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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA INGENERIA INDUSTRIAL

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

TEMA

ANÁLISIS DE LA LOGÍSTICA DE REPUESTO DE TOYOCOSTA CON

PROPUESTAS DE MEJORAS

AUTOR

BAQUE CHILÁN SIXTO WILMER

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO

2009 – 2010

GUAYAQUIL – ECUADOR

PROLOGO

Esta tesis tiene la intención de dar a conocer el análisis de la logística de la empresa

TOYOCOSTA S.A. en el área de repuestos para lo cual se describe en nueve capítulos, descritos

a continuación.

Primer Capítulo: descripción de los antecedentes objetivos justificativos y marco teórico; estos

elementos se presentan con la intención de sustentar académicamente los resultados que

sobresalgan del análisis y la metodología a aplicar en la tesis.

Segundo Capitulo: Se presenta la Recopilación de la Información como, la situación Actual de la

Empresa, Participación por marcas y capacidad de la empresa

Tercer Capítulo: En este capítulo se evalúa el Análisis interno de la empresa mediante la

cadena de Valor de Porter.

Cuarto Capitulo: presenta el entorno de la empresa, marco conceptual con a 5 fuerzas de

Porter.

Quinto Capitulo: Es el Diagnostico de la empresa, identificación de los problemas, con el

diagrama de causas – efecto y el diagrama de Pareto nos ayudan a asignar los costos de los

problemas

Sexto Capitulo: En este Capitulo se da la solución a los problemas

Séptimo Capitulo: En la evolución económica se determina del beneficio de la solución de los

problemas, para esto nos ayuda el VAN y la TIR

Octavo Capitulo: En este capitulo se hace el cronograma de la propuesta

Noveno Capitulo: Son las conclusiones y recomendaciones para la empresa

AGRADECIMIENTO

Un agradecimiento especial al Ing. Industrial Eduardo Palacios, que me brindo sus

conocimientos, para la elaboración de esta tesis de grado. A la Ing. Carla Iglesias Gerente de

Repuestos de Toyocosta S.A. que me dio las facilidades para la elaboración, a mis padres por

haberme guiado con sus consejos por que así he logrado todos mis objetivos y metas.

DEDICATORIA

Quiero dedicar primeramente al todopoderoso por haberme puesto a personas maravillosas

en su debido tiempo en este duro camino; a mis queridos padres, mis hermanos y sobrinos,

que han sabido compréndeme todo el malestar que les pude haber causado al realizar este

trabajo.

ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

Pag.

Prologo 1

1. Introducción 2

1.1. Antecedentes 3

1.2. Localización de la Empresa 5

1.3. Identificación del CIIU 5

1.4. Productos y/o servicios que comercializa 6

1.5. Filosofía Estratégica 7

1.5.1. Misión 7

1.5.2. Visión 7

1.6. Descripción General de los Problemas 7

1.7. Delimitación de la Investigación 7

1.8. Justificativo 8

1.9. Objetivos 8

1.9.1. Objetivo 8

1.9.2. Objetivo Especifico 8

1.10. Marco Teórico 9

1.11. Metodología 10

CAPÍTULO II

RECOPILACION DE LA INFORMACION

2.1. Situación Actual de la Empresa 11

2.2. Participación por Marcas 11

2.3. Producto y Mercado 13

2.4. Análisis del sector Automotriz 15

2.5. Capacidad de la Empresa 17

2.6. El Dpto. de Repuestos 17

CAPÍTULO III

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3. Análisis Interno de la Empresa 18

3.1. Cadena de Valor 19

3.2. Actividad Primaria 19

3.2.1. Logística Interna 19

3.2.1.1. Recepción de Repuestos 20

3.2.1.2. Almacenamiento 20

3.2.1.3. Control de Inventario 20

3.2.2. Operaciones 21

3.2.2.1. Transferencia entre Bodegas 21

3.2.2.2. Ventas Internas y Externas 22

3.2.3. Logística Externa 22

3.2.3.1. Recepción de pedidos 23

3.2.3.1. Despacho de Repuestos 23

3.2.4. Marketing y Ventas 23

3.2.4.1. Actualización de la pagina Web 24

3.2.4.2 Captación del Mercado de la Competencia 24

3.2.5. Servicio al Cliente 25

3.2.5.1. No existe Constante entrenamiento Persona de Post-venta 25

3.3. Actividades de Apoyo 26

3.3.1. Infraestructura 27

3.3.1.1. Sistema de contabilidad del Dpto. de repuestos 27

3.3.1.2. Planificación de Compras 27

3.3.2. Manejo de recursos Humanos 28

3.3.2.1. Entrenamiento 28

3.3.2.2. Evaluación 28

3.3.3. Desarrollo Tecnológico 29

3.3.3.1. Actividades en el sistema Zeus por que no somos fabrica 29

3.3.4. Adquisiciones 30

3.3.4.1. Insumos necesarios para las operaciones 30

3.3.4.2. Cierre Diario 30

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

4.1. Marco Conceptual 31

4.1.1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores 32

4.1.2. Rivalidad entre Competidores 32

4.1.3. Poder de Negociación de los Proveedores 33

4.1.4. Poder de Negociación de los Compradores 34

4.1.5. Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos 34

4.2. Análisis FODA 35

CAPÍTULO V

DIAGNOSTICO

5.1. Identificación de los Problemas 37

5.2. Diagrama Causa – Efecto 39

5.3. Construcción del Diagrama Causa - Efecto 39

5.4. Diagrama de Pareto 41

5.5. Costos Asignados a los problemas 44

CAPÍTULO VI

SOLUCION A LOS PROBLEMAS

6.1. Objetivo de la Propuesta 46

6.2. Plan de Soluciones 46

6.3. Soluciones Propuestas 47

6.4. Detalles de soluciones 47

CAPÍTULO VII

EVALUACION ECONOMICA

7.1. Determinación del beneficio de la Empresa 51

7.2. Valor actual Neto (V.A.N) 52

7.3. Tasa Interna de Retorno 53

7.4. Calculo del Periodo de la Inversión 54

CAPÍTULO VIII

IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA

8.1. Cronograma de Aplicación de la propuesta 56

CAPÍTULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. Conclusiones 58

9.2. Recomendaciones 58

ÍNDICE DE CUADROS

# Cuad Pag.

1 Ventas desde Enero hasta diciembre 2008 12

2 Participación de los Concesionarios 14

3 Venta según Segmento 16

4 Vehículos Ingresados por servicios 2008 17

5 Tabla de Frecuencia 42

6 Frecuencia de los principales Problemas 43

7 Datos para la Elaboración del Diagrama de Pareto 43

8 Total de los Costos de los Problemas 45

9 Costos de las propuestas 47

10 Costos a la Propuesta # 2 49

11 Beneficio Mensual por solución de problemas 51

12 Calculo del Valor actual Neto (V.A.N.) 52

13 Calculo de la Tasa Interna de Retorno 53

14 Calculo del Periodo de Recuperación 54

ÍNDICE DE GRAFICOS

# Graf Pag

1 Participación por Marcas 12

2 Venta Anual 2008 14

3. Análisis Interno de la Empresa (Cadena de valor) 18

4 Logística Interna 19

5 Operaciones 21

6 Logística Externa 22

7 Marketing y Ventas 23

8 Pagina Web de Toyocosta 24

9 Servicio al Cliente 25

10 Actividades de Apoyo 26

11 Infraestructura 27

12 Manejo de recursos humanos 28

13 Desarrollo Tecnológico 29

14 Adquisiciones 30

15 Marco Conceptual 31

16 Análisis F.O.D.A. 36

17 Diagrama Causa - Efecto 40

18 Diagrama de Pareto 44

ANEXOS

Anexo 1 Organigrama 61

Anexo 2 Pantalla de Toyota del Ecuador 62

Anexo 3 Cartilla para Medir la Tasa de Servicio 63

Anexo 4 Etiqueta para Colocar en los Cobros Anticipados 64 Anexo 5

Hoja de Cita 65

Anexo 6 Costos de los Mantenimientos 66

Anexo 7 Cadena de valor 67

Bibliografía 68

RESUMEN

TOYOCOSTA S.A. Es una empresa que se dedica a la comercialización de vehículos , venta de

repuestos y servicios de talleres (Pintura y Mecánica)

El presente trabajo consta de dos partes la primera parte corresponde a lo que es la

introducción, situación actual y la identificación de los problemas de la empresa y la segunda

parte, se encuentra lo que es las respectivas soluciones planteadas, los costos de la alternativa

de solución, factibilidad, viabilidad conclusiones y recomendaciones. Para encontrar los

problemas, se ha realizado un análisis de la logística de repuestos por lo que fue necesario

aplicar técnica de ingeniería tales como: diagrarna de flujo, diagrama de pareto, diagrama

causa- efecto, diagrama de torta , 5 Fuerzas de Porter y diagrama de barras.

Mediante los resultados obtenidos por la investigación realizada, la existencia del problema

fundamental es la falta de repuestos para mantenimientos ya sea para leve, medianos y

fuertes estos problemas tienen un costo anual de $ 41,040 Para dar solución a estos

problemas se ha propuesto lo siguiente implementar un sistema de perchas para aplacar estos

problemas y realizar un mejoramiento de las políticas de los cobros anticipados, el costo de

esta propuesta para que se cumpla el objetivo es de $ 3,588.60 con esta propuesta aumentara

la y eficiencia de la empresa.

__________________________ ___________________

Ing. Ind. Eduardo Palacios Sixto Baque Chilan

Director de Tesis Vto. Bno. Autor

CAPITULO I

INTRODUCCION

1. Introducción

En el Ecuador hay una norma y una guía para la gente que forma parte de la

organización global toyota por lo que han realizado muchos avances en lo referente desarrollo

económico y especialmente al mercado automotriz, por lo que se introdujo al mundo el poder

del sistema de producción y de la logística para el servicio post-venta. Este método continuo

de producción y de logística requiere mucho menos trabajo directo, virtualmente elimina los

inventarios de productos en curso y tiene muchos menos defectos, es decir, mucha más

calidad que la típicamente mostrada por las empresas productoras de bienes de consumo.

Sin embargo, el sistema de desarrollo de producto post-venta Toyota es igual de

importante para la prosperidad de cualquiera de las compañías que distribuyen repuestos

toyota, como su sistema producción. Probablemente haya más que un único factor a la hora

de mantener el gran éxito que Toyocosta ha disfrutado año tras año. Hasta ahora se sabía poco

sobre las especificaciones de este sistema.

En toyocosta se han centrado los esfuerzos en la reducción de gasto sistemático y

aplicación en busca de técnicas para el desarrollo de productos. Es evidente que la eliminación

de las actividades que no producen valor y la implantación de otros principios que pueden

marcar la diferencia, pero hay mucho más en el sistema de post-venta toyocosta.

La eficiencia del sistema de logística de repuestos Toyota y los grandes talleres no puede

atribuirse únicamente al distribuidor local sino a los

Distribuidores internacionales. La razón es simple. El sistema de desarrollo de post-venta

parte de un paradigma totalmente diferente de los que forman las bases de los sistemas de

desarrollo de producto de la gran mayoría de las empresas del mundo occidental.

En toyocosta al analizar el servicio post-venta lleva a implementar un modelo de logística

moderno para la satisfacción de nuestros clientes Toyota. Generalmente, es muy difícil llevar a

cabo cambios a gran escala en un espacio de tiempo razonable. Sin embargo, existe un método

de probada eficacia.

Entender la magia del sistema de desarrollo de producto y de logística para el servicio

post-venta Toyota puede ser intelectualmente estimulante y esto ayudara a colocar a la

empresa por delante de su competencia. Y hará entender cuán rápidamente y adaptarse e

esta verdadera magia que quiero transmitir en esta tesis.

1.1. Antecedentes.

La compañía Toyocosta S.A. se constituyó el 8 de agosto del año 2000 y fue aprobada

por la Superintendencia de compañías el 11 de septiembre del mismo año; los fundadores

fueron: Guillermo Vázquez Astudillo, Fabián Baca Cobo, Julio Aguilar Vintimilla.

La compañía se encuentra gobernada por la Junta General de accionistas y administrada

por el Directorio; el representante legal es el Gerente General.

En el año 2000 Toyocosta contaba con apenas 3 personas enroladas en la compañía,

actualmente son 280 empleados.

El primer pedido realizado por Toyocosta fue de una flota de 20 camionetas Hilux

vendidas a la Cervecería Nacional y arrancó el reto de adueñarse del mercado automotriz en la

costa ecuatoriana.

Al segundo trimestre del 2009 toyocosta ha vendido un promedio de 236 unidades

nuevas acercándonos cada vez más al objetivo de vender 250 vehículos mensuales.

A continuación el detalle con fecha y el orden de cada una de las agencias que ha abierto

toyocosta hasta el memento.

� Matriz: Creación: Septiembre del 2000

� Primera agencia: Abril de 2003 DAULE

� Segunda Agencia: Av. de las Américas Creación: Abril de 2003

� Tercera Agencia, Ciudad: Manta, Dirección: Av. 4 de noviembre, Fecha de creación:

Septiembre de 2004

� Cuarta Agencia, Dirección: Av. Francisco de Orellana diagonal a Expoplaza, Creación:

Junio de 2005

� Quinta Agencia, Ciudad: Quevedo, Dirección: Av. Walter Fajardo, Fecha de creación:

Septiembre de 2006.

� Sexta Agencia, Ciudad: Samborondón, Dirección: Centro Comercial “Río Plaza” ,Fecha

de creación: Abril de 2007

� Séptima Agencia, Ciudad: Portoviejo, Dirección: Centro comercial “Paseo Shopping”

Av. Jorge Washington, Fecha de creación: Junio de 2008

El ingreso de Toyota en Ecuador se remonta a 1959, cuando Casabaca S.A., fundada, el

13 de junio de 1959, por la iniciativa de Juan Francisco Baca Proaño y sus hijos Gonzalo y

Fausto Baca Moscoso, decide hacer contacto con una empresa totalmente desconocida en el

país: Toyota Motor Sales. La calidad de los vehículos convence a los empresarios a conseguir la

representación para el Ecuador.

Por otro lado, en 1964, cinco empresarios cuencanos liderados por Guillermo Vázquez

Astudillo, fundan la Importadora Tomebamba, S.A., la cual se caracterizó por la distribución y

comercialización de marcas consideradas líderes a nivel mundial, no solo de vehículos sino

también de otros productos.

Estas dos empresas, Casabaca S.A. e Importadora Tomebamba, se convirtieron en los

representantes oficiales de Toyota en el Ecuador, abriendo cada una por su lado o en mutuo

acuerdo, concesionarios y talleres autorizados en las principales ciudades del país.

Gracias a la calidad de los vehículos Toyota y a su durabilidad, lograron abrirse campo en

el mercado nacional y una fama de ser duraderos y resistentes, aptos para los caminos

ecuatorianos los cuales, por lo menos en provincias y fuera de las carreteras principales, han

sido consideradas bastantes malas.

Más allá de importar vehículos de primera calidad, resistentes, seguros y confiables,

Toyota Ecuador con sus representantes han seguido implementado la Filosofía Toyota. Lo que

destaca a la familia Toyoda fue su filosofía de trabajo, conocida como Kaizen, o mejoramiento

continuo, la cual conllevó a que introdujeran cambios importantes no solo en la tecnología

presente en sus vehículos, sino también en la tecnología de sus líneas de producción y en el

trato al cliente.

1.2. Localización de la Empresa

TOYOCOSTA S.A. se encuentra localizada en el norte de Guayaquil. En la Av. Carlos Julio

Arosemena Km. 3 ½ diagonal al complejo deportivo de la ciudadela MIRAFLORES.

1.3. Identificación con el CIIU

TOYOCOSTA S.A. Es una empresa de venta de vehículos, repuestos, y servicio técnico

autorizado industria manufacturera Se encuentra localizada en lo que es Comercio por mayor

(venta sin transformación código 61.00)

1.4. Productos y/o Servicios que comercializa la Empresa

� Ventas de vehículos

� Ventas de repuestos originales

� Servicio técnico especializado (mecánica general y electromecánica)

� Servicio de Enderezada y Pintura

1.4.1. Ventas de Vehículos

Este departamento se encarga de las ventas de vehículos de acuerdo a las exigencias y

modelos que el cliente requiera para su satisfacción, de no encontrarse el modelo y color se

comunica a la persona encargada de las importaciones que tiene acceso vía telefónica y por

medio de la red con la fábrica. Y él a su vez hará los trámites para la llegada del vehículo al país

considerando el tiempo de entrega acordado.

1.4.2. Servicio Técnico (Talleres)

El conjunto de las actividades de los talleres incluye gestiones de recepción, asesoría,

diagnóstico, cotización, reparaciones eléctricas y mecánicas, cambios de partes y piezas.

Pintura, contratación de servicios de terceros, lavado, pruebas y monitoreos, entrega de los

vehículos etc.

Los Talleres realizan las actividades administrativas, operativas y técnicas que permiten

ofrecer los servicios requeridos, aplicando controles de calidad que garantizan la satisfacción

de los clientes y la segundad de la empresa.

1.4.3. Ventas de Repuestos

La gestión de venta de repuestos abarca varias formas de comercializar los mismos,

por tal razón es necesario describir dos procesos principales, de los cuales se derivan o

entrelazan otros procesos. Las dos modalidades de comercialización principales son: Al

consumidor final y a través de los talleres.

1.5. Filosofía Estratégica

El concesionario Toyocosta posee su propia visión y misión que están vigentes desde el

2002 hasta la fecha

1.5.1. Misión

“Crear valor para el accionista, siendo líderes en el negocio automotriz en base al

compromiso de nuestra gente y a la satisfacción de nuestros clientes”.

1.5.2. Visión

“Ser la empresa líder en VENTA de vehículos, repuestos y taller de mantenimiento;

que en base a su gestión, sea reconocida por sus servicios y productos como sinónimo de

CALIDAD, brindando a sus clientes, colaboradores y accionistas GARANTIA DE SATISFACCIÓN,

en un ambiente profesional, de seguridad, respeto y responsabilidad”.

1.6. Descripción General del Problema

En Toyocosta los problemas que hay en el servicio de post-venta según sus Jefes,

Colaboradores y Clientes son los siguientes:

� Demoras en el servicio de llamadas entrantes para concretar citas

� Retrasos en la citas por parte de los clientes

� Retrasos en la recepción de los vehículos

� Retrasos en la llegada de repuestos de importación

� Retrasos en los despachos de repuestos a los técnicos

� Demoras en el cobro de Trabajos en la Caja

1.7. Delimitación de la Investigación

En esta tesis el campo a analizar es el servicio de post- venta de TOYOCOSTA el cual es

muy extenso por lo que nos hemos dirigido a la fidelidad y satisfacción del cliente en la división

repuesto, es decir seguir manteniendo contacto con el cliente para nuevas oportunidades de

negocios.

Para este trabajo me concentrare en el Área de repuestos y se elaborara “un Análisis

de la Logística de entrada y salida de repuestos con propuesta de mejora”.

1.8. Justificativo

La creciente demanda del parque Automotriz y los repentinos cambios en las

operaciones hacen necesario realizar análisis de los procesos operativos y recursos que se

utilizan. Es El “porque del haber seleccionado al sector como escenario de investigación, tiene

su explicación en el buen momento que atraviesa desde que apareció la globalización de los

mercados.

En Guayaquil hay 3 concesionarios que se dedican a la venta de repuestos originales

toyota y eso sin identificar a los locales no autorizados y todos se encuentran con el mismo

problema (Clientes insatisfechos).

Por tal razón Toyocosta esta buscando la forma de fortalecer el Área de post-venta

mediante la logística de repuestos del "Justo a Tiempo", como una versión para repuestos del

Sistema de Producción Toyota, con esto la empresa conseguirá tan ansiada fidelidad de sus

clientes.

1.9. Objetivos

1.9.1. Objetivo

Organizar y Establecer el control del inventario mediante el análisis de la logística de

Repuestos con la propuesta de mejora. Mediante la comunicación directa con los clientes

(internos y externos). Así mantener la disponibilidad y reposición del inventario para que

satisfaga la demanda.

1.9.2. Objetivo Especifico

� Aplicar herramientas de análisis para seleccionar las alternativas más variables de

mejora.

� Observar el desarrollo actual de los diferentes procesos que conforman el servicio de

post-venta para identificar sus debilidades y amenazas.

� Crear la línea base de la situación actual por la que atraviesa el área de post-venta.

� Minimizar los tiempos improductivos de trabajos, para aumentar la productividad

tanto del Dpto. de servicios como el de repuesto.

� Elaborar el respectivo cronograma de implementación de las mejoras.

� Mantener el control de los talleres de cada repuesto que esta pendiente de la

instalación.

1.10. Marco Teórico

En TOYOCOSTA la el servicio Post-venta se fundamenta en 2 pilares

principales. Estos son: el “Mejoramiento continuo” y el “Respeto hacia las personas”

nunca podemos estar satisfechos con el lugar en el que nos encontramos y siempre

procuramos mejorar nuestro negocio, mediante nuevas ideas y con un empeño cada vez

mayor.

Cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las

actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y

popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and

Sustaining Superior Performance

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una

organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o

auxiliares.

� Para SHOICHIRO TOYODA establecer una relación estable y sólida con los

clientes, Toyota debe construir una organización que pueda proveer una

operación de reparación perfecta para cualquier parte, en cualquier momento

y en cualquier lugar.

El servicio posterior a la venta es una importante herramienta de soporte que

garantiza ganancias sólidas para Toyota. Esta es también otra manera en que podemos

crear seguidores de Toyota que sean “clientes de Toyota de por vida”.

La situación actual que viven las organizaciones en general y las empresas en

particular marcada por un incesante y cada vez más veloz incremento de los cambios

que se están produciendo en su entorno. Todas estas definiciones de competitividad nos

permiten tener un conocimiento de aspectos centrales tales como comercialización,

servicios, productos, ventas operaciones, desarrollo y habilidades gerenciales.

1.1.1. Metodología

En esta tesis utilizaremos varias herramientas de análisis tales como la

observación a las tareas que comprende al área de postventa, su documentación de

apoyo, encuestas para conocer las debilidades del servicio, formularios de evaluación,

hoja de monitoreo cuadros estadísticos para determinar tendencias, el lead time, el ETA

(tiempo estimado de arribo) el diagrama causa-efecto diagrama de Pareto, por lo tanto

utilizaremos el método descriptivo y deductivo para llevar a cabo este trabajo.

CAPITULO II

RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN

2.1. Situación Actual de la Empresa

Por tratarse de una empresa de servicios en este capitulo se presentara información

cuantificada que permitirá tener ideas claras para saber exactamente como se encuentra la

Empresa en los actuales momentos.

2.2. Participación por Marcas

La principal marca en ventas es Chevrolet con el 20.02% la coreana Hyundai esta en el

segundo lugar en el 2008 llegaron a importar 12.156 unidades. Las dos marcas en conjunto

concentran casi el 35% de oferta extranjera en el Ecuador, Toyota, cuyas importaciones

provienen de Japón, Tailandia y ahora de EE.UU. con los híbridos llega casi al 13% de las

importaciones totales. La marca coreana Kia va ganando espacio en lo que se refiere a

importaciones pasando de importar 3.736 unidades en el 2007 a importar 5632 unidades en el

2008.

De esta manera Kia desplazo a Mazda del cuarto lugar que ocupaba en el 2006 al sexto

lugar en el 2008. De la marca Nissan se importaron 4820 unidades los principales orígenes de

las importaciones de esta marca son Japón y México otro origen importante tanto de vehículos

livianos como pesados es Brasil, de donde se importan las marcas Volkswagen, Fiat, Ford,

Honda, Citroen e importaciones menores de otras marcas. Ver Cuadro # 1

Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador

CUADRO Nº 1

VENTAS DESDE ENERO HASTA DICIEMBRE 2008

MARCA UNIDADES PARTICIPACION

CHEVROLET 15316 20.02

HYUNDAI 12156 15.892

TOYOTA 9236 12.074

KIA 5632 7.363

NISSAN 4820 6.301

MAZDA 3850 5.033

HINO 2930 3.830

FORD 2740 3.582

PEUGEOT 2513 3.285

RENAULT 2497 3.264

FIAT 2420 3.164

MITSUBISHI 1933 2.527

MERCEDEZ BENZ 1542 2.016

SKODA 1310 1.713

DAIHATSU 1289 1.685

CITROEN 1150 1.503

VOLWAGEN 1056 1.381

HONDA 989 1.293

LADA 985 1.288

BMW 894 1.169

OTRAS 1235 1.615

TOTAL 76493 100


GRAFICO Nº 1

PARTICIPACION POR MARCAS

2.3. Producción y Mercado

Desde que Toyocosta empezó en el año 2000 y coincidiendo con un importante

desarrollo de la Economía y la industria Ecuatoriana, TOYOTA complementó su portafolio de

producto con vehículos de último momento como la nueva Hilux, Yaris Nitro, Sedan, la stout,

Hiace, Corolla y actualmente con los híbridos como son el Highlander, Prius, Camry y Lexus.

TOYOTA en Ecuador ha estado representada a través de tres concesionarios-

distribuidores; Casabaca en la sierra, Importadora Tomebamba en el austro y toyocosta en la

Costa. A través de estos concesionarios-distribuidores, en los últimos años se han conducido

una serie de acciones orientadas a mejorar continua y a la representación de la marca en lo

referente a mejoras en establecimiento de talleres, stock de repuestos e inventarios para

satisfacer la necesidad del cliente y también en la imagen Corporativa.

A partir del año 2004 y coincidiendo con el nombramiento de un nuevo distribuidor en

la ciudad de quito, TOYOTA DEL ECUADOR continuó con el fortalecimiento en la oferta de sus

productos, siendo el distribuidor de estos 3 concesionarios toyota. En éste año se inició con la

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

CHEVROLET

HYUNDAI

TOYOTA KIA

NISSAN

MAZDA

HINO

FORD

PEUGEOT

RENAULTFIA

T

MITSUBIS

HI

MERCEDEZ BENZ

SKODA

DAIHATS

U

CITROEN

VOLWAGEN

HONDALA

DABM

W

OTRAS

Serie1

Serie2

venta de la nueva hilux que llego al reemplazo de la toyota Stout, en donde la introducción de

otros modelos se la realizo con una importante dinámica comercial de los nuevos modelos.

En el cuadro y grafico # 2 se puede observar las ventas de vehículos a nivel nacional en

el 2008, Toyocosta a alcanzado una participación de mercado de 31% este cuadro muestran

las ventas de los concesionarios autorizados toyota.

CUADRO Nº 2

PARTICIPACION DE LOS CONCESIONARISO TOYOTA

CONCESIONARIO REGION PARTICIPACION

CASABACA SIERRA 34.87

ITSA AUSTRO 33.78

TOYOCOSTA COSTA 31.35

100


Elaborado por: Sixto Baque Chilán

GRAFICO Nº 2

VENTA ANUAL 2008

SIERRACASABACA

35%

AUSTROITSA34%

COSTATOYOCOSTA

31%CASABACA SIERRA

ITSA AUSTRO

TOYOCOSTACOSTA

Las fuertes inversiones que a realizado TOYOCOSTA S.A. en investigación y desarrollo

han permitido a ofrecer a los concesionarios toyota productos de atractivo diseño con

tecnología avanzada y excelente calidad. Este desarrollo que les ha permitido adaptarse a las

necesidades específicas de cada mercado es la clave de su estrategia global.

De acuerdo al cuadro # 3 proporcionado por la Asociación de Empresas Automotrices

del Ecuador según el anuario 2008 tenemos el porcentaje de ventas por provincias con lo cual

se puede estimar que el mercado objetivo de Toyocosta de este año es de aproximadamente.

Mercado Objetivo = Ventas Netas Toyota 2008 ver cuadro # 1 x % Ventas colocadas en la

provincia del Guayas ver cuadro # 3 tenemos esta relación.

= 9,236 Unidades X 28.70%

= 2,650.73 Unidades estimadas al año


2.4. Análisis del sector automotriz

Las ventas de vehículos en el Ecuador en los actuales momentos experimentan el

decrecimiento más significativo de los últimos años, por encima de todas las previsiones que

se tenían al inicio del año, estas alcanzan las 76493 unidades ver cuadro # 1, desde Enero hasta

diciembre del 2008 según la información proporcionada por la AEADE (Asociación de Empresas

Automotrices del Ecuador.

Como se observa en el cuadro # 3 el comportamiento del

mercado automotriz ecuatoriano, en el año 2008 a sido positivo en

comparación con el año anterior de lo cual se deduce en el 2008 de las

76,493 unidades vendidas el 25.92 % corresponden al segmento de

automóviles, el 11.03 % a camionetas, el 7.68 % a todo terreno y el

51.28 % a furgonetas camiones y otros.

CUADRO Nº 3

TOTAL DEL MERCADO

AZUAY 2,354 1,644 1,046 157 364 5,565 7

EL ORO 904 733 192 29 108 1,966 2

GUAYAS 13,394 3,520 3,291 772 2,104 23,081 29

IMBABURA 1,495 997 413 71 204 3,180 4

LOJA 622 587 158 21 81 1,469 2

MANABI 757 453 209 17 46 1,482 2

PICHINCHA 18,533 7,172 6,380 843 2,538 10 35,476 44

TUNGURAHUA 2,006 1,695 597 117 482 4,897 6

OTRAS 1,620 933 361 27 353 3,294 4

TOTAL 41,685 17,734 12,647 2,054 6,280 10 80,410 160,820

% 25.92 11.03 7.86 1.28 3.90 50

De acuerdo a la información proporcionada por la AEADE se puede ver el cuadro # 3

que Pichincha y Guayas concentran el 72.80% del total del mercado se puede notar que poco a

poco las ventas se van desconcentrando en Pichincha, ya que la participación va disminuyendo

y esa demanda se va trasladando a otras provincias tales como Azuay, Tungurahua, Imbabura y

Manabí que son la que muestran un mayor crecimiento en ventas.


Esto se explica por la expansión de las redes de comercialización de las diferentes

marcas que están abriendo nuevos puntos de ventas a lo largo y ancho del país, con el fin de

incrementar las ventas y conseguir una mayor presencia de marca. Los concesionarios están

implementando los puntos de ventas con todo el servicio Post- Venta para desconcentrar no

solo la comercialización sino también el servicio técnico.

2.5. Capacidades de la empresa

Se entiende por capacidad de la empresa a la disponibilidad de tecnologías con que

cuenta para el desenvolvimiento de sus operaciones es así que Toyocosta en Taller cuenta con

8 bahías de trabajo con 10 mecánicos entonces tenemos 80 vehículos.

Algo que no va a ser posible por que las 8 bahías no están disponibles ya que hay

vehículos en espera de repuestos, adicional hay 2 mecánicos en las bahías consideradas F1 las

cuales son sólo para mantenimientos leves.

Fuente: Departamento de Servicios Toyocosta S.A.

CUADRO Nº 4

VEHICULOS INGRESADOS POR SERVICIOS EN EL 2008

Meses Reparaciones Garantías Mantenimientos Nº de v ehículos

Enero 92 20 356 468

Febrero 90 15 286 391

Marzo 109 26 295 430

Abril 115 14 316 445

Mayo 126 19 342 487

Junio 136 21 316 473

Julio 130 12 364 506

Agosto 142 19 386 547

Septiembre 126 26 371 523

Octubre 116 13 380 509

Noviembre 132 16 384 532

Diciembre 143 24 285 452

5763

2.6. El Dpto. de Repuestos

El departamento de repuestos es el responsable de proveedor dichos materiales

necesarios a los talleres y clientes en general, para cada uno de los mantenimientos, este Dpto.

tiene el personal suficiente (17) y altamente capacitado para desarrollar las actividades a ellos

encomendadas ver anexo # 1 en el organigrama.

CAPITULO III

3. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Para describir cada proceso será necesario realizar un análisis interno de cualquier

empresa es necesario dividirla para así poder aplicar la cadena de valor de Michael Porter, y de

esta manera conocer su forma de trabajo y la situación actual, y así poder identificar formas

para generar más beneficios para el consumidor final y con ello obtener ventaja competitiva.

Este análisis lo tomaremos como una poderosa herramienta para planificación

estratégica que consiste en hacer el mayor esfuerzo para mayor fluidez de los procesos dentro

de la empresa lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación, el

objetivo ultimo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos ya que se

trata de crear valor para cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar

y los costos incurridos. Como se muestra en el grafico # 3 y anexo # 7

Actividades

Primarias

Actividades

de

Fuente: Toyocosta S.A.

GRAFICO Nº 3

CADENA DE VALOR

16 %

LOGISTICA

INTERNA

7 %

SERVICIOS

POST-

VENTA

8 %

MARKETING Y

2 %

LOGISTICA

EXTERNA

10 %

OPERACIONES

11% ADQUISICIONES 15000

4 % MANEJO DE RECURSOS HUMANOS 5000

3% DESARROLLO TECNOLOGICO 4000

3 % INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA 4000

3.1. Cadena de valor

La cadena de valor se pone frente al pensamiento de gestión de empresa es una

herramienta para examinar como se desempeñan y como interactúan las actividades que se

realizan en la empresa, estas actividades se dividen en:

� Actividades Primarias

� Actividades de apoyo

3.2. Actividades Primarias

Las actividades primarias son aquellas implicadas en su venta y transferencia al cliente,

así como la asistencia posterior a la venta. En TOYOCOSTA S.A. las actividades primarias son:

� Logística Interna

� Operaciones

� Logística Externa

� Marketing y Ventas

� Servicios Post-Venta

3.2.1. Logística Interna GRAFICO Nº 4

3.2.1.1. Recepción de Repuestos

Son aquellas actividades asociadas con el recibimiento físico de los repuestos, esta

recepción la realiza el jefe de la bodega quien es el responsable de todo el inventario que hay

en stock, llevando un control de las cantidades y calidad de cada ingreso de repuestos, y

después de esto están listos para ser perchados por los bodegueros.

SERVICIOS

AL

MARKETING

Y

LOGISTICA

EXTERNA

OPERACIONES

ADQUISICIONES

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA

* Recepción de

repuestos

*

Almacenamiento


3.2.1.2. Almacenamiento

Una vez que se realiza la recepción de los repuestos se procede al ingreso de las

factura al sistema Zeus, para que salga el ingreso con cada una de las ubicaciones de los

repuestos para que sean perchados por el asistente de la bodega, si alguna ubicación esta

repetida s le cambia en el sistema y de puesto.

3.2.1.3. Control de Inventario

También se controla el stock de cada un de las bodegas en cada agencia para que el

inventario no se eleve, ya que una norma de Toyota en bodega es la tasa de servicio alta con el

menor inventario posible.

Este inventario se lo controla con mucha cautela, ya que es unos de los puntos más

importantes de la calificación de TOYOTA DEL ECUADOR para ver si el concesionario es

calificado o no.

La gerencia y el analista de repuestos son los encargados de que este inventario sea

efectivo y bien controlado por los bodegueros, para ello se lleva a diario un inventario interno

de la bodega (10 ítem) para ver el movimiento del mismo.

3.2.2. Operaciones

GRAFICO Nº 5

LOGISTIC

INTERNA

SERVICIOS

AL

CLIENTE

MARKETING Y

VENTAS

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES




* Transferencia

de repuestos

entre agencias

* Ventas



3.2.2.1.Transferencia de Repuestos entre Agencias

Son las actividades Asociadas con la Transferencia de los repuestos a las

diferentes agencias tanto dentro y fuera de la ciudad, estos movimientos de repuestos

son monitoreados por el analista de repuestos quien esta al tanto de cuales repuestos se

están enviando a las diferentes agencias y serán vendidos en un lapso de 48 horas.

Estas transferencias tienen que ir con sus respectivos documentos de salida y

traslado (guía de remisión), colocadas en los bultos para cada destino

3.2.2.2. Ventas Internas y Externas

En las ventas internas a los talleres tanto de mecánica como la de pintura las

realiza el vendedor de taller, el cual mediante una O/T (orden de trabajo), despacha al

los técnicos.

Esta venta es despachada por el bodeguero patinador en la bahía de trabajo del

mecánico, para que este no se dirija hasta la ventanilla aplicando un KAISEN al trabajo,

a los talleres de mecánica solo se entrega repuestos en el sito de trabajo hasta las 11:30.

En el caso del taller de pintura se realiza la venta igual que en el taller de

mecánica con la única diferencia que a estos técnicos si se le entrega los repuestos en el

sitio todo el día de trabajo.

2.2.3. Logística Externa

GRAFICO Nº 6

LOGISTICA

INTERNA

SERVICIOS

AL

MARKETING Y

VENTAS

OPERACI

ADQUISICIONES




*Recepción

de pedidos


3.2.3.1 . Recepción de Pedidos

Se refiere a las actividades realizadas por el proveedor desde la recepción del

pedido hasta la facturación de los repuestos desde toyota del Ecuador hasta que estos

repuestos están en las manos del cliente a entera satisfacción, claro esta que con previo

aviso de la hora de llegada del Courier contratado por el proveedor.

Estos despachos los realiza el proveedor al previo pedido que se lo realiza el

analista de repuestos en la página de Toyota del Ecuador.

3.2.3.2 . Despacho de Repuestos

Estos repuestos el proveedor los envía por el servicio de carga pesada

(Courier), claro está que estos gastos corren por cuenta del proveedor.

Los tiempos de despachos están establecidos por 2 cortes de facturación que

realiza TDE (11:30 y 16:30), pedido realizado después de esta hora, quedara para el

próximo día, esto es muy beneficioso para los concesionarios por qué no crean falsas

expectativas con llegada de repuestos para los clientes.

3.2.4. Marketing y ventas GRAFICO Nº 7

LOGISTICA

INTERNA

SERVICIOS

AL

LOGISTICA

EXTERNA

OPERACION

ADQUISICIONES






3.2.4.1. Actualización de la Pagina Web

Para esta actividad se considera una de las herramientas del Marketing en

toyocosta es la utilización de una página Web (www.toyocosta.com), donde se mantiene

informado acerca de los servicios que ofrece y es un medio receptor de inquietudes,

necesidades y oportunidades de negocios de parte de los clientes o futuros clientes, ya

que a través de este espacio se receptan e-mail perfectamente clasificados por línea del

servicio que automáticamente son direccionados a cada división y persona responsable

del área.

GRAFICO Nº 8

*Actualización

de la página

Web

3.2.4.2.Captación del Mercado de la Competencia

La otra alternativa que busca toyocosta para que se conozcan las novedades y

promociones que se comercializan, son las vallas publicitarias en donde se exhibe la

línea de repuestos, accesorios y servicio técnico.

El dpto. de Mercadeo hace todo lo posible para que toyocosta se haga conocer

, desde una travesía donde acuden sólo vehículos 4x4 hasta los autoshow donde se

exhiben los accesorios, no sin dejar a un lado los accesorios de boutique (camisetas,

chompas, gorras, tomatodos y termos) etc.

3.2.5. Servicio al Cliente

GRAFICO Nº 9

LOGISTICA

INTERNA

MARKETIN

Y

LOGISTICA

EXTERNA

OPERACION

ADQUISICIONES




*no existe

constante

entrenamiento

para el personal

de repuestos de


3.2.5.1. No Existe Constante Entrenamiento al Personal de Post- Venta

En Toyocosta S.A. no existe una capacitación constante para los vendedores

de repuestos de un vehiculo nuevo, ya que son las personas que atienden y están en un

constante roce con los clientes de este tipo de vehículos, también al personal de talleres

no se los capacita para la instalación de los accesorios ya sean estos, originales o

alternos como: Halógenos, Protectores de faro, Bullbar, parrillas, casetas para que no

haya un reproceso por el no conocimiento de una instalación.

Es por eso que esta latente la necesidad de exigir a los proveedores de

repuestos genuinos como a los locales, el respectivo entrenamiento y la capacitación

para cada uno de los que están al diario con esta clase de trabajo para así llegar a ser el

concesionario con la mayor tasa de servicio del país.

Las consultas y asesorias técnicas de los vehículos nuevos Híbridos solo se las

dan a los asesores comerciales de vehículos mas no a los vendedores de repuestos ya

que estos son los que van a dar el respectivo seguimiento de cada vehiculo híbrido

posterior a la venta.

3.3. Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo en toyocosta S.A. se dividen en 4 categorías y están dadas por:

� Infraestructura

� Manejo de Recursos Humanos

� Desarrollo Tecnológico

� Adquisiciones

GRAFICO Nº 10


LOGISTICA

SERVICIOS

MARKETIN

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES







3.3.1. Infraestructura

GRAFICO Nº 11

3.3.1.1. Sistema de Contabilidad del Dpto. de Repuestos

Estas Actividades están enfocadas y son las herramientas de apoyo

competitivas que posee toyocosta, y que en este caso están dadas por el manejo y

control de todas las transacciones contables diarias en el sistema del Dpto. de repuestos,

que se mantiene al día y que brinda información instantánea importante a la Gerencia

del Dpto.

3.3.1.2. Planificación de Compras al Exterior

La planificación de las compras al exterior (KENDALL) son cotizadas por la

asistente de Gerencia también da valor a las actividades de comercialización de los

INFRAESTRUCTURA

SISTEMA DE CONTABILIDAD DEL DPTO. DE REPUESTOS

LOGISTICA

INTERNA

SERVICIOS

AL

CLIENTE

MARKETIN

Y

LOGISTICA

EXTERNA

OPERACIO

N

ADQUISICIONES


repuestos, una vez preformados estos repuestos en MIAMI se ubica al cliente para darle

el valor de dicho repuestos, el cual decide que si se lo trae o no, siempre y cuándo deje

cancelado el repuesto, para cuando llegue no tenga que pagar algo adicional.

Por la parte de talleres esta compras es diferente el proceso, ya que hay las

aseguradoras y previo a una cotización ellos aprueban la traída del repuesto pero antes

se realiza un ingreso anticipado, para ser cobrado en una O/T. así mismo cuando llega

se llama al cliente para su instalación.

3.3.2 Manejo de Recursos Humanos

GRAFICO Nº 12

3.3.2.1. Entrenamiento

El programa de inducción, entrenamiento y evaluación, al nuevo empleado se

aplicará desde su primer día de ingreso hasta el final de los noventa días del periodo de

prueba.



LOGISTICA

SERVICIOS

MARKETIN

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES





ENTRENAMIENTO

Todo el personal que ingrese a la empresa completará el procedimiento de

inducción y entrenamiento con las características y particularidades que se consideren

adecuadas según el cargo a ocupar.

La empresa Toyocosta cuenta con un Dpto. de Recursos Humanos apropiado

para manejar y logar que la integración, compromiso y rendimiento del nuevo empleado

sea eficiente y productiva. Contribuyendo un sentimiento de pertenencia y permanencia

en la organización reduciendo la rotación del personal.

3.3.2.2. Evaluación

La evaluación de los empleados se realiza todos los años mediante un sistema

denominado TOYOCOSTA TEAM, donde se verifica cuan preparado esta el

colaborador en su puesto de trabajo, aquí en esta evaluación también entran las políticas

y sobre la atención al cliente ver anexo # 3.

3.3.3. Desarrollo Tecnológico

GRAFICO Nº 13


LOGISTICA

SERVICIOS

MARKETIN

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES





ACTIVIDADES EN EL SISTEMA ZEUS, POR QUE NO SOMO FABRICANTES

3.3.3.1. Actividades en el Sistema Zeus, por que no Somos Fabricantes

Esta actividad no se lleva a cabo en TOYOCOSTA S.A. por que se trata de

una empresa comercializadora de repuestos, la empresa establece un mecanismo para

realizar de manera oportuna y planificada la solicitud de nuevos requerimientos al

Proveedor (tropidatos) y/o Departamento de Sistemas respecto al Sistema de

información que posee la empresa(ZEUS).

El departamento de sistemas realizará periódicamente auditorias de

cumplimiento del uso de cada uno del activo entregado al colaborador y deberán llevar

un control físico que evidencie las revisiones, realizando informes que presentará al

departamento de sistema y repuestos.

3.3.4. Adquisiciones

GRAFICO Nº 14


LOGISTICA

SERVICIOS

MARKETIN

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES




ADQUISICIONES

INSUMOS NECESARIOS PARA LA S OPERACIONES VERIFICANDO

3.3.4.1. Insumos Necesarios para las Operaciones

La adquisición de los insumos necesarios para las operaciones de talleres en el área

de repuestos, mediante un conjunto de actividades que permitan a la empresa realizar la

compra de forma segura; garantizando, al mismo tiempo, la disponibilidad y reposición del

inventario que satisfaga la demanda de los clientes.

El conjunto de estas actividades incluye gestiones de análisis de mercado, cotización,

realización de pedidos, gestión comercial de compra, negociación de descuentos, búsqueda de

ofertas y oportunidades y de actividades operativas relativas al proceso de compras.

3.3.4.2. Cierre Diario

Verificar el cierre diario en el sistema utilizando el MENU: Repuestos,

SUBMENU: Cierre, OPCIÓN: Cierre diario para sugerir pedido.

Ejecutar en el sistema este proceso de reclasificación en el MENU: para

verificar cual es la cantidad de despacho diario y la cantidad exacta de pedido.

Actividades

Primarias

Actividades

de


CAPITULO III

3. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Para describir cada proceso será necesario realizar un análisis interno de cualquier

empresa es necesario dividirla para así poder aplicar la cadena de valor de Michael Porter, y de

esta manera conocer su forma de trabajo y la situación actual, y así poder identificar formas

para generar más beneficios para el consumidor final y con ello obtener ventaja competitiva.

Este análisis lo tomaremos como una poderosa herramienta para planificación

estratégica que consiste en hacer el mayor esfuerzo para mayor fluidez de los procesos dentro

de la empresa lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación, el

objetivo ultimo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos ya que se

trata de crear valor para cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar

y los costos incurridos. Como se muestra en el grafico # 3 y anexo # 7

GRAFICO Nº 3

CADENA DE VALOR

16 %

LOGISTICA

INTERNA

7 %

SERVICIOS

POST-

VENTA

8 %

MARKETING Y

2 %

LOGISTICA

EXTERNA

10 %

OPERACIONES

11% ADQUISICIONES 15000

4 % MANEJO DE RECURSOS HUMANOS 5000

3% DESARROLLO TECNOLOGICO 4000

3 % INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA 4000

3.3. Cadena de valor

La cadena de valor se pone frente al pensamiento de gestión de empresa es una

herramienta para examinar como se desempeñan y como interactúan las actividades que se

realizan en la empresa, estas actividades se dividen en:

� Actividades Primarias

� Actividades de apoyo

3.4. Actividades Primarias

Las actividades primarias son aquellas implicadas en su venta y transferencia al cliente,

así como la asistencia posterior a la venta. En TOYOCOSTA S.A. las actividades primarias son:

� Logística Interna

� Operaciones

� Logística Externa

� Marketing y Ventas

� Servicios Post-Venta

3.2.1. Logística Interna GRAFICO Nº 4

3.2.1.1. Recepción de Repuestos

Son aquellas actividades asociadas con el recibimiento físico de los repuestos, esta

recepción la realiza el jefe de la bodega quien es el responsable de todo el inventario que hay

en stock, llevando un control de las cantidades y calidad de cada ingreso de repuestos, y

después de esto están listos para ser perchados por los bodegueros.

SERVICIOS

AL

MARKETING

Y

LOGISTICA

EXTERNA

OPERACIONES

ADQUISICIONES




* Recepción de

repuestos

*

Almacenamiento


3.2.1.2. Almacenamiento

Una vez que se realiza la recepción de los repuestos se procede al ingreso de las

factura al sistema Zeus, para que salga el ingreso con cada una de las ubicaciones de los

repuestos para que sean perchados por el asistente de la bodega, si alguna ubicación esta

repetida s le cambia en el sistema y de puesto.

3.2.1.3. Control de Inventario

También se controla el stock de cada un de las bodegas en cada agencia para que el

inventario no se eleve, ya que una norma de Toyota en bodega es la tasa de servicio alta con el

menor inventario posible.

Este inventario se lo controla con mucha cautela, ya que es unos de los puntos más

importantes de la calificación de TOYOTA DEL ECUADOR para ver si el concesionario es

calificado o no.

La gerencia y el analista de repuestos son los encargados de que este inventario sea

efectivo y bien controlado por los bodegueros, para ello se lleva a diario un inventario interno

de la bodega (10 ítem) para ver el movimiento del mismo.

3.2.3. Operaciones

GRAFICO Nº 5

LOGISTIC

INTERNA

SERVICIOS

AL

CLIENTE

MARKETING Y

VENTAS

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES




* Transferencia

de repuestos

entre agencias

* Ventas



3.2.3.1.Transferencia de Repuestos entre Agencias

Son las actividades Asociadas con la Transferencia de los repuestos a las

diferentes agencias tanto dentro y fuera de la ciudad, estos movimientos de repuestos

son monitoreados por el analista de repuestos quien esta al tanto de cuales repuestos se

están enviando a las diferentes agencias y serán vendidos en un lapso de 48 horas.

Estas transferencias tienen que ir con sus respectivos documentos de salida y

traslado (guía de remisión), colocadas en los bultos para cada destino

3.2.2.2. Ventas Internas y Externas

En las ventas internas a los talleres tanto de mecánica como la de pintura las

realiza el vendedor de taller, el cual mediante una O/T (orden de trabajo), despacha al

los técnicos.

Esta venta es despachada por el bodeguero patinador en la bahía de trabajo del

mecánico, para que este no se dirija hasta la ventanilla aplicando un KAISEN al trabajo,

a los talleres de mecánica solo se entrega repuestos en el sito de trabajo hasta las 11:30.

En el caso del taller de pintura se realiza la venta igual que en el taller de

mecánica con la única diferencia que a estos técnicos si se le entrega los repuestos en el

sitio todo el día de trabajo.

2.2.4. Logística Externa

GRAFICO Nº 6

LOGISTICA

INTERNA

SERVICIOS

AL

MARKETING Y

VENTAS

OPERACI

ADQUISICIONES




*Recepción

de pedidos



3.2.3.1 . Recepción de Pedidos

Se refiere a las actividades realizadas por el proveedor desde la recepción del

pedido hasta la facturación de los repuestos desde toyota del Ecuador hasta que estos

repuestos están en las manos del cliente a entera satisfacción, claro esta que con previo

aviso de la hora de llegada del Courier contratado por el proveedor.

Estos despachos los realiza el proveedor al previo pedido que se lo realiza el

analista de repuestos en la página de Toyota del Ecuador.

3.2.3.2 . Despacho de Repuestos

Estos repuestos el proveedor los envía por el servicio de carga pesada

(Courier), claro está que estos gastos corren por cuenta del proveedor.

Los tiempos de despachos están establecidos por 2 cortes de facturación que

realiza TDE (11:30 y 16:30), pedido realizado después de esta hora, quedara para el

próximo día, esto es muy beneficioso para los concesionarios por qué no crean falsas

expectativas con llegada de repuestos para los clientes.

3.2.4. Marketing y ventas GRAFICO Nº 7

LOGISTICA

INTERNA

SERVICIOS

AL

LOGISTICA

EXTERNA

OPERACION

ADQUISICIONES




*Actualización

de la página

Web


3.2.4.2. Actualización de la Pagina Web

Para esta actividad se considera una de las herramientas del Marketing en

toyocosta es la utilización de una página Web (www.toyocosta.com), donde se mantiene

informado acerca de los servicios que ofrece y es un medio receptor de inquietudes,

necesidades y oportunidades de negocios de parte de los clientes o futuros clientes, ya

que a través de este espacio se receptan e-mail perfectamente clasificados por línea del

servicio que automáticamente son direccionados a cada división y persona responsable

del área.

GRAFICO Nº 8

3.3.4.2.Captación del Mercado de la Competencia

La otra alternativa que busca toyocosta para que se conozcan las novedades y

promociones que se comercializan, son las vallas publicitarias en donde se exhibe la

línea de repuestos, accesorios y servicio técnico.

El dpto. de Mercadeo hace todo lo posible para que toyocosta se haga conocer

, desde una travesía donde acuden sólo vehículos 4x4 hasta los autoshow donde se

exhiben los accesorios, no sin dejar a un lado los accesorios de boutique (camisetas,

chompas, gorras, tomatodos y termos) etc.

3.3.5. Servicio al Cliente

GRAFICO Nº 9

3.2.5.1. No Existe Constante Entrenamiento al Personal de Post- Venta

En Toyocosta S.A. no existe una capacitación constante para los vendedores

de repuestos de un vehiculo nuevo, ya que son las personas que atienden y están en un

constante roce con los clientes de este tipo de vehículos, también al personal de talleres

no se los capacita para la instalación de los accesorios ya sean estos, originales o

alternos como: Halógenos, Protectores de faro, Bullbar, parrillas, casetas para que no

haya un reproceso por el no conocimiento de una instalación.

LOGISTICA

INTERNA

MARKETIN

Y

LOGISTICA

EXTERNA

OPERACION

ADQUISICIONES




*no existe

constante

entrenamiento

para el personal

de repuestos de


Es por eso que esta latente la necesidad de exigir a los proveedores de

repuestos genuinos como a los locales, el respectivo entrenamiento y la capacitación

para cada uno de los que están al diario con esta clase de trabajo para así llegar a ser el

concesionario con la mayor tasa de servicio del país.

Las consultas y asesorias técnicas de los vehículos nuevos Híbridos solo se las

dan a los asesores comerciales de vehículos mas no a los vendedores de repuestos ya

que estos son los que van a dar el respectivo seguimiento de cada vehiculo híbrido

posterior a la venta.

3.4. Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo en toyocosta S.A. se dividen en 4 categorías y están dadas por:

� Infraestructura

� Manejo de Recursos Humanos

� Desarrollo Tecnológico

� Adquisiciones

GRAFICO Nº 10


LOGISTICA

SERVICIOS

MARKETIN

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES







3.3.2. Infraestructura

GRAFICO Nº 11

3.3.1.1. Sistema de Contabilidad del Dpto. de Repuestos

Estas Actividades están enfocadas y son las herramientas de apoyo

competitivas que posee toyocosta, y que en este caso están dadas por el manejo y

control de todas las transacciones contables diarias en el sistema del Dpto. de repuestos,

que se mantiene al día y que brinda información instantánea importante a la Gerencia

del Dpto.

3.3.1.2. Planificación de Compras al Exterior

La planificación de las compras al exterior (KENDALL) son cotizadas por la

asistente de Gerencia también da valor a las actividades de comercialización de los

repuestos, una vez preformados estos repuestos en MIAMI se ubica al cliente para darle

el valor de dicho repuestos, el cual decide que si se lo trae o no, siempre y cuándo deje

cancelado el repuesto, para cuando llegue no tenga que pagar algo adicional.

INFRAESTRUCTURA

SISTEMA DE CONTABILIDAD DEL DPTO. DE REPUESTOS

LOGISTICA

INTERNA

SERVICIOS

AL

CLIENTE

MARKETIN

Y

LOGISTICA

EXTERNA

OPERACIO

N

ADQUISICIONES


Por la parte de talleres esta compras es diferente el proceso, ya que hay las

aseguradoras y previo a una cotización ellos aprueban la traída del repuesto pero antes

se realiza un ingreso anticipado, para ser cobrado en una O/T. así mismo cuando llega

se llama al cliente para su instalación.

3.3.3 Manejo de Recursos Humanos

GRAFICO Nº 12

3.3.2.1. Entrenamiento

El programa de inducción, entrenamiento y evaluación, al nuevo empleado se

aplicará desde su primer día de ingreso hasta el final de los noventa días del periodo de

prueba.

Todo el personal que ingrese a la empresa completará el procedimiento de

inducción y entrenamiento con las características y particularidades que se consideren

adecuadas según el cargo a ocupar.



LOGISTICA

SERVICIOS

MARKETIN

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES





ENTRENAMIENTO

La empresa Toyocosta cuenta con un Dpto. de Recursos Humanos apropiado

para manejar y logar que la integración, compromiso y rendimiento del nuevo empleado

sea eficiente y productiva. Contribuyendo un sentimiento de pertenencia y permanencia

en la organización reduciendo la rotación del personal.

3.3.2.3. Evaluación

La evaluación de los empleados se realiza todos los años mediante un sistema

denominado TOYOCOSTA TEAM, donde se verifica cuan preparado esta el

colaborador en su puesto de trabajo, aquí en esta evaluación también entran las políticas

y sobre la atención al cliente ver anexo # 3.

3.3.3. Desarrollo Tecnológico

GRAFICO Nº 13


LOGISTICA

SERVICIOS

MARKETIN

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES





ACTIVIDADES EN EL SISTEMA ZEUS, POR QUE NO SOMO FABRICANTES

3.3.3.1. Actividades en el Sistema Zeus, por que no Somos Fabricantes

Esta actividad no se lleva a cabo en TOYOCOSTA S.A. por que se trata de

una empresa comercializadora de repuestos, la empresa establece un mecanismo para

realizar de manera oportuna y planificada la solicitud de nuevos requerimientos al

Proveedor (tropidatos) y/o Departamento de Sistemas respecto al Sistema de

información que posee la empresa(ZEUS).

El departamento de sistemas realizará periódicamente auditorias de

cumplimiento del uso de cada uno del activo entregado al colaborador y deberán llevar

un control físico que evidencie las revisiones, realizando informes que presentará al

departamento de sistema y repuestos.

3.3.4. Adquisiciones

GRAFICO Nº 14


LOGISTICA

SERVICIOS

MARKETIN

LOGISTICA

EXTERNA

ADQUISICIONES




ADQUISICIONES

INSUMOS NECESARIOS PARA LA S OPERACIONES VERIFICANDO

3.3.4.1. Insumos Necesarios para las Operaciones

La adquisición de los insumos necesarios para las operaciones de talleres en el área

de repuestos, mediante un conjunto de actividades que permitan a la empresa realizar la

compra de forma segura; garantizando, al mismo tiempo, la disponibilidad y reposición del

inventario que satisfaga la demanda de los clientes.

El conjunto de estas actividades incluye gestiones de análisis de mercado, cotización,

realización de pedidos, gestión comercial de compra, negociación de descuentos, búsqueda de

ofertas y oportunidades y de actividades operativas relativas al proceso de compras.

3.3.4.2. Cierre Diario

Verificar el cierre diario en el sistema utilizando el MENU: Repuestos,

SUBMENU: Cierre, OPCIÓN: Cierre diario para sugerir pedido.

Ejecutar en el sistema este proceso de reclasificación en el MENU: para

verificar cual es la cantidad de despacho diario y la cantidad exacta de pedido.

CAPITULO IV

ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

El presente capitulo tendrá como objetivo analizar el entorno de la empresa, para ello

utilizaremos como herramienta la teoría de Michael Porter que nos habla de las 5 fuerzas

competitivas, herramienta con la cual podremos analizar a sus proveedores, productos

sustituidos , competidores potenciales, rivalidad y compradores.

4.1. Marco Conceptual

Se considera que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de

rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la

organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen en la

competencia industrial:

� Amenaza de nuevos entrantes.

� Rivalidad entre competidores.

� Poder de negociación con los proveedores.

� Poder de negociación con los clientes (consumidores).

� Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

Los factores cruciales de la competencia de una compañía se pueden representar de la

siguiente manera:

GRAFICO Nº 15


La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a

determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas

empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las

empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas

fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.

4.1.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

En la actualidad el mercado automotriz toyota no resulta atractivo en nuestro

país, por lo de la crisis mundial y los nuevos aranceles, por lo tanto la entrada de nuevos

competidores al parque automotriz no ocurrirá como en años anteriores.

Igualmente toyocosta tiene bien claro que sus mayores competidores y

amenazas con nuevas agencias son Importadora Tomebamba y Casabaca en la región,

este tipo de mercado podría estudiarse bajo las premisas de un oligopolio (en manos de

pocas empresas y con una estructura de precios fijos ) como lo estipula el servicio post-

venta de vehículos, servicio técnico y repuesto autorizado en la Red Toyota a nivel

nacional.

Existen concesionarios que tienen más tiempo en el mercado toyota, que si bien

atienden en regiones diferentes, tienen su posicionamiento en el mercado costa, a ellos

les permite, debido a sus altos volúmenes de stock de repuestos, reducir sus precios

(políticas internas de Descuentos), facilitando a la nueva agencia entrar sin dificultad.

4.1.2. Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los concesionarios en el sector automotriz toyota es notoria

en nuestro país por que los 3 concesionarios (CASABACA, ITSA Y TOYOCOSTA) tienen

servicio de venta de repuestos originales, cabe indicar que TOYOTA DEL ECUADOR no es

rivalidad de los concesionarios toyota ya que el no despacha un repuesto mientras haya

circulando uno en el mercado.

En cuanto a las Condiciones de Demanda, en la actualidad Toyocosta ha

incrementado su participación en el mercado, por voluntad propia a raíz del

lanzamiento de los nuevos modelos de vehículos híbridos (Highlander, Prius y Camry),

siendo el primer concesionario en traer repuestos para estos vehículos.

Otro punto para tener en cuenta en el mercado automotriz Toyota es el nivel de

servicios, cuyos índices internos de calidad de servicios post-venta (repuestos) son

manejados y regulados por personeros de Toyota del Ecuador para establecer

mejoramientos a los concesionarios.

4.1.3. Poder de negociación de los proveedores

En este caso Toyota del Ecuador, proveedor principal de todos los

concesionarios a nivel nacional, tienen su ventaja y puede calificarse como

medianamente superior. Esto se debe a los siguientes factores:

Su nivel de disponibilidad es aceptable pero para los vehículos modelos nuevos,

dato que se lo puede comprobar mediante la cantidad de ítems con backorder (se

refiere a repuestos solicitados y que se los van despachando parcialmente hasta que

llegue todo el pedido sugerido).

Debido a los pequeños inconvenientes provocados por el proveedor principal,

por no manejar una buena política de desaduanización la reposición de inventarío de

repuestos de alta rotación, no se realiza normalmente como dice el TMC bajo el sistema

MAX-MAX (vendo 1 compro 1), y esto conlleva a incrementar la demanda insatisfecha

que puede ser aprovechada por proveedores alternos, Esto provoca en ocasiones que

los clientes se alejen posteriormente al cumplimiento del período de garantía.

Por ende Toyota del Ecuador no puede exigir volúmenes promedio de compras

mensuales, ya que los concesionarios no están dispuestos y no deben llenar sus

bodegas de repuestos que se van a quedar en el stock que luego de cierto tiempo van a

hacer de baja rotación.

4.1.4. Poder de negociación de los compradores

Teniendo como parámetro la actual crisis que vive el país; los compradores se

han vuelto cada vez mas negociadores por la simple necesidad. A su vez se informan

constantemente y hasta en algunos casos recorren por una proforma de repuestos los 3

concesionarios.

La situación se hace más crítica si el poder de los compradores, en este caso las

compañías de seguros, es bastante elevado ya que estos imponen sus condiciones

(como descuento en compra y plazos de crédito) para la aprobación del presupuesto.

Ciertas aseguradoras han elaborado convenios con talleres, que son concesionarios

multi-marca, como medida de abaratar costos de mano de obra.

El resto de las ventas se realizan hacia consumidores finales como al taller

(toyocosta), según la Asociación Ecuatoriana Automotriz del Ecuador, en su anuario

publicó que un vehículo en promedio genera buenos ingresos anuales por

mantenimiento en el primer año posterior a la compra.

El departamento de repuestos de toyocosta esta trabajando constantemente

(KAISEN), para crear nuevos seguidores de toyota y desarrollar un ciclo de retención

estable de clientes de por vida.

4.1.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

En el mercado automotriz si existen productos sustitutos casi perfectos, ya que

todos brindan el mismo grado de satisfacción a los clientes. La situación se complica si

los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más

bajos reduciendo los márgenes de utilidad de los concesionarios y de del parque

automotriz.

Los sustitutos de las partes automotrices originales Toyota, son los repuestos

alternos de otras marcas cuya conformidad, calidad y procedencia dejan mucho que

desear en la mayoría de los casos, pero que han creado su nicho de mercado teniendo

como estrategia la de bajos precios satisfaciendo una necesidad de los clientes.

A raíz de esto se deberá diferenciar los alternos de los originales con una (A)

para diferenciar los repuestos, para mejorar la tasa de servicio pero esto solo se lo

realiza por talleres ; ya que de eso se trata de solucionar un problema de un repuestos

que no hay en stock a nivel nacional.

4.2. Análisis FODA

El análisis FODA, es una herramienta que permite analizar a los factores internos

(fortalezas, debilidades) y a los factores externos (oportunidades y amenazas), el cual

será realizado a partir del análisis de la situación actual de la empresa.

Su principal acción es la de identificar y determinar las fuentes para poder

establecer estrategias corporativas que contrarresten o incrementen una fuerza

competitiva contraria o a favor según el caso encontrado, tal como se muestra en el

grafico # 16


GRAFICO Nº 16

ANALISIS MATRIZ FODA

CAPÍTULO V

DIAGNÓSTICO

Para TOYOCOSTA S.A. cumplir 9 años en Agosto del 2009, no ha sido tarea fácil, desde

sus inicios y hasta la actualidad son muchos los cambios en torno a oportunidades de negocios

que se han dado, siempre pensando en actividades rentables, lo que ha logrado con el pasar

del tiempo incrementar su personal, su infraestructura, sus activos, sus pasivos y por ende su

capital de trabajo se mantiene en constante observación gracias a las herramientas de

información gerencial que posee, las mismas que alertan los cambios día a día sobre las

negociaciones que se dan, márgenes de utilidad, índices de recuperación de cartera y control

de inventarios.

Para la fuerte competencia en la que se están desarrollando todas las actividades a

nivel mundial, han generado la necesidad de innovar procesos y en muchos casos han logrado

que empresas fracasen por no ser adaptables a los cambios y otras que han logrado encontrar

el giro apropiado del negocio se han mantenido en el mercado.

Pero al incrementarse todos estos factores, también se incrementan las

responsabilidades sobre el control de sus activos realizables y su flujo diario, lo que ha

generado en estos dos últimos años una serie de problemas que repercute en el cliente final y

en costos para la empresa.

5.1. Identificación de los Problemas detectados.

Una de las herramientas para la visualización de problemas presentados es el

Diagrama Causa-Efecto, donde se detallan las cusas principales, los problemas que derivan de

ellas y el efecto que todo esto produce en el área de la empresa y

que luego de realizar un seguimiento a todas las actividades rutinarias diarias en

Toyocosta S.A., se detectaron los siguientes problemas:

Problema N°.1

Definición.- Demora en la llegada de repuestos para los talleres y clientes por

mostrador desde el Centro de preparación y distribución (C.P.D.) a la Matriz

Origen.- Logística Interna y Operaciones.

Causas.- Por falta de orden y control del recorrido de la camioneta hace que la

entrega de los repuestos sea retrasada para los talleres y sobre todo para los cliente por

mostrador, razón por la cual los trabajos se retrasan, compañías de seguros que están a

la espera de sus repuestos, inconvenientes que el Dpto. de Repuestos hace conocer

cuando el horario de entrega ya esta vencido.

Efectos.- Malestar en los clientes por la espera.

Problema N°. 2

Definición.- Falta de stock de repuestos para mantenimientos (leves, fuertes y

medianos).

Origen.- Logística Interna y Servicio al Cliente (taller).

Causas.- La fuerza de venta diaria es por taller, por ello la tasa de llenado se

tiene que realizar mediante la técnica MAX-MAX (vendo uno compro uno), pero esto es

para los vehículos nuevos ya que el movimiento de repuestos es a diario, mas no para el

de los años anteriores.

Al no haber la comunicación entre los dos Dptos. se crea una muda (pérdida de

tiempo), ya que no se comunica a repuestos de cuantos vehículos hay en citas para los

días posteriores y así no ocasionar que el vehiculo se quede por falta de repuestos.

Efectos.- Quejas por parte de clientes

Problema N°. 3

Definición.- Deficiencia en las entregas de repuestos cobrados por anticipados

Origen.- Servicios al cliente, Logística Interna y Externa.

Causas.- En todas las líneas que vende el dpto. de repuestos(Tmc, Ins., Acc.,

Pintura y Lub.), hay un cliente que realiza un pedido y este se lo cobra por anticipado,

esto provoca que se quede un ingreso en el sistema sin que haya una regularización

hasta que este repuestos o accesorio llegue.

Efectos.- Como se realiza este control en forma manual, se tiende a olvidar o

vender este mismo repuesto a otro cliente, causando malestar y retraso en las entregas,

se incrementa el inventario con repuestos que ya no pertenecen al dpto. sino al cliente,

perdiendo tiempo y consumiendo ubicaciones para cada ítem.

5.2. Diagrama Causa y Efecto

El diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto es un método grafico o

herramienta que nos va a ayudar a identificar, clasificar una característica de calidad y

los factores que posiblemente contribuyan a que existan, es decir es una grafica que

relaciona el efecto (problema), con sus causas que influyen en el resultado.

5.3. Construcción del diagrama de Causa-Efecto

Los pasos a seguir para la construcción del diagrama Causa-efecto son:

1.- Definición del efecto, analizar como la definición debe estar hecha en términos

operativos lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre que se pretende

de manera que el efecto estudiado sea comprendido por todos.

2.- Identificar de las causas principales que inciden sobre el efecto, estas serán las ramas

principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se especifican las

otras posibles causas, ver grafico # 17.


GRAFICO Nº 17

DIAGARMA CAUSA - EFECTO

5.4. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que

permite discriminar entre las causas más importantes de un problema los pocos y vitales

y las que no son menos los muchos y triviales, ver grafico # 18.

Ventajas

1. Ayuda a concentrarse en las causas que tendrá mayor impacto en caso de ser

resueltas.

2. Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas

3. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al trata de solucionar otras.

4. Su formato altamente visible, proporciona un incentivo para seguir luchando por más

mejoras.

Utilidades

1. Determinar cual es la causa clave de un problema, separando la de otros presentes

pero menos importantes.

2. Contestar la efectividad de las mejores obtenidas comparando sucesivos diagramas

obtenidos en momentos diferentes.

3. Pueden ser así mismo utilizados tanto para investigar efecto como causas.

4. Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre

causas, efectos y costos de los errores.

CUADRO Nº 5

TABLA DE FRECUENCIAS

PROBLEMAS

DESDE EL 1 DE OCTUBRE HASTA EL 31 DE OCTUBRE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

Demora de llegada de repuestos de las agencias

1 1 1 1

Falta de Repuestos para mantenimientos

Mant. LEVE

veh. Livianos 1 1 1

Veh. 4X4 1 1 1

Mant. Mediano

Veh. Livianos 1 1 1

Veh. 4X4


Retrasos en Pedidos por Cobros Anticipados

2 1 2 1 2

FRECUENCIA ANUAL

Problema 1 = 4 x 12 = 48

Problema 2 = 9 x 12 = 108

Problema 3 = 8 x 12 = 96

CUADRO Nº 6

FRECUENCIA DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS

PROBLEMA S TOTAL FRECUENCIA

AL MES

TOTAL FRECUENCIAS

AL AÑO

Falta de Repuestos para mantenimientos(Problema # 2)

Mant. LEVE

108

veh. Livianos 3

Veh. 4X4 3

Mant. Mediano

Veh. Livianos 3

Veh. 4X4

Demora de llegada de repuestos de las agencias (Problema # 1)

4 48

Retrasos en Pedidos por Cobros Anticipados (Problema # 3)

8 96

Fuente: Cuadro Nº 5.


Fuente: Cuadro Nº 6


10896

48

43%

81%

100%

0

50

100

150

200

250

Falta de Repuestos

para mantenimientos

Retrasos en Pedidos

por Cobros

Anticipados

Demora de llegada

de repuestos de las

agencias

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Serie2

Serie1

CUADRO Nº 7

DATOS PARA LA ELABORACION DEL DIAGRAMA DE PARETO

CANTIDAD ACUMULADO

DIAGARMA DE PARETO

GRAFICO Nº 18

PROBLEMAS FRECUENCIA % FRECUENCIA %

Falta de Repuestos para mantenimientos (Problema # 2) 108 43% 108 43%

Retrasos en Pedidos por Cobros Anticipados (Problema # 1) 96 38% 204 81%

Demora de llegada de repuestos de las agencias (Problema # 3) 48 19% 252 100%

252

Fuente: Cuadro Nº 7


5.5. Costos asignados a los problemas

Todos los problemas generan retraso en las actividades diarias y éstas conllevan a que

se desperdicie oportunidades de ventas y en muchos casos ocasionan un inventario elevado

con repuestos de baja rotación, que hacen ver un desabastecimiento de repuestos de rotación

regular y alta que provocan una tasa de servicio baja y mala atención al cliente.

Para poder asignarles valor a cada problema se realizó un listado de los mismos

presentados en el cuadro # 5 durante 1 mes con 4 semanas de 5 días laborables y se efectuó el

conteo y sumatoria de cada uno de ellos, tal como se muestra en el cuadro presentado a

continuación: (cuadro # 8)

Para estos costos asignados se tomará en cuenta los del problema # 1, mas no los de

los demás, ya que es el problema que genera mayores costos, pero además si se tomará en

cuenta la inversión del 2do mayor problema, cabe indicar que serán los 2 problemas más

grandes según diagrama de Pareto grafico #18

En el siguiente cuadro tenemos el costo de los mantenimientos según la tabla que se

encuentra vigente en Toyocosta ver anexo # 6

CAPITULO VI

SOLUCIONES PROPUESTAS

6.1. Objetivo de las Propuestas

Reducir los tiempos de entrega de repuestos a los clientes tanto por taller como

por mostrador dotando para esto a la bodega, de los repuestos necesarios para realizar

los debidos mantenimientos y además mejorando procesos de trabajos

6.2. Plan de soluciones.

Toyocosta a presentado problemas de insatisfacción de los clientes en el área de

repuestos, una vez detectado los principales problemas descritos anteriormente, y con su

posterior análisis y valoración, ahora se propondrá un plan de soluciones que puedan

resolver en firma total o parcial cada uno de ellos, para lo cual se procederá a clasificar

dichos problemas según su fuente de origen, de acuerdo a la cadena de valor

previamente establecida, lo cual permitirá visualizar las áreas que contienen mayor

número de problemas y de esta forma evaluar la solución propuesta para que esa misma

solución permita resolver la mayor cantidad de problemas existentes en el área de

repuestos.

Problemas:

Problema N°.1

Falta de stock de repuestos para mantenimientos (leves, fuertes y medianos).

Problema N°. 2

Deficiencia en las entregas de repuestos cobrados por anticipados

Problema N°. 3

Retrasos en la llegada de repuestos para los talleres y clientes por mostrador desde el Centro

de preparación y distribución (C.P.D.) a la Matriz.


6.3 . Soluciones propuestas.

De las soluciones que se han presentado a los problemas que tiene toyocosta,

capitulo V, cuadros # 5, 6, 7 y grafico # 18 la gerencia de repuestos solicita y propone

para aplacar los 2 problemas principales que son los siguientes:

Solución al Problema N°.1

1.- Implementar la percha de PREPULL (repuestos separados antes de la cita),

debidamente señalizada y adquirir 12 canastas o bandejas grandes y 16 pequeñas para

separar los repuestos.

2. Mediante una mejora y actualización a la política de Citas a talleres, capacitar al

personal e interconectar las impresoras para que la impresión de estas salga en bodega,

Así hacer el pedido del repuesto que falta para satisfacer la necesidad de los clientes.

3.- Realizar un SCRAPI (Dar de baja a repuestos de baja rotación ICC. E, F, H e I),

mediante remates o promociones, esto se lo pública en la página de TOYOTA DEL

ECUADOR para que cualquier concesionario TOYOTA pueda ver estas promociones o

a su vez informar a los clientes tales como: Las Aseguradoras y talleres. Como se puede

mostrar en el cuadro Nº 9, el costo asignado a los repuestos es de $2000, costo que se

refleja del SCRAPI, reposición del inventario. CUADRO N° 9

COSTOS DE LA PROPUESTA AL PROBLEMA # 1

DESCRIPCION CANTIDAD VALOR TOTAL

Percha 8 Bandejas 1 300.00 300.00

canastas grandes 12 4.50 54.00

canastas pequeñas 16 3.00 48.00

cintas reflectivas 1 2.60 2.60

capacitación 1 400.00 400.00

repuestos 1 2,000.00 2,000.00

TOTAL 2,804.60

Detalle de la Solución Nº 1

Falta de stock de repuestos para mantenimientos (leves, fuertes y medianos).- Al

implementar la percha denominada de PREPULL, será de mayor ayuda para satisfacer la

necesidad de los clientes ya que los repuestos necesarios para los diferentes mantenimientos

estarán separados en las canastas según su respectiva hora de cita ver Anexo # 5.

La cita es una ayuda para la cual se busca la satisfacción del cliente ya que se va a

respetar el tiempo del cliente y además se le va a cumplir con la hora de entrega de su

vehiculo,

Con esto se reducirá también el tiempo que el Técnico se demore en los trabajos. Ya

que el bodeguero patinador le llevara los repuestos a su bahía de trabajo.

Con la actualización y mejora de la política de PREPULL, el Asesor enviara a la bodega

de repuestos a imprimir dicha cita para el día siguiente, con lo que los bodegueros separarían

los repuestos correspondientes al mantenimiento.

Y si algunos hacen falta verificarlo en la página Web de TDE para hacer el respectivo

pedido y a su vez estar seguro de que este repuesto llegue para aplacar esta necesidad. Y si

TOYOTA DEL ECUADOR no posee los repuestos se verifica en la misma pantalla si los

consecionarios TOYOTA lo tiene y a su vez confirmar si el concesionario lo tienen disponible

para el despacho, sino se le comunica al cliente para que sepa el inconveniente y tenga claro el

tiempo de la importación del repuesto ver Anexo # 2.

Con el scrapi se le da de baja a repuestos que no han tenido rotación en los últimos 2

o mas años (ICC E, F, H, e I), para que el inventario baje y se pueda solicitar ítem que son de

vehículos nuevos y que recién van a ingresar al inventario ver cuadro # 9.

Estos ítem se los publica en la pagina de TOYOTA DEL ECUADOR (proveedor) ver Anexo

# 2, para que todos los concesionarios toyota puedan ver estas promociones o a su vez se



contacta a los clientes que tienen un mayor movimientos en repuestos toyota tales como los

talleres multimarcas o a las empresas aseguradoras para los remates y en 15 días se obtiene

los resultados y los que no han salido se los destruye.

Solución al Problema N°. 2

4.- Implementar una percha de cobros anticipados debidamente señalizada y

adquirir tarjetas de control para que sean llenados con los datos del cliente y la posible

fecha de la cita para la instalación de un repuesto cobrado por anticipado ver anexo # 4.

5.- Actualizar y mejorar las políticas de los cobros anticipados para que un

Repuesto no pueda estar en bodega más de un mes y capacitar al personal de bodega

para procedimientos de la utilización de la percha de pedidos especiales y la etiqueta

que envía el proveedor de la llegada de los repuestos.

6.- Adquirir 12 Bandejas o canastas para que los repuestos sean separados.

CUADRO Nº 10

COSTOS A LA PROPUESTA DEL PROBLEMA # 2

DESCRIPCION CANTIDAD VALOR TOTAL

PERCHA 8 BAND 1 300.00 300.00

capacitación 1 400.00 400.00

canastas grandes 12 4.50 54.00

TOTAL 754.00

Detalle de la Solución Nº 2

Deficiencia en las entregas de repuestos cobrados por anticipados

El implementar una percha solo para pedidos especiales (cobros anticipados) y

emergentes, ayudara a mejorar al personal de bodega, por que se definirá bien los repuestos

que llegan etiquetados desde nuestro proveedor como ESPECIAL y Emergente, y así mismo

serán perchados según el orden, la señalización será de la siguiente manera:

N < 2 Mayor a 2 días antes de la posible cita del cliente

N -2 2 días antes de la cita

N -1 1 día antes de la cita

CITA Día programada para la cita

N +1 Si el cliente no llega a la cita,

N +2 El repuesto sigue bajando por no haberse concretado la cita

N >2 El repuesto regresa al puesto (ubicación) donde durará 1 mes.

Con la actualización y la mejora de las políticas de cobros anticipados no se

acumularan los repuestos por más de 30 días, por que los asesores de servicios harán los

respectivos seguimientos a cada uno de los clientes por taller y así mismo por el mostrador.

Las aseguradoras son los clientes más potenciales para este tipo de compras de

repuestos, ellos hacen facturar el repuesto de importación, hasta que este llegue y sea

entregado al su cliente.

La compra de las canastas es para que se separen los repuestos llegados, y vayan

siguiendo la secuencia, de los días hasta que llegue la cita, teniendo una buena presentación

de la percha, por lo tanto se puede separa por repuestos llegados desde los EE.UU (para

versión americana) y los de Japón.



En este caso la inversión será de la suma de los cuadros # 9 y 10 lo cual se tiene

$ 2804.6 + $ 754 = $ 3,558.60

TOTAL DE LOS COSTOS DEL PROBLEMA 1

CUADRO Nº 8

Para los costos reflejados en el cuadro # 8 se tiene que la suma de los mantenimientos

leve y Mediano como se muestra en el cuadro

2,060 + 1,360 = 3,420 esto se lo multiplica por 12 meses y nos da

COSTO TOTAL ANUAL = 3,420 X 12 = 41,040

MANT. LEVE $ UNIDADES TOTAL/DIARIO PERD. MENS

VEHICULOS LIVIANOS 48.00 1 48.00 960.00

VEHICULOS 4X4 55.00 1 55.00 1,100.00

2,060.00

MANT. MEDIANO $ UNDADES TOTAL/DIARIO PERD. MENS

VEHICULOS LIVIANOS 68.00 1 68.00 1,360.00

VEHICULOS 4X4 93.00 0 0.00 0.00

1,360.00

MANT. FUERTES $ UNDADES TOTAL/DIARIO PERD. MENS

VEHICULOS LIVIANOS 175.00 0 0.00 0.00

VEHICULOS 4X4 250.00 0 0.00 0.00

0.00



CAPÍTULO VII

EVALUACIÓN ECONÓMICA

7.1. Determinación del beneficio de la propuesta

Para esta empresa, el beneficio real será la disminución total o parcial de los costos

ocultos que por malos procesos y falta de organización se han dado.

Conociendo el monto de los problemas detectados y de su naturaleza, se ha estimado

que, con la aplicación de esta propuesta se resuelvan el 50% de todos los problemas ya que las

soluciones que se han planteado tienen que ver exclusivamente con el control de los

inventarios y la mala atención al cliente por la información errónea, y éstos problemas son los

de mayor frecuencia según el Diagrama de Pareto expuesto en el Capítulo V.

De esta forma, el beneficio esperado por la implementación de la propuesta sería de:

CUADRO Nº 11

BENEFICIO MENSUAL POR SOLUCION DE PROBLEMAS

Costo Anual de los problemas 41,040.00

Beneficio anual 41,040.00(50%) = 20,520.00

Beneficio mensual 1,710.00

Para complementar el Beneficio Anual se toma el costo anual de los problemas, ver

cuadro # 8 y el % (50) estimado con el que se van a resolver los problemas como se muestra en

el cuadro # 11 es el benéfico anual y para calcular el beneficio mensual se lo divide para 12

meses ($ 1,710) cuadro # 11.

Por medio de la información recolectada en el capitulo VI ver cuadros # 9 y 10 hemos

obtenido el valor de la inversión inicial para la presente propuesta que es de $3,558.60

7.2. Valor Actual Neto (V.A.N.)

El cálculo del VAN es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un

determinado número de flujos de caja, originadas por una inversión. La metodología consiste

en descontar al momento actual (es decir actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja

futuros del proyecto, este valor se le resta la inversión inicial de tal modo que el valor obtenido

es el valor actual del proyecto ver cuadros # 9, 10, y 11.

Si el VAN > 0 la inversión producirá ganancias por encima de la rentabilidad exigida R, es decir

el proyecto puede aceptarse.

Si el VAN < 0 la inversión producirá perdidas por encima de la rentabilidad exigida, en este caso

el proyecto debería rechazarse.

Si el VAN = 0 la inversión no producirá ni ganancias ni perdidas.

CUADRO Nº 12

CALCULO DEL VAN

MESES COSTO/BENEFICIO FACTOR FLUJO DE CAJA

0 -3,558.60 1/(1+0.1)º -3,558.60

1 1,710.00 1/(1+0.1)^1 1,554.55

2 1,710.00 1/(1+0.1)^2 1,413.22

3 1,710.00 1/(1+0.1)^3 1,284.75

4 1,710.00 1/(1+0.1)^4 1,167.95

5 1,710.00 1/(1+0.1)^5 1,061.78

6 1,710.00 1/(1+0.1)^6 965.25

7.3.

Tasa

Intern

a de

Retor

no

(T.I.R.

)

La TIR es una tasa de descuento que hace que el valor Actual neto (VAN) de una

inversión sea igual a cero. Es una herramienta utilizada para cuantificar la eficiencia de una

inversión realizada, en otras palabras es una tasa anual de retorno que se puede ganar de una

inversión.

CUADRO Nº 13

CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO

MESES COSTO/BENEFICIO FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA

10% 12%

0 -3,558.60 -3,558.60 -3,558.60

1 1,710.00 1,554.55 1,526.79

2 1,710.00 1,413.22 1,363.20

3 1,710.00 1,284.75 1,217.14

4 1,710.00 1,167.95 1,086.74

5 1,710.00 1,061.78 970.30

6 1,710.00 965.25 866.34

7 1,710.00 1/(1+0.1)^7 877.50

8 1,710.00 1/(1+0.1)^8 797.73

9 1,710.00 1/(1+0.1)^9 725.21

10 1,710.00 1/(1+0.1)^10 659.28

11 1,710.00 1/(1+0.1)^11 599.34

12 1,710.00 1/(1+0.1)^12 544.86

8,092.81

Fuente: cuadro # 10.

7 1,710.00 877.50 773.52

8 1,710.00 797.73 690.64

9 1,710.00 725.21 616.64

10 1,710.00 659.28 550.57

11 1,710.00 599.34 491.58

12 1,710.00 544.86 438.91

VAN 8,092.81 7,033.78

Para el cálculo de tasa interna de retorno TIR, aplicaremos la siguiente ecuación

de donde el VAN (10 %) sale del cuadro # 12 mas flujo de caja (12 %) y tendremos:

TIR = 10% + [VAN/(VAN+7033.78)]

TIR = 10% + [8092.81/(8092.81+7033.78)]

TIR = 10% + [8092.81/15126.59]

TIR = 10% + 0.54

TIR = 10.54 % mensual

De este modo determinamos que la tasa interna de retorno es de 10.54 %, lo cual

representa una tasa anual del 126.36 %

10.54 % X 12 = 126.36 %

7.4. Cálculo deL Periodo de recuperación de la inversión

Fuente: cuadro # 10 y 11.


Para el cálculo de la T.I.R., se vuelve a utilizar el flujo de efectivo compuesto por la

inversión a realizar y los beneficios esperados en cada mes, tal como se muestra en el

cuadro # 13 presentado a continuación:

CUADRO Nº 14

U

na

vez

que

se

obti

ene

los

valo

res

calc

ula

mos

el

peri

odo

de recuperación aplicando la formula:

PR = 2 MESES + [VAN/(VAN + 8092.81)]

PR = 2 MESES + [590.83/(590.83 + 8092.81)]

PR = 2 MESES + [590.83/(8683.64)]

PR = 2 MESES + 0.07

MESES COSTO/BENEFICIO FACTOR FLUJO DE CAJA FLUJO

0 -3,558.60 1/(1+0.1)º -3,558.60 -3,558.60

1 1,710.00 1/(1+0.1)^1 1,554.55 -2,004.05

2 1,710.00 1/(1+0.1)^2 1,413.22 -590.83

3 1,710.00 1/(1+0.1)^3 1,284.75 693.92

4 1,710.00 1/(1+0.1)^4 1,167.95 1,861.87

5 1,710.00 1/(1+0.1)^5 1,061.78 2,923.65

6 1,710.00 1/(1+0.1)^6 965.25 3,888.90

7 1,710.00 1/(1+0.1)^7 877.50 4,766.40

8 1,710.00 1/(1+0.1)^8 797.73 5,564.12

9 1,710.00 1/(1+0.1)^9 725.21 6,289.33

10 1,710.00 1/(1+0.1)^10 659.28 6,948.61

11 1,710.00 1/(1+0.1)^11 599.34 7,547.95

12 1,710.00 1/(1+0.1)^12 544.86 8,092.81

8,092.81

Fuente: cuadros # 10-12.

PR = 2 .068 meses

Por medio de la formula anterior se logro determinar que para una inversión de $

3558.60, ver cuadros # 9 y 10 la cual representaría un beneficio mensual de $1710, ver cuadro

# 11 se recupera en 2.068 meses. Ver cuadro # 14

CAPÍTULO VIII

IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA

8.1. Cronograma de aplicación de la propuesta

Para la ejecución del cronograma y una vez evaluada la propuesta y determinado su

rentabilidad, es necesario complementar la misma, detallando las actividades que se deben de

seguir para que la propuesta pueda llevarse a cabo.

Las actividades a desarrollarse para la implementación de la propuesta son:

1. Reunión con la Gerencia de Repuestos y el jefe del Dpto. de organización y métodos

para explicar los Beneficios descritos en la propuesta, su cronograma de implementación,

mejoras de las políticas y solicitar su aprobación.

2. Reunión general con todo el personal de Repuestos para dar a conocer las actividades

que se van a desarrollar.

3. Enviar la solicitud de capacitación al personal de TOYOTA DEL ECUADOR previamente

cotizadas, si es preciso Firmar contratos para asegurar el cumplimiento de las capacitaciones.

4. Explicar el nuevo modelo de compras e Inventario a las personas responsables.

5. Adquirir las dos perchas, que también están cotizadas.

6. Instalación de las 2 perchas en la bodega, en el lugar estratégico asignado para su

mejor desempeño.

7. Explicar el nuevo método de control de citas a los asesores y a los vendedores

de taller y Counter.

8. Dar inicio a la primera capacitación sobre en manejo de la percha de PREPULL a

los asesores y vendedores y personal de Bodega para la cual, el horario establecido

serán los días Lunes, Miércoles y Viernes de 07:30 am hasta las 09:00 am, con 1,5 horas

de duración diaria, 4,5 horas semanal, por 2 semanas se completan las 9 horas

contratadas.

9. Dar inicio a la segunda capacitación sobre la percha de pedidos especiales, que

se desarrollará los días martes y jueves de 07:30 am hasta las 09:00 am, durando 2

semanas se completa las 6 horas.

10. Evaluación de la primera y segunda capacitación.

11. Evaluación de los modelos de compra e inventario.

Estas actividades deben de tener un orden secuencial y algunas dependen de la

realización y culminación de otras, por lo que su orden y secuencia se muestra en el

cuadro a continuación:

FASES

SEMANAS DE ENERO

FASE 1

INSTALACIO

N

DE PERCHAS

1era semana de

enero

2da semana de

enero

3era semana de

enero

FASE 2

FASE 3

ACTUALIZAC

IONES DE

LAS

POLITICAS

CAPACITACI

ONES

X

X

X

CAPITULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. Conclusiones.

Por medio del presente trabajo realizado en TOYOCOSTA S.A. se a realizado un análisis

y ha sido enfocado en la aplicación de los conocimientos de Ingeniería Industrial adquiridos,

para poder detectar falencias en cualquier área de estudio de la empresa, que al final se

establecieron en las áreas de repuestos en su logística y fueron los causantes de pérdidas

económicas al quedarse vehículos ocupando las bahías de trabajo y al no generarse ventas.

Luego, se establecieron alternativas de solución para cada problema detectado y su

correspondiente evaluación económica y factibilidad de implantación, que dieron resultados

favorables para la rentabilidad de la empresa, ya que la inversión que se sugiere para la

solución del 50% de los problemas detectados. Equivale al 47,16% del beneficio por resolver

los problemas.

Por lo tanto, la investigación efectuada da como resultado, soluciones idóneas,

factibles y sobre todo rentables para Toyocosta S.A.

9.2. Recomendaciones.

De acuerdo al análisis realizado y valiéndose de la estabilidad de liquidez que

actualmente mantiene la empresa hemos podido determinar en el Capítulo VII, que esta

propuesta es ejecutable, es decir que dará beneficios económicos, y por tal motivo es que se

recomienda tomar en cuenta las propuestas presentadas y realizar las inversiones establecidas

para las otras alternativas de solución.

Además, se recomienda realizar periódicamente reuniones con todo el personal, para

enterarse de los problemas que seguirán surgiendo con el día a día, debido a los cambios del

entorno del giro del negocio, variación del mercado, gusto de clientes, nuevas tecnologías, etc.

Por último, se recomienda efectuar capacitaciones y mejoras cada año, sobre Todo

cuando más de la mitad de los empleados seguirán estables en sus puestos de trabajos.

ANEXO Nº 1

ORGANIGRAMA

ANEXO Nº 2

PANTALLA DE TOYOTA DEL ECUADOR

ANEXO Nº 3

CARTILLA PARA MEDIR LA TASA DE SERVICIO

ANEXO Nº 4

ETIQUETA PARA COLOCAR EN LOS COBROS ANTICIPADOS

ANEXO Nº 5

HOJA DE CITA

ANEXO Nº 6

COSTOS DE LOS MANTENIMIENTOS

LOGISTICA INTERNA

16%

OPERACIONES

10%

LOGISTICA EXTERNA

2%

MERKETING Y VENTAS

8%

SERVICIO AL CLIENTE

7%

INFRAESTRUCTURA

3%


4%


3%

ADQUISICIONES

11%

UTILIDAD

36%

LOGISTICA INTERNA

OPERACIONES

LOGISTICA EXTERNA

MERKETING Y VENTAS

SERVICIO AL CLIENTE

INFRAESTRUCTURA

MANEJO DE RECURSOSHUMANOSDESARROLLOTECNOLOGICOADQUISICIONES

UTILIDAD

ANEXO Nº 7

CADENA DE VALOR

MATERIALES Y EQUIPOS MANO DE OBRA MANTENIMIENTO TERCEROS-CURSOS

LOGISTICA INTERNA 20000 3000

OPERACIONES 10000 3000

LOGISTICA EXTERNA 3000

MERKETING Y VENTAS 10000 800

SERVICIO AL CLIENTE 9000

INFRAESTRUCTURA 2000 2000

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS 5000

DESARROLLO TECNOLOGICO 3000 1000

ADQUISICIONES 15000

UTILIDAD

universidad de guayaquil -...

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