Un modelo para la definicin organizacional del talento Jos Mara Saracho Universidad de Buenos Aires 2 Un modelo para la Definicin Organizacional del Talento Jos Mara Saracho, Universidad de Buenos Aires Resumen Esteartculopresentaunarevisindelasdificultadesactualesqueenfrentanlasgrandes organizacionesparaimplementarestrategiasdegestindeltalento.Deacuerdoalanlisis realizado,lamayorpartedeestasdificultadessegeneranporlafaltadeunadefinicinclaray operativa acerca de qu es lo que debe gestionar la gestin del talento. El presente trabajo propone un modelo para la definicin organizacional del talento basado en una serie de distincionesacerca delasvariablesquedebeincluirelconcepto.Planteamosqueeltalentonoesunatributodelas personas,sinounconstructotericoquerealizacadaorganizacindeacuerdoasusobjetivos estratgicos, por lo que el xito de la gestin de dicho constructo depende, nica y exclusivamente, de la claridad con que sea definido. Para gestionar el talento primero hay que definirlo. Palabras clave: talento, desempeo, potencial, conocimiento experto, Posicin Clave. Abstract

Thisarticlepresentsareviewaboutthecurrentdifficultiesthatlargeorganizationsfacewhen implementingtalentmanagementstrategies.Accordingtotheanalysis,mostofthesedifficulties aregeneratedbythelackofaclearandoperationaldefinitionoftalent,andwhatshouldbe managed when managing it. This paper proposes a model for defining organizational talent based on a number of distinctions about the variables that must be included in the concept. We suggest that talent is not an attribute of individuals, but a theoretical construct made by each organization accordingtoitsstrategicobjectives.Thisway,successfulmanagementoftalentdependssolely and exclusively on the clarity with which it is defined. To manage talent you must first define it.

Key words: talent, performance, potential, expert knowledge, key job. 3 1. A diez ao del comienzo de la guerra por el talento Entre los aos 1997 y 2000, la consultora norteamericana McKinsey realiz una serie de encuestas a casi trece mil directivos y ejecutivos de grandes y medianas empresas. La investigacin se centr en averiguar cmo crean lascompaasun fuerteequipo detalentos, cmo atraen, desarrollany retienen a los individuos aptos para las doscientas posiciones ms altas y cmo van formando una reservadetalentosmsjvenesquepuedanalgndapasaralasposicionessuperiores.Los hallazgosllevaron alos autores delainvestigacin apublicar un libro en elque presagiaronLa guerrapor eltalento,unmundo en elquelaluchapor atraer y retener alos talentosmarcarala diferenciaentreganadoressobrevivientesyperdedoresfueradelmercado.Ellibrosepublicen 2001 y se transform en un xito absoluto de ventas. Los autores afirmaron haber descubierto que lasmejores empresas tienen lderes obsesionados con eltemadeltalento,quebuscanycontratan sistemticamentealosmejoresqueencuentran,queidentificanysegreganalosempleados estrellarecompensndolosdemaneradesproporcionadaycontinuamentelosinvitanaescalar hacia puestos demayor responsabilidad. Las mejores empresas apuestan por los atletas naturales, aquellosquetienenlashabilidadesintrnsecasmsfuertes.Postularonqueelxitonecesitala mentalidad del talento (talent mindset), es decir, la profunda creencia de que la empresa que cuenta con el mejor talento en todos los niveles supera a sus competidores. Desdeentoncesmuchasotrasgrandesyprestigiosasconsultorassesumaronalacruzadaporel talento publicando estudios similares a los de McKinsey. Las filas se enriquecieron al sumar a los altosejecutivosdegrandesmultinacionalesy,obviamente,alosguresdelmanagement.Todos elloscoincidenenquelaguerraporeltalentoeslamayorpreocupacinestratgicaactualy muestran, unay otravez, las razones por las que gestionar el talento es un imperativo que, de no realizarse, pone en serio peligro la permanencia en el mercado de las grandes organizaciones.Este mismoaolaconsultoraDeloittepublicunestudiosobrelagestindetalento1quecomienza diciendo:En2008unagranriquezadeconocimientosyexperienciacomenzadesaparecerdel mercado. Los primeros Baby Boom2 estn cumpliendo 62 aos, la edad promedio de jubilacin en AmricadelNorte,EuropayAsia.Durantelosprximos15aos,el80%decrecimientodesu fuerza de trabajo se llevar a cabo por personas de 50 aos o ms. Para el ao 2050, el 40% de lapoblacintotaldeEuropa,yel60%delapoblacinempleable,tendrmsde60aos.Conel advenimiento de las jubilaciones obligatorias y la disminucin de mano de obra, Alemania,Italia, Espaa y Japn podran enfrentarse a grandes crisis econmicas. Tal como ha sugerido Drucker, la confluenciadelenvejecimientodelapoblacinyladisminucindelaofertadejvenesnos recuerda la cada del Imperio Romano. AlleerestetipodecosasnopuedodejarderecordarelY2Kyelgrandesastrequeocurrirael primerodeenerodel2000.Losavionescaeranenmasadesdeelcieloocolisionaranunoscon otros en los aeropuertos,igual quelos automviles quechocaran incesantementeen las esquinas cuando los semforos dejaran de funcionar; grandes fortunas desapareceran de los registros de los bancos,lasbolsascolapsaran,losenfermosmoriranenlassalasdecuidadosintensivosdelos hospitales; las comunicaciones colapsaran, y el mundo tal como lo conocamos dejara de existir... Claro, todo eso a menos que las empresas de tecnologa realizaran el recambio y actualizacin del software y hardware que era necesario para evitar elapocalipsis informtico, pero tampoco puedo dejar de recordar las ganancias millonarias que obtuvieron esas empresas al evitar el gran desastre. Este mismo ao, el departamento de investigaciones de The Economist, public un estudio3 sobre gestin del talento en el que encuest a 395 ejecutivos de las ms grandes empresas Europa, Asia y Norteamrica.Elestudiotambinrecogeinformacinobtenidaatravsdeentrevistasaaltos ejecutivosy acadmicos especializados engestin detalento; antela preguntaCmo describira ladificultadparacontrataryretenertalentosenelpasqueustedtrabaja?,msdel80%dela muestra respondi que atraer y retener talentos es Muy Difcil o Algo Difcil. 1 Deloitte, Its 2008: Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and Retention Strategies Dont Work 2 Baby boom: expresin inglesa surgida tras la segunda guerra mundial para definir el periodo de tiempo con un extraordinario nmero de nacimientos que se dio entre 1946 y 1964. A los representantes de esta generacin se les denomina Baby Boomers. 3 StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008 4 Desde la publicacin de La guerra por el talento en2001, McKinseyha continuado publicando nuevasinvestigacionessobreelfenmenoquedemuestran,unayotravez,laexistenciadela guerraporeltalento.Ensultimapublicacinsobreeltema4dicenquelascompaas,sin excepcin,siguen afirmandoquelos empleadosson surecursoms valiosoy su principalfuente deventajas competitivas; sinembargo,ala horadelaverdad, lamayorasigueestando tan poco preparadas para atraer y retener el talento, tal como lo estaban hace diez aos. El nuevo informe indicaquelosejecutivossiguenpecandodeunaexcesivafaltadevisinobiendeunaexcesiva visin a corto plazo, algo que se ha profundizado en los ltimos aos.Al igual que en el informe deDeloitte,seafirmaquelosaltosejecutivosestnenormementepreocupadosporelnuevo contextosignadopor elretiro delosbaby boomersdelmercado laboral.En uninformede20065 losMcKinseyasegurabanquelagestindeltalentoeralaprimeraprioridadestratgicaparael restodeladcada,yenotroinformede20076,afirmabanquelospropiosdirectivosdelas empresas auguraban una profundizacin de la guerra por el talento y laglobalizacin de la guerra por los mejores:ninguna otra tendenciahasido considerada tan desafiante como la del talento. Eltalento,insistan,sehaconvertidoenuntremendodolordecabezaparalosejecutivosque, durantelaltimadcada,hanintentadomejorarsistemasyprocesosdegestinderecursos humanos,almismotiempohanmenospreciadolaimportanciadelagestindeltalentoy,para colmo,cuandosehandecididoaabordarlaexplcitamente,susesfuerzoshansidoescasoso errneos.EnelinformedeesteaolosMcKinseycitanlaopinindeunaltoejecutivodeuna multinacionaleuropea:Muchasempresassiguenenfocandolagestindeltalentocomouna cuestin tctica ms que como un problema integral que est ntimamente ligado a la estrategia de negocio, lo cual requiere la atencin directa de la alta direccin y de numerosos recursos. Todo el mundo invierte su tiempo en el da a da, porque se piden resultados al da, y no tienen tiempo para preocuparsedelagestindeltalento,que,enelfondo,restatiempoparacentrarteenesedaa da. Si todos estn tan preocupados por gestionar el talento y todos coinciden en que hacerlo es de vitalimportanciaparalaestrategiadelnegocio,porquannosehacelosuficiente.Segnel citadoinformedeTheEconomist7, antelapreguntaCuldelas siguientes frases describemejor la estrategia de gestin de talento de su organizacin?, el 50% de los encuestados declar no tener ningunaestrategiadegestindeltalentoobientenerunaestrategiainformal,esdecir,ninguna estrategia. Cul de las siguientes frases describe mejor la estrategia de gestin de talento de su organizacin? Promedio Tenemos una estrategia formal de gestin del talento en toda la compaa25% Tenemos una estrategia formal de gestin del talento en una parte de la compaa23% Tenemos una estrategia informal de gestin del talento34% No tenemos una estrategiade gestin del talento16% 4 The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority 5 The McKinsey Quartery, 2006, Nro. 2: The people problem in talent management 6 The McKinsey Quarterly, November 2007 7 StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008 5 Pero si es tan importante gestionar el talento, por qu no se hace? Los McKinsey indagaron sobre lasbarrerasdeimplementarunaestrategiadegestindeltalento.Tantoenelinformede2006 comoenelde2008sepresentanlosresultadosquearrojlapreguntaCulessonlosmayores obstculos que impiden gestin de talento agregue valor al negocio?8 ElinformedeTheEconomist tambinindagsobreestagranincgnitaypreguntasus encuestados:Culdelassiguienteseslamayorbarreraparaimplementarymanteneruna estrategiadegestindeltalentoensuorganizacin?,el20%declarquelamayorbarrerapara implementar y mantener una estrategia de gestin del talento es que existe dificultad para medir el retorno sobre la inversin. Decir queno sehacegestindeltalento porqueno es posiblemedir elretorno sobrelainversin implicaque,apesardequeeltemaesunrompederodecabezasparalosejecutivos,anno existen nmeros claros que demuestren que gestionar el talento tenga un impacto medible sobre el negocio. Otroaspectoimportantedelasinvestigacionessobreelestadodelartedelagestindeltalento recae sobre lapreguntaacerca dequin es responsablede gestionar eltalento en laorganizacin. SegnlainvestigacindeTheEconomistlasopinionesestndivididas.Mientrasqueel32%de los encuestados cree que el responsable es el director o elgerente deRecursos Humanos, el 34% opina que son los gerentes de las unidades de negocio o gerentes de lnea. 8 The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority 3737394045485947453950525154Los altos lderes no alinean la gestin de talento con la estrategia delnegocioLos gerentes de lnea no hacen nada efectivo para solucionar el bajodesempeo, incluso cuando es crnicoLos CEOs y el Senior Management no estn lo suficientementeinvolucrados en disear la estrategia de gestin de talentoLos gerentes de lnea no tienen la voluntad de diferenciar a su genteen categoras de Alto, promedio y Bajo desempeoLos gerentes de lnea no estn lo suficientmente comprometidos conel desarrollo de su gente, sus competencias y sus carrerasLa organizacin funciona por "silos" y no propicia la colaboracinconstructiva y el compartir recursosLos Senior Managers no dedican suficiente tiempo a la gestin detalento2008 2006Cul de las siguientes es la mayor barrera para implementar y mantener una estrategia de gestin del talento en su organizacin? Promedio Dificultad para medir el ROI de la estrategia de gestin del talento20% Falta de apoyo del Senior Management19% Falta de claridad sobreel alcance de la estrategia organizacional19% Falta de recursos humanos17% Falta de recursos financieros14% Preocupacin entre losempleados de que la estrategia es "elitista"8% 6 Quin es el mayor responsable de gestionar el talento en su organizacin?Promedio El ms Alto Ejecutivo 26% El Director de Recursos Humanos24% Los nmero uno de cada unidad de negocio25% El Gerente de Recursos Humanos8% Los Gerentes de Lnea9% Otro3% Nadie 6% McKinseytambinindagasobrelapartederesponsabilidadquerecaesobreRecursosHumanos cuandosetratadeimplementarestrategiasparalagestindeltalento.Enelinformede20089se sealaquetantoGerentesdeLneacomoGerentesdeRecursosHumanosreconocendedicar tiempoinsuficientealagestindeltalento,debidoaque,porunlado,noseconsideracomola primeraprioridaddelreaobienporquelasdiferentesunidadesodepartamentosapenas comparten informacin y recursos y no existe unidad en torno a la gestin integral del talento en la organizacin; es ms, los propios Gerentes de Recursos Humanos reconocen su confusin sobre el papel quedeben desarrollar dentro delagestin deltalento.LosGerentes de RecursosHumanos confiesanquebuenapartedelossistemasypolticasquedesarrollanenlamateriason inadecuadas,quenoseevalaaRecursos Humanospor laefectividad delagestin deltalentoy que,engeneral,lasdecisionesenRecursosHumanosinfluyenpocosobrecmoselideraalas personas.A pesar deestemea culpa, elinformemuestralabrechaqueexisteentrelapercepcin delosejecutivosdelneaydeRecursosHumanosespecialmenteacercadelascapacidadesde RecursosHumanosparaalinearlagestindeltalentoconlosobjetivosdelnegocio,ascomo respecto de la falta de iniciativa para asumir responsabilidad por la gestin del talento. El siguiente grficomuestralasrespuestasentregadasporunamuestra98gerentesdelneayRecursos Humanos de 46 organizaciones lderes a nivel global. Pregunta: En qu medida (%) est de acuerdo con las siguientes afirmaciones? 9 The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority 43363836305125585847643860580 25 50 75 100RRHH NO PROVEESUFICIENTESOPORTEA LOS GERENTES DELINEALA GESTIN DEL TALENTO ES VISTA COMO UNARESPONSABILIDAD DERRHHRRHH NO GOZA DELA SUFICIENTEAUTORIDAD/RESPETO PARAINFLUIR EN LA MANERA QUESEGESTIONA A LAS PERSONASRRHH NO ASUMERESPONSABILIDAD POR LAS INICIATIVAS DEGESTIN DETALENTORRHH SIGUEDEMASIADO LAS BUENAS PRCTICAS -ALGUNASDELAS CUALES SON INAPROPIADAS- AL MOMENTO DEDISEAR SISTEMASRHH ES UN DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO, NO UN SOCIOESTRATGICO DEL NEGOCIORRHH NO TIENELAS CAPACIDADES PARA DESARROLLARESTRATEGIAS DEGESTIN DETALENTO ALINEADAS CON LOSOBJETIVOS DEL NEGOCIORRHH LINEA 7 2. La gran pregunta: Qu gestiona la gestin del talento? Si algo tienen en comn las dificultades actuales estrategias de gestin del talento, es que centran casi todos sus esfuerzos en la creacin de metodologas y modelos para la gestin y no prestan la suficiente atencin a la definicin de aquello que intentan gestionar: el talento. Talento puede ser, sencillamente,unapersonavaliosaparaunaorganizacin,ounapersonaqueobtieneresultados sobresalientes,ounapersonaquetieneconocimientosclaveparaelnegocio,ounapersonaque tiene competencias extraordinarias de liderazgo, o un innovador, o un emprendedor, o una persona queposeeunainteligenciasuperior,ounapersonaqueposeeelpotencialdeocuparposiciones ejecutivas,ounapersonajovenObviamenteexistenmatricesdedos,tresycuatroejesque conjugan estas variables y otras ms para definir el talento. Entonces,queseltalento,quineslotienen?Cervantestenatalento,Mozartseguramente tambin,DaVinciobviamentelotena,tambinGhandi,yporqunoBillGatesoPelPero, tengo yo ms talento que usted, o usted ms que yo? Tiene ms talento un nio que saca una alta notaenunapruebaqueotroquesacanotasbajas?Ysielnioquesacalasnotasbajastoca increblementebien elvioln,entonces tienems talento queelquesacalasnotas altas? Paraser talentosoelniodeberaserunexcelenteviolinistaysacarbuenasnotasenelcolegio?El vendedor que ms vende tiene ms talento que el que vende menos? El vendedor que vende menos pero es el ms colaborador del equipo tiene ms talento que el que vende ms? El mejor vendedor debera ser, tambin, elegido a fin de ao el mejor compaero? Tiene ms talento un universitario con un CI altsimo, pero que no estudia, que otro con un CI promedio que estudia mucho? Para ser untalentodeberatenerunCIaltoyserestudioso?Estustedpensandoqueestaspreguntasson realmenteabsurdas?Sisurespuestaess,estoydeacuerdoconusted.Sisurespuestaesno, tambin estoy de acuerdo con usted. Creo que, por el momento, el talento depende exactamente de lo quecadaquien crea quees eltalento, setratedeunacualidad nica o deunacombinacin de variables.Yesoesexactamenteelpuntoenelqueestactualmentelagestindeltalentoenlas organizaciones: el talento es lo que cada organizacin dice que es. Enunciado as, eso tampoco est ni bien ni est mal, es simplemente una realidad. El problema no es que Humpty Dumpty diga que las palabras significan lo que l quiera, el problema es que nos diga que estemos de acuerdo con l. Obviamente no habra nada que objetar a esta realidad si en la puerta de cada organizacin hubiera uncartelquedijera:aqugestionamoseltalentoanuestramaneraporquelodefinimoscomo queremos.Elproblemasurgecuandolasorganizaciones,losexpertosylosgurespretenden hablardetalentocomosiparatodoelmundosignificaralomismo:algoquenadiesabeques. Nuestra tesis, que es la misma de un libro de prxima publicacin10, es que se puedegestionar el talento de muchas maneras, pero primero es necesario definirlo. LacitadainvestigacindeTheEconomistincluyensuestudio11 lapreguntaCuldelos siguientesgruposdeindividuoscaendentrodelaestrategiadegestindetalentodesu organizacin?, las respuestas fueron ampliamente diferentes: Cul de los siguientes grupos de individuos caen dentro de la estrategia de gestin de talento de su organizacin? Promedio Individuos con el mejor potencial de liderazgo34% Individuos con el mejor potencial de desempeo 34% Los de ms alto desempeo en la organizacin29% Los lideres actuales28% Quienes estn por debajo de los actuales lideres23% Todos en la organizacin19% Individuos competentes dentro de las reas con escasez de habilidades19% Ninguno de los anteriores8% 10 Jos Mara Saracho, Un Modelo General para la Gestin del Talento, en prensa. 11 StepStone Total Talent Report 2008, The Economist Intelligence Unit, 2008 8 Lamayora,olacasitotalidaddeartculos,estudioseinvestigacionesacercadelagestindel talento explican cmo atraer, retener y desarrollar el talento. Existen muchas frmulas para hacer cadaunadeestastrescosas.Dehecholagranmisindelasorganizacionesrespectodesus recursoshumanosseenunciaexactamenteas:atraer,retenerydesarrollartalentoPeropara qu,ypor qu?Aunqueparezcan preguntas ociosas-dado quelafrase estarraigadaennuestras mentescadavezquesehabladetalento-enlasorganizacionesactualesexistegrancantidadde iniciativasqueadhierenaestafraseperoque,sinembargo,nosoncapacesderesponderestas preguntas de manera convincente. Ejecutivos, Gerentes, responsables de recursos humanos, gures y consultores repiten lafrase con vehemenciacuasi religiosa, o la utilizan comopetitioprincipii en declaraciones y publicaciones de toda ndole. En los ltimos tiempos he asistido a no menos de treintapresentacionesquedesarrollanunaseriedeelucubracionesmetodolgicasapartirdela simpleenunciacindeesteaxioma.Hayqueatraer,retenerydesarrollartalento,eslaactual misindelosrecursoshumanos,aunquelafraseoriginalfueacuadademaneradistintaatraer, retenerydesarrollarcapitalhumano,paraluegotransformarseenatraer,retenerydesarrollar capital intelectual. Estas definiciones han mutado, una en otra, de manera natural y pareciera que capitalhumano,capitalintelectualytalentofueranlomismoounmismoconceptoendiferentes fases desu evolucin. Por ejemplo, latan citadafrmuladeDaveUlrichTalento =capacidad x compromisonoexistecomotal,yaquelaverdaderafrmulaesCapitalIntelectual= competencias x compromiso12. Si bien la diferencia parece poca, los conceptos de talento, capital humano y capital intelectual son bastante distintos. Elcapitalhumanohacareferenciaaldescubrimientodeunnuevoactivodelaorganizacin, intangibleperosumamentevalioso.Elconcepto,apareciamediadosdelosochentacomo consecuenciadirectadelasintervencionesdereingenieraylaracionalizacindelasestructuras. Enesostiemposadquirierongranimportancialosconceptosdedesarrollodecarrera,cuadrosde reemplazoy planes desucesin. Modelos que intentaron llevar alagestin derecursoshumanos devueltahacialamismaracionalizacinqueloshabavistonacermediosigloantes.Estos conceptosymodelossirvieronparaquelasorganizacionescomenzaranagestionarasupersonal deunamaneramsestratgica;losempleadosdejarondesersimplementerecursosyse transformaronenunmedioindispensableparaalcanzarlosresultadosdelnegocio.Durantelos aos siguientes la idea creci y se multiplic tanto gracias a los gures que se hicieron eco de ella, comoalanacienteglobalizacinque,desdeentonces,multiplicsinningunaconsideracin cualquiercosaqueentraraensusfaucesinsaciables.Elcapitalhumanotraducaatrminos financieroselimpactodefactorescomolarotacin,lasatisfaccindelosempleados,elclima laboral,lasescalasdecompensaciones,entreotrosindicadores,todosellosconocidos peroahora agrupados bajo el nuevo concepto de capital humano. Aprincipiosdelosnoventa,lafrasemuthaciaatraer,retenerydesarrollarcapitalintelectual,y alllascosassepusieronunpocodistintas.Elcapitalintelectualfuelamaneraenquelas organizaciones comenzaron a gestionar las capacidades y los conocimientos de sus empleados. En estrictorigor,elcapitalintelectualnoeratanintelectualcomosonabaenlafrase,msbiense trataba de la capacidad que tenan ciertas personas de agregar valor al negocio. Las personas en s mismasyanoerantales,sinoelcontinentedeciertascompetenciasyconocimientos.Los humanos,almejorestiloTheMatrix,setransformaronenreservoriosdelaenergaquela organizacinconsumaparaalcanzarsusobjetivosestratgicos.Esaenergasemedaen capacidades diferenciadoras,las competencias,y en conocimientos especficos no transmisibles a travsdeentrenamientonilacapacitacin:laexperienciayelknowhow.Entremediadosdelos ochenta y mediados de los noventa, el movimiento de la Reingeniera haba podado las estructuras y diezmado el liderazgo maduro de las organizaciones. Durante esos aos las cpulas ejecutivas se encontrabanocupadasporlosjvenesyuppies13,lanuevageneracindementesbrillantesque respondaalasleyesdeunmercadoaltamentecompetitivo.Unodelosgrandesproblemasdela generacinyuppiefuequesedeclarabanorgullosamentemercenariosdispuestosavendersus competenciasyconocimientosalmejorpostor.Atraer,retenerydesarrollarcapitalintelectual significabaque haba quehacer algo paraquelas personas, alirse, dejaran en la organizacin su experiencia y el secreto de sus prcticas, es decir, el contenido y la frmula de qu hacer con l: el conocimientoylascompetencias.Gestionarcompetenciasyconocimientoeraalgoquesepoda hacer,ydehechosecomenzahacerdemaneraurgenteyvertiginosa.Losdiccionariosde 12 Ulrich, D. (1998), Intellectual capital = competence x commitment. Sloan Management Review. Vol. 39(4). 13 Yuppie, sigla del ingls young urban professional o young upwardly-mobile professional 9 competenciasylosassessmentparaidentificaralosmscompetenteserancosarpidadehacer, pero lograr llevar al resto de la organizacin al nivel de competencia que tenan los mejores no era algoquefueraasucederenmenosdedosotresaos.Ylomismoocurraconlagestindel conocimiento:unacosaeraidentificaralosposeedoresdelpreciadoconocimientoydesarrollar sistemasdeexplicitacin,perootramuydistintaresultloquesucedi,yaqueesossistemasse llenarondeinformacindisponibleyreutilizablesinquenuncasehallaralamaneradequese utilizaran.As fue que los gures comprendieron que en elmundo real nose poda conectar a las personasaTheMatrixytenerlasahmuchotiempoviviendocomounasimplebatera,ms tempranoquetardelosNeosseibanaotrosprogramasquelesofrecanunamejorrealidad. Definitivamentehabaquehaceralgoconelrestocontenedor.Yaquenoeraposibletratarpor separado el cuerpo y el alma, se cre un nuevo nombre para esos humanos que posean lo que las organizaciones queran atraer, retener y desarrollar: los talentos. Fue precisamente en esos aos, en losquelasorganizacionessufranelmaldelyuppieyelpreceptodelcambiodefirmacadados aos, cuando se declar la tan mentada guerra que recogi McKinsey en su investigacin de 1997. Fueasquelafrasellegasuactualformulacindeatraer,retenerydesarrollartalentos.Sin embargoesonosignificquesellegaraaunnuevoconceptodetalento,unificado,claroy definido. Si bien se asume que los humanos llamados talento tienen competencias, know how y agreganvalorclavealnegocio,susoscurasalmasllenasdeaspiraciones,ambicionesyextraas motivaciones continan siendo un enigma. El concepto de talento naci y aun crece como una idea vagaotangeneralcomoqueexistenpersonasvaliosasparalaorganizacin,jugadoresA, High Potencial, Top Performers, Empleados Franquicia, y algunos otros nombres que sirven para sealar a estas personas que las organizaciones quieren atraer, retener y desarrollar. 3. Un modelo para la Definicin Organizacional del Talento Como dijimos alprincipio,creemos quelamayoradelasdificultades actuales que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias de gestin del talento, se originan por la falta deunadefinicinclaray operativaacerca deques eltalento.A continuacin proponemosun modelo para la definicin organizacional del talento basado en una serie de distinciones sobre las variables que debe incluir dicho modelo. De manera general, definimos como talentos a aquellos empleados que, en cualquier posicin de la organizacin, agregan valor crtico al negocio y/o lo harn en un perodopredecible y planificado detiempo.Segn esta definicincualquier posicinsignifica queeltalento no selimitaaciertas capas jerrquicas o a ciertos puestos especficos de la estructura. No se trata de los ejecutivos, los expertos,losjvenes,ciertaunidad,niningntipodesegmentacinoestratificacinapriori. Agregar valor crtico al negocio significa que la presenciao ausencia de las personas designadas comotalentos,generaunadiferenciasustancial,medibleyvisibleparaelcumplimientodelos objetivosestratgicosdelaorganizacin.Laagregacindevalorcrticopuedeserdirectao indirecta,puedereferirtantoaproductividad,ventas,acuerdoscomercialesocualquierotro indicadordirectamenterelacionadoalnegocioens,perotambinpuedeserindirectoyreferira indicadores como liderazgo, satisfaccin declientes,climaorganizacional,conocimiento experto, networking,ocualquierotroindicadorque,aunquenoseacuantificabledirectamenteatravsde indicadores duros,resulteclaro ymedibleen cuanto alaagregacin devalorpara elnegocio.En unperodopredecibledetiemposignificaquelaspersonasdefinidascomotalentospuedenno agregar valor al negocio en el momento presente, pero que es posible anticipar, de la manera ms objetivaposible,queloharnenunperododeterminadodetiempo.Laspersonasconsideradas conaltopotencialdebenentrarendichacategoraapartirdeunadefinicinclara.Planificada significaquedebeexistirunadefinicindetiemposehitosacumplir,dondelaorganizacin establece un camino que la persona recorre segn un plan explcito y consensuado entre la persona y la organizacin. Esta es slo una definicin general que requiere de operacionalizacin atravsdedistincionesque permitanacadaorganizacinestablecerunaseriedecriteriosatravsdeloscualesidentificar efectivamente el talento. 10 Criterios de Decisin para la Definicin Organizacional del Talento UnmodeloparaladefinicinorganizacionaldeltalentocontieneunaseriedeCriteriosde Decisin que la organizacinnecesita para identificar cules de sus empleados, a lo largo de toda la estructura, resultan claves para alcanzar sus metas estratgicas de corto, mediano y largo plazo. EstablecerCriteriosdeDecisinteniendoencuentalospuestosclavedelaestructurayla dimensintemporaldelosobjetivosestratgicos,permitealaorganizacinqueladefinicinde talentonoquedeentrampadadesdeeliniciopornotenerunarespuestaclarasobrequsedebe gestionar,yaquelamayora delosactualesmodelos definen eltalentoapartirdevariablesque no se relacionan directamente con ninguna definicin formal, tal como ocurre cuando se lo define segnunanicavariablecomodesempeo,potencialocompromiso,oaplicandoalgnbinomio deltipodesempeoypotencial,ocapacidadycompromiso.Ennuestromodelo,losCriteriosde Decisin a incluir deben contemplar todos aquellos indicadores que importan a la organizacin al momentodedefinireltalento.LosCriteriosdeDecisindebenserdiversosyaplicarseatodala estructuraorganizacional.LasimplificacindelosCriteriosdeDecisinatentadirectamente contralagestindeltalento,restndolecredibilidadyresultandoeninequidadescon consecuencias serias tanto para la organizacin como para los individuos. Nuestro Modelopara la Definicin Organizacional del Talento contiene cuatro Criterios de Decisin: Alto Desempeo: el desempeo comporta tanto la obtencin de resultados sobresalientes en indicadores clave de agregacin de valor al negocio, as como las competencias que requiere la posicin actual y que la persona posee de manera destacada. Alto Potencial: una combinacin equilibrada de aspiraciones (motivacin e intereses), y capacidades (aptitudes y competencias). Posicin Clave: un puesto que resulta crtico porque impacta directa o indirectamente la capacidad estratgica de la organizacin (core competencies) y slo puede ser ocupado por personas debidamente preparadas.Conocimiento Experto: aquel conocimiento especializado, escaso en el mercado, y difcilmente adquirible a corto o mediano plazo. 3.1. Alto Desempeo ElAltoDesempeoincluyeelqudeldesempeo,losresultados,yelcmoselograndichos resultados,lascompetencias.Segnnuestromodeloparaladefinicindeltalento,elAlto Desempeodebeincluirtantolaobtencinderesultadossobresalientes,comolascompetencias crticas que requiere la posicin actual. 3.1.1. Resultados Losresultadosdebenestablecerseapartirdeunsistemaapropiadodeindicadoresconfiablesde agregacindevalor,ysermedidosconobjetividadatravsdemtricasestandarizadas.Conel trminoresultadosnosreferimosacualquierunidadtangible(produccin,ventas,estndaresde calidad,ndicesdedesperdicio,facturacin,rentabilidad),ointangibleperopasibledemedirse cuantitativamente (puntajes en encuestas de satisfaccin de clientes, de servicio, de clima, GPTW, etc.). Es importante destacar que al incorporar losresultados como una de las variables del Alto Desempeo como Criterio de Decisin, este debe tener alguna permanencia en el tiempo para ser confiable.Elgradodeconfiabilidaddeesteindicadorvarasegnlanaturalezadelnegociode cadaorganizacin,peroesimportantetenerencuentaquelosresultadosdependendemuchos factores situacionales, por lo que es deseable que se consideren al menos tres aos de evaluaciones sucesivas de resultados. Cuando esto no se hace as, es muy probable que la organizacin caiga en elexitismoyrpidamenteconsidereestrellasoJugadoresAaempleadosensuprimeraode trabajo,oinclusomenos,prcticasqueporlodemsyahandemostradoseraltamente perjudiciales. Dadoquelosresultadossonaltamentevariableseneltiempoydependenengranmedidade factoressituacionalesydemercado,lamaneramsprcticayobjetivademedirlosesen comparacin con otros a travs del mtodo de la Distribucin Forzada. La Distribucin Forzada es 11 unametodologasegn la cual se realizaun anlisis estadstico de los puntajes obtenidos por una poblacin determinada, y luego se asignan categoras a las diferentes partes de la curva normal. Este sistema fue el que cre la Royal Air Force, durante la segunda guerra mundial, para clasificar losresultadosdesuspilotosduranteLaBatalladeInglaterra.Setratabadeunmtodode valorizacin que asignaba las letras A, B y C a los pilotos segn criterios de desempeo tales como cantidaddeavionesderribadosycantidaddeavionesregresadosporcadaformacin.Unavez realizadalaclasificacin,seestablecan escalafones queestablecan, por ejemplo, quelos pilotos Avolabansolos,lospilotosBsiemprevolabanacompaados,yquelospilotosCcasinunca volaban y se dedicaban a labores de apoyo en tierra. ElmodelodeMcKinseyparalaidentificacindeltalentosebasacasiexclusivamenteenesta metodologa, alaquellamarondiferenciaciny afirmacin. Paraaplicarla, losejecutivos dela organizacindebenreunirseunaodosvecesaoparaevaluarlosresultadosobtenidosporsus empleados y luego clasificarlos en cuatro distintos grupos: los A a quienes se les exige y recompensa desproporcionadamente los B que son aquellos que necesitan estmulo y reafirmacin los C que son quienes deben mejorar o ser retirados de posiciones crticas los D sobre los que se deben tomar medidas rpidas (despedirlos) Jack Welch, el famoso CEO de General Electric, aplic un mtodo similar de distribucin forzada apartirdelospreceptosdelrumanoJosephJuran,quien,basndoseenelPrincipiodePareto, aseguraba que el 20% de algo es la causa del 80% restante; por ejemplo: el 20% de los empleados eselquegenerael80%delosingresosdeunacompaa;oelque80%delasventasdeuna empresasonoriginadasporun20%delosclientes.JackWelchaplicesteprincipioycrela Curva Vital (Vitality Curve). A partir de la distribucin normal de los resultados obtenidos por los empleados,llamJugadoresAalosquecaendentrodel20%msalto,JugadoresBal70% siguiente, y Jugadores C al 10% restante. Ladistribucinforzadaesunametodologaapropiadaparaestimargradosdecumplimientode objetivosymetas,peroexisteungravepeligroalhomologarresultadosytalentoy,peoraun,al gestionarloscomosifueranlosmismo.TaleselcasodeJeffreySkilling,unconsultorde McKinseyqueen1989seuniaEnron(en2001llegaocuparlapresidenciadelaempresa). Skillingcre,enconjuntoconAndrewFastow,unsistemadegestindetalentoalquebautiz PRC14,conocidointernamentecomoelmtodoClasificaeIncomoda.LoscomitPRC sesionaban dos veces al ao y consistan en calificar a las personas utilizando diez criterios en una escaladeunoacinco.LoscalificadoscomoArecibanincentivosdosterciosmsaltosquelos evaluados como B y eran asociados a travs de acciones(stock options); una vez asociados se les recompensabacon bonos pormritos que no tenan tope, permitindolealos ejecutivosganar de acuerdoasusresultados.LosevaluadoscomoBdebanserestimuladosyreafirmados,mientras que los evaluados como C noreciban ningn tipo de incentivo y en lamayora de los casos eran despedidos. Aunque la revisin utilizaba como insumo, adems de los resultados, un Feedback de 360,losasociadosllegaronasentirquelanicamedidarealdedesempeoeralacantidadde utilidadesquepodanproducir15.Paralograrcalificacionessuperiores,todosenlaorganizacin fueronempujadosarealizarmsoperacionesyagenerarmsutilidades.Prevalecaunaferoz 14 PRC: Performance Review Committee 15 Fernando Bravo Herrera, Caso ENRON, Documentos de Trabajo, Economa y Negocios, Universidad de Chile. C B A C B A 12 competenciainternayseapreciabalagratificacininmediataporencimadelasperspectivasde desarrollo.Florecilaparanoia,yloscontratoscomercialescomenzaronacontenerclusulasde confidencialidadaltamenterestrictivas.Sevolviordendeldaquemuchosdeloscontratos comerciales de la compaa fueran secretos, as como sus contenidos. La divisin de Skilling gan unafama devastadoray fue conocida por reemplazar ams del 15% de su fuerza de trabajo cada ao. Paraevitarestetipodeanomalas,yporquecreemosqueeldesempeoincluyetantoelquyel cmo,esquelosresultadosrepresentanslounadelasdosvariablesdelCriteriodeDecisin Alto Desempeo, la otra variable son las competencias. 3.1.2. Competencias Clave UnaCompetenciaClaveeslacapacidadquetieneunapersonaderealizaruncomportamiento (conductualocognitivo),quelepermiteobtenerunresultadosuperiorqueeldeotrapersonaen situacionessimilaresyconlosmismosrecursosdisponibles.UnaCompetenciaClavepuedeser una aptitud, una habilidad, una destreza, un recurso personal, un rasgo de personalidad, o cualquier combinacin de estos elementos. Sin importar cul sea su naturaleza o combinatoria de elementos dequesetrate,existeunasolacondicinparaquealgosellameCompetenciaClave:quecause unadiferenciasustancial,medible,descriptibleyobservableentreunresultadosuperioryotro promedio. CreemosqueestadefinicinrecogeelespritudeladefinicindeMcClelland,quienen1973 public un artculo16quems tardefueconsiderado elprecursor del llamado movimiento delas competencias en elmundo de las organizaciones. En dicho artculo, citado innumerables veces17

peroledomuypocas,McClellandsededicaahacerunminucioso(yaburrido)anlisisdela capacidad predictivadelostestsdepapelylpiz,paraconcluirquelascapacidadesmedidaspor ese tipo de pruebas slo sirven para predecir que alguien ser capaz de hacer buenos tests de papel y lpiz. Propone que para predecir resultados hay que medir resultados, sea en la realidad mismao atravsdesimulaciones;siustedquieresabercunbienconduciralguienunautomvil18-escribiMcClelland-,losubiraaunautoylopondraamanejar;sindudanoseleocurrira tomarle un test de inteligencia o una prueba en papel y lpiz para ver si puede seguir una direccin determinada. Ahora bien, una vez que pone a alguien a manejar un automvil y lo hace bien, y lo comparaconotrosquenolohacenbien,unodebesuponerqueesapersonatienealgoquele permite hacerlo; McClelland propuso llamar a ese algo competencia. En ese caso la competencia podrallamarsemanejodeautomvilesytenerunadefinicincomoeslacapacidadde conducirunautomvilsinchocaryrespetandolasleyesdetrnsito,alocualseleadosaran ciertos comportamientos ejemplares (criterion sampling), que son los que deberan observarse para evaluar si alguien tiene o no la competencia, o en qu medida la tiene. Cuando hablamos de Competencias Clave en nuestro modelo, el acento recae sobre la causa de losresultados.Entrminosdelgica,alhablardecompetenciassiempreestamospensandoaun niveldeabstraccinporsobrelosresultados19.Segnnuestromodelo,algestionareltalento,el focorecaesobreaquellascompetenciasdiferenciadorasquellevanalaobtencinderesultados sobresalientesendesmedrodeaquellasque,siendopordefinicinnecesariasparaunaposicin, aparecen como promedio o debilidad. En elpresentemodelo elfoco esten lasfortalezas,no en las brechas.Esto sedebeaqueactualmenteexisteunaclaratendenciaahomologar lagestin de competenciasalagestindelasbrechas,esdecir,lasdebilidadesoladiferencianegativaque existe entre la capacidad que alguien tiene para realizar ciertos comportamientos requeridos por el estndar,mientras quela palabrafortalezaseutiliza paradesignar lacapacidad quealguien tiene 16 Mc Clelland, David, Testing for Competence rather than for Intelligence, in American Psychologist. January 1973 17 Actualmente en Google aparecen ms de 1.500 resultados usando comillas y 513.000 sin comillas. 18 If you want to know how well a person can drive a car (the criterion), sample his ability to do so by giving him a driver's test. Do not give him a paper-and-pencil test for following directions, a general intelligence test, etc. Pg 7. 19Existe una amplia confusin respecto de las competencias y las conductas o el comportamiento en general. Debe quedar claro que las competencias no son los comportamientos, sino las caractersticas, capacidades, o recursos que permiten a unapersonallevaracabodeterminadocomportamiento.Loscomportamientossonelfenmenoobservableapartirdel cual se infieren las competencias. Una serie de conductas y comportamientos realizados en conjunto, de una determinada manera, que sirven para alcanzar ciertos resultados, se agrupan y se incluyen dentro de una definicin ms amplia que es la capacidad o caracterstica que le permite a la persona realizarlos, a eso llamamos competencia. 13 para realizar dichos comportamientos de manera superior respecto de ese estndar. Cualquier nivel decompetenciapordebajodelestndarseconsideradebilidad,mientrasquelosnivelespor encimadelestndarseconsideranfortalezas.Alevaluarcompetenciasesesperablequelas personas obtengan brechas en algunas desus competencias, unnivelestndar en otrasytambin algunasfortalezas.Considerandounaevaluacindeungrupo,sielmodelodecompetenciasha sido correctamente diseadoy la evaluacin realizadademanera fiable, lohabitual esqueexista una distribucin normal alrededor del estndar. El punto de quiebre es en qu parte de la curva se pone atencin. Desdeunaperspectivapuedehacersehincapienlasbrechasypensarquelasdebilidadesno debieranexistiroserminimizadas,puestoqueesesperablequetodoslosempleadossean competentes y realicen los comportamientos esperados para un desempeo estndar. Esta visin es lamscomnalaplicarmodelosdecompetenciasGenricasyFuncionales.Lohabitualeneste enfoque es que aquellas competencias en las que el nivel coincide con lo esperado o bien aquellas en las queaparecen niveles defortalezano sean, prcticamente, tenidas en cuentayno serealice ningunaaccinparavalorarogestionarlapartellenadelvaso.Cuandolosresultadosdela evaluacin se enfocan desde las debilidades se obtiene un mapa de faltas, de lo que nohay, de lo que la gente no es capaz de hacer o no hace de la manera en que la organizacin lo requiere. Los informes individuales suelen llamarse informes de brechas y lo ms comn es que el esfuerzo de losevaluadoressecentreendescribircongranprecisinydetallequesloquelaspersonasno hacen o hacen de manera distinta a lo requerido. Este enfoque genera frustraciones en las personas que,habindosereconocidoqueposeenlascapacidadesparadesempearseefectivamenteensu puesto, e incluso poseer niveles de competencia que exceden los requerimientos, nada se hace con ellos. Lo que sigue a este enfoque es que se adoptan las acciones para reducir o cerrar las brechas. Lamanerahabitualdehacerloesatravsdelacapacitacinyelentrenamiento,porloquelas organizacionessueleninvertirdinero,tiempoyesfuerzoenquelaspersonasconbrechaslas cierrendealgunamanera.Lasempresasyorganizacionesenlasqueprimaestavisingeneran culturasacordeaestetipodeevaluacin.Losempleadossabenquesonjuzgadosporsus debilidades antes que por sus fortalezas, y ello por lo general coincide con polticas y prcticas que castigan el mal desempeo mientras que ignoran el desempeo superior. Segn nuestro modelo, las competencias forman parte del Criterio de Decisin Alto Desempeo cuandoelfocoseponeenlasfortalezas.Creemosquecuandolosresultadosdelaevaluacinde competencias se enfocan en las fortalezas se obtiene un mapa totalmente distinto de los empleados. Loquesetienealavistaesaquelloquerealizandemanerasobresalienteyquecorrespondea ciertascapacidadesestablecidasenlascompetenciasevaluadas.Enestecasosetrataderealizar acciones para valorar o gestionar la parte llena del vaso. Zenger y Folkman20 plantean un modelo completo degestin de competencias basado en las fortalezas. Llevaron a cabo una investigacin acercadelimpactoquetienemejorarfortalezasrespectodemejorardebilidades.Losresultados queobtuvieronfueronabrumadoresydemostraronquedisminuirunabrechayllevaruna competenciaaunestndaraceptablenoproduceningnimpactoenlosresultados.Zengery Folkmanmidieron,entreotrasmuchasvariables,laEfectividaddelLiderazgoydescubrieron quelaefectividadobtenidaalnotenerningunafortalezaesde34%,mientrasqueconunasola fortaleza la efectividad ascenda a 64%, al tener 3 fortalezas a 81% y al tener 5 a 91%. A pesar de ello, las competencias, incluso tomadas en cuenta slo desde la ptica de las fortalezas, no son el talento en s, y tampoco representan el potencial de una persona. EnnuestromodelolascompetenciascomportanunodelasdosvariablesdelAltoDesempeo, pero la condicin para incluirlas es que el enfoquesea en las fortalezas y no en las debilidades21. Las fortalezas de una persona en su puesto actual, ponderadas con una mtrica ad hoc, representan un indicador importante al momento de definir organizacionalmente el talento. Para decidir si una personatieneAltoDesempeoy,porlotanto,debeserconsideradadentrodelagestindel talento,hayquecruzarlasdosvariablesantesmencionadassegnlamatrizquesepresentaa continuacin: 20 J. Zenger y J. Folkman, The Extraordinary Leader : Turning Good Managers into Great Leader, McGraw-Hill, 2002 21 Podran definirse, sin embargo, ciertas debilidades como fallas Fatales, tal como lo proponen Zenger y Folkman en su libro Extraordinary Leader. Para estos autores el foco debe ser colocado sobre las fortalezas, pero cuando existen debilidades marcadas como falta de integridad, o bajas habilidades de relacin interpersonal, es necesario solucionarlas antes que proceder a gestionar las fortalezas. 14 El ejeResultadosindicaen qupartedelacurvanormal(distribucin forzada)seencuentra la persona. El eje Competencia Clave indica la medida en que la persona posee fortalezas segn el perfildecompetenciasdesucargoactual;noconsideralascompetenciasevaluadasennivel estndar o como debilidades. Cada organizacin deber definir cules son las competencias clave decadacargoycentrarsuatencinensiestasaparecenonoconniveldefortaleza.Segnlos resultados de ambas evaluaciones, existen 4 posibilidades: Alto Resultados Alto Competencias Clave: incluir a la persona en la gestin de talentos e incluirla en un plan de retencin basado en un sistema de consecuencias que considere al menos: recompensas, beneficios, y reconocimientos. Bajo Resultados Alto Competencias Clave: indagar las causas por las que la persona no utiliza sus competencias en su cargo actual: motivacin, clima, cultura, liderazgo, etc., y realizar los cambios necesarios.Alto Resultados Bajo Competencias Clave: cerrar brechas e indagar el potencial de desarrollo de la persona; de acuerdo a los resultados comunicar los alcances de su carrera y desarrollo profesional en la organizacin.Bajo Resultados Bajo Competencias Clave: considerar su evaluacin en los otros tres Criterios de Decisin del Modelo para la Definicin del Talento (posicin clave, potencial, conocimiento experto). 3.2. Alto Potencial Ennuestromodelo,elAltoPotencialincluyetantolasaspiracionesdelapersona,esdecir,sus motivaciones y la energa interna que lo impulsan a realizar su trabajo, as comolascapacidades, esdecir,susaptitudesmsestables.Lasaptitudespuedenformarpartedelascompetencias definidasparaelcargoactual,obiensercaractersticasquelapersonaposeeyquenohansido consideradas como competencias para su cargo actual. El potencial es uno de esos conceptos que, al igual que el de talento, persiste y se gestiona sin que existaunadefinicinclarasobreques.Unaprimeradificultadsurgecuandosehomologanlos conceptos de competencia y potencial. Creemos que la mejor manera de comprender la diferencia entreambosconceptosesasumiendoqueelpotencialrepresentalatotalidaddelasaptitudeso recursos que una persona posee, independientemente de ningn cargo o actividad determinada. Por otraparte,lascompetencias,representanaquellasaptitudesorecursosquelapersonautilizao aplica para desempearse en un cargo o actividad determinada. Competencias ClaveResultadosTalento:Retener y RecompensarCerrar Brechas y Esclarecer Expectativas de CrecimientoIndagar Causas(motivacin, clima, cultura, etc.)Alto DesempeoMedioAltoMedio AltoConsiderar otras Variables 15

Diferencia conceptual entre Potencial y Competencia Otra dificultad para definir el potencial surge cuando se lo homologa con el alto desempeo. Este esquizunadeloserroresmscomunesenladefinicindelconcepto,yaqueapareceengran cantidaddemodelosdegestindetalentoenunatpicamatrizqueindicaqueeltalentoesuna funcin del desempeo y el potencial. Yahemos comentado ms arriba que tanto los modelos de McKinseycomoelGeneralElectricestimanquedesempeoypotencialsonlasdosvariables bsicasparaidentificartalentos,sinembargoenambosmodeloslasdefinicionesdepotencial brillan por su ausencia. En una investigacin reciente22 se encontr que existe una marcada diferencia entre el desempeo yelpotencial.Mientrasquelamayoradelosempleadosdealtopotencialtambintienenalto desempeoensupuestoactual,lainversanoocurre.Msdel70%delosempleadosdealto desempeo(definidoscomoaquellosqueseencuentranenelcuartilmsaltodesuposicin)no sonpersonasdealtopotencial.Enotraspalabras,elaltodesempeoesnecesario,perono suficiente, para considerar a alguien como alto potencial. Apartirdeestainvestigacinsedefiniaunempleadodealtopotencialcomoalguiencapazde ascenderytenerxitoenunpuestomscrticoydemsaltonivel.Segnlosresultadosdela investigacin, el alto potencial se compone de: aspiracin, compromiso y capacidad. La capacidad (ability) es una combinacin de caractersticas innatas y aptitudes aprendidas. Las caractersticas innatas incluyen la agilidad mental y cognitiva, la inteligencia emocional, mientras que las aptitudes aprendidas incluyen las aptitudes tcnicas o profesionales y las aptitudes interpersonales. La aspiracin (aspiration) refleja la medida en que la persona desea cinco tipos de metas: prestigio y reconocimiento, influencia dentro de la organizacin, recompensas financieras, equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y agrado general del trabajo. 22 Redefining Employee Potential, HR Intelligence Quarterly, 2006 No Alto Desempeo7%Alto Desempeo93%Empleados de Alto Potencial por Estatus de DesempeoSlo el 7% de los empleados de alto potencial no son actualmente de alto desempeo. El desempeo es un requisito previo para el potencial.Alto Potencial29%No Alto Potencial71%Empleados de Alto Desempeo por Estatus de Potencial La mayora de los empleados de alto desempeo no son de alto potencial debido a capacidades inadecuadas, niveles bajos de compromiso o aspiraciones insuficientes. Potencial: Aptitudesno utilizadas en el cargoactual Brechas: Competencias Requeridas por el cargo actual que la persona no posee Competencias: Aptitudes utilizadas en el cargo actual 16 El compromiso (engagement) consiste en 4 elementos: el compromiso emocional (el grado en que el empleado valora, disfruta y cree en su organizacin), el compromiso racional (la medida en que la persona cree que quedarse en la organizacin es lo ms conveniente para sus propios intereses), el esfuerzo discrecional (la disposicin a ir ms all de su deber), y el deseo de permanecer (el deseo de permanecer en la organizacin). Losempleadosquenotienenunaomsdeestastrescaractersticastienenmuchasmenos posibilidades de xito que otros que poseen las tres. En un anlisis ms profundo, la investigacin muestra que mientras que la capacidad es la ms importante de los tres componentes para predecir elxitoenfuturasposiciones,estambinlacaractersticaquemsampliamentetienenlos empleados de alto desempeo. De los empleados de alto desempeo que no son de alto potencial, el 90% no lo son por tener falta de compromiso o aspiraciones, no por falta de capacidad. Deacuerdoalacombinacindelostreselementos,yfocalizandoelanlisisenloquefaltaba para definir el potencial, los autores de la investigacin clasificaron a las personas en tres tipos: Los Soadores Comprometidos representan el 10% de los empleados de alto desempeo que no son de alto potencial. Se caracterizan por tener gran compromiso y aspiracin pero capacidad promedio. A menos que la organizacin pueda desarrollar las capacidades requeridas, la probabilidad de xito en el siguiente nivel es virtualmente 0%.Los Estrellas no Comprometidas representan el 43% de los empleados de alto desempeo que no son de alto potencial. Son empleados con una gran aspiracin y capacidad pero sin compromiso. No creen que sus intereses coincidan con los de la organizacin porque no creen completamente en su trabajo ni en la organizacin misma. Sus probabilidades de xito en el siguiente nivel son slo del 13%.Los Estrellas Desalineadas representan el 47% de los empleados de alto desempeo que no son de alto potencial. Son empleados que carecen del impulso y ambicin para tener xito en el siguiente nivel. A pesar de su destacada capacidad y compromiso con la organizacin, simplemente no lo desean lo suficiente. A pesar de ello sus probabilidades de xito en el siguiente nivel son las ms altas de los tres tipos, 44%. Tomandoenconsideracinestoshallazgos,creemosqueparanuestromodeloparaladefinicin organizacionaldeltalento,lascapacidadesylasaspiracionesdebenserincluidascomovariables crticas del Criterio de Decisin Alto Potencial, ya queson pasibles de medicin y pueden estar presentes en los empleados cuando an no forman parte de un sistema degestin detalentos. No incluimos el compromiso como parte del alto potencial, ya que consideramos que el compromiso es parte de la gestin misma del talento, es un punto de llegada y no un punto de partida. Creemos que incluir el compromiso como una medida del potencial nos llevara a la paradoja de la doncella queponecomocondicinasupretendientequeledemuestrecompromisoantesdeiniciarla CompromisoCapacidadAspiracinCompromisoCapacidadAspiracinCompromisoCapacidadAspiracinCompromisoCapacidadAspiracinCompromisoCapacidadAspiracinCompromisoCapacidadAspiracinFrecuencia: 10% de los de alto desempeo que no son de alto potencialFrecuencia: 43% de los de alto desempeo que no son de alto potencialFrecuencia: 47% de los de alto desempeo que no son de alto potencialTipo 1: Soadores Comprometidos Tipo 2: Estrellas no Comprometidas Tipo 1: Estrellas Dealineadas 17 relacin.Segnnuestraopinin,elcompromisodebeserpartesustancialdelaspolticasy acciones de retencin en el marco de la estrategia de gestin de talentos de cada organizacin. Para decidir si una persona tieneAlto Potencialy, por lo tanto, debe ser considerada dentro de la gestin del talento, hay que considerar las dos variables antes mencionadas segn la matriz que se presenta a continuacin: El eje Aspiraciones indica en qumedida la persona est motivada para hacer su trabajo. El eje Capacidadesindica,lamedidaen quela personaposee aptitudes que nohansido consideradas enelperfildecompetenciasactual,peroquerepresentanunvaloragregadoafuturoparala organizacin.

Alto Aspiraciones Alto Capacidades: incluir a la persona en la gestin de talentos formando parte del pool a desarrollar y retener.Bajo Aspiraciones Alto Capacidades: indagar las causas del no alineamiento o falta de motivacin y evaluar las posibilidades y conveniencia de incluir a la persona en un plan de retencin.Alto Aspiraciones Bajo Capacidades: cerrar brechas y esclarecer los alcances de su carrera y desarrollo profesional en la organizacin.Bajo Aspiraciones Bajo Capacidades: considerar su evaluacin en los otros tres Criterios de Decisin del Modelo para la Definicin del Talento (desempeo, Posicin Clave, conocimiento experto). 3.3. Posicin Clave Una Posicin Clave es cualquier puesto de la estructura que agrega valor directo a una capacidad estratgicadelaorganizacinyquedebeserocupado,sos,porpersonaspreparadaspara entregar resultados acordes a lo esperado; al grado de preparacin de la persona para entregar los resultados necesarios para el cargo lo llamamos Readiness. Segnnuestromodelo,eltalentoseencuentraenciertospuestosalolargodetodalaestructura organizacional.Enunainvestigacinreciente23,laconsultoraDeloitteconsideraqueeltalento refiere a ciertos grupos de individuos que consiguen una parte desproporcionadamente grande del negocio y generan mucho ms valor que el promediopara sus clientes y accionistas. El talento de unaorganizacinposeealtodesarrollodehabilidadesyconocimientoprofundo,notantodel trabajoensmismo,sinosobrecmohacerquelascosassucedanenlaorganizacin.Sinestos gruposdepersonaslasorganizacionesnopodranalcanzarsusmetasestratgicas.Segnesta definicin, para un laboratorio como Pfizer, por ejemplo, el talento est en el grupo que desarrolla 23 Its 2008: Do You Know Where Your Talent Is? Why Acquisition and Retention Strategies Dont Work, Deloitte, 2008. AspiracionesCapacidadesTalento:Incorporar al Pool deTalentosEsclarecerPosibilidades de CrecimientoIntentarAlineary MotivarAlto PotencialMedioAltoMedio AltoConsiderar otras Variables 18 lasblockbusterdrugsy,porlotanto,debeponerespecialatencinenlosinvestigadoresque desarrollan este tipo de drogas; mientras que para una empresa de distribucin postal como Fedex, suscouriersrepresentanuntalentocrtico,yaquesonquienestienencontactodirectoconlos clientesytomandecisioneslogsticasqueimpactanmsalaorganizacinque,porejemplo,los pilotos de sus aviones. Considerar que el talento puede encontrarse en cualquier parte de la estructura soluciona el grave problema que se presenta cuando no existen criterios claros para establecer el alcance que tiene la gestin del talento en la estructura organizacional. Este problema suele aparecer cuando se aplican modelos de gestin de talento slo a los ejecutivos, oa un rea determinada de la organizacin; o cuandolapalabratalentoseutilizacomosinnimoderecursoshumanosyselaaplica sencillamente para referirse a todos los empleados como en las declaraciones organizacionales que enuncianfrasesdeltipo:paranosotrostodosnuestrosempleadossontalentosotodopersona tiene algn talento. LadefinicindePosicinClaveayudaaresolverelsesgoquerepresentalacategorizacinde talentobasadaexclusivamenteeneldesempeo,yaque,pordefinicin,entodaorganizacin existen ciertas posiciones que impactan indirectamente al negocio, sobre todo en las reas staff. En su ltima publicacin sobre el tema, McKinsey24 reformula su antigua definicin para ampliar los alcancesdelasestrategiasdegestindetalento.Asumenquedespusdediezaosdela publicacin de su famoso libro, la guerra por el talento ha comenzado a redefinirse, ya que debido afactorestalescomolaglobalizacin,loscambiosdemogrficosylascaractersticasdelos llamados trabajadores del conocimiento, han extendido la guerra del talento a tres nuevas reas en lasqueestatienegranimpacto.Diezaosanteslaguerraporeltalentosecentrabaenatraery reteneralosJugadoresA;sinembargo,apesardequeelimpactodelosJugadoresAnoha disminuido, actualmentees necesario considerar lacontribucin delos Jugadores B, y quepor lo tanto es necesario gestionar el talento en todos los nivelesdelaorganizacin, incluyendo alstaff deapoyo,lostcnicos,losespecialistas,yelpersonalresponsabledetrabajarconproveedoresy subcontratistas,yaque,enpromedio,estostrabajadoressonigualmenteresponsablesdelxito comolosJugadoresA.Nosloeso,losMcKinseydeclaranhaberdescubiertoquefocalizarla gestindeltalentosloenlosJugadoresAdaalamoraldelrestodelaorganizaciny,porlo tanto, afecta el desempeo promedio de la organizacin. Paraidentificarloscargosclavesugerimoscomenzarporestablecerculessonlascapacidades estratgicas (core competencies) de la organizacin, es decir, aquellas capacidades distintivas que laempresadominaenformaconsistenteysongeneradorasdevalorparasusclientes;dichas capacidades estratgicas se caracterizan por ser difciles de imitar por la competencia y pueden ser aplicadasendistintosmercados.Unavezestablecidaslascapacidadesestratgicas,elsiguiente pasoconsisteendetectarlasbrechasentrelascapacidadesactualesylasdeseadasafuturo.Una vez identificadas las brechas, elpaso siguienteconsisteendeterminar las posiciones que resultan claves para disminuir o eliminar las brechas detectadas. Existen muchas maneras de determinar las posiciones clave y cada organizacin debe encontrar la msadecuadaasuestrategiadegestindeltalento.Loimportante,segnnuestromodelo,esno ceirseaciertotipodecargosenparticular,niaciertascapasjerrquicas,ymenosan,a 24 The McKinsey Quartery, 2008, Nro. 1: Making talent a strategy priority Primera Lnea (Front Line)EmpleadosMandos MediosTalentoDireccinPrimera Lnea (Front Line)EmpleadosMandos MediosTalentoDireccin 19 considerar a todos los puestos y todas las personas como talentos. Si la gestin del talento no hace diferencias no tiene ningn sentido hablar de tal cosa. Tomemoscomoejemploungranlaboratorioenqueseestablecieroncincocapacidadesclave: investigacin y desarrollo, innovacin, ventas y marketing, calidad y liderazgo; luego se estableci elestadoactualyelestadodeseadodelaempresaparaesascincocapacidades;porltimose investigydeterminquposicionessonlasquecontribuyencrticamenteacadaunadelas capacidades clave. LaPosicinClaveresultauncriterioestratgicoparaelxitodelagestindeltalentoporque, ademsdepermitiridentificareltalentoencualquierpuestodelaestructura,facilitala implementacindelosplanesdesucesin.Losplanesdesucesinsecentranendesarrollar internamenteelpersonalnecesarioparaalcanzarlosobjetivosestratgicosfuturos.Unplande sucesin correctamente estructurado consta de dos tipos de empleados: los sucesores designados y elpooldesucesores.Lossucesoresdesignadossonaquellosempleadosalosqueselesha seleccionadoparaocuparunaposicindeterminadaenunperododetiempoyaestipulado, mientras que el pool de sucesores est conformado por los candidatos a ocupar posiciones clave de la estructura, pero que an no se ha decidido a cul posicin postular, ni es definitivo que vaya a ocupar dicha posicin. Paradeterminar cun preparado seencuentraun empleado paraocupar unaposicin determinada es necesario aplicar una escala consistente de clasificacin que establezca, con criterios objetivos, encuntotiempounapersonaestarlistaparaasumirunaposicinsuperiorenlaestructura organizacional.EstetipodeescalasrecibeelnombregenricodeReadiness.Cadaorganizacin debe definir su escala y la cantidad de grados que esta tenga. Por ejemplo: Sucesor tipo A Aquellos que han demostrado la habilidad de crecer hacia posiciones clave entre 1 y 2 aos. Sucesor tipo B Individuos en cualquier puesto que poseen competencias crticas, conocimiento o experiencia difcil de duplicar. Frecuentemente tienen experiencia significativa dentro de la organizacin o en su disciplina. Han demostrado consistentemente excelente desempeo y pueden continuar ampliando su impacto a travs de diversas tareas y/o a travs de la expansin de sus responsabilidades. Son esenciales para el negocio y difciles de reemplazar. Su salida sera un desafo para la capacidad de la organizacin de alcanzar 5 54 45 52342012345Deseado5 5 4 4 5Actual 5 2 3 4 2R&D Innovacin S&M Calidad Liderazgo5 54 45 52342012345Deseado5 5 4 4 5Actual 5 2 3 4 2R&D Innovacin S&M Calidad LiderazgoR&D Innovacin S&M Calidad Liderazgo*************************3.PosicionesClave1. Capacidades Estratgicas2. Brecha entreel Estado Deseadoyel Actual 20 importantes objetivos especficos. Sucesor tipo C Individuos que tempranamente en sus carreras que han comenzado a demostrar potencial para avanzar a niveles superiores. Con tiempo y desarrollo focalizado, debieran emerger a Sucesor B.Sucesor tipo D Personas que se desempean de manera sobresaliente a un nivel ejecutivo y que aun tienen potencial de crecimiento. Estos individuos tienen responsabilidades significativas, un amplio span de control y son valorados por su consistente contribucin superior a la organizacin. No es una lista de todas las personas en posiciones ejecutivas, ni es una simple lista de personas de desempeo histrico excelente. UnaescaladeReadinessdebeincluirtodasaquellasvariablesqueresultenimportantesparala organizacin y aplicarse sistemticamente anual o semestralmente. La escala debe ser diseada de manera amplia, incluyendo todos los aspectos que se crean necesarios, aunque no todos se evalen paratodosloscargos;elpuntocentraldeestarecomendacinesqueelReadinessesuna herramienta que se deriva directamente de la estrategia y por lo tanto no debe cambiar a menos que esta cambie radicalmente. Exista o no un plan de sucesin en la organizacin, las posiciones clave representan un Criterio de Decisinfundamentalparaladefinicinorganizacionaldeltalento.Paradecidircundouna PosicinesClaveyporlotanto,laspersonasqueocupanactualmentedichoscargososon candidatos a ocuparlas, deben ser consideradas dentro de la gestin del talento, hay que cruzar las dos variables antes mencionadas segn la matriz que se presenta a continuacin: El eje Posicin Clave indica la medida en que el cargo actual est alineado con las Capacidades Estratgicasdelnegocio;mientrasqueelejeReadinessindicacunpreparadaestlapersona paraocupar unaposicin superior en laestructuraorganizacional. Segn los resultados deambas evaluaciones, existen 4 posibilidades: Alto Posicin Clave Alto Readiness: incluir a la persona en la gestin de talentos y, si existe un plan formal de sucesin, incorporarla a dicho plan. Bajo Posicin Clave Alto Readiness: comunicar a la persona que a pesar de ser apto para ocupar una posicin ms alta, la organizacin no cuenta con posibilidades de movilidad vertical para ofrecerle.Alto Posicin Clave Bajo Readiness: planificar el desarrollo de la persona para aumentar su Readiness, idealmente basado en una evaluacin profunda de sus competencias actuales y su potencial de desarrollo. Si existe un plan formal de sucesin incorporarla al pool de sucesoresPosicin ClaveReadinessTalento:Incorporar al Plan de SucesinEsclarecer Expectativas de CarreraIncorporar al pool de sucesores:Crear Plan de Desarrollo IndividualPosicin ClaveMedio AltoMedioAltoConsiderar otras Variables 21 Bajo Posicin Clave Bajo Readiness: considerar su evaluacin en los otros tres Criterios de Decisin del Modelo para la Definicin del Talento (desempeo, potencial, conocimiento experto). 3.4. Conocimiento Experto Ennuestromodeloparalaidentificacindeltalento,elConocimientoExpertoestconformado tanto por la profundidad del conocimiento (la medida en la que la persona tiene y utiliza un cuerpo deconocimientotantotericocomoexperiencial),ylaescasezenelmercado,esdecir,la dificultadquelaorganizacinafrontaraparaconseguirpersonascondichosconocimientosenel corto o mediano plazo. Creemos que el conocimiento profundo que algunas personas poseen sobre ciertastemticas,tecnologas,teoras,aplicaciones,modelos,uotrasreasespecficas,debe considerarsepartedeladefinicinorganizacionaldetalentoy,porlotantoconformaunodelos cuatro Criterios de Decisin para identificarlo. Enlaactualidadnoexisteconsensoacercadesielconocimientoexpertodebesergestionado dentro delaestrategiageneral deltalentodelaorganizacin.En lasorganizacionesen las queel conocimiento experto representa una capacidad estratgica, este se asocia directamente al concepto de talento, en el resto de las organizaciones el conocimiento experto es algo con lo que no se sabe qu hacer ni cmo gestionarlo. Unasolucinposibleesincorporardentrodelosmodelosysistemasdegestindeltalentouna estructuradecarreratcnicaodualladder,cuyoobjetivoesofrecerposibilidadesdemejoraa quienesnoposeenonotienenintersendesarrollarseprofesionalmenteatravsdeunacarrera gerencial.Enestoscasossecreaunacarreraconcargosquesucesivamenteadquierenmayores beneficios, salarios y reconocimiento, y que funciona de manera paralela a la carrera gerencial. Las empresas de tecnologa y de investigacin vienen aplicando este modelo hace muchos aos.El dual ladder provee opciones para los expertos que no desean hacer carreras en la lnea.Permite quelaorganizacinofrezcaasusexpertosreconocimientosmonetariosydeestatusaunnivel comparablealofrecidoalrestodelaorganizacin,yevitaelproblemadetenerquellevaralos expertosaoptarporcarrerasgerencialesparaqueaccedanaunmayorniveljerrquicoyde compensacin.En2002,unainvestigacindelaprestigiosaR&DMagazineencontrquelas oportunidadesgerencialesestnenlosltimoslugaresdelrankingdeaspiracindelosexpertos que trabajan en investigacin y desarrollo. Otra investigacin, realizada por el Gobierno de Canad en 2002, indag por qu los expertos evitan las carreras gerenciales:Valoran el trabajo tcnico por sobre el trabajo gerencialTemen perder expertise tcnica por dedicarse a la gestinTemen que su rol como referente tcnico se empobrezcaNo quieren lidiar con problemas de personas ni hacer trabajo de oficinaTemen fracasar como gerentesLes desagradan los aspectos polticos del gerenciamientoCreen que los cargos de gestin son menos saludables y ms estresantes El dual ladder representa una alternativa que soluciona en gran parte estas aprehensiones. Eldual ladder es usualmente representado como las laderas de una montaa o una escala de tijera; en las dosmetforassesugierequesepuedellegaralacimapordiferenteslados.Sinembargo,enla prctica,losexpertosqueestnenlasreastcnicasconcarrerasdeestetipo,detodosmodos reportan a los gerentes de lnea. Incluso los ms altos puestos en las carreras tcnicas slo pueden establecer objetivos que afectan a las reas tcnicas. Algunas de las ventajas de la adopcin de un sistema de dual ladder son los siguientes: Es una buena herramienta de reclutamiento para atraer recin graduados que no ven la carrera gerencial como una opcin profesional, al menos al inicio de sus carreras; Permite a las organizaciones basadas en conocimientos tcnico retener a su staff de alto desempeo en investigacin y desarrollo, y Permite a las organizaciones de talento intensivo ofrecer reconocimientos y el estatus alineados con los valores del personal tcnico y experto. 22 Esimportantequeelavanceenlacarreratcnicaestbasadoeneldesempeotcnico.EnunainvestigacinrealizadaenInglaterra25sedemostrqueunsistemadedualladdertiene mayor probabilidad de exitoso en organizaciones que tienen fuertes valores profesionales y donde la gente experta es considerada de alto desempeo. En 1997, la japonesa NEC desarroll su propia versin de dual ladder y abandon su anterior poltica de mover a su personal experto a la carrera gerencial;elresultadodelprogramaprodujounaumentosignificativodelaproductividaddesu laboratorio.Actualmentemuchasgrandesorganizacionesutilizansistemasdedualladderpara retenerasusexpertos26.3M,porejemplo,ofrecedualladdernosloparasusexpertossino tambinparalapromocindelosinnovadores.UninnovadorpuedellegaralgradodeExperto Corporativo, el equivalente al grado mximo de los directores tcnicos. Losproblemasquesubyacenalconceptodedualladdersonvarios.Unodeellosesqueconel paso del tiempo, las organizaciones tienden a desviar el sistema de su intencin inicial. Durante los primerosaossesiguenrigurosamenteloscriteriosdeascensoenlacarreratcnica,pero gradualmenteelsistemasecorrompeylacarreratcnicaterminaconvertidaenunarecompensa porlalealtadhacialaorganizacinenvezdeunarecompensaalacontribucintcnica.La efectividaddeldualladderparagestionaralosexpertoscomotalentostambinsueleaparecer cuestionadaporsuincapacidadparamotivaralpersonalexperto,yporlacreenciabsicaenque los expertos slo tienen dos opciones: convertirse en gerentes o permanecer como expertos. Los estudios realizados por Allen y Katz27 identificaron una tercera opcin de carrera (ni gerencial ni tcnica) a la que llamaron Carrera orientada a Proyectos (project oriented career path). Basados enloshallazgosdesuestudio,describenuntipodeexpertospocopreocupadosporel reconocimiento externo y altamente motivados por el reconocimiento de sus colegas, as como por lanaturalezaintrnsecadelatarea.Losexpertosorientadosaproyectosprefierenproyectos tcnicamente desafiantes, tener la libertad para ser creativos y originales, y trabajar con colegas a quienesconsiderantcnicamentecompetentes.Noestnespecialmentemotivadosporla perspectivadepromocinnienunacarreragerencialnienunacarreratcnica.Sinembargo,se sienten motivados por proyectos cada vez ms complejos y desafiantes. Allen y Katz preguntaron a expertosygerentesdelas nuevems grandes organizaciones deEEUU,Haciadndequisiera que evolucione su carrera?: A.Hacia una alta posicin dentro de una carrera tcnica?B.Hacia una alta posicin dentro de una carrera gerencial? C.Tener la oportunidad de participar en actividades de investigacin y proyectos difciles y emocionantes en los que usted est altamente interesado, independientemente de la promocin? A los 2157 gerentes y expertos encuestados se les pidi que calificaran cada una de estas opciones en una escala de 1 a 7. Los resultados se muestran en el siguiente grfico: 25 H. Gunz y P. Heslin, Reconceptualizing career success, Wiley InterScience, 2005 26 General Mills, Philip Morris, Amoco, Mobil, 3M, McCormick, Xerox, Union Carbide, Imperial Chemical Industries, NIST, DuPont, Nortel, Colgate-Palmolive, Ford Motor Company, el Laboratorio Nacional de Fsica del Reino Unido, y CSIRO, entre otras. 27 Thomas J. Allen and Ralph Katz, The Dual Ladder: Motivational Solution or Managerial Delusion? R&D Management, 1986 B- CARRERATCNICA22%C- PROYECTOS45%A- CARRERAGERENCIAL33% 23 Segn la investigacin, el doble de los expertos se sienten ms motivados por el reto de participar enproyectosdesafiantes,antesqueingresaraunacarreratcnica.Porotraparte,estatendencia, independientemente de la promocin, aumenta con la edad. AllenyKatzconcluyeronqueparalosexpertosexisteunarecompensaimplcitaporhacerun trabajointeresante.Inclusocuandohayunacarreratcnicadisponible,muchosexpertos encuentran ms satisfaccin en trabajar en proyectoscadavez ms difciles que al escalar en una carreratcnica.Lacarreratcnicaesamenudoelprincipalsistemaderecompensasparalos expertos,peroamedidaqueprogresanenlasposicionesdemayornivel,porlogeneral,las actividadesestrictamentetcnicasdecrecen.Porlotanto,elsistemadedualladdernoest alineado ni con las expectativas de los expertos ni con objetivos de negocio de la organizacin. Creemos que, a diferencia de los otros Criterios de Decisin, el conocimiento experto no requiere deunanuevaconceptualizacin.Nuestronicoaportealrespectoesqueconsideramosque definitivamentedebesertenidoencuentaenlosmodelosdegestindetalento,tantosila organizacin es de talento intensivo como si no lo es. Adems planteamos que para identificarlo es posibleutilizarunamatrizsimilaraladelosotroscriterios,dondesesopesenenconjuntola profundidaddelconocimientoylaescasezenelmercado.Unaescaladeconocimientoexperto debeserconfeccionadaadhocparacadareadeconocimientoexperto,sinembargosiemprees preferible que esta resulte lo ms transversal posible. Por ejemplo, Risher 28 propone cuatro niveles para determinar la profundidad del conocimiento experto: Nivel A- Profesional en Desarrollo: Trabaja bajo supervisin directa mientras aprende. Nivel B- Profesional Independiente: Trabaja solo y es supervisado regularmente; la persona se encuentra en desarrollo de su credibilidad y reputacin. Nivel C- Profesional Avanzado: acta como mentor o recurso de ideas; representa al grupo de trabajo en las reuniones, eventos y presentaciones. Nivel D- Experto o Profesional Distinguido: representa a la organizacin frente a grupos externos; provee consejos y direccin estratgica. ParadecidirsiunapersonapertenecealgrupodeExpertosy,porlotanto,debeserconsiderada dentro de la gestin del talento, hay que cruzar las dos variables antes mencionadas segn la matriz que se presenta a continuacin: ElejeProfundidaddelconocimientoindicaenqumedidalapersonaposeeconocimientos especficos sobre un rea queresulta crtica para la organizacin.El eje Escasez en el Mercado indica, la dificultad para conseguir, en el corto o mediano plazo, ese conocimiento en el mercado.

28 Risher, Howard, "Compensating Today's Technical Professional", Research-Technology Management, Vol. 43, No. 1, January-February, 2000 Profundidad del ConocimientoEscasez en el MercadoTalento:Incorporar alDual CareerLadderIndagar InteresesDe desarrolloReconocery RecompensarConocimento ExpertoMedio AltoMedioAltoConsiderar otras Variables 24 Alto Profundidad del conocimiento Alto Escasez en el Mercado: incluir a la persona en la gestin de talentos formando parte del pool a desarrollar y retener.Bajo Profundidad del conocimiento Alto Escasez en el Mercado: indagar las causas del no alineamiento o falta de motivacin y evaluar las posibilidades y conveniencia de incluir a la persona en un plan de retencin.Alto Profundidad del conocimiento Bajo Escasez en el Mercado: reconocer y recompensar, pero esclarecer los alcances de su carrera y desarrollo profesional en la organizacin.Bajo Profundidad del conocimiento Bajo Escasez en el Mercado: considerar su evaluacin en los otros tres Criterios de Decisin del Modelo para la Definicin del Talento (desempeo, Potencial, Posicin Clave). En nuestro modelo creemos que la dificultad respecto de este Criterio de Decisin surge cuando en unaorganizacinsereconocequesusempleadosexpertosresultannecesarios,escasosypoco motivadosdebidoalaimposibilidaddetenerunacarreraprofesionalenlaquesereconozcasu aporte de valor con criterios de equidad. En estas organizaciones los empleados con conocimiento expertosedesempeanalmargendelossistemasdegestindetalentos,quedandoexcluidosdeprogramas de capacitacin, desarrollo, carrera y sucesin, acordes a su calidad de expertos. 4. Conclusiones Sin duda el tema del talento mantiene desvelados por igual a ejecutivos, gures y consultores; pero nocreemosqueseaporquesetratedeunaguerra,sinoporquedeunamanerauotra,las organizaciones deben encontrar maneras efectivas de gestionar a su personal clave.El objetivo de nuestromodeloesquecadaorganizacinencarelatareadedefinireltalentomsalldelas frmulasfciles.Lagestindeltalentonotieneporquserunasuntosencillo,nitampocoun problemaqueseresuelvadeundaparaelotroconalgunametodologamgica.Aunqueel imperativoqueimponeeldiscursodelasgrandesconsultorasinternacionalesseaquehayque ganar la guerra por el talento ya, y al costo que sea, la realidad de las organizaciones es mucho ms lentay, como todos sabemos, elriesgo decometer errores esmuy alto cuando las iniciativas que impactan a las personas no son meditadas y evaluadas con responsabilidad. Como se dijo al comienzo de este artculo, creemos que no hay ninguna posibilidad de gestionar el talentosiantesnoselodefineapropiadamente.LosCriteriosdeDecisinparadefinireltalento quehemospresentadonopretendenagotartodaslasvariablesposibles,cadaorganizacindebe encontrarlaspropiasytrabajarsobreellashastallegaraunadefinicinquesatisfagatantosus necesidades estratgicas como las de las personas. Una definicin claray precisa del talento debe permitir incorporar a ciertas personas en planes especiales de recompensas, desarrollo y sucesin; perotambindebeservirparaqueaquellosquenosonincluidosendichosplanes,tengan perfectamente claro por qu no estn all, y qu deberan hacer si quisieran estar. Jos Mara Saracho Psiclogo, Universidad de Buenos Aires. Post Grado en Teora y Tcnica Sistmica, Fundacin IGB, Buenos Aires. Autor del libro Un Modelo General de Gestin por Competencias, Ril Editores, Chile, 2005. Director del rea de Talento de Ms Consultores jsaracho@masconsultores.cl