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OBJETIVOS DE LA UNIDAD

1. ¿Por qué internacionalizar?

1.1. Globalización y sociedad de la información1.2. Mercado local vs mercado global1.3. Estrategias para la internacionalización1.4. Rol del partner local

2. Herramientas electrónicas

2.1. Diccionarios y traductores on-line2.2. Herramientas de posicionamiento global2.3. Redes sociales profesionales

3. Organismos de apoyo a la internacionalización

3.1. Cámaras de comercio3.2. Instituto de Comercio Exterior (ICEX)3.3. Organismos en países destino

CONCEPTOS BÁSICOS A RETENER

ACTIVIDADES DE REPASO

EJERCICIOS VOLUNTARIOS

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

UNIDADDIDÁCTICA

1 introducción a lainternacionalización

internacionalización. cadena de valor del proyecto. análisis económico y mercados emergentes

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De forma previa al enfoque de las energías renovables bajo una perspectiva inter-nacional, es conveniente que el alumno conozca de primera mano los conceptos más im-portantes que engloban el fenómeno de la internacionalización: cuál es el proceso que lo origina, qué entendemos por mercado global, cuáles son las principales estrategias y filosofías de internacionalización, cuáles son las principales herramientas informáticas que podemos emplear y, por último, cuáles son los organismos a los que podemos acu-dir para llevar a cabo una acción de búsqueda de recursos en nuestro proceso de inter-nacionalización.

Por tanto, esta Unidad didáctica 1, con la que se abre el bloque dedicado a la in-ternacionalización dentro de la asignatura «Internacionalización. Cadena de valor del proyecto. Análisis económico y mercados emergentes», no tendrá como lector objeti-vo únicamente al alumno del Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid sino que es totalmente interdisci-plinar para cualquier lector interesado en iniciarse en el proceso de internacionalización

E. M. Tébar Martínez Introducción a la internacionalización


de empresas, de productos o servicios de cualquier ámbito susceptible de ello. El lector comprobará no obstante que aparecerán algunas referencias, a modo de ejemplo, en las que se pretende buscar la convergencia rápida con las energías renovables que se inicia en la Unidad didáctica 2.

Es importante reseñar también que la internacionalización no es una ciencia exacta y que, si bien todos los conceptos que se presentan a continuación proceden de la forma-ción y experiencia del autor, es posible otro enfoque de los mismos según entendamos la internacionalización más bien como exportación de un producto, de un servicio, una implantación plena, un soporte financiero, etc.

Por último, el autor quiere señalar que es plenamente consciente de que el perfil del alumno del Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid no se restringe únicamente al ámbito de España; es por ello, y ante la imposibilidad de poder adaptar al 100 % el contenido de la Unidad didáctica 3 (Organismos de apoyo a la internacionalización) al país de procedencia del alumno, que este queda invitado a documentarse sobre los organismos equivalentes al Consejo de Cámaras de Comercio y al Instituto de Comercio Exterior que puedan exis-tir en sus respectivos ámbitos (comunidad autónoma en el caso de España, o bien de su país de origen), y a presentar un pequeño informe sobre estos a modo de actividad de evaluación continua.



1. ¿Por QuÉ internacionalizar?

1.1. GLOBALIzACIóN y SOCIEDAD DE LA INFORMACIóN

Cada vez estamos más y más acostumbrados a leer y escuchar un concepto que sin duda estará totalmente presente en la retina del lector hoy en día: es el concepto de «globalización».

Podemos entender por globalización el proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala, consistente en la creciente comunicación e interdependencia entre los distintos países del mundo, unificando sus mercados, sociedades y culturas, a través de una serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global.

La globalización es a menudo identificada como un proceso dinámico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrático o la demo-cracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolución informática, llegando a un nivel considerable de liberalización y democratización en su cultura política, en su or-denamiento jurídico y económico nacional y en sus relaciones internacionales.



Otro concepto íntimamente ligado al de globalización es el de la llamada «sociedad de la información». Entendemos por sociedad de la información el modelo social fun-dado en la introducción de las nuevas tecnologías en todos los aspectos de la sociedad; desde la organización de la economía, hoy globalizada, hasta la mediación en las relacio-nes sociales, dando lugar a una sociedad planificada y regida por los llamados «estánda-res de normalidad». Las nuevas tecnologías son también conocidas como «tecnologías de la información y de la comunicación» y a menudo se abrevian bajo las siglas TIC.

Una definición alternativa de la sociedad de la información es «conjunto conver-gente de tecnologías de la microelectrónica, la informática (máquinas y software), las telecomunicaciones (televisión/radio) y la optoelectrónica». Esta definición fue emplea-da por Brooks y Bell y data de 1971.

El presente Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid es un ejemplo claro de globalización a través de las TIC. Alumnos de diferentes nacionalidades, posiblemente ubicados a cientos o miles de kilómetros de distancia de Madrid reciben formación y se comunican entre sí y con los profesores del mismo gracias a los mecanismos que brinda la sociedad de la información.

1.2. MERCADO LOCAL VS MERCADO GLOBAL

La sociedad de la información concede a las TIC el poder de convertirse en los nue-vos motores de desarrollo y progreso. Las TIC facilitan la inserción a los mercados glo-



bales, donde la intensa competencia obliga a reducir costes y a ajustarse de manera casi inmediata a las cambiantes condiciones del mercado.

Por tanto, la globalización y la sociedad de la información permiten el paso de un mercado local a un mercado global, en lo que respecta a:

• Localización de proveedores y clientes.

• Mecanismos de publicidad globales.

Facilitando así el proceso de internacionalización, dándole un enfoque mucho más moderno y aplicado y dotándole de una eficacia que queda absolutamente fuera de duda. Lejos quedan, por tanto, los tediosos e interminables tiempos de espera para recibir catá-logos por correo postal, o los viajes comerciales en los que se conocía muy poco a priori a los posibles interlocutores que nos podíamos encontrar en nuestro destino.

Es evidente que, pese al contexto actual global y las posibilidades que nos brinda la sociedad de la información, en muchas ocasiones no existe un motivo que justifique un mercado global para la provisión de un determinado producto o servicio. Generalmente los motivos que sí lo justifican son:

• Competitividad en calidad respecto de la ofrecida por competidores locales.

• Competitividad en coste.

Para entender esta idea con un ejemplo, imaginemos dos tipos de empresas. Imagi-nemos por ejemplo una pequeña empresa panificadora, que elabora productos artesanales



de panadería y bollería, generalmente perecederos, y con unos reducidos márgenes comer-ciales a partir de la fabricación, distribución y venta de sus productos a supermercados y comercios de una zona. Imaginemos también una empresa de obra civil, especializada en la construcción de puentes y viaductos, que cuenta con sus propios equipos de ingenie-ría, fabricación de materiales, instalación, etc. Es evidente que el sector de actividad de la segunda empresa es mucho más susceptible de ejercer una actividad internacional que el sector de la primera. Dicho con otras palabras, la segunda empresa puede ser fácilmente competitiva en calidad y coste, pese a tener que desplazar recursos para la realización de un proyecto, respecto a posibles empresas competidoras ubicadas más cerca del lugar de realización de la obra. Tiene, por tanto, sentido que la segunda empresa se plantee un mer-cado totalmente global. En el caso de la primera empresa es muy complicado que le me-rezca la pena ni siquiera una primera prospección de mercados internacionales.

Quede claro que si la segunda empresa tiene que desplazar ingenieros, jefes de obra, maquinaria, materiales, etc. a miles de kilómetros de su país de origen y aún así puede obte-ner un importante margen comercial, ello se puede deber entre otros motivos a que dispon-ga de economías de escala, experiencia en proyectos similares, infraestructura financiera, etc. de las que empresas competidoras locales no disponen. Este fenómeno obviamente se acrecienta conforme aumenta la complejidad y el presupuesto del proyecto a ejecutar.

Volvamos a la primera empresa. ¿Realmente esta panificadora puede competir en ca-lidad y/o coste con productos similares producidos en su país de origen como para que le sea rentable llevar sus productos a consumidores ubicados a miles de kilómetros de dis-tancia? (recordemos además que los productos son perecederos; es necesario por tanto que el transporte de los mismos se realice de forma urgente para que estos no caduquen).

Una vez expuesto un ejemplo de mercado local y mercado global, es importante re-señar, y puesto que la materia que nos ocupa son las energías renovables, que la industria española cumple ambos requisitos: es competitiva en calidad y coste. Además, cuenta con una dilatada experiencia. Por tanto, el sector español de las energías renovables es un sector altamente susceptible de ser internacionalizado, y dispone de gran potencial para exportar calidad y eficacia a los mercados internacionales, que pueden encontrar en las empresas españolas del sector a grandes aliados para el desarrollo de sus respectivos mercados nacionales de energías renovables.

1.3. ESTRATEGIAS PARA LA INTERNACIONALIzACIóN

Cuatro estrategias o pilares básicos suelen estar presentes generalmente en cualquier actividad internacionalizadora. Son las siguientes:



• Análisis de mercado. Es necesario conocerlo, documentarse y buscar enqué podemos ser competitivos, en qué podemos aportar algo que los com-petidores locales no pueden competir con nosotros.

• Posicionamiento/visibilidad. Cómo nos damos a conocer, cómo llegamosa nuestros potenciales socios o clientes.

• Comunicación. Cómo podemos transmitir con eficacia nuestro potencial,nuestro mensaje, a nuestro interlocutor para conseguir nuestro objetivo.

• Estrategia operativa. Cómo desarrollamos nuestra actividad en el mer-cado de destino.

En ocasiones puede suceder que alguna estrategia no sea necesaria porque es nues-tro posible socio o cliente quien está buscando un socio o proveedor internacional, y da con nosotros generalmente a través de las TIC o bien a través de otras referencias como por ejemplo nuestros propios socios o clientes. En este caso, es nuestro interlocutor quién nos informa del contexto de su país, nos pregunta nuestra opinión sobre la posible ade-cuación de nuestro producto o servicio a su necesidad, e incluso es nuestro interlocutor quien capitaliza la estrategia operativa desde el primer momento. Si este es el caso, nues-tra actividad internacionalizadora puede ser mucho más rápida, no solo por el tiempo ahorrado para encontrar socios o clientes sino porque ya está identificada la necesidad y, por tanto, la acción comercial se encuentra a mitad de su recorrido.

Es importante reseñar que en ocasiones puede ser necesaria una adaptación de nuestro producto o servicio al contexto del país dedestino, por razones legales, me-teorológicas, culturales, etc. Porejemplo, el ángulo de inclinaciónde los paneles solares varía segúnla latitud. Si somos una empresa deestructuras para paneles solares ysiempre hemos diseñado e instaladoestructuras con 25º de inclinación,es posible que debamos diseñarlase instalarlas a 15º en nuestro paísde destino, porque esté mucho máscerca del Ecuador. O quizá la reglamentación de nuestro país de origen no nos exija inte-grarlas arquitectónicamente sobre una fachada pero la del país de destino sí lo exija, etc.



Atención, generalmente esta adaptación no debe ser traumática, y debe ser realizada sin un esfuerzo que comprometa la globalidad del producto o servicio. Debe ser, como su nombre indica, una adaptación, y en ningún caso un producto o servicio totalmente diferente al que producimos o servimos en nuestro país de origen. En este último caso es muy probable que estemos perdiendo nuestro potencial que nos hace competitivos en calidad y/o coste respecto de los competidores locales y, por tanto, quizá tampoco tenga sentido nuestra actividad internacionalizadora.

1.4. ROL DEL PARTNER LOCAL

Hasta ahora, en el epígrafe anterior, hemos hablado de «nuestro posible socio o cliente» como aquel individuo o empresa con quien tiene sentido una relación comercial internacional, entendida esta como una provisión (en este caso sería un cliente) o bien una explotación conjunta (en este caso sería un socio). Ambos casos pueden ser englo-bados por la figura del llamado «partner local», que desarrollaremos con mayor profun-didad en la Unidad didáctica 3 y ya dentro de un concepto mucho más enfocado a las energías renovables, pero será este concepto, el de partner local, al que nos referiremos a partir de ahora como aquel individuo o empresa con quien tiene sentido una relación comercial internacional, entendida esta como una provisión o una explotación conjunta de un producto o servicio en el país de origen del partner y/o en su zona de influencia, generalmente diferente de la nuestra.



Es posible que el lector se pregunte por qué podemos llamar partner también a un cliente, si únicamente debería interpretarse como partner a un socio. Ello se debe al ca-rácter internacional de la relación comercial. Las particularidades de la relación inter-nacional hacen que en ocasiones necesitemos pedir asesoramiento a nuestro cliente (por ejemplo, legal o económico, qué reglamento debemos aplicar para elaborar un certifica-do de conformidad en su país, para emitir una factura, etc.) o necesitemos el apoyo o la supervisión por parte de algún responsable de compras o de ejecución de obra de nues-tra empresa cliente, que en nuestro país para un cliente nacional no necesitaríamos. Es por ello que la relación cliente-proveedor a nivel internacional, sobre todo en un nuevo mercado para la empresa proveedora que esta no domina, y más aún cuando se expor-ta un servicio en lugar de un producto, es muy difícil de entender sin una relación de apoyo mutuo y de sinergia, y podemos considerar al cliente internacional también como un partner local.

Esta relación de sinergia se ve sin duda reforzada por la correcta práctica de una «política open books», basada en la revelación de información entendida como con-fidencial (básicamente costes y márgenes de beneficio) en búsqueda de la optimiza-ción de la prestación conjunta de un servicio, pero quedando totalmente prohibida su comunicación a terceros. A partir de un open books podemos conocer por ejemplo si es más rentable fabricar materiales o alquilar maquinaria en el país de destino (feudo del partner local) o bien traerla del país de origen, y negociar márgenes de beneficio conjuntos, siempre desde la revelación de información en búsqueda de la mejor pres-tación posible.

Necesariamente debe ir respaldada por un acuerdo de confidencialidad (por la vitalidad de sus siglas en inglés, es también conocido como NDA, de non-disclosure agreement) y mediante el open books se pretende competir con las mayores armas posibles, consiguien-do así aunar las mejores capacidades de cada socio o partner.

Una vez entendido el rol del partner local, es el momento de enumerar las tres fi-losofías que tienen sentido para la actividad internacionalizadora y que van a influir en gran medida en la relación con este:

• Implantación en el país de destino. Creando oficinas, delegaciones, nue-vas unidades de negocio, etc. Este escenario se da en el caso de las grandesempresas que buscan una presencia internacional continuada para prestarun mejor servicio a clientes en diferentes países, aumentando su visibilidady capilaridad. En algunos casos este crecimiento internacional se efectúa através de los llamados franquiciados.



• Prestación temporal de un servicio y posterior desmantelamiento de lainfraestructura en el país de destino. Este escenario generalmente se daen la ejecución de algún gran proyecto no replicable y acotado en el tiem-po, de forma que la empresa destina recursos (personal, maquinaria, mate-rial, etc.) en el país de destino de forma temporal. Generalmente incluso sellega a constituir una oficina de obra en el país de destino mientras dura laejecución del proyecto, que posteriormente se desmantela. El ejemplo an-terior de la empresa constructora de puentes y viaductos puede adaptarseperfectamente a este escenario.

• Formación al partner local. Este escenario se da generalmente en lasempresas de consultoría estratégica. Esta filosofía también se entiendeacotada en el tiempo. La gran ventaja respecto a las anteriores es que ge-neralmente este escenario es el que menos recursos temporales, humanosy necesarios necesita poner en juego, la intervención es rápida y general-mente es el que menos recelo despierta en el país de destino, ya que se vea la empresa extranjera como formadora y nunca como competidora delas empresas locales.

Y por supuesto podemos considerar lógicas variantes, modelos mixtos de los an-teriores, y otros modelos basados en la aportación de capital (en este caso hablaríamos más bien de un socio inversor), entre otros.

Atención, las barreras culturales (idiomáticas, religiosas, de huso horario, etc.) pue-den dificultar enormemente la relación con el partner local. Una dificultad en la comuni-cación por no dominar adecuadamente la lengua vehicular de la misma, una desadaptación de los periodos vacacionales (que en muchas ocasiones dependen de la confesión reli-giosa mayoritaria del país en el que se desarrolla la relación comercial), una diferencia horaria grande que dificulte enormemente encontrar una hora adecuada para programar una conversación de voz a tiempo real o una cadena de correos electrónicos que no ne-cesiten sistemáticamente un día de retraso entre respuesta y respuesta, etc. pueden minar progresivamente una relación comercial internacional, sobre todo cuando esta acaba de empezar, las relaciones humanas no están consolidadas y aún no existen beneficios eco-nómicos procedentes de la misma.

Y por último, atención a los llamados «encantadores de serpientes». Un encanta-dor de serpientes es aquel posible partner local que no aporta nada a nuestra posible relación comercial con él: ni conoce el sector de actividad, ni conoce posibles clientes, ni dispone de soporte financiero, ni de personal que pueda colaborar con nosotros. Tan solo el hecho de estar presente en el país de destino. Es realmente un embaucador. Por



supuesto, debemos huir de los en-cantadores de serpientes, y buscar un partner local adecuado.

Por suerte es muy fácil de-tectar rápidamente que nuestro interlocutor es un encantador de serpientes. Los encantadores de serpientes se pretenden hacer valer de nuestro desconocimiento de la realidad de su país para vendernos falsas ideas o para intentar conven-cernos de que son el partner ideal para nuestra actividad internacio-nal en su país de origen. Suelen ser individuos oportunistas únicamente conocedores (y de forma superficial) de aquellos sectores de actividad en los que empresas extranjeras están buscando partners locales. Generalmente no nos ofrecerán ser nuestros socios ni nuestros clientes sino nuestros co-laboradores y nos pedirán desde el primer momento una gratificación económica (o co-misión) por su colaboración. Nos intentarán convencer de que conocen a las personas adecuadas para poder desarrollar negocio en su país, y que si no llegamos hasta estas personas gracias a ellos no seremos capaces de iniciar ningún tipo de actividad.

En caso de duda, la mejor forma de desenmascarar rápidamente a un encantador de serpientes es preguntándole si puede aportar clientes, infraestructura o soporte financie-ro. Un partner local adecuado debe ser fuerte al menos en uno, o si es posible en dos de estos tres factores. Si lo es en los tres es muy probable que tan solo necesite un forma-dor o consultor estratégico a nivel interno, para optimizar sus procedimientos de trabajo y aumentar así su potencial y competitividad.

2. HerraMientaS electrónicaS

Es altamente probable que el lector esté familiarizado con algunas (si no todas) delas herramientas que se presentan a continuación. No obstante, es voluntad del autor adaptarse a todo tipo de perfiles por parte del alumnado, y es por ello que un tema de introducción a la internacionalización no puede quedar desprovisto de una visión rápi-da a las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías. Redactar un documen-to en una lengua extranjera, tener acceso rápido a la localización de una determinada



zona donde podría llegar a ejecutarse un proyecto, o podernos comunicar con una red de contactos profesionales son estrategias imprescindibles para una correcta actividad internacionalizadora.

2.1. DICCIONARIOS y TRADUCTORES ON-LINE

Uno de los mayores hándicaps para la internacionalización es sin duda la barrera lingüística.

A través de internet podemos acceder a numerosos diccionarios on-line, y es posi-ble que el lector ya esté familiarizado con algunos de ellos.

Por su experiencia, el autor quiere recomendar Google Translator como traductor de textos y Wordreference como diccionario on-line para la traducción precisa de voca-blos o expresiones idiomáticas.

Podemos acceder a Google Translator desde nuestro portal local de Google (por ejemplo, www.google.es) seleccionando la opción «Translate». A continuación accede-mos a un menú bastante intuitivo en el que podemos introducir el texto que queremos traducir.

Las características de Google Translator son básicamente:



• Mejora progresiva, sobre todo en lenguas fuertes. Cada vez es más comúnque las traducciones sean más precisas y perfectas, y cada vez son menoshabituales las traducciones absurdas. Ello se debe a las correcciones pro-gresivas de los usuarios, que pueden sugerir una traducción mejor. GoogleTranslator, por tanto, va aprendiendo día a día a conocer expresiones idio-máticas y va sustituyendo una traducción literal, palabra por palabra, poruna traducción coherente y con sentido. Lógicamente las traducciones deGoogle Translator serán de mayor calidad en lenguas con mayor número dehablantes porque dispone de mayor experiencia de usuario que en lenguasminoritarias.

• No obstante los errores son inevitables. No olvidemos que estamos anteuna máquina, es necesario por tanto revisar siempre las traducciones paraevitar dar muy mala imagen ante un socio o cliente. Tengamos presenteque Google Translator nunca puede sustituir al 100 % el trabajo de unapersona.

• Es más eficaz en lenguas con raíces comunes. Ya que el paralelismo gra-matical es mayor y, por tanto, la traducción es también más sencilla.

• Anécdotas provenientes de sugerencias incorrectas. En ocasiones nospodemos sorprender al comprobar que Google Translator ha hecho una tra-ducción totalmente absurda e ilógica, que además tampoco sigue ningún tipode estructura de traducción literal respecto del texto original. Ello se debea que ha empleado sugerencias incorrectas realizadas por parte de usuariosque o bien se han equivocado, o bien han adaptado una traducción a un con-texto muy concreto que no nos aplica en absoluto. Lo mejor en estos casoses sugerir nuevamente una traducción mejor.

• Recomendado también para traducciones inversas. En ocasiones, es pro-bable que no tengamos claro al 100 % si nuestro interlocutor va a entenderun texto que hemos redactado en su lengua. Quizá haya en el texto ciertaspalabras o expresiones con las que no estamos demasiado familiarizados,y es posible que el texto sea muy importante (carta de presentación, ofertade producto, etc.) con lo cual queremos asegurarnos de que la traducciónes correcta antes de enviarla. En estos casos es una práctica muy adecuadarealizar una traducción inversa; es decir, pedirle a Google Translator quetraduzca a nuestro idioma el texto que hemos preparado en una lengua ex-tranjera. De esta forma detectaremos los posibles errores o imperfeccionesde nuestra traducción, y podemos ir corrigiéndola progresivamente hastaque quede lo más pulida posible.



Por su parte, Wordreference es un completo diccionario on-line al que podemos ac-ceder a través de www.wordreference.com y su uso es totalmente intuitivo. A diferencia de Google Translator, Wordreference recopila las diferentes acepciones de las palabras, y también incorpora las palabras con vitalidad dialectal (es decir, únicamente emplea-das por ejemplo en inglés británico o español de México). Generalmente recopila varios diccionarios para que el usuario pueda escoger la traducción que considere más preci-sa y adecuada. Si utilizamos Wordreference, tengamos en cuenta también lo siguiente:

• Es importante que nos fijemos en las abreviaturas («Jur, AmL, Mec» etc.). Nosayudarán mucho a entender el contexto de utilización de la palabra traducida.

• Es muy importante, sobre todo cuando no conocemos demasiado un verboen una lengua extranjera, saber si el verbo es transitivo («vtr») o intransi-tivo («vi»). Esta información que nos ofrece Wordreference nos ayudará aconjugarlo adecuadamente. Recordemos que un verbo transitivo va seguidode un objeto directo, mientras que un intransitivo no lo lleva. Por ejemplo,el verbo like es transitivo en inglés, mientras que su equivalente en español«gustar» es intransitivo. Por lo que respecta al idioma francés, el verbo au-xiliar para la construcción de los pretéritos compuestos será «avoir» (haber)o «être» (ser) en función de si el verbo que se va a conjugar es transitivo



(como en «j’ai écrit une lettre» –«yo he escrito una carta»–) o intransitivo (como en «je suis allé en France» –«yo he ido a Francia», que literalmente se traduciría como «yo soy ido a Francia»–). Wordreference nos proporcio-na también esta importante información.

• Otra información interesante que Wordreference también indica en la palabratraducida es el género de la misma (masculino «m», femenino «f» o neutro«neut»), para los idiomas que lo emplean, ya que en muchas ocasiones elgénero de la palabra cambia de un idioma a otro (por ejemplo «el coche» y«la palabra» cambian de género en francés «la voiture» o «le mot»).

Pantalla de Wordreference-diccionario



• Y atención, es extremadamente útil el foro de Wordreference. Es sin dudala mejor herramienta para huir de las construcciones aburridas y engorrosasy dotar a nuestros textos de vitalidad, y que nuestro interlocutor lea el textoen su idioma con mayor comodidad. En el foro encontraremos expresionesequivalentes para frases hechas, sugeridas por hablantes nativos del idio-ma extranjero en el que estamos redactando, y escaparemos de esta formade las confusas traducciones literales. También encontraremos sugeren-cias para palabras muy técnicas o específicas que no figuran en el diccio-nario. Tan solo tenemos que prestar atención a las variantes dialectales delos usuarios, ya que quizá la sugerencia no sea adecuada si no coincide conla variante dialectal de nuestro interlocutor. No obstante, esta informacióntambién está presente en el foro de Wordreference.

Como experiencia del autor, el uso complementario y simultáneo de Google Trans-lator y Wordreference es una combinación perfecta y garantía de éxito.

Pantalla de Wordreference-Foro



Se recomienda al lector que, siempre que vaya a traducir textos, emplee la doble pantalla: conecte un segundo monitor a su equipo informático y disponga siempre en la pantalla principal del texto de trabajo y en la secundaria tenga abiertos Google Trans-lator y Wordreference para ir copiando y pegando entre ambas pantallas. Es sin duda la mejor forma para trabajar con comodidad, sin necesidad de estar continuamente mini-mizando y maximizando nuestras ventanas de trabajo.

2.2. HERRAMIENTAS DE POSICIONAMIENTO GLOBAL

Existen diversas herramientas de posicionamiento global que nos permiten conocer con bastante precisión el lugar elegido, por ejemplo para ejecutar un posible proyecto: rutas de acceso, dimensiones de la cubierta o del terreno, vegetación existente, etc. Todo ello constituye una importante información complementaria que podemos conocer de primera mano por ejemplo para preparar un primer presupuesto de la ejecución de un trabajo, sin necesidad de desplazarnos al lugar en concreto.

No es objeto del presente Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid profundizar en el uso de las herra-mientas de posicionamiento global; tan solo presentarlas como importantes recursos en la red, y que la propia necesidad del lector para su ejercicio profesional también sea el principal motor para mejorar día a día su destreza en el manejo de las mismas.

Las herramientas de posicionamiento global más empleadas son Google Maps y Google Earth. La primera es una aplicación vía web (http://maps.google.com, o bien maps.google seguido del dominio nacional del país en el que vamos a realizar la bús-queda cartográfica); la segunda, más completa, es un programa cliente de código libre, aunque con servicios complementarios de pago generalmente para empresas. En esencia son similares. Ambas nos permiten conmutar entre vista de mapa, satélite o combinada, y podemos conocer con exactitud las coordenadas GPS de nuestro lugar de interés. Tam-bién incorporan otro tipo de vistas como a pie de calle, rotación de la vista, etc. e incluso fotografías reales tomadas por usuarios que han visitado el punto geográfico marcado.

Podríamos decir por tanto que Google Earth es similar a un sistema de información geográfica (SIG) basado en el motor de búsqueda de Google que permite observar imáge-nes a escala de un lugar específico del planeta. Su principal competencia es Bing Maps.

Bing Maps es similar a Google Maps, pero pertenece a Microsoft. Incorpora ca-racterísticas interesantes, como por ejemplo las llamadas «vistas de pájaro» (bird's eye) desde diversos ángulos, o los streetsides, recorridos de calles en 360º.



Es interesante que el lector se inicie en el uso de una y otra aplicación ya que en oca-siones una puede ser más completa que la otra o viceversa en función de su necesidad. Tenga presente también que desafortunadamente algunas fotografías satelitales fue-ron realizadas en días nublados, por lo que las nubes en ocasiones nos impiden visualizar nuestra zona de interés. Por ello, y aunque tanto Google como Microsoft trabajan continua-mente para mejorar sus respectivas aplicaciones, es posible que tan solo una de las dos nos muestre correctamente la zona deseada, ya que en la otra aplicación puede que aparezca tapada por las nubes, o bien puede pasar que esté desactualizada y no aparezcan todavía nuevas construcciones o modificaciones en el terreno que tuvieron lugar con posterioridad al momento de la fotografía, y que sí esté actualizada en la otra aplicación, por ejemplo.

ejemplo de la aplicación Google earth en modo vista satélite



ejemplo de la aplicación Bing Maps en modo vista de pájaro

ejemplo de la aplicación Bing Maps en modo streetside

Por último, el autor quiere avanzar que en la Unidad didáctica 3, dedicada a la in-ternacionalización en energías renovables, se abordarán otras herramientas más enfo-cadas a las características meteorológicas y, por tanto, relacionadas con la producción energética en un lugar determinado.



2.3. REDES SOCIALES PROFESIONALES

Una consecuencia directa de la sociedad de la información es el crecimiento pro-gresivo de las redes sociales en internet.

Aunque al autor no le cabe la menor duda de que el lector estará integrado en una red social por internet, considera adecuado repasar qué es una red social.

Así, las redes sociales son estructuras sociales compuestas de grupos de personas, las cuales están conectadas por uno o varios tipos de relaciones, tales como amistad, pa-rentesco, intereses comunes o que comparten conocimientos, e ideas de libre expresión. Puede haber muchos tipos de lazos entre los nodos.

La investigación multidisciplinar ha mostrado que las redes sociales operan en muchos niveles, desde las relaciones de parentesco hasta las relaciones de organi-zaciones a nivel estatal (se habla en este caso de redes políticas), desempeñando un papel crítico en la determinación de la agenda política y el grado en el cual los indi-viduos o las organizaciones alcanzan sus objetivos o reciben influencias. Por tanto, pueden tener muchísima más fuerza de lo que a priori podemos imaginar, sobre todo si tenemos en cuenta el «efecto memoria» de internet y si el lector tan solo está pre-sente hasta el momento en pequeñas redes no profesionales y conectado con un grupo reducido de contactos.

Centrándonos un poco más en las redes sociales profesionales, tenga presente que son una herramienta imprescindible para la interacción rápida con contactos potenciales a nivel internacional, ya que han diluido fronteras geográficas y han modificado la ma-nera de hacer business networking.

Tenga cuidado también con los riesgos que conlleva la participación en una red social profesional: pérdida de privacidad, posibilidad de que devoren gran cantidad de nues-tro tiempo, pues son ideales para el ocio, y son también terreno abonado para spammers y escenario perfecto para cometer delitos de phishing. Con un mínimo de control sobre estos riesgos, no deben suponer ningún tipo de problema para el lector.

Como principales redes sociales profesionales podemos citar LinkedIn, Viadeo o Xing, entre otras. Algunas son más fuertes que otras según la zona geográfica de los usuarios. También podemos interactuar con contactos profesionales a través de redes sociales convencionales, como Facebook, Twitter, Orkut o Tuenti, aunque de forma mucho más indirecta.



Como experiencia personal del autor, y dado el gran nivel de desarrollo que esta tiene en su ámbito de trabajo (las energías renovables), la red social profesional que más ha empleado hasta la fecha es LinkedIn (www.linkedin.com). Muchos de los contactos profesionales internacionales del autor (para los cuales ha llegado a ejecutar obra real, y por tanto existe ya una relación profesional consolidada) han surgido de LinkedIn. Es por ello que el autor quiere recomendar al lector que se dé de alta en LinkedIn, si no lo está ya, y llevar a cabo las siguientes acciones:

• Complete su perfil profesional de forma adecuada. Tómese su tiempo,y hágalo disponiendo de la documentación complementaria necesaria parano completarlo de memoria. Tenga a mano su currículum vitae o similares,a modo de apoyo.

• Complete su perfil profesional en idioma inglés. A no ser que tenga clarodesde el principio que se quiere limitar exclusivamente a mercados de hablahispana.

• Muy importante: busque contactos que usted ya conoce de forma per-sonal. Agréguelos a su red de contactos profesionales, LinkedIn dispone deun potente motor de búsqueda a través de sus cuentas de correo electrónicoque le ahorrará mucho trabajo.

• Lo más importante: intégrese en grupos de discusión. A partir de losgrupos en los que sus contactos están ya integrados, seleccione aquellosen los que crea que su inclusión tiene sentido. Tenga en cuenta que algu-nos grupos son abiertos (incorporación inmediata tras la solicitud) y otrostienen el acceso restringido. En este segundo caso LinkedIn le ofrecerá laposibilidad de contactar automáticamente con el administrador del grupopara que apruebe su solicitud. Y participe en ellos, la calidad de sus publi-caciones será de gran ayuda para su imagen en el grupo. En los grupos dediscusión encontrará infinidad de contactos potenciales para interactuar eir ampliando progresivamente su red de contactos.

• Y, por supuesto, cuide su cuenta. No la abandone, responda periódica-mente a las solicitudes de contactos que le enviarán, responda también a



los mensajes, y seleccione las alertas de forma adecuada para no ser «bom-bardeado» de correos electrónicos por no haber elegido correctamente la frecuencia de envío de los llamados «digests», que en muchos grupos es diaria por defecto. No olvide que el grado de participación en una red so-cial depende de usted. Simplemente sea coherente.

Le pido mil disculpas si usted está ya familiarizado con el uso de las redes sociales profesionales, tenga presente que el perfil del alumno es muy diverso y el autor ha creído conveniente incorporar este contenido al temario del máster, ya que el conocimiento del mismo y el completo aprovechamiento de las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías son imprescindibles para una actividad internacionalizadora óptima y eficaz.

ejemplo de foro discusión en linkedin



3. orGaniSMoS de aPoyo a la internacionalización

Es complicado disponer desde un primer momento de iniciativa y recursos paraemprender un proceso de internacionalización. No olvidemos que, pese a que el primer contacto con un socio o cliente potencial se puede realizar «a coste cero» a través de las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías, siempre será inevitable, sobre todo a medida que la relación comercial se incrementa, la necesidad de destinar fondos a viajes, establecimiento de oficinas y delegaciones en otros países, nóminas o gratifica-ciones a personal dedicado a la actividad internacionalizadora, etc.

Además, es también complicado conocer la realidad de un país de destino y en oca-siones la percepción y la buena voluntad que pueda tener nuestro partner local no tiene por qué estar adaptada a nuestro contexto. Por ello en ocasiones es muy adecuado estar en estrecho contacto con los organismos específicos de apoyo a la internacionalización, que nos pueden ser de gran ayuda. Además pueden ponernos en contacto con otras em-presas de nuestra zona geográfica, no necesariamente de nuestro sector de actividad (y, por tanto, no competencia potencial) pero con las que podemos compartir intereses co-merciales en un mismo país destino o zona geográfica similar.

El autor es plenamente consciente de la heterogeneidad en los perfiles del alumnado del Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Energética de la Univer-



sidad a Distancia de Madrid; por ello y ante la imposibilidad de adaptar de forma ade-cuada el presente punto a la nacionalidad del lector, va a utilizar su país (España) como ejemplo. Sin duda cada país dispondrá de organismos similares a los que se presentan a continuación. Y tal y como el autor ya ha hecho referencia en el epígrafe de Objetivos de la Unidad, el alumno queda invitado a documentarse sobre los organismos equiva-lentes al Consejo de Cámaras de Comercio y al Instituto de Comercio Exterior que pue-dan existir en su respectivo ámbito (comunidad autónoma en el caso de España, o bien de su país de origen), y a presentar un pequeño informe sobre estos a modo de actividad de evaluación continua.

3.1. CÁMARAS DE COMERCIO

Una cámara de comercio es una asociación formada por las empresas de una zona geográfica determinada para proteger sus propios intereses. Los empresarios locales son los miembros de la cámara, y eligen un cuerpo ejecutivo para hacerla funcionar. Son or-ganismos generalmente extendidos por todo el mundo, y usualmente regulados por una legislación específica.

Las cámaras de comercio tienen los siguientes propósitos:

• Promover el comercio en sus propios pueblos o ciudades.

• Tratar de conseguir regulaciones municipales representadas para el comer-cio en sus regiones.

• Recolectar información y estadísticas que pueden ser de uso para losmiembros.

• Disponer de una lista negra de individuos o empresas con las que ha exis-tido alguna incidencia previa en la relación comercial con alguno de susmiembros para referencia futura.

En el caso de España, a finales del siglo XIX, las cámaras de comercio vinieron a sustituir a las organizaciones gremiales como forma de representar no tanto los intere-ses patronales, sino también los intereses generales de las empresas, pues los gobiernos buscaban organizaciones más o menos técnicas y profesionales que colaboraran en el fomento de la riqueza, del comercio y de la industria. Tienen una implantación local o provincial y actualmente se encuentran reguladas por la ley de 22 de marzo de 1993 que las configura como órganos consultivos y de colaboración con las Administraciones pú-



blicas en todo aquello que tenga relación con la representación, promoción y defensa de los intereses generales del comercio, la industria y la navegación (de ahí que el nombre completo sea «Cámara de Comercio, Industria y Navegación»).

Además del soporte permanente a la actividad internacionalizadora que quiera lle-var a cabo una empresa y que siempre estará a nuestra disposición, es importante rese-ñar que las cámaras de comercio suelen llevar a cabo programas específicos y misiones comerciales de apoyo a la internacionalización.

Sería imposible citar todos ellos, ya que muchos programas corresponden a una cá-mara u otra, y suelen tener una duración temporal, en ocasiones motivada por la existen-cia de fondos o ventanas de oportunidad. Estas últimas pueden estar motivadas también por el interés por parte de la cámara de la región de destino en contactar con empresas de nuestra región de origen en un momento determinado.

No obstante podemos destacar el llamado Plan cameral. Se trata de una guía espe-cializada puesta a disposición del emprendedor por parte del Consejo de Cámaras de Comercio. A través de esta herramienta se abordan tres grupos básicos para el comer-cio exterior:

• Programas de promoción exterior. Aquí se proporciona al emprendedortoda la información sobre las acciones de las cámaras de comercio de apoyoa la empresa. El emprendedor tendrá acceso a acciones de promoción, in-formación y formación llevadas a cabo por todas las cámaras de comerciode España.

• Información sobre comercio exterior. En este apartado se ponen a dispo-sición del emprendedor herramientas muy útiles para gestionar la interna-cionalización de su proyecto. En este sentido cabe destacar el programa de



consultas Cabi, los documentos Casce, los estudios de mercado Cadoex, el directorio de importadores y exportadores, los documentos de exportación por país y la normativa aduanera.

• Herramientas de apoyo al exportador. Proporciona a las empresas unaserie de documentos, guías y suscripciones para apoyar la internacionali-zación de las mismas. En este apartado destacan las guías de apoyo a la ex-portación en las que se desarrollan apartados temáticos concretos sobre laexportación.

Lo más conveniente es que, llegado el momento de iniciar la actividad internaciona-lizadora, acudamos a nuestra cámara de comercio y nos informemos sobre los programas en vigor y las misiones previstas a corto-medio plazo en las que podamos tener cabida.

3.2. INSTITUTO DE COMERCIO EXTERIOR (ICEX)

El Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX –www.icex.es–) es una entidad pública empresarial española, de ámbito estatal, que tiene como misión promover la internacionalización de las empresas españolas, para contribuir a su competitividad y aportar valor a la economía en su conjunto, y fomentar la atracción de inversiones ex-tranjeras a España. Creado en 1982 mediante el Real Decreto 6/1982 como Instituto Nacional de Fomento de la Exportación (INFE), está adscrito al Ministerio de Econo-mía y Competitividad, a través de la Secretaría de Estado de Comercio.

El Instituto despliega su actividad en las siguientes áreas de actuación:

• Diseño y ejecución de programas de promoción comercial en mercados ex-teriores.

• Elaboración y difusión de información sobre la oferta de productos espa-ñoles y sobre mercados internacionales.

• Promoción de la capacitación técnica de los cuadros de la empresa, y la for-mación de profesionales en comercio exterior.

• Impulso de los proyectos de inversión, implantación industrial o de coope-ración empresarial en mercados exteriores.

• Fomento de la atracción de inversiones extranjeras a España.

Para lo cual lleva a cabo las siguientes tareas:



• Mantenimiento de una base de datos de empresas españolas con actividadinternacionalizadora, clasificadas por sectores de actividad. El ICEX man-tiene el contacto con las empresas para informarles de misiones comercia-les, ferias, o simplemente para ponerlos en contacto con empresas de otrospaíses con las que puede existir una oportunidad comercial.

• Información sobre las oportunidades que ofrecen los mercados exterioresa las empresas españolas y el aprovechamiento óptimo de las mismas. Paraello tiene lugar previamente una prospección y elaboración de estudiosde mercado para determinar la conveniencia o no de desarrollar misionescomerciales.

• Mejora del conocimiento e imagen en el exterior de los bienes y serviciosespañoles.

• Detección e impulso de sinergias de cooperación para la internacionali-zación.

El ICEX presta servicios tanto desde su sede central en Madrid como a través de sus Direcciones Territoriales y Provinciales de Comercio en España. Pero lo que real-mente le aporta valor es su red de Oficinas Económicas y Comerciales en el Exterior, generalmente asociadas a las embajadas y consulados de España en otros países, con las que suele compartir emplazamiento e infraestructura.

El ICEX está formado, por tanto, por una amplia plantilla de profesionales especia-lizados en internacionalización distribuidos a través de una red operativa de centros de negocios situados por todo el mundo y que ofrecen a las empresas españolas infraestruc-tura temporal y una serie de servicios comerciales y administrativos, a modo de viveros de empresas o incubadoras de la internacionalización.

El ICEX también lleva a cabo una serie de programas específicos y misiones co-merciales de apoyo a la internacionalización. En muchas ocasiones, ICEX y las cáma-ras de comercio los organizan conjuntamente. En este caso, generalmente las cámaras mantienen el contacto con las empresas en el país de origen e ICEX hace lo propio con las empresas en el país de destino.

Entre los principales programas de apoyo a la internacionalización de ICEX po-dríamos citar:

• Pasaporte al exterior. Es una herramienta que permite al emprendedorestudiar a fondo su proyecto, gestionarlo e incluso adquirir una formación



profunda en aspectos de la internacionalización de un proyecto a través de sus excelentes y didácticas explicaciones.

El gran valor que tiene esta herramienta no solo está en sus contenidos di-dácticos sino en la multitud de herramientas accesorias (hojas de cálculo automatizadas, matrices de decisión, etc.) que permiten al emprendedor hacer una profunda y rigurosa reflexión sobre la viabilidad de su proyecto de internacionalización en mercados exteriores.

Además el emprendedor podrá conocer los trámites operativos que requiere la empresa como por ejemplo solicitar ofertas de transporte, seguros, acce-so a financiación, elaboración de ofertas y contratos, etc.

• CAUCE (Centro de Asesoramiento Unificado en Comercio Exterior).Es un servicio gratuito que resuelve cualquier duda sobre comercio exteriorcon independencia del estado de avance del proyecto.

A través de CAUCE se puede obtener asesoramiento en los siguientescampos:

– Trámites y documentación.

– Estrategias de internacionalizaciónen mercados exteriores.

– Oportunidades de negocio y contra-tación internacional.

– Estudios de mercado.

– Programas de apoyo a la internacio-nalización.

– Financiación.

– Arbitraje internacional.



3.3. ORGANISMOS EN PAíSES DESTINO

Aunque lo lógico y natural es que acudamos a organismos ubicados en nuestro propio país, no conviene olvidar que además también podemos actuar a la inversa; es decir, acudiendo al organismo equivalente a la Cámara de Comercio o el ICEX, pero en el país de destino.

Conviene, por tanto, averiguar sobre cuáles son estos organismos y contactar tam-bién con ellos antes de introducirnos en nuestro país de destino. Es una buena forma de obtener información complementaria o contrastar la que ya tenemos. También podemos poner nuestro perfil en conocimiento del organismo de destino, que nos puede poner en contacto con la empresa de su país (a la que realmente presta servicio) que está buscan-do un partner internacional adecuado que podemos ser nosotros.

No olvidemos tampoco que determinados países fomentan la inversión extranje-ra y ofrecen gran apoyo a las empresas extranjeras con intereses comerciales en su país de origen.

Por último, en ocasiones quizá debamos acudir a organismos regionales en el país de destino, por lo que es necesario indagar sobre la organización geográfica de los orga-nismos de apoyo en nuestro país de interés.




• La sociedad de la información concede a las TIC el poder de convertirseen los nuevos motores de desarrollo y progreso a través de la inserción enlos mercados globales, donde la intensa competencia obliga a reducir cos-tes y a ajustarse de manera casi inmediata a las cambiantes condicionesdel mercado.

• La globalización y la sociedad de la información permiten el paso de unmercado local a un mercado global, en lo que respecta a la localizaciónde proveedores y clientes y a los mecanismos de publicidad globales,facilitando así el proceso de internacionalización, dándole un enfoquemucho más moderno y aplicado y dotándole de una eficacia que quedaabsolutamente fuera de duda.

• Los motivos que justifican un mercado global para la provisión de un de-terminado producto o servicio son la competitividad en calidad respecto dela ofrecida por competidores locales y/o la competitividad en coste.

• Las estrategias básicas para cualquier actividad internacionalizadora sonel análisis de mercado, el posicionamiento o visibilidad, la comunicacióny la estrategia operativa. En ocasiones puede suceder que alguna estrate-gia no sea necesaria porque es nuestro posible socio o cliente quien estábuscando un socio o proveedor internacional, y da con nosotros general-mente a través de las TIC o bien a través de otras referencias como porejemplo nuestros propios socios o clientes.

• En ocasiones puede ser necesaria una adaptación de nuestro producto oservicio al contexto del país destino, por razones legales, meteorológicas,culturales, etc. Esta adaptación no debe ser traumática y debe ser realiza-da sin un esfuerzo que comprometa la globalidad del producto o servicio.

• Entendemos por partner local a aquel individuo o empresa con quientiene sentido una relación comercial internacional, entendida esta comouna provisión o una explotación conjunta de un producto o servicio enel país de origen del partner y/o en su zona de influencia, generalmentediferente de la nuestra.

• Las tres filosofías que tienen sentido para la actividad internacionalizadoray que van a influir en gran medida en la relación con nuestro partner local



son: implantación en el país de destino, prestación temporal de un servicio y formación al partner local.

• Los tres puntos que determinan si un partner local es adecuado o no son:aportación de clientes, aportación de infraestructura o soporte financiero.Un partner local adecuado debe ser fuerte en dos de estos tres puntos.Si lo es en los tres es muy probable que tan solo necesite un formador oconsultor estratégico a nivel interno, para optimizar sus procedimientosde trabajo y aumentar así su potencial y competitividad.

• Las principales herramientas electrónicas con las que podemos contarpara nuestra actividad internacionalizadora son los diccionarios y tra-ductores on-line (Google Translator y Wordreference, entre otros), lasherramientas de posicionamiento global (Google Maps, Google Earth,Bing Maps) y las redes sociales profesionales (LinkedIn, Viadeo, Xing,e incluso las convencionales como Facebook o Twitter).

• Para llevar a cabo nuestra actividad internacionalizadora de forma eficaztambién debemos contactar con los organismos de apoyo a la internacio-nalización que nos ofrezca nuestro país de origen y nuestro país de des-tino. Es importante informarse sobre los programas específicos de apoyoa la internacionalización que estén vigentes en el momento de nuestranecesidad de internacionalización.




enunciado 1

Señale cuál de las siguientes afirmaciones no está relacionada directamente con la globalización:

a) Es un proceso económico, tecnológico, social y cultural a gran escala.b) Consiste en la creciente comunicación e interdependencia entre los distin-

tos países del mundo.c) Diversifica los mercados, sociedades y culturas de cada país.d) Se produce principalmente en las sociedades que han abierto sus puertas a

la revolución informática.

enunciado 2

Señale la respuesta incorrecta. La globalización y la sociedad de la información per-miten el paso de un mercado local a un mercado global, en lo que respecta a:

a) La localización de proveedores y clientes.b) La distribución diaria de productos de reducidos márgenes comerciales.c) Los mecanismos de publicidad globales.d) Todas las respuestas anteriores son correctas.

enunciado 3

Citar las cuatro estrategias o pilares básicos que suelen estar presentes generalmen-te en cualquier actividad internacionalizadora.

enunciado 4

Señale la respuesta incorrecta. En ocasiones puede ser necesaria una adaptación de nuestro producto o servicio al contexto del país de destino, por razones:



a) Del propio diseño del producto o servicio, que nos obliguen a redefinirlocompletamente en nuestro país de destino.

b) Legales, que nos obliguen a restringir o ampliar alguna aplicación.

c) Meteorológicas, por ejemplo debidas a la latitud de nuestro país destino.

d) Culturales, que nos obliguen a consultar con nuestro partner local la sensi-bilidad cultural de su país de origen.

enunciado 5

Señale la respuesta incorrecta. Una política open books:

a) Está basada en la revelación de información que nunca puede ser entendidacomo confidencial.

b) Busca la optimización de la prestación conjunta de un servicio, quedandototalmente prohibida su comunicación a terceros.

c) Nos permite conocer por ejemplo si es más rentable fabricar materia-les o alquilar maquinaria en el país de destino o bien traerla del país deorigen.

d) Necesariamente debe ir respaldada por un non-disclosure agreement.

enunciado 6

Citar las tres filosofías que tienen sentido para la actividad internacionalizadora y que van a influir en gran medida en la relación con este.

enunciado 7

Respecto a la herramienta Wordreference, señale la respuesta incorrecta:

a) Recopila las diferentes acepciones de las palabras, así como las palabrascon vitalidad dialectal.

b) Proporciona información muy útil a partir de las abreviaturas.



c) Nos permite realizar traducciones inversas; es decir, traducir a nuestro idio-ma un texto completo que hemos preparado en una lengua extranjera.

d) Dispone de un foro en el que encontraremos expresiones equivalentes parafrases hechas, sugeridas por hablantes nativos del idioma extranjero en elque estamos redactando.

enunciado 8

Enumerar los cuatro propósitos de las cámaras de comercio.


Tras el estudio de esta Unidad didáctica, el estudiante puede hacer, por su cuenta, una serie de ejercicios voluntarios, como los siguientes:

1. ¿Qué es un franquiciado? Busque información sobre franquiciados y citealgunos ejemplos. ¿Considera que los franquiciados pueden ser clave parala internacionalización? ¿Por qué?

2. ¿Qué es el llamado business networking?

3. Cree o actualice su perfil en una red social profesional y detecte oportuni-dades de interés. Siga para ello las indicaciones mostradas en el punto 2.3.

4. (Para alumnos españoles) Documéntese sobre los organismos equivalentesal Consejo de Cámaras de Comercio y al Instituto de Comercio Exterior quepuedan existir en su comunidad autónoma, y prepare un pequeño informesobre estos.

(Para alumnos de otras nacionalidades) Documéntese sobre los organismosequivalentes al Consejo de Cámaras de Comercio y al Instituto de Comer-cio Exterior que puedan existir en su país, y prepare un pequeño informesobre estos.




En la red

Información básica sobre la globalización: http://es.wikipedia.org/wiki/Globalizaci %C3 %B3n.

Información básica sobre la sociedad de la información: http://es.wikipedia.org/wiki/Sociedad_de_la_in-formaci %C3 %B3n.

Información básica sobre las TIC: http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog %C3 %ADas_de_la_informaci % C3 %B3n_y_la_comunicaci %C3 %B3n.

Información básica sobre Google Maps y acceso a links de interés: http://es.wikipedia.org/wiki/Google_Maps.

Id. para Google Earth : http://es.wikipedia.org/wiki/Google_Earth.

Id. para Bing Maps: http://es.wikipedia.org/wiki/Bing_Maps.

Información sobre redes sociales de internet: http://es.wikipedia.org/wiki/Redes_sociales_de_internet.

Información básica sobre las cámaras de comercio: http://es.wikipedia.org/wiki/C %C3 %A1mara_de_co-mercio.

Consejo Superior de Cámaras de Comercio: http://www.camaras.org.

Información básica sobre el Instituto de Comercio Exterior: http://es.wikipedia.org/wiki/Instituto_Espa %C3 %B1ol_de_Comercio_Exterior.

Instituto de Comercio Exterior: http://www.icex.es.

Complementaria

Tutorial de uso de Google Earth: http://www.denison.edu/offices/computing/support/training/googleearth.pdf.Recomendaciones para un uso eficaz de LinkedIn:

— http://www.puromarketing.com/16/9431/consejos-para-potenciar-nuestro-perfil-profesional-linkedin.html.

— http://expertosenseleccion.es/consejos-para-mejorar-nuestro-perfil-de-linkedin/.



1. Introducción

1.1. Contexto tradicional de las energías renovables1.2. Las renovables conectadas a red

2. Hacia un escenario de grid parity

3. Tipos de mercados para las renovables

3.1. Primer tipo de mercados: energías renovables como oportunidad de negocio (instru-mento financiero)

3.2. Segundo tipo de mercados: energías renovables como necesidad de provisión energé-tica motivada por la falta de infraestructura

4. Necesidades de adaptación

4.1. Cambio del tipo de sistema de producción, motivado por el cambio del tipo de mercado4.2. Cambio de tecnología, motivado por la meteorología y el contexto local4.3. Reglamentación específica diferente





UNIDADDIDÁCTICA

2 internacionalizaciónen energías renovables




Una vez presentados los conceptos más importantes que engloban el fenómeno de la internacionalización ha llegado el momento de analizarlos dentro del contexto de las energías renovables.

Dada la experiencia del autor en la realización de proyectos internacionales de ener-gía solar fotovoltaica, esta será la más ampliamente presentada y analizada; no obstan-te, la mayoría de los conceptos que en esta Unidad didáctica se exponen son fácilmente extrapolables a otras fuentes energéticas como la eólica o hidráulica, que son empleadas también para la producción de electricidad.

El análisis llevado a cabo en esta Unidad didáctica 2, como comprobará el lector, es bastante global y genérico, sin abordar ningún país en concreto. Un análisis más de-tallado, con propósito diferente, será desarrollado en la Unidad didáctica 3 «Análisis de contexto, legislación y mecanismos de potenciación».

E. M. Tébar Martínez Internacionalización en energías renovables


1. introducción

1.1. CONTExTO TRADICIONAL DE LAS ENERGíAS RENOVABLES

Como el lector conoce, se denomina energías renovables a aquellas que se ob-tienen de fuentes inagotables, porque son capaces de regenerarse por medios naturales (sol, viento, agua, etc.).

De todas las fuentes de energía que rodean al ser humano el Sol es el medio natu-ral que mayor capacidad tiene para proveernos de energía, y es también la más estable en términos de predictibilidad. Según un estudio realizado por Greenpeace en 2010, el potencial diario de energía que proviene del Sol es 10.000 veces superior a las necesi-dades energéticas de la población mundial.

Menos de la mitad de su potencial lo posee también la eólica, la segunda tecnolo-gía de aprovechamiento de la energía de forma renovable más desarrollada a día de hoy. A ambas fuentes de energía limpia le siguen en capacidad de producción de energía el carbón, el gas natural y el petróleo.

La biomasa y la energía geotérmica son también unas fuentes de energía con capa-cidad mayor a la que el ser humano necesita en la actualidad. Por último, los diferentes



tipos de energía hídrica junto con la nuclear son los que ofrecen unas capacidades simi-lares a las que necesita el ser humano a día de hoy.

En la figura siguiente se muestra un gráfico comparativo entre la radiación solar anual y las reservas conocidas de uranio, gas, petróleo y carbón. El pequeño recuadro azul muestra, a escala, el consumo mundial de energía:

Rayonneement solaire annuel

Consommationmondialed'énergie

} Reservasconocidas

Uranium

Gaz

Pétrole

Charbon

Fuente: www.solarpraxis.com



En la figura siguiente se muestra el mapa de radiación solar a nivel mundial, en kWh/(m2/año), según Meteonorm.

640 – 9001.500 – 1.700

900 – 1.0501.700 – 1.900

1.050 – 1.2001.900 – 2.100

1.200 – 1.3502.100 – 2.300

1.350 – 1.500> 2.300

– 180 – 150 – 120 – 90 – 60 – 30 0 30 60 90 120 150 180

70605040302010

0– 10– 20– 30– 40– 50– 60– 70

Y en la figura siguiente se muestran las cantidades de consumo mundial anual en exajulios (× 1018 J), clasificadas por fuente energética.

evolución del consumo energético entre 2000 y 2050

Energía nuclearCarbónGas naturalPetróleoAlgas marinasResiduos agrícolasResiduos forestalesBiomasa tradicionalBiomasa residualHidráulicaGeotérmica de calorGeotérmica eléctricaSolar térmicaSolar de concentración térmicaSolar de concentración eléctricaSolar fotovoltaicaMareomotrizEólica oceánicaEólica terrestre2000 2010 2020 2030 2040 2050

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Fuente: Estudio Ecofys, diciembre de 2010



Como podemos ver en la figura anterior, en 2050 será posible disponer de un sis-tema energético con una demanda energética menor que la actual (mediante sistemas más eficientes y reduciendo consumos innecesarios) en el cual los biocombustibles y las energías renovables nos proporcionarán prácticamente el 100 % de la energía demandada.

Es por ello que el sector de las energías renovables es un sector prometedor y de futuro.

Ahora bien, las energías renovables se han venido usando tradicionalmente para alimentar dispositivos aislados, como casas de campo, pozos de bombeo de agua, es-taciones meteorológicas, antenas de telefonía móvil en zonas de carretera, etc., donde hacer llegar la red eléctrica es complejo y costoso. Por tanto, tradicionalmente su uso ha sido marginal en comparación con el uso de fuentes no renovables, de uso mucho más extendido.

La marginalidad tradicional de las renovables se debe a:

• Elevado coste de las instalaciones, por un «principio de causa-consecuen-cia» (la causa es también consecuencia y viceversa): como el sector es



marginal, los costes eran elevados al no disponer de economías de escala. Como los costes eran elevados, el sector seguía siendo marginal. De esta forma, las renovables se empleaban únicamente cuando no había alterna-tiva posible.

• Lobby de las compañías petroleras, muchos intereses creados para man-tener el statu quo actual. Un ejemplo lo encontramos en la destrucción decentenares de vehículos eléctricos en California, en la década de los no-venta, porque no interesaba que se siguieran desarrollando (véase el ejer-cicio voluntario 1).

1.2. LAS RENOVABLES CONECTADAS A RED

Sin embargo, desde los primeros años del siglo XXI y al amparo de la legislación mediante la cual los gobiernos de los diferentes países ha dado apoyo a las energías renovables se ha introducido una nueva filosofía en las energías renovables: producir electricidad para ser inyectada en las redes de distribución de los operadores eléc-tricos. Hablaríamos, por tanto, de una nueva aplicación: las renovables conectadas a red.



inversores de conexión a red de un parque solar (izquierda) y conexión a red de una instalación fotovol-taica por parte de los operarios de la compañía eléctrica (derecha)

Esta nueva filosofía ya no se debe a una necesidad energética de primer nivel, sino más bien a los siguientes motivos:

• Las reservas energéticas de combustibles fósiles no son infinitas, y por de-finición en el momento en que haya que recurrir a extraerlos de lugares tanprofundos e inaccesibles como para que la energía necesaria para su ex-tracción sea superior a la energía que estos combustibles proporcionen (esdecir, que su balance energético neto sea negativo), dejará de tener sentidosu extracción.

• Se da la paradoja de que la gran mayoría de los países industrializadosno disponen en su territorio de las fuentes de energía no renovables quenecesitan. Y además de que no se encuentran geográficamente ubicadasen su territorio, muchas de ellas están en poder de países tradicionalmen-te beligerantes a las naciones industrializadas, con las fricciones que elloconlleva.

• Existen determinados compromisos internacionales, como por ejemplo elProtocolo de Kioto, destinados a velar por el futuro del planeta, que los di-ferentes países deben respetar mediante la introducción progresiva de ener-gías renovables en su share energético.

Ahora bien, el cambio no es sencillo. Además de tener que luchar contra los inte-reses creados de los lobbys ya mencionados, es necesario un desarrollo de la tecnolo-



gía para mejorar la eficiencia de los dispositivos y aumentar la economía de escala para conseguir abaratar los costes de las instalaciones, buscando la llamada «paridad con la red» o mediante el equivalente anglosajón grid parity que dispone de mayor vitalidad en el argot del sector.

Por supuesto, la I+D+i en una tecnología es por definición directamente proporcio-nal a su desarrollo comercial, por tanto, el desarrollo tecnológico va ligado necesaria-mente a su popularidad y nivel de implantación.

2. Hacia un escenario de grid ParitY

La grid parity es la situación en la cual se alcanza un «punto muerto» o de equi-librio tal que la generación de energía eléctrica a partir de fuentes renovables tiene el mismo coste que la generación de la misma energía eléctrica a partir de fuentes con-vencionales.

Dicho de otra forma, desde el punto de vista de un usuario provisto de red eléctri-ca, que pueda elegir entre generar la electricidad para su consumo mediante fuentes re-novables instaladas en su propiedad (por tanto, recursos propios) o seguir tomándola de la red, porque el coste va a ser el mismo en ambos casos.

Y dicho de otra forma, desde el punto de vista de un productor de electricidad que vende a red, que la electricidad que generan sus fuentes renovables sea rentable por si misma sin necesidad de ayudas y pueda entrar en el pool energético con su valor de mercado.

Por supuesto, una vez alcanzada la paridad cambia absolutamente el escenario, y lo lógico es que las diferencias en costes entre ambos tipos de fuentes sigan acrecentándose.



escenario de grid parity según diferentes escenarios y supuestos más y menos conservadores

Fotovoltaica

Producción en punta

Producción en valle

1990 2000 2010 2020 2030 2040

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

0,0

900 kWh/m2/año:0,60 €/kWh

1.800 kWh/m2/año:0,30 €/kWh

€/kWh

Y es la búsqueda del punto de paridad la que explica la existencia de un escenario de transición en el que se aplican diversos mecanismos de subvención y potenciación, dependiendo del contexto, siendo los más habituales:

• Feed-in tariff.

• Certificados verdes.

• Deducciones fiscales.

Y que ampliaremos en la Unidad didáctica 3 «Análisis de contexto, legislación y mecanismos de potenciación» en la que nos centraremos en diversos países, a modo de ejemplo. No obstante, y como una primera reflexión, es importante reseñar que diver-sos factores como la crisis económica global que atravesamos en la actualidad y que es especialmente significativa en países como España, Grecia o Italia (importantes expo-nentes en el desarrollo de las energías renovables) están provocando grandes recortes y dudas en el apoyo a corto plazo a este escenario de transición.

Para continuar con el desarrollo de la presente Unidad, que pretende abordar la inter-nacionalización en energías renovables a un nivel más global, hemos de tener en cuenta que esta nueva filosofía de incentivos en búsqueda del punto de paridad tan solo tiene sentido en aquellos países con un nivel de desarrollo económico, pero sobre todo de un nivel de desarrollo de sus redes de distribución eléctrica, acorde con ella.

Fuente: RWE Energía AG and RSS Gmbh



3. tiPos de Mercados Para las renovables

Así, podemos clasificar los diferentes mercados para las energías renovables en dosgrandes tipos de mercados, de la siguiente forma:

3.1. PRIMER TIPO DE MERCADOS: ENERGíAS RENOVABLES COMO opoRtunidad de negocio (instRumento financieRo)

Componen este primer tipo de mercados aquellos países que cuentan con un nivel de desarrollo económico, pero sobre todo con un nivel de desarrollo de sus redes de distribución eléctrica que les permite aplicar, mediante la legislación correspondien-te, la política de incentivos en búsqueda del punto de paridad mencionada en el epí-grafe anterior.

Parque solar fotovoltaico conectado a red

Las características básicas de este tipo de mercados son las siguientes:

• Suelen corresponder a países desarrollados con una importante economíade mercado.

• Los proyectos corresponden mayoritariamente a la iniciativa privada.



• En muchas ocasiones (sobre todo en el caso de los grandes proyectos) laexplotación del proyecto es propiedad de sociedades compuestas por: pro-piedad de la cubierta o terreno, banco, fondo de inversión, etc. que ven elproyecto como un instrumento financiero, con una tasa de rentabilidad per-fectamente tabulada y generalmente más interesante que la correspondientea la de un producto bancario.

• Los proyectos asociados a este tipo de mercados son conectados a red, y ge-neralmente han sido concebidos al amparo de leyes de aplicación de meca-nismos de subvención. Sin embargo cada vez es más habitual, sobre todoen pequeños sistemas, un nuevo escenario de «balance neto» híbrido entreel autoconsumo y el envío a red, que el alumno estará sin duda estudiando yanalizando en otras asignaturas del presente Máster Universitario en EnergíasRenovables y Eficiencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid.

ejemplo de simulación de rentabilidad de una instalación conectada a red durante los 10 primeros años de vida de la misma. esta información es básica para inversores

Year Production Feed-in tariff income insurance Maintenance

optionrental costs

Financial costs

annual cash flow

total cash flow

1 2.420.258 kWh 0,3170 767.222 £ 30.240 £ 0 £ 5.000 £ 268.773 £ 463.209 £ 463.209 £

2 2.400.896 kWh 0,3265 783.917 £ 31.147 £ 36.297 £ 5.150 £ 684.181 £ 27.141 £ 490.350 £

3 2.381.689 kWh 0,3363 800.975 £ 32.082 £ 37.386 £ 5.305 £ 684.181 £ 42.021 £ 532.371 £

4 2.362.636 kWh 0,3464 818.404 £ 33.044 £ 38.508 £ 5.464 £ 684.181 £ 57.207 £ 589.578 £

5 2.343.735 kWh 0,3568 836.212 £ 34.035 £ 39.663 £ 5.628 £ 684.181 £ 72.705 £ 662.283 £

6 2.324.985 kWh 0,3675 854.408 £ 35.056 £ 40.853 £ 5.796 £ 684.181 £ 88.521 £ 750.804 £

7 2.306.385 kWh 0,3785 873.000 £ 36.108 £ 42.078 £ 5.970 £ 684.181 £ 104.662 £ 855.466 £

8 2.287.934 kWh 0,3899 891.997 £ 37.191 £ 43.341 £ 6.149 £ 684.181 £ 121.134 £ 976.600 £

9 2.269.630 kWh 0,4016 911.407 £ 38.307 £ 44.641 £ 6.334 £ 684.181 £ 137.943 £ 1.114.543 £

10 2.251.473 kWh 0,4136 931.239 £ 39.456 £ 45.980 £ 6.524 £ 684.181 £ 155.097 £ 1.269.640 £

• Actualmente cada vez tiene más sentido el concepto de «venta al pool» dela energía producida; es decir, al mismo precio que la electricidad produci-da mediante fuentes convencionales. La venta al pool es posible en grandesproyectos gracias a las economías de escala que permiten abaratar costes demateriales y ejecución, y también tiene más sentido en zonas donde el poolsea significativamente alto, como pequeñas islas o lugares desprovistos desubvenciones gubernamentales al consumo eléctrico por parte de los usuarios.



3.2. SEGUNDO TIPO DE MERCADOS: ENERGíAS RENOVABLES COMO NECESIDAD DE PROVISIóN ENERGéTICA MOTIVADA POR LA FALTA DE INFRAESTRUCTURA

En este segundo tipo de mercados el escenario es bien diferente al anterior, y si bien es cierto que aquí no existe el concepto de «paridad con la red» (generalmente porque no hay red, o bien la infraestructura de red es muy defectuosa, o está destruida), no es menos cierto que a medida que las Renovables se han ido desarrollando y popularizan-do en los mercados del primer tipo hasta conseguir disminuir significativamente el nivel de costes de los equipos, se ha hecho más fácil, por razones económicas, desarrollar en este segundo tipo de mercados proyectos que hace pocos años habrían sido inaborda-bles por su elevado coste.

Las características básicas de este segundo tipo de mercados son las siguientes:

• Suelen corresponder a países subdesarrollados o en vías de desarrollo, enlos que nunca se ha podido desarrollar una infraestructura eléctrica, o bienesta es muy pobre y poco adecuada.

• También corresponden a este tipo de mercados las zonas devastadas porguerras o catástrofes naturales, que han destruido la infraestructura existen-te y que, por tanto, es necesario reconstruir.

Instalación fotovoltaica autónoma en Guinea-Bissau, financiada por el Programa de De-sarrollo de naciones unidas (undP)



• Aunque no son privativas de este tipo de mercados, la gran mayoría deproyectos dentro de esta categoría dependen de licitaciones correspondien-tes a los propios gobiernos nacionales, o bien organismos como la ONU,el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión Europea, diferentes ONG,etc. Por su importancia dentro de las energías renovables a nivel interna-cional, estudiaremos con detalle la concurrencia a licitaciones (tambiéntiene mucha vitalidad en el argot del sector el equivalente anglosajón ten-ders) en la Unidad didáctica 4 titulada «Concurrencia a licitaciones inter-nacionales».

• Muchos de estos proyectos se utilizan como mecanismo de condonación dedeuda exterior entre países, de forma que se cambia deuda por participaciónen proyecto. Este es el caso de los llamados «programas swap» que vere-mos en el epígrafe 3 de la Unidad didáctica 4 («Concurrencia a licitacionesinternacionales»). El país acreedor suele poner en juego los materiales, laingeniería y parte de la mano de obra (generalmente personal cualificadoy jefes de equipo). El país deudor aporta el resto de la mano de obra, y deesta forma empieza a adquirir know-how y puede incrementar su nivel dedesarrollo.

• Los proyectos asociados a este tipo de mercados han consistido general-mente en sistemas aislados, aunque cada vez es más habitual que con-juntamente con el proyecto de suministro eléctrico mediante energíasrenovables se empiecen a crear pequeñas redes de infraestructura eléc-trica para comunidades aisladas de usuarios mediante minicentrales, sis-temas híbridos inversor-cargador o los llamados sistemas backup (véaseel ejercicio voluntario 2 y la figura siguiente); es decir, suministro ins-tantáneo de potencia a partir de los inversores (en rojo) sin pasar por ba-terías cuando la producción y el consumo tienen lugar simultáneamente,y suministro de la potencia a partir de los inversores-cargadores de bate-rías (en amarillo) cuando no hay más remedio, porque el consumo tienelugar en periodos temporales en los que no hay producción energéticapor ausencia de la fuente (ausencia de sol o viento, fundamentalmente).Un grupo electrógeno (en verde) es incorporado en caso de que los in-versores convencionales y de baterías no puedan abastecer a los usuariosen un momento determinado.

Por ello podemos afirmar que los sistemas de balance neto del primer tipo de mercados y las pequeñas redes backup del segundo son sistemas claramente conver-gentes.



ejemplo de sistema backup: sistema sunny island, del fabricante de inversores sMa

4. necesidades de adaPtación

Tal y como fue expuesto en el punto 1.3 «Estrategias para la internacionalización»de la Unidad didáctica 1 «Introducción a la internacionalización», en ocasiones puede ser necesaria una adaptación de nuestro producto o servicio al contexto del país destino por razones legales, meteorológicas, culturales, etc. Generalmente esta adaptación no debe ser traumática, y debe ser realizada sin un esfuerzo que comprometa la globalidad del producto o servicio. Debe ser, como su nombre indica, una adaptación, y en ningún caso un produc-to o servicio totalmente diferente al que producimos o servimos en nuestro país de origen.

Es ahora que ya nos encontramos de lleno en el estudio de las energías renovables el momento de enumerar las principales causas de las posibles adaptaciones necesarias.

Además de las lógicas barreras culturales, lingüísticas, sociales, etc. podemos des-tacar las que se explican en los epígrafes siguientes.

4.1. CAMBIO DEL TIPO DE SISTEMA DE PRODUCCIóN, MOTIVADO POR EL CAMBIO DEL TIPO DE MERCADO

Lo más habitual es que una empresa de un mercado del primer tipo (y que, por tanto, contempla las energías renovables como oportunidad de negocio) quiera desarrollar un proyecto en un país correspondiente a un mercado del segundo tipo (y que, por tanto, contempla las energías renovables como necesidad de provisión energética motivada por la falta de infraestructura). En este caso realmente podemos encontrarnos con un cambio



del tipo de sistema (de conectado a red a aislado) y en este cambio se puede encontrar con las siguientes adaptaciones necesarias:

• Aparición de nuevos componentes que si bien no son ajenos a una instalaciónde energías renovables son poco habituales en su mercado de origen, comopor ejemplo baterías, reguladores de carga, inversores que trabajan a partir debaterías, grupos electrógenos de refuerzo, etc., en los que tiene poca experien-cia precisamente por ser poco habituales en su mercado de origen.

• Cambio en la configuración de componentes estructurales, generalmenteel ángulo de la elevación según el tipo de instalación. Así, en las instala-ciones conectadas a red se persigue la mayor producción energética anualmientras que en las instalaciones aisladas o de autoconsumo se persiguela viabilidad del sistema durante todo el año. Por tanto, los ángulos ópti-mos de inclinación de los paneles no tienen por qué ser iguales en funciónde que la instalación sea autónoma o conectada a red, ya que tampoco soniguales los propósitos de ambos tipos de instalaciones. Esta desadaptaciónentre óptimos se acrecienta conforme nos alejamos del Ecuador.

• Integración de sistemas diferen-tes de energías renovables; porejemplo en proyectos combina-dos solar-eólicos (para garantizarla producción), en los que quizáuna empresa instaladora de ener-gía solar pero sin experiencia eneólica necesitará apoyos exter-nos (nuevos distribuidores, nue-vos tipos de componentes, etc.).

• Aparición de componentes total-mente ajenos a las instalaciones de energías renovables en su merca-do de origen, como por ejemplobombillas, farolas o neveras. Estos componentes son muy habitualesen licitaciones internacionales para colegios, hospitales, alumbrado rural, etc.pero están totalmente fuera de las competencias de una empresa instaladorade energías renovables, que tendrá que negociar con nuevos distribuidores yperder economía de escala y, por tanto, ventaja competitiva.

Por tanto, puede que la adaptación sea muy traumática en estos casos.

sistema mixto solar-eólico



4.2. CAMBIO DE TECNOLOGíA, MOTIVADO POR LA METEOROLO-GíA y EL CONTExTO LOCAL

El planeta es tan grande como sus diferentes climas, latitudes y componentes locales. Por ello nos podemos encontrar también con las siguientes adaptaciones ne-cesarias:

• Una tecnología puede funcionar mejor en unas regiones u otras. Por ejem-plo, respecto a las tecnologías de fabricación de paneles solares, la tecno-logía amorfa es más adecuada en lugares con mayor radiación difusa, quepodemos encontrar con mayor presencia en lugares con nubosidad abun-dante, islas (debido al mayor albedo), etc. Por tanto, una empresa habitua-da a trabajar en un tipo de tecnología con correspondientes distribuidores yeconomías de escala puede encontrar problemas al pasar a otra tecnología,y perder de esta forma ventaja competitiva.

• Los seguidores solares tienen más sentido conforme nos alejamos del Ecua-dor, dada la mayor divergencia entre las posiciones del Sol a lo largo delaño, y dada la mayor necesidad de optimizar lo máximo posible la capta-ción de la radiación solar. Por tanto, una empresa habituada a trabajar enestructura fija (porque en su zona habitual de trabajo el seguimiento solaraporta poco valor) puede encontrar verdaderos problemas al tener que ini-ciarse en la tecnología de seguidores solares, y la adaptación en este casopuede ser extremadamente traumática.



• Las condiciones del viento pueden variar enormemente; así, en el planetanos encontramos con numerosas zonas ciclónicas, que necesitarán un cui-dado especial en el diseño de sistemas de soporte ya que será necesarioincorporar componentes estructurales de refuerzo, evitar usar estructurasmonoposte en las que esté presente un momento flector, etc.

curvas de nivel de viento en la zona ciclónica del mar caribe

• La dureza del terreno puede ser muy diferente a aquella con la que estamoshabituados a trabajar. Por ejemplo, una empresa habituada a cimentaciones



en terrenos arcillosos siguiendo el procedimiento de hincado puede encon-trar problemas en islas de origen volcánico o coralino (y, por tanto, terrenos rocosos y duros) donde es imposible introducir la hinca directamente y por ello debe recurrir a un pretaladro y hormigonado. Pero atención, quizá sea complicado hacer llegar el hormigón hasta la zona de trabajo, o bien esté pro-hibido introducir hormigón por reglamentación ambiental, o bien lo dispa-ra en costes porque no estaba previsto, y tiene que recurrir a una tecnología de tornillo de cimentación con pretaladro, en la que no está acostumbrada a trabajar.

Máquina perforadora para sistemas de cimentación

4.3. REGLAMENTACIóN ESPECíFICA DIFERENTE

Una reglamentación específica diferente también nos puede obligar a una adapta-ción al cambiar de mercado. Por ejemplo:

• Integración arquitectónica. En determinados mercados los paneles y/omolinos tienen que estar integrados con la cubierta para poderse beneficiarde la llamada «prima por integración», con las necesidades técnicas queello conlleva. Si la empresa del país de origen no dispone de reglamenta-



ción específica de integración arquitectónica es muy probable que la adap-tación sea muy traumática, ya que necesitará de engorrosas certificaciones normalizadas de las que probablemente no dispondrá.

• Características eléctricas diferentes en el punto de inyección a red. Unejemplo muy habitual es que una empresa de un país en el que el voltajede media tensión de red es de 20 kV quiere desarrollar un proyecto en otropaís en el que el voltaje de media tensión de red es de 22 kV. Descono-cedor de esta circunstancia, y viendo que su fabricante habitual de trans-formadores muestra en su datasheet un rango de trabajo entre 18 y 22 kVpiensa tranquilo que sus transformadores son compatibles para el país dedestino «porque llegan hasta 22 kV». Grave error fruto de la inexperien-cia: el valor central de la tensión con la que está acostumbrado a trabajarsiempre ha sido de 20 kV, aunque hay unas tolerancias con mínimo de 18y máximo de 22 kV. Realmente lo que necesita son transformadores contensión central de trabajo 22 kV y rango (con sus correspondientes tole-rancias) entre 20 y 24 kV.

Por este motivo, generalmente en el punto de inyección a red es extre-madamente importante el rol del partner local, que fue expuesto en elepígrafe 1.4. «Rol del partner local» de la Unidad 1 «Introducción a la in-ternacionalización», y que será abordado de nuevo en la Unidad 3 «Análi-sis de contexto, legislación y mecanismos de potenciación».



Puestas a tierra en Francia. Según el código electrotécnico francés, para minimizar las tensiones inducidas en caso de tormenta, la superficie del conjunto de los bucles debe ser lo más pequeña posible, especialmente a la hora de interconectar los strings de paneles.Así, a la izquierda tenemos un ejemplo de mal cableado (entre polaridades), en el centro otro ejemplo de mal cableado (entre polaridades y masa), y a la derecha un ejemplo de ca-bleado correcto.

• Otra posibilidad muy frecuente de divergencia en cuanto a criterios eléctri-cos es respecto a las puestas a tierra. En algunos países es tan solo necesa-ria una puesta a tierra para toda la instalación. En otros, sin embargo, puedeser necesaria la provisión de tomas de tierra diferentes entre sí para DC yAC. Finalmente, algunas legislaciones obligan también a una toma de tierraindependiente para los paneles solares, en la que además se debe evitar laexistencia de circuitos cerrados de puesta a tierra para minimizar posiblesbucles de inducción. Es complicado homogeneizar un criterio unificado, yen este caso también es importante el asesoramiento y apoyo del partnerlocal.

Compruebe el lector que a diferencia con los casos anteriores, la adaptacióncomo consecuencia de una reglamentación específica diferente es muchomás habitual para empresas ubicadas en países de un mercado del primertipo que quieran llevar a cabo un proyecto en un país de su mismo tipo demercado, puesto que ambos están desarrollados hasta el extremo de haberllegado a reglamentaciones específicas diferentes. El desarrollo de la regla-mentación es, por tanto, directamente proporcional al desarrollo del país yde su mercado.




• Las energías renovables se han utilizado tradicionalmente para alimentardispositivos aislados donde hacer llegar la red eléctrica era complejo y cos-toso. Por tanto, tradicionalmente su uso ha sido marginal en comparacióncon el uso de fuentes no renovables, mucho más extendido. La marginalidadtradicional de las renovables se debe al elevado coste de las instalacionesfrente a otros sistemas convencionales, y al lobby de las compañías petro-leras para mantener el statu quo actual.

• Desde los primeros años del siglo XXI se ha introducido una nueva filoso-fía en las energías renovables: producir electricidad para ser inyectada enlas redes de distribución de los operadores eléctricos. Esta nueva filosofíase debe al hecho de que las reservas energéticas de combustibles fósiles noson infinitas, a la falta de control sobre los combustibles fósiles por partede los países industrializados y a los compromisos internacionales destina-dos a velar por el futuro del planeta.

• Ahora bien, el cambio no es sencillo. Además de tener que luchar contra losintereses creados, es necesario un desarrollo de la tecnología para mejorarla eficiencia de los dispositivos y aumentar la economía de escala para con-seguir abaratar los costes de los proyectos, buscando la paridad de costescon la red.

• La búsqueda del punto de paridad explica la existencia de un escenario detransición en el que se aplican diversos mecanismos de subvención y poten-ciación pero que tan solo tienen sentido en aquellos países con un nivel dedesarrollo económico y de desarrollo de sus redes de distribución eléctricaadecuados.

• De esta forma, existen dos tipos de mercados: un primer tipo en el que lasenergías renovables son contempladas como una oportunidad de negocio einstrumento financiero y un segundo tipo en el que las energías renovablesson realmente una necesidad de provisión energética motivada por la faltade infraestructura.

• En ocasiones puede ser necesaria una adaptación de nuestro producto oservicio al contexto del país destino. Básicamente son el cambio del tipo desistema de producción, motivado por el cambio del tipo de mercado (gene-



ralmente de conectado a red a aislado), el cambio de tecnología, motivado por la meteorología y el contexto local, y la existencia de una reglamenta-ción específica diferente. Este último caso es mucho más habitual para em-presas ubicadas en países de un mercado del primer tipo que quieran llevar a cabo un proyecto en otro país de su mismo tipo de mercado, puesto que ambos están desarrollados hasta el extremo de haber conseguido reglamen-taciones específicas diferentes.


enunciado 1

Señale la respuesta incorrecta. Tradicionalmente, las energías renovables:

a) Se han venido usando para alimentar dispositivos aislados.

b) Se han instalado en zonas donde llegara la red eléctrica, puesto que de locontrario su instalación es compleja y costosa.

c) Su uso ha sido marginal en comparación con el uso de fuentes no renova-bles, mucho más extendido.

d) Han sido víctimas del lobby de las compañías petroleras, con muchos inte-reses creados para mantener el statu quo actual.

enunciado 2

Señale la respuesta incorrecta. La nueva filosofía de las energías renovables conec-tadas a red ya no se debe a una necesidad energética de primer nivel, sino más bien a los siguientes motivos:



a) Las reservas energéticas de combustibles fósiles no son infinitas.

b) La gran mayoría de los países industrializados no disponen en su territoriode las fuentes de energía no renovables tradicionales que necesitan.

c) Los diferentes países deben respetar determinados compromisos interna-cionales, como por ejemplo el Protocolo de Kioto.

d) Se han conseguido economías de escala para abaratar los costes de las ins-talaciones y, por tanto, se ha conseguido la grid parity.

enunciado 3

La búsqueda del punto de paridad explica la existencia de un escenario de transición en el que se aplican diversos mecanismos de subvención y potenciación, dependiendo del contexto. Señale los más habituales.

enunciado 4

Señale la respuesta incorrecta. Respecto al primer tipo de mercados para las ener-gías renovables; es decir, aquellos que las contemplan como oportunidad de negocio o instrumento financiero:

a) Suelen corresponder a países desarrollados, de forma que los proyectosmayoritariamente obedecen a la iniciativa de sus respectivos gobiernosnacionales.

b) Los proyectos disponen de una tasa de rentabilidad perfectamente tabuladay generalmente más interesante que la correspondiente a la de un productobancario.

c) Los proyectos asociados a este tipo de mercados son conectados a red, ygeneralmente han sido concebidos al amparo de leyes de aplicación de me-canismos de subvención.

d) Actualmente cada vez tiene más sentido el concepto de venta al pool de laenergía producida; es decir, al mismo precio que la electricidad producidamediante fuentes convencionales.



enunciado 5

Señale la respuesta incorrecta. Respecto al segundo tipo de mercados para las ener-gías renovables; es decir, aquellos que las contemplan como necesidad de provisión energética motivada por la falta de infraestructura:

a) Dado que en estos mercados no existe el concepto de paridad con la red(generalmente porque no hay red, o bien la infraestructura de red es muydefectuosa o está destruida), su desarrollo no tiene nada que ver con el pri-mer tipo de mercados, que sí están relacionados con esta.

b) Aunque no son privativas de este tipo de mercados, la gran mayoría de pro-yectos dentro de esta categoría dependen de licitaciones correspondientesa los propios gobiernos nacionales, o bien organismos como la ONU, elBanco Africano de Desarrollo, la Comisión Europea, diferentes ONG, etc.

c) Muchos de los proyectos de este tipo de mercados se utilizan como meca-nismo de condonación de deuda exterior entre países, de forma que se cam-bia deuda por participación en proyecto.

d) Los proyectos asociados a este tipo de mercados han consistido generalmen-te en sistemas aislados, aunque cada vez es más habitual que conjuntamen-te con el proyecto de suministro eléctrico mediante energías renovables seempiecen a crear pequeñas redes de infraestructura eléctrica.

enunciado 6

Si una empresa de un mercado del primer tipo quiere desarrollar un proyecto en un país correspondiente a un mercado del segundo tipo podemos encontrarnos con un cam-bio del tipo de sistema (de conectado a red a aislado) en el que la empresa se puede en-contrar con las siguientes adaptaciones necesarias.

enunciado 7

El planeta es tan grande como sus diferentes climas, latitudes y componentes loca-les. Por ello, y como consecuencia de un necesario cambio de tecnología, motivado por la meteorología y el contexto local, nos podemos encontrar también con las siguientes adaptaciones necesarias:



enunciado 8

Una reglamentación específica diferente también nos puede obligar a una adapta-ción al cambiar de mercado. Señale la respuesta incorrecta:

a) Respecto a la integración arquitectónica, en determinados mercados los pa-neles y/o molinos tienen que estar integrados con la cubierta para podersebeneficiar de la llamada prima por integración, de forma que si la empresadel país de origen no dispone de reglamentación específica de integraciónarquitectónica, necesitará una certificación normalizada.

b) Respecto a la inyección a red, existen diferentes voltajes de media tensiónde red. Sin embargo, las tolerancias de los equipos nos permiten emplearequipos de media tensión en diferentes mercados. Por ejemplo, un equipocon rango de trabajo entre 18 y 22 kV puede ser empleado en un país cuyovoltaje de media tensión de red es de 22 kV.

c) Respecto a las puestas a tierra, en algunos países es tan solo necesaria unapuesta a tierra para toda la instalación. En otros sin embargo pueden ser ne-cesaria la provisión de tomas de tierra diferentes entre sí para DC y AC.

d) Todas las respuestas anteriores son correctas.



1. Who killed the electric car? es un documental de Chris Paine estrenado el14 de noviembre de 2006, en el que se narra cómo los intereses de ciertosgrupos de personas tumbaron lo que parecía un paso de gigante hacia el fu-turo de la automoción.



El documental se centra en el modelo de coche eléctrico «EV1», abre-viatura de electric vehicle 1, desarrollado por General Motors. Presenta la historia desde que el primer EV1 fue fabricado hasta que el último fue triturado, y enumera y explica todos los posibles «asesinos» del vehículo eléctrico.

Los hechos se sitúan en California, a finales del siglo XX y comienzos del siglo XXI, y son relatados por diferentes personas que tuvieron relación con el EV1, incluyendo exempleados de la General Motors (GM), expropieta-rios del EV1 y activistas ambientales.

Puede encontrarse más información en http://es.wikipedia.org/wiki/Who_Killed_the_Electric_Car%3F.

Existe uan versión con subtítulos en español (y otros idiomas) disponible en http://www.youtube.com/watch?v=YKgpXDs25TI.

Se recomienda al alumno el visionado del documental, para que conozca de primera mano uno de los más importantes casos de lobby de las compañías petrolíferas para mantener su situación de hegemonía y frenar lo que podía ser una posible amenaza para ellas.

2. Se denomina «sistema backup» a un sistema híbrido inversor-cargador, enel que se puede suministrar potencia instantánea a las cargas sin necesidadde pasar por baterías cuando la producción y el consumo tienen lugar si-multáneamente. De esta forma, además de ahorrar en costes porque no esnecesario incorporar tantas baterías como si se tratara de un sistema aislado



puro, podemos crear pequeñas redes eléctricas entre usuarios que pueden actuar como puntos de producción y consumo, en función de las necesida-des de cada usuario en cada momento

Los sistemas backup suelen incorporar paneles solares y/o molinos y/o grupos electrógenos, y dos tipos de inversores: de conversión directa DC-AC, a partir de los paneles solares, y de conversión DC-AC, a partir de las baterías.

Se recomienda al alumno que se informe sobre este tipo de sistemas a partir de la documentación suministrada por diversos fabricantes, y que conozca los rangos de tensión e intensidad habituales en un sistema backup.

3. La integración arquitectónica es un tipo de prima existente en determinadospaíses con la que se pretende priorizar la estética sobre la optimización enla captación. Y como consecuencia de la no optimización de la orientación,la pérdida de rendimiento es compensada con una prima adicional.

Francia y Japón son países precursores en la introducción de primas por in-tegración, seguidos de cerca por Italia.

La integración arquitectónica es a menudo un «elemento de comunicación»en el que priman los paneles transparentes y semitransparentes, vidrieras,barandillas, toldos fotovoltaicos, etc.

Por lo que respecta a la eólica, también hay una tendencia creciente a disi-mular los molinos cambiándoles el sentido del eje de rotación y cambiandotambién las grandes aspas por pequeños elementos sencillos pero igualmenteeficaces.

Se recomienda al alumno la búsqueda de información sobre estos sistemas,así como las soluciones propuestas por los diferentes fabricantes para con-seguir una integración arquitectónica de las energías renovables.

4. En energías renovables se emplea con frecuencia la palabra «bancabilidad»para referirse a determinados componentes de la instalación (por ejemplo,paneles solares) e incluso a determinadas empresas, denominando tanto aunos como a otras con la cualidad de ser «bancables», y aportando una ven-taja competitiva respecto a componentes o empresas «no bancables».

¿Qué entendemos por «bancabilidad», «componentes bancables» o «em-presas bancables»? ¿Podría poner algún ejemplo práctico para ilustrar estosconceptos?




En la red

«Solar Generation 6-Solar Photovoltaic Electricity Empowering the World», estudio realizado conjunta-mente por Greenpeace y la Asociación Europea de la Energía Solar Fotovoltaica (Energy Photovoltaic Industry Association, EPIA): http://www.greenpeace.org/international/Global/international/publications/climate/2011/Final%20SolarGeneration%20VI%20full%20report%20lr.pdf.

«The Energy Report, 100 % Renewable Energy by 2050», estudio realizado conjuntamente por WWF, la consultora Ecofys y la Office for Metropolitan Architecture (OMA): http://assets.panda.org/down-loads/101223_energy_report_final_print_2.pdf.

«Kyoto Protocol to the United Nations Framework Convention on Climate Change»: http://unfccc.int/resource/docs/convkp/kpeng.pdf.

Complementaria

GHAzALI, A.; MALEK, A. y RAHMAN, A.: «The performance of three different solar panels for solar electricity applying solar tracking device under the Malaysian climate condition», agosto, 2011, University Sains Malaysia, Pulau Pinang, Malasia.

RODRíGUEz GóMEz, A.; TébAR MARTíNEz, E. M. y MIRA SOLVES, I.: «Proyecto de internacio-nalización al mercado portugués de empresa prestadora de servicios fotovoltaicos llave en mano», Proyecto fin de carrera, Universidad Miguel Hernández de Elche, julio, 2011.

«Development of Design Wind Speed Maps for the Caribbean for Application with the Wind Load Pro-visions of ASCE 7», Pan American Health Organization, Area on Emergency Preparedness and Disaster Relief Coordination, Washinghton DC.

«Quali’PV, Formation générateur photovoltaïque raccordé au réseau», AFPA, La formation professionne-lle, Francia.



1. Principallegislaciónincentivadoradelasenergíasrenovables:lafeed-intariff

1.1. Conceptodefeed-intariff1.2. Supuestosparaelcálculodelarentabilidadapartirdelafeed-intariff1.3. Simuladores de producción1.4. Estudio de rentabilidad1.5. Algunosejemplosdefeed-intariff

2. Certificadosverdes

3. Desgravacionesfiscales

4. Mecanismosdefinanciación

5. Búsqueda de partners locales

5.1. Consejos previos5.2. Perfilesclásicosdepartnerpotencial5.3. Actitud que debemos asumir tras el primer contacto con el partner local5.4. Principales necesidades de nuestro partner local

6. Asistencia a ferias, workshops y jornadas relacio nadas

6.1. Preparación previa6.2. Expositor vs visitante

UNIDADDIDÁCTICA

3análisis de contexto,legislación ymecanismos depotenciación



6.3. Nuestro rol en la feria6.4. Priorización de oportunidades6.5. Seguimiento y estrategia conjunta6.6. Principales ferias del sector





E. M. Tébar Martínez Análisis de contexto, legislación y mecanismos de potenciación



A partir de los conceptos desarrollados en las Unidades didácticas 1 y 2, es ahora el momento de realizar un análisis más detallado, con propósito diferente, ya que en esta Unidad didáctica 3 «Análisis de contexto, legislación y mecanismos de potenciación» se pretende hacer un recorrido por las diferentes políticas que se han llevado a cabo para po-tenciar las energías renovables. Se abordará el escenario existente en determinados países a modo de ejemplo.

La experiencia personal del autor como consultor internacional de energía solar ha incluido una fase de estudio de diferentes mercados, que han contribuido sin duda a crear tendencias seguidas años más tarde por otros, generalmente por razones de índole econó-mica. Por ejemplo, los países en vías de desarrollo tienden a adaptar patrones técnicos y legales de países desarrollados con los que comparten lengua, cultura y tradiciones, al ser este procedimiento mucho más rápido y económico que crear legislación propia. Otro mo-tivo, también de naturaleza económica pero bien diferente, es el hecho de haber superado el «punto muerto» o «punto de paridad» (descrito en el epígrafe 2 de la Unidad didáctica anterior) de forma que determinados países que nunca han desarrollado políticas de incen-tivo ahora se encuentran con un escenario en el que las energías renovables son rentables por sí mismas, sin necesidad de subvenciones, y su pool energético se empieza a complementar con aquellas energías a las que tradicionalmente sus respectivos gobiernos nacionales habían dado la espalda.

Por último, es importante también describir, y para ello el autor ha recurrido básicamente a su experiencia, cuáles deben ser los principios que nos guíen a la hora de buscar e interactuar con un partner local y cómo saber aprovechar al máximo la oportunidad que nos dan las ferias, workshops y jornadas relacionadas con el sector para generar negocio, encontrando a los interlocutores adecua-dos y creando con estos un escenario de comunica-ción y entendimiento para el desarrollo de nuestro negocio a nivel internacional.

Mantenimiento5 %

Módulosfotovoltaicos

43 %

Estructura portante14 %

Inversores9 %

Material eléctrico10 %

Ingeniería5 %

Mano de obra civil y obra civil

14 %



1. principal legislación incentivadora de las energíasrenovables: la feed-in tariff

No se pretende en este epígrafe hacer un repaso de todas y cada una de las legisla-ciones existentes en nuestro planeta que han incorporado reglamentaciones y normativas destinadas a fomentar el crecimiento progresivo de las energías renovables:

• Primeramente,porquelaextensiónseríaconsiderableyquedaríalejosdelalcancedelpresenteMásterUniversitarioenEnergíasRenovablesyEfi-ciencia Energética de la Universidad a Distancia de Madrid.

• Porotraparte,porquemuchasdeellassonenrealidadmodificacionesdeotras similares, en las que se han basado, y tiene poco sentido estudiar cadauna de ellas por separado. No olvidemos tampoco que una vez superado elpunto de paridad, las políticas incentivadoras de las Energías Renovablesdejan de tener sentido, precisamente por ese motivo, porque han cumplidosu misión (el alcance del punto de paridad es prueba de ello).

• Finalmente,porqueestasreglamentacionesynormativassongeneralmenteacotadas en el tiempo, y el autor correría el riesgo de que la presente publi-cación quedara obsoleta en pocos meses.

A todo esto además añadimos que muchos de los mercados que han ido incorporan-do reglamentaciones y normativas destinadas a fomentar el crecimiento progresivo de las energías renovables (básicamente los de Asia y Oceanía) han sido demasiado lejanos para el autor, bien por barreras culturales o bien por una gran lejanía en términos geográ-ficos.Noobstante,ellectorpuedeestarsegurodequeelobjetivodemostrardiferentesmecanismos de potenciación e iniciarle en estos se cumple igualmente.

1.1. CONCEPTO DE FEED-IN TARIFF

Es muy probable que el lector esté ya familiarizado con el concepto de feed-in tariff. No obstante, dado que es la base de las políticas de incentivo a las energías renovables, el autor considera especialmente interesante repasar el concepto y su tratamiento, para enlazarlo con el enfoque internacional objeto de esta parte de la asignatura.



Entendemos por feed-in tariff el precio por unidad de producción eléctrica (usual-mentekWh)queunproductordeelectricidadenrégimenespecial(yporello,beneficiariode políticas destinadas a fomentar el crecimiento progresivo de las energías renovables) recibe por la cantidad de electricidad inyectada en la red eléctrica para su posterior dis-tribuciónyconsumo.Pordefiniciónesunacantidadsuperioralvalordelpool de mer-cado, generalmente está regulada por el gobierno del país correspondiente y es habitual en los países con alto nivel de desarrollo.

antigua feed-in tariff francesa, con primas a la integración arquitectónica y diferenciaciones geográficas Norte-Sur-Ultramar (DOM)

tarif

Jusqu'au 31 août 2010(arrête du

12 janvier 2010)(c€/kWh)

a partir du1er septembre 2010

(c€/kWh)

Intégré au bâti Résidentiel < 3 kW 58 58

Résidentiel > 3 kW 58 51

Enseignement et santé 58 51

Autres 50 44

Intégrationsimplifiée

Tout bâtiment 42 37

Centrale au sol Nord de la France 37,68 33,12

Sud de la France 31,4 27,6

DOM 40 35,2

RÉPUBLIQUE FRANÇAISE

Liberté Égalité Fraternité

Tarif d'achat français

INTERNACIONALIzACIóN. CADENA DE VALOR DEL PROyECTO. ANÁLISIS ECONóMICO y MERCADOS EMERGENTES


Básicamente cuando se ha sustituido una normativa (y, por tanto, un régimen de primas) por otra se ha tenido en cuenta la disminución del coste de los materiales, y por tanto del proyecto, para disminuir la prima, también como consecuencia de la conver-gencia con el punto de paridad. Como consecuencia, la feed-in tariff ha de asegurar una tasa de rentabilidad adecuada ni anormalmente baja ni anormalmente alta, para garanti-zar un desarrollo adecuado del sector.

Note el lector que si el régimen de primas no fuera cada vez menor sino que se man-tuviera siempre en cifras altas se obtendría una tasa de rentabilidad tan alta que agotaría rápidamente los fondos estatales destinados a impulsar el desarrollo sostenible y respe-tuoso con el medio ambiente y la independencia energética de los combustibles fósiles.

El sistema de feed-in tariff ha sido el empleado en España al amparo de los Rea-les Decretos 661/2007, 1578/2008 y 1565/2010, y precisamente en el caso de España la circunstancia descrita en el párrafo anterior (tasa de rentabilidad anormalmente alta) se dioen2008,comopodemosobservarenlafigurasiguiente:

Evolución de la potencia fotovoltaica instalada en España, en megawatios (MW)

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

7 11 21 40 80 151 60375

3.2043.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

Como consecuencia del sistema de primas español más que atractivo para pro-motores, constructores e inversores nacionales y extranjeros que recogía el Real De-



creto 661/2007, quedaron ampliamente superadas las expectativas del Gobierno de España de una manera totalmente desorbitada.

El Real Decreto 661/2007 fue entonces derogado y sustituido por el Real Decreto 1578/2008, y además de reducir considerablemente las primas en instalaciones fotovol-taicas introdujo un sistema de cupos mediante el cual todas las solicitudes de proyectos pasaban a una lista de espera conocida como Registro de Preasignación. El número de proyectos del Registro de Preasignación cuya autorización para su construcción se iba concediendo era considerablemente menor que el de proyectos inscritos, con el resulta-do del 20% de instalaciones completadas sobre las previstas en 2009.

Portanto,2009fueunañoenelqueinfinidaddeempresaspromotoraseinstaladorasespañolas cesaron su actividad, si bien algunas de ellas optaron por la apertura al exte-rior, exportando así su know-how a otros mercados vecinos menos desarrollados que el español(básicamenteItalia,FranciayPortugal)yofreciendoasíunserviciodecalidada un precio muy competitivo en el exterior. Esta circunstancia es la que explica básica-menteelperfilinternacionalizadordelautor.

variación de la tarifa fotovoltaica en españa

2007 2008 2009 2010 2011

40

30

20

10

c€/KWh 44,03

34 34

25,86

13,85

32

29,09

29,7932,2

32 28,64

20,95

Edificaciónhasta20kW

Edificaciónentre20kWy2MW

Suelo



En el otro extremo, una feed-in tariff poco atractiva, asociada a tasas de rentabilidad poco interesantes no puede asegurar el crecimiento de las energías renovables, al menos quelaconcienciaecológicadelosciudadanosyempresasseasuficientementerobusta.Este es, por ejemplo, el caso de Alemania donde las rentabilidades son ligeramente su-periores a las ofrecidas por depósitos bancarios, y pese a ello este país es la primera po-tencia mundial en energía solar fotovoltaica.

Note el lector que si la rentabilidad de una instalación de energías renovables es si-milar a la de un depósito bancario, el único motivo que puede inclinar la balanza hacia la primera opción es o bien la conciencia ecológica o bien la imagen verde y de responsa-bilidadsocialcorporativa,queesunactivonotangibleycuyosbeneficiosdirectosaso-ciados a su práctica son difíciles de valorar de forma directa. Asociado a este concepto encontrará el ejercicio voluntario 1.

1.2. SUPUESTOS PARA EL CÁLCULO DE LA RENTABILIDAD A PAR-TIR DE LA FEED-IN TARIFF

La existencia de una feed-in tariff nos facilita enormemente el cálculo de la rentabi-lidad de una instalación. Ello se debe a que podemos tener perfectamente tabulados los ingresos y gastos anuales a partir de los datos de producción de nuestra instalación y de esta forma podemos elaborar fácilmente un estudio técnico y económico de un proyecto, por ejemplo de energía solar fotovoltaica, basado en los siguientes supuestos:

• Ubicacióndelainstalación.

• Potenciaainstalar.

• Tarifadeventadelaelectricidadaloperadoreléctricoyperiododegaran-tía de la misma con su correspondiente variación del índice de precios alconsumo (IPC).

• EstimacióndelaumentoanualdelIPC.

• Apartirdelaextincióndelperiododefeed-in tariff, venta al precio marca-do por el pool energético vigente en el momento; es decir, sin ningún tipode prima ni subvención. Para ello tendremos que estimar el valor del poolpara el momento correspondiente.

• Pérdidaanualderendimientodelospanelessobreelrendimientodelañoante-rior. Este mismo factor afecta a la producción anual de la planta, que disminu-ye también de forma proporcional a este, sobre la producción del año anterior.



• Costeanualdealquilerdelosterrenosocubiertas(siprocede,porqueseanen régimen de alquiler a un tercero).

• Costesanualesdeseguroymantenimientodelainstalación.

• Costefinanciero,encasodequeunapartedelcapitalparalaconstruccióndelainstalaciónnoprocedaderecursospropiossinodefinanciaciónexter-na.Enestecasoseránecesarioespecificarelsistemadefinanciaciónbanco-cliente, qué porcentajes del capital corresponden a los recursos propios delpropietarioyalafinanciaciónporpartedelbanco.

• Interésanualdelcapitalfinanciado.

• Costedecomprarelproyecto(siprocede,encasodeunproyectoenventa).

A partir de los dos primeros supuestos (ubicación del proyecto y potencia a instalar) se realiza un estudio de radiación y producción, empleando un simulador de producción, como veremos en el epígrafe siguiente. Este estudio concluye con el total de energía anual inyec-tada a la red del operador eléctrico que da servicio a la zona donde está ubicada la planta.

Es muy probable que nuestro partner local no esté en absoluto familiarizado con el concepto de feed-in tariff y la manera de proceder a partir de esta para calcular la renta-bilidad de una instalación. Por tanto, es muy probable que el trabajo en común de uno y otro, el nuestro por el know-how en este sentido y el de nuestro partner local por el co-nocimiento de su contexto, sea clave para poder mostrar la rentabilidad de un proyecto a clientes y fondos de inversión no iniciados, y es uno de los principales pilares en la Consultoría Internacional de Energías Renovables.

1.3. SIMULADORES DE PRODUCCIóN

En la actualidad existe un gran número de simuladores de producción, que presen-tan además una gran dispersión de resultados entre ellos. La siguiente tabla nos muestra las características de todas y cada una de las diferentes bases de datos de simulación.

Note el lector que cada base de datos tiene una zona o región de aplicación, con lo cual quizá sea necesario emplear una u otra base de datos en función de la ubicación de nuestro proyecto.

La más empleada por el autor hasta la actualidad (dado que ha desarrollado proyec-tos en los continentes europeo y africano) ha sido el mapa de producción eléctrica solar fotovoltaica en el continente europeo y regiones vecinas publicado en el «Photovoltaic



Geographical Information System (PVGIS)», proyecto desarrollado por el Joint Research Centre (JRC) de la Comisión Europea. En la actualidad es la base de datos de radiación solar mayormente aceptada, y es la que emplean los promotores de proyectos, así como los principales fondos de inversión del sector.

database region values source period variables availability pvsystimport

Meteonorm Worldwide Monthly 1700 Terr. stationsInterpolations

1960-1991averages

V6.01995-2005(optional)

GlobHTemp.

Wind Other

Software Directbyfile

(300 sta-tions in

PVsyst DB)

Meteonorm Worldwide Hourly Syntheticgeneration

idem GH, DH, TAWindVel

Software Directbyfile

Satellight Europe Hourly MeteosatAny pixel of about

5 × 7 km2

5 years1996-2000

GlobHno temper.

Web free Directbyfile

US TMy2 USA Hourly NREL, 239 stationsTypical Meteo years

1960-1990(samples)

GH, DH, TAWindVel

Web free Directbyfile

ISM-EMPA Switzerland Hourly 22 stationsDesign Ref. years

1981-1990(samples)

GH, DH, TAWindVel

Included in PVsyst

Included in database

Helioclim-3(SoDa)

Europe Africa

Hourly Meteosat from 02/2004

GlobHno temper.

Webrestricted 2005 free

Direct by copy/paste

NASA-SSE Worldwide Monthly Satellites1* × 1* cells (111 km)

1983-1993averages

GlobHTemp.

Web free Direct

WRDC Worldwide HourlyDaily

Monthly

1195 stations 1964-1993 (each)

GlobHno temper.

Web free Direct by copy/paste

PVGIS-ESRA EuropeAfrica

S-W Asia

Monthly Eruope: 566 stationsInterp. 1 × 1 km2

1981-1990averages

GlobHTemp.Linke

turbidity

Web free Direct by copy/paste

Africa: Meteosat(Helioclim-1 database)

1985-2004

Helioclim-1(SoDa)

Europe Africa

Monthly Meteosat50 × 50 km2

1985-2005(each year)

GlobHno temper.

Webrestricted 1985-89

free


RETScreen Worldwide Monthly Compil. 20 sourcesincl. WRDC-NASA

1961-1990(averages)

GlobH, TAWindVel

Software,free




PVGIS está basado en los datos proporcionados por la base de datos Helioclim, que han experimentado una importante actualización en noviembre de 2010, gracias a la re-copilación de la radiación solar en gran parte de Europa y África por uno de sus satéli-tes. Esta recopilación de radiaciones data desde 1998 hasta los primeros meses de 2010, reemplazando la clásica base de datos de radiación que la mayoría de bases de datos ha-bían usado y continuaban usando, que databa desde 1981 hasta 1990.

Es importante destacar que esta reciente actualización de PVGIS supone en mu-chos casos hasta un 12 % más de radiación para los sistemas solares respecto a la ante-rior versión, lo cual puede variar en gran medida las cifras de producción, y por tanto de rentabilidad, de una instalación.

mapa de radiación solar en europa según pvgis

yearly sum of global irradiation incident on optimally-inclined south-oriented photovoltaic modulesyearly sum of solar electricity generated by 1 kWp system

with optimally-inclined modules and performance ratio 0,75

Global irradiation [kWh/m2]<600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000 2200>

<450 600 750 900 1050 1200 1350 1500 1650>Solar electricity [kWh/kWp]

Photovoltaic Solar Electricity Potential in European Countries

En cualquier caso, es también una buena práctica emplear diferentes simuladores y comparar resultados y tomar el valor más conservador, o bien tomar un valor medio o



de compromiso entre todos ellos. No obstante, tenga presente el lector que no hay mejor simulador de producción que las estadísticas de producción de instalaciones similares en la zona.

1.4. ESTUDIO DE RENTABILIDAD

A partir de este dato, así como a partir del tercer supuesto y en adelante se realiza unestudioderentabilidadqueconcluyeconelflujodetesoreríaanualyacumuladaporparte de la propiedad de la instalación, lo cual nos permite calcular el valor actual neto (VAN)ylatasainternaderentabilidad(TIR)delamisma,desdeelpuntodevistaglo-bal o bien únicamente sobre los recursos de la propiedad.

A partir de los datos de la radiación solar, las pérdidas estimadas y la potencia pico fotovoltaica instalada se obtiene la siguiente tabla de producción mensual y anual esperada:

Ejemplo de tabla de rentabilidad para un parque solar de 300 kW en Portimao (Portugal)

año producción(kWh)

remuneración (€)

ingresos(€)

seguro(€)

mantenimiento(€)

alquiler(€)

costes de financiación

(€)

Cash flow anual

(€)

Cash flow total(€)

1 440.694 0,257 113.258 5.008 0 11.326 26.553 70.372 70.372

2 437.168 0,263 115.161 5.133 5.133 11.609 67.592 25.694 96.066

3 433.671 0,270 117.096 5.261 5.261 11.899 67.592 27.082 123.149

4 430.202 0,277 119.063 5.393 5.393 12.197 67.592 28.489 151.637

5 426.760 0,284 121.063 5.527 5.528 12.502 67.592 29.915 181.552

6 423.346 0,291 123.097 5.666 5.666 12.814 67.592 31.359 212.911

7 419.959 0,298 125.165 5.807 5.807 13.134 67.592 32.824 245.735

8 416.599 0,305 127.268 5.952 5.953 13.463 67.592 34.308 280.043

9 413.267 0,313 129.406 6.101 6.101 13.799 67.592 35.812 315.855

10 409.961 0,321 131.580 6.254 6.254 14.144 67.592 37.336 353.191

11 406.681 0,329 133.791 6.410 6.410 14.498 67.592 38.880 392.071

12 403.427 0,337 136.038 6.570 6.571 14.860 108.037 500.108

13 400.200 0,346 138.324 6.735 6.735 15.232 109.622 609.730

14 396.998 0,354 140.648 6.903 6.903 15.613 111.229 720.959

15 393.822 0,363 143.010 7.076 7.076 16.003 112.856 833.814

.../...



año producción(kWh)

remuneración (€)

ingresos(€)

seguro(€)

mantenimiento(€)

alquiler(€)

costes de financiación

(€)

Cash flow anual

(€)

Cash flow total(€)

.../...

16 390.672 0.372 145.413 7.252 7.253 16.403 114.505 948.319

17 387.546 0,382 147.856 7.434 7.434 16.813 116.175 1.064.494

18 384.446 0,391 150.340 7.620 7.620 17.234 117.867 1.182.361

19 381.370 0,401 152.866 7.810 7.810 17.664 119.581 1.301.942

20 378.320 0,411 155.434 8.005 8.006 18.106 121.317 1.423.258

21 375.293 0,131 49.197 8.206 8.206 18.559 14.227 1.437.485

22 372.291 0,134 50.023 8.411 8.411 19.023 14.179 1.451.664

23 369.312 0,138 50.864 8.621 8.621 19.498 14.124 1.465.788

24 366.358 0,141 51.718 8.836 8.837 19.986 14.060 1.479.848

25 363.427 0,145 52.587 9.057 9.058 20.485 13.987 1.493.834

Como el lector puede comprobar, la tabla de rentabilidad incluye además un hori-zonte determinado (habitualmente 20-25 años), y está pensada para ser analizada desde el punto de vista de un único propietario de la planta.

1.5. ALGUNOS EJEMPLOS DE FEED-IN TARIFF

En 2009, Alemania alcanzó el liderazgo mundial con más de 4 GW instalados. Ello en parte se debe a la Ley de Energías Renovables [Gesetz Energien Erneuerbare (EEG)] del año 2000, con posteriores revisiones no traumáti-cas y la existencia de un crédito adicional para aumentar o disminuir la tasa de disminución en función del crecimiento global de mercado.

La feed-in tariff alemana es un ejemplo de bue na aplicación de políticas de incentivo al uso de las energías renovables, y consolida el liderazgo alemán en energía solar fotovol-taica, a pesar de contar con cifras de produc-ciónsignificativamentemenoresalasdepaíses



más cercanos al Ecuador, que la hacen a priori menos atractiva que en otros lugares (ver mapa de radiación solar en Europa según PVGIS). Alemania es también pionera en ins-talaciones sobre tejado con autoconsumo.

ElcasodeFranciaessignificativoporquesetratadeunpaíscongrandesdife-renciasnorte-surrespectoalaradiaciónsolar.TansoloenelsurdeFranciaexistenbuenas condiciones para el desarrollo de la energía solar fotovoltaica, y si a ello le sumamosqueFranciahaapostadotradicionalmenteporlaenergíanuclearpodemosconcluir que el desarrollo fotovoltaico francés ha sido tardío en comparación con otros países como Alemania o España, pero ha experimentado un gran desarrollo en los últimos años.

No podemos pasar por alto una característica muy importante de la legislación fo-tovoltaica francesa, que son las primas a la integración arquitectónica, que sirven como punto de partida de un interesante debate sobre si la energía solar fotovoltaica debe con-vertirse progresivamente en un elemento estético y de expresión o comunicación, to-talmenteintegradaenlaarquitecturadeunavivienda.Tambiénesmuysignificativalaintegración arquitectónica en Japón, donde existen además sistemas semitransparentes dotados de gran estética y que despiertan una sana envidia en el autor.

integración arquitectónica de la energía solar fotovoltaica en una zona residencial de Japón



sistemas semitransparentes de integración arquitectónica

Los principales inconvenientes de la integración arquitectónica son la pérdida del óptimo en la inclinación (salvo que se dé la casualidad de que el ángulo de inclinación de la cubierta coincida con el ángulo óptimo de inclinación de los paneles), y la menor ventilación de los paneles solares por su parte posterior, sobre todo en el caso de la superposición de los paneles a la cubierta existente, y por tanto la pérdida de rendimiento. Ambos inconvenientes se suplen con la prima adicional a la integración.

Franciadisponetambiéndeotralegislaciónespecíficamuyin-teresante, que no podemos dejar de pasar por alto. Se trata de consi-deraciones especiales para territo-rios singulares, por su insularidad ylejaníaalaFranciametropoli-tana (este es el caso de la isla de Córcega y los llamados Départe-ments et Territoires d’Outre-Mer) y la existencia de planes especiales

Sistemas fotovoltaicos integrados sobre chapa en navesagrícolas (Francia)



de reutilización de terrenos impro-ductivos, básicamente vertederos clausurados y antiguas minas y canteras, para la construcción de parques solares.Tambiénexis-te una política encaminada a la compartición de infraestructura de evacuación eléctrica a partir de la energía hidráulica existen-te en presas o saltos de agua para la construcción de grandes insta-laciones en las inmediaciones de las mismas, lo cual supone un im-portante ahorro en costes y es un claro ejemplo de buena aplicación de políticas de incentivo al uso de las energías renovables.

Como consecuencia del gran desarrollo experimentado por el sector fotovoltaico francésenlosúltimosaños,Franciasehavistoobligadaaseguirelmodeloespañoldesistema de cupos, para no agotar rápidamente sus fondos estatales destinados a impul-sar las energías renovables.

Italia es también un mercado fuerte, con varios gigavatios instalados, a partir de la Leydelafotovoltaicaitalianadejuliode2005.SiguelaesteladeFranciaenintegra-ción, a partir de 2011 y dispone al igual que Alemania de una modalidad de autoconsu-mo (sacambio sul posto), que supone una mayor prima para el productor si esta se cobra en forma de energía.

EnItaliasehanfomentadotambiénlossistemasfotovoltaicosenescuelasyedificiosdesaludpública,asícomolosedificiospúblicosenmunicipiosdemenosde5.000habi-tantes, y los sistemas integrados en instalaciones de explotaciones agrícolas y ganaderas siempre que sustituyan los revestimientos existentes de cemento amianto por nuevos re-vestimientos no contaminantes, como se muestra en las imágenes de la página siguiente.

El caso de Portugal es un claro ejemplo de favorecimiento de la microgeneración, ya que la legislación portuguesa tan solo ha primado tradicionalmente las instalaciones con potencia pico instalada hasta 10 kW, para evitar la especulación y fomentar que los productores sean realmente los propietarios de las cubiertas, convertidos así en peque-ños inversores.

Instalación solar fotovoltaica en Martinique (departamen-to francés de Ultramar), en el Caribe



No obstante, Portugal ha desarrollado también programas aislados de apoyo a las grandes instalaciones en modalidad de licitación donde los candidatos proponían la feed-in tariff para la instalación, y no estaba por tanto estipulada de antemano.

Otro caso digno de mención es el de Reino Unido, país que ha vivido tradicional-mente de espaldas a la fotovoltaica, entre otras cosas porque el único lugar donde las cifras de radiación y producción han hecho rentables las instalaciones es la costa sur de Inglaterra.

No obstante, y siguiendo los pasos de otros países europeos, tomando lo mejor de cada uno y adoptando mecanismos para evitar los problemas existentes en otros, en abril de 2010 comienza la feed-in tariff británica, conocida con el nombre de clean energy cash back (CECB).

La CECB es más interesante aún que la feed-in tariff, puesto que también prima la electricidad autoconsumida; es decir, el productor que autoconsume recibe una compensación económica únicamente por el hecho de autoconsumir. Es un merca-do emergente, aunque tan solo dispone de buenos niveles de producción en la costa sur. Además, dada la facilidad idiomática como consecuencia de la universalidad del idioma inglés, existe una fuerte competencia internacional en el mercado británico, que actualmente es principalmente un mercado destino de empresas alemanas y que ha aprendido de los errores de otros.

Otras feed-in tariff interesantes son las siguientes:



• Ontario,Canadá:

– Programadeajuste(Microfit).

– Primas muy altas para la microgeneración.

– Tambiénsuponenunabuenainversiónlosparquessolares,aunquees recomendable que sean con seguidores dada la lejanía al Ecuador.

• EstadosUnidos:losestadosdeCaliforniayVermonthandesarrolladofeed-in tariff muy similares a las europeas.

• Australia:muyinteresante(lafeed-in tariff más alta del mundo), pero es unmercado muy lejano.

• Japón,CoreadelSur:mercadosasiáticosmuymaduros,confeed-in tariffmuy consolidadas.

• Grecia:graninestabilidadpolíticaperoelGobiernogriegoquiereprotegersu sector fotovoltaico y mantener las feed-in tariff existentes.

• PaísesdeEuropadelEste:RepúblicaCheca,Bulgaria,Croacia.Sonmer-cados emergentes con legislación favorable a las feed-in tariff, pero actual-mentemuchosproyectosestánbloqueadosporfaltadefinanciación.

• Sudáfrica,India,Tailandia:mercadosemergentesconmuchofuturoquetambién disponen de diferentes feed-in tariff.

Por último, y aunque no correspondería a este epígrafe, porque no es realmente una feed-in tariff, es importante mencionar el caso de Chile. Chile es un claro ejemplo de país que nunca ha llevado a cabo políticas de incentivo a las energías renovables porque ha basado su política energética en otras fuentes, y porque además su modelo económico ha sido tradicionalmente contrario a las subvenciones. No obstante, y como consecuencia de la convergencia global con el punto de paridad y del elevado precio del pool en algunas zonas de Chile, la venta al pool chileno alcanza en la actualidad niveles de rentabilidad cercanos a las feed-in tariff tradicionales. Podríamos entender por tanto la venta al pool chileno como una «feed-in tariff encubierta.

2. certificados verdes

Losllamados«certificadosverdes»,conocidostambiénporsuequivalenteanglosajónrenewable energy certificates (REC) constituyen un sistema de compensación económica



empleado en Polonia, Rumanía y Bél-gica, entre otros países.

Generalmente, 1 REC = 1 MWh enviado a la red eléctrica, y según la legislación de cada país, el productor poseedordeRECpuedebeneficiarsede diferentes ventajas. La más habi-tual es cobrarlos al precio estipulado en cada momento, generalmente en de-duccionesfiscalesosistemasmixtos.

3. desgravaciones fiscales

Algunospaísesincorporandeterminadasventajasfiscalesporinstalarsistemasdeproducción de electricidad mediante energías renovables.

Este es por ejemplo el caso de México, donde en la Ley del Impuesto sobre la Renta (art. 40) epígrafe XII se permite al contribuyente acceder a la deducción del 100 % del impuesto para maquinaria y equipo para la generación de energía proveniente de fuen-tes renovables.

El mercado objetivo de este tipo de políticas son básicamente las grandes em-presas.

Note, por tanto, el lector que previamente a nuestra expansión internacional es muy importante conocer si nuestro mercado de destino dispone de alguna reglamen-tación o normativa encaminada a fomentar el crecimiento progresivo de las energías renovables, y de qué tipo. En muchas ocasiones, será generalmente nuestro partner local quien habrá desarrollado la labor de investigación. Y, por supuesto, existen tam-bién los mercados en los que las energías renovables son realmente una necesidad de provisión energética motivada por la falta de infraestructura, que fueron desarro-llados en el punto 3.2 de la Unidad didáctica anterior y para los cuales el desarrollo de las energías renovables pasa generalmente por planes especiales (básicamente, li-citaciones públicas), que serán desarrolladas en profundidad en la Unidad didáctica siguiente.



Mapa-resumen según «Solar Generation 6–Solar Photovoltaic Electricity Empowering the World», Green-peace y epia, 2011

Feed-in tariffTradable green certificatesOtherEg. investment subsidy, tax exemption, etc.

Support schemes in Europe

4. mecanismos de financiación

Encasodenocontarconcapitalpropio,esnecesariodisponerdefinanciaciónparaejecutar el proyecto.

Unprimermecanismoparaaccederalafinanciaciónesatravésdeinversorespriva-dos.EvidentementeseránecesarioofreceralfinanciadorunaTIRinteresanteygarantizada.

Unsegundomecanismoesmediantelafinanciaciónpública.Existennumerososprogramasparaaccederafinanciaciónpúblicaparaproyectosdeenergíasrenovables.



Algunos están destinados únicamente al crecimiento del sector en una determinada zona. Otros sin embargo priman los proyectos innovadores, para fomentar la optimización y las nuevas tendencias.

En el ámbito de la Unión Europea podríamos destacar los siguientes:

• SubvencionesenlaUniónEuropea:http://www.welcomeurope.com.• FP7.7.ºProgramaMarcodelaUniónEuropea:http://cordis.europa.eu/fp7.• FEE.FoundationforEnvironmentalEducation:http://www.fee-internatio-

nal.org.• NER300(UniónEuropea):http://ec.europa.eu/clima/funding/ner300.• EurekaEurostars:http://www.eurostars-eureka.eu.• SETCOM.Energíassosteniblesenelturismo:http://www.setcom-project.eu.

En la Unidad didáctica 4 «Concurrencia a licitaciones internacionales» se enumera-rán otros programas presentes en el resto del mundo, y básicamente encaminados a los proyectos de cooperación y ayuda al desarrollo.

5. BÚSQUEDA DE PARTNERS LOCALES

Aunque el rol del partner local fue ya abordado en el epígrafe 1.4 de la Unidad di-dáctica 1 «Introducción a la internacionalización», volvemos ahora que conocemos en mayor profundidad el sector de las energías renovables a nivel internacional a centrar-



nosenestafiguraimprescindibleparaasegurarnuestroéxitoenunmercadoquenoco-nocemos y en el que nos queremos introducir.

Un partner local se nos puede presentar de diferentes formas. Básicamente son:

• Sociocapitalista.

• Compañero.

• Empleado.

Encontrar el partner adecuado no es sencillo, y para ello existen diversas fórmulas: redes sociales, ferias, asociaciones, etc.

En el epígrafe 6 se abordará con mayor detalle el escenario de las ferias.

5.1. CONSEJOS PREVIOS

Es un ejercicio saludable que previamente a la búsqueda de un partner local nos ha-gamos a nosotros mismos las siguientes preguntas:

• ¿Quétipodepartner necesito?

• ¿Enquésoybuenoyenquéne-cesito apoyo?

• ¿Lobuscodemaneraproactivao espero a que me encuentren?(quizá me estén buscando).

• ¿Cuántoestoydispuestoainvertir?

• ¿Quérolesvamosadesempeñarcada uno?

Y por supuesto, y a pesar de ser reiterativo, el autor recuerda al lector que no deje de prestar atención a las barreras y a los encantadores de serpientes.

5.2. PERFILES CLÁSICOS DE PARTNER POTENCIAL

A priori, un partnerlocalpuedeprovenirdelossiguientesperfilesdeempresa:



• Empresa similar a la nuestra pero «coja» en experiencia específica enel sector. Esta es sin duda la fórmula ideal, ya que el proceso de aprendi-zaje es más corto y las sinergias son más rápidas.

• Empresa de otro sector que quiere entrar en el de las energías renova-bles.Sielsectoresparecidoylainfraestructura(oficinas,personal,recur-sos en general) está parcialmente adaptada, podemos encontrar también unasinergia rápida. No obstante, aquí ejercerá un importante papel la disponi-bilidad del personal para recibir formación por nuestra parte e iniciar tareascomerciales. Y por supuesto, su interés y proactividad para ponerse al día.

• Empresa con menos infraestructura que la nuestra, y que por tanto nopuede acometer ciertos proyectos. En este caso es muy probable que nues-tra colaboración sea la participación puntual en un gran proyecto. Atención:en este caso quizá nuestro partner potencial lo que está buscando en realidades una subcontrata potente, que puede ser una primera fórmula de trabajopara más adelante buscar otro escenario más favorable a nuestros intereses.

• Empresa no competitiva en costes. En cuyo caso es muy probable quebusque nuestras economías de escala en fabricación, distribución o manodeobracualificada.

• Empresa con problemas de financiación. Atención, este caso puede serpeligrosoyaquequizátansolonecesitaapoyofinanciero,ocorreelriesgode declararse en suspensión de pagos o quiebra a corto-medio plazo, conimportante repercusión en nuestra tesorería e imagen exterior.



5.3. ACTITUD qUE DEBEMOS ASUMIR TRAS EL PRIMER CONTAC-TO CON EL PARTNER LOCAL

Unavezencontradoeidentificadounpartner potencial, es el momento de preguntar y escuchar. Debemos pedirle la información adecuada para detectar que no es un «en-cantador de serpientes», tal y como quedó expuesto en la Unidad didáctica 1. Y por su-puesto debemos contrastar la información que nos facilite.

A nuestro partner local debemos pedirle algún compromiso, y sobre todo debemos mantener un diálogo sincero basado en una política open books, dejando claros los pun-tos fuertes y débiles de cada uno. La mentira tiene las piernas muy cortas y antes o des-pués se descubrirán los puntos débiles que hayan podido quedar ocultos.

Algo muy importante es asegurarnos de que le vamos a poder atender, poniendo in-fraestructura a su servicio, inicialmente consultores que actúen como nexos de unión (y se encarguen también de tareas de formación o de ingeniería de proveedores para encon-trar a los proveedores adecuados gracias al know-how del consultor) y progresivamente personal de ingeniería, logística e incluso de instalación, básicamente, jefes de equipo o manodeobracualificadaengeneral.

Y por supuesto debemos tener claro que nuestro partner aporta valor a la cadena delproyecto:elpropioproyecto,losclientespotenciales,lafinanciación,etc.ylefaltaencontrar a través de nosotros aquello que no puede aportar. Y si aporta poco valor, al menos debemos asegurarnos de que tiene muchas ganas de trabajar. El concepto de «ca-dena de valor» será ampliamente explicado en la Unidad didáctica 5.



5.4. PRINCIPALES NECESIDADES DE NUESTRO PARTNER LOCAL

Básicamente, las necesidades de nuestro partnerlocalsepuedenclasificarennece-sidadeslogísticasydecontexto,necesidadestécnicasynecesidadesfinancieras.

En el caso de una necesidad logística y de contexto, la colaboración se sustenta en:

• Accesoacircuitosdeproveedoresy/oclientesentreambos.• Accesoaunainfraestructura(oficina,empleados,vehículos,páginaweb,

teléfonos móviles, etc.).• Accesoalalegislaciónpropia(elllamadoprocurement del EPC).

Por lo que respecta a la necesidad técnica, la colaboración está basada en la presta-cióndeserviciosdeingeniería,diseño,planificaciónydireccióndeobra.

En este caso es necesaria una colaboración a la hora de averiguar la normativa téc-nica del país de destino. Nótese también que muchos de estos puestos pueden ser desem-peñados desde el país de origen, con algún desplazamiento ocasional únicamente para la fase de dirección de obra.



En la frontera entre la necesidad de contexto y la técnica se encontraría la conexión areddelainstalación,yaqueesalgomuyespecíficodelpaísdestino,eincorporaingre-dientes de ambos escenarios.

Porúltimo,porloquerespectaalanecesidadfinanciera,lacolaboraciónpasaporelaccesoacircuitosdefinanciaciónentreambos(nótesequeelfinanciadorpuedeestartam-bién en el país de origen, por lo cual es contemplable un escenario de sinergias), y el apro-vechamiento de las economías de escala y del crédito ante proveedores del socio más fuerte.

6. ASISTENCIA A FERIAS, WORKSHOPS Y JORNADAS RELACIO-nadas

En el presente epígrafe se pretende, además de presentar las principales ferias de energías renovables en el mundo, poner en valor el importante papel que ferias, work-shops y jornadas pueden jugar para encontrar partners y clientes.

A pesar de la globalización y las nuevas tecnologías descritas en la Unidad didáctica 1, no es menos cier-to que en determinadas ocasiones el «cara a cara» puede dar a nuestro in-terlocutorlaconfianzaqueunacomu-nicación a distancia no puede ofrecer. Poder estrechar la mano de un posi-ble socio o cliente, o disponer de al-gunos minutos para una conversación distendida, por ejemplo tomando un café, en la que se pueda charlar sobre



aspectos más personales o no tan enfocados a la relación estrictamente profesional, puede aportar un valor complementario muy interesante de cara a la relación humana (y que, por tanto, haga la relación profesional más agradable y llevadera) que en una con-versación telefónica o a través del correo electrónico es mucho más difícil hacer surgir.

Atención, como veremos a continuación, nuestro rol en la feria no se limita única-mente a las jornadas de celebración de la misma, sino que empieza semanas o meses antes yfinalizasemanasdespuésconlainteraccióncontinuadaconnuevossociosoclienteso bien con la consolidación de relaciones con otros socios o clientes con quien hemostenido un encuentro durante la celebración del evento que nos ha servido para ponernosal día y plantear nuevas fórmulas de colaboración.

6.1. PREPARACIóN PREVIA

Antes de acudir a una feria debemos asegurarnos que merece la pena asistir. Por ello, antes de decidir nuestra participación o no en la misma debemos consultar su pá-ginaweb,lasnotasdeprensaolosposiblesforosprofesionalesrelacionadosconlace-lebración de la feria (generalmente, a partir de la experiencia de ediciones anteriores), y muy importante, consultar el catálogo de expositores y el calendario de conferencias o jornadas que tienen lugar de forma simultánea a la celebración de la feria.

Un mailing previo a nuestros expositores de interés e intentando concertar una visita es también muy recomendado para evitar la puerta fría (en este último caso probablemen-te chocaremos contra las «barreras de azafata» como veremos en el epígrafe siguiente). Por ello es muy importante disponer del catálogo de expositores al menos con 2 o 3 se-manas de antelación. No dejemos el mailing para inmediatamente antes del inicio de la feria porque es posible que muchos expositores dejen de atender el correo electrónico justo en vísperas al inicio y nos aparezca una respuesta automática de no disponibilidad hasta la semana siguiente a la clausura.

El autor es consciente de que para el lector puede ser muy complicado encontrar tiempo para dedicar a la preparación de una feria, ya que la vorágine del día a día se lo impide. No olvidemos que asistir a una feria es una inversión, es una apuesta por el valor que podemos aportar, y como toda inversión tiene un coste económico y tempo-ral. Decida por tanto cuál va a ser su grado de dedicación a la feria, como una estrategia comercial adicional a su día a día, y obre en consecuencia.

Para asegurarnos de que nuestro tiempo va a estar plenamente aprovechado en caso de asistir, es básico buscar el contacto previo con los actores de interés (expositores y/o



visitantes),yplanificarnuestraagenda,dejandotambiéntiemposdereservaparareunio-nesoencuentrosquepuedansurgirdeformaespontáneaynoplanificada.

Debemos preparar también un buen taco de tarjetas de visita. Si no podemos entre-gar nuestra tarjeta a nuestros interlocutores, estamos perdiendo mucho valor a efectos de imagen. Como buen elemento complementario a la tarjeta de visita, puede ser inte-resante llevar con nosotros pequeños dípticos informativos de los servicios de nuestra empresa, que sean manejables (por ejemplo a tamaño octavilla) e inviten a una primera lectura rápida por parte de nuestro interlocutor.

Muyimportante,debemoscuidarnuestroaspectoyvestuario.Queseaeladecuado,según el tipo de feria. Una corbata puede ser adecuada o inoportuna según el interlocu-toroeltipodeferia,yesenparteelperfildeexpositorovisitantealaferiaquiennospuede ayudar a decidir sobre la imagen que queremos mostrar.

Por último, debemos preparar y dejar abiertos (el autor recomienda llevar el orde-nador portátil en modo «suspender») los documentos que queremos enseñar a nuestros interlocutores potenciales. En ocasiones, un ordenador portátil puede tardar hasta 2 minu-tos en inicializarse completamente y que las aplicaciones respondan de forma inmediata. A estos hay que añadir el tiempo necesario para navegar hasta encontrar el documento y abrirlo, de forma que los tiempos muertos pueden resultar eternos, sobre todo en el caso de que nuestro interlocutor tenga prisa y tan solo el hecho de conseguir mostrarle algo que realmente despierte su interés pueda condicionar que pueda retrasar unos minutos su compromiso siguiente (porque le interesemos más nosotros), o bien pueda reservar-nos un hueco en su agenda para otro momento. Y mejor no hablar de la improvisación o



de los comentarios que podamos hacer para llenar esos 2 o 3 minutos de espera, ya que estaremos nerviosos y sin la mente tranquila, por lo que improvisar en estas circunstan-cias es arriesgado y poco recomendable.

6.2. ExPOSITOR VS VISITANTE

¿Cómodebemosasistiralaferia,comoexpositorocomovisitante?

Muchas ferias nos intentarán convencer para ser expositor, es totalmente compren-sible porque la organización de la feria también tiene un interés comercial y a mayor número de expositores mayor prestigio y visitantes para la misma. Por ello nos harán ofertas y descuentos por ser expositores, por inscribirnos lo antes posible (las llamadas early bird offers) e incluso por anunciarnos como espónsores. Sin embargo, convie-ne asegurarse de que esta fórmula de expositor es la adecuada para nuestros intereses.

Evidentemente, el hecho de ser expositores puede dar fuerza a nues-tra marca a efectos de imagen. Sin embargo, siendo expositores tene-mos que esperar a que los visitantes vengan a buscarnos.

Asistir a una feria en modo visi-tante nos resta fuerza pero sin embargo nos permite mayor libertad de actua-ción porque nos podemos desplazar libremente por la feria, y en algunos contextos puede ser más adecuado, y por supuesto más económico.

Sin embargo, la conexión visitante-visitante es complicada, y tan solo puede darse o bien a partir de una conversación que pueda surgir de forma espontánea, por ejemploen un stand y ante un interlocutor común, o bien en una conferencia (por ejemplo a par-tir de alguna pregunta formulada por nuestro interlocutor o por nosotros mismos, que dépie a un diálogo posterior), o bien si previamente a la feria hemos detectado que un con-tacto indirecto de nuestras redes (véase el epígrafe 2.3 «Redes sociales profesionales» dela Unidad didáctica 1) va a asistir a la misma feria que nosotros, y concertamos una reu-nión previa aprovechando la infraestructura de la feria. En cualquier caso, lógicamentees siempre mucho más casual que la conexión expositor-visitante.



Si acudimos como visitante debemos saber buscar a nuestro llamado «interlocutor objetivo», que en muchas ocasiones estará reunido y no nos podrá atender salvo que ha-yamos concertado una visita. Seamos cordiales si a pesar de haber concertado visita no nos puede atender; en ocasiones será necesario retrasar la reunión (por ello es impres-cindible disponer en nuestra agenda de «huecos de reserva» para estos casos).

Ynomenosimportante,siacudimoscomovisitantetenemosquesersuficientemen-te hábiles para sabernos saltar las «barreras de azafata» en los stands, ya que es general-mente personal sin ningún tipo de vinculación laboral con nuestro interlocutor de interés ycontratadoadhocparalaferia.Esmuycomplicadoqueunaazafatasealosuficiente-mentediligentecomoparasabertransmitiranuestrointerlocutornuestroperfileinterésdecontactoconlamismaeficaciaconquenosotrossabríamoshacerlo.Portanto,esmuyrecomendable que, pese a que la azafata tome nuestra tarjeta de visita y la pase a nuestro interlocutor objetivo, intentemos volver nuevamente para contactar directamente con este.

6.3. NUESTRO ROL EN LA FERIA

Es importante que sepamos optimizar nuestro tiempo en una feria, por lo que en caso de que seamos o representemos a una empresa debemos saber que realmente esta-mos allí para realizar una búsqueda proactiva de reuniones, o bien con socios, clientes o inversores para buscar fórmulas de colaboración en proyectos, o bien con proveedores para actualizar precios, o bien simplemente para presentar nuestra empresa a contactos potenciales, sobre todo si somos expositores.

La asistencia a las conferencias paralelas que se suelen organizan en el marco de las feriaspuedeparecerapriorinodemasiadointeresanteporsugrancontenidocientíficoy en ocasiones también suelen llevar tintes políticos, pero sin embargo pueden ser una gran fuente de contactos y oportunidades de negocio. Por ello es una buena práctica in-tentar asistir a aquellas que nos puedan interesar mínimamente, sin que ello reste fuerza al resto de actividades que tengamos previsto realizar en el marco de la feria, y no mar-charnosrápidamentedelaconferencia.Quedémonosunosminutosyparticipemosenloscambios de impresiones que suelen surgir de forma espontánea entre conferenciantes y asistentes, en muchas ocasiones son también semillas de relaciones profesionales futuras.

En caso de que nuestro rol sea el de buscador de empleo, es recomendable seguir los siguientes pasos para optimizar nuestra presencia en la feria:

• Informarsedetalladamentedetodasycadaunadelasempresasexistentes,suactividad,surangodetrabajo,perfilesdepersonasquebuscan,etc.



• Imprimiralmenostantoscurrículumcomoempresashayaeneleventoalas que estaríamos dispuestos a proponer nuestra vinculación laboral.

• Ademásdelcurrículum,esaconsejableelaborarunacartademotivaciónespecíficaparacadaunadelasempresasasistentesaleventoenlasqueten-gamos un especial interés.

• Visitarafondolaferia,preguntarcualquiercosaquenosinterese,eintentarenterarnos de cuáles son las tecnologías actuales en uso, precios de merca-do, países en alza, proyectos importantes, etc.

6.4. PRIORIzACIóN DE OPORTUNIDADES

En una feria es importante saber distinguir los contactos importantes de los llama-dos «contactos basura», que no van a poder aportar valor a nuestra actividad. Es la ex-periencia la que nos enseña a saber distinguir ambos tipos de contactos.

Como se ha descrito en epígrafes anteriores, tengamos también presente que en la feria nos surgirán reuniones de forma improvisada, por lo que es importante tener en cuenta nuestra disponibilidad para poderlas atender.

Tengamostambiénpresentequeen una feria nos pueden surgir contac-tos con alta probabilidad de reunirnos en un futuro fuera del marco de la feria, graciasalacercaníageográficaentreambos. Las reuniones con este tipo de contactos se pueden posponer para rea-lizarse en nuestra zona, con lo cual un intercambio de tarjetas de visita puede sersuficiente,deformaquepriorice-mos la celebración en el marco de la feria de aquellas reuniones con contac-tosmáslejanosgeográficamente.

Por último, no olvidemos que en ocasiones un simple apretón de manos y un pri-mercambiodeimpresionespuedesersuficientesiambosinterlocutoresaprecianbuenfeeling mutuo y posibilidad de comunicación posterior a distancia, más tranquila y con posibilidad de envío de documentación adicional. Esta circunstancia se suele dar además



cuando ambos interlocutores, por la vorágine de la feria, no han podido cuadrar un hueco en sus respectivas agendas y son mutuamente conscientes de ello, ya que esta situación crea comprensión y complicidad, facilitando la relación profesional futura.

6.5. SEGUIMIENTO y ESTRATEGIA CONJUNTA

Una vez hemos regresado, debemos atender a los contactos que hemos hecho en la feria, y los proyectos en los que podemos participar conjuntamente. Por tanto, y sin dejar pasar demasiado tiempo para que la relación se enfríe o para que comencemos a olvidar aquello a lo que nos hemos comprometido con nuestros interlocutores, debemos ordenar nuestro tarjetero e iniciar una ronda de contactos (generalmente por correo electrónico) para cuidar el contacto y que la relación no se enfríe.

Un saludo cortés, por ejemplo mostrando nuestro interés en preguntar cómo fue en general la participación de nuestro interlocutor en la feria o cómo fue su viaje de vuelta (si procede) puede ser adecuado para retomar la comunicación, tras el cual tiene que co-menzar el intercambio proactivo de información, para trabajar tranquilamente y desde laoficinaelposibleproyectoquefueabordadoenelmarcodelaferia,comoiniciodeuna posible colaboración profesional. Y podemos dar con ello concluida nuestra parti-cipación en la feria.

Paraacabar,noteellectorqueesmuyprobableque,unavezenlaoficinaytrashaberconsultado con nuestros compañeros los extremos del proyecto que nuestro interlocutor

nos ha propuesto, nos demos cuenta que lo que en la feria parecía interesante realmen-te es inviable; simplemente en el marco de la feria no disponíamos los elementos ni la mente relajada para poderlo valorar adecua-damenteyahoraenlaoficinasílostenemos.En este caso nos hemos dado cuenta de que un contacto que parecía interesante es en realidad un «contacto basura».

Si esto le sucede no se decepcione, es totalmente normal. El mejor antídoto para que esto no suceda es priorizar siempre aquellos contactos que nos hablen de pro-yectos tangibles, sin querer construir casti-llos en el aire.



6.6. PRINCIPALES FERIAS DEL SECTOR

Existeninfinidaddeferiasdeenergíasrenovablesenelmundo.Seríaimposibleci-tarlas todas. A continuación se listan algunas de ellas.

Para decidir a cuáles nos puede interesar asistir, conviene focalizar nuestro interés en un país determinado y averiguar cuándo se celebra la principal feria del sector.

No olvidemos que las ferias con vocación internacional pueden servirnos también para conocer de primera mano cuáles pueden ser los mercados más adecuados para nues-tros intereses.

En cualquier caso debemos apoyarnos en organismos como ICEX o similares, que nos podrán asesorar e informar de si existen bolsas de ayuda para la participación en fe-rias internacionales.

• GENERA(Madrid):http://www.ifema.es/ferias/genera.

• PVSEC(Valencia-Alemania,deformaalterna):http://www.photovoltaic-conference.com.

• SOLARPOWEREXPO-Feriainternacionaldelaenergíasolar(Zaragoza):http://www.feriazaragoza.es/solar_power_expo.aspx.

• CSPTODAY-CSPYIELDOPTIMISATIONCONFERENCE&EXPOEUROPE(Sevilla).Feriaespecíficadeenergíatermosolar:http://www.csptoday.com/optimisationeurope.

• EXPOENERGÉTICA(Valencia):http://www.egetica-expoenergetica.com.

• ENERGAÏA(Montpellier,Francia):http://www.energaia-expo.com.

• INTERSOLAR,CONNECTINGSOLARBUSINESS|EUROPE(Munich,Alemania):http://www.intersolar.de/en.

• CSPTODAYUSA–CONCENTRATEDSOLARPOWERSUMMIT(LasVegas,EE.UU.).Feriaespecíficadetecnologíatermoeléctrica:http://so-cial.csptoday.com.

• CLEANENERGYEXPOCHINA,Beijing:http://www.cleanenergyexpo-china.com.

• SOLARSHOW,Toronto(Canadá):http://www.cansia.ca.

• RENEXPO®Portugal,Lisboa:http://www.renexpo-portugal.com.




• Unavezsuperadoelpuntodeparidad,laspolíticasincentivadorasdelasenergías renovables dejan de tener sentido, precisamente por ese motivo,porque han cumplido su misión. Estas reglamentaciones y normativas songeneralmente acotadas en el tiempo.

• Entendemosporfeed-in tariff al precio por unidad de producción eléctricaque un productor de electricidad en régimen especial recibe por la cantidadde electricidad inyectada en la red eléctrica para su posterior distribución yconsumo.Pordefiniciónesunacantidadsuperioralvalordelpool de mer-cado, generalmente está regulada por el gobierno del país correspondientey es habitual en los países desarrollados.

• Laexistenciadeunafeed-in tariff nos facilita enormemente el cálculo dela rentabilidad de una instalación. Ello se debe a que podemos tener per-fectamente tabulados los ingresos y gastos anuales a partir de los datos deproducción de nuestra instalación.

• Otrosmecanismosincentivadorasdelasenergíasrenovablessonlosllama-dos«certificadosverdes»ylasdesgravacionesfiscales.

• Previamenteanuestraexpansióninternacionalesmuyimportanteconocersinuestro mercado de destino dispone de alguna reglamentación o normativaencaminada a fomentar el crecimiento progresivo de las energías renovables,y de qué tipo.

• Encasodenocontarconcapitalpropio,esnecesariodisponerdefinancia-ciónparaejecutarelproyecto.Unprimermecanismoparaaccederalafi-nanciación es a través de inversores privados. Un segundo mecanismo esmediantelafinanciaciónpública.Existennumerososprogramasparaacce-derafinanciaciónpúblicaparaproyectosdeenergíasrenovables.

• Encontrarelpartner adecuado para nuestra expansión internacional no essencillo, y para ello existen diversas fórmulas, como las redes sociales, laasistencia a ferias o la pertenencia a asociaciones. Básicamente, las nece-sidades de nuestro partnerlocalsepuedenclasificarennecesidadeslogís-ticasydecontexto,necesidadestécnicasynecesidadesfinancieras.

• Apesardelaglobalizaciónylasnuevastecnologíasendeterminadasoca-sionesel«caraacara»puededaranuestrointerlocutorlaconfianzaqueuna comunicación a distancia no puede ofrecer. Asistir a una feria es una



inversión, es una apuesta por el valor que podemos aportar, y como toda inversión tiene un coste económico y temporal.

• Esimportantequesepamosoptimizarnuestrotiempoenunaferia,ysaberdistinguir los contactos importantes de los llamados «contactos basura».Por ello debemos priorizar siempre aquellos contactos que nos hablen deproyectos tangibles, sin querer construir castillos en el aire.


enunciado 1

Señale la respuesta incorrecta. Respecto a las feed-in tariffs:

a) Se trata de legislaciones existentes que han incorporado reglamentacionesy normativas destinadas a fomentar el crecimiento progresivo de las ener-gías renovables.

b) Una vez superado el punto de paridad dejan de tener sentido precisamentepor ese motivo, porque han cumplido su misión. Por tanto, son generalmen-te acotadas en el tiempo.

c) Han de asegurar una tasa de rentabilidad adecuada (ni anormalmente bajani anormalmente alta) para garantizar un desarrollo adecuado del sector.

d) Todaslasrespuestasanterioressoncorrectas.

enunciado 2

Señale la respuesta incorrecta. Para el cálculo de la rentabilidad a partir de la feed-in tariff, hemos de partir de los siguientes supuestos:

a) Ubicación de la instalación y potencia a instalar.b) Tarifadeventadelaelectricidadaloperadoreléctrico,únicamentedurante

el periodo de garantía de la feed-in tariff.



c) Pérdida anual de rendimiento de los paneles sobre el rendimiento del añoanterior.

d) Costes asociados, como por ejemplo alquileres, seguro, mantenimiento ocostefinanciero.

enunciado 3

Señale la respuesta incorrecta respecto a diferentes feed-in tariffs aplicadas en di-ferentes países:

a) La feed-in tariff española es un ejemplo de buena aplicación de políticas deincentivo al uso de las energías renovables, y consolida el liderazgo españolen energía solar fotovoltaica.

b) Franciadisponedeconsideracionesespecialesparaterritoriossingulares,porsuinsularidadylejaníaalaFranciametropolitana,asícomodeplanesespe-ciales de reutilización de terrenos improductivos, básicamente vertederos clau-surados y antiguas minas y canteras, para la construcción de parques solares.

c) En Italia se han fomentado los sistemas fotovoltaicos en escuelas y deter-minadostiposdeedificios,ylossistemasintegradoseninstalacionesdeex-plotaciones agrícolas y ganaderas siempre que sustituyan los revestimientosexistentes de cemento amianto por nuevos revestimientos no contaminantes.

d) El caso de Portugal es un claro ejemplo de favorecimiento de la microge-neración, ya que la legislación portuguesa tan solo ha primado tradicional-mente las instalaciones con potencia pico instalada hasta 10 kW, para evitarla especulación y fomentar que los productores sean realmente los propie-tarios de las cubiertas, convertidos así en pequeños inversores.

enunciado 4

Señalelarespuestaincorrectarespectoadiferentesperfilesclásicosdepartner potencial. A priori, un partnerlocaladecuadopuedeprovenirdelossiguientesperfilesdeempresa:

a) Empresasimilaralanuestrapero«coja»enexperienciaespecíficaenelsector.

b) Empresa de otro sector que quiere entrar en el de las energías renovables.



c) Empresa con menos infraestructura que la nuestra, aunque quizá en estecaso lo que está buscando en realidad es una subcontrata potente.

d) Empresaconproblemasdefinanciaciónquetansolonecesitaapoyofinan-ciero.

enunciado 5

Enumerarcomosepuedenclasificarlasnecesidadesdenuestropartner local.

enunciado 6

Señale la respuesta incorrecta. Antes de acudir a una feria debemos:

a) Consultarsupáginaweb,lasnotasdeprensaolosposiblesforosprofesiona-les relacionados con la celebración de la feria y el catálogo de expositores.

b) Realizar un mailing previo a nuestros expositores de interés, que debemosllevar a cabo inmediatamente antes del inicio de la feria.

c) Preparar un buen taco de tarjetas de visita, así como pequeños dípticos in-formativos.

d) Preparar y dejar abiertos (por ejemplo, con el portátil en modo «suspen-der») los documentos que queremos enseñar a nuestros interlocutorespotenciales.

enunciado 7

Señale la respuesta incorrecta. Respecto a nuestro rol en la feria:

a) El hecho de asistir como expositores puede dar fuerza a nuestra marca aefectos de imagen. Sin embargo, siendo expositores tenemos que esperar aque los visitantes vengan a buscarnos.

b) Asistir a una feria como visitantes nos resta fuerza pero sin embargo nospermite mayor libertad de actuación porque nos podemos desplazar libre-mente por la feria, haciendo fácil la conexión con otros visitantes.



c) Siacudimoscomovisitantetenemosqueserlosuficientementehábilesparasabernos saltar las «barreras de azafata» en los stands, ya que es general-mente personal sin ningún tipo de vinculación laboral con nuestro interlo-cutor de interés y contratado ad hoc para la feria.

d) Todaslasrespuestasanterioressoncorrectas.

enunciado 8

Señale la respuesta incorrecta. Una vez en la feria, debemos saber priorizar las opor-tunidades. De esta forma tenemos que tener presente:

a) Quenossurgiránreunionesdeformaimprovisada,porloqueesimportantetener en cuenta nuestra disponibilidad para poderlas atender.

b) Queenocasiones,unsimpleapretóndemanosyunprimercambiodeimpre-sionespuedesersuficientesiambosinterlocutoresaprecianbuen«feeling»mutuo y posibilidad de comunicación posterior a distancia.

c) Quedebemospriorizaraquelloscontactoscercanosgeográficamenteanues-tro lugar de origen, ya que la posibilidad de que pueda existir negocio entreambos es mayor.

d) Queporsupuestodebemospriorizarsiempreaquelloscontactosquenoshablen de proyectos tangibles, sin querer construir castillos en el aire.


TraselestudiodeestaUnidaddidáctica,elestudiantepuedehacer,porsucuenta,una serie de ejercicios voluntarios, como los siguientes:

1. ¿Quéentendemospor«responsabilidadsocialcorporativa»?¿Podríaencon-trar y enumerar diferentes ejemplos reales de políticas de responsabilidadsocial corporativa practicadas por diferentes empresas a nivel nacional einternacional?



2. ¿Existeensupaísalgunareglamentaciónynormativaenvigordestinadaafomentarelcrecimientoprogresivodelasenergíasrenovables?¿Podríaacceder al texto legal de la misma?

3. ¿Existeensupaísalgúnmecanismodefinanciaciónpúblicadestinadoalde-sarrollodelasenergíasrenovables?¿Podríaaccederaltextolegaldelmismo?

4. ¿Cuálessonlasferiasmásimportantesdeenergíasrenovablesensupaíso áreadeinfluenciacercana?¿Enquémedidajueganunpapelimportantepara el desarrollo del sector?


En la red

Responsabilidadsocialcorporativa:http://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa.

Páginaswebcorrespondientesalasfeed-in tariffs mencionadas en el epígrafe 1.5.

«SolarGeneration6-SolarPhotovoltaicElectricityempoweringtheWorld»,Estudiorealizadoconjunta-menteporGreenpeacey laAsociaciónEuropeade laEnergíaSolarFotovoltaica (EnergyPhotovoltaicIndustry Association, EPIA): http://www.greenpeace.org/international/Global/international/publications/climate/2011/Final%20SolarGeneration%20VI%20full%20report%20lr.pdf

Páginaswebcorrespondientesalosprogramasdefinanciaciónpúblicamencionadosenelepígrafe4.

Páginaswebcorrespondientesalasferiasmencionadasenelepígrafe6.6.

Complementaria

RODRíGUEZGóMEZ, A.; TÉBARMARTíNEZ, E. M. y MIRA SOLVES, I.: «Proyecto de internaciona-lización al mercado portugués de empresa prestadora de servicios fotovoltaicos llave en mano» (Proyecto findecarrera,julio2011,UniversidadMiguelHernándezdeElche).



1. Introducción

1.1. Concepto de licitación1.2. Proyectos-tipo licitables1.3. Licitación vs contratación privada1.4. Efecto memoria

2. Características comunes a los procesos de lici tación

2.1. Fases habituales2.2. Documentación requerida2.3. Seguimiento del proceso de licitación

3. Selección de oportunidades y referencias de interés

4. Preparación de candidatura al concurso de lici tación

4.1. Errores habituales4.2. Puntos débiles habituales4.3. Preparación correcta de una licitación





UNIDADDIDÁCTICA

4 concurrenciaa licitacionesinternacionales




Con esta Unidad didáctica 4 se cierra el primer bloque, dedicado a la internacionali-zación, dentro de la asignatura Internacionalización. Cadena de valor del proyecto. Aná-lisis económico y mercados emergentes. Y al igual que sucedía en la Unidad didáctica 1 «Introducción a la internacionalización», esta Unidad no tendrá como lector objetivo únicamente al alumno del Máster Universitario en Energías Renovables y Eficiencia Ener-gética de la Universidad a Distancia de Madrid sino que es totalmente interdisciplinar, salvo por algún ejemplo muy puntual, con cualquier lector interesado en iniciarse en el proceso de concurrencia competitiva a concursos públicos de licitación para la prestación de servicios técnicos (generalmente ingeniería, instalación y en ocasiones explotación), como puede ser una autopista de peaje, una contrata de suministro de agua potable o la informatización de un hospital, por citar algunos ejemplos.

Y realmente es así, un proceso de concurso público de electrificación de una zona rural de Guinea-Bissau, Senegal o Mozambique mediante sistemas fotovoltaicos autóno-mos, o de construcción de un parque solar en Isla Mauricio o en la República del Congo (por citar algunos proyectos reales en los que el autor ha participado), por lo que respecta al pliego de condiciones y a la documentación administrativa a reunir, no es demasiado diferente a un proyecto técnico de otra naturaleza, como los tres ejemplos citados en el párrafo anterior. Ahora bien, para concursar debemos poner en juego todos nuestros cono-cimientos en energías renovables: encontrar la tecnología óptima de materiales, proponer

E. M. Tébar Martínez Concurrencia a licitaciones internacionales


un calendario de trabajos realista, buscar un punto de equilibrio entre la oferta competi-tiva y nuestro margen de beneficio… en definitiva, ser profesionales de nuestro trabajo.

Es posible que el lector se sorprenda cuando consulte el epígrafe de referencias biblio-gráficas de la Unidad y compruebe que tan solo aparecen los links a las páginas referencia-das en el epígrafe 3 «Selección de oportunidades y referencias de interés», y es posible que piense que el autor ha olvidado citarlas. No es así; en realidad para esta Unidad didáctica 4 el autor ha recurrido íntegramente a su experiencia profesional, sin necesidad de otras fuen-tes, como en Unidades anteriores. Y de igual forma que en la presentación de la Unidad didáctica 1 se describía que la internacionalización no es una ciencia exacta, tampoco será una ciencia exacta el mundo de las licitaciones internacionales en energías renovables. Por tanto, no habrá dos licitaciones iguales, si bien sí que existirán ciertas estructuras comunes y patrones estándar que han permitido al autor preparar la Unidad didáctica que se presen-ta a continuación.



1. introDucciÓn

1.1. CONCEPTO DE LICITACIóN

Una licitación (también denominada «concurso público» o «contrato del sector pú-blico») es el procedimiento administrativo para la adquisición de suministros, realiza-ción de servicios o ejecución de obras que celebren los entes, organismos y entidades que forman parte del sector público.

Mediante un procedimiento de licitación, también conocido por su palabra equiva-lente en inglés (tender), un ente público en ejercicio de la función administrativa invi-ta a los interesados para que, sujetándose a las bases fijadas en el pliego de condiciones de la misma, formulen propuestas de entre las cuales seleccionará la más conveniente.

1.2. PROyECTOS-TIPO LICITABLES

Generalmente, serán licitables aquellos proyectos que cuenten con un porcentaje (total o parcial) de capital público (gobierno nacional o regional, organización tipo ONU, Comisión Europea o similar, etc).



Como vimos en la Unidad didáctica 2, aquellos proyectos correspondientes al «se-gundo tipo de mercados» (es decir, aquellos que contemplan a las energías renovables como una necesidad de provisión energética motivada por la falta de infraestructura) son generalmente ofertados bajo la modalidad de licitación y por una autoridad licitadora, puesto que el beneficiario de los mismos es generalmente el gobierno nacional (o bien un operador eléctrico de naturaleza pública o mixta) del país de destino, o bien organismos como la ONU, el Banco Mundial, el Banco Africano de Desarrollo, la Comisión Europea o diferentes ONG, entre otros.

Recordemos también que las licitaciones no son privativas de este «segundo tipo de mercados»; es decir, que generalmente un proyecto en un mercado de estas característi-cas provendrá de una licitación ya que por definición la licitación es la puerta de entra-da natural de los proyectos en aquellos países que necesitan financiación externa para su desarrollo, pero no necesariamente a la inversa. Esto quiere decir que también encontra-remos proyectos de licitación de energías renovables en «mercados del primer tipo» (es decir, aquellos que contemplan las energías renovables como oportunidad de negocio e instrumento financiero), pero en este caso las licitaciones se circunscribirán generalmente a proyectos piloto para incentivar un mercado emergente, o bien a situaciones transitorias de nacionalización de empresas privadas o privatización de empresas públicas.

1.3. LICITACIóN VS CONTRATACIóN PRIVADA

Establecer las diferencias entre ambos tipos de procedimientos de contratación no es demasiado diferente a establecer las diferencias entre ambos tipos de cliente: el pú-blico y el privado.



Muchas empresas trabajan únicamente para clientes públicos y son auténticas expertas en concursos públicos de licitación, hasta el punto que prestan este servi-cio a otras empresas como consultores externos a modo de outsourcing; otras empre-sas en cambio se limitan únicamente a clientes privados y no participan en concursos públicos, básicamente por falta de experiencia o por no disponer de los recursos apropiados, como son, personal especializado, tiempo y capacidad de solicitar de-pósitos de garantía a entidades bancarias, como veremos a lo largo de la presente Unidad didáctica.

Podríamos, por tanto, resumir las siguientes ventajas (+) e inconvenientes (–) de los concursos públicos de licitación frente a los procesos de contratación privada:

+ Mayor transparencia en el procedimiento, aunque pueda estar presente lacorrupción.

+ Generalmente están abiertos a todos, únicamente hay que seguir las basesy cumplir los plazos establecidos.

– El procedimiento en ocasiones es muy engorroso, larguísimas bases en oca-siones complicadas de entender.

– Mayor sensación de esfuerzo no recompensado.

Y las siguientes ventajas (+) e inconvenientes (–) de los procesos de contratación privada frente a los concursos públicos de licitación:

+ Mayor flexibilidad en la negociación con el cliente.

+ Mejor adaptación de plazos.

+ Generalmente no es necesario reunir una gran cantidad de documentaciónhasta el momento de la firma del contrato.

+ Mayor sensación de ser escuchado por el cliente, que da la impresión de sermás accesible.

+ A priori, menor competencia, ya que los canales de difusión de una contra-tación privada no llegan al mismo número de posibles candidatos a la ad-judicación que en el caso de una licitación pública.

– Mayor subjetividad en la elección final de la empresa adjudicataria del con-trato; es decir, menor transparencia. Y al tratarse de un cliente privado, noexiste la posibilidad de recurrir la decisión final, como sucede con un clien-te público.



1.4. EFECTO mEmORIA

Además de las características enumeradas, cabría añadir una característica más bien propia de los procesos de contratación privada: el llamado «efecto memoria».

Podemos entender el efecto memoria como el hecho de que un cliente privado es capaz de valorar el esfuerzo realizado por una empresa para preparar una propuesta técni-co-comercial más o menos acertada, de forma que aunque no haya sido agraciada con la adjudicación del contrato, el cliente privado va a tener en cuenta a esta empresa para, en un futuro, invitarle de manera proactiva a preparar propuestas para posteriores proyectos que puedan surgir, creando así una sensación de recompensa al esfuerzo realizado. Este «efecto memoria» no suele existir al tratarse de clientes públicos.

Sin embargo, en ocasiones algunas licitaciones emplean los llamados procedi-mientos de concurso restringido. Un concurso restringido es una licitación en la que un cliente público contacta directamente con las empresas que se han presentado a convocatorias anteriores (y que, por tanto, ya conoce) para invitarles a realizar una nueva propuesta, de forma que los procedimientos administrativos son menos largos y engorrosos que si se trata de una convocatoria totalmente abierta. Los procedimientos de concurso restringido generalmente tienen lugar para convocatorias muy cercanas en el tiempo y relativas a prestación de servicios muy similares, y por tanto podemos entender un concurso restringido como una «licitación con efecto memoria».

2. caracterÍsticas coMunes a los Procesos De licitaciÓn

2.1. FASES hABITUALES

Generalmente un proceso de licitación suele constar de dos fases:

• Expresión de interés (EOI, de las siglas en inglés expression of interest),también conocida en ocasiones como «fase de precualificación», y que sueletener una duración del orden de varias semanas.

• Solicitud de propuestas (RFP, de las siglas en inglés request of proposals),que es la fase de concurso propiamente dicha, y que suele tener una dura-ción del orden de varios meses. La ampliaremos en los epígrafes siguientes(2.2 y 2.3).



La fase EOI es generalmente un sondeo previo para detectar cuántas empresas (y de qué características y potencial) están interesadas en concursar. En esta fase la autoridad licitadora (generalmente el llamado Tribunal o Comité de la Licitación) suele informar someramente del producto o servicio requerido sin publicar todavía el engorroso pliego de condiciones que sí estará disponible en la fase de RFP, y suele pedir a los candidatos documentación relativamente sencilla de reunir, en la que muestren básicamente su ex-periencia previa en proyectos similares.

Generalmente, el Comité de la Licitación utiliza la EOI para realizar una prime-ra criba, en la que rechaza aquellos candidatos no elegibles (o no cualificados) para la RFP. Aunque la notificación de no elegibilidad pueda parecer a primera vista una mala noticia para el candidato rechazado, en realidad supone un ahorro en tiempo y esfuerzo para este, que puede destinar sus recursos a otros proyectos.

En algunas licitaciones, todas las empresas presentadas a la EOI son admitidas de forma sistemática para la RFP, de forma que la EOI no actúa como una primera criba (no es este, por tanto, su objeto), sino únicamente para crear la base de datos de candidatos, que serán informados puntualmente por el Comité de la Licitación a partir de ese momento, como se describirá con detalle en el epígrafe 2.3 «Seguimiento del proceso de licitación».

Otra ventaja para los candidatos es conocer, previamente a la fase RFP, cuántos candi-datos se han presentado a la EOI, para con arreglo a ello apostar por la licitación o bien aban-donar y no malgastar tiempo y esfuerzo sabiendo a priori que hay candidatos con un potencial mucho mayor, y por tanto con una mayor elegibilidad para la adjudicación del contrato.

La EOI suele tener un plazo más breve que la RFP y también sirve, en caso de que no se presente ningún candidato elegible, para que se pueda declarar el concurso desier-to sin necesidad de esperar a la RFP. En estos casos, lo habitual es relanzar la licitación haciendo más atractivas las bases de la misma.

En ocasiones no existen dos fases, sino una única RFP. El problema de las licitacio-nes sin EOI es que los candidatos van «a ciegas»; sin conocer a priori su elegibilidad y su competencia potencial. Pueden suponer un gasto inútil de recursos, y una sensación de desolación muy grande cuando el fracaso es conocido tras realizar un gran esfuerzo a ciegas y, finalmente, en vano.

2.2. DOCUmENTACIóN REqUERIDA

Una vez estamos ya en la fase de RFP, el Comité de la Licitación publica las bases de la misma e invita a los candidatos a preparar su propuesta técnico-comercial, que



suele ir acompañada de un presupuesto muy detallado y de una serie de documentos en ocasiones muy complicados y lentos de reunir. Los más comunes son:

• Escritura de constitución de laempresa, certificado de inscrip-ción en el Registro Mercantil, oequivalente.

• Certificado de estar al corriente enpagos con la Agencia Tributaria yla Tesorería de la Seguridad Social(u organismos equi valentes).

• Certificados de garantía de los fabri-cantes de los equipos, generalmen-te firmados ad hoc para el concursoen concreto por el fabricante, nosiendo válida la descarga directade la página web del mismo.

• Certificado de haber pagado la tasa de participación en el concurso de lici-tación.

• Aval bancario o depósito de garantía para que el cliente público pueda dis-poner de una indemnización en caso de incumplimiento del contrato porparte de la empresa adjudicataria.

Y atención: en ocasiones se solicita incluso el envío de muestras de los equipos propuestos por el candidato, o visitar previamente el lugar de desarrollo del proyecto con un representante de la autoridad licitadora, que certifique la visita como requisito para la participación. En estos casos los costes de nuestra participación en el concurso obviamente se disparan.

En la mayoría de ocasiones, el procedimiento de reunión de la documentación es muy complicado y tedioso, e implica movilizar a personal externo a la empresa (gene-ralmente fabricantes de equipos, funcionarios de la Administración pública y bancos) e incluso bloquear capital.

A juicio del autor, este esfuerzo tan específico debería reservarse únicamente al candidato adjudicatario del proyecto, una vez conocida la adjudicación, como requisito previo a la firma del contrato. Sin duda en muchas ocasiones el Comité de la Licitación pretende de esta forma realizar una criba de aquellas empresas que se presentan por pro-



bar suerte, para que únicamente remitan la documentación al concurso aquellos candi-datos fuertes que realmente sepan que tienen una alta elegibilidad, y que por tanto estén dispuestos a dedicar un gran esfuerzo a preparar su candidatura al mismo.

Para ponerlo más complicado todavía, la mayoría de las veces tan solo se permi-te presentar la documentación en formato papel y no por correo electrónico u otros medios telemáticos, con lo cual es necesario movilizar también a una empresa de mensajería, que entregue la documentación en plazo. Note por tanto el lector que hemos de tener presentes todos los tiempos de respuesta, tanto de los agentes exter-nos para hacernos llegar sus certificados, como de la empresa de mensajería. Reunir en tiempo y forma la documentación necesaria para concursar en una licitación gene-ralmente no es fácil en absoluto, y puede generar estrés, incomprensión y sensación de soledad e impotencia, como se describirá con detalle en el epígrafe 4 de la presente Unidad didáctica.

2.3. SEGUImIENTO DEL PROCESO DE LICITACIóN

El Comité de la Licitación suele establecer con los candidatos un canal de comuni-cación, generalmente una lista de correo electrónico o bien una página web con acceso personalizado, a través del cual los candidatos pueden formular al Comité las preguntas que estimen oportunas.

El comité por su parte suele publicar periódicamente las respuestas a las preguntas formuladas por los candidatos, así como disposiciones adicionales o Addenda (en las que suelen publicarse posibles ampliaciones de plazo, o bien explicarse ambigüedades) y fes de erratas o Corrigenda. En la mayoría de los casos son los candidatos los que de-tectan alguna contradicción o error en las bases publicadas por el comité.

Una vez finalizado el plazo para que los candidatos preparen y remitan sus propues-tas tiene lugar la llamada apertura de plicas. Se denomina «plica» al sobre cerrado que contiene la oferta realizada por un candidato, y generalmente la apertura de las mismas es un acto público, aunque en ocasiones se restringe a un representante por candidato para no masificar la sala elegida para la apertura.

La apertura de plicas es el procedimiento por el cual el comité reconoce públicamen-te la recepción de las ofertas ante los candidatos, aunque en la mayoría de los casos, no resolverá inmediatamente el concurso salvo que el criterio de resolución sea inmediato, como por ejemplo únicamente el precio de la oferta, sin tener en cuenta otros factores.



acto de apertura de plicas para el concurso público de parques solares de entre 1 y 2 MW de capacidad, central electricity Board, república de Mauricio

Lo habitual sin embargo es que el Comité de la Licitación necesite de un plazo para la resolución, ya que las ofertas se suelen someter a un baremo, que los candidatos cono-cen de antemano porque figura en las bases de la licitación, y donde se tienen en cuenta otros factores, además del precio, como por ejemplo la experiencia previa del candida-to, la calidad de la solución propuesta o la inmediatez de ejecución, como veremos con mayor detalle en el epígrafe 4.

Una vez resuelto el concurso suele haber una serie de plazos para reclamaciones o reunir documentación adicional. En ocasiones es este el momento para enviar las mues-tras o realizar la visita al lugar objeto del proyecto por parte del candidato elegido, o bien para que el candidato presente el aval bancario para la ejecución del proyecto.

Tenga en cuenta el lector que muchos proyectos se licitan por lotes; por lo cual puede haber un único adjudicatario que se haya presentado a todos los lotes, o bien va-rios, uno por cada lote. Igualmente, también pueden tener lugar renuncias de candidatos que a posteriori han revisado que la oferta que han presentado es demasiado agresiva y, por tanto, la ejecución del proyecto va a ser deficitaria, o bien de candidatos que no hayan podido conseguir el depósito de garantía, en cuyo caso se iría corriendo el turno,



de forma análoga a una lista de espera, de candidatos elegibles que han sido evaluados con arreglo al baremo establecido por el Comité de la Licitación.

Una vez el candidato o candidatos adjudicatarios firman el contrato de provisión del producto o servicio correspondiente, quedaría concluido el procedimiento de con-curso de licitación.

Diagrama de flujo de seguimiento del concurso público de parques solares de entre 1 y 2 MW de capacidad, central electricity Board, república de Mauricio

START

Bidders submit proposal asper RFP Requirements

Evaluation & Selection of successful bidder (s)

Signature of ESPA with Successful Bidder (s)

Final design of PV installation approved by CEB

CEB provides Bidder with as Public Notice, to bepublished in Gobernment gazette and 2 newspapers

Copy of published notices forwarded to CEB

Is there any objection within 14 days?

CEB request the ministry of Energy and Public Utilities (mEPU) for the Granting of Permit by the President to the Bidder

Bidder shall complete PV installation within the prescribed time frame set out in ESPA

Testing and commissioning report of PV installation approved by CEB

CEB request the mEPU for the Proclamation by the President to the Bidder

Upon proclamation, Bidder reaches

Commercial OperationEND

Bidder takes remedial action

yES

NO



3. selecciÓn De oPortuniDaDes Y reFerencias De interÉs

El lector entenderá que, puesto que concursar en un procedimiento de licitación implica un esfuerzo; por tanto, para concursar debemos elegir aquellas licitaciones para las que a priori tengamos una relativa garantía de éxito, bien solos, bien cons-tituyendo un consorcio con otras empresas. No olvidemos que concurrir a un proce-dimiento de licitación es realmente una inversión de tiempo y recursos económicos y humanos, por lo que lo más adecuado es seleccionar las oportunidades más interesantes.

Si además de la garantía de éxito, podemos aportar un valor añadido, mejor aún. Ampliaremos el concepto de valor añadido en el epígrafe 4.3 «Preparación correcta de la candidatura».

Preste atención a aquellas licitaciones con canales de comunicación de poca difu-sión, como es el caso de los programas swap de intercambio de deuda que veremos a continuación. Pueden ser interesantes debido al bajo nivel de competencia potencial que se presupone.

Si nos ha llamado otra empresa para concurrir con ellos, al menos tenemos la ga-rantía de que no estamos solos, y todos los esfuerzos serán más llevaderos si concurri-mos con un «compañero de viaje» bajo la modalidad de consorcio. Si nuestro partner es local (establecido en el país de destino) disponemos de otra ventaja adicional y es el hecho de que conocerá (al menos a priori) los procedimientos administrativos de su país que para nosotros pueden ser una barrera enorme.

Las principales referencias para buscar convocatorias de licitaciones en energías renovables son:

• TED (tenders electronic daily): http://ted.europa.eu. Es un portal gratuitoque contiene todos los concursos públicos de la Unión Europea. No es obli-gatorio registrarse, pero sí es interesante para recibir alertas o hacer másselectiva la búsqueda de oportunidades.



• Licitaciones: http://www.licitacio-nes.es. Se trata de un portal europeo,aunque con una fuerte presencia deconvocatorias en Reino Unido, yaque es una filial del portal británicoTender Service (http://www.tender-service.co.uk). A diferencia de TEDes de pago, pero ofrece soporte perso-nalizado a través de agentes colabo-radores que prestan servicio directoa los usuarios.

• ONU Global Marketplace: http://www.ungm.org. Es el portal unifi-cado para provisión de bienes y servicios para las diferentes agenciasque componen las Naciones Unidas. Atención: el registro en UNGM esmuy engorroso y es necesario disponer al menos de 3 años de actividadexportadora para poder registrarnos. No obstante, si no cumplimos este re-quisito podemos entrar enlas páginas de las diferen-tes agencias, básicamen-te UNDP (United NationsDevelopment Program-me), UNOPS (UN Offi-ce for Project Services) yUNPD (UN ProcurementDivision), y consultar lasconvocatorias abiertas enel momento.

• Comisión Europea: http://ec.europa.eu/europeaid. Es como una ONUeuropea que favorece la integración de empresas de diferentes países eu-ropeos.



• Banco Mundial: http://www.bancomundial.org. Organiza-ción dependiente de la ONUaunque con una estructura or-ganizativa diferente.

• Banco Islámico de Desarro-llo: http://www.isdb.org. Muyactivo en Energías Renova-bles, aunque las licitacionesdel ISDB están restringidas aempresas de países que perte-nezcan al ISDB, por lo que esnecesario disponer de un part-ner local en un país ISDB.

• Programas de conversión de deuda externa de otros países con España(o programas swap): http://www.minhap.gob.es. Se trata de programas paraque empresas españolas puedan desarrollar proyectos en países que hayansuscrito un acuerdo con España para intercambiar deuda por participaciónen proyectos. Suelen pasar desapercibidos en España, ya que se difunden porcanales de comunicación del país de destino. Algunos países en los que sehan licitado proyectos correspondientes a programas SWAP y que han estadoabiertos a empresas españolas han sido Perú, Senegal, Jordania o Tanzania.



• Diferentes ONG, como por ejemplo el Consejo Interhospitalario de Coo-peración, que ha impulsado diferentes programas de suministro energéticoa hospitales en Angola y Mozambique, o Paz y Desarrollo e Intercanvi, conpresencia en Guinea-Bissau. Existe un gran número de proyectos similares,dado el gran número de ONG existentes. En general la rigidez documentalpara los proyectos de ONG suele ser menor que en el caso de organismospúblicos, aunque también es cierto que es complicado poder tener recopi-ladas las alertas de las diferentes ONG, dada su mayor diversidad. Además,las ONG presentan por lo general mayores problemas de financiación quelos organismos públicos.

4. PreParaciÓn De canDiDatura al concurso De licitaciÓn

Como se ha descrito en el epígrafe 2.2, concursar en una licitación pública no es fácil. Es muy común que el profesional o equipo de profesionales que preparan una li-citación sientan durante y después de su trabajo una combinación de estrés, soledad, in-comprensión e impotencia, a las que hay que sumar el coste económico y sobre todo la sensación de sobreesfuerzo inútil que pasa factura.

Es importante por tanto no infravalorar nunca el esfuerzo necesario para concurrir a una licitación. En el presente epígrafe repasaremos los errores y puntos débiles habi-tuales cuando se prepara una licitación, y una serie de consejos encaminados a su pre-paración correcta.



4.1. ERRORES hABITUALES

Con frecuencia en una empresa poco habituada a participar en concursos de licita-ción se cometen una serie de errores, que son los siguientes:

• Infravalorarlo, creyendo que la prepa-ración del mismo va a ser más sencillade lo que realmente es.

• Despriorizarlo, poniéndolo a la colade proyectos a trabajar, como si fuerauna lotería que «si toca, toca», subes-timando los plazos.

• No leer las bases cuidadosamente yde forma proactiva y dinámica.

• Asignarlo a personal con pocaexperiencia y bajo orden jerár-



quico, como por ejemplo becarios que conocen poco la empresa y toda-vía no tienen acceso a la información necesaria para la documentación que hay que reunir. Además, por su bajo orden jerárquico, las personas que sí tienen acceso a esta (empleados de mayor jerarquía pero ocupados en otros proyectos, proveedores que no conocen a los becarios, etc.) no toman en serio a quien tiene que preparar la documentación y, por tanto, no le apoyan.

• No buscar un partner local en el país de destino, o bien buscar un partnerlocal no adecuado, que ni aporte valor a nuestra candidatura ni nos puedaayudar con los procedimientos administrativos.

• No conocer los procedimientos administrativos diferentes en el país dedestino, generalmente documentos que no existen en algún país, firmas di-gitales, etc. Como veremos en el epígrafe 4.3, una regla de oro en la prepa-ración de documentación para una licitación es que «aquel documento queno existe, se inventa».

• No comunicarse con la autoridad licitadora para plantearle dudas y nomolestarse en comprobar si ha habido cambios o «fes de erratas» en lasbases.

• No empezar por aquellos documentos más complicados de reunir, y quepueden requerir un tiempo hasta su recepción por parte de proveedores obancos.

• No dejar claro a proveedores o bancos lo importante que es el concur-so para la empresa, y no marcarles bien claramente los plazos para larecepción de los documentos. En este sentido es muy importante que elinterlocutor con proveedores o bancos sea una persona de alto orden jerár-quico en la empresa, a quien estos tomen en serio.

• Rendirse tras el primer fracaso, muchas veces por la sensación de derro-ta, cuando el esfuerzo para posteriores concursos sería considerablementemenor ya que gran parte del material empleado es reutilizable para poste-riores licitaciones.

Atención, la sensación de desolación puede ser máxima cuando, tras varios días o semanas trabajando en nuestro dossier de candidatura al concurso, nos damos cuenta de que no cumplimos algún requisito previo, como por ejemplo tener sede en un país deter-minado o bien una experiencia demostrable después de X años, o que no hemos realizado alguna actuación previa, como por ejemplo haber visitado el lugar objeto del proyec-



to con anterioridad, y que el plazo para ello ha expirado. Por ello, el autor quiere recal-car la importancia de leer las bases cuida-dosamente, antes de empezar a preparar la candidatura, y también de forma proactiva y dinámica mientras la estamos preparando, para comprobar continuamente que estamos cumpliendo con el pliego de condiciones de la licitación.

Y por supuesto, en caso de dudas, de-bemos consultar siempre con el comité de la autoridad licitadora, sin tener miedo a preguntar. Un exceso de prudencia por pre-suponer algo que no está del todo claro

puede costarnos muy caro. No olvidemos que estamos trabajando a nivel internacio-nal y las barreras lingüísticas y culturales, así como las diferencias legales y adminis-trativas, pueden llevar a confusiones y ambigüedades que conviene aclarar.

4.2. PUNTOS DéBILES hABITUALES

Con frecuencia una empresa poco habituada a participar en concursos de licitación no suele ser consciente de sus puntos débiles, que son los siguientes:

• Falta de estructura dentro de la empresa, de forma que no puede destinarlos recursos adecuados (básicamente, tiempo y personal) a la preparaciónde la documentación para la candidatura al concurso público como tareaprioritaria, y la vorágine del día a día no permite a las personas asignadasdedicarse a la licitación, porque tienen que priorizar otros proyectos. Laúnica solución en estos casos es destinar los fines de semana a trabajar enla licitación. El motivo es que los sábados y domingos son días en los queno están previstas visitas, llamadas o correos electrónicos urgentes, y ade-más generalmente tenemos la cabeza más libre y despejada, con lo cual laconcentración será también más fácil.

• Téngase en cuenta también que en ocasiones es necesario que personal dediferentes departamentos (básicamente técnico y financiero), que habitual-mente interactúan de forma lejana en el día a día, trabaje conjuntamente



en la licitación. No olvidemos que la preparación de una licitación suele ser una actuación singular, diferente a la forma de trabajar los proyectos de contratación privada, donde en ocasiones soluciones originales e imagina-tivas que requieren tener la cabeza más libre y despejada pueden ser clave de éxito, como veremos en el epígrafe 4.3.

• Al no disponer de infraestructura o experiencia adecuadas es imprescindi-ble concurrir con un partner local adecuado, que en ocasiones puede cos-tarnos encontrar, sobre todo si es un país que no conocemos y en el que nocontamos con proveedores, clientes ni experiencia previa.

• No poder tener acceso a los correspondientes avales bancarios requeridos.Este punto débil es de los más conflictivos, ya que implica bloquear capital.Por ello, el autor recomienda encarecidamente que la primera actuaciónantes de iniciar el trabajo de preparación de la candidatura sea asegurar-nos de que dispondremos del aval bancario correspondiente. La sensaciónde desolación e impotenciapuede ser infinita si tras va-rias semanas de trabajo des-cubrimos que ningún banconos avala.

• No poder conocer los plazosde envío de la documentacióna través de la empresa de men-sajería en el país de destino.La sensación de desolación eimpotencia también puede serinfinita si tras varias semanasde trabajo descubrimos que elmensajero no llegó a tiempo, ynuestra candidatura fue entre-gada fuera de plazo, y por tantodescartada.

El autor es plenamente consciente de que la preparación de una licitación en fines de semana va totalmente en contra de la conciliación de la vida profesional y familiar del trabajador; sin embargo, este debe entenderla como un evento acotado en el tiempo, de naturaleza similar a la de un examen del colegio o de la universidad, en el que los días previos al mismo son generalmente de dedicación al examen y poca vida social, de sobreesfuerzo final y largas madrugadas... ¿no está de acuerdo el lector?



4.3. PREPARACIóN CORRECTA DE UNA LICITACIóN

Tras analizar los principales errores que se suelen cometer y los principales puntos débiles que no se suelen detectar, es ahora el momento de hacer un recorrido por las que podríamos considerar como buenas prácticas a la hora de preparar nuestro dossier de candidatura a una licitación de forma adecuada y con una relativa garantía de éxito.

Primeramente hemos de tener en cuenta que si se concursa hay que esforzarse al máximo e ir a por todas sin escatimar esfuerzos, para dotar a nuestro dosier de calidad y que «entre por los ojos» del tribunal evaluador. Las «medias tintas» (es decir, presentar el dosier sin demasiada dedicación ni esfuerzo, únicamente para probar suerte) general-mente son sinónimo de fracaso.

Es necesario designar desde el principio a una persona que se encargue de coordi-nar el trabajo de todo el equipo y se responsabilice de que toda la documentación quede entregada en tiempo y forma, sobre todo cuando hay varias empresas que concurren bajo la modalidad de consorcio. Atención, es importante atender a la persona que lidera, ya que como hemos visto en el epígrafe 4.1 en ocasiones tiene un nivel jerárquico bajo pero trabaja por el bien de todos.

Y por supuesto, y pese a ser reiterativo, es muy importante consultar aquellos extre-mos de la licitación que impliquen actuaciones previas (preinscripción, asistencia a reu-nión informativa previa, visita al lugar de desarrollo del proyecto, etc.), por si ya se nos

hubiera pasado el plazo, y el esfuerzo sería en vano salvo que concurramos en con-sorcio con otra empresa que sí haya cum-plido con los trámites previos.

Atención a la constitución de con-sorcios para concurrir conjuntamente con otras empresas. Un consorcio con un partner local está recomendado si el proyecto es suficientemente grande y es-pecializado, si conocemos poco el país destino o bien si la autoridad licitadora no va a dar soporte presencial durante el desarrollo del proyecto, de forma que el soporte presencial nos lo daría directa-mente nuestro partner local.



Respecto a las empresas componentes del consorcio, es importante que cada una apor-te un valor añadido: básicamente conocimiento del contexto local, experiencia previa en proyectos similares o soporte financiero, de forma análoga a lo que fue descrito en el epí-grafe 1.4 «Rol del partner local» de la Unidad didáctica 1. Así, por ejemplo, un consorcio con garantía de éxito para un concurso público puede estar formado por varias empresas de diferentes sectores: estructural, eléctrico, obra civil, financiero, consultoría, etc.

Dentro del consorcio es muy importante nombrar la figura de empresa líder, que es generalmente el «actor aglutinador» que ha reunido a todos, o bien aquel con más expe-riencia y éxito en licitaciones, no necesariamente la empresa más fuerte debe ser la que lidere. Y dentro de la empresa que lidera por definición estará el coordinador ya descrito, que debe tener una comunicación ágil y fácil con un equipo reducido de personas a las que no se las coma la burocracia, bien de su empresa, bien del resto de empresas que compo-nen el consorcio. El coordinador además deberá informarles periódicamente del tiempo de que disponen para reunir la documentación que todavía queda pendiente de preparar.

Hay tres palabras que resumen las buenas prácticas a la hora de preparar correcta-mente la documentación: proactividad, diferenciación y planificación. Vamos a sintenti-zar cada una de ellas:

Técnicas proactivas son por ejemplo:

• Esforzarnos en buscar el texto y la imagen adecuada para que la información«entre por los ojos» del tribunal o comité evaluador. Pequeños detalles pue-den ser más importantes de lo que parecen cuando un tribunal tiene que es-tudiar 20 dosieres en apariencia muy similares.



• Una regla de oro a la hora de preparar la documentación es que «aquel do-cumento que no existe se inventa». Pero atención a un importante matiz:«no existe» quiere decir que no hay una equivalencia legal real para el do-cumento solicitado por mucho que nos esforcemos en encontrarla, y en nin-gún caso quiere decir que no hayamos tenido tiempo para conseguirlo. Unejemplo basado en la experiencia previa del autor es el siguiente: en Españaun funcionario público no puede firmar un certificado de estar al corrientede pagos con la Tesorería General de la Seguridad Social, ya que en Españaestos documentos funcionan en formato electrónico con firma digital, y portanto ya no procede rubricarlo o sellarlo. Pero supongamos que las bases dela licitación de nuestro país de destino nos piden un certificado con firmafísica de estar al corriente de pagos con la Tesorería General de la Seguri-dad Social, por tanto nos están pidiendo un documento que no existe por-que son desconocedores de que el documento equivalente en nuestro paísde origen no se acompaña de una firma física. Solución: el funcionario nopuede firmarlo porque por ley no le está permitido hacerlo pero sin embar-go sí le está permitido contrastar su autenticidad, de forma que sí puede es-cribir la frase «contrastada su autenticidad» y firmarlo. Hemos conseguidode esta forma salvar el escollo legal: como no existía el documento «noslo hemos inventado», ya tenemos la firma física del funcionario, que es loque se pide en las bases. Pero mucho cuidado, asegurémonos de que el do-cumento realmente no existe, o de lo contrario podremos estar cometiendoun defecto de forma, que no puede ser defendido de ninguna manera.



• Ahora bien, siempre será mejor presentar documentación con posibles de-fectos de forma que no presentarla. Esto se debe a que generalmente losconcursos públicos habilitan un plazo adicional de subsanación de errores,que no suele ser superior a 72 horas, para presentar correctamente aquellosdocumentos que fueron presentados en plazo pero con defectos de forma.Los defectos de forma más habituales son que la firma no es original oque el certificado está fechado con anterioridad al periodo de validez delmismo.

Cuando hablamos de diferenciación, el autor se refiere a que no debemos olvidar que estamos compitiendo con otros, y quizá ganemos porque aportamos algo dife-rente a la homogeneidad de nuestros competidores, alguna genialidad u originalidad que en ocasiones puede ser complicado encontrar si no tenemos la cabeza tranquila y despejada, como suele suceder en la vorágine del día a día. Por ejemplo, un plan de formación a instaladores locales que no aparece en las bases, una ampliación sobre la garantía que aparece en las mismas, o bien aportar componentes de características superiores a las requeridas (baterías de mayor autonomía, mayor eficiencia en los pa-neles solares, etc.).

Por ello es necesaria una reflexión tranquila y un brainstorming previo, de ahí la recomendación del autor en fijar reuniones del equipo que va a preparar la licitación en fin de semana, sin el estrés habitual presente de lunes a viernes.

Por tanto, no le tengamos miedo a la originalidad, pero sin pasarnos. Y mucho cuidado con intentar agasajar a la autoridad licitadora, por ejemplo incluyendo en



nuestra oferta una visita pagada para algún representante de la autoridad licitado-ra a nuestro país de origen para que compruebe instalaciones similares que hemos realizado; aunque lo hayamos hecho con nuestra mejor intención y para dar fuerza a nuestra candidatura, esta práctica en determinados contextos internacionales se puede considerar como un intento de soborno para obtener un trato de favor, y las consecuencias pueden ser catastróficas para nuestra candidatura según el grado de rigor del comité.

Por último, dentro de la planificación, debemos tener siempre presente que nuestro principal enemigo a la hora de preparar la documentación para una licitación va a ser el plazo. Y como ha quedado descrito en el epígrafe 2.2, algunos documentos solicita-dos dependen de actores externos: básicamente certificados de calidad de proveedores y avales de bancos. Por otra parte es muy importante disponer de estos documentos con tiempo de sobra, ya que pueden ser necesarias traducciones juradas. No olvidemos que la documentación debe ser presentada en el idioma requerido en las bases, pero quizá nuestro proveedor o banco tan solo nos puede facilitar el documento en nuestro idioma local, de ahí la necesidad de la traducción. Deberíamos consultar con el comité si en estos casos se nos requiere que la traducción sea jurada.

Atención a los envíos por correo y a los sobres cerrados. En muchas ocasiones las bases de la licitación establecen una jerarquía de sobres que conviene respetar (por ejemplo, es común que la oferta económica deba estar dentro de un sobre cerrado y este



sobre a su vez dentro de otro sobre que contiene la propuesta técnica). O bien que sea obligatorio rubricar frases en el exterior del sobre como por ejemplo «leído y aceptado», «no abrir hasta el 28 de septiembre de 2013» o «confidencial» acompaña-das de nuestra firma de puño y letra.

Para finalizar, el autor quiere hacer ver al lector que a pesar de todas las dificultades no debe desanimarse ante una licitación, y que siempre puede encontrar una licitación hecha a su medida. En ocasiones podemos encontrar que hemos preparado la mejor oferta y además nos complementamos perfecta-mente con nuestros partners. En otras sin embargo podemos detectar que existe una clara desadecuación de nuestra candidatura para la oferta. Si este es el caso, no nos autoen-gañemos, y apostemos por otros proyectos más adecuados a nuestro perfil de empresa.

Intentemos ser competitivos en precio sin dejar de cumplir las especificaciones téc-nicas requeridas, ya que encontrar el punto de equilibrio entre la oferta competitiva y un margen comercial adecuado no es fácil y en ocasiones es lo que puede decantar el ga-nador del concurso. Atención a los imprevistos, que nos pueden tirar por tierra nuestro margen comercial, y que el proyecto sea deficitario.

Si consigue adjudicarse algún proyecto de licitación pública, ejecútelo con profe-sionalidad. No es demasiado diferente a un contrato privado, y la experiencia previa en concursos para el sector público le abrirá muchas puertas, tanto a nivel individual como a nivel de la empresa adjudicataria.




• Una licitación (también denominada concurso público o contrato del sectorpúblico) es el procedimiento administrativo para la adquisición de suminis-tros, realización de servicios o ejecución de obras que celebren los entes,organismos y entidades que forman parte del sector público. Generalmente,serán licitables aquellos proyectos que cuenten con un porcentaje (total oparcial) de capital público (gobierno nacional o regional, organización tipoONU, Comisión Europea o similar, etc.). Por definición la licitación es lapuerta de entrada natural de los proyectos en aquellos países que necesitanfinanciación externa para su desarrollo, pero no necesariamente a la inversa.

• Generalmente un proceso de licitación suele constar de dos fases: expresiónde interés (EOI) y solicitud de propuestas (RFP). La EOI es generalmenteun sondeo previo para detectar cuántas empresas (y de qué característicasy potencial) están interesadas en concursar. La RFP es la fase de concursopropiamente dicha, en la que el Comité de la Licitación publica las bases dela misma e invita a los candidatos a preparar su propuesta técnico-comercial,que suele ir acompañada de un presupuesto muy detallado y de una serie dedocumentos técnicos, legales y financieros.

• Concurrir a un procedimiento de licitación es realmente una inversión detiempo y recursos económicos y humanos, por lo que lo más adecuado es se-leccionar las oportunidades más interesantes. Existen numerosas referenciasen internet para buscar convocatorias de licitaciones en energías renovables.

• Los errores habituales cuando se prepara una licitación son: infravalorarlo, des-priorizarlo, no leer las bases correctamente, asignárselo a personal con poca ex-periencia y bajo orden jerárquico en la empresa incapaz de liderar y coordinaral equipo que va a trabajar en el proyecto, no buscar un partner local adecuadoen el país de destino, no conocer los procedimientos administrativos diferen-tes en el país de destino, no comunicarse con la autoridad licitadora cuando esnecesario, no empezar por aquellos documentos más complicados de reunir,no dejar claro a proveedores o bancos lo importante que es el concurso parala empresa, y rendirse tras el primer fracaso por la sensación de derrota.

• Por otra parte, los puntos débiles habituales cuando se prepara una licita-ción son: falta de estructura dentro de la empresa, falta de capacidad paraencontrar un partner local adecuado, no tener acceso a los correspondientes



avales bancarios requeridos y no poder conocer los plazos de envío de la documentación a través de la empresa de mensajería en el país de destino.

• Por lo que respecta a la preparación correcta de nuestro dosier de candida-tura a una licitación de forma adecuada y con una relativa garantía de éxito,debemos esforzarnos al máximo e ir a por todas sin escatimar esfuerzos,para dotar a nuestro dosier de calidad y que «entre por los ojos» del tribunalevaluador. Además, debemos designar desde el principio a una persona quese encargue de coordinar el trabajo de todo el equipo y se responsabilice deque toda la documentación quede entregada en tiempo y forma, sobre todocuando hay varias empresas que concurren bajo la modalidad de consorcio.

• Un consorcio con un partner local está recomendado si el proyecto es losuficientemente grande y especializado, si conocemos poco el país destinoo bien si la autoridad licitadora no va a dar soporte presencial durante eldesarrollo del proyecto, de forma que el soporte presencial nos lo daría di-rectamente nuestro partner local.

• No debemos olvidar que estamos compitiendo con otros, y quizá ganemosporque aportamos algo diferente a la homogeneidad de nuestros competi-dores, que en ocasiones puede ser complicado encontrar.

• Intentemos ser competitivos en precio sin dejar de cumplir las especificacionestécnicas requeridas, ya que encontrar el punto de equilibrio entre la oferta com-petitiva y un margen comercial adecuado no es fácil y en ocasiones es lo quepuede decantar el ganador del concurso. Atención a los imprevistos, que nos pue-den tirar por tierra nuestro margen comercial, y que el proyecto sea deficitario.


enunciado 1

Señale la respuesta incorrecta. Los proyectos licitables de energías renovables:

a) Cuentan con un porcentaje, total o parcial, de capital público: gobierno na-cional o regional, organización tipo ONU, Comisión Europea o similar, etc.



b) Son privativos del «segundo tipo de mercados»; es decir, aquellos que con-templan a las energías renovables como una necesidad de provisión ener-gética motivada por la falta de infraestructura.

c) Por definición, son la puerta de entrada natural de los proyectos en aquellospaíses que necesitan financiación externa para su desarrollo.


enunciado 2

Señale la respuesta incorrecta. Los concursos públicos de licitación presentan las siguientes ventajas frente a los procesos de contratación privada:

a) Mayor transparencia en el procedimiento, aunque pueda estar presente lacorrupción.

b) Generalmente están abiertos a todos, únicamente hay que seguir las basesy cumplir los plazos establecidos.

c) Menor sensación de esfuerzo no recompensado.


enunciado 3

Señale la respuesta incorrecta. La expression of interest (EOI) o fase de precualifi-cación de una licitación …

a) ... es generalmente un sondeo previo para detectar cuántas empresas (y dequé características y potencial) están interesadas en concursar.

b) ... suele pedir a los candidatos documentación relativamente sencilla dereunir, en la que muestren básicamente su experiencia previa en proyectossimilares.

c) ... sirve para realizar una primera criba, en la que se rechazan aquellos can-didatos no elegibles (o no cualificados) para la RFP.




enunciado 4

Una vez estamos ya en la fase de RFP, el Comité de la Licitación publica las bases de la misma e invita a los candidatos a preparar su propuesta técnico-comercial, que suele ir acompañada de un presupuesto muy detallado y de una serie de documentos en oca-siones muy complicados y lentos de reunir. Enumerar los más comunes.

enunciado 5

Señale la respuesta incorrecta. Respecto al seguimiento del proceso de licitación:

a) El Comité de la Licitación suele establecer con los candidatos un canal decomunicación, generalmente una lista de correo electrónico o bien una pá-gina web con acceso personalizado, a través del cual los candidatos puedenformular al comité las preguntas que estimen oportunas.

b) Una vez finalizado el plazo para que los candidatos preparen y remitan suspropuestas tiene lugar la llamada apertura de plicas, acto público por el cualel comité reconoce públicamente la recepción de las ofertas ante los candi-datos, y resuelve el concurso de forma inmediata.

c) Una vez resuelto el concurso suele haber una serie de plazos para reclama-ciones o reunir documentación adicional.

d) Dado que muchos proyectos se licitan por lotes, puede haber un único ad-judicatario que se haya presentado a todos los lotes, o bien varios, uno porcada lote.

enunciado 6

Señale la respuesta incorrecta. Con frecuencia en una empresa poco habituada a participar en concursos de licitación se cometen una serie de errores, entre los cuales podemos destacar:

a) No buscar un partner local en el país de destino, o bien buscar un partnerlocal no adecuado.

b) No comunicarse con la autoridad licitadora.c) No empezar por aquellos documentos más complicados de reunir.d) Todas las respuestas anteriores son correctas.



enunciado 7

Señale la respuesta incorrecta. Con frecuencia una empresa poco habituada a parti-cipar en concursos de licitación no suele ser consciente de sus puntos débiles, entre los cuales podemos destacar:

a) Falta de estructura dentro de la empresa, de forma que no puede destinarlos recursos adecuados.

b) Dificultad para encontrar un partner local adecuado.

c) No poder tener acceso a los correspondientes avales bancarios reque-ridos.


enunciado 8

Señale la respuesta incorrecta. Podríamos considerar como una buena práctica a la hora de preparar nuestro dosier de candidatura a una licitación de forma adecuada y con una relativa garantía de éxito …

a) ... constituir un amplio equipo de trabajo para reunir la documentación, parade esta forma poder repartirse el trabajo adecuadamente.

b) ... esforzarnos en buscar el texto y la imagen adecuada para que la informa-ción «entre por los ojos» del tribunal o comité evaluador.

c) ... intentar aportar algo diferente a la homogeneidad de nuestros competido-res, alguna genialidad u originalidad que sobresalga respecto a los demás.






1. Compruebe los diferentes proyectos de licitación en energías renovables anivel internacional abiertos en la actualidad en las páginas referenciadas enla presente Unidad. ¿Cuáles son los países con mayor oferta de proyectosy a qué tipo de organismos pertenecen?

2. Además de las ONG citadas en la presente Unidad Didáctica, ¿qué otrasONG conoce que dispongan de proyectos de licitación en energías renova-bles a nivel internacional? ¿Qué tipo de proyectos suelen ofertar?

3. ¿Existe en la actualidad algún programa SWAP de intercambio de deudapor proyecto entre España y otro país? En caso afirmativo, ¿de qué país ytipo de proyecto se trata? ¿Está relacionado con las energías renovables?


En la red

Banco Islámico de Desarrollo: http://www.isdb.org.

Banco Mundial: http://www.bancomundial.org.

Comisión Europea: http://ec.europa.eu/europeaid.

Consejo Interhospitalario de Cooperación: http://www.cvongd.org/ongs/ong/26.

Intercanvi: http://www.guiaongs.org/directorio/ongs/ong-intercanvi-5-1-797.

Licitaciones: http://www.licitaciones.es.

ONU Global Marketplace: http://www.ungm.org.



Paz y Desarrollo: http://www.pazydesarrollo.org.

Programas swap de conversión de deuda de otros países con España: http://www.minhap.gob.es (Link detallado: http://www.minhap.gob.es/es-ES/Areas%20Tematicas/Internacional/Financiacion%20 interna-cional/Gestion%20Deuda%20Externa/Paginas/Programas%20de%20conversion.aspx).

TED (tenders electronic daily): http://ted.europa.eu.

Complementaria

«Request for Proposal for Solar Photovoltaic (PV) Farms of Capacity between 1-2 MW (inclusive)», Pro-curement Reference No: RFP-CPR-3386, Central Electricity Board, Republic of Mauritius.



1. Definiciones,conceptoyaplicacióndelacadenadevalor

2. Análisisdelacadenadevalor

2.1. Actividadesprimarias

2.2. Actividadessecundarias

2.3. Sistemadevalor

3. Capacidadescompetitivas

3.1. Ventajadealtovalorpercibido

3.2. Ventajadeliderazgodecostos

3.3. Crearymantenerlaventaja

4. Aplicaciónalasenergíasrenovablesyahorroenergético

4.1. Materialesymateriasprimas

4.2. Análisisydiseñodelainstalación

4.3. Implementación:ejecucióndelaobra

4.4. Mantenimimientoyservicioposventa

4.5. Legalizacióndelainstalación


UNIDADDIDÁCTICA

5 cadena de valorde las instalaciones

I. Torregrosa Cecilia Cadena de valor de las instalaciones



Las instalaciones de energías renovables y ahorro energético deben seguir un mo-delo empresarial adecuado para asegurar su éxito y viabilidad a nivel económico en el que se estudien todas las variables que puedan influir sobre el desarrollo del proyecto, tanto en fase de construcción como durante la vida útil del mismo.

En esta Unidad se propondrá el marco de la cadena de valor, introducido en 1985 por Michael E. Porter, para analizar cada uno de los costes y acciones necesarios para optimizar la rentabilidad empresarial de las instalaciones.

Este modelo teórico servirá para describir el desarrollo de las actividades que una organización empresarial necesita para generar un valor al cliente final.

Como se verá posteriormente, las actividades se dividen en primarias y secundarias, siendo las primarias las que se refieren a la creación del producto, su venta y el servicio posventa y las secundarias las que darán apoyo, cobertura y estabilidad a las primarias. Se pueden reflejar en el siguiente esquema.

esquema de la cadena de valor

ABASTECIMIENTO

DESARROLLO TECNOLÓGICO

RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

LOGÍSTICA INTERNA

OPERACIONESLOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

SERVICIOS

Fuente:imagenextraídadehttp://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor.

Todas ellas serán importantes para desarrollar los proyectos empresariales y será necesario concretarlas y conocerlas antes de poner en marcha cualquier acción con el fín de evitar pérdidas innecesarias.

A continuación pasaremos a desarrollar los temas indicados.



1. deFiniciones, concePto Y aPlicaciÓn de la cadena de valor

Como se ha indicado anteriormente, para un correcto funcionamiento empresarial y una optimización de los recursos y actividades disponibles se hace necesario crear un marco teórico estable de organización y análisis de todas las partes integrantes dentro del conjunto de la organización.

El concepto de cadena de valor fue introducido por el economista estadounidense Michael E. Porter en 1985 y consiste en un modelo teórico que permite describir las ac-tividades de una organización empresarial para generar un valor al cliente final.

Se trata pues de un método de análisis utilizado para optimizar la rentabilidad de la empresa a partir de una clasificación de las actividades de la misma.

Pero antes de seguir definiendo el marco teórico habrá que definir el concepto de «valor».

Tomando las acepciones 1, 2 y 10 del Diccionario de la Real Academia Española la definición de «valor» es:

1. Grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite.

2. Cualidad de las cosas, en virtud de la cual se da por poseerlas cierta suma de dinero o equivalente.

10. (Acepción filosófica) Cualidad que poseen algunas realidades, conside-radas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad, en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores.

Tomando como base estas definiciones se puede concretar que el valor es una cua-lidad deseable, por la cual los compradores o clientes están dispuestos a pagar una cierta cantidad económica, que será mayor cuanto más positivo sea el valor que se proporcione.

Es importante no confundir el valor y el precio o el coste. El coste es la cantidad de dinero que necesitamos invertir para que nuestro producto salga al mercado y el precio



es la cantidad económica que paga el consumidor para obtener los productos o servicios que se le ofrecen, dentro del cual debe estar incluido el coste y el beneficio empresarial.

El valor es algo más que el precio que se paga por algo, el consumidor intentará siempre obtener productos y servicios que ofrezcan un gran valor a poco precio, siendo de consideración la calidad del producto, el servicio posventa o comercial y la atención al consumidor conceptos importantes que se deben tener en cuenta en el valor del producto.

Con estas definiciones se puede concretar que la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las activida-des de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales.

Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado, por los márgenes que estas aportan y por las ventajas que aportan respecto a la competencia.

Por tanto, el marco de la cadena de valor se aplicará cuando dentro de una actividad empresarial se quiera obtener una ventaja competitiva respecto a la competencia de la forma menos costosa posible, para lo cual habrá que realizar un análisis en profundidad de todas las partes y actividades necesarias desde un punto de vista sistemático anali-zando los costes, la diferenciación y la satisfacción de nuestros productos y activida-des con el fin de una mejora continua y una optimización prolongada de nuestra labor.

2. anÁlisis de la cadena de valor

La parte fundamental del método de la cadena de valor es la clasificación de acti-vidades según sean actividades primarias o secuenciales y actividades secundarias o de soporte:

• Lasactividadesprimarias son aquellas que tienen que ver con el desarrollo físico del producto, su diseño, su fabricación, venta y el servicio posventa.

Estas actividades tienen un comportamiento secuencial, es decir, para se-guir con ellas hay que tener bien definidas las anteriores, pudiéndose sola-par muy poco en el tiempo.



• Lasactividadessecundariasson aquellas que dan soporte a las activida-des primarias para que lleguen a buen fin de la mejor manera posible, como puede ser la administración de los recursos humanos y materiales, las com-pras de bienes y servicios, las labores de infraestructura empresarial, etc.

Después de analizar cada una de las actividades de la cadena de valor habrá que tener en cuenta el margen, que es la diferencia entre el valor final de todo el proceso productivo y el coste total en el cual ha incurrido la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

actividades de la cadena de valor según Michael Porter

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA(Porejemplo:financiación,planificación,relaciónconinversores)

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS(Porejemplo:reclutamiento,capacitación,sistemaderemuneración)

LOGÍSTICA INTERNA(Porejemplo:almacenamientodemateriales,recepcióndedatos,acceso declientes)

OPERACIONES

(Porejemplo: montaje,

fabricacióndecomponentesoperaciones desucursal)

LOGÍSTICA EXTERNA(Porejemplo:procesamiento depedidos, manejode depósitos,

preparacióndeinformes)

MARKETING Y VENTAS

(Porejemplo:fuerzadeventas,promociones,publicidad,exposiciones,

presentacionesdepropuestas)

SERVICIOSPOSVENTA

(Porejemplo:instalación,

soportealcliente,resolucióndequejas,

reparaciones)

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA(Porejemplo:diseñodeproductos,investigacióndemercado)

COMPRAS(Porejemplo:componentes,maquinarias,publicidad,servicios)

actividades primarias

act

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rte { Margen

Margen

Fuente:imagenextraídadehttp://www.estrategiamagazine.com/administracion/cadena-de-valor/.

2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Ahora pasaremos a describir las diferentes actividades primarias que pueden en-contrarse en una empresa para dar valor a un producto o servicio.

• Diseñodelproducto. A la hora de presentar un servicio o un producto antes hay que tener claro qué y cómo se quiere hacer, por ello es importante un dise-ño del producto que se va a ofrecer al mercado analizando de forma preliminar



los costes de sus diferentes partes, la oferta similar existente en el mercado, la diferenciación de nuestro producto y el diseño físico y presentación del mismo.

• Logísticainternabilateral. Esta actividad consiste en las operaciones que nos servirán para la compra, recepción, almacenamiento, control de exis-tencia y distribución interna de las materias primas y productos intermedios que serán necesarios para la implementación de nuestro producto. Habrá que tener en cuenta las necesidades y costes de personal, espacio físico y transporte para estos elementos.

• Producción. Es una parte fundamental del proceso, y a veces es la única, de forma errónea, que el empresario tiene en cuenta a la hora de dar valor y precio a su producto.

Consiste en el procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final que disfrutará el cliente.

En esta actividad se tendrá en cuenta el tiempo en ejecutar los trabajos, el número de trabajadores necesarios y las herramientas que harán falta.

• Logísticaexternalateral. Si la logística interna se basaba en la gestión de la materia prima y los productos intermedios, la logística externa trata de los productos acabados, listos para llevar al cliente.

En esta actividad se gestionará el almacenamiento y recepción de nuestros productos, así como la distribución de los mismos al consumidor.

• Marketingyventas. Si un producto no se conoce es como si no existiera. Por ello hay que darlo a conocer de la mejor manera que sea posible y eso incluye costes y, además, genera un valor.

Hoy en día hay muchas maneras de vender los productos, puede hacerse me-diante canales de distribución, mediante promoción por internet, mediante anuncios en prensa o mediante un equipo comercial que visite potenciales clientes de manera constante.

Además hay que dar una serie de mensajes de nuestros productos que los diferencien de la competencia, ya sea su presentación, el logo de la empre-sa o los compromisos de calidad.

• Serviciosdeposventaomantenimiento. Estas actividades son las que proporcionan un valor a nuestro producto una vez ya está en manos del cliente final.

Habrá que ofrecer alguna garantía, servicios de asistencia técnica, soporte de fábrica o atención rápida al cliente para aumentar o mantener el valor de nuestros productos y diferenciarnos de la competencia.



2.2. ACTIVIDADES SECUNDARIAS

Las actividades secundarias son aquellas que proporcionan soporte a la empresa y que no afectan directamente a la realización del producto, las cuales pasaremos a defi-nir a continuación.

• Abastecimiento. Habrá una serie de mercadería, insumos o materiales que será necesario adquirir para el buen funcionamiento de la empresa, tales como los productos de papelería, impresoras, luz, agua, teléfono, material informático, etc.

• Infraestructuraorganizativa. Concierne todas las actividades que prestan apoyo a toda la empresa tales como la facturación, planificación, contabi-lidad y finanzas.

Habrá que tener personal propio o externo que se encargue de llevar al día todos estos asuntos.

• Recursoshumanos. En toda empresa, la parte más importantes son las per-sonas. Si las personas están a gusto realizando su labor, la productividad aumentará y la empresa prosperará.

Por ello es importante la gestión de los recursos humanos, con alguien en-cargado de ello, de manera personalizada.

Habrá que estar atento siempre de que tengamos el personal adecuado en número y formación para realizar las funciones encomendadas, contratar a las personas que se necesiten, motivar adecuadamente a los trabajado-res, etc.

Además, si se tiene una gran satisfacción en el personal de la empresa, puede convertirse en un valor positivo en el marketing y en la imagen de nuestros productos.

• I+D+I. Para una empresa es importante siempre estar al día en su sector, y a ser posible innovando, por eso es recomendable la inversión en investi-gación, desarrollo e innovación, para estar al día en las novedades y poder desarrollar nuevos productos que le proporcionen una diferenciación y una ventaja competitiva a la empresa.

• Responsabilidadsocialcorporativa. Se trata del conjunto de acciones de carácter voluntario que toman en consideración las empresas para que sus actividades tengan un beneficio para la sociedad donde viven.



Estas acciones pueden ser muy variadas, pero pueden ir desde un consu-mo responsable de energía y agua, realizar una adecuada gestión de los re-siduos generados, reutilizando en la medida de lo posible, manteniendo la ética empresarial y luchando contra la corrupción, cumplir con rigor los compromisos adquiridos, mantener unas condiciones laborales dignas que favorezcan el crecimiento personal y laboral de los trabajadores, destinar parte de los beneficios en el fomento de alguna actividad o infraestructura de carácter social de ayuda a colectivos con riesgo de exclusión, etc.

Este tipo de actuaciones genera un valor no contable en la visión sobre nues-tros productos por parte de la sociedad.

2.3. SISTEMA DE VALOR

Además del concepto de cadena de valor, Porter fue más allá, extendiéndolo al sistema de valor.

En este se considera que la empresa está inmersa en un conjunto de actividades eje-cutadas por un gran número de actores diferentes, cada uno de ellos con unas cadenas de valor diferentes.

A partir de este punto de vista debemos considerar al menos tres cadenas de valor adicionales, genéricamente, que son las siguientes.

• Lascadenasdevalordelosproveedores. Estas crean y aportan los abas-tecimientos esenciales a la cadena de valor propia de cualquier empresa y son importantes por los siguientes dos puntos:

– Los proveedores incurren en costes al producir y distribuir los sumi-nistros que requiere nuestra empresa y que están incluidos en nuestra cadena de valor.

– El coste y la calidad de estos suministros van a influir considerable-mente en los costes de nuestra empresa, en la calidad de nuestros productos y en nuestra diferenciación.

• Lascadenasdevalordeloscanales. Los canales son los mecanismos por los cuales se entregan los productos de nuestra empresa al cliente o consu-midor final e influyen en los siguientes dos puntos:



– Los costes y márgenes de los distribuidores, en definitiva el valor que él mismo le da y nosotros le pagamos, son parte del precio que paga el usuario final por nuestro producto.

– Esta cadena de valor tiene una importancia principal porque influ-ye de manera importante en la satisfacción del usuario final según la forma en que llegue el producto y el tiempo que tarde en llegar.

• Lascadenasdevalordeloscompradores. Son la fuente de diferenciación principal.

Según el valor que el cliente le dé a nuestro producto, o que nosotros con-sigamos que el cliente le dé, determinará las necesidades del cliente y la evolución de nuestro producto y las mejoras a realizar.

Un gran ejemplo de esto es la compañía Apple, que a través del marketing y su innovación ha logrado que los clientes den mucho valor a sus produc-tos en comparación a los competidores y marca la pauta en el desarrollo de productos y aplicaciones en su sector.

3. caPacidades coMPetitivas

El objetivo de la empresa es poder competir en un mercado y obtener una posición adecuada para obtener beneficios de ello.

Para ello es necesario obtener una ventaja competitiva y la cadena de valor resultará un método adecuado para diagnosticar las capacidades de la empresa.

Para utilizar el método habrá que seguir los siguientes pasos:

• Construir la cadena de valor de las actividades de su propia empresa.

• Examinar las conexiones entre la cadena de valor interna de la empresa y las cadenas de valor de los proveedores, canales y clientes.

• Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevar la satisfac-ción a los clientes y tener éxito en el mercado.

• Realizar una emulación, o brenchmarketing, en el que se compare interna y externamente la empresa para evaluar cómo se están desarrollando las actividades de la empresa, para comparar la estructura de costes con la de



las empresas competidoras, para evaluar cómo encaja la cadena de valor de nuestra empresa dentro de la del sector al que pertenecemos y para ajus-tar y mejorar nuestras actividades y reaccionar adecuadamente a los movi-mientos estratégicos y tácticos de las empresas de nuestra competencia.

Mediante este análisis podemos comprobar si nuestra empresa y nuestros productos tienen algún tipo de ventaja competitiva respecto a la competencia.

Una ventaja competitiva y una diferenciación adecuada nos permitirá tener un valor del producto adecuado para que el cliente se decida por nosotros y unos márgenes ade-cuados para seguir mejorando y optimizando nuestros productos.

Para obtener una ventaja competitiva puede basarse en dos factores, primeramente tener un coste inferior a la media del mercado ofreciendo los mismos servicios, lo cual dará un valor al producto similar a los demás, pero al tener un precio menor ganaría en ventaja competitiva. Ejemplo de esto podría ser Amazon con sus ebooks readers.

En segundo lugar se puede diferenciar por un alto valor percibido, es decir, se tra-taría de hacer percibir al potencial consumidor que tus productos son mejores, así, pese a que el coste puede ser igual o superior a la competencia hay una diferenciación y mu-chos clientes preferirán pagar un poco más por un alto nivel de calidad. Un ejemplo de este caso podría ser Apple.

3.1. VENTAJA DE ALTO VALOR PERCIBIDO

Como se ha expresado anteriormente una de las ventajas competitivas viene de ofre-cer un alto valor al cliente.

Para empezar por este campo habrá que analizar el valor y se puede hacer median-te los siguientes pasos:

• Determinar quién o quiénes son los compradores reales.

• Identificar la cadena de valor del consumidor y lo que influye esta en la em-presa.

• Determinar el criterio de compra del cliente.

• Asentar las fuentes existentes y potenciales de exclusividad en la cadena de valor de la empresa e identificar su coste.



• Elegir la configuración de las actividades de valor que crean la configura-ción más valiosa para el comprador en relación al coste de diferenciar.

• Probar cómo de sostenible es la estrategia de diferenciación.

• Reducir el coste en actividades que no afecten las formas elegidas de dife-renciación.

Conviene recordar que el hecho de tener una ventaja en el valor percibido puede provenir de diferentes fuentes, estas son:

• Haber creado un valor al comprador, bien mejorando el rendimiento del producto o aumentando el ciclo de vida del mismo.

• Mediante criterios de compra:

– Por criterios de uso como la calidad del producto, el servicio de aten-ción al cliente, las características del producto, el tiempo de entrega, la tecnología aplicada, la distribución y los productos complementa-rios que se ofrecen.

– Por criterios de indicación, como la reputación o imagen de marca, la participación en el mercado, el empaque, el precio, la lista de clientes previa, la casa matriz o el tiempo que lleva la empresa en el mercado.

3.2. VENTAJA DE LIDERAZGO DE COSTOS

La otra posibilidad para obtener una ventaja competitiva es la de tener un lideraz-go en costos, lo cual provoca que pueda llegar el producto a mejor precio que la com-petencia al cliente final.

Para analizar este liderazgo habrá que tener en cuenta los siguientes puntos:

• Identificar la cadena de valor apropiada asignando costos y activos.

• Diagnosticar las guías de costos para cada actividad de valor y para la in-teracción entre ellas.

• Identificar las cadenas de valor de los competidores y determinar el costo relativo de ellos y las fuentes de diferencias en costo.



• Desarrollar una estrategia para bajar la posición relativa al costo a través de las guías de costo o reconsiderando la cadena de valor y/o el valor hacia abajo.

• Asegurándose de que los esfuerzos en la reducción de costos no erosionen el posicionamiento del producto o eligiendo esto de manera consciente.

• Pruebe la sostenibilidad de aplicar esta estrategia de reducción de costos.

Las fuentes para reducir costos y tener una ventaja relativa a estos en el mercado pueden ser de tres tipos:

• Estructurales.

– Aprovechamiento de las economías de escala o el compartir activi-dades con otros productos.

– El alcance de la oferta.

– La experiencia y la especialización.

– Los niveles de inversión en tecnología.

– La configuración y la disposición física de la planta de elaboración de los productos.

– La complejidad y la variedad del trabajo a realizar.

– La ingeniería de valor en el diseño del producto o servicio.

• De ejecución.

– La participación de la fuerza de trabajo.

– La gerencia de calidad.

– La utilización de toda la capacidad disponible.

– Los vínculos con los proveedores y clientes.

• Externos.

– Las normativas y acciones por parte de los gobiernos u otras institu-ciones.

– La ubicación y los precios de los insumos o los tipos de cambio de moneda.



3.3. CREAR Y MANTENER LA VENTAJA

Por tanto, una vez vistos los tipos de ventajas competitivas que puede haber y los factores importantes en ellas, lo interesante es saber crear nuestra ventaja competitiva y lo que es más importante mantenerla durante mucho tiempo.

Una empresa crea una ventaja competitiva cuando crea un acto de innovación, per-cibiendo o descubriendo nuevas formas de competir en un sector, y lo traslada antes que sus rivales al mercado.

Realizando una mejora en las tecnologías con mejores formas de hacer las cosas ofreciendo al cliente nuevas o mejores posibilidades, se llega a un momento de liderazgo.

Estos cambios en las tecnologías pueden suponer cambios en los productos, en los enfoques del marketing, en las formas de distribución o en otros nuevos conceptos den-tro de su mercado.

Cuando se produce una innovación crea inmediatamente una ventaja competitiva siempre y cuando los rivales no se adapten a ella, o bien porque no la entienden y consi-deran que no les será rentable, o bien no la identifican por falta de análisis del mercado, o se encuentran estancados y no quieren ningún cambio debido a factores como la autocom-placencia, tener activos muy especializados, tener una estructura empresarial muy rígida u otros, o por último si no tienen forma de poder replicar y copiar la innovación aportada.

Esta innovación se aprovecha o genera nuevas formas de competir y suelen deri-varse de alguna discontinuidad o cambio en la estructura del sector. Pueden ser debidas a los siguientes aspectos:

• Aparición y desarrollo de nuevas tecnologías.

• Cambio de las necesidades del comprador.

• Aparición de un nuevo segmento en el sector.

• Cambio en los costes o en la disponibilidad de los materiales y las materiasprimas necesarias.

• Cambio en el marco legislativo o nuevas disposiciones gubernamentales.

Una vez conseguida la ventaja, es necesario el mantenimiento de esta a lo largo del tiempo de una forma sostenible, lo cual puede depender de tres factores principalmen-te: de la fuente específica de la ventaja, del número de diferentes fuentes de que dispone una empresa y de la mejora y el perfeccionamiento continuo y constante de la empresa.



• Lafuenteespecíficadelaventaja.Existe una jerarquía de fuentes de ven-taja competitiva de menor a mayor orden según su posibilidad de réplica yson las siguientes:

– Las de orden inferior son aquellas como los bajos costes de mano deobra o de las materias primas, las cuales son bastante fáciles de co-piar y reproducir.

– También están las ventajas asociadas a economías de escala debidoal uso de determinadas tecnologías, equipos o métodos, los cualeshan sido comprados, por lo que también son accesibles a las empre-sas de la competencia.

– Por último existen ventajas de orden superior, las cuales son más dura-deras que las mencionadas anteriormente, tales como el uso de tecnolo-gías desarrolladas por procesos propios de la empresa, la diferenciacióndel producto basado en el uso de recursos o servicios singulares, la famade la marca debido al buen uso del marketing y la publicidad, y en esteorden también están el hacerse imprescindible para el cliente, haciendoque un cambio de proveedor represente altos costes para la empresa.

Alcanzar estas ventajas no es fácil y requiere técnicas y capacidadesavanzadas, tales como personal especializado con una elevada for-mación, capacidad técnica y una estrecha relación con los principalesclientes.

Dependen de unas inversiones sostenidas y acumuladas en instala-ciones, materiales y aprendizaje, además de I+D+I y publicidad dela empresa, lo cual frecuentemente es muy arriesgado.

Las ventajas más duraderas son aquellas que combinan las mayores inversio-nes acumuladas con una superioridad de producto y en la realización de las ac-tividades de la cadena de valor, lo que da un carácter dinámico a las ventajas.

Las ventajas que solo afectan al coste de los productos y los servicios son menos sostenibles que las que generan la percepción de un alto valor, ya que cualquier competidor que proporcione un producto de menos precio puede anular la ventaja pese a que la calidad del producto sea inferior.

• Númerodediferentesfuentes. Si una empresa dispone de una sola fuentede ventaja competitiva, como puede ser un diseño más barato o una dispo-nibilidad económica de la materia prima, los competidores se podrán cen-trar, y lo harán, en anular esa ventaja y en superarla.



En cambio, si se tienen varias fuentes sumadas para conseguir la ventaja, se producirá un liderazgo difícil de replicar y que tiende a proliferar las ven-tajas a lo largo de la cadena de valor.

• Lamejorayelperfeccionamientoconstante. Todas las ventajas son sus-ceptibles de ser replicadas si el que la desarrolla no hace nada para evitarlo. Por tanto, debe evitarse esto estando siempre en movimiento e intentando crear nuevas ventajas al menos tan de prisa como tardarán los competido-res en imitar las últimas que se han desarrollado.

Es necesario mejorar incesantemente la actuación de la empresa respecto a las ventajas que tiene, lo cual provoca que la compañía cambie en función de las tendencias del sector y nunca desentenderse de los cambios del sec-tor pensando que no van con nosotros.

El perfeccionamiento puede suponer la destrucción de alguna ventaja ac-tual para crear otras de orden superior con el fin de que nadie le pueda se-guir, provocando a las empresas competidoras un cambio extremadamente doloroso y difícil para mantener su posición actual.

4. aPlicaciÓn a las enerGÍas renovaBles Y aHorro enerGÉtico

El objetivo de la presente Unidad es la presentación del modelo de la cadena de valor y poder aplicarlo a las instalaciones energéticas.

Para ello habrá que aplicarlo de la forma más adecuada según el caso concreto de cada instalación.

En el caso de las instalaciones de energías renovables y/o ahorro energético este mo-delo puede ser aplicado al estudio del proyecto desde su concepción hasta el fin de su vida.

Para ello hay que conocer y separar las partes en las que se divide los proyectos energéticos.

Las partes en que se dividen los proyectos, que coinciden con las actividades direc-tas de la cadena de valor son:

• Materiales y materias primas.• Análisis y diseño de la instalación.



• Implementación: ejecución de la obra.• Mantenimiento y servicio posventa.• Legalización de la instalación.

Además de estas actividades tambén serán importantes para el funcionamiento de la empresa todas las actividades secundarias indicadas en el epígrafe 2.2 de la presen-te Unidad.

4.1. MATERIALES Y MATERIAS PRIMAS

En una instalación de energías renovables, los materiales son la parte más impor-tante en el coste de la misma, llegando a suponer en ocasiones hasta un 80 % del mismo.

En instalaciones de ahorro energético, el porcentaje puede variar, ya que con la re-gulación y el cambio de hábitos de consumo se puede reducir el coste sin necesidad de instalar nuevos materiales, pero aun así, suponen una parte importante, pudiendo ir del 30 al 80 % del coste total.

Unos módulos fotovoltaicos, unos captadores térmicos o una turbina termoeléctrica o eólica pueden suponer entre un 35 y un 40 % del coste de la instalación.

La estructura y la obra civil del proyecto puede suponer entre un 10 y un 30 % del coste total dependiendo de la obra.

Lo captadores térmicos y depósitos son la parte más importante de un proyecto de ahorro energético mediante energía solar térmica para agua caliente sanitaria y climatiza-ción de piscinas, pudiendo suponer entre ambos un 60 o 70 % del coste total del proyecto.

También habrá que tener en cuenta los costes de los pequeños materiales, tuberías, cables, tornillería y dispositivos auxiliares, los cuales presentan un fuerte feedback con la fase de implementación del proyecto, donde se puede optimizar su cantidad.

4.2. ANÁLISIS Y DISEÑO DE LA INSTALACIÓN

Dentro de esta actividad habrá que analizar la posible rentabilidad técnica y econó-mica de las instalaciones que se van a realizar, siendo importante un análisis de la pro-ducción y el ahorro que producirán las instalaciones que queremos implementar durante la vida útil de la misma.



El diseño es una de las partes de menor valor económico en la cadena de valor de una instalación de energías renovables, no así en las de ahorro energético, donde la au-ditoría energética puede suponer un porcentaje importante del coste del proyecto.

No obstante, el valor de un buen diseño es muy elevado, porque de este depende el buen funcionamiento futuro de la instalación en términos de producción de energía y ahorro energético proporcionado.

En el diseño de las instalaciones es importante aplicar todos los conocimientos desa-rrollados para realizarlas, tomando muy en cuenta factores como la ubicación física, las necesidades existentes, las limitaciones y el correcto dimensionado de elementos mecá-nicos y auxiliares que son los que producirán la optimización del sistema y son cruciales en el correcto funcionamiento de la instalación.

4.3.IMPLEMENTACIÓN:EJECUCIÓNDELAOBRA

La construcción de una instalación de energía renovable o de ahorro energético es la parte de la cadena de valor que mayor planificación exige de todas ellas y la más sus-ceptible a imprevistos y retardos.

Suele representar un 15 % del valor económico total del proyecto pero una mala gestión puede disparar esta cifra y hacer disminuir o incluso anular significativamente la rentabilidad de todo el proyecto.

Es importante tener un equipo humano adecuado para la obra, en el que haya un técnico responsable de la ejecución que supervise que todo se hace según su diseño o valore las posibles modificaciones, un jefe de obra que esté al día de que los materiales se reciben en el momento adecuado y que todo se desarrolla según el timing y el coste previsto y un encargado de cada oficio que conozca bien su trabajo y sepa realizar su faena con responsabilidad y dirigir adecuadamente a sus operarios.

4.4. MANTENIMIMIENTO Y SERVICIO POSVENTA

El mantenimiento preventivo de la instalación representa en torno al 5 o 10 % de su coste pero es crucial en el correcto funcionamiento de la misma y su correcta producción.

Está íntimamente ligado con el control de la producción y evita que posibles des-gastes de materiales o instalaciones defectuosas provoquen pérdidas al cliente.



Es una parte que le da gran valor a nuestro trabajo, ya que con un adecuado man-tenimiento podemos mantener la instalación trabajando siempre entre un 90 y un 100 % de sus posibilidades.

Es recomendable realizar una monitorización de las instalaciones para prevenir y detectar lo más rápido posible los problemas que aparezcan, siendo posible incluso mo-nitorizar partes pequeñas y actuar sobre ellas a distancia.

Una rápida respuesta de nuestro servicio de atención al cliente y poder disponer de técnicos cualificados para responder a alguna avería y realizar un mantenimiento co-rrectivo de la instalación conduce a que se dé un valor muy alto a nuestra empresa y una buena imagen pública de la misma.

4.5. LEGALIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN

Las instalaciones energéticas deben estar legalizadas en los organismos públicos adecuados, para lo cual hará falta personal en la empresa que se encargue de ello, cono-ciendo los pasos a seguir y el momento en que se deben realizar.

Además muchas de las instalaciones de energías renovables o ahorro energético disponen de incentivos y ayudas por parte de la administración, por lo que ofrecer un correcto servicio de ayuda al cliente producirá que se aprovechen de estas ayudas y una mayor rentabilidad a los proyectos realizados.




• La división en actividades, la actividad empresarial y las instalaciones para crear valor y analizar las ventajas o desventajas respecto a la competencia.

• Diferenciar entre actividades primarias y secundarias e identificarlas en nuestra empresa.

• Conocer los tipos de ventajas competitivas que hay.

• Cómo generar y mantener las ventajas competitivas en nuestros productos.

• Identificar las actividades primarias y secundarias de la cadena de valor en el sector de las energías renovables y el ahorro energético.


enunciado 1

¿Cuál de las siguientes definiciones concuerda con la obtenida en esta Unidad?

a) Cadena de valor es el proceso por el cual para un producto o servicio se ge-nera un sobreprecio.

b) Cadena de valor es dividir los proyectos o productos de una empresa en ac-tividades asignándole un valor a cada una de ellas, siendo la suma de todas el valor que alcanza el producto.

c) Cadena de valor es un marco teórico que sirve para analizar la actividad de una empresa y que consiste en descomponerla en sus partes constituti-vas para identificar las fuentes de ventaja competitiva en sus actividades.



d) Cadena de valor consiste en la suma del coste de materiales, más el coste de empleados más el beneficio industrial que se obtiene en la venta de un producto o servicio.

enunciado 2

¿Cuál de las siguientes actividades no es una actividad primaria?

a) Diseño del producto.

b) Infraestructura organizativa.

c) Marketing y ventas.

d) Servicio posventa y mantenimiento.

enunciado 3

¿Cuál de estas actividades es una actividad primaria.

a) Recursos humanos

b) Infraestructura organizativa.

c) I+D+I.

d) Servicio posventa y mantenimiento.

enunciado 4

¿Qué tres cadenas de valor por lo menos forman un sistema de valor?

a) Las cadenas de valor de proveedores, de vendedores y de clientes.

b) Las cadenas de valor de proveedores, de canales y de compradores.

c) Las cadenas de valor de inversores, de canales y de compradores.

d) Las cadenas de valor de proveedores, de inversores y de compradores.



enunciado 5

¿Para cuál de estas opciones no sirve el brenchmarketing?

a) Comparar la estructura de costes con la de las empresas competidoras.

b) Comparar si nuestros productos son mejores que los de la competencia.

c) Ajustar y mejorar nuestras actividades y reaccionar adecuadamente a los movimientos estratégicos y tácticos de las empresas de nuestra compe-tencia.

d) Comparar interna y externamente la empresa para evaluar cómo se están desarrollando sus actividades.

enunciado 6

¿Cuál de estas fuentes no crea una ventaja competitiva de alto valor percibido?

a) Aumentar el ciclo de vida del producto.

b) Hacer ofertas y promociones periódicamente.

c) Tener buena reputación o imagen de marca.

d) Mejorar el rendimiento de nuestro producto.

enunciado 7

¿Cuál de estos factores no produce una ventaja competitiva a nivel de costes?

a) Aprovechar las subvenciones del Estado para el producto que ofrecemos.

b) Tener una gran especialización realizando nuestra tarea y produciendo una mecanización de la misma.

c) Aprovechar al máximo la capacidad de nuestra empresa.

d) Realizar continuamente campañas de marketing y publicidad.



enunciado 8

¿Cuál de las siguientes ventajas competitivas será más sostenible a lo largo del tiempo?

a) Se ha conseguido una ventaja competitiva en precios gracias a la escasez de las materias primas en el mercado y que nuestra empresa tiene un stock muy elevado de las mismas.

b) Se ha implantado en la empresa una cadena de montaje automatizada que ahorra mano de obra y mejora la productividad consiguiendo ventaja en precio y plazos de entrega.

c) Se ha hecho una campaña de marketing y promociones que ha dado lugar a una mejora de la imagen de la empresa y un aumento del número de pedidos.

d) Se ha desarrollado y se mantiene un departamento de investigación, desa-rrollo e innovación en la empresa que ha propiciado una mejora en la or-ganización de la misma y en la tecnología aplicada, lo cual reduce el coste, además de introducir novedades en nuestros productos, y se ofrece una ga-rantía y servicio técnico al cliente superior a la media del mercado.

enunciado 9

Enumere las actividades primarias de la cadena de valor aplicadas a las energías renovables y al ahorro energético.

enunciado 10

¿Qué actividad representa el mayor coste económico en la cadena de valor para ins-talaciones de energías renovables y ahorro energético?

a) La legalización de la instalación.

b) Los materiales a instalar.

c) La ejecución de la obra.

d) El diseño de ingeniería.





1. Partiendo de los datos de la presente Unidad didáctica y del material del resto de asignaturas del máster desarrolle la cadena de valor de una insta-lación de energía solar fotovoltaica en su país, incluyendo gráficos y re-presentaciones con el porcentaje de coste que representaría cada una de las partes, desde la compra del material hasta la legalización y mantenimiento de la misma.

2. Partiendo de los datos de la presente Unidad didáctica y del material del resto de asignaturas del máster desarrolle la cadena de valor de una instalación de ahorro energético en alumbrado y electricidad en un centro deportivo con una piscina cubierta, pista multideportes interior, gimnasio y pistas deportivas ex-teriores, identificando cada una de sus partes y las labores que se han de rea-lizar, incluyendo una previsión de porcentajes de costes de cada actividad.

3. Realice una simulación de los factores que pueden producir una mejora de la cadena de valor de cara al cliente final de nuestra empresa. Desarrolle actividades que pudieran realizarse para crear una ventaja competitiva de nuestra empresa en cualquiera de los dos casos anteriores.

4. Analice detenidamente la influencia que tiene el marco normativo y las ayu-das estatales en las instalaciones de energías renovables. Busque solucio-nes para que la cadena de valor de nuestra empresa dependa poco de estos factores y se consiga una ventaja competitiva respecto a una competencia en la que afecte mucho cualquier cambio legal en el sector.

5. El campo del ahorro energético es muy amplio, ya que se podría ahorrar de cualquier aparato que consuma energía eléctrica o térmica. Elija uno de los dos campos y un modelo de mantenimiento o gestión energética de un edificio mediante una empresa de servicios energéticos (ESE o ESCO) que potencie la actividad de un técnico cualificado y genere valor al trabajo que realizamos para la empresa que contrata nuestros servicios. Intente compa-rarlo con la situación actual en su país e indique las mejoras que proporciona y el coste relativo de lo que ofrece actualmente en cuanto lo que significaría su actividad.




Básica

DíAz, E.: Sociología y filosofía del Derecho, Madrid, Taurus, 1977.

PORTER, M. E.: Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York, Free Press, 1980.

— Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York, Free Press, 1985.— «From competitive advantage to corporate strategy». Harvard Business Review, mayo 1987.

RUSSELL, R. S., TAYLOR, B. W.: Operations management: creating value along the supply chain, 7.ª ed. rev., John Wiley & Sons Ltd., 2010.

En la red

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc081.htm.

http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml.

http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/cadena-de-valor-ventaja-competitiva-presentation.

http://www.slideshare.net/lionelpineda/cadena-de-valor-y-ventaja-competitiva.

http://www.estrategiamagazine.com/marketing/estrategias-de-creacion-de-valor-valor-agregado-valor-para-el-cliente-2/.

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http://www.eoi.es/wiki/index.php/Servicios_energ%C3%A9ticos_en_Eficiencia_energ%C3%A9tica# Cadena_de_valor.

http://www.proyectoareca.org/?art=1071&title=%93Gu%EDas%20para%20el%20Desarrollo%20de%20Pro-yectos%20de%20Energ%EDa%20Renovable%20en%20Centroam%E9rica%20y%20Panam%E1%94%20-y%20%93An%E1lisis%20del%20Mercado%20de%20Energ%EDa%20Renovable%20de%20Centroam% E9rica%20y%20Panam%E1%94.%20&lang=es.

Complementaria

AGUER, M.: El ahorro energético: estudios de viabilidad económica, Díaz de Santos, 2004.

GRONEvEL, K. y HOOGERBRUG, J.: La nueva economía de servicios: la prestación de servicios como arma estratégica de la nueva economía, Pearson Educación, 2002.



SANCHO GARCíA, J.: Gestión de la energía, Universidad Politécnica de valencia, 2006.

SCARPELLINI, S.: Análisis de viabilidad económico-financiera de un proyecto de energías renovables, Prensas Universitarias de zaragoza, 2009.

— Introducción a los mercados energéticos, Prensas Universitarias de zaragoza, 2008.

SPIEGEL: La nueva era del cambio energético, McGraw-Hill, 2012.



1. Definiciónyobjetivodelplandeempresa

1.1. Conceptosaanalizarpararealizarunplandeempresa

2. Elemprendedor,¿solosoencompañía?

3. Laactividad,¿especializadosodiferentescampos?

4. Elmercado

4.1. Ámbitodeactuación4.2. Competencia4.3. AnálisisDAfO

4.3.1. Análisisexterno4.3.2. Análisisinterno4.3.3. MatrizDAfO4.3.4. Determinacióndelaestrategiaaemplear

4.4. Ventasestimadas

5. Equipohumano

5.1. General5.2. Diseñoyproyectos5.3. Ejecucióndeobras

UNIDADDIDÁCTICA

6 plan empresarial. costes a considerar



6. Procesoproductivo

7. Instalaciones

8. Plandemarketing

8.1. Líneasestratégicas8.2. Plancomercial

9. Consideracioneslegales

10. Aspectoseconómicosyfinancieros

11. Puestaenmarcha

12. Conclusiones




REfERENCIAS BIBLIOGRÁfICAS

I. Torregrosa Cecilia Plan empresarial. Costes a considerar



Para montar cualquier empresa siempre es necesario tener una planificación pre-via, según la cual podamos estudiar cómo de rentable va a ser, los gastos que tendremos que sufragar, cómo está la competencia en el sector, y una previsión de los ingresos que tendremos cuanto menos.

Si se pretende crear una empresa instaladora o consultora de energías renovables y/o ahorro energético habrá que hacer lo mismo.

Podemos utilizar los conceptos adquiridos en la Unidad didáctica anterior para pla-nificar los pasos a realizar y las necesidades que tendremos de personal, materiales, lo-cales, etc.

En esta Unidad trataremos de obtener las herramientas para poder realizar un correcto plan de empresa, que nos dirá lo viable que puede ser instaurarse en el sector y obtener beneficios, analizaremos los pros y los contras, las trabas que pueden encontrarse en el camino, los obstáculos que hay que considerar y los costes en los que podemos incurrir.



1. deFiniciÓn Y oBJetiVo del plan de empresa

Un plan de empresa es un documento que identifica, describe y analiza una opor-tunidad de negocio, examina la viabilidad técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla todos los procedimientos y estrategias necesarios para convertir la citada oportunidad de negocio en un proyecto empresarial concreto.

Es una herramienta imprescindible cuando se quiere poner en marcha un proyec-to empresarial, sea cual fuere la experiencia profesional del promotor o promotores y la dimensión del proyecto.

Incluso para empresas ya establecidas, un plan de empresa bien diseñado ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento o diversificación de la activi-dad principal.

El objetivo de un buen plan de negocio será captar las fortalezas y debilidades que tendrá nuestro proyecto empresarial y nos servirá como base para conseguir éxito en nuestra labor.

Necesidadesdelentorno

TecnologíaI+DConocimiento

Idea

Oportunidad

Estudiodemercado

Característicasdelademanda

Desarrollodelproducto

Diseñodelprocesoproductivo

Análisiseconómico-financiero

Proveedores

Clientes

Estructuradecostes

Estimacióndeventas

Competidores

VIA

BILI

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D

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PREV

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AD

VIABILID

AD

TÉCNICA

VIABILID

AD

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1.1. CONCEPTOS A ANALIZAR PARA REALIZAR UN PLAN DE EmPRESA

Para realizar un plan de empresa habrá que tener en cuenta una serie de factores pri-mordiales, sea cual sea la actividad, según los cuales se analizarán las posibilidades de éxito de nuestra futura empresa, tanto para utilizarlo de forma interna como de forma externa.

Los puntos básicos que debe contener el plan de negocios, que luego especificare-mos, son los siguientes:

• El emprendedor. Lo primero que habrá que hacer es identificar al promotoro promotores del proyecto empresarial, analizando el perfil y competenciasde cada persona que interviene.

• La actividad. Hay que identificar exactamente lo que vamos a ofrecer, ennuestro caso, a qué campo de las energías renovables o del ahorro energé-tico vamos a dedicarnos, si ofreceremos servicios de consultoría o instala-ciones llave en mano, etc.

• El mercado. Tendremos que estudiar la evolución del sector donde vamosa competir, a los competidores, a los clientes, nuestras ventajas y desven-tajas y las ventas que pretendemos conseguir.

• El equipo humano. Tendremos que tener en cuenta las personas que nece-sitará la empresa y los puestos de trabajo que deben completarse y estimarlos costes laborales que tendremos que cubrir.

• El proceso productivo. Necesitamos conocer los proveedores que tendre-mos, los costes de las materias primas, las formas de pago, etc.

• Instalaciones. Habrá que considerar el gasto que tendremos en las depen-dencias de nuestro negocio.

• Plan de marketing. Habrá que preparar un plan de promoción y publici-dad de la empresa, analizando la mejor manera de llegar a nuestros futurosclientes.

• Consideraciones legales. Hay que elegir la forma jurídica apropiada parala empresa que se va a crear.

• Aspectos económicos financieros. Hay que sumar el coste completo delproyecto y la forma que tendremos de financiarlo.

• Puesta en marcha. Tendremos que poner fecha al inicio del proyecto.



2. el emprendedor, ¿solos o en compaÑÍa?

Cuando se pretende iniciar un proyecto empresarial lo primero que se debe pensar es quien lo va a montar.

Siempre puede haber varios actores participando en la función, técnicos, inverso-res, operarios, etc.

En una empresa de energías renovables o ahorro energético es conveniente que uno de los em-prendedores sea técnico, es decir, que domine el campo de actuación donde se va a implantar nuestra ac-tividad. Si montamos una empre-sa de energía solar, necesitaremos un técnico, ya sea ingeniero o no, con cierta experiencia en el sector y sepa, por lo menos, cuando una instalación está bien o mal diseña-da o ejecutada.

Pero muchas veces un técnico no tiene capacidad de organización o venta de sus empresas. Si se da este caso habrá que considerar tener socios especializados en estos campos, que sepan organizar un grupo de trabajadores, que se dedique a buscar el di-nero necesario para financiar nuestra actividad o pueda realizar un plan de marketing.

Si no se dispone, o no se quiere contar con la ayuda de socios, habrá que tener en cuenta las personas necesarias para sacar adelante la empresa como se desarrollará en posteriores epígrafes de esta Unidad didáctica.

La decisión de si montamos la empresa solos o en compañía es muy importante y, sobre todo, que los socios dispongan de capacidades y experiencias diferentes también lo es a la hora de vender la empresa.

3. la actiVidad, ¿especialiZados o diFerentes campos?

El sector de las energías renovables es muy amplio, por tanto, cuando estemos pen-sando en crear una empresa debemos decidir a qué nos dedicaremos específicamente.



No es lo mismo una consultora que una instaladora o una empresa de servicios energéticos (ESE).

Además habrá que decidir el campo al que nos vamos a dedicar, para prever, según lo que sea, los costes de implantación, los recursos humanos necesarios, la competen-cia del sector, etc.

Lo primero que hay que decidir es la forma de la empresa:

• Consultora. Se trata de una empresa con fuerte carga técnica en diseño y dirección de proyectos. Estará formada principalmente por ingenieros u otro tipo de técnicos, más personal auxiliar. Esta empresa ofrecerá sus servicios a otras empresas del sector que prefieran externalizar su departamento téc-nico o a promotores que pretendan separar entre el diseño, la ejecución y la supervisión de la obra.

Habrá que decidir a que campo de las energías renovables o el ahorro ener-gético nos dedicaremos y según el que elijamos, necesitaremos unos equi-pos para trabajar u otros.

• Instaladora. Si pretendemos realizar la ejecución de los proyectos habrá que montar una empresa instaladora. Nuestros clientes serán los promoto-res de los proyectos y nos dedicaremos a montar los equipos según un di-seño previo, que podremos hacer desde la propia empresa o podrá venirnos de una consultora externa. Necesitaremos operarios para el montaje de los equipos, y técnicos intermedios y superiores cualificados para encargarse de las obras. Es posible que busquemos la posibilidad de trabajar con la Admi-nistración, para lo cual hará falta personal para preparar la documentación técnica y económica de cada concurso público.

El coste en materiales y en infraestructuras será bastante superior que el de una consultora, y se necesitará un equipo humano permanente propio y una reserva económica importante para comprar los materiales.

• ESE. Las empresas de servicios energéticos son en parte instaladoras, en parte consultoras y en parte financieras. En este caso se trata de empresas que proponen soluciones completas de ahorro energético a los clientes y su financiación y mantenimiento al mismo tiempo. La forma de cobrar los proyectos se basará en el ahorro conseguido, por lo que se necesitará un departamento técnico fuerte para hacer el diseño que más pueda ahorrar y para comprobar su correcto funcionamiento a lo largo de la vida útil de la instalación. Obviamente también necesitaremos un departamento financiero



que consiga el capital necesario para la financiación inicial de los proyectos que desarrollemos.

A la hora de instalar, bien podremos tener nuestros propios operarios o sub-contratar a una instaladora externa que ejecute los trabajos.

Además del tipo de empresa hay que decidir el campo al que nos dedicaremos:

• Ahorro energético. Puede ser un compendio de todo, pues casi todas las instalaciones de energías renovables pueden utilizarse para generar una aho-rro de energía en los edificios. Además contará con sistemas de gestión de la energía, luminarias de bajo consumo y equipos de control y domótica.

Los clientes son muy variados, y pueden ser desde las Administraciones públicas, a los edificios terciarios, comerciales, residenciales, deportivos o industriales de todo tamaño.

• Energía solar fotovoltaica. Este tipo de energía es la más sencilla para que una pequeña empresa pueda dedicarse a las energías renovables. Puede plantearse la empresa para instalaciones conectadas a la red, para lo cual la empresa distribuidora debe comprar la energía, para instalaciones de auto-consumo, donde se cede parte a la distribuidora a cambio de una compen-sación o devolución de energía, y para instalaciones aisladas, donde la red eléctrica no llega y necesita un equipo productor de energía para autoabas-tecerse, o para los tres tipos a la vez.

También puede plantearse para grandes tamaños de centrales destinadas a grupos de inversión o grandes empresas o para centrales pequeñas y desti-nadas a particulares y pequeñas y medianas empresas.

• Energía solar térmica. las empresas que se dedican a este campo suelen ser empresas instaladoras de calefacción y/o agua caliente sanitaria. Este sector depende del mercado de la construcción o del ahorro energético y puede aplicarse a particulares y empresas. Puede combinarse con otras energías renovables como la biomasa.

• Energía solar termoeléctrica. En este caso, nuestro campo es más reduci-do y se trataría únicamente de grandes instalaciones (más de 50 MW) des-tinadas a grandes grupos inversores. Las instalaciones serían siempre para verter en la red eléctrica existente.

• Energía eólica. Las aplicaciones pueden ser parecidas y, en algunas ocasio-nes complementarias a la energía solar fotovoltaica. La energía minieólica,



realizada con pequeños aerogeneradores, pueden emplearse para autocon-sumo o para instalaciones aisladas, como complemento de la energía solar o sin ella.

La gran energía eólica es equivalente a la energía solar termoelétrica y los clientes podrán ser únicamente grandes empresas o grupos de inversión.

• Biomasa. La instalación de calderas de biomasa suele ser un complemen-to para empresas instaladoras de calefacción o calderas. Pueden ir acom-pañando sistemas de energía solar térmica y también pueden utilizarse con sistemas de cogeneración y/o climatización.

• Biocombustibles. Un campo de aplicación podría ser realizar plantas de bio-combustibles, ya sea biomasa, biodiésel o biogás. Habrá que tener en cuenta la compra de las materias y la maquinaria industrial y nuestros clientes po-drán ser particulares o empresas que se dediquen a la venta de combustibles.

• Geotermia. Es equivalente a la biomasa, pero además podría emplearse a gran escala para producir electricidad en grandes centrales en los sitios adecuados.

• Otras renovables (hidráulica, mareomotriz, pilas de combustible). Nor-malmente reservadas para grandes empresas o para universidades. Puede llegarse a este campo como instaladora especializada, para que las grandes empresas o los grupos de investigación decidan contratarnos.

4. el mercado

En este punto de plan de negocio habrá que analizar el sector donde queremos com-petir y estudiarlo bien, para tener prevista la cantidad de ingresos que podemos obtener con nuestra labor.

4.1. ÁmBITO DE ACTUACIÓN

Lo primero que deberemos analizar será el ámbito donde queremos desarrollar la actividad, si es para un mercado local, provincial, regional, nacional o internacional.

Evidentemente, cuanto mayor sea el mercado tendremos que tener en cuenta que habrá más gastos, debido a los desplazamientos, y la atención al cliente puede verse per-judicada, debido a no poder muchas veces dar una respuesta inmediata.



En el plan de empresa habrá que incluir si se quieren abrir delegaciones o franquicias de la empresa para abarcar mejor distintas zonas geográficas, que tipo de delegaciones (si serán colaboradores o franquiciados, solo comerciales, comerciales y técnicas, etc.) y en cuanto tiempo se desean implantar.

En las empresas instaladoras es muy importante tener claro donde se tendrá el cen-tro de negocio, desde el cual se proveerá de material, y posiblemente de operarios a las delegaciones a la hora de hacer las obras. Habrá que decidir el lugar en función de las comunicaciones y la posibilidad de abastecer bien a toda la red de la empresa.

4.2. COmPETENCIA

Una vez elegido el ámbito geográfico de actuación habrá que estudiar la competen-cia que tendremos dentro de ese ámbito.

En el caso de que tuviéramos un producto que no tenga mucha implantación en nues-tra zona, habrá que estudiar por qué no la tiene, si es porque nadie de la competencia lo ofrece, o por si los posibles clientes prefieren otro tipo de tecnología.

Se tendrá que buscar a las empresas que ofrezcan servicios parecidos a los nuestros y comprobar la cantidad de instalaciones que se han hecho en nuestra provincia.

Es conveniente hacer un listado con las empresas competidoras, e intentar entrar en contacto con ellas, de manera directa o indirecta para comprobar qué y cómo ofrecen sus productos a sus clientes.

También es importante entrar en contacto con ellas para analizar el precio al que ofre-cen sus productos, las garantías que ofrecen y la respuesta técnica y comercial que tienen.

4.3. ANÁLISIS DAfO

Un aspecto importante que no puede faltar en nuestro plan de empresa es la matriz DAFO, DOFA o FODA.

Esta metodología es una herramienta para el estudio de la situación de una empre-sa o proyecto analizando sus características internas (debilidades y fortalezas) y su si-tuación externa (amenazas y oportunidades) que sirve para poder encontrar una ventaja competitiva de nuestra empresa.



Sirve para realizar una planificación estratégica del futuro del proyecto empresarial y con este análisis se debe poder contestar a las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?

• ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?

• ¿Cómo se puede defender cada debilidad?

• ¿Cómo se puede detener cada amenaza?

El análisis DAFO se realiza en cuatro pasos:

• Análisis externo, identificación de las oportunidades y amenazas.

• Análisis interno, identificación de las debilidades y fortalezas.

• Elaboración de la matriz DAFO

• Determinación de la estrategia a emplear.

4.3.1. análisis externo

Como hemos delimitado a la empresa a un ámbito geográfico, deberemos conside-rar el análisis de esta para fijar las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la organización.

Para realizar un análisis de manera sistemática se pueden seguir los siguientes pasos:

• Establecer los principales hechos o eventos del ambiente que tienen o po-drían tener alguna relación con la organización.

Estos eventos pueden tener diferentes orígenes y consideraciones.

Por un lado se tienen los de carácter político, como pueden ser el sistema de gobierno, la estabilidad del país, las restricciones a las importaciones o exportaciones, el interés por nuestro sector por parte de las Administracio-nes, las relaciones diplomáticas y de negocio con otros países, etc.

También se tienen los factores de carácter legal, como la legislación fiscal, conociendo las tasas e impuestos que se han de pagar por vender nuestros



productos y servicios, la legislación laboral que pueda influir en nuestros trabajos, conociendo sus limitaciones y posibilidades, y, por último, los aspectos legales económicos, tales como el nivel de sueldos, la deuda pú-blica existente, la inversión extranjera, el tiempo de pago por parte de la Administración.

Otros aspectos a tener en cuenta serán los de carácter social, como el sis-tema de protección social existente, el nivel de empleados y desempleados de la zona donde nos implantaremos y la distribución demográfica y su ten-dencia durante los últimos años.

Por último, habrá que tener en cuenta los aspectos tecnológicos, saber cómo de rápido avanza tecnológicamente nuestro sector y cómo afecta eso al cam-bio de los sistemas.

• Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la orga-nización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces represen-tan una buena oportunidad que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen amenazas para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.

Una vez hecho el análisis habrá que identificar que es una oportunidad o una amenaza.

Una oportunidad es aquel factor positivo, generado en el entorno y que, una vez identificado puede ser aprovechado para nuestro beneficio.

Una amenaza es una situación negativa, externa al proyecto empresarial, que puede afectar negativamente a este, por lo que es posible que haya que diseñar una estrategia para esquivarla y así evitar que pueda afectar a nuestra empresa.

Para identificar las oportunidades podemos hacernos estas preguntas:

• ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?

• ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

• ¿Existe una coyuntura en la economía del país?

• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?



• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?

• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presen-tando?

Para identificar las amenazas podemos hacernos estas preguntas:

• ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?

• ¿Qué están haciendo los competidores?

• ¿Se tienen problemas de recursos de capital?

• ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la em-presa?

4.3.2. análisis interno

Ahora habrá que analizar las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros, es decir, que depen-den de la organización interna prevista en nuestra empresa.

Este análisis puede permitir identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Realizado el análisis habrá que identificar las fortalezas y debilidades de nuestra organización.

Una fortaleza es aquel elemento interno y positivo que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.

Una debilidad se refiere, por el contrario, a todo aquel elemento, recurso, habili-dad y/o actitud que la empresa ya tiene o está en camino de tener y que constituye una barrera para lograr la buena marcha de la organización.

Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Para identificar las fortalezas podemos hacernos estas preguntas:



• ¿Qué consistencia tiene la empresa?

• ¿Qué ventajas hay en la empresa?

• ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

• ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

• ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

• ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Para identificar las necesidades podemos utilizar las siguientes preguntas:

• ¿Qué se puede evitar?

• ¿Que se debería mejorar?

• ¿Qué desventajas hay en la empresa?

• ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

• ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

4.3.3. matriz daFo

Una vez identificadas nuestras oportunidades, nuestras amenazas, nuestras fortale-zas y nuestras debilidades es conveniente realizar un gráfico en el que de un vistazo po-damos observarlas todas juntas, tal y como se muestra en este ejemplo:

análisisinterno

Fortalezas debilidades

•Capacidadesdistintas.•Ventajasnaturales.•Recursossuperiores.

•Recursosycapacidadesescasas.•Resistenciaalcambio.•Problemasdemotivacióndelpersonal.

análisisexterno

oportunidades amenazas

•Nuevastecnologías.•Debilitamientodecompetidores.•Posicionamientoestratégico.

•Altosriesgos–Cambiosenelentorno.



Esta matriz dará combinaciones en vertical o en diagonal que nos servirán clara-mente para crear la planificación estratégica de la empresa.

4.3.4. determinación de la estrategia a emplear

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, que señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización y que tendre-mos que aprovechar.

Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, marcan una seria advertencia de por donde no tenemos que llevar nuestra empresa.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia un futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo producto.

4.4. VENTAS ESTImADAS

Una vez que hemos analizado todos los factores del mercado, ámbito de aplicación, competencia y realizado nuestra matriz DAFO y las líneas por las que tiene que ir nues-tra planificación estratégica debemos realizar una estimación de las ventas que conse-guiremos en el corto y medio plazo.

Es conveniente realizar estimaciones para los tres primeros años de la empresa.

Por ello necesitaremos estimar las operaciones que cerraremos y el precio de venta de las mismas.

El precio se puede concretar según el análisis de la competencia y el coste de nues-tros gastos para realizar cada trabajo.

Un trabajo de consultoría tiene menos costes variables que uno de instalación, al no necesitar materiales que colocar en obra, cuyos precios pueden fluctuar según el mercado.

Habrá que hacer un análisis serio de nuestras posibilidades y de nuestra evolución para no llevarnos sorpresas, en un plan empresarial se deben poner estimaciones basa-das en la realidad, no en deseos.



5. eQUipo HUmano

Un aspecto crucial en el desarrollo de todo proyecto empresarial es identificar clara-mente el personal necesario para comenzar y poder prosperar con nuestra nueva empresa.

A la hora de la elección del personal habrá que determinar primero el perfil profe-sional de los empleados y las labores que han de desempeñar, cuantificando en número y tipo las personas que se deben contratar.

Además tendremos que tener clara la estructura organizativa de la sociedad y la forma con la que se pretende trabajar.

Hay que tener en cuenta las funciones que se necesitará desempeñar en nuestra em-presa y si realizaremos todas ellas con personal propio o, en cambio, preferimos subcon-tratar a empresas externas algunos servicios.

Los puestos de trabajo a cubrir en las empresas de ahorro energético y energías re-novables pueden ser variados y cada uno necesitará una cualificación específica. En los siguientes epígrafes se describirán los más importantes según el campo de trabajo.

5.1. GENERAL

• Dirección o gerencia. Este puesto suele estar reservado para el emprende-dor. Si la empresa crece puede crearse un mando intermedio para descargar al gerente de trabajo. A la hora de contratar es preferible que sea personal con estudios superiores y experiencia en el sector.

• Comercial. Personal que se dedique específicamente a la venta de nues-tros productos. Pueden ser personas con cualquier formación previa a los que les guste el trato con los clientes y no los rehúyan en ningún momento. Puede necesitarse también personal para diseñar campañas de marketing y también de ventas por internet.

• Administración. Debe haber personal que se dedique a la secretaría de la oficina para hacer trámites y gestiones necesarias para liberar de trabajo al resto de la empresa. Es recomendable personal con cierta formación en la administración a través de la formación profesional o la experiencia previa.

• Contabilidad. Los números de la empresa deben estar siempre al día, para ello debe haber alguien que se encargue de ello y compruebe a diario que



no hay desfases presupuestarios, que no hay facturas pendientes ni impa-gadas y que las nóminas de los trabajadores están al día. Debe tratarse de personal con formación específica universitaria o con formación profesio-nal y muchas veces puede compaginarse con la administración.

• Recursos humanos. Es la persona que debe encargarse de planificar la contratación de nuevos trabajadores y de velar por el buen ambiente y la correcta distribución del trabajo. Debe ser una persona con formación es-pecífica, normalmente universitaria.

5.2. DISEÑO Y PROYECTOS

• Dirección de proyectos. Esta parte irá comandada por un técnico con la experiencia suficiente como para comprobar que un diseño es correcto y que se conseguirá con ello los objetivos pretendidos a un coste aceptable. Es deseable que esta persona sea un ingeniero formado en energías reno-vables con experiencia en el sector.

• Cálculos. A la hora de diseñar las instalaciones alguien deberá calcular las diferentes partes, tanto su parte eléctrica como mecánica. Serán técnicos supervisados por el director de proyectos, con cualificación de ingenieros, preferiblemente especializados en cada campo.

• Delineación. Alguien deberá plasmar los cálculos y el diseño realizado en unos planos. Estas personas pueden ser delineantes o ingenieros, pudiendo realizar esta función tambien los calculistas.

• Planificación de obras. Deberá haber un responsable de planificar tempo-ral y económicamente cada obra, basándose en aspectos prácticos. Puede ser el director de proyectos si la empresa es pequeña, pero puede haber va-rias personas realizando esta función. Deberá ser un técnico o ingeniero con experiencia en la implantación de las instalaciones.

5.3. EJECUCIÓN DE OBRAS

• Dirección de obra. Es la persona encargada de que las obras se realicen según los proyectos y la legislación vigente. Será un ingeniero especializa-do en cada tipo de obra y puede ser la misma persona que realiza la función de dirección de proyectos.



• Jefe de obra. Es la persona encargada de que se ejecute bien la obra, sin fallos de instalación y en el tiempo apropiado, asegurándose de pedir los suministros en el momento adecuado. Será una persona con experiencia en la organización de equipos humanos.

• Montadores e instaladores. Son las personas que ejecutarán las obras. Depen-de del tipo de instalación harán falta electricistas, montadores de estructuras, fontaneros, etc.

• Seguridad y salud. Todos los trabajadores deben tener formación en se-guridad y salud, pero debe haber un responsable de que se cumpla en obra con todas las prescripciones al respecto. Será una persona que haya recibi-do una formación adecuada en este sentido.

• Compras. Será el encargado de buscar el material, negociar el precio y comprar. No es necesaria ninguna formación académica para este puesto.

• Logística. Será la persona que se encargue de recibir y distribuir el mate-rial para que ninguna obra se quede parada. No es necesaria ninguna for-mación académica para este puesto y en empresas pequeñas puede ser la misma persona que el responsable de compras.

Una vez se sepa la necesidad del personal habrá que valorarlo económicamente, siendo para ello necesaria la lectura de los convenios laborales específicos que se apli-carán para su empresa y que están publicados en los medios oficiales.

6. proceso prodUctiVo

Antes de iniciar un proyecto empresarial será necesario estudiar el proceso produc-tivo que tendremos.

Por un lado necesitaremos identificar las materias primas y suministros que necesi-taremos para ejecutar las instalaciones.

Para ello se puede analizar proyectos de otras empresas y pensar qué materiales tie-nen, el personal necesario para instalarlos y el tiempo que se tardará.

Después habrá que buscar proveedores y conocer los precios de las instalaciones, para saber además a cuanto las podremos vender.

Es conveniente contar con varios proveedores para comparar precios y para estar siempre abastecido ante cualquier problema en alguno de ellos.



7. instalaciones

Ya tenemos descrita nuestra actividad, y los equipos humanos que necesitaremos, tendremos pues que tener algún lugar como campamento base para poder ejercerla.

Debemos analizar el espacio que necesitamos, si somos una consultora, con una ofi-cina con lugar de trabajo para todas las personas que iniciarán el proyecto y algún lugar para reunirse con los clientes será necesario.

Si es una empresa instaladora hará falta además algún lugar donde guardar el ma-terial y medios de transporte adecuados.

Habrá que analizar donde queremos implantarnos, si debe estar en el centro de la ciudad, en algún polígono industrial o si no nos importa el lugar, siendo prioritario el sitio más barato.

Todos estos factores hay que tenerlos en cuenta a la hora de los costes y la presen-tación de la empresa.

8. plan de marKetinG

Ya lo tenemos casi todo listo, pero nos quedan algunas cosas tan importantes como el hecho de poder llegar a los futuros clientes, lo cual necesita de un plan de marketing.

Este consistirá en intentar hacer exitosa nuestra tarea empresarial orientándola al mercado al cual va a estar dirigido, adecuándose a las necesidades del cliente, comuni-cando con él y creando ventajas competitivas que habrá que mantener.

El plan de marketing los dividiremos en dos partes, considerando primero unas lí-neas estratégicas y posteriormente un plan de ventas.

8.1. LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Para posicionar adecuadamente una empresa en el mercado habrá que definir unas líneas estratégicas de actuación suficientemente claras y concisas y que puedan abarcar la mayor parte del mercado en el cual queremos competir.



Las líneas estratégicas básicas de nuestra actividad podrían ser:

• Conseguir una oferta de calidad, por ello se debe ser capaz de ofrecer un mejor servicio que los demás, con productos y materiales de calidad y eficiencia energética a precios adecuados, que se ajusten a las necesida-des de cada cliente.

• Suministro de proveedores, se debe contar con buenos proveedores de pro-ductos que no eleven mucho el coste de los materiales y que podamos dis-poner de los materiales en su momento justo. Es recomendable disponer de varios proveedores para productos similares.

• Conocer en todo momento las innovaciones que pudieran existir en el sector de las energías renovables y de la eficiencia energética, y que representen una mejora considerable frente a los métodos ya conocidos.

• Calidad en la prestación del servicio, en la gestión y en el asesoramiento a los clientes, estando siempre al día de las novedades legislativas y las ayu-das gubernamentales.

Además de las líneas indicadas, se pueden llevar a cabo de manera complementa-ria algunas de las siguientes:

• Adquisición de terrenos, nosotros podemos ayudar también al cliente a la hora de adquirir los terrenos o naves, donde vaya a instalar los equipos de energías renovables.

• Promoción e instalación de huertos y parques solares para inversión.

• Venta (sin instalación) de los equipos energéticos.

• Seminarios especializados, talleres y otros actos para informar sobre la téc-nica de la eficiencia energética o las energías renovables a la que nos dedi-quemos.

• Cursos de formación.

8.2. PLAN COmERCIAL

Una vez tenemos claro los productos y servicios que ofreceremos y las líneas estra-tégicas que vamos a seguir en nuestra empresa es la hora de lanzarnos a vender.



A la hora de vender hay que tener en cuenta a los posibles compradores y considerar una combinación de actividades que generen el mix de marketing. Los aspectos clave son:

• El producto. Nuestro producto o servicio tiene que verse por el cliente como capaz para satisfacer alguna necesidad, ya sea ahorrar energía, ganar dinero con su venta, etc. Por ello hay que conocer bien al cliente y saber que producto es el que necesita y cual no, si necesitamos desarrollar nuevos productos o servicios o mejorar nuestros productos con nuevas tecnologías.

• El precio. Para muchos clientes el precio es importante, pero no lo es todo. El precio inicial debe estar relacionado con lo que aporte a lo largo de su vida útil nuestro producto.

Para establecer el precio debemos tener en cuenta los costes de nuestros productos, y la competencia que puede haber para cada operación.

Muchos dicen que para tener buenos clientes hay que ser caros, ya que ofre-ce sensación de que haremos las cosas bien, pero siempre hay que tener un precio acorde al valor que ofrezcamos por nuestros productos y servicios.

• La promoción. Necesitaremos comunicar al mercado la oferta de la em-presa, de modo que el público objetivo posea la información necesaria del producto y pueda tomar su decisión de compra.

Para ello se tienen muchos canales que pueden ofrecer una fuerza de ventas:

– Preparación de una página web suficientemente promocionada en las redes sociales y Google.

– Realizar visitas comerciales a los potenciales clientes.

– Asistir a ferias comerciales.

– Exponer periódicamente nuestros productos en sitios públicos de mucha concurrencia como centros comerciales.

– Visitar a los colegios y asociaciones profesionales para dar charlas dando a conocer nuestros productos.

– Inscribirse en asociaciones profesionales del sector en el que trabajemos. Los particulares muchas veces acuden a ellas en busca de consejo.

– Poner anuncios en páginas amarillas, prensa local, radio, etc.

– Realizar catálogos para repartirlos en asociaciones, ferias, potencia-les clientes.



– Colocar el logo de la empresa en todos nuestras comunicaciones y en los vehículos de la empresa.

– La recomendación de los clientes que ya hemos tenido a los cuales hemos ofrecido un servicio satisfactorio.

• La distribución. Debemos tener muy cuidados los aspectos necesarios para que nuestros productos lleguen al cliente final, por ello se deberán consi-derar los canales de distribución necesarios, el tiempo en que realizaremos nuestro trabajo, la ubicación de los puntos de venta y de atención al cliente y la logística que necesitaremos.

9. consideraciones leGales

A la hora de montar la empresa habrá que tener en cuenta las consideraciones lega-les sobre el tipo de figura jurídica conveniente.

Para ello hay que tener en cuenta los siguientes factores:

• El tipo de actividad a ejercer.• El número de promotores.• La responsabilidad que los promotores están dispuestos a asumir.• La necesidad económica del proyecto, capital inicial mínimo a desembolsar

por los socios.• Los aspectos fiscales.

Existen diferentes figuras legales, trabajador autónomo, sociedad civil, sociedad li-mitada, sociedad anónima, cada una de las cuales conviene para determinadas empresas.

Estas figuras cambian en cada país, por lo que es recomendable pedir asesoramiento en las oficinas municipales de la cámara de comercio o de la agencias de desarrollo local.

10. aspectos econÓmicos Y Financieros

Al final del plan de empresa estaremos en disposición de realizar un plan económi-co y financiero de la misma.



Hay que tener en cuenta los siguientes factores:

• La inversión que se deberá realizar para poner en marcha la empresa, lega-lización, local donde ejercer la actividad, maquinaria.

• Los gastos, en los cuales se incurrirá durante los primeros meses de la misma, en los que habrá que tener en cuenta los gastos de publicidad, de sueldos, de alquiler, de luz, internet, etc.

• Los recursos propios que se tienen para poder financiar el inicio de la acti-vidad hasta que se concreten las primeras operaciones.

• La financiación necesaria durante los primeros meses, la cual habrá que conseguir estudiando la manera más ventajosa, con prestamos para empren-dedores o cualquier otra herramienta financiera. La financiación necesaria será la que no cubra los fondos propios de los que se disponga.

• Los ingresos previstos, se habrá realizado una previsión de las operaciones que llevaremos a cabo, lo cual nos repercutirá en el capital que necesitare-mos financiar.

• Los beneficios estimados, que será la resta entre los ingresos y los gastos más los costes de financiación.

Conviene tener hojas de cálculo o herramientas informáticas para controlar los gas-tos, con, como mínimo, los conceptos de la siguiente tabla:

Plandeinversiones Importe

Local

Maquinaria

Mobiliario

Gastosdeconstitución(notario,impuestos)

Existenciasiniciales

Tesoreríanecesariaparalapuestaenmarcha

Otrosgastos

TOTAL



11. pUesta en marcHa

Una vez acabado el plan de empresa es el momento de ponerse en marcha.

Para ello habrá que hacer los trámites necesarios para legalizar la actividad, que son diferentes según el país o la región pero que a grandes rasgos son los siguientes:

• Solicitud del nombre. Habrá que decidir el nombre de nuestra empresa y comprobar que no esté ya registrado.

• Justificación de aportaciones dinerarias y no dinerarias. Habrá que abrir una cuenta para disponer de los fondos de la empresa. También será posi-ble asignar a la empresa bienes muebles o inmuebles que serán parte de su capital social.

• Otorgamiento de la escritura de constitución. Acto en donde los socios firman la constitución de la empresa ante notario.

• Solicitud del código de identificación fiscal. Es necesario para cualquier tipo de transacción de la empresa.

• Alta en el censo. Para poder estar al día en el pago de los impuestos gene-rados por nuestra actividad.

• Alta en el impuesto de actividades económicas. Es un impuesto sobre el be-neficio que conseguirá la empresa y hay que darse de alta en su registro.

• Inscripción en el registro mercantil. Acto por el que la empresa adquiere su personalidad jurídica y se da publicidad a la misma.

• Inscripción en la Seguridad Social. En el momento de contratar a cual-quier trabajador.

• Alta del empresario. El socio de la empresa debe estar dado de alta en el registro específico.

• Licencia de apertura. Habrá que solicitar en el ayuntamiento la autoriza-ción para poder ejercer la actividad en el local donde estemos ubicados.

12. conclUsiones

En esta Unidad hemos aprendido a considerar todos los aspectos necesarios para poder poner en marcha una empresa.



Siguiendo este guión podremos obtener un plan de empresa válido para presentar en la Administración y las entidades financieras.

Además, este plan de empresa le servirá para analizar los costes en los que incurri-remos y los ingresos que podremos tener y, por tanto, el beneficio previsto.




• La necesidad de realizar un análisis previo del negocio que queremos co-menzar a ejercer.

• Realizar una matriz DAFO para analizar mejor las posibilidades de éxito de la empresa.

• Conocer los costes que va a tener la empresa, las diferentes partidas y con-ceptos que se deben tener en cuenta.

• Saber que se debe realizar un plan de marketing para poder dar a conocer nuestros productos y venderlos en el mercado.

• Las necesidades de financiación y de hacer un balance económico previo de la empresa.

• Conocer las diferentes formas jurídicas de la empresa y los trámites nece-sarios para iniciar la actividad.


enunciado 1

¿Cuál de las siguientes definiciones concuerda con la obtenida en esta Unidad?

a) El plan de empresa es el documento que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio y examina la viabilidad técnica, económica y finan-ciera de la misma.



b) El plan de empresa es el documento donde se escribirán todas las actuacio-nes que se realizarán para formar la empresa.

c) El plan de empresa analiza la competencia y la compara con sus posibili-dades de competir en el mercado.

d) El plan de empresa sirve para vender su producto en el mercado.

enunciado 2

¿Cuál de los siguientes conceptos no es un punto básico de un plan de negocios?

a) Plan de marketing.

b) Recursos humanos.

c) Matriz DAFO.

d) Aspectos económicos y financieros.

enunciado 3

¿Cuáles de estas afirmaciones son verdaderas?

a) Siempre es más eficiente que el emprendedor sea solo una persona.

b) Es recomendable que el emprendedor tenga socios del mismo perfil para compartir el trabajo.

c) Es conveniente que algún socio de la empresa de energías renovables sea técnico.

d) Preferiblemente los socios tendrán formación, capacidades y tareas diferen-tes en la nueva empresa.

enunciado 4

¿Cuáles de estas afirmaciones son válidas para una empresa de servicios energéti-cos (ESE)?



a) Cuando una ESE realiza una instalación la financiación corre por parte del cliente.

b) Una ESE se encarga del diseño, la ejecución, el control y el mantenimiento de una instalación.

c) Una ESE se encarga únicamente del control de la producción y ahorro ge-nerado por una instalación de ahorro energético.

d) Una ESE cobra sus servicios y productos sobre la base del ahorro obtenido por sus instalaciones.

enunciado 5

¿Cuál de estas instaladoras no pueden dedicarse a viviendas unifamiliares?

a) Energía geotérmica.

b) Energía solar termoeléctrica.

c) Energía solar fotovoltaica.

d) Energía eólica.

enunciado 6

¿Qué dos actividades se extraen del análisis interno en una matriz DAFO?

a) Las oportunidades y las debilidades.

b) Las oportunidades y las amenazas.

c) Las amenazas y las fortalezas.

d) Las debilidades y las fortalezas.

enunciado 7

¿Qué tipos de empleados no habría que contratar para una consultora?



a) Ingenieros.

b) Contables.

c) Instaladores.

d) Administrativos.

enunciado 8

¿Cuál de estas líneas estratégicas no es básica para una instaladora de energías re-novables?

a) El suministro de buenos proveedores.

b) Conocer en todo momento las innovaciones del sector.

c) La venta, sin instalación, de los equipos energéticos.

d) La calidad en la prestación de servicios y el asesoramiento a los clientes.

enunciado 9

¿Cuáles de estas son formas de promocionar una empresa y sus productos?

a) Publicar un anuncio en Google Adwords.

b) Bajar los precios de los productos.

c) Realizar visitas comerciales a los polígonos industriales.

d) Poner un stand en alguna feria comercial del sector.

enunciado 10

Enumere los factores económicos necesarios para crear una empresa.





1. Realice una matriz DAFO para una instaladora de energía solar térmica ycalderas de biomasa implantada en una localidad de menos de 20.000 ha-bitantes y otra implantada en una capital de provincia.

2. Realice una matriz DAFO para una ESE dedicada a la energía solar térmi-ca y calderas de biomasa implantada en una localidad de menos de 20.000habitantes y otra implantada en una capital de provincia.

3. Realice un plan de promoción de una empresa consultora por internet, in-dicando los pasos a realizar.

4. Indique las amenazas y oportunidades que presenta su ciudad actual paraimplantar una empresa instaladora de energía solar fotovoltaica o eólica.

5. ¿Qué necesidades de recursos humanos e infraestructuras tendría una em-presa de servicios energéticos dedicada a la instalación de sistemas de aho-rro energético mediante iluminación led, sistemas de gestión de la energíay energía solar fotovoltaica para autoconsumo?


Básica

BORELLO, A.: El plan de negocios. McGraw-Hill, 2000.

COHEN, W.: El plan de marketing, Deusto, 1992.

MEMBRADO MARTíNEz, J.: Metodologías avanzadas para la planificación y mejora: planificación estratégica, BSC, Autoevaluación EFQM, Seis Sigma,... Un sencillo enfoque integrado para las pymes con sentido común, Editorial Díaz de Santos, 2007.



PINSON, L.: Anatomía de un plan de negocios, Quatro Edición, 2003.

VINIEGRA ROCíO, S.: Planificación estratégica fácil: ¿a dónde voy, en dónde estoy y cómo llego?, B & V Consulting, 2011.

En la red

http://es.scribd.com/doc/7418684/Plan-de-Negocios-Energias.

http://www.madrid.org/cs/Satellite?blobcol=urldata&blobheader=application%2Fpdf&blobheadername1=Content-Disposition&blobheadervalue1=filename%3DCuaderno10.pdf&blobkey=id&blobtable=MungoBlobs&blobwhere=1220477766285&ssbinary=true.

http://upcommons.upc.edu/pfc/handle/2099.1/3083.

http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/50005042/Modelo%20de%20plan%20de%20negocio%20insta-lacion%20de%20energia%20solar.

http://issuu.com/aedlmic/docs/energ_as_renovables?mode=window&viewMode=doublePage.

http://www.icener.es/ficheros/archivos/2011_02/guia-creacion-empresas.pdf.

http://www.slideshare.net/linajimenez30/libro-plan-de-negocios.

http://www.crear-empresas.com/.

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Complementaria

ALBENDIN MOYA, J. J.: Marketing en internet, Septem ediciones, 2001.

MACIá DOMENE, F. y GOSENDE GRELA, J.: Posicionamiento en buscadores, Panaya Multimedia, 2012.



1. Necesidadesdefinanciaciónparalacreacióndelaempresa

1.1. Modelosdeempresa,tiposdeproyectos

2. Modelosdenegociosenergéticos

2.1. Consultoría2.2. Proyectosllaveenmano2.3. Promocióndegrandesproyectos2.4. Serviciosenergéticos

3. Análisisdelasvariableseconómicasdelosproyectos

4. Projectfinanceparalabúsquedadeinversiones

4.1. Estructurayfasesdelosproyectos4.2. Riesgodelprojectfinance4.3. Modalidadesdelprojectfinance

5. Mecanismosdefinanciaciónpública

6. Modosdefinanciaciónalternativa

6.1. Bancaética6.2. Cooperación,intercambiodeproductosyservicios

7. Conclusiones

UNIDADDIDÁCTICA

7 mecanismos de financiación e inversión

I. Torregrosa Cecilia Mecanismos de financiación e inversión



Una vez hecho nuestro plan de empresa es el momento de ponerla a caminar y para ello será necesario disponer de la financiación previa para, por lo menos, cubrir los gas-tos de marketing, personal inicial e infraestructuras.

Una vez en marcha la empresa habrá que tener en cuenta dos tipos de necesidades de capital, una para cubrir los gastos de la actividad empresarial y de sus trabajadores y otra para la ejecución de los proyectos, por ello en esta Unidad vamos a tratar tanto los medios para conseguir la financiación empresarial como las herramientas para analizar la rentabilidad de las inversiones, lo cual nos resultará de gran utilidad a la hora de bus-car inversores para la ejecución de nuestros proyectos energéticos.

Tras leer la Unidad y comprender sus conceptos tendremos nociones sobre la mane-ra de realizar el análisis económico de los proyectos para poder presentarlo a los fondos de inversión o financiación y conoceremos también las diferentes formas de financiar los proyectos, así como los diferentes tipos de entidades posibles, valorando también su ética.



1. necesidades de financiación Para La creación de La emPresa

Conforme a lo expuesto en el plan de empresa, una parte importante para iniciar cualquier actividad es cómo satisfacer las necesidades de financiación de la misma.

Para iniciar cualquier empresa, sea o no sea del sector energético, hay una serie de gastos fijos fácilmente identificables, como son los costes de personal, de asesoría fiscal o laboral, proyectos de apertura, alquiler de locales, etc.

1.1.MODELOSDEEMPRESA,TIPOSDEPROYECTOS

Una vez previstos estos gastos, para comprobar las necesidades de financiación, habrá que tener en cuenta en primer lugar el tipo de empresa que será:

• Empresa consultora. En principio para este tipo de empresas las necesidades de financiación serán mínimas, ya que no tendrá grandes gastos en materia-les, a parte del material de oficina y los gastos de transporte. Se recomienda financiar con fondos propios o ayudas gubernamentales para el inicio de la actividad.

• Empresa instaladora. En este caso los gastos se multiplican, ya que se ten-drá que comprar material para realizar cada obra o sistema. Se necesitará algún tipo de línea de crédito, fondos propios y/o cobrar por anticipado y por certificaciones las instalaciones a realizar.

• Promotora de energías renovables. Es parte de una consultoría o empresa que trata de encontrar lugares donde poder implantar instalaciones de ener-gías renovables para poder vender electricidad. Este tipo de empresas suele buscar inversiones de agentes privados o fondos para financiar los proyec-tos y suelen emplear el medio del project finance.

• Empresas de servicios energéticos. Estas empresas realizan la instalación financiándosela al cliente que pagara de los ahorros generados, por lo que



necesitan de muchos fondos disponibles. Se puede emplear project finance y se suele acceder a líneas públicas de financiación.

Por lo tanto, las necesidades de financiación serán para:

• Gastos de actividad, derivados de las instalaciones, legalización, trámites,personal y transporte de la empresa. Común a todo tipo de empresas.

• Compra de materiales para las instalaciones que se van a realizar y manode obra de su ejecución. Todas las empresas menos las consultoras tendránestos gastos. Las ESE o las promotoras podrán contratar a empresas insta-ladoras directamente no teniendo esto como un coste sino como un gasto.

• Avales para la ejecución de proyectos en el caso de promoción de energíasrenovables.

Los modos de financiación que se podrán tener para las empresas y proyecto, serán:

• Fondos propios. Recursos económicos propios de la empresa, que se tienencomo reservas generadas de trabajos anteriores o de los trabajos realizados,destinados al pago del desarrollo de la actividad.

• Ayudas y subvenciones. Las diferentes Administraciones disponen de ayu-das o subvenciones y de mecanismos de ayuda a los nuevos emprendedores,así como a ciertos proyectos o empresas de energías renovables o ahorroenergético. Pueden ser ayudas a fondo perdido o financiación con condi-ciones ventajosas.

• Project finance. Es la forma más habitual de financiación para proyectosde energías renovables y se trata de la modalidad basada única y exclusi-vamente en los recursos generados por el propio proyecto, es decir, que seamortiza con los beneficios obtenidos por la instalación que se va a rea-lizar. El dinero puede venir de bancos, fondos de inversión o inversoresprivados de manera individual.

• Líneas de crédito. Sirve principalmente para empresas instaladoras, lascuales tienen una línea de crédito por parte de la entidad financiera enbase a pagarés o contratos de proyectos, que adelanta el dinero necesa-rio para la ejecución material de los trabajos hasta el cobro efectivo de lamisma.



2. modeLos de neGocios enerGÉTicos

Como hemos dicho anteriormente hay diferentes tipos de negocios energéticos, cada uno de los cuales tendrá unas necesidades y posibilidades de financiación diferentes.

En este punto entraremos en profundidad a definir cada tipo de negocio y cuáles son las formas más recomendables para que se consigan los fondos necesarios para la rentabilidad de las empresas.

2.1. CONSULTORíA

Las empresas consultoras o empresas de consultoría son empresas de servicios profesionales con experiencia o conocimiento específico en un área, que asesoran a otras empresas, a grupos de empresas, a países o a organizaciones en general.

En el área de la eficiencia energética y las energías renovables, las empresas consul-toras serán las responsables de diseñar, revisar o analizar proyectos para la legalización de los mismos, para su correcta instalación, para estudiar la rentabilidad de la opera-ción o para poder venderlo a inversores externos. Es decir que será una empresa técnica, compuesta por ingenieros, delineantes, calculistas, economistas y abogados expertos en energías renovables y ahorro energético.

Normalmente no requerirán materiales específicos para cada proyecto sino una serie de elementos fijos que se podrán utilizar en multitud de ellos tales como analizadores de redes, cámaras termográficas, pirómetros u otros aparatos de medida, por lo que los gastos se li-mitarán a la amortización de estos equipos y a los gastos de personal, transporte y oficinas.

Es recomendable que los fondos de estas empresas vengan de recursos propios, ya que son reducidos y cualquier otra financiación produciría más gastos al aplicárseles tasas de interés.

En el caso de la compra de aparatos o vehículos se podrán llevar a cabo mediante métodos de leasing o renting para evitar considerarlos como inversión, siendo un gasto fijo para los siguientes meses, deducible y constante.

Para iniciar la empresa se podrá acceder a las ayudas a nuevos emprendedores que parten de los gobiernos, como los préstamos ICO en España, o el pago único, también en España, de todo lo que corresponde de prestación social por desempleo.



2.2.PROYECTOSLLAVEENMANO

Este tipo de negocio lo realizan las empresas instaladoras (EPC, siglas del inglés engineering, procurement & construction; es decir, ingeniería, suministro y cons-trucción).

Cuando se contrata a una EPC se busca que esta se encargue de la obra de princi-pio a fin, desde la ingeniería de ejecución, legalización, suministro de materiales hasta la construcción de las instalaciones contratadas.

Por tanto, los gastos de una empresa instaladora que realice proyectos llave en mano serán los gastos de personal, infraestructuras, ingeniería, materiales, ejecución, transpor-te y legalización de las instalaciones, el grueso del total previsto.

Para poder llevar a cabo este tipo de proyectos se necesitan varias fuentes de finan-ciación, que pueden ser complementarias:

• Fondos propios. Para el funcionamiento día a día de la empresa, pago de nóminas, instalaciones, I+D, etc. se necesita una cantidad mínima de fondos propios, que estén disponibles inmediatamente para su uso, previniendo po-sibles parones de la producción. Para disponer de estos fondos es necesario destinar parte de los beneficios de cada proyecto ejecutado a la reserva de cash para la empresa.

• Formas de pago por plazos previos a ejecución. Algunas veces, en el con-trato de la firma de los proyectos se puede pactar un calendario de pagos previo a los trabajos que se van a realizar. Esta forma de cobro, realizando la obra según el cliente va pagando, permite la compra de los materiales y la ejecución de la obra sin el pago de intereses financieros y reduciendo los riesgos de impago.

Sería la forma ideal de trabajo para las empresas instaladoras, pero suele darse normalmente en proyectos de dimensión reducida o media, no en gran-des instalaciones ni en instalaciones para grandes promotores de la cons-trucción o Administraciones públicas, que suelen pagar según certificación de trabajo realizado, lo cual hace necesario el uso de líneas de crédito para la compra de material.

• Pago a plazos de material. Algunos suministradores de materiales, prin-cipalmente almacenes mayoristas, permiten el pago del material a 30 o 60 días desde la fecha de la factura, según el riesgo de la empresa.



Cuando se trabaja a base de certificaciones es una forma de pago válida, ya que se difiere el pago del material lo suficiente como para poder cobrar la instalación.

Se corre el riesgo de que un impago por parte del cliente pueda provocar un retraso en nuestro pago al proveedor, lo que puede repercutir en que dejen de permitirnos el pago diferido.

• Línea de crédito. Muchos materiales, sobre todo si se piden mucha can-tidad de paneles solares u otros equipos costosos y se compran directa-mente al fabricante, deben ser abonados por adelantado o por carta de crédito.

La carta de crédito es un instrumento de pago, sujeto a regulaciones interna-cionales, mediante el cual un banco (banco emisor) obrando por solicitud y conformidad con las instrucciones de un cliente (ordenante) debe hacer un pago a un tercero (beneficiario) contra la entrega de los documentos exigi-dos, siempre y cuando se cumplan los términos y condiciones de crédito.

En otras palabras, es un compromiso escrito asumido por un banco de efec-tuar el pago al vendedor a su solicitud y de acuerdo con las instrucciones del comprador hasta la suma de dinero indicada, dentro de determinado tiempo y contra entrega de los documentos indicados. Este instrumento es uno de los documentos más sencillos en su forma y de los más complejos en cuanto a su contenido. Llamado también «crédito comercial», «crédito documentario», y en algunas ocasiones simplemente «crédito».

Para poder acceder a esta línea de crédito o al pago por anticipado de los ma-teriales, la empresa instaladora deberá disponer de una línea de crédito en su entidad financiera, la cual dependerá de la solvencia de la empresa, y que con-siste en que la empresa dispone de dinero sobre la base de pagarés o contratos firmados con los clientes hasta un límite de cantidad, los cuales puede utilizar a cambio de un interés y un plazo de devolución sujeto al fin de la obra.

Para acceder a las líneas de crédito habrá que solicitarlo en las entidades fi-nancieras y suele depender del sector de trabajo y del historial de solvencia de la empresa.

2.3.PROMOCIÓNDEGRANDESPROYECTOS

Una promotora es algo superior a una EPC y a una consultoría.



Normalmente la promotora suele trabajar con varias EPC que desarrollan el trabajo y con algunas consultorías que estudian la viabilidad de cada proyecto y controlan que la EPC, que puede ser interna o externa a la propia empresa, funcione correctamente.

La promoción de grandes proyectos consiste en idear la ejecución de alguna instala-ción de energías renovables, conseguir los permisos previos para su desarrollo, acceder a los terrenos o lugar de ejecución de los proyectos, comprando o alquilando los mismos, contratar a la EPC para que desarrolle la ejecución de la obra y vender los proyectos a grupos de inversión para conseguir beneficios económicos del proyecto.

Se puede considerar como líneas de financiación necesarias para una promotora los fondos propios o la línea de crédito de las empresas instaladoras, pero principalmente se va a financiar mediante el project finance.

Este concepto lo desarrollaremos más detalladamente en el epígrafe 4, pero consiste en la financiación estructurada del proyecto sobre la base de la rentabilidad que el mismo puede generar.

Esta basada única y exclusivamente en los recursos generados por el propio pro-yecto, de manera que sus flujos de caja y el valor de sus activos puedan responder por si solos como garantía de repago de la financiación recibida, aun en los peores casos predecibles técnica o económicamente que pudieran ocurrir durante la vida del proyecto.

Esta financiación, en estos grandes proyectos, la aportan grupos o fondos de inver-sión, que a través de una sociedad vehicular (SVP) creada por el promotor, se quedan con la propiedad y el mantenimiento de la instalación una vez puesta en marcha, desvin-culándose de la misma la empresa que promovió la obra.

Los promotores de grandes proyectos pueden venderlos antes de ejecutarlos, man-teniéndose como gestores o no una vez acabados.

2.4. SERVICIOS ENERGÉTICOS

Una empresa de servicios energéticos (ESE o ESCO), es aquella que genera nego-cio a base de conseguir ahorro energético en las instalaciones de sus clientes asumiendo ellas mismas un riesgo económico.

Es decir que es una empresa que va a mejorar la eficiencia energética y reducir el consumo y el gasto energético de sus clientes ofreciendo la financiación a sus clientes, los cuales compensarán a la ESE mediante el ahorro obtenido.



El trabajo de una ESE tiene los siguientes pasos:

• Estudiar la viabilidad de un cliente, es decir, su solvencia y perspectivas.

• Auditoría energética de las instalaciones del cliente.

• Proyectos de las medidas que se deben implantar para conseguir un aho-rro energético y económico al cliente mediante sistemas de alta eficienciao energías renovables.

• Análisis económico de las medidas que se van a tomar, plazo de amortiza-ción según el ahorro generado y duración del contrato con el cliente.

• Firma de contrato con el cliente y ejecución de las instalaciones.

• Mantenimiento y gestión energética de las instalaciones con toma de datoscontinuas y posibles mejoras durante el tiempo del contrato.

Los contratos de servicios energéticos pueden ser diferentes según el tipo de amor-tización:

• Ahorro garantizado. Este tipo de amortización consiste en asegurar todoslos años que dure el contrato de la prestación de servicios un ahorro econó-mico fijo al cliente respecto al consumo previo a la actuación, quedando elresto del ahorro conseguido para el pago de la instalación y la financiaciónde la ESE.

100 %90 %80 %70 %60 %50 %40 %30 %20 %10 %0 %

Año

AhorroclientePago/financiaciónCosteenergía



• Ahorros compartidos. Se trata de compartir los ahorros según se negocieentre el cliente y el pago a la ESE, normalmente en un 50 % para cada unodurante el tiempo del contrato.

100 %90 %80 %70 %60 %50 %40 %30 %20 %10 %0 %

Año

AhorroclientePago/financiaciónCosteenergía

• Ahorros garantizados y compartidos. En este modelo se garantiza unahorro mínimo y un pago a la ESE mínimo, todo lo que se ahorre de másse divide al 50 % entre el cliente y la ESE.

100 %90 %80 %70 %60 %50 %40 %30 %20 %10 %0 %

Año

AhorrocompartidoAhorroclientePago/financiaciónCosteenergía



Puede haber tres formas de financiación para los proyectos mediante ESE si esta no dispone de efectivo suficiente o no quiere apalancarlo en sus ins-talaciones (no conviene).

• Financiación por una tercera parte. Esta tercera parte normalmente es unbanco o grupo de inversión, que paga el precio de venta de la instalacióna la ESE, el cliente no ve nada de esto. Cuando se cobre del ahorro la ESEpagará la amortización del dinero prestado más los intereses devengados,que serán aportados por el cliente junto con la tasa de mantenimiento y degestión energética.

ESE BANCO

CLIENTE

Precioventainstalación

Obtencióndelcapital

Traspasodeamortización+intereses

ENTREGA:instalaciones,mantenimientoygestiónenergéticaPAGO

El pago incluye la amortización, los intereses, el mantenimiento y la ges-tión energética.

• Financiación mixta. Es posible una financiación mixta, que funcionaríacomo la anterior, pero en la que una parte del pago del precio de venta dela instalación ya lo aporta el cliente.

En este caso el plazo de amortización será menor.

• Financiación por el propio contratante. La financiación por parte de laentidad financiera se hace directamente a nombre del cliente final, el cualse encarga de pagar a este, mediante leasing normalmente, los costes de lainstalación más los intereses devengados.



Como la financiación se la consigue la ESE, el cliente le paga a esta los costes de mantenimiento y gestión energética durante el tiempo que esté vigente el contrato.

ESE BANCO

Precioventainstalación

Obtencióndelcapital

ENTREGA:instalaciones, mantenimientoygestiónenergéticaPAGO

Pagodeamortización+intereses

CLIENTE

Para financiar las instalaciones, además de acudir a entidades bancarias, se puede acudir a inversores privados mediante project finance, como vere-mos en el epígrafe 4, y a métodos de financiación mediante la ayuda de la Administración, las cuales tienen líneas especiales para empresas de servi-cios energéticos.

3. anáLisis de Las variaBLes económicas de Los ProYecTos

Habrá que tener en cuenta el plan de negocios, tal y como vimos en la Unidad an-terior para prever el dinero inicial que necesitaremos para poner en marcha la empresa, teniendo en cuenta las infraestucturas necesarias, empleados previstos y gastos comer-ciales necesarios.

Para el cálculo de la rentabilidad económica de un proyecto de energías renovables o de un servicio energético habrá que seguir una serie de pasos.



En un proyecto de servicios energéticos o de promoción de energías renovables, una vez se ha desarrollado la solución técnica, a partir de la que se ha realizado un análisis de costes y una planificación de las inversiones, y después de definir cuáles van a ser las vías de ingreso, así como los riesgos económicos asociados al proyecto, es necesario analizar algunos parámetros financieros de interés para entender el estado económico de un contrato.

El earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (EBITDA) o «cash-flow operativo» representa la capacidad de una empresa para generar ingresos, menos los gastos en los que se incurre, en el desarrollo de la actividad habitual de la misma, sin incluir intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Este parámetro indica el resultado bruto y, por tanto, dice cómo de bien o mal se está gestionando un contrato de servicios energéticos o la promoción de generación de energía.

Es en este punto donde se puede ver si se está facturando más o menos de lo es-perado, o bien si los costes van en línea con lo esperado o, si por el contrario, hay que hacer ciertos ajustes.

El earnings before interest and taxes (EBIT o BAII) recoge los resultados de la compañía después de haber restado los costes de amortización y de depreciación de los activos de la compañía, es decir, todavía no recoge el efecto de la financiación.

El beneficio antes de impuestos (BAI) incorpora los gastos financieros, por lo que indica cómo está afectando al resultado de la compañía la política financiera seguida. Si se tienen dos ESE con idéntico EBIT, recogiendo una de ellas un BAI superior a la otra, hay que preguntarse cómo está financiándose esta en comparación con la otra, y en qué medida se puede actuar sobre estos aspectos.

Dentro del BAI hay un aspecto muy importante y es el de los gastos financieros, al ser estos deducibles. Así, por ejemplo, una ESE con un tipo impositivo (cuota tributa-ria) del 35% y unos costes financieros con una entidad bancaria del 10 %, en realidad a la empresa solo le supone un 6,5 %. Es decir:

Interés efectivo = Interés nominal × (1 – tipo impositivo)

Finalmente, el beneficio neto nos indica cómo quedan las cuentas después de des-contar los impuestos, por lo que solo quedará repartir las retribuciones a los accionistas.

Dentro de los servicios energéticos, al igual que en cualquier otro negocio, se debe predecir cuál va a ser la rentabilidad del contrato teniendo en cuenta los flujos de caja a



lo largo de la vida del mismo, teniendo en cuenta que el valor temporal del dinero no es el mismo en momentos distintos.

El cash flow (CF) es la diferencia entre beneficios e inversiones mas amortizacio-nes y, en consecuencia, representa el dinero que la empresa o el proyecto en cuestión generan anualmente.

EL valor actual neto (VAN) es una herramienta que permite calcular el valor pre-sente de un determinado número de CF generados por una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual todos los flujos de caja futuros del proyecto. El VAN representa la diferencia entre lo que valen las cosas y lo que cuestan (inversión), es decir, consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto, y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial.

La fórmula es la siguiente:

VAN = – I0 +n∑

t = 1

CF

(1 + r)t

• Donde r es el tipo de interés al que descontamos los CF. Si se tratase de unproyecto sin riesgo, se tomaría como referencia el tipo de la renta fija, detal manera que con el VAN se estimará si la inversión es mejor que inver-tir en algo seguro, sin riesgo específico. Normalmente r suele representarel coste medio ponderado de capital (CMPC), es decir, el coste del dineropara la compañía, que muestra el valor que crean las corporaciones para losaccionistas (rentabilidad del capital invertido).

• Y donde t es el número de periodos (normalmente años) sobre el que seanaliza la operación.

Si el VAN es mayor que 0 significa que la inversión produciría ganancias por enci-ma de la rentabilidad exigida y el proyecto se puede aceptar.

Si el VAN es menor que 0 la inversión produciría ganancias por debajo del mínimo exigido, por lo que debería ser desechada.

Si el VAN es 0 o próximo, el proyecto no agrega valor económico y la decisión ya no es financiera sino que habría que tomarla atendiendo a otros criterios.



La tasa interna de rentabilidad (TIR) es otro indicador muy habitual de las inversio-nes. Se define como TIR del proyecto, y es la tasa de descuento que convierte el VAN en 0, es decir, marca la frontera entre inversiones con VAN positivo e inversiones con VAN negativo.

Personalizando la fórmula anterior y sustituyendo r por TIR, podemos calcular esta igualando la ecuación a 0.

VAN = – I0 +n∑

t = 1

CF= 0

(1 + TIR)t

4. ProJecT finance Para La BÚsQUeda de inversiones

Como ya se ha comentado en esta Unidad, project finance es una manera habitualde financiar un proyecto de energías renovables, que se basa exclusivamente en los be-neficios que va a generar el propio proyecto.

Para su puesta en marcha se constituye una sociedad vehicular, SPV, por el pro-motor o la ESE que se vende a los inversores para financiar únicamente la instalación objeto.

Por tanto, las características principales de los project finance son:

• La financiación está ligada al propio proyecto y la generación de flujos fi-nancieros de este cubre la financiación que necesita.

• La sociedad del proyecto opera con un elevadísimo ratio de endeudamiento,lo que hace que sea una operación de alto riesgo, siendo poco probable quelas entidades financieras que intervienen recuperen la inversión en caso deimpago o en caso de que no se finalicen los proyectos debido a la falta definanciación.

• Se crea una sociedad propietaria del proyecto de principio a fin, desde suconstrucción hasta su posterior explotación, firmando una serie de contra-tos de financiación estructurada y por plazos para la ejecución del proyecto.Esta sociedad se venderá definitivamente a los inversores una vez finaliza-dos los proyectos.



Los tipos de proyecto que suelen emplear este tipo de financiación son:

• Energéticos, principalmente de energías renovables.

• Nuevas autopistas, aeropuertos o puertos.

• Grandes obras civiles como hospitales, aeropuertos, universidades, etc.

Los proyectos que trabajan con este tipo de financiación suelen ser de grandes di-mensiones y suelen tener una rentabilidad clara a lo largo de un limitado tiempo de vida, ya que se trata de un modelo concesional, por el cual el inversor está obligado a realizar por su cuenta las inversiones necesarias y la explotación del servicio a cambio del dere-cho a cobrar de los usuarios finales una tarifa en función del servicio prestado que debe ser suficiente para cubrir la financiación aportada y generar beneficios.

4.1.ESTRUCTURAYFASESDELOSPROYECTOS

La estructura y las fases de un project finance se diseña a medida de cada opera-ción y en función de los flujos de tesorería estimados y de las características de la in-versión a realizar.

En cualquier proyecto se deberán contemplar tres fases:

• Fase previa. Se trata de la fase en que surge un proyecto, con las diferentes motivaciones que lo generan y sus posibilidades.

Es esta fase se estudian las diferentes maneras de realizar un proyecto, la ubicación y la planificación y se estudia la viabilidad del proyecto y si me-rece la pena seguir con él.

Durante la planificación se estudian los aspectos técnicos y económicos del proyecto, se buscan las mejores soluciones técnicas, se pactan proveedores, se realiza la búsqueda de inversores y medios de financiación.

Se deberán estudiar también posibles contratiempos o riesgos en las fases de construcción y operación.

Esta fase tiene un flujo de caja negativo que debe ser aportado por el promo-tor, y, en el caso de que finalmente no se haga el proyecto, no se recuperaría.

• Fase de construcción. Es la fase principal del proyecto, donde se ejecutará la obra y de su ejecución dependerá la rentabilidad del proyecto.



También es una fase de flujo de caja negativo, pero en este caso ya debe incorporarse parte de la financiación requerida.

Durante esta fase existen ciertos riesgos y un mayor número de agentes in-tervinientes que en el resto de fases.

En esta fase, el promotor tendrá que decidir si contrata llave en mano a un solo contratista, dejando a este la gestión de toda la obra, o se encarga de contratar una a una las diferentes contratas necesarias, lo cual repercute en más riesgos asumidos por el promotor.

• Fase de operación. Es la fase en la que ya está en marcha la instalación y, por tanto, se obtienen los flujos de caja que amortizan el proyecto y le pro-porcionan beneficios.

Existen también flujos negativos de caja, para cubrir los costes de mante-nimiento y los seguros, los cuales ya están cubiertos por la sociedad encar-gada de la explotación, a manos de los accionistas.

Al final de la vida útil del proyecto existirá un coste adicional a tener en cuenta que es el coste de desmantelamiento de las instalaciones.

En el siguiente gráfico se puede observar el flujo de capital durante las diferentes fases de un project finance:

Flujosdecaja

«ProjectFinance»

Previoal «ProjectFinance»

Construcción Operación

Tiempo



Durante la fase de operación estos costes se podrán dividir en el pago de la finan-ciación y la obtención del beneficio.

En el siguiente gráfico podemos observar las diferentes partes que intervienen en el proyecto y el momento en que intervienen.

CLIENTES

PROVEEDORESFINANCIERAS

OPERADOR

ACTIVIDADDELPROYECTO

FASE DE OPERACIÓNFASE DE CONSTRUCCIÓN

Contratosdecompra

Contratos deventa

Contratode operación

Contratode construcción

Estatutosde lasociedad

PROMOTORES

CONSTRUCTOR

ASESORES

SOCIEDADVEhíCULO DELPROYECTO

Los agentes que intervienen en la ejecución de project finance son:

• La Administración pública. Su implicación dependerá de si la titulari-dad del proyecto es pública o privada. Si es de titularidad privada, como ocurrirá la mayor parte de las veces, se limitará a regular el sector o a poner las tarifas de venta de energía de un régimen especial para instala-ciones de generación con energías renovables que se quieran favorecer o potenciar.

Si es de titularidad pública deberá publicar un pliego para la licitación de la concesión y publicar el otorgamiento final de la misma.

• La sociedad vehículo del proyecto (SVP). Es la sociedad que se crea para ejecutar y explotar el proyecto. La SVP es titular delos activos del proyec-to y del derecho a explotar la concesión durante un periodo prefijado. La forma jurídica suele ser la de sociedad anónima limítandose la vida al plazo de vida útil de proyecto.



• Promotores. Son los accionistas de la SVP y suelen ser las entidades que se encuentran involucradas directamente en el proyecto (constructora, ges-tora, entidades financieras, etc.).

Es habitual que quien promueve el proyecto inicialmente venda, una vez ejecutado, a otros inversores la sociedad.

• Financiadores. Son aquellas personas físicas o jurídicas que proporcionan recursos ajenos para la financiación del proyecto, lo cual puede realizarse a través de intermediarios financieros o bien de forma directa en el mercado de capitales mediante la emisión de bonos por parte de la SVP.

• Constructores. Son quienes se encargan de la ejecución de toda la obra y, posiblemente, del mantenimiento de la misma.

• Asesores externos. Son quienes evalúan todas las características del proyecto: riesgos, estructura financiera y jurídica necesaria, viabilidad, rentabilidad, etc. Son necesarios asesores jurídicos, asesores de ingeniería y asesores financieros.

• Compañías aseguradoras. Cubren aquellos riesgos difíciles de controlar por la SVP e intervienen en la fase de construcción y en la de operación.

• Cliente final o usuario de la infraestructura. Que aportará unas tarifas según el uso de las instalaciones o la energía generada. Puede ser la com-pañía distribuidora o comercializadora de energía en el caso de venta a red de electricidad.

4.2. RIESGO DEL PROJECT FINANCE

Como proyecto de inversión que es el project finance entraña una serie de riesgos que deben ser tenidos en cuenta, tanto para el inversor como para el promotor del pro-yecto o la ESE.

Una característica de este tipo de financiación es que debe obtenerse en el momen-to inicial, en el que los posibles riesgos tienen un mayor grado de incertidumbre por el desconocimiento de la evolución futura del proyecto.

Los promotores deberán intentar minimizar los riesgos del proyecto y su influencia sobre la rentabilidad del mismo.

Cuando exista la posibilidad de correr elevados riesgos estos deberán ser asignados a las diferentes partes del proyecto, según su responsabilidad y posibilidades y la fase donde se produzcan.



Evaluaciónycuantificación

Identificaciónderiesgos

NoasumiblesSíasumibles

Distribuciónacadaunadelaspartes(víacontratos)

Asumiblesporelproyectoy,portanto,porlosfinanciadores

FASE 1

FASES2Y3

Por tanto, es conveniente hacer un exhaustivo análisis previo de los riesgos desde la fase inicial del proyecto, para que puedan ser asumidos por el mismo.

Los riesgos pueden ser:

• Riesgos de construcción. Son los más importantes y existe multitud de ellos, tanto para el plazo o coste de las instalaciones como para su futuro funcionamiento. Los diferentes riesgos son:

– Riesgos en el desarrollo. Son aquellos fallos o retrasos en la obten-ción de permisos por las autoridades, debilidades del estudio de via-bilidad y la posible oposición pública al proyecto.

– Riesgos de finalización. Cuando exista la posibilidad de que el proyecto no se finalice o no lo haga en el plazo o presupuesto es-tablecido.

– Riesgos tecnológicos. Cuando se emplean tecnologías sofisticadas no empleadas previamente.

– Riesgos de mal funcionamiento. Cuando no se alcanza la capacidad o eficiencia especificada en el proyecto debido a fallos de ingeniería y diseño, al cambio de materiales durante su ejecución o a una defi-ciente ejecución de la misma.



– Sobrecostes en la construcción. Debido a los transportes, al coste de los equipos o de los contratistas por problemas no anticipados en la fase de proyectos.

– Disponibilidad de terrenos, infraestructuras y transporte. Hay que tener en cuenta los usos anteriores del terreno, sobre todo si se ha usado con sustancias peligrosas y la disponibilidad de los mismos.

– Disponibilidad de materias primas, mano de obra y contratistas. La falta de disponibilidad de cualquiera de estos factores provocará re-trasos y/o costes adicionales al tener que buscar alternativas.

– Experiencia del contratista. Cuando este no tenga la suficiente ex-periencia o conocimientos existe la posibilidad de que no se consi-ga acabar en plazo y presupuesto. En proyectos internacionales es importante que el contratista tenga experiencia con la mano de obra local.

– Fuerza mayor, como desastres naturales, huelgas, guerras, etc.

– Desacuerdos sobre los contratos. Cuando la asignación de riesgos no se ha realizado de manera clara en los contratos firmados puede dar lugar a retrasos y costes extras.

– Riesgos de regulaciones. Puede ser que se cambien las condiciones de la venta de la producción por parte del cliente o el gobierno en ins-talaciones energéticas mientras se esté construyendo la instalación.

• Riesgos de operación. También es posible que durante el periodo de ope-ración se den riesgos que afecten a la rentabilidad del proyecto:

– Experiencia en la operación y mantenimiento. Cuando la empresa que realice estas actividad no disponga de la suficiente experiencia puede dar lugar a la reducción del nivel de calidad de las instalacio-nes y, por tanto, a una bajada de rendimiento.

– Nuevas tecnologías. El uso de tecnologías no probadas pueden ori-ginar problemas de retrasos, fallos en la operación y costes adicio-nales.

– Obsolescencia. Existe el riesgo de que los costes de mantenimien-to y operación sean excesivos porque la tecnología utilizada se haya quedado obsoleta.



• Riesgos de mercado. Derivados de factores externos relacionados con los ingresos de explotación de la actividad que se va a llevar a cabo:

– Acceso a los mercados. Es importante tanto que exista un mercado para nuestra producción como que se pueda acceder a él física y co-mercialmente.

– Precios. Hay que tener en cuenta las posibles variaciones del precio de nuestros servicios debido a factores tales como la inflación, la pre-visión de tendencias de precios, si los precios son libres o controla-dos, las tarifas aplicables y la existencia de barreras comerciales.

• Riesgos financieros. Cabe mencionar los siguientes:

– Fluctuaciones en el tipo de cambio. Está presente en casi todas las transacciones internacionales y se ven fomentados por los plazos largos en los que se suelen desarrollar estas operaciones. El riesgo es el resultado de las diferencias de valor entre la moneda en la que se recibe el ingreso y la moneda en la que hay que hacer frente a la deuda y parte de los costes. Es un riesgo mayor en países en vías de desarrollo.

– Fluctuaciones en el tipo de interés. Hay que tenerlas en cuentas para que no afecten a la capacidad de los flujos de caja para cubrir el servi-cio de la deuda.

– Restricciones financieras. Puede haber restricciones a la obtención de financiación adicional si cambian los volúmenes de inversión.

– Inflación durante la construcción. La evolución de las tasas de infla-ción puede tener un efecto económico importante en los cash flow del proyecto debido el amplio horizonte temporal que suele abarcar desde el análisis de viabilidad hasta la puesta en marcha del proyecto.

• Riesgos políticos. Es preferible invertir en países con estabilidad política, donde sea claro como obtener las autorizaciones y los modos de contratos existentes, donde se pueda evaluar de manera predecible los ingresos del proyecto, etc.

Por lo tanto, habrá que evaluar el grado de estabilidad social y política y el nivel de desarrollo económico, legal e institucional del país que acoge el proyecto.



Los principales riesgos políticos son:

– Riesgos de permisos, concesiones y licencias. Esto es sobre todo importante en los proyectos internacionales, ya que el gobierno puede retirar indirectamente el apoyo al proyecto y retrasar el pro-ceso de autorizaciones y permisos, llegando incluso a denegarlos. Esto puede suceder como consecuencia de un cambio de la situa-ción política y de la importancia del proyecto para aspectos claves del país.

– Riesgo de expropiación. Posibilidad de que se nacionalice un pro-yecto sin la adecuada compensación y de forma discriminatoria.

– Expatriación. Cuando el país de acogida no permita sacar los benefi-cios generados por el proyecto fuera del país o imponga limitaciones a ello.

– No disponibilidad de cambio de moneda extranjera. Cuando la SPV no pueda convertir la moneda local en extranjera y, por tanto, cum-plir el servicio de la deuda.

– Transferencia de moneda. Cuando el gobierno no permita la salida de moneda fuera del país.

– Riesgo de devaluación de la divisa del país anfitrión. Cuando exista la posibilidad de que la moneda del país se deprecie considerable-mente o sea devaluada por el gobierno. En este caso el flujo de caja no sería suficiente para, una vez convertido en divisa, cubrir el servi-cio de la deuda.

– Derechos de aduana. La imposición de derechos de aduana puede afectar a los costes de construcción u operación.

– Impuestos. Cambios de la política fiscal pueden provocar subidas de impuestos a los ingresos generados que afecten a la rentabilidad del proyecto.

– Control de la producción o del consumo. Limitación de producción o consumo de recursos naturales por el gobierno dentro de una polí-tica interna para conseguir sus objetivos económicos a corto o medio plazo.

– Fuerza mayor, riesgos de guerra, golpes de Estado, insurrecciones, huelgas, terrorismo, etc.



• Riesgos legales. Es esencial estudiar en profundidad el sistema legal del país donde se desarrollará el proyecto.

– Leyes relacionadas con el establecimiento de garantías. Habrá que considerar las dificultades para establecer hipotecas o garantías sobre determinados activos.

– Resolución de conflictos. Estos pueden ser demasiado lentos, el ac-ceso de las partes extranjeras a los tribunales puede estar limitado y las leyes del país de origen del inversor no ser reconocidas.

– Protección de los derechos de la propiedad intelectual. Puede que en el país de la inversión no exista legislación sobre patentes y marcas o sea poco eficaz.

– Regulación insuficiente del derecho de libre comercio y competencia.

– Aprobación de solicitudes. Puede necesitarse aprobación gubernamen-tal para los intercambios financieros, registro de prestamos o licencias de terrenos que si fallan puede inutilizar la transacción del préstamo.

• Riesgos medioambientales. El incumplimiento de la legislación medioam-biental puede tener consecuencias muy desfavorables para la SPV, pudien-do acarrear graves costes e incluso la clausura de las instalaciones, por lo que desde el principio hay que tener en cuenta el respeto al medioambiente para cualquier tipo de proyecto.

4.3. MODALIDADES DEL PROJECT FINANCE

• BOT; build, operate and transfer. Es la forma de financiación que suelen recibir proyectos de gestión privada de servicios públicos como las conce-siones o franquicias para construir y explotar servicios como aeropuertos, autopistas, redes de abastecimiento de agua, plantas de residuos, etc. du-rante un periodo de tiempo determinado, después del cual la propiedad de la infraestructura se transfiere al sector público.

El concesionario podrá cobrar a los usuarios de la infraestructura peajes, alquileres, derechos de uso u otros cargos establecidos previamente en el contrato de concesión con el objetivo de recuperar la inversión y cubrir los gastos de operación y mantenimiento de la instalación hasta la finalización del contrato.



En este caso es el concesionario el que debe obtener toda la financiación necesaria para la construcción del bien y su explotación durante los prime-ros años de la operación, asumiendo el riesgo antes de la recuperación de la inversión y la obtención del margen de beneficio en el proyecto.

• BOOT; build, operate, own and transfer. Es un tipo de contrato según el cual una empresa privada se compromete a la construcción y explotación, siendo propietario del bien, y después de un tiempo a transferir los activos a la Administración.

Suelen ser inversiones muy importantes, por lo que esta clase de contratos suelen suscribirse por periodos largos de tiempo, de 20 a 25 años. Es ne-cesario tener muy bien estudiados e identificados los riesgos del proyecto para repartirlos de la manera más adecuada para que la parte más preparada para controlar cada riesgo lo asuma.

Un problema habitual en este tipo de contratos BOOT es que los funciona-rios del sector público no tiene la suficiente capacidad de valorar los ries-gos y, por lo tanto, los asumen sin tener en cuenta consecuencias negativas que pueden aparecer y que provocan una disminución de la eficiencia.

• BOO; build operate and own. Es una variedad del anterior, donde una com-pañía privada se compromete a construir y operar, pero además es titular del bien por un tiempo indefinido. En estos proyectos los gobiernos suelen dar facilidades e incluso participan en el accionariado.

Suelen emplearse más en contratos de servicios que de infraestructuras.• BLT; build, lease and transfer. Esta modalidad de contratos consiste en

construir, arrendar y transferir (BLT) según un acuerdo en el que un promo-tor diseña y construye un proyecto completo o una instalación (por ejem-plo, un aeropuerto, estación intermodal, centrales eléctricas, puertos), lo vende al gobierno o empresa interesada, al mismo tiempo que lo arrienda (generalmente de 10 a 30 años) para operarlo como un negocio y, después de la finalización del contrato de arrendamiento, se transfiere al gobierno o a la empresa interesada según el precio acordado previamente o el precio de mercado de ese momento.

• DBFO; design, build, finance and own. En castellano, diseño, construc-ción, financiación y operación, es un método muy parecido al BOOT pero donde no hay transferencia de la propiedad real.

En este contrato el contratista asume el riesgo de la financiación hasta el final de la vigencia del contrato y el dueño asume la responsabilidad del mantenimiento y operación.



Las desventajas de este tipo de contratos son las dificultades con las rela-ciones a largo plazo y la amenaza de posibles cambios políticos futuros que pueden no estar de acuerdo con el modelo de contrato.

Suele utilizarse mucho en los proyectos específicos de infraestructura, como carreteras de peaje. Es una entidad privada que se encarga de diseñar y cons-truir una infraestructura para el gobierno, que es el verdadero propietario. La entidad privada tiene la responsabilidad de obtener financiación duran-te la construcción y el período de explotación. Durante la explotación los flujos de caja sirven para pagar la inversión y obtener beneficios.

Las tasas aplicadas directamente al usuario (peajes) son la fuente de ingresos más comunes. También pueden usarse otros sistemas que van desde pagos de arrendamiento de peaje en sombra hasta las tasas de matriculación de vehícu-los, donde el gobierno tiene la ventaja de que sigue siendo el propietario de la instalación y al mismo tiempo evita el pago directo de los usuarios y el endeu-damiento al diferir el pago de la infraestructura a lo largo de su explotación.

Los ingresos futuros se aprovechan para emitir bonos u otra deuda que ofre-cen los fondos de capital de los proyectos de desarrollo.

También suele ser complementado por las subvenciones del sector público en forma de dinero o en especie, tales como el derecho de paso. En algu-nos casos, los socios privados pueden ser obligados a realizar inversiones de capital también.

• DCMF; design, construction, management and finance. Equipamientos públicos, como cárceles y hospitales son construidos, financiados y opera-dos por empresas privadas, pagando la Administración un canon o arren-damiento por el servicio.

En el caso de prisiones, puede excluir la vigilancia interna o en el caso de hospitales, la atención médica.

5. mecanismos de financiación PÚBLica

Para crear una empresa o realizar algún proyecto, además de acudir al mercado pri-vado o a los fondos propios, existe la posibilidad de acceder a líneas de financiación con fondos de las Administraciones públicas.

Es muy común que haya ayudas a jóvenes emprendedores en todos los países y pla-nes de estímulo a las energías renovables y el ahorro energético.



Las ayudas pueden darse en forma de subvenciones directas a fondo perdido para ejecutar ciertos tipos de proyectos de ahorro energético llave en mano o para reducir el plazo del contrato de servicios energéticos y aprovecharse del ahorro lo antes posible.

También son muy habituales los programas de financiación mediante préstamos de bajo interés, como los programas europeos Jessica o BERD o los diferentes progra-mas del IDAE en España, de los cuales hay un enlace en las referencias bibliográficas.

6. modos de financiación aLTernaTiva

6.1. BANCA ÉTICA

Además de los bancos comerciales tradicionales existe una forma diferente de fi-nanciarse como es a través de la banca ética.

Las finanzas éticas es un modelo de gestión transparente y que fomenta un bien para la comunidad.

Invierte únicamente en proyectos que aporten un valor añadido a la sociedad desde el punto de vista social, educativo, cultural, indicando a sus clientes el uso que se hará de sus ahorros de manera rápida y fiable.

Aproximadamente un 40 % del dinero que se deposita en la banca ética se destina a proyectos relacionados con la protección del medioambiente, entre los que se encuentran la eficiencia energética y las energías renovables, siendo, por tanto, muy interesante para nuestros proyectos, tanto desde el punto de vista económico como social.

Entidades de banca ética hay en todo el mundo, entre las que cabe destacar Triodos Bank, Banca Popolare Etica, Coop57, Fiare, Febea, Proyecto Yak, etc.

6.2.COOPERACIÓN,INTERCAMBIODEPRODUCTOSYSERVICIOS

Otra forma de financiar las instalaciones es mediante la cooperación o intercambio con otras empresas.



Existen redes empresariales que se dedican a propiciar el intercambio de productos y servicios entre empresas sin utilizar el dinero.

En la comunidad cada empresa aporta lo que puede y genera un crédito para usar con lo que aportan el resto de empresas.

También existe el crownfounding o financiación en masa, que consiste en la coo-peración colectiva, llevada a cabo por personas que realizan una red para conseguir di-nero u otros recursos, se suele utilizar internet para financiar esfuerzos e iniciativas de otras personas u organizaciones. Crowdfunding puede ser usado para muchos propósi-tos, desde artistas buscando apoyo de sus seguidores, campañas políticas, financiación del nacimiento de compañías o pequeños negocios

7. concLUsiones

Como conclusiones únicamente indicar que una vez elegida la actividad que vamos a realizar hay que estudiar bien los modos de financiación que se van a emplear, inten-tando minimizar los riesgos y obtener los mayores beneficios a nivel económico, huma-no y social de la actividad que estamos desarrollando.

No hay que centrarse en una única forma de financiación y es importante ser trans-parente en cada una de las negociaciones que se llevarán a cabo para poner en marcha cada proyecto empresarial.




• Los modelos de empresa existentes y las necesidades de fondos económi-cos de cada una de ellas.

• Los modelos matemáticos y conceptos de contabilidad para medir la renta-bilidad de las instalaciones.

• Qué es el project finance y cuándo podemos utilizarlo.

• La necesidad de estudiar todos los apoyos públicos existentes para empre-sas del sector energético.

• La posibilidad de modos de financiación alternativos que generan benefi-cios a la sociedad.


enunciado 1

¿Cuál de las siguientes empresas es más difícil que funcionen solo con fondos propios?

a) Consultora.

b) ESE.

c) EPC.

enunciado 2

¿Qué significa EPC?



a) Ingeniería, suministro y producción.

b) Ingeniería, consumo y productos.

c) Empresa de proyectos y consultoría.

enunciado 3

En una construcción de una planta de energía eólica, normalmente, ¿quién contra-tará al EPC?

a) La consultora.

b) El promotor del parque eólico.

c) El cliente que comprará la electricidad.

enunciado 4

¿Cuáles de estas afirmaciones son válidas para una ESE?

a) Si se tiene ahorro compartido, el cliente siempre ahorrará energía.

b) En el ahorro garantizado el cliente siempre paga lo mismo por su energía mientras se mantenga el contrato con la ESE.

c) Al cliente no le conviene el sistema garantizado-compartido porque puede que no ahorre nada algún año.

enunciado 5

Una ESE se encarga de:

a) La instalación únicamente.

b) La instalación, la financiación, el mantenimiento y la gestión del sistema implantado.

c) La financiación únicamente.



enunciado 6

¿Qué mide el cash flow?

a) La energía ahorrada o generada.

b) El beneficio bruto de la instalación.

c) El dinero que la empresa o el proyecto en cuestión generan anualmente.

enunciado 7

¿Cuál de las siguientes no es una fase del project finance?

a) Fase de construcción.

b) Fase de operación.

c) Fase de recogida de beneficios.

enunciado 8

¿Qué agentes no intervienen en la fase de construcción de un project finance de un parque solar?

a) Financiador.

b) Asesoría de ingeniería.

c) Compañía comercializadora de electricidad.

enunciado 9

¿Qué tipo de ayudas puede recibirse de las Administraciones?

a) Financiación a bajo interés.

b) Subvenciones a fondos perdidos.

c) Ambas, depende del país.



enunciado 10

¿Qué tipo de proyecto no financiaría la banca ética?

a) Una instalación de un parque solar sobre cubierta.

b) Un cultivo de un pueblo para generar soja y utilizarla como biocombus-tible.

c) Una instalación de cogeneración en una fábrica de armamento.



1. Elija un tipo de empresa y haga una planificación detallada de los fondos que se necesitan y cómo se conseguirían.

2. Explique cuál cree que es la forma de contrato de servicios energéticos más interesante para el usuario y cual es la más interesante para la ESE, indican-do ventajas e inconvenientes, ¿son la misma?

3. Explique qué tipo de project finance encajaría en una concesión de un par-que solar fotovoltaico sobre cubiertas municipales y por qué.

4. Explique detalladamente las acciones que se deben realizar en el proyecto en cada una de las fases del project finance para el proyecto fotovoltaico del enunciado anterior.

5. ¿Ve viable la financiación de una empresa de servicios energéticos median-te algún modo alternativo? Indique mediante cuál y si conoce alguna otra forma no mencionada en la Unidad.




Básica

GóMEz CáCERES, D. y JURADO MáDICO, J.: Financiación global de proyectos: project finance, ESIC Editorial, 2001.

KUROwSKI, L. y SUSSMAN, D.: Investment project design: a guide to financial and economic analysis with constraints, wiley Finance, 2011.

SOLEY SANS, J.: El sistema financiero y su encuentro con la empresa, Deusto, Ediciones, 2001.

wEBBER, L. y wALLACE, M.: Green tech: how to plan and implement sustainable IT solutions, McGraw-Hill, 2009.

En la red

Grupo de proyect finance en Linkedin: http://www.linkedin.com/groups?gid=58004.

http://bcnmobilitat.itt.upc.edu/documents/pdf/PF2_estructuracion_2011_es1.pdf.

http://bcnmobilitat.itt.upc.edu/documents/pdf/PF5_analisisderiesgos_2011_es.pdf.

http://estrategiafinanciera.wke.es/articulos/pasos-para-analizar-un-proyecto-de-inversi%C3%B3n-y-finan-ciaci%C3%B3n-en-energ%C3%ADas-renovables-caso-pr%C3%A1ctico.

http://finanzaseticas.org/finanzas-eticas/.

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v04_n1/financiamiento.htm.

http://www.corficolombiana.com.co/webcorficolombiana/Repositorio/informes/PC01072001.pdf.

http://www.energias-renovables.com/articulo/financiacion-de-exportaciones-de-renovables-oportunidad-o.

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Eficiencia_energ%C3%A9tica.

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Energ%C3%ADas_renovables_y_eficiencia_energ%C3%A9tica.

http://www.eoi.es/wiki/index.php/Principales_par%C3%A1metros_de_decisi%C3%B3n._en_Energ% C3%ADas_renovables_y_eficiencia_energ%C3%A9tica.

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http://www.sitiosolar.com/La%20banca%20etica.htm.

http://www.triodos.es/es/empresas-instituciones/nuestros-sectores/naturaleza-y-medio-ambiente/energias-renovables-y-ahorro/.

http://www.trocobuy.com/.

http://www.universocrowdfunding.com/.



Complementaria

FELBER, C.: La economía del bien común, Deusto Ediciones, 2012.

GUERRA, P.: Miradas globales para otra economía, Selem, 2012.

KENNEDY M.: Dinero sin inflación ni tasas de interés, Nuevo Extremo, 1998.

SCHUSNY, A.: La red y el futuro de las organizaciones. Más conectados... ¿Más integrados?, Colección Empresa, Editorial Kier, 2007.



1. Condiciones previas

1.1. Generación eléctrica mediante energías renovables para venta a red

1.1.1. Ubicación1.1.2. Arrendamiento o adquisición de terrenos1.1.3. Aspectos ambientales y paisajísticos1.1.4. Aspectos legales. Licencias

1.2. Instalaciones de ahorro energético

1.2.1. Consumo del cliente1.2.2. Condiciones físicas del suministro1.2.3. Ubicación1.2.4. Aspectos legales. Licencias

2. Costes que se deben considerar

2.1. Fase de proyecto2.2. Fase de construcción2.3. Fase de operación

3. Ingresos o ahorros que se van a obtener

3.1. Solar fotovoltaica3.2. Energía eólica

UNIDADDIDÁCTICA

8 desarrollo deproyectos.análisis económico



3.3. Energía termoeléctrica3.4. Sustitución de calderas3.5. Energía solar térmica3.6. Iluminación3.7. Gestión de energía automatizada

4. Análisis de rentabilidad económica de proyectos

4.1. Instalaciones de venta de electricidad4.2. Instalaciones de venta de energía de una empresa de servicios energéticos4.3. Instalación llave en mano de ahorro energético

5. Análisis de viabilidad técnica de proyectos

6. Conclusiones





I. Torregrosa Cecilia Desarrollo de proyectos. Análisis económico



En el desarrollo de proyectos de energías renovables o ahorro energético habrá que tener en cuenta una serie de condicionantes técnicos y económicos para analizar la viabilidad de cada proyecto.

Pese a que cada proyecto es singular, se puede tener un procedimiento común a la mayoría de ellos, sin importar si son de energías renovables para vender electricidad o para ahorro energético, ya que puede considerarse este ahorro como una venta de energía.

En esta Unidad trataremos de identificar todos los factores que influyen económicamente en un proyecto energético, en todas sus fases y momentos, para terminar haciendo un análisis de rentabilidad económica del mismo y su viabilidad.

Como bien se ha dicho, en esta Unidad se van a estudiar económicamente todos los pasos y caminos a seguir para analizar un proyecto y su viabilidad.

Cada proyecto tiene diferentes fases, una inicial, que será el momento de realizar el análisis de viabilidad necesario, el cálculo de necesidades y producción, etc.

Existirá una fase de construcción, en que se incurrirá en los costes de materiales y mano de obra para la ejecución de los sistemas previstos.

Y, por último, está la fase de operación, donde se realizará el mantenimiento y la gestión de los sistemas, y que también incurre en gastos imputables al proyecto.



1. condiciones preVias

En cada proyecto, antes de empezar cualquier operación hay que tener en cuentauna serie de características técnicas y legales para la implantación de los sistemas de generación de energía o ahorro energético que se deben considerar.

Estos condicionantes varían según si el proyecto sea para venta de electricidad a la red o para instalaciones que generarán un ahorro energético al cliente final.

1.1. GENERACIÓN ELÉCTRICA mEDIANTE ENERGíAS RENOVABLES PARA VENTA A RED

Lo primero que tenemos que definir es la tecnología que queremos emplear para el proyecto: solar fotovoltaica, solar termoeléctrica, eólica, biomasa, etc.

1.1.1. Ubicación

Cada central de generación de energías renovables tiene su ubicación ideal, y no todas las ubicaciones serán capaces de generar la suficiente producción como para hacer viable el proyecto, por lo que una correcta ubicación de los proyectos es esencial para la rentabilidad de los mismos.

Las características técnicas de cada tipo de central se han visto en Unidades anteriores, por lo que en este epígrafe nos limitaremos a indicar únicamente los diferentes aspectos que se deben considerar en las diferentes tecnologías.

• Solar fotovoltaica. Lo primero que hay que pensar a la hora de desarrollarun proyecto es si la ubicación será sobre suelo o sobre edificio.

La principal ventaja de la solar fotovoltaica respecto al resto de energíasrenovables es su adaptabilidad, la sencillez de infraestructuras necesarias yla posibilidad de ubicarla sobre muchos lugares diferentes de manera fácil.



Si se ubica sobre suelo habrá que tener en cuenta los siguientes factores:

– Tipo de terreno, cimentación necesaria, desniveles.– Sombras del entorno.– Capacidad de la parcela.– Cercanía de infraestructuras eléctricas.– Accesos a la parcela. aislamiento respecto a núcleo de población, lo

que aumenta la posibilidad de hurtos.– Latitud de la parcela.

Si se ubica sobre edificio habrá que tener en cuenta los siguientes factores:

– Capacidad portante de la estructura del edificio.– Integración de los paneles.– Espacio para los equipos auxiliares.– Sombras del mismo edificio o de edificios colindantes.– Orientación del edificio.– Inclinación de la cubierta.– Latitud del edificio.

• Solar termoeléctrica. Los requerimientos previos son parecidos a los dela fotovoltaica en suelo, añadiendo:

– Capacidad de utilización de infraestructuras hidráulicas.– Gestión de residuos.

• Energía eólica. Los requerimientos previos son parecidos a los de la fotovoltaica en suelo, añadiendo:

– Estudio de vientos de la zona elegida.

• Biomasa. Los requerimientos previos son parecidos a los de la fotovoltaicaen suelo prestando gran atención a:

– Cercanía de núcleos urbanos.– Gestión de residuos.



1.1.2. arrendamiento o adquisición de terrenos

Los terrenos o los edificios donde se ubiquen las plantas de generación de energía serán propiedad de alguien que esperará que se le compense de alguna manera por el uso de los mismos.

Normalmente se realiza un contrato de arrendamiento de larga temporada, 20 o 25 años ampliables, pero puede darse el caso también de que una compra de terrenos pueda ser beneficiosa para la rentabilidad del proyecto.

1.1.3. aspectos ambientales y paisajísticos

Cuando se haya elegido la ubicación del proyecto hay que considerar los aspectos ambientales y paisajísticos del mismo.

No todas las ubicaciones que técnicamente pueden ser viables son adecuadas, ya que el proyecto puede influir negativamente en la flora y fauna de la zona o tener un gran impacto visual.

Hay que tener muy en cuenta que las energías renovables es algo más que un negocio, se trata de unas instalaciones que generan electricidad dañando poco o nada el medioambiente, por lo que hay que considerar este aspecto también para su implantación. Si se quitan plantaciones agrícolas, bosques o se contaminan aguas o suelos por el hecho de instalar una planta de generación de electricidad toda la ética de las energías renovables pierde su valor.

Una integración paisajística también influye en mejorar la visión global sobre las mismas, por eso es interesante ubicar los proyectos lo más cerca posible de las zonas urbanas, dejando las zonas naturales vírgenes.

La mayoría de proyectos, excepto los fotovoltaicos ubicados en cubiertas de edificios, requerirán estudios de impacto ambiental y paisajísticos.

1.1.4. aspectos legales. licencias

Previamente a la realización de los proyectos técnicos, incluso de los estudios económicos de viabilidad habrá que estudiar las trabas legales que pueda haber o las necesidades urbanísticas que se requieran.

Es posible que en algunas ubicaciones no se puedan desarrollar proyectos de generación de energía, porque su uso sea agrícola o específico.



Si se da este caso habría que ver si se podría obtener permisos de forma especial, mediante fórmulas de «declaración de interés comunitario» o similares, donde se justificará técnica y económicamente lo recomendable que es el proyecto para la zona donde se ubica.

También es posible que existan unos requisitos de seguridad y de infraestructuras a realizar muy superiores a los necesarios de manera básica, lo cual puede hacer que el proyecto no sea viable.

Si se vende la electricidad mediante una tarifa especial regulada o subvencionada es necesario conocer bien la feed-in tariff y las condiciones para acceder a ellas; por ejemplo, la integración fotovoltaica en edificios aporta una tarifa mayor en países como Francia o Italia.

1.2. INSTALACIONES DE AHORRO ENERGÉTICO

En general las instalaciones de ahorro energético se pueden estudiar de una manera similar a las de venta de electricidad, considerando el ahorro aportado como una venta de energía, pero los condicionantes previos que se han de considerar son un poco diferentes.

1.2.1. consumo del cliente

Previamente a la propuesta de cualquier medida de ahorro de energía, sea eléctrica o térmica, habrá que conseguir identificar claramente el consumo del cliente.

Para ello es conveniente realizar una auditoría energética completa o por lo menos una auditoría previa con las facturas y datos energéticos de que se disponga.

Las medidas a proponer serán diferentes si el uso es continuado o estacional y si están las 24 horas al día consumiendo energía o solo 12.

También es importante conocer el coste del kilovatio/hora de cada cliente, pues este será la tarifa de venta de la energía de las instalaciones que propongamos para su estudio de viabilidad.

1.2.2. condiciones físicas del suministro

Una vez identificado el consumo es necesario conocer la capacidad física de mejora que tiene el lugar donde se ejerce la actividad.



Podría darse el caso de que debido a limitaciones físicas no pudiera emplearse el sistema más adecuado para producir el mayor ahorro energético.

Por ejemplo, si tenemos un establecimiento que dispone de varias cámaras frigoríficas que están conectadas todos los días y horas del año sería muy interesante la realización de una instalación fotovoltaica para su autoconsumo pero si el local es una planta baja de un edificio de viviendas, cuya cubierta se destina a los vecinos de las mismas no tiene la posibilidad física de poder implantar los paneles fotovoltaicos.

También podría darse el mismo caso, pero que tuviera una cubierta inclinada con una orientación e inclinación muy poco aprovechable.

Habrá que tomar en consideración también el tipo de edificio que es, los espacios existentes para instalaciones de ahorro energético, las canalizaciones e instalaciones previas, etc.

1.2.3. Ubicación

Para instalaciones en que se pretenda ahorrar energía mediante energía solar térmica o fotovoltaica hay que tener en cuenta los mismos criterios indicados para la venta a red de instalaciones fotovoltaicas sobre cubiertas de edificios porque estas instalaciones siempre se realizarán o bien sobre edificios o bien en parcelas colindantes a los mismos.

Para proyectos específicos de calderas de biomasa, plantas de cogeneración u otras similares habrá que tener en cuenta la resistencia estructural del lugar donde se ubiquen, ya que son sistemas que acumulan mucho peso en poca superficie.

1.2.4. aspectos legales. licencias

Para toda instalación habrá que identificar todas las licencias necesarias para su implantación y funcionamiento, con los requisitos de seguridad que se habrán de implantar junto a ellas.

2. costes qUe se deben considerar

En este epígrafe trataremos de identificar todos los costes en que se pueden incurrira la hora de ejecutar un proyecto de energías renovables o de ahorro energético.



Dividiremos el proyecto en tres partes diferenciadas: la fase de proyecto, la fase de ejecución y la fase de operación.

2.1. FASE DE PROYECTO

La fase de proyecto consta desde que se piensa en la posibilidad de realizar un proyecto o se realiza una visita comercial previa a una empresa hasta que se comienza la ejecución de la obra.

En esta fase debemos considerar los siguientes costes:

• Ingeniería previa. Habrá que realizar un estudio previo del proyecto, quemarque las líneas de actuación y las posibilidades de que la operación searentable. Habrá que tener en consideración su coste, ya sea interno de laempresa o externo por haber contratado a una consultoría.

• Abogados, notarios, aspectos legales. Habrá que formalizar un contratode arrendamiento del terreno o la cubierta en el caso de venta a red, o habráque firmar unos contratos de servicios o de ejecución de obra en el caso deinstalaciones de ahorro energético.

• Ingeniería básica. Proyectos de ejecución y desarrollo del mismo, con mediciones y necesidades exactas.

• Gastos administrativos y de personal de la empresa. Será necesaria larevisión de los proyectos, la negociación con contratistas, bancos y proveedores.

• Gastos financieros de constitución de avales o fianzas y de formalizaciónde préstamos o financiación para la ejecución de los proyectos.

• Tasas e impuestos para la obtención de la licencia de obras e instalacionespor parte de las diferentes Administraciones públicas necesarias.

2.2. FASE DE CONSTRUCCIÓN

En esta fase del proyecto es donde se lleva a cabo el principal coste del proyecto. En este caso dependerá del proyecto a ejecutar, ya que difiere en cuanto a materias primas y procesos de producción.



Los costes que se deben considerar son:

• Materiales principales. Tales como placas solares, aerogeneradores, inversores, transformadores, calderas, depósitos de acumulación de agua, etc.Consituyen el coste principal del proyecto, pero no el único, habiendo bajado considerablemente su importancia en los últimos años, sobre todo enel campo de la energía solar fotovoltaica. El peso del coste en el total delproyecto de estos materiales es de entre un 30 y un 70 % del coste total deconstrucción.

• Pequeño material. Se considera como tal el cableado, material eléctrico,estructura metálica, las tuberías, control, alarma y accesorios varios. Repercute un coste menor en el proyecto, entre un 10 y un 40 %, dependiendodel tipo de instalación.

• Obra civil. Consistente en el basamento, fundaciones, zanjas, etc. Sobretodo será un gasto para centrales de generación de energía eléctrica o instalaciones de energía solar térmica y fotovoltaica, pero también para lossoportes de las calderas grandes o maquinarias de cogeneración. Puede suponer, si se necesita, entre un 5 y un 25 % del coste de ejecución.

• Mano de obra. Para instalar, montar y poner en marcha la instalación haránfalta trabajadores cualificados, ayudantes y encargados capaces de interpretar los planos y ejecutar correctamente la instalación.

• Dirección de obra. Hará falta un departamento de ingeniería o una consultora externa que vele para que el proyecto se ejecute según marca el proyectoy la normativa y supervise que no se salte ningún paso para que el proyecto sea rentable y seguro.

• Seguridad y salud. Toda obra debe realizarse en condiciones óptimas parael trabajo de manera segura para el trabajador y conforme a la normativa.Habrá que abastecerse de los medios materiales necesarios, baños y vestuarios, si se necesitaran, y un coordinador de seguridad y salud, que gestionela documentación y supervise el cumplimiento del plan de seguridad.

• Oficina de obra. En la implantación de plantas de generación eléctrica seránecesaria la instalación de oficinas de obra, que pueden ser modulares, lohabitual, o hacerlas para que posteriormente puedan usarse en el mantenimiento y operación del parque.

• Tasas e impuestos. Para la obtención de los certificados finales de obra yla legalización definitiva de las instalaciones.



• Gastos financieros. Para el mantenimiento de avales o fianzas hasta el finde obra y de amortización de prestamos o financiación para la ejecución delos proyectos.

• Comisiones comerciales. Cuando se ejecute el proyecto habrá que pagar alos comerciales que lo aportan las comisiones acordadas.

• Gastos indirectos. Se consideran indirectos los gastos repercutidos por elpersonal de oficina y el mantenimiento de las mismas durante el tiempo deejecución de las obras, con suministros de agua, electricidad, etc. Dependerá del tamaño de la empresa.

• Seguros de construcción. Habrá que formalizar seguros de responsabilidad civil y de diferentes eventualidades en la construcción de los proyectos.

• Imprevistos. Hay que prever de un 3 a un 10 % sobre los costes directos deejecución para eventualidades e imprevistos, pues pueden surgir circunstancias que encarezcan la ejecución de la obra.

2.3. FASE DE OPERACIÓN

Una vez puesta en marcha la instalación también existen unos costes que habrá que cubrir con los ingresos o ahorros generados:

• Amortización e intereses. Sea cual sea el tipo de proyecto hay que teneren cuenta la amortización de la financiación del mismo y los intereses devengados. La amortización es un coste que ya se ha tenido en cuenta en lafase de construcción, pero habrá que tenerlo en cuenta a la hora de estudiarla viabilidad del proyecto.

• Mantenimiento. Todas las instalaciones necesitan de un mantenimientopreventivo y, posiblemente, correctivo. Este coste no debe olvidarse. Además del mantenimiento habrá que tener en cuenta la vigilancia contra robos,principalmente en parques solares fotovoltaicos sobre suelo.

• Seguros. Es conveniente, por lo menos en las instalaciones de venta deelectricidad, que se disponga de ciertos seguros, antirrobos, de responsabilidad civil y de funcionamiento, que asegura cierta producción en caso deproblemas externos.



• Arrendamiento. En el caso de instalaciones de generación de electricidadhabrá que pagar un canon periódicamente por el arrendamiento del suelo ocubierta donde se ubique la central.

• Impuesto de sociedades. En instalaciones de venta de electricidad hay quepagar un impuesto por los beneficios obtenidos, ya que se ejerce la actividad de generación y venta de energía.

• Asesoría fiscal y contable. Tendrá que haber un responsable de la gestiónfiscal y contable de la empresa, declaraciones de IVA, impuestos, etc.

3. inGresos o aHorros qUe se Van a obtener

Ya tenemos identificados los costes que hay en cualquier instalación de energíasrenovables o ahorro energético, que es fundamental para el estudio de viabilidad de los proyectos, como lo son los ingresos o ahorros que se obtendrán y que vamos a analizar en este epígrafe.

Para estudiar esta parte, que es la esencia de los proyectos, es necesario tener en cuenta muchos factores, y vamos a dividirlos por tecnologías, teniendo en cuenta parte de las estudiadas en este máster. No profundizaremos en métodos de estimación ya que esto se ha estudiado en otras Unidades.

En este epígrafe se indicarán algunas medidas de ahorro energético y lo que hay que considerar para estimar el ahorro que producen. No son todas las medidas de ahorro, pero nos puede dar una idea de qué aspectos estudiar en cada alternativa que se va a emplear.

3.1. SOLAR FOTOVOLTAICA

Para estimar el rendimiento de una instalación fotovoltaica, ya sea en autoconsumo o conectada a red se necesitará conocer los mismos factores para ambas.

Para conocer la producción hay que tener en cuenta la producción ideal según la potencia de la planta y después considerar una serie de pérdidas.

La producción depende de la potencia y de la radiación del lugar donde se ubique y los condicionantes pueden ser de las siguientes naturalezas:



• Ubicación e inclinación. La latitud del emplazamiento determinará el rendimiento del sistema y la ejecución de la obra. La inclinación óptima dependerá de la latitud y de que el proyecto se diseñe para que genere más energíaen la temporada de verano, en la de invierno o en el conjunto de todo el año.

La inclinación para instalaciones fijas que busquen la mayor producción enel conjunto de todo el año conviene que se encuentren entre la latitud dellugar y hasta 10 grados menos de inclinación.

Si se quiere producir energía para consumir sobre todo en verano, hay queinclinar menos el panel y conviene que esta inclinación sea por lo me nos 10 grados menor que la latitud del lugar.

Cuando se trate, por ejemplo, de instalaciones de autoconsumo o aisladas,donde se pretende que la producción sea óptima en invierno la inclinacióndeberá ser, por lo menos, 10 grados mayor que la latitud del lugar.

Conviene una inclinación mínima de unos 5 o 10 grados para que no se acumule suciedad y se puedan limpiar los paneles con el agua de lluvia.

Perfil del módulo

b

N

S

O E

a

• Orientación. La orientación es un factor crucial en el rendimiento de unainstalación fotovoltaica. Dependiendo del hemisferio donde se ubique lainstalación es conveniente que los paneles estén orientados al sur (hemisferio norte) o al norte (hemisferio sur).

Un desfase de orientación de menos de 15 grados provoca unas pérdidasmínimas, por lo que a la hora de realizar instalaciones sobre cubiertas hayque tener en cuenta este factor para evitar incurrir en costes innecesarios.



N165°

150°

135°

120°

105°

90°

75°

60°

45°30°

15°S

– 165°– 150°

– 135°

– 120°

– 105°

– 90°

– 75°

– 60°

– 45°– 30°

– 15°

100 % (5,16 kWh ^– 2)95 % – 100 %90 % – 95 %80 % – 90 %70 % – 80 %60 % – 70 %50 % – 60 %40 % – 50 %30 % – 40 %20 % – 30 %< 20 %

Ángulo de acimut de la superficie

– +

En el gráfico anterior se pueden estimar las pérdidas que tendremos en nuestro sistema debido a la inclinación y la orientación, ya que los dos factores están relacionados. Cada latitud tiene un gráfico similar a este que habría que considerar.

En algunas instalaciones se emplean o pueden emplearse seguidores solares, que dependiendo del día del año, hora y radiación modifican la inclinación y orientación de los paneles para recibir siempre el máximo de radiación y maximizar el rendimiento.

Fuente: http://www.qldwindmillandsolar.com.au/ Images/solar-tracking-diagram/solar-tracking-diagram.jpg



Los seguidores pueden ser de un doble eje, que cambia la orientación y la inclinación o solamente de un eje, que solo cambia o la orientación o la inclinación.

• Sombras. Otro factor que se debe tener en cuenta junto a la inclinación yorientación son las sombras que puedan aparecer sobre los paneles fotovoltaicos. Estas dependerán de los obstáculos existentes, de la época delaño y de la hora que sea, pero hay que intentar que no se produzcan sombras durante el mediodía del solsticio de invierno. En el epígrafe específicode instalaciones solares se hablará de un método para calcular la distanciaentre paneles para evitar sombras y cómo calcular sus efectos. Además condiagramas como el representado a continuación se pueden determinar laspérdidas que producirían las sombras en nuestro sistema.

• Ventilación. Las celdas fotovoltaicas pierden el rendimiento conforme aumenta su temperatura. Por eso hay que considerar una pérdidas por sobrecalentamiento que serán mayores cuanto menos ventilados estén los paneles.Por ejemplo, una instalación integrada en cubierta tendrá más pérdidas porsobrecalentamiento que una instalación sobre suelo.

• Tecnología de los paneles. Por supuesto, el tipo de paneles empleado también influirá en su rendimiento. Los paneles monocristalinos tienen más pérdidas por calentamiento que los policristalinos y los amorfos tienen muchasmenos que cualquiera de los dos.



• Degradación de los paneles. Los paneles van perdiendo rendimiento segúnel paso de los años, es conveniente estimar las pérdidas según las garantíasque ofrezcan.

• Limpieza. Depende del ambiente donde se ubique la instalación y del mantenimiento que se haga. Una instalación que se limpie varias veces al añotendrá más rendimiento que una instalación que no se limpie nunca o unainstalación en un ambiente limpio producirá más que si está ubicada enalgún lugar con mucha polución.

• Indisponibilidad de la planta. Debido a operaciones de mantenimiento oposibles fallos del sistema hay que tener previsto que en algún momentodel año pueda desconectarse el sistema o parte del mismo.

• Rendimiento de inversores o transformadores. También habrá que considerar el rendimiento de transformación de los inversores o los transformadores para prever nuestra producción porque no toda la energía que llegase transforma y es apta para el consumo o venta.

• Pérdidas en cableado. En el transporte de electricidad también se producen pérdidas que habrá que considerar.

La resta de la producción esperada menos todos los factores que producen pérdidas expresada como porcentaje se llama performance ratio y suele estar entre el 70 y el 80 %.

3.2. ENERGíA EÓLICA

Un aerogenerador produce energía en el momento en que haya viento según el tipo de molino empleado y la velocidad del viento y los obstáculos, pero depende de muchos menos factores que un parque fotovoltaico.

Antes de la implementación se realizará un mapa del viento, según el cual se instalarán los aerogeneradores y se determinará la distancia entre ellos y las horas de sol equivalentes, que es lo que se tiene en cuenta a la hora de estimar la producción anual de un parque eólico.

Las pérdidas que habrá que considerar en la estimación de la producción del proyecto serán:

• Tipo de aerogenerador. La tecnología de las palas y las turbinas hará queun sistema sea más eficiente o necesite menos mantenimiento que otras.



• Obstáculos. La existencia de obstáculos o de otros generadores muy cercapueden provocar turbulencias que lastran el rendimiento del aerogenerador.

• Indisponibilidad de la planta. Debido a operaciones de mantenimiento oposibles fallos del sistema hay que tener previsto que en algún momentodel año pueda desconectarse el sistema o parte del mismo.

• Rendimiento de inversores o transformadores. También habrá que considerar el rendimiento de transformación de los inversores o los transformadores para prever nuestra producción porque no toda la energía que llegase transforma y puede ser apta para el consumo o venta.

• Pérdidas en cableado. En el transporte de electricidad también se producen pérdidas que habrá que considerar.

3.3. ENERGíA TERmOELÉCTRICA

Una central termoeléctrica, al ser una central térmica cuyo combustible es la energía solar, tendrá en su diseño previstas todas las pérdidas que puede suponer.

Hay muchas tecnologías diferentes, con diferentes fluidos calorportadores y sistemas de funcionamiento, por lo que enumerar todos los factores que influyen resulta casi imposible en esta Unidad, ya que habría que estudiar cada tipo de tecnología individualmente.

3.4. SUSTITUCIÓN DE CALDERAS

Una instalación típica de ahorro energético es la substitución de la caldera.

Las calderas que pueden utilizarse para generar un ahorro de energía o económico puede ser cualquiera con mayor rendimiento al utilizar nuevas tecnologías o cuyo combustible es más barato, como es el caso de las de biomasa.



Las calderas con mayor rendimiento son las de condensación de gas y las que peor rendimiento tienen actualmente son las que usan gasóleo, debido al exceso de calor que se pierde en el proceso.

Los factores a tener en cuenta son:

• Rendimiento de la caldera. Es la parte fundamental, que cantidad del podercalorífico del combustible se puede aprovechar para calentar el agua o producir calor.

• Pérdidas por mala ejecución. Es posible que no se pueda hacer una buenaejecución de la chimenea o no se calorifugue adecuadamente las tuberíasque alimentan la caldera lo cual repercute en una pérdida de rendimientode la instalación.

3.5. ENERGíA SOLAR TÉRmICA

Habrá que determinar el rendimiento de la instalación. Para ello habrá que utilizar un método de simulación como el F-Chart u otro equivalente, que depende de la ubicación, la inclinación, la temperatura del agua, la temperatura ambiente, el consumo y el agua acumulada.

Acumuladorescolectivos

Agua fríade red

Grupo de paneles

Calentador eléctricoinstantáneo

ACS para consumoCaldera mural de gas

ACS para consumo

Calefacción de baja temperatura



La optimización de la orientación y la inclinación es similar a lo descrito en la energía solar fotovoltaica al igual que en lo relativo a las sombras.

Es crucial en la ejecución de un sistema de energía solar térmica un correcto ajuste y funcionamiento hidráulico, un fallo debido a un caudal excesivo o menor al de diseño puede provocar importantes pérdidas en el sistema.

3.6. ILUmINACIÓN

Medir la mejora de rendimiento producida al sustituir un alumbrado por otro es muy sencillo, ya que se basa únicamente en la diferencia de potencia instalada.

Hay que tener en cuenta el consumo tanto de la lámpara como de los equipos auxiliares.

A la hora de estudiar la rentabilidad también hay que tener en cuenta la vida útil de cada luminaria, ya que cuanto más dure menos dinero de mantenimiento y sustitución de lamparas va a costar.

A día de hoy es muy conveniente el alumbrado led para todo tipo de espacios, tanto en iluminación pública como interior, y fl ourescentes T5 con encendido electrónico para ambientes interiores.

3.7. GESTIÓN DE ENERGíA AUTOmATIzADA

Una medida muy conveniente para el ahorro de energía es utilizar algún sistema automatizado para la gestión de la energía.

Estos equipos gestionan el encendido y apagado de los equipos, evitan picos de consumo, controlan temperaturas de climatización, pueden tener fotocelulas para encender y apa-gar luces según el uso, etc.

El ahorro se estimará con una auditoría previa detallada, con perfi les de consumo.

INTERNACIONALIzACIÓN. CADENA DE VALOR DEL PROYECTO. ANÁLISIS ECONÓmICO Y mERCADOS EmERGENTES


4. análisis de rentabilidad económica de proyectos

El estudio de rentabilidad es básicamente la unión de todo lo que hemos explicado en esta Unidad de manera ordenada y concisa para conseguir unos parámetros financieros y de rentabilidad según los cuales el proyecto puede ser rentable para el cliente o para los posibles inversores.

En resumen, un proyecto puede ser viable si el VAN es positivo y la TIR mayor que un 5 % cuando es un proyecto que se ha de presentar a unos inversores o ESE.

Cuando tenemos un proyecto de ahorro energético llave en mano, donde el cliente se autofinancia, el VAN no dice nada más que el ahorro acumulado.

El tratamiento es parecido para todos los casos, venta de electricidad, venta de energía al cliente por parte de ESE o ahorro energético, pero en el caso del ahorro no se tendría que pagar impuestos por los beneficios.

4.1. INSTALACIONES DE VENTA DE ELECTRICIDAD

Para hacer el estudio económico de una instalación de venta de electricidad, sea cual sea la tecnología, lo que necesitamos principalmente es el coste de la instalación y la producción esperada.

Por tanto, los datos que deberemos introducir como mínimo en la hoja de cálculo son:

• Precio de la instalación.

• Producción esperada.

• Estimación de precio de venta.

• Vida útil del proyecto.

• Fondos propios aportados.

• Fondos financiados, con que tipo de interés, comisiones financieras, añosde amortización y años de carencia. La carencia es la cantidad de años iniciales durante los cuales solo se pagan intereses, consiguiendo una menorcuota.



• Costes de seguro y mantenimiento.

• IPC o IPE esperado que indica la variación del precio de venta de la energía o el incremento de los costes de mantenimiento durante la vida útil.

• Impuestos que se van a pagar sobre los beneficios del proyecto.

Con todo esto realizaremos una tabla con los gastos e ingresos durante todos los años de vida del proyecto que nos dará los ingresos netos anualmente, el cash flow, el VAN y la TIR del proyecto durante su vida útil.

Como resultado deberemos obtener una cuenta de resultados y un balance de tesorería.

ejemplo de cuenta de resultados para una instalación de venta de energía



ejemplo de tesorería, donde se puede ver el resultado del Van y la tir

La tabla nos muestra que hay un VAN de 80.662 euros, con una TIR del 13,70 % y un plazo de retorno de 13 años, por lo cual esta instalación podría ser interesante para un inversor.

4.2. INSTALACIONES DE VENTA DE ENERGíA DE UNA EmPRESA DE SERVICIOS ENERGÉTICOS

Cuando una ESE realiza un estudio para ver si es viable una instalación, tiene que hacerlo para ella y para el cliente.

Deberá añadir a la mayoría de datos, cuando la operación es de venta de energía, los siguientes datos:

• Año de contrato de servicios energéticos.• Precio de la energía usada actualmente y porcentaje de ahorro ofrecido.• Subvenciones, si las hubiera.• Si existe algún pago inicial o final para quedarse con la instalación. Si no

se efectuara ningún pago inicial por parte del cliente final la TIR de su proyecto no se podría calcular al no realizarse ninguna inversión.



En la siguiente tabla podremos ver un resumen de resultado para la ESE y para el cliente final al realizar una instalación de energía solar térmica en un centro deportivo que tiene inicialmente una caldera de gasoil.



Como se puede apreciar, la operación es lo suficientemente interesante para la ESE con un contrato de 8 años.

4.3. INSTALACIÓN LLAVE EN mANO DE AHORRO ENERGÉTICO

Cuando un cliente quiere sufragarse él toda la instalación, con sus propios fondos o con ayuda de los bancos lo que hay que analizar es que la operación sea rentable demanera efectiva y que el plazo de amortización pueda ser viable.

Los inputs del estudio serán los mismos que para la venta de energía por la ESE, pero ess estudio, aunque muy similar, cambiaría un poco por los resultados que se obtienen.

En esta ocasión hay que analizar el plazo de amortización y la TIR.



5. análisis de Viabilidad tÉcnica de proyectos

Si los números hacen que una instalación sea viable económicamente hay que asegurarse de que también lo sea técnica y legalmente.

Habrá que prever antes de empezar a ejecutar el proyecto si hay posibilidades de no obtener licencias para su ejecución o el tiempo que tardarán en conseguirse, porque esto puede ser un factor clave para que se modifiquen las condicionantes por los cuales la operación era rentable para todas las partes.

También técnicamente habrá que ver si es viable la operación, si se pueden integrar los sistemas en la ubicación requerida, si se soportará el peso, si hay espacio, si hay materiales disponibles en el mercado adecuados para nuestra instalación y en los plazos previstos, etc.

Por lo tanto, antes de iniciar el proyecto habrá que:

• Leer bien la normativa de las compañías energéticas, del ayuntamiento yde las administraciones afectadas, para comprobar que nuestra instalaciónno tendrá problemas para ponerse en marcha.

• Consultar cuanto tiempo se tardará en conseguir licencias y, una vez ejecutada, en poder explotar la instalación, porque eso puede condicionar eléxito de nuestra operación.

• Comprobar que hay viabilidad técnica, espacios y facilidad para integrarnuestras instalaciones en las del cliente.

• Asegurarnos de que tendremos los materiales en tiempo y forma, sin problemas de retrasos o de la no existencia o de que se encuentren descatalogados.

6. conclUsiones

El análisis de los proyectos debe hacerse de una manera integral, contemplando aspectos técnicos y económicos.

En cada estudio hay que tener en cuenta las condiciones previas del mismo, cuál es la situación actual, qué es lo que queremos hacer y cuál es el marco legal del proyecto.

Hemos visto que hay muchos factores que se deben considerar para hacer un adecuado estudio de la producción, por un lado, y del coste y gastos del proyecto, por otro.



Es importante realizar todos los estudios paso a paso, sin prisas, incluyendo todas las posibilidades y ponerse en el caso más desfavorable, pues es muy probable que se pueda dar.

Muchas veces no considerar algún factor como, por ejemplo, los gastos indirectos o financieros puede hacer que un proyecto deje de ser rentable para la instaladora o parael cliente final.

Por último, hemos visto que el ahorro se puede medir como si fuera un ingreso y en los análisis de rentabilidad es conveniente modelizarlo como tal.




• Cada tecnología parte de unos condicionantes previos un poco diferentes.

• Para estudiar la producción y gastos de un proyecto hay que considerar aspectos técnicos, medioambientales, legales, de ubicación y tecnológicos.

• Un proyecto tiene tres fases en la que dividir los gastos: la de proyecto, lade construcción y la de operación.

• Los ingresos se generan únicamente en la fase de operación y deben sufragar los gastos de las tres fases y dar beneficios para que un proyecto searentable.

• Los proyectos de venta de energía para que sean rentables deben tener unVAN mayor que 0 y una TIR mayor del 5 %.

• En los proyectos llave en mano el cliente debe obtener información sobreel ahorro que se va a conseguir a lo largo del tiempo, la TIR y el plazo deamortización.


enunciado 1

Enumera cuatro factores que se deben considerar sobre la ubicación para hacer una instalación fotovoltaica sobre cubierta.



enunciado 2

¿Cuál de estos factores es preciso considerar en una instalación de venta de electricidad y no en una instalación de ahorro energético mediante autoconsumo?

a) Inclinación de la cubierta.

b) Latitud del local.

c) Arrendamiento de la cubierta.

d) Sombras de edificios colindantes.

enunciado 3

¿Qué gasto no es de la fase previa de un proyecto?

a) Gasto de ingeniería para la redacción del proyecto.

b) Tasas para obtener la licencia de obras.

c) Gasto de ingeniería de los certificados de fin de obra.

d) Gastos financieros de la constitución de avales.

enunciado 4

¿Qué gasto pertenece a la fase de operación?

a) Mano de obra para la instalación.

b) Pago de intereses de la financiación.

c) Gasto de ingeniería para el certificado de fin de obra.

d) Comisiones comerciales.

enunciado 5

¿Cuál de estos gastos no pertenece a la fase de construcción?



a) Coste de materiales.

b) Gastos en seguridad y salud.

c) Pago de amortización de la financiación.

d) Seguro de responsabilidad civil para la construcción.

enunciado 6

Indica tres factores que puedan limitar el rendimiento de una planta eólica.

enunciado 7

En una instalación de ahorro energético en una calefacción, cual de estas expresiones es verdadera.

a) Lo importante es solo sustituir la caldera por otra cuyo combustible sea másbarato.

b) Habrá que tener en cuenta el rendimiento de la caldera y el aislamiento delas tuberías para estudiar el ahorro producido.

c) La chimenea de la caldera no influye en el rendimiento del sistema.

d) Una caldera de biomasa siempre consume menos que una de gas natural.

enunciado 8

Una instalación de venta de electricidad es viable económicamente cuando:

a) El TIR es mayor que 0.

b) El VAN es mayor que 0.

c) El VAN y el TIR son mayores que 0.

d) El plazo de amortización es menor de 10 años.



enunciado 9

Indique tres factores a considerar en una instalación de venta de energía por parte de una ESE que no sean necesarios en instalaciones de venta a red de electricidad.

enunciado 10

En una instalación de ahorro energético no hay que tener en cuenta:

a) El coste del ahorro producido.

b) El impuesto sobre el ahorro producido.

c) Los costes de mantenimiento.

d) El plazo de amortización de la inversión.



1. Realice el estudio de viabilidad de una central fotovoltaica para venta a redsegún las condiciones actuales en el país que elija. Se deben justificar cada unode los gastos en los que se incurre en la ejecución de la instalación y los costesde operación y mantenimiento, como se ha calculado la producción generada,la justificación de la tarifa de venta y su evolución a lo largo de los años, etc.

2. Explique según su criterio y los conocimientos adquiridos en el resto de asignaturas del máster qué tipo de fuente de calor es la más eficiente para unainstalación de calefacción por suelo radiante o fan-coils, donde el agua circula a baja temperatura, y haga un estudio económico del gasto que supondríacon diferentes teconologías, usando al menos una con energías renovables.



3. De acuerdo con los conocimientos adquiridos en esta Unidad y en otras deeste máster realice un plan de venta de una instalación de venta de energíaa una industria, incluyendo justificaciones técnicas para el cliente (ajeno aconocimientos técnicos) y el plan de viabilidad económica para la ESE ypara el cliente.

La instalación podría ser tanto de electricidad como de calor.


Básica

AGUER, M.: El ahorro energético: estudios de viabilidad económica, Díaz de Santos, 2004.

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