útil en el proceso. De los participantes de
nuestra investigación sólo el 10% tiene un consejo de asesores para la planificación de la
sucesión. En el estudio hecho por Domínguez (2011) el 17% de los participantes tenía un
consejo de asesores. El no tener un consejo de asesores implica no tener la consejería
necesaria para la toma de decisiones y como resultado la toma de decisiones equivocadas
que puede poner en riesgo las operaciones del negocio.
Zúniga, J.A., Sacristán, M. (2009) sugieren que la profesionalización del
liderazgo de la empresa y la contratación de gerenciales externos ayudaría al éxito de la
sucesión. En nuestra investigación el 43% de los participantes está dispuesto a contratar
administradores externos. En ocasiones ante la falta de conocimiento y de preparación
académica del sucesor lo más recomendable es contratar personas externas capacitadas y
con experiencia en el sector para garantizar el éxito de la empresa. El no contratarlas por
aferrarse a que el sucesor tiene que ser un familiar pone en riesgo las operaciones de la
empresa. En toda actividad económica hay un ambiente externo variable que le puede
afectar de una forma u otra. En los últimos años debido a la globalización estos cambios
pueden ser más frecuentes debido a los cambios tecnológicos y de la comunicación. De
nuestros participantes el 68% al preguntársele sobre los cambios sociales y tecnológicos
indicaron estar pendientes de ellos. Este resultado fue similar al del estudio de Fernández
(2010) donde encontró un 67%. Esto implica que los dueños de negocios de las empresas
familiares están conscientes de la importancia de la tecnología y están dispuestos a estar a
la vanguardia en cuanto a los cambios tecnológicos y a mantener sus empresas en
competencia.
95
La literatura sobre este tema indica que en un negocio familiar la familia debe de
estar completamente de acuerdo con la elección del sucesor (González, 2010). Según las
entrevistas hechas a varios dueños de negocios familiares estos expusieron que a veces es
muy difícil conseguirlo, pues siempre hay intereses personales de varios miembros que lo
impiden. Lo que se trata de conseguir es que por lo menos la mayoría estén de acuerdo y
apoyen al candidato. El 55% de los participantes estuvo de acuerdo con que la familia
debe estar completamente de acuerdo con la elección del sucesor.
Según Barlett y Ghoshal (1997) el predecesor proporciona los recursos y el
respaldo necesario para la formación del sucesor. Al preguntar a los participantes si el
que preside actualmente el negocio es el responsable de dirigir el proceso de
planificación de la sucesión, el 76% estuvo completamente de acuerdo. En su
investigación Fernández (2010) obtuvo un 88%, mientras Domínguez (2011) obtuvo un
64% de acuerdo total con esta premisa. Este resultado indica que el actual incumbente en
el liderato de la empresa está consciente de su responsabilidad ante el proceso de
sucesión y está dispuesta a cumplirla para garantizar el éxito de la misma
La consejería externa puede ser muy beneficiosa para el éxito del proceso de
sucesión. El consultar con profesionales que han tenido experiencia y tienen el
conocimiento legal y el peritaje necesario para guiar en un proceso sucesorio exitoso es
necesario en un mundo tan complejo en aspectos legales y políticos como el que estamos
viviendo (García, 2005). El 48% de nuestros participantes estuvo de acuerdo con buscar
servicios de consejería externa. En el estudio hecho por Naranjo (2012) sólo el 33%
contaban con asesoría externa. Esto implica que el 52% de los dueños de negocios
96
puede tener problemas al momento de planificar la sucesión y no diseñar una
planificación adecuada poniendo en riesgo el proceso.
El tomar en consideración las opiniones de los demás miembros de la familia les
da sentido de pertenencia a los miembros. Hay que tener en consideración que una
persona no lo sabe todo ni puede ver todo el panorama que le rodea. A veces se nos van
oportunidades por no verlas a tiempo (Wharton FCCP, 2010). Al preguntar a los
participantes si era recomendable en las decisiones importantes tomar en consideración
las opiniones de los demás miembros de la familia el 78% estuvo completamente de
acuerdo.
En un proceso de sucesión planificada se debe delegar responsabilidades
importantes en las manos de quien se ha elegido como sucesor. La delegación de
responsabilidades en el sucesor es la forma adecuada para prepararlo para su rol en el
futuro. De esta forma se pueden corregir las malas decisiones y darle un bagaje de
experiencias para el futuro, Aparicio (2010). La mayoría de nuestros participantes (n =
68 o el 70%) estuvo completamente de acuerdo de que se deben delegar
responsabilidades importantes en las manos de quien se ha elegido como sucesor. El 30%
de los encuestado mostraron lo que dice la literatura como la aversión a la delegación de
responsabilidades, negando de esta forma el crecimiento empresarial al posible sucesor y
aferrándose a la idea de que sólo él está capacitado por tomar decisiones (García, 2010).
El mundo empresarial de hoy es uno cambiante, lleno de nuevos retos y
situaciones. Cómo nos enfrentemos y las herramientas que tengamos para enfrentarnos
van a determinar nuestro éxito o fracaso, (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs y
Fleishman, 2000). Al preguntar a los participantes si el sucesor debe trabajar con tareas
97
que implique exposición a problemas nuevos y desafiantes, el 66% estuvo completamente
de acuerdo. El 34% que no estuvo de acuerdo significa que tienen una mentalidad
patriarcal en donde solamente ellos están capacitados para enfrentarse a los nuevos retos
debido a las experiencias pasadas que han tenido y no confían en la toma de decisiones de
los demás poniendo en peligro la sobrevivencia de la empresa al no estar consciente a los
nuevos retos del ambiente. Para que el proceso de sucesión sea exitoso el sucesor debe
contar con buenos mentores o consejeros. Las características apropiadas de un mentor
incluyen escuchar, la comunicación, los conocimientos sobre la empresa y el sector, la
habilidad para comprender a otros, la honestidad y la fiabilidad (Day, 2001). El 63% de
los participantes indicó estar completamente de acuerdo con la aseveración anterior. El
37% indica la falta de conocimiento de lo que es un mentor y enajenación del ambiente y
retos actuales
Durante el proceso de sucesión el sucesor debe de tener experiencias reales en la
solución de problemas de la empresa. Las experiencias en el ámbito empresarial y social
son los que forman al líder de empresa. Son las que evitan repetir errores y la
implementación de nuevas tendencias de forma más eficiente y efectiva (Aparicio, 2010).
La mayoría de los participantes (n = 69 o el 71%) estuvo completamente de acuerdo de
que el sucesor debe de tener experiencias reales en la solución de problemas en la
empresa. Todo negocio es formado por la necesidad económica del fundador de un
mejor bienestar para la familia. Se espera que sirva de sustento económico familiar de
generación en generación. Se les preguntó a los participantes si lo más importante en el
proceso de sucesión era garantizar la continuidad del negocio y la seguridad económica
de la familia y el 81% estuvo completamente de acuerdo con esta premisa.
98
Aunque esto factores son importantes y los dueños actuales de los negocios
familiares reconocen su importancia, en el diario vivir no se practican. En su
investigación, Gina (2008) encontró que el 57% de las empresas familiares no tiene un
organigrama, el 63% de los encuestados manifestaron que pocas veces se delegan
funciones y el 63% indicaron que en las empresas familiares no existe un consejo
consultivo. La planificación del proceso de sucesión implica que en un momento dado va
a ver un cambio en la dirección de la empresa en donde el antiguo líder ya no va a estar y
que posiblemente no va a poder inferir sobre las decisiones de la empresa. Este nuevo
líder (sucesor) se va a enfrentar a una serie de situaciones diarias en donde se verá
forzado a tomar unas decisiones. Estas decisiones las tomará a base de las experiencias y
conocimientos adquiridos a través de su vida. Estas experiencias y conocimientos son
adquiridos por la exposición a las diferentes situaciones o problemas enfrentados. El no
haber sido familiarizado con ellos implica una falta de conocimiento de cómo enfrentarlo,
por lo tanto se expone a tomar decisiones equivocadas y posiblemente costosas para la
empresa, lo que va en detrimento de los mejores intereses de la empresa.
La última pregunta relacionada a la pregunta dos de la investigación fue sobre la
seguridad que tenía el actual líder de que si él faltase el negocio no se vería afectado. El
57% indicó que si ellos faltasen las operaciones de la empresa pudiesen verse afectadas.
En todo cambio generacional siempre van a haber conflictos los cuales pueden poner en
peligro la sucesión de la empresa. Este 57% esta apercibido de esto y están tomando las
debidas medidas para que estos problemas sean los menos impactantes en el proceso de
sucesión, pero al momento no le ha sido posible conseguirlo. El otro 43% posiblemente
ha elegido al sucesor y este está trabajando junto a él en la dirección de empresa. De este
99
57% no poder afinar sus conflictos en la planificación del proceso de sucesión, cabe la
posibilidad de que sean las posibles empresas fracasadas en el proceso de sucesión.
Tercera pregunta de investigación
¿Cuáles son las competencias a desarrollar en el sucesor ante la posible sucesión en
la empresa? Para contestar esta pregunta se hicieron una serie de preguntas relacionadas
con las competencias que de acuerdo a la literatura el sucesor debe desarrollar para que
la empresa continúe después del cambio generacional. Foster (1995) y Jur y Bunning
(1996) opinan que el sucesor debe tener conocimientos del sector en que opera la
empresa, el mercado de la empresa y cómo funciona el negocio. La primera pregunta fue
sobre el conocimiento que debe tener el sucesor sobre el sector en que opera la empresa a
lo cual el 61% indicó que debe conocerlo; si el sucesor debe conocer el mercado de la
empresa, donde el 65% indico que sí; y si el sucesor debía conocer cómo funcionaba el
negocio, donde la mayoría de los participantes (n = 81 o el 83%) indicó que sí. El
conocer el mercado, el sector y cómo funciona el negocio le ofrece al sucesor la
oportunidad de lidiar con sus suplidores, sus acreedores y la competencia y de esta forma
poner a su empresa en una mejor posición competitiva.
El proceso de sucesión es uno de crecimiento emocional, intelectual y estratégico.
En este proceso el sucesor muestra si tiene las capacidades para quedarse al frente de la
empresa o no. Es el momento de desarrollar capacidades de dirección y confianza en sí
mismo (Stein & San Martin, 2009). Se les preguntó a los participantes si uno de los
objetivos en el proceso de sucesión era que el sucesor desarrollara confianza en sí
mismos y la mayoría (n = 74 o el 76%) contestó que sí. Al preguntársele si el sucesor
debe estar completamente capacitado para dirigir la empresa antes de asumir el cargo la
100
mayoría de los participantes (n = 70 o el 72%) indicó que el sucesor debe de estar
completamente capacitado para dirigir la empresa antes de asumir la dirección de ella. El
24% y 28% respectivamente de los que contestaron que no a estas premisas están dentro
de los que contestaron que no habían elegido a su sucesor todavía.
La integridad de un líder le gana confianza antes sus subalternos y las demás
personas. La competencia mediante la continua educación y el mantenerse al día ante los
cambios empresariales les da ventaja competitiva (Astrachan, Marchiso y Mazzola,
2008). Al preguntar a los participantes si el sucesor debe ser integro y competente el
87% contestó de forma afirmativa. Esto da énfasis a los valores culturales inculcados en
el pueblo puertorriqueño en donde la integridad y la competencia son pilares en el
desarrollo del individuo.
Factores que aportan al éxito de la sucesión
Hay factores que aportan al éxito de la sucesión que los dueños de empresas
familiares apoyan, tales como el consenso familiar para la elección del sucesor, preferir
que el sucesor sea un familiar, preferir que el sucesor tenga grado universitario, la
transferencia del conocimiento de generación a generación, estar pendiente de los
cambios tecnológicos, el actual líder de la empresa es el responsable de dirigir el proceso
de sucesión, tomar en consideración la opinión de los demás en las decisiones
importantes, delegar responsabilidades importante en las manos del sucesor, hacer que el
sucesor trabaje con tareas que impliquen exposición a problemas nuevos y desafiantes,
exponer al sucesor a experiencias reales en la solución de problemas de la empresa, el
sucesor debe conocer cómo funciona el negocio, compromiso del sucesor con la empresa,
el desarrollar confianza en el proceso de sucesión por parte del sucesor y que el sucesor
101
debe ser integro y competente (Cabrera, 2005; González, 2010; Wharton FCCP, 2010; et
al.)
Hay otros factores que también ayudan al éxito de la sucesión y que los dueños de
empresas familiares de nuestra investigación no practican o están ajenos a ellos como: el
tener un plan de sucesión (42%), el tomar adiestramientos sobre la planificación de la
sucesión (10%), haber elegido al sucesor (47%), no pensar en el retiro todavía (67%), el
que los suplidores no conocen al sucesor (45%), el que los acreedores no conocen al
sucesor (62%), la empresa no tiene un protocolo familiar (70%), no tienen un consejo
familiar (85%), los actuales dueños piensan que el sucesor no debe tener experiencias de
trabajo en otras empresas (72%), la mayoría no tienen un consejo de asesores (90%), sólo
el (43% ) de los participantes está dispuesto a contratar administradores externos, y el
(48%) está dispuesto a buscar servicios de consejería externa.
Conclusión
Las empresas familiares han sido el eje de las economías mundiales a través de
los tiempos y siguen siéndolo en el presente siglo. Una de las razones del fracaso de
muchas empresas familiares ha sido la mala planificación o la no planificación de la
sucesión. Por medio de la planificación de la sucesión en las empresas familiares se da el
comienzo al cambio de generación entre el líder actual y el sucesor. El líder actual es el
responsable por planificar la sucesión y preparar al sucesor para asumir su papel en el
momento indicado, mientras el sucesor es responsable por adquirir las competencias
necesarias para mantener el negocio cuando ocupe su posición de líder. Durante el
proceso muchas empresas familiares han tenido éxito, pero también muchas han
fracasado. Gina (2008) menciona que de las causas de fracaso de las empresas
102
familiares, el 20 % se deben a demandas financieras, el 10% por falta de capital, el 10%
por no tener un sucesor y el 60% por no tener un buen plan de sucesión.
Nuestra investigación da luz sobre el proceso de sucesión de las empresas familiares
en Puerto Rico y su posible éxito o fracaso ante el evento. El resultado de la primera
pregunta de investigación nos revela que el 58% de los negocios familiares no tienen un
plan de sucesión. En la revisión literaria se señala que es de un 50%. Si tomamos en
consideración que el 93% de los dueños de negocios familiares participantes no tienen
adiestramientos en planes de sucesión y que la mayoría de ellos no tienen estudios en
administración de empresas, economía o gerencia industrial, que les pudiera dar luz de
cómo preparar un proceso sucesorio con posibilidades de éxito, podemos decir que
muchas empresas familiares puertorriqueñas pueden tener problemas al momento de la
sucesión.
La segunda pregunta fue sobre las funciones a desempeñar por el actual incumbente
en la dirección de la empresa ante un proceso de sucesión. De acuerdo a literatura
estudiada, dentro de esas funciones están: el tener un plan de sucesión, que conlleva
además de entre otros factores, la elección y preparación del sucesor. Al aplicar los
resultados de nuestra investigación a los elementos básicos de un plan de sucesión, según
la literatura, que son tener un plan de negocio por escrito (misión, visión, filosofía,
cultura y estrategia), el 73% de los participantes no lo tienen. Sobre tener un consejo
familiar como parte de la estructura del negocio, el 85% de los dueños de negocios no lo
tienen. En cuanto hacer reuniones familiares frecuentes, el 72% no las hacen. Sobre
tener un protocolo familiar por escrito en donde se recogen las normas a respetar por los
103
familiares, el 70% no lo tiene. En cuanto a la elección de sucesor el 47% de los dueños
de negocios no lo han escogido aún.
Nuestra tercera pregunta nos revela las competencias a desarrollar en el sucesor ante
la posible sucesión en la empresa. Dentro de las competencias a desarrollar por el
sucesor los participantes indicaron en un 61% que estaba el conocer el sector en que
opera la empresa, un 65% el conocer el mercado de la empresa, el 85% como funciona el
negocio. También indicaron en un 72% la capacidad para dirigir la empresa y un 76% en
desarrollar confianza en sí mismo.
Ante este panorama revelado por los datos colectados llegamos a la conclusión de que
si no se toman las medidas adecuadas, muchas de las empresas familiares de ventas al
detal del Municipio de Manatí pudiesen fracasar en el proceso de sucesión debido a la
falta de conocimiento sobre la importancia de un plan de sucesión y de cómo prepararlo.
Esta investigación cumplió con su objetivo general que era analizar la planificación
en las empresas familiares y reflejó la tendencia de una muestra de negocios en cuanto al
uso de la planificación en el proceso sucesorio. También cumplió con los objetivos
específicos al dar a conocer el porcentaje de empresas familiares que tienen un plan de
sucesión. Se revelaron los criterios de los dueños de empresas familiares en cuanto a la
funciones a desempeñar por el actual incumbente en la dirección de la empresa. Por
último se identificaron las competencias a desarrollar por el sucesor.
104
Recomendaciones para evitar el fracaso de la sucesión
Los hallazgos de esta investigación sirven de base para ofrecer las siguientes
recomendaciones para evitar el fracaso de las empresas familiares en el proceso de
sucesión.
1. Proveer adiestramientos a los dueños de empresas familiares sobre planes de
sucesión en donde se discutan los siguientes temas:
a) Los elementos y etapas de un plan de sucesión
b) La importancia de las reuniones familiares
c) La formación de un consejo familiar
d) El diseño de un protocolo familiar
e) El uso de la consejería externa
f) La importancia de contar con un consejo de asesores
2. La elección y capacitación del sucesor
a) Elección del sucesor con anticipación
b) La elección del sucesor por competencias y no por elementos afectivos
c) La importancia de delegar en el sucesor:
1. Responsabilidades importantes
2. La toma de decisiones importantes
3. La solución de problemas nuevos y desafiantes
d) El tomar la decisión de si no hay nadie capacitado para dirigir la empresa
dentro de la familia, contratar personal profesional externo para su dirección.
105
Limitaciones del estudio
Fueron varias las limitaciones de este estudio. En primer lugar, se limitó a encuestar
sólo a los dueños actuales de las empresas familiares que llevaban más de tres años
administrando el negocio. No se entrevistaron a los familiares ni a los sucesores. Las
preguntas de la investigación fueron contestadas en base de la opinión expresada sólo por
los dueños. Por último, se dependió exclusivamente del método de encuesta para
recopilar los datos, sin una triangulación cualitativa apropiada.
Recomendaciones para futuras investigaciones
Esta investigación desarrolló un cuestionario conteniendo los factores de éxito a
considerarse en el proceso de sucesión. Ya que la muestra se limitó al Municipio de
Manatí, se recomienda a investigadores a trabajar con muestras más representativas,
considerando empresas familiares de varios municipios, para comprobar si se obtienen las
mismas conclusiones generales de este estudio.
En cuanto al diseño de investigación, se recomienda considerar en el futuro otros
miembros de la familia del dueño o potenciales sucesores. Esto enriquecerá la
información obtenida, permitiendo la identificación tanto de categorías compartidas como
distintivas de acuerdo a las fuentes de datos.
Por último, al obtener muestras donde se vean representados varios municipios,
sugerimos que se considere el uso de estadísticos inferenciales que permitan observar la
existencia de posibles diferencias en las variables auscultadas de acuerdo al municipio de
procedencia de la empresa. Esto ayudará a desarrollar planes de intervención específicos
que respondan a las necesidades particulares que se manifiesten en diferentes regiones
geográficas
106
Aportaciones del estudio
A continuación enumeramos las aportaciones de este estudio al campo de los
negocios y el empresarismo:
1. Se sienta un precedente en Puerto Rico sobre el estudio de la sucesión en las empresas
familiares. En su revisión de literatura no encontró este investigador estudios
similares en Puerto Rico.
2. Se identificaron los factores a considerar por los actuales líderes de las empresas
familiares, según la literatura, para el éxito del proceso de la planificación de la
sucesión.
3. Se creó un instrumento de investigación para medir la reacción de los líderes
actuales de las empresas familiares ante los factores que afectan el proceso
sucesorio.
4. Se determinó que el 42% de las empresas familiares en Manatí, Puerto Rico tienen un
plan de sucesión.
5. Se identificaron aquellos factores que promueven el éxito de la sucesión que
están incluidos en la literatura, con los cuales los empresarios puertorriqueños están
de acuerdo.
6. Se identificaron aquellos factores que promueven el éxito de la sucesión que
están incluidos en la literatura, pero no incluidos en los planes de sucesión de los
empresarios familiares puertorriqueños.
7. Se identificaron las habilidades a desarrollar por los sucesores, según la
literatura, para garantizar el éxito de la sucesión.
107
8. Se determinó la probabilidad de éxito de los planes de sucesión de los negocios
familiares en el Municipio de Manatí de acuerdo a los resultados obtenidos.
9. Se determinó que no hay diferencia de opinión significativa por grupo de edad en las
variables del proceso de preparación del sucesor, responsabilidad del dirigente actual,
continuidad del negocio, características y competencias que debe adquirir el sucesor y
otros elementos de la sucesión.
10. No se encontraron diferencias significativas en las opiniones por género y las
variables del proceso de preparación del sucesor, responsabilidad del dirigente
actual, continuidad del negocio, características y competencias que debe adquirir el
sucesor y otros elementos de la sucesión excepto en las variables dar a conocer a los
suplidores y a los acreedores al sucesor. En ambos casos las mujeres obtuvieron los
promedios más altos al compararlas con los hombres.
11. No se encontró una asociación significativa entre la variable elección del sucesor y el
haber tomado adiestramientos de sucesión formales.
12. Se hizo un modelo de los factores que aportan al éxito de la sucesión. (Ver anejo I)
108
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120
Apéndice A: Instrumento de la Investigación
El Análisis de la Planificación de la Sucesión en las Empresas Familiares
Instrumento de Investigación
_______________________________________________________________________
Esta investigación es para los dueños de empresas familiares en el Municipio de
Manatí
Mi nombre es Dionisio Montalvo, estudiante doctoral de la Escuela de Negocios y Empresarismo
de la Universidad del Turabo. En este momento estoy trabajando en mi disertación para
completar mis estudios doctorales. La misma se enfoca en hacer un análisis de la planificación de
la sucesión en las empresas familiares. Con el fin de ayudarme a medir el uso o no de la
planificación de la sucesión en las empresas familiares es que le solicito su colaboración para
participar en este estudio.
Toda información obtenida para fines de este estudio es de carácter confidencial, el nombre y
datos personales no serán identificados, ni son requeridos para fines de la misma. Tampoco serán
utilizados para alterar las condiciones laborales de los negocios que participen de la misma. Toda
información relacionada con este estudio será únicamente manejada por el investigador. Muchas
gracias por su colaboración.
CUESTIONARIO
_____________________________________________________________________________________
Instrucciones generales:
Su participación en esta investigación es voluntaria. Usted puede desistir de la misma
en cualquier momento
Usted puede negarse a contestar cualquier pregunta en este cuestionario
Por favor intente contestar todas las preguntas que aplican a su negocio
Si usted no tiene la información completa, por favor proporcione la mejor estimación
En la mayoría de las preguntas, sólo tiene que responder mediante la colocación de
una marca de verificación junto a la categoría correspondiente o al lado de la
respuesta apropiada.
Si tiene alguna pregunta, por favor puede escribir a Dionisio Montalvo Pérez a
[email protected] o llamar al (787) 598 - 4676. ______________________________________________________________________________
I. Información Demográfica
En los encasillados correspondientes seleccione la alternativa o escriba la información
que mejor responda a las preguntas.
121
1. ¿Tiempo que ha estado dirigiendo la empresa?
1 – 5 años
6 – 10 años
Más de 11 años
2. Cantidad de empleados que tiene su empresa
1 – 10 empleados
11 – 50 empleados
Más de 51 empleados
3. Tiempo que espera estar dirigiendo la empresa
1 – 5 años
6 – 10 años
Más de 11 años
4. Género
Masculino
Femenino
5. Edad
Menos de 20 años
Entre 21 y 50 años
Más de 51 años
6. Tiempo que lleva operando su empresa en Manatí
Menos de 5 años
De 6 a 15 años
De 16 a 30 años
Más de 31 años
7. Número de familiares que trabajen en su empresa
De 1 a 5
De 6 a 10
Más de 11
II. Preguntas sobre el proceso sucesorio
122
8. ¿Sabe lo que es un plan de sucesión?
Si
No
9. ¿Tiene usted un plan de sucesión?
Si
No
10. ¿Ha elegido a su sucesor?
Sí
No
11. ¿Considera usted el consenso familiar importante para la elección de su sucesor?
Sí
No
12. ¿Cuál es el nivel de educación deseado en su sucesor?
Menos de cuarto año Grado universitario
Cuarto año
13. ¿Cuándo esperaría usted que su sucesor tome la dirección del negocio?
Dentro de cinco años Dentro de más de 11 años
Dentro de diez años
14. ¿Es importante para usted qué su sucesor tenga estudios universitarios?
Sí
No
15. ¿Sus suplidores saben quién va a ser su sucesor?
Sí
No
16. ¿Sus acreedores saben quién va a ser su sucesor?
Sí
No
17. ¿Su sucesor sería preferiblemente un familiar?
Sí
No
123
18. ¿Dispone su empresa de un protocolo familiar por escrito en el que se recogen las
normas a respetar por los familiares?
Sí
No
19. ¿Ha tomado adiestramiento sobre los planes de sucesión?
Sí
No
III. Conocimiento
Seleccione las alternativas que apliquen
20. Transferencia del conocimiento
El conocimiento sobre el negocio se debe de transferir de una generación a
otra
El conocimiento sobre el negocio es difícil de transferir de una generación a
otra
21. Relaciones familiares
Se hacen regularmente reuniones con los miembros familiares
Los miembros familiares participan en el desempeño del negocio
Hay un consejo familiar como parte de la estructura de la empresa.
22. Formación del sucesor
El sucesor debe tener experiencias en otras empresas
Los estudios universitarios en gerencia, ingeniería industrial o economía son
importantes para el éxito en el manejo del negocio.
23. Planificación de la sucesión
No hace falta un proceso de sucesión
No vislumbro mi retiro todavía
El proceso de sucesión es mi responsabilidad
Tengo un consejo de asesores para la planificación de la sucesión
24. Profesionalización
La empresa tiene un plan de negocio por escrito (misión, visión, filosofía,
cultura, estrategias)
El negocio tiene un protocolo familiar por escrito en el que están las normas
a respetar por los miembros familiares.
124
De no haber un familiar capacitado para dirigir la empresa se contratará a
alguien fuera de la empresa.
25. Conocimientos que debe tener el sucesor
El sucesor debe conocer el sector en que opera la empresa.
El sucesor debe conocer cómo funciona el negocio.
El sucesor debe conocer el mercado de la empresa.
El sucesor debe tener estudios en administración de empresas.
26. Conocimiento sobre los cambios sociales y tecnológicos.
Los cambios sociales no afectan mi negocio
No hay cambios tecnológicos en mi ambiente empresarial
El negocio se adapta a los cambios sociales
Siempre estamos alerta a los cambios tecnológicos en el mercado para
adaptarnos a ellos.
IV. Percepción del proceso sucesorio
Seleccione una sola respuesta para cada aseveración. Conteste cada aseveración
considerando la siguiente escala: 5) Completamente de acuerdo 4) De acuerdo 3) Un
poco de acuerdo 2) Un poco en desacuerdo 1) en desacuerdo.
Pregunta 5 4 3 2 1
27. Un sucesor debe estar completamente comprometido con la empresa.
28. En un negocio familiar, la familia debe estar completamente de acuerdo con la elección del sucesor.
29. La persona que preside actualmente el negocio es el responsable de dirigir el proceso de planificación de la sucesión.
30. Buscar servicios de consejería externa es recomendable cuando se planifica la sucesión.
31. En un negocio familiar es recomendable siempre, en las decisiones importantes, tomar en consideración las opiniones de los demás miembros de la familia.
32. Durante un proceso de sucesión planificado se deben de delegar responsabilidades importantes en las manos de quien se ha elegido como sucesor.
33. Durante el proceso de sucesión el sucesor debe de trabajar con tareas que impliquen exposición a problemas nuevos y desafiantes.
34. Durante el proceso de sucesión el sucesor debe tener experiencias reales en la solución de problemas de la empresa.
35. La mayor parte de la responsabilidad en la formación del sucesor recae en el presidente actual de la empresa.
125
Pregunta 5 4 3 2 1
36. Para que el proceso de sucesión sea exitoso el sucesor debe contar con buenos mentores o consejeros.
37. Uno de los objetivos en el proceso de sucesión es que el sucesor desarrolle confianza en sí mismo.
38. Es de suma importancia que el sucesor se encuentre completamente capacitado para dirigir la empresa antes de asumir el cargo.
39. Uno de los elementos importantes en el proceso de sucesión es familiarizar al sucesor con los suplidores y conocer cómo lidiar con ellos.
40. Otro de los elementos importantes en el proceso de sucesión es dar a conocer al sucesor los acreedores actuales y los posibles acreedores y cómo tratar con ellos.
41. Para garantizar el éxito de la sucesión, el sucesor debe ser íntegro y competente.
42. El sucesor debe mostrar competencia en el manejo del negocio durante el proceso de sucesión, si no, se debe buscar otro familiar o una persona externa.
43. Ló más importante durante un proceso de sucesión es garantizar la continuidad del negocio y la seguridad económica de la familia.
44. Si yo dejara mi negocio ahora mismo por enfermedad, muerte u otra causa, las operaciones del negocio no se verán afectadas.
126
Apéndice B: Validación del Instrumento
Evaluación de Expertos
Años trabajando con empresas familiares o PYME’s _______
Posición que ocupa ( ) Gerente ( ) Director ( ) Facultad
Estoy trabajando en mi disertación para completar mis estudios doctorales en la Universidad del
Turabo. La misma se enfoca en investigar la planificación de la sucesión en las empresas
familiares. La investigación se enfoca en las características de la sucesión y las cualidades
pertinentes del predecesor y del sucesor con respecto a su éxito. Con el fin de ayudarme a medir
estas variables le solicito su colaboración para que me indiquen si las preguntas a utilizar en el
instrumento para obtener la información son apropiadas para lo que intentaré estudiar.
Favor de colocar una marca de cotejo (X) para establecer si los ítems son esenciales, útiles pero
no esenciales o no necesarios para este estudio.
Esencial = Si el ítem es considerado como sustancial, primordial o de gran relevancia
para propósito del estudio.
Útil, pero no esencial = Si el ítem es adecuado o valido, pero no es de gran
importancia o relevancia para propósito del estudio.
No es necesario = Si el ítem carece de importancia para propósitos del estudio.
Ítems Esencial Útil, pero no
esencial
No es
necesario Comentarios
Datos demográficos
P1. ¿Tiempo que ha estado dirigiendo
el negocio?
P2. ¿Cantidad de empleados del
negocio?
P3. ¿Tiempo que espera estar
dirigiendo el negocio?
P4. Género
P5. Edad
P6. ¿Tiempo que lleva operando su
empresa en Manatí?
P7. ¿Número de familiares que
127
Ítems Esencial Útil, pero no
esencial
No es
necesario Comentarios
trabajan en su empresa?
Datos sobre el proceso de sucesión
P8. ¿Sabe lo que es un plan de
sucesión?
P9. ¿Tiene un plan de sucesión?
P10. ¿Ha elegido a su sucesor?
P11. ¿Considera usted el consenso
familiar importante para la elección de su
sucesor?
P12. ¿Cuál es nivel de educación
deseado en su sucesor?
P13. ¿Cuándo espera que su sucesor
tome la dirección del negocio?
P14. ¿Es importante para usted qué su
sucesor tenga estudios universitarios?
P15. ¿Sus suplidores saben quién va a
ser su sucesor?
P16. ¿Sus acreedores saben quién va a ser
su sucesor?
P17. ¿Su sucesor sería preferiblemente un
familiar?
P18. ¿Dispone su empresa de un
protocolo familiar por escrito en el que se
recogen las normas a respetar por la
familia?
P19. ¿Ha tomado adiestramiento sobre
los planes de sucesión?
128
Ítems Esencial Útil, pero no
esencial
No es
necesario Comentarios
P20. Transferencia del conocimiento
El conocimiento sobre el negocio
se debe de transferir de una
generación a otra.
El conocimiento sobre el negocio
es difícil de transferir de una
generación a otra.
El conocimiento sobre el negocio
sólo se transfiere a los miembros
de la familia.
Transferir el conocimiento del
negocio a algún miembro familiar
es indispensable para el éxito de
la sucesión.
P21. Relaciones familiares
Se hacen regularmente reuniones
con los miembros familiares.
Los miembros familiares
participan en el desempeño del
negocio.
Hay trabajo en el negocio para los
miembros familiares que lo
necesiten.
Hay un consejo familiar como
parte de la estructura de la
empresa.
P22. Formación del sucesor
El sucesor debe tener experiencias
en otras empresas.
La experiencia de trabajo en el
negocio es mejor experiencia que
la que pueda tener en otra
empresa.
129
Ítems Esencial Útil, pero no
esencial
No es
necesario Comentarios
La experiencia en la empresa
sustituye los estudios en
universidades.
Los estudios universitarios en
gerencia, ingeniería industrial o
economía son importantes para el
éxito en el manejo del negocio.
P23. Planificación de la sucesión.
No hace falta un proceso de
sucesión.
No vislumbro mi retiro todavía.
El proceso de sucesión es mi
responsabilidad.
Tengo un consejo de asesores
para la planificación de la
sucesión.
P24. Profesionalización
La empresa tiene un plan de
negocio por escrito (misión,
visión, filosofía, cultura,
estrategias)
El sucesor del negocio es un
familiar
El negocio tiene un protocolo
familiar por escrito en el cual
están las norma a respectar por los
miembros familiares
De no haber un familiar
capacitado para dirigir las
empresa se contratará a alguien
fuera de la empresa
130
Ítems Esencial Útil, pero no
esencial
No es
necesario Comentarios
P25. Conocimiento sobre el ambiente
empresarial
El sucesor debe conocer el
ambiente en que opera la empresa.
El sucesor debe conocer cómo
funciona el negocio.
El sucesor debe conocer el
mercado de la empresa.
El sucesor debe tener estudios en
administración de empresas.
P26. Conocimiento sobre los cambios
sociales y tecnológicos.
Los cambios sociales no afectan
mi negocio.
No hay cambios tecnológicos en
mi ambiente empresarial.
El negocio se adapta a los
cambios sociales.
Siempre estamos alerta a los
cambios tecnológicos en el
mercado para adaptarnos a ellos.
P27. Un sucesor debe estar
completamente comprometido con la
empresa.
P28. En un negocio familiar, la
familia debe de estar completamente de
acuerdo con la elección del sucesor.
P29. La persona que preside
actualmente el negocio es el responsable
de dirigir el proceso de planificación de la
sucesión.
P30. Buscar servicios de consejería
131
Ítems Esencial Útil, pero no
esencial
No es
necesario Comentarios
externa es recomendable cuando se
planifica la sucesión.
P31. En un negocio familiar es
recomendable siempre, en las decisiones
importantes, tomar en consideración las
opiniones de los demás miembros de la
familia.
P32. Durante el proceso de sucesión
planificado se deben de delegar
responsabilidades importantes en las
manos de quien se ha elegido como
sucesor.
P33. Durante el proceso de sucesión
el sucesor debe de trabajar con tareas que
impliquen exposición a problemas nuevos
y desafiantes.
P34. Durante un proceso de sucesión
el sucesor debe tener experiencias reales
en la solución de los problemas de la
empresa.
P35. La mayor parte de la
responsabilidad en la formación del
sucesor recae en el presidente actual de la
empresa.
P36. Para que el proceso de sucesión
sea exitoso el sucesor debe contar con
buenos mentores o consejeros.
P37. Uno de los objetivos en el
proceso de sucesión es que el sucesor
desarrolle confianza en sí mismo.
P38. Es de suma importancia que el
sucesor se encuentre completamente
capacitado para dirigir la empresa antes de
asumir el cargo.
132
Ítems Esencial Útil, pero no
esencial
No es
necesario Comentarios
P39. Uno de los elementos
importantes en el proceso de sucesión es
familiarizar al sucesor con los suplidores
y a conocer a cómo lidiar con ellos
P40. Otro de los elementos
importantes en el proceso de sucesión es
dar a conocer al sucesor los acreedores
actuales y los posibles acreedores y cómo
tratar con ellos.
P41. Para garantizar el éxito de la
sucesión el sucesor debe ser íntegro y
competente.
P42. El sucesor debe mostrar
competencia en el manejo del negocio
durante el proceso de sucesión, si no, se
debe buscar otro familiar o una persona
externa.
P43. Ló más importante durante un
proceso de sucesión es garantizar la
continuación del negocio y la seguridad
económica de la familia.
P44. Si yo dejara mi negocio ahora
mismo por enfermedad, muerte u otra
causa, el negocio no se verá afectado,
133
Apéndice C: Consentimiento de los jueces
UNIVERSIDAD DEL TURABO
ESCUELA DE ADMINISTACION DE EMPRESAS
PROGRAMA GRADUADO
GURABO, PUERTO RICO
CONSENTIMIENTO DE PARTICIPACIÓN
TITULO DEL ESTUDIO
Análisis de la Planificación de la sucesión en las empresas familiares.
PROPÓSITO DEL ESTUDIO
El propósito principal de esta investigación es determinar si las empresas familiares
hacen uso de un plan de sucesión.
DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
Debido a la naturaleza del estudio el instrumento que se utilizará fue elaborado por el
investigador. Al ser un instrumento nuevo necesita ser evaluado y validado por un panel de
expertos para corroborar si las preguntas son adecuadas, pertinentes y miden lo que se pretende
investigar. Este panel estar á constituido por directores, gerentes y miembros de la facultad que
entre sus responsabilidades estén estrechamente relacionadas con las empresas familiares por un
periodo no menor de un año. El participante y juez experto deberá leer cuidadosamente cada
enunciado o pregunta y basado en su experiencia determinar si cada pregunta la considera 1)
esencial; 2) útil, pero no esencial y; 3) no necesaria. También deberá evaluar si la escala a utilizar
la encuentra apropiada o no apropiada e indicar sus recomendaciones.
Para poder participar como miembro del panel evaluador del instrumento deberá cumplir
con los siguientes requerimientos:
A. Haber accedido a participar como evaluador del instrumento
voluntariamente
B. Haber ocupado la posición de director, gerente o facultad y que entre sus
responsabilidades estén relacionadas directa o indirectamente con las
empresas familiares
134
EXCLUSIONES
Se excluirá de la validación del instrumento aquellos profesionales que no ocupen un
puesto de dirección (director, gerente o facultad).
RIESGOS
Este estudio no constituye riesgo alguno para su seguridad física, emocional o
comodidad.
BENEFICIOS POTENCIALES
El enfoque de este estudio es proporcionar información empírica sobre el proceso de
sucesión de las empresas familiares que los profesionales podrán utilizar como una
herramienta más en cuanto a su desarrollo como profesional dentro de las empresas
familiares. Los directivos (directores, gerentes y facultad) podrían utilizar los resultados
obtenidos para el diseño y desarrollo de una mejor gerencia estratégica en la
organización.
Los educadores podrán utilizar el análisis de estos datos para proporcionar a los
estudiantes escenarios de la relación entre la educación y experiencia del mundo real.
CONFIDENCIALIDAD
Toda la información obtenida por el investigador para fines de este estudio es de carácter
confidencial, el nombre y datos personales no serán identificados, ni requeridos para fines
del mismo. Tampoco serán utilizados para alterar las condiciones laborales de los sujetos
que participen en el mismo. Toda la información relacionada con este estudio será
únicamente manejada por el investigador y será destruida luego de concluida la
investigación y el tiempo establecido mediante el proceso de trituración de documentos
como lo estipulan Institutional Review Board (IRB), Responsible Conduct Research
(RCR), Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA) y otros organismos
relacionados.
GASTOS FINANCIEROS
Todos los gastos de este estudio serán asumidos por el investigador, por lo que no
requerirá aportación económica de los participantes.
PAGO A PARTICIPANTES
Este estudio no incluye pago por concepto de su participación.
135
COMPENSACIÓN EN CASO DE DAÑO
En caso de daño físico o mental como resultado de este estudio no se incluye
compensación financiera como resultado de este estudio.
PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA
La participación es voluntaria en este estudio. Podrá decidir no participar o retirarse del
estudio en el momento que así lo desee. Esta decisión no afectará en ninguna forma las
condiciones de empleo del participante. En caso de decidir dejar el estudio deberá
comunicarse con el investigador e informarle su decisión.
CONTESTACIÓN DE PREGUNTAS
Cualquier pregunta acerca del estudio puede comunicarse con el investigador, Sr.
Dionisio Montalvo Pérez al teléfono 787-598-4676.
FIRMAS
Certifico que he sido orientado sobre mis derechos como participante de esta
investigación por lo que voluntariamente accedo a participar en la misma. Y que recibo
copia de este consentimiento.
_______________________________ ________________________
Firma Sujeto de Investigación Fecha
o representante legal
_______________________________ ________________________
Firma Investigador Fecha
136
Apéndice D: Tabla de Valor Mínimo de CVR
Tabla de Valor Mínimo de CVR
A continuación se desglosa en detalle el valor mínimo requerido por el número de jueces
o panelistas evaluadores para hallar el coeficiente de validez de contenido (CVR)) que un
ítem puede obtener para que pueda ser considerado e incluido durante el proceso de
validez de contenido de un instrumento de investigación (Lawshe, 1975).
Número de jueces
(expertos)
Valor mínimo
requerido
5 .99
6 .99
7 .99
8 .75
9 .78
10 .62
11 .59
12 .56
13 .54
14 .51
15 .49
20 .42
25 .37
30 .33
35 .31
40 .29
CVR =
en donde: ne = número de panelistas que consideraron
el ítem como esencial
N = número total de panelistas
ne - N / 2
N / 2
137
Tabla E: Carta Informativa
El análisis de la planificación en la sucesión en las empresas familiares
Estoy trabajando en mi disertación para completar mis estudios doctorales en la
Universidad del Turabo. La misma se enfoca en investigar el análisis del uso de la
planificación en la sucesión de las empresas familiares. Con el fin de ayudarme a medir el
uso de la planificación en la sucesión en las empresas familiares en el municipio de
Manatí es que le solicito su colaboración para participar en este estudio.
Esta hoja de consentimiento puede contener palabras que usted no entienda. Por favor,
pregunte al investigador encargado que le explique cualquier palabra o información que
usted no entienda claramente. Usted ha sido invitado a participar en un estudio de
investigación. Antes de que decida participar en el estudio, por favor, lea este
consentimiento cuidadosamente. Haga todas las preguntas que tenga, para asegurarse de
que entiende los procedimientos del estudio, incluyendo sus riesgos y beneficios.
El propósito principal de esta investigación es determinar si realmente la planificación de
la sucesión se encuentra dentro de las prioridades de los dueños de empresas familiares
de ventas al detal del Municipio de Manatí.
La población objetivo para esta investigación son los dueños actuales de las empresas de
ventas al detal del Municipio de Manatí. Las organizaciones serán seleccionadas por su
disponibilidad.
Para el desarrollo del estudio el investigador entregará un cuestionario a cada dueño de
empresa familiar que acepte ser entrevistado con las preguntas determinadas.
138
Este estudio no constituye riesgo alguno para su seguridad física, emocional o
comodidad.
El enfoque de este estudio es proporcionar información del uso de la planificación de la
sucesión en las empresas familiares de ventas al detal del Municipio de Manatí,
concientizar a los empresarios del uso del mismo, proveer orientación sobre su
implementación y asegurar la continuidad de las empresas familiares en el Municipio de
Manatí. Los dueños de empresas familiares podrán utilizar los resultados obtenidos para
iniciar un plan de sucesión o mejorar el existente.
Este estudio no incluye pago por concepto de su participación.
Su identidad será protegida a medida que el investigador reciba el consentimiento de
participación y los cuestionarios contestados, el investigador los guardará en sobres
independientes y por separados para garantizar y mantener el anonimato y
confidencialidad del participante. La información que se recolecte por medios
electrónicos será almacenada en un dispositivo dedicado solamente para esta
investigación, este dispositivo estará codificado para que funcione solo en la
computadora del investigador. Como mecanismo de seguridad adicional, toda
información almacenada estará enmascarada o encrypted; esto garantizará y mantendrá el
anonimato y confidencialidad del participante. Toda información o datos que pueda
identificarle serán manejados confidencialmente según establecido por la ley (HIPAA).
Para esto se tomarán las siguientes medidas de seguridad todos los cuestionarios,
consentimientos informados y todo documento relacionado con la recopilación de los
datos en este estudio serán guardados en compartimientos diferentes en un archivo con
139
llave en la residencia del investigador. Solamente Dionisio Montalvo Pérez tendrá acceso
a los datos. La hoja de consentimiento podrá ser una manera de identificar al participante
por lo que se tomarán las Siguientes medidas: los datos serán almacenados en un archivo
con llave en la residencia del investigador por un periodo de cinco años naturales y una
vez concluya este estudio se tomará la Siguiente acción serán destruidos mediante una
trituradora de papel y el dispositivo electrónico utilizado para almacenar el material
electrónico será borrado y luego destruido.
En el caso de lesión física como resultado de su participación en este estudio de
investigación, usted recibirá tratamiento médico, libre de costo, en el Hospital deSignado
para cada Institución Primaria: 1. Universidad Metropolitana y sus Centros
Universitarios-Sala de Emergencia del Centro Médico de Río Piedras. 2. Universidad del
Este y sus Centros Universitarios-Hospital de la Universidad de Puerto Rico de Carolina.
3. Universidad del Turabo y sus Centros Universitarios-Hospital HIMA de Caguas. En
caso de sufrir alguna lesión mental como resultado de su participación en esta
investigación, tendrán disponible una evaluación inicial en su Institución Universitaria
correspondiente. De ser necesario, será referido a su médico primario para tratamiento. •
El Sistema Universitario Ana G. Méndez no provee alternativa de pago u otra forma de
compensación por posibles daños relacionados con participación en la investigación. Por
ejemplo salarios no devengados, pérdida de tiempo invertido o sufrimiento. Ninguna
forma de remuneración económica será otorgada directamente a usted. Sin embargo, al
firmar esta forma de consentimiento no renuncia a sus derechos legales.
Su participación en este estudio es voluntaria. Usted puede decidir no participar sin
penalidad alguna. De usted decidir participar, puede retirarse del estudio en cualquier
140
momento sin ninguna penalidad ni pérdida de beneficios. Durante su participación en este
estudio, el Investigador Principal pueden solicitar que se retire del mismo.
Si tiene alguna pregunta adicional sobre este estudio o sobre su participación en el
mismo, o si entiende que ha sufrido alguna lesión por su participación en el estudio, usted
puede comunicarse con: Dionisio Montalvo Pérez teléfono (787) 598 - 4676 Si usted
tiene alguna pregunta sobre sus derechos como participante del estudio, puede contactar
al: Sistema Universitario Ana G. Méndez Oficina de Cumplimiento Administración
Central Teléfono (787) 751-0178 ext. 7195-7197 E-mail: [email protected]
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Sucesión Exitosa
Tabla E: Carta Informativa
Anejo F: Modelo de la Investigación
1. Tener un plan de
sucesión
2. Asegurar la viabilidad del
negocio
3. Consensuar
4. Elegir, formar y apoyar al
sucesor
5. Delegar
responsabilidades
6. Enseñar al sucesor
a) La misión de la
empresa
b) Filosofía de la
empresa
c) Conocimiento sobre
la industria
d) Habilidades
empresariales
e) Desarrollar
confianza en sí
mismo
f) Transmisión de
valores
g) La cultura
organizacional
h) Orientación al
mercado de la
empresa
7. Proporcionar los
recursos, el respaldo y
orientación para su
desarrollo
8. Nombrar un mentor
Responsabilidades pertinentes del
predecesor para garantizar el éxito de la
sucesión
1. Compromiso con la empresa
2. Estar consciente de sus fortalezas y
debilidades
3. Tener conocimiento de su empresa y su
mercado
4. Conocer la competencia
5. Capacidad de negociar con los suplidores,
acreedores
6. Estar alerta a los cambios sociales y
tecnológicos
7. Tener valores sociales
8. Tener lealtad hacia la familia
9. Ser integro y competente
Responsabilidades pertinentes del
sucesor para garantizar el éxito de la
sucesión
1. No aumenta la mortalidad de la empresa
2. La organización no comienza de nuevo
3. No disminuye el desempeño organizacional
4. No se rompe la rutina de trabajo
5. No se interrumpe comandos
6. No se aumenta la inseguridad de los empleados
7. No hay cambios operacionales
8. Se consideran los cambios en el ambiente externo
9. No se rompen las relaciones con suplidores, acreedores, clientes y comunidad
Sucesión Exitosa