PRODUCCION I

UNIDAD 5

Estudio y análisis para el mejoramiento de procesos

  

 

ESTUDIO Y ANÁLISIS PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS

5.1.1 OBJETIVO GENERALManejar las técnicas de análisis del trabajo y simplificación de procesos.

 5.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Después de haber estudiado esta unidad, usted deberá ser capaz de: Diseñar y justificar un puesto de trabajo. Explicar la finalidad de las técnicas de mejoramiento de procesos. Elaborar un diagrama de procedimientos Argumentar los beneficios de la medición del trabajo. Diseñar un plano de distribución en planta.

5.1.3 INTRODUCCIÓN

No es nada casual que el tema de la productividad aparezca cada vez que analizamos los factores que inciden en la competitividad de nuestras organizaciones empresariales. Este par de indicadores de desempeño gerencial están estrechamente relacionados y son la clave para el crecimiento y la expansión industrial hacia los mercados internacionales.

No obstante es muy frecuente observar en la mayoría de las empresas, claros síntomas de ineficiencia en el desarrollo de sus operaciones. Los altos precios y la deficiente calidad en el servicio, son dos de las variables que ha dejado fuera del mercado nacional e internacional a una gran cantidad de productores colombianos. El ambiente de globalización le ha servido al sector productivo para cuestionar las estrategias relacionadas con la productividad micro, para lo cual han tenido que revisar detalladamente la eficiencia de sus procesos productivos.Es aquí donde el tema del mejoramiento de procesos tiene su inmediata aplicación. Las largas filas que soportaban los usuarios del ISS, de nuevo se han vuelto a presentar en la actuales EPS privadas. Es muy probable que este fenómeno muy común en las empresas colombianas, tenga origen en el deficiente diseño de los procesos de producción del servicio.

En la otra orilla, desde el punto de vista del mejoramiento de procesos, se encuentran la mayor parte de las entidades financieras, las cuales se han apresurado a mejorar sus procesos de atención al cliente y algunas han incorporado sistemas de atención en línea, proporcionando turnos expedidos y controlados electrónicamente. Gracias a esta nuevo procedimiento, las esperas del usuario se han abreviado. Es muy frecuente ver a los usuarios del sistema financiero cómodamente sentados esperando su turno de atención. Para satisfacción y sorpresa, también este sistema ha sido implementado por algunas de las otrora arrogantes oficinas estatales.

En esta unidad usted encontrará, en primer lugar, el tema del mejoramiento de métodos, haciendo énfasis en la simplificación del trabajo. En la siguiente parte podrá aproximarse a

las técnicas de medición del trabajo y para finalizar tendrá la posibilidad de complementar sus conocimientos con un interesante ejercicio de distribución en planta. MEJORAMIENTO DE PROCESOS

 FILOSOFÍA, CONTEXTO, IMPORTANCIA Y UTILIDAD.

Como gerente de producción o persona que algún día llegará a ocupar ese puesto de responsabilidad, tal vez se haga esta pregunta: ¿Cómo mejorar la eficiencia de la planta producción y elevar la productividad de mi empresa? Hay varias formas para descubrir procedimientos defectuosos. He aquí algunos casos que demuestran la existencia de problemas en los procesos productivos:

1. Escasez de insumos en la línea de operación. Si en cualquiera de los lugares de trabajo se agotan los insumos, tendrá que detenerse toda la línea hasta que surtan nuevamente los recursos faltantes. Naturalmente, esto afectará el cumplimiento del programa de producción o demorara la atención al usuario del servicio.

2. Retraso crónico para terminar los pedidos a tiempo. En la mayor parte de los pedidos, se ha prometido la entrega al cliente para una fecha determinada. Aun en casos en que el cliente no resulte seriamente afectado, lo menos que podemos decir es que retrasos frecuentes en la terminación de los pedidos, indican que nuestra operación no se ajusta a la realidad.

3. Demasiados pedidos urgentes (especialmente cuando la mayor parte no eran pedidos de urgencia, originalmente). Todos hemos observado casos en que un cliente importante se presenta repentinamente con un pedido que necesita con urgencia. Aunque esto complica nuestro problema de plantación nos sentimos obligados a satisfacer al cliente.- Este tipo de pedido urgente es justificable y fácil de comprender. Sin embargo, nos encontramos con muchos casos en que los pedidos se recibieron con bastante anticipación a la fecha de entrega, pero que por una razón o por otra se han retrasado tanto, que llegan a ser un verdadero problema.

4. Excesivo tiempo extra. Un método bastante común para tratar de corregir una operación inadecuada, es tratar de hacer, durante el tiempo extra, lo que no se logró hacer dentro de las horas ordinarias de trabajo. Muchos gerentes de producción se interesan en saber la cantidad de tiempo extra necesaria cada mes y reciben informes que detallan esta información. A menudo las necesidades del momento justifican el tiempo extra; sin embargo, es importante que el gerente examine los antecedentes de la situación a fin de que comprenda por qué en determinados casos fue necesario trabajar más del horario normal.

5. Frecuentes demoras en la operación, debidas a la subutilización de equipos y de herramientas.

6. Excesivos costos de preparación de máquinas. Generalmente, lo que resulta más caro es el frecuente cambio en la preparación de las máquinas cuando se interrumpe una línea de producción debido a emergencias o pedidos urgentes. El volver a preparar las máquinas implica cargos por trabajos extras y también por pérdida de tiempo productivo mientras se cambian las máquinas, teniendo como resultado costos más elevados.

7. Tiempos innecesarios de espera de los obreros.

8. Elevados niveles de desperdicios de materias primas y de insumos.

9. Productos defectuosos.

10.Lentitud en los despachos o en los procesos de atención.

11.Atascamientos, demoras o cuellos de botella.

12.Fluctuaciones en el costo de operación o entre tiempo real y tiempo tipo.

Frente a los síntomas aquí relacionados, es evidente la necesidad de un replanteamiento de los procesos de producción si queremos reducir o eliminar la mayoría de las dificultades. Este sistema debe ser controlado por personas bien preparadas y competentes. Existe la posibilidad de que el departamento de producción o de operaciones, crezca demasiado y sea difícil de manejar, lo cual elevará sus costos y causará demoras al operar con más lentitud. Sin embargo, este problema sólo puede encontrarse en las grandes compañías. Por el contrario, es más común que las empresas pequeñas adolezcan de falta absoluta de un sistema de mejoramiento de procesos, ya que a menudo se cree que ‘es mejor lo malo conocido que lo bueno por conocer’.

Los gerentes contemporáneos deben estar familiarizados con las técnicas para medir la eficacia de los procesos montados en sus fábricas o en sus áreas de operaciones. Al mismo tiempo se darán cuenta de que muchas pérdidas resultan de la deficiente operación de tales procesos (según las indicaciones mencionadas anteriormente): pérdidas en el tiempo productivo de la maquinaria, desperdicio de materiales, desperdicio de mano de obra. A la larga un buen sistema de mejoramiento de procesos instalado y ejecutado por personal bien preparado, pagará con creces su costo. 

MEJORAMIENTO DE MÉTODOS.

Consiste en el registro, análisis y crítica sistemática de todos los modos de trabajo existentes, para llegar al desarrollo y a la aplicación de procedimientos más sencillos y eficaces. Este mejoramiento debe utilizar, con el máximo rendimiento todos los elementos de que se dispone en le puesto de trabajo, con la finalidad de obtener incrementos significativos en la productividad.

Este estudio se hace para conseguir de manera inmediata los siguientes resultados:

Mejorar los procesos y procedimientos Mejorar la distribución de los puestos de trabajo Mejorar la utilización de los elementos disponibles, tales como personal,

maquinaria, equipos, etc. Economizar esfuerzo humano y reducir la fatiga Mejorar el ambiente físico de trabajo

La gerencia debe estar animada por un espíritu permanente de mejora, lo cual es una necesidad, puesto que lo contrario implicaría permanecer en un puesto estacionario, lo cual equivale a retroceder frente los competidores que se esfuerzan por progresar. Las mejoras se realizan por medio de la simplificación del trabajo.

EL PUESTO DE TRABAJO

El puesto de trabajo es el lugar donde un empleado ejecuta un trabajo material, es decir, el lugar donde realiza la labor para la que fue contratado. En el puesto de trabajo hay producción por parte del empleado y ésta debe realizarse con buena calidad, en el término de entrega previsto, al menor costo posible, lo cual significa consumir la menor cantidad posible de materiales, energía y tiempo. Para todo puesto de trabajo, el estudio de su diseño se debe limitar a:

El fin que se persigue ¿ para qué se hace? El lugar de realización ¿Dónde? El momento de la ejecución ¿Cuándo? El perfil requerido para ejecutar las tareas ¿ Quién? El método utilizado para ejecutarlo ¿Cómo?

El puesto de trabajo es una unidad tecnológica y económica cuyos factores están íntimamente relacionados, de tal manera que el posible análisis de uno de ellos y su posible modificación tiene que repercutir sobre lo demás.La instalación y mejora de un puesto de trabajo origina numerosas preguntas que se agrupan en listas que tienen la ventaja de obligar a pasar revista a los diversos aspectos del contenido del puesto (tareas) y de los métodos de trabajo (procedimientos). 

SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO

La simplificación del trabajo se define como el camino para hacer más fácil y racional una tarea determinada, por lo cual, se puede deducir como se hace más fácil y a su vez, como se mejora un determinado método de trabajo. Esta simplificación solo es posible realizarla cuando los estudios se llevan y conducen bajo la orientación de un método.

El método debe permitir la eliminación a la reducción al mínimo de todo derroche de material, de tiempo, espacio y energía, cuyo consumo es consecuencia de la ejecución de un trabajo determinado. Su resultado final será la implantación de un nuevo método de trabajo más sencillo, más rápido y más seguro del que se estaba implantando.Tiene como finalidad esencial evitar el despilfarro del tiempo, de los materiales, del espacio y de la energía, y reducir costos. Puede ser aplicada en todas las ramas de la actividad económica, particularmente en el área de producción y distribución. Los factores básicos con los cuales trabaja, son las preguntas analíticas ¿por qué?, ¿Cuándo?, ¿Quién?, ¿Dónde? ¿Cómo? ; Los resultados después de este análisis son: eliminar, combinar, cambiar y mejorar. Principios de la simplificación del trabajo

Todas las actividades deben ser productivas, o sea, que deben producir directamente resultados

Las actividades deben estar interrelacionadas para producir un flujo suave de trabajo

Las actividades deben ser tan simples como resulte posible La participación de los interesados desarrolla la comprensión. Las personas hacen

ciertas cosas, debido a que se dan cuenta de que así fomentan sus propios intereses, o sea, que si pueden satisfacer sus necesidades básicas de seguridad, reconocimiento y autoexpresión, al hacer algo, lo harán con entusiasmo.

 Etapas del proceso de simplificación del trabajo

Para simplificar el trabajo usted puede realizar las siguientes actividades:Seleccionar los trabajos que deben simplificarse: ¿tarea lenta, congestionada, costosa, insegura?Registrar la información resultante de observar y analizar estos trabajos

Identificar cada uno de los elementos u operaciones componentes de la tarea.

¿qué se hace?¿Como se hace? ¿dónde? ¿cuándo? ¿quién?Responder esta pregunta para cada uno de los elementos identificados.

Examinar y criticar cada elemento del método de operación actual

¿es necesario?¿agrega valor?¿podría hacerse de otra manera?

Diseñar el nuevo método ¿cómo se puede mejorar?Eliminar, cambiar, combinar, simplificar.

Instalar e implementar el método mejorado Instruir a los ejecutantes y controlar los resultados.

SELECCIÓN: Fase en la que se escoge el proceso o labor que se va a simplificar o a estudiar. Mediante una investigación preliminar, se selecciona aquella tarea que presente mayores dificultades en términos de retrasos, demoras, lentitud, desperdicios, altos costos o inseguridad.

REGISTRO: Teniendo el conocimiento de qué y cómo se va a realizar el proceso de simplificación del trabajo, se examina minuciosamente el proceso, labor o tarea y se obtienen toda la información concerniente a cada una de las operaciones que componen la tarea objeto de simplificación, tomando nota de todos los datos que contribuyan a la descripción clara y precisa de cómo se realizan tales operaciones; dichos datos se pueden obtener por medio de análisis documental (analizar los antecedentes), entrevistas, cuestionarios o por medio de la observación directa. Toda la información obtenida se anota e inscribe para su posterior análisis.

EXAMEN: Proceso en el que se compila y analiza toda la información obtenida y se realiza una indagación minuciosa y cuidadosa de la forma en que se están realizando las tareas y trabajos. En esta fase ya se puede determinar si la actividad es necesaria, si se puede combinar con otra, si hay la capacitación necesaria para su realización etc. y se sacan conclusiones, de acuerdo a todos los análisis y los resultados arrojados por la investigación.

DISEÑO: Si en la etapa anterior, se concluyó que hay que corregir los sistemas de la organización para lograr mayor eficiencia, se examina lo que hay que eliminar, cambiar o mejorar basados en los datos obtenidos. Se busca la forma más adecuada y práctica para realizar las tareas, reducir distancias, racionalizar tiempo, disminuir costos y agilizar las operaciones, siempre buscando el máximo aprovechamiento de los recursos físicos y humanos que intervienen en el proceso mejorado.

IMPLEMENTACION: Se instaura y establece la nueva forma de realizar las tareas o labores. Se comunican los beneficios esperados y se coloca en ejecución el nuevo diseño de los procesos y tareas de la unidad productiva.

Esta fase trae consigo implícitamente la necesidad de supervisión del nuevo diseño, evaluando si de verdad funciona, si simplifica el trabajo y trae mejoras esperadas. Esta es una tarea de MANTENIMIENTO, en la que si se detecta que no funciona o no beneficia el trabajo, se debe buscar una nueva manera para realizar el trabajo, eliminando este diseño y buscando el que si se adecue a los requerimientos de trabajo de la organización. Ventajas de la simplificación del trabajo:

Simplificación del producto o servicio, lo cual condiciona a otras ventajas; a esto se llega por medio de estudios sistemáticos y de ensayos que pueden ser acerca de la concepción misma del producto o del servicio, acerca de la naturaleza y la calidad de sus componentes, o acerca de su presentación.

Simplificación de los métodos o procesos distributivos (medios mas rápidos, más cómodos, menos costosos).

Ayuda a los gerentes a lograr que los supervisores y empleados realicen con mayor cuidado su trabajo habitual, y comprendan que siempre es posible realizarlo mejor.

Ayuda a crear un campo común, en el cual los gerentes de primera línea se reúnan con los subordinados para comentar los procedimientos a nivel individual y departamental.

Fomenta la productividad y creatividad de los empleados al darles la oportunidad de diseñar sus propios procedimientos haciendo menos difíciles y pesadas las labores que realizan.

En síntesis, la simplificación del trabajo reduce el esfuerzo para la ejecución de una determinada tarea o trabajo. Esta ayuda a disminuir costos, ayuda a una mejor utilización del personal y de los demás factores productivos.

TÈCNICAS DE SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO

Cualquier método aplicado con la intención de hacer rendir los procesos productivos de las unidades económicas es válido si cumple con el objetivo de disminuir la cantidad de materiales, energía y tiempo, empleados para producir una unidad de producto final. Sin embargo, existen unas técnicas que han demostrado gran eficiencia en la práctica:

Diagrama de distribución del trabajo

Cuadro que contiene el conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una unidad administrativa, que revela al analista gran parte de lo que necesita saber acerca de la división del trabajo en esa unidad. El diagrama debe cubrir un grupo de empleados que realice actividades homogéneas. Por lo general, se utiliza para cubrir las labores de la pequeña unidad de trabajo.

En él deben aparecer las funciones que debe cumplir cada sector especifico de la oficina; este cuadro cuenta con la lista de actividades y lista de tareas, las cuales proporcionan factores necesarios para registrar las actividades de la unidad organizacional.

Su preparación se realiza teniendo la lista de tareas (primordiales y esporádicas) y su descripción, la cual debe ser detallada, clara y acompañada del tiempo que se le dedica semanalmente, es decir, para la elaboración de este cuadro de distribución del trabajo es necesario recoger información detallada acerca de funciones y responsabilidades que tiene todos los funcionarios, se registra el promedio del número de horas que se emplea en cada tarea semanalmente; especificando clara y precisamente en cada empleado.

Luego, se realiza la lista de actividades, es decir, un inventario de aquellas que realizan los departamentos, divisiones, secciones o unidades productivas objeto del estudio. Sirve para establecer la relación lógica que hay entre ellas y las tareas que realizan los empleados. Esta lista identifica las funciones principales que realiza esta unidad, También debe especificar las actividades principales y esporádicas, y debe realizarse en conjunto analista-empleado.

Finalmente, debe prepararse el diagrama de distribución del trabajo, que sirve para el análisis, con el cual se ayuda a detectar una mala distribución de las cargas de trabajo, y sirve de base para determinar el promedio del costo por actividad y el empleado y sacando el tanto por ciento que corresponde a cada actividad.

El cuadro de distribución del trabajo contiene:

Actividades Número total de horas que se le dedican Nombre del empleado Denominación del cargo Horas hombre

MODELO DE UN DIAGRAMA DE DISTRIBUCION DEL TRABAJO

  

Diagrama de procedimientos.

Diagrama que permite conocer una descripción detallada de todos los pasos que se realizan en un proceso, de tal manera que se puedan visualizar, tanto la secuencia de las etapas como el método para llevarlas a cabo. Consiste en le registro y en la descripción detallada de las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes, dadas en el mismo orden en que tiene lugar, bien sea dentro de un proceso ejecutado por el hombre o bien sea durante el tratamiento de un material.Este diagrama proporciona una descripción detallada acerca de cada paso realizado en un proceso de producción visualizando la secuencia de etapas y su método para llevarlas acabo. 

MEDICIÓN DEL TRABAJO

La medición del trabajo consiste en la comparación de un estándar con un resultado del gasto de esfuerzo mental o físico. El valor esencial de la medición del trabajo radica en que proporciona una base útil para determinar la extensión del progreso y mejoramiento en el proceso productivo, mediante una comparación de lo que se ha hecho con lo que se está realizando. La medición del trabajo indica la cantidad o volumen y uniformidad del trabajo qué se está realizando.

Esta técnica es un medio para calcular el valor de un peso (como unidad monetaria), en términos de salarios, para un conjunto de responsabilidades asignadas a una persona. Calibra los esfuerzos productivos de los seres humanos.

OBJETIVOS:

Su objetivo principal es establecer normas de medición para determinar la extensión del progreso y del mejoramiento en el esfuerzo del productor.

Sirve para planear y programar el trabajo con mayor efectividad Predice mejor las necesidades de esfuerzo humano Determina los métodos más económicos para trabajar Determina las asignaciones de trabajo apropiadas Determina el tiempo y los costos del trabajo que se ejecutará Selecciona a los empleados y determina el valor que representa un empleado para

la empresa Localiza áreas de operación que requieren de investigación con el fin de ser

mejoradas Determina el punto de justificación económica de las actividades del personal, tal

como se estén desarrollando en el momento presente

PROCESO DE MEDICION DEL TRABAJO Determine el objeto de medición Determine las operaciones o elementos que son objeto de la medición Diseñe el formulario en que se registrará la medición La mayoría de los trabajos de oficina son procesos, e consecuencia, hay que apelar

a las técnicas de muestreo estadístico Determine el número de observaciones o tamaño de la muestra Determine cuál es el producto final que será medido Compare con las mediciones de tiempo satisfactorio que existen o implemente

nuevas mediciones.

METODOS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO

Dependiendo de la naturaleza del trabajo, usted tiene la opción de seleccionar el método más adecuado dentro de las siguientes alternativas:

Ignorar el proceso formal de medición del trabajo Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo Usar el enfoque del estudio de tiempo predeterminado Utilizar el enfoque de muestreo del trabajo

Ignorar el proceso formal de medición del trabajo

No resulta conveniente ignorar la medición técnica del trabajo, pero en algunas actividades no duraderas o excesivamente ambiguas, la determinación intuitiva de los tiempos puede resultar el camino más eficaz.

Enfoque de datos históricos

Este método presupone que el desempeño anterior representa el desempeño normal. Este método es preferible, cuando no se cuenta con técnicas formales de garantizada confiabilidad. Este método es rápido, sencillo y barato. Se corre el riesgo de omitir las mejoras obtenidas por diseño de nuevos procedimientos o incorporación de nuevas tecnologías.

Enfoque del estudio de tiempo directo

Se conoce con el nombre del estudio cronométrico. Esta técnica es sin duda alguna, el método más ampliamente utilizado para el establecimiento de estándares de trabajo en fábricas. El procedimiento para el estudio de tiempo directo esta compuesto por seis pasos:

1. Observar el trabajo que se esta cronometrando. El trabajador debe ser normalizado, al igual que los equipos, herramientas y demás factores ambientales dentro de los cuales se desempeña la tarea.

2. Seleccionar y delimitar un ciclo del puesto. Identificar los elementos que constituyen un ciclo completo. Decidir cuantos ciclos se desean monitorear con un cronómetro.

3. Cronometrar en promedio cinco ciclos. Reemplazar el cronometraje de aquellos ciclos que resulten excesivamente diferentes al tiempo medio. Persuadir al trabajador para evitar distorsiones en su desempeño.

4. Calcular el tiempo normal.5. Determinar las tolerancias, holguras y suplementos.6. Establecer el estándar de desempeño.

Procedimiento:

Tiempo estándar Tiempo normal = tiempo promedio del ciclo x factor de calificación

Tiempo promedio del ciclo =

Factor de calificación: nivel de actividad o de velocidad observado en la escala de medición, donde el 100% corresponde al desempeño normal.

Fracción de tolerancia: fracción de tiempo entre 0 y 1, para necesidades personales, retrasos ineludibles propios de la naturaleza del proceso y fatiga.

Ejemplo:

Suponga que para establecer el tiempo estándar para la digitación masiva y continua de un documento de oficina, se han efectuado las siguientes observaciones:

Observaciones 1 2 3 4 5Tiempos en minutos

3.1’ 2.9’ 3.2’ 3.0’ 3.1’

Factor de calificación: 90%Fracción de tolerancia: 35%Desarrollo:Tiempo normal = 3.06’ * .9 = 2.754’Tiempo estándar = 2.754’ / 1 - .35 = 4.24’

Enfoque del estudio de tiempo predeterminado

Este enfoque es de gran utilidad para fijar los estándares de tiempo para puestos nuevos y también para costear y cotizar ágilmente productos modulares y nuevos diseños de productos que se construyen con movimientos estandarizados. Estos movimientos han sido fraccionados en tiempos reales elementales, promediados por ingenieros industriales y publicados en forma de tabla.

Enfoque de muestreo del trabajo

Este enfoque no incluye mediciones con cronometro. Se basa en técnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas de la teoría estadística del muestreo. Su finalidad es calcular qué proporción del tiempo de un trabajador se destina realmente a actividades de trabajo.

1. PROBLEMAS QUE AYUDA A RESOLVER LA MEDICION DEL TRABAJO:

Planear y dividir el trabajo: Determina el tiempo, esfuerzo y destreza que requiere cada actividad y permite ajustar el programa de trabajo a tono con las condiciones prevalecientes.

Relacionar las tareas: Determina si se podrían unificar tareas, combinarlas o asignarlas a otra persona, para aliviar la carga a ciertos empleados.

Identificar excepciones: Se aplica a todo el trabajo de un procedimiento requerido sólo para una parte del trabajo. Indica que acciones requieren distintos tipos de trabajo, separándolas excepciones para darles un tratamiento distinto.

Descubrir congestiones

Indica las necesidades de más personal. Estimula el interés: Como la medición del trabajo revela datos exactos de

producción, da un claro cuadro de la situación de la unidad operativa y despierta el interés de competencia del empleado.

  1. Distribución en planta

La distribución en planta equivale al ordenamiento espacial interno y la podemos definir como la adecuación racional del espacio disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo que se va a realizar; todo lo cual implica la búsqueda del emplazamiento más adecuado para la maquinaria, los equipos y los puestos de trabajo, dentro de un espacio ya disponible para la construcción, con el fin de facilitar la realización de todas las operaciones necesarias para la producción.

Esta técnica se orienta hacia la distribución física de un nuevo lugar para el desarrollo de actividades o hacia la redistribución de las instalaciones existentes.

1. DEFINICIÓN

La distribución de los recursos de la planta incluye la ubicación de los departamentos en las instalaciones, así como la distribución de las personas y los equipos en cada departamento.

Obsérvese que en cada una de las definiciones se consideran, entre otros aspectos, el flujo de materiales, los costos de manejo y mantenimiento, la utilización de los equipos, la productividad de la planta y la efectividad de los empleados y la administración. La distribución de los recursos en la planta también afecta la satisfacción del cliente, como se explicó en los ejemplos de los aeropuertos.

La distribución de los recursos en la planta debe corresponder a un objetivo específico o a un conjunto de objetivos. En general, la distribución se planea para minimizar determinado criterio: tiempo total de recorrido, costo, retraso o procedimientos y manejo físicos. También se presentan situaciones en las cuales la distribución se diseña para maximizar un criterio: calidad, flexibilidad o contacto. Por consiguiente, determinar el objetivo constituye el primer paso en el proceso de distribución de los recursos en las instalaciones.

2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

Emplear racionalmente el espacio que se tiene: se deben analizar los elementos que se van a instalar, las funciones que van a desarrollarse, los medios instrumentales con los que se cuenta, el conjunto de relaciones que se mantendrán.

Instalación adecuada del personal: implica el establecimiento de las condiciones más favorables para que los funcionarios puedan desarrollar correctamente las tareas que les han sido encomendadas

Secuencia eficaz y continua del trabajo: requiere delimitación de funciones y la instalación de los puestos de trabajo

Control efectivo. Garantiza el control de las actividades colocando los puestos de mando próximos a los asignados que les incumbe vigilar

 

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN

En la práctica existen cuatro modos básicos de organizar las instalaciones:

Distribución por procesos.

Las piezas de los equipos o las funciones semejantes se agrupan. Por ejemplo, las prensas taladradoras se ponen juntas.

Distribución por productos. Las piezas de los equipos requeridos para elaborar determinado producto se colocan juntas, como la línea de ensamble de un automóvil.Distribución por grupo de tecnología. Las piezas de los equipos requeridos para fabricar un conjunto de productos que tengan forma o requerimientos operacionales semejantes se ponen juntas, como los nuevos escritorios de contabilidad en un banco.Distribución fija. El equipo se desplaza hacia donde se fabrica el producto, que permanece en su sitio; por ejemplo, la construcción de una casa. Si se tiene en cuenta el diseño de una instalación, existe gran diferencia entre la distribución por procesos y la distribución por productos; la primera comienza por los edificios y luego sitúa los departamentos en el interior, mientras que la segunda empieza por el proceso y coloca los edificios alrededor de los equipos. Una vez establecida la distribución por producto, tratar de cambiarla, puede resultar costosa, y los administradores deben examinar con cuidado la opción de preservación cada vez que considere la posibilidad de la distribución por productos.El enfoque de preservación ambiental para el diseño de las instalaciones se basa en la idea de que las operaciones comienzan por la distribución de las nuevas instalaciones. En vez de emplear un enfoque gradual para ampliar o reorganizar parcialmente la distribución existente, la administración toma la decisión de empezar de la nada, evaluando con qué maquinas se cuenta en la actualidad para ver si algunas de éstas pueden utilizarse en el futuro.

TOMA DE DECISIONES EN LA DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES

Organizar personas y equipos en una planta puede tomarse bastante complejo. Si una empresa decide agrupar piezas de equipos o actividades semejantes al distribuir el proceso, existen muchas alternativas de distribución para escoger. Canto mayor sea la cantidad de vías disponibles para enviar los productos a las instalaciones, mayor será la cantidad de distribuciones posibles.

Minimización de los costos de desplazamiento.

Con frecuencia, los departamentos o los centros de trabajo se organizan de modo que se minimicen los costos de transportes y desplazamientos. Por ejemplo, si se presenta un tráfico considerable entre dos departamentos, es probable que la empresa quiera minimizar el costo de recorrido entre los departamentos.Este método de ensayo y error requiere mucho tiempo a medida que se incrementa la cantidad de departamentos que deben organizarse, y se torna complejo cuando la naturaleza y el costo de las comunicaciones varía en los diversos departamentos. Por ejemplo, la comunicaciones entre los departamentos pueden realizarse sólo para intercambiar piezas estándares de papel, mientras que entre otros dos pueden transportarse grandes lotes de componentes manufacturados. En estas circunstancias, los costos se asignan a las diversas clases de comunicación y el objetivo es minimizar los costos se asignan a las diversas clases de comunicación y el objetivo es minimizar los costos totales de comunicación.

Planeación sistemática de la distribución.

La planeación sistemática de la distribución puede descomponerse en un procedimiento de siete pasos.

Paso 1. Recolectar y analizar información sobre los procesos que se llevan a cabo en la planta y los productos que se elaboran. Seleccionar una distribución por procesos, por productos o por grupo de tecnología.

Paso 2. Analizar las interacciones que se presentan en las áreas o los departamentos que van a organizarse. Evaluar la conveniencia de colocar áreas o departamentos muy cercanos.Las interacciones pueden corresponder a movimiento de materiales, comunicaciones personales, etc. La conveniencia de colocar juntos algunos departamentos se basa en la frecuencia y la importancia de estas interacciones.Paso 3. Elaborar un cuadro de relación de la actividad que resuma la información recolectada en el paso 2.El cuadro de relación de la actividad contendrá un código de evaluación que refleje la conveniencia de colocar juntos dos departamentos. Por ejemplo, el código de evaluación.

A indica que es absolutamente necesario que estos dos departamentos o funciones estén juntos, mientras que el código X señala que es absolutamente necesario que estos dos departamentos o funciones no estén juntos. KSF no desea que el área del personal junior esté cerca del área de recepción.

También puede añadirse el código de razones. Como se deriva del nombre, estos códigos indican por qué debe asignarse un código particular de evaluación a una pareja de departamentos.

Paso 4. Constituirse un diagrama de relación de la actividad basado en el cuadro de relación de la actividad y la información relacionada con el flujo de comunicación materiales, etc.

Básicamente, el diagrama de relación de la actividad es la ilustración de la información contenida en el cuadro de relación de la actividad. En este diagrama, los departamentos se representan mediante rectángulos de igual tamaño. Esto proporciona a los diseñadores de instalaciones una visión general de cuáles departamentos deben estar juntos y cuáles no.

Paso 5. Estimar el espacio que requiere cada departamento, sin olvidar de qué espacio dispone. Algunas empresas desean que se especifiquen las dimensiones exactas que requiere cada área.

Paso 6. Convertirse el cuadro de relación de la actividad en un cuadro de relación del espacio. El tamaño de cada rectángulo debe reflejar el tamaño relativo del departamento representado en este cuadro.Paso 7. No olvidar las limitaciones prácticas; desarrollar y evaluar distribuciones alternativas.

En general, los departamentos se sitúan a continuación del otro, empezando por el que tenga el puntaje A más elevado, seguido del que tenga el puntaje X más alto. Cuando este se ha llevado a cabo, los otros departamentos se sitúan teniendo en cuenta las posiciones polares. Es característicos situar en primer lugar todas las relaciones A, luego todas las relaciones E y así sucesivamente.

La PSD es en el fondo un método de ensayo y error; en consecuencia, a menos que se tengan en cuenta todas las distribuciones posibles, no existe manera de saber si se ha logrado la solución óptima. En realidad, es difícil encontrar la solución óptima a un problema real de distribución. No obstante, puede recurrirse a una cantidad de reglas heurísticas (reglas del pulgar) para hallar soluciones con rapidez.

  ESQUEMA DE PLANEACION PARA LOS CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

En este capítulo se ha descrito el diseño de la distribución de operaciones para los procesos de producción. También es necesario diseñar la distribución en otros lugares donde se ejecutan operaciones, como centros de mantenimiento y centros de distribución. En esta selección se analizará la planeación de dos tipos característicos de centros de distribución: almacenes de distribución y almacenes minoristas. En estos establecimientos los administradores se preocupan por el almacenamiento y envío de materiales. En los centros, la operación es menos predecible que en la mayor parte de los lugares de manufactura. Los almacenes minoristas de autoservicio tienen el desafío adicional de mover y administrar gran cantidad de productos, lo cual les añade otra dimensión a la complejidad del diseño de distribución (los almacenes minoristas de servicio completo, aquellos que poseen un mostrador que los clientes no pueden pasar, se distribuyen en función de la eficiencia).

DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES EN LOS ALMACENES MINORISTAS

En los almacenes minoristas de autoservicio y en centros comerciales debe tenerse en cuenta el movimiento de materiales y personas, la localización de determinada mercancía y el espacio que se le asigna, y la psicología del comprador. Esto se complica cuando el

almacén dispone de más allá de los límites tradicionales porque, en estos casos, el reabastecimiento debe llevarse a cabo cuando los clientes aún están en el almacén.Normalmente, el primer aspecto que debe decidirse es cómo distribuir el almacén y la mercancía. Existen dos patrones básicos de distribución: la estructura de parrilla (la disposición rectangular característica que prefieren los supermercados) y el flujo libre (el patrón celular abierto preferido por los grandes almacenes). Este último es fácil de cambiar y con frecuencia se modifica periódicamente, según la estación o para darle una nueva cara al almacén. Los artículos pesados, como congeladores y refrigeradores donde se mantienen algunos productos, casi nunca se cambian de sitio.

Una vez determinada la disposición de los productos y las formas de distribución, puede asignarse el espacio local. En general, esta decisión importantísima de la administración se basa en el registro histórico de las ventas y la expectativa e ventas para el almacén, la empresa o la industria. De hecho, las predicciones nunca son precisas y los administradores deben adaptar la disposición de modo periódico para que reflejen las exigencias de los clientes.

Decidir de dónde situar los departamentos o los productos también es importante porque esto ayuda a administrar el flujo de tráfico y orienta el impulso de las compras. Los perfumes y los artículos de tocador se colocan cerca de las entradas más concurridas en los grandes almacenes, mientras que los productos básicos se disponen lejos de las entradas para que los clientes puedan ver otras mercancías. El nuevo fenómeno social de las "muchedumbres" también influye en la distribución, en especial la ubicación de almacenes en los centros comerciales.

En la distribución de los almacenes minoristas, con frecuencia se olvidan la ubicación de los sitios de inspección junto con las personas encargadas de resolver los problemas de administración en línea de verificación y de proveer información y ayuda a los clientes. No debe olvidarse que todos los aspectos de las operaciones deben ser coherentes con la estrategia y con cada uno de los demás aspectos.

 DISTRIBUCIÓN EN LOS ALMACENES Y LOS DEPOSITOS

Aunque la visibilidad puede ser un factor importante en el diseño de la distribución de un almacén de autoservicio, el criterio principal en la distribución de un depósito debe ser la facilidad de almacenamiento y recuperación. Otro criterio importante es la rotación de inventarios, en especial cuando los productos son perecederos o pueden pasar de moda.

Existen diferencias importantes entre los depósitos escogidos por sistema automatizado y los que no lo son. En un depósito que emplea sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación, muy poca importancia tiene si la iluminación es escasa, no es necesario que los pasillos sean más anchos que las dimensiones de los artículos almacenados, los edificios pueden ser más altos y no existen limitaciones de peso. Sin embargo, es más importante almacenar los artículos al azar para superar las dificultades potenciales que pueda presentar un sistema de operación: la falta de la grúa de recolección. Cada pasillo tiene su propia grúa, que recoge de ambos lados. Si cada producto se almacena en un solo sitio, no habrá acceso al producto cuando la grúa experimente una falla.

En un sistema manual se requiere buena iluminación y que todos los artículos de un mismo producto se almacenen en el mismo sitio o la misma pila; los artículos pesados deben almacenarse a la altura de la rodilla o un poco más bajo, y el tamaño de los paquetes almacenados no debe ser mayor que el que una persona pueda manejar con facilidad.

En el sistema manual de almacenamiento, las reglas características de decisión comprenden los aspectos siguientes:

Si todos los productos ocupan el mismo espacio de almacenamiento, deben estar más cerca de las secciones de carga cuando mayor sea la tasa de rotación.

Si cada producto ocupa espacio diferente de almacenamiento, deben estar más cerca de la secciones de carga cuando mayor sea la rotación por unidad de área o volumen.

Si los productos son estacionales, el administrador del almacén debe preocuparse por cambiar la ubicación del almacenamiento en cada estación. Sin embargo, en algunos casos puede resultar más costoso reubicar el inventario completo que dejarlo donde estaba.

Entre otros sistemas de recolección manual se incluyen:

Sistema de recolección en ruta. El recolector selecciona una variedad de productos para despachar con destino a un cliente y consolida el pedido en el área de consolidación y embarque.

Recolección por lotes. El recolector selecciona determinada cantidad de un producto para enviarla a un grupo de clientes en un mismo vehículo. Este sistema puede ser uno agregado de ida y vuelta o uno de ruta, dependiendo de la cantidad embarcada.

En cada caso, los artículos se consolidan en lotes destinados al cliente antes de ubicarlos en el vehículo.

Recolección zonal. El recolector selecciona productos de un área específica del almacén y los envía al área de embarque donde se consolidan por cliente. El recolector de zona ignora quién es el cliente o qué transportador se encarga del envío.

El sistema de recolección que se utilice influye en cómo y dónde se almacenan los productos.

DISTRIBUCIÒN DE OFICINAS

Un alto porcentaje de la población laboral está empleada en oficinas, y algunos expertos señalan que el mejoramiento de la productividad del mercado puede lograrse si se mejora la distribución de aquéllas. La proximidad y la privacidad son dos consideraciones claves cuando se distribuyen las oficinas.

Las personas que deben trabajar juntas tienen que estar muy cercanas para que puedan interactuar. Aunque esto quizá parezca obvio, con frecuencia no es tan obvio a primera vista. Por ejemplo, una compañía nacional de productos de papel mejoró su desempeño de modo notorio al trasladar a los encargados de la contabilidad de costos de sus productos, desde la oficina de costos – en cada planta- al área de las oficinas de los administradores responsables de la fabricación de los productos. Reducir la distancia no sólo incrementó la tasa de comunicación, sino que permitió que todos los administradores se familiarizaran con la realidad y las reglas convencionales de la fabricación y la contabilidad. Los grupos ampliados de administración tomaron decisiones más acertadas y mejoraron la calidad y el rendimiento, los cuales incrementaron la eficiencia.

Para muchas personas, la privacidad es un asunto relacionado con la importancia y la valía personal; para otras, es un asunto de espacio personal. También existen los que creen que es un asunto de supervisión constante y de permanente observación vigilante.

Cuatro tipos básicos de distribución de oficinas (tradicional, oficina con decoración, paneles y electrónica casera) combinan privacidad y proximidad:

Distribución tradicional. Los gerentes poseen oficinas privadas, en tanto que los oficinistas – e incluso los supervisores de primera línea – trabajan en un área abierta. Esto quizá sea apropiado para actividades especializadas, como puestos de dibujantes en un gran departamento de ingeniería y los puestos de trabajo de personas que permanecen fuera de la oficina, como reporteros o la fuerza externa de ventas.

Oficina de decoración. Cada persona ocupa una gran área; se emplean plantas y muebles bajos para lograr la privacidad. Sin embargo, muchas personas creen que se limita bastante la posibilidad de mantener conversaciones privadas y confidenciales.

Paneles. Cada persona tiene como base un puesto de trabajo pequeño, pero se espera que labore en otros puntos durante el día según las necesidades del trabajo. Cada puesto de trabajo común permite acceso electrónico a los archivos electrónicos privados del puesto de trabajo personal.

Estos paneles son útiles para las personas que laboran en grupos oficiales y no oficiales, y normalmente trabajan en más de uno a la vez. Esta distribución es apropiada para las oficinas de publicidad y las empresas de asesoría contable.

Oficina virtual. Se aplica para aquellas personas que apoyadas por las nuevas tecnologías de la informática, trabajan en casa y no asisten a la oficina durante períodos prolongados. Esta opción es apropiada para los administradores que no desean viajar todos los días a su oficina, pero permanecen en contacto con las secretarias y el personal de la oficina; además, permite que los administradores que viajan y la fuerza externa de ventas se mantengan en contacto con la sede sin tener que regresar a ella.

IMPLICACIONES GERENCIALES

En ciertas ocasiones, la empresa no tiene posibilidad de elección cuando inicia actividades en una nueva instalación o cambia la localización de una existente. Sin embargo, cuando puede elegir generalmente decide distribuir las instalaciones de forma que incurra en menores costos globales de operación y coordinación. A menudo, el más bajo costo de coordinación se asocia con la mayor facilidad de coordinación.Existen varias técnicas para decidir sobre cuál es la mejor combinación de lugares para realizar las operaciones. El mejor modelo es el que proporciona a una empresa la combinación más efectiva de sitios. Muchos administradores emplean modelos cuantitativos, que hacen énfasis en la eficiencia. Eficiencia y efectividad no son sinónimos en la mayor parte de los casos. Además, los únicos factores que pueden tener en cuenta los modelos cuantitativos son aquellos que las empresas puede cuantificar. Esto es difícil de lograr cuando se trata con personas.

Por ejemplo, ¿cómo puede cuantificarse el desempeño ético de los trabajadores rurales y su escasa calificación comparada con la mano de obra disponible en las ciudades?. Los administradores utilizan mucho mejor un modelo simple con el cual se introducen factores que pueden cuantificarse, y luego se ajustan los resultados mediante análisis de factores cualitativos.

Las mismas consideraciones son válidas para la distribución debe basarse en qué se va a ocupar las instalaciones junto con su orientación. En general, si existe un patrón predominante del flujo, la empresa querrá distribuir los elementos de las instalaciones de modo semejante al flujo del proceso. Si existe una mezcla de flujos, la distribución debe orientarse a minimizar la confusión que pueda originarse por esa razón y lograr la mayor eficiencia posible. La empresa repetirá el proceso con algunos elementos hasta llegar al grupo más pequeño de la organización de operaciones: la célula de trabajo.No es probable que las decisiones sobre localización de las instalaciones se tomen con apresuramiento porque la ubicación de los mercados no cambia con mucha rapidez, excepto en casos dramáticos. Esto se debe a que la población no presenta alta movilidad y las migraciones interna y mundial también se producen con lentitud.

En consecuencia, las decisiones estratégicas clave que debe tomar una empresa se relacionan con el tamaño de las instalaciones y qué albergarán, antes que preocuparse en su ubicación. 

Lectura No. 1,Tomada de Gerencia de Producción y operaciones de Raymond R. Mayer.

ANALISIS DE MÉTODOS

Hasta ahora, hemos considerado las medidas que puede emplear una firma en su intento de fabricar un producto satisfactorio, en las cantidades requeridas y a tiempo para satisfacer fechas de entrega establecidas. En varios puntos de esta discusión, se hizo referencia a la necesidad de métodos de trabajo eficientes. Sin embargo, no se han presentado enfoques específicos para el desarrollo de tales métodos. Se considerarán ahora estos enfoques.

OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO DE MÉTODOS

La firma que está interesada en los métodos de trabajo eficientes comprende que la planeación de estos métodos debe comenzar con el diseño y el proceso de ingeniería. Por lo tanto, el ingeniero de diseño tendrá cuidado en desarrollar un diseño que reduzca a un mínimo los costos de producción sin afectar adversamente la función del producto y su aceptación por parte del consumidor. Esto significa que se dará cuenta de que algunos materiales son más costosos que otros, que tolerancias demasiado reducidas aumentarán los tiempos de operación y la cantidad de producción defectuosa, que los acabados más pulidos pueden hacer necesarias operaciones adicionales, y que un diseño más complicado aumentará el número necesario de operaciones y posiblemente exigirá el uso de equipo y mano de obra más costosos.

Así mismo, el ingeniero de proceso tendrá cuidado de seleccionar los métodos de producción que impliquen la sucesión más económica de operaciones y el uso del equipo y accesorios disponibles más eficientes y especificará cómo se deben hacer funcionar las instalaciones de producción para reducir al mínimo los tiempos de elaboración. Se recordará que toda esta información se presentó en forma de una hoja de operación o ruta.

Sin embargo, las instrucciones proporcionadas por el ingeniero de proceso son de naturaleza bastante general. Por ejemplo, puede establecer que debe realizarse una operación en una prensa perforadora, pero no describirá los métodos de trabajo que se deben emplear en esa estación de trabajo; no obstante, una distribución o un modelo de actividad en esta estación de trabajo puede ser más eficiente que otro. En resumen, hay factores que afectarán la efectividad de los métodos de trabajo pero que no conciernen al ingeniero de proceso. Por esta razón, la firma tendrá analistas de métodos que estudien estos otros factores.

Hasta aquí, nos hemos concentrado en aquellas actividades cuya naturaleza estará directamente afectada por las decisiones tomadas por los ingenieros de diseño y proceso. Sin embargo, hay muchas actividades en cada planta para las cuales no se prepara nada semejante a una hoja de operación. Estas incluirán trabajos realizados por miembros del departamento de despacho y recibo, por personal de almacenes, por miembros de cuadrillas de reparación de máquinas, por miembros del departamento de inspección y otros semejantes. Si se han de emplear los mejores métodos para realizar estas funciones, alguien debe determinar cuáles son estos métodos. Esta será la

responsabilidad de los analistas de métodos de la firma y la firma que está interesada en el empleo de métodos de trabajo eficientes proveerá el estudio de estas actividades en el momento en que se deben iniciar.En resumen, la compañía que está interesada en el desarrollo de métodos originales de trabajo eficientes comprenderá que el desarrollo adecuado de estos métodos exige el esfuerzo cooperativo de los ingenieros de diseño y de proceso y del analista de métodos. Sin embargo, aún una firma como ésta encontrará que las oportunidades para los mejoramientos de los métodos se presentan por sí mismas. La razón de esto es que los mejores métodos disponibles en un momento dado no necesariamente son los mejores métodos disponibles en un momento posterior. Investigaciones subsiguientes pueden revelar que hay disponibles materiales más económicos; que se han diseñado máquinas, herramientas, accesorios y dispositivos más eficientes; que se han desarrollado mejores métodos de inspección; que se pueden obtener ahora equipos de manejo de materiales más satisfactorios; que la distribución de planta existente es obsoleta debido a un cambio en la combinación del producto, etcétera. Esto sugiere que hay una necesidad continua de analizar los métodos existentes aún en el caso en el cual se han hecho esfuerzos especiales para desarrollar métodos de trabajo originales y eficientes.

Como esto lo sugiere, en la actividad del análisis de métodos se intenta desarrollar métodos eficientes para tareas que se van a realizar por primera vez y para mejorar los métodos de trabajo existentes. No obstante, en nuestra presentación de las diferentes técnicas de análisis de métodos, nos concentraremos en el enfoque que se ha de seguir en el mejoramiento de los métodos existentes más bien que el que se sigue en la selección de métodos de trabajo originales. La razón de esto es que, en la mayoría de los casos, ya existen métodos para la realización de los trabajos, o sea que las nuevas actividades representan una proporción relativamente pequeña de las actividades totales de una firma; por lo tanto, el problema usual que confronta un analista de métodos es el del mejoramiento de métodos. Además, los mismos principios y guías que permiten a la firma mejorar un método existente servirán como base para el desarrollo de métodos originales eficientes. Esto es cierto debido a que cualquier método propuesto se puede considerar como un método existente y evaluarse de acuerdo con ello.

EL ENFOQUE DE LA HOJA DE PROCESO

Todas las técnicas para hacer un análisis de los métodos de trabajo existentes tienen una característica común: exigen determinar y describir el método que se está empleando en ese momento. Esto se puede hacer de varias maneras, pero una particularmente efectiva es el enfoque de la hoja de proceso.En general, una hoja de proceso es una forma única de describir un método existente. Es única en el sentido de que hay razón para creer que si la descripción asume esta forma, es más probable que el analista obtenga ideas para mejoras posibles.

Existen diferentes clases de hojas de proceso. La hoja específica que se ha de construir en un caso determinado dependerá de la naturaleza de la actividad que se está estudiando y, de la cantidad de detalles que el analista desearía incluir en su descripción. Consideraremos solamente las hojas de proceso básicas, las condiciones bajo las cuales se emplean y la forma en que se usan para hacer un mejoramiento de métodos. La primera de éstas es la hoja de proceso de flujo.

HOJA DE PROCESO DE FLUJO DE MATERIAL

La American Society of Mechanical Engineers define una hoja de proceso de flujoen la forma siguiente:

Una presentación gráfica del orden de sucesión de todas las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos que se presentan durante un proceso o procedimiento, e incluye información que se considera deseable para el análisis tal como el tiempo requerido y la distancia recorrida1.

Hay dos tipos de hojas de proceso de flujo. El primer tipo es la de material, en la cual el analista registra lo que sucede con los materiales implicados en el proceso de producción que está estudiando. Se muestran los puntos en los cuales entran en el proceso estos materiales y luego se describen las operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenamientos a los que están sujetos los materiales en el orden en que ocurren. Esto plantea los interrogantes de qué es una operación, qué es un transporte, etcétera. En las normas de la ASME también se incluyen las definiciones de estas actividades.

OPERACIONES. La definición de una "operación" es la siguiente:

Se presenta una operación cuando se cambia intencionalmente cualquiera de las características físicas o químicas de un objeto, se ensambla con otro objeto o se desarma, o se dispone o prepara para otra operación, transporte, inspección o almacenamiento. También se presenta una operación cuando se da o se recoge información o cuando se efectúa una planeación o cálculo.

La definición establece que se presenta una operación cuando se cambia cualquiera de las características físicas de un objeto. Un ejemplo de esto sería una actividad en la cual se perfora un orificio en un bloque de metal. Las características físicas del bloque perforado difieren de las del bloque sólido, y por lo tanto, se ha sometido el material a una operación. En lo que se refiere a un cambio de las características químicas, algunos procesos exigen, por ejemplo, la mezcla de líquidos. La mezcla resultante puede tener todas las características físicas, tales como el color de los líquidos componentes, y sin embargo sus características químicas son diferentes a las de los componentes líquidos. Como resultado de lo anterior se ha producido una operación.

También se nos dice que un ensamble o un desarme es una operación. Es posible que en algún momento sea necesario armar o desarmar en piezas componentes. Aunque las características físicas y químicas de cada una de las piezas permanezcan sin alteración, el analista clasificará la actividad como una operación.

Luego, la definición establece que la disposición o preparación del material para alguna actividad subsiguiente es una operación. Por ejemplo, el operario puede estar colocando el material en una máquina antes de perforar un orificio en él y, por lo tanto, se está

disponiendo o preparando el material para una operación. En consecuencia, esta disposición o preparación se llamará una operación. En otro caso, el operario puede estar colocando objetos en un recipiente en el cual se transportarán a otro lugar. Nuevamente, esta es una disposición o preparación para un transporte y, por lo tanto, se clasificará como una operación. Como otro ejemplo, pueden haberse entregado piezas a un inspector quien las descarga y las coloca en posición en su estación de trabajo antes de inspeccionarlas. Esta es una disposición o preparación para una inspección y se considerará como una operación. Finalmente, las piezas inspeccionadas pueden ser entregadas al almacén, en donde son colocadas en cajas. Colocarlas en las cajas es sinónimo de disponerlas para el almacenamiento y por lo tanto, se clasificará como una operación.

La definición termina con una referencia a un intercambio de información y a una actividad de planeación o cálculo. Se da información, por ejemplo, cuando un capataz dice al operario qué trabajo debe realizar a continuación.

1Hojas modelo de operación Y Proceso de flujo de 1. ASME, Arnerican SocietY of Mechanical Engincers, Nueva York, 1962

Se recibe la información por ejemplo, cuando se le dice a un operario cómo se debe disponer una máquina. La planeación y el cálculo pueden presentarse cuando un operario estudia un plano para determinar cómo se debe elaborar la pieza y para determinar cómo debe hacer funcionar su máquina. Todas estas actividades deben llamarse operaciones.

TRANSPORTES. El siguiente término en la descripción de una hoja de proceso de flujo de material es el "transporte". Esta actividad se define como sigue:

Ocurre un transporte cuando se mueve un objeto desde un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos son parte de una operación o son causados por el operario en la estación de trabajo durante una operación o una inspección.

Se puede entender mejor esta definición concentrándose en las excepciones. Se nos ha dicho que los movimientos que son parte de la operación no se consideran transportes. Por ejemplo, en una operación de cepillado, el material se mueve hacia atrás y hacia adelante contra una herramienta cortadora estacionaria. Aunque el material se está moviendo de un lugar a otro, este movimiento es una parte integral de la operación misma y, por lo tanto, no se considerará un transporte. También se establece que los movimientos del material causados por el operario en la estación de trabajo no son transportes. Como ejemplo, será necesario para el operario mover los materiales al colocarlos en la máquina o al retirarlos de ella. Sin embargo, este movimiento es necesario para preparar o disponer el material para una operación o un transporte y, por lo tanto, se considera como una operación y no como un transporte.

En general, se presenta transporte solamente cuando se mueven los materiales de una estación de trabajo a otra. Puede ser desde un centro de producción hasta otro, desde el almacén de materias primas hasta un centro de producción, desde un centro de producción hasta el almacén de productos terminadas, desde el almacén de productos terminadas hasta el departamento de despacho y así sucesivamente.

De esta definición de un transporte y de la anterior definición de una operación, podemos concluir que la hoja de proceso de flujo de material debe usarse cuando el proceso que se está estudiando es uno en el cual los materiales se mueven de una estación de trabajo a otra y no uno en el cual los materiales permanecen en una sola estación de trabajo.

INSPECCIONES. La tercera actividad que puede aparecer en una hoja de proceso de flujo de material se denomina una "inspección". Se define en la siguiente forma:

Se presenta una inspección cuando se examina un objeto para identificación o para comprobar la cantidad o la calidad de cualquiera de sus características.

Un ejemplo de un examen para identificación sería el caso de la persona que recibe en el almacén piezas que deben colocarse en cajas adecuadas. Necesitará identificar las piezas antes de que pueda decidir donde las debe almacenar. Esta identificación sería una inspección.

En lo que se refiere a la verificación de calidad, la persona que determina si una pieza particular cumple las especificaciones establecidas está realizando una inspección.

Finalmente, tenemos verificaciones de cantidad. Un ejemplo de esto sería lo que ocurre en el muelle de recibo cuando se recibe un despacho de materiales. La factura puede establecer que el despacho contiene 50 cajas de cierto artículo. Antes de firmar la factura, el empleado de recibo contará probablemente las cajas para ver si la cantidad estipulada es correcta. Esta verificación de cantidad es una inspección.

ALMACENAMIENTOS Y DEMORAS. Otro término que aparece en la definición de la hoja de proceso de flujo de material es "almacenamiento". La actividad de almacenamiento se define como sigue:

Se presenta un almacenamiento cuando se guarda un objeto y se protege contra la remoción no autoriza.

Hay poco que agregar al respecto. Si se reciben materias primas y se colocan en un almacén desde el cual se retiran cuando se necesitan, los materiales se están almacenando. Si las piezas terminadas se envían a un almacén de productos terminados desde el cual se despachan a medida que se reciben los pedidos, los productos terminados se están almacenando. Desafortunadamente, algunas veces se presenta confusión al determinar si se está presentando un almacenamiento bajo ciertas condiciones, debido a la presencia de una quinta actividad, que se incluye en la descripción de la hoja de proceso de flujo de material. Esta es "la demora". La demora se define en la siguiente forma:

Se presenta una demora para un objeto cuando las condiciones, excepto aquellas que cambian intencionalmente las características físicas o químicas del objeto, no permiten la realización inmediata del siguiente paso planeado.

Esta definición puede plantear la pregunta sobre la diferencia entre un almacenamiento y una demora. Por ejemplo, para aprovechar descuentos por cantidad, la compañía puede comprar sus materias primas en lotes tan grandes que deben almacenarse por tres semanas aproximadamente antes de que se consuman realmente. Pero si la compañía decide que es económico hacerlo, comprará lotes grandes y el almacenamiento llegará a ser un paso planeado y necesario que impide la realización del siguiente paso. Puesto que es planeada y necesaria, la actividad será un almacenamiento y no una demora. Pero pasemos ahora a un tipo diferente de almacenamiento. En muchas plantas, cuando se entrega trabajo en proceso a una estación de trabajo, el operario no puede comenzar la operación requerida inmediatamente con todo el material que se ha entregado. Por el contrario, habrá un tiempo de retraso. Todos saben y aceptan esto, aunque no se haya tomado ninguna decisión formal de almacenar esos materiales en las diferentes estaciones de trabajo. Informalmente, sin embargo, se ha decidido que sería antieconómico hacer otros arreglos. En realidad, no se planeó el almacenamiento resultante; por el contrario, se desarrollo durante un período de tiempo. Como resultado de esto, el analista se pregunta con frecuencia si la actividad se deberá llamar una demora a un almacenamiento.

Afortunadamente, la pregunta no tiene consecuencias prácticas. Si algo no es ni operación, inspección o transporte, todo lo cual es fácilmente identificable, entonces debe ser un almacenamiento o una demora. El hecho de que el analista lo llame un almacenamiento o una demora es de poca importancia en el análisis subsiguiente siempre que lo que esté ocurriendo se describa claramente.

OTRAS CARACTERISTICAS DE LA HOJA DE PROCESO. La descripción de la hoja de proceso de flujo de material también especifica que ésta es una presentación gráfica. Esto significa que la información que contiene se registra en la forma de un diagrama en el cual el analista hace uso tanto de descripciones verbales como de símbolos para expresarías diferentes actividades aplicadas en el proceso que se está estudiando. Los símbolos para las cinco actividades que hemos discutido son los siguientes:

Finalmente, la definición de la hoja contiene una cláusula para que se pueda anotar cualquier información que se considere deseable para el análisis. El tiempo requerido y las distancias recorridas se mencionan específicamente. Otros elementos de información

incluidos ocasionalmente son cosas tales como los lugares en los cuales se presentan las diferentes actividades, nombres y números de máquina, etcétera.

UN EJEMPLO. Completemos la explicación anterior con un ejemplo de lo que sería una hoja de proceso de flujo de material completa.

Supóngase que una compañía está interesada en el mejoramiento del método empleado en la producción de una puerta corrediza usada en cierto tipo de vitrina que fabrica. El analista examina una de las puertas terminadas y encuentra que consta de tres piezas diferentes. Una de éstas es una lámina plana de aluminio de 8 por 10 por 1/4 de pulgada que contiene dos orificios; la segunda es una manija de aluminio que tiene un orificio para remache en cada extremo; y la tercera es un par de remaches corrientes de 3/8 de pulgada de diámetro por medio de los cuales se sujeta la manija a la lámina.

El analista comienza por describir el método existente para la fabricación de la puerta. Su descripción toma la forma de la hoja de proceso de flujo de material que se muestra en la figura 18-1.

En este punto, lo que tiene el analista es un registro del método que se está empleando en el momento actual. Esto es muy importante porque un conocimiento de lo que está sucediendo debe preceder a cualquier intento de mejorar el método. Sin embargo, la construcción de la hoja de proceso no es un fin en sí misma. El analista está enfrentado ahora a la tarea de mejorar el método. Pero no hay nada en relación con la hoja terminada que genere una corriente de ideas. Estas deben venir del analista, y desafortunadamente, no existe procedimiento alguno que, si se sigue, revele con certeza cuál es el método más eficiente.

Sin embargo, se ha encontrado que existe un enfoque que la mayoría de las veces resultará efectivo. Este enfoque es el siguiente: el analista examina las actividades descritas en la hoja de proceso de flujo de material y se formula las siguientes preguntas con respecto a cada una de estas actividades: ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Cuándo? Hay razón para creer que las respuestas a estas preguntas, por regla general, proporcionarán al analista ideas para posibles mejoras. Veamos qué sucede cuando aplicamos el enfoque a unas pocas de las actividades incluidas en la producción del conjunto de la puerta corrediza.

El analista se ha encontrado que se descargan primero los materiales comprados. Puede preguntar: ¿cómo se descarga?, y encontrar que un hombre los descarga de un camión manualmente llevando una caja cada vez. Una posible mejora podría ser el uso de un elevador para descargar los materiales.

Figura 18-1 Hoja de proceso de flujo de material para ensamble de puerta corrediza

Pasando a otra actividad, el analista puede preguntar: ¿quién descarga los materiales en el almacén antes de la inspección?, y encuentra que este trabajo lo hacen los inspectores quienes están dentro de la categoría de trabajadores calificados y reciben pago de acuerdo con esto. Una mejora posible podría ser hacer que este trabajo fuera realizado por trabajadores no calificados más baratos. En lo que se relaciona con las actividades de inspección el analista puede preguntar: ¿cómo se inspecciona la pieza o el material?, y encuentra que cada unidad de una pieza específica se somete a inspección y que se usa cierto tipo de calibrador. Una mejora posible puede ser ocuparse en una inspección por muestreo o, posiblemente, diseñar un calibrador especial con el que se pueda reducir el tiempo de inspección. Al considerar las actividades de almacenamiento, puede preguntar: ¿por qué se mantienen los materiales en los almacenes durante un promedio de tantos días? Una investigación puede revelar que sería más económico obtener los materiales en tamaños de lote más pequeños y aumentar en esta forma el cielo de reposición de

inventario. Teniendo en cuenta la demora experimentada con las láminas planas en la perforadora, el analista puede preguntar: ¿cuándo se entregan los materiales en esta estación de trabajo?, y encontrar que se entregan al comienzo de cada turno, con el resultado de que se está utilizando para almacenamiento espacio de piso valioso de la planta. Una mejora puede ser la programación de entregas periódicas del material a la perforadora durante el día. Con respecto a la actividad de ensamble, el analista puede preguntar: ¿dónde se ensamblan las piezas componentes?, y encontrar que la ubicación de este centro de producción es tal que las piezas se deben transportar a lo largo de distancias relativamente grandes para llegar al área de ensamble y además, que los conjuntos terminados se deben transportar a través de distancias relativamente grandes para llegar al departamento de ensamble final, donde se instalarán en las vitrinas. El cambio de ubicación de este centro de producción puede ser una alternativa que represente una mejora. Como ejemplo final, el analista puede preguntar: ¿cuál es la naturaleza de los materiales con los cuales se producen las piezas componentes? En este caso sucede que son de aluminio. Sin embargo, es posible que se puedan hacer economías mediante la sustitución por alguna aleación metálica más barata que sea igualmente satisfactoria.

LISTA TÍPICA DE CONFRONTACIÓN DE HOJA DE PROCESO DE FLUJO

I. CON RESPECTO A OPERACIONES

1 Puede eliminarse la operación mediante:a. ¿El uso de material diferente?b. ¿Un cambio en el diseño de la pieza?

2 ¿Puede combinarse la operación con alguna otra actividad en una forma que reduzca el costo unitario de producción?

3 ¿Será valioso un cambio en el orden de las operaciones?4. Puede realizarse la operación más económicamente por medio de¡ uso de diferente:

a. ¿Equipo?b. ¿Herramientas, guías y accesorios?

5. ¿Se puede mejorar la distribución de la estación de trabajo en la cual se realiza la opción?

6. ¿Sería económico subcontratar el trabajo?7. ¿Sería útil subdividir la operación?8. ¿Es realizada la operación por personal que reduzca al mínimo el costo unitario de

mano de obra?9. ¿Se puede realizar la operación en algún otro lugar de la planta para reducir así al

mínimo los costos de manejo?10. ¿Los condiciones de trabajo tales como calor, luz y ventilación son satisfactorias?

11. ¿Se está haciendo funcionar adecuadamente el equipo? 12. ¿Se están usando los materiales más económicos?13. ¿Se puede hacer algo para reducir rechazos y producción defectuosa?14. ¿Se ha programado el trabajo en tamaños de lote económico?

II. CON RESPECTO A INSPECCIONES:

1. ¿Es necesaria la inspección?2. ¿Se están usando los calibradores más adecuados?3. ¿Se debe sustituir con inspección por muestreo la inspección 1 00 por ciento?4. ¿Se pueden hacer menos estrictas las exigencias de acabado y tolerancia?5. ¿Puede realizar más económicamente la inspección el operario de máquina que un

inspector?6. ¿Se gana algo usando técnicas estadísticas de control de calidad en los departamentos

de fabricación?7. ¿Se puede mejorar la distribución de la estación en la cual se realiza la inspección?8. ¿Será útil hacer que las piezas sean entregadas en un lugar central para inspección, o

es mejor hacer que se realicen inspecciones en varios centros de producción?9. ¿Tiene el inspector la habilidad necesaria, es decir, está pagando la compañía más

habilidad de la necesaria o por el contrario, utilizando personal que posee menos habilidad de la necesaria?

10. ¿Pueden combinarse varias inspecciones para reducir el tiempo de manejo

III. CON RESPECTO A TRANSPORTES

1. ¿Se pueden reducir las distancias recorridas mediante un cambio en la distribución en planta?

2. ¿Se pueden aumentar las cantidades transportadas de una sola vez para reducir los costos unitarios de manejo?

3. ¿Será económico reemplazar métodos manuales por métodos mecánicos o métodos mecánicos por métodos manuales?

4. ¿Son cargados y descargados los materiales en los lugares correctos?S. ¿Se pueden mejorar los medios para el despacho de equipo?6. ¿Se está usando la clase más eficiente de equipo mecanizado')7. ¿Se está haciendo funcionar el equipo a la velocidad correcta?8. ¿Se puede hacer más fácil el manejo mediante el uso de recipientes, bastidores y

bandejas de diseño apropiado?9. ¿Se puede realizar una operación tal como pintura mientras se está transportando el

material?10. ¿Se puede utilizar mano de obra más barata para manejar y transportar material?

IV. CON RESPECTO A ALMACENAMIENTOS Y DEMORAS:

1. ¿Se puede programar la entrega de materiales para eliminar o reducir el tiempo de almacenamiento?

2. ¿Se causan almacenamientos por cantidades de pedido que son demasiado grandes?3. ¿Son almacenados los materiales en los lugares convenientes?

4. ¿Están almacenados los materiales en tal forma que reduzcan al mínimo las rupturas, el deterioro y el robo?

5. ¿Permite la distribución del almacén que se puedan cargar y descargar los materiales que se entregan o reciben con poca dificultad?

6. Se pueden reducir al mínimo el número o duración de almacenamientos y demoras mediante.a. ¿El establecimiento de mejores programas de producción?b. ¿La provisión de pasillos más anchos o más numerosos?c. ¿El aumento de la capacidad de producción de la planta?d. ¿La combinación de ciertas actividades?e. ¿La realización de más de una actividad en un lugar dado?

7. ¿Se pierde tiempo debido a frecuentes transferencias de trabajo?8. ¿Sufren demoras los empleados, debido a que no se suministran a tiempo

instrucciones o porque no están disponibles cuando se necesitan los servicios de producción tales como hombres, máquinas y materiales?

Figura 18-2 Lista típica de confrontación de hoja de proceso de flujo

Estos pocos ejemplos son suficientes para demostrar la forma en la cual se aplica el enfoque general. También son suficientes para demostrar muchas otras cosas. Una es que el enfoque es efectivo solamente si el analista tiene algún conocimiento de métodos alternativos. Las pocas preguntas que se presentaron en nuestro ejemplo sugieren que sería deseable que el analista supiera algo a cerca de procedimientos de inspección, control estadístico de calidad, equipo de manejo de materiales, distribución de planta y materias primas disponibles. Pero es igualmente necesario que el analista pueda formular preguntas específicas correctas y que sea capaz de usar las respuestas como una base para obtener ideas. Se han desarrollado listas de verificación para ayudarle a hacerlo. Estas consisten en preguntas cuya naturaleza es tal que con frecuencia logran suministrar al analista ideas para posibles mejoras cuando se aplican a las actividades registradas en una hoja de proceso de flujo de material. Se han desarrollado muchas guías de esta clase. Se muestra una típica en la figura 18-2.Se notará que las preguntas enumeradas en la figura 18-2 son bastante generales de manera que resultarán pertinentes en muchas situaciones. Sin embargo, una compañía dada puede reunir más preguntas específicas de verificación, relacionadas con sus actividades, que resultarían ser de mayor valor para sus analistas de métodos que las preguntas de verificación de naturaleza más general. En cualquier caso, aún las mejores listas de verificación son solamente ayudas y no hay nada inherente a ellas que asegure el desarrollo del método más económico.

LA HOJA DE PROCESO DE FLUJO HUMANO

La segunda clase de hoja de proceso de flujo es la del tipo humano. La definición general de esta hoja es la misma que se dio para la hoja de proceso de flujo de material. Sin embargo, hay diferencias entre las dos. Mientras que la hoja de proceso de flujo de material describe las actividades a las cuales están sujetos los materiales, la de tipo

humano describe las operaciones e inspecciones realizadas por un hombre, los transportes de los que se ocupa y las demoras que sufre. Pero la actividad de almacenamiento no se considera, porque no puede ser realizado por un hombre.Otra diferencia entre los dos tipos de hoja de proceso estriba en su campo de aplicación. Mientras que la hoja de proceso de flujo de material se usa cuando el analista está interesado en el conocimiento de las actividades a las cuales están sujeto, a los materiales, la hoja de proceso de flujo de hombre se usa cuando el analista está interesado en conocer las actividades que realiza un hombre. El hombre que se estudiaría por medio de una hoja tal como esta sería un hombre cuyas actividades exigen que se mueva de una estación de trabajo a otra. Ejemplo de tales tareas serían el trabajo de un mensajero, un vigilante, un manejador de materiales, un obrero de mantenimiento y otros semejantes. Pero este caso es semejante a aquel en el cual se usaría una hoja de proceso de flujo de material. Se recordará que el proceso descrito por medio de una hoja de proceso de flujo de material era uno en el cual los materiales se mueven de una estación de trabajo a otra más bien que uno en el cual los materiales permanecen en una sola estación de trabajo.

UN EJEMPLO. Ilustremos ahora la aplicación, construcción y análisis de una hoja de proceso de flujo humano. Al hacerlo, volveremos a la producción de la puerta corrediza a que nos referimos anteriormente. Uno de los materiales utilizados en la producción de este conjunto era una lámina plana de aluminio. Si volvemos a nuestra hoja de proceso de flujo de material, encontramos que después de haber sido almacenadas, estas láminas se toman del almacén y se entregan a la perforadora. Después de la operación de perforación, se llevan a un área donde se ensamblan con remaches y manijas. Finalmente, la puerta ensamblada se entrega al área de ensamble, donde se instala en una vitrina.

Supóngase que hay un hombre cuya responsabilidad es realizar las funciones del manejo de estos materiales y que el analista está interesado en mejorar los métodos empleados por este hombre. Comienza por construir una hoja de proceso de flujo de hombre en la que se describe el método actual. En la figura 18-3 se muestra esta descripción.

Con esta información a su disposición, el analista utiliza el mismo método de análisis descrito en la discusión de la hoja de proceso de flujo de material. Este enfoque exige que él plantee las siguientes preguntas con respecto a cada una de las actividades descritas en esta hoja de proceso: ¿Qué se hace? ¿Quién lo hace? ¿Cuándo se hace? ¿Dónde se hace? ¿Cómo, se hace? ¿Por qué? Apliquemos ahora este método de análisis a nuestro ejemplo y veamos cuáles son los resultados.

Primero, el analista puede estar interesado en el sitio del almacén donde se guardan las láminas. Como puede verse por la hoja, es en un lugar que exige a quien manejo. los materiales caminar 15 pies para obtener las láminas después de que entra al salón. Es posible que el área de almacenamiento pueda cambiarse de sitio para reducir esta distancia.

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Figura 18-3 Una hoja de proceso de flujo humano para el manejo de láminas y puertas corredizas ensambladas

Luego, el analista puede preguntar por qué el hombre carga solamente una caja de láminas en el almacén, una caja de láminas perforadas en la perforadora y una caja de puertas corredizas en la estación de ensamble. Es posible que pueda transportar más de una caja a la vez. Además, el analista puede objetar la eficiencia de la distribución de la planta, que crea la necesidad de que el manejador recorra distancias relativamente grandes desde una estación a otra. Es posible que una o varias de estas estaciones puedan cambiarse de sitio efectivamente con respecto a las otras. Además, el analista puede preguntar por qué es necesario que el hombre espere instrucciones con respecto al sitio donde deben descargarse las láminas perforadas en el departamento de ensamble. Una alternativa más satisfactoria puede ser proporcionarle un juego único y fijo de instrucciones que indique el orden en el cual deben recibir los ensambladores las láminas. Finalmente, el analista puede preguntar cómo se transportan los materiales y por qué se emplean estos medios. Por ejemplo, es posible que el uso de un elevador de horquilla sea un método más económico para transportar las láminas, o puede ser conveniente instalar un transportador de banda con el fin de llevar las puertas ensambladas al departamento de ensamble final.

Estos son unos pocos de los aspectos de la actividad general sobre los cuales pueden surgir interrogantes y solamente algunas de las ideas de las posibles mejoras que pueden sugerir estos interrogantes. Pero nuevamente, nunca podemos estar seguros de que un analista en particular sea capaz de plantear los interrogantes adecuados ni de que las respuestas a estos interrogantes den origen a ideas para un método más efectivo. Por esta razón, los analistas están generalmente provistos de ayudas más específicas. Como en el caso del análisis de la hoja de proceso de flujo de material, estas ayudas toman la forma de listas de verificación que están diseñadas para guiar al analista en su investigación. Sin embargo, generalmente se prepara una sola lista de verificación para ambos tipos de hojas de proceso de flujo. En consecuencia, la lista de verificación Presentada en la discusión de la hoja de proceso de flujo de Material sirve para sugerir la clase de lista que podría prepararsePara ayudar al analista en su estudio de un hombre cuyas actividades le exigen moverse de una estación de trabajo a otra.

HOJAS DE PROCESO DE FLUJO EN LA ESTACION DE TRABAJO

Durante el análisis de procesos en los cuales se mueven hombres o materiales desde una estación de trabajo a otra, el analista examinará los métodos que se están empleando en las diferentes estaciones de trabajo. Anteriormente se definió una estación de trabajo como el área Ocupada por el operario y el equipo con el cual trabaja. Esto sugiere que la estación de trabajo puede constar de un número de lugares en los cuales el operario lleva a cabo sus actividades. Por ejemplo, puede ir a un lugar para obtener la pieza que se va a colocar en la máquina. El trabajo de máquina real se realizaría luego en un segundo lugar. Finalmente, la pieza trabajada puede colocarse en un recipiente situado en un tercer lugar.

Sin embargo, tales actividades en una estación de trabajo se registrarían en la hoja de proceso de flujo como una sola operación. En su análisis, el analista probablemente estudiaría esta operación pasando primer algún tiempo en la estación de trabajo Y tornando notas mentales o escritas de lo que se está haciendo y cómo se está haciendo. Después de ésto, Plantearía preguntas con respecto a cada una de las actividades detalladas de la estación de trabajo con la esperanza de hacer algunos cambios ventajosos. Pero en ocasiones, el analista encontrará que la estación de trabajo en consideración contiene tantos lugares diferentes, en los cuales se llevan a cabo tal cantidad de actividades diferentes que tiene dificultad para obtener y retener una imagen completa de lo que está sucediendo si no emplea un enfoque sistemático para la adquisición de la información necesaria. Este enfoque sistemático puede tomar la forma de otra hoja de proceso.

No existe una hoja única que se haya desarrollado para usarla en una situación como ésta. No es raro, sin embargo, emplear lo que equivale a una hoja de proceso de flujo humano.

En esta aplicación, la hoja de proceso de flujo humano Y las actividades que comprende se definen en la misma forma en que se hizo antes. La única diferencia es que cada lugar de la estación de trabajo se trata como si fuera una estación de trabajo. Esto significa que un área de almacenamiento de materia prima se considera una estación de trabajo; una máquina, una segunda estación de trabajo; el banco de trabajo una tercera estación de trabajo; un área de almacenamiento de pieza terminada, una cuarta estación de trabajo y

así sucesivamente. El analista procede luego a construir una hoja de proceso de flujo de hombre en la cual se considera que el hombre se está moviendo desde una estación de trabajo a otra cuando se mueve de un lugar a otro.

Para ilustrar esto, consideremos una de las actividades que aparecieron en la hoja de proceso de flujo de material para el ensamble de la Puerta corrediza. Se recordará que las láminas, después de haber sido descargadas, fueron inspeccionadas. En la figura 18-1 esta actividad se anotó en la siguiente forma:

* Inspección de las dimensiones generales

Figura 18-4 Hoja de proceso de flujo humano en la estación de trabajo para lainspección de láminas

Pero al analizar esta actividad en la estación de trabajo, el analista puede encontrar útil describir la actividad en mayor detalle por medio de la hoja de proceso de flujo humano en la estación de trabajo como se muestra en la figura 18-4. Con esta información a su disposición analizará luego el método por medio de] mismo enfoque general descrito anteriormente. Es decir que cada actividad que aparece ahora en la carta de proceso de flujo en la estación' de trabajo será sometida a las preguntas de: ¿Por qué? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quién? ¿Cuándo? Además, debe examinarse cada actividad a la luz de una lista de verificación adecuada. El resultado puede ser que la inspección por

muestreo sea sustituida por una inspección de un 100 por ciento, que se adopte el uso de calibradores más eficientes, que se mejore la distribución de la estación de trabajo, que la inspección sea realizada por personal menos calificado, o es posible que la inspección se elimine completamente basándose en que es innecesaria.

Naturalmente, si se puede hacer una presentación más clara describiendo lo que sucede al material en la estación de trabajo y no lo que hace el hombre, se puede sustituir con una hoja de proceso de flujo de material en la estación de trabajo la de proceso de flujo humano.

LA HOJA DE HOMBRE Y MAQUINA

Hemos visto que, en algunas ocasiones, no sea necesaria ninguna hoja para analizar las actividades en una estación de trabajo. En otras ocasiones se puede adaptar una hoja de proceso de flujo a un análisis de las actividades en una estación de trabajo particular si el analista considera que hay necesidad de hacerlo. Pero hay casos en los cuales la naturaleza de la actividad que se lleva a cabo en una estación de trabajo y la razón para que el analista haga el estudio, son tales que se deben construir hojas de proceso únicas. Una de ellas es una hoja que se usaría para estudiar una actividad en la que un hombre trabaja con una máquina cuando el analista tiene razón para creer que hay un exceso de tiempo ocioso bien sea por parte del hombre o de la máquina o de ambos. Esta hoja se denomina una "hoja de hombre y máquina". Su naturaleza es tal que proporciona al analista información que le permitirá tomar medidas para eliminar o reducir la cantidad de tiempo ocioso.

ALGUNAS DEFINICIONES. La hoja de hombre y máquina se define como sigue:

Una presentación gráfica de las actividades coordinadas de un hombre y una máquina descritas en términos de trabajo independiente, trabajo combinado y espera. La duración de las diferentes actividades se representa por medio de barras que se trazan a lo largo contra una escala de tiempo.

Consideremos esta definición comenzando con las actividades en cuyos términos se describe el trabajo. Estas son: (1) trabajo independiente, (2) trabajo combinado, y (3) espera. En lo que se refiere al trabajo independiente esta clasificación puede aplicarse tanto al hombre como a la máquina. Se dice que el hombre está ocupado en trabajo independiente cuando está trabajando independientemente de la máquina. Esto significa que la naturaleza de su actividad es tal que podría realizarse aun cuando la máquina no estuviera presente en esa estación de trabajo. Por ejemplo, en algún punto del ciclo de trabajo, el hombre puede tener que estudiar un plano, inspeccionar una pieza, obtener materias primas, colocar una pieza terminada en un recipiente, o recibir instrucciones del capataz. Cualquiera de estas tareas podría realizarse aunque la máquina no estuviera allí.

Se dice que la máquina está ocupada en trabajo independiente cuando la naturaleza de una de sus actividades es tal que podría realizarse aunque el operario no estuviera presente en la estación de trabajo durante esta porción del ciclo de trabajo. Un ejemplo de ésto sería el caso en el cual la máquina está diseñada para funcionar y parar automáticamente después de que ha sido ajustada y puesta en marcha por el operario.

Sin embargo, debe tenerse cuidado en no suponer que la máquina está trabajando independientemente, siempre que el operario no está ocupado en alguna actividad física que incluya la máquina. Como ejemplo, una perforadora puede estar equipada con alimentación automática. Esto sugiere que el hombre está libre para hacer algún otro trabajo durante la porción de perforación de un ciclo. Pero puede ser que, si algo falla mientras la máquina está trabajando automáticamente, las consecuencias sean serias. Por ejemplo, si la herramienta cortadora se rompe, el daño producido a la pieza o a la máquina puede ser bastante costoso. Por esta razón el operario puede tener que vigilar la máquina mientras ésta está funcionando automáticamente. En el caso de una falla estaría capacitado para detener la máquina inmediatamente y reducir así al mínimo los efectos adversos de la misma. En tal caso el hombre no está libre para realizar algún otro trabajo, y por lo tanto la máquina no está funcionando independientemente del hombre.

La segunda actividad que puede aparecer en una hoja de hombre y máquina es el trabajo combinado. De nuevo, esta clasificación se puede aplicar tanto al hombre como a la máquina. Se dice que el hombre está ocupado en trabajo combinado cuando está trabajando con la máquina. En forma semejante, se dice que la máquina está ocupada en trabajo combinado cuando está desempeñando una función que requiere también los servicios del operario. En otras palabras, el trabajo combinado es el que solo puede ser realizado por el hombre cuando la máquina está presente en la estación de trabajo y también el trabajo que sólo puede ser realizado por la máquina cuando el hombre está presente en la estación de trabajo. Ejemplos de esta actividad serían el ajuste, carga, descarga, limpieza, mantenimiento o vigilancia de la máquina. Cada una de estas tareas solo puede ser realizada por el operario si la máquina está allí para ser ajustada, descargada, limpiada, mantenida o vigilada. Otro ejemplo sería el de la porción del ciclo de trabajo en la cual La máquina se está haciendo funcionar mediante alimentación manual, porque la máquina sólo puede elaborar el material mientras que el hombre esté allí para hacerla funcionar.

La tercera y última actividad es la espera. La espera es ocio por parte del hombre o de la máquina. Si el que debe esperar es el hombre, esto sólo puede ocurrir mientras la máquina está trabajando independientemente. Por ejemplo, cuando una máquina que no requiere vigilancia está funcionando automáticamente, puede ser que el hombre esté ocioso o esperando en el sentido de que no está ocupado en trabajo productivo, ni preparándolo. Igualmente, si la que espera es la máquina, esto sólo puede ocurrir mientras que el hombre está trabajando independientemente. Por ejemplo, cuando un hombre está en su banco de trabajo inspeccionando una pieza que acaba de producir, puede ser que la máquina esté ociosa o esté esperando en el sentido de que no está ocupada en ningún trabajo productivo ni está siendo preparada para el mismo.La definición de la hoja de hombre máquina nos dice también que es una presentación gráfica. Esto significa que las descripciones de las diferentes actividades están acompañadas por símbolos y se presentan en la forma de un diagrama. Los símbolos para las actividades respectivas son los siguientes:

La definición establece luego que la longitud de las barras variará con la duración de la actividad que representa cada una. La forma en la cual se hace ésto se puede ver mejor en una hoja real, que construiremos enseguida. También se hace referencia en la definición a una escala de tiempo. El objeto de la escala de tiempo es capacitar al analista para indicar la duración de las diversas actividades y también la forma en que están coordinadas las actividades del hombre y la máquina. Esto último significa que las actividades se registran en una forma que permite estudiar la hoja y determinar lo que están haciendo tanto el hombre como la máquina en un momento determinado. Pero la forma como se hace esto se puede ver mejor mediante un examen de una hoja terminada.

UN EJEMPLO. Supóngase que el analista ha construido una hoja de proceso de flujo de material para el ensamble de la puerta corrediza. Después de haberlo hecho estudió cada una de las actividades. Una de éstas implicaba la perforación de dos orificios en la lámina. Encontró que el operario tomaba una sola lámina, marcaba los lugares en los cuales debían perforarse los orificios utilizando una plantilla, perforaba los dos orificios empleando alimentación manual y colocaba la lámina a un lado. El analista mejoró esta actividad diseñando primero una guía capaz de sostener cuatro láminas simultáneamente. La guía era de tal naturaleza que contenía dos orificios que servían para guiar la herramienta cortadora lo cual eliminaba la necesidad de que el operario marcara los lugares en los que se debían perforar los orificios. Además, desarrolló un apoyo que servía para sostener la guía y las cuatro láminas apiladas en la posición correcta en la perforadora. Se dieron luego instrucciones al operario de utilizar alimentación automática y hacer funcionar la máquina a una velocidad mayor. Como resultado, el método de operación quedó como sigue: el operario apilaría cuatro láminas en la guía, colocaría la guía en la máquina, perforaría dos orificios en las cuatro láminas utilizando alimentación automática, retiraría la guía, retiraría las cuatro láminas perforadas y las colocaría a un lado. Además de lo anterior, el analista hizo algunos cambios en la distribución del sitio de trabajo. Con ellos acercó a la máquina los puntos en los cuales se almacenan las materias primas y las piezas terminadas en la estación de trabajo, colocó el banco de trabajo del operario en un lugar conveniente y facilitó a quien manejaba los materiales la entrega de las materias primas y el retiro de las láminas perforadas.

Después de haber completado esto, el analista notó que la naturaleza del ciclo de trabajo resultante era tal que el operario y la máquina estaban ociosos intermitentemente. Como resultado, decidió construir una hoja de hombre y máquina que sugiera cambios que proporcionaran una utilización más efectiva tanto del hombre como de la máquina. Por consiguiente, observó la operación durante unos pocos ciclos y registró las actividades respectivas del hombre y de la máquina y la cantidad de tiempo necesaria para realizar cada una de estas actividades. Con base en esta información, construir la hoja de hombre y máquina que se muestra en la figura 18-5. Un estudio de esta hoja revela que el tiempo del ciclo total es de 3,9 minutos. Durante estos 3,9 minutos, el operario y la máquina están ociosos 1,4 minutos cada uno, o sea aproximadamente el 36 por ciento del tiempo. La tarea que enfrenta el analista ahora es desarrollar algunos medios para reducir este porcentaje. En general, el analista tiene las siguientes alternativas:

OPERARIO TIEMPO TALADRO1. Obtiene cuatro láminas de la caja y coloca las láminas en la guía.

0,5min.

1. Ocioso

2. Coloca la guía debajo de la perforadora, pone en marcha la maquina y la coloca en alimentación automática.

0,4min.

2. Se carga y se arranca para la perforación del primer agujero.

3. Ocioso 0,7min.

3. Perfora el agujero

4. Levanta el taladro, detiene la maquina y coloca el taladro para el segundo agujero

0,4min.

4.Se detiene y se prepara la perforación del segundo agujero.

5. Ocioso 0,7min.

5. Perfora agujero.

6. Levanta el taladro, detiene la maquina y retira la guía 0,3 min.

0,3min.

6. Se detiene y descarga.

7. Retira a un lado la guía, retira las láminas en la caja y limpia la guía.

0,9min.

7. Ociosa

Figura 18-5 Carta de hombre y máquina para la perforación de orificios en láminas

1) Cambiar el método de trabajo en tal forma que reduzca al mínimo el tiempo ocioso del hombre o la maquina o de ambos.

2) Asignar mano de obra adicional a la máquina para reducir así al mínimo el tiempo ocioso de la máquina.

3) Asignar alguna otra tarea al operario, tal como inspección, ensamble o atención de otra máquina, que pueda realizar durante su tiempo ocioso.

Apliquemos estas guías a la operación en consideración. En lo que se refiere al método de trabajo, se notará que la máquina está ociosa en dos ocasiones. Una es cuando el operario está haciendo los preparativos para cargar la máquina y la segunda después de que el operario ha descargado la máquina. Ahora, a lo mejor es posible suministrar al hombre guías adicionales que permitan el siguiente cambio: durante sus tiempos de espera, el operario puede estar colocando láminas sin perforar en guías vacías y retirando láminas perforadas de guías llenas. Tan pronto como se termine la operación de perforación, la máquina puede cargarse con una guía llenada previamente. En consecuencia, no solamente se reducirá el tiempo de espera del hombre, sino también el de la máquina.

Con respecto a la asignación de mano de obra adicional a una máquina, hay casos en los cuales es muy importante mantener la máquina funcionando tan cerca del ciento por ciento de su capacidad como sea posible. Esto puede ser necesario para cumplir programas de producción o mantener en un mínimo la inversión en equipo relativamente costoso. Cuando esto es cierto, el analista puede encontrar económico asignar dos hombres a una máquina, tres hombres a dos máquinas o alguna otra combinación de tal naturaleza que le permita al otro hombre manejar la máquina mientras que el primero está

ocupado en trabajo independiente. En nuestro ejemplo, ésto exigiría un segundo hombre para cargar, manejar y descargar la máquina, mientras que el primer hombre estuviera ocupado retirando las cuatro láminas perforadas de la guía colocando las láminas a un lado y limpiando y recargando la guía.

La tercera alternativa, la asignación de otro trabajo al operario, se consideraría seriamente en aquellos casos en donde el tiempo de espera por parte del hombre es el problema más importante. Cuando ésto es cierto, se puede instruir a un hombre para atender dos máquinas, dos hombres para atender tres máquinas, o alguna otra combinación de tal naturaleza que permita al hombre cargar, manejar o descargar la otra máquina mientras que la primera está ocupada en trabajo independiente. Otras posibilidades podrían ser tener al hombre atendiendo solamente una máquina pero hacer que realice una inspección o una operación de ensamble durante el que sería en otro caso un tiempo de espera.

Con base en una observación casual, es difícil decir cuál de estas alternativas o combinación de ellas sería la más deseable en el caso que se está considerando. Una decisión específica sólo puede tomarse después de que el analista ha descrito cada alternativa con mayor detalle y ha hecho una comparación de costos. Esto no se ha hecho en nuestra ilustración debido a que estamos interesados solamente en el enfoque general que debería emplearse.

Con esto concluye nuestra descripción de la hoja de hombre y máquina. La hoja de hombre y máquina es sólo una de una cantidad de hojas que se denominan "hojas de actividad múltiple". Se pueden preparar hojas semejantes que incluyen las mismas actividades, símbolos y métodos de construcción para registrar las actividades coordinadas de dos o más hombres, o de cualquier combinación de hombres y máquinas. No se discutirán aquí porque en principio no difieren de la hoja presentada.

Resumen

El Mejoramiento de procesos debe formar parte de las políticas de mejoramiento continuo de las empresas y demás organizaciones productivas. No obstante en el medio empresarial se acude a las técnicas de mejoramiento solamente cuando aparecen las crisis como consecuencia de procesos ineficientes o quebrantados, cuyos síntomas generalmente se ven reflejados en conflictos de trabajo, altos costos, accidentalidad, demoras o fallas en el servicio al cliente. El mejoramiento de métodos aparece como una herramienta que permite optimizar racionalmente los recursos productivos. Las técnicas asociadas al mejoramiento de métodos son la simplificación del trabajo y la medición del trabajo. La simplificación del trabajo tiene como finalidad evitar el desperdicio del tiempo, de los materiales, del espacio, de la energía y de los demás factores necesarios para la actividad de producción. Su resultado será la implantación de un método de trabajo más sencillo más rápido y más seguro, con la consiguiente reducción de costos.La medición del trabajo es una técnica que nos proporciona una base útil para determinar el mejoramiento de la eficiencia y de la productividad, mediante la comparación de un estándar con el resultado del gasto de esfuerzo mental o físico. Así mismo, los tiempos son la base para determinar costos, para programar producción, para establecer incentivos salariales y para fijar con rapidez los precios del producto.La distribución en planta puede definirse como la ordenación del espacio disponible para proporcionar las mejores condiciones al trabajo. Consiste en diseñar espacialmente, el

emplazamiento racional más adecuado para la maquinaria, los equipos y los puestos de trabajo. Esta técnica es un complemento para el mejoramiento de métodos y procesos. Bibliografía comentada El proceso de simplificación del trabajo, con todas sus técnicas, se encuentra manejado en los capítulos 6 al 10 en el libro de R. G. Anderson, Organización y métodos, editora EDAF de Madrid. Allí usted también encontrará numerosos ejemplos de los diagramas de flujo de materiales, operarios y documentos.Para complementar el tema de distribución en planta, usted puede consultar a Raymond Mayer en su libro Gerencia de Producción y Operaciones, Mc Graw Hill, parte tercera, paginas 55 a la 103. En el mismo libro usted podrá consultar importante información sobre métodos de trabajo, medición e incentivos. Partes octava y novena, páginas 361 a la 487.Una explicación mas amplia sobre los enfoques de medición del trabajo la podrá consultar en el libro administración de la Producción y las Operaciones, del autor Everett Adam, editorial Prentice Hall, páginas 343 a la 356.