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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA, CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL
Estudio de la intervención del Diseño Estratégico en las MiPymes de calzado de la
ciudad de Quito.
Trabajo titulación modalidad Proyecto de Investigación, previo a la obtención del
título de Ingeniera en Diseño Industrial
AUTORA: Joselyn Pamela Supe Maza
TUTORA: Ing. Dely Nathalia Bravo Donoso MSc
Quito, 2020
ii
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Joselyn Pamela Supe Maza en calidad de autora titular de los derechos morales y
patrimoniales del trabajo de titulación ESTUDIO DE LA INTERVENCIÓN DEL
DISEÑO ESTRATÉGICO EN LAS MIPYMES DE CALZADO DE LA CIUDAD DE
QUITO, modalidad Proyecto de Investigación, de conformidad con el Art. 114 del
CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS,
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN, concedo a favor de la Universidad Central del
Ecuador una licencia gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la
obra, con fines estrictamente académicos. Conservo a mi favor todos los derechos de autor
sobre la obra, establecidos en la normativa citada.
Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 114 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
La autora declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma
de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad
por cualquier reclamación que pudiera presentarse por causa y liberando a la Universidad
de toda responsabilidad.
________________________________
Supe Maza Joselyn Pamela
CC: 1718493776
Dirección Electrónica: [email protected]
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Trabajo de Titulación, presentado por Érika Aracely Herrería
Guamialamá para optar por el Grado de Ingeniera en Diseño Industrial; cuyo título es:
ESTUDIO DE LA INTERVENCIÓN DEL DISEÑO ESTRATÉGICO EN LAS
MIPYMES DE CALZADO DE LA CIUDAD DE QUITO, considero que dicho trabajo
reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del tribunal examinador que se designe.
En la ciudad de Quito, 07 de Enero de 2020
…………………………………….
MSc. Dely Nathalia Bravo Donoso
DOCENTE - TUTOR
CC: 1803865987
iv
DEDICATORIA
Joselyn Pamela Supe Maza
Dedico a mi padres, Digna y Miguel todo el
esmero, constancia y perseverancia puesta en
éste proceso que me permitió cumplir tan
anhelada meta, ya que con su apoyo, motivación
y ejemplo me han inspirado a luchar siempre
para alcanzar mis objetivos propuestos
v
AGRADECIMIENTOS
Joselyn Pamela Supe Maza
En primer lugar mi más grande agradecimiento es para Dios,
pues ha sido una guía fundamental en el transcurso de toda esta
etapa de mi vida.
Agradezco tanto a mi familia, por la paciencia, amor y todo el
apoyo brindado, ellos son mi motivación para mejorar cada día.
Asimismo a los profesores que contribuyeron con su tiempo,
dedicación y conocimiento para poder desarrollar y culminar mi
proyecto con el mayor de los éxitos.
A mis tan apreciados amigos con quienes compartí agradables
momentos y que de alguna manera aportaron con su motivación y
apoyo en toda mi vida universitaria.
vi
CONTENIDO
DERECHOS DE AUTOR .................................................................................................. ii
APROBACIÓN DEL TUTOR ......................................................................................... iii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iv
AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................... v
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................ x
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... xiii
LISTA DE APÉNDICES ................................................................................................. xvi
RESUMEN ...................................................................................................................... xvii
ABSTRACT ................................................................................................................... xviii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ....................................................................................................................... 4
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................................... 4
1.1 Antecedentes del Problema ............................................................................................... 4
1.2 Planteamiento del problema ................................................................................................. 6
1.3 Formulación del problema .................................................................................................... 9
1.4 Preguntas Directrices........................................................................................................... 10
1.5 Objetivos ............................................................................................................................... 10
1.7 Justificación .......................................................................................................................... 10
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 17
MARCO REFERENCIAL ............................................................................................... 17
2.1 Marco teórico ....................................................................................................................... 17
2.2.1 Teoría de la Ventaja Competitiva ................................................................................... 17
2.2.1.1 Estrategias competitivas. ....................................................................................................... 18
2.2 Marco conceptual ................................................................................................................. 19
2.2.1 Diseño Estratégico .......................................................................................................... 19
vii
2.2.1.1 Definición. ............................................................................................................................. 19
2.2.1.2 El Diseño Estratégico en las empresas. ................................................................................. 21
2.2.1.3 Aportes del Diseño Estratégico. ............................................................................................ 22
2.2.1.4 Gestión del Diseño. ............................................................................................................... 23
2.2.1.4 Competencias del diseño. ...................................................................................................... 24
2.2.2 Innovación ...................................................................................................................... 27
2.2.2.1 Definición. ............................................................................................................................. 27
2.2.2.2 Tipos de innovación. ............................................................................................................ 28
2.2.3 Competitividad ............................................................................................................... 29
2.2.3.1 Definición. ............................................................................................................................. 29
2.2.3.2 Índice Global de Competitividad. ......................................................................................... 30
2.2.3.3 Competitividad enfocada al diseño. ...................................................................................... 31
2.2.3.4 Productividad. ....................................................................................................................... 33
2.2.3 MiPymes ......................................................................................................................... 34
2.2.3.1 Definición. ............................................................................................................................. 34
2.2.3.2 Características. ...................................................................................................................... 36
2.3 Estado del arte ...................................................................................................................... 37
2.3.1 Enfoque mundial. ..................................................................................................................... 37
2.3.2 Enfoque Regional. .................................................................................................................... 41
2.3.3 Enfoque Nacional. .................................................................................................................... 45
2.4 Situación actual .................................................................................................................... 47
2.4.1 Industria de calzado a nivel mundial .............................................................................. 47
2.4.1 Nivel nacional ................................................................................................................. 55
2.4.1.1 Competitividad a Nivel Nacional. ......................................................................................... 55
2.4.1.2 El Diseño a Nivel Nacional. .................................................................................................. 58
2.4.1.3 Industria del calzado.............................................................................................................. 61
CAPÍTULO III .................................................................................................................. 68
Diseño Metodológico ......................................................................................................... 68
3.1 Metodología de de Investigación ......................................................................................... 68
viii
3.1.1 Bibliográfica documental. .............................................................................................. 69
3.1.2 Investigación de campo .................................................................................................. 69
3.2 Población y Muestra ............................................................................................................ 70
3.2.1 Tipo de muestreo. ........................................................................................................... 70
3.2.2 Definición del objeto de estudio. .................................................................................... 70
3.3 Plan para la Recolección de Datos ...................................................................................... 71
3.3.1 Técnicas e instrumentos de recolección de información. ............................................... 72
3.3.1 Entrevista estructurada. ............................................................................................................ 72
3.4 Diseño de Instrumento de Investigación ........................................................................... 72
3.5 Metodología .......................................................................................................................... 74
3.5.1 Modelo de la escalera de diseño ..................................................................................... 74
3.5.2 Guía de Diseño Rentable ................................................................................................ 77
3.5.2.1 Fase de Análisis. .................................................................................................................... 78
3.5.2.2 Fase de Planificación ............................................................................................................. 79
3.5.2.3 Fase de Implementación. ....................................................................................................... 81
3.5.2.4 Fase de Evaluación ................................................................................................................ 82
3.6 Plan de Procesamiento de la Información ......................................................................... 83
3.6.1 Fase I: Situación actual de la industria del calzado en el Ecuador. ................................ 83
3.6.2 Fase II: Nivel de diseño de las MiPymes de calzado. ..................................................... 84
3.6.3 Fase III: Factores de D.E implementados en las MiPymes de calzado. ......................... 84
3.6.4 Fase IV: Guía orientada al Diseño Estratégico para las MiPymes de calzado. .............. 85
CAPÍTULO IV ................................................................................................................... 86
Análisis e interpretación de resultados ............................................................................ 86
4.1 Análisis de los datos ............................................................................................................. 86
4.1.1 Situación actual de las MiPymes de calzado referente al diseño .................................... 86
4.1.2 Nivel de diseño de las MiPymes de calzado de Quito .................................................. 103
4.1.2.1 Sección A. Manejo del lanzamiento y Diseño de nuevos productos ................................... 104
4.1.2.2 Sección B. Manejo del concepto de Diseño en la empresa ................................................ 108
ix
4.1.2.3 Sección C. Manejo de condiciones en la incorporación del diseño a la dirección .............. 111
4.1.2.4 Sección D. Manejo de la Integración del Diseño como estrategia ...................................... 114
4.1.3 Factores de D.E aplicados en las MiPymes de calzado de Quito ................................. 117
4.1.3.1 Factores de Diseño Estratégico fuertemente aplicados ....................................................... 122
4.1.3.2 Factores de Diseño Estratégico medianamente aplicados ................................................... 123
4.1.3.3 Factores de Diseño Estratégico escasamente aplicados....................................................... 124
4.2 Propuesta ............................................................................................................................ 126
4.2.1 Guía orientada al Diseño Estratégico para las MiPymes de calzado. ........................... 127
4.2.1.1. Fase de análisis ................................................................................................................... 128
4.2.1.2 Fase de planificación. .......................................................................................................... 140
4.2.1.3 Fase de implementación ...................................................................................................... 145
4.2.1.4 Fase de Evaluación .............................................................................................................. 148
4.3 Discusión y Limitaciones ................................................................................................... 151
4. 3.1 Validez interna ............................................................................................................. 151
4.3.2 Análisis de resultados ................................................................................................... 153
4.3.3 Validez externa ............................................................................................................. 159
CAPÍTULO V .................................................................................................................. 161
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 161
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 163
Bibliografía ....................................................................................................................... 165
APÉNDICES .................................................................................................................... 182
x
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Aportes del Diseño Estratégico .............................................................................. 23
Tabla 2 Competencias de Diseño ........................................................................................ 26
Tabla 3 Enfoque del diseño para la competitividad ............................................................ 32
Tabla 4 Contribución del diseño respecto a un producto para la competitividad................ 33
Tabla 5 Clasificación de las MiPymes ................................................................................ 34
Tabla 6 Características de las MiPymes .............................................................................. 36
Tabla 7 Herramientas y enfoques utilizados para alcanzar el Diseño como Proceso.......... 41
Tabla 8 Estrategia de casos .................................................................................................. 43
Tabla 9 Top de las 5 empresas multinacionales de calzado ................................................ 49
Tabla 10 Inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) ..................................................... 56
Tabla 11 Inversión en I+D (Investigación y Desarrollo) ..................................................... 57
Tabla 12 Inversión en I+D según el tamaño de la empresas ............................................... 57
Tabla 13 Porcentaje de inversión de I+D en Diseño por sector económico año 2014 ........ 59
Tabla 14 Porcentaje de inversión de I+D en Diseño respecto al tamaño de la empresa ..... 60
Tabla 15 Elementos base del desarrollo del Diseño en el Ecuador 2017-2020 ................... 61
Tabla 16 Producción Nacional de Calzado.......................................................................... 62
Tabla 17 Empresas del sector de calzado en Quito ............................................................. 71
Tabla 18 Factores de medición del ROE ............................................................................. 82
Tabla 19 Clasificación del ROI ........................................................................................... 83
Tabla 20 Número de trabajadores en las MiPymes ............................................................. 86
Tabla 21 Precio del calzado ................................................................................................. 87
Tabla 22 Nicho de mercado ................................................................................................. 87
Tabla 23 Ventas de calzado ................................................................................................. 88
Tabla 24 Razones importantes para el precio del calzado ................................................... 89
xi
Tabla 25 Nivel de ventas ..................................................................................................... 89
Tabla 26 Frecuencias de ventas del producto al extranjero ................................................. 90
Tabla 27 Proceso de fabricación de calzado ........................................................................ 90
Tabla 28 Total de trabajadores y tiempo de fabricación de nuevos modelos ...................... 91
Tabla 29 Importancia del diseño en la competitividad ........................................................ 92
Tabla 30 Personas que trabajan en el departamento de diseño ........................................... 94
Tabla 31 Perfil de Diseñadores que trabajan en las MiPymes de calzado .......................... 95
Tabla 32 Tipo de espacio para diseñar los productos y el perfil del trabajador .................. 95
Tabla 33 Aporte del diseño en las distintas áreas .............................................................. 103
Tabla 34 A1. Estrategias en el lanzamiento de nuevos productos..................................... 104
Tabla 35 A2.Motivos para el lanzamiento y posicionamiento de nuevos productos ........ 105
Tabla 36 A3. Factores del éxito de los nuevos productos ................................................. 106
Tabla 37 A4. Plan de negocio y viabilidad de los nuevos productos ................................ 107
Tabla 38 B.1 Diseño como proceso ................................................................................... 108
Tabla 39 B.2 Diseño como tecnología............................................................................... 109
Tabla 40 B.3 Diseño como área......................................................................................... 110
Tabla 41 C.1 Compromiso de la dirección con estrategias de innovación ........................ 111
Tabla 42 C.2 Compromiso de la dirección con el diseño .................................................. 112
Tabla 43 C.3 Estilo y modelo organizativo de empresa compatible con el diseño ........... 112
Tabla 44 C.4 Gestión especializada del diseño ................................................................. 113
Tabla 45 D.1 Integración del diseño a nivel estratégico.................................................... 114
Tabla 46 D.2 Integración del diseño a nivel de políticas................................................... 115
Tabla 47 D.3 Integración de diseño a nivel de proyectos .................................................. 116
Tabla 48 Matriz de análisis de la categoría “Actividades de diseño” ............................... 118
Tabla 49 Matriz de análisis "Intervención del diseño en la comercialización .................. 118
xii
Tabla 50 Matriz de análisis "Proceso de diseño" .............................................................. 119
Tabla 51 Matriz de análisis "Innovación" ......................................................................... 119
Tabla 52 Matriz de análisis "Aspectos para crear diseños" ............................................... 120
Tabla 53 Matriz de análisis "Estrategias de la empresa" ................................................... 120
Tabla 54 Matriz de análisis "Factores para competir" ....................................................... 121
Tabla 55 Matriz de análisis "Campos de acción del diseño" ............................................. 121
Tabla 56 Matriz de análisis "Área de diseño" ................................................................... 122
Tabla 57 Factores de Diseño Estratégico fuertemente aplicados ...................................... 123
Tabla 58 Factores de Diseño estratégico medianamente aplicados ................................... 124
Tabla 59 Factores de Diseño estratégico escasamente aplicados ...................................... 125
Tabla 60 Casos analizados con la aplicación de los factores de Diseño estratégico ......... 125
Tabla 61 Elaboración de la proposición estratégica .......................................................... 130
Tabla 62 Vectores de visibilidad identificados.................................................................. 131
Tabla 63 Factores competitivos de diseño estratégico ...................................................... 133
Tabla 64 Stakeholders externos de calzado ....................................................................... 135
Tabla 65 Stakeholders internos.......................................................................................... 135
Tabla 66 Recursos estratégicos de la empresa de calzado................................................. 137
Tabla 67 Acciones para implementar la política de diseño ............................................... 139
Tabla 68 Énfasis de la dirección del diseño en la empresa ............................................... 142
Tabla 69 Coordinación de las funciones de la dirección de diseño ................................... 145
Tabla 70 Acciones para el brief corporativo ..................................................................... 146
Tabla 71 Funciones de los vectores de visibilidad ............................................................ 147
Tabla 72 Función del director o responsable del área de diseño ....................................... 148
Tabla 73 ROE (Retorno sobre las expectativas) sector calzado ........................................ 149
Tabla 74 ROI (Retorno de la inversión) de calzado .......................................................... 150
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Distribución de la producción de calzado por Continente................................... 12
Figura 2. Empresas estadounidenses centradas en el diseño .............................................. 15
Figura 3. Tres estrategias genéricas .................................................................................... 18
Figura 4. Naturaleza multidisciplinaria del Diseño Estratégico ......................................... 21
Figura 5. Relación Diseño estratégico y Gestión del diseño .............................................. 24
Figura 6. Pilares del índice de competitividad .................................................................... 31
Figura 7. Distribución por porcentaje de actividad productiva .......................................... 35
Figura 8. Participación en porcentaje de ventas.................................................................. 35
Figura 9. Estrategia de innovación impulsada por el diseño .............................................. 37
Figura 10. Design Ladder por The Danish Center .............................................................. 39
Figura 11. Peldaños culturales aplicados a la Escalera de Diseño ...................................... 40
Figura 12. Mapa de estrategias para el diseño .................................................................... 42
Figura 13. Sistema de producto, modelo IMDI .................................................................. 44
Figura 14. Estrategias de Diseño. ....................................................................................... 45
Figura 15. Propuesta basada en el diseño entre nexos de los sectores productivos ............ 46
Figura 16. Pronóstico del mercado del calzado 2019-2030 ................................................ 48
Figura 17. Empresa M. Gemi .............................................................................................. 51
Figura 18. Empresa Veja..................................................................................................... 52
Figura 19. Empresa ASTRAL ............................................................................................ 53
Figura 20. Empresa Luiza Perea ......................................................................................... 54
Figura 21. Empresa Mr&Ms ............................................................................................... 55
Figura 22. Índice de competitividad en el Ecuador ............................................................ 56
Figura 23. Inversión en I+D en actividades internas de la empresa ................................... 59
xiv
Figura 24. Interés en temas de capacitación en las empresas ............................................. 60
Figura 25. Importaciones de calzado en el Ecuador ........................................................... 63
Figura 26. Exportaciones de calzado a nivel nacional ........................................................ 63
Figura 27. Importaciones vs Exportaciones en el Ecuador ................................................. 64
Figura 28. Fundadores de la MiPymes Pancos ................................................................... 66
Figura 29. Marca Tecnocalza y sus diseños........................................................................ 67
Figura 30. Modelo Design Ladder (Escalera de diseño)..................................................... 75
Figura 31. Fases para la Guía de Diseño Rentable ............................................................. 77
Figura 32. Tiempo de lanzamiento de nuevos modelos ...................................................... 91
Figura 33. Espacio para el diseño de sus de sus productos ................................................. 93
Figura 34. Diseño de la parte gráfica de los empaques....................................................... 96
Figura 35. Diseño de la parte estructural de los empaques. ................................................ 96
Figura 36. Diseño propio del calzado. ................................................................................ 97
Figura 37. Reducción de costos por el diseño .................................................................... 98
Figura 38. Optimización de procesos por el diseño ............................................................ 98
Figura 39. Aumento de la competitividad por el Diseño. ................................................... 99
Figura 40. Etapa de exhibición de sus productos. ............................................................. 100
Figura 41. Mejora del diseño en sus productos. ............................................................... 101
Figura 42. Validación de los productos. ........................................................................... 101
Figura 43. Intervención del diseño en los productos de la empresa. ................................ 102
Figura 44. Conocimiento del tema .................................................................................... 102
Figura 45. Manejo de diseño y lanzamiento de producto. Elaboración propia, datos
obtenidos del programa SPSS en base a las entrevistas realizadas ........................... 107
Figura 46. Manejo del concepto de diseño. ...................................................................... 110
Figura 47. Condición para incorporar el diseño a la dirección ......................................... 113
xv
Figura 48. Manejo de la integración del diseño como estrategia. ..................................... 116
Figura 49. MiPymes con mayor aplicación de factores de D.E ........................................ 126
Figura 50. Guía orientada al diseño estratégico para las MiPymes de calzado ................ 127
Figura 51. Mapa de stakeholders de calzado .................................................................... 134
Figura 52. Herramienta para la identificación de stakeholders......................................... 136
Figura 53. Gerente Comercial de la MiPyme Buestán ...................................................... 184
Figura 54. Propietaria de la MiPyme Veri'D ..................................................................... 184
Figura 55. Propietario de la MiPyme Calzado Infantes..................................................... 184
Figura 56. Propietaria de la MiPyme de calzado Cornejas................................................ 184
Figura 57. Propietaria de la MiPyme de calzado Fresh Moda........................................... 184
xvi
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice A. Perfil de las empresas entrevistadas ............................................................. 182
Apéndice B. Modelo de la entrevista estructurada ............................................................ 183
Apéndice C. Fotos de los entrevistados en las MiPymes .................................................. 184
xvii
TÍTULO: Estudio de la intervención del Diseño estratégico en las MiPymes de calzado de
la ciudad de Quito
Autora: Joselyn Pamela Supe Maza
Tutora: Ing. Dely Nathalia Bravo Donoso MSc.
RESUMEN
Ante los constantes retos competitivos que enfrentan las empresas a nivel mundial, se
presentan estrategias que permiten su desarrollo por medio de la diferenciación e
innovación; es así, que en respuesta surge el diseño estratégico para articular al diseño a
las diferentes funciones tangibles e intangibles de la empresa, posibilitando la mejora en la
tendencia organizacional de innovar continuamente y así satisfacer las nuevas demandas
del entorno cambiante. De allí, la pertinencia del presente trabajo de carácter exploratorio
y con enfoque cualitativo, cuyo objetivo es identificar los alcances que tiene el diseño
estratégico en las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito. Mediante el estudio de casos
como método para la comprensión del contexto actual, se analiza a siete MiPymes de
calzado de dicha urbe, efectuando una investigación de campo a través de entrevistas
estructuradas. Los resultados muestran que los casos analizados se encuentran en el nivel 3
de diseño, respecto al modelo “design ladder” y por ello se desarrolla una guía orientada al
diseño estratégico para las MiPymes de calzado a fin de que mejoren paulatinamente la
inserción del diseño en sus estrategias empresariales
PALABRAS CLAVE: DISEÑO ESTRATÉGICO / GESTIÓN DEL DISEÑO /
MIPYMES DE CALZADO / ESCALERA DEL DISEÑO / COMPETITIVIDAD
xviii
TITLE: Study of the intervention of the Strategic Design in the footwear MSMEs of
the city of Quito.
Author: Joselyn Pamela Supe Maza
Tutor: Ing. Dely Nathalia Bravo Donoso MSc.
ABSTRACT
According to the constant competitive challenges that companies worldwide face,
strategies are presented that allow their development through differentiation and
innovation; in this way, in response arises the strategic design to articulate the design to
the different tangible and intangible functions of the company, enabling the improvement
in the organizational trend of continues innovation and thus meet the new demands of the
changing environment. For this reason the relevance of the present work with exploratory
character and qualitative approach, which aims to identify the scopes that strategic design
has in the footwear MSMEs of the city of Quito. Through the study of cases as a method
for understanding the current context, seven footwear MSMEs of this city are analyzed, by
means of field research and structured interviews. The results show that the analyzed cases
are at level 3 of design, with respect to the “design ladder” model and for this reason is
developed a strategic design guide for footwear MSMEs in order to gradually improve the
insertion of design into their business strategies.
KEYWORDS: STRATEGIC DESIGN, DESIGN MANAGEMENT, FOOTWEAR/
MSMES/ DESIGN LADDER/ COMPETITIVENESS.
1
INTRODUCCIÓN
El diseño estratégico impulsa la innovación, la transformación organizacional y el
cambio de cultura de la empresa haciendo uso del diseño en todas sus funciones más allá
del estilo y la estética (Urquilla, 2014). Es así que, compañías multinacionales de
diferentes sectores productivos mediante la incorporación del diseño estratégico en su
gestión empresarial logran aumentar la conciencia de la importancia del diseño, optimizar
los costos, incrementar la demanda de sus productos con valor agregado, por consiguiente
aumentar las ventas, y promover la inversión en investigación, desarrollo e innovación
(I+D+i); lo que ayuda a establecer políticas de diseño internas para acrecentar la
competitividad de las empresas (Sharing Experience Europe, 2010).
En este contexto, las empresas líderes dentro del sector de calzado tales como: Nike,
Adidas, New Balance, Asic, Puma, entre otras, de igual manera hacen uso del diseño como
base fundamental en las estrategias de su organización, obteniendo claras ventajas como la
innovación radical y disruptiva que utilizan en la fabricación de los productos que ofrecen
al mercado, fidelizando a sus consumidores y ganando reconocimiento a nivel mundial.
Algunas de dichas marcas de calzado son de origen Chino, que es el país con mayor
producción y exportación en este sector, invadiendo y afectando mercados de países
incipientes en la fabricación de este rubro (Technavio, 2019).
Ecuador es uno de los países en que la producción nacional de calzado se ve irrumpida
por la importación de este producto desde China, Estados Unidos, Brasil, Colombia, y
otros (Comex, 2019), lo que ha conducido en los últimos años a la disminución de la
producción y exportación del calzado ecuatoriano (Lara, 2018).
2
En la capital ecuatoriana, existen entidades gubernamentales que brindan apoyo a los
productores de calzado a fin de que las empresas aumenten su reconocimiento y
protagonismo en este sector; por lo tanto, es imperativo intervenir en aquellas empresas
que se inician dentro de éste sector productivo; es decir, las MiPymes de calzado de Quito,
de modo que desde su comienzo, implementen en su cultura empresarial estrategias que les
permitan desarrollarse y crecer con el paso de los años. En consecuencia el objetivo de ésta
investigación es identificar los alcances que tiene el diseño estratégico en las MiPymes de
calzado de la ciudad de Quito.
Para realizar este trabajo, se lo ha dividido en 5 capítulos. En el capítulo I “Definición
del problema”, se presenta la problemática ocasionada por la falta de diseño en la
estrategia empresarial de las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito lo que dirige al
planteamiento de los objetivos de la investigación.
Dentro del capítulo II “Marco referencial”, se expone la base teórica y conceptual
considerada en este estudio, además se muestra investigaciones previas sobre el nivel de
diseño en ciertas empresas que logran aplicar diseño estratégico en su gestión empresarial
y por último se analiza la situación actual en cuanto a la competitividad, diseño, y sector
de calzado a nivel nacional.
Ahora bien, en el capítulo III “Metodología”, se detalla el enfoque de la investigación
cualitativa desarrollada por medio de una investigación de campo con entrevistas
estructuradas a los estudios de caso, de igual manera se explica el modelo seleccionado
para la identificación del nivel de diseño que se encuentran las MiPymes de calzado de la
ciudad de Quito y por último se describe el método en el que se basa el desarrollo de la
propuesta de la investigación.
En el capítulo 4 “Análisis e interpretación de resultados”, se muestra la tabulación de
las entrevistas estructuradas en los casos de estudio y en base a ésta se elabora como
3
propuesta la guía metodológica orientada al diseño estratégico para las MiPymes de
calzado de la ciudad de Quito, respecto a estos resultados se realiza la discusión y análisis
de los mismos con ayuda del sustento teórico de otros investigadores, además se detalla las
limitaciones acontecidas en la investigación y cómo se logró solucionarlas. Finalmente, en
el capítulo V, se detallan las conclusiones y recomendaciones generadas en base a la
investigación realizada, haciendo hincapié a la contribución de la misma.
4
CAPÍTULO I
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes del Problema
Con el paso de los años la industria de calzado ha tenido una dinámica positiva, según
el anuario mundial de calzado desde el año 2010 hasta el 2018 su fabricación se ha
expandido mundialmente un 20,5% cerrando en el año 2018 con una producción total de
24,2 mil millones de pares de zapato (World Footwear, 2018). Es así, que esta industria se
ha fortalecido permitiendo que los países acrecienten sus ingresos económicos, puesto que
ayudan con la generación de nuevas plazas de trabajo y sobre todo satisfacen la necesidad
de proveer un producto de consumo popular a nivel mundial (Torres F. , 2002).
En el Ecuador la industria de calzado ha tenido cambios constantes con respecto a su
producción, empezando por la recesión del año 2008, donde el calzado extranjero dio un
fuerte golpe al producto nacional causando que de 3200 fabricantes solo quedaran apenas
600 (La Hora, 2013). Sin embargo, en junio del año 2010 se aplicó el arancel mixto en el
cual se impuso un gravamen de 6 dólares más el 10% de valor para cada par importado,
sirviendo como medida de protección hacia el calzado nacional y logrando disminuir el
ingreso de producto extranjero, con el fin de evitar grandes pérdidas de producción
(Revista Líderes, 2012).
A partir de ello, de acuerdo a un informe realizado por la Revista Gestión, el número de
productores paulatinamente se restableció dando como resultado que en el año 2013 se
contara con 4000 fabricantes de calzado (Revista Gestión, 2014). Al ver la mejora de este
sector, la Cámara Nacional de Calzado (CALTU) desde aquel año dio paso a la realización
de la primera Feria Internacional de Calzado y Componentes (FICCE), a fin de; establecer
vínculos, ampliar contactos y aliados estratégicos comerciales, que permitan a los
5
pequeños y medianos empresarios presentar la calidad y diseño de su calzado ante los
representantes y delegados tanto nacionales como extranjeros (El Telégrafo, 2016). Cada
año se realizaba este evento en el centro de exposiciones Quito, sin embargo a partir del
año 2017 hasta la actualidad se lo efectúa en el recinto de la Cámara de Industrias de
Tungurahua y desde entonces ha tenido un gran éxito, ya que ha recibido alrededor de
6000 visitas con potenciales expositores y compradores (El Universo, 2019).
En la industria del calzado nacional, alrededor del 80% de la producción lo realizan
fabricantes de la provincia de Tungurahua (Lara, 2018), evidenciando una de las mayores
participaciones a diferencia de las demás provincias en donde también fabrican calzado
pero en menor cantidad como; Guayas, Pichincha, Los Ríos y Azuay (Arcos, 2015), a
pesar de ello, a nivel nacional solo se ha logrado abastecer el 73% de la demanda pues
según lo afirma Lilia Villavicencio presidenta de la CALTU en el Diario el Vistazo, el
porcentaje adicional lo cubre el producto importado (Lara, 2018). Y este es uno de los
desafíos más fuertes que ha enfrentado el calzado nacional desde el año 2008, pues desde
entonces la competencia del ingreso de calzado brasileño, colombiano y asiático ha
desestabilizado la producción (La Hora, 2013). Según el Servicio Nacional de Aduana del
Ecuador (SENAE), en el año 2016 las importaciones de calzado cerraron en $13 millones
de dólares y en el año 2017 tuvieron una recuperación alcanzando los $27 millones (El
Telégrafo, 2018), es decir, en menos de un año el crecimiento y la demanda de zapato
extranjero se duplicó desplazando la producción nacional y generando una preocupación
en los fabricantes de este sector, debido que en el país según cifras de la Cámara Nacional
de Calzado (CALTU), se encuentran registrados alrededor de 5800 establecimientos
productores de calzado los mismos que proveen cerca de 100.000 plazas de trabajo directo
e indirecto a nivel nacional (Lara, 2018). Debido a ello, es necesario que el calzado
ecuatoriano gane mercado y sea considerado como un producto competitivo para que
6
empiece a generar un mayor aporte en el desarrollo económico nacional, evitando que las
plazas de trabajo de este sector se pierda por la invasión de la competencia extranjera.
1.2 Planteamiento del problema
El crecimiento económico de un país está anclado al nivel de competitividad que tiene
el mismo con respecto a otros países, puesto que permite generar mayores posibilidades
para que los ciudadanos alcancen un elevado nivel de vida (Labarca, 2007).
El World Economic Forum (2016), ha definido el concepto de competitividad como; “El
conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de
un país”. Ahora bien, tal como lo menciona Porter, para saber el nivel de competitividad
que tiene una empresa, sector industrial o país es necesario conocer su productividad, ya
que de esta manera se sustenta su desarrollo económico a lo largo del tiempo (Porter, The
Competitive Advantages of Nations , 1990).
En el Ecuador, el sector de calzado tiene grandes variantes en lo que respecta a su
productividad, según la Cámara Nacional del Calzado (CALTU), en el año 2008 se
fabricaron 15 millones de pares de zapatos, y paulatinamente mejoró, dado que en el año
2013 llegó a producir 33 millones de pares, no obstante el mayor crecimiento se alcanzó en
el siguiente año con la fabricación de 35 millones de pares (Revista Líderes, 2016). De
igual manera, la participación del Producto Interno Bruto (PIB) anual en el Sector de
Cuero y Calzado según cifras del Banco Central del Ecuador reflejó una mejora desde el
año 2008 hasta el 2013, ya que empezó con 0,196% y terminó con el 0,204%
respectivamente (Andino, 2016). En lo que respecta con el número de productores de esta
industria, a partir del año 2008 al 2014 ascendió de manera considerable de 600 a 5000
fabricantes de zapatos (Revista Gestión, 2014), estos resultados lograron alcanzarse debido
que el Gobierno en el año 2010 aplicó el arancel mixto para cada par de importación y así
disminuir el excesivo ingreso de producto extranjero a nivel nacional.
7
No obstante, desde el año 2015 la producción comenzó nuevamente a descender
pasando a 34 millones, en el siguiente año cerró con la fabricación de 32 millones de pares
y desde el año 2017 hasta el 2018 no superó los 31 millones de pares, es decir se ha
mantenido en una economía lineal (Lara, 2018). En cuanto lo que respecta a la exportación
del calzado según los datos del Informe de Comercio Exterior, el panorama tampoco es
muy halagador ya que desde el año 2015 al 2019 ha existido una disminución de
6’549.264 dólares a 2’354.705 dólares respectivamente (Comex, 2019).
La industria de calzado a nivel nacional enfrenta varias problemáticas, entre ellas está el
alto costo de las materias primas, la falta de mano de obra calificada para su fabricación
(El Universo, 2015), y sobre todo la competencia de calzado extranjero que ingresa al país
en la cual toma liderazgo Panamá, seguido por Perú y Brasil (Comex, 2019). El producto
de los países competidores es de buena calidad, y además manejan distintos estilos lo cual
hace que renueven sus diseños con más frecuencia conforme a la demanda del mercado
(Mogro, 2015).
De acuerdo a la entrevista realizada por Santiago Molina periodista investigador del
diario El Universo a Lilia Villavicencio presidenta de la Cámara Nacional de Calzado
(CALTU), enfatiza que el Gobierno es consciente sobre la falta de diseño e innovación en
este sector, por esta razón a través del Ministerio de industrias y Productividad (MIPRO)
el gobierno japonés destinó $130 mil para la implementación de equipos en el Laboratorio
de pruebas físico mecánicas para la industria de calzado, la cual estará al servicio de la
pequeña y mediana empresa, y también de los comercializadores que están dentro de la
cadena productiva, con el fin de mejorar la calidad, diseño y competitividad logrando
consolidarse no solo en el mercado nacional sino también internacional (El Universo,
2015).
8
También se tiene el comentario de Cristian Orbe, presidente de la Cámara de la Cadena
de Valor de Calzado y Afines del Ecuador (CAMCAL) quien en la entrevista dada al
Diario El Mercurio destacó que para mejorar la problemática con la competencia
extranjera, es necesario plantearse una innovación con respecto al calzado brindando
diseño y comodidad (Calle, 2019). De igual manera, el Gerente de Calzado Gamos de
Ambato, Miguel Gutiérrez afirma: No hay gente que sepa de producción los cuales ayuden
a minorar los desperdicios y tampoco que tengan conocimientos de diseño (El Universo,
2015). Adicional, Andrés Robalino presidente de la Cámara de Industrias de Cuenca
considera que para frenar las importaciones se necesita robustecer la producción nacional
solo así se la hará más competitiva (El Telégrafo, 2018).
Al hablar de competitividad, el diseño es uno de los factores que lo complementa
siendo el promotor de la innovación, el mismo que logra generar valor agregado, funcional
y emocional al servicio o producto que la organización está brindando al cliente o usuario
(Padilla J. , 2014). Por ello, entidades como la Cámara de la Cadena de Valor de Calzado y
Afines del Ecuador (CAMCAL), Ministerio de industrias y Productividad (MIPRO),
Cámara de Industrias y Comercio Ecuatoriana Alemana (COMEX) y en conjunto con el
aval académico del Instituto de Diseño la Metro, llevaron a cabo en la ciudad de Quito el
“Primer encuentro Nacional de Calzado y Tendencias 2018” (MIPRO, 2018), en donde se
efectúo el Concurso de Diseño de Calzado con jueces expertos en la parte técnica,
comercial, desarrollo de prototipos y diseño, con la finalidad de ayudar a incentivar la
creatividad de los profesionales, productores y estudiantes que están en afinidad con el
sector de calzado (El Heraldo, 2018).
Sin embargo, a pesar de todo el esfuerzo que realizan las entidades para apoyar a ésta
industria, pues es de vital importancia no solo a nivel social sino también económico ya
que es la generadora de mayor empleo a nivel nacional (Andino, 2016), en la actualidad,
9
según el Sistema de Indicadores de la Producción (SIPRO), en el mes de marzo del 2019 el
Índice de Producción Manufacturera (IPI-M), el cual mide la variación de la producción
real que genera la industria ecuatoriana, con respecto al sector de calzado ha tenido una
variación negativa con un -17,28% del IPIM-M (INEC, 2019). Si se analizan todos las
cifras mencionadas se evidencia el problema con respecto a la productividad del sector, el
cual afecta directamente a la competitividad.
Sin duda, para que una empresa sea competitiva en la industria de calzado necesita
diferenciarse por medio del diseño ya que es la puerta directa que impacta las miradas de
los compradores (Rogers K. , 2017). Además, de acuerdo a los comentarios mencionados
en las entrevistas realizadas a los integrantes de las entidades de calzado a nivel nacional:
Lilia Villavicencio (El Universo, 2015), Cristian Orbe (Calle, 2019), Miguel Gutiérrez (El
Universo, 2015) y Andrés Robalino (El Telégrafo, 2018), aseveran que el diseño es uno de
los factores en lo que se debe trabajar para mejorar el desarrollo económico de esta
industria a nivel nacional. En lo que respecta al porcentaje de producción de éste sector en
el Ecuador la provincia de Tungurahua abastece con el 80%, mientras que el porcentaje
restante está distribuido con una menor presencia de producción en las demás provincias
del país (El Mercurio, 2019).
Finalmente, de acuerdo a los datos e información mencionada se entiende que la baja
producción de calzado no es solo en un sector del país sino a nivel general, es así que se
pretende realizar una investigación de cómo se encuentran las MiPymes de calzado
respecto al manejo de las estrategias de diseño limitando éste estudio específicamente a la
ciudad de Quito.
1.3 Formulación del problema
A partir de lo expuesto se ha procedido a realizar la pregunta al siguiente problema:
10
¿Cómo se puede mejorar la competitividad de las MiPymes de calzado en la ciudad de
Quito?
1.4 Preguntas Directrices
¿Cuál es la situación actual que atraviesa el sector de calzado en el Ecuador?
¿En qué nivel de diseño se encuentran las MiPymes de calzado de la ciudad de
Quito?
¿Se puede determinar y detallar los factores relacionados al Diseño Estratégico que
son aplicados en las MiPymes de calzado de Quito?
¿El diseño estratégico puede ayudar a que las MiPymes de calzado de Quito
mejoren su competitividad?
1.5 Objetivos
1.5.1 General
Identificar los alcances que tiene el Diseño Estratégico en las MiPymes de calzado de la
ciudad de Quito.
1.5.2 Específico
Investigar la situación actual de la industria del calzado en el Ecuador.
Determinar el nivel de diseño que tienen las MiPymes de calzado de la ciudad de
Quito como caso de estudio.
Identificar los factores orientados al Diseño Estratégico que son aplicados en las
MiPymes de calzado analizadas de Quito.
Proponer una guía metodológica orientada al Diseño Estratégico para las MiPymes
de calzado de la ciudad de Quito.
1.7 Justificación
En la prehistoria el uso de calzado fue necesario para proteger a los pies de los factores
externos, los modelos en aquel entonces eran bastante básicos pues utilizaban sandalias
11
realizadas con hojas de palma, paulatinamente los estilos se diversificaron ya que durante
la Edad Media el tipo de calzado empieza a variar según las clases sociales; utilizando
alpargatas, botas y zapatos bastante puntiagudos, hasta esa época la fabricación era
totalmente artesanal (Picone, 2013). Early Modern Times (1453-1918), alteró la moda y la
manera en que se fabricaba el calzado pues la parte tecnológica mejora y el proceso de
fabricación llega a ser mas simple, aparecen los zapatos de taco, botines y sandalias con
más decorativos y con diferentes materiales (ShoeInfoNet, 2015). En el siglo XIX estuvo
en auge las zapatillas de lona, aquí emerge la marca Converse All Starts la cual se
encargaba de fabricar calzado exclusivamente para los jugadores de baloncesto (Bellis,
2018).
En el siglo XX, las mujeres llevaban zapatos de tacones gruesos, sandalias con tacón
bajo, calzado de plataforma con suela de corcho, los materiales comenzaban a variar más;
madera, cuero falso, loma y seda. A finales de ese siglo debido que algunas mujeres
empezaron a trabajar en oficinas aparecen los tacones altos con punta de aguja, botas
cortas, y hasta ese entonces la moda masculina tenía pocos cambios, por lo cual seguían
utilizando el calzado clásico (Monet, 2019). Con la llegada del siglo XXI, el calzado se
divide en dos grandes grupos; deportivo y no deportivo, en base a ello variaron más los
modelos y los fabricantes ampliaron la gama de calzado para todas las edades y sexo. Por
otra parte, la época del consumismo se incrementa siendo estrictamente necesario variar
colores, formas, modelos y materiales (Dinkelacker , s.f).
En la actualidad la industria del calzado se desarrolla fuertemente y así mismo su
competencia, marcas como; Adidas, Nike, Bata, Reebok, Asics, Puma, The Columbia,
Skechers USA, entre otras son conocidas mundialmente por su calidad e innovación en sus
diseños (Guyduy, 2018). El crecimiento que tiene este sector es prometedor, ya que desde
el año 2010 al 2018 el crecimiento de su producción ha sido del 20.5%, en ese mismo año
12
alcanza el total de 24.2 millones de pares fabricados a nivel mundial (World Footwear,
2019). Cada continente produce diferentes cantidades de calzado, así se tiene: (véase
Figura 1)
Según la figura 1 realizada por World Footwear Yearbook se observa que el principal
productor de calzado es el continente de Asia con una producción del 86.2% debido que
existe mucha población y por consiguiente su producción será mayor, seguido se tiene a
América del Sur con el 5%, África con una participación del 3.6%, Europa con el 3.3% y
por último América del Norte con el 1.9% (World Footwear, 2019). Entre los principales
países exportadores a nivel mundial está liderando China con 9 543 millones de pares de
calzado, Vietman con 1 272 millones, Indonesia con 406 millones, Alemania con 314
millones y Bélgica con 284 millones de pares de zapatos producidos (World Footwear,
2019).
En América Latina, las tendencias de moda suelen emerger con más variedad pues
tienen una cultura en la cual los consumidores se adaptan con mayor facilidad a los nuevos
estilos (Singh, 2016). Las exportaciones que generó América Latina en el año 2017 se
valoraron en 2.1 mil millones de dólares, el país exportador que lidera es Brasil con 1.3
mil millones de dólares, seguido por República Dominicana con 375.2 millones de dólares,
Figura 1. Distribución de la producción de calzado por Continente
Fuente: (World Footwear, 2019)
13
con lo que respecta al Ecuador se encuentra en el puesto 10, entre los 12 países que tiene
América del Sur (World's Richhest Countries, 2018).
En esta industria la demanda de zapatos va a seguir incrementándose, sobre todo porque
los consumidores del siglo XXI al ser más educados y conocedores de diferentes temas
adoptan con más rapidez tendencias, modas o se ponen a favor de distintas causas, se
preocupan por saber cuál es el origen de la fabricación del calzado que van a adquirir, es
por ello que este sector enfrenta desafíos bastante fuertes como; la exigencia del
consumidor al momento de tomar la decisión de compra y la competitividad del mercado,
sobre todo de países como China, India y Vietman que lideran el sector de producción de
calzado y de exportación a nivel mundial (World Footwear, 2017).
Es así, que varias marcas internacionales como; Adidas, Nike, Reebok, Puma, entre
otras, son conscientes que para seguir compitiendo en el mercado de calzado deben
centrarse completamente en los requerimientos que el cliente tiene con respecto al
producto, por ello buscan variación de estilos, materiales, colores e innovación en sus
diseños y estrategias para poder llegar al consumidor (Credence Research, 2019).
Asimismo, la fabricación de calzado personificado, utilización de materiales amigables
con el ambiente, mejora en el servicio al cliente, diseño de servicio, entre otras (Credence
Research, 2019).
Ahora bien, la personificación, el brindar una mejor experiencia de usuario, analizar las
nuevas tendencias, búsqueda de nuevos materiales, responsabilidad ecológica, entre otras
características que permiten alcanzar la diferenciación en el mercado y por ende afianzar
su competitividad, forman parte de una buena gestión del diseño en las empresas, la cual
va más allá de lo estético (Kootstra , 2009). Así como lo menciona Isabel Roig Directora
General del Barcelona Centre de Disseny: “El diseño bien gestionado es una potente
herramienta de competitividad” (Lecuona, 2014, pág. 15).
14
En los países desarrollados las organizaciones gubernamentales están claramente
conscientes que el diseño gestionado como parte estratégica de la empresa aporta no sólo
en la innovación sino también en la competitividad, por ello generaron herramientas las
cuales fundamentaron su importancia en la economía (Contreras, 2017). Una de estas
herramientas fue creada en el año 2001 por The Danish Design Centre denominada
“escalera del diseño” en ella se releva que el nivel de posicionamiento del diseño dentro de
las empresas se conecta directamente con el incremento de las utilidades y las
exportaciones (Paredes, 2018). Además, el nivel más alto de la escalera del diseño es
cuando se lo mira como una parte estratega de la empresa, por ello aplicar el diseño
estratégico es posible, pues es la visión totalmente renovada del diseño, dado que se
enfocado en transformar lo estético hacia un motor de innovación (Urquilla, 2014).
Según el estudio realizado en el informe The Economic Effects of Design – National
Agency of Enterprise and Housing, las compañías que utilizaron el diseño como una
herramienta estratega lograron alcanzar una mejora del 22% con respecto a los ingresos
económicos, adicional crearon más empleos y aumentaron sus exportaciones
(Kretzschmar, 2003). De igual manera, según el “Estudio del impacto económico del
Diseño en España” establece que el 74% de las compañías afirma que el diseño impacta
positivamente en la imagen y cerca del 70% asevera tomar en cuenta al diseño en la
estrategia de la empresa, las empresas que más crecen son las que invierten más en diseño
(Callejón, 2005).
Adicional, en el reporte de el Design Value Index de Design Management Institute y
Motiv Strategies, diecisiete empresas estadounidenses lograron un rotundo éxito con la
implementación del diseño como estrategia empresarial (Rae, 2016). (véase Figura 2)
15
En la figura 2, se tienen los casos de éxito que por más de diez años aplicaron como
herramienta sustancial el Diseño Estratégico, invirtiendo grandes cantidades en I+D+I
(Investigación, Desarrollo, Innovación) para sus empresas, así se tiene; Apple con un
crecimiento de 2.655 millones de dólares (López, 2018), Starbucks con ingresos netos de
24.7 mil millones de dólares (Starbucks, 2018), la empresa Herman Miller con ventas
netas de 624.6 millones de dólares (Herman Miller, 2018), Ikea con ingresos de alrededor
de 38,8 mil millones de euros ( Trendafilov, 2018).
Por lo tanto, el presente proyecto investigativo plantea estudiar el nivel de diseño que
tienen las MiPymes del sector de calzado en la ciudad de Quito por medio de la
herramienta de The Danish Design Centre “escalera de diseño”, de esta manera identificar
la importancia y la actuación que le dan a un factor fundamental como lo es el diseño y
más aún en una industria en la que los cambios de tendencias son constantes. Además, se
analizará al diseño desde una parte estratégica empresarial con el fin de realizar una guía
metodológica en la cual el diseño se pueda aplicar de manera holística no sólo en lo
estético sino mas bien como un ente estratega de la organización, es decir, pretender que
las empresas logren alcanzar el último nivel de la escalera de diseño el cual es el “Diseño
Estratégico”.
Figura 2. Empresas estadounidenses centradas en el diseño
Fuente: (Rae, 2016)
16
Por otra parte, la investigación también contribuye a que los pequeños
emprendimientos incipientes, empiecen a incluir desde un inicio el diseño en su gestión
empresarial orientando a la misma hacia una mejora en la innovación y competitividad, a
fin de tener mayores posibilidades de éxito en el mercado. Finalmente, esta investigación
puede ser de gran utilidad metodológica, puesto que, ofrece información sobre la cual se
podría profundizar y realizar más investigaciones sobre temas referentes, posibilitando
análisis profundos y combinables para aplicarlos a distintas áreas productivas.
17
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2.1 Marco teórico
2.2.1 Teoría de la Ventaja Competitiva
La teoría de la ventaja competitiva fue propuesta por Michael Porter en el año de 1985,
en esta sostiene que “La ventaja competitiva crece fundamentalmente del valor que una
empresa es capaz de crear para sus compradores, y este valor es lo que los compradores
están dispuestos a pagar” (Porter, 1985, pág. 20). Asimismo, enfatiza la existencia de 2
tipos de ventajas competitivas que las empresas pueden tener; costos bajos o a su vez la
diferenciación, y es ahí donde el “valor” que menciona Porter cumple un papel
fundamental, ya que este puede tener un precio más bajo que la competencia o a su vez
más elevado porque se centra en brindar un valor agregado que los demás no tienen,
cualquiera de estos dos enfoques si la empresa lo maneja de forma estratégica determinará
su competitividad en el mercado (Porter, 1985).
Ésta teoría fue apoyada en gran manera por Wendy Robson, autora de varios libros de
gestión estratégica, pues mencionaba que los factores considerados en la teoría de Porter
permitía encaminar los productos, procesos o servicios de los negocios hacia un valor
agregado, generando un crecimiento económico en el rubro del negocio (Riquelme, 2014).
Porter, en base a su teoría desarrolló estrategias para que las empresas puedan
implementarlas con el fin de mejorar su propuesta de valor, diversificar el producto,
implementar estrategias empresariales y finalmente alcanzar la ventaja competitiva (Porter,
1985).
18
2.2.1.1 Estrategias competitivas.
Las estrategias competitivas identificadas por Porter fueron; liderazgo en costos,
diferenciación y enfoque, las mismas que permiten observar de manera más amplia el
panorama competitivo, la estrategia de enfoque tiene dos variantes, en costo y en
diferenciación, en la figura 3 se puede observar que cada una de las estrategias al momento
de combinarlas buscan llegar a un objetivo distinto, en el caso de la estrategia de liderazgo
de costos y diferenciación el fin es alcanzar la ventaja competitiva hacia un segmento de
mercado más amplio, por el contrario la combinación del enfoque de costo y
diferenciación quiere alcanzar un segmento de mercado más pequeño (Porter, 1985).
Las tres estrategias pueden ser aplicadas tanto de forma combinada como individual,
depende del crecimiento de valor que la empresa quiera tener y también del tamaño de la
misma (Porter, 1985), cada estrategia consiste en:
El liderazgo de costos, es tener el precio más bajo con respecto a la competencia,
reduciendo costos de producción con la finalidad de invertir en beneficios de mejora
para el producto.
Figura 3. Tres estrategias genéricas
Fuente: Elaboración propia, tomada de (Porter, 1985)
19
Diferenciación, es ofrecer un producto o servicio único ya sea por medio de su
forma, diseño, material, tecnología, etc., el precio será un poco más costoso, sin
embargo es más atractivo para los clientes.
Enfoque, es saber con exactitud el nicho de mercado en el que se trabajará
(Centrarse en un segmento que aún no han satisfecho sus necesidades).
Desde un principio la empresa debe saber cuál es la estrategia que tendrá prioridad en
su implementación, ya que resulta difícil trabajar las tres al mismo tiempo pues depende
mucho el nivel de compromiso que tenga la empresa para generar un cambio en su
estrategia empresarial (Riquelme, 2014).
2.2 Marco conceptual
2.2.1 Diseño Estratégico
2.2.1.1 Definición.
Para entender de mejor manera la definición de Diseño estratégico, primero se explica
el concepto de Diseño y Estrategia por separado.
Al diseño, se lo define como una fuerte influencia para lograr la competitividad en el
mercado, puesto que se enfoca en la diferenciación ya sea por medio de productos,
servicios o al conseguir la fidelidad del cliente, proveedor y consumidor hacia el producto
o empresa (Stevens, 2009).
De manera simplificada, los autores Langdon y Rothwen (1985) afirman que “El diseño
es una actividad basada en la resolución de problemas y de carácter cognitivo” (Prieto &
Hamra , 2010, pág. 24).
Por otro lado, la estrategia dentro del campo de diseño, se enfoca en la resolución de los
problemas, mediante la gestión y planificación de todos los recursos o componentes
20
necesarios que se va a utilizar, para que las soluciones producidas paulatinamente se
implementen y por último se las pueda evaluar (Jensen, 2009).
En cuanto a la definición de diseño estratégico, Olson, Cooper y Slater (1998) afirman
que: “Es la asignación y coordinación efectiva de recursos y actividades de diseño para
lograr los objetivos de una empresa de crear sus determinadas identidades públicas e
internas, y sus ofertas tanto de productos como del entorno” (pág. 56).
Del mismo modo, Ahumada (2006) menciona que: “El diseño estratégico es el método
por el cual se pretende lograr una ventaja competitiva a través del producto, comunicación
e imagen corporativa, con objetivos definidos a través de la identificación de variables y
de distintivos competitivos” (pág. 63).
De esta forma, se tiene como una definición más amplia en la que Marín (2009) afirma:
El diseño estratégico es el estudio que se aplica con el objetivo de solucionar
problemas a partir de objetos o servicios que pueden mejorar las condiciones de vida de
los seres humanos, según la cultura y el espacio en el que se desenvuelven; una gestión
efectiva de diseño contribuye al desarrollo de perfiles de clientes y a proposiciones de
valor que conducen a la comercialización, como información que es traducida en la
forma del producto, color, textura y todos los elementos que lo conforman. (pág. 17)
Ahora bien, en la figura 4 se puede observar de manera más detallada lo que representa
el diseño estratégico, éste se conecta con 3 disciplinas generales; Diseño, Negocios y
Ciencias Sociales, para analizar distintas situaciones desde la perspectiva del diseño y así
poder aumentar las posibilidades de encontrar soluciones viables a problemáticas que
muchas veces aún no han sido descubiertas, es decir que las empresas se enfoquen en
generar soluciones correctas que les permita diferenciarse (Urquilla, 2014).
21
Así podemos decir que el diseño estratégico tiene una naturaleza multidisciplinaria, la
cual se adapta según las tendencias de las condiciones sociales y del mercado,
proporcionando al cliente ya no sólo un “objeto-producto” sino más bien, éste sigue un
proceso de estudio en el que se analiza al usuario y los diferentes contextos con el objetivo
de definir las necesidades del consumidor, las cuales pueden ser desde un; producto,
servicio, proceso o experiencia, marca, etc., procedente del resultado de la investigación
realizada (Pérez, 2011).
2.2.1.2 El Diseño Estratégico en las empresas.
Muchas de las veces las empresas ignoran el hecho de la importancia que tiene el
diseño en la organización y que en la actualidad no sólo se refiere a crear un producto, sino
que, visualiza de manera más holística las soluciones e intenta resolver problemas que
Figura 4. Naturaleza multidisciplinaria del Diseño Estratégico
Fuente: (Urquilla, 2014)
22
tienen mayor dificultad, por medio de estrategias para lograr los más altos objetivos
empresariales. El diseño al ser implementado dentro de la empresa de forma estratégica se
convierte en inversión, que posibilita el alcance de mejoras en; procesos, calidad,
diversificación de su línea de producción, mejora la parte estética y funcional de los
productos, identifica nichos de mercados olvidados, ayuda a posicionar la marca, etc.,
(Frías, 2013).
Ciertamente, las organizaciones que más invierten en diseño como estrategia
empresarial tienen un mayor desarrollo económico y son fácilmente reconocidos por los
clientes, ya que, enfrentan problemas más complejos, desarrollan nuevas habilidades y
competencias, lo que permite que estén al pendiente de las nuevas tendencias para dar una
respuesta rápida, factible y la más adecuada para sus negocios (Lecuona, 2011).
Además, con el desarrollo y crecimiento global el diseño ha empezado a vincularse de
manera más activa en los cambios que constantemente tienen las organizaciones,
planteándose nuevos escenarios en los que se puedan integrar diseños, productos o
servicios que sean notables diferenciadores en el mercado, es ahí donde las estrategias de
diseño juegan un papel fundamental en las empresas (Angarita, 2007).
2.2.1.3 Aportes del Diseño Estratégico.
El diseño al ser trabajo de manera estratégica fomenta objetivos claros en las empresas en
cuanto a ciertos elementos tangibles e intangibles de la misma, para lograr mejoras en cada
uno de estos puntos por medio de ciertas características o atributos presentados en la tabla
1 (Trueman & Jobber, 1998).
23
Tabla 1
Aportes del Diseño Estratégico
Elementos Atributos de diseño Objetivos de la empresa
Valor
- Estética
- Calidad
- Valor agregado
- Normas
- Estilismo del producto
- Añadir valor a los productos
/servicios que ofrece la empresa.
- Mejorar el reconocimiento de la
empresa en el mercado
Imagen
- Diferenciación
- Diversificación
- Identidad de marca
- Creación de la marca
- Mejorar la imagen corporativa
de la empresa
- Lograr una mejor comunicación
entre la empresa y cliente
Procesos
- Ideas de comunicación
- Ideas de interpretación
- Promover nuevos productos
- Generar nuevas ideas
- Implementar la cultura de diseño
en la empresa
- Fomentar la creatividad e
innovación
Producción
- Optimización de tiempos y recursos
- Reducir la complejidad de los
problemas
- Innovar con nuevas tecnologías o
materiales
- Optimizar los tiempos de
producción y distribución
- Reducir plazos de entrega
Fuente: Elaboración propia adaptada de Trueman & Jobber, 1998.
Los atributos de diseño manejados estratégicamente dentro de las variables de valor,
imagen, procesos y producción, dan paso al cumplimiento de los altos objetivos
empresariales, por consiguiente la apertura del reconocimiento de las empresas o marcas
hacia los consumidores y clientes, logrando un mayor crecimiento en el mercado.
2.2.1.4 Gestión del Diseño.
Para que el diseño deje de ser visto por las personas como algo que es netamente
estético y sin valor trascendental o que carezca de fuerza en la toma de decisiones
importantes en una organización, es fundamental tener una adecuada gestión del diseño,
así todos en la empresa sabrán el valor y la importancia de tener el diseño en el punto
estratégico empresarial.
La gestión de diseño, no es más que la ejecución de un programa, el cual involucre en
toda la organización una cultura de diseño, la misma que es aplicada a cada uno de los
proyectos que se van a realizar, utilizando la tecnología y procesos que vayan acorde a las
tendencias, de ésta forma crear una ventaja competitiva en el mercado (Finizio, 2002). Por
otra parte, el objetivo de la gestión de diseño es asegurar que los proyectos tengan una
24
buena planificación para que se disminuya los riesgos en su ejecución, también se encarga
de afianzar y mantener una buena comunicación con los clientes y partes interesadas
(Borja de Mozota, 2003).
Es así, que la gestión de diseño cumple con la función de llegar a comprender los
objetivos que están planteados en la empresa, de igual manera, dar el lugar
correspondiente al diseño para que forme parte de un papel fundamental en la ejecución de
los proyectos, desarrollando métodos, herramientas y todo lo que respecta a estrategias
para que alcanzar con éxito las metas de la organización.
El diseño estratégico y la gestión del diseño se relacionan entre sí, pues sino existe un
adecuado manejo del diseño en la empresa, difícilmente ésta podrá alinearse a los
requerimientos del entorno, es ahí donde el diseño se torna en estrategia empresarial, como
se observa en la figura 5.
2.2.1.4 Competencias del diseño.
El diseño con el paso del tiempo ha sufrido varios cambios en cuanto a la manera de ser
manejado en las empresas, al principio éste era considerado como algo netamente estético,
Figura 5. Relación Diseño estratégico y Gestión del diseño
Fuente: (Gajardo, 2015)
25
después se fusiona entre lo estético y funcional, brindando al mercado competencias
tradicionales y básicas, sin embargo en la actualidad el diseño se lo gestiona hacia un nivel
estratégico, incorporándolo; dentro de los proyectos con más dificultad, como influyente
en la toma de decisiones de la empresa, parte de las finanzas, administración y recursos
humanos (Joziasse, 2000). Lo que ha permitido que sea considerado como una herramienta
generadora de valor tanto a la parte tangible como intangible de la empresa, de modo que
al vincularse hacia las distintas áreas empresariales ha desarrollado las capacidades de
competencia que normalmente aportaba en el mercado (Iñiguez, 2015).
Por tanto, la clasificación consisten en dos grandes competencias (Lecuona, 2011), las
cuales son:
Competencias tradicionales del diseño. Básicamente consisten en crear productos
que sean agradables a la vista del consumidor o cliente con alguna parte funcional
centradas en el usuario.
Competencias avanzadas del diseño. Al incorporar el diseño dentro de las áreas de
la empresa, en cada una de ellas se puede encontrar soluciones enfocadas
específicamente al usuario pero desde diferentes perspectivas, cada vez haciendo que
el diseño se incorpore de manera estratégica en su organización dando como
resultado un sinnúmero de soluciones que van más allá de algo tangible.
El diseño al ser gestionado de una manera estratégica en las empresas, visualiza los
diferentes problemas desde perspectivas internas y externas de la organización con el fin
de ampliar la búsqueda de soluciones y encontrar una infinidad de respuestas que con
seguridad se orientan hacia nuevos enfoques en donde los mercados aún no están
saturados, lidiando con oportunidades de diferenciación, necesidades insatisfechas del
cliente y tendencias emergentes (Lockwood, 2010), el alcance que tiene el diseño respecto
de las competencias tradicionales a las avanzadas están detalladas en la tabla 2.
26
Tabla 2
Competencias de Diseño
Fuente: Elaboración propia adaptada de Lecuona, 2011.
Áreas de la empresa Competencias
tradicionales de diseño
Competencias avanzadas del diseño
Redefinición
estratégica
- Diseño de identidad
corporativo
- Visualización de escenarios (Búsqueda de nuevos
nichos de mercado y anticiparse a las tendencias)
- Identificación de estilos de vida
- Diseño junto a la mesa del consejo (Aporte a la
reflexión estratégica y en la toma de decisiones de
la empresa)
Ordenación de la
producción
- Diseño gráfico y
comunicación
- Diseño de espacios
(Stands)
- Unión del diseño y marketing
- Visualización de escenarios (Anticiparse a las
tendencias de mercado)
Nuevo desarrollo de
producto
- Diseño de piezas y
modelos
- Diseño de colecciones
- Parte estética (gráfica)
- Estudio de nuevos usuarios
- Análisis de tendencias (mercados)
- Visualización de escenarios (Estudios de
usabilidad)
Logística
- Diseño de envase y
embalaje
- Diseño de servicios (Mejorar la cadena productiva,
optimización de tiempo)
- TIC’s (Tecnologías de comunicación e
información)
Sistema de venta
- Diseño del espacio de
venta (entorno)
- Diseño gráfico y
comunicación
- Diseño de servicios (experiencia de compra)
- Diseño de procesos
- Diseño de software (simulación en la
proyectación)
- Apertura de nuevos nichos de mercado (nacional,
internacional)
- Visualización de escenarios (Diseño de
interacción)
Servicio post-venta
- Diseño gráfico
- Estudio de necesidades del usuario
- Diseño de proceso
- Diseño de servicios (mejorar la atención)
- Desarrollo de soportes de comunicación
Política de
sostenibilidad
- Diseño gráfico y
comunicación (tintas,
papeles, etc.)
- Optimización en el uso de
materiales (embalajes)
- Ecodiseño
- Ciclo de vida en productos
- Búsqueda de nuevos materiales (reciclados,
biodegradables)
- Reducción de huella ecológica
Recursos humanos
- Diseño de comunicación
interna y externa (diseño de
mobiliario, utillaje,
vestuario laboral, etc.)
- Análisis de puesto de trabajo
- Diseñar procesos de optimización de operaciones
- Diseño de servicios
- Diseño de interiores
Responsabilidad
Social Corporativa
(RSC)
- Diseño de comunicación
- Tendencias en RSC
- Técnicas de diseño social
- Visualización de escenarios (Análisis de
oportunidades)
27
2.2.2 Innovación
Debido a los constantes cambios ocasionados a nivel mundial, el acrecentado desarrollo
en la demanda productiva y las fuertes exigencias de los clientes, han propiciado que las
empresas se encuentren en una situación de gran presión sobre todo las que ofrecen
productos o servicios similares, dado que el cliente al ser exigente espera cada vez más de
lo que le ofrecen, y por ello las empresas para enfrentarse ante estas situaciones buscan
continuamente crear, mejorar o innovar tanto en ingeniería, tecnología y diseño, de este
modo lograr introducir en el mercado productos o servicios innovadores (Ramadani &
Gerguri, 2011).
2.2.2.1 Definición.
En cuanto a la palabra innovación, Lionnet (2003) la define como:
Un proceso por el cual una idea novedosa es llevada al escenario donde
eventualmente produce dinero. Es una técnica dinámica, proceso económico y social
que involucra la interacción de personas provenientes de diferentes horizontes, con
diferentes perspectivas y motivaciones diferentes. Representa un proceso, es decir, una
actividad de crear un nuevo producto o servicio, nueva tecnología, nueva organización
o mejora de un producto o servicio existente utilizando procesos y organizaciones
tecnológicas existentes. (pág. 6)
De manera simplificada, Mulet (2005) define a la innovación como “Proceso complejo
que lleva a nuevas ideas en forma de productos o servicios y de sus procesos de
producción o provisión, que son nuevos o significativamente mejorados” (pág. 21).
Para completar la definición de innovación, Business Council of Australia (1993)
basado en las leyes del mundo empresarial, sostiene que: “En los negocios, la innovación
es algo nuevo o significativamente mejorado, realizado por una empresa para crear valor
agregado, ya sea directamente para la empresa o indirectamente para sus clientes” (pág. 3).
28
En definitiva, es evidente que la innovación agrega valor a una empresa, por lo que
debe ser incorporada en las actividades organizacionales, productivas y de comercio de
una organización; es decir, las actividades innovadoras deben estar unidas al accionar
empresarial para promover la investigación, el desarrollo, el aprendizaje y la
implementación de soluciones (Rogers M. , 1998).
2.2.2.2 Tipos de innovación.
El Manual de Oslo contempla cuatro tipos de innovaciones aplicables tanto a la
industria de bienes como a la de servicios, siendo éstas: de producto, proceso, marketing y
organización (EUROSTAT & OCDE, 2006).
Innovación de producto
Las empresas que exclusivamente ofrecen bienes o servicios a sus consumidores saben
que es necesario realizar cambios tanto en la parte externa como funcional de los mismos,
para ello es trascendental el uso de nuevas tecnologías, materiales, formas, etc., ya que
permitirá la existencia de un cambio o mejora significativa del bien o servicio que se
ofrece en el mercado, logrando hacer frente a las presiones competitivas por medio del
valor agregado, calidad y diferenciación (Kanagal, 2015).
Innovación de proceso
Es la implementación de nuevos procesos de producción o significativamente mejorados,
dicho de otra manera esto implica cambios en los equipos, maquinaria, tecnología, materia
prima y métodos de producción, con el objetivo de reducir tiempos de entrega, fabricación
y costos operativos, aumentando la eficiencia productiva de la empresa (Reguia, 2014)
Innovación de mercadotecnia
29
Es la que genera cambios, mejoras significativas basándose en la diferenciación de
elementos; como producto, servicio, mercado, distribución, presentación o promociones,
utilizando métodos de marketing que no han sido usados previamente, a fin de lograr un
incremento en las ventas de la empresa (Ganzer, Chais, & Munhoz, 2017).
Innovación de organización
Se trata de la adopción de un nuevo método organizativo por parte de la dirección
empresarial, con la condición de que no haya sido empleado con antelación, cuyo objetivo
es mejorar los resultados de la organización por medio de la disminución de inversión
monetaria en acciones administrativas o de transacción; éste tipo de innovación también
mejora el conocimiento que se genera dentro de la empresa, la asignación de
responsabilidades, las relaciones inter-empresariales y los convenios de colaboración con
otros actores involucrados en el mundo de los negocios (EUROSTAT & OCDE, 2006).
El compendio de los 4 tipos de innovación mencionados, permiten a las empresas
explotar sus recursos y fuerza laboral, desde la gerencia hasta los técnicos y personal de
soporte, con la finalidad de ser más competitivas en el mercado, destacando por su
capacidad innovadora en diversos ámbitos (Marín, Aznar, & González, 2011).
2.2.3 Competitividad
2.2.3.1 Definición.
El concepto de competitividad ha ido variando durante todos estos años, debido que, se
vive en un mundo globalizado el cual avanza y se desarrolla de manera rápida sobre todo
en la parte tecnológica, por ello, las empresas deben mantenerse en el mercado mejorando
su rendimiento continuadamente, siendo esto un gran desafío (Suñol, 2006).
La palabra competitividad fue definida por la Comisión de Naciones Europeas (1999)
como:
30
La capacidad de producir bienes y servicios que cumplen con la prueba de los
mercados internacionales, al mismo tiempo que mantienen niveles altos y sostenibles de
ingresos, en general, la capacidad de (regiones) para generar mientras están expuestos a
competencia externa, ingresos relativamente altos y nivel de empleo (pág. 9).
En cuanto la competitividad en las empresas, significa adaptar sus productos y los
requisitos de competencia al mercado, enfocándose particularmente en la mejora de la
calidad de sus productos o servicios, conjuntamente con los canales de venta, distribución
y la generación de métodos óptimos de promoción (Adamkiewicz, 2002).
Por otro lado, Ferraz sostiene que las empresas llegan a ser competitivas cuando son
capaces de mantener una buena posición en el mercado sin importar el cambio de
tendencias o el transcurso del tiempo, puesto que, buscan aplicar, planificar y formular
estrategias acorde a las metas empresariales, las cuales van a permitir mejorar las
cualidades de sus trabajadores, productos o servicios que ofrecen y por ende el desempeño
de la organización (Ferraz, Kupfer, & Iootty, 2004).
La competitividad es sin duda un factor clave para el desarrollo de toda empresa y de
los países, ya que, permite generar mayor rentabilidad, mejorar la productividad, lo que
conlleva a el bienestar social. Para tener competitividad es necesario diferenciarse, agregar
valor a lo que se ofrece en el mercado, ser curiosos con el entorno, siempre actualizarse y
adaptarse a los cambios recurrentes que existen a su alrededor (Monterroso, 2016).
2.2.3.2 Índice Global de Competitividad.
El índice Global de Competitividad publicado por el World Economic Forum en el año
de 1979, mide la habilidad de los países para proporcionar elevados niveles de prosperidad
a su población, los resultados difieren según el uso de los recursos que tienen a su
disposición. El método de evaluación se lo realiza mediante 12 pilares, los mismos que
31
están divididos por tres grupos claves, el primero; impulsado por factores básicos, el
segundo promueve la eficiencia y el tercero involucra factores de innovación y
sofisticación (World Economic Forum, 2014), tal como se muestra en la figura 6.
Los países desarrollados mantienen altas puntuaciones en todos estos pilares sobre todo
en el factor impulsadores de innovación, dentro de los mejores países posicionados en el
índice de competitividad se encuentran; Singapur, Estados Unidos, Hong Kong, Holanda,
Suiza, entre otros, su nivel de inversión en innovación es bastante considerable y
diferenciado de los demás, ayudando a generar mayores plazas de empleo e ingresos
económicos (World Economic Forum, 2019). Asimismo, las industrias consideran la
inversión en I+D+i (Investigación, Desarrollo e innovación) como una oportunidad de
mercado diferenciador, ya que permite mejorar sus avances tecnológicos, materiales,
productos, servicios o procesos generando valor agregado a los mismos con el fin de ganar
competitividad en el mercado (Cerem Comunicación , 2016).
2.2.3.3 Competitividad enfocada al diseño.
Las empresas, hoy en día se enfrentan a un mercado fuertemente competitivo por ello
buscan diferenciarse de las demás y estar en constante innovación, sobre todo porque
Figura 6. Pilares del índice de competitividad
Fuente: Elaboración propia adaptada de World Economic Forum, 2014.
32
competir por costos ya no es una de las mejores opciones, sin duda con el transcurso del
tiempo el consumidor se ha hecho más exigente y la alternativa más efectiva que tienen las
empresas es brindar valor agregado a sus productos y servicios (Camino, 2007).
El diseño es una de las herramientas que permite a las empresas mejorar su
competitividad, puesto que no solo se enfoca en la creación de productos y servicios,
también integra estrategias para comunicar lo que vende con respecto al entorno, políticas,
programas y cultura del mercado, de igual manera incrementa la calidad de los productos,
ayuda a mejorar las inversiones de una manera razonable en vista de que analiza las fases
de producción y realiza pruebas o testeo antes de sacar al mercado el producto (Iváñez,
2000).
Según Best, existen cinco enfoques del diseño con respecto a la competitividad, para que
las empresas lo incorporen de manera conveniente desde la fase inicial de la creación de
los productos y servicios hasta la gestión de la cadena de suministro (Best, 2009), estos
enfoques están detallados en la tabla 3.
Tabla 3
Enfoque del diseño para la competitividad
Enfoque Detalles
Personalización - Creación de ofertas exclusivas para los consumidores
- Personalización en serie
Velocidad de lanzamiento
Diseño prioritario, es decir, procesos eficientes y efectivos aplicados de
manera interna (empresa) y también manejar externamente (proveedores,
socios y consumidores) la comunicación y la distribución del lanzamiento.
Diferenciación
Destacar por medio de atributos físicos y comunicativos el valor agregado
del servicio o producto, siempre enfocándose en el nicho de mercado.
Entornos laborales
Diseñar el entorno laboral, reflejando la marca, potenciando la marca
corporativa y la comunicación dentro y fuera de la empresa.
Innovación o mejora
- Crear algo innovador
- Tomar en cuenta las críticas constructivas del cliente ya sea con respecto
al servicio o producto, de esta forma mejorar para aumentar la satisfacción
del cliente.
Fuente: Elaboración propia adaptada de Best, 2009.
33
Existen características claves que las empresas pueden aplicar al momento de diseñar un
producto, las cuales contribuyen a una mejora competitiva, dado que; aumenta la calidad y
valores formales del producto; permite racionalizar el proceso productivo y favorece las
ventas del producto (Oriol, 1986), estas características se muestran en la tabla 4.
Tabla 4
Contribución del diseño respecto a un producto para la competitividad de la empresa
Fuente: Elaboración propia basada en Iváñez, 2000.
La competitividad de las empresas depende de la importancia que le dan al diseño, dado
que éste puede añadir valor a sus productos y servicios, y por consiguiente favorecer en los
ingresos económicos de la empresa ya sea por medio de su facturación o exportación
(Roig, 2006).
2.2.3.4 Productividad.
Queensland Productivity Commission (2016) define la productividad como:
La eficiencia con la que una entidad, como una empresa o industria, o a nivel
agregado una economía, está utilizando sus recursos (mano de obra, materiales y
capital) en el proceso de producción para generar resultados en forma de bienes y
servicios (p. 1).
Por otro lado, desde un punto de vista ingenieril, Yadav & Marwah (2015) aseguran
que:
Contribución competitiva del diseño de producto
Permite racionalizar el
proceso productivo
- Las mejoras adecuadas al diseño reduce el número de piezas.
- Disminuye las fases del proceso de producción.
- Simplifica las operaciones productivas.
- Abarata el consumo de materias primas.
Aumenta la calidad y valores
formales del producto
- Enfoque 100% en el cliente (necesidades y requerimientos)
- Investigación y aplicación de materiales adecuados.
- Fidelización del consumidor al producto y empresa.
Favorece las ventas del
producto
- Transmite por medio del producto información persuasiva e
informativa (packaging, marca, expositores, stands.
- Diferenciación
34
La productividad es una medida promedio de la eficiencia de la producción. Se
puede expresar como la relación entre la producción y los insumos utilizados en el
proceso de producción, es decir, la producción por unidad de entrada. Cuando todas las
salidas e insumos se incluyen en la medida de productividad, se denomina
productividad total (...) Es una medida de la eficiencia total de un proceso de
producción y, como tal, el objetivo a maximizar en el proceso de producción (p. 192).
La productividad está ligada a la competitividad, debido a que un adecuado nivel
productivo en una empresa genera fondos para su expansión, ofrece productos de mayor
calidad y menos costo a sus clientes en el corto plazo y permite aumentar las
remuneraciones de sus colaboradores constantemente; lo que se traduce como una mejora
en la competitividad de la organización (Wysokińska, 2003).
2.2.3 MiPymes
2.2.3.1 Definición.
Las MiPymes son las micro, pequeñas y medianas empresas que se desarrollan en el
mercado, cada una de ellas tiene características cuantitativas distinguibles que fueron
establecidas en la decisión 702, artículo 3 de la Comunidad Andina de Naciones (CAN)
(INEC, 2012), éstas características están detalladas en la tabla 5.
Tabla 5
Clasificación de las MiPymes
Fuente: Elaboración propia basada en CAN, 2011.
Clasificación de
MiPymes
Nº Trabajadores Ventas ($)
Grande 200 en adelante $5´000.001 en adelante.
Mediana “B” 100 a 199 $2´000.001 a $5´000.000.
Mediana “A” 50 a 99 $1´000.001 a $2´000.000.
Pequeña 10 a 49 $100.001 a $1´000.000.
Microempresa 1 a 9 Menor o igual a $100.000
35
En el Ecuador, según las cifras del INEC del año 2017 con respecto a la actividad
productiva, las microempresas tuvieron una gran participación en el mercado con el
90,78% mientras que las empresas grandes constituyeron el 0,46% (Regalado, Lizbeth, &
Solano, 2018), así se muestra en la figura 7.
A pesar de este resultado, las microempresas no han alcanzado protagonismo en las
ventas ya que obtuvieron el 0,74% mientras que las grandes empresas adquirieron una
participación en ventas del 72.94%, pese a que su actividad productiva era la más baja con
el 0,46% (Regalado, Lizbeth, & Solano, 2018), tal como se observa en la figura 8.
Figura 7. Distribución por porcentaje de actividad productiva
Fuente: (INEC, 2018).
Figura 8. Participación en porcentaje de ventas
Fuente: (INEC, 2018)
36
Las MiPymes juegan un papel importante en la economía de los países, pues a partir de
ello van creciendo hasta convertirse en una gran empresa, sin embargo no todas las
MiPymes llegan a ese punto, como se ha podido evidenciar a pesar de su gran
participación en el mercado sus ventas no han reflejado lo mismo.
2.2.3.2 Características.
Según la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CELU), en las
MiPymes se ha logrado identificar varias características (CELU, 2016), las mismas que
están enlistadas y detalladas en la tabla 6.
Tabla 6
Características de las MiPymes
Características
de las MiPymes
Descripción
Inestabilidad
Las MiPymes tienen una alta tasa de mortalidad en el mercado,
puesto que, experimentan el lanzamiento de sus ideas en los
negocios y se enfrentan a fuertes competencias como también a
factores externos económicos de cada país.
Familiares
Generalmente los socios son miembros de familia o amigos muy
cercanos del creador de la idea
Baja inclusión de profesionales
En las empresas MiPymes no existe variedad de inclusión de
profesiones o mano de obra calificada
Espíritu emprendedor
La mayoría de MiPymes son creadas por personas que ven como
necesidad el cambiar de trabajo e independizarse siendo su propio
jefe.
Bajo acceso financiero
No cuentan con el crédito necesario para potenciar los negocios e
inclusive para la inversión de tecnología lo cual les ayuda a innovar
y ser competitivos
Falta de estudio en el mercado
Falta de análisis en tendencias, estudio de la competencia y poco
conocimiento de estrategias para potenciar el negocio
Fuente: Elaboración propia adaptada de CELU, 2016.
Las MiPymes en el país tienen una gran participación en su actividad productiva, y las
características mencionadas dan un panorama para encontrar oportunidades de mejora en
las mismas.
37
2.3 Estado del arte
Para este trabajo de investigación se realiza una revisión bibliográfica sobre trabajos
efectuados acerca del tema presentado, desde un enfoque mundial, regional y nacional.
2.3.1 Enfoque mundial.
Se han realizado trabajos acerca del diseño como estrategia para la competitividad e
innovación en las empresas, en el año 2015, Mosarrat Farhana y Eric Bimenyimana
publicaron un artículo con el título: “La innovación impulsada por el diseño como
estrategia de diferenciación en el contexto de la industria automotriz”, el trabajo se lo
realizó con el fin de relacionar la estrategia y la dimensión estética de un producto con
respecto a la innovación, analizando la contribución del diseño para alcanzar y mantener la
ventaja competitiva en el mercado (Farhana & Bimenyimana, 2015). Se mencionan marcas
como; Audi, BMW, Ford, Nissan y Toyota, las cuales lograron repuntar en ventas y
afianzar la lealtad de los compradores hacia la marca puesto que integraron el diseño de
manera estratégica en la parte interna y externa del proceso de fabricación (Farhana &
Bimenyimana, 2015), enfocándose en la estrategia de innovación del autor Roberto
Verganti, la misma que se centra en tres tipos de conocimiento; oportunidades
tecnológicas, necesidades de los usuarios y el lenguaje del producto (Verganti, 2003).
(Véase en la figura 9)
Figura 9. Estrategia de innovación impulsada por el diseño
Fuente: Elaboración propia adaptada de Verganti, 2003.
38
La figura 9, representa dos aspectos importantes de la estrategia de la innovación; la
funcionalidad y el significado, dentro de ello se tiene dos factores que cambian
constantemente según el tiempo y las tendencias; el usuario y la tecnología y es ahí donde
el diseño de manera estratégica logra abarcar estos factores pasando de una mejora
incremental a una radical, enfocándose a realizar algo que para el consumidor o cliente
represente novedad y valor agregado, de esta manera asegurar una ventaja competitiva
sostenida. Así dejan de competir intensamente en un mercado saturado “océano rojo” y se
enfocan en las nuevas oportunidades del mercado “océano azul” (Farhana &
Bimenyimana, 2015).
En el resultado del artículo, se tuvo que las marcas mencionadas apuntan hacia la
diferenciación utilizando de manera estratégica el diseño para aumentar su competitividad,
es así que en el caso de la marca Toyota manejan la fabricación de los automóviles para
cuatro zonas específicas; personificados y costosos, para la armada (grupos especiales del
estado), con propósito social (buses), y vehículos que responden a una preocupación
ambiental. El objetivo de la marca es mejorar cada una de las zonas establecidas,
combinando de manera estratégica el diseño y las características de cada una de ellas con
el fin de satisfacer a los clientes (Farhana & Bimenyimana, 2015).
Trabajos realizados como el de Zeglovits, Trautenberger y Bai, en el año 2006, con el
título: “La Escalera de Diseño Austriaca: Un estudio sobre la sensibilización de las
empresas austriacas en cuanto a la importancia del diseño”, este estudio se lo realizó con el
fin de examinar la utilización y aplicación de la estrategia de diseño en las empresas
austriacas y proporcionar una comparación internacional. El enfoque metodológico fue
cuantitativo, ya que se encuestó un total de 1000 empresas de toda Austria entre MiPymes
y Pymes, utilizando el modelo de la “escalera de diseño” de The Danish Center, el cual
39
tiene cuatro niveles de diseño; no diseño, como estilo, proceso y diseño como estrategia
(Zeglovits, Trautenberger, & Bai, 2006), tal como se muestra en la figura 10.
.
En el resultado que se obtuvo de este estudio, el 60% de las empresas en los últimos
cinco años (2001-2006), manifesto que la inversión con respecto al diseño se ha
mantenido, el 27% menciona que ha aumentado las inversiones para el diseño y sólo el 3%
afirma que disminuyó sus inversiones. A pesar que no todas las empresas han aumentado
las inversiones para este ámbito, el 72% de las encuestadas estaban de acuerdo en que el
uso del diseño como estrategia incrementa la rentabilidad de las mismas, así sostiene
Zeglovits et. al (2006).
Aunque las empresas encuestadas se negaron a dar valores explícitos de ganancias,
respondieron lo siguiente; las que se encontraban en el diseño estratégico (nivel 4)
afirmaron que de ellas el 94% logró mejorar sus ingresos económicos, a diferencia del
88% de las empresas que estaban en el nivel 3 (diseño como proceso), por último de las
que estaban en el nivel 2 (diseño como estilo) sólo el 76% había mejorado sus ventas. De
modo que, en este estudio Zeglovits et. al (2006) concluye que el diseño ya no está
determinado por la parte física o estética del producto, es necesario que los diseñadores
sean capaces de innovar en varias formas; creando y optimizando nuevos procesos,
trabajar de forma multidisciplinaria, buscar nuevas oportunidades de mercado, diseñar
servicios, fortalecer sus capacidades empresariales, etc.
Figura 10. Design Ladder por The Danish Center
Fuente: propia adaptada de Danish Design Centre, 2015
40
En el año 2015, Bucolo, Wrigley Doherty y Matthews publicaron un artículo con el
título “Subiendo la escalera de Diseño: Paso a paso”, los autores eligieron una empresa
mediana australiana la cual por confidencialidad no fue nombrada en el estudio, en ella
realizaron una experimentación con el fin de integrar el diseño hacia un nivel estratégico,
para este estudio se utilizó el modelo; “Escalera de Diseño” de The Danish Center, los
datos fueron recolectados por medio de entrevistas semiestructuradas a los empleados y
dueños de la empresa participante, el estudio fue analizado por medio de la escalera de
diseño (Bucolo, Wrigley, Doherty, & Matthews, 2015).
En base al modelo de la escalera de diseño, los autores añadieron peldaños dentro de los
dos últimos niveles pues los consideraron importantes, por ello en la figura 10 se muestra
que el nivel 3 (diseño como proceso), tiene tres peldaños incorporados; diseño como
pensamiento, valor creativo e intangible, de igual manera añaden dos peldaños más en el
último nivel (diseño estratégico); diseño como relación y gestión. Bucolo, et. al (2015)
sostienen que los elementos implementados se manejan a nivel cultural interno de la
empresa, es decir, son intangibles y a largo plazo, sin embargo influyen en gran manera
para que la organización alcance una mayor competitividad. (véase figura 11)
Figura 11. Peldaños culturales aplicados a la Escalera de Diseño
Fuente: (Bucolo, Wrigley, Doherty, & Matthews, 2015)
41
Los resultados de este estudio experimental fueron positivos para la empresa
participante, a pesar de no haber logrado en el tiempo de investigación el último nivel de la
escalera de diseño pudieron afianzar más la concientización de éste a nivel cultural
empresarial, ya que para cada uno de los peldaños del nivel 3 aplicaron herramientas y
actividades que le facilitó a la empresa seguir creciendo en cada una de estas etapas, así lo
mencionan Bucolo, et. al (2015), las herramientas aplicadas están detalladas en la tabla 7.
Tabla 7
Herramientas y enfoques utilizados para alcanzar el Diseño como Proceso
Peldaños
culturales
Herramientas y enfoques utilizados
para llegar a cumplir el
Diseño como proceso
Nuevas perspectivas culturales de
diseño
Diseño como
pensamiento
- Modelo de negocios Canvas
- Persona creativa
- Narrativa creativa
Reconocer que el diseño no solo está
enfocado en el producto, sino también
en el proceso y que esto aporta a largo
plazo en la empresa.
Diseño como valor
creativo
- Entrevistas y realimentación
- Requerimientos del cliente
- Conocimiento del cliente
El valor indirecto del diseño siempre
será valioso ya que aporta a todas las
partes interesadas del negocio.
Diseño como
intangible
- Taller del Círculo dorado
- Propuestas de valor (Canvas)
Reconocer que el valor del diseño
también es intangible.
Fuente: Elaboración propia basada en Bucolo, et. al (2015).
2.3.2 Enfoque Regional.
En la parte regional, se tiene el artículo realizado por Yaffa Gómez en el año 2010, con
el título “La Cultura del Diseño, estrategia para la generación de valor e innovación en la
PyMe del Área Metropolitana del Centro Occidente, Colombia”, en esta investigación se
estudian dos casos con el fin de saber qué nivel de diseño tienen estas empresas, y así
poder sugerir estrategias de mejora que les ayuden a la implementación del diseño a nivel
estratégico (Gómez Y. , 2010).
Para el estudio aplicaron tres modelos de análisis y uno de ellos es la “Escalera de
Diseño”, el primer caso analizado es la empresa Boxel fabricantes de muebles, ésta resultó
estar a inicios del nivel 3 (Diseño de proceso), ya que empezaban a implementar
creaciones propias pues generalmente adaptaban o imitaban los diseños, por ello carecían
42
de innovación y poca vinculación del diseño a la cultura organizacional empresarial. El
siguiente caso es la empresa Estrocol, la cual se encargaba del cultivo, manufactura y
distribución de productos de uso personal, hogar y cosméticos, los mismos que se
elaboraban a partir de fibra vegetal del estropajo. Según el análisis realizado la empresa
estaba en el nivel 1(No diseño), pues no existía una área específica que se encargue de los
procesos de diseño e innovación de los productos, tampoco le daban importancia al diseño
dentro del desarrollo de sus productos, y pocas veces pedían consejos o guía de un experto
en diseño, ya que el propio gerente se encargaba de realizar cambios referentes a los
empaques y parte gráfica de sus productos (Gómez Y. , 2010).
Gómez en su estudio creó un mapa de estrategias para que el diseño sea implementado
en las empresas de manera estratégica, valiosa e innovadora, en la figura 12 se muestra un
análisis hacia un; contexto cercano a nivel local, de mercado y por último toma en cuenta a
la sociedad dado que el diseño siempre va a estar anclado a las necesidades o
requerimientos que el usuario/cliente/consumidor exija (Gómez Y. , 2010).
Figura 12. Mapa de estrategias para el diseño
Fuente: (Gómez Y. , 2010)
43
Como resultado del análisis se sugirieron estrategias para cada uno de los casos (Gómez
Y. , 2010), los mismos que se detallan en la tabla 8.
Tabla 8
Estrategia de casos
Caso Bovel Caso Estrocol
- Estrategias encaminadas a la llegada a nuevos
mercados.
- Estrategias para fortalecer la gestión del diseño y la
innovación al interior de la organización y en
relación con su entorno cercano.
- Estrategias relacionadas con la innovación en el
valor para el producto.
- Estrategias a largo plazo en materia de innovación
- Estrategias en relación a implementar de diseño y la
manera de gestionarlo hacia la innovación así como
de contribuir al desarrollo del local
- Estrategias orientadas a fortalecer las relaciones con
proveedores, competidores y con otras empresas y
marcas
- Estrategias para recibir información y
retroalimentación del mercado y los usuarios.
Fuente: Elaboración propia en base a Gómez, 2010.
Concluyendo así, que las empresas al integrar el diseño en la parte estratégica cambian
el nivel cultural de la organización, ya que todos sus integrantes entienden la contribución
del diseño hacia un enfoque innovador y competitivo, comprometiéndose en su totalidad
hacia la nueva oferta de valor que la empresa brinda (Gómez Y. , 2010).
En el año 2005, Becerra y Cervini publicaron un artículo denominado “Entorno al
producto: Diseño estratégico e innovación pyme en la Ciudad de Buenos Aires”, el
objetivo del estudio fue dar a conocer a los dueños, productores y diseñadores de las
Pymes herramientas de diseño estratégico e innovación que ayuden a mejorar la
competitividad de las mismas (Becerra & Cervini, 2005).
El enfoque de la investigación fue cualitativa sin comparativos, se estudiaron ocho
casos de empresas de la ciudad de Buenos aires, los mismos que representaban diferentes
sectores productivos, el análisis se lo realizó por medio de la herramienta creada por el
Instituto Metropolitano de Diseño Industrial; Sistema de producto modelo IMDI, éste
modelo se centra en cuatro grandes grupos denominados escenarios; de comunicación,
transformación, material y consumo, en cada uno de ellos se tiene diferentes variables que
permiten dar a conocer las características necesarias para poder entender los casos de
44
estudio, identificar las fortalezas y oportunidades de la misma, con el fin de distinguirse de
la competencia y ampliar el mercado (Becerra & Cervini, 2005). (Véase figura 13)
A partir de los análisis realizados a los ocho casos, Becerra y Cervini crearon
estrategias de diseño para que las empresas puedan seguir una guía al momento de aplicar
la mejora tangible e intangible al; producto, marca y cultura organizacional de la empresa.
En la figura 14, se observan las estrategias de diseño que se enfocan en cuatro puntos;
Comunicar, Rediseñar, Especificar y Asociarse, en cada uno de estos existen atributos y
variables que ayudan a que el diseño tenga mayor protagonismo en la empresa (Becerra &
Cervini, 2005).
Figura 13. Sistema de producto, modelo IMDI
Fuente: (Becerra & Cervini, 2005)
45
Finalmente, el diseño al gestionarse de manera estratégica agrega valor, ayuda que la
empresa se diferencie de la competencia descubriendo nuevas posibilidades de mercado,
uso de materiales y sobre todo nuevas necesidades sociales que aún no han sido
descubiertas por la competencia (Becerra & Cervini, 2005).
2.3.3 Enfoque Nacional.
En el entorno nacional, Jorge Santamaría en el año 2018 publicó un artículo
denominado “Integración del diseño para el desarrollo artesanal en la provincia de
Tungurahua”, en esta investigación se estableció que el diseño sea un ente estratega y
gestor de innovación para mejorar la fabricación de los productos, procesos y su
diversificación en el mercado. El estudio tuvo un enfoque cualitativo, ya que se analizaron
un total de 12 casos, en el cual 5 de ellos se dedicaban al sector de calzado, 5 al textil y 2
para la fabricación de muebles, la recolección de la información se realizó por medio de
una investigación documental, revisión de la situación actual de los artesanos y entrevistas
a expertos (Santamaría, 2018).
A partir de ello, resultó que el diseño no estaba siendo considerado en la parte creativa,
ni en los procesos dado que generalmente copiaban modelos de páginas de internet o
Figura 14. Estrategias de Diseño.
Fuente: Elaboración propia adaptada de Becerra & Cervini, 2005
46
también mantenían un único modelo a lo largo del tiempo, es decir no existía ninguna
creación propia o al menos relucía la creatividad de los fabricantes, estaban enfocando sus
productos hacia un mercado saturado. Es así, que no eran considerados como ventaja
competitiva, a pesar que varios de los casos estudiados cumplían con normales legales y de
calidad, sin embargo la manera de distribución de sus productos tenían falencias. Con
estos resultados, el autor procedió a generar una propuesta basada en tres ejes macro;
Universidad (profesionales), gobierno y artesanos (Santamaría, 2018). (Véase figura 15)
En la figura 15, se observan los tres ejes mencionados, la propuesta sugiere que exista
una cohesión entre la Academia y los sectores presentados, es decir que brinden
profesionales con un perfil adecuado de diseñadores, los cuales tengan conocimientos no
sólo de estética sino también sobre procesos, marketing y servicio al cliente, de ésta
manera generen; valor agregado, cambio y aporte trascendental en la empresa. Respecto al
eje de los artesanos, es necesario que estén abiertos a los nuevos cambios que existen en el
mercado, de esta manera se facilitará entender las nuevas propuestas que los diseñadores
tienen para su negocio y por último, al tener diseñadores trabajando de manera estratégica
en las empresas podrán generar proyectos bien cimentados con el fin de que el tercer eje
Figura 15. Propuesta basada en el diseño entre nexos de los sectores productivos
Fuente: (Santamaría, 2018)
47
“Gobierno” brinde el apoyo necesario para la realización de los mismos (Santamaría,
2018).
2.4 Situación actual
2.4.1 Industria de calzado a nivel mundial
La industria del calzado a nivel mundial está creciendo rápidamente pues los
consumidores priorizan su compra con respecto al estilo y comodidad del calzado, por ello
la demanda mundial está en aumento, siendo muy poco probable que esta industria tenga
una disminución en su fabricación e importancia dentro del mercado (World Footwear,
2019).
Según el análisis del reporte del Mercado mundial de calzado 2019-2030 realizado por
el portal web Technavio.com, estiman que este sector crecerá $40.4 mil millones durante
los años 2019 al 2023, lo que permitirá una aceleración superior al 2% de la taza
compuesta anual (véase figura 16), y esto se debe a la creciente inclusión de diseñadores
exclusivos de calzado, los cuales toman en cuenta nuevas características para poder crear
nuevos modelos y diseños de calzado logrando aumentar la demanda del producto
(Technavio, 2019).
Entre los factores que son tomados en cuenta para la creación de nuevos diseños de
zapatos se tiene; la innovación, la cual está ligada con la tecnología pues investigan
diferentes materiales para utilizarlos y conseguir un producto liviano, transpirable y fácil
de usar, otro factor considerado es la conciencia ambiental, por ello buscan emplear
materiales biodegradables tomando una postura de sostenibilidad empresarial, en base a la
investigación de nuevos materiales, surge la creación de zapatos inteligentes y de calzado
exclusivo o personalizado, estas características permiten dar mayor realce en la calidad,
48
estética y comodidad del calzado lo cual atrae la atención de los consumidores y por ende
incide a una mayor demanda (Nikara, 2019).
Países como China, Vietnam y la India, son los principales exportadores de calzado a
nivel mundial, por ello la región de Asia – Pacífico se encuentra liderando este sector
industrial (World Footwear, 2019). En consecuencia, según las proyecciones analizadas
del reporte del Mercado mundial de calzado 2019-2030 se tiene que dentro de cinco años
esta región tendrá un crecimiento del 42% respecto a ingresos económicos de la cuota total
del mercado (Technavio, 2019). (véase figura 16)
Ante el incremento de la demanda en la industria de calzado, a causa de que los
consumidores cada vez son más exigentes en sus gustos y muchas veces prefieren tener
distintos tipos de calzado para diferentes ocasiones, las empresas de este sector han tenido
que mejorar constantemente para poder cumplir los requisitos del cliente y satisfacer sus
necesidades, por ello varias marcas reconocidas a nivel mundial se han mantenido
compitiendo incesantemente logrando crear diseños de calzado innovadores (Louis, 2018).
Las empresas que son reconocidas en este mercado incorporan en su estrategia
empresarial diseño e innovación, pues de esta manera desarrollan ventajas altamente
competitivas que les ayuda a diferenciarse de las demás, por ello algunas están en el top 5
de las marcas más reconocidas por su protagonismo en el mercado de calzado (Technavio,
2019), en la tabla 9 se detalla las estrategias incorporadas.
Figura 16. Pronóstico del mercado del calzado 2019-2030
Fuente: (Technavio, 2019)
49
Tabla 9
Top de las 5 empresas multinacionales de calzado
TOP
Marcas
Ingresos
anuales $
Nicho de
mercado
Estrategias
1
Nike
9.6 mil
millones
Deportivo
- Cambio en la cultura empresarial concerniente al
Diseño (Design Thinking).
- Diseño trabajando en conjunto con la dirección
- Análisis del los requerimientos del cliente
- Evaluación de codiseño.
- Diseño de servicios y experiencia de usuario
- Incorporación de materiales ecológicos
- Inversión en I+D
- Diseño de procesos (Sin desperdicio de material)
- Desarrollan materiales nuevos que utilizan menos
agua y energía en su proceso
2
Adidas
7 mil
millones
Deportivo
- Cambio en la cultura empresarial concerniente al
Diseño (Design Thinking).
- Diseño de comunicación
- Enfoque radical de Diseño
- Inversión en I+D
- Fabricación de calzado con materiales reciclados
- Calzado impreso en 3D con material de plástico
marino reciclado
- Diseño de procesos completamente automatizados
- Calzado personalizado en masificación.
3
New
Balance
4.200 mil
millones
- Calzado para
atletas
- Estilo urbano
- Suelas impresas en 3D
- Diseño de procesos (Reducir tiempo de entregas del
producto).
- Inversión en I+D
- Zapatos personificados (De manera online el
consumidor puede personificar el diseño del calzado)
- Diseño apegado a las tendencias de la responsabilidad
social corporativa (Fabricación con recursos
sostenibles)
- Creación de diseños equilibrados y atemporales
- Packaging distintitvo con materiales reciclados
- Diseño de experiencia de usuario
- Implementación de tecnología (Scanner de pie para la
impresión del calzado)
4
ASIC
3.5 mil
millones
Zapatos de
carrera
- Diseño de suelas
- Enfoque de diseño radical
- Diseño de materiales flexibles y livianos
- Inversión en I+D.
- Soluciones de diseño innovadoras (Ajuste, estabilidad,
flexibilidad, agarre, ventilación y durabilidad)
- Tecnología de gel (amortiguación del calzado,
absorción de impacto)
5
Puma
2.5
millones
Zapatos de
carrera,
entrenamiento,
deporte y
sandalias
ergonómicas
- Diseño de calzado con absorción del impacto óptimo
- Diseño de zapatos transpirable y espaciosos (espacio
en la punta para que los dedos se mueven libremente)
- Amortiguación en la entresuela
- Diseño de calzado con malla perforada o tela
transpirable que mantiene el flujo de aire intacto.
Fuentes: Elaboración propia basada en: Martin & Fifield, 2016; TCU, 2017; Adidas, 2018; ASICS, 2018;
Moreno, 2018; Puma, 2019; Ogus, 2019; Jane, 2017; WIPO, 2019;
50
Algunas, de las empresas multinacionales mencionadas en la tabla 9, recurrieron a
consultorías estratégicas de diseño que se especializan en calzado, para poder crear,
mejorar o implementar un nuevo enfoque y de esta manera lograr un salto hacia la
innovación del diseño del calzado, así se tiene la marca NIKE la cual fue asesorada por la
consultoría Concept 21 para lograr diseñar modelos atrayentes al consumidor,
aprovechando las tendencias del mercado y sobre todo la tecnología (Concept 21, 2016).
De igual manera, la consultoría independiente Footsoldiers ha sido fundamental para las
marcas; ASIC, New Balance y Puma, entre otras, pues ayudó a transformar el diseño del
calzado no sólo en la parte estética y funcional sino también en lo emocional, creando un
vínculo directamente con el consumidor (Matt, 2017).
Para las empresas que se encuentran emergiendo en el sector del calzado se les dificulta
económicamente contratar una consultoría externa estratégica de diseño, sin embargo esto
no ha sido un impedimento para las MiPymes y PyMes pues algunas de ellas toman la
iniciativa de aplicar el diseño de manera estratégica a sus negocios de calzado, tal es el
caso de la PyMe M. Gemi, fundada en Italia en el año 2014, la cual comercializa zapatos
de hombre y mujer únicamente en su plataforma online. La presidenta Cheryl Kaplan,
desde la creación de la empresa se enfocó en investigar un mercado diferente a la
competencia, enfocándose en la satisfacción del cliente y pragmatismo en sus venta, su
nicho de mercado son clientes con adquisición económica un poco elevada, la estrategia
consiste en que M.Gemi presenta todos los días lunes nuevo calzado en su plataforma de
compras online permitiendo que la empresa se mantenga en constante innovación, con
variedad de diseños y colores (Ruff, 2018). Asimismo, creó un Design Service con el fin
de que exista una conexión emocional entre el cliente y la marca, para ello tienen tiendas
exclusivas en; Italia, Boston y Estados Unidos, donde sus clientes pueden ir a probarse el
nuevo calzado si se presentan dudas con la talla, la atención de todas sus tiendas es
51
exclusiva, brindan una copa de champagne mientras les explican sobre la nueva colección,
también toman muy en cuenta las críticas constructivas de los clientes con el objetivo de
mejorar cualquier inconveniente existente, estas tiendas son específicas para que el cliente
tenga la oportunidad de conocer el servicio de M. Gemi, sin embargo los pedidos se los
realiza estrictamente en la plataforma online (Pearl, 2018). (véase figura 17)
Dentro de las estrategias de diseño, la innovación en los productos es clave para que las
empresas lleguen a ser competitivas, a causa de ello la Pyme francesa VEJA desde el año
2005 fabrica zapatillas de deporte con un valor diferenciador, sus fundadores Kopp y
Morillion manejan estrategias puntuales que se enfocan en; fabricación, comercialización,
diseño y clientes, además fueron conscientes que la inversión en diseño y tecnología
proporciona ventajas competitivas (Segran, 2018). Sus fundadores, que en la actualidad
son diseñadores se inspiran en crear diseños clásicos y minimalistas, el valor diferenciador
de la marca es el diseño en base a la responsabilidad social corporativa, por esta razón las
suelas del calzado son fabricadas con caucho biodegrable, para la tela de las zapatillas se
utiliza botellas de plástico recicladas, adicional el empaque del producto es producido con
materiales 100% reciclados (VEJA, 2013). El calzado que comercializa VEJA a pesar de
utilizar materias primas ecológicas es asequible, ya que cambiaron la estrategia de
Figura 17. Empresa M. Gemi
Fuente: (M. Gemi, 2019)
52
marketing eliminando los anuncios publicitarios dejando que los fieles clientes de la marca
hablen por sí solos del calzado innovador que la empresa ofrece al mercado y esto ha sido
de gran éxito, pues en la actualidad Veja comercializa 19 diferentes estilos de zapatillas
deportivas, las cuales son resistentes, con buen diseño, responsabilidad social y sobre todo
asequible (VEJA, 2019). (véase figura 18)
Incluso las pequeñas empresas emergentes en el sector de calzado están implementando
diferentes estrategias de diseño que les permiten llegar a nuevos nichos de mercado, así se
tiene el caso de la MiPyme estadounidense ASTRAL enfocada exclusivamente en la
fabricación de calzado para atletas y entusiastas de los deportes acuáticos (ASTRAL,
2019). Esta empresa combina el diseño y la sostenibilidad para solucionar las necesidades
del consumidor, al trabajar con un nicho de mercado atlético Philip Curry director y
fundador de la empresa se centró en evitar que en la plantilla del calzado se proliferaran
bacterias, pues el pie de atleta transpira mucho de modo que diseñó un zapato con
ventilación interna para impedir que el problema mencionado se pudiera desarrollar,
adicional en sus diseños para llamar la atención del público joven combinó colores, formas
y texturas (Lunan, 2016).
En la actualidad Philip está encaminando su marca hacia una huella ecológica más
ligera, utiliza en la fabricación de sus diseños fibra de máximo rendimiento llamada
Figura 18. Empresa Veja
Fuente: (VEJA, 2019)
53
cáñamo y está consciente que su empresa aún tiene un largo camino por recorrer ya que al
querer mantenerse como una marca sostenible siempre estará de la mano de la innovación
y el diseño (Bacon, 2018). (véase figura 19)
.
En América del Sur, también existen MiPymes de calzado que incorporan el diseño de
manera estratégica en su empresa para mejorar su competitividad en el mercado, de este
modo se puede mencionar la MiPyme de Brasil fundada en el año 2009 por las hermanas
Luisa y Mirela, la empresa tiene el nombre de Luisa Perea en honor a su diseñadora quien
ha hecho que el diseño forme parte central de su negocio, la estrategia de crear productos
con modelos atemporales permitió que tenga acogida en el mercado sobre todo al principio
puesto que, sólo realizaban las ventas de manera online, y marketing por internet (Zuini,
2016). El calzado es exclusivamente para mujeres, pues ofrecen zapatos cómodos,
elegantes y de planta baja que pueden ser utilizados en cualquier ocasión, sus diseños son
estilizados y muy femeninos, por esta razón lograron exportan su calzado a Francia y
London, además tienen un solo local ubicado en Brasil en el cual implementaron un
Design Service exclusivo para brindar una experiencia emocional a sus clientes (Pacce,
2016).
Luiza Perea ha diversificado la línea de sus productos; zapatos, joyas, accesorios, carteras,
etc., siendo la fabricación de calzado la base principal de sus ingresos económicos pues la
Figura 19. Empresa ASTRAL
Fuente: (ASTRAL, 2019)
54
estrategia de su nicho de mercado es constante, además la calidad y diseño de su producto
impacta a las consumidores de Brasil, Francia e Italia (Zuini, 2016). (véase figura 20)
Sin duda, el buscar nuevos nichos de mercado que no estén saturados es parte del
diseño estratégico, así se tiene a la MiPyme chilena Mr&Ms fundada en el año 2012 por
Cristián Aninat quien fabrica calzado masculino, esta marca se centra en los materiales y
el diseño del zapato, pues tiene que ser ligero, de excelente calidad y duradero. La
experiencia para la fabricación de calzado la obtuvo en un viaje que hizo a España, esto le
ayudó a observar que varias empresas de este sector industrial marcaban la diferencia
analizando el mercado, producto y marketing entorno a la perspectiva del diseño, de tal
forma Cristián Aninat creó botines y calzado clásico con una variedad de colores,
manteniendo siempre un diseño simple y elegante (Hinostroza, 2016). Mr&Ms, también
ofrece una línea de accesorios masculinos; bolsas de viaje y de diario, de esta manera logra
satisfacer al cliente que está enfocado su nicho de mercado pues sus productos son
fabricados con materiales de excelente calidad y diseño (Creado en Chile, 2014). (véase
figura 21)
Figura 20. Empresa Luiza Perea
Fuente: (Luiza Perea, 2019).
55
En los casos mencionados, se puede ver que las empresas han podido establecerse en el
mercado porque han apuntando a nichos de mercados diferentes, también se han enfocado
en fabricar calzado con materiales biodegradables, diseñar servicio, se han diferenciado de
los demás fabricantes de calzado por las estrategias vinculadas hacia una competencia
avanzada de diseño.
2.4.1 Nivel nacional
2.4.1.1 Competitividad a Nivel Nacional.
En la actualidad, el Ecuador está ubicado en el puesto 90 del nivel de competitividad
con respecto a 141 países analizados a nivel mundial, bajando tres posiciones a diferencia
del año anterior 2018 en el que se encontraba en el puesto 87 (World Economic Forum,
2019).
Para analizar la calificación obtenida, se toma en cuenta los pilares que se maneja a
nivel mundial, los mismos que se observa en la figura 22, en el cual se visualiza que la fase
de innovación es la que obtuvo el puntaje más bajo en los pilares de sofisticación
empresarial y capacidad de innovación, con una puntuación de 46 y 33 respectivamente
Figura 21. Empresa Mr&Ms
Fuente: (Mr&Ms , 2019)
56
Este resultado se obtiene porque en el Ecuador la parte científica, tecnológica y de
innovación se encuentran en proceso de desarrollo, por tanto hay ciertas dificultades en su
implementación, lo que presenta un gran desafío a nivel nacional, sin embargo reforzar
estos puntos son primordiales pues el objetivo del país es lograr un crecimiento nacional
sostenible, para posicionar las empresas en un nivel de competitividad más alto, mejorado
la productividad y el aumento de los ingresos económicos en la sociedad (EKOS, 2018).
Según la última encuesta de actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación realizada
en el año 2015 por el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC), se reflejan los
resultados de la inversión económica que se efectúo con respecto a Investigación y
Desarrollo (I+D) desde el año 2012 al 2014 (INEC, 2015), tal como se muestra en la tabla
10 en la que se aprecia que el último año analizado supero a los anteriores.
Tabla 10
Inversión en Investigación y Desarrollo (I+D)
Año 2012 2013 2014
Inversión ($) $167.309.813 $177.295.708 $190. 498.265
Fuente: (INEC, 2015)
Figura 22. Índice de competitividad en el Ecuador
Fuente: (World Economic Forum, 2019)
57
De igual forma, en la tabla 11 se detalla la inversión realizada en I+D según el sector
económico y tal como se puede apreciar el sector de manufactura que alberga varias
industrias entre ellas la de calzado tiene una mayor inversión seguida por el sector de
servicios.
Tabla 11 Inversión en I+D (Investigación y Desarrollo)
Sector económico 2012 2013 2014
Total $ $ 167.309.813 $177.295.708 $190.498.265
Minas y canteras $10.951.474 $8.279.397 $ 3.859.459
Manufactura $72.933.205 $80.156.615 $85.060.477
Servicios $63.530.403 $65.234.147 $84.135.390
Comercio $19.894.731 $23.625.549 $17.442.940
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INEC, 2015.
La inversión en I+D varía según el tamaño de la empresa, tal como se muestra en los
resultados de la última encuesta de actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación, la
misma que presenta mayor inversión en las empresas grandes, seguido por las pequeñas y
por último las medianas (INEC, 2015), detallada en la tabla 12.
Tabla 12
Inversión en I+D (Investigación y Desarrollo) según el tamaño de la empresa
Tamaño de empresa 2012 2013 2014
Total $167.309.813 $ 177.295.708 $190.498.265
Pequeña $40.213.698 $ 31.540.949 $37.255.465
Mediana $12.162.067 $30.213.432 $31.339.491
Grande $114.934.049 $115.541.326 $121.903.309
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INEC, 2015.
Ahora bien, según la encuesta realizada por Delotte Ecuador en el último trimestre del
2017, las principales razones que tienen las empresas para innovar son; lograr la
diferenciación de los productos o servicios que ofrecen en el mercado y la satisfacción de
las necesidades de los consumidores. Para el 27% de los encuestados innovar es desarrollar
nuevos productos, servicios y procesos mientras que el 21% considera que para innovar
solo es necesario mejorar lo existente en las empresas. El 71% considera que la innovación
aporta en el crecimiento de la estrategia empresarial, el 68% de las compañías desconocen
58
la existencia de incentivos gubernamentales que promueven la innovación en las empresas,
por ello mas del 80% de los encuestados se apoya exclusivamente en sus recursos y
clientes para realizar las diversas actividades involucradas en la innovación, entre ellas se
tiene; conceptualización, pruebas, desarrollo de prototipos, validaciones, lanzamiento de
nuevos productos, etc., (Deloitte, 2017).
Las empresas que tienen mayor dinamismo en el mercado son las más competitivas y
éstas generalmente innovan sus procesos, productos o servicios pues buscan diferenciarse
de la competencia, de esta manera logran consolidar la marca no solo a nivel nacional sino
también internacional, sin duda para las empresas del país lograr ser competitivas es un
gran desafío pero es la única manera de alcanzar un crecimiento económico sostenible
basándose en las necesidades que aún no son manifestadas por el consumidor, es decir
enfocarse en nuevos nichos de mercado (EKOS, 2018).
2.4.1.2 El Diseño a Nivel Nacional.
Desde el año 2015 se implementa la Cámara de Diseño del Ecuador, con el fin de
apoyar la inserción del diseño en el país para aportar al cambio y mejora de la matriz
productiva, mediante la innovación y creatividad (El telégrafo, 2015). En la economía del
país el diseño aporta con el 0.5% del Producto Interno Bruto (PIB) (El Comercio, 2017),
además según la última encuesta de actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación
realizada por el INEC, la inversión que presentan las empresas en Investigación y
Desarrollo (I+D) con respecto al Departamento de Diseño es del 18,92% esto presenta una
gran diferencia con respecto a los porcentajes de los demás departamentos (INEC, 2015),
tal como se muestra en la figura 23.
59
El porcentaje de inversión destinada en I+D para el Departamento de Diseño en el
sector económico manufacturero es del 11,01%. ésta es la cifra más representativa en
inversión en comparación de los demás sectores (INEC, 2015), tal como se detalla en la
tabla 13.
Tabla 13
Porcentaje de inversión de I+D en Diseño por sector económico año 2014
Sector económico Departamento de Diseño
Total 18,92%
Minas y canteras 0,04%
Manufactura* 11,01%
Servicios 5,97%
Comercio 1,90%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INEC, 2015.
El total de la inversión de I+D destinado para el Departamento de Diseño con respecto
al tamaño de las empresas es del 18.2%, en la tabla 14 se puede observar que la pequeña
empresa invierte el 12.60%, seguido por la grande empresa con un 3.83% y por último la
mediana con un 2,49%, los resultados muestran que las pequeñas empresas saben la
importancia que tiene el Departamento de Diseño y por ello invertir en aquella área no es
un problema pues reconocen que a futuro la retribución será mejor (INEC, 2015).
24,79%
14,20%
18,92%
24,34%
25,30%
29,50%
36,06%
42,22%
OTROSDEPARTAMENTOS
DEPARTAMENTODELABORATORIOESPECÍFICODEI+D
**DEPARTAMENTODEDISEÑO
DEPARTAMENTODEINFORMÁTICA
DEPARTAMENTODEMARKETING
DEPARTAMENTODECONTROLDECALIDAD
DEPARTAMENTOTÉCNICO
DEPARTAMENTODEPRODUCCIÓN
Porcentajedeunidadesdelasempresasquehanrealizadoac vidadesdeI+Dinterna
Figura 23. Inversión en I+D en actividades internas de la empresa
Fuente: (INEC, 2015).
60
Tabla 14
Porcentaje de inversión de I+D en Diseño con respecto al tamaño de empresa año 2014
Tamaño de empresa Departamento de Diseño
Total 18,92%
Pequeña* 12,60%
Mediana 2,49%
Grande 3,83%
Fuente: Elaboración propia en base a datos del INEC, 2015.
En cuanto a los resultados de la encuesta realizada por la Cámara de Comercio de
Diseño del Ecuador con respecto a los temas de interés para la capacitación y actualización
en las empresas, se obtiene que el 30% prefería el tema de Innovación desde el Diseño y el
segundo porcentaje más alto con el 21% sobre Creatividad e Innovación, estas respuestas
resultan positivas dado que expresa el grado de interés de las empresas hacia los temas
concernientes al diseño e innovación (Cámara de Diseño del Ecuador, 2018). (véase figura
24)
Finalmente, la Cámara de Comercio de Diseño del Ecuador ha propuesto una agenda en
la cual se mencionan acciones y estrategias que permitirán un mejor desarrollo del Diseño
en el país 2017-2020 (Buchely & Urueña, 2017). (Ver tabla 15).
Figura 24. Interés en temas de capacitación en las empresas
Fuente: (Cámara de Diseño del Ecuador, 2018)
61
Tabla 15
Elementos base del desarrollo del Diseño en el Ecuador 2017-2020
Propuestas y Acciones
1 Formulación de políticas públicas en donde reconozcan al diseño como una herramienta de
incremento en el desarrollo económico, industrial, regional y social.
2 Apoyar, fortalecer y potenciar las relaciones que existan entre los diferentes sectores productivos
y los diseñadores.
3 Crear programas de diseño en donde todos los estudiantes y profesionales de la rama puedan
integrarse.
4 Incluir al diseño en Cuentas Satélites, para contar con fuentes de información y generación de
indicadores de impacto del sector como Industria Creativa, Culturales o empresa de servicios
5 Promover y difundir los resultados de los procesos de fortalecimiento y potenciación del aparato
productivo con base en los aportes del sector del diseño
6 Implementar laboratorios de materialización e investigación inter y multidisciplinaria.
7 Promover incentivos, premios, galardones, etc., con respecto a la incorporación del diseño como
herramienta de innovación, competitividad desarrollo económico y social
8 Apoyo al registro de la propiedad intelectual o industrial ya sea de procesos o productos
9 Apoyo a los diferentes sectores del diseño para visibilizar su incidencia y presencia en la
productividad como factor de innovación y competitividad en el desarrollo económico nacional
Fuente: Elaboración propia adaptada de Buchely & Urueña, 2017.
En definitiva, esta agenda marca un precedente para que el Diseño a nivel nacional
fortifique el ecosistema de innovación de diseño, tomando en cuenta los diferentes
aspectos; público, políticos, económicos, culturales y sociales del entorno (Buchely &
Urueña, 2017).
2.4.1.3 Industria del calzado.
La industria de calzado ecuatoriana es una de las actividades de manufactura más
importantes en la economía nacional, ya que genera más de 100.000 nuevas plazas de
empleo directo e indirecto (Lara, 2018), por ello entidades como la Cámara Nacional de
Calzado (Caltu) y el Ministerio de industrias y Productividad (Mipro), brindan un
constante apoyo a las empresas de este sector, sobre todo a las que se encuentran
emergiendo, es así que en el mes de Julio del presente año, en Ambato se realizó la XII
Feria Internacional del Calzado y Componentes del Ecuador (Ficce) para que los
productores de las diferentes ciudades del país puedan exponer su calzado ante potenciales
delegados y compradores, con el fin de concretar las ventas y alianzas (El Universo, 2019).
Para este año se espera que las ventas hayan superado los $7 millones, pues es la cifra
62
alcanzada del evento del año anterior 2018 de la Feria Internacional del Calzado y
Componentes del Ecuador (El Telégrafo, 2019).
En lo que respecta a la producción del calzado, a diferencia de años anteriores durante
el 2017 y 2018 la fabricación se ha mantenido sin considerables cambios pues anualmente
han terminando produciendo 31 millones de pares de zapatos (Lara, 2018), tal como se
muestra en la tabla 16.
Tabla 16
Producción Nacional de Calzado
Años Número de pares
(millones)
2013 33
2014 35
2015 34
2016 32
2017 31
2018 31
Fuentes: Elaboración propia basada en; Parra, 2015; El Telégrafo, 2018.
Uno de los principales factores por los que se ha dado la disminución de la producción
del sector, es el elevado ingreso de calzado extranjero al país, según los datos del Informe
de Comercio Exterior, en el año 2018 las importaciones subieron a más de 66 mil millones
de dólares, una de las cifras más altas respecto a años anteriores, y en cuanto al presente
año las importaciones bajaron a 37 494,422 dólares casi la mitad del ingreso anterior
(Comex, 2019). (Véase figura 25).
63
Las exportaciones de calzado a nivel nacional han tenido bastantes variaciones, en el
año 2018 el sector de calzado exportó más de 6 mil millones de dólares y en este año, al
igual que las importaciones existe una disminución considerable, pues se ha exportado
3 123,627 dólares, con una reducción más de la mitad del año anterior (Comex, 2019).
(Véase figura 26).
Figura 25. Importaciones de calzado en el Ecuador
Fuente: (Comex, 2019)
Figura 26. Exportaciones de calzado a nivel nacional
Fuente: (Comex, 2019)
64
Según los datos del Informe de Comercio Exterior, los dos principales países que
exportan el calzado ecuatoriano es Colombia, seguido de Perú y en lo que se refiere a
importaciones, ingresa calzado en mayor cantidad de Panamá, Perú, Brasil, Estados
Unidos, China, Vietman, Colombia, entre otros. Y tal como se puede apreciar en la figura
26, las importaciones siguen siendo mayoritarias con respecto a las exportaciones de
calzado del producto nacional (Comex, 2019).
A pesar de las cifras de importación y exportación mostradas en la figura 27, en el país
el sector de calzado presenta un dinamismo en su producción pues existen 5800
fabricantes de calzado entre artesanos, medianos y grandes productores, de este rubro
alrededor del 80% está representado por la provincia de Tungurahua, seguido por Guayas,
Azuay, Pichincha, entre otras (Lara, 2018). A causa de ello, las tres últimas Ferias
Internacionales de Calzado y Componentes Ecuador (Ficce) que se efectúan anualmente se
las realiza en Tungurahua, sin embargo, todos los productores de cualquier lugar del país
pueden participar en el evento (El Universo, 2019).
Figura 27. Importaciones vs Exportaciones en el Ecuador
Fuente: (Comex, 2019)
65
En este evento, los productores presentan calzado con diversos diseños, materiales y
excelente calidad, lo cual logra llamar la atención de las entidades involucradas, gracias a
ello, en la XII Feria Internacional de Calzado y Componentes Ecuador (Ficce) del presente
año se consiguió firmar el acuerdo entre la Asociación Brasilera de Empresas y
Componentes de Cuero, Calzado y Maquinaria (Assintecal) y la Cámara Nacional de
Calzado, el cual permitirá fortalecer la asistencia técnica y capacitaciones en diseño e
innovación, con el fin de mejorar la competitividad (El Heraldo, 2019).
Además, para incentivar a los productores de calzado a mejorar sus diseños, calidad,
forma y materiales de sus productos, en Octubre del año 2018 se realizó por primera vez
en la ciudad de Quito el “Encuentro Nacional de Calzado y Tendencias”, el mismo que
estaba organizado por la CAMCAL, MIPRO, Cámara de Industrias y Comercio
Ecuatoriana Alemana (COMEX) y con el apoyo del aval académico del Instituto de
Diseño la Metro, este evento se llevó acabo para dar a conocer temáticas relacionadas con
todo lo que respecta a la innovación, tecnología, materiales, diseño, tendencia y procesos,
el evento finalizó con el Concurso de Diseño de calzado en el que jueces expertos
calificaron parte técnica, comercial y sobre todo la creatividad de los productores en los
nuevos diseños desarrollados (El Heraldo, 2018).
Es así que a nivel nacional, existen empresas que incorporan en su estrategia de
mercado el diseño y la innovación, es el caso de MiPyme Pancos en Otavalo, fundada
desde el año 2003 por jóvenes emprendedores, los cuales desde un principio se enfocaron
en un escenario diferente de mercado, creando calzado cero contaminante con el medio
ambiente, por ello las alpargatas que ofrecen a sus clientes son fabricadas con materiales
ecológicos, el diseño que manejan es contemporáneo, informal y unisex, pues su público
objetivo está orientado para edades entre 20 a 34 años, en la actualidad Pancos logra
exportar su producto a Estados Unidos y Londres, adicional están tratando de diversificar
66
sus diseños para el público infantil (Revista Líderes, 2018). Asimismo, en sus procesos
existe una planificación estratégica que contribuye al cuidado ambiental manteniendo los
residuos al mínimo y sobre todo tratan por completo que la materia prima sea nacional con
el fin de impulsar la economía local (Pancos, 2019). (Véase figura 28).
Otra de las empresas que sigue el mismo patrón de diferenciación por medio de la
innovación y diseño es la empresa Tecnocalza, fundada desde el año 2006, está ubicada en
Quito y es una de las marcas de calzado preferidas por el cliente que lleva una moda semi
casual, casual y empresarial. La filosofía de la empresa se enfoca en un aprendizaje
constante ya que son conscientes que la industria de calzado se rige por tendencias, por lo
tanto el Gerente Jorge Terán, mantiene vívida su curiosidad, asistiendo a la mayoría de
ferias de calzado no solo nacionales sino también internacionales, para aprender de la
competencia y poder mejorar constantemente los diseños del calzado (Terán, 2015),
además la empresa ha enfocado su inversión hacia la tecnología y diseño, lo cual le
permite trabajar con maquinaria de alto rendimiento para lograr agilitar su producción y
obtener acabados de primera (Tecnocalza, 2019). (Véase figura 29).
Figura 28. Fundadores de la MiPymes Pancos
Fuente: (Pancos, 2019).
67
La provincia de Tungurahua presenta el mayor porcentaje de producción a nivel
nacional, sin embargo aún no se ha logrado abastecer la demanda del mercado interno de
calzado (Lara, 2018), por ello las entidades CALTU y MIPRO han realizado grandes
eventos; “Feria Internacional de Calzado y Componentes Ecuador” y el “Encuentro
Nacional de Calzado y Tendencias”, para que productores de todas las partes del país
puedan dar a conocer los diferentes tipos de calzado que ofrecen en el mercado (El
Universo, 2019). Es ahí, donde productores de la ciudad de Quito han demostrado una
mejora significativa en su calzado, con respecto a la implementación de; tecnología,
innovación y mejores diseños, uno de ellos es el caso mencionado de la empresa
Tecnocalza, entre otras pequeñas y medianas empresas que están siendo apoyadas por el
MIPRO con el objetivo de aumentar la producción y dar a conocer nuevas marcas a nivel
nacional ( El Telégrafo, 2018).
Figura 29. Marca Tecnocalza y sus diseños
Fuente: (Tecnocalza, 2019)
68
CAPÍTULO III
Diseño Metodológico
3.1 Metodología de de Investigación
El trabajo fue investigativo y de carácter exploratorio, dado que, para Selltiz (1980),
Sandhusen (2000) y Brown (2006), una investigación es exploratoria cuando se trata de un
tema o problema poco conocido y estudiado, en el cual se han realizado escasas
investigaciones. Y es así, que al realizar el respectivo estudio tanto a nivel nacional y local
no se encontraron registros de investigaciones referentes a la problemática ni a los
objetivos planteados, a pesar que el diseño es una disciplina conocida carecían de estudios
en el cual se analizara al diseño desde una perspectiva diferente; como un ente estratégico
para la mejora de la competitividad de las empresas. No obstante en otros países, sí existen
estudios referentes al diseño como estrategia fundamental en la competitividad de las
empresas, las cuales han logrado impactos positivos en sus ventas y diferenciación de su
producto o servicio en el mercado.
Por otro lado, se ha trabajado con un enfoque cualitativo basado en la investigación de
casos, la cual se encarga de estudiar los fenómenos contemporáneos en el contexto de la
vida real (Yin, 2014), los casos analizados fueron exclusivamente del sector de calzado de
las MiPymes de la ciudad de Quito, con respecto a este enfoque Martínez (2006),
menciona que:
La metodología cualitativa consiste en la construcción o generación de una teoría a
partir de una serie de proposiciones extraídas de un cuerpo teórico que servirá de punto
de partida al investigador, para lo cual no es necesario extraer una muestra
representativa, sino una muestra teórica conformada por uno o más casos. (pág. 169)
69
Bergen & While (2000) y Muñiz (2010), afirman que en una investigación cualitativa los
estudios de caso son destacados e importantes. Además, Maxwell (1998) y Giménez
(2012), enfatizan que en esta investigación se realiza una generalización analítica, la cual
permite una posibilidad lógica de transferibilidad de las teorías o conclusiones halladas
hacia otros casos que no son examinados.
Por último, se tuvo un análisis naturalista e interpretativo pues Guardían (2007), Fraile
& Vizcarra (2009) y Company & Fontalba (2017), mencionan que en el estudio de caso
existe un acercamiento al contexto cotidiano el cual es explorado de manera natural sin
alteración alguna, con el fin de describir, interpretar y dar sentido a la información
encontrada en la investigación.
3.1.1 Bibliográfica documental.
Según los autores Sanca (2011), Gómez (2011) y Baéz & Pérez (2014), la investigación
biliográfica consiste en recopilar toda la información necesaria por medio de la lectura de
documentos y materiales existentes. Por esta razón, se efectúo una investigación de fuentes
secundarias; libros, actas de congresos de diseño, artículos, informes, revistas de diseño y
tesis, lo que permitió dar respuestas a ciertas preguntas de investigación que fueron
planteadas para poder analizar en conjunto los casos establecidos
3.1.2 Investigación de campo
La finalidad de la investigación de campo, para los autores Tamayo (2003), Cortez
(2008) y Arias (2012), permite un conocimiento más exahustivo del objeto o fenómeno de
estudio, para con ello recoger toda la información y datos imperiosos. Por tanto, se realizó
ésta investigación analizando su realidad y con un acercamiento primario para la
recolección de información específica que ayudó a responder las interrogantes planteadas.
70
3.2 Población y Muestra
Eisenhart (1989) y Hernández, Fernández & Baptista (2010), sostienen que para los
estudios cualitativos no es necesario extraer una muestra probabilística, dado que se
analizan casos exclusivos de los cuales se obtiene la información requerida. Asimismo,
Martínez (2006), menciona que no se necesita una población representativa, mas bien una
muestra teórica en la que exista uno o más casos que satisfagan los criterios que se va a
investigar.
3.2.1 Tipo de muestreo.
Según Hernández et. al (2010), dentro de la investigación cualitativa existen diferentes
tipos de muestras de las que el investigador puede elegir, para esta investigación se
seleccionó las siguientes:.
La muestra de casos tipo: Es frecuente en estudios cualitativos, en donde se desea
recabar datos exclusivos de la investigación, así lo menciona Hernández et. al
(2010). Dado que no se enfocan en la generalización de los resultados de la
población, sino en la exploración de lo concerniente al trabajo estipulado (Martínez
P. , 2006) .
La muestra por conveniencia: Es seleccionar la muestra de acuerdo al tiempo,
accesibilidad y recursos disponibles para el investigador (Arias, 2012).
3.2.2 Definición del objeto de estudio.
El objeto de estudio para este trabajo investigativo fueron las MiPymes de calzado de la
ciudad de Quito, por ello se solicitó al Ministerio de industrias y Productividad (Mipro) los
datos de las Mipymes de la ciudad de Quito que se dedicaban a la fabricación de calzado,
de esta manera la entidad mencionada proporcionó al investigador un listado en el cual
71
constaban siete MiPymes con su respectivo RUM (Registro único de MiPymes). En la
tabla 17, se tiene enlistado el nombre de las empresas y la categoría en la que se
encuentraban cada una de ellas, todas estas fueron analizadas en el presente proyecto
investigativo.
Tabla 17
Empresas del sector de calzado en Quito
Fuente: Elaboración propia con datos obtenidos del MIPRO, 2018.
Para esta investigación cualitativa, se eligió estudiar los 7 casos, pues Eisenhardt (1989)
menciona que: “Si bien no existe un número ideal de casos, con un rango entre cuatro y
diez casos funciona bien. Con menos de cuatro casos, es difícil generar teoría con mucha
complejidad, y su base empírica problamente no sea convincente” (pág. 545).
Con la finalidad de conocer el perfil de cada una de estas empresas se ha adjuntado en
el apéndice 1, la tabla correspondiente.
3.3 Plan para la Recolección de Datos
Según los autores Sarmiento (2004) y Mendizábal (2006), la recolección de datos
dependerá de la actitud, creatividad y flexibilidad del investigador, ya que de él depende
adoptar técnicas novedosas que permitan generar conocimientos a partir de la información
hallada. Además, tal como lo menciona Torres, Paz & Salazar (2006), es imprescindible
obtener los datos de manera organizada y planificada de acuerdo a los objetivos
estipulados en el trabajo.
Mipymes de Calzado Categoría
Cáceres Mediana empresa
Tecnocalza Mediana empresa
Buestán CIA. LTDA Mediana empresa
Calzado Infantes Pequeña empresa
Cornejas Micro empresa
Fresh Moda Micro empresa
Verid Micro empresa
72
3.3.1 Técnicas e instrumentos de recolección de información.
Para la obtención de los datos que ayudaron a este estudio se utilizó la técnica que se
detalla a continuación.
3.3.1 Entrevista estructurada.
Para la entrevista estructurada, de acuerdo a los criterios de Vargas (2012), Díaz,
Torruco, Martínez &Varela (2013) y Folgueiras (2016), el entrevistador prepara las
preguntas de antemano, establece un guión secuencial en el que puede existir categorías u
opciones para que el entrevistado elija, la ventaja de ésta entrevista es la sistematización
facilitando así su análisis.
Al realizar este tipo de entrevista el investigador no puede hacer comentarios ni
apreciaciones sobre las preguntas que va a efectuar para evitar que el entrevistado se
incline hacia el pensamiento del entrevistador, asi lo menciona Hernández et. al (2010).
Por otro lado, Díaz & Ortiz (2005), indican que no existe una regla fija para realizar la
estructura de las entrevistas ya que ello depende de la información que necesita el
investigador.
3.4 Diseño de Instrumento de Investigación
Para este trabajo investigativo, se dio paso a la recopilación de datos por medio de
información primaria, así se obtuvo un análisis profundo y mayor comprensión del tema
tratado, para ello se construyó una entrevista estructurada con el objetivo de estudiar más a
fondo la situación actual de los casos de las MiPymes de calzado de Quito con respecto al
manejo de las estrategias de diseño en sus empresas y con ello se procedió a la realización
de una guía de Diseño Estratégico para el sector de calzado referentes a la realidad y
contexto actual de las mismas. Seguidamente, se explica cómo fue estructurada la
entrevista, la misma que estaba conformada por tres grandes secciones las cuales
73
permitieron recopilar la información necesaria para el proceso de ejecución del presente
estudio.
En la primera sección constaba información general concerniente a la empresa y al tema
del calzado, tales como, número de trabajadores, el rango de precio de los zapatos, nivel de
venta del calzado, proceso de producción del calzado y el target o nicho de mercado al que
está enfocado el producto, saber si su producción es completamente artesanal, si combinan
con tecnología de vanguardia o si sólo se manejan con maquinaria necesaria. Estas
preguntas ayudaron a obtener mayor información sobre el manejo que tiene la empresa con
respecto a su producto.
La sección dos correspondía al tema del diseño de sus productos, el cual ayudó a
conocer con qué frecuencia renuevan sus diseños, si son creaciones son propias o
imitaciones externas, se obtuvo información de cómo manejan el tema del empaque, si
tienen un departamento exclusivo de diseño, qué tanto interviene el diseño dentro de la
empresa, las áreas que consideran que el diseño puede aportar. Ésta información sirvió
para saber qué tanta importancia tenía el diseño en las MiPymes de calzado entrevistadas.
A partir de esta sección se tienen preguntas para las MiPymes con respecto a cómo se
maneja las estrategias de diseño dentro de sus empresas, con ello saber en qué nivel de
diseño se encuentran las mismas. Para este apartado se vincularon algunas de las preguntas
de la herramienta de autodiagnosis creada por Barcelona Centre de Disseny, con el fin de
saber el nivel de integración y gestión de las estrategias de diseño en las empresas
(Barcelona Centre de Disseny, s.f).
Ahora bien, esta sección estaba dividida en cuatro partes que se las denominó “A”, “B”,
“C” y “D”, cada una de ellas tiene subsecciones con distintos ítems, las cuales fueron
calificadas en una escala de Likert de 5 puntos, siendo 1 “totalmente en desacuerdo” (No
Aplica) y 5 “totalmente de acuerdo (Aplica). Se utilizó esta medición con la finalidad de
74
obtener información sobre el nivel de diseño que tienen en general las empresas de calzado
entrevistadas.
La sección A, denominada como “Diseño y lanzamiento de nuevos productos”, tiene 4
subsecciones (A1, A2, A3 Y A4), el propósito de ésta sección fue conocer si manejaban
estrategias para al lanzamiento, posicionamiento y viabilidad de sus productos. La
siguiente sección B, consta de 3 subsecciones (B1, B2 y B3) estuvo designada como:
“Manejo del concepto de diseño”, la finalidad de ésta parte fue saber si el diseño estaba
siendo integrado en: el proceso, aspecto tecnológico y en las distintas áreas de la empresa.
También está la sección C denominada “Manejo de condición para la incorporación del
diseño a la dirección” está divida en 4 subsecciones (C1, C2, C3 y C4), el objetivo de la
misma fue estar al tanto del compromiso que tenía la dirección o encargados de la empresa
de calzado respecto al diseño y a la gestión del mismo. Finalmente se tiene la sección D
“Manejo de la integración del diseño como estrategia”, consta de tres subsecciones (D1,
D2, y D3), el propósito de ésta parte fue saber que tan integrado estaba el diseño en las
políticas, proyectos y nivel estratégico de las empresas de calzado.
3.5 Metodología
En esta parte del proyecto se explica el modelo y la metodología que la investigadora se
basó para desarrollar finalmente su propuesta investigativa.
3.5.1 Modelo de la escalera de diseño
Para el proceso de la investigación se utilizó el modelo de la escalera de diseño (Design
Ladder) propuesta por The Danish Design Centre en el año 2001, con el propósito de
medir el nivel en el que las empresas utilizan el diseño, este modelo se basa en que a
mayor posicionamiento del diseño en la estrategia empresarial más altas son las ganancias,
por ello la escalera de diseño está compuesta por cuatro niveles que indican el grado de
75
integración e importancia del diseño en las empresas (Dansk Design Center, 2015), estos
niveles se puede observar en la figura 30.
Nivel 1.- No diseño
El diseño en este nivel tiene un papel intrascendente en la empresa, no existe una
investigación anticipada de las necesidades que tiene el usuario o de las partes interesadas,
lo cual da como resultado un producto o proceso que muchas veces no tiene la debida
acogida en el mercado (Doherty, Wrigley, Matthews, & Bucolo, 2015).
Nivel 2.- Diseño como estilismo
En este apartado, el diseño es utilizado netamente como algo estético desarrollando;
formas, funcionalidad y apariencia del producto agregándolo generalmente en la parte final
de la fase de desarrollo, desaprovechando las competencias avanzadas que brinda el diseño
en cuanto a las mejoras significativas de sus procesos, productos o servicios que ofrece la
empresa al mercado (Lecuona, 2011).
Nivel 3.- Diseño como proceso
Dentro de la empresa, al diseño se lo deja de aplicar como una herramienta y se lo
implementa como metodología en la ejecución de los proyectos gestionándolo de la mejor
manera, utilizan correctamente las competencias tradicionales del diseño y
Figura 30. Modelo Design Ladder (Escalera de diseño)
Fuente: (Dansk Design Center, 2015)
76
esporádicamente algunas de las competencias avanzadas como; diseño sustentable,
enfoque de escenarios futuros, diseño de servicio, ecodiseño, etc., así lo manifiesta
Doherty et. al (2015).
El diseño comienza a vincularse con las demás áreas de la empresa empezando por
marketing, ya que conjuntamente realizan estudios para identificar nuevos nichos de
mercado, también para finiquitar asuntos de la parte gráfica de la publicidad (Lecuona,
2011), otro de los aspectos considerados en este nivel es la existencia de presupuesto
destinado exclusivamente para el departamento de diseño, la empresa realiza
benchmarking para tratar de mejorar en diseños, precios, materiales, colores y formas
(Heinzen, 2017).
Nivel 4.- Diseño como estrategia
El diseño está involucrado en el punto focal de la empresa, tiene un plano más
estratégico del negocio, forma parte de la toma de decisiones empresariales para crear
valor a cada proceso, productos o servicios que ofrezca la misma (Dansk Design Center,
2015). Se enfoca en descartar completamente las competencias tradicionales del diseño
para dar paso a la implementación de las avanzadas (Lecuona, 2011), Doherty et. al (2015)
menciona que en este nivel se da respuestas y soluciones más prácticas a problemas
mayormente complejos dado que son analizados desde distintas perspectivas, evitando a
toda costa dejar de lado los requerimientos o necesidades del cliente y manteniendo
constantemente una mentalidad abierta a nuevas soluciones.
Además, al considerar el diseño como estrategia se involucra la innovación, invertir en
I+D, generar diseños radicales o disruptivos, estar un paso delante de la competencia,
diversificar siempre la línea de productos pero dejando de lado la parte clásica, es decir,
diseños novedosos en cuanto a tecnología o que al menos logren diferenciarse. Las
77
empresas que se manejan en éste nivel tienen una confianza total en el diseño dado que es
considerado como la vertebra de la estrategia corporativa (Viladàs, 2008).
3.5.2 Guía de Diseño Rentable
Dado que para este trabajo investigativo, se propuso una guía metodológica orientada al
diseño estratégico para las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito, la misma que se
fundamentó en base a las fases propuestas del libro “Diseño Rentable” escrito por Xènia
Viladàs en el año 2008, para ello la autora toma a consideración los niveles de la escalera
de diseño de The Danish Center, de modo que las pautas propuestas están enfocadas en
hacer que el diseño se integre de manera estratégica en las empresas (Viladàs, 2008).
En la figura 31, se observa las cuatro fases consideradas en la propuesta de la autora,
además se tiene un total de nueve lineamientos en los que el diseño tiene un papel
primordial a fin de integrarlo paulatinamente en todo el proceso estratégico de la empresa
(Viladàs, 2008).
Figura 31. Fases para la Guía de Diseño Rentable
Fuente: Elaboración propia basada en Viladàs, 2008.
78
3.5.2.1 Fase de Análisis.
Esta fase se enfoca en dos lineamientos:
Diseño como función estratégica.
Dentro de este enfoque se analizan varias puntos; desde un principio los creadores de la
empresa deben estar conscientes de la formulación del análisis de valor, el cual abarca la
misión, visión y objetivos de la empresa, aunque esto suene un poco trillado sino lo tienen
en claro difícilmente van a saber cuál es la esencia que ofrece su empresa al mercado ya
sea ésta un producto o servicio los cuales deben ser distinguibles de las demás. A partir de
este punto siempre se va a tomar en cuenta tres aspectos específicos, los mismos que son
denominados como vectores de visibilidad (producto, comunicación y espacio) en los
cuales la empresa va a trabajar constantemente pues es la carta de presentación para atraer
a los clientes y del mismo modo si se los trabaja de manera correcta van a ser puntos
altamente diferenciadores ante la competencia (Viladàs, 2008).
A su vez, en el desarrollo del proyecto de la empresa se debe siempre prestar especial
atención a las partes interesadas (trabajadores, empleados, acciones, proveedores, etc.,)
pues son fundamentales en la ejecución del proyecto. Ahora bien, mientras más claro sea
el análisis de valor (misión, valor y objetivos) propuesto, para el diseño es más fácil
proyectar la identidad que la empresa quiere ofrecer al cliente y por ello siempre trabaja
entorno a los vectores de visibilidad mencionados vinculando además a todas las partes
interesadas de manera estratégica en la concepción y desarrollo del proyecto (Viladàs,
2008).
Política de diseño en la empresa
Para este punto, se empieza por una venta interna del diseño, es decir dentro de la
organización se hace conocer la importancia que tiene esta disciplina en el desarrollo y
crecimiento de la empresa, muchas de las veces se hace un cambio de filosofía para
79
adaptar el pensamiento de toda la empresa hacia un enfoque en el cual se utilice el diseño
como herramienta de ventaja competitiva, evitando aislarlo de las demás áreas. Además,
con este cambio de filosofía se empieza a gestionar de mejor manera la reputación del
diseño en la empresa, por tanto se establece la frecuencia de creación, diversificación,
renovación y mejoras del producto, y si es necesario también del servicio que se ofrece,
estos aspectos están anclados a las tendencias del mercado y a la competencia, por ello el
manejo de la inteligencia del diseño es importante ya que permite que los modelos estén al
día y no queden obsoletos, es ahí donde se utiliza el benchmarking dado que se analiza a la
competencia con el fin de brindar mejores características y lograr resaltar más en el
mercado (Viladàs, 2008).
Por último, para que la empresa se de a conocer por su reputación en el diseño busca la
manera de integrarse en exposiciones, conferencias, concursos, ferias, etc., en los cuales
pueda mostrar la calidad e innovación de sus diseños, con el fin de llamar la atención del
cliente y de entidades importantes que pueden ayudar posteriormente a financiar las
mejoras significativas de sus productos.
3.5.2.2 Fase de Planificación
En este apartado, se tienen los siguientes puntos:
Dirección de diseño
En la empresa debe existir un responsable de diseño, el cual dé la importancia
respectiva de esta disciplina en la estrategia empresarial, permitiendo mayor autonomía en
la toma de decisiones y una mejor cohesión de los valores de la empresa con los vectores
de visibilidad que todo un siempre deben ser tomados en cuenta, además éste debe manejar
la información proporcionada por las demás áreas y combinarlas de acuerdo a la propuesta
de valor generada. El encargado llevará la dirección de diseño con gran responsabilidad ya
que toma decisiones en cuanto; al aumento o disminución del presupuesto para el área de
80
diseño, en la diversificación de los productos, también en la reorientación de nuevos
criterios de diseño (sostenibilidad, ecodiseño, etc.), de igual forma se encarga de buscar las
capacitaciones y entrenamientos que los desarrolladores de productos deben realizar a fin
de mejorar sus funciones y aumentar la calidad final de los productos.
Finalmente, de acuerdo a la categoría, estructura y cultura de la empresa, el encargado
tiene que buscar pautas, modelos o normas, que sirvan de guía para efectuar mejoras
constantes en la organización, usualmente los modelos utilizados en las pequeñas empresas
se basan en la gestión de diseño y las grandes empresas se alinean hacia el Design
Thinking o a la norma ISO 9001, la cual tiene un apartado exclusivo de diseño (Viladàs,
2008).
Organización del diseño en la empresa
Este punto no tiene un estándar a seguir, ya que varía según el tamaño y la estructura de
la empresa, también cambia de acuerdo a la cultura que tiene la misma con respecto al
diseño.
Las empresas que ofrecen al cliente productos tangibles, necesitan incorporar un
departamento de diseño el cual tenga las provisiones adecuadas para un mejor desarrollo,
esto va conforme al tamaño de la empresa, y al volumen de producción, del mismo modo
ocurre con el número de personas que trabajan en este departamento pues si es una
multinacional se necesitará más personal a diferencia de una que esta empezando, sin
embargo es necesario que los trabajadores siempre estén acorde a la rama profesional que
necesita la empresa con el fin de que aporten valor a su función. En el caso, que las
empresas ofrezcan servicio y no producto pueden considerar contratar a un diseñador
externo esporádico, no obstante si los honorarios de éste superan un sueldo, se debe pensar
en la creación de una nueva plaza de trabajo (Viladàs, 2008).
Por último, la empresa debe estar consciente que las inversiones en; nueva maquinaria,
81
materiales e incluso en I+D (investigación y desarrollo) a la larga va a ser remunerado,
pero no por ello las empresas que recién están surgiendo van a endeudarse
desmesuradamente ya que todo debe implementarse paulatinamente y con enfoques
estratégicos desde un principio, por esta razón seguir pautas de modelos que permitan
incorporar al diseño desde las primeras fases son de gran apoyo.
3.5.2.3 Fase de Implementación.
Brief de diseño
Al tener el diseño incorporado en la empresa, la dirección de diseño se encarga de
realizar el respectivo seguimiento a los proyectos que se van a ejecutar, por ello es
necesario la existencia de un documento en el cual esté establecido los parámetros o
requerimientos que el cliente necesita y que el diseñador debe seguirlos para completar el
desarrollo del producto, con el fin de garantizar un trabajo en el que las dos partes estén de
acuerdo, este documento se lo denomina el brief de diseño, en el cual se debe especificar
algunas pautas consideradas en el proceso del desarrollo; presupuesto exacto del trabajo,
tiempos de entrega, formas y materiales que el cliente quiere que se utilicen, etc.,
(Disseny, 2006).
El proyecto de diseño
En este punto, se debe llevar un control sobre el desarrollo completo del proyecto,
mediante cronogramas para cada etapa ejecutada en el que se mencione; tiempos de
entrega y fechas para las reuniones en las cuales los involucrados estén al tanto de lo
acontecido.
Ciertamente, es necesario llevar la documentación de todo el proceso incluyendo el
brief puesto que es el punto de referencia en la ejecución de los proyectos, además se debe
añadir informes de los problemas suscitados en el proceso y cómo éstos fueron
82
solucionados (lecciones aprendidas), también se debe agregar la cantidad de presupuesto y
recursos designados para el proyecto, de igual modo cantidades exactas de materiales y
dinero utilizado, entre otros puntos que en el trascurso del proyecto se los irá añadiendo.
Todo eso se efectúa con la finalidad de llevar un mayor control y organización del proceso
(Viladàs, 2008).
3.5.2.4 Fase de Evaluación
La evaluación del diseño
Ante las exigencias del consumidor, el diseño es incorporado como herramienta
estratégica en las empresas ya que ayuda a generar bienes y servicios que logran satisfacer
la demanda actual del mercado. Es así, que las empresas han sido persistentes en evaluar el
rendimiento económico del diseño para saber anticipadamente si el proyecto es rentable o
no, sin embargo existe cierta dificultad para medirlo dado que el diseño es conocimiento, y
el conocimiento no puede formar parte del capital de la empresa en términos contables; no
obstante se propone dos medidas para la evaluación de diseño (Viladàs, 2008)
a) ROE (Retorno sobre las Expectativas).
El ROE aplicado al diseño mide el impacto de los activos intangibles, es decir, el grado
de satisfacción del CEO de una empresa con respecto al resultado obtenido antes de que el
producto sea introducido en el mercado, estableciendo las expectativas antes de iniciar la
ejecución de un proyecto mediante dos factores (Viladàs, 2008), detallados en la tabla 18.
Tabla 18
Factores de medición del ROE
Factores Medición
- Que el diseño esté aplicado
correctamente y en las partes
acordadas
Se mide mediante un Checklist verificando el cumplimiento de
cada aspecto.
- Que el diseño cumpla las
expectativas de forma subjetiva
Se mide con un baremo, puntuando la satisfacción de CEO en cada
objetivo planteado. También se puede considerar las opiniones de
partes interesadas, para tener la percepción de la organización
sobre el trabajo efectuado y recomendaciones de mejora.
Fuente: Elaboración propia basada en Viladàs, 2008.
83
b) ROI (Retorno sobre la Inversión)
Mide la compensación económica de la inversión evaluando cuantitativamente el
impacto en el mercado; aunque no es posible determinar con precisión el aporte del diseño
separado de las demás variables, sin embargo se establece que el ROI de diseño puede ser
de dos tipos (Viladàs, 2008). (véase tabla 19)
Tabla 19
Clasificación del ROI
Fuente: Elaboración propia basada en Viladàs, 2008.
El ROI de diseño directo e indirecto siempre es positivo según estudios realizados,
aunque no es posible determinar la ganancia por cada unidad monetaria invertida en diseño
debido a la dificultad para separar el aporte del diseño de las demás variables
intervinientes. En resume, el diseño gestionado adecuadamente es rentable en términos de
ROE y ROI haciendo crecer a las empresas.
3.6 Plan de Procesamiento de la Información
El proceso del desarrollo del proyecto investigativo, consta de cuatro fases las mismas
que se detallarán a continuación.
3.6.1 Fase I: Situación actual de la industria del calzado en el Ecuador.
Para analizar la situación actual de la industria de calzado en el Ecuador, se procedió a
investigar mediante las fuentes secundarias; revisión bibliográfica, revistas, tesis, artículos,
informes sectoriales, etc., logrando obtener datos importantes de producción, exportación,
ROI (Retorno sobre la Inversión)
ROI Directo
- Por un lado evalúa los costos buscando ahorrar por medio de un cambio de
materiales, procesos o rediseñando y por otro actúa sobre los rendimientos
económicos operacionales generando mayores ganancias; notándose que el diseño
no actúa solo, por lo que no se puede medir con exactitud el retorno de la inversión
en diseño.
ROI Indirecto
- Consiste en las mejoras a conceptos intangibles que a largo plazo se reflejarán en
aspectos cuantitativos, tal es el caso de otorgar mayor notoriedad a la marca y
satisfacer a los clientes y empleados, pudiéndose medir mediante estudios de
mercado y encuestas de opinión
84
importación y número de productores de calzado a nivel nacional. Asimismo, se consiguió
información respecto a los eventos de calzado organizados por entidades importantes a
nivel nacional, los cuales incentivan en gran manera a los fabricantes de este sector.
3.6.2 Fase II: Nivel de diseño de las MiPymes de calzado.
En este estudio se procedió a delimitar la zona de investigación, enfocándose en la
ciudad de Quito, para ello fue necesario acudir a la entidad del Ministerio de Industrias y
Productividad (Mipro) a fin de obtener la base de datos de las MiPymes de calzado de éste
sector, la entidad entregó a la investigadora un listado con siete empresas.
Se realizó una investigación de campo, obteniendo información de las 7 MiPymes por
medio de entrevistas estructuradas, para conseguir los datos de fuentes primarias
significantes que permitían conocer cómo estaba siendo manejado el diseño en las
empresas. Las personas involucradas para las entrevistas fueron; gerente general, gerente
comercial y diseñadores, la participación de ellos variaba de acuerdo a la categoría de las
MiPymes.
Toda la información y datos recopilados se los tabuló en el programa SPSS, para
determinar el porcentaje general que tenían las MiPymes entrevistadas respecto a la
intervención del diseño en sus empresas, asimismo con los datos obtenidos exclusivamente
de la sección 3 de la entrevista estructurada, se identificó el nivel de diseño que tenían en
conjunto las empresas analizadas en comparación a los niveles de la escalera de diseño del
The Danish Center.
3.6.3 Fase III: Factores de D.E implementados en las MiPymes de calzado.
Para identificar las unidades de análisis (factores de diseño estratégico), se consideró la
tercera sección de la entrevista estructurada debido a que cada uno de estos ítems
establecidos se enfocaba hacia la gestión del diseño de forma estratégica en las empresas,
85
por ello se tuvo en cuenta los puntos que de acuerdo a la escala de Likert fueron
respondidos con; “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo” ya que estas respuestas
significaban que estos ítems estaban siendo aplicados en las empresas, obteniendo así un
total de 66 unidades de análisis.
Las unidades de análisis identificadas se las agrupó en 9 categorías, para determinar qué
factores de diseño estratégico estaban siendo aplicados en cada uno de los casos de las
MiPymes de calzado, y en base a ello poder clasificar estos factores de acuerdo al grado de
aplicación en general de las empresas; fuertemente, medianamente y escasamente
aplicados. Este proceso se desarrolló con la finalidad de conocer cuáles de los casos
(MiPymes) analizados contaba con un mayor porcentaje de implementación de estos
factores en su estrategia empresarial.
3.6.4 Fase IV: Guía orientada al Diseño Estratégico para las MiPymes de calzado.
En esta etapa, se realizó una guía orientada al diseño estratégico para las MiPymes de
calzado de la ciudad de Quito, la cual fue adaptada en base a toda la información y datos
obtenidos en la investigación de campo, de igual forma se la adecuó acorde a las fases
propuestas en el libro de “Guía de diseño rentable”, el mismo que estaba orientado a
gestionar el diseño hacia un enfoque estratégico en la empresa.
86
CAPÍTULO IV
Análisis e interpretación de resultados
4.1 Análisis de los datos
En esta parte se tiene el análisis de todos los datos obtenidos de la entrevista
estructurada que se realizó a las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito.
4.1.1 Situación actual de las MiPymes de calzado referente al diseño
Para este apartado se realizó un análisis individual de cada una de las preguntas que
estaban en la entrevista estructurada, de esta forma se obtuvo datos claros de la muestra
para saber cómo era la situación de las empresas de calzado en cuanto al diseño y
conseguir un panorama más amplio del manejo del mismo.
Pregunta 1. ¿Cuántos trabadores tiene en su empresa?
En los casos analizados de calzado, según los datos obtenidos, se tiene que el 57,1%
cuenta con un número de trabajadores que va desde 1 a 9 personas y el 42,9% varía de 50 a
99 personas, así como se detalla en la tabla 20. De acuerdo a la clasificación de las
MiPymes, los casos analizados, se encuentran desde microempresas y medianas empresas
tipo “A” referentes a la fabricación de calzado.
Tabla 20 Número de trabajadores en las MiPymes
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Pregunta 2. ¿Que rango de precio tienen los zapatos que vende en el mercado?
Número de trabajadores en la
empresa
Porcentaje
1 a 9 57,1%
50 a 99 42,9%
Total 100%
87
En cuanto a los precios del calzado, se tiene que el 28,6% de ellas lo comercializan a un
precio de $25 a $45, el 57,1% vende su producto de $46 a $80 y tan sólo el 14,3% tiene
una variación en su calzado desde $20 al $130 a razón de la diversificación de su producto,
puesto que venden calzado escolar, de negocios, deportivos y casuales teniendo así una
gama amplia de precios en sus productos.
Tabla 21
Precio del calzado
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Pregunta 3. ¿Cuál es el su nicho/target al que va enfocado su producto?
Se percibió que el nicho o target al que está enfocado el calzado de los casos de las
MiPymes de la ciudad de Quito entrevistados; es del 28,6% enfocados netamente al
calzado de mujeres, el 14,3% se ha centrado en calzado únicamente hombres, el 14,3%
para hombres y mujeres, y el 42,9% tiene su nicho de mercado en el calzado de hombre,
mujer y también infantil, tal como se muestra en la tabla 22.
Tabla 22 Nicho de mercado
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Precio del calzado
Porcentaje Porcentaje acumulado
$25 a $45 28,6% 28,6%
$46 a $80 57,1% 85,7%
$20 a $130 14,3% 100,0%
Total 100,0%
Nicho de mercado
Porcentaje Porcentaje acumulado
Mujeres 28,6% 28,6%
Hombres 14,3% 42,9%
M/H 14,3% 57,1%
M/H/I 42,9% 100,0%
Total 100,0%
88
Pregunta 4. ¿Ha incrementado las ventas de su producto con respecto a los anteriores
años? ¿Por qué?
En la tabla 23 se detalla que el 14,3% tuvo un incremento en sus ventas con respecto a
los anteriores años, el 57,1% disminuyó y el 28,6% las mantuvo sin sufrir un ascenso o
descenso de las mismas.
Tabla 23
Ventas de calzado
Ventas de calzado
Porcentaje Porcentaje acumulado
Incrementó 14,3% 14,3%
Disminuyó 57,1% 71,4%
Igual 28,6% 100,0%
Total 100,0%
Fuente: Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Razones del incremento
- Manejo de publicidad mediante redes sociales
- Calidad del producto
- Diversificación del calzado
- Aumento de ventas de calzado al extranjero
Razones de la disminución
- Importación de calzado extranjero (brasileño, peruano y colombiano)
- Ventas informales de calzado chino
- Alto costo de la materia prima nacional
- Baja económica nacional
Pregunta 5. ¿Qué tan importante resultan éstas razones para que el calzado tenga ese
precio?
Para las MiPymes de calzado existen cuatro factores que influyen en el precio de su
calzado y estos son la calidad, diseño, mano de obra y materia prima, sin embargo, cada
89
uno de ellos tiene más relevancia que otros, por esa razón los entrevistados calificaron
según la importancia que tiene cada factor, así se detalla en la tabla 24, en la cual se
observa que cada factor obtuvo diferencias considerables en su puntuación, tomando la
delantera la calidad y el diseño
Tabla 24 Razones importantes para el precio del calzado
Porcentaje
Calidad Diseño Mano de obra Materia prima
Sumamente importante 100% 85,7% 0% 0%
Muy importante 0% 14,3% 57,1% 71,4%
Importante 0% 0% 42,9% 28,6%
Poco importante 0% 0% 0% 0%
Nada importante 0% 0% 0% 0%
Total 100%
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Pregunta 6. ¿La venta de su calzado lo realiza a nivel?
En las MiPymes de calzado el 71,4% comercializa su producto sólo a nivel nacional y
sólo el 28,6% de las empresas logran vender sus productos al extranjero, tal como se
detalla en la tabla 25.
Tabla 25
Nivel de ventas
Nivel de ventas
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Nacional 71,4% 71,4%
N/E 28,6% 100,0%
Total 100,0%
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Pregunta 7. ¿Con qué frecuencia vende su calzado en el extranjero?
De acuerdo al análisis de las entrevistas; resultó que el 28,6% de los casos
comercializan su producto al extranjero y de este porcentaje el 14,4% vendía sus productos
de “1 a 2 veces al año” y el 14,3% “3 a 4 veces al año”, tal como se detalla en la tabla 26.
90
Tabla 26 Frecuencias de ventas del producto al extranjero
Frecuencia de ventas al extranjero
Porcentaje Porcentaje
acumulado
d
Nunca 71,4% 71,4%
1 a 2 veces al año 14,3%* 85,7%
3 a 4 veces al año 14,3%* 100,0%
Total 100,0%
Fuente: Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Pregunta 8. ¿Cómo realiza el proceso de fabricación del calzado?
El proceso de fabricación del calzado, se tiene detallado en la tabla 27, en la cual se
evidencia que el 42,9%, fabrica con tecnología de vanguardia. La tecnología de vanguardia
se refiere a corte automática de piles y cueros, costura automática, corte a láser y procesos
automatizados. La maquinaria estrictamente necesaria es con la que realizan el pegado de
las suelas y plantillas.
Tabla 27
Proceso de fabricación de calzado
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
9. ¿Cada que tiempo lanza nuevos modelos de calzado?
A partir de ésta sección las preguntas son referentes al diseño en general. Según los
resultados de las entrevistas sobre el tiempo que se demoran en el lanzamiento de nuevos
modelos de calzado se tiene que el 57,14% lo realiza en 1 a 2 meses y el 42,86% para la
generación de nuevos diseños le toma de 3 a 5 meses, tal como se muestra en la figura 32.
Proceso de fabricación del calzado
Porcentaje Porcentaje
acumulado
Artesanal 28,6% 28,6%
Tecnología de vanguardia 42,9% 71,4%
Artesanal/Tecnológica 14,3% 85,7%
Artesanal/Maquinaria
Necesaria 14,3% 100,0%
Total 100,0 %
91
En la tabla 28, se analizó que en las microempresas el 42,8% genera más variedad de
diseños ya que fabrican nuevos modelos de calzado entre 1 a 2 meses. En las medianas
empresas “tipo A” el 28,6% concibe nuevos modelos de su producto de 3 a 5 meses.
Tabla 28 Total de trabajadores y tiempo de fabricación de nuevos modelos
Tabla cruzada, total de trabajadores y tiempo de fabricación de nuevos modelos
Número de trabajadores en la empresa
Total 1 a 9 50 a 99
Tiempo de la
fabricación de nuevos
modelos de calzados
1 a 2 meses 3 1 4
42,8%* 14,3% 57,1%
3 a 5 meses 1 2 3
14,3% 28,6%* 42,9%
Total 4 3 7
57,1% 42,9% 100,0%
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Pregunta 10. ¿Qué tan importante considera el diseño para la competitividad de su
empresa? Enliste las razones
De acuerdo a las respuestas que se consiguió, referentes a la importancia del diseño en
las MiPymes de calzado, se tiene con un 100% de resultado sumamente importante, tal
como se muestra en la tabla 29.
Figura 32. Tiempo de lanzamiento de nuevos modelos
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS en
base a las entrevistas realizadas
92
Tabla 29 Importancia del diseño en la competitividad
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Las razones por las cuales consideran importante el diseño para la competitividad de la
empresa se enlistan a continuación.
Por las diferentes combinaciones de colores que se puede realizar en el calzado
Personificación de modelos
Mejorar la satisfacción del cliente
Innovación en los diseños
El diseño incluso aporta a la parte de la publicidad con su aspecto gráfico
Incrementa las ventas
Se puede diseñar no sólo el calzado sino también el empaque de nuestro calzado
Las aptitudes de dibujo y manejo de software que ayuda a evidenciar el nuevo
modelo que tienen en mente.
El buen diseño optimiza material, logrando que los procesos sean más rápidos y así
se abarata el costo
El diseño va de la mano de las tendencias
Ayuda a la creación de nuevos productos, es decir, versatilidad de zapatos
Observan nuevos nichos de mercado
El diseño da más valor a la marca
El diseño ayuda a crear los componentes básicos del zapato, plantillas, suelas,
forma y los colores de los materiales que va a tener el producto.
Un diseño de un buen zapato genera comodidad y si el cliente está feliz, muy
fácilmente va a volver a comprar a nuestras tiendas.
Si no se vende moda con el diseño, no se está a la vanguardia
Importancia del diseño en la competitividad
Porcentaje
Sumamente importante 100,0
93
11. ¿Con qué tipo de espacio cuenta para el diseño de sus productos? ¿Por qué?
Se obtuvo que sólo el 57,14% ha implementado un departamento de diseño para la
fabricación de sus productos, y el 42,86% tiene encargados exclusivos en un área más
pequeña de diseño. (Véase figura 33)
A continuación se detalla las razones del por qué tenían un departamento de diseño y
por qué en algunos casos en vez del departamento tenían un encargado de diseño.
Razones por las que tienen un departamento de diseño
Para mejorar el diseño del calzado
Son conscientes que la inversión genera mayores ventas
Para ser más competitivos no sólo a nivel nacional sino también extranjero
La demanda de la fabricación de zapatos muchas veces no abastecía entonces
sabían que debían crecer e invertir más en maquinaria y recurso humano
exclusivo en ese campo.
Porque necesitaban encargados exclusivos para cada componente del zapato,
uno no era suficiente.
Razones por las que tienen un encargado de diseño
Figura 33. Espacio para el diseño de sus de sus productos
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS en
base a las entrevistas realizadas
94
No cuentan con un departamento de diseño puesto que recién están tratando de
abrirse más en el mercado nacional, sin embargo, saben que el diseño es
importante por lo que tienen encargados específicos en una pequeña parte o área
llamada diseño.
Por la falta de presupuesto no han incluido un departamento de diseño con más
personas que trabajen en la modelación de nuevos productos
Llevan menos de un año en el mercado.
Pregunta 12. ¿Cuántos trabajadores tiene en el Departamento de Diseño?
Del 57,14% que aseveraron contar con un departamento de diseño, el 42,9% afirmó
tener de 2 a 4 trabajadores en esa área y sólo 14,2% tenía trabajando en el departamento de
5 a 7 personas, así se muestra el resultado en la tabla 30.
Tabla 30 Personas que trabajan en el departamento de diseño
Porcentaje
2 a 4 personas 42,9%
5 a 7 personas 14,2%
Total 57,1%
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Pregunta 13. ¿Que perfiles de diseñador forman parte de la empresa?
Los perfiles de los diseñadores en las MiPymes de calzado de Quito, se detalla en la
tabla_; el 57,1% de trabajadores en el área de diseño son diseñadores de moda, mientras
que el 71,4% comparten perfiles profesionales de diseñadores gráficos y “otros”.
Los perfiles mencionados como “otros” son los siguientes:
Patronistas
Técnicos especializados en modelaje de calzado
Diseñador en Manufactura
Diseñador de productos
95
Tabla 31 Perfil de Diseñadores que trabajan en las MiPymes de calzado
Perfil de Diseñadores que trabajan en las MiPymes de calzado
Respuestas
Porcentaje
total de los
7 casos N
Perfil de Diseñador de Moda 4 de 7 57,1%
Perfil de Diseñador Gráfico 5 de 7 71,4%
Otros 5 de 7 71,4%
Total 7
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
En la tabla 32, se especifica el tipo de perfil de diseñador que se tiene con respecto al
tipo de espacio para el diseño de los productos, en este caso se aprecia que el en el
departamento de diseño trabajan diseñadores gráficos con un 57,1% y trabajando con el
42,9% “otros”, con ésta misma opción trabaja el 28,6% como encargados de diseño.
Tabla 32 Tipo de espacio para diseñar los productos y el perfil del trabajador
Tipo de espacio para diseñar los productos y el perfil del trabajador
Tipo de espacio cuenta para el diseño de sus
productos
Total de
casos Departamento de Diseño Encargado
de Diseño
Perfil de Diseñador de Moda 3 1 4
42,9% 14,3% 57,1%
Perfil de Diseñador Gráfico 4 1 5
57,1%* 14,3% 71,4%
Otros 3 2 5
42,9% 28,6% 71,4%
Total 4 3 7
57,1% 42,9% 100,0%
Fuente: Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Pregunta 14. Intervención del Diseño con respecto a los productos de la empresa
En esta pregunta se desarrollaron nueve ítems, para generalizar el resultado en una sola
respuesta en cuanto a la intervención del diseño en los productos de los casos de las
MiPymes de calzado.
La empresa diseña la parte gráfica del packaging de sus productos
Todas los casos analizados respondieron que entregaban su producto en empaques de
cartón o embalajes de funda, y en cada uno de ellos estaba plasmada la marca corporativa
96
de la empresa, por ello necesitaban diseñar la parte gráfica, es así que el 28,57% realizó
“parcialmente” la parte gráfica de sus empaques, el 57,14% lo hizo “la mayor parte” y el
14,29% lo efectúo “Por completo”, tal cual se muestra en la figura 34.
La empresa diseña la estructura de los empaques de sus productos
La parte estructural de los empaques conlleva un estudio del material, formas y las
líneas por donde se troquelará, sin embargo, con los datos obtenidos se pudo constatar que
no en todos los casos utilizaban un empaque sino un embalaje o fundas de plástico. Por lo
que el 28,57% efectuaba la parte estructural de los empaques “sólo una parte” y
“parcialmente” y el 42,86% lo efectúo “la mayor parte”, así se muestra en la figura 35.
Figura 34. Diseño de la parte gráfica de los empaques
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS
en base a las entrevistas realizadas
Figura 35. Diseño de la parte estructural de los empaques.
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS en
base a las entrevistas realizadas
97
Diseño propio de los productos
El diseño del calzado, es la parte esencial del negocio y por esa razón se preguntó si
estos diseños eran propios o si tal vez imitaban a marcas extranjeras, en cuanto a la
respuesta de todas las empresas encuestadas se tuvo que el 100% crea “Por completo” sus
propios diseños de calzado, basándose siempre en las tendencias existentes.
La empresa reduce costos del producto mediante la aplicación del diseño
Los datos recopilados con respecto a la reducción de costos del producto aplicando el
diseño tuvo como resultado que el 28,57% redujo el costo “parcialmente”, el 57,14% lo
hizo “la mayor parte” y el 14,29% fue “por completo”, así se muestra en la figura 37.
Las razones por las que se reduce costos aplicando el diseño:
Investigación del mercado
Investigación de los requerimientos del cliente
Análisis de tendencias
Modelar el diseño del zapato en el software antes de fabricarlo
Reducción de tiempo al validarlo mediante un software
Figura 36. Diseño propio del calzado.
Elaboración propia, datos obtenidos del programa
SPSS en base a las entrevistas realizadas
98
La empresa optimiza procesos de fabricación desde la aplicación del diseño
El 71,43% optimizó el proceso de fabricación del producto “parcialmente”, y el 28,57%
lo redujo “la mayor parte”. En la figura 38 se observa, que a pesar de no tener una cifra
altamente considerable la cual muestre la optimización total del proceso con la aplicación
del diseño han logrado disminuir un poco estos costos. Los encuestados comentaron que el
uso de software de diseño, la inversión en I+D+i, la mejora continua de los diseños del
producto, y la generación de nuevas formas de calzado permiten agilitar el proceso de
diseño en conjunto con tecnología adquirida ya que ha logrado realizar un trabajo más
eficiente.
La empresa aumenta su competitividad aplicando diseño ¿De qué manera?
Figura 37. Reducción de costos por el diseño
Elaboración propia, datos obtenidos del programa
SPSS en base a las entrevistas realizadas
Figura 38. Optimización de procesos por el diseño
Elaboración propia, datos obtenidos del programa
SPSS en base a las entrevistas realizadas
99
Con la investigación realizada se logró obtener que el 100% de los encuestados
considera al diseño como un factor fundamental en el aumento de la competitividad de la
empresa.
Razones:
- Diseño de la parte estética y funcional del calzado (colores, formas y materiales)
- Diseño del packaging
- El diseño de los componentes del producto con ergonomía
- El diseño de las artes publicitarias que se manda por las redes sociales
- La imagen de la empresa (marca corporativa)
Según las respuestas dadas en este ítem especificaban que el diseño es lo que más
impacta a los clientes, los colores, formas y parte gráfica. Cada uno de los componentes
del zapato tiene que estar bien diseñado para que el usuario sienta el confort al utilizar el
producto, a partir de ello si el cliente se siente satisfecho volverá a comprar a su tienda
caso contrario cambiará de marca y esto es justamente lo que ninguna empresa quiere que
pase con sus clientes, por esa grande razón consideran que el diseño es una parte integra y
total para la mejora de la competitividad de su producto.
La empresa destina al menos un diseñador a la etapa de exhibición de sus
productos
Figura 39. Aumento de la competitividad por el Diseño.
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS en
base a las entrevistas realizadas
100
Para la exhibición de los productos de una empresa muchas veces es necesario el diseño
del stands, del espacio a publicitarse, roll ups y flyers promocionales aparte de la
exhibición del producto con su packaging. En la entrevista realizada dio como resultado
que el 14,29% no destinaba ninguna persona de diseño en la etapa de exhibición de sus
productos, el 71,43% designaba “sólo una parte” en la exhibición aplicando netamente
diseño gráfico y por último el 14,29% lo ha hecho “parcialmente” es decir, aparte de del
diseño gráfico aplicado a los stands y flyers promocionales han tomado en cuenta el diseño
del espacio en el que van a realizar estás exhibiciones.
La empresa mejora constantemente el diseño de sus productos
En la figura 41, se observa que el 14,29% realizó en “su mayor parte” una mejora
constante del diseño, según los datos recopilados comentaron que incrementaron nuevos
modelos de acuerdo a tendencias y cambiaron de proveedores con el fin de adquirir
mejores materiales. El 85,71% lo hizo “por completo” desde la diversificación de sus
modelos, nueva gama de colores de acuerdo a tendencias, requerimientos, han puesto
mayor énfasis en brindar calzado de calidad que genere confort al usuario y también
involucraron el packaging como parte fundamental de la empresa.
Figura 40. Etapa de exhibición de sus productos.
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS en
base a las entrevistas realizadas
101
La empresa valida sus productos antes de lanzarlos al mercado
En la figura 42, se muestra el porcentaje de los datos recopilados, los cuales varían de
acuerdo al tipo de maquinaria, tecnología y fabricación que tienen las empresas. El 85,17%
valida sus productos “la mayor parte”; revisando las formas del diseño de calzado, en
algunos casos la parte gráfica, los materiales a utilizar, precisión de los cortes, suelas y
finalmente el ensamblado. El 14,29% valida “por completo”, modelando su calzado por
medio de software, además llevan un control de cada una de las etapas del proceso de
fabricación del producto. También consideran al packaging en el proceso de validación ya
que no debe existir errores ni en la parte estructural ni en la tipografía de mismo, a causa
de ello su validación es más completa.
Figura 41. Mejora del diseño en sus productos.
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS
en base a las entrevistas realizadas
Figura 42. Validación de los productos.
Elaboración propia, datos obtenidos del programa
SPSS en base a las entrevistas realizadas
102
Intervención del Diseño en los productos de la empresa
Después de obtener el análisis de cada ítem se logró la respuesta final con el porcentaje
total de la intervención que tiene el diseño en los productos de calzado de las MiPymes
analizadas, tal como se detalla en la figura 43. El 2% de las empresas no hace que
intervenga el diseño, el 11% interviene el diseño sólo una parte, el 19% lo hace
parcialmente, el 32% tiene la mayor parte de intervención del diseño en su empresa y el
36% interviene el diseño por completo.
Pregunta 15. ¿Tiene conocimiento sobre alguno de estos temas?
A los casos entrevistados se les preguntó sobre el conocimiento en cuanto al tema de
Gestión de diseño, obteniendo como respuesta afirmativa sólo el 43% y con respecto a
Diseño estratégico el 14,3% respondieron positivamente.
14,3%
85,7%
42,9%
57%
SÍ NO
Conocimiento del tema
Diseño Estratégico Gestión del Diseño
Figura 43. Intervención del diseño en los productos de la empresa.
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS en base a las
entrevistas realizadas
Figura 44. Conocimiento del tema
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS en base a
las entrevistas realizadas
103
Pregunta 16. ¿En qué áreas considera usted que el diseño puede aportar?
En la tabla 33, se tiene un listado con varias áreas que según el autor Lecuona
consideraba que mediante una buena gestión del diseño éste puede aportar a cada una de
ellas (Lecuona, 2011). Por ello se realizó la entrevistas a los casos establecidos y de ellos
se tiene lo siguiente; el 100% estaba de acuerdo que el diseño aporta con el nuevo
desarrollo de productos, el 57,1%, y los porcentajes más bajos de consideraban que el
diseño no aportaba fue para la Responsabilidad Social Corporativa y Recursos humanos
con el 28,6% .
Tabla 33
Aporte del diseño en las distintas áreas
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
4.1.2 Nivel de diseño de las MiPymes de calzado de Quito
En esta tercera parte de la entrevista se analizó la manera en que fue gestionado el
diseño en las MiPymes, por ello se tuvo una división de cuatro secciones (A,B,C,D) y cada
una de ellas consta de subsecciones, aparte, para que la investigación sea más profunda y
se obtenga la mayor información de los casos se colocaron de tres a cuatro ítems dentro de
cada subsección. De esta forma se procedió a analizar las preguntas con sus respectivos
Aporte del Diseño en las distintas áreas
Respuestas/Sí Porcentaje de
casos* N Porcentaje
1 ¿Considera que el diseño aporta en el nuevo desarrollo de
productos? 7 23,3% 100,0%
2 ¿Considera que el diseño aporta en la logística? 3 10% 42,9%
3 ¿Considera que el diseño aporta en el Sistema de Venta? 4 13,3% 57,1%
4 ¿Considera que el diseño aporta en la Responsabilidad S.
Corporativa? 2 6,7% 28,6%
5 ¿Considera que el diseño aporta en la Redefinición Estratégica? 3 10% 42,9%
6 ¿Considera que el diseño aporta en los Recursos Humanos? 2 6,7% 28,6%
7 ¿Considera que el diseño aporta en la Ordenación de
producción? 3 10% 42,9%
8 ¿Considera que el diseño aporta en la Política de sostenibilidad? 3 10% 42,9%
9 ¿Considera que el diseño aporta en los Sistemas Post-Venta? 3 10% 42,9%
TOTAL 34 100,0%
104
ítems para al final recopilar los datos y con ello conseguir una sola respuesta en cada una
de ellas, y posteriormente identificar en qué nivel de diseño se encontraban los casos de las
MiPymes de calzado de la ciudad de Quito, comparando con los niveles de la escalera de
diseño de the Danish Design Centre.
4.1.2.1 Sección A. Manejo del lanzamiento y Diseño de nuevos productos
En esta sección se analizó lo que respecta al lanzamiento y diseño de nuevos productos
de las MiPymes de calzado. En la tabla 34, se detalla la subsección A1, empezando por
primer ítem se tiene una respuesta positiva con el 100% entre de acuerdo y totalmente de
acuerdo, mientras que en los ítem 2, 3 y 4 con el 57,1% se tiene que están en desacuerdo.
Tabla 34
A1. Estrategias en el lanzamiento de nuevos productos
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Para la sección A.2, motivos para el lanzamiento y posicionamiento de nuevos
productos, en el ítem 1 se tiene que el 57,1% está en desacuerdo, en el siguiente ítem el
100% da una respuesta afirmativa de totalmente de acuerdo y lo mismo sucede en el ítem 3
A1. Estrategias en el lanzamiento de nuevos productos
1. La estrategia de la empresa está determinada por la estructura del mercado y la
situación de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 3 42,9% 42,9%
Totalmente de acuerdo 4 57,1% 100%
Total 7 100%
2. El I+D es en motor del desarrollo de los nuevos productos de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
Totalmente de acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
3. La expansión del mercado de la empresa es debido a la incorporación de tecnologías y
ampliar gama de productos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 4 57,1% 57,1%
Totalmente de acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
4. Los nuevos productos que la empresa ubica en el mercado responden a innovaciones
radicales
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
105
con contestaciones positivas ya que se tiene el 71,4% que estaban de acuerdo. (Ver tabla
35)
Tabla 35
A2.Motivos para el lanzamiento y posicionamiento de nuevos productos
A2.Motivos para el lanzamiento y posicionamiento de nuevos productos
1. El lanzamiento de nuevos modelos está determinado por el ciclo de vida de los productos
actuales de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
2. La presión de la competencia y los nuevos hábitos de consumo son el detonante del
lanzamiento de nuevos productos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Totalmente de acuerdo 7 100% 100%
Total 7 100%
3. Las características más importantes de los nuevos productos cuando son lanzados al
mercado, suelen ser identificados por el consumidor/cliente
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 28,6% 28,6%
De acuerdo 5 71,4% 100%
Total 7 100%
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
En la tabla 36, se muestran los resultados de la sección A; en el primer ítem el 41,8%
estaba de acuerdo, en cambio en el ítem 2 el 57,1% respondieron en desacuerdo y en el
ítem 3 y 4 se consiguió porcentajes positivos entre de acuerdo y totalmente de acuerdo.
106
Tabla 36
A3. Factores del éxito de los nuevos productos
A3. Factores del éxito de los nuevos productos
1. La empresa dispone de un plan de marketing completo asociado al desarrollo de los productos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 28,6% 28,6%
De acuerdo 3 41,8% 71,4%
Totalmente de acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
2. Diseño y marketing realizan la identificación de los requisitos del cliente criterios de compra de
los productos ofertados
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 14,3% 71,4%
De acuerdo 2 28,6%
Total 7 100%
3. A través del diseño la empresa ha llegado a identificar las combinaciones producto-mercado
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 28,6% 28,6%
De acuerdo 5 71,4% 100%
Total 7 100%
4. El nivel de comunicación mantenido con los clientes en el desarrollo de un nuevo producto suele
ser muy alto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 7 100% 100%
Total 7 100%
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Por último, la subsección A.4 Plan de negocio y viabilidad de los nuevos productos, la
misma que se encuentra detallada en la tabla 48, en la cual dentro del ítem 1 existe un
85,7% de respuesta que estaban de acuerdo, en el ítem 2 con el 41,8% que respondieron en
desacuerdo, para el ítem 3 se tiene con el 42,8% ni de acuerdo ni en desacuerdo y
finalmente en el ítem 4 con un 100% de respuestas positivas.
107
Tabla 37
A4. Plan de negocio y viabilidad de los nuevos productos
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Con los datos de cada ítem de la sección A, se logró tener el resultado final en cuanto al
manejo de diseño y lanzamiento de producto de los casos analizados de las MiPymes de
calzado, por ello, en la figura 45, se muestra que las respuestas fueron afirmativas con un
total del 85,7% entre de acuerdo y totalmente de acuerdo.
A.4 Plan de negocio y viabilidad de los nuevos productos
1. Los nuevos modelos dependen de su integración en la líneas de productos de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 6 85,7% 85,7%
Totalmente de acuerdo 1 14,3% 100%
Total 7 100%
2. Las necesidades de capital, beneficios y apoyo financiero, suelen formar parte del test financieros
del nuevo producto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 3 42,8% 41,8%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 28,6% 71,4%
Totalmente de acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
3. Se prevén los costos de los test de mercado en el lanzamiento de nuevos productos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 28,6% 28,6%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 42,8% 71,4%
Totalmente de acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
4.Promoción y distribución son los principales costos de introducción de nuevos productos frente a
publicidad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 6 85,7% 85,7%
Totalmente de acuerdo 1 14,3% 100%
Figura 45. Manejo de diseño y lanzamiento de producto.
Elaboración propia, datos obtenidos del programa SPSS en base
a las entrevistas realizadas
108
4.1.2.2 Sección B. Manejo del concepto de Diseño en la empresa
La subsección B.1 Diseño como proceso, debido a las respuestas obtenidas existe un
gran porcentaje en desacuerdo, pues en el ítem 1 y 2 están en desacuerdo con el 57,1%, en
el ítem 3 con un 71,4% y en el último el 43% está en desacuerdo, tal como se muestra en la
tabla 38.
Tabla 38
B.1 Diseño como proceso
B.1 Diseño como proceso
1. El brief de producto deriva de los escenarios generados en la fase de diseño de concepto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 14,3% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
2. El área de diseño es sistematizada y se comunica fácilmente con las demás áreas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 14,3% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
3. Involucrar diferentes recursos humanos en las actividades de diseño, ha generado un
sistema en la toma de decisiones
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 5 71,4% 71,4%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
4. Desde el diseño se analizan los principales riesgos que pueden surgir en el proceso de
desarrollo del producto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 3 43,0% 43%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 28,5% 71,5%
De acuerdo 2 28,5% 100%
Total 7
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
En la tabla 39, se muestra la subsección B.2 diseño como tecnología, la misma que
tiene como respuesta en el ítem 1 el 100% en desacuerdo, en el siguiente ítem con el
28,6% que estaban entre de acuerdo y desacuerdo, en el ítem 3 y 4 con una respuesta
favorable del 100% en de acuerdo.
109
Tabla 39
B.2 Diseño como tecnología
B.2 Diseño como tecnología
1. Se elaboran informes previos de patentes y registros de diseño, así como de tendencias y
mapas de productos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 7 100% 100%
Total 7
2. Se tienen definidos protocolos para validar los factores estéticos, funcionales y de uso de las
propuestas de diseño
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 28,6% 28,6%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 42,9% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
3. Diseño recurre habitualmente a expertos externos o paneles de consumidores para identificar
nuevas ideas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 7 100% 100%
Total 7 100%
4. Diseño recurre a la realización de modelos físicos-prototipos para validar las decisiones-ideas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 7 100% 100%
Total 7 100%
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
La subsección B.3 diseño como áreas detallado en la tabla 40, el primer ítem se tiene
con el 57,1% en desacuerdo, en el siguiente ítem con el 28,6% para los que respondieron
de acuerdo y desacuerdo, en el tercer ítem con el 71,4% en desacuerdo y por último el ítem
4 con el 42,8% en desacuerdo.
110
Tabla 40
B.3 Diseño como área
B.3 Diseño como área
1. La empresa hace distinción entre el proceso de diseño y el de ingeniería-desarrollo de producto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 1 14,3% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
2. La comunicación de la empresa está determinada mediante un manual de identidad corporativa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 28,6% 28,6%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 42,8% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
3. El manual de aplicación gráfica de la identidad corporativa de la empresa está disponible para
todas las áreas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 5 71,4% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
4. La estrategia de comunicación de la empresa atiende el control y diseño de los espacios expositivos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 3 42,8% 42,8%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 28,6% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
Fuente: Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
En fin, con la recopilación de los datos obtenidos en cada ítem de la sección B con
respecto a los casos analizados se tiene que el 28,6% está de acuerdo, mientras que el
71,4% tienen una respuesta de “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”. (Ver figura 46 )
Figura 46. Manejo del concepto de diseño.
Elaboración propia, datos obtenidos de SPSS por medio
de las entrevistas realizadas.
111
4.1.2.3 Sección C. Manejo de condiciones en la incorporación del diseño a la
dirección
En la tabla 41, se detalla la subsección C.1; compromiso de la dirección con estrategias
de innovación, en la cual se muestra el ítem 1 con un desacuerdo del 57,1 %, en el
siguiente ítem con el mismo porcentaje en “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, de igual
manera, en el ítem 3 el 43% tiene la misma respuesta de la anterior, y por último el 57,1%
en concordancia.
Tabla 41
C.1 Compromiso de la dirección con estrategias de innovación
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
En la tabla 42, se detalla la subsección C.2; compromiso de la dirección con el diseño,
en el ítem 1 y 2 las respuestas son positivas pues el 100% está de acuerdo, no así en el ítem
3 existe un desacuerdo del 57,1% y en el último ítem el 42,8% “ni de acuerdo, ni
desacuerdo”.
C1. Compromiso de la dirección con estrategias de innovación
1. La estrategia de la empresa está detallada en un documento con objetivos y fines por los
que competir
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 14,3% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
2. En la estrategia de la empresa la innovación es resultado del análisis comparativo entre la
empresa y su entorno
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 2 28,6% 85,7%
Totalmente de acuerdo 1 14,3% 100%
Total 7 100%
3. La empresa compite estratégicamente por precio, capacidad productiva y distributiva
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 43,0% 43%
De acuerdo 2 28,5% 71,5%
Totalmente de acuerdo 2 28,5% 100%
Total 7 100%
4. A través de la comunicación la empresa controla estratégicamente la percepción que de
ella tiene el entorno
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 42,9% 42,9%
De acuerdo 4 57,1% 100%
Total 7 100
112
Tabla 42
C.2 Compromiso de la dirección con el diseño
C2. Compromiso de la dirección con el diseño
1. La dirección entiende al diseño como recurso de diferenciación de productos y servicios
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Totalmente de acuerdo 7 100% 100%
2. El diseño desempeña un papel puntual en la competitividad de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 1 14,3% 14,3%
Totalmente de acuerdo 6 85,7% 100%
Total 7 100%
3. El área de diseño disfruta de una política específica de inversiones para el desarrollo de sus
actividades
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
4. La dirección planifica el proceso de diseño como una actividad más dentro de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 28,6% 28,6%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 42,8% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
La subsección C.3 mostrada en la tabla 43, se tiene que el ítem 1 y 2 están en
desacuerdo con el 57,1% y dentro del ítem 3 el 41,8% concuerdan positivamente.
Tabla 43
C.3 Estilo y modelo organizativo de empresa compatible con el diseño
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
La última subsección C.4; gestión especializada del diseño que está detallada en la tabla
C3. Estilo y modelo organizativo de empresa compatible con el diseño
1. La empresa está organizada por áreas según la especificidad de funciones de cada una
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
2. La dirección involucra a expertos externos en innovación o diseño para acciones estratégicas
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
3. Se fomenta trabajar en equipos interdisciplinares
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 28,6% 28,6%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 28,6% 57,1%
De acuerdo 3 42,8%% 100%
Total 7 100%
113
44, da como resultado en el ítem 1 el 57,1% de acuerdo, en el siguiente ítem con el mismo
porcentaje del anterior respondieron “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”, y en el ítem 3; el
57,1% está en desacuerdo.
Tabla 44 C.4 Gestión especializada del diseño
C4. Gestión especializada del diseño
1. La empresa tiene al frente del área de diseño a una persona con un perfil específico para el área
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 41,9% 41,9%
De acuerdo 4 57,1% 100%
2. Los proyectos son la única actividad que se programa en el área de diseño
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 41,9% 100%
Total 7 100%
3. Se revisan los resultados del área de diseño mediante un análisis de causa-efecto para identificar
y corregir errores
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
Fuente: Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
Ahora bien, con los datos generados de la sección C; manejo de la condición en la
incorporación del diseño a la dirección en los casos de las MiPymes analizadas, se obtuvo
como resultado final que el 42,86% estaba de acuerdo y el 57,14% ni de acuerdo ni en
desacuerdo, tal como se muestra en la figura 47.
Figura 47. Condición para incorporar el diseño a la dirección
Elaboración propia. De acuerdo a las entrevistas realizadas se
obtuvo datos generados por el programa SPSS
114
4.1.2.4 Sección D. Manejo de la Integración del Diseño como estrategia
En la subsección D.1; Integración del diseño a nivel estratégico de la tabla 45, se tiene
una respuesta positiva del ítem 1 con el 100% entre de acuerdo y totalmente de acuerdo, en
el ítem 2 se obtuvo que el 42,9% estaban de en desacuerdo y de acuerdo, con respecto al
siguiente ítem se tuvo porcentajes positivos y en el último ítem se obtuvo con el 57,1% en
desacuerdo.
Tabla 45
D.1 Integración del diseño a nivel estratégico
D.1 Integración del diseño a nivel estratégico
1. El diseño desempeña un papel esencial en la innovación de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 6 85,7% 85,7%
Totalmente de acuerdo 1 14,3% 100%
Total 7 100%
2. La correcta definición de los productos de la empresa se debe a las actividades coordinadas
de marketing y diseño
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 3 42,9% 41,9%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 14,2% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
3. Los productos de la empresa son reconocidos y valorados en el mercado por su diseño
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
De acuerdo 4 57,1% 57,1%
Totalmente de acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
4. El público objetivo y la competencia son los factores que determinan los rasgos distintivos del
diseño de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 42,9%
Total 7 100%
Fuente: Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
En la tabla 46, se muestra detallada la subsección D.2 integración del diseño a nivel de
políticas, en el ítem 1 con el 57,1% de respuestas en desacuerdo, del mismo modo con
respuesta del 71,4% en desacuerdo se obtuvo para el ítem 2 y por último se tiene que el
57,1% de igual manera está en desacuerdo
115
Tabla 46
D.2 Integración del diseño a nivel de políticas
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
La última subsección D.3 integración del diseño a nivel de proyectos, se indica en la
tabla 47, en la cual el ítem 1; tiene respuesta negativa con el 57,1% en desacuerdo,
mientras que en el siguiente se obtuvo que el 42,8% estaba de acuerdo, en el ítem 3 y 4
con el 71,4% en desacuerdo.
D.2 Integración del diseño a nivel de políticas
1.El área de diseño es un proceso transversal que involucra a distintas áreas de la empresa
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
2. El contenido y especificaciones del contrato de diseño se estipula al margen del brief.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 5 71,4% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
3. La partida económica específica a Diseño incluye capítulos como comunicación,
publicidad, stands de ferias
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
De acuerdo 3 42,9% 100%
Total 7 100%
116
Tabla 47
D.3 Integración de diseño a nivel de proyectos
Elaboración propia. Datos obtenidos del programa SPSS
En la figura 48, se muestra los resultados de la sección D; manejo de la integración del
diseño como estrategia, en la cual se indica que el 57,1% estaba en desacuerdo y el 42,9%
ni de acuerdo ni en desacuerdo.
D.3 Integración del diseño a nivel de proyectos
1. Los objetivos de cada proyecto son claros y precisos, se explicitan mediante un documento
escrito
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 57,1% 57,1%
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 14,3% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
2. Un comité de diseño o responsable de diseño suele coordinar y controlar los plazos y
resultados de los proyectos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 28,6% 28,6%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 28,6% 57,2%
De acuerdo 3 42,8% 100%
Total 7 100%
3. El equipo de la empresa que apoya al diseñador abarca todas las funciones necesarias para
el proyecto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 5 71,4% 71,4%
De acuerdo 2 28,6% 28,6%
Total 7 100%
4. La información para que diseño elabore un planning en función de objetivos, recursos y
costes suele ser suficiente
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
En desacuerdo 5 71,4% 71,4%
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 2 28,6% 100%
Total 7 100%
Figura 48. Manejo de la integración del diseño como estrategia.
Elaboración propia. De acuerdo a las entrevistas realizadas se
obtuvo datos generados por el programa SPSS
117
4.1.3 Factores de D.E aplicados en las MiPymes de calzado de Quito
De acuerdo a la información y datos obtenidos de las secciones anteriores, se
identificaron los parámetros (ítems) que fueron aplicados en los casos de las MiPymes de
calzado analizadas, los mismos que se los clasificó de acuerdo a su relación, consiguiendo
así un total de 9 categorías en las cuales se enlistaron los parámetros identificados, a estos
posteriormente se los denominó unidad de análisis o estrategias, las mismas que en total
son 66.
A continuación se enlista las 9 categorías:
Actividades de diseño
Intervención del diseño en la comercialización
Área de diseño
Proceso de diseño
Innovación
Aspectos para crear diseños
Estrategia de la empresa
Factores para competir
Campos de acción del diseño
Para cada una de estas categorías se realizó una matriz de análisis, referente a la
aplicabilidad de los casos estudiados de las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito.
Por consiguiente, se tiene la primera matriz de análisis con su respectiva categoría
“Actividades de diseño” en la cual se encuentran enlistadas unidades de análisis o
estrategias que fueron incorporadas con algunos de los ítems de la estructura de la
entrevista, a fin de conocer el grado de aplicabilidad, es así que en la tabla 48, se puede
118
observar que la estrategia 1 y 5 resultaron ser las más aplicadas por las MiPymes de
calzado analizadas
Tabla 48
Matriz de análisis de la categoría “Actividades de diseño”
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
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Ver
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1. Diseño de nuevos productos x x x x x x x
2. Rediseño o modificaciones de productos existentes en la empresa x
x
x x
3. Diseño de elementos de uso interno (espacios internos, layout de
la planta, oficinas, uniformes, señalética, etc.) x
x x
4. La empresa reduce costos del producto mediante la aplicación del
diseño x
x x x
5. La empresa aumenta su competitividad aplicando diseño x x x x x x x
6. La empresa mejora constantemente el diseño de sus productos x
x x
Elaboración propia.
En la tabla 49, se detalla la matriz de la categoría “Intervención del diseño en la
comercialización”, según la aplicabilidad en cada caso de estudio se tiene que la estrategia
1, 2 y 3 son las que más se implementaron.
Tabla 49
Matriz de análisis "Intervención del diseño en la comercialización
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
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Ver
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1. Diseño de la imagen corporativa (marca, papelería, tarjetas
personales, folletería, etc.) x x x x x x x
2. Diseño de material promocional (para la comercialización de los
nuevos productos). x
x x x x x
3. Diseño de packaging, empaque o embalaje. x x x x x x x
4. Diseño editorial (diseño gráfico de folletos, diseño de catálogos,
ilustraciones, infografías, etc.) x
x x
x x
5. Diseño web, multimedia/digital (desarrollo de página web, de interfaces
digitales, etc.) x
x x
6. La empresa destina al menos un diseñador a la etapa de exhibición de
sus productos. x
x x x
7. Diseño de mobiliario comercial, stands, exhibidores.
x
Elaboración propia.
119
Dentro de la matriz de análisis de la categoría “Proceso de diseño” mostrada en la tabla
50, se tiene que las estrategias 2, 3, 4, 5 y 8 fueron las más aplicadas en los casos de
estudio analizados.
Tabla 50
Matriz de análisis "Proceso de diseño"
Elaboración propia.
Para la matriz de análisis “Innovación” detallada en la tabla 51, consta como resultado
que las estrategias 4 y 5 fueron las más aplicadas en los casos de estudio efectuados.
Tabla 51
Matriz de análisis "Innovación"
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
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1. Inversión en I+D x x x x
2. Creación de nuevas líneas de producto x
x
x x x
3. Uso de nuevas tecnologías x
x x
4. Indagación constante para mejorar los materiales utilizados x x x x x x x
5. Expansión de mercado x
x x x x x
Elaboración propia.
En la matriz de análisis “Aspectos para crear diseños” manifestada en la tabla 52, se
tiene que las estrategias más aplicadas fueron la 1, 3, 6, 7 y 8.
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
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no
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1. Utilización de software 3D (Representación 3D) x
x x
2. Desarrollo de los planos de diseño x x x x x x x
3. Diseño de moldes x x x x x
x
4. Validaciones del producto x x x x x x x
5. Desarrollo de prototipos x
x x x x x
6. Optimización de recursos o materiales x x x x x
7. La empresa optimiza procesos de fabricación desde la perspectiva del
diseño x
x x
8. La dirección planifica el proceso de diseño como una actividad más
dentro de la empresa x x x x x x x
120
Tabla 52
Matriz de análisis "Aspectos para crear diseños"
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
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1. Tendencias x x x x x x x
2. Requerimientos del cliente x
x x x
x
3. Estudio del mercado x x x x x x x
4. Asistir a ferias de calzado x x x x x
5. Experiencia propia en diseño del producto
x
x x x
6. Elegir el público o target x x x x x x x
7. Sondear precios del mercado x x x x x x
8. Mejorar los diseños existentes x
x x x x x
Elaboración propia.
En la tabla 53, se muestra la matriz de análisis “estrategias de la empresa” con las
unidades de análisis 2, 3 y 4 que más fueron aplicadas en los casos investigados.
Tabla 53
Matriz de análisis "Estrategias de la empresa"
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
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1. Internalización de los productos x
x
x
2. Diversificación de la línea de sus productos x
x x x x x
3. Introducción a nuevos mercados con el mismo producto x x x x x x x
4. Oferta de nuevos productos a los mismos mercados x
x x x x x
5. Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados x
x
x x x
Elaboración propia.
En la matriz de análisis “factores para competir” presentada en la tabla 54, según los
estudios de caso realizados se obtuvo de respuesta que las estrategias más adaptadas son la
1, 2, 4 y 6.
121
Tabla 54
Matriz de análisis "Factores para competir"
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
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1. Diferenciación en el diseño del producto x x x x x x x
2. Diferenciación en la imagen de marca x x x x x x x
3. Diferenciación en tecnología x x x x
4. Diferenciación en el servicio al cliente
x x x x x x
5. Segmentación de mercado establecido x
x
x x x
6. Estudio de la competencia (benchmarking) x x x
x x x
Elaboración propia.
En la siguiente categoría analizada, para los casos estudiados de las MiPymes de
calzado las estrategias que más se implementaron en fueron los ítem 1 y 10, tal como se
muestra en la tabla 55.
Tabla 55
Matriz de análisis "Campos de acción del diseño"
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
Tec
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1. Desarrollo del producto x x x x x x x
2. Ambientación del entorno donde se exhibe el producto (showroom, stands,
ferias, puntos de ventas) x x
3. Optimización del uso de materiales (embalajes, papeles, tintas) x x x x x
4. Diseño de interacción/ Soporte de venta online x
x
x x x
5. Diseño de servicio a tiempo
x
x x x
6. Los diseñadores toman parte de las deliberaciones en la mesa de consejo x x x x x
7. Redefinen las estrategias de la empresa de acuerdo a los cambios que
demanda el mercado x
x x x x
8. Diseño y marketing realizan la identificación de los requisitos del cliente
criterios de compra de los productos ofertados x
x x x
9. Expandirse a nuevos mercados (tratar de exportar)
x x x x
10. Diseño o rediseño del servicio para la mejorar la atención al cliente. x x x x x x
Elaboración propia.
En la última categoría se generó la matriz de análisis “Área de diseño” presentada en la
tabla 56, aquí las estrategias que más fueron incidentes en la aplicabilidad de las MiPymes
fueron los ítems 3, 6 y 9.
122
Tabla 56
Matriz de análisis "Área de diseño"
Factores de Diseño estratégico Casos de estudio
Estrategias (unidades de análisis)
Tec
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Ver
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1. Organización por áreas según la especificidad de funciones de
cada una x
x x x
2. Fomentar el trabajo en equipos interdisciplinarios x x x x x
3. El encargado del área cuenta con un perfil específico de diseño x
x x x x x
4. Se revisan los resultados del área de diseño mediante un análisis de
causa-efecto para identificar y corregir errores x
x
5. Se involucra con otras áreas de la empresa x
x
x
6. Presupuesto exclusivo para diseño x x x x x x x
7. Coordina y controla los plazos y resultados de los proyectos
x x x
8. Existe comunicación sistematizada con las demás áreas de la
empresa x
9. Se analiza los riesgos que pueden surgir en el proceso de
desarrollo del producto x x x x x x x
10. Departamento de diseño x
x x x
11. Encargado de diseño
x
x x
Elaboración propia.
Al tener las matrices de las nueve categorías con un total de 66 unidades de análisis, se
identificó los factores que fueron fuertemente, medianamente y escasamente aplicados
dentro de los casos de estudio de las empresas de calzado.
4.1.3.1 Factores de Diseño Estratégico fuertemente aplicados
En este apartado se enlistó las estrategias más aplicadas en las MiPymes, para ello se
consideró las unidades de análisis que tuvieron 6 y 7 marcaciones, de tal forma se muestra
en la tabla 57 las estrategias con su respectiva categoría.
123
Tabla 57
Factores de Diseño Estratégico fuertemente aplicados
Factores de Diseño estratégico fuertemente aplicados
Actividades de diseño - Diseño de nuevos productos
- La empresa aumenta su competitividad aplicando diseño
Intervención del diseño en
la comercialización
- Diseño de la imagen corporativa (marca, papelería, tarjetas personales,
folletería, etc.)
- Diseño de material promocional (para la comercialización de los nuevos
productos)
- Diseño de packaging, empaque o embalaje
Áreas de diseño
- El encargado del área cuenta con un perfil específico de diseño
- Presupuesto exclusivo para diseño
- Se analiza los riesgos que pueden surgir en el proceso de desarrollo del
producto
Proceso de diseño
- Desarrollo de los planos de diseño
- Diseño de moldes
- Validaciones del producto
- Desarrollo de prototipos
- La dirección planifica el proceso de diseño como una actividad más
dentro de la empresa
Innovación - Indagación constante para mejorar los materiales utilizados
- Expansión de mercado
Aspectos para crear
diseños
- Tendencias
- Estudio del mercado
- Elegir el público o target
- Mejora de los diseños existentes
- Sondear precios del mercado
Estrategias de la empresa
- Diversificación de la línea de sus productos
- Oferta de nuevos productos a los mismos mercados
- Introducción a nuevos mercados con el mismo producto
Factores para competir
- Diferenciación en el diseño del producto
- Diferenciación en la imagen de marca
- Estudio de la competencia (benchmarking)
- Diferenciación en el servicio al cliente
Campos de acción del
diseño
- Desarrollo del producto
- Diseño o rediseño del servicio para la mejorar la atención al cliente.
Elaboración propia
4.1.3.2 Factores de Diseño Estratégico medianamente aplicados
Las estrategias que fueron consideradas para el apartado de medianamente aplicados
son las que tuvieron 4 y 5 marcaciones, así se obtuvo el listado que se detalla en la tabla
58.
124
Tabla 58
Factores de Diseño estratégico medianamente aplicados
Factores de Diseño estratégico medianamente aplicados
Actividades de diseño
- Rediseño o modificaciones de productos existentes en la empresa
- La empresa reduce costos del producto mediante la aplicación del
diseño
Intervención del diseño en la
comercialización
- Diseño editorial (diseño gráfico de folletos, diseño de catálogos,
ilustraciones, infografías, etc.)
- La empresa destina al menos un diseñador a la etapa de exhibición
de sus productos
Áreas de diseño
- Organización por áreas según la especificidad de funciones de cada
una
- Fomentar el trabajo en equipos interdisciplinarios
- Departamento de diseño
Proceso de diseño - Optimización de recursos o materiales
Innovación - Inversión en I+D
- Creación de nuevas líneas de producto
Aspectos para crear diseños
- Requerimientos del cliente
- Asistir a ferias de calzado
- Experiencia propia en diseño del producto
Estrategias de la empresa - Desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados
Factores para competir - Diferenciación en tecnología
- Segmentación de mercado establecido
Campos de acción del diseño
- Optimización del uso de materiales (embalajes, papeles, tintas)
- Diseño de interacción/ Soporte de venta online
- Diseño de servicio a tiempo
- Los diseñadores toman parte de las deliberaciones en la mesa de
consejo
- Redefinen las estrategias de la empresa de acuerdo a los cambios
que demanda el mercado
- Diseño y marketing realizan la identificación de los requisitos del
cliente criterios de compra de los productos ofertados
- Expandirse a nuevos mercados (tratar de exportar)
Elaboración propia
4.1.3.3 Factores de Diseño Estratégico escasamente aplicados
Para los factores elegidos dentro de los escasamente aplicados se optó por las
marcaciones de las unidades de análisis que tuvieron entre 1 a 3 respuestas, de tal forma,
se muestra este listado en la tabla 59.
125
Tabla 59
Factores de Diseño estratégico escasamente aplicados
Factores de Diseño estratégico poco aplicados
Actividades de diseño
- Diseño de elementos de uso interno (espacios internos,
layout de la planta, oficinas, uniformes, señalética, etc.)
- La empresa mejora constantemente el diseño de sus
productos
Intervención del diseño en la
comercialización
- Diseño web, multimedia/digital (desarrollo de página web,
de interfaces digitales, etc.)
- Diseño de mobiliario comercial, stands, exhibidores
Áreas de diseño
- Se involucra con otras áreas de la empresa
- Coordina y controla los plazos y resultados de los proyectos
- Se revisan los resultados del área de diseño mediante un
análisis de causa-efecto para identificar y corregir errores
- Existe comunicación sistematizada con las demás áreas de
la empresa
- Encargado de diseño
Proceso de diseño
- Utilización de software 3D (Representación 3D)
- La empresa optimiza procesos de fabricación desde la
perspectiva del diseño
Innovación - Uso de nuevas tecnologías
Estrategias de la empresa - Internalización de los productos
Campos de acción del diseño - Ambientación del entorno donde se exhibe el producto
(showrooms, stands, ferias, puntos de ventas)
Elaboración propia
Con todo esta información, se comparó cada uno de los casos respecto a la aplicación
en las MiPymes de calzado de estos factores orientados al Diseño Estratégico,
agrupándolos de manera general por categorías, así se obtuvo las respuestas que están
detalladas en la tabla 60.
Tabla 60
Casos analizados con la aplicación de los factores de Diseño estratégico
Casos
Factores de Diseño Estratégico
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Actividades de diseño 100% 33% 100% 83% 67% 50% 33%
Intervención del diseño en la comercialización 86% 29% 100% 86% 57% 57% 57%
Áreas de diseño 73% 36% 91% 64% 55% 36% 36%
Proceso de diseño 73% 45% 73% 73% 55% 36% 45%
Innovación 100% 40% 100% 80% 60% 60% 60%
Aspectos para crear diseños 88% 75% 88% 88% 88% 75% 75%
Estrategias de la empresa 100% 20% 100% 60% 100% 80% 80%
Factores para competir 83% 100% 100% 67% 83% 83% 83%
Campos de acción del diseño 70% 40% 100% 80% 90% 60% 30%
Total 86% 46% 95% 75% 73% 60% 55%
Elaboración propia
126
Finalmente, en la figura 49 se observa el porcentaje total obtenido de la incidencia de
los factores orientados al diseño estratégico en las MiPymes analizadas, con un resultado
del 95% de aplicación de las unidades de análisis se tiene a la empresa de calzado;
Buestán, seguido con el 86% para Tecnocalza y asimismo, se obtuvo resultados de baja
aplicabilidad como es el caso de la MiPyme Verid con el 46% y la empresa Fresh con el
55%.
4.2 Propuesta
En base a los resultados obtenidos, por medio de los estudios de caso de las MiPymes
de calzado de la ciudad de Quito se ha propuesto una guía orientada al diseño estratégico,
para los nuevos emprendimientos de calzado que aún están siendo incipientes e incluso
para las medianas empresas, que a pesar de ser conocidas y abarcar de cierta manera un
mayor mercado a diferencia de las pequeñas, no han logrado involucrar el diseño como
parte estratégica en su organización. En el análisis de los casos de las empresas se
identificaron factores; fuertemente, medianamente y escasamente aplicados, algunos de
ellos fueron añadidos en la presente guía, además se incorporó estrategias obtenidas en
libros de gestión de diseño las mismas que fueron precisas de añadir para crear de cierta
forma pautas más completas.
Tecno
calz
a
Fresh
Bue
stán
Các
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Cor
neja
s
Infa
ntes
Verid
86%
46%
95%
76% 73%
60% 55%
Aplicación de factores de Diseño Estratégico
Figura 49. MiPymes con mayor aplicación de factores de D.E
127
El interés de esta propuesta es que los propietarios, gerentes, dueños o responsables del
área de diseño de las empresas de calzado, puedan entender que ésta disciplina es una
herramienta fundamental para identificar, conferir y comunicar el valor diferenciador al
cliente y al mercado, no sólo del producto sino también de toda la parte organizacional de
la empresa. Ahora bien, antes de empezar es preciso que el lector tenga presente que esta
guía es un instrumento de orientación, no es una regla que deban seguir estrictamente, de
igual forma su adaptación variará de acuerdo al tamaño de la empresa y la predisposición
que tengan para incorporar al diseño estratégicamente a la empresa.
4.2.1 Guía orientada al Diseño Estratégico para las MiPymes de calzado.
La presente guía orientada al diseño estratégico para las MiPymes de calzado, se la
desarrolló a partir de cuatro fases; análisis, planificación, implementación y evaluación,
para cada una de ellas se despliega actividades y herramientas que permitirán culminar
todas las fases mencionadas a fin de mejorar la integración y aplicación del diseño en las
empresas de calzado. (Véase figura 50)
Figura 50. Guía orientada al diseño estratégico para las MiPymes de calzado
Elaboración propia
128
4.2.1.1. Fase de análisis
En esta fase se explicará al propietario, dueño, responsable, gerente o director de diseño
(lo cual depende del tamaño de la empresa de calzado), las pautas en las que debe
enfocarse para lograr identificar a su público objetivo, después estudie su entorno y
encuentre la manera de añadir valor a lo que va a ofrecer al cliente, entre otros aspectos
que son sumamente importantes para que la empresa pueda transmitir confianza al
consumidor, y paulatinamente lograr su fidelización. Además, en este apartado se analiza
la integración del diseño en las demás áreas de la empresa, dejando de verlo sólo como una
parte estética del producto y mas bien como una fuerte herramienta que ayuda a resaltar
más la empresa en el mercado. Para ello se tiene los siguientes pasos:
Paso 1. Elaboración de la proposición estratégica
Para este primer paso existen diferentes acciones que están centradas hacia la
identificación y descubrimiento de lineamientos fundamentales que se deben seguir, para
que desde la creación de la empresa de calzado se trabaje con buenas bases y estrategias,
las cuales permitan un adecuado desarrollo en el sector de calzado no solo a nivel local,
sino nacional y si la persistencia fuese uno de sus valores potenciales poder llegar a
mercados internacionales. A continuación se describe cada una de las acciones a seguir:
- Investigar el mercado: En este caso, es necesario investigar y analizar el mercado
de calzado, conocer la situación real que está pasando éste sector a nivel nacional y
paulatinamente irlo segmentando, además se debe observar cuánta competencia
existe alrededor del entorno elegido, conocer el tipo de calzado que vende la
competencia y saber cuál es el público al que ellos están enfocados(hombre, mujer,
niños, unisex, deportistas, empresarios, etc.). Además, es importante analizar si la
venta existente es directa o indirecta, si la distribución de calzado es al mayorista o
129
minorista, etc., con la finalidad de tener una visión más clara del entorno y del
sector.
- Buscar un nicho de mercado no saturado “oceano azul”: Al centrarse en un
océano azul significa no copiar a la competencia, más bien buscar cómo mejorar lo
que ellos están haciendo o innovar completamente fabricando un tipo de calzado
diferente a la competencia; desde la utilización de los materiales, y al elegir un
público distinto al de ellos, con el fin de marcar la diferencia y dejar de competir en
un mercado saturado. La idea es que con los datos obtenidos en la anterior acción y
en unión con el conocimiento de ésta, se llegue a determinar el público objetivo al
cual se va a fabricar el nuevo calzado.
- Analizar el público objetivo y su entorno: Al tener identificado el público
objetivo, se realiza un exhaustivo estudio por medio de la investigación de campo y
sondeo del lugar, de este modo se encontrará una infinidad de información que le va
a permitir al investigador conocer y entender qué tipo de necesidades tiene el
público estudiado.
- Recolectar información y requisitos del consumidor: En base al análisis e
investigaciones efectuadas se procede a recolectar toda la información procedente
del cliente/consumidor, los mismos que serán transformados a requisitos a fin de
determinar el tipo de calzado que se va a fabricar (alpargatas, deportivos, botas,
zapato de taco, plataformas, etc.).
- Definir visión y misión empresarial: Después de tener en claro el nicho de mercado
e identificado qué tipo de calzado, se tiene que establecer metas realistas y
alcanzables a corto y largo plazo para que la empresa empiece a adquirir una idea de
negocio con mayor fundamentación determinando su visión y misión. La visión es
130
la meta que la empresa se ha propuesto conseguir a largo plazo, mientras que la
misión es a corto plazo y ésta describe cómo se va a lograr cumplir la visión.
- Definir los valores empresariales: En esta acción las características determinadas
permitirá que la empresa se de a conocer y que tenga un constante progreso en el
mercado, los valores establecidos serán grandes impulsadores para saber cómo se va
a; realizar el trabajo en la empresa, la manera en que se va a dar conocer en el
mercado y la relación interna que se manejará en la organización.
Todos las puntos mencionados se encuentran a mayor detalle en la tabla 61; especifica
las herramientas que permiten desarrollar con mayor precisión las acciones establecidas, y
de igual manera los encargados de ejecución para cada una de ellas.
Tabla 61
Elaboración de la proposición estratégica
Acciones Herramientas Encargado
- Investigar el mercado
- Técnicas de observación
- Análisis de documental
- Estudios de tendencia/mercado
- Monitorización en redes sociales
Responsable de la empresa/
Dpto. de Marketing/
Encargado de diseño
- Buscar un nicho de mercado
no saturado “océano azul”
- Cuadro estratégico (Estrategia del océano
azul)
- Esquema de las 4 acciones (Eliminar,
incrementar, reducir, crear)
- Business model Canvas
Responsable de la empresa/
Dpto. de Marketing/
Encargado de diseño
- Analizar el público objetivo
y su entorno
- Sondeo (Encuestas y entrevistas)
- Investigación de campo
- Mapa de empatía (permite conocer mejor
los requerimientos del cliente)
Responsable de la empresa/
Dpto. de Marketing/
Encargado de diseño
- Recolectar información y
requisitos del consumidor
- Registro de datos
- Formularios
- Observación (Participativo, no
participativo)
- Entrevistas, focus group
- Escalas de opinión
Responsable de la empresa/
Dpto. de Marketing/
Encargado de diseño
- Definir visión y misión
empresarial
- Sistema SMART (Específico, medible,
alcanzable, orientado a resultados)
- FODA (Fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas)
Responsable de la empresa/
Dpto. de Marketing/
Encargado de diseño
- Definir los valores
empresariales
- Sistema SMART (Específico, medible,
alcanzable, orientado a resultados)
- FODA (Fortalezas, oportunidades,
debilidades, amenazas)
Responsable de la empresa/
Encargado de diseño
Elaboración propia
131
Paso 2. Realizar un análisis estratégico
Es necesario que la empresa reconozca qué es lo que impacta a primera vista en el
consumidor y al mercado, después de esto se procederá a determinar cuál será el valor
diferenciador que se ofrecerá, adicional es conveniente la identificación de las partes
interesadas tanto externas como internas del proyecto y por último, se defina los recursos
estratégicos disponibles los cuales tienen que ser accesibles al tamaño y presupuesto de la
empresa. Dentro de este paso se tiene los siguientes puntos a considerar:
- Identificar los vectores de visibilidad (VV) de la empresa
Los vectores de visibilidad son el primer impacto que se tiene de una empresa, por esta
razón es necesario que se los identifique, los vectores son tres; producto, comunicación y
entorno, estos difieren en gran manera de acuerdo al tipo de negocio. En el caso de las
empresas de calzado el producto; viene a ser el tipo de zapato que se fabrica, con respecto
a la comunicación; es el manejo de la publicidad, packaging y el servicio al cliente, por
último se tiene el espacio; refiriéndose a todo el lugar, sitio y entorno en donde se realice
la venta del calzado (stands y showrooms) ya que estos estarán en ferias, exposiciones, etc.
Tabla 62
Vectores de visibilidad identificados
- Producto
- Tipo de calzado:
(De seguridad industrial, ortopédicos, alpargatas, deportivos, botas, zapato de taco,
plataformas, etc.)
- Comunicación
- Tipo de publicidad: por medio de redes sociales (Facebook, Instagram,
Twtitter).
- El Packaging del producto.
- Servicio al cliente
- Espacio
- Entorno de trabajo
- Entorno donde se exhibe el producto de manera fija
- Stands para exhibir el producto en ferias, exposiciones, etc.
Elaboración propia
132
Es esencial la identificación de los tres vectores de visibilidad (VV) para que la
empresa de calzado tenga desde el principio un mayor entendimiento de los aspectos que
debe considerar en las siguientes fases, ésta identificación lo pueden realizar; el
representante de la empresa, responsable del área de diseño o de marketing.
- Determinar el valor diferenciador a ofrecer
Al tener aclarados los anteriores puntos, se necesita determinar el valor diferenciador
que se implemente en cualquiera de los tres VV identificados o a su vez en todos ellos,
para ello es preciso considerar algunos factores competitivos que permitan dar mayor
realce, reconocimiento y cambio tanto interno como externo de la empresa de calzado.
(Ver tabla 63).
133
Tabla 63
Factores competitivos de diseño estratégico
Elaboración propia
Como empresa de calzado es importante que se diferencien de las demás, buscando
nuevas oportunidades de mercado, muchas veces el análisis y la implementación de
algunos factores competitivos es crucial para marcar una imagen distintiva de la empresa.
Factores Acciones Herramientas Encargado
- Innovación
- Invertir en I+D (maquinaria
exclusiva de calzado)
- Investigar nueva tecnología y
materiales
- Fabricar con materiales que
tengan menos impacto al medio
ambiente
- Utilizar nueva tecnología en el
diseño y proceso de calzado
- Desarrollar nuevos conceptos
con respecto a la
responsabilidad social
corporativa (RSC).
- Auditoría tecnológica (analiza
el entorno y la empresa para
identificar las necesidades en la
parte de innovación).
- Benchmarking
- Diseño para el medio ambiente
(Uso de materiales limpios,
reducción del uso de materiales,
optimizar fin de vida, etc.)
- Niveles de innovación
(innovación radical, disruptiva
- Responsable de la
empresa
- Dpto./ Encargado
de diseño
- Trabajar con las
demás áreas de la
empresa
- Conformar equipos
interdisciplinarios
- Brainstorming
- Mapas mentales
- Método Scamper (Sustituir,
combinar, adaptar, modificar,
poner en otros usos, eliminar y
reformar)
- Responsable de la
empresa
- Dpto./ Encargado
de diseño
- Diferenciación
en el diseño del
producto
- Estudios de usuario - Mapa de empatía (entender las
necesidades del cliente)
- Dpto./ Encargado
de diseño
- Identificación de estilos de
vida del público objetivo - Técnicas de observación
- Rediseño de calzado, diseñar
nuevos tipos de calzado
- Técnicas de 3D
- Método Scamper
- Software de simulaciones
- Plantear la visualización de
escenarios
- Benchmarking (Análisis de los
competidores nacionales e
internacionales)
- Planteamiento de preguntas con
respecto a un escenario optimista,
pesimista y moderado.
- Diferenciación
de servicio al
cliente
- Utilizar plataformas de pedido
online
- Diseñar nuevos protocolos de
atención al cliente
- Implementar diseño de
servicio
- Cuadro estratégico (Estrategia
del océano azul)
- Esquema de las 4 acciones
(Eliminar, , incrementar, reducir,
crear).
- Business model Canvas
- Mapa de empatía
- Dpto./ Encargado
de diseño y
marketing
- Diferenciación
en
comercialización
- Implementar diseño de
interacción (Soporte de venta de
manera online)
- Diseñar un servicio a tiempo
- Internacionalización del
producto
- Estudio de mercado y
tendencias
- arquetipos
- Service Blueprint (alinea las
necesidades del usuario
“frontstage” y “ backstage”
- Benchmarking (análisis de
competidores y entorno)
- Dpto./ Encargado
de diseño y
marketing
134
- Identificar las partes interesadas
Las partes interesadas o stakeholders son agentes que tienen interés en la mejora de
ventas, producción y del producto de la empresa, estos son de tos tipos; externos e
internos. Los stakeholders externos son; proveedores, entidades gubernamentales y
clientes, mientras que los internos son; los dirigentes o responsables de la empresa y
trabajadores (Ver figura 51).
Los clientes, que son agentes externos depende en gran manera del público objetivo y
del tipo de calzado que se va a fabricar, en cuanto a los proveedores se los investiga para
saber qué tipo de materiales tienen y sobre todo el costo de los mismos, finalmente con
respecto a la entidades gubernamentales es sumamente fundamental poder asociarse de
cierta forma o al menos conocer cuáles son los beneficios de tener alianzas con ellos
puesto que en este caso, el Ministerio de Industrias y Productividad (Mipro) les informa
las fechas en las que se realizan ferias de calzado para que ellos puedan asistir o a su vez
participar en ellas, por otro lado Cámara de la Cadena de Valor de Calzado y Afines
del Ecuador (Camcal) organiza seminarios de diseño para que asistan los productores de
calzado, profundicen sus conocimientos y mejoren la calidad y diseño de su producto. (
Ver tabla 64 )
Figura 51. Mapa de stakeholders de calzado
135
Tabla 64
Stakeholders externos de calzado
Elaboración propia
Entre los agentes internos de la empresa de calzado se tiene a los dirigentes,
responsables de la empresa y de cada área, también se los considera a todos los
trabajadores de la empresa ya que conjuntamente realizan una ardua labor para que
funcione su organización. (Ver tabla 65 ).
Tabla 65
Stakeholders internos
Elaboración propia.
Se debe recalcar que el estudio y análisis de los stakeholders variará de acuerdo al
tamaño que tiene la empresa de calzado (micro, pequeña y mediana empresa). Además los
encargados de la identificación de las partes interesadas pueden ser los propietarios de la
empresa de calzado, responsables del Dpto. de diseño o de marketing, como se había dicho
Externos Función Identificación
Clientes
- Son los consumidores que compran
el producto a la empresa.
- Efectúan publicidad boca a boca.
Depende del nicho de mercado seleccionado
zapatos de; (mujer, hombre, unisex, infantil),
calzado casual, para empresario/a, atletas,
sketchers, etc.
- Proveedores
Proporcionan los insumos, recursos y
materiales para la fabricación del
calzado
- Proveedores de materiales de calzado.
- Proveedores de componentes de calzado
- Proveedores de suela de calzado
- Proveedores de pegamentos y aditivos
- Proveedores de maquinarias y equipos de
calzado
Entidades
gubernamentales
- Ofrecen alianzas estratégicas con el
sector de calzado para que las
empresas se den a conocer.
- Brindan capacitaciones importantes
del sector de calzado a los dueños de
las empresas.
- Ministerio de Industrias y Productividad
(Mipro).
- Cámara de la Cadena de Valor de Calzado y
Afines del Ecuador (Camcal).
- Cámara de Calzado de Tungurahua (Caltu).
Internos Función Identificación
- Dirigentes
- Coordinan y gestionan las distintas
actividades a realizar para cada área de la
empresa, de igual manera se encargan de
buscar entrenamiento y capacitación para
los trabajadores de la empresa
- Dueños o propietario de la MiPyme
- Representantes o directores de las
diferentes áreas empresariales.
- Trabajadores
- Comprenden y comparte la visión de la
empresa para lograr sacar adelante los
proyectos establecidos
- Los trabajadores de las distintas áreas de
la empresa desde; ingenieros, patronistas,
diseñadores gráficos, industriales, de moda,
diseñadores de calzado, técnicos de
maquinaria, operarios, etc.
136
esto depende en gran manera del tamaño de la MiPyme, por otro lado para su
identificación se aconseja el uso de la herramienta mapa de stakeholders. (Ver figura 52)
Este mapa ayuda a identificar las partes interesadas, permite priorizarlos según el
interés e influencia de cada uno en la fabricación de calzado, asimismo se puede
monitorizarlos para saber qué tan motivados están con respecto al proyecto, todo esto a fin
de no perder el interés de ninguno de los agentes involucrados.
- Determinar los recursos estratégicos disponibles en la empresa
Los recursos que aportan diferenciación son difíciles de identificar, sin embargo al
haber realizado una investigación de mercado que proporciona información sobre el
entorno del sector de calzado y de igual forma al seleccionar un nicho de mercado poco
saturado se prevé de cierta manera los posibles recursos estratégicos que necesita tener la
empresa de calzado, estos recursos permitirán aportar una ventaja de diferenciación con
respecto al producto, servicio y empresa. (Ver tabla 66 )
Figura 52. Herramienta para la identificación de stakeholders
137
Tabla 66
Recursos estratégicos de la empresa de calzado
Recursos
Tangibles
- Instrumentos de trabajo (manopla, escofina, alisador, gouger, etc.)
- Software 2D y 3D
Maquinaria para
- Corte automático de piles y cueros
- Costura automática
- Corte a láser y procesos automatizados
- Pegado de suelas y plantillas
Intangibles
- Cultura empresarial enfocada hacia el diseño
- Generación de confianza y fidelización de la empresa para con el
cliente/consumidor por medio del servicio.
- Capacidad de innovación
- Reputación de la marca de calzado
Humanos
- Conocimiento de los diseñadores (trabajadores exclusivamente
profesionales con respecto a la rama de fabricación de calzado y áreas
afines)
- Comunicación entre todas las áreas
- Motivación y fidelización de las partes interesadas
- Relación estrecha entre proveedores del área de calzado y dirigentes
Elaboración propia
El análisis de los recursos estratégicos se lo puede realizar por medio de la herramienta
VRIO (valor, raro, imitable y organización), es preciso mencionar que los recursos que
más añaden valor son los intangibles por eso hay que analizarlos detenidamente, los
responsables de la identificación de este punto puede ser; propietario de la empresa,
responsable del área de diseño o de marketing.
Paso 3. Estrategia: Implementación de una política de diseño
Este apartado da las pautas para que se empiece a implementar internamente el diseño
en la empresa, pues así como el diseño da notoriedad a un producto es capaz de conferir
personalidad y hacer que la empresa resalte más ante su competencia, para ello se sigue las
siguientes acciones:
- Venta interna del diseño: Es introducir el diseño en la empresa, por lo que se
necesita un cambio de filosofía empezando por el propietario o gerente de la
empresa de calzado, éste debe entender al diseño como una herramienta fuertemente
competitiva, y no sólo como parte de la fabricación estética del calzado o del
packaging, sino también como un apoyo para entender e identificar bien al mercado,
138
público objetivo, la proposición estratégica planteada, la diferenciación o valor
agregado a considerar, etc. Por consiguiente, el alto mando va a ir incorporando el
diseño y permitiendo que se integre con las demás áreas, siendo importante que a
todos los trabajadores se les informe sobre estos temas, siendo fundamental la venta
interna del diseño en la empresa para proseguir con las demás fases.
- Determinar tiempo de renovación de los diseños: El propietario de la empresa de
calzado en conjunto con el responsable del área de diseño, de acuerdo a todos los
puntos analizados deben estipular cada qué tiempo van a presentar nuevos modelos
de calzado, los cuales pueden ser rediseñados o creaciones completamente nuevas,
adicional, debe existir un consenso de renovación de los vectores de visibilidad
identificados; tipo de calzado, packaging, publicidad (diseño digital, multimedia,
etc.), servicio al cliente (diseño de experiencia), stands, etc.
- Implementar Design Intellegence: La inteligencia de diseño, consiste en la
creación de productos que van de acuerdo a las tendencias del mercado, por esta
razón los responsables de diseño en conjunto con marketing y el apoyo del
propietario de la empresa de calzado deben estar completamente informados de la
situación actual del sector, investigar a la competencia directa a nivel nacional y
también internacional, para recopilar toda la información necesaria evitando que los
diseños de calzado que van a ser incorporados en el mercado queden obsoletos, por
otro lado es importante difundir lo recopilado dentro de la empresa a fin de
incentivar y extender la cultura de diseño hacia las demás áreas.
- Gestionar la reputación del diseño: Es una de las actividades que ayudará a la
empresa de calzado a darse a conocer más entre sus clientes y por consiguiente
ampliar su mercado, ahora bien, para esto es preciso tener información de fechas
sobre exposiciones, conferencias y ferias de calzado que se realizan constantemente
139
en Ambato y Quito, organizado por las entidades gubernamentales como son;
Mipro, Caltu y Camcal. Participar en esto permite a los productores presentar la
calidad y diseño de calzado que ofrecen, de igual modo en estas ferias asisten
representantes internacionales de calzado, proveedores y demás interesados en el
sector, siendo una gran oportunidad para dar a conocer el calzado que fabrican (Ver
tabla 67). Adicionalmente, la protección de los diseños ya sea de la marca, forma o
proceso en la fabricación de calzado de la empresa también va de la mano con lo
que respecta a la reputación de diseño, sin embargo esto dependerá de las decisiones
de la mesa directiva.
Tabla 67
Acciones para implementar la política de diseño
Acciones Aspectos a considerar Herramientas Encargado
- Venta interna del
diseño
- Cambio de filosofía
- Trabajo en conjunto con otras
áreas
- Capacitaciones al personal
sobre la gestión de diseño y
diseño estratégico
- Tormenta de ideas
- Seis pensamientos
- Totemics (Comprensión
visual del personal)
- Visual theme boards
Propietario de la
empresa/
responsable de
diseño
- Determinar el
tiempo de renovación
de los diseños de los
vectores de
visibilidad
- Estudio de las tendencias
(entorno y público objetivo)
- Recursos de la empresa
- Análisis PEST
- Planificación de
escenarios
- Análisis FODA
(fortaleza, oportunidad,
debilidades y amenazas)
Propietario de la
empresa/
responsable de
diseño/
marketing
- Implementar Design
Intellegence
- Internacionalización del
producto - Benchmarking
Propietario de la
empresa/
responsable de
diseño/
- Gestionar la
reputación del diseño
- Aumentar la notoriedad de la
marca; asistir a la
Feria Internacional
del Calzado y
Componentes Ecuador (Ficce),
concursos de diseño de calzado,
exposiciones, talleres que
realiza la Cámara de la Cadena
de Valor de Calzado y Afines
del Ecuador (Camcal), Cámara
de Calzado de Tungurahua
(Caltu), Ministerio de Industrias
y Productividad (Mipro).
- Protección; diseños, marca,
formas, etc.
- Internet, suscripciones a
revistas de diseño, de
calzado, etc.
- Obtención del RUM
(Registro único de
patentes), otorgada por el
Mipro
- Portafolio de todos los
diseños
Propietario de la
empresa/
responsable de
diseño/
Elaboración propia
140
4.2.1.2 Fase de planificación.
Las funciones de la presente fase lo va a dirigir exclusivamente el encargado del área de
diseño, dado que planificará y organizará todo tipo de actividades correspondientes a este
tema; empezando por la búsqueda de profesionales adecuados para la empresa de calzado,
delegando tareas puntuales a los diseñadores con respecto a los vectores de visibilidad que
se identificaron en la fase anterior. Asimismo, el encargado debe administrar y solicitar los
recursos y medios necesarios que requieran en su área para efectuar un trabajo de calidad,
finalmente se encarga de la motivación del personal de ésta área y que estén a la
vanguardia con el fin de incentivarlos a mejorar sus ideas y creatividad.
Paso 1. Estrategia: Énfasis de la dirección del diseño en la empresa
En este paso se despliegan varias actividades que la dirección de diseño tiene como
función incorporarlas, éstas son:
- Determinar la contratación del personal de diseño: Depende del tamaño de la
empresa de calzado, ya que si es una micro y pequeña empresa el encargado de
seleccionar el personal será el propietario, y para las medianas empresas el
encargado puede ser el responsable del área de diseño en conjunto con recursos
humanos, puesto que medirán actitudes y aptitudes de los posibles nuevos
integrantes. Ahora bien, para esta contratación se debe determinar qué tipo de
diseñadores necesita la empresa, estos podrían ser; diseñador industrial, gráfico,
patronista, de modas, técnico de modelaje de calzado, entre otros. Además, a pesar
de ser una micro o pequeña empresa requieren establecer un departamento o área
exclusiva de diseño, más aún si es una mediana y grande empresa, con la finalidad
de llevar a cabo todo el proceso creativo que permitirá fabricar el adecuado modelo
y diseño de los vectores de visibilidad (producto, comunicación y espacio).
141
- Fijar objetivos de diseño en función estratégica: Esto va de la mano con las
políticas de diseño que se consideraron en la fase anterior, los objetivos deben ir
orientados hacia la parte estratégica empresarial teniendo así; estudios de mercado
tanto a nivel nacional como internacional del sector de calzado con el objetivo de
abstraer características nuevas e innovadoras con respecto a formas, materiales,
diseños, etc. Por otro lado, también se debe tener en cuenta pensamientos de
alianzas estratégicas para ganar más mercado, un ejemplo es que el productor al
asistir a las ferias que son organizadas por las entidades gubernamentales a nivel
nacional de calzado llame la atención de representantes internacionales e incluso
marcas locales que están más años en el país, los cuales le ofrezcan brindar un
espacio de venta de éste calzado en sus tiendas lo que vendría a ser una excelente
oportunidad para ampliar el mercado del productor. Por último, pero no menos
importante son los objetivos, centrados en el servicio que se va a ofrecer al cliente,
puesto que es una de las tantas formas para empezar a fidelizarlos.
- Mantener al equipo de diseño a la vanguardia: El propietario de la empresa en
conjunto con los diseñadores tienen que ser curiosos en todo lo que respecta a
innovación y moda del sector de calzado, así se evita un retraso en las tendencias
que constantemente cambian en el entorno. En la actualidad, los medios digitales
facilitan encontrar una infinidad de información de lo que se requiera, la existencia
de páginas como revistadelcalzado.com, fotoshoemagazine.com,
footwearnews.com, etc., ofrecen al lector datos, moda, innovación, nuevas formas,
materiales, modelos, entre otros, de todo lo concerniente al calzado, siendo este tipo
de información de vital conocimiento para los encargados al igual que revistas
tecnológicas de las cuales algunas estarán de forma digital gratuita, todo esta
recopilación de conocimientos permitirá que los trabajadores estén a la vanguardia.
142
Tabla 68
Énfasis de la dirección del diseño en la empresa
Acciones Aspectos a considerar Herramientas Encargado
- Buscar personal
calificado para la
fabricación de calzado
- Seleccionar al personal
que se especialice en
fabricación de calzado
- Seleccionar al personal
que se especialice diseño
de artes publicitarias,
multimedia
- Crear un departamento o
área de diseño
- Diseñadores de moda
- Patronistas
-Técnicos especializados en
modelaje de calzado
- Diseñadores multimedia
- Diseñadores gráficos
- Implementación de
espacios y equipos
modernos en el área de
diseño
-Utilizar portales web
para contactar gente
profesional (Linkedin
Ecuador, Universia
Ecuador,
computrabajo,
multitrabajos, jobomas,
etc.)
- Entrevistas
- Propietario de
la empresa/
responsable de
diseño
- Fijar objetivos de diseño
en función estratégica
- Introducción de nuevos
estudios de mercado y
propuestas de ventas
innovadoras
- Pensamiento de alianzas
estratégicas con productos
complementarios para ganar
más mercado
- Diversificación de
productos y servicios para
ser únicos referentes y
líderes en el mercado
- Estrategias del
océano azul
- Customer
Development
- Lean Canvas
- Diseño de servicio
- Diseño de usuario
- Propietario de
la empresa/
responsable de
diseño
- Mantener al equipo de
diseño motivado, a la
vanguardia y en constante
creatividad
- Investigación de ferias,
exposiciones de calzado,
textiles, moda, etc.
- Suscripciones en revistas
de tecnología, innovación,
etc.
- Fidelización laboral por
medio del buen trato,
incentivos, premios, mejora
en la condiciones de trabajo
de los empleados, etc.
- Encuestas de
satisfacción laboral por
medio de la Escala de
Likert
- Indicadores de
satisfacción laboral (
dimensiones de
bienestar de trabajo,
niveles bajos de estrés
laboral, # horas
dedicadas al trabajo,
etc.)
- Propietario de
la empresa/
responsable de
diseño
Elaboración propia
Paso 2. Estrategia: Coordinación de las funciones de la dirección de diseño
Dentro de este paso, el responsable de diseño debe coordinar y verificar las tareas
asignadas, del mismo modo se encarga de desarrollar en conjunto con otras áreas
estrategias para que el producto que están pensando en fabricar pueda llegar a generar
impacto en el consumidor, permitiendo de cierta forma que el cliente aprecie lo nacional.
A continuación se explica las acciones a seguir:
- Planificar tareas y asignar responsables de proyectos: El encargado de la
dirección diseño debe organizar grupos de trabajo y asignarles tareas específicas de
143
acuerdo a los vectores de visibilidad identificados en la empresa de calzado, estos
equipos estarán conformados interdisciplinariamente para que puedan ejecutar cada
actividad, en el caso de la fabricación del calzado y del packaging puede estar a
cargo; diseñador industrial, patronista, técnico de modelaje de calzado, etc., en
cuanto a la publicidad podrían estar diseñadores gráficos y marketing, por último se
tiene el vector del entorno o espacios diseñados como puntos de venta del calzado
aquí se tendrá; diseñadores industriales e interioristas. Adicional, el responsable del
área de diseño debe corroborar que estos VV (vectores de visibilidad) transmitan
correctamente el valor agregado y la proposición estratégica desarrollada en el
principio de las fases
- Sistematizar la comunicación con las demás áreas: Al trabajar en conjunto con
las demás áreas de la empresa es preciso que el tipo de información que se
comunique sea concisa, sobre todo si van a presentar resultados importantes del
proyecto, para esto es
necesario el manejo de herramientas visuales interactivas.
- Desarrollar campañas para fomentar la compra del producto nacional: El
grupo de marketing y el responsable de la dirección de diseño tienen que encargarse
de desarrollar campañas estratégicas que incentiven al consumidor/cliente comprar
el calzado nacional, esto por medio de la calidad del zapato, de promociones
exclusivas, por agregar valor diferenciador, entre otras características que surgirán
después de una valoración de tendencias, análisis de mercado, estudio de la
competencia y la creatividad de todo el grupo de trabajadores para esta tarea,
permitiendo conseguir información realmente valiosa.
- Buscar modelos, guías o medios necesarios de mejora: El director del área de
diseño tiene que averiguar e investigar sobre pautas o guías de cómo integrar de
144
forma estratégica el diseño a la empresa, esto dependerá de la cultura, estilo y
tamaño (micro, pequeña y mediana) de la misma. En el caso de las grandes
organizaciones se pueden guiar en la norma ISO 9001 ya que cuenta con una
sección exclusiva de diseño, además es la más conocida a nivel nacional, para las
micro y pequeñas empresas existen libros que brindan pautas para que se pueda
gestionar de mejor manera el diseño en sus empresas; Design Management, Guía
metodológica de diseño, etc., claramente ésta información tiene que ser adaptada de
acuerdo a la actividad que realice la empresa.
- Distribuir y administrar los recursos y materiales necesarios: El área o
departamento de diseño tiene que disponer de los instrumentos y materiales
adecuados para realizar su trabajo con éxito, por esta razón el encargado enlista los
recursos y materiales considerados necesarios, en el caso de maquinarias; corte
automático, de piles y cueros, costura automática, corte a láser y procesos
automatizados, pegado de suelas y plantillas, etc. Para los instrumentos o
herramientas más pequeñas; manopla, escofina, alisador, gouger, etc., y de igual
manera debe identificar qué tipo de programas 2D y 3D de diseño de calzado se
tiene que instalar para efectuar simulaciones y presentar los renders. En base a la
lista generada realizará cotizaciones de cada artículo a fin de comprar estos
materiales a un precio asequible considerando siempre su buena calidad y de
acuerdo al presupuesto de la empresa.
Todas las acciones mencionadas se encuentran detalladas en la tabla 69, desde; aspectos
a considerar, herramientas que pueden ser aplicadas para la ejecución de cada punto y la
persona o departamento encargado para éstas acciones.
145
Tabla 69
Coordinación de las funciones de la dirección de diseño
Elaboración propia
4.2.1.3 Fase de implementación
Desde las anteriores fases se le fue dando a la empresa una orientación para que integre
el diseño en la organización, de igual manera que se asocie con las demás áreas para
trabajar en conjunto y formar equipos interdisciplinarios para que aporten con ideas y
soluciones ante los proyectos presentados, es así que en ésta fase de implementación el
haber encaminado de mejor manera ésta disciplina es momento que se empiece a
materializar los proyectos para que finalmente sean lanzados al mercado. Y para ello es
necesario implementar ciertas actividades:
Acciones Aspectos a considerar Herramientas Encargado
- Planificar tareas y
asignar responsables
de proyectos
- Organización de equipos de trabajo
interdisciplinarios
- Trabajar en conjunto con otras
áreas para solventar procesos
complejos
- la contribución del dpto. de
marketing en ideas para el diseño de
publicidad, marca y
posicionamiento.
- Mantener las tareas de trabajo
organizadas y vinculadas a la
proposición de valor de la empresa
- Modelo Kanban
(Tablero de tareas)
- Cuadro de funciones
y responsabilidades
- Tormenta de ideas
(Brainstorming)
- Director/
encargado de
diseño
- Dpto. de
Marketing
- Sistematizar la
comunicación con las
demás áreas de la
empresa
- Coordinar
presupuestos
- Manejar estrategias visuales de
comunicación para dar a conocer a
las demás áreas, de aspectos o
decisiones importantes.
- El área de diseño debe presentar
requerimientos presupuestarios
mediante informes detallados en la
solicitud.
- Visual theme boards
- Informes detallados
sobre el proyecto
(materiales, recursos y
prepuesto necesario)
- Dpto. de
diseño
- Dpto. de
diseño y
finanzas
- Desarrollar
campañas de
promoción que
fomenten el interés
hacia el producto
nacional
- Diseño y marketing realizan la
identificación de los criterios de
compra de los productos ofertados.
- Incentivo al consumo del producto
(ofertas, promociones, etc.)
- Diseño de servicio
(brinda una experiencia
que genera valor)
Dpto. de
marketing y
Dpto. de
diseño
- Buscar modelos,
guías o medios
necesarios de mejora
De acuerdo al tamaño de la empresa
se debe buscar pautas o guías que
ayuden a la implementación
adecuada del diseño en la empresa.
- ISO 9001
- Modelos, pautas o
guías de gestión de
diseño
Propietario de
la empresa/
Dpto. de
diseño
- Distribuir y
administrar los
recursos y materiales
necesarios
- Lista de materiales y herramientas
que son necesarios para el Dpto. de
diseño.
- Administración de los recursos de
diseño
- Check list
Dpto. de
diseño/
finanzas
146
- Realizar el brief corporativo: En esta parte, el responsable del área de diseño antes
de empezar a ejecutar cualquier proyecto para la empresa de calzado, necesita
preparar un documento en el cual se detalle características puntuales para la creación
de un nuevo diseño, este tipo de documento es el denominado brief, en él debe
constar puntos precisos del análisis que se realizó en fases anteriores; público
objetivo (edad, género, ocupación, etc.), el tipo de calzado que de acuerdo al estudio
de mercado realizado se debe fabricar (sandalias, botas, alpargatas, de seguridad
industrial, mocasines, deportivos, tacos, etc.), su entorno, la competencia y sobre todo
el valor agregado o diferenciador de la empresa, también se debe considerar y
trabajar en conjunto con los vectores de visibilidad identificados (producto,
comunicación y entorno). El objetivo del brief es para que los trabajadores del área de
diseño estén al tanto de las características y puntos específicos que deben tomar en
cuenta al momento de empezar a plasmar las ideas de sus diseños, en fin, el
encargado de diseño tiene que programar el tiempo de entrega de las actividades
establecidas de acuerdo a su respectiva prioridad. (Ver tabla 70).
Tabla 70
Acciones para el brief corporativo
Acciones Aspectos a considerar Herramientas Encargado
Programar las etapas,
procesos y tiempo
- Fechas de entrega límites
- Creación de un sistema de
prioridades para las actividad y
etapas establecidas
- Diagrama de
Gantt (calendario de
ejecución de
proyectos)
- Cronograma de
actividades
Director/
encargado de
diseño
Documentar el
proceso
- Descripción precisa del proceso
del proyecto
- Confeccionar la memoria escrita
del proyecto.
- Presupuestar con exactitud el
proyecto
- Documentación de las
propuestas gráficas, de color y
muestras de materiales
- Brief corporativo
empresarial
- Director/
encargado de
diseño
- Director/
encargado de
producción
Elaboración propia
- Ejecutar las funciones asignadas en los vectores de visibilidad: Con la ayuda del
documento del brief corporativo, los trabajadores del área de diseño tiene que
147
empezar a ejecutar las funciones, el encargado de ésta área debe estar al pendiente
del cumplimiento de las tareas asignadas en cada uno de los vectores de visibilidad
de la empresa de calzado, además éstas acciones permitirán materializar las
políticas y objetivos de diseño establecidos. En la tabla 71, se detallan las
actividades a ejecutarse para el; producto (calzado), comunicación (packaging,
publicidad) y el entorno (stands, puntos de venta).
Tabla 71
Funciones de los vectores de visibilidad
Elaboración propia.
Encargado Vectores de
visibilidad Actividades Herramientas
Diseñador
industrial/ de
producto/
patronista/
técnico de
molado de
calzado
Producto
- Analizar tendencias
- Determinar aspectos
medioambientales
- Analizar la relación usuario –
producto
- Realizar un análisis funcional
del producto
- Determinar el perfil del
concepto del producto
- Establecer el perfil formal del
producto (formas, colores,
materiales)
- Realizar bosquejos del nuevo
calzado
- Construir prototipo
- Efectuar pruebas de validación
- Realizar planos de conjunto y
despiece
- Fabricar el prototipo final
- Paneles de tendencia
(paneles de productos
análogos)
- Lista de atributos
- Check list de requisitos
ambientales
- Diagramas de afinidad
- Carta morfológica (analiza
la estructura funcional del
producto)
- Matriz de decisiones
- Modelo de Kano
- QFD (Quality Function
Deployment) / conecta la
voz del cliente con la voz de
proceso
- AMEF (Análisis de modo,
efecto y falla del producto y
proceso)
- Software 2D y 3D
Diseñador
industrial/ de
producto/
diseñador
gráfico/
multimedia/
Responsable de
marketing
Comunicación
(publicidad,
Packaging)
- Diseñar la imagen de la
empresa
- Establecer los medios de
comunicación para la publicidad
(Redes sociales, catálogos,
anuncios, etc.)
- Diseñar la parte editorial (artes
promocionales, catálogos, etc.)
- Diseño web, interfaces digitales
y multimedia
- Diseño de empaques del
producto
- Design Drawing
- Software 2D y 3D
- Renderizados
- Diseño para la fabricación
y el embalaje
Diseñador
industrial/ de
producto/
diseñador de
interiores
Espacio
- Ambientación del entorno en
donde se exhibe el producto
(showroom, puntos de ventas,
stands)
- Diseño de mobiliario comercial
- Software 3D
- Renderizados
148
Durante el proceso de las actividades de la tabla 71, el encargado de diseño debe ir
documentando los hechos o acontecimientos que pasaron al momento de la ejecución de
las actividades, es decir si existieron problemas; cuáles fueron y de qué manera los
pudieron solucionar. Ahora bien, cuando se tenga realizado hasta la parte de validaciones
en cuanto al diseño de producto, comunicación y espacio, los prototipos finales deben ser
presentados a todas las personas que integraron la realización del mismo para que puedan
visualizarlos y proceder a la confirmación de los diseños y así comenzar su producción.
Finalmente, se debe ir incorporando el portafolio de los diseños de calzado, las artes
publicitarias, los diseños de puntos de ventas y stands, etc., realizados en el transcurso de
todo este tiempo para posteriormente comparar y evaluar el impacto de estos diseños en el
cliente y mercado. Las actividades y aspectos a considerar de los puntos mencionados
están detallados en la tabla 72, mostrando las herramientas que se puede utilizar para
proceder a su cumplimiento.
Tabla 72
Función del director o responsable del área de diseño
Acciones Aspectos a considerar Herramientas Encargado
- Presentar informes de
problemas suscitados en
el proceso
- Disposición de un historial de
archivos para futuras referencias
en los proyectos
- Lecciones
aprendidas
(documentación)
Director/
encargado de
diseño
- Anunciar la
presentación final del
proyecto
- Presentación del prototipo final
del proyecto a los interesados
internos de la empresa
- Implementar portafolio de los
diseños de calzado realizados por
la empresa.
- Ayudas visuales
(Infografías,
presentaciones de
renders, etc.)
Director/
encargado de
diseño y
marketing.
Elaboración propia
4.2.1.4 Fase de Evaluación
La última fase es donde se evalúa el resultado de los vectores de visibilidad ejecutados
en la empresa de calzado, y esto se lo realiza por medio de dos indicadores importantes
que son utilizados y conocidos en el área de finanzas, sin embargo también pueden ser
aplicados al diseño, estos son el ROE (Retorno sobre las Expectativas) es el que mide el
149
grado de satisfacción de estos vectores antes de entrar a la producción o de ser
implementados en el mercado y por último se tiene el ROI (Retorno sobre la inversión), al
cual se lo mide a largo plazo. Cada uno de estos indicadores se los detallará a
continuación:
- Evaluar por medio del ROE (Retorno sobre las expectativas): Cuando los
productos de la empresa de calzado son presentados por medio de un prototipo final
a los dirigentes e involucrados del proyecto se debe medir el grado de satisfacción
de ellos con respecto a lo expuesto, si se tiene una respuesta positiva se podrá
introducirlos al mercado, caso contrario se debe corregir para cumplir las
expectativas del los dirigentes.
Tabla 73
ROE (Retorno sobre las expectativas) sector calzado
Elaboración propia
- Evaluar por medio del ROI (Retorno de la inversión): Esta evaluación podrá ser
medida después de un tiempo en la que el producto esté incorporado en el mercado.
Existen dos tipos de ROI el directo; el cual evalúa los costos que se ahorran en la
fabricación de los productos y el indirecto; que es la mejora realizada a los
conceptos intangibles añadidos en el producto (calzado, packaging) y servicio
efectuado al cliente, a fin de satisfacer las necesidades del consumidor. (Ver tabla
74).
Aspectos a considerar Herramientas de medición
- Revisar si el diseño cumple las
especificaciones y requerimientos
estipulados
- Check list (lista de referencia de especificaciones).
- QFD (Quality Function Deployment) / conecta la voz del
cliente con la voz de proceso.
- AMEF (Análisis de modo, efecto y falla del producto y
proceso)
- Revisar si el diseño cumple las
expectativas de todos los
involucrados con respecto al
proyecto.
- Indicadores de cumplimento de satisfacción (número de
aciertos y errores del producto)
150
Tabla 74
ROI (Retorno de la inversión) de calzado
Elaboración propia
ROI
DIRECTO
Aspectos a considerar Acciones Herramientas de medición
- Generar mayores
ganancias con respecto al
producto
- Generar mayores
ganancias en el mercado a
partir del producto
- Determinar indicadores de
innovación
- Prueba de errores y fallos en el proceso
- Plan de control de producción
- Cambio de materiales
- Optimización de materiales de fabricación
- Apertura de nuevos mercados
- Incrementar ventas
- Exportación del producto
- Mejora de los márgenes por la implementación de
valor añadido al producto
- Incremento de la cuota de mercado
- Porcentaje de inversión en I+D (Investigación y
desarrollo)
- Número de diseños protegidos
- Número de productos lanzados al mercado
Herramientas de mejora continua:
- AMEF (Análisis de Modo y Efecto de falla)
de producto, procesos, sistema y componentes.
- SMED (Single Minute Exchange of Die) reduce al máximo
los tiempos muertos en proceso de fabricación.
- Planificación de escenarios
- Benchmarking
- Paradigma del cambio
- Estrategias del océano azul
- Análisis del ciclo de vida del producto y del mercado
- Niveles de innovación
ROI
INDIRECTO
- Intensificar la notoriedad
de la marca
- Mantener satisfecho al
cliente
- Mantener satisfacción de
empleados
- Preservar el valor agregado a los productos y servicio
por medio de la diferenciación
- Establecer indicadores de satisfacción
- Mantener en constante capacitación, entrenamiento y
fidelización del empleado
- Estrategias del océano azul
- Modelo KANO
- Net promotore Score (NPS)
- Mapas perceptuales
- Cuestionarios de satisfacción laboral
-Key performance indicators (KPI) de satisfacción del cliente y
laboral.
151
4.3 Discusión y Limitaciones
La investigación tuvo como objetivo determinar los alcances del diseño estratégico en
las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito, a través de una investigación exhaustiva
que empezó por un análisis de la situación actual de éste sector a nivel nacional, para ello
se efectúo una revisión bibliográfica y documental que permitió extraer información y
datos importantes, a partir de esto, se determinó delimitar la investigación como caso de
estudio la ciudad de Quito. Posteriormente, se procedió a analizar las empresas de calzado
consideradas como MiPymes dentro de la zona establecida mediante entrevistas, a fin de
conocer el nivel de diseño en el que éstas se encontraban de manera general. Adicional,
con toda la información obtenida se identificó los factores de diseño estratégico que
estaban siendo aplicados en los casos de estudio de dichas empresas, logrando finalmente
proponer una guía orientada al diseño estratégico para las MiPymes de calzado.
4. 3.1 Validez interna
La importancia de utilizar una metodología de investigación cualitativa es que permite
realizar un análisis más profundo del tema tratado, así lo afirma Pineda, Alvarado &
Hernández (1994). Además, para este tipo de investigación los estudios de caso son
bastante usuales como también relevantes, en ello concuerdan Bergen & While (2000) y
Muñiz (2010), pues no es necesario la extracción de una muestra probabilística, tal como
lo sostiene Hernández, Fernández & Baptista (2010). Debido a esto, se afirma la
validación de la metodología aplicada en el trabajo investigativo y lo que respecta al
tamaño de la muestra ya que se trabajó en base a la lista de los 7 casos de MiPymes de
calzado entregados por el Ministerio de Industrias y Productividad (Mipro). Adicional, se
eligió analizar los 7 casos pues según Eisenhardt (1989), escoger entre un rango de 4 a 10
casos ayuda a tener una base empírica más convincente para la investigación.
152
En la investigación de campo se realizó entrevistas a los propietarios y gerentes de las
MiPymes de calzado definidas en los casos de estudio, encontrándose como limitante el no
haber logrado realizar una triangulación de datos; la cual se refiere según Aguilar &
Barroso (2015), a la recopilación de información por medio de diferentes muestras de
sujetos en un mismo sitio. No se consiguió entrevistar a más de una persona en cada
empresa, sin embargo, toda la información y datos obtenidos se los adquirió por
representantes de las MiPymes quienes tenían distintas ramas profesionales en cuanto a la
disciplina de diseño.
En el caso de las microempresas: Verid, Fresh Moda, Cornejas e Infantes, sus
propietarios participaban directamente en las decisiones del diseño del calzado, y su perfil
profesional era: diseñadoras de moda, técnico patronista de calzado y un economista. Por
otro lado, en las medianas empresas: Tecnocalza y Bunky, se dificultó tener un
acercamiento con sus gerentes, ya que se encontraban de viaje; no obstante, se tuvo la
apertura de entrevistar a las personas con experticia y conocimiento de la empresa al igual
que en el área de diseño, es así que se entrevistó respectivamente a la Asistente de
Gerencia y al Director de Marketing. Por último, en el caso de la mediana empresa:
Cáceres, se dio la oportunidad de entrevistar al gerente quien brindó información muy
valiosa, pues, conocía todo en cuanto al proceso de diseño, publicidad, packaging,
tecnología aplicada en sus productos, etc.
Para determinar el nivel de diseño de las MiPymes, se utilizó el modelo design ladder
(escalera de diseño) propuesto por The Danish Center, el cual fue desarrollado para poder
medir de cierta forma el nivel de compromiso que tienen las empresas frente al diseño
(Viladàs, 2008), hay que recalcar que este modelo enfoca la disciplina del diseño hacia la
estrategia organizacional, y por ello no se centra solamente en el producto. El modelo se lo
ha empleado mayoritariamente en estudios a nivel mundial Bucolo, et. al (2015) y pocos
153
regionales como es el caso de los países; Argentina (Becerra & Cervini, 2005), y Colombia
(Gómez Y. , 2010), sin embargo a nivel nacional no sé encontró investigaciones respecto a
la aplicación de éste modelo, de cierta forma esto pudo ser un limitante, no obstante, se lo
solventó aclarando que la investigación tuvo un enfoque exploratorio, dado que Brown
(2006), menciona que cuando se trata de un tema poco o casi nada investigado se debe
realizar una investigación exploratoria, la misma que da paso a una investigación de
campo, ya que permite conseguir conocer con más profundidad el objeto de estudio
(Cortez, 2008), que en este caso era las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito.
Adicional, el instrumento de investigación, según Hernández et. al (1985), tiene que ser
corroborado para tener validez. Es así, que para la estructura de la entrevista se colocó
información concerniente al tema investigado y asimismo se acopló ciertas preguntas de la
herramienta de autodiagnosis del Centro de Diseño de Barcelona (BCD), la cual evalúa la
gestión del diseño en las empresas. Además, ésta estructura fue revisada por una persona
experta en el tema de diseño, la cual fue la tutora de esta investigación, la misma que
validó y sugirió ciertos cambios para tener una entrevista con calidad que ayude a la
correcta obtención de información para el estudio.
4.3.2 Análisis de resultados
Con el análisis de los datos presentados previamente, se logró determinar el nivel de
diseño que tienen las MiPymes de calzado analizadas con respecto a la escalera de diseño
propuesta por The Danish Design Center. En base a estos hallazgos, se deduce que no se
encuentran en el nivel 1 “no diseño”, pues según lo fundamenta Doherty et. al (2015), el
diseño es intrascendente dentro de la empresa, por ello no toman en cuenta la estética,
funcionalidad ni la investigación del usuario, lo que contrariamente ocurre en éstas
MiPymes, dado que el 100% reconoce la importancia del diseño para la fabricación de su
154
producto tanto del calzado, packaging y publicidad. Esto conlleva a analizarlas dentro del
nivel 2 “diseño como estilismo”, en la cual Heinzen (2017), menciona que en el desarrollo
de la creación del producto lo realizan personas ajenas a la profesión de diseño, brindando
al mercado algo netamente estético, contrariando nuevamente en esta etapa, pues, según
los resultados obtenidos, los que se encargan de la creación de los productos tienen perfiles
profesionales acorde a la rama de diseño y al sector de calzado; diseñador de moda,
gráficos, de producto, patronistas y técnicos especializados en modelaje de calzado.
Por lo tanto, se procede a analizarlos y compararlos en la siguiente etapa, llegando a
determinar que éstas empresas se encuentran en el nivel 3 “diseño como proceso”, ya que,
el 57,14% cuentan con un departamento de diseño y el 42,86% con un encargado de
diseño, confirmando para esta etapa lo que menciona Viladàs (2008); en cuanto a la
importancia que le da la empresa al trabajo del diseñador, otorgándoles un espacio
adecuado que propicie el correcto desarrollo del producto. Adicional, en éstas MiPymes de
calzado la intervención del diseño en el desarrollo de los productos es del 87%, ya sea de
manera parcial o completa; en la creación de nuevos diseños de calzado, estructura y parte
gráfica del packaging, como también en la exhibición de sus productos (Stands, flyers,
mobiliario comercial, etc.).
Adicionalmente, en la sección A; “Manejo de diseño y lanzamiento de producto”, en los
cuales se consideraron estrategias para un mejor desarrollo; en la creación de los productos
e incorporación de los mismos en el mercado, se obtuvo resultados positivos; con el
85,71% “de acuerdo”, es decir, éste porcentaje sí implementaba las estrategias establecidas
en la sección mencionada. Ahora bien, Heinzen (2017) indica que para el nivel 3; el
diseño tiene que ser percibido como un proceso importante en el desarrollo de productos
de calidad, coincidiendo con los resultados de los casos analizados, pues para comprobar
155
que los productos estén en buena calidad antes de ser incorporados al mercado; el 85,17%
valida sus productos “la mayor parte” y el 14,29% lo hace “por completo”.
A pesar de encontrarse en el nivel 3, aún no han logrado posicionarse por completo, de
modo que, en la sección B; “Manejo del diseño como concepto”, la misma que analiza con
más profundidad al diseño como; proceso, tecnología y área, el resultado fue deficiente, en
vista de que sólo el 28,57% estaba de acuerdo. En cuanto a la sección C; “ Condición para
la incorporación del diseño a la dirección”, el 57,1% contestó “ni de acuerdo, ni en
desacuerdo”, a consecuencia de que la mayoría de las MiPymes está en proceso de querer
implementar algunas de las estrategias consideradas para la sección mencionada. No
obstante, para llegar al nivel 4 “diseño como estrategia” les falta un largo camino, puesto
que, en la sección D; “Manejo de la integración del diseño como estrategia “ se tiene que,
el 57,14% está en desacuerdo, más de la mitad de las empresas aún no logran sacar
provecho de la herramienta de diseño como factor de innovación y competitividad, tal
como lo afirma Stevens (2009).
Pese a que todas las MiPymes de calzado analizadas se encontraron en el nivel 3 de
diseño, de acuerdo al análisis de aplicabilidad de los factores orientados al diseño
estratégico, se determinó que las empresas Buestán y Tecnocalza tienen una mejor
posición a diferencia de las demás, puesto que, cuentan con el 95% y 86% de aplicabilidad
respectivamente, es decir, están más enfocadas para que a su debido tiempo puedan llegar
a estar en el nivel 4 de diseño, éstas empresas cuentan con un número de 50 a 99
trabajadores y por ello tienen la clasificación de “medianas empresas tipo A” (CAN,
2011). Mientras que, las MiPymes; Fresh Moda y Verid forman parte de la clasificación de
microempresas y tienen la más baja aplicabilidad de todas, con el; 46% y 55%
respectivamente
156
A todo esto, el resultado de las ventas de calzado de las MiPymes analizadas difiere
respecto al anterior año, ya que, el 57,1% afirmó que disminuyeron, a más de ello, sólo el
28,6% ha logrado comercializar su calzado al extranjero. Dando a relucir, el bajo
protagonismo que tienen éstas MiPymes en la ciudad de Quito, lo cual es un poco
alarmante ya que éste sector, según Lara (2018) genera más de 100.000 plazas de empleo a
nivel nacional. Sin duda, las empresas de calzado de la ciudad de Quito, no han sido las
únicas afectadas respecto a la disminución de sus ventas, puesto que, de acuerdo a los
datos de (Comex, 2019), bajaron más de la mitad de las exportaciones de calzado
ecuatoriano respecto al año anterior, pues en el 2018 se exportó más de 6 mil millones de
dólares y en el presente año alrededor de los 3 mil millones de dólares. Adicional, la
producción del sector se ha mantenido de manera lineal dado que durante los años 2017 y
2018 el número de pares producidos ha sido de 31 millones, sin embargo, no ha logrado
superar la producción de años anteriores ( El Telégrafo, 2018), lo que ha hecho que el
Ecuador se encuentre ubicado en el puesto 10 de los 12 países en América del Sur que
menos exporta su calzado (World's Richhest Countries, 2018).
El principal productor de calzado es el continente de Asia (World Footwear, 2019), y
China es el país que lidera en la exportación mundial de calzado (World's Richhest
Countries, 2018), éste país se está convirtiendo en una potencia creativa, pues desde el año
2015 tiene aprobada la política “Made in China 2025”, la misma que establece al diseño
como motor de innovación en su economía (Shen, 2019). Instituir este tipo de políticas es
un gran paso para que el diseño pueda ser manejado como estrategia a nivel de empresa y
más aún si es está constituido para un país, dado que, es una poderosa herramienta para
fortalecer los negocios y el crecimiento económico (Sulfikar, 2004). De cierta forma, los
países que más toman en cuenta al diseño como pilar de innovación y competitividad son
los más desarrollados, así se tiene a; Dinamarca, Estonia, Singapur, Finlandia, Reino
157
Unido, etc., cada uno de estos países tiene implementado políticas de diseño de acuerdo al
contexto de su situación actual (Gómez, Lecuona, & Hernández, 2017).
En América Latina se carece de políticas públicas referentes al diseño, y ésta es la razón
por la que Argentina un país que ha luchado por ejercer y fundamentar la importancia de
esta disciplina (Padrón, 2016), creó la Red Latinoamericana de Políticas Públicas &
Diseños, en donde varios representantes de países del entorno incluido Ecuador,
comparten experiencias enriquecedoras e innovadoras respecto a incursar una gestión de
diseño como política (ONDI, 2019).
A nivel nacional, el diseño no suele ser considerado como un aporte trascendental en las
empresas, por ello en el departamento de diseño éstas invierten a penas el 18,92% de I+D
(Investigación y desarrollo) (INEC, 2015), a consecuencia de esto en el Ecuador la
contribución del diseño en el Producto interno Bruto (PIB) es de apenas el 0,5% (El
Comercio, 2017), estos datos evidencian que el diseño no está siendo adecuadamente
utilizado por las empresas. Incluso, en las MiPymes de calzado investigadas se constató
que por desconocimiento no emplean correctamente los beneficios del diseño, ya que, de
acuerdo a los resultados conseguidos referentes al conocimiento de los temas; “gestión de
diseño” y “diseño estratégico, se obtuvo una contestación negativa del 57% y 85,7%
respectivamente, en razón de ello, las respuestas de la tabla 33, referentes a si
consideraban al diseño como aporte hacia las demás áreas de la empresa, tuvo porcentajes
poco alentadores, dado que el 100% estaba completamente de acuerdo que el diseño sólo
aportaba en el desarrollo de los productos de la empresa, sesgando la aplicación de éste a
las demás áreas, siendo ésta la razón que las MiPymes de calzado de Quito investigadas,
aún no logren implementar el diseño de manera estratégica “nivel 4”.
Y ese es un gran inconveniente, debido que, desconocen las ventajas que tiene el diseño
ante un enfoque holístico, así lo afirma Mancipe (2016), dicho enfoque va más allá de lo
158
estético y certeramente puede intervenir en varias áreas de la empresa de forma estratégica,
sobre todo si se trabaja de manera interdisciplinaria, ayudando a mejorar las condiciones
competitivas de las empresas. En virtud de ello, las marcas de calzado estadounidenses han
conseguido protagonismo a nivel mundial, pues implementan constantemente estrategias
de diseño (ver tabla 9), incluso invierten en consultorías específicas de diseño estratégico;
así se tiene el caso de Nike, New Balance, Adidas, Puma, ASIC, entre otras (Matt, 2017),
éstas multinacionales son fuentes de inspiración para ciertas MiPymes, las cuales están
consolidándose en el mercado a partir de la aplicación del diseño como herramienta
competitiva estratégica, ese es el caso de las marcas; M. Gemi (Ruff, 2018), Veja (VEJA,
2019), Astral (Lunan, 2016), Luiza Perea (Zuini, 2016), Mr&Ms (Hinostroza, 2016),
Pancos (Revista Líderes, 2018) y Liwi (El Comercio, 2017).
En base, a los resultados de la investigación que van de la mano con lo que; Lilia
Villavicencio presidenta de la Cámara Nacional de Calzado (CALTU), enfatizó en cuanto
a la falta de diseño e innovación en este sector (El Universo, 2015), y agregando el
resultado de los porcentajes del desconocimiento del diseño para integrarlo en la empresa
de manera estratégica, se ha propuesto una guía orientada al diseño estratégico para las
MiPymes de calzado, pues Lecuona (2006) afirma, que al otorgar a una empresa modelos
o pautas de cómo gestionar el diseño en sus organizaciones permitirá la reflexión de sus
propietarios y paulatinamente el mejoramiento; en cuanto al manejo del rol y participación
del diseño en sus empresas.
En este sentido, se espera que la guía sirva para aportar conocimiento a los propietarios
e integrantes responsables de las empresas de calzado, para que puedan ampliar su visión
ante el diseño, y que además sea punto de partida para la inclusión de ésta disciplina de
forma integral en la empresa, es decir que exista una cohesión del diseño con las demás
áreas de la organización y así consigan presentar proyectos y diseños innovadores, puesto
159
que, trabajarían de forma interdisciplinaria, con la finalidad de alcanzar mejoras en; sus
productos, marca, estructura empresarial y su reputación en el mercado. Pues, en este
sector el cazado ecuatoriano tiene poco protagonismo tanto a nivel nacional, regional y
más aún a nivel mundial.
4.3.3 Validez externa
Al tratarse de una invstigación cualitativa estos resultados no pueden ser generalizados
(Alvarez, 2003), la finalidad de éste estudio netamente es poder transferir los resultados ya
se de forma completa o parcial hacia un contexto similar (Rada, 2007). Es decir, mediante
el estudio y resultados obtenidos de las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito en
cuanto al nivel de diseño que manejan, servirá para dar una idea general de lo suscitado en
éste sector con respecto a la problemática, mas no significa que todas las MiPymes de
calzado a nivel nacional tendrán los mismos resultados.
Además, dentro del estudio cualitativo aparte de generar conocimientos, debe contribuir
con soluciones a la problemática encontrada, así lo mencionan Castillo & Vásquez (2003).
Por consiguiente, después de asimilar los resultados de la investigación y aseverar ciertas
falencias que tienen las MiPymes analizadas, se presenta para este sector una guía
orientada al diseño estratégico, la misma que fue desarrollada en base al “Diseño
Rentable” escrito por Xènia Vilàdas, y asimismo fue adaptada acorde al contexto
investigado.
Es necesario recalcar que la naturaleza del diseño estratégico es multidisciplinaria pues
abarca al; Diseño, Negocios y Ciencias sociales (Urquilla, 2014), del mismo modo,
involucra una gestión permanente en cuanto a; visión, recursos, procesos y desarrollo del
producto (Acklin, 2010). Por ello, la guía presentada implica varios puntos que van desde
la parte; estructural, de planificación, política empresarial, producto y evaluación;
160
incorporando las estrategias de diseño que abarcan aspectos macro y organizacionales para
el sector del calzado. En consecuencia, la guía puede ser empleada para las MiPymes de
calzado en general, sobre todo para los nuevos emprendimientos y empresas incipientes
del sector puesto que, les brinda conocimiento y pautas en el manejo de la incorporación
del diseño como base fundamental empresarial, de igual manera, la adaptación de la
misma variará conforme al tamaño de la empresa y sobre todo del compromiso de los
propietarios para su incorporación. Inclusive, ésta guía puede ser adaptada a otros sectores
realizando las respectivas adecuaciones referentes al contexto de su entorno, a causa de
que está basada en un nivel holístico de diseño empresarial.
No se ha validado, la efectividad de la propuesta debido a que este tipo de
corroboración no fue considerada en los objetivos del trabajo investigativo, además para
tener una respuesta en cuanto a la validez de la misma se requiere de más tiempo de aquel
con el que se cuenta para el desarrollo de ésta investigación, puesto que, en relación con lo
expuesto por Cheking Design (2007), en su publicación, donde asegura que para garantizar
los beneficios de la aplicación del diseño en la estrategia empresarial, requirió repetir el
estudio luego de 4 años con 1000 empresas. Del mismo modo, Lecuona (2011) asevera,
que cuando aplicó la validación de una gestión de diseño en la estrategia empresarial del
sector cerámico, tardó alrededor de dos años en conseguir resultados en conjunto con más
investigadores.
161
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES
El sector de calzado a nivel nacional, ha presentado durante los últimos años una
disminución en la producción de pares de zapatos y del mismo modo ocurre en las
exportaciones, esto ha hecho que exista una variación negativa del -17,28% de la
producción manufacturera (IPI-M) en el sector mencionado, además el ingreso de
calzado de otros países continúa teniendo mayor dinamismo, principalmente de:
Panamá, Colombia, Brasil, Estados Unidos y China; lo que ha dificultado de cierta
forma que las marcas nacionales de calzado puedan emerger y darse a conocer, pues
muchas de las veces los compradores prefieren zapatos más económicos o a su vez
optan por marcas de prestigio internacional, llevando a que muy pocos consuman o
prefieran el calzado nacional.
El hecho de que a nivel nacional no existan políticas de diseño, hace que el aporte
del mismo no sea considerado transcendental en la economía del país, además temas
como el diseño estratégico al igual que la gestión de diseño representan
conocimiento nuevo a nivel nacional, pues, respecto a ellos se ha encontrado
escasos trabajos de investigación, de la misma forma pasa en las MiPymes de
calzado puesto que desconocen la visión holística de las distintas acciones en las
que el diseño puede ser aplicado al ser gestionado adecuadamente en las empresas,
lo cual hace que centren ésta disciplina únicamente en el desarrollo del producto,
dejando de lado su inclusión en las demás áreas de la empresa, por consiguiente,
sesgan la incorporación del diseño de manera estratégica dentro de la organización.
Las MiPymes de calzado analizadas en la ciudad de Quito, se encuentran
empezando el nivel 3 “diseño como proceso”, dado que, no sólo toman en cuanta al
162
diseño para la parte estética, sino que también lo consideran en; formas, materiales
y calidad del proceso a fin de que el comprador se sienta satisfecho con el producto
obtenido. A su vez, para la creación de nuevos modelos de calzado todas éstas
MiPymes se manejan de acuerdo a las tendencias del mercado evitando que sus
diseños queden obsoletos, asimismo cuentan con un espacio exclusivo para la
fabricación del calzado, el cual varía dependiendo a la categoría de la MiPyme, de
igual manera, éstas empresas entregan su producto al cliente con su respectivo
packaging, además todas cuentan con su marca corporativa. Sin embargo, para
posicionarse plenamente en el nivel mencionado les hace falta incorporar
completamente las estrategias de las competencias tradicionales y avanzadas del
diseño, para que así consecuentemente puedan avanzar al siguiente nivel. No
obstante, las empresas Buestán y Tecnocalza, están mejor encaminadas hacia la
incorporación del diseño estratégico (nivel 4) a diferencia de los demás casos.
La guía metodológica orientada al diseño estratégico, definida como propuesta de
esta investigación se ha elaborado con la finalidad de ofrecer pautas a las MiPymes
de calzado de la ciudad de Quito para la implementación del diseño dentro de su
estrategia empresarial y así procurar que los productores de este sector, incorporen
adecuadamente el diseño desde la concepción de sus productos hasta sus funciones
empresariales, de modo que continúen mejorando y aumentando el nivel diseño en
que se encuentran actualmente. Sin embargo, no ha sido evaluada la efectividad de
dicha propuesta puesto que no se ha aplicado en ninguno de los casos de estudio.
Se puede aminorar la importación de calzado al reforzar el tema de diseño e
innovación en los productos de las empresas ecuatorianas de dicho sector
productivo, de modo que se generen diseños auténticos, novedosos, de calidad y
cómodos, evitando la imitación de modelos del entorno tanto local como nacional e
163
internacional; a fin de que llamen la atención de los consumidores. Por ello las
entidades gubernamentales y provinciales como: la Caltu, Mipro y Camcal, brindan
apoyo constante a los productores de calzado para que participen en ferias y
exposiciones; de modo que, paulatinamente se den a conocer en el mercado
nacional así como también en otros países.
RECOMENDACIONES
Las organizaciones ecuatorianas productoras de calzado deben mantenerse
informadas sobre los programas desarrollados por las entidades públicas que rigen
dicho sector, a fin de que se incluyan en los mismos y así puedan obtener beneficios
por medio de alianzas estratégicas para su reconocimiento y crecimiento en
mercados nacionales e internacionales.
Se sugiere a los investigadores del área de diseño, que profundicen sobre temas
referentes al diseño estratégico y gestión de diseño, en aspectos sujetos a la realidad
del país, de modo que se llegue a un mayor conocimiento sobre estos temas y pueda
existir de parte de la academia una contribución al sector productivo del país.
Los propietarios y responsables de las MiPymes de calzado de la ciudad Quito
deben familiarizarse en cuanto a conocimientos respecto a los temas tratados en esta
investigación para de esta forma desde la dirección se entienda la importancia y
aplicación que tiene la inserción del diseño estratégico en todas las funciones
empresariales y no solo en el diseño del producto.
Se recomienda a las MiPymes consideradas como casos de estudio en esta
investigación, que incorporen el diseño como base fundamental de su gestión
estratégica empresarial; de modo que completen el nivel 3 de diseño en el que se
encuentran y avancen a los siguientes niveles, pudiendo incorporar productos de
164
innovación radical y disruptiva para favorecer su fortalecimiento, crecimiento,
expansión y salida del mercado de la competencia saturada en que se encuentran
inmersos.
Es recomendable, que la guía metodológica propuesta sea revisada por expertos en
las ramas de: diseño, gestión empresarial y del sector calzado, de modo que se
implementen aspectos que no han sido vislumbrados para su adecuada aplicación en
las MiPymes de calzado; con la finalidad de que posteriormente se pueda dar
seguimiento a los resultados que se obtengan en dichas empresas a través de
indicadores cuantificables del rendimiento generado.
165
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182
APÉNDICES
Fuente: Elaboración propia por los datos obtenidos en las entrevistas estructuradas.
Apéndice A. Perfil de las empresas entrevistadas
MiPyme Perfil
Cornejas Categoría: microempresa
Número de trabajadores: 9
Tipo de calzado: alpargatas unisex/ infantiles
Nicho de mercado: femenino, masculino e infantil.
Precio de calzado: : $20 a $45
Dirección: CCNU local PB4
Producción anual: Aproximadamente 2000 pares anuales
Año de creación: 2012
Buestán
Categoría: mediana empresa tipo A
Número de trabajadores: 98
Tipo de calzado: Fabricación de todo tipo de calzado: polainas, botines, de
seguridad industrial, escolar, casual, botas, etc.
Nicho de mercado: femenino, masculino e infantil.
Precio del calzado: $35 a $80
Dirección: Avenida Jose Andrade #Oe1-589de Oe1-589 y, Joaquín Mancheno,
Quito 170120
Producción anual: Aproximadamente 180 mil pares anuales
Año de creación: 1973
Tecnocalza Categoría: mediana empresa tipo A
Número de trabajadores: De 50 a 100 (varía de acuerdo a la temporada).
Tipo de calzado: botines, urbano, drive, air system (casual)
Nicho de mercado: Masculino
Dirección: Juan Molineros E9-281 y De los Jazmines.
Producción anual: Aproximadamente 70 mil pares anuales
Año de creación: 2006
Cáceres
Categoría: mediana empresa tipo A
Número de trabajadores:
Tipo de calzado: Sandalias, botas, botines, mocasín, etc.
Dirección: Manuel Lizarzaburu N48-15 Quito 170138. Además cuentan con 9
tiendas a nivel nacional (7 tiendas en Quito).
Producción anual: Aproximadamente 80 mil pares anuales
Año de creación: 1954
Fresh Moda
Categoría: microempresa
Número de trabajadores: 9
Tipo de calzado: alpargatas femeninas
Precio del calzado: $35
Dirección: El Universo E9-18 y, Quito 170506
Producción anual: Aproximadamente 1000 pares anuales
Año de creación: 2018
Infantes Categoría: pequeña
Número de trabajadores: 35
Tipo de calzado: calzado casual y botines.
Nicho de mercado: Masculino
Dirección: Av. Mariscal Sucre S25-494 y Cusubamba 170606 Quito
Producción anual: Aproximadamente 3000 pares anuales
Año de creación: 1985
Veri’D Categoría: microempresa Número de trabajadores: 9
Tipo de calzado: calzado femenino (alpargatas y suecos)
Precio del calzado: $37 a $65
Dirección: Quicentro Norte, local 120
Producción anual: Aproximadamente 1200 pares anuales
Año de creación: 2011
183
Apéndice B. Modelo de la entrevista estructurada
Nombre de la empresa ....................................................................................................
Tiempo que la empresa inició su actividad económica ..................................................
Nombre de la persona encuestada ..................................................................................
Cargo de la persona encuesta .........................................................................................
Dirección de la empresa..................................................................................................
Contacto de la empresa: Teléfonos.................................. Correo...............................
SECCIÓN 1. Información general
1. ¿Cuántos trabajadores tiene en su empresa?
2. ¿Que rango de precio tienen los zapatos que vende en el mercado?
1. $25 a $45
2. $46 a $80
3. $81 en adelante
3. ¿Cuál es el su nicho/target al que va enfocado su producto?
1. Mujeres
2. Hombres
3. Infantil
4. M/H
5. M/H/I
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE INGENIERÍA CIENCIAS
FÍSICAS Y MATEMÁTICA
CARRERA DE INGENIERÍA EN DISEÑO INDUSTRIAL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
“Estudio de la intervención del Diseño Estratégico en las
MiPymes de calzado de la ciudad de Quito”
La presente entrevista estructurada tiene como finalidad conocer el estado actual de
las MiPymes de calzado de la ciudad de Quito con respecto al manejo de las
estrategias de diseño, de esta manera proponer una guía de Diseño Estratégico
enfocada a la realidad y contexto actual de las mismas.
1. 1 a 9
2. 10 a 49
3. 50 a 99
4. 100 a 199
5. 200 en adelante
184
4 ¿Ha incrementado las ventas de su producto con respecto a los anteriores años?
¿Por qué?
5. ¿Qué tan importante resultan estas razones para que el calzado tenga ese precio?
Razones Sumamente
importante
Muy
importante
Importante
Poco
importante
No tiene
importancia
1. Diseño de calzado
2. Mano de obra
3. Uso de materia prima
4. Calidad
6. ¿La venta de su calzado lo realiza a nivel?
Pasar a pregunta 7
7. ¿Con qué frecuencia vende su calzado en el extranjero?
8. ¿Cómo realiza el proceso de producción de su calzado?
SECCIÓN 2. Diseño en General
9. ¿Cada que tiempo lanza nuevos modelos de calzado?
1. Incrementó 2. Disminuyó 3. Igual
1 Nacional
2 Extranjero
3 N/E
Nivel
1 a 2 veces al año 3 a 4 veces al año Nunca
Extranjero
1 Artesanal
2 Maquinaria necesaria
3 Tecnología de vanguardia
4 Artesanal/Tecnológica
5 Artesanal/ Maquinaria necesaria
1 1 a 2 meses
2 3 a 5 meses
3 6 a 8 meses
4 9 meses en adelante
185
10. ¿Qué tan importante considera el diseño para la competitividad de su empresa?
Sumamente
importante
Muy
importante
Importante Poco
importante
No tiene
importancia
Diseño
11. ¿Con qué tipo de espacio cuenta para el diseño de sus productos? ¿Por qué?
Pase a la pregunta 12
12. ¿Cuántas personas trabajan en el departamento de Diseño?
13. ¿Que perfiles de diseñador forman parte de la empresa?
1 Diseñador de Moda
2 Diseñador Gráfico
3 Diseñador de Espacios
4 Arquitectónicos.
5 Diseñador Industrial
Otro (especifique): ...............................................
14. Intervención del Diseño con respecto a los productos de la empresa
Por
completo
La mayor
parte
Parcialmente Sólo una
parte
No lo hace
1. La empresa diseña la parte gráfica de
los empaques de sus productos
2. La empresa diseña la estructura de los
empaques de sus productos
3. El diseño de sus productos son propios
4. La empresa reduce costos del producto
mediante la aplicación del diseño
5. La empresa optimiza procesos de
fabricación desde la perspectiva del
diseño
6. La empresa aumenta su
competitividad aplicando diseño
7. La empresa destina al menos un
diseñador a la etapa de exhibición de sus
productos
1. Departamento de Diseño
2. Encargado de Diseño
3. Ninguno
1. 2 a 4 personas
2. 5 a 7 personas
3. 8 a 10 personas
(Continúa)
186
8. La empresa mejora constantemente el
diseño de sus productos
9. La empresa valida sus productos antes
de lanzarlos al mercado
15. ¿Tiene conocimiento sobre alguno de estos temas?
Tema Sí
No
1. Diseño estratégico
2. Gestión del diseño
16. ¿En qué áreas considera usted que el diseño puede aportar?
1 Nuevo desarrollo de producto
2 Logística
3 Sistema de venta
4 Responsabilidad social corporativa
5 Redefinición estratégica
6 Recursos Humanos
7 Ordenación de la producción
8 Política de sostenibilidad
9 Sistemas post- venta
Sección 3. Gestión del diseño en la empresa
Sección A. Manejo del lanzamiento y Diseño de nuevos productos
A.1 Estrategias en el lanzamiento de nuevos productos
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo ni
en desacuerdo
En
desacuerd
o
Totalmente
en desacuerdo
1 La estrategia de la empresa está
determinada por la estructura del
mercado y la situación de la empresa
2. El I+D es en motor del desarrollo
de los nuevos productos de la
empresa
3. La expansión del mercado de la
empresa es debida a la incorporación
de tecnologías y ampliar gama de
productos
4. Los nuevos productos que la
empresa ubica en el mercado
responden a innovaciones radicales
187
A.2 Motivos para el lanzamiento y posicionamiento de nuevos productos
A.3 Factores del éxito de los nuevos productos
A.4 Plan de negocio y viabilidad de los nuevos productos
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
1. El lanzamiento de nuevos modelos
está determinado por el ciclo de vida
de los productos actuales de la
empresa
2. La presión de la competencia y los
nuevos hábitos de consumo son el
detonante del lanzamiento de nuevos
productos
3. Los atributos más relevantes en el
proceso de adquisición de los nuevos
productos suelen estar identificados
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
1. La empresa dispone de un plan de
marketing completo asociado al
desarrollo de los productos
2. Diseño y marketing realizan la
identificación de los requisitos del
cliente criterios de compra de los
productos ofertados
3. A través del diseño la empresa ha
llegado a identificar las
combinaciones producto-mercado
4. El nivel de comunicación
mantenido con los clientes en el
desarrollo de un nuevo producto
suele ser muy alto
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
1. Los nuevos modelos dependen de
su integración en la líneas de
productos de la empresa
2. Las necesidades de capital,
beneficios y apoyo financiero,
suelen formar parte del test
financiero del nuevo producto
3. Se prevén los costes de los test de
mercado en el lanzamiento de
nuevos productos
4. Promoción y distribución son los
principales costes de introducción
de nuevos productos frente a
publicidad
188
Sección B. Manejo del concepto de Diseño en la empresa
B.1 Diseño como proceso
B.2 Diseño como tecnología
B.3 Diseño como áreas
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
1. El brief de producto deriva de
los escenarios generados en la fase
de diseño de concepto
2. El área de diseño es
sistematizada y se comunica
fácilmente con las demás áreas
3. Involucrar diferentes recursos
humanos en las actividades de
diseño, ha generado un sistema en
la toma de decisiones
4. Desde el diseño se analizan los
principales riesgos que pueden
surgir en el proceso de desarrollo
del producto
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
1. Se elaboran informes previos de
patentes y registros de diseño, así
como de tendencias y mapas de
productos
2. Se tienen definidos protocolos
para validar los factores estéticos,
funcionales y de uso de las
propuestas de diseño
3. Diseño recurre habitualmente a
expertos externos o paneles de
consumidores para identificar
nuevas ideas
4. Diseño recurre a la realización
de modelos físicos-prototipos para
validar las decisiones-ideas
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
1. La empresa hace distinción
entre el proceso de diseño y el de
ingeniería-desarrollo de producto
(Continúa)
189
Sección C. Manejo de condiciones en la incorporación del diseño a la dirección
C.1 Compromiso de la dirección con estrategias de innovación
A.2 Compromiso de la dirección con el diseño
2. La comunicación de la empresa
está determinada mediante un
manual de identidad corporativa
3. El manual de aplicación gráfica
de la identidad corporativa de la
empresa está disponible para todas
las áreas
4. La estrategia de comunicación
de la empresa atiende el control y
diseño de los espacios expositivos
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de
acuerdo ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en desacuerdo
1. La estrategia de la empresa
está detallada en un documento
con objetivos y fines por los que
competir
2. En la estrategia de la empresa
la innovación es resultado del
análisis comparativo entre la
empresa y su entorno
3. La empresa compite
estratégicamente por precio,
capacidad productiva y
distributiva
4. A través de la comunicación la
empresa controla
estratégicamente la percepción
que de ella tiene el entorno
Totalmente
de acuerdo
De
acuerdo
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
1. La dirección entiende el diseño
como recurso de diferenciación de
productos y servicios
2. El diseño desempeña un papel
puntual en la competitividad de la
empresa
3. El área de diseño disfruta de una
política específica de inversiones
para el desarrollo de sus actividades
4.La dirección planifica el proceso
de diseño como una actividad más
dentro de la empresa
190
C.3 Estilo y modelo organizativo de empresa compatible con el diseño
C.4 Gestión especializada del diseño
Sección D. Manejo de la Integración del Diseño como estrategia
D.1 Integración del diseño a nivel estratégico
Totalmen
te de
acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
1. La empresa está organizada por
áreas según la especificidad de
funciones de cada una
2. La dirección involucra a expertos
externos en innovación o diseño para
acciones estratégicas
3. Se fomenta trabajar en equipos
interdisciplinares
Totalmen
te de
acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
En
desacuer
do
Totalmente
en desacuerdo
1. La empresa tiene al frente del área
de diseño a una persona con un perfil
específico para el área
2. Los proyectos son la única
actividad que se programa en el área
de diseño
3. Se revisan los resultados del área
de diseño mediante un análisis de
causa-efecto para identificar y
corregir errores
Totalme
nte de
acuerdo
De
acuerdo
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
1.El diseño desempeña un papel
esencial en la innovación de la
empresa
2. La correcta definición de los
productos de la empresa se debe a las
actividades coordinadas de marketing
y diseño
3. Los productos de la empresa son
reconocidos y valorados en el
mercado por su diseño
4. El público objetivo y la
competencia son los factores que
determinan los rasgos distintivos del
diseño de la empresa
191
D.2 Integración del diseño a nivel de políticas
D.3 Integración del diseño a nivel de proyectos
Totalmente de
acuerdo
De
acuerdo
Ni de
acuerdo ni
en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en desacuerdo
1. El área de diseño es un proceso
transversal que involucra a
distintas áreas de la empresa
2. El contenido y especificaciones
del contrato de diseño se estipula
al margen del brief.
3. La partida económica
específica a Diseño incluye
capítulos como comunicación,
publicidad, stands de ferias
Totalmen
te de
acuerdo
De
acuerdo
Ni de acuerdo
ni en
desacuerdo
En
desacuerdo
Totalmente
en
desacuerdo
1. Los objetivos de cada proyecto son
claros y precisos, se explicitan
mediante un documento escrito
2. Un comité de diseño o responsable
de diseño suele coordinar y controlar
los plazos y resultados de los proyectos
3. El equipo de la empresa que apoya al
diseñador abarca todas las funciones
necesarias para el proyecto
4. La información para que diseño
elabore un planning en función de
objetivos, recursos y costes suele ser
suficiente
192
Apéndice C. Fotos de los entrevistados en las MiPymes
Figura 53. Gerente Comercial de la MiPyme Buestán
Figura 54. Propietaria de la MiPyme Veri'D
193
Figura 55. Propietario de la MiPyme Calzado Infantes
Figura 56. Propietaria de la MiPyme de calzado Cornejas
Figura 57. Propietaria de la MiPyme de calzado Fresh Moda
1