Unidad 4Balanceo de lneas4.1 Conceptos Generales de Balanceo de lneas.El Balanceo de lneas consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales de trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso.Las actividades compatibles entre s se combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales que no violan las relaciones de precedencia, las cuales especifican el orden en que deben ejecutarse las tareas en el proceso de ensamble.Una estrategia importante para balancear la lnea de ensamble es compartir los elementos de trabajo. Dos operarios o ms con algn tipo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otra estacin para lograr mayor eficiencia en toda la lnea.Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una lnea de ensambles dividir un elemento de trabajo.Tambin una secuencia de ensamble distinta puede producir resultados ms favorables. En general, el diseo del producto determina la secuencia de ensamble. Sin embargo, no deben ignorarse las alternativas. Las lneas de ensamble bien balanceadas no solo son menos costosas, tambin ayudan a mantener un buen nimo en los trabajadores porque existen diferencias muy pequeas en el contenido de trabajo que realizan en la lnea.El siguiente procedimiento para resolver el problema de balanceo de lneas de ensamble se basa en el balanceo de lneas de General Electric. El mtodo supone lo siguiente:1.- Los operarios no se pueden mover de una estacin a otra para ayudar a mantener una carga de trabajo uniforme.2.- Los elementos de trabajo establecidos son de tal magnitud que dividirlos ms, disminuira la eficiencia del desempeo de manera sustancial. (Una vez establecidos, los elementos de trabajo deben identificarse con un cdigo).Para obtener un balanceo ms favorable, se puede resolver el problema para tiempos de ciclo menores de 1.50 minutos. El resultado puede ser ms operarios y ms produccin por da que tal vez tenga que almacenarse. Otra posibilidad incluye operar la lnea de balanceo ms eficiente durante un nmero limitado de horas al da.4.2. Descripcin y aplicacin de mtodos para el balanceo de lneas de produccin: peso posicional, Kildbrige & Wester y de acuerdo a un volumen de produccin.

BALANCEO DE LINEAS: es una distribucin de actividades secuenciales de trabajo en los centros laborales para lograr el mximo aprovechamiento posible de la mano de obra, as como del equipo, y de esa manera reducir o eliminar el tiempo ocioso.RETRASO DE BALANCEO:Es la cantidad de tiempo ocioso que resulta en toda la lnea de ensamble, debido a los tiempos totales, desiguales de trabajo asignados a las diferentes estaciones.1. DIAGRAMA DE PRECEDENCIA.Es una representacin grfica de la secuencia de los elementos del trabajo segn la definan las restricciones de precedencia.Define grficamente para una observacin visual las restricciones de precedencia que existen entre los elementos de trabajo.

RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA: Tambin se conocen como requisitos tecnolgicos de secuenciacin y se refieren al orden en el cual los elementos del trabajo pueden ser ejecutados y que est normalmente limitado por los mismos hasta cierto punto.ELEMENTO MINIMO RACIONAL DE TRABAJO: Son las tareas ms pequeas prcticamente indivisibles, en las que se puede dividir el trabajo.CONTENIDO TOTAL DE TRABAJO: Es la suma de todos los elementos de trabajo a realizar sobre la lnea.ESTACION DE TRABAJO: Es una localizacin a lo largo del flujo de la lnea donde se ejecuta trabajo, bien manualmente o con dispositivos automticos.TIEMPO DE CICLO: Es el intervalo entre las piezas saliendo ya terminadas de la lnea productiva.2.- MTODO DE BALANCEO: CANDIDATO DE TIEMPO MAYOR.

C = TIEMPO DE CICLOH = HORAS PLANEADAS DE TRABAJOP = VOLUMEN DE PRODUCCIN DESEADOK mn. = NMERO MINIMO DE ESTACIONES DE TRABAJOMTODO DE KIBRIDGE & WESTERConsidera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.El mtodo se ilustra con el ejemplo siguiente.

Definir el tiempo de ciclo c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignacin de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estacin.Considerando un ciclo de 16, se estima que el mnimo nmero de estaciones sera de 48/16 = 3.Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea 4 pudiera reasignarse a I.

Al reasignarse la tarea 4 a la estacin I se cumple el tiempo de ciclo.Repetimos el proceso con la estacin II. Podemos observar que la tarea 5, que se ubica en la estacin III, se puede reasignar a la estacin II.

La reasignacin satisface el tiempo de ciclo.Repetimos el proceso y observamos que el resto de las tareas pueden reasignarse a la estacin III.

La lnea se balance optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.

4.3 BALANCEO DE LINEAS DE ENSAMBLE PARA LAPRODUCCINSIMULTANEA DE MAS DE UN MODELO

Una estrategia importante para balancear la linea de ensamble es compartir los elementos de trabajo. Dos operarios o mas conalgntiempo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otraestacinpara lograr la mayor eficiencia. Por ejemplo se muestra la linea de ensamble con seis estaciones de trabajo. Laestacinuno tiene tres elementos, A, B y C, con un total de 45 seg. Observe que los elementos B, D y E no pueden iniciar hasta terminar A y que B, D y E pueden ocurrir en cualquier orden. Es posible compartir el elemento H entre las estaciones 2 y 4 con un incremento de solo unsegundode tiempo de ciclo (de 45 a 46 seg.), a la vez que ahorrar 30 segundos por unidad ensamblada. Debe observarse que compartir elementos puede aumentar el manejo de materiales , puesquiztengan que entregarse las partes en mas de un lugar. Ademas, es posible que se incrementen los costos por la duplicidad de herramientas.Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de una linea de ensamble es dividir un elemento de trabajo. En la fig. 2-18, es posible dividir el elemento H, en lugar de tener la mitad de las partes de laestacin2 y la otra mitad en laestacin4.A menudo no eseconmicodividir un elemento. Un ejemplo seria atornillar ocho tornillosmecnicoscon un desarmadorelctrico Una vez que el operario localiza las partes, obtiene el control de la herramienta y la pone a funcionar, lo normal es que sea mas ventajoso atornillar los ocho tornillos y no solo una parte para dejar el resto a otro operario, Siempre que los elementos se puedan dividir, seobtendrnestaciones de trabajo mejorbalanceadas.4.4 BALANCEO DE LINEAS ASISTIDO POR COMPUTADORAMecanismo en que el individuo reflexiona sobre sus propios pensamientos, sentimientos, motivaciones y comportamientos, y acta de acuerdo con ellos.Laauto observacines un doble proceso:Requiere tambin recogida de datos. El hecho de observar en s mismo una conducta problema lleva a que el sujeto laauto-dirijay laauto-controle Conductas que estn fuertemente consolidadas (Ej.: fumar) hace que se rompa la cadena de conductas sucesivas y ayuda a modificarlas (Ej.: dar un botn cuando van a fumar) = Reactividad de la conducta problema que hace que se modifique esta conducta por otra.El sistema de recogida de informacin es mediante lpiz y papel, o cronmetro (mecnica).Muestreo de trabajo computarizado.Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estndar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al mecanizar o automatizar el proceso de clculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino tambin los acumulados.El mtodo de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera ms rpida y fcil.El muestreo de trabajo calificado por ejecucin es especialmente til para determinar la cantidad de tiempo que puede ser asignada por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. En resumen, deben tenerse presentes las siguientes consideraciones: Explicar y lograr la aceptacin del mtodo de muestreo de trabajo antes de utilizarlo. Limitar los estudios individuales a grupos similares a mquinas u operaciones Utilizar un tamao de muestra lo ms grande posible Efectuar observaciones individuales en momentos al azar Realizar las observaciones en un perodo razonablemente largo

ConclusionesEn esta unidad vimos el tema sobre balanceo de lneas el cual consiste en la agrupacin de las actividades secuenciales de trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el mximo aprovechamiento de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso.El Balanceo de Lneas de Ensambleconsiste en agrupar actividades u operaciones que cumplan con el tiempo de ciclo determinado con el fin de que cada lnea de produccin tenga continuidad, es decir que en cada estacin o centro de trabajo, cuente con un tiempo de proceso uniforme o balanceado, de esta manera las lneas de produccin pueden ser continuas y no tener cuellos de botella.Tambin vimos los diferentes mtodos de balanceo de lneas tales como peso posicional, Kildbrige & Wester y de acuerdo a un volumen de produccin.El mtodo de kibridge & wester considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.Una estrategia importante para balancear la lnea de ensamble es compartir los elementos de trabajo. Dos operarios o ms conalgntiempo ocioso en su ciclo de trabajo pueden compartir el trabajo de otraestacinpara lograr la mayor eficiencia. Por ejemplo se muestra la lnea de ensamble con seis estaciones de trabajo.Mediante una computadora puede ahorrarse un 35% del costo total de un estndar de muestreo de trabajo. La mayor parte del trabajo relacionado con el resumen de los datos de muestreo es de gabinete u oficina, al mecanizar o automatizar el proceso de clculos repetitivos, las computadoras pueden evaluar no solamente los resultados diarios sino tambin los acumulados.El mtodo de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera ms rpida y fcil.

Bibliografa: http://adrianmorenosandoval.blogspot.mx/http://baalaancedelineas.blogspot.mx/

Unidad 5Anlisis y valuacin de puestos5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCION DEL PUESTO DE TRABAJO EN LA EVALUACION DEL MISMO.La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos.

La descripcin de puestos se divide en:

1. Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

2. Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.

La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:

1. CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar confusiones.

2. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en se puesto.

3. CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

4. PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones

5. VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo.

En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.

Anlisis de CargosEl anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin.Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada.

El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin.Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento.

En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente.

En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:

a) Sueldos bajos en comparacin con el mercado.

b) Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.

c) Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.

d) Cambios en algunas actividades del puesto.

e) Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.

En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO.VALUACIN DE PUESTOSLos Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos.

El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.

La estructura de remuneracin basada en los puestos muestra la relacin entre la remuneracin y la complejidad de la tarea, para la asignacin de su valor. La objetividad, consecuencia del anlisis y valoracin del puesto, son los puntos fuertes para la administracin de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoracin del puesto es el medio ms objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo tambin, de soporte para el sistema de promocin y contribucin al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.

Para organizar una empresa es necesario establecer una apropiada jerarqua, cada colaborador debe estar colocado exactamente en el nivel que le corresponde respecto de los dems, quien ocupe un lugar, superior o inferior a la que es debida, de acuerdo con el criterio de la eficiencia de la produccin, no slo da lugar a trastornos en esta, sino que implica una injusticia que, necesariamente, origina descontentos y dificultades. La jerarquizacin de los puestos requiere, la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems.

La importancia y/o grado de responsabilidad del trabajo debe reflejarse en el monto de la remuneracin, de modo que guarden orden y distancia relativa proporcional a la categora o valor de los puestos correspondientes.

La valoracin de puestos se puede definir como un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. Como sistema tcnico establece un conjunto ordenado de principios y reglas, fundamentado, en lo posible, en elementos objetivos y cientficos. Esta valoracin es necesaria realizar a partir de la descripcin de cada cargo, donde se determinan las funciones bsicas a analizar y luego valorar.5.2 El estudio del Trabajo en la estructura de salariosEstructura del salario1. El Salario base2. Los complementos3. Gratificaciones extraordinarias

1. El Salario baseEs la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos.

Puede venir constituido por el Salario Convenio o puede referirse al salario pactado en el contrato individual de trabajo (Salario segn Contrato laboral).

2. Los complementosSon cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa.Los complementos se puede distinguir entre:a) Complementos personales:Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.b) Complementos de puesto de trabajo.Estos complementos se determinan:En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.

Igualmente se pueden establecer en razn de la calidad o cantidad de trabajo realizado. As los pluses de actividad, asistencia, planes de incentivos, etc.Complementos segn los resultados de la empresa.Si un trabajador cambia en el desempeo de su puesto de trabajo, el carcter consolidable lo tendrn aquellos que acompaen al trabajador pese a la modificacin efectuada.

Ejemplo:Si sobreviene un cambio de puesto de trabajo, a otro en el que no concurren las caractersticas base de los complementos, el trabajador dejar de tener derecho a los mismos3. Gratificaciones extraordinarias

El trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al ao, las pagas extras.A travs de Convenio o pacto individual se determinar la cuanta y el nmero de pagos extraordinarias a que tiene derecho el trabajador.

ARTICULOS SOBRE EL SALARIOSALARIOS Y GARANTIAS SALARIALES

Artculo 26. Del salario.Artculo 27. Salario mnimo interprofesional.Artculo 28. Igualdad de remuneracin por razn del sexo.Artculo 29. Liquidacin y pago.Artculo 30. Imposibilidad de la prestacin.Artculo 31. Gratificaciones extraordinarias.Artculo 32. Garantas del salario.Artculo 33. El Fondo de Garanta Salarial

La liquidacin y pago del SalarioLa liquidacin y el pago del salario se harn puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres.El periodo de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones peridicas y regulares no podr exceder de un mes.PAGOS SALARIALES PUNTOS CLAVE:

1. Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estndares probados.2. Garantizar tasas de horas bsicas.3. Proporcionar incentivos individuales4. Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de produccin.5. Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.

5.3 EL ESTUDIO DE TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS.

1.- ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS:Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa.2.- INCENTIVO:Es una forma objetiva de remunerar la diversa eficiencia de los trabajadores que actan en el mismo puesto, fundamentado en la diferente cantidad, calidad o ahorro para la empresa, que logre el obrero y/o el empleado en su trabajo.

3.- VENTAJAS DE LOS INCENTIVOS PARA LA EMPRESA. Se reduce el costo del producto.

Es ms real la produccin en lo que a capacidad de la planta se refiere.

El operario y/o empleado se hace ms eficiente.

Se utiliza al mximo la mejora de los mtodos de trabajo.

No se requiere de mucha supervisin.

4.- VENTAJAS DELOS INCENTIVOS PARA EL TRABAJADOR.

Se le retribuye econmicamente al incrementar la productividad.

Se mejora el nivel de vida del trabajador sin afectar el costo del producto.

Le brinda estabilidad en su trabajo y mejores relaciones con la empresa.

5.- LIMITACIONES DE LOS INCENTIVOS.

Fbricas donde no es posible computar el nmero de unidades producidas. (Elaboracin de diamantes).

Cuando el ritmo de trabajo lo establece la mquina.

Donde las interrupciones de trabajo son muy frecuentes.

Trabajos artsticos y de gran precisin.

Trabajos peligrosos.

6.- REQUISITOS PREVIOS PARA ESTABLECER INCENTIVOS

Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados el mximo.

Que se tengan estandarizadas y medidas todas las operaciones.

Que se tenga una correcta estructura de salarios y valuacin de puestos.

Que existan buenas relaciones de entre empresa y sindicato.

Que el plan de incentivos previamente lo conozcan supervisores y operarios.

Que el sistema sea sencillo, de tal manera que el operario pueda calcular su salario.

Que exista un adecuado sistema de C.C.

Procedimiento para atender quejas.

5.4.- CURVA DE APRENDIZAJEEs el fenmeno al cual, a medida que aumenta el nmero de ciclos, el tiempo o el costo por ciclo disminuye para un gran nmero de ciclos.

Por lo general, las ecuaciones de la curva de aprendizaje son de la forma:Y = K X-AY = Tiempo de CicloK = Tiempo de Primer CicloX = Nmero de CiclosA = Una constante para cualquier situacin dada, el valor lo determina el rgimen de aprendizaje.

La ecuacin de la Curva de Aprendizaje para determinar el Tiempo Total de Aprendizaje se utiliza la siguiente formula.TN = K x TS x N-ATN = Tiempo para el n-ensimo cicloTS = Tiempo Tipo o Normal, en TMUN = Nmero de CiclosA = Exponente de la Curva de Aprendizaje

ConclusionesEn la unidad 5 analisis y valuacin de puestos vimos la importancia del estudio del trabajo para la descripcion del puesto de trabajo en la evaluacion del mismo.La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos.

La descripcin de puestos se divide en:Descripcin genrica y Descripcin especfica. La primera explica el conjunto de actividades del puesto y la segunda detalla las actividades del puesto; es decir, cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos.

El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.La estructura del salario se divide en:1. El Salario baseEs la parte de retribucin del trabajador, fijada por unidad de tiempo, de obra o de ambas a la vez, sin atender a aqullas circunstancias que se tiene en cuenta para percibir los complementos.2. Los complementosSon cantidades que se adicionan al Salario base, y que se fijan en atencin a circunstancias relativas al propio trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la empresa. Los complementos se puede distinguir entre:a) Complementos personales:Establecen en atencin a las circunstancias personales del trabajador, tales como antigedad, titulacin, idiomas y otros similares.b) Complementos de puesto de trabajo.Estos complementos se determinan:En funcin de ciertas caractersticas del puesto de trabajo tales como peligrosidad, toxicidad, turnos, trabajos nocturnos, etc.3. Gratificaciones extraordinariasEl trabajador tiene derecho, como mnimo, a dos gratificaciones extraordinarias al ao, las pagas extras.

Bibliografa: http://industriales-a.blogspot.mx/2012/06/5_14.htmlhttp://estructura-de-salario.blogspot.mx/2008/10/el-estudio-del-trabajo-en-la-estructura.htmlhttp://www.buenastareas.com/ensayos/Importancia-Del-Estudio-Del-Trabajo-Para/6808783.htmlhttp://industriales-a.blogspot.mx/2012/06/5_14.html