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Presentación Oficina de Procesos

Anexo: Síntesis de experiencias y casos de éxito.

Una aproximación a la metodología de trabajo y el nivel de alcance de

las oficinas de procesos.

Introducción Oficina de ProcesosPresentación introductoria sobre el alcance y metodologías empleadas por las oficinas de procesos

Introducción Oficina de ProcesosPresentación introductoria sobre el alcance y metodologías empleadas por las oficinas de procesos

Desarrollamos servicios de consultoría con fuerte enfoque en la mejora y optimización de los procesos de negocio, incluyendo su integración con distintas soluciones tecnológicas.

Contamos con una fuerte experiencia en implementación de oficinas de procesos, auditorías de

procesos y sistemas desarrolladas en industrias de primera línea sumamente complejas como Minería, Oil&Gas, Telecomunicaciones y entidades de gobierno.

Desde ya, agradecemos la oportunidad que nos brindan y, de ser contratados, les aseguramos nuestro mejor nivel de servicio.

El objetivo de los encuentros que han sido definidos para esta jornada de trabajo es que les brinde los elementos de apoyo y pautas de trabajo necesarias para efectuar una revisión práctica de los elementos importantes para influir

en la preparación de proyectos.

Oficinas de Procesos Adopción de BPMS Certificaciones Auditorías Dirección de Proyecto

La oficina de procesos es un área/rol que está

familiarizada con una serie de “mejores prácticas” (ABPM.SCRUM.PMBOK) que permite la “interpretación de la

organización como una suma de procesos”, identifica

para cada jerarquía de procesos cuales son las acciones de mejora potenciales, prioriza las de rápido impacto y actúa como una oficina/rol que facilita la adopción de iniciativas/proyectos en la organización por que cuenta con

una sólida metodología para su abordaje institucional.La decisión de la creación de una oficina de procesos, permite dar un paso en firme hacia adelante, ofreciendo uncrecimiento en el análisis de las actividades que en el pasado se encontraba en áreas de Organización y Métodos

Diagnóstico de Oficinas de Procesos

Diagnóstico y evaluación del grado de madurez de los procesos institucionales.Identificación de roles. Programas. Esquemas de gobierno de procesos. Sistemas de administración. Tecnología. Metodología.Instrumentación de reingenierías.Exposición de mejora de procesos.

Documentación de Procesos de Negocio

Diseño de mapas de procesos institucionales.Diseño de diagramas de flujo de procesos.Identificar: KPI, puntos de control y riesgos.Cuantificar impacto en procesos, roles, definición de un modelo de priorización de oportunidades en función al impacto en el negocio y su complejidad de implementación.

Soporte Documental de Procesos

Colaboración en el desarrollo e implementación de políticas, normas y procedimientos, workflow de aprobación y sistemas para la administración documentalDocumentación y despliegue de procesos.Implementación de soluciones para la gestión.Dimensionamiento de iniciativas de procesos.

Introducción Oficina de ProcesosIntroducción a las oficinas de procesos. Revisión de los principales ítems de interés.

TM 1 TM 2 TM 3 TM 4 TM 5 TM 6 TM 7 TM 8

“La decisión de encarar un proceso de ordenamiento ha establecido las bases para avanzar por medio de un enfoque que permite disponer de un mayor entendimiento de los procesos de trabajo que se desempeñan en la actualidad en

la institución.

Una recorrida por el proceso «natural»

El secreto de la implementación radica en introducir a la organización de la cultura de revisión de los procesos de negocio, con las técnicas exactas, para poder extraer todo el potencial.

Dete

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es

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Cre

ar

«A

s I

s» 1. Crear el mapa de flujo de

valor

2. Dibujar el Mapa de estado actual «modelo As Is»

3. Identificar las métricas (KPI´s), controles y perfiles actuales.

4. Conocer el listado de procesos.

1. ¿Cuales son los procesos a priorizar para el análisis operativo?

2. ¿Que tan bien son ejecutados, cual es son las problemáticas frecuentes?

3. ¿Como se miden actualmente, que evidencias se observan?

4. ¿Que valor perciben los clientes de cada etapa del proceso?

5. ¿Que tipos de clientes existen?I II

1. Conocer el origen de los errores

2. Conocer la demanda por procesos.

3. Evaluar como crear un flujo de trabajo

4. Destacar de donde podemos extraer información para mejorar.

5. Como crear un marco para planificar.

6. Cuales son las mejoas que necesitamos para un modelo más eficiente.

III

Introducción Oficina de ProcesosTM 1 TM 2 TM 3 TM 4 TM 5 TM 6 TM 7 TM 8

“Como siempre lo urgente no deje tiempo para lo importante”Mafalda. Quino – Juan Salvador Lavado -

Desarrollo Oficina de ProcesosUrgencia e importancia de las oficina de procesos

Para desempeñarse con éxito, la oficina debe desarrollar internamente una serie de capacidades clave, como las que se

presentan a continuación:1.Conocer la organización a través de sus

procesos. 2.Impulsar la visión de procesos organizando

la BPMO.3.Identificar riesgos asociados a cada

proceso de trabajo.4.Evidenciar los controles en los procesos

para cumplir los requerimientos.5.Modelar sus procesos con diagramas que representan la situación actual y deseada. 6.Gestionar el cambio de la transición entre

ambos estados.



Áreas de actuación para la oficinaDistintas corbatas para cada función: Id. principales actividades/funciones que realizan las oficinas

La decisión de encarar un proceso de ordenamiento ha establecido las bases para avanzar por medio de un enfoque que permite disponer de un mayor entendimiento de los procesos de trabajo que se desempeñan en la actualidad en

la institución.Oficina Central

(5411) 5197-6262Av. Cabildo 3.050 Ciudad de Bs. As.

Implementación de Sistemas

Al automatizar pasos por medio de sistemas, la oficina de procesos será la encargada de especificar el alcance de los sistemas por medio de pro-formas, que aseguren la inclusión de cada instancia del proceso.

Auditorías Operativas

La metodología recomendada por ABPM, incluye en la normalización de los procesos la identificación de los roles que se encuentran autorizados a realizar las acciones así como los indicadores de desempeño de cada uno de los procesos que sean destacados.Risk Management

Una vez que los procesos han sido «mapeados», se podrá realizar una revisión de los riesgos que se encuentran latentes y asociar a cada uno de ellos las principales acciones de remediación que sean destacadasResponsabilidad Social - RSE -

Existe toda una serie de indicadores vinculados a iniciativas de RSE (huella de carbono y huella de agua) que derivan del análisis de los procesos que son requeridos en los ciclos productivos.

Certificaciones de Calidad/Id. de mejora

Los procesos de certificación (ISO/SOX/LEAN) demandan la identificación de los procesos institucionales, las oficinas de procesos colaboran en los procesos de relevamiento y en la id. unificada de iniciativas de mejora.

Identificación de Costos – Cost Take Out -

El mapeo inicial, establece el punto de partida para la identificación de costos fijos, variables, crecientes, marginales, etc. de cada proceso y subproceso y avanzar en decisiones de ahorro.

La determinación de costos, requiere un tratamiento especial en el marco de las decisiones que inciden en los costos del proceso.

Mystery Shopper

En el área de servicios, la identificación unificada – Gobierno de procesos – del alcance y obligaciones de los empleados, permite constatar su cumplimiento por medio de clientes sorpresa.Recursos Humanos – Diseño de

puesto -

El gobierno de los procesos, permite articular cada una de las obligaciones del puesto en el marco de las actividades realizadas en el área y junto a otras áreas de la institución.


La manufactura ajustada es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de

gestión kaizen de mejora.

Una aproximación hacia Lean ManufactoryRevisando el detalle de las oficinas de procesos

Lean Manufacturing es orientar la organización hacia PROCESOS,

identificando las operaciones que agregan VALOR con el fin de aumentar la

COMPETITIVIDAD poniendo énfasis en la EFICIENCIA de las operaciones.

Es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los ocho tipos de desperdicios:

1.Sobreproducción.2.Tiempo de espera

3.Transporte4.Exceso de procesado

5.Inventario.6.Movimiento.

7.Defectos.8.Potencial humano subutilizado.

“Lean” = MagroNo “Lean”…

Lean Manufacturing = Manufactura Esbelta

¿Qué es LEAN Manufacturing?

Filosofías Lean/TQM/Six SigmaIntroducción a las oficinas de procesos. Revisión de los principales ítems de interés.



la institución.




la institución.

Adopción de Iniciativas LeanInstrumentación paso a paso

La meta principal de la empresa es

identificar proyectos que pudiera asignar

a la primera oleada de la guía «Lean Six

Sigma» de black belts formados.

Se recomienda, realizaron cortas

evaluaciones, centradas en los puntos

principales tomando diferentes factores,

como los objetivos estratégicos, el

rendimiento y alineamiento de los

procesos y la receptividad ante el ROIC en

las diferentes funciones.



Identificación de las principales actividades/funciones que realiza la Oficinas de Procesos

El objetivo de los encuentros que han sido definidos para esta jornada de trabajo es que les brinde los elementos de apoyo y pautas de trabajo necesarias para efectuar una revisión práctica de los elementos importantes para influir

en la preparación de l proyecto. Oficina Central

(5411) 5197-6262Av. Cabildo 3.050 Ciudad de Bs. As.

Andrea [email protected]

www.targetminds.com.ar

Hernán A. [email protected]

www.targetminds.com.ar

Prácticas Profesionales

Dominamos las mejores prácticas de control interno, auditoría y diseño y evaluación de controles. Somos expertos en diseño de procesos y hemos desarrollado experiencia en diversas herramientas de modelaje (Aris, Corporate Modeler, Bizagi, Visio, etc.).Experiencias

Por haber participado en múltiples proyectos de implementación/adecuación de sistemas, tenemos experiencia en desarrollar procedimientos claros, entendibles por el usuarios e integrales. Incluyendo proyectos con metodología SAP (BBP business blueprint).

Habilidades del equipoNuestro equipo tiene gran experiencia práctica en Project Management, de vital importancia para el seguimiento de los planes de remediación, existe toda una metodología que soporta el proceso.

Experiencias en implementaciones

Hemos desarrollado experiencia en la adopción/gerenciamiento de oficinas de procesos en industrias complejas (Oil&Gas, Minería y Laboratorios), lo que nos permite estar familiarizado con modelos de expertise que son de interés para facilitar el cambio.

Dedicación exclusiva de recursosEs posible asignar recursos con dedicación temporal exclusiva, para tareas de instrumentación de iniciativas de mejora – para capitalizar la internalización de técnicas específicas que hayan sido adquiridas por parte de los profesionales.

RR.HH – Equipo Interdisciplinario -

El equipo de trabajo se compone con profesionales de distintas áreas de interés como licenciados en administración, licenciados en relaciones públicas, contadores públicos, ingenieros y abogados. Todos han tenido experiencia en metodologías ABPM.

UBA – Centros Productivos -

Desde hace tiempo incorporamos a «Jóvenes Profesionales [JP]» en los relevamientos, si la organización no posee se presentarán candidatos del programa FCE/UBA.

Aspectos Positivos ExperimentadosPor el hecho de haber ganado mucha de nuestra experiencia en proyectos de consultoría, que habitualmente se desarrollan con un equipo de trabajo conjunto entre la firma de consultoría y el cliente, nuestros profesionales han desarrollado capacidades de relaciones interpersonales, que son claves para que este tipo de proyectos sea al mismo tiempo efectivo y se desarrolle en forma armónica, minimizando las resistencias que puedan presentarse en el marco de las actividades que sean encaradas.

Experiencias BPM Experiencias Of. Procesos Equipo de trabajo


Introducción Oficina de Procesos



la institución.

Próximos PasosTM 1 TM 2 TM 3 TM 4 TM 5 TM 6 TM 7 TM 8

La oficina de procesos brinda servicios profesionales que tradicionalmente se encuentran

fragmentados en las áreas de Organización y Métodos, auditoría, Calidad o Costos.Cada organización puede establecer que la oficina de procesos despliegue los procesos en búsqueda de una certificación, colabore con las áreas de auditoría (despliegue/relevamientos), sea un soporte del área

de sistemas para los nuevas implementaciones, asista al área de costos (a través del análisis de los procesos) o colabore con las áreas de mejora, por medio de identificación de acciones de mejora.

Oficina de Procesos



la institución.

Revisión/reuniones con interesados

Las reuniones tienen el objetivo de observar a

detalles los entregables, de las distintas instancias.

Adicionalmente podrá presentarse una propuesta de trabajo detallada, luego de las reuniones iniciales

que hayan sido mantenidas con los

referentes

Programa de instrucción – Prácticas –

Generalmente se recomienda que los recursos que han de formar parte del proyecto se

«sumen» en instancias preliminares en cursos de

formación sobre las metodologías que soportan el

proceso «ABPM, SCRUM, PMBOK,LEAN» así como las técnicas empleadas para el

diseño «EPC, BPMN,IDEFO» y las tecnologías de soporte a

la operación «BPM».

Próximos PasosTM 1 TM 2 TM 3 TM 4 TM 5 TM 6 TM 7 TM 8

Oficina de Procesos



Anexo I Síntesis de experiencias aplicables.


¿Tus recursos están realmente optimizando la eficiencia de los procesos de producción minera?Con ayuda del equipo de especialistas y la implementación de la metodología «Lean

Management», podrás eliminar todo aquello que no aporta valor a tu proceso.

«Lean»piezaEl valor de la complejidad de cada «pieza de éxito» : Una aproximación a la adopción de

soluciones «Lean» para la optimización de los procesos de extracción en la industria minera.


Planificación de la adopción de una Of. de procesosREVISIÓN

• W. Detectar Mejoras en los flujos de proceso.

• X. Identificar Mejores Prácticas de la industria.

• Y. Iniciar Cambios.

• Sistematizar pasos.

CONSTRUCCIÓN

• M. Identificar Workflow.

• N. Aprobar documentos.

• O. Determinar estados.

• P. Publicar Flujogramas.

• Q. Vincular Puestos.

• R. Análisis de impacto.

• S. Detectar riesgos.

• T. Mitigar Riesgos.

• U. Identificar KPI.

• V. Puntos de Control.

• G. Capacitación del equipo.

• H. Taller de Normalización de procesos.

• I. Identificación de Quick Wins.

• J. Identificación de oportunidades de mejora.

• K. Diseño de la gestión del cambio.

• L. Desarrollo niveles 5. Iniciar Flujogramas.

DISEÑOPLANEAMIENTO

• A. Organización y Planificación del proyecto.

• B. Convalidación Metodológica.

• C. Relevamiento de procesos N1 a N4.

• D. Diseño del Mapa de Procesos.

• E. Validación del Mapa de Procesos.

• F. Revisión del Análisis.

ANALISIS

Instancias de ImplementaciónIntroducción a las oficinas de procesos. Revisión de los principales ítems de interés.

El objetivo de los encuentros que sean definidos para las próximas semanas consisten en brindar los elementos de apoyo y pautas de trabajo necesarias para efectuar los talleres de evaluación e instrumentación de iniciativas de

reingeniería en YCRT.

Índice de procesos Detalle asistentes Descripción proceso Gráfica del flujo Id. de mejoras

Transporte Arribado

Doc y carga Aprobada

Doc y carga Rechazada

V

Permitir ingreso de Transporte

Prohibir ingreso de transporte

Transporte ingresado

Notificar llegada en mesa de entrada

Personal mesa de entrada notificado

Notificar llegada de transporte a

Recepción

Personal Recepción notificados

Autorizar Ingreso

V

Completar planilla

Libro de novedades

Ingreso autorizado

Planilla completada

Ingresar al Galpón

V

Transporte ingresado al

galpón

Pedir CP, RE y/o FC

V

CP, RE y/o FC Aprobada

CP, RE y/o FC Rechazado

Dar orden de avance

Transporte preparado

Preparar descarga

Descarga Normal

Descarga especial

V

Pedir personal adicional

Personal Adicional

presentado

Comenzar Descarga

GendarmeríaGendarmeríaGendarmeríaGendarmería

TransporteTransporte

Jefe DespachoJefe Despacho

Jefe DespachoJefe Despacho Jefe DespachoJefe Despacho

TransporteTransporte

Adm. Recepción

Adm. Recepción

Adm. Recepción

Adm. Recepción

Rechazar descarga

Mercadería

Adm. Recepción

Adm. Recepción

Adm. Recepción

Adm. Recepción

Adm. Recepción

Adm. Recepción

GendarmeríaGendarmería

Aprobar Documentación

y Carga

Referencias: Descripción

puestoDescripción

puesto

Evento

Proceso

V y

V o

Riesgo

Control

Doc.Manual

Conector

Doc.Vencida

.

No Autorizar Ingreso

V

Pedir Doc y Registrarla

Manual de Movimiento de Materiales

Las herramientas de formalización (Manuales), ofrecen una metodología muy completa a la vez que sencilla (estándar BPMS) que permite describir procesos, asignar responsabilidades a las diferentes partes del

proceso, adjuntar documentación (accesible directamente desde el proceso), identificar las aplicaciones que apoyan cada actividad y escenarios adicionales (monitorización con indicadores, riesgos, etc.).

El ejemplo del MMM – Manual de Movimiento de Materiales – presenta la descripción pormenorizada de los procesos y los vincula exactamente con cada puesto de trabajo que interviene en el proceso.

Se trata del máximo nivel de detalle en la asociación de procesos y puestos. Esta información otorga la posibilidad de encontrar mejoras sustanciales a nivel de pasos de procedimiento.

“Asociación de procesos y puestos”

Oficina de Procesos - Caso de éxito -Introducción a las oficinas de procesos. Revisión de los principales ítems de interés.

La metodología es recomendada por parte de la ABPM – Asociación de gerenciamiento de procesos de negocio – la misma pretende armar un conjunto de criterios para evaluar y acreditar a los profesionales y especialistas en el

gerenciamiento de procesos.

EstructuraPuestos

La gráfica describe los puestos que

intervienen en el mapa.

El “mapa de procesos” agrupa las principales actividades en una jerarquía de niveles (1,2,3,4) y secuencias. A su vez destacará la intervención de cada uno de

los puestos de trabajo de las distintas subgerencias y/o departamentos.

El mapa de procesos es una “síntesis gráfica” que tiene la finalidad de identificar, comprender y exponer los procesos y actividades de YCRT con la intención de documentarlos para disponer de un mayor entendimiento de las tareas. Para su representación gráfica se utiliza la metodología denomina “EPC” - Event-driven

Process Chain o en castellano modelado de procesos de negocio.

Los puestos han sido tomados del repositorio

de puestos y se encuentran vigentes en

la actualidad.

N1

N2

N3

N4


A continuación se presentarán las líneas aquellas que han sido identificadas como “de mayor interés” por parte de los referentes de la institución para diseñar los escenarios de implementación que se encuentren alineados con los

objetivos de YCRT.

Id. Acciones de Reingeniería Detallar tratamiento iniciativasReingeniería

Decisiones “Crear, Desarrollar o Centralizar procesos”La gráfica que identifica las acciones de reingeniería (ver Anexo III Acciones de taller) fija un modelo de

priorización de oportunidades en función del impacto en la institución y de su complejidad de implementación, estableciendo un orden y secuencia en función a los lineamientos estratégicos definidos.

Cada iniciativa es enunciada junto a una gráfica que permita sintetizar el detalle de la situación actual. No obstante las decisiones sobre la creación, desarrollo o centralización de procesos implicarán cambios en los puestos de trabajos existentes por tal motivo, en la sección que será presentada a continuación se abordará el detalle de los puestos que deberán ser modificados y/o creados (Para más detalle se recomienda ver el

anexo IV de despliegue de puestos a crear, desarrollar o centralizar).


Instancias del proceso - EntregablesDistintas corbatas para cada función: Id. principales actividades/funciones que realizan las oficinas


la institución.

La manufactura ajustada es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón, enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de

gestión kaizen de mejora.

BPM

Talleres Directivos

Se emplean para decidir las iniciativas que serán necesarias emprender y que derivan de cambios en la estructura. Crear, centralizar, tercerizar áreas, p/asegurar el cumplimiento de objetivos.

Talleres Inter áreas

Se emplean para definir el alcance, los entregables y acordar decisiones en los procesos que determinan los puntos de unión entre dos o más áreas.

Talleres OperativosCuando se desea establecer cambios en la

operación para incidir en el rendimiento/calidad u otros factores de interés.

Talleres InteráreaCuando existe la finalidad de establecer

cambios en los procesos más allá del área.

Talleres DirectivosCuando tienen la finalidad de modificar

aspectos de la estructura

Talleres FuncionalesPara establecer mejoras en torno a la

administración de los procesos.

Talleres Funcionales

Los talleres funcionales, permiten destacar los elementos que deben incluirse en el proceso. Mayoritariamente se trata de herramientas de gestión, formalización de controles, pautas de auditoría o planificación u otras herramientas.Talleres Operativos

Se emplean para constatar los relevamientos, destacar medios alternativos, priorizar secuencias, comprender demandas de tiempo, evaluar actividades en serie, identificar inputs y outputs, detectar riesgos latentes y otras tareas que formen parte de los objetivos del taller en cada proyecto.

Instancias del proceso - EntregablesIdentificación del proceso según el estilo de taller que sea implementado


la institución

¿Tus recursos están realmente optimizando la eficiencia de los procesos logísticos en la cadena?

Es conveniente realizar una actividad de inducción para resaltar los aspectos que están

en juego en cada uno de los movimientos logísticos que se emplean durante la cosecha.

A«Lean»mentaciónEl valor de la complejidad de cada «pieza de éxito» : Una aproximación a la adopción de

soluciones «Lean» para la optimización de los procesos logísticos en la industria Cítrica.


“Identificando los conocimientos previos de la audiencia”


la institución

¿Tus recursos están realmente optimizando la eficiencia de los procesos logísticos en la cadena?

Mapa e inventario de procesos y flujos de valor en la operación. Análisis de costos ABC (Costeo basado en actividades).

Planificar Según Teoría de las Restricciones (TOC)

Análisis Modal de Prueba de fallos y defectos (AMFE) .

Cambio Rápido de útiles/Tareas SMED

Mantenimiento Preventivo de maquinaria/Herramientas (TQM).

Orden y Limpieza en planta por medio de la herramienta (5´S)

Análisis de la distribución (Lay Out) y cambio rápido de útiles SMED.

Control Estadístico de Procesos (SCP) & Six Sigma.

Fabricación «Just In Tiime» junto con Mass Customization

LEAN Manufactory «eliminar mudas»: Sobreproducción. Tiempos. Transportes. Proceso. Inventario. Movimientos. Defectos. Mente.

Análisis de procedimientos (Sucesiva, automática, en la fuente) libres de errores (POKA YOLE).

Administración de Inventarios [Efecto látigo + Objetivos Múltiples].

Administración de las Filas de Espera.

A

BC/BPM

S/BPM




Presentación introductoria sobre el alcance y metodologías empleadas por las oficinas de procesos

Anexo II Antecedentes curriculares de potenciales

integrantes del equipo de trabajo.


la institución.

Hernán A. Maiante – Gerente de Proyecto -

Responsable de la división de consultoría, profesional con más de 10 años experiencia en gestión de proyectos y servicios profesionales desarrollados en compañías de primera línea y entidades gubernamentales.

Profesor Adjunto de Administración de Operaciones (Producción, Logística y Operaciones) en la Facultad de Cs Económicas de la Universidad de Bs As [FCE-UBA]. Docente en el MBA – Master in Business Administration (Maestría en Administración de Negocios) de la UBA - Oficina de Proyectos -

Asesor en proyectos estratégicos del Consejo Federal de Inversiones «CFI».

Responsable de la Programación General y coordinación del programa de visitas a centros de operaciones (IBM, Telefonica, Siderca, Kimberly, Avon). Co-autor (Administración de operaciones – Capítulo Proyectos -

Expositor en congresos Latinoamericanos de Logística y Operaciones 2011/2012 (Oficinas de procesos en industrias extractivas, logística inversa y casos de ejemplo en industrias de Oil and Gas).

Andrea Gibertti – Consultor Sr -

Lic. en Administración (FCE/UBA) con experiencia y fuerte visión de procesos, capacidad de liderazgo y con orientación a resultados. Experiencia en el desarrollo de proyectos de consultoría operativa, gestión orientada a procesos, análisis y optimización de procesos en áreas operativas administrativas y comerciales, relevamiento procesos internos y evaluación de controles relativos al cumplimiento de normas y procedimientos internas.

Amplios conocimientos en gestión de procesos, flujos de información y de Metodologías de gestión Orientada a Procesos. Conocimiento de notación para la documentación de procesos (BPMN, EPC) y de SW de gestión de procesos (Aris, BizAgi).Marisol Amstutz – Consultor Sr -

Contadora Pública con fuerte orientación hacia resultados así como adecuadas habilidades para comunicarse efectivamente y persuasivamente con diversas personas. Adecuadas habilidades para relevamiento y documentación de procesos y flujos de información, incluyendo su análisis y mejora así como la identificación de oportunidades de mejoras.

Conocimiento de herramientas de modelación de procesos incluyendo los estándares Business Management Process Modeling Notation (BPMN) y Event-driven Process Chain (EPC) entre otros. Participación en la capacitación y el soporte a usuarios respecto de los procesos en los que estuvo involucrada.

Antecedentes CurricularesIntroducción a las oficinas de procesos. Revisión de los principales ítems de interés.




Anexo III Tecnología empleada para el modelado

Las herramientas de BPMS permiten la exposición gráfica de las mejoras detectadas, la habilidad en la adopciónde un estándar de mercado ahorra significativamente los tiempos de análisis y agiliza la adopción de mejoras.

Modelado de Procesos BPM ARIS

Desarrollando las distitnas vistas de la organización. Clasificando Datos. Funciones. Productos. Procesos. Recursos. Respetando las Reglas de modelado y empleando gráficos auxiliares.


Direccionamiento de las tareas de análisis sobre los procesos alcanzados en las implementaciones SAP con Aris – Business Designer. Determinación de directrices, instrucciones y determinaciones para su adopción exitosa.

Experiencias y mejores prácticas

Asistencia metodológica en el modelado con herramientas corporate modeler. Adopción de estándares ABPMP BPM CBOK. Tipos de Procesos. Ciclo de Vida BPM. Modelado de procesos. Perspectivas del modelo. Diseño de roles en el gerenciamiento de procesos.

Las herramientas de BPM (Business Process Management) permiten un enfoque sistémico centrado en los procesos para mejorar el rendimiento, combina las tecnologías de modelado con las metodologías

de proceso y los sistemas de mejora continua.

El modelado de procesos por medio de soluciones de sistemas (Aris Designer/Corporate), facilitan la comprensión permitiendo disponer de un mayor entendimiento

de los procesos de trabajo en las instituciones.

Tecnología/Modelado de ProcesosIntroducción a las oficinas de procesos. Revisión de los principales ítems de interés.

Las herramientas de BPMS permiten la exposición gráfica de las mejoras detectadas, la habilidad en la adopciónde un estándar de mercado ahorra significativamente los tiempos de análisis y agiliza la adopción de mejoras.

Modelado de Procesos BPM ARIS

Desarrollando las distitnas vistas de la organización. Clasificando Datos. Funciones. Productos. Procesos. Recursos. Respetando las Reglas de modelado y empleando gráficos auxiliares.


Direccionamiento de las tareas de análisis sobre los procesos alcanzados en las implementaciones SAP con Aris – Business Designer. Determinación de directrices, instrucciones y determinaciones para su adopción exitosa.

Experiencias y mejores prácticas

Asistencia metodológica en el modelado con herramientas corporate modeler. Adopción de estándares ABPMP BPM CBOK. Tipos de Procesos. Ciclo de Vida BPM. Modelado de procesos. Perspectivas del modelo. Diseño de roles en el gerenciamiento de procesos.

Modelado de procesos: CuadranteIntroducción a la Oficina de Procesos. Revisión de los principales ítems de interés.




Anexo IV Metodología «EPC» / «BPMN».


la institución.

Diagrama de FlujosPara representar el diagrama se debe recurrir a un método gráfico, en el cual cada uno de los

pasos a seguir está representado por un símbolo acorde al tipo de instrucción.

Los símbolos se enlazan entre sí por medio de flechas que indican desde y hacia donde va el

flujo de la información, o sea, el orden lógico en que deben ejecutarse las instrucciones.

Existen distintas metodologías para la formación metodológica de los diagramas o

«mapeos de procesos», entre ellas:

EPC (Vea «Nociones Metodológicas»).

BPMN (Vea «Nociones Metodológicas»).

IDEF0 (Vea «Nociones Metodológicas»).

Adicionalmente se pueden presentar instrucciones para su modelización en Microsoft

Visio, Bizagi, Aris u otro BPMS.

Investigación OperativaUna revisión a las operaciones para optimizar su eficiencia hacia la excelencia operativa

Metodología BPMN – Business Process Modeling Notatión

Provee una notación fácilmente entendible por diferentes usuarios, desde analistas de negocio hasta desarrolladores de software.

Es un lenguaje estándar para comunicar modelos de procesos de negocio

Los procesos diagramados a través de la metodología BPMN tiene la gran posibilidad de realizar control e inclusive simulación por el nivel de los software en los cuales se implementan: Ej: AuraPortal, Bizagi y Aris.

Mapa de procesos – Nivel Actividad -.

Mapa de procesos – Nivel Actividad -.Metodología EPC – Event Driven Process Chain -

Modelo dinámico que sirve para representar de forma gráfica los diferentes recursos del negocio como son los sistemas, la organización, datos e información y los organiza para brindar una secuencia de tareas o actividades (el proceso) que añaden valor al negocio.

La filosofía básica en este tipo de modelos es representar una secuencia evento-función-evento-función-evento, especificando para cada función las reglas y recursos que intervienen (Sistemas/RR.HH).

Clase especial Oficinas de ProcesosIntroducción a la visión por procesos. BPM. Otros.

Fin de la Presentación.

Dudas, consultas o sugerencias.

Hernán A. Maiante.

Cel. 011.6209.6112

Mail: [email protected]

Proyecto

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