unidad 4 resumen prestado

8/15/2019 Unidad 4 Resumen Prestado

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Sociologia de las organizaciones -Capitulo 2 - Mario Krieger

LA MOTIVACIÓN DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DELDESARROLLO HUMANO.

La noción de desarrollo humano cambia y se modifica con la edad o con la etapa de desarrollo.Otras teorías postulan la conducta en función del valor del resultado, otros con la participacióncomo medio para aumentar la productividad y la creatividad a largo plazo.

LA MOTIVACIÓN HUMANA

Entendemos por motivación toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige la conductade una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el mbito laboral !estar motivado"supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la

conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.Podemos establecer la dst!c"! e!tre dos clases de mot#aco!es$

#otivación intrínseca$ %quella en la que la acción es un fin en sí mismo y no pretende ning&npremio o recompensa e'terior a la acción. El trabajador se considera totalmente automotivado.

#otivación e'trínseca$ (e produce como consecuencia de la e'istencia de factores e'ternos, esdecir tomando como referencia alg&n elemento motivacional de tipo económico.

Cclo mot#aco!al

Este ciclo comienza cuando surge una necesidad persistente que origina el comportamiento.)uando aparece una necesidad esta rompe el equilibrio del organismo y produce un estado detensión, insatisfacción y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento oacción capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. (i elcomportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y descargara la tensión provocadapor aquella. *na vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio. %lgunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional y puede originar frustración o compensación. )uando se da la frustración o compensación, la tensión que provocael surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su liberación. Latensión reprimida busca una vía indirecta de salida, mediante lo psicológico o por lo fisiológico.

D%ere!ca e!tre mot#ac"! &sats%acc"!

La motivación se relaciona con el impulsoy el esfuerzo por satisfacer un deseo o

una meta. La satisfacción se refiere alplacer que se e'perimenta cuando sesatisface un deseo. +esde loadministrativo puede suceder que tengaalta satisfacción en el empleo pero un bajonivel de motivación por l, o viceversa.

MOTIVACIÓN Y CONTRATOPSICOLÓ'ICO

(eg&n (chein que la gente trabajeeficientemente, genere compromiso,lealtad, y entusiasmo por la organización ysus objetivos, y se sienta satisfecha de su trabajo depende en gran medida de dos condiciones$

La medida en que se compaginen las e'pectativas del individuo en relación con lo que laorganización puede darle y lo que l le puede dar a ella a cambio, y las e'pectativas que laorganización tiene de lo que puede dar y de lo que puede recibir a cambio.

*nidad - / 0 1esumen prestado (

+eseo

2ensión

%cciones

1esultados

(atisfacción 3rustración

-ecesidad 4nsatisfecha


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La naturaleza de lo que en realidad se intercambia.

La necesidad de que la gente tiene de conformarse, rebelarse o ser innovador esta relacionada enforma muy compleja con el sistema de motivación y con que esas necesidades cambian duranteel transcurso de la carrera profesional.

TEOR)AS SO*RE MOTIVACIÓN Teor+a del re%,er-o$ las tcnicas de modificación del comportamiento son los esfuerzos

positivos y negativos, el castigo y la e'tinción. Los refuerzos estn destinados a acrecentar lafrecuencia con lo que se produce el comportamiento considerado &til por quien aplica lastcnicas. La e'tinción y el castigo reducen la frecuencia con que se produce uncomportamiento considerado in&til o nefasto por la persona que trata de alterar dichocomportamiento.

Est,dos de Hat/ro!e$ Elton #ayo, consideró el trabajo como una actividad grupal queocupa una parte importante de la vida social de una persona adulta. Es importante para eltrabajador el ser reconocido socialmente y pertenecer a un grupo determinado.

0erar1,+a de las !ecesdades se23! Maslo$ Las necesidades bsicas se ordenarían seg&nuna jerarquía. +e tal manera que unas serían ms prioritarias que otras, y sólo cuandoestuvieran cubiertas las inferiores se podría ir ascendiendo. #aslo5 6789/: destacaba lassiguientes$

-ecesidades fisiológicas. Estn en la base de la pirmide y son las que tienen ms fuerza.Los seres humanos necesitan satisfacer unos mínimos vitales para poder funcionar. *napersona que careciera de alimento, seguridad, amor y estima, probablemente, sentiría conms fuerza el hambre física antes que cualquier otra necesidad.

-ecesidades de seguridad. En general, todos tenemos tendencia a la estabilidad, aorganizar y estructurar nuestro entorno. -o es fcil vivir permanentemente a ;la intemperie;y de ahí que busquemos mínimos que nos den seguridad.

-ecesidades de amor, sociales. *na vez cubiertas las necesidades anteriores, surgirn lasde afecto, sentido de pertenencia, etc. (omos ;animales sociales; y necesitamosrelacionarnos con los dems para poder desarrollarnos como personas.


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relacionados con el entorno del puesto de trabajo$ el salario, el estatus, la seguridad, lascondiciones laborales, el control, etc.

3actores de crecimiento o motivadores, que son los que autnticamente motivan. (e refierenal contenido del puesto de trabajo$ el reconocimiento de la tarea, su realización, laresponsabilidad, la promoción, etc.

El aporte de Aerzberg es de gran utilidad en las organizaciones 6lucrativas o no:, ya que incidesobre aquellas variables que estn relacionadas con ;los intangibles; que muchas veces se danpor supuestas y que es muy necesario tener en cuenta.


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Comportamiento organizacional -Capitulo 7 - Eduardo Soto

PODER E IN8LUENCIAEl liderazgo efectivo supone ante todo poder, lo que constituye una clave importante del anlisis.

El poder otorga capacidad de mandar, ordenar, disponer, seCalar que hay que hacer, donde,cuando, como, y quien a travs de su manifestación mas típica, que es la autoridad que se ejerce.

Otra capacidad del poder es la influencia, es decir, la capacidad de algunas personas para orientar seg&n sus deseos e intereses, la conducta d otra u otras que no estn sujetas al que influye por una relación de dependencia, sumisión o jerarquía. Esto diferencia autoridad de influencia.

Aay diversas manifestaciones de poder$ el legitimo, el e'perto, el carismtico, premiador ycoercitivo.

DE8INICIÓN DE LIDERA9'Oorman entiende al líder a una persona que intenta influir sobre otras en una direccióndeterminada.

Fo5ditch, lo define como el esfuerzo que se efect&a para influir en el comportamiento de los otroso para ordenar que se alcancen los objetivos organizacionales, individuales o personales.

OTRA DE8INICIÓN DE LIDERA9'O

E'isten tres perspectivas fundamentales que definen el liderazgo como$

Metaldera-2o$ crea un movimiento en una dirección general amplia, vincula a los individuos conel entorno a travs d e la visión del líder, así libera energía y crea seguidores entusiastas.

Macroldera-2o$ el papel del líder en la creación de una organización e'itosa se cumpleencontrando la vía hacia un futuro con 'ito y atraer a otras personas hacia una organizacióndotada de propósito. El líder crea miembros comprometidos con la organización.

Mcroldera-2o$ centra su atención en la b&squeda de un liderazgo para crear una atmosfera detrabajo eficaz, decidiendo el estilo en función de los subordinados concretos y la tarea a ejecutar.

HA*ILIDADES DEL LIDERA9'O.

Aabilidad tcnica$ se refiere al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo deproceso o tcnica. Es una habilidad importante a nivel operativo despus disminuye.

Aabilidad humana$ es la capacidad para trabajar eficazmente con otras personas, ning&n líder escapa a ella.

Aabilidad conceptual$ es la capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos de referencia,y relaciones amplias, a largo plazo.

CAPITAL EMOCIONAL

(e refiere a la vida afectiva y a las actitudes bsicas de integración, lealtad y compromiso en l arelación hombreBorganizaciónBproductividad. (e complementa con el capital intelectual y con ladimensione ticoBsocialBtrascendente que toda empresa e institución deben tener en su visión denegocio y en su contribución al bien com&n social.

TEOR)A DE CONTIN'ENCIA

Este modelo se basa en la distinción previa entre la orientación a las tareas y a los empleados y

seCala que el estilo de liderazgo mas apropiado depende de si la situación general es favorableBdesfavorable o se halla en una etapa intermedia para el líder. %sí como varía la situación varíanlos requerimientos de liderazgo.

*nidad - / 0 1esumen prestado :


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Modelo de co!t!2e!ca de 8edler

La efectividad de un líder esta determinada por la interacción de la orientación a los empleadoscon tres variables adicionales en relación con los seguidores, la tarea y la organización. (etrata de la relación líderBmiembros 6determinadas por la manera en que el líder es aceptado por el grupo:, la estructura de la tarea y el poder que concede al líder el puesto que ocupa.

Modelo de ldera-2o st,aco!al de Herse& & *la!c/ard

4ndican que el factor mas importante entre los q influyen en la selección de estilo de liderazgoes el nivel de desarrollo 6madurez: de un subordinado. (e utiliza una combinación deorientaciones de guía y apoyo 6tareas y relación: para crear / estilos principales$ de indicación6baja capacidad, baja disposición:, de venta 0 entrenamiento 6baja capacidad, alta disposición:,de participación 0apoyo 6alta capacidad, baja disposición: y de delegación 6alta capacidad, altadisposición:.

Modelo de ldera-2o de tra&ectora ; meta

Aouse, seCala que la tarea del líder es utilizar la estructura, apoyo y recompensas para crear un medio de trabajo que ayude a los empleados a cumplir con las metas de la organización.

Los líderes identifican las necesidades de los empleados, les establecen las metas y despusvinculan el cumplimiento de las metas con recompensas mediante la clarificación de lasrelaciones de e'pectativas e instrumentalizad. (e eliminan barreras para el desempeCo y seofrece asesoramiento a los empleados. El resultado del proceso es la satisfacción en elempleo, la aceptación del líder y una mayor motivación.

Modelo del ldera-2o 6artc6at#o

Droom, ofrece una serie de reglas para los lideres para determinar el grado y modalidad detoma participativa de los empleados en decisiones que se deben alternar en diferentessituaciones. La eficacia de una decisión se mide tanto por su calidad como por su aceptación.E'isten distintos estilos de decisión$

%utocrtico 4$ el líder toma solo la decisión %utocrtico 44$ el líder pide información a los miembros de su equipo pero toma solo la

decisión. Los miembros del equipo pueden ser informados o no de la situación.

)onsultivo 4$ el líder da a conocer la situación a los miembros del equipo y les pideinformación y evaluación. Los miembros del equipo no trabajan en grupo y el líder toma solola decisión.

)onsultivo 44$ líder y miembros del equipo se re&nen para discutir la situación, pero el líder toma la decisión.

Grupal 44$ líder y miembros del equipo se re&nen para discutir la situación y el equipo toma ladecisión.

POSICIONES CONTEMPOR


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L+der tra!sacco!al$

recompensa contingente$ intercambio de recompensa por esfuerzo, por buen desempeCo,reconocimiento de logros.

administración por e'cepción 6activo:$ controla y busca desviaciones de las reglas y normas,toma acciones correctivas.

administración por e'cepción 6pasivo:$ interviene solo si no se satisfacen las normas. LaissezBfaire$ abdica a sus responsabilidades y evita tomar decisiones.

L+der tra!s%ormaco!al$

carisma$ proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. 4nspiración$ comunica altas e'pectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos,

e'presa los propósitos importantes de manera sencilla. )onsideración individualizada$ de atención personal, trata a cada empleado de manera

individual, capacita aconseja.

Teor+a del ldera-2o carsm>tco.

Los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o e'traordinaria cuando esteobserva ciertas conductas.

Caracter+stcas cla#e de este t6o de l+der$

autoconfianza$ completa confianza en su criterio y capacidad. Disión$ esta es la meta ideal que propone un futuro mejor q el status quo. #ientras mayor

sea la disparidad entre meta y status quo, es ms probable que los seguidores atribuyanuna visión e'traordinaria al líder.

Aabilidad para articular la visión$ aclarar y formularla de manera comprensible para otros.)omprende las necesidades de los seguidores y en consecuencia, act&an como fuerzamotivadora.

3uertes convicciones de la visión.

)omportamiento fuera de lo com&n genera sorpresa y admiración. (e perciben como agentes de cambio ms q como guardianes del status quo. (ensibilidad al ambiente.

O*ST


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Delegar efcazmente - Chris Roebuck DELE'ACIÓN

Es la asignación de tareas a individuos o equipos, y es eficaz cuando se dan los trabajos a laspersonas ms adecuadas y se otorga a estas el nivel necesario de libertad para realizar la tareade modo ms competente y productivo.

*tilice la delegación eficaz para garantizar que sus miembros reciban ms responsabilidad amedida que su capacidad aumenta.

La delegación es la tarea de gestión del tiempo ms importante ya que trata de ma'imizar sutiempo al confiar a otros trabajos que pueden hacer.

El modo y la tarea que delega tambin es importante para los miembros de su equipo porquedemuestra el grado de confianza que tiene en ellos y lo que piensa en su capacidad.

*ENE8ICIOS DE DELE'AR E8ICA9MENTE

#a'imizar recursos de tiempo para poder realizar su propio trabajo %signar cada tarea a la persona o grupo mas adecuado. #a'imiza el rendimiento del equipo (ervirse eficazmente de los e'pertos. %yudar al individuo o equipo a adquirir habilidades o conocimientos. #otivar y desarrolla ms al equipo. 1ealzar su papa el como líder. #ejorar las habilidades de liderazgo.

NO DELE'AR CON E8ICACIA

Emplear demasiado tiempo en supervisar y no tener tiempo para su trabajo. -o asignar la tarea a la persona o equipo mas adecuado. *sar ineficazmente habilidades o la e'periencia del grupo. El equipo o individuo no desarrollaron nuevas capacidades o conocimientos. El individuo o el equipo pierden motivación.

ESTILOS DE LIDERA9'O

Co!trolador

Huieren que sean sus propios planes detallados los que se lleven a cabo. Ofreceninstrucciones específicas y supervisan de cerca el trabajo. -o conceden libertad de acción.

2ampoco e'plican la razón por la que hay que llevar a cabo un trabajo. Es necesario cuandolas personas tienen poca e'periencia.


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todo el trabajo, mientras que el que delega deja claro que estar disponible para proporcionar ms ayuda y apoyo si es necesario 6apoyo reactivo:.

Coord!ador


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Comportamiento organizacional -Capitulo - Eduardo Soto

8RUSTRACIÓNEs el bloqueo que e'perimenta la conducta de una persona hacia una meta u objetivo.

Este bloqueo puede devenir de la interposición de una barrera que haga fracasar los esfuerzospor satisfacer la motivación personal tanto internas 6una capacidad deficiente que impide lasatisfacción de la necesidad de prestigio o ausencia de adecuación de los comportamientosaprendidos: o e'ternas 6dificultades económicas, resistencias familiares, normas sociales, etc.:

El que se produzcan o no síntomas de frustración dependen de la e'periencia de cada persona, laurgencia bajo la que cada persona esta actuando y del estimulo que produzca la interferencia.

La frustración produce emoción negativa provocando un cambio en la conducta como unmecanismo de defensa para superar la ansiedad. Este tipo de conducta parece determinado no

por los propios factores de la frustración sino por la disponibilidad. %lgunos efectos sonpsicológicos como agresión 6física, abierta o encubierta o directa o indirecta:, regresión, fijación,resignación, compensación, nacionalización, proyección, negación, deshacer lo hecho, inversión,represión, sublimación, fantasía, identificación. Otros son fisiológicos como insomnio, ulceras,estrs, etc.

E'isten tcnicas de e'tinción de la frustración, algunas son el autocontrol ante el frustrado,corregir la situación, catarsis, psicodrama, y la ayuda teraputica.

TEOR)A DEL RE8OR9AMIENTO

La eficacia de las consecuencias para motivar a los empleados depende no solo del tipo deconsecuencia, sino tambin de la transferencia de esta.

(B 1efuerzo positivo$ implica dar una consecuencia agradable o valiosa cuando una personaact&a de determinada manera.4B 1efuerzo negativo$ es la remoción de una consecuencia desagradable cuando una persona se

comporta adecuadamente.7B E'tinción$ es retirar una consecuencia agradable que acompaCa a un comportamiento.:B )astigo$ es la aplicación de una consecuencia desagradable o dolorosa.


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Comportamiento organizacional -Capitulo ! - Stephen Robbins

LA ADMINISTRACIÓN POR O*0ETIVOSEs un programa que abarca metas especificas, establecidas de manera participativa, por unperiodo e'plicito de tiempo, con retroalimentación sobre el progreso hacia la meta.

Los objetivos globales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivelsubsiguiente incluyendo los personales.

PRO'RAMAS DE RECONOCIMIENTO DE LOS EMPLEADOS

#ultiplicidad de formas, fuentes y reconocen tanto logros grupales como del individuo.

(on particularmente atractivos ya q son económicos, por ejemplo el caso del programa desugerencias.

PRO'RAMAS DE PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO

El eje de estos programas es el involucramiento del empleado, como un proceso participativo queusa la capacidad de los empelados y esta diseCada para alinear un compromiso cada vez mayor para el 'ito de la organización.

'ere!ca 6artc6at#a$ los subordinados comparten con sus superiores inmediatos un gradosignificativo de poder en la toma de decisiones. Esto incrementa el compromiso de losempleados con las metas de la organización y esto esta relacionado con el avance y desarrollode la misma.

Partc6ac"! re6rese!tat#a$ los trabajadores participan en la toma organizacional dedecisiones por medio de pequeCos grupos de empleados representativos. Los mas comunes

son los consejos de trabajo 6grupo de empleados nominados o electos que deben ser consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucran al personal: y tambin las juntas de representantes 6los empleados asisten a las juntas d e los directores de la compaCíay representan los intereses de los empleados de la firma:.

Crc,lo de caldad$ un grupo de trabajo formado por empleados que se re&nen regularmentepara analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y llevar acabo acciones correctivas.

Pla! de 6ro6edad de acco!es 6ara el em6leado$ plan de prestaciones establecidas por lasempresas en las cuales los empleados adquieren acciones de sus compaCías.

PRO'RAMAS DE PA'A VARIA*LE

En lugar de pagar a una persona solo por el tiempo en el trabajo o por su antigKedad, una porcióndel salario del empleado esta basado en alguna medida individual u organizacional dedesempeCo.

Pla! de 6a2a 6or 6e-a$ a los trabajadores se les paga una suma fija por cada unidad deproducción terminada.

Pla! de re6arto de ,tldades$ programas de toda la organización en que se distribuye unacompensación con base en alguna formula establecida, diseCada en torno de la productividad dela compaCía.

Partc6ac"! e! las 2a!a!cas$ plan de incentivos de grupo donde las mejoras de laproductividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.

PLANES DE PA'O POR HA*ILIDADESLos niveles de sueldo se basan en cuantas habilidades tienen los empleados o cuantas tareaspueden hacer. Es tambin llamado pago por competencias y establece niveles de salario con baseen la cantidad de habilidades. La ventaja es su fle'ibilidad, facilita la comunicación, disminuye la

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protección de territorio. La desventaja es llegar a la c&spide donde no se puede evolucionar o lascapacidades se vuelvan obsoletas, y no guardan relación con el desempeCo entonces puede qesas habilidades no se estn usando.

SU'ERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

1econocer diferencias individuales*tilizar metas y retroalimentación


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Comportamiento humano en eltraba"o - Mc #ra$ %ill - Con&icto'organizaci(n ) comportamientoentre grupos*

CON8LICTO


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E'isten estrategias de negociación$

Ne2ocac"! dstrb,t#a$ busca dividir una cantidad fija de recursos, situación de ganarBperder, a corto plazo con intereses opuestos.

Ne2ocac"! !te2rat#a$ busca uno o ms arreglos que puedan crear una solucion ganarBganar, a largo plazo con intereses convergentes o congruentes.

PROCESO DE NE'OCIACIÓN

)onsiste en 9 pasos$

(B preparación y planeación$ naturaleza del conflicto, metas, información disponible, menor valor aceptable.

4B +efinición de reglas bsicas

7B %claración y justificación$ las partes involucradas se e'plicaran, ampliaran, aclararan, etc.

:B -egociación y solución del problema$ discusión y concesiones.

=B )ierre y puesta en prctica$ formalización del acuerdo y procedimientos.

NE'OCIACIONES DE TERCERAS PARTES)uando los conflictos no se pueden resolver de forma directa se recurre a$

Medador$ M parte neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, lapersuasión y sugerencias sobre alternativas.

0,e-$ M parte en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.

Co!clador$ M parte confiable que proporciona un vínculo informal de comunicación entre laspartes.

Co!s,ltor como !e2ocador$ M parte imparcial, hbil en la %dm. de conflictos, q trata de facilitar una solución creativa del problema a travs de la comunicación.

RELACIONES INTER'RUPALES

)onstituyen puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos. La eficienciay calidad de estas relaciones puede tener un peso significativo en el desempeCo de uno o ambosgrupos.

Los factores que afectan las relaciones intergrupales son$

I!de6e!de!ca

interdependencia grupal$ donde los grupos funcionan con relativa independencia pero suproducción combinada contribuye con las metas de la organización

interdependencia secuencial, en q un grupo depende de otro en cuanto a suministros, perola dependencia se da en un solo sentido.

interdependencia reciproca donde los grupos intercambian suministros y productos

!certd,mbre de la tarea$ mientras ms grande sea la incertidumbre mas hecha a lamedida ser la respuesta.


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