editores

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Jos Mara Saracho

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Modelos y metodologaspara la identificacin y construccin de competencias

UN MODELO GENERALDE GESTIN POR COMPETENCIAS

BC~CG.658S243mc.2140236

RIL editores,por la

BIBLlODIVERSIDAD

Serie Direccin

,Premisas para un modelo general de gestin por competencias 65Criterios para determinar qu modelo implementar 67Primer criterio: el nivel jerrquico de la estructura 67

Estructura organizacional y competencias 68Acerca del concepto de jerarqua 69Autoridad y competencias 71Las capas jerrquicas 73Identificacin de las capas jerrquicas necesarias 75

Segundo criterio: el uso que se dar a las competencias 861.Desarrollo de competencias 86

Entrenamiento 88Capacitacin : 89Desarrollo Individual 90Planificacin de carrera 91Planificacin de la sucesin 91

Parte IIUn Modelo General de Gestin por Competencias

Los modelos de competencias : 27Los tres modelos de competencias 29Otras distinciones 33Distinciones respecto de las premisas bsicas 33Distinciones respecto del foco del cambio 34Distinciones respecto de la metodologa de implantacin 36Distincione,rr,especto de los componentes de las competencias 42Distinciones-fespecto de la identificacin y construccin

de competencias 47Distinciones respecto del modo de pensar la organizacin 49Distinciones respecto de la metodologa de evaluacin 54

Parte 1Los Modelos de Competencias

Prlogo, por Leonard Mertens 11Estructura de la obra 15Introduccin 17Agradecimientos 23

ndice

Derechosreservodos

Impresoen Chile" Printed in Chile

Composicin. diseo e impresin: RILeditoresReolizacinde portado: CristinSilvaL.

RIL editoresAlfrezReal 14647500960.ProvidencioSantiago de ChileTel.(562)2238100" Fax2254269ril@riledilores.comIwww.rileditores.com

ISBN9562844323

Copyright2005. by JosMoraSorocho

InscripcinN 142.169Departamentode DerechosIntelectuolesde Chile

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ot ADMINISTKAClN DE PERSONAL.2 CAPITAL HU,MANO'.

2Mp. ;Ucm.ISBN: 95G2844323

Saracho .Jos MaraUn modelo general de geslin por competen-

cias/Jos MaraSaracho... Sanuago:Rlk.editcres,2005.

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Bibliografa 267

Anexo- . 251Catlogo de definiciones de competencias genencas 1

1. Cambio ;~2II. Trabajo en equipo 253Ill. Gestin 256IV.Relaciones interpersonales .. 8V. Liderazgo ;~OVI. Recursos Personales 264VII. Recursos Cognitivos .

ConclusinMs all de los modelos de competencias 243

3 Id tifo in y construccin de competencias funcionales 211. en icaci 211

3.1 Descripcin del modelo ..3.2 Conceptualizacin de competencia 21~

Anlisis funcional de puestos 21Metodologa del anlisis funcional .. ....217

3.3 Identificacin de competencias funcionales 2i~Identificacin de la cadena de valor 2

l d t219El pane e exper os 22

Check-list ~ 43.4 Construccin de competencias funcionales 22

. f . l 224Construccin de competenCias unciona es ..La tcnica de los enunciados de tareas 226Gua para una sesin de CDH 232El anlisis de elementos CDH 233Escalas de habilidades requeridas 233

N d t C 238ormas e campe en Ia ..:

2. Identificacin y construccin de Competencias Genricas 1892.1. Descripcin del modelo 1892.2. Conceptualizacin de competencia 1912.3 Identificacin de competencias 194

La Entrevista de Incidentes Crticos 196Gua para realizar Entrevista de Incidentes Crticos 199Aplicacin de las taxonomas o catlogos de competencias genricas

203Foco en el desempeo : 205Asignacin de competencias a cada cargo 208

1. Identificacin y Construccin de Competencias Distintivas 1151.1 Descripcin del modelo 115l.2 Conceptualizacin de competencia distintiva 116

Primera explicacin (teora de la motivacin) 120Segunda explicacin (teora psicoanaltica clsica) 121Tercera explicacin (teora psicoanaltica moderna) 121Cuarta explicacin (teora conductista) 121Quinta explicacin (teora cognitiva) :: 121El modelo original de competencias distintivas ~ 124Las caracter:..ticas en detalle 131

1.3Identificacin de competencias distintivas 139Definicin de competencias requeridas 139Metodologa para la identificacin de las competencias

requeridas ~ : 1411.4La Entrevista de Eventos Conductuales ' 148

Gua para conducir una Entrevista de Eventos Conductuales 1511.5Construccin de competencias '169

Codificacin de la informacin : 169Anlisis Temtico 171Definicin de competencias 182

Parte IIIIdentificacin y Construccin de Competencias

11.Evaluacin de competencias 92Evaluacin del perfil actual 93Evaluacin del perfil futuro 95Un caso particular: el alineamiento organizacional 96

Matriz de criterios para establecer el modelo a utilizar considerandoel nivel jerrquico y el uso 99

Utilizacin ptima de cada modelo segn la jerarqua a la que seaplicar y la utilizacin que se dar a las competencias 104

Por qu los modelos se aplican discrecionalmente? 105Sinopsis 107

LAGESTIONPORCOMPETENCIASadquiere importancia en aquellas or-ganizaciones que visualizan al aprendizaje individual y colectivocomo una lnea estratgica para su desarrollo. Es una posibilidad dedistinguirse en los mercados y/o servicios a prestar, como tambinuna va para profesionalizar el trabajo y generar oportunidades dedesarrollo del personal. Decimos posibilidad porque el camino de laimplantacin de una gestin por competencias no es nico ni todosllegan al resultado esperado.

La conformacin de un sistema de gestin por competenciasrobusto e impactante pasa por un proceso de decisiones que invo-lucra a todas las reas y personas de la organizacin. La propuestadel modelo de competencias tendr que ajustarse a la cultura des-crita y no descrita de la organizacin. A la vez, sta tendr queadecuarse a los principios y mecanismos de uno o varios modelosde competencias.

La gestin por competencias no es un ejercicio auto referencial,una relacin del modelo hacia la persona, sino que funciona comoun sistema abierto que interacta con otros sistemas dentro y afuerade la organizacin. Funciona como una relacin compleja. El xitode la gestin por competencias empieza por comprender que setrata de una relacin compleja que demanda seleccin y abstrac-cin. La conciencia sobre la necesidad de seleccin y abstraccinayudar a trazar la trayectoria pertinente en la gestin por compe-tencias.

La seleccin en la gestin por competencias empieza por el tipode modelo a seguir y relacionado con ello, los estratos de la estruc-tura a abarcar y el uso que se dar a las competencias. Otros mo-mentos claves de seleccin son: los procedimientos de implanta-cin, la formacin y evaluacin de los gestores del modelo; la incur-sin en los subsistemas de recursos humanos, la retroalimentacinhacia los dems procesos de la organizacin.

por Leonard Mertens

Prlogo

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materia y en qu direccin habr que seguir aprendiendo en la ges-

ti~:v~~ac:~~~~~~~~~ tarea de combinar o integr~r di~:rsa~ap~;~~. 1 odelo dentro de la orgamzaclOn. n

maClOnesen un so o m la rctica al cualdesafiante que al lector corresponde explorar en P 1" 'trabajoel autor nos ha encaminado acertadamente con este va lOSO .

Un modelo general de gestin por competencias

En el presente libro,jos Mara Saracho nos ayuda en el primermomento clave de seleccin, a travs de la identificacin de tresmodelos (abstracciones) de competencias: distintivas, genricas yfuncionales. El aporte al conocimiento sobre la gestin por compe-tencias empieza por estas categoras, que de manera clara ubica allector en el mundo de los modelos de competencia que circulanactualmente entre los expertos. Mencionamos a estos ltimos por-que el autor se posiciona de manera recurrente y reflexiva entre laorganizacin y el actor que suele dar direccin a la gestin por com-petencias, especialmente en la fase inicial, que es el experto. Escritodesde su vivencia como consultor, resulta en una referencia til yaleccionadora tanto para los profesionales de recursos humanos dela organizacin como para los expertos en este campo.

Reunir tres modelos en un solo libro no es tarea sencilla. Expli-car la esencia de cada uno y compararlas sobre ejes temticos, de-manda disciplina en el anlisis. Demanda tambin tomar distanciacomo autor de la preferencia personal que pueda existir para algu-no de los modelos a analizar. En este libro, el autor navega consoltura entre las dimensiones analticas y preferencias que pudieranexistir, manteniendo la consistencia y coherencia, evitando que suenfoque se convierta en un esquema rgido. El lenguaje es de al-guien que aplica y pensado para quien quiere aplicar. Esto facilitaenormemente la lectura de una temtica compleja e invita a la re-flexin por parte del lector, lo que es el principio del-aprendizaje ..

El libro refleja la inquietud y espritu crtico que caracteriza alautor. No pretende dar la ltima palabra sobre los modelos, sinoque inspira y ayuda a que el lector siga en la exploracin y evalua-cin de los modelos que ms le convenga. Describe con precisin yde manera muy comprensible los aspectos claves de cada modelo ylo explica apoyado en ejemplos. Esto permite diferenciar entre fasaproximaciones metodolgicas, que es el sustento de una gestinpor competencias robusta.

El libro es sin duda un aporte a la comprensin de los modelosde competencia y orienta en la construccin de las bases de unagestin por competencias desde la perspectiva de la organizacin.Al consultor, le ayuda a ubicarse en el mundo de las competencias ydelimitar sus campos de accin. Invita tambin a los actores de lagestin a ser prudentes en lo que pretenden hacer y proponer. Noshace descubrir el alcance de los conocimientos que tenemos en la

Jos Mara Saracho

ESTAOBRAPERSIGUEDOSGRANDESOBJETIVOS.En primer lugar presen-tar un modelo nico de gestin por competencias que incluye lostres modelos existentes que hasta ahora se han aplicado de maneraaislada. En segundo lugar, presentar la metodologa de identifica-cin y construccin de competencias segn cada uno de los tresmodelos, manteniendo el foco en que deben aplicarse de maneracombinada dentro de un modelo general. .

En la introduccin presentamos nuestro punto de vista sobre elestado del arte respecto de los roles que juegan en el escenario ac-tual las reas de recursos humanos y las consultoras y expertos engestin por competencias. Asimismo se realizan algunas adverten-cias sobre la importancia de tomar en serio la implantacin de ges-tin por competencias.

En la Parte 1 se exponen los rasgos ms representativos de losmodelos de competencias distintivas, genricas y funcionales. Su ob-jetivo fundamental es la presentacin de las definiciones y conceptosque involucran cada uno de estos tres modelos para que el lectorcomprenda cabalmente de qu trata nuestro modelo general.

En la Parte 11se presenta el modelo general de gestin por com-petencias y se explican los dos criterios que sirven a la torna de deci-siones sobre cmo combinar los tres modelos.

En primer lugar se exponen los principios que relacionan las ca-pas jerrquicas de la estructura organizacional en: base a lasconceptualizaciones de Elliot Jaques. En segundo lugar se esclare-cen los usos o aplicaciones que se podr dar a las competencias se-gn las prcticas actuales de la gestin de recursos humanos. Entercer lugar se presenta la matriz de decisin que sirve para queorganizaciones y consultores elijan de manera apropiada que mode-los aplicarn a una organizacin determinada teniendo en cuenta lasvariables bsicas de estructura y uso.

En la Parte Ilf se presenta la metodologa para la identificacin yconstruccin de competencias distintivas, genricas y funcionales.

Estructura de la obra

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EL IMPERATIVO DE TRANSFORMAR el rea de recursos humanos en socioestratgico ha dejado de ser tal para convertirse en una realidad. Yano hay dilemas al respecto, recursos humanos, desde su mximoresponsable hasta sus analistas, deben aportar valor a travs de he-rramientas de gestin cada vez ms sofisticadas y cada vez ms ren-tables. Comprender el negocio y elaborar estrategias y tcticas enfo-cadas en la agregacin de valor conforma el marco de referencia detoda accin del rea. Corno lo anticiparon muchos gures a princi-pios de los noventa, la transformacin de recursos humanos no con-sistira en que el rea abandonara su rol de apoyo y servicio a lalnea, sino en profundizar dicho rol sumndole la preocupacin yocupacin de agregar valor al negocio con cada una de sus accio-nes. Las capacidades necesarias para desempear un rol de tal mag-nitud requiri que el perfil de los profesionales de recursos humanosincorporara una gran cantidad de nuevas competencias que hastaentonces no eran necesarias. La transformacin requiri de unamarcada desespecializacin y la consiguiente ampliacin del perfildel profesional de recursos humanos hasta transformarse en un pro-fesional generalista.-,Este nuevo rol de recursos humanos sigue a la gran tendencia

que sin duda representa el cambio ms radical que estn afrontandolas empresas para alcanzar sus objetivos estratgicos: la externaliza-cin. En este nuevo rol, el departamento de recursos humanos ya notiene por qu contar con las competencias tcnicas de profesionalesespecializados para dar respuesta a los requerimientos del negocio,sino contar con las competencias que le permitan entender dichasnecesidades y pro activamente, implantar las estrategias de gestinque ayuden a cumplir con esos objetivos. En este nuevo rol, recur-sos humanos toma las decisiones adecuadas y contrata (externaliza)a los expertos que disearn y realizarn las acciones necesarias.Este nuevo rol gerencial (en el sentido de hacer que las cosas ocu-rran) de los recursos humanos, ha originado un nuevo tipo de de-

Introduccin

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dadE: la ~oncl~sin se presenta una ltima reflexin sobre la necesi-. mas alla de los modelos y abordar la gestin por competen-

eras corno una herra . t d . -rrnen a e gestin organizacional sustentada siem-pre por la estrategia y las metas del negocio.

Jos Mara SaracllO

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Como consultores, nuestros clientes no nos piden que les solu-cionemos los problemas de recursos humanos que afectan al nego-

Deme gestin por competencias

consultoras que hacen todo ya no resultan confiables a los ojos derecursos humanos, el consultor que llega a pensar y replantear loque recursos humanos ya ha pensado, repensado y planificado, seha transformado en un aporte disfuncional e inefectivo. Las consul-toras han debido especializarse en ciertos temas profundizando susconocimientos y aportando innovaciones sobre metodologas y he-rramientas de ciertos tpicos especficos. Las consultoras que no lohan hecho as desaparecieron o estn en vas de extincin.

Una de las 'reas de especializacin ms requeridas en los lti-mos aos es, sin duda, la gestin por competencias. Un modo degestionar personas que ha demostrado ser mucho ms que una modao un lenguaje, y se ha instalado como la manera ms efectiva deunificar las prcticas de recursos humanos con las prcticas del ne-gocio. Si algo ha aportado la palabra competencia al mundo de lasorganizaciones es que es un concepto que contiene tanto a las perso-nas como a sus comportamientos y su desempeo.

La gestin por competencias, al igual que la gestin del desempe-o, la gestin del conocimiento, y la gestin de la innovacin, entreotras, se ha transformado en un rea de especializacin requerida enel mercado.

Resulta evidente, entonces, que los generalistas actuales de re-cursos humanos necesitan una herramienta para tomar las mejoresdecisiones cuando quieren implantar sistemas de gestin por com-petencias; al mismo tiempo que los consultores necesitan profundi-zar e innovar su oferta especializada de gestin por competencias.

Esta obra pretende satisfacerambas necesidades.Por un lado apor-ta un modelo general de gestin por competencias, es decir, una he-rramienta para que recursos humanos pueda tomar las mejores deci-siones acerca de cul o cualesmodelos de competencias ofrecern larespuestaadecuadaa las necesidades estratgicasdel negocio.Porotrolado,aporta al consultoruna comprensinmetodolgicay herramentallo suficientementeprofunda y especializadaque le permitir respon-der con precisin a los requerimientos de sus clientes.

Un modelo general de gestinpor competencias

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manda al mercado de las consultoras y consultores independientes:alta especializacin.

Durante la ltima dcada se han ido invirtiendo los papeles quehaban jugado hasta ahora los recursos humanos y los consultores.Hasta hace algunos aos el consultor era, por definicin, ungeneralista capaz de entender los requerimientos del negocio delcliente, definir la estrategia de cambio y traducirla a las acciones quedeberan realizarse sobre las personas, la estructura, la cultura, y lasherramientas de gestin. Incluso cuando los consultores llevaban acabo ciertas acciones concretas dentro de la organizacin, el objeti-vo ltimo de ello siempre era la capacitacin y entrenamiento alrea de recursos humanos para que luego ellos repitieran las leccio-nes aprendidas. En contraposicin a ese esquema de trabajo, el rolactual de recursos humanos es precisamente el que antes desempe-aban los consultores: comprender los requerimientos del negocioe idear las estrategias para luego contratar a los consultores, quieneslas concretizarn. El rol actual del consultor es por tanto dar res-, ,puesta a requerimientos concretos y precisos interpretando basestcnicas o pedidos que dan poco o ningn margen para el desplie-gue de las gTandesconceptualizaciones y modelos que solan ofre-cer los consultores generalistas del. pasado.

En la jerga de consultor era tpico decir "el cliente es la lnea",haciendo referencia a que recursos humanos no saba de qu se tra-taba el asunto; por lo que adems la estrategia ms efectiva consista

". "en amigarse con el responsable de recursos humanos para quefacilitara al COnsultorla llegada a la lnea y tambin para que noaportara resistencias cuando presentara su plan de accin. Hoy lascosas han cambiado y, de hecho, el antiguo rol de analista, que eraquien haca el trabajo interno de recursos humanos, se ha transfor-mado en el de "contraparte tcnica" y es hoy el interlocutor habitualde los consultores, y quien debe garantizar a la organizacin que losconsultores hagan el trabajo correctamente.

Este cambio de ciento ochenta grados 'requiere que recursos hu-manos maneje bsicamente los conocimientos tcnicos justos y ne-cesarios para realizar una efectiva toma de decisiones al momentode requerir los servicios de los consultores. Mientras que los consul-tores han debido especializarse cada vez ms para dar respuestas atales requerimientos.

El negocio de consultora ha cambiado tambin radicalmente las,

Jose Maria Sarach

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siouiente cuando seguramente la solucin a todos esos problemaso .ya no sera tal. No se trata aqu de criticar las intervenciones conoci-das, y en su mayor parte efectivas, que ofrece la disciplina de losrecursos humanos, sino ms bien de utilizarlas en funcin de 10 quecon ellas se consigue.

Desde hace algunos aos los directivos de lnea han comenzado alla~ar'a recursos humanos para decirles "hagamos gestin por com-petencias". Obviamente no son los directivos los responsables de pe-dir lo que saben que les van a dar. Slo que para la gestin por compe-tencias la metfora del nutrconsta no es adecuada, ya que aqu noestamos hablando de algunos efectos menores en el cuerpo, despusde todo una dieta mal prescrita se soluciona rpidamente con un tourpor el refrigerador. La metfora ms efectiva aqu podra ser la delindiscriminado uso que hace la gente de las benzodiacepinas y losantidepresivos. Alguien est nervioso, angustiado, tenso, irascible, osimplemente "desmotivado", y alguien cercano y bienintencionado ledice " por qu no tomas fluexitina? Un amigo de mi cuado me lorecomend, yo estaba a punto de estallar y desde que lo tomo santasolucin". Ese alguien bienintencionado sabe de los buenos resulta-dos que producen esos frmacos en pacientes con distimias, sndromede ansiedad, y ataque de pnico, entre otras afecciones psicolgicasgraves. Obviamente la medicacin psiquitrica es algo ms sedo queevitar los chocolates, y por lo tanto las consecuencias de su mal usoson mayores: mayores costos, mayores problemas para abandonarlos frmacos, sndrome de abstinencia, y efecto rebote que producemayor ansiedad que la que gener la eleccin., Deme gestin por competencias no es lo mismo que decir deme

encuesta de clima o diseme un plan de comunicaciones. La ges-tin por competencias es costosa (cuando se implementa correcta-mente lo es, y si a alguna organizacin le result una ganga estseguro que as sern los resultados), requiere mucho ms tiempopara su implementacin que cualquier otro modelo de gestin (almenos un ao), y los resultados se hacen esperar tambin muchoms tiempo (al menos otro ao). Tambin, sus efectos son muchoms notables y sostenidos en el tiempo, e impacta en los resultadosms que cualquier otra intervencin "con personas" a nivel organi-zacional.

El mal uso de la gestin por competencias genera un gran y do-,ble costo: por un lado la gran inversin, o al menos una inversin de

Un modelogeneral de geslin por competencias

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20

cio, eso en la actualidad ya no nos compete; a cambio de ello nospiden que solucionemos aquellos problemas que creen que somoscapaces de resolver: evaluacin de potencial para saber si a quienquieren promover es promovible, programas de entrenamiento paracapacitar a las personas en 10 que se cree deben capacitarse, progra-mas de desarrollo para dar sentido de progreso a las personas,coachingpara quienes no poseen las competencias que necesitan, pro-gramas de liderazgo para que los gerentes motiven a sus equipos,encuestas de clima para saber cun insatisfechos estn los emplea-dos ... en fin, una larga serie de intervenciones que nuestros clientessaben que nos pueden pedir a nosotros, los expertos. Sin embargo,lo cierto es que la preocupacin de nuestros clientes pocas vecesest relacionada con problemas o cuestiones de recursos humanos.Sus verdaderos problemas se refieren a cmo aumentar la produc-cin, reducir los gastos, aumentar las ventas, crear, eliminar y fusio-nar reas, desarrollar sus ventajas competitivas, certificar normasde calidad, predecir resultados, planificar acciones, etc.

En el pasado, los directivos de lnea llamaban a sus gerentes derecursos humanos con la misma certeza d quien va al nutricionista,sabiendo de antemano que le prohibirn los hidratos de carbono.Recursos humanos le dira lo que ya saba que iba a or: "correcto,debemos aumentar la produccin, pero antes que nada debemoshacer un diagnstico organizacional, una encuesta de clima, unaencuesta de satisfaccin, una ... ", para 10 que haba una sola respues-ta: aprobar el presupuesto para realizar todos los diagnsticos nece-sarios. Luego de varios meses de intervencin el gerente de recur-sos humanos ofrecera al directorio una elaborada presentacin cuyoresumen diagnstico contena una serie de frases ms o menos as:"aqu hay problemas de comunicacin, las personas no estn alinea-das con la estrategia, falta motivacin" a lo que segua otra lminaconteniendo una serie de recomendaciones ms o menos as: "hayque mejorar las condiciones del entorno, hay que disear un progra-ma de comunicaciones, hay que establecer una cultura de ftedbacksistemtico, hay que disear una nueva escala de remuneracioneshay que capacitar a la gente, hay que hacer out door para trabajo enequipo, hay que fomentar la confianza y disminuir la competencia,hay que ... " para lo que haba una sola respuesta: aprobar el presu-puesto para realizar todas las acciones necesarias, eso s, debida-mente planificadas para que se incluyeran en el presupuesto del ao

Jos Mara Saracho

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Dado que este libro presenta un nuevo enfoque sobre las competencias, su autorespera q.ue sea slo el principio de una serie de otros libros y trabajos que sirvanpara mejorar los resultados que brinda esta poderosa herramienta de gestin. Porello acoger e intentar responder toda reflexin, experiencia, crtica, o comenta-rios que sus lectores quieran hacerle llegar va e-rnail a: saracho@mi.c1

HE LLEGADO A PENSAR QUE LA MAYOR satisfaccinde publicar un libroes poder escribir estas lneas. Llegar a este punto implica haber teni-do un proyecto y haber realizado un proceso. Como proyecto aquest y espero represente slo el comienzo de una nueva manera depensar la gestinpor competencias. Como proceso ha sido una delas experiencias ms satisfactoriasdesde que hace doce aos escribmi primer libro. Sin embargo, a diferencia de las novelas y los cuen-tos en los que todo surge de la imaginacin y algunas vivenciaspersonales, un libro tcnico como este requiere s o s del apoyo y laayuda de otras personas. Por ello quiero expresar mi ms profundoagradecimiento por la realizacin de este proyecto a quienes directae indirectamente participaron en el proceso:

A mi amigo y mentor Jack Benjamn, por haberme alentado in-cansablemente a publicar este libro. A Leonard Mertens, quien hasido uno de mis grandes profesores sin siquiera l saberlo, y por seruna de las mentes ms brillantes que se han dedicado al preciadotema de la~competencias. AJuana Anguita, que crey en mi pro-yecto y me abri las puertas de su consultora y de este gran y queri-do pas que es Chile. A Dina Sznirer, mi amiga y colega, con quiencompart mis primeros aprendizajes sobre competencias en Bue-nos Aires. A Pilar Torres y Juan Pablo Toro por apoyar esta obracon el distinguidosello de una de las mejores universidades de Chi-le. A mi amigoJuan Carlos Salas, por brindarme su incondicionalapoyo y sus valiososconsejos innovadores. A mi familia.A Danielay sus niitas.

Tambin quiero expresar mi ms profundo agradecimiento a misclientes, que han sido y son la gran fuente de conocimiento quesostiene esta obra. Y muy especialmente a todos mis alumnos porensearme a aprender.

Contacto

Agradecimientosdinero mayor que para cualquier otra intervencin de recursos hu-manos, y por el otro un costo de descrdito para la direccin y re-cursos humanos por haber invertido tanto tiempo y haber requeridode la colaboracin de la gente para desarrollar una herramienta degestin que finalmente no sirvi para gestionar nada.

Implantar un modelo de gestin por competencias es algo serio;que funcione correctamente es algo mucho ms serio.

Cuando la gestin por competencias funciona, los efectos y resul-tados que genera son espectaculares y muy potentes. Aunque estosadjetivos resulten grandilocuentes, as sucede en la realidad, y poreso la gestin por competencias ha soportado los embates de lamoday se ha instalado como una herramienta exitosa en diversas culturasa nivel global. Cuando no funciona los efectos que genera sondevastadores, tarde o temprano ruedan cabezas de directivos, recur-sos humanos y consultores, no necesariamente en este orden.

Es esperable que los consultores ayuden a recursos humanos aaportar valor al negocio; pero ms esperable aun es que acten res-ponsablemente ofrecindole soluciones precisas y efectivas a susproblemas, y no servicios y productos ms o menos rentables, opeor aun, servicios y productos que son los que manejan bien. NoEXISTE PRCfICA MS DESTRUCTIVA PARA EL PRESTIGIO DE lA CONSULTORA

QUE OFRECER LO QUE SE SAllE HACER EN VEZ DE OFRECER LO QUE EL CLIENTE

NECESITA.

Jos Mara Saracho

Los Modelos de Competencias

Parte I .

-r,,.7

27

Nuestra premisa fundamental es que para gestionar las compe-tencias de la totalidad de las personas de una organizacin es preci-so aplicar no uno, sino tres modelos de competencias distintos.Estosignificaque si bien hasta el presente se ha hablado de "gestinporcompetencias" como un nico modelo que implica una determina-da conceptualizacinde competencia, una metodologa para la iden-tificacin de las mismas, y unos instrumentos para su evaluacin ydesarrollo; de ahora en ms, hablar de gestin por competenciasimplicar hablar de un modelo general que abarca tres modelos,cada uno de los cuales sirve para obtener distintos resultados, segnla capa jerrquica de la estructura a la que se aplicar, y el uso quese dar a las competencias en cada una de dichas capas de la estruc-tura.

Por lo tanto, nuestra propuesta de un modelo general de gestinpor competencias se refiere a la creacin de un nuevo marco inte-grado, necesario para evaluar y decidir cul de estos tres modelosresulta conveniente aplicar teniendo en cuenta fundamentalmentedos variables:

o La eleccin de el/los modelos de competencias que mejorrespondern a las necesidades que se pretende satisfacer.

O La metodologa a utilizar para la implantacin de cada mo-delo.

EL PROPSITO DE ESTA OBRA es proveer al lector de un modelogeneralde gestin por competencias que sirva de marco terico e instru-mento para la toma dedecisiones respecto de qu modelo o mode-los aplicar, segn los resultados que se pretendan obtener a partir degestionar los recursos humanos por competencias. Por lo tanto, suprincipal objetivo es ayudar, tanto a directivos como a consultoresyexpertos en recursoshumanos, a tomar las decisiones correctas acer-ca de:

Los modelos de competencias

29

Sin embargo este no I - . ., es e uruco propsito del presente libro talc~~o lo expresa su nombre, Un modelo general de gestin por comp:ten-ctas.. modelos y metodologas para la identificacin y construccin de compe-r=t~mbin ofrece una detallada descripcin de las metodolo ias~elldentJficacin y construccin de competencias para los tres ~o-e os.

Quiz resulte sorprendente para el lector la afirmacin de que"existen tres modelos". Pues a ciencia cierta as es; el resto, modeloscuya mayora tienen nombre y apellido de grandes instituciones,consultoras, universidades, empresas y hasta de pases, son slo va-riaciones sobre estos tres grandes modelos. Por supuesto estos mo-delos tambin tienen nombre y apellido, pero en todo caso es el desus padres originales. El modelo de competencias distintivas lo crey desarroll David McClelland, el modelo de competencias genri-cas lo cre y desarroll William Byham, y el modelo funcional locre y desarroll Sydney Fine.

Tambin es posible que resulte sorprendente al lector que los tresmodelos a los que nos referamos no sean el modelo "conductista",el "funcional" y el "constructivista". Si bien desde hace algunos aosse ha popularizado esta clasificacin, creemos que es necesario ha-cer una nueva distincin, dado que las prcticas han ido evolucio-nando y los modelos de competencias que se utilizan actualmenteson otros. De acuerdo a la distincin circulante, el modelo funcionalrefiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que lapersona debe demostrar en un proceso productivo determinado; elmodelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo dela persona que conlleva a desempeos superiores; el modeloconstructiuista define competencias a partir del anlisis y proceso deresolucin de problemas y disfunciones que se presentan en la orga-nizacin.

Cuando en el marco de esta distincin se habla de modelo"conductista", se hace referencia bsicamente a un modelo que in-cluye tanto al modelo de competencias distintivas de McClelland,como al de competencias genricas de Byham. Mientras que cuan-do se habla de modelo "funcional" se incluye el modelo del anlisisfuncional de Fine conjuntamente con otras metodologas destinadasal anlisis ocupacional como el Amad y el Dacum, entre otros. Sinembargo el punto ms oscuro de dicha clasificacin es el modelo

O El modelo de competencias distintivas.O El modelo de competencias genricas.O El modelo de competencias funcionales.

Los tres modelos de competenciaso ;1 ~i_veljerrquico de la estructura al que se quiere aplicar

gestin por competencias, yO El uso que se d - 1. ara a as competencias una vez identificadas y

definidas.

. ~~ notable que a esta altura no exista aun un modelo general degestin .por competencias y que debido a ello los tres modelos exis-~~~tessigan,aplicndose de manera aislada o discrecionalmente sin

guna gUia clara acerca de para qu y cmo utilizar cada uno deellos. Los modelos en cuestin son:

Jos Maria Saracho

:11;lO

I~~el model? funcional se utiliza el trmino "recurso", originario de la psicologaclnica congmtlva, para refererise a estos conceptos.

traducen dichas "capacidades para" reciben distintas denominacio-nes segn el modelo de que se trate; por lo general se les llama"indicadores conductuales" en el modelo de -cornpetencias distinti-vas, "conductas clave" en el modelo de competencias genricas, y"criterios de desempeo" en el modelo funcional.

Tanto el llamado modelo conductista como el funcional se basanen a teora del anlisis situacional que sostiene que el mejor predictordel comportamiento futuro de una persona es su comportamientopasado en una situacin similar o idntica a la que se enfrentar en elfuturo. Dicha teora del anlisis situacional es estrictamenteconductista y se opone a cualquier teora mentalista que pretendapredecir el comportamiento o el desempeo a partir de capacidadeso caractersticas que, en estricto rigor, no sea posible inferir a travsde comportamientos o desempeos concretos y observables.

Los llamados modelo conductista y funcional son, por lo tanto,conductistas. Sin embargo, presentan grandes diferenciasmetodolgicas al momento de identificar y construir competencias.Mientras que los modelos conductistas se centran en la descripcinde comportamientos para alcanzar un desempeo superior (compe-tencias distintivas) o estndar (competencias genricas), los mode-los llamados funcionales se centran en la descripcin de los resulta-dos que deben obtener los ocupantes de un puesto determinado, ypor lo tanto, en los comportamientos mnimos necesarios para undesempeo aceptable (competencias funcionales). En los tres casosla competencia refiere a unos comportamientos determinados quelas personas realizan para lograr resultados superiores, estndar, omnimos; lo que intentamos remarcar aqu, una vez ms, es que lostres modelos expresan las competencias a travs de conductas y porlo tanto los tres se enmarcan dentro del paradigma conductista.

Volviendo al llamado modelo constructivista, dicho modelo slorefiere a que el desarrollo de las competencias debe encararse des-de el punto de vista de dichas epistemologas. La palabraconstructivista refiere tanto al modo en que las personas incorporancognitivamente las definiciones de competencias a su repertorio in-telectual, como al modo en que las personas desarrollan las compe-tencias intemalizadas. Se trata de un modelo mentalista que asumeque es posible modificar el propio comportamiento a partir de "cam-biar la mente" o, dicho de otro modo, que la manera en que laspersonas aprenden a comportarse de manera distinta es "constru-

"constructivista" que no es un modelo de competencias en s mis-mo, sino la aplicacin del paradigma de la psicologa constructivistaal desarrollo de competencias.

~ado que el modelo constructivista no es un modelo de compe-tencias propiamente tal, sino un enfoque instrumental, ser necesa-rio hacer una nueva distincin respecto de lo que se ha dado enllamar hasta ahora modelo conductista y modelo funcional.

Segn nuestro enfoque, tanto los modelos que suelen incluirsebajo la categora de conductista, como aquellos que se incluyen bajola categora de funcional, son todos ellos conductistas, dado que loc~n.ductista se refiere a un amplio paradigma de la psicologa que sedistingue (y suele oponerse) a los paradigmas mentalistas. Es decir,estos modelos asumen que las competencias son constructos o defi-niciones a las que se llega a partir de la inferencia (o conceptualiza-cin) de ciertas capacidades o caractersticas que permiten a las per-sonas comportarse o desempearse de una determinada manera enun puesto de trabajo. Dichas inferencias pueden referirse tcnica-mente a diversas categoras psicolgicas o recursos I como habilida-des interpersonales, sociales, cognitivas, emocionales, o a actitudescomo la fleXibilidad, la adaptabilidad, la proactividad, el esprituemprendedor, o a conocimientos especficos no tcnicos sobre de-terminadas reas de inters, o a motivaciones como la orientacin

..al poder, a la afiliacin, a los logros. Es decir, las inferencias puedenser muchas y variadas, pero son, en estos modelos, slo inferenciasr.ealizadas a partir de los comportamientos. Por lo tanto puede exis-tir una competencia que se conceptualice como orientacin al lo-gro, s y slo s, la persona se comporta de una manera tal quenunca se conforma con los resultados que obtiene y consistentementerealiza esfuerzos por superar sus propios resultados; o puede existiruna competencia llamada flexibilidad s y slo s la persona se corn-p~rta de manera flexible frente a las ideas de otros o sus comporta-mentos. En cualquier caso estas caractersticas se expresan gene-ralmente corno una "capacidad para", que se hace observable a tra-vs de comportamientos que las personas realizan o deben realizaren un puesto determinado. Los comportamientos que expresan o

Un modelo general de gestin por competenciasJos Maria Saracho

El modelo de competencias distintivas, se basa en la premisa de quelas personas poseen ciertas caractersticas que les permiten desem-pearse "exitosamente" en una organizacin determinada, y por lotanto, identificar dichas caractersticas permite a la organizacinatraer, desarrollar y retener a las personas que poseen dichas carac-tersticas, ya que dichas personas son las que permiten a la organiza-cin obtener resultados sobresalientes y por lo tanto garantizan man-tener y mejorar el desempeo organizacional en un nivel superior.Toda la corriente de pensamiento que ha surgido en torno al concep-to de "talento" se sustenta en las premisas de este modelo.

El modelo de competencias genricas, se basa en la premisa de que

Distinciones respecto de las premisas bsicas

o Distinciones respecto de las premisas bsicas.O Distinciones respecto del foco del cambio.O Distinciones respecto de la metodologa de implantacin.O Distinciones respecto de los componentes de las competen-

cias.O Distinciones respecto de la identificacin y construccin de

competencias.O Distinciones respecto del modo de pensar la organizacin.O Distinciones respecto de la metodologa de evaluacin.

Hechas estas distinciones acerca de la clasificacinque actualmen-te circula, pasemos a explicar nuestra clasificacin, a saber, cul es laespecificidad de los modelos de competencias distintivas,genricas yfuncionales.Para ellohemos identificado siete distincionesbsicasquedeben tomarse en cuenta para la eleccin de qu modelo de compe-tencias se aplicar a cada capa jerrquica de la organizacin y segnla utilizacin que se les dar. Las distinciones son:

Otras distincionesyendo" representaciones mentales que luego se vern reflejadas enel comportamiento de las personas. Algo que se opone radicalmen-te postulado conductista de Van Foester: "si quieres ver el mundodistinto acta distinto", que es el presupuesto bsico tanto de losmodelos llamados conductista como funcional. Por otra parte, elconstructivismo aplicado al desarrollo de competencias ha demos-trado ser til y eficaz; aunque, como hemos dicho ya, sostenemosque no se trata de un modelo de competencias por s mismo, sino deun abordaje para el desarrollo de las mismas.

Jos Maria Saracho

Aunque resulte de perogrullo, es necesario recordar que cadav,ez que una organizacin decide implantar gestin por competen-eras lo hace porque ha decidido realizar un cambio. El sentido co-mn nos dice que dichos cambios siempre estn orientados a conse-gui~ un, impacto en el negocio. El presupuesto bsico, cuando se'decId~ I~plantar gestin por competencias, es que los resultadosorgan.tzaclOnales son causados por el desempeo de las personas,que dcho desempeo es causado por los comportamientos que rea-lizan la,s personas para lograr esos resultados, y que dichos com-portamientos estn causados por ciertas caractersticas de las perso-nas que les permiten llevar a cabo determinadas conductas (habili-dades, conocimientos, actitudes y motivaciones, o recursos, entre~tras caractersticas). Por lo tanto, la gestin por competencias esSIempre una herramienta que afecta indirectamente a los resultadosorganizacionales. Aunque los tres modelos consideran estas tres

El modelo de competencias distintivas hace hincapi en las personas,ya que sostiene que una competencia es una combinacin de carac-tersticas que le permiten a alguien comportarse de cierta manerapara conseguir unos resultados extraordinarios o de nivel superior.Por lo tanto, lo que importa a este modelo es hallar las caractersti-cas diferenciales entre personas a partir de los distintos resultadosque obtienen en el trabajo y, a partir de haberlas identificado, crearun perfil o patrn de caractersticas que servirn para gestionar elcambio de esas caractersticas personales en el resto de las personasde la organizacin.

El modelo de competencias genricas hace en hincapi los comporta-mientos, ya que sostiene que una competencia es una conducta ocombinacin de conductas que, si se realizan de una manera deter-minada, permitirn a cualquier persona que ocupe un rol llegar aunos resultados estndar que la organizacin requiere de dicho roLPor lo tanto, lo que importa a este modelo es hallar las conductasefectivas para un rol determinado, para luego generalizarlas y crearperfiles o patrones basados en comportamientos esperables para todoaquel que ocupe el roL Halladas las conductas no importa quin lasrealice pues llegar a los mismos resultados, por lo que cualquierocupante de un rol deber cambiar sus comportamientos para resul-tar efectivo en dicho roL

El modelo de competencias funcionales hace hincapi en el desempe-o, ya que sostiene que una competencia es una funcin, es decir,una competencia involucra personas, comportamientos y recursoscombinados de una manera tal que a partir de ellos la organizacinobtiene unos resultados determinados, Por lo tanto lo que importa aeste modelo es hallar los resultados que cada rol debe aportar y enconsecuencia el perfil o patrn para cada rol estar definido por losresultados parciales que en su totalidad provocan un desempeo de-terminado para cada rol. Determinados los resultados necesariospara cada rol, no importa quin realice las acciones ni cmo las

Distinciones respecto del foco del cambio

El desempeo(resultados)

La persona ,--\ El comportamiento r-\(caractersticas) y (conductas) L..f

variables en su conceptualizacin de competencia, cada uno de ellosasume que el cambio en los resultados organizacionales dependenen mayor medida del cambio en alguna de estas tres variables.

existen ciertas conductas tpicas que permiten a una persona desem-pearse "Correctamente" en un puesto determinado, y que dichascond~ctas Son generales o genricas, dado que son las mismas queper~I~en a otra persona desempearse "correctamente" en un pues-t~ slmIl~r ~n otra organizacin. Es decir, a igual puesto en organiza-ciories SImI)ares, las conductas necesarias para un buen desempeoson las mismas. Este modelo se sustenta en torno a las premisas delos conceptos de "mejores prcticas" y "benchmarking".

.El mo~e[o de competencias funcional; se basa en la premisa de queexisten CIertos resultados mnimos que debe obtener una persona enun puesto determinado, y que dichos resultados mnimos son losque deben garantizarse para que se cumpla con los estndares dep.r~ductividad, calidad y seguridad requeridos para que la organiza-cion p~eda asegurar el cumplimiento de sus metas de produccin.Es decir, cada puesto en cada organizacin debe establecer los re-sulta~os mnimos que debe obtener cada ocupante de un puesto de-terminado, Todas las metodologas y sistemas que han surgido entorno al concepto de "competencias tcnicas", "normalizacin decompetencias" y "certificacin de competencias" se sustentan en laspremisas de este modelo.

Un modelo general de gestin fiar unnpetenciasJos Mara SaracllO

ficar el talento particular de cada una de esas personas de .de~em.pe-o superior, con el objetivo de que dicho talento pueda dlstnbUlrseen la organizacin.

El paso siguiente consiste en identificar cules s~n los c~mpor-tamientos especficos que las personas de desempeno supenor rea-lizan para alcanzar esos resultados sobresal~entes. Dichos com-portamientos se pesquisan a travs de ~ntrevlstas de eventos con-ductuales, una tcnica diseada espeCialmente para es~~fin. Eneste punto resulta crtico para este modelo la dentcacin de lasconductas que exhiben las personas que no alcanzan resultadossobresalientes en los mismos tpicos que otros s alcanzan. Es de-cir se identifican tambin los comportamientos de quienes tienenun' desempeo promedio e incluso bajo. Dicha informacin ~s laque se utiliza para realizar las escalas por nivel para una mismacompetencia. Esta caracterstica del modelo es la que ~ohace.unaherramienta de desarrollo de gran precisin y que lo diferenCiadelos otros dos modelos.

Finalmente, los comportamientos identificados como crticos, esdecir aquellos que slo realizan las personas de desempeo supe-rior son analizados y desagregados por expertos con el objetivo dedes~ifrar qu caractersticas, o combinacin de caractersticas, po-seen dichas personas y que son las que les permiten comportarse detal manera.

Las competencias resultan entonces en una descripcin d~ carac-tersticas o combinacin de caractersticas personales asociadas aciertos comportamientos especficos, agrupados por niv:les, que alrealizarse en los niveles superiores causan un desempeno sobresa-

liente.El modelo de competencias genricas asume que las competencias son

algo que les permite a las personas comportarse de manera efectiv~en un determinado puesto o rol, y que los puestos o roles, por defi~l-cin son similares o idnticos en las diversas empresas de una mis-ma industria en un mercado determinado. Siguiendoestepresupuestose selecciona un grupo de empresas exitosas y se identifican lasme-jores prcticas de cada puesto o rol en cada una de ellas. Lue~o seaplica la tcnica del incidente crtico de Flanagan, ya sea ~ trav.esdeentrevistas o de cuestionarios autoadministrables. Con dicha infor-macin se generalizan las conductas siguiendo la regla del mnimocomn denominador del comportamiento de las personas que ocu-

Un modelogeneral de gestin por competencias

...

,1Ii

Los distintos enfoques de estos tres modelos han originado tresmetodologas distintas para la implementacin de gestin por com-petencias en las organizaciones.

El modelo de competencias distintivas parte de un anlisis estratgicosobre el estado actual de situacin y el estado deseado, a partir delcual surge necesariamente una brecha o diferencia que deber redu-cirse o eliminarse. Este modelo considera que dentro de toda orga-nizacin existen personas que poseen las competencias necesariaspara reducir o eliminar la brecha y llegar al estado deseado futuro.Esas personas son las que, en el estado acutal, obtienen los mejoresresultados, es decir, las personas de desempeo superior o talentos.La hiptesis central del modelo consiste en asumir que si ese talentoescaso se generaliza hacia el resto de las personas, entonces la orga-nizacin obtendr tambin resultados sobresalientes.

Por lo tanto, el siguiente paso consiste en la identificacin de esaspersonas que '~btienen resultados sobresalientes. Para ello tambines necesario determinar claramente cules son los criterios a partirde los que se consideran sobresalientes los resultados. Aunque exis-te una marcada preferencia por los criterios objetivos, expresadosen nmeros y bsicamente relacionados con la agregacin de valoral negocio, este modelo considera, sobre todo, variables de com-portamiento deseable, relacionados con los valores y la idiosincra-cia de la organizacin, los estilos de liderazgo, las relaciones nter-personales y las motivaciones personales, particularmente las quese relacionan con la visin de la organizacin y, por lo tanto, facili-tan el alineamiento de las personas con los objetivos estratgicos delnegocio.

Es importante notar que los resultados sobresalientes se refierena reas particulares y finitas y que por ello habr personas cuyodesempeo superior corresponde, por ejemplo, a su capacidad degestionar el presupuesto, mientras que otras sobresalen por su capa-cidad de liderar equipos, u otras sobresalen por su capacidad deresolver problemas, y as sucesivamente. Es decir se trata de identi-,

Distinciones respecto de la metodologa de implantacin

realice, el cambio siempre debe realizarse en funcin de los com-portamientos que llevan al desempeo requerido para cada rol.

Jos Mara Saracho

;,39

Nada tienen que ver los procesos productivos, ni pasados ni ac-tuales ni futuros, con la empresa del conocimiento, el aplanamientode las estructuras, la flexibilidad y adaptabilidad, y toda la serie deconceptos y paradigmas que se aplican a las capas jerrquicas altasy medias de las organizaciones. El corazn productivo de las em-presas, es decir, el lugar donde los insumas se transforman en pro-ductos de consumo no sigue las reglas ni las tendencias de los guresde la empresa del futuro, y es por ello que este modelo, basado enfunciones, tareas y responsabilidades, sigue vigente y es el nicomodelo de competencias aplicable a la produccin que requiere,gracias a la globalizacin y la competitividad, elevar cada da mssus estndares de calidad y seguridad.

Es por ello que la metodologa del modelo de competencias fun-cional es la menos "humanista" de los tres modelos, ya que conside-ra a las personas como elementos de una gTanmaquinaria produc-tiva.

El modelo funcional parte estableciendo el mapa de procesos y lacadena de valor de cada empresa particular. Una vez identificadoslos procesos y el valor que agrega cada uno de ellos se identificanlos resultados que cada proceso entrega y se realiza un anlisis odesagregacin de dichos resultados por planta, divisin, rea, jefatu-ra, o cualquieras sean las unidades funcionales en las que est expre-sada la estructura organizacional en cada uno de sus procesos. Esteanlisis se realiza con la metodologa del anlisis funcional que lle-van a cabo un gTUpOde personas conocedoras de los procesos y alque se denomina panel de expertos. El panel de expertos realiza ladesagregacin lgica o funcional acerca.de cmo un resultado ma-yor es el producto de otros resultados menores, y cmo esosresulta-dos menores son a su vez el resultado de otros ms pequeos. Elobjetivo no es saber qu hacen las personas para lograr esos resulta-dos, y menos an cmo lo hacen, es decir, las personas como talesno importan en este modelo, lo que importa son los comportamien-tos mnimos y necesarios que cualquiera debe realizar para logrardichos resultados. Las personas slo entran en el modelo cuando seconsidera que los resultados ms pequeos (tcnicamente sub fun-ciones) pueden ser alcanzados por un solo individuo.

Identificados esos resultados mnimos, que pueden ser realiza-dos por un solo individuo, se procede a redactarlos de manera talque expresen conductas. Es importante notar que aunque las com-

Un modelo general de gestin por competencias

pan esos puestos. Una vez identificados los comportamientos, estosse agrupan bajo la denominacin de conductas clave o conductascrticas y a dicho conjunto se le asigna un nombre y se redacta unadefinicin genrica sobre la competencia as identificada. Cabe acla-rar que en este modelo las conductas clave se definen por presenciao ausencia, es decir, el comportamiento competente es uno solo yno admite escalas o niveles, por lo que el modelo resulta efectivopara capacitar y llevar a las personas a un nivel de eficiencia estan-darizado en su puesto o rol actual, pero no sirven para desarrollar elpotencial de las personas.

Las cornpetencias se agrupan en taxonomas o diccionarios decompetencias que por lo general refieren a puestos de gestin, pues-tos de supervisin, puestos comerciales, puestos de servicios, pues-tos de liderazgo, puestos operativos, etc.

Luego, a partir de la taxonoma, se construyen herramientas deseleccin de personal, evaluacin 360, assessment center, y entrevistasconductuales; as como todo tipo de programas de capacitacin pre-definidos para cada grupo de competencias de la taxonoma o inclu-so para cada una de las competencias.

Finalmente, se rene un grupo de personas conocedoras de lospuestos o roles de la organizacin, y guiados por consultores o ex-pertos eligen las competencias que se asignarn a cada puesto o rol.En algunos casos las competencias de la taxonoma se "adaptan", entrminos de lenguaje, y se agrupan en perfiles de competencias porpuesto o rol.

El modelo de competencias funcionales, tal como su nombre lo indi-ca, tiene por objetivo establecer una relacin estrecha, y lo ms pre-cisa posible, entre el desempeo individual y el desempeoorganizacional a nivel productivo. Parte del principio que estableceque un gTan resultado para ser alcanzado requiere de la realizacinde una gran cantidad de pequeos desempeos individuales que apor-tan al desempeo general de la organizacin. Esta visin mecanicistade la organizacin, aunque parezca anacrnica, resulta sumamenteeficiente en los procesos productivos donde el concepto de hombremquina u hombre-engranaje sigue teniendo la misma importanciay vigencia que en los tiempos de Taylor. La creciente automatizaciny tecnologizacin, lejos de humanizar el trabajo productivo, ha lle-vado a que la unin hombre-mquina sea cada vez ms estrecha yespecializada. .

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Pasos para la implantaaon de los ,J modelos.

110

~?~< ,'r,:;.,,~DIST.INTIVAS l?~ '(" _'ilA'~;;;":i.,GENERICAS--:'~;""b";.~'\~"F..UNCIONAL';~f:' ',;,- Anlisis del procesoAnlisis estratgico: Seleccin de empresas productivo y determinacin

I determinacin de brecha exitosas por industria de la cadena de valor

Identificacin de lasIdentificacin de Identificacin de mejores funciones del proceso Y

11 personas de desempeo prcticas por puesto/rol sus correspondientessuperior resultados

Realizacin del mapaDeterminacin de Identificacin de funcional hasta el nivel decriterios para la comportamientos que subfunciones: resultados

111 diferenciacin de llevan a las mejores que puede obtener unadesempeo superior prcticas sola persona

Entrevistas de Eventos Entrevistas de incidentesDeterminacin de los

Conductuales para la crticos a muestrarecursos personales:

representativa de personas conocimientos yIV identificacin de habilidades; Y los recursosconductas que llevan al que ocupan puestos del entornodesemoeo superior similares Redaccin deAnlisis de las Definicin conceptual de competencias basadas encaractersticas que competencias y conductas desempeos: resultados

V permiten realizar las genricas por puestos: mnimos a obtener porconductas que llevan al taxonoma cada ocupante de undasempeo superior ,puesto

Formulacin de Anlisis de puestos ycompetencias: asignacin de Establecimiento de normas

VI caractersticas asociadas competencias elegidas de de competenciasa comportamientos y la taxonomaresultados sobresalientes

Diseo de perfiles a partir

Elaboracin del perfil de Elaboracin del perfil dede la asignacin de

VII competencias deseables competencias requeridascompetencias por cargos ocargos genricos

Comparacin de las Comparacin de lasAcreditacin decompetencias y

VIII competencias de cada competencias de cada uno establecimiento de brechasuno con el perfil deseable con el perfil requerido

Entrenamiento para el Entrenamiento para el Capacitacin para el cierredesarrollo de las desarrollo de de brechas y obtencin de

IX caractersticas y los comportamientos la certificacincomportamientos requeridos .. ?'

Un modelo general degestin por comjJe/.e71cias

petencias en el modelo funcional parecen describir comportamien-tos reales, estos no son tales, es decir, no son conductas que las per-sonas exhiban en la realidad, sino comportamientos que "deben"realizar.

Aunque estos criterios de desempeo expresan el mnimo resul-tado a alcanzar por el ocupante de un cargo, la mayora de las vecesson a la vez el mnimo y tambin el mximo, es decir, se trata deunos resultados precisos que no deben ser ni menos ni ms que losque debe producir alguien en su puesto. No se trata por tanto decapacidad personal ni potencial, ymenos aun que el ocupante de uncargo aspire a sobrepasar los resultados que se le piden. Por el con-trario, las competencias de este modelo son sumamente restrictivas,tanto en lo que refiere a su no cumplimiento como a la superacinde los estndares establecidos.

Los criterios de desempeo as identificados se agTupanen cat-logos cuyo grado de generalidad abarca slo a determinados cargosllamados genricos o familias de cargo, es decir, cargos que varanslo en algunos aspectos del trabajo particular que no afecta a losresultados.

Las competencias en este modelo se definen como "una capaci-dad para", que luego se traduce en comportamientos (criterios dedesempeo), y suelen incluir una serie de anexos tales como el con-texto en el que el trabajo se realiza, los recursos materiales, las ma-quinarias, la tecnologa, los conocimientos tcnicos que las personasdeben tener para operar mquinas o procesar informacin, e inclu-so los llamados "recursos personales" que pueden ayudar al ocu-pante de un cargo a alcanzar los resultados descritos.

Las competencias as definidas conforman una norma de compe-tencia, es decir, una regla o referente para la medicin del desempe-o individual y organizacional. Dichas normas se conforman con elobjetivo de que las empresas, e incluso los estados, puedan acreditary certificar a los individuos a travs de evaluaciones estandarizadas,y de esa manera garantizar que alguien es capaz de obtener determi-nados resultados en determinados cargos que exigen competenciasidnticas o similares. Es decir, este modelo tambin sirve para ga-rantizar cierta movilidad interna y externa de laspersonas en un tipode cargo determinado de una industria tambin determinada.

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Componentes de las competencias segn cada modelo.

El modelo de competencias distintioas considera una combinacin dehabilidades cognitivas, habilidades interpersonales, habilidades deliderazgo, motivaciones, actitudes, rasgos, y conocimientos aplica-dos o know hoto.

El modelo de competencias genricas hace hincapi bsicamente enloscomportamientos y por lo tanto en las habilidades interpersonales,cognitivas y de liderazgo; mientras que slo incluye algunosconoci-mientos especficosen escasasocaciones, y toma la motivacin comoun aspecto de la persona que soporta los comportamientos pero noes modificable o desarrollable, por lo que slo se identifica a modode dato anexo.

En el modelo de competencias funcumal se toman en cuenta princi-palmente los conocimientos tcnicos y aplicados, las habilidades es-pecficas o destrezas; mientras que los aspectos actitudinales se tie-nen en cuenta como soporte de ciertos modos o maneras requeridaspara hacer bien el trabajo.

A continuacin se presenta un cuadro que ilustra los aspectosconsiderados por cada modelo:

Un.modelo general dr gestin por competencias

--

42

Sin embargo, estas diferencias implican mucho ms que un inodohabitual de presentacin, dado que las variables includas en las com-petencias abarcan distintos aspectos o componentes.

Los tres modelos toman la conocida referencia sobre las compe-tencias respecto de que estas implican "un saber", "un poder" y "unquerer" hacer, o dicho en otros trminos, toda competencia incluyeconocimientos, habilidades y actitudes. Sin embargo, cada uno deestos tres modelos, incluye estos aspectos combinndolos de mane-ra diferente. Los componentes de dichos aspectos vara en los tresmodelos.

En el modelo de competencias funcionales las variables habitua-. les son:

O Nombre de la unidad de competencia.D Descripcin general.D' Elementos de competencia.O Criterios de desempeo.D Opcionales: campo de aplicacin, conocimientos asociados,

recursos.

En el modelo de competencias genricas las variables habitualesson:

O Nombre de la competencia.O Definicin.O Acciones clave (sin graduacin de nivel).O Conocimientos y habilidades.

En el modelo de competencias distintivas las variables habitualesson:

O Nombre de la competencia.O Definicin.O Indicadores conductuales (graduados por nivel).

Los tres modelos producen competencias cori diferentes caracte-rsticas, esto es, el producto -las competencias mismas- se presen-tan, en los diccionarios o catlogos, incluyendo diferentes variables.

Distinciones respecto de los componentesde las competencias

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o Detectar la existencia de problemas Yoportunidades.O Recopilar toda la informacin relevante.O Identificar los asuntos o problemas fundamentales.O Organizar la informacin.O Reconocer las tendencias.O Identificar las relaciones causa-efecto.

Acciones Clave

Obtener informacin relevantee identificar los asuntos y relaciones'. rti de una base de informacin; relacionar Ycompararclave a pa Ir .datos de diferentes fuentes; identificar las relaciones causa-efecto.

Anlisis de Problemas

EjemplO de competencia genrica

Un modelo general de gestin por competerzcias

>I:;

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Orientacin al logro

Es fijar las propias metas de manera ambiciosa por encima de losestndares y expectativas establecidos por otros, mostrando insa-tisfaccin con el desempeo promedio.

Indicadores conductuales

Nivel Descripcin

1 Trabaja para alcanzar los estndares establecidos por elmanagement. Intenta hacer bien el trabajo. No introducemejoras concretas.

2 Introduce cambios concretos en sus mtodos de trabajocon el fin de mejorar su desempeo ..'

3 Fija sus propios estndares y establece mtodos paramedir sus resultados y compararlos con un nivel de exce-lencia fijado por s mismo.

4 Establece objetivos desafiantes y realistas haciendo con-sideraciones explcitas del posible beneficio o rentabilidaddel negocio. Emprende acciones numerosas y sosteni-das en el tiempo para alcanzar un objetivo difcil.

5 Asume riesgos de negocios calculados. En un entorno deincertidumbre y adversidad compromete recursos y tiem-po para mejorar su desempeo y lograr sus objetivos.Ani-ma al equipo a asumir riesgos. -

Ejemplo de competencia distintiva

Ejemplos de competencias

Jos Mara Saracho

,17

Llamamos identificacin de competencias de manera general aun proceso integrado de actividades y aplicacin de mtodos, tc-nicas e. instrumentos para pesquisar y recoger la informacin, olos componentes, que contendrn las competencias. La construc-cin se refiere al proceso posterior de anlisis y procesamiento dela informacin para la conceptualizacin y redaccin de las com-petencias.

Cada uno de los tres modelos posee mtodos, tcnicas e instru-mentos distintos para realizar la identificacin y construccin de lascompetencias.

En el modelo de competencias distintivas la informacin se recoge atravs de la Entrevista de Eventos Conductuales (Behavioral Eventlnterview o BEl), una tcnica de entrevista semi estructurada, orien-tada a obtener relatos detallados sobre cmo realizan su trabajo laspersonas que logran resultados sobresalientes que son crticos parala organizacin, La construccin de las competencias se realiza apli-cando la tcnica del anlisis temtico a los relatos obtenidos, lo quepermite codificar la informacin a fin de diferenciar el desempeosuperior del desempeo promedio, Una vez halladas las diferenciasentre los comportamientos de las personas de desempeo sobresa-liente y las de desempeo promedio se procede a analizar en detallelos relatos a travs de la tcnica llamada CAVE (content analisys 01verbal expression), que permite identificar la ocurrencia de patronesredundantes en el discurso y que refieren a grupos de conductas ocomportamientos causados por alguna caracterstica o combinacinde caractersticas personales,

En el modelo de competencias genricas la informacin se recoge atravs de la Entrevista de Incidentes Crticos (CriticallncidentMethorf;,una tcnica de entrevista estructurada, orientada a obtener un lista-do o coleccin de las conductas crticas que realiza una persona enun puesto determinado, La criticidad de las conductas se define porel nivel de prioridad de las tareas que lleva a cabo el ocupante de unpuesto para desempearse correctamente, Aunque el Mtodo delIncidente Crtico tambin puede aplicarse mediante cuestionariosen formato de formulario, lo ms habitual es que se realice a travsde entrevistas individuales.

Distinciones respecto de la identificaciny construccin de competencias

Un modelo general de gestin por competencias

4(j

~lee~~~~~":t~~...,,_.;-,~Realizar . - r"er.IOS.,de_desempeno"'~'~""~""_~m'''T'''''''''~' ... _

.. 1. El sIstema es despresuriiad"- ~~~>H;~",,,,,,>;:~_ .. ,*'-fIf:ili.l!-~man.tenclOn totalidad, comunicando al e . o y las presiones retenidas son liberadas en su~~ slst~mas actividad, segn pauta de tra~~''po de trabajo el trmino de la realizacin de estaIdruhcos empresa. JO,especilicaclones dellabricante yeslndares de la

2. Los componentes del sistema h'd rempaquetaduras y bombas) Son I r u ICO(mangueras, caer~s, finings, vlvulas,especificaciones del fabricante rreVI~doscompletamente, segun pauta de trabajo,3. El equipo es limpiado cUidad~ oce Imlento: y estndares de la empresa.estndares de ta empresa. samente, segun pauta de trabajo, procedimientos y4. Los componentes det sistema h'd .. . .bombas, actuadores, o'rings sellos' raulico (flUidos, filtros, mangueras, vlvulas,limpiados o reparados o ree';'Pla d y respiraderos de estanque) son revisados yespecificaciones del fabricante p za ~s, ~oordlnada,,:,ente,segun pauta de trabajo,

... __. S. El equipo es armado en fo;m~~ . muentosy estandares de la empresa.labricante, estndares y prOCedim' ~'dadosa y precisa segun especilicaciones del6. El sistema es puesto en se";i~n os de la empresa.pruebas pre operacionales corn .10 cUldado~amente para la realizacin de las

~0."}lIl'.r",",~"""".p'roc~imi~~~~ de la empr~sa. uOlcandopreviamente al equipo de trabajo, segn"""""'~~~~'~,.,~;~~~".t."""",~~~,.,~ _L u - ~:c;'._'" ~~~~ ~~t;~~"rt~-:-.~:~a pe~s."na lielle que demostrar sus com t . . " ~

CondICIones y situaciones pe enclas en el siguiente contexto:Ma~enCin de sistemas leo hidrulicos:

Identificacin de componentes del sistema ..actuador y de filtro, medicin de presi fI '. mantenclon de bombas centrifugas, cambio de

HerramIentas Ion, ujo, temperatura y tiempo.

II Llave de torque, manmetro, herramientas mecnicas.

:t~f%$!4'::::~7:t'l>&,~\~~~{Z';~~O~::;-~~~2~~~~mL"~~~~~~~_" ..os SI~UlentesCOnocimientos son necesarios

garantizan, pero forman parte de ella: para la demostracin de esta competencia. No ta

Sa~r leer, escrIbIr y calcular: .Leer y entender orden de trabajo leer . .Sistemas hidrulicos, leer y entend~r len Yu:~tender procedimientos y especificaciones derealizar COnversionesde medida us g J Y lerga tcnica, Interpretar planos y grficos

Conocer prOCedimientos de' ,ar computador a nivel bsico. 'o Limpieza de equipos 'y despresurizacin de' . .. ,

T componentes, Pruebas pre operacionales N ecuipos, RevlSlon,.hmpieza y reemptazo deener conOCimientos de hidrulica avanzada' c:rmas y estandarlzaclon de fittings.

Q Identificar clases de componentes "d I Y.~Iste~as de control electrnicos:faltas, diagnosticar faltas bsicas ~a:ib~~~flcar slst,emas, conocer terminologia, identificarresistencia y polaridad de corrient~. ' electriCidad y electrnica bsica; medir voltaje,

Realizar mantencin de sistemas hidrulicos

Unidad relevanre para aquellas personas cu ..las actIvidades de mantencin m '. vas responsabilIdades incluyen, entre otrasindustriales. ecanlca de srsternas hidrulicos, en equipos mineros ~

Ejemplo de competencia funcional

Jos ltl/aria Saracho

Los tres modelos de competencias han surgido para responder adiferentes necesidades de las organizaciones en diferentes momen-tos del ltimo cuarto del siglo veinte. Los valores, paradigmas y, loms importante, la conceptualizacin del trabajo de quienes crearonestos modelos tambin fue, por tanto, diferente. Sin embargo, dadoque nuestro objetivo es aportar una herramienta para la toma dedecisiones respecto de cmo utilizar los tres modelos en el marco deun modelo general de competencias, la distincin ms relevante que

Distinciones respecto del modo de pensarla organizacin

Metodologa de identificacin y construccin de competC7lciassegn cada modelo.

Entrevista de Incidentes Criticas

Anlisis Temtico y CAVE

Anlisis FuncionalPanel de Expertos

Anlisis del Perfil del Cargo

Conductuales

tos, hasta llegar a los resultados que pueden expresarse en trminosde desempeo individual. .

La construccin de competencias se realiza redactando la infor-macin que se ha identificado como desempeos individuales, conuna frmula estandarizada segn la cual primero se coloca el verbo,luego el objeto y luego la condicin. Una vez redactadas las defin-cio~es de las competencias se procede a redactar los elementos decompetencia, que son los que agrupan una serie discreta de desem-peos individuales a los que se llama "criterios de desempeo".Adicionalmente se incluye informacin complementaria, que tam-bin ha sido pesquisada durante lospaneles, relacionada con condi-cionesde realizacin de las tareas, recursos personales, procedimien-tos, tecnologa, o cualquier aspecto que resulte relevante sealar paraespecificar factores adicionales que contribuyen a lograr los desem-peos descritos.

Dado que la entrevista de incidentes crticos se aplica a una grancantidad de personas que ocupan el mismo puesto o puestos muysimilares en una organizacin (o en muchas organizaciones cuandose trata de taxonomas que ofrecen las grandes consultoras), lo habi-tual es que las entrevistas se estructuren en un protocolo de pregun-tas sobre una variedad de tareas previamente establecidas. Para es-tablecer dichas tareas se aplica la tecnica del Anlisis de Puesto (JobAnalisys). Luego se rene un grupo de expertos conocedores delpuesto y priorizan las tareas para determinar apriori la criticidad decada una de ellas. Luego se redactan preguntas estructuradas paraindagar cules son los comportamientos que realizan las personaspara ejecutar cada tarea crtica, a dicha coleccin de preguntas se lellama protocolo de entrevista de incidentes crticos.

Identificados los comportamientos, la construccin de compe-tencias se realiza aplicando la tcnica del mnimo comn denomi-nador, realizando una comparacin entre los diversos listados deconductas crticas (priorizadas) por los distintos entrevistados. Lasconductas que aparecen con mayor frecuencia en orden de priori-dad se agrupan en un listado final y se las denomina "conductasclave" o "conductas crticas". Una vez establecidas las conductascrticas se define conceptualmente la competencia y se le coloca unnombre.

En el modelo de competencias foncionales la informacin se recoge atravs de la tcnica llamada Panel de Expertos, que consiste en ungrupo de trabajo conformado ad hoccon el que se construye el mapafuncional de las diferentes reas funcionales de la organizacin. Lametodologa para construir los mapas funcionales es el Anlisis Fun-cional, que consiste en la desagregacin progresiva de las grandesfunciones (productiva, comercial, etc.) en funciones ms pequeas,hasta llegar a las subfunciones que pueden ser realizadas por unsolo individuo.

Los paneles de expertos se conforman con personas que desem-pean cargos concretos del rea funcional de que se trate y son guia-dos por un coordinador que preguntando sucesivamente "para quse hace esto", aludiendo al resultado de mayor nivel, va construyen-do el mapa funcional.

Las funciones se expresan en trminos de resultados y a partir decada resultado se desagregan los resultados parciales y as sucesiva-mente conformando las ramificaciones de un rbol de causas yefec-

Un modelo general de gestin lior comfiete71asJos Mara Saiacho

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reproducir las competencias distintivas de la organizacin en laspersonas que ocupan los roles clave de la misma. Recordemos queeste modelo trata de identificar las caractersticas de quienes obtie-nen los resultados sobresalientes para luego desarrollar dichas ca-ractersticas en las otras personas que, ocupando roles clave, no lashan desarrollado.

Por otra parte, la metfora del cerebro tambin la podemos apli-car a nuestra distincin entre las diferentes capas jerrquicas de laestructura, ya que el nivel estratgico es tambin el que acta comocerebro de la organizacin, ya que all es donde se toman las deci-siones y se planifican las acciones que el resto de la organizacinllevar a cabo. Aunque podra objetarse que las organizaciones ac-tuales requieren que gran parte de los roles de la estructura tengancapacidad de toma de decisiones y asuman responsabilidad, y seanrespondibles (segn el neologismo de ElliotJaques) tambin por losresultados de quienes le reportan, no es cierto que las decisiones yresponsabilidades de los roles no-estratgicos requieran de las com-petencias que hacen distintiva a la organizacin como un todo.Retomando el ejemplo anterior, si una de las competencias distinti-vas de la organizacin es la flexibilidad, no es cierto, por ejemplo,que los mandos medios de la organizacin deban tener esa compe-tencia, dado que la Oexibilidad es una competencia diferenciadorade una organizacin respecto del mercado y no necesariamente ha-cia el interior de la organizacin; de hecho, lo ms probable es queuna empresa que se distingue por su flexibilidad requiera de unatoma de decisiones mucho ms centralizada que una empresa cuyodistingo competitivo sean los estndares de calidad de sus produc-_tos, y que por lo tanto los cambios en funcin de las demandas delmercado sean muy pocos y de plazos largos, permitiendo a esaempresa dar directivas precisas a sus mandos medios y a la planaproductiva, ya que no se requieren respuestas rpidas para cambiosimportantes. Otro tanto sucede con empresas cuya distincin en elmercado est dada por su capacidad de innovar y su inteligenciacompetitiva, dichas competencias a nivel de las personas son nece-sarias en sus ejecutivos y sus directivos o responsables de innova-cin, pero no a nivel de quienes realizan lainvestigacin o la im-plantacin que generan los productos innovadores.

Es decir, las competencias organizaconales deben "reproducir-se" o estar representadas en la capa jerrquica ms alta de la estruc-

creemos debemos hacer en este sentido es atemporal y poco o nadatiene que Vercon los orgenes de cada modelo, sino con la visin dela organizacin que tienen quienes quieren implantar gestin porcompetencias. Ms aun, dado que el presupuesto de nuestro modelogeneral sirve para aplicar gestin por competencias a toda la organi-zacin, lo que nos interesa es la visin que tienen los tomadores dedecisiones sobre cada una de las capas jerrquicas de la estructuraorganizacional.

Para realizar esta distincin tomaremos como referencia lasmetforas que ha utilizado G. Margan en su libro Imgenes de laorganizacin, particularmente las metforas de la organizacin comocerebro, como organismo, y como mquina, puesto que estas tresmetforas pueden asociarse con gran exactitud a la visin de la or-ganizacin que sostiene cada uno de los tres modelos de competen-cias. Segn nuestra opinin, el modelo de competencias distintivases el indicado para quienes ven a la organizacin como "cerebro",el modelo de competencias genricas es el indicado para quienesven a la organizacin como "organismo", y el modelo de compe-tencias funcionales es el indicado para quienes ven a la orzaniza-. " ocin como mquina". Por tanto, dada la naturaleza de los modelos,cada una deestas visiones es aplicable a cada capa jerrquica de laorganizacin.

Para el modelo de competencias distintivas la metfora de la org-aniza-cin como cerebro aporta una visin de la estructura organizacionalque aplica a la capa jerrquica responsable de la toma de decisionesejecutivo-estratgicas. La organizacin como "cerebro" funciona enbase a las personas y grupos de personas que son capaces de conte-ner y reproducir las competencias distintivasde la organizacin. Estoes, si la organizacin se caracteriza por su flexibilidad las personasson quienes dan esta propiedad a la capa ms alta de la estructura dela organizacin; si la organizacin se caracteriza por ser innovadora,las personas de dicha capa deben poseer estas caractersticas. Lametfora del cerebro es tal porque alude a la capacidad que tienenlas neuronas, o ms precisamente, las redes neuronales, para reali-zar en pequeos grupos las mismas funciones que realiza el cerebroen su totalidad; por ello Margan tambin dice que esta metfora po-dra hacerse con los conceptos de holograma o fractal, pues ambosconceptos se basan en el mismo principio. De hecho, el modelo decompetencias distintivas est orientado precisamente a identificar y

Un modelo general de gestin por competenciasJos Mara Saracho

determinado, es el ms apropiado para aplicar a quienes deben lo-grar que las cosas ocurran. .

La capa media de la estructura organizacional debe funcionar encasi todos los casos como un organismo saludable capaz de hacertodo lo necesario para que los planes originados por el cerebro seejec,:utenapropiadamente. .

Par el modelo de competencias foncionales la metfora de la .orgaru-zacin como mquina aporta una visin de la estructura que aplica ala capa jerrquica inferior, aquella responsable de producir las co-sas. En la metfora de la "mquina" la organizacin funciona demanera ordenada y previsible, transformando insumas en produc-tos de manera rigurosa y controlada. Los estndares de produccin,seguridad y calidad son de vital importancia para la organizacin,por lo que las personas deben funcionar de manera previsible, ycontrolable. Para la organizacin mquina 10 primordial es el proce-so de transformacin de insumas en productos, por lo que las perso-nas son medios o recursos, al igual que las partes de una mquina,que deben seguirreglas claras y precisas sobre cmo deben obtenersedichos recursos.

El modelo funcional responde a este requerimiento, de hecho fuecreado para estandarizar resultados. Dichos estndares son losestndares mnimos de produccin y calidad en condiciones de se-guridad definidas. Los trabajadores como "personas" poco tienenque ver en este modelo, y sus comportamientos son slo de interssecundario a menos que estn directamente vinculados a los com-portamientos que requiere la produccin. De hecho, los comporta-mientos en este modelo se describen siguiendo estrictas reglas gra-maticales que establecen el verbo, el resultado y la condicin delmismo modo que podra describirse un enunciado de un programacomputacional. ..

Que los trabajadores como personas no sean importantes para elmodelo de competencias funcional nada dice de las polticas de re-cursos humanos que tenga la organizacin, y menos aun con la va-lorizacin que a nivel organizacional tengan las personas en unaempresa determinada. De lo que se trata aqu es de la visin de laorganizacin para implantar el modelo de competencias ms efecti-vo a esta capa de la estructura.

Un modelo general degestin por competencias

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tura organizacional, y por lo tanto, el modelo de competencias dis-tintivas es el ms adecuado para aplicar a los roles que concentran latoma de decisiones ejecutivo-estratgicas de cada organizacin.

Para el modelo de competencias genricas la metfora de la organiza-cin como organismo aporta una visin de la estructuraorganizacional que aplica a la capa jerrquica media: aquella res-ponsable de hacer que las cosas ocurran. La organizacin como "or-ganismo" funciona en base a las personas y grupos de personas queson capaces de gestionar, es decir, transformar en hechos las deci-siones y planes originados en la capa jerrquica ms alta de la orga-nizacin.

En la metfora del "organismo" la organizacin funciona comoun ser vivo en un entorno cambiante, por lo que la organizacindebe adaptarse exitosamente a dichos cambios. El aspecto fuerte dela metfora est dado por la teora de la evolucin segn la cual slolos organismos ms aptos son los que sobreviven a los cambios delmedio. En ese caso, las organizaciones que logran adaptarse y so-brevivir deben ser imitadas. De all que el paradigma de este mode-lo sea el benchmarking, es decir, la imitacin de lo que hacen los me-jores que Son aquellos que logran sobrevivir en el entorno cambian-te del mercado. Si las personas de la empresa X imitan los compor-tamientos de las personas de la empresa Y, que sobrevive en el mis-mo entorno, entonces la empresa X sobrevivir.

Lograr que las cosas ocurran requiere por tanto, que quienesdesempean esos roles sean capaces de "hacer" segn los estnda-res que fija la capa estratgica de la organizacin. Cuando los toma-dores de decisiones de la capa estratgica de la organizacin reali-zan los planes que le permitirn alcanzar los objetivos planteados,deben considerar a las personas que ejecutarn finalmente el plancomo personas predecibles, es decir, como recursos. Un plan decomercializacin, de produccin, marketing, o cualquier otro, con-templa en la previsin de su ejecucin unas competencias determi-nadas de las personas que las realizarn; dichas competencias sonprevistas en trminos de accin, de lo que debern hacer las perso-nas para cumplir con las metas y los objetivos del plan. Dichas ac-ciones o comportamientos, al ser necesariamente previsibles pararealizar la planificacin, son estndares. Por tanto, elmodelo de com-petencias genricas que define a las competencias como los com-portamientos efectivos que deben realizar las personas en un rol

Jos Maria Saradio

comportamientos, es decir, observan sin tener en mente ningunaconducta en particular. Por lo tanto los ejercicios situacionales notienen por qu guardar ninguna relacin con las tareas concretasque los evaluados debern enfrentar en el futuro, sino que se diseanpara crear la emergencia de respuestas que pongan en evidencia elpotencial de laspersonas para alcanzar resultados sobresalientes anteproblemas de cierta ndole.

Por el contrario, en los Assessment Center diseados para evaluarcompetencias genricas se utilizan pruebas situacionales, tests psico-lgicos de todo tipo, entrevistas, y cualquier forma de medicinposible, ya que el objetivo es evaluar en el aqu y ahora la emergen-cia de las conductas descritas en las competencias. Las pruebas si-tuacionales representan simulaciones que guardan un gran pareci-do con las situaciones reales del puesto. Los observadores se focali-zan en verificar si las conductas clave aparecen o no y con qu gra-do de precisin.

Otra tcnica de medicin que comparte el modelo de competen-cias distintivas y el modelo de competencias genricas es la Entre-vista de Evaluacinpor Competencias o Entrevista ConductuaJ.Cabeaclarar que existe una gran confusin respecto de esta tcnica, yaque suele utilizarse indistintamente, e incluso como sinnimos losnombres de tres tcnicas distintas: Entrevista Conductual, Entrevis-ta de Eventos Conductuales, y Entrevista de Incidentes Crticos.

Como se ha sealado ms arriba, la Entrevista de EventosConductuales y la Entrevista de Incidentes Crticos son tcnicas parala identificacin de competencias, por lo que no repetiremos aqu suespecificidad.LaEntrevista Conductual es siempre semi estructuraday requiere de gran entrenamiento por parte del evaluador. La Entre-vista Conductual puede realizarse segn dos variantes, de acuerdoal modelo que se est utilizando. En el caso de la evaluacin de com-petencias distintivas la entrevista conductual se realiza con tcnicasactivas de rol en la que el entrevistador enfrenta al entrevistado asituaciones problemticas que este debe resolver en ese mismo mo-mento. Si el entrevistador est evaluando la flexibilidad del entrevis-tado le preguntar, por ejemplo, qu piensa del actual gobierno osobre algn tema candente o sobre la temtica que sea hasta asegu-rarse de que el entrevistado exprese honestamente su punto de vistasobre el tema de que se trate; una vez conseguido ello el entrevista-dor asumir un punto de vista opuesto para entrar en franco debate

Un modelo general degestinpor competencias

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En principio, tanto el modelo de competencias distintivas como",~lmodelo de competencias genricas utilizan Assessment Center se-'gn la metodologa habitual, esto es, varios observadores evalanvarias competencias a varias personas realizando distintas activida-des durante una jornada completa o dos. Sin embargo, el AssessmentCenter en el modelo de competencias distintivas se utiliza para eva-luar el potencial de desarrollo, es decir, caractersticas que posibili-tan conductas requeridas a futuro; mientras que en el modelo decompetencias genricas se utiliza para evaluar capacidades actualesde comportarse segn el patrn expresado en las conductas clave.De hecho, el modelo de competencias genricas utiliza AssessmentCenter tanto para evaluar a las personas que ocupan un cargo en elpresente cama para evaluar candidatos en un proceso de seleccin.

Los Assessment Center diseados para evaluar competencias distin-tivas utilizan slo pruebas situacionales creadas ad hoc para que losev~luados pongan en juego las caractersticas subyacentes que re-quieren las distintas situaciones. El foco est puesto en los recursosque la persona moviliza para afrontar los distintos ejercicios, por loque los observadores no tienen expectativas predeterminadas de

Metodologas de evaluacin compartidas:Assessment Centery Entrevista Conductual

Aqu las distinciones requieren un grado mayor de precisin, yaque los modelos de competencias distintivas y genricas compartenalgunas metodologas, por lo que las diferencias se aplican sobretodo al uso de los mtodos y al diseo de los instrumentos de medi-cin.

Distinciones respecto de la metodologa de evaluacin

Focode interssegn el modo depensar la organizacin.

Organizacin comomquina

Organizacin comoorganismo

Jos Mara Saradio

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esfuerzos de mejora en temas especficos. El xito de la herramientase extendi y lleg hasta los mandos medios dando tambin exce-lentes resultados. La gestin por competencias basada en el modelode competencias genricas, que alcanzaba su madurez para la mis-ma poca que el Feedback 3600 (hablamos de mediados de los ochen-ta) encontr una herramienta que le vena al dedillo, ya que las con-ductas "clave podan incorporarse directamente a los cuestionariosdel Feedback 3600 con escalas de Lickert o similares; es decir, escalassegn las cuales los evaluadores deban opinar con qu frecuencia,cun satisfecho, o cunto necesitaba desarrollar las conductas des-critas el evaluado. A principios de los noventa proliferaron las em-presas que ofrecan Feedback 3600 primero en papel, luego en. com-putador, y finalmente va toeb, tal como ocurre hasta nuestros das.

El modelo de competencias genricas podra haber sido creadopara utilizar esta herramienta y sacarle el mejor provecho. Hablarde evaluacin de competencias a travs de Feedback 3600 es siemprehablar del modelo de competencias genricas. Ni el modelo de com-petencias distintivas ni el funcional pueden hacer un correcto uso deesta herramienta.

Las razones para realizar una afirmacin tan tajante se encuentraen casi todas las distinciones hechas hasta ahora y por lo tanto no lasrepetiremos. Sin embargo, existe una razn que resulta la ms im-portante e irrefutable: la estructura de la herramienta.

El Feedback 3600 se estructura a partir de afirmaciones sobre con-ductas, comportamientos, actitudes, motivos, valores, habilidades,creencias, cualquier cosa que se pueda afirmar que alguien hace,piensa, cree, sabe o siente. La evaluacin, por tanto, consiste encalificar en una escala determinada en qu medida el evaluador per-cibe lo que el evaluado hace, piensa, cree, sabe o siente. Por tanto,las conductas clave del modelo de competencias genricas se ajus-tan perfectamente a este tipo de evaluacin por escalas. Si tomamoscualquier competencia genrica podemos ver esto fcilmente. Porejemplo:

U71modelo general de gestin por competencias

r

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El Feedback :~60es todo un caso dado que se ha transformado enuna de las herramientas ms utilizadas para la evaluacin de compe-tencias. Al igual que el Assessment Center y la Entrevista Conductual,esta herramienta tampoco fue creada originalmente para evaluarcompetencias. El Feedback 3600 se cre como una herramienta dediagnstico para desarrollar habilidades gerenciales, ya que la siem-pre resistida evaluacin fue siempre ms resistida por los gerentesque por el resto de la organizacin, sobre todo cuando esta evalua-cin es externa. El Feedback 3600 ofreci una solucin de compromi-so en la que