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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

GESTIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR PANADERO DEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.

TRABAJO DE GRADO PRESENTADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE MAGÍSTER SCIENTIARUM EN GERENCIA DE EMPRESAS, MENCIÓN GERENCIA DE

OPERACIONES

AUTORA: ING. MIURIELL DE FREITAS

C.I. 17.545.352

TUTORA: MSC. MARY URDANETA

CI. 9.701.216

MARACAIBO, OCTUBRE DE 2013

DEDICATORIA

A Dios por la vida y la salud.

A mis padres por su amor incondicional.

A mis hermanos por su gran admiración.

A mi abuela por ser fuente de motivación y fe.

Y a mi esposo por brindarme todo su amor, dedicación, y apoyo para la finalización de

este trabajo de grado.

ÍNDICE DE CONTENIDO

VEREDICTO ................................................................................................................. 3

DEDICATORIA .............................................................................................................. 4

ÍNDICE DE CONTENIDO .............................................................................................. 5

ÍNDICE DE CUADROS ................................................................................................. 9

ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................... 10

ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................... 12

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................... 13

RESUMEN .................................................................................................................... 14

ABSTRACT ................................................................................................................... 15

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 16

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA

1. Planteamiento del problema .................................................................................. 18

1.1 Formulación del problema ............................................................................... . 21

1.2 Sistematización del problema ........................................................................ . 21

2. Objetivos .............................................................................................................. . 22

2.1 Objetivo general ............................................................................................. . 22

2.2 Objetivos específicos ..................................................................................... . 22

3. Justificación ......................................................................................................... . 23

4. Delimitación ......................................................................................................... . 24

4.1 Espacial ......................................................................................................... . 24

4.2 Temporal ........................................................................................................ . 24

4.3 Poblacional .................................................................................................... . 24

4.4 Contenido ........................................................................................................ . 24

CAPÍTULO II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. Antecedentes de la investigación ......................................................................... . 25

2. Bases Teóricas .................................................................................................... . 28

2.1 Proceso productivo ........................................................................................ . 28

2.1.1 Flujo de proceso ................................................................................... . 30

2.2 Capacidad de producción .............................................................................. . 34

2.3 Definiciones y elementos de costos ............................................................... . 36

2.3.1. Costo ................................................................................................... . 36

2.3.1.1. Materiales directos ..................................................................... . 37

2.3.1.2. Mano de obra directa .................................................................. . 38

2.3.1.3. Costos indirectos de fabricación ................................................. . 39

2.3.2 Gasto .................................................................................................... . 41

2.3.3 Clasificación de costos ......................................................................... . 41

2.4 Sistemas de costeos ...................................................................................... . 46

2.4.1 Sistemas de Acumulación de costos .................................................... . 47

2.4.2 Métodos de costeo ............................................................................... . 51

2.4.3 Costeo basado en actividades .............................................................. . 56

2.5 Asignación de costos indirectos de fabricación .............................................. . 59

2.5.1 Asignación de costos de múltiples departamentos de apoyo ............... . 61

2.5.2 Tipos de tasas de aplicación ................................................................. . 63

2.6 Método de valuación de los materiales .......................................................... . 65

2.7 Gestión de costos para la toma de decisiones ............................................... . 65

2.7.1 Reducción de costos ............................................................................ . 68

2.7.1.1 Decisiones de producir o comprar .............................................. . 70

2.7.1.2 Cambios en productos o servicios ............................................. . 71

2.7.1.3 Cambios en el proceso de producción ...................................... . 72

2.7.2 Liderazgo en costos ............................................................................. . 72

2.7.3 Informes de costos para la toma de decisiones .................................... . 73

3. Definición de términos básicos ............................................................................ . 76

4. Sistema de variables ............................................................................................ . 76

4.1 Definición conceptual ..................................................................................... . 76

4.2 Definición operacional .................................................................................... . 77

4.3 Operacionalización de la variable .................................................................. . 77 CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

1. Tipo de investigación ........................................................................................... . 79

2. Diseño de la investigación ................................................................................... . 80

3. Población y Muestra ............................................................................................. . 81

4. Técnicas e Instrumento de recolección de datos ................................................. . 82

5. Validez y Confiabilidad del Instrumento de recolección de datos ........................ . 83

6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos .................................................... . 86

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

1. Caracterizar el proceso productivo de las empresas del sector panadero del

Municipio Maracaibo del Estado Zulia .................................................................. . 88

1.1. Producto ......................................................................................................... . 88

1.2. Materia Prima ................................................................................................. . 92

1.3. Mano de Obra ................................................................................................ . 94

1.4. Tecnología del Proceso ................................................................................. . 96

2. Describir el sistema de costeo utilizado por las empresas del sector panadero del

Municipio Maracaibo del Estado Zulia .................................................................. . 98

2.1. Método de Costeo .......................................................................................... . 98

2.2. Sistema de Acumulación de Costos ............................................................... 100

2.3. Costeo basado en actividades ....................................................................... 103

3. Analizar la estructura de costos de las empresas del sector panadero del Municipio

Maracaibo del Estado Zulia ................................................................................... 106

3.1. Política de costos ........................................................................................... 106

3.2. Costos Directos .............................................................................................. 110

3.3. Costos indirectos............................................................................................ 112

4. Analizar la gestión de costos para la toma de decisiones gerenciales en las

empresas del sector panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia............ 115

4.1. Reducción de costos ..................................................................................... 115

4.2. Informes de costos ......................................................................................... 118

5. Formular estrategias para el control de los costos en las empresas del sector

panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia ............................................. 120

CONCLUSIONES ........................................................................................................ 122

RECOMENDACIONES ............................................................................................... 124

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 125

ANEXOS ..................................................................................................................... 131

ÍNDICE DE CUADROS

Cuadro1. Representación de los costos primos y de conversión ................................ . 43

Cuadro 2. Comparación entre los sistemas de costos por órdenes de trabajo y por

procesos. ..................................................................................................................... . 50

Cuadro 3. Comparación entre costeo directo o variable y absorbente. ....................... . 54

Cuadro 4. Combinación de los sistemas y métodos de costeo. .................................. . 55

Cuadro 5. Proceso para la toma de decisiones ........................................................... . 67

Cuadro 6. Secuencia de la reducción de costos y mejora de los resultados ............... . 69

Cuadro 7. Operacionalización de la variable ............................................................... . 78

Cuadro 8. Valoración cuantitativa de cada una de las alternativas de respuestas ...... . 83

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Interpretación del coeficiente ......................................................................... . 85

Tabla 2. Tipos de pan producidos ............................................................................... . 89

Tabla 3. Flujo de proceso ............................................................................................ . 90

Tabla 4. Tipo de materia prima utilizado...................................................................... . 93

Tabla 5. Criterios de selección de materia prima ........................................................ . 93

Tabla 6. Instrumentos de control ................................................................................. . 94

Tabla 7. Forma de remuneración de los trabajadores ................................................. . 95

Tabla 8. Tipos de maquinaria empleada ..................................................................... . 96

Tabla 9. Capacidad de producción .............................................................................. . 97

Tabla 10. Según tratamiento de costos fijos................................................................ . 99

Tabla 11. Según el momento en que se determinan ................................................... 100

Tabla 12. Costeo por órdenes ..................................................................................... 101

Tabla 13. Costeo por procesos ................................................................................... 102

Tabla 14. Costeo por operaciones .............................................................................. 103

Tabla 15. Identificación de las actividades .................................................................. 104

Tabla 16. Inductores de costos ................................................................................... 104

Tabla 17. Costos de actividades ................................................................................. 105

Tabla 18. Método de asignación de costos indirectos de fabricación .......................... 107

Tabla 19. Base de asignación de costos indirectos de fabricación ............................. 108

Tabla 20. Ley de costos y precios justos ..................................................................... 109

Tabla 21. Manejo de variaciones ................................................................................. 110

Tabla 22. Costos de mano de obra directa.................................................................. 111

Tabla 23. Costos de materia prima ............................................................................. 112

Tabla 24. Costos indirectos de fabricación .................................................................. 113

Tabla 25. Cambios en el proceso de producción ........................................................ 116

Tabla 26. Cambios en la mano de obra ...................................................................... 117

Tabla 27. Cambios en los productos ........................................................................... 117

Tabla 28. Liderazgo en costos .................................................................................... 118

Tabla 29. Tipos de informes ........................................................................................ 118

Tabla 30. Tiempo de entrega de informes ................................................................... 119

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Empresas panaderas ubicadas en la zona norte de Maracaibo del Estado

Zulia ............................................................................................................................. 131

Anexo 2. Instrumento de medición de datos ................................................................ 132

Anexo 3. Formato de Validación de datos .................................................................... 137

Anexo 4. Cálculo de la confiabilidad del instrumento aplicado ..................................... 153

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Diagrama de flujo del proceso productivo en las panaderías ....................... ..91

Figura 2. Grafica de estructura de costos.................................................................... 114

De Freitas, Miuriell “GESTIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR PANADERO DEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.” Trabajo Especial de Grado para Optar al Título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas, mención: Gerencia de Operaciones. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Maracaibo, Venezuela, 2013, p. 153.

RESUMEN

La presente investigación analiza la gestión de costos en las empresas del sector panadero del Municipio Maracaibo del estado Zulia y formula estrategias para el control de los costos que les permita a los gerentes tomar decisiones gerenciales. Para su alcance, se realizó una investigación descriptiva, con diseño de campo, no experimental y de tipo transeccional. Los resultados obtenidos muestran que las empresas del sector manejan un flujo de proceso por lotes y su capacidad de producción es de corto plazo, ya que se manejan por la demanda del cliente. Así mismo se observó que el sistema de acumulación de costes utilizado es por operaciones y no cuentan con el sistema de costos basado en actividades que permite perfeccionar los sistemas de costos tradicionales. Por otro lado, las empresas del sector afirman contar con su estructura de costos actualizadas y las mismas son consultadas con regularidad para la fijación de los precios de sus productos. Finalmente, se observó que las empresas no realizan informes de costos detallados para la toma de decisiones gerenciales.

Palabras Clave: Gestión de costos, sistema de costeo, sector panadero, costeo por operaciones. Correo Electrónico: [email protected]

mailto:[email protected]

De Freitas, Miuriell “COST MANAGEMENT IN BAKER COMPANIES OF THE MUNICIPALITY MARACAIBO IN ZULIA STATE.” Work to obtain the Magister Scientiarum on Business Management in: Operations title. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Maracaibo, Venezuela, 2013, p. 153.

ABSTRACT

The present research analyze the management of costs in baker companies of the Municipality Maracaibo in Zulia state, and formulate strategies for costs control that allows the managers of the companies to take management decisions. For its scope, a descriptive research was conducted, with field and not experimental design of type transectional. The obtained results show that the companies of the sector handle a process flow for lots and that its production capacity is short term since they are handled by customer demand. Likewise is observed that the costing system used is by operations and do not have the cost system based on activities that allows to improve traditional cost system. On the other hand, the companies of the sector affirm to possess their cost structure updated and the same ones are consulted regularly to the pricing of their products. Finally, was observed that the companies do not realize cost reports for management decisions making. Keywords: Cost management, cost system, baker sector, operations costs. Email: [email protected]

mailto:[email protected]

INTRODUCCIÓN

Cada día se observa a nivel tanto mundial como nacional un proceso competitivo

entre las empresas de todos los ámbitos o sectores de actividad económica, ya sea

bajo un modelo de desarrollo capitalista o de tipo socialista como se plantea

actualmente en Venezuela. Lo anterior implica para todos los sectores enfrentarse con

un entorno macroeconómico cambiante.

El sector panadero, uno de los sectores más importantes del país, pertenece a

un ramo estratégico, como lo es el rubro de alimentos y forma parte de la industria

manufacturera o fabril, al trasformar insumos en productos; esto es, el pan, siendo uno

de los productos con mayor enriquecimiento nutricional ocupando parte de la dieta

diaria del venezolano.

En este sentido, las empresas del sector panadero se enfrentan hoy día a las

regulaciones de los precios de su producto principal y de los insumos utilizados para su

producción. Esto ha generado escasez de insumos en algún momento, incrementando

sus costos, reduciendo a la vez el consumo y por ende la producción en este sector.

Con la presente investigación se pretende analizar la forma como las empresas

panaderas del Estado Zulia, gestionan sus costos. En primer lugar se realizará una

descripción del proceso productivo de estas empresas, para luego caracterizar los

métodos y sistemas de costeo y por último, analizar el proceso de producción, la

utilidad de los métodos y los sistemas de costeo empleados para la toma de

decisiones.

La presente investigación se estructura de la siguiente manera:

El capítulo I, contiene el planteamiento del problema, donde se hace referencia a

la situación actual del sector panadero y a la importancia de la gestión de costos en

este sector, indicando además, los objetivos de la investigación, su justificación y

delimitación.

Seguidamente en el Capítulo II, llamado fundamentación teórica se estudian los

antecedentes, que no son más que investigaciones previas que guardan relación

estrecha con la presente investigación, también, se establece la fundamentación

teórica, con el fin de conocer las teorías expuestas por los diferentes autores referente

a la variable objeto de estudio, del mismo modo se observa el sistema de variables y

su cuadro de operacionalización.

Por otro lado, en el Capítulo III se plasma la metodología de la investigación

utilizada a lo largo del trabajo, tales como el tipo de investigación, la población, las

técnicas de recolección de datos, entre otros, así como también el instrumento que se

aplicarán a las empresas del sector objeto de estudio para la obtención de la

información.

En el Capítulo IV llamado análisis de los resultados, se presentan los resultados

obtenidos y la contrastación de los datos con el marco teórico presentado previamente.

Y finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones para cada una

de las dimensiones, subdimensiones e indicadores estudiados.

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1. Planteamiento del Problema

En la actualidad las organizaciones se encuentran envueltas bajo un entorno

dinámico y variable que requieren de herramientas exitosas para afrontar los embates

de la globalización. Esta situación genera cada vez mayor competitividad en las

empresas, lo cual es necesario para garantizar la permanencia de las mismas en el

mercado.

La globalización económica abre un amplio campo de acción para las empresas

de los países desarrollados como las de aquellos en vía de desarrollo, y en concreto las

de Venezuela han de estar preparadas para afrontar el mayor grado de competitividad

con aquellas empresas que incursionen en el país.

“Un conocimiento amplio de la estructura de costos de una empresa puede ser

de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.” (Shank y

Govindaragan, 1998:5).

La importancia de los costos dentro de cualquier industria, constituye un aspecto

que requiere un análisis detallado, ya que éstos conforman la base de la supervivencia

de las organizaciones, así como un factor determinante de su rentabilidad, que debe ser

considerado en la toma de decisiones.

Según Balestrini (2004) la evaluación de los costos suministra información

estratégica para la toma de decisiones relativas a los puntos donde el cambio resulta

más ventajoso; también mide el desempeño, la calidad de los productos y la

productividad.

La gestión de costos es un tema sumamente importante hoy en día y la mayoría

de las veces es desatendida. Muchas empresas no saben cuánto les cuesta fabricar un

Capítulo I. El problema de Investigación 19

producto o realizar un proyecto. La capacidad de manejar una empresa con una

correcta gestión de costos es imprescindible en el actual mundo empresarial de gran

competencia. Además, un buen proceso de gestión de costos permite determinar los

compromisos financieros y manejar eficientemente el efectivo de la empresa. A pesar

de su innegable importancia, muchas empresas no tienen una estrategia ni un proceso

para gestionar costos en forma eficiente (Weynand; 2009).

Según Mora (2006) las empresas del país, especialmente las PyMES de los

distintos sectores, se han visto estancadas en gran parte por no manejar una adecuada

planificación de sus costos, incidiendo seriamente en su utilidad y por ende en su

supervivencia.

Uno de los sectores que tiene una participación relevante en Venezuela es el

sector panadero, el cual ocupa una posición de gran importancia en la vida diaria ya

que es el encargado de la producción del pan; alimento básico que forma parte de la

dieta tradicional de la población.

Las empresas panaderas, no escapan de la realidad que atraviesa el país,

siendo uno de los sectores mayormente afectado por el Gobierno Nacional, ya que las

necesidades internas en el país los han obligado a establecer mecanismos de acción y

control al aparato productivo nacional.

Es importante destacar que el sector se ha visto afectado por las regulaciones en

el precio del pan; la primera medida fue publicada en la Gaceta Oficial Nº 38.797, de

fecha 26 de octubre de 2007, para garantizar la seguridad y soberanía agroalimentaria,

en concordancia con los lineamientos, principios y fines constitucionales y legales en

materia de seguridad y defensa integral de la nación. A través de ésta resolución, el

Ejecutivo Nacional adecuó el precio máximo de venta al público (PMVP) del pan de

trigo salado de panadería en 2,29 Bs el kilo. Luego mediante otra resolución, publicada

en Gaceta Oficial Nº 38.991 de fecha 11 de agosto de 2008, se ajustó el precio del

producto a 4,45 Bs. Una nueva medida de regulación publicada en gaceta oficial Nº


39.638, de fecha 21 de marzo de 2010, llevó el producto a situarse en 5,5 Bs el kilo. Y

por último se publicó la Gaceta Oficial Nº 40.234 de fecha 22 de agosto de 2013, donde

se ajusta el precio del producto regulado en 6.90 Bs el kilo y se aclara que solo la

versión conocida como canilla permanece regulada.

Según Ramos (2008) director de Fevipan (Federación Venezolana Industrial), a

pesar de los significativos esfuerzos que se han realizado en los últimos meses, la

industria de la panificación sigue sufriendo los embates del sistema de regulación que

implementó el Gobierno Nacional hace varios años; señala que para que la regulación

de precios funcione debe estar ajustada al precio real e incluir todos los factores

económicos en el costo final del producto. Asimismo, advierte que en estos momentos,

el tipo de cambio ha afectado la estructura de costos en el sector al punto que, por cada

kilo de pan vendido el panadero enfrenta un déficit de 20% aproximadamente.

Adicional a las medidas de regulación mencionadas, el Gobierno Nacional

decreta la Ley de Costos y Precios Justos, publicada el 14 de Julio de 2011 en Gaceta

Oficial N° 39.715, la cual entrará en vigencia vencida el plazo de noventa (90) días

hábiles contados a partir de la publicación del decreto. Esta Ley tiene como objetivos:

establecer mecanismos de control a empresas cuyas ganancias son excesivas en

proporción a la estructura de los costos de los bienes que producen, fijar criterios justos

de intercambio, propiciar la implementación de precios justos, entre otros.

Para Fernández (2011) presidente de Consecomercio, esta nueva Ley junto con

las regulaciones de precios que aún se mantienen vigentes en el país, ocasionará una

reducción en la oferta de bienes producidos, puesto que impide que los productores

obtengan alta rentabilidad.

Según Lozada (2008) la situación actual del país ha frenado un poco el

crecimiento del sector panadero, ya que los insumos aumentan y el precio debe

mantenerse, además la producción del pan; alimento necesario para la población, es

realmente un duro trabajo debido a la escasez de materia prima en el país.


Si esta situación continúa, el sector panadero se verá gravemente afectado,

debido a que los bajos beneficios dificultan la inversión para mejoras en las mismas,

llevando algunas de éstas empresas al cierre.

Por la Ley y regulaciones descritas anteriormente y aunado a la crisis económica

que atraviesa el país, se pone en evidencia que el sector panadero se encuentra sujeto

a constantes cambios, exigiendo respuestas efectivas por parte de los empresarios,

quienes deben desarrollar estrategias competitivas como el liderazgo en costos,

diferenciación o enfoque, y llevar una adecuada planificación de sus costos mediante la

aplicación de herramientas que permitan la reducción y control de los mismos, para

poder adaptarse al entorno político actual, incrementar sus niveles de rentabilidad y

elevar sus posibilidades de supervivencia.

En este sentido, se hace necesario analizar la gestión de costos en las empresas

del sector panadero, mediante la caracterización de su proceso productivo y

describiendo los sistemas de costeos utilizados actualmente, con la finalidad de

conocer como se aplican las diferentes herramientas en su gestión de costos en función

a las regulaciones impuestas por el Gobierno y determinar así las posibles estrategias

financieras que puedan formularse a fin de contribuir con el desarrollo del sector y

maximizar la rentabilidad del mismo.

1.1 Formulación del Problema

¿Cómo se lleva a cabo la gestión de costos en las empresas del sector panadero

del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

1.2 Sistematización del Problema

¿Cómo se caracteriza el proceso productivo en las empresas del sector panadero

del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

¿Cuál es el sistema de costeo actualmente utilizado en las empresas del sector


panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

¿Cómo es la estructura de costos utilizada en las empresas del sector panadero del

Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

¿Cómo se utiliza la gestión de costos para la toma de decisiones gerenciales en las

empresas del sector panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

¿Cuáles son las estrategias utilizadas para el control de los costos en las empresas

del sector panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

2. Objetivos

2.1 Objetivo general

Analizar la gestión de costos en las empresas del sector panadero del Municipio

Maracaibo del Estado Zulia.

2.2 Objetivos específicos

Caracterizar el proceso productivo de las empresas del sector panadero del

Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Describir el sistema de costeo utilizado por las empresas del sector panadero del


Analizar la estructura de costos en las empresas del sector panadero del Municipio


Analizar la gestión de costos para la toma de decisiones gerenciales en las

empresas del sector panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Formular estrategias para el control de los costos en las empresas del sector

panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.


3. Justificación de la investigación

La situación política, económica y social del país, ha influenciado directamente

en la gestión de costos de las empresas del sector panadero: las políticas financieras,

el control de cambios y el control de precios adoptados en el país, se pueden

mencionar como aspectos del entorno que afectan al sector objeto de estudio.

En tal sentido, las estrategias que están aplicando las empresas de este sector,

se tienen que adaptar a los cambios constantes que en materia económica pueden

seguir en el país; incertidumbre política, regulaciones gubernamentales, así como otros

factores externos que afecten la gestión de costos de las empresas.

Se considera conveniente la investigación, por tratarse de un sector poco

explorado en cuanto a la variable de estudio. Desde el punto de vista teórico la

investigación propuesta busca, mediante la aplicación de teorías de diferentes autores

expertos en la materia, analizar la gestión de costos actualmente manejada por las

empresas del sector panadero e implementar las herramientas que ellos describen para

adaptarse al entorno actual del país regido por las regulaciones y leyes que los afecta y

mejorar su rentabilidad.

La justificación metodológica implicó el desarrollo de un instrumento para la

recolección de la información adaptada al sector, el cual permitió abordar la variable

objeto de estudio y aportó información estratégica al proceso de toma de decisiones.

Considerando el aporte práctico, esta investigación es una herramienta

primordial, dada la premisa de cambio permanente, el mercado venezolano requiere

realizar estudios que permitan analizar profundamente la gestión de costos de las

empresas del sector para cumplir con las regulaciones impuestas por el Gobierno

Nacional sobre el pan y al mismo tiempo poder generar utilidad.

Desde el punto de vista social, esta investigación beneficia a todas las empresas


del sector panadero, ya que tendrán la oportunidad de manejar la información generada

para incrementar su nivel de competitividad en el mercado y mejorar su gestión de

costos que le ayudará a desarrollar su potencial de crecimiento.

4. Delimitación de la investigación

4.1 Espacial

La delimitación espacial de la investigación esta circunscrita en el Municipio


4.2 Temporal

La investigación tiene una duración aproximada de dos años: Septiembre de

2011 hasta agosto de 2013. La variable objeto de estudio se observó en el mes de

Mayo de 2012.

4.3 Poblacional

Se consideran aquellas empresas del sector panadero, que para el año 2011

estén registradas en el directorio suministrado por la Asociación de Panaderías,

Pastelería y Afines del Estado Zulia (APPAEZ), ubicadas específicamente en la zona

norte del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

4.4 Contenido

La presente investigación aborda la gestión de costos de las empresas del sector

panadero considerando los criterios de Hongren Ch, Datar s y Foster G. (2007), Hansen

Don y Mowen Maryanne (2007), Polimeni, R.S., Fabozzi, F.J., Adelberg A.H. (1994),

entre otros.

CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

En la actualidad existen diversos estudios, relacionados con la gestión de costos y

el sector objeto de estudio, los cuales servirán de antecedentes para la presente

investigación y de igual forma se presenta todo lo referente a las bases teóricas que

darán sustento y desarrollo a la misma.

1. Antecedentes de la investigación

No se encontraron investigaciones anteriores relacionadas directamente con la

gestión de costos en las empresas del sector panadero. Sin embargo, se encontraron

tres investigaciones relacionadas con la gestión de costos.

El trabajo de grado presentado por Chourio (2005), titulado Gestión de Costos en

las Empresas del Sector Fluidos de Perforación del Estado Zulia, la cual tuvo como

objetivo analizar la gestión de costos en las mismas. Esta investigación fue de carácter

no experimental, de tipo descriptiva, transeccional, y se concluyó que las empresas del

sector tienen plenamente identificado los elementos que componen la producción de su

servicio, el sistema de costeo utilizado es el de operaciones, no tienen claramente

definida la clasificación de sus costos y el enfoque contemporáneo de costos referido al

sistema de costeo basado en actividades y costos de calidad son factores que no

forman parte de su sistema de gestión, por lo que se recomendó aprovechar la filosofía

del costeo basado en la actividad para determinar cuáles actividades generan valor y

establecer estrategias para asignar sus precios.

Por otra parte, el trabajo de grado presentado por Balestrini (2004), titulado

Gestión de Costos en la Industria de Transformación de Carne de Pollo en el Estado

Zulia, la cual tuvo como objetivo evaluar la gestión de costos en la industria de

transformación de carne de pollo en el estado Zulia. La metodología utilizada fue de tipo

descriptiva, no experimenta, transeccional y se concluyó que a pesar de que la teoría

de costos que sustenta la planeación, el control y toma de decisiones es debidamente

Capítulo II. Fundamentación Teórica 26

conocida por el personal del área, la gestión de costos se lleva a cabo en forma

elemental, por lo que se recomendó aplicar un sistema de costeo basado en

actividades.

Seguidamente, se encontró el trabajo de grado presentado por Chirinos (2005),

titulado Gestión de Costos en la Agroindustria de Alimentos Balanceados del Sector de

Integraciones Avícolas del Estado Zulia, cuyo objetivo fue analizar la gestión de costos

en la agroindustria de alimentos balanceados del sector de integraciones avícolas del

estado Zulia. El diseño de la investigación fue de carácter no experimental, de tipo

descriptiva y transeccional. Los resultados obtenidos muestran que la producción de

alimentos es realizado por lotes, predomina el sistema de costeo híbrido, el método de

costeo es absorbente y no aplican los enfoques contemporáneos de costeo, por lo que

recomienda mejorar aspectos como la determinación de los costos de la calidad y la

aplicación de un costeo por operaciones a costo estándar.

Por otro lado, se tiene el trabajo de grado efectuado por Diez (2010), titulado

Gestión de costos en las empresas consultoras de Ingeniería del Estado Zulia, cuyo

objetivo fue el análisis de la gestión de costos. El diseño de la investigación fue de

carácter no experimental, de tipo descriptiva, de campo y transeccional. Los resultados

obtenidos muestran que el proceso de servicio en las empresas del sector se encuentra

caracterizado, lo cual les permite desarrollar productos de calidad y satisfacer a sus

clientes, el método de costeo es absorbente, el sistema de acumulación de costos es

por órdenes de trabajo y en la mayoría de los casos los costos son predeterminados.

En relación con la distribución de los costos indirectos, la mayoría de las empresas no

aplican ningún método de asignación y los costos totales de calidad no son clasificados

ni cuantificados. En conclusión el autor indica que las empresas consultoras de

ingeniería no realizan una buena gestión de sus costos.

Por último, se encontró la investigación presentada por Hernández (2009), titulado

Gestión de costos en laboratorios de Materiales de Construcción de la Región Zuliana,

cuyo objetivo fue analizar la gestión de costos llevado a cabo por el sector. El diseño de

la investigación fue de tipo descriptivo, de campo, no experimental y transeccional. Los


resultados obtenidos muestran que el 60% de las empresas evaluadas no utilizan un

sistema de costeo para determinar el costo unitario de sus servicios y el 100% afirman

que no realizan distribución de los costos de los departamentos de apoyo a producción.

Se concluye que las empresas estudiadas no poseen una adecuada gestión de sus

costos, puesto que solo utilizan las herramientas de la contabilidad financiera para

conocer sus ingresos.

Las investigaciones anteriormente descritas sirven de apoyo para la realización de

la presente investigación, ya que analizan la variable objeto de estudio, que a pesar de

no ser estudiada en el sector panadero genera gran conocimiento de los sistemas y

métodos de costeo utilizados por los diferentes sectores y a su vez recomendaciones

que puedan ser aplicadas en esta investigación.

También se consideró como antecedentes, dos investigaciones relacionadas con

el sector panadero; sector a estudiar en esta investigación.

La investigación presentada por Lozada (2008) titulada Estrategias Financieras en

las Empresas del Sector Panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia, plantea

como principal objetivo analizar las estrategias financieras en las empresas del sector

panadero del municipio Maracaibo del estado Zulia. Como resultado de esta

investigación se tiene que las empresas han establecido los lineamientos estratégicos:

fines, misión, valores, visión, políticas financieras. De igual modo, han aplicado

estrategias de financiamiento genéricas, prevaleciendo el enfoque conservador, y por

último, los principales factores clave de éxito identificados fueron los de innovación,

forma de diferenciación de sus productos, atención a los mercados y a clientes, y

competencia del talento humano.

Por último, se presenta la investigación elaborada por Fleitas (1994) titulada

Estrategias de Financiamiento para las Microempresas Panaderas: Caso Municipio

Barinas, la cual se refiere al estudio de estrategias de financiamiento para las

microempresas panaderas del municipio Barinas. Metodológicamente se aplica una

investigación descriptiva y se concluyó que las fuentes de financiamiento de los


microempresarios panaderos más utilizadas es la comercial, la cual no genera ningún

costo, seguida por el crédito bancario a corto plazo y la reinversión de utilidades.

Estas investigaciones son de gran utilidad ya que a pesar de estudiar una variable

diferente, fueron aplicadas a las empresas del sector panadero, por lo que sirven de

apoyo para la recolección de información relacionada con el sector, en especial del

proceso productivo utilizado por las mismas y como guía para la formulación de las

futuras estrategias; uno de los objetivos específicos de esta investigación.

2. Bases Teóricas

A continuación se presentan las bases teóricas necesarias para analizar el tema

objeto de estudio, desarrollando los aspectos conceptuales esenciales, relacionados

con los tipos de procesos productivos, los sistemas y métodos de costeo, la estructura

de costos y la gestión de costos para la toma de decisiones.

2.1. Proceso Productivo

El proceso productivo es un elemento fundamental dentro de cualquier empresa

industrial, y comprende una serie de tareas o actividades que se realizan siguiendo una

secuencia lógica y bajo unos parámetros establecidos con la finalidad de transformar

unos insumos en un producto elaborado, es decir, está referido a la utilización de

recursos operacionales que permiten transformar la materia prima en un resultado

deseado, que bien pudiera ser un producto terminado, (Blanco, 1998).

Por otra parte, Fernández y col. (2003), proponen una definición más precisa

sobre el proceso productivo, concibiéndolo como el conjunto de actividades por medio

de las cuales los factores productivos entre ellos tierra, capital, tecnología y fuerza de

trabajo se transforman en productos, creando riqueza y añadiendo valor a los

componentes o inputs adquiridos por la empresa.

Así mismo, el mismo autor indica que el proceso productivo está formado por

tareas, flujos y almacenamientos. Una tarea es cualquier acción realizada por


trabajadores y/o máquinas sobre materias primas, productos semiterminados o

productos terminados. Las tareas pueden ser de varios tipos, (Shingo, 1985):

Tareas esenciales: consiste en transformaciones que cambian las características

físicas o químicas de los materiales; por ejemplo, soldar una pieza.

Tareas auxiliares: complementan las esenciales, son de menor rango pero

necesarios; por ejemplo, la fijación o carga de las piezas que deben ser

transformadas por la máquina.

Tareas de apoyo: tienen una orientación específica, hacer operativo y poner a

punto el proceso; por ejemplo, la preparación y ajuste de las máquinas que

llevan a cabo las tareas esenciales.

Tareas superfluas: son acciones que ocurren irregularmente y que requieren

actuaciones que no añaden valor al producto; por ejemplo, la reparación de la

avería de una máquina.

El mismo autor plantea que para llevar a cabo las tareas esenciales, pueden

utilizarse tres tecnologías de proceso distintas: herramientas manuales, máquinas

convencionales y máquinas automáticas. Las herramientas son accionadas a través de

la fuerza muscular y actúan como –sirvientes de la humanidad-, a la vez que

incrementan la cualificación profesional y las capacidades físicas del operario,

ampliando, de esta forma, su campo de acción. Son los trabajadores quienes poseen

los conocimientos y la experiencia apropiados para la realización de la tarea. El uso de

herramientas permite que el operario planifique su propio trabajo, establezca los

criterios, fije la cadencia de producción y controle los resultados.

Por otra parte, el proceso productivo es definido por Blanco (1998:24) como “la

función planeada o conjunto de operaciones que utilizando una tecnología determinada

y bajo una estructura dada, transforma unos factores (entradas) en unos productos

(salidas)”.


Para efectos de esta investigación, el proceso productivo es la secuencia de

operaciones que realizan un grupo de trabajadores (mano de obra) para transformar los

insumos o materia prima en productos elaborados, mediante la utilización de tecnología

de producción (máquinas y equipos).

Sobre la base de esta definición, los factores básicos que intervienen en el

proceso de producción según Blanco (1998), son los siguientes:

Materia Prima: todos los insumos requeridos para la elaboración del producto.

Se pueden clasificar en materiales directos; son aquellos que pueden ser identificables

en el producto final y por lo tanto sus costos son cargados directamente, y en

materiales indirectos; son aquellos que no pueden ser identificados en el producto final,

por lo que son tratados como costos indirectos de fabricación.

Mano de Obra: conformado por todo el personal que trabaja en la planta;

empleados, operadores de maquinarias, supervisores, entre otros. Al igual que los

materiales, la mano de obra también puede ser clasificada en mano de obra directa y

mano de obra indirecta, de lo cual dependerá que estos costos sean cargados como

costos de mano de obra o como costos indirectos de fabricación.

Tecnología de Proceso: incluye todas las maquinarias, herramientas y equipos

utilizados durante el proceso de producción para elaborar el producto final. Según la

tecnología utilizada, el proceso puede ser: manual, cuando el trabajo es realizado por el

personal sin utilizar maquinarias o con herramientas operadas por ellos mismo;

mecanizado; cuando el trabajo es realizado por maquinarias que necesiten ser

accionadas por el personal; o automatizado, cuando estas maquinarias son operadas

mediante software de producción.

2.1.1. Flujo de Proceso

Las series de actividades que conforman el proceso productivo de una empresa

manufacturera, puede organizarse de diferentes formas, de acuerdo con el tipo de


producto que se desea fabricar, el volumen de producción y la tecnología empleada. La

manera en que cada empresa organiza las actividades de su proceso de producción es

lo que se conoce como el flujo del proceso, (Adam y Ebert, 1991).

Noori y Radford (1997) se refieren al flujo del proceso como las diferentes formas

en que las empresas pueden organizar las operaciones de sus procesos productivos.

Así mismo, para Chase y col (2000:97) “la estructura de flujo de proceso es la manera

en que una fábrica organiza el flujo de material mediante una o más de las tecnologías

de procesos.”

De acuerdo con los diversos autores que tratan este tema, Adam y Ebert (1991),

Chase y col (2000), y Fernández (2003) se pueden distinguir cinco (5) estructuras de

flujo de procesos: por proyecto, por talleres de trabajo, por lotes, por línea de ensamble

y de flujo continuo.

Por proyecto:

El flujo de procesos por proyecto, lo adoptan empresas que se encargan de

fabricar productos únicos, generalmente complejos y adaptados a las necesidades

específicas de cada cliente, (Chase y col, 2000).

Adam y Ebert (1991) señalan que el proceso de conversión organizado por

proyectos, debe permitir flexibilidad en las características y capacidades de los equipos,

en las habilidades humanas y en los procedimientos, debido a la diversidad de

productos y a la falta de estandarización de sus especificaciones.

Según Fernández y col (2003) los costos de producción en este tipo de flujo de

proceso, son elevados, ya que utiliza trabajadores muy especializados, tanto

cualificados, como no cualificados, requiere de maquinarias de uso general y de uso

específico para determinadas tareas y además resulta difícil de planificar y controlar,

debido a la escasa interconexión entre las tareas que realiza.

Por talleres de trabajo:


El flujo de procesos por talleres de trabajo se lleva a cabo en instalaciones donde

se elaboran, en pequeños lotes, una gran variedad de productos, cada uno de los

cuales se diseña individualmente, por lo que requiere de su propio conjunto de pasos o

rutas a través del proceso de producción, (Adam y Ebert, 1991).

Para Chase y col (2000:97) el flujo de producción por talleres de trabajo, se basa

en la “producción de pequeñas series de una gran cantidad de productos diferentes, la

mayor parte de los cuales requiere una serie o secuencia distinta de pasos de

procesamiento.”

Este tipo de flujo de proceso también es denominado por Fernandez y col (2003)

como producción artesanal, y se caracteriza básicamente, por emplear herramientas

manuales y trabajadoras muy cualificadas que, a menudo, deben realizar todas las

tareas necesarias para la transformación del producto, y por ofrecer una gran

adaptabilidad a las distintas exigencias de los clientes.

Por lotes:

Para Chase y col (2000) la producción por lotes, es una especie de taller de

trabajo un poco estandarizado. Esta estructura se utiliza cuando una empresa tiene una

línea relativamente estable de productos, que se produce en lotes periódicos, ya sea de

acuerdo con los pedidos del cliente o como inventario.

En la producción por lotes, al igual que en la producción en talleres de trabajo, se

fabrican una gran diversidad de productos, la diferencia entre estos dos flujos de

proceso, radica en el volumen de producción de un mismo tipo de producto, es decir, en

los talleres de trabajo se elaboran pequeñas cantidades de cada uno de los diferentes

tipos de productos, mientras que en la producción en lotes, existen algunos tipos de

productos que se fabrican en grandes volúmenes, (Fernández y col, 2003)

Adam y Ebert (1991) señalan que las plantas en donde se trabaja por lotes se

fabrica una diversidad de productos, así como una gran variedad de volúmenes, y que

debido a ello, el sistema debe ser multipropósito y tener la flexibilidad para todo tipo de


productos, con poco volumen o para lotes de gran tamaño de productos

estandarizados.

Además, Fernández y col (2003:17) señalan que “la producción por lotes utiliza

maquinas de uso general y trabajadores altamente cualificados que dominan con

profundidad una determinada especialidad”.

Líneas de Ensamble

El flujo de proceso por líneas de ensamble se utiliza cuando existen diferentes

tipos de productos, pero esta variedad no es tan amplia como en la producción por

talleres de trabajo o por lotes y además cuando estos productos no se elaboran de

acuerdo con las exigencias de los clientes, sino que tienen características predefinidas,

(Adam y Ebert, 1991).

Este tipo de flujo de proceso es denominado por Fernández y col (2003) como

producción en masa o en serie, señalando como sus características principales, un flujo

de producto secuencial en línea recta.

Para Chase y col (2000:97) las líneas de ensamble, consisten en la “producción de

componentes discretos, que pasan de una estación de trabajo a otra a un ritmo

controlado, siguiendo la secuencia requerida para fabricar el producto.”

Flujo Continuo

Muy similar a lo que ocurre en las líneas de ensamble, la producción de flujo

continuo, pasa por una secuencia de pasos predeterminados, pero es continuo en vez

de discreto, (Fernández y col, 2003).

Para Chase y col (2000) estas estructuras suelen ser altamente automatizadas y

constituyen una maquina integrada que debe ser operada 24 horas al día para evitar

cierres y arranques costosos. A su vez señala que este tipo de flujo es utilizado para


procesamiento adicional de materiales no diferenciados como petróleo, químicos o

cerveza.

Así mismo, Fernández y col (2003) indican que como consecuencia de una mayor

automatización, en este tipo de flujo se reduce de forma significativa la cantidad de

mano de obra directa utilizada en el proceso de transformación y, por tanto el personal

requerido debe ser especializado. La estructura es orgánica y el liderazgo es de tipo

profesional.

La elección de un sistema productivo representa un compromiso fundamental por

parte de la empresa, que, además tiende a ser más duradero que el diseño del

producto o las características del mercado. Después de todo, los productos suelen

recorrer las etapas de su ciclo de vida con más rapidez de la que se necesita para

imprimir el cambio de instalaciones de fabricación.

2.2. Capacidad de producción

Polimeni y col (1989) indica que la capacidad productiva de una empresa depende

de muchos factores: tamaño físico y condiciones del edificio y del equipo de fábrica,

disponibilidad de recursos tales como fuerza laboral entrenada y diversidad de materia

prima, etc. En condiciones ideales, generalmente la gerencia fija la capacidad

productiva a partir de la demanda proyectada del producto. Sin embargo uno de los

mayores problemas radica en que la demanda proyectada para el producto, en muchos

casos es desconocida o fluctúa anualmente. ¿Debería la gerencia planear una

capacidad productiva reducida y luego ampliarla a medida que aumente la demanda por

el producto? o ¿Podría la gerencia iniciar actividades con una gran planta con la

esperanza de aprovecharla mejor en el futuro?

El problema siguiente es el de estimar el número de unidades que se va a

producir, sujeto a las restricciones de los recursos productivos existentes durante el

próximo periodo. ¿Debería basarse la estimación en la capacidad máxima de los

recursos de la planta y bajo condiciones ideales, o debería incluir consideraciones


prácticas tales como posibles paros en la maquinaria y ausentismo de la mano de obra?

Para proyectar el nivel de producción correspondiente a períodos futuros,

Polimeni y col (1989:143) hace uso de los siguientes niveles de capacidad productiva:

Capacidad productiva teórica o ideal: “Es el rendimiento máximo que un

departamento o fábrica es capaz de producir, sin considerar carencias de pedidos de

venta o interrupciones en la producción (debido a paros en el trabajo, tiempo ocioso en

las máquinas por reparaciones o mantenimiento, días festivos, descansos, etc.) En este

nivel de capacidad se asume que la planta funciona 24 horas al día, 7 días a la semana

y 52 semanas en el año, sin tener en cuenta interrupciones que impiden alcanzar la

más alta producción física posible.”

Capacidad productiva práctica: “Es la máxima producción alcanzable,

considerando interrupciones previsibles o inevitables en la producción sin tener en

cuenta carencias de pedidos de venta. La capacidad práctica es la máxima capacidad

esperada cuando la planta opera a un nivel planeado de eficiencia.”

Capacidad normal o de largo plazo: “Es la que se basa en la capacidad

productiva y que consulta la demanda de los clientes por el producto a largo plazo. La

capacidad normal debe ser igual o menor que la capacidad productiva práctica. La

estimación de la demanda de los clientes por el producto en el largo plazo

(generalmente 5 años) es, en esencia, un promedio ponderado que suaviza las

variaciones estacionales cíclicas o de otra naturaleza, en la demanda del cliente.”

Capacidad productiva esperada o de corto plazo: “Es la capacidad que se basa

en la producción estimada del período siguiente. En cualquier período, la capacidad

productiva esperada puede ser mayor, igual o menor que la capacidad productiva

normal. En el largo plazo, la capacidad productiva esperada total debe ser igual a la

capacidad productiva normal.”

Los dos primeros niveles de capacidad productiva, solo tienen en cuenta la


capacidad física de un departamento o fábrica. Así, si una empresa pudiese vender

todo lo que produce, estos niveles de capacidad podrían usarse para calcular la tasa de

aplicación de los costos indirectos de fabricación. Sin embargo, esto raramente sucede

porque la mayoría de las empresas producen solamente lo que esperan vender. El

tercer nivel de capacidad productiva es utilizado por las empresas que consideran que

el costo del producto debe basarse en un costo promedio que tenga en cuenta las

interrupciones relacionadas con la producción y las fluctuaciones recurrentes en la

demanda de los clientes. Por último, el cuarto nivel de capacidad productiva provee por

lo general una estrecha aproximación de la actividad del período siguiente, puesto que

la capacidad productiva esperada se basa en una proyección de la producción de ese

período, el monto de los costos indirectos de fabricación fijos no absorbidos por la

producción deben mantenerse a un mínimo.

2.3. Definiciones y elementos de costos

Tal como indica Polimeni y col (1989), la fase inicial en el estudio de cualquier

campo, implica la familiarización con sus conceptos de terminología. Este proceso

provee los fundamentos básicos sobre los que se puede establecer la comprensión de

los procedimientos, resultados y aplicaciones que se encontrarán en la investigación.

2.3.1. Costo

Nada mejor para empezar a estructurar el marco conceptual, que introducir el

término más importante; costo, que constituye la base para el costeo de productos, la

evaluación del desempeño y la toma de decisiones gerenciales.

El costo es definido por Polimeni y col (1989:10) como “el valor sacrificado para

obtener bienes o servicios”, en otras palabras; es el recurso que se sacrifica o se pierde

para alcanzar un objetivo específico. En el momento de la adquisición, se incurre en el

costo para obtener beneficios presentes o futuros.

Por otra parte, Hansen y Mowen (2003:35), definen el costo como “el valor en


efectivo o su equivalente sacrificado para obtener bienes y servicios que se espera que

aporten un beneficio actual o futuro para la organización. Es decir, los costos se

incurren para producir beneficios futuros”.

Seguidamente, Horngren y col (2007:27) indica que “un costo (tal como materiales

o publicidad) se mide por lo general como la cantidad monetaria que debe pagarse para

adquirir bienes y servicios”, mientras que García (2001) define el costo como el valor

monetario de los recursos que se entregan o prometen entregar a cambio de bienes o

servicios que se adquieran.

Los elementos del costo de un producto o sus componentes integrales son los

materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. Esta

clasificación proporciona a la gerencia la información necesaria para la medición del

ingreso y la fijación de precios del producto.

2.3.1.1 Materiales directos

Según Polimeni (1994:11) los materiales directos, “son los principales bienes que

se usan en la producción y que se transforman en artículos con adición de mano de

obra directa y costos indirectos de fabricación”.

García (2001) define los costos de materia prima o materiales directos como los

materiales sujetos a transformación que se pueden identificar o cuantificar plenamente

con los productos terminados.

De acuerdo a Gayle (1999), el material directo es cualquier materia prima que se

convierte en una parte identificable del producto terminado. Las empresas compran los

materiales directos en distintas formas. Compran algunos materiales directos que han

sido terminados y ensamblan las partes componentes dentro del producto final. Otras

compran los materiales directos en su estado natural y le aplican mano de obra,

maquinarias y equipos para darles alguna forma. La materia prima se puede identificar

o cuantificar fácilmente con los productos terminados.


Garrison y col (2007) explican que los materiales que componen el producto final

se llaman materias primas; dicho término, se refiere a cualquier material que se use en

el producto final, y el producto final de una empresa puede convertirse en la materia

prima de otra compañía.

A su vez Hansen y Mowen (2003) explican que son aquellos que son rastreables

hasta el bien o servicio que se produce. Los costos de materiales directos pueden

cargarse directamente al producto. Los materiales directos se convierten en parte del

producto tangible y/o se usan para proveer un servicio.

2.3.1.2 Mano de obra directa

Gayle (1999) explica que la mano de obra es el esfuerzo humano que interviene

en el proceso de transformar las materias primas en productos terminados. Los sueldos,

salarios y prestaciones del personal de fábrica, que paga la empresa, así como todas

las obligaciones a que den lugar, son el costo de la mano de obra; este costo puede

clasificarse de forma adecuada. Los salarios que se pagan a las personas que

participan directamente en la transformación de la materia prima en producto terminado

y que se puede identificar o cuantificar plenamente con el mismo, se clasifica como

costo de mano de obra directa (MOD) y pasa a integrar el segundo elemento del costo.

Según Hansen y Mowen (2003) la mano de obra directa es aquella que puede

rastrearse hasta los bienes o servicios que se producen. Se puede utilizar la

observación directa para rastrear la cantidad de mano de obra directa que se necesita

para producir un bien o un servicio.

Horngren y col (2007) exponen que la mano de obra directa incluye toda la

remuneración de toda la mano de obra de fabricación que puede rastrearse en forma

económicamente factible al objeto de costo. Asimismo, Garrison y col (2007) definen la

mano de obra directa como aquellos costos que pueden identificarse con facilidad, es

decir, física y prácticamente en las unidades del producto.


De acuerdo con esto, se puede definir los costos de mano de obra directa como

aquellos costos pagados a los trabajadores que se encargan de transformar la materia

prima en producto terminado y que son fácilmente identificables.

2.3.1.3 Costos indirectos de fabricación

Todos aquellos costos de producción que no pueden ser clasificados como

materiales directos o mano de obra directa se agrupan en una categoría llamada costos

indirectos de fabricación o gastos indirectos de fabricación.

Los costos indirectos de fabricación según Horngren y col (2007), son aquellos

que están relacionados con el objeto de costos, pero que no pueden rastrearse de

forma económicamente factible.

De acuerdo a Gayle (1999) los costos indirectos constituyen el tercer elemento

de los costos de manufactura, son todos los costos de manufactura excepto los

materiales directos y mano de obra directa. Las costos indirectos de manufactura

abarcan conceptos como materiales indirectos, mano de obra indirecta, mantenimiento

y reparación necesaria del equipo de producción, así como energía eléctrica, impuestos

prediales, depreciación y el seguro de las instalaciones.

En la misma forma, García (2001) define los cargos indirectos como el conjunto

de costos fabriles que intervienen en la transformación de los productos y que no se

identifican ni cuantifican plenamente con la elaboración de partidas específicas de

productos, procesos productivos o centros de costos determinados. De acuerdo al

autor, los cargos indirectos representan el tercer elemento del costo de producción y

pueden referirse a los siguientes conceptos:

Materia prima indirecta (MPI): Son todos los materiales sujetos a

transformación que no se pueden identificar o cuantificar plenamente con los

productos terminados.


Mano de obra indirecta (MOI): son los salarios, prestaciones y obligaciones

correspondientes a todos los trabajadores y empleados de la fábrica, cuya

actividad no se puede identificar o cuantificar plenamente con los productos

terminados.

Erogaciones fabriles: Son todos aquellos costos que se refieren a diversos

servicios, correspondientes a la planta fabril.

Depreciaciones: Se refiere a la baja de valor de los activos fijos fabriles,

ocasionada por el uso, transcurso del tiempo u obsolescencia.

Amortizaciones: Mecanismo para recuperar con aplicaciones periódicas las

erogaciones efectuadas por concepto de gastos de instalación y adaptación

de la planta fabril, de acuerdo con la vida útil esperada.

Polimeni y col (1994) coincide con Álvarez y col (1996), al explicar que los costos

indirectos de fabricación se dividen en tres categorías con base en su comportamiento

con respecto a la producción, a saber:

Costos indirectos de fabricación variables: el total de los costos indirectos de

fabricación variables cambia en proporción directa al nivel de producción, es

decir, mientras mayor sea el conjunto de unidades producidas mayor será el

total de costos indirectos de fabricación. Los materiales indirectos y la mano

de obra indirecta son ejemplos de categoría.

Costos indirectos de fabricación fijos: el total de costos indirectos de

fabricación fijos permanecen constante independientemente de los cambios

en los niveles de producción. Los impuestos, la depreciación y el arriendo son

ejemplos de esta categoría.

Costos indirectos de fabricación mixtos: estos costos no son totalmente fijos

ni variables en su naturaleza, pero tienen características de ambos. El


servicio telefónico, el sueldo de supervisores y inspectores, son ejemplos de

este tipo de costo.

2.3.2. Gasto

El gasto es definido por Polimeni y col (1989) como un costo que ha producido un

beneficio y que ya está expirado, éstos se enfrentan a los ingresos para determinar la

utilidad o pérdida neta del período. Aunado a esto, Hansen y Mowen (2003) indican que

en una empresa con fines lucrativos, los beneficios futuros suelen significar ingresos y

en la medida en que los costos se usen en el proceso de generación de ingresos, éstos

expiran por lo que se conocen como gastos.

2.3.3. Clasificación de costos

La clasificación de los costos suministrará a la gerencia la información necesaria

para la medición del ingreso y la fijación del precio del producto. Muchos autores los

clasifican dependiendo del enfoque que se le dé, sin embargo, en esta investigación se

tomará en cuenta un resumen en donde coinciden algunos de ellos, a saber:

a) La función en la que se incurren

Gayle (1999) establece tres tipos de costos, de acuerdo con una clasificación

general: producción, marketing y administración. Los costos de producción incluyen los

materiales directos, la mano de obra directa y los costos indirectos de fábrica en que se

haya incurrido para elaborar un bien o un servicio, además de los costos de ingeniería y

diseño del producto que ocurren antes de la manufactura. Los costos de marketing

resultan de la venta y entrega de productos e incluyen los costos de promoción de

ventas y retención de clientes, así como el transporte, el almacenamiento y otros costos

de distribución. Los costos de administración son los resultantes de actividades de

dirección y control de la empresa, y de actividades de índole general, como las

funciones referentes al personal y asuntos legales; entre estos, los salarios del

personal, los costos de empleados de oficinas, teléfonos y arrendamientos.


García (2001) concuerda con Gayle cuando clasifica los costos, según la función

en que se incurren, en costos de producción: los generados en el proceso de

transformar las materias primas en productos elaborados; costos de distribución: los

que se incurren en el área que se encarga de llevar los productos terminados, desde la

empresa hasta el consumidor; y costos de administración: los relacionados con la

dirección y manejo de las operaciones generales de la empresa. Pero García considera

además dentro de ésta clasificación los costos financieros, que se originan por la

obtención de recursos ajenos que la empresa necesita para su desenvolvimiento.

Para este autor, los costos de distribución, administración y financiamiento son

considerados como gastos, ya que no corresponden al proceso productivo, es decir no

se incorporan al valor de los productos elaborados y deben llevarse al estado de

resultados en el período en que se incurren.

b) Relación con la producción

Los costos se pueden clasificar de acuerdo con su relación con la producción en

costos primos, como la sumatoria de los materiales directos y la mano de obra directa, y

en costos de conversión, como los costos relacionados con la transformación de los

materiales directos en productos terminados. Esta clasificación está estrechamente

relacionada con los elementos de costo del producto (materiales directos, mano de obra

directa y costos indirectos de fabricación) y con los principales objetivos de la

planeación y de control. Estos se pueden diagramar de la siguiente manera, (Polimeni,

1994).

El mismo autor señala que aunque la mano de obra directa esté incluida en

ambas categorías, no implica una doble contabilización, ya que la clasificación se usa

para propósitos de planeación y control y no de acumulación de costos.


Cuadro1. Representación de los costos primos y de conversión

Mano de obra

directa

Costos de conversión

Costos primos

Mano de obra directaMateriales Directos

Fuente: Polimeni y col (1994:14)

c) Capacidad para asociar los costos

De acuerdo a la capacidad de gerencia para asociar el costo a los productos,

órdenes o departamentos, se pueden distinguir dos tipos de costos; directos e

indirectos.

Horngren y col (2007) especifican que los costos directos son aquellos que se

relacionan con el objeto del costo en particular y pueden ser rastreados de forma

económicamente factible, es decir, efectiva en los que se refiere a costos. A su vez

indican que los costos indirectos también se relacionan con un objeto del costo en

particular, pero no pueden rastrearse a ese objeto de manera económicamente factible.

Según Polimeni y col (1994) los costos directos son aquellos que la gerencia es

capaz de asociar con los artículos o áreas específicos, y los costos indirectos; son

aquellos comunes a muchos artículos y, por tanto, no son directamente asociables a

ningún artículo o área.

d) Período en que se llevan al estado de resultados

Según el período en que se llevan al estado de resultados, los costos se pueden


dividir en costos del producto o inventariables y costos del período o no inventariables.

Para García (2001:13) los costos inventariables “son aquellos que están

relacionados con la función de producción”. Estos costos se incorporan a los inventarios

de: materias primas, producción en proceso y artículos terminados y se reflejan como

activo dentro del balance general. Los costos del producto se llevan al estado de

resultados, cuando y a medida que los productos elaborados se venden, afectando el

renglón costos de los artículos vendidos. Los costos del período “son aquellos costos

que identifican con intervalos de tiempo y no con los productos elaborados. Se

relacionan con las funciones de distribución y administración y se llevan al estado de

resultados en el período en el cual se incurren.”

e) Comportamiento respecto al volumen de producción

Según el comportamiento de los costos con respecto al volumen de producción,

García (2001) concuerda con Polimeni (1994) clasificándolos como costos variables,

fijos y mixtos. Los costos variables, son aquellos en los cuales el costo total cambia en

proporción directa a los cambios en el volumen o producción. Los costos fijos, son

aquellos en los cuales el costo fijo total permanece constante para un rango relevante

de producción, mientras que el costo fijo por unidad varía con la producción. Los costos

mixtos, contienen ambas características, de fijos y variables, a lo largo de varios rangos

relevantes de operación.

Por otra parte, García (2001) los clasifica en costos fijos, variables y semifijos, los

costos fijos permanecen constantes en su magnitud, independientemente de los

cambios en el volumen de operaciones realizadas. Los costos variables, cambian en

relación directa al volumen de las operaciones realizadas y los costos semifijos, que

poseen tanto elementos de los costos fijos como de los variables.

f) Momento en el cual se determinan

Según el momento en que se determinan, García (2001) señala que los costos


pueden ser:

Costos Históricos: Son aquellos que se determinan con posterioridad a la

conclusión del período de costos. Para acumular los costos totales y

determinar los costos unitarios de producción, debe esperarse la conclusión

de cada período de costos.

La ventaja de los costos históricos consiste en que se acumula los costos de

producción incurridos, en decir, costos comprobables. Mientras que la

desventaja que presentan es que los costos unitarios de los artículos

elaborados se conocen varios días después de la fecha en que haya

concluido la elaboración, lo que implica que la información sobre los costos

no llega en forma oportuna a la dirección de la empresa para la toma de las

decisiones.

Costos predeterminados: Estos costos se determinan con anterioridad al

período de costos o durante el transcurso del mismo. Tal situación permite

contar con una información más oportuna y aun anticipada de los costos de

producción, así como controlarlos mediante comparaciones entre costos

predeterminados y costos históricos. Estos a su vez se clasifican en costos

estimados y costos estándar:

Costos estimados: son costos predeterminados cuyo cálculo, es un

tanto general y poco profundo, se basa en la experiencia que las

empresas tienen de períodos anteriores, considerando también las

condiciones económicas y operativas presentes y futuras. En fin, los

costos estimados indican cuánto puede costar un producto o la

operación de un proceso durante cierto período de costos.

Costos estándar: son costos predeterminados que indican lo que,

según la empresa, debe costar un producto o la operación de un

proceso durante un período de costos, sobre la base de ciertas


condiciones de eficiencia, condiciones económicas y otros factores

propios de la misma.

g) Relación con la planeación, el control y la toma de decisiones

Según su relevancia en el proceso de toma de decisiones, Amat y Soldevilla,

(2000) coincide con Torres (2002) en señalar que los costos se clasifican en relevantes;

si pueden ser influenciados por una decisión tomada y no relevantes, hundidos o

sumergidos, cuando independientemente de la decisión que se tome, su resultado será

el mismo, de manera que en el momento de tomar o analizar la decisión da lo mismo

considerarlos o no.

Según su utilidad para el control de los costos, estos pueden ser controlables

cuando pueden ser modificados por el responsable correspondiente o incontrolable, en

caso contrario. (Amat y Soldevilla, 2000)

2.4. Sistema de costeo

Los sistemas de costeo son “el conjunto de procedimientos, técnicas, registros e

informes estructurados sobre la base de la teoría de la partida doble y otros principios

técnicos, que tienen por objeto la determinación de los costos unitarios de producción y

el control de las operaciones fabriles efectuadas.” (García, 2001:116); y cada empresa

debe diseñar, desarrollar e implantar su sistema de información de costos de acuerdo

con sus características operativas y sus necesidades de operación.

Para Amat y Soldevilla (2000) los sistemas de costeo son métodos que se

pueden utilizar para conocer los costos de productos, actividades o centros de costos y

determinar el resultado del período. Entre las variables que debe considerar una

empresa para seleccionar el sistema de costeo, estos autores destacan: las

características de la empresa, el sector de actividad en el que opera, los objetivos que

se pretenden alcanzar con el sistema, las necesidades de información, la información

disponible y el costo que esté dispuesta a soportar por la implantación y el


mantenimiento del sistema de costeo.

2.4.1. Sistema de Acumulación de costos

Un sistema de acumulación de costos, en lo referente a la función de producción,

son “el conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes estructurados sobre

la base de la teoría de la partida doble y otros principios técnicos, que tiene por objeto

la determinación de los costos unitarios de producción y el control de las operaciones

fabriles efectuadas”

Los sistemas de costeo considerados como básicos, son el sistema de costeo

por órdenes de trabajo y el sistema de costeo por procesos. Sin embargo, tal y como

señalan Rodríguez y col (2002), estos dos sistemas no son los únicos, pues existen

entre ellos sistemas de costeo intermedios o híbridos, que tienen características de los

dos sistemas básicos y que tienen diferentes denominaciones, como el costeo por

operaciones o por lotes.

Un sistema de costeo por órdenes de trabajo es apropiado donde los productos

difieren en cuanto a las necesidades de materiales y conversión. Bajo este sistema de

costos, los tres elementos básicos de costos; materiales directos, mano de obra y

costos indirectos de fabricación, se acumulan de acuerdo con los números asignados

de las órdenes, (Polimeni, 1994).

Según Horngren y col (2007) el objeto de costo en este sistema es una unidad o

múltiples unidades de un producto o servicio distinto llamado trabajo, utilizando una

cantidad diferentes de recursos. El costeo por órdenes de trabajo también se utiliza

para costear múltiples unidades de un producto diferente.

Al igual que García (2001), Hansen y Mowen (2003) opinan que las empresas

que operan bajo un sistema de órdenes de trabajo, son aquellas que fabrican una

amplia variedad de productos o brindan un servicio bajo un pedido especial con cada

cliente. Es aquel donde se acumulan los costos por cada trabajo. Una vez que se


termina un trabajo, se pueden obtener los costos unitarios dividiendo los costos totales

de manufacturas entre el número de unidades producidas. Conocer esta información es

vital para la toma de decisiones.

Polimeni y col (1994) resume de forma sencilla y puntual las principales

características de este sistema de costos:

Los tres elementos básicos del costo (materiales directos, mano de obra directa

y costos indirectos de fabricación) se acumulan de acuerdo con los números asignados

a las órdenes de trabajo.

El costo unitario de cada trabajo se obtiene dividiendo las unidades totales del

trabajo por el costo total de éste.

Se utiliza una hoja de costos para resumir los costos aplicables a cada orden de

trabajo.

Los gastos de administración y ventas, se basan en un porcentaje de los costos

de manufactura y se especifican en la hoja de costos para determinar el costo total.

Es necesario identificar físicamente cada orden de trabajo y separar sus costos

relacionados.

Las requisiciones de material directo y los costos de mano de obra directa llevan

el número de la orden de trabajo específica.

Los costos indirectos de fabricación por lo general se aplican a órdenes de

trabajo basándose en una tasa de aplicación predeterminada de costos indirectos de

fabricación.

Es posible determinar la ganancia o la pérdida para cada orden de trabajo y

calcular el costo unitario para propósitos de costeo del inventario.


Este sistema de costeo es fuertemente criticado por Saez y col (1993:169) al

señalar que “hoy carece de relevancia la tradicionalmente denominada contabilidad por

órdenes de fabricación, que prescinde de los departamentos”, por considerar muy

discutible su eficacia para la planificación y el control de la actividad productiva.

El sistema de costos por proceso es definido por Polimeni y col (1994:238) como

“un sistema de acumulación de costos de producción por departamento o centro de

costo”. Un departamento es una división funcional principal en una fábrica donde se

ejecutan procesos de manufactura.

Así mismo, Garrison y col (2007), indica que el sistema de costeo por procesos

se aplica cuando la organización produce muchas cantidades de un único producto

durante períodos prolongados.

Por otra parte, Horngren y col (2007:99) señala que en el sistema de costeo por

procesos, “el objeto de costo son unidades idénticas o similares de un producto o

servicio”.

Las principales características del sistema de costos por procesos que señala

Polimeni y col (1994) son las siguientes:

Los costos se acumulan por departamentos o centro de costos.

Los costos unitarios para cada departamento se basan en la relación entre los

costos incurridos durante determinado período y las unidades terminadas durante el

mismo.

Se utilizan las unidades equivalentes para expresar el trabajo en proceso en

términos de las unidades terminadas al final de un período.


Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al

siguiente departamento o al inventario de artículos terminados.

Los costos totales y los costos unitarios para cada departamento se agregan,

analizan y calculan de manera periódica mediante el uso de los informes del costo de

producción por departamento.

En el cuadro 2 se presenta una comparación realizada por García (2001) entre

los sistemas de costos por órdenes de trabajo y por procesos.

Cuadro 2. Comparación entre los sistemas de costos por órdenes de trabajo y por

procesos.

Concepto Procesos

Producción Lotificada Continua

Producción Interrumpida Ininterrumpida

Producción Uno o varios productos En grandes volúmenes de producto

Productos Variados Uniformes

Condiciones de producción Flexibles Rígidas

Costos Específicos Promediados

Costos Fluctuantes Estandarizados

Sistema tendiente hacia costos Individualizados Generalizados

Control Analítico Global

Sistema Costoso Económico

Ordenes de producción

Sistemas de costeo por

Fuente: Adaptado de García (2001:119)

Según Garrison y col (2007), los sistemas de costeo por órdenes de producción y

por procesos representan los dos extremos de un conjunto. Entre ambos extremos hay

muchos sistemas híbridos con características del costeo por órdenes y del costeo por

procesos.

Ahora bien, para Horngren y col (2002) los sistemas híbridos de costeo se

desarrollan porque hay sistema híbridos de producción, que son mezclas de la

manufactura de órdenes especiales y de la manufactura de la producción masiva. Este


tipo de costeo es utilizado por empresas que elaboran varios tipos de productos muy

parecidos entre sí; uno de ellos llamado costeo por operaciones.

El costeo por operaciones es un sistema híbrido que emplea aspectos tanto del

costeo por órdenes como del costeo por procesos y se usa cuando los productos tienen

algunas características individuales. Cuando se usa un sistema de costeo por

operaciones, los productos se manejan en lotes, donde se le cargan sus materiales

específicos. En este sentido el costeo por operaciones es similar al costeo por órdenes.

Sin embargo, los costos de mano de obra y los costos indirectos se acumulan por

operación o por departamento y estos costos se asignan a las unidades como en el

costeo por procesos, (Garrison y col, 2007).

Un sistema de acumulación por operaciones es un sistema de acumulación de

costo híbrido, aplicado a lotes de productos similares. Cada lote de productos es por lo

general una variación de un único diseño y continúa a través de una secuencia

seleccionada de actividades u operaciones, pero no necesariamente las mismas.

Dentro de cada operación todas las unidades de producto se tratan exactamente igual,

con cantidades idénticas de recursos de la operación. A los lotes también se les conoce

como corridas de producción. (Horngren y col, 2002:634).

2.4.2. Métodos de costeo

Existen varios métodos para la acumulación de los costos de producción

independientemente del sistema de costeo utilizado. Las diferencias entre los distintos

métodos tienen base en la aplicación de los costos directos e indirectos a los productos

y en la inclusión, o no, de los costos fijos como parte del costo de producción.

Los costos de producción pueden determinarse tomando en cuenta tanto los

costos directos como los indirectos, sin importar si estos son fijos o variables con

respecto al volumen de producción o considerando solo aquellos que varíen en relación

al volumen de producción. Esta forma de considerar los costos de fabricación depende

del método de costeo utilizado.


Según la aplicación de los costos directos e indirectos a los productos, el método

de costeo puede ser: real, normal o presupuestado.

El costeo real es definido por Horngren y col (1996), como el método de costeo

que hace el seguimiento de los costos directos a un objeto de costos, mediante el uso

de la(s) tasa(s) de costos directos reales multiplicada por la cantidad real, y asigna los

costos indirectos con base en la(s) tasa(s) de costos indirectos reales multiplicados por

la cantidad real. Todos los costos (material directo, mano de obra directa y costos

indirectos de fabricación) se asignan a los productos en el momento en que se incurren.

El costeo normal es un método de costeo que identifica los costos directos con un

objeto del costo, mediante la(s) tasa(s) del costo directo real multiplicada por la cantidad

real del(os) insumo(s) del costo directo, asimismo este método prorratea los costos

indirectos con base en la(s) tasa(s) del costo indirecto presupuestado multiplicadas por

la cantidad real de la(s) base(s) de asignación del costo, (Horngren y col, 2002).

En el costeo normal, los costos directos se acumulan a medida que éstos se

incurren, y los costos indirectos de fabricación se aplican a la producción tomando como

base los insumos reales (horas, unidades) multiplicados por una tasa predeterminada

de aplicación de costos indirectos de fabricación. Según Polimeni y col (1994) este

procedimiento es necesario porque los costos indirectos de fabricación no se incurren

uniformemente durante un período; por lo que deben realizarse estimaciones y generar

una tasa para aplicar los costos indirectos de fabricación a los órdenes de trabajo o a

los departamentos a medida que se produzcan las unidades.

El método de costeo presupuestado, acumula los costos de material directo, mano

de obra directa y costos indirectos de fabricación a medida que se producen las

unidades, utilizando tasas de aplicación predeterminadas. El costeo presupuestado

puede realizarse utilizando costos estimados; los cuales son proyecciones de lo que

serán los costos unitarios para un período, en otras palabras; son anticipaciones de los

costos reales, o costos estándares; los cuales representan objetivos fijados por la


gerencia de los que debe ser el costo unitario de un producto y funcionan como

controles para supervisar los resultados reales, (Polimeni, 1994).

Según el tratamiento de los costos fijos, el método de costeo puede ser; variable

(también llamado directo) o absorbente.

En el método de costeo variable, el costo de producción está conformado por los

costos de materia prima, mano de obra y cargos indirectos que tengan un

comportamiento variable con relación a los cambios en los volúmenes de producción.

Los costos fijos de producción, se consideran costos del período, se llevan al estado de

resultados inmediata e íntegramente en el período en que se incurren (García, 2001)

Por otro lado, Horngren y col (2002) señala que el costeo variable es un sistema

de valuación de inventarios en el cual todos los costos de fabricación variables se

incluyen como costos inventariables y todos los costos fijos son tratados como costos

del período en que se incurren, excluyéndolos de los costos inventariables. Señala

además, algunas críticas a la denominación de este método de costeo; en primer lugar,

no está de acuerdo con denominarlo costeo directo porque este método no incluye

como costos inventariables todos los costos directos, sino sólo los costos directos

variables de fabricación, y además porque incluye como costos inventariables no sólo

los costos directos de fabricación sino también los costos indirectos de fabricación

variables.

El costeo absorbente “considera como elementos del costo de producción la

materia prima directa, la mano de obra directa y los cargos indirectos, sin importar que

dichos elementos tengan características fijas o variables en relación con el volumen de

producción”. Es decir que el costeo absorbente asigna una porción del costo indirecto

fijo de manufactura a cada unidad de producto, junto con los costos variables de

manufactura. (García, 2001:118)

En el método de costeo absorbente, Horngren y col (2002:290) señala que “es un

sistema de valuación de inventarios en el que todos los costos variables de fabricación


y todos los costos fijos de fabricación se incluyen como costos inventariables. Es decir,

el inventario absorbe todos los costos de fabricación”.

A continuación se presenta la comparación realizada por García (2001) entre

costeo directo o variable y costeo absorbente.

Cuadro 3. Comparación entre costeo directo o variable y absorbente.

Concepto Costeo Absorbente Costeo Directo

Costeo de

producción

Está integrado por materia

prima directa, mano de obra

directa y cargos indirectos, sin

importar que dichos elementos

tengan características fijas o

variables en relación con el

volumen de producción.

Está integrado sólo por los costos

cuya magnitud cambia en razón

directa a los aumentos o

disminuciones registrados en el

volumen de producción; es decir,

los costos variables de: materia

prima, mano de obra y cargos

indirectos.

Costos

unitarios de

producción

Son afectados por los

diferentes volúmenes de

producción que se tengan. Por

lo tanto, los costos unitarios

resultan inversamente

proporcionales a dichos

volúmenes.

No son afectados por los diferentes

volúmenes de producción que se

tengan. Los costos unitatios

permanecen constantes ya que

representan las erogaciones

necesatias para producir una

unidad, independientemente del

volumen de producción.

Costos fijos

de

producción

Se capitalizan ya que forman

parte del coto de producción y

se llevan al estado de

resultados mediata y

paulatinamente; es decir,

cuando y a medida que los

productos elaborados se

venden, los cual afecta el

renglón "costo de ventas".

No se capitalizan sino que se

consideran costos del período, se

llevan al estado de resultados

inmediata e integramente en el

período en que se incurren.

La valuación de "producción en

proceso" y "artículos

terminados" involucra, dentro

del valor de éstos, los costos

fijos y costos variables de

producción.

La valuación de "producción en

proceso" y "artículos terminados"

involucra, dentro del valor de éstos,

exclusivamente los costos variables

de producción.

Las fluctuaciones registradas

en el nivel de inventarios

afectan los resultados en cada

período y reflejan tendencias

inversas a los volúmenes de

venta.

Las fluctuaciones registradas en el

nivel de inventarios no afectan los

resultados en cada período; los

resultados están condicionados a

los volúmenes de las ventas

mismas.

Inventarios

Fuente: García (2001:121)


Tanto en el costeo variable como en el absorbente, “todos los costos no

relacionados con la fabricación en la cadena de valor (como de investigación y

desarrollo, y marketing), tanto variables como fijos, se registran como gastos cuando se

incurre en ellos” (Horngren y col, 2002:290).

Del mismo modo se presenta un cuadro donde indica la forma en cómo se

combinan el sistema de costeo seleccionado de acuerdo con las características de

producción de la empresa y los diferentes métodos de costeo.

Cuadro 4. Combinación de los sistemas y métodos de costeo.

Tipo de proceso de

manufactura

Producción según

especificaciones del

cliente

Productor masivo

Tipo de sistema de

acumulación de costos

Costeo por órdenes de

trabajoCosteo por procesos

Uno u otro

Tipo de costos

acumulados

Uno u otro

Método de costeo Costeo por absorción Costeo directo

- Materiales directos - Materiales directos

- Mano de obra directa - Mano de obra directa

- Costos indirectos

variables de fabricación

- Costos indirectos

variables de fabricación

- Costos indirectos fijos

de fabricación

Real, normal, estimando o estándar

Fuente: Adaptado de Polimeni y col (1994).


2.4.3. Costeo basado en actividades

Con la evolución de los sistemas productivos y las nuevas formas de gerenciar los

negocios, han surgido nuevos enfoques de costeo que plantean mejoras significativas a

los sistemas tradicionalmente utilizados.

Los sistemas tradicionales de costeo centraban su atención en la eficiencia de la

mano de obra y de la maquinaria, buscando producir grandes lotes con la finalidad de

absorber los costos gerenciales de fabricación. En el nuevo contexto empresarial, se

trata de hacer lo mejor posible el trabajo estrictamente necesario, es decir, se pone

énfasis en la eficacia y la efectividad. (Sáez y col, 1994).

De acuerdo con estas consideraciones, Sáez y col (1994) plantean que los nuevos

sistemas, tendientes a conseguir una eficaz gestión de costos deberán:

Centrar su atención sobre las actividades, con la finalidad de identificar y

eliminar las que no añadan valor, y de analizar y medir las consideradas de

valor añadido, para que consuman los recursos estrictamente necesarios.

Analizar y medir la calidad, los tiempos de duración del ciclo productivo y la

complejidad de los productos y procesos.

Implantar rápidos y efectivos canales de feed-back.

Utilizar nuevos criterios de asignación de costos menos arbitrarios.

Para el autor Horngren y col (2007) una de las mejores herramientas para

perfeccionar un sistema de costeo es un costeo basado en actividades. El CBA; por sus

siglas en español, perfecciona un sistema de costeo al identificar las actividades

individuales como los objetos fundamentales del costo. Los sistemas de CBA calculan

los costos de las actividades individuales y asignan costos a objetos del costo, tales


como productos y servicios, con base en las actividades necesarias para producir cada

producto o servicio.

El CBA no es un sistema alternativo de costeo al costeo por órdenes o por

procesos. Al contrario, el costeo basado en actividades es un enfoque que permite

desarrollar las cantidades de los costos utilizados en los sistemas de costeo por

órdenes o por procesos. El CBA permite contar con información de costos mucho más

precisa para la toma de decisiones que los sistemas tradicionales de costeo, (Horngren

y col, 2002).

El mismo autor afirma que el sistema CBA se basa en la agrupación de centros de

costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la

actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento gerencial

de forma adecuada sobre las actividades que causan costos y que se relacionan a

través de su consumo con el costo de los productos.

El sistema de costos basado en actividades posee características individuales que

lo diferencian de los otros sistemas existentes en la actualidad, ya que identifica las

actividades que agregan o no valor a la empresa, además mejora la toma de decisiones

ya que permite una mejor comprensión de los costos y ofrece una perspectiva más

clara sobre cómo usar los mismos, (Horngren y col, 2002).

El mismo autor afirma que el sistema de costos basados en actividad posee las

siguientes características:

Divide la operación de la empresa en procesos.

Divide cada proceso en actividades.

Determina los costos diferentes a los materiales directos, por cada una de

las actividades.

Define los centros de costos en función de las actividades.

Evita al máximo el prorrateo de costos.


Los costos que son indirectos a los productos, pueden ser directos a las

actividades.

Se relacionan los costos de las actividades con los productos o servicios.

Está soportado en software especializado que facilita su implementación,

similar a las hojas de cálculo.

El sistema CBA es considerado como un sistema gerencial más que un sistema

contable ya que dentro de él los recursos son consumidos por las actividades y éstas a

su vez las consumen los objetos de costos.

Kaplan y Cooper (1999) señalan dos reglas que se deben seguir para determinar

los casos en que un sistema de costeo basado en actividades tendría mayor impacto:

1. Busque áreas con grandes costos en recursos indirectos y de apoyo,

especialmente cuando estos costos hayan estado creciendo, ya que cuando la mayor

parte de los costos corresponden a mano de obra y materiales directos, puede que no

se necesite de sistemas CBA, porque estos costos pueden ser asignados directamente

a los productos mediante los sistemas tradicionales.

2. Busque una situación en la que exista una gran variedad de productos, clientes o

procesos, ya que cuando una fábrica produce un solo producto, todos sus costos de

fabricación son fácilmente atribuibles a dicho producto.

Según Mallo y col (2000) el costeo basado en actividades, en primer lugar,

identifica las actividades prestadas por los recursos organizativos de apoyo. Luego

sigue la pista de los gastos derivados de los recursos de apoyo hasta las actividades,

finalizando con la obtención del costo total de cada una de las actividades de apoyo.

Posteriormente, rastrea los costos de las actividades hasta los productos mediante la

identificación de un inductor de costo para cada actividad, calculando la proporción que

corresponde al inductor de costo de la actividad y utilizando esta proporción para dirigir

los costos de la actividad a los productos. Para cada producto, se multiplica la cantidad

de cada inductor de costo utilizado durante un período por la proporción estándar de


dicho inductor de costo.

Hansen y Mowen (2003) señalan que existen seis pasos esenciales para el diseño

de un sistema de costeo basado en actividades; 1) identificar, definir y clasificar las

actividades y atributos clave; 2) asignar al costo de recursos a las actividades; 3)

asignar el costo de las actividades secundarias a las actividades primarias; 4) identificar

los objetos de costo y especificar la cantidad que consume cada actividad mediante los

objetos de costo específico; 5) calculas las tasas de actividad primarias; y 6) asignar los

costos de actividad a los objetos de costos.

2.5. Asignación de costos indirectos de fabricación

La complejidad de las empresas modernas ha llevado a los contadores a distribuir

los costos de los departamentos de apoyo a los diferentes objetos de costos. Según

Hansen y Mowen (2003), la distribución de costos es simplemente un medio para dividir

un grupo de costos y asignarlos a diversas unidades de la organización.

Para poder asignar la asignación de costos es necesario identificar en primer lugar

los objetos de costos. Generalmente, en toda empresa se distinguen dos tipos de

departamentos: los departamentos de producción y los departamentos de apoyo.

De acuerdo a lo expuesto por Hansen y Mowen (2003), los departamentos de

producción también llamados departamentos operativos, son aquellos responsables de

crear los productos o servicios que se venden a los clientes, y los departamentos de

apoyo son los que proporcionan servicios esenciales a los departamentos de

producción.

Los departamentos de producción originan las actividades de apoyo, por lo tanto,

el costo de los departamentos de apoyo también es causado por los departamentos de

producción. De acuerdo a Hansen y Mowen (2003) los factores causales son variables

o actividades de un departamento de producción que provocan los costos de apoyo. Al

elegir una base para atribuir los costos de los departamentos de apoyo, deben hacerse


todos los esfuerzos para determinar los factores causales apropiados, con la finalidad

de obtener costos de productos más precisos.

Los pasos a seguir para asignar los costos de los departamentos de apoyo a los

departamentos de producción según Hansen y Mowen (2003), son los siguientes:

Organizar a la empresa por departamentos.

Clasificar cada departamento como departamento de apoyo o

departamento de producción.

Rastrear todos los costos indirectos de la empresa a un departamento de

apoyo o de producción.

Distribuir los costos de los departamentos de apoyo a los departamentos de

producción.

Calcular las tasas predeterminadas de costos indirectos para los

departamentos de producción.

Asignar los costos indirectos a las unidades de productos individuales por

medio de las tasas predeterminadas de costos indirectos.

Horngren y col (2007), exponen cuatro propósitos de la asignación de costos, a

saber:

Proporcionar información para la toma de decisiones económicas.

Motivar a los administradores y otros empleados.

Justificar los costos o calcular los montos de reembolso.

Medir los ingresos y los activos.


Por otra parte, el IMA (Institute of Management Accountants), citado por Hansen y

Mowen (2003), identifican los siguientes objetivos:

Obtener un precio mutuamente aceptable.

Calcular la rentabilidad de las líneas de productos.

Predecir efectos económicos de la planeación y el control.

Tener un buen conocimiento de costos y distribuirlos de forma adecuada, permite

a las empresas realizar cotizaciones reales para evitar la sobrestimación de los costos,

con lo cual se perdería ventaja competitiva, o la subestimación que le arrojaría pérdidas

a la empresa

De igual forma, conocer los costos permite determinar qué productos le son

rentables y cuáles no, con la finalidad de tomar decisiones al respecto.

Al determinar la rentabilidad de varios servicios de apoyo, los administradores

pueden decidir estrategias para la planeación y el control, tales como reasignar

recursos, abandonar ciertos servicios de apoyo, cambiar los precios de ciertos servicios,

controlar más los costos, entre otras.

2.5.1. Asignación de costos de múltiples departamentos de apoyo

En la actualidad muchas compañías cuentan con varios departamentos de apoyo

que interactúan entre sí, por esto es necesario considerar estas interacciones para

evitar asignaciones injustas e incorrectas sobre los departamentos de producción. Sin

embargo, las empresas deben sopesar los costos y beneficios relacionados con los tres

métodos descritos a continuación:


Método directos de asignación

El método directo también denominado método de asignación directa, según

Hansen y Mowen (2007), es utilizado por las empresas cuando asignan los costos del

departamento de apoyo sólo a los departamentos de producción y constituye la forma

más fácil y la manera más directa de asignar los costos de los departamentos de apoyo

a los departamentos de producción de la empresa. Los costos variables de los servicios

también se distribuyen directamente al departamento de producción, pero en proporción

a la capacidad normal o práctica del departamento de producción.

Por otra parte, Horngren y col (2007), señala que el método directo asigna los

costos de cada departamento de apoyo únicamente a los departamentos operativos. El

método directo no asigna los costos de los departamentos de apoyo a otros

departamentos de apoyo.

Ambos autores concuerdan en que el método directo es ampliamente aceptado

debido a su facilidad de uso, simplicidad y no hay necesidad de predecir el consumo de

los servicios de los departamentos de apoyo por parte de los demás departamentos de

apoyo.

Así mismo, Horngren y col (2007), plantea una desventaja del método directo

indicando que ignora los servicios recíprocos proporcionados entre los departamentos

de apoyo.

Método consecutivo de asignación

Según Hansen y Mowen (2007), el método secuencial de asignación reconoce que

si tienen lugar las interacciones entre los departamentos de apoyo, sin embargo, no

reconoce en su totalidad la interacción de los departamentos de apoyo. Las

distribuciones de costos se suelen realizar por escalones descendentes, con un

procedimiento predeterminado de clasificación.


Por otro lado, Horngren y col (2007), indican que el método asigna los costos de

los departamentos de apoyo a otros departamentos de apoyo y a los departamentos

operativos de una manera secuencial que reconoce parcialmente los servicios mutuos

proporcionados entre los departamentos de apoyo.

Este método puede ser más preciso que el método directo debido a que reconoce

algunas interacciones entre los departamentos de apoyo; sin embargo, no reconoce los

servicios totales que se proporcionan entre sí los departamentos de apoyo.

Método reciproco

Según Horngren y col (2007), es aquel método que asigna los costos de un

departamento de apoyo a los departamentos operativos reconociendo en forma total los

servicios mutuos proporcionados entre todos los departamentos de apoyo.

En este método, el uso de un departamento de apoyo por otro se utiliza para

determinar el costo total de cada uno de ellos, y este refleja las interacciones entre

estos departamentos. Luego, este nuevo costo total se utiliza para distribuirlo entre los

departamentos de producción.

Los cálculos para aplicar este método por lo general son muy complejos y los

resultados que se generan de su aplicación no representan una aproximación razonable

a la realidad, por esta razón su uso en las empresas no es muy frecuente.

2.5.2. Tipos de tasas de aplicación

La tasa de aplicación vincula de forma sistemática un costo indirecto o grupo de

costos indirectos a un objeto del costo.

De acuerdo con Polimeni y col (1994), las tasas de aplicación de los costos

indirectos se fijan en unidad monetaria por unidad de actividad en alguna base. No

existen reglas absolutas para determinar qué base usar como la actividad del


denominador. Sin embargo, debe existir una relación directa entre la base y los costos

indirectos de aplicación.

Por lo general, de acuerdo con Polimeni y col (1994) y Hansen y Mowen (2007),

se utilizan las siguientes bases en el cálculo de la tasa de aplicación de los costos

indirectos de aplicación:

Unidades de producción: este método es muy fácil, puesto que los datos

sobre las unidades producidas fácilmente se encuentran disponibles para

aplicar los costos indirectos de fabricación. Este método aplica cuando una

compañía o departamento fabrica un solo producto.

Costos de los materiales directos: este método es adecuado cuando puede

determinarse la existencia de una relación directa entre el costo indirecto de

fabricación y los materiales directos. Cuando los materiales directos

constituyen una parte considerable del costo total, puede inferirse que los

costos indirectos de fabricación están directamente relacionado con los

materiales directos.

Costo de mano de obra directa: esta es la base más utilizada, debido a que

los costos de mano de obra directa por lo general se encuentran

estrechamente vinculados con el costo indirecto de fabricación y se dispone

con facilidad de los datos de nómina.

Horas de mano de obra directa: este método es apropiado cuando existe

una relación directa entre los costos indirectos de fabricación y la mano de

obra directa, y cuando hay una significativa disparidad en las tasas

salariales por hora. Al igual que el método de costo de mano de obra

directa, este método sería inapropiado si los costos indirectos de

fabricación constaran de costos no relacionados con la actividad de mano

de obra.


Horas máquinas: este método utiliza el tiempo requerido por las máquinas

cuando realizan operaciones similares como base para calcular la tasa de

aplicación de los costos indirectos de fabricación. Es apropiado cuando

existe una relación directa entre los costos indirectos de fabricación y las

horas máquinas.

2.6. Método de valuación de los materiales

Existen diferentes métodos para la determinación del costo de los materiales, los

cuales según Polimeni y col (1994) se describen a continuación.

El método de identificación específica es el más simple, pero también es el que

requiere mayor tiempo para determinar el costo de los materiales utilizados y el costo

del inventario final. En este método, el costo de los materiales utilizados se calcula

multiplicando la cantidad usada por el precio específico de cada material, lo que hace

necesario que se mantenga un registro del precio de compra de cada unidad específica

y de la cantidad de unidades específicas usadas; además pueden utilizarse etiquetas

para identificar cada material con su precio de compra.

En el método promedio simple, “los diversos precios de compra se suman y esta

suma se divide por la cantidad total de compras (el inventario inicial se considera una

compra) para determinar el costo promedio por unidad”. (Polimeni y col, 1994:97).

En el método promedio ponderado, el costo promedio por unidad “se obtiene

multiplicando primero cada precio de compra por la cantidad de unidades en cada

compra. La suma de los resultados se divide luego por la cantidad de unidades

disponibles para usar”, (Polimeni y col, 1994:100).

2.7. Gestión de costos para la toma de decisiones

La toma de decisión, ya sea a corto o largo plazo, puede definirse en los términos

más simples como “el proceso de selección entre dos o más alternativas de cursos de


acción.” (Polimeni y col, 1989:538).

La toma de decisión gerencial es un complejo proceso de solución de problemas

que consiste en una serie de etapas sucesivas. La toma de decisión gerencial comienza

con una etapa de “detección del problema, pasando por diferentes etapas finalizando

en la evaluación post-decisión.

Por otra parte, Álvarez y col (1996:224) indican que los problemas, al elegir una de

las alternativas disponibles, surgen “cuando algunas de estas decisiones se toman

desconociendo la propia estructura de costos de la empresa o basadas en datos

erróneos o incompletos sobre el comportamiento de los mismos”. El planteamiento

realizado por este autor, resalta lo importante que es para la gerencia de cualquier

empresa, contar con información de costos apropiada, que le permita analizar las

diferentes alternativas y sus posibles consecuencias, para poder tomar decisiones

adecuadas. Para ellos es necesario que la empresa cuente con sistema y métodos de

costeo que se adapten verdaderamente a su forma de producción, y que la información

generada por estos sistemas sea analizada y tomada en cuenta para la toma de

decisiones.

Polimeni y col (1989), distingue seis etapas que deben seguirse para lograr que el

proceso de la toma de decisiones sea exitoso:

1. Detección e identificación del problema.

2. Búsqueda de un modelo existente aplicable al problema o al desarrollo de un

nuevo modelo.

3. Exhaustiva definición de cursos alternativos a la luz del problema y el modelo

escogido.


4. Determinación de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el

problema y un análisis de los datos relativos para el curso de acción alternativo.

5. Selección e instrumentación de una solución óptima que sea consistente con las

metas de la gerencia.

6. Evaluación de la post-decisión a través de retroalimentación para proveer a la

gerencia los medios para determinar la efectividad del curso de acción escogida

en la solución del problema.

Horngren y col (2002) muestran el proceso de toma de decisiones como una

secuencia de cinco pasos, tal como se observa en el cuadro 5.

Cuadro 5. Proceso para la toma de decisiones

Costos

históricos

Otra

información

Paso 4: Implantación El gerente pone en práctica la decisión tomada en el paso 3.

Paso 5: Modelo de

evaluación del

desempeño

La evaluación del desempeño de la opción puesta en

práctica en el paso 4 proporciona la retroalimentación

mientras se repite entonces la secuencia de cinco pasos

en forma total o parcial

Ret

roal

imen

taci

ón

Paso 3: Modelo de

decisión

Se comparan los beneficios y costos pronosticados de

las diferentes opciones en el paso 2 y se selecciona la

mejor alternativa

Paso 2: Método de

proyección

Recolección de la información de costos necesaria

Con la información del Paso 1 junto con una evaluación

de probabilidades como base, se predicen los costos

futuros

Proyecciones específicas

Paso 1:

Información

Fuente: Adaptado de Horngren y col (2007)


A continuación se detallan algunas de las decisiones más importantes que

comúnmente deben tomar los gerentes de empresas, basándose en información de

costos.

2.7.1. Reducción de costos

La reducción de costos puede definirse como una actividad continua y organizada

que pone en juego todas las funciones clave de la empresa y, por consiguiente, a todos

los responsables. La actividad económica general progresa por varias causas; una de

ellas es el aumento de la productividad y la reducción de los costos de los productos.

Las empresas que no son capaces de comprender este hecho suelen parecer a

mediano plazo, eliminadas por la dura ley de la selección natural que impone la

competencia, (Mallo y col, 2000).

La reducción, no es el control de los costos, es la guía de la administración de

costos del ciclo de vida.

El autor también señala, que el programa de reducción continua de costos

constituye una tarea esencial de la gerencia, la cual tiene que establecer una políticas y

criterios convenientes para poder crear después en toda la organización una mentalidad

de ahorro y eficiencia y, en su caso un sistema de incentivos morales y materiales que

hagan tomar cuerpo un estado de opinión que considere que la eficiencia es mejor que

el despilfarro y que, en definitiva hacer las cosas bien es útil para todos a corto y

mediano plazo.

En la optimización de costos, el punto de partida es un objetivo de rentabilidad,

que para realizarlo en determinado mercado, exige que se mantenga el costo por

debajo de un cierto costo-objetivo. La optimización del costo o reducción del costo,

consiste a grandes rasgos, en estimar el costo futuro del nuevo producto o servicio de

una manera tan realista y precisa como sea posible y en hacer lo necesario para que

converja con el costo-objetivo.


De acuerdo a Mallo y col (2000) las empresas deben aplicar una serie de medidas

las cuales suelen clasificarse en tres categorías: cambios en los productos o servicios,

cambios en la mano de obra y cambios en el proceso de producción o suministro de

servicios.

Cuadro 6. Secuencia de la reducción de costos y mejora de los resultados

Reducción de costos Expectativas futuras

Aumento de ingresos Decisiones de utilidadAumento de la utilidad

Fuente: Mayo y col (2000)

Según Hansen y Mowen (2003) el diseño de productos y procesos permite

múltiples oportunidades para la reducción de costos mediante: 1) Diseño para reducir

costos de manufactura; 2) Diseño para reducir el costo logístico; 3) Diseño para abatir

costos posteriores a la compra, que incluye el tiempo del consumidor destinado a

mantenimiento, reparación y eliminación.

(Henry, 1985), citado por Mayo y col (2000), señala que la finalidad de la

reducción de costos es:

Reducir los tiempos perdidos de mano de obra y los desperdicios y

chatarras de los materiales.

Bajar los costos a través de la acción directiva.

Aumentar la satisfacción de los clientes, la moral de los empleados y el

beneficio potencial.


Reducir operativamente los formularios y el papeleo administrativo,

minimizando su costo.

Identificar las ineficiencias y los estrangulamientos.

Eliminar pagos y la duplicación innecesarias de esfuerzos.

2.7.1.1. Decisiones de producir o comprar

Esta estrategia depende del estudio de varios factores entre ellos el estudio de la

cadena de valor y la comparación entre el insourcing y outsourcing.

Según Horngren y col (2007) el outsourcing es la compra de bienes y servicios a

proveedores externos en lugar de tener abastecimientos internos; insourcing, los cuales

consisten en la generación de los mismos bienes o el suministro de los mismos

servicios dentro de la organización. En ocasiones, factores cualitativos determinan las

decisiones de producir o comprar en la administración.

De acuerdo a las encuestas de prácticas de las empresas, señalan que los

agentes más importantes en este tipo de decisiones son calidad, confiabilidad de los

proveedores y costos.

Por su parte Lorino (1995) expresa que para preparar estrategias de producir o

comprar, la empresa compara el costo de venta de la producción interna con el precio

de adquisición accesible en el exterior; si la diferencia es demasiado desfavorable para

la producción o suministro de servicio propio, decide aprovisionarse en el exterior. Por

tanto, un costo de venta interno demasiado desviado puede conducir a la renuncia de

producciones rentables o a conservar producciones no repetitivas.

Todo lo anteriormente expuesto está estrechamente relacionado con las políticas

de subcontratación.


Sobre este aspecto Lorino (1995) menciona que cuando una empresa decide ella

misma producir un producto u ofrecer un servicio tiene que decidir una política de

subcontratación que está basada entre otras cosas en secretos de fabricaciones,

consideraciones netamente estratégicas, como por ejemplo, análisis de la cadena de

valor. El análisis del sistema de producción o el estudio de todos los procesos

involucrados en la prestación del servicio, permite determinar cuáles son las actividades

necesarias o indispensables que realizara la organización para producir el producto o

servicio.

Sin embargo, cuando estas decisiones se basan en consideraciones

económicas, se realiza una comparación entre los costos y los resultados de las

actividades, a través de una solución interna y externa. Por lo tanto, cualquier

desviación apreciable en las cifras puede conducir a una política de subcontratación no

óptima.

2.7.1.2. Cambios en productos o servicios

Según Lorino (1995) las acciones que deben tomar la empresa como estrategias

para la reducción de costos, deben comprender el análisis periódico de la oportunidad

de abandonar o proseguir con la producción de los productos o suministro de servicios

que estén al final de su ciclo de vida, generalmente este tipo de decisión se basa en

una evaluación de la rentabilidad residual que conserva el producto o servicio

estudiado.

Aquí también un costo de venta deformado por un gran error puede conducir a un

abandono prematuro, lo que equivale a la perdida de margen, o por el contrario al

mantenimiento de un producto que produce perdidas.

Kaplan y Cooper (1999) señalan que una alternativa a la subida de precio en los

productos personalizados de bajo volumen es sustituirlos por alternativas de menor

costo, debido a que en muchos casos, algunos clientes son relativamente indiferentes

ante ciertos aspectos del producto que imponen altos costos al productor. La fijación de


precios y la sustitutibilidad del producto son complementarias. Los representantes de

ventas y mercadeo pueden darle al cliente la opción de pagar un precio más alto por la

exacta u correcta funcionalidad u obtener un precio más bajo aceptando unas

especificaciones del producto un poco diferentes.

2.7.1.3. Cambios en el proceso de producción

Kaplan y Cooper (1999) señalan que la reducción de costos de las actividades

como cambiar la producción de un producto o servicio a otro, programar la serie de

productos, la inspección de productos o servicios, traslado de materiales y diseño de

productos o servicios al mismo tiempo que siguen teniendo las ventajas de producción

automatizada de alta velocidad, se posibilita gracias a los sistemas flexibles de

fabricación y producción, que utilizan la información intensivamente, como el diseño

asistido por computadora y el software asistido por computadora.

De acuerdo con Villalobos (2005) la clave para invertir en estas caras y

avanzadas tecnologías de fabricación puede justificarse apelando a la reducción de

costos en que se incurre al realizar las actividades de fabricación con la tecnología

convencional.

2.7.2. Liderazgo en costos

Las fuentes de las ventajas en el costo según Porter (1998) son variadas y

dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de la

economía a escala, tecnología propia, acceso preferencial a materia prima, entre otros.

Los productores de costo bajo venden básicamente un estándar o un productos sin

adornos. Sin embargo, no pueden ignorar las bases de la diferenciación, ya que si su

producto o servicio no se percibe como comparable o aceptable para los compradores,

se verán en la obligación de fijar precio muy por debajo de sus competidores para lograr

ventas.

La estrategia de liderazgo en costo normalmente requiere de una empresa líder en


costo y no varias empresas luchando por esa posición. Cuando hay más de un líder

aspirante, la rivalidad es normalmente dura porque cada punto de participación se

considera crucial. A menos que una empresa pueda persuadir a las otras en abandonar

sus estrategias, la consecuencia en la utilidad puede ser desastrosa.

Esta estrategia pone el acento en lograr un bajo costo con respecto a los

competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales como economías de

escala, efectos de la cuerva de aprendizaje, minimización en costos de desarrollo e

investigación, entre otros. Es apta en casos de gran volumen de producción y con

cuotas de mercado relativamente altas en sus industrias.

2.7.3. Informes de costos para la toma de decisiones

Para que la información generada por los sistemas de costos pueda ser utilizada

para la toma de decisiones gerenciales, debe ser presentada adecuadamente, en forma

clara, pertinente y oportuna a los gerentes.

Para Álvarez y col (1996:246), “los informes constituyen la salida de un proceso de

recopilación, drenaje y clasificación de datos que permite atender los requerimientos de

información de los usuarios de la misma.”

Una vez recopilada y filtrada la información necesaria, el encargado de costos

debe transmitirla a la dirección de la empresa para que ésta realice la toma de

decisiones más adecuada en base a las alternativas planteadas (Ayuso y Ripoll, 1992);

citados por Álvarez y col (1996).

En cuanto a este tipo de informes, no existen formatos preestablecidos como en el

caso de la contabilidad financiera; por el contrario Álvarez y col (1996:246) señalan que

“los informes que elabora la contabilidad de gestión dependen casi exclusivamente de

las peculiaridades de cada una de las decisiones a tomar, por lo que existen pocas

posibilidades de establecer unos formatos predeterminados en cuanto al contenido y

estructura de los informes”.


Polimeni y col (1989:586) concuerda con Álvarez y col (1996) en que la función del

informe es la de ofrecer en conjunto y resumida, toda la información acumulada en las

cuatro etapas precedentes. Existen tres formatos comúnmente utilizados para este

informe:

El informe del costo total. Costos e ingresos relevantes e irrelevantes se

presentan para cada curso de acción alternativo.

Informe de costos diferencial. Costos e ingresos relevantes se presentan para

cada curso de acción alternativo.

Informe de costo de oportunidad. Ingresos y costos relevantes más los costos de

oportunidad se presentan para un único curso de acción.

Por su parte, Blanco (1998) considerando los informes propuestos por la Comisión

de Principios de Contabilidad de Gestión de AECA en 1991, resalta la importancia para

la toma de decisiones de seis tipos de informes:

1. Informe sobre costos de los factores: en donde se presenta el costo de cada uno

de los factores aplicados al proceso productivo durante determinado período. Para

obtener el costo de cada factor se debe partir de los registros efectuados por la

contabilidad financiera, lo que garantiza la comparación entre los importes

correspondientes a transacciones externas efectuadas, registrados por esta

contabilidad, y los recursos aplicados al proceso productivo, según la contabilidad de

costos.

2. Informe sobre la reclasificación de los costos: este tipo de informe debe

estructurarse de acuerdo con las necesidades de información y las características de

cada proceso productivo, ya que se requiere información sobre la clase de relación que

vincula el costo del factor con el costo del producto. El autor propone que se incluyan

tres niveles de clasificación:


Primer nivel: costos directos/ costos indirectos.

Segundo nivel: costos del producto/ costos del período.

Tercer nivel: costos fijos/ costos variables.

3. Informe sobre centros de costos: en estos informes se elaboran para reflejar el

reparto de los costos indirectos entre los diferentes centros, como etapa previa que

facilite su posterior asignación a los productos y para controlar las condiciones en que

se realiza el proceso productivo en cada centro como información relevante para su

planificación y control.

4. Informe sobre costos de los productos: en este tipo de informes se muestra la

estructura de costos de los productos, bien sea en función de las diferentes fases de

proceso productivo o en función de los diferentes factores de producción.

5. Informe sobre desviaciones en costos estándares y presupuestados: en este tipo

de informe normalmente se presentan las desviaciones correspondientes a cada uno de

los factores de producción con respecto a los estándares o estimaciones realizadas,

pero también se puede presentar la estructura del estado de resultados, indicando las

desviaciones que se hayan producido en cada una de las partidas con respecto a las

estimaciones realizadas, ya sea de horma mensual, acumulada o total para un período

determinado.

6. Informe sobre márgenes y resultados: presentan de forma global el resultado de

los análisis realizados por la contabilidad de costos. El autor considera más

representativas:

Las cuentas de resultado con clasificación funcional de gastos y

determinación del costo de la producción vendida.


Las cuentas de resultados con costos variables de los productos, que

permita determinar el margen sobre los costos variables, también conocido

como margen de contribución.

3. Definición de Términos Básicos

Actividad: Unidad básica de trabajo de una organización.

Base de asignación: Factor que es el denominador común para unir

sistemáticamente un costo indirecto o un grupo de costos indirectos con el objeto

de costos.

Costo de oportunidad: “es el costo neto resultante de rechazar una alternativa”,

(Álvarez y col, 1996:247)

Departamento: división funcional principal en una fábrica donde se realizan

procesos de manufactura.

Inductor de costos: “es el factor que motiva la incurrencia de los costos” (Álvarez

y col, 1996;247).

Objeto de costo: cualquier partida como productos, departamentos, proyectos,

actividades, etc., para los cuales se miden y asignan costos.

Tasa de asignación: también conocida como tasa de aplicación, es una medida

cuantitativa de un parte con respecto a un todo y se utiliza para asignar los

costos indirectos de fabricación a la producción.

4. Sistema de Variables

4.1. Definición conceptual

La gestión de costos es denominada por Hansen y Mowen (2007:481) como


administración de costos, y la define como “el uso de costos de largo y corto plazo,

actividades, procesos, bienes y servicios para la planeación, control y toma de

decisiones”

4.2. Definición operacional

La gestión de costos para efectos del presente trabajo de grado, se refiere a la

manera en cómo las empresas panaderas del municipio Maracaibo del Estado Zulia,

gestionan sus costos, mediante la caracterización del proceso productivo, utilizando

diversos sistemas y métodos de costeo, analizando su estructura de costos, con la

finalidad de optimizar sus operaciones, tomar decisiones acertadas e incrementar sus

utilidades.

4.3. Operacionalización de la variable

En el cuadro 5 se presenta la desagregación de la variable gestión de costos, en

sus dimensiones, subdimensiones e indicadores, los cuales atienden al objetivo general

y los objetivos específicos de la presente investigación y que sirvieron de base para el

diseño del cuestionario que se utilizó como instrumento de recolección de información.


Objetivos Específicos Variable Dimensiones Sub-dimensiones Indicadores Item

- Tipos de pan producidos 1

- Flujo del proceso 2-3-4

- Tipos de materia prima utilizados 5

- Criterios de selección de materia prima 6-7

- Instrumentos de control 8-9-10

- Forma de remuneración 11-12-13

- Tipos de maquinaria empleada 14-15

- Capacidad de producción 16-17

- Según tratamiento de costos fijos 18-19-20

- Según el momento en que se determinan 21-22-23-24

- Costeo por ordenes 25-26-27

- Costeo por procesos 28-29-30-31

- Costeo por operaciones 32

- Identificación de las actividades 33-34

- Inductores de costos 35

- Costos de actividades 36-37

- Método de asignación de CIF 38-39-40

- Base de asignación de CIF 41-42

- Ley de costos y precios justos 43-44-45

- Manejo de variaciones 46-47-48-49-50

- Costos de mano de obra directa 51-52

- Costos de materia prima 53-54-55

Costos Indirectos - Costos indirectos de fabricación 56-57

- Cambios en el proceso de producción 58

- Cambios en la mano de obra 59

- Cambios en los productos 60

- Liderazgo en costos 61

- Tipos de informes 62-63

- Tiempo de entrega de informes 64

Formular estrategias para el control de

los costos en las empresas del sector

panadero del Municipio Maracaibo del

Estado Zulia.

Objetivo no operacionable

Sistema de

Acumulación de Costos

Costeo basado en

actividades

Analizar la estructura de costos de las

empresas del sector panadero del


Analizar la gestión de costos para la

toma de decisiones gerenciales en las



Tecnología de Proceso

Reducción de Costos

Sistemas de

Costeo

Mano de Obra

Estructura de

Costos

Caracterizar el proceso productivo de

las empresas del sector panadero del


Políticas de costos

Costos Directos

Describir el sistema de costeo

utilizado por las empresas del sector


Estado Zulia.

Toma de

decisiones

Método de Costeo

Informes de Costos

Gestión de

Costos

Proceso

Productivo

Producto

Materia Prima

Cuadro 7. Operacionalización de la variable

Fuente: Propia (2011)

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este capítulo se conoce la metodología empleada para desarrollar el trabajo de

investigación, con el fin de obtener los resultados que permitan darle solución a los

objetivos que se pretenden lograr.

1. Tipo de investigación

Existen muchas maneras de realizar una investigación, sin embargo, es

importante tener un conocimiento meticuloso sobre los tipos y formas de estudio que se

pueden seguir. La forma más común de clasificar las investigaciones es aquella que

pretende ubicarse en el tiempo (según dimensión cronológica) y distingue entre la

investigación pasadas (Histórica), de las presentes (Descriptiva) y de lo que puede

suceder (Experimental).

A lo anteriormente mencionado, Bavaresco (2001) indica que una investigación

descriptiva consiste en describir y analizar sistemáticamente características

homogéneas de los fenómenos estudiados sobre la realidad.

Por otro lado, Hurtado (2008) denomina al tipo de investigación descriptiva, como

aquella que tiene como objetivo obtener una caracterización del evento de estudio,

detallar sus cualidades, sólo alude a cómo es algo, de qué manera se manifiesta, o

cómo se ha venido desarrollando, bajo qué condiciones y cuando aparece.

Por lo tanto, el presente trabajo de investigación se considera de tipo descriptivo,

ya que va en la búsqueda de aquellos aspectos que se desean conocer y además de

los que se pretende encontrar respuesta, como la caracterización del proceso

productivo de las empresas del sector panadero, la descripción del sistema de costeo

utilizado por las mismas y el análisis de la gestión de costos actualmente empleada por

las empresas panaderas.

Capítulo III. Marco Metodológico 80

2. Diseño de investigación

El diseño de la investigación se considera de campo, ya que los datos fueron

recolectados directamente en la fuente donde ocurre la problemática. Como señala

Muñoz (1998), las investigaciones de campo son aquellas en las que tanto la

recopilación de información, como el análisis, comprobaciones, aplicaciones prácticas,

conocimientos y métodos utilizados para obtener conclusiones se realiza en el medio en

el que se presenta el fenómeno o hecho de estudio. Asimismo, de acuerdo con Chávez

(2001), la investigación se considera como un estudio de campo, ya que la recolección

de datos primarios se realiza directamente en las empresas pertenecientes al sector

panadero mediante la aplicación de un cuestionario como método de medición.

Los autores Hernández y col (2003) expresan que un diseño no experimental son

estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo

se observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos.

En este caso el diseño es no experimental, por cuanto no se realizó ningún tipo de

manipulación sobre la variable objeto de estudio, por el contrario, la gestión de costos

que se lleva a cabo en las empresas del sector panadero se analiza tal como se

presenta en la realidad, basándose en las opiniones de los jefes o analistas de costos

de cada una de las empresas que forman parte de la población estudiada (Hernández y

col, 2003).

El diseño es además, de tipo transeccional, debido a que la medición de la

variable objeto de estudio se hace en una sola oportunidad y no se realiza un análisis

de su comportamiento a lo largo de un período, (Hernández y col, 2003). Este tipo de

investigación también se conoce como transversal o seccional, tal como lo señala

Bernal (2000:114), “son aquellas investigaciones en las cuales se obtiene información

del objeto de estudio (población o muestra) una única vez en un momento dado”.


3. Población y muestra

El universo, es decir, el conjunto conformado por todos los elementos, seres u

objetos que contienen las características, mediciones y observaciones que se requieren

en esta investigación (Parra, 2000), está constituida por todas las empresas del sector

panadero que se encuentran ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Según información suministrada por la Asociación de Panaderías, Pastelerías y

Afines del estado Zulia (APPAEZ), las empresas del sector panadero, miembros de esta

asociación que están ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia son 150

panaderías.

De acuerdo con Parra (2000), la población, es el conjunto integrado por todas las

mediciones u observaciones referidas a la gestión de costos de las empresas del sector


Para efectos de esta investigación, la población de este estudio lo constituye el

conjunto de empresas panaderas del municipio autónomo Maracaibo, registradas en el

directorio de APPAEZ y ubicadas específicamente en la zona norte, los cuales son diez

(Ver Anexo 1): Súper Panadería Pierre, Panadería Delicia del Pan, Súper Paragüita,

Panadería Tulipán, City Pan, Panadería Puerta del Sol, Panadería Don Vito, Panadería

La Nueva Marina, Panadería D’Arisa, Panadería Costa Norte; debido a que las mismas

cuentan con un proceso de producción similar entre ellas, facilitando al investigador la

búsqueda de toda la información concerniente al sector.

Se seleccionó a los jefes de los departamentos de producción o de costos de cada

una de las empresas, por ser estas personas las que cuentan con los conocimientos

necesarios para suministrar la información requerida en la investigación.


4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Las técnicas de recolección de datos son todos los procedimientos y actividades

que le permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a

su pregunta de investigación (Hurtado, 2000:427).

Las principales técnicas de recolección de datos que se pueden aplicar, según

Hurtado (2000), son la observación, la encuesta, la entrevista, la revisión documental y

las sesiones en profundidad.

En esta investigación, se realizó en primer lugar una revisión documental que

permitió recabar la información teórica que sirvió de sustento para el desarrollo de la

investigación, desde el punto de vista de diversos autores.

Para conocer cómo se lleva a cabo el proceso de producción de las empresas

pertenecientes al sector panadero del municipio Maracaibo del estado Zulia, se realizó

una visita informal, con la finalidad de realizar una observación directa de dicho proceso

en cada una de las empresas.

Con el propósito de analizar cómo se lleva a cabo la gestión de costos en este

sector, se aplicó un cuestionario al encargado de costos de cada una de las empresas,

(Ver Anexo 2) administrado por el investigador, conformado por 64 ítems con preguntas

escala Lickert; dicho cuestionario fue elaborado partiendo del cuadro de

operacionalización, por lo que cada uno de los ítems se relaciona con la variable que se

desea medir.

Hernández y col (2003), señalan que en caso de que no se elija un instrumento ya

desarrollado, sino que se prefiera construir o desarrollar uno propio, se debe pensar en

la variable, sus dimensiones y en indicadores precisos e ítems para cada subdimensión.

En este sentido, el cuestionario que sirvió de instrumento para recolectar datos fue


de estilo escala Lickert; se estableció la ponderación mediante la utilización de cinco (5)

categorías, a saber: Muy en desacuerdo, En desacuerdo, Ni de acuerdo ni en

desacuerdo, De acuerdo, Muy de acuerdo. Cada opción de respuesta recibe un puntaje

comprendido entre 1 y 5 puntos. Los máximos puntajes se alcanzan en el cuestionario

si los sujetos entrevistados responden “Muy de acuerdo” a la tendencia positiva, o

responden “Muy en desacuerdo” a la dirección negativa. En el cuadro N°8 se expresa la

forma en la cual fueron asignados los máximos y mínimos puntajes:

Cuadro 8. Valoración cuantitativa de cada una de las alternativas de respuestas

Variable: Gestión de Costos

Ponderación afirmativa Alternativas de Respuestas Ponderación Negativa

1 Muy en desacuerdo (MD) 5

2 En desacuerdo (ED) 4

3 Ni de acuerdo ni en desacuerdo (I) 3

4 De acuerdo (DA) 2

5 Muy de acuerdo (MA) 1

Fuente: Elaboración propia (2011)

5. Validez y Confiabilidad del instrumento de recolección de datos

Indican Hernández y col (2003), que la validez se refiere al grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir. La validez es un concepto

del cual pueden tenerse diferentes tipos de evidencia:

Evidencia relacionada con el contenido: se refiere al grado en que un instrumento

refleja un dominio específico de contenido de lo que mide.

Evidencia relacionada con el criterio: establece la validez de un instrumento de

medición comparándolo con algún criterio externo.


Evidencia relacionada con el constructor: se refiere al grado en que una medición

se relaciona consistentemente con otras mediciones de acuerdo con hipótesis

derivadas teóricamente y que conciernen a los conceptos que están siendo

medidos.

Para poder emplear el cuestionario diseñado en esta investigación, fue necesario

asegurar que se evaluaran las variables de interés; de allí la importancia de establecer

la validez del contenido, que según Hernández y col (2003), se refiere al grado en el

cual el instrumento refleja un dominio específico de contenido de lo que se mide.

Para llevar a cabo este proceso, se construyó un formato de validación, el cual

incluyó un conjunto de instrucciones para guiar a los expertos en el proceso de emitir su

valoración del cuestionario. Dichas instrucciones se enfocaron en solicitar la

colaboración de los expertos para evaluar la pertinencia con el objetivo general,

objetivos específicos, narración y ubicación de los reactivos.

La validez del instrumento se obtuvo a través del juicio de un grupo de cinco (5)

expertos, especialistas en costos y en metodología, quienes lo evaluaron y

determinaron si cada ítem tiene pertinencia con los objetivos de la investigación y con el

sector objeto de estudio. A tal efecto, se utilizó un formato de validación (ver anexo 3).

Por otro lado, la confiabilidad de un instrumento de investigación según Hernández

y col (2003) es el grado en el que éste da resultados similares al aplicarlo

repetidamente al mismo sujeto.

Existen diversas formas de calcular la confiabilidad, en las investigaciones

cuantitativas: métodos de mitades partidas, coeficiente de alfa de Cronbach y medida

de estabilidad, entre otras. A diferencia del análisis cuantitativo, en el cual se aplican

métodos estadísticos que determinan la confiabilidad del estudio, en el análisis

cualitativo no se utilizan coeficientes; más bien, se efectúa una valoración del proceso

de análisis (Hernández y col, 2003).


Al respecto, Vieytes (2004:605) señala que “el enfoque cualitativo se plantea

criterios de confiabilidad propios, utilizando técnicas específicas que proporcionan

credibilidad a los resultados”.

Para determinar la confiabilidad del instrumento aplicado se utilizó la técnica de

Alfa-Cronbach que está basada en la de Kuder-Richardson, la cual tiene como principal

ventaja permitir evaluar la confiabilidad del instrumento sin requerir de un diseño de

prueba piloto, a través de la siguiente fórmula:

donde:

es la varianza del ítem i

es la varianza de los valores totales observados

es el número de preguntas o ítems

La confiabilidad adquirida fue de 0.9531, lo que demuestra la alta confianza del

instrumento al comparar el resultado con los criterios que se muestran en la tabla 1.

Tabla 1. Interpretación del Coeficiente

RANGO MAGNITUD

0.81 a 1 Muy alta

0.61 a 0.8 Alta

0.41 a 0.6 Moderada

0.21 a 0.4 Baja

0 a 0 Muy baja

Fuente: Silva (2006)


6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos

Para analizar la información que fue recopilada mediante las técnicas e

instrumentos mencionados anteriormente y permitir la toma de decisiones adecuadas,

se requiere tratar los datos a través de manipulaciones estadísticas. Según Chávez

(2004), esta fase de la investigación requiere ser sistemática y ordenada. En este

sentido, para el procesamiento de los datos se utilizó como herramienta computacional

y estadística la hoja de cálculo Microsoft Excel en su versión 2007, con el objeto de

incluir los datos contenidos en el instrumento que fue administrado.

Asimismo, para este estudio se utilizó una matriz como herramienta metodológica

por cada dimensión, que según Bavaresco (2001) son un tipo particular de cuadro en

los que se pueden resumir tres elementos: las unidades de observación, las variables y

los valores de las variables observadas. En el caso de esta investigación, se utilizó una

matriz por cada dimensión, en la cual se observó las unidades de estudio y los ítems

del cuestionario que conforman la dimensión a estudiar.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS

En el siguiente capítulo se analizan los resultados alcanzados a través del

instrumento de recolección de datos descrito en el capítulo anterior y aplicado en las

empresas del sector panadero del Municipio Maracaibo del estado Zulia, registradas en

el directorio de APPAEZ y ubicadas específicamente en la zona norte, los cuales se

presentan a continuación siguiendo los objetivos específicos planteados en la

investigación.

A tales empresas se les encuestó mediante un cuestionario en escala estilo

Lickert, que según Sampieri y Col (2003), son un grupo de afirmaciones para medir la

reacción del sujeto en tres, cinco o siete categorías. Las categorías seleccionadas en el

instrumento de recolección fueron; (1) Muy en desacuerdo, (2) En desacuerdo, (3) Ni

de acuerdo ni en desacuerdo, (4) De acuerdo y (5) Muy de acuerdo.

Para el análisis e interpretación de los resultados, se consideró las dos (2)

categorías; Muy de acuerdo (5) y de acuerdo (4) como aceptación o presencia en las

empresas del sector panadero del municipio Maracaibo del fenómeno o elemento

asociado a una dimensión determinada. Mientras que las categorías restantes; Ni de

acuerdo ni en desacuerdo (3), en desacuerdo (2) y Muy en desacuerdo (1), como

rechazo o ausencia del fenómeno asociado a la dimensión y por ende a la variable

objeto de estudio.

Así pues, los resultados se presentaron e interpretaron por objetivos específicos,

los cuales permitieron, como se mencionó anteriormente el alcance o logro del objetivo

general de la presente investigación.

Los resultados son presentados a través de tablas por indicador mostrando la

frecuencia relativa (%) y la frecuencia absoluta (Abs) para las categorías “Presencia” y

“Ausencia”, conformada por las opciones de respuestas.

Capítulo IV. Análisis de Resultados 88

1. Caracterizar el proceso productivo de las empresas de las empresas del sector

panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia

Con el propósito de caracterizar el proceso productivo de las empresas del sector

panadero, el cual para efectos de esta investigación es la secuencia de operaciones

que realizan un grupo de trabajadores (mano de obra) para transformar los insumos o

materia prima en productos elaborados mediante la utilización de tecnología de

producción (máquinas o equipos), se analizaron cuatro (4) subdimensiones, de acuerdo

con lo expresado por Fernández y col (2003), Blanco (1998), Rodríguez y col (2002),

Noori y Radford (1997), entre otros, descritas en el marco teórico. Estas son: Producto,

Materia prima, Mano de obra y Tecnología de Proceso.

A su vez estas subdimensiones se dividen en ocho (8) indicadores, los cuales son:

tipos de pan producidos, flujo del proceso, tipos de materia prima utilizados, criterios de

selección de materia prima, instrumentos de control, forma de remuneración, tipos de

maquinaria empleada y capacidad de producción.

1.1. Producto

Según Blanco (1998), el proceso productivo es la función planeada o conjunto de

operaciones que utilizando una tecnología determinada y bajo una estructura dada,

transforma unos factores (entradas) en unos productos (salidas).

En la tabla 2, se observan los resultados obtenidos para el primer indicador de la

subdimensión “Tipos de pan producidos”. En la misma se observa que todas las

empresas del sector panadero encuestadas coinciden en que realizan todos los tipos de

pan básicos. Las mismas también indicaron que producen otros tipos de panes que

difieren un poco entre ellos, pero en sí estas empresas se manejan con los mismos

productos básicos.


Tabla 2. Tipos de Pan producidos

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

La empresa produce lo siguiente: 1a. Pan Francés

0 0 10 100

1b. Pan Dulce 0 0 10 100

1c. Pan de Sándwich 0 0 10 100

1d. Pan Canilla 0 0 10 100

Fuente: Elaboración propia, basada en el instrumento de recolección de datos.

Es importante señalar que en la actualidad las empresas panaderas cuentan con

un producto regulado, impuesto por el Gobierno Nacional; el cual es el “Pan Canilla”.

Debido a la última regulación, descrita en el planteamiento del problema, las panaderías

se han visto gravemente afectadas, ya que el precio del producto regulado se encuentra

ajustado a 6,90 Bs/kilo; lo cual ocasiona pérdida a los productores, pues no se puede

fijar el precio de venta de un producto sin tomar en consideración los costos incurridos

en la elaboración de los mismos.

Las empresas han intentado en varias oportunidades no elaborar el pan regulado

por el Gobierno Nacional o disminuir su producción, pero el Instituto para la defensa de

las personas en el acceso a los bienes y servicios (INDEPABIS) realiza fiscalizaciones a

estos comercios y levanta multas por el incumplimiento de lo pautado en las

regulaciones emitidas en gaceta oficial, por lo que se ven en la obligación de seguir

produciendo el pan regulado y venderlo al público al precio ajustado, trayendo como

consecuencia pérdidas a las empresas del sector panadero.

Ante el indicador “Flujo de Proceso”, Noori y Radford (1997) lo definen como las

diferentes formas en que las empresas pueden organizar las operaciones de sus

procesos productivos, de acuerdo con el tipo de producto que se desea fabricar, el

volumen de producción y la tecnología empleada. Así mismo, para Chase y col (2000),

la estructura de flujo de proceso es la manera en que una fábrica organiza el flujo de

material mediante una o más de las tecnologías de procesos.


Se observa en la tabla 3, que el 100% de las empresas panaderas encuestadas

afirman que su producción pasa por estaciones a un ritmo controlado siguiendo pasos

definidos para la fabricación de sus productos (ver figura 1); donde se observa la

secuencia de operaciones que realizan un grupo de trabajadores (mano de obra) para

transformar los insumos (materia prima) en productos elaborados, mediante la

utilización de tecnología de producción (máquinas y equipos).

Tabla 3. Flujo de Proceso

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

2. La producción en la empresa pasa de una estación a otra a un ritmo controlado siguiendo pasos requeridos para la fabricación del producto.

0 0 10 100

3. El flujo de proceso en la empresa es basado en la producción en pequeñas series de una gran cantidad de productos diferentes.

10 100 0 0

4. La empresa elabora sus productos mediante máquinas que deben ser operadas 24 horas/día.

10 100 0 0


Así mismo, las empresas niegan basarse en la producción en pequeñas series de

una gran cantidad de productos diferentes, ya que se pudo observar a través de la visita

realizada a las instalaciones de las panaderías que las mismas fabrican una diversidad

de productos en gran variedad de volúmenes, por lo que se entiende que la estructura

de flujo del proceso manejado por las empresas es por lotes.

Según Chase y col (2000), la producción por lotes se utiliza cuando una empresa

tiene una línea relativamente estable de productos que se produce en lotes periódicos,

ya sea de acuerdo con los pedidos del cliente o como inventario; tal es el caso de las

empresas en estudio.

Por otro lado se muestra que el 100% de las empresas rechazan la afirmación que


indica que elaboran sus productos mediante máquinas que operan las 24 horas al día,

ya que su flujo de proceso no es continuo ni por líneas de ensamble. Por el contrario, tal

como se mencionó anteriormente, las panaderías manejan un flujo de proceso por

“lotes”, por lo que utilizan máquinas y equipos de uso especializado los cuales son

manejados por trabajadores calificados durante un tiempo determinado a diario.

Figura 1. Diagrama de flujo del proceso productivo en las panaderías

Recepción de materia prima

Mezclado de ingredientes

Proceso de Fermentación

Proceso de Horneado

Proceso de Rebanado

Envasado

Distribución

Fuente. Elaboración propia (2013)

A continuación se presenta una explicación del proceso productivo en las

empresas panaderas:

En primer lugar se recibe la materia prima y se almacena conservándose en sus

propios envases o contenedores hasta el momento de su utilización, procurando

mantenerlas en lugares frescos y poco húmedos. Las materias primas que se reciben

son: mantequilla, azúcar, huevos, harina, leche, saborizantes, agentes leudantes, sal y

agua.

En la etapa de mezclado de ingredientes se tiene por objeto lograr una distribución

uniforme de todos los ingredientes, además de formar y desarrollar adecuadamente el

gluten. En este proceso se debe lograr un alto grado de extensibilidad, la masa debe

ser suave, seca, brillosa, muy manejable y desprenderse limpiamente de las paredes de

la taza de la mezcladora. Una vez finalizado el mezclado de ingredientes, se realiza la

división de la masa, para obtener piezas de masa de igual peso.


El proceso de fermentación comienza desde el momento de la incorporación de la

levadura en la masa, prolongándose hasta el instante en que se inicia la cocción de los

panes. Este proceso se realiza por efecto de la acción de la levadura en presencia de

ciertas sustancias, ya presentes en el grano del trigo denominadas enzimas. Consiste

en la transformación de los azúcares fermentecibles que al descomponerse producen

gas carbónico y alcohol.

El proceso de horneado es la última etapa del proceso panificador y es aquí donde el

pan alcanza su máximo y último desarrollo. Las temperaturas de horneado oscilan entre

200 - 250° C y el tiempo entre 10-20 minutos, dependiendo del tipo de pan.

Por último se tiene el proceso de rebanado, envasado y distribución y es la etapa

final del proceso que se ocupa de la adecuada manipulación del producto antes de

llegar al consumidor final.

1.2. Materia Prima

Por medio de la definición de Blanco (1998), se introduce el siguiente indicador

“Tipos de materia prima utilizados”, mediante el cual se investigó la procedencia de la

materia prima utilizada por las panaderías encuestadas y se observa en la tabla 4, que

la mayoría concuerdan en que los insumos son importados ya que en la actualidad en

el país no es posible ubicar la materia prima necesaria, por lo que deben importar sus

insumos.

Debido a la paralización de la planta distribuidora de harina de trigo, por los

retrasos para acceder a las divisas oficiales y la conflictividad laboral, las panaderías se

han visto perjudicadas ya que no reciben la asignación de sacos de harina que le

corresponden, por el contrario, se redujo un 50% su producción debido a esto. Las

empresas afirman tener que cancelar más del precio pautado para ser abastecidos y

así poder cubrir la demanda diaria. Esto genera un incremento en sus costos de

producción y aunado a la regulación del producto señalado, trae como consecuencia


baja utilidad para los empresarios.

Tabla 4. Tipo de materia prima utilizado

Ítem:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

5. La materia prima empleada por la empresa es importada.

2 20 8 80


Por otro lado según Fernández y col (2003) las empresas con un proceso

productivo organizado utilizan criterios para la selección de su materia prima. En este

sentido en la tabla 5 se refleja la disposición de las empresas a cumplir con el indicador

“Criterios de selección de materia prima” observándose que uno de los criterios

utilizados para la selección de sus proveedores es el costo (70%) y que son exigidos

certificados de calidad de sus productos (100%).

Sin embargo, existe un 30% de las empresas que no utilizan como criterio de

selección el costo, ya que indicaron que el criterio utilizado es la calidad, sin importar el

costo de las mismas. (Ver tabla 5)

Tabla 5. Criterios de selección de materia prima

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

6. Uno de los criterios utilizados por la empresa para la selección de sus proveedores o de la materia prima es el costo.

3 30 7 70

7. La empresa exige a sus proveedores certificados de calidad de sus productos.

0 0 10 100


Pero debido a la situación actual que atraviesa el país en cuanto a la escasez de

divisas oficiales otorgadas a las empresas para la importación del trigo, ese 30% de las


empresas panaderas se verán obligadas a adquirir la materia prima según el costo,

para así poder seguir elaborando sus productos tanto regulado como básicos.

1.3. Mano de Obra

Otro aspecto importante a estudiar es la mano de obra; conformado por todo el

personal que trabaja en la empresa; empleados, operadores de maquinarias,

supervisores, entre otros. Mediante el indicador “Instrumentos de control” se observó

cómo es supervisada la mano de obra en las panaderías encuestadas.

Tabla 6. Instrumentos de control

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

8. La empresa controla el tiempo de mano de obra que dedica a la elaboración de los productos.

7 70 3 30

9. La empresa realiza un control de higiene y seguridad en su mano de obra.

1 10 9 90

10. La mano de obra es controlada a través de tarjeta de tiempo.

8 80 2 20


En la tabla 6 se observa que el 70% de las empresas no controla el tiempo de

mano de obra dedicada a la elaboración del pan, ya que los trabajadores elaboran los

productos por lotes sin importar el tiempo que dediquen en su elaboración, así como

tampoco son controlados a través de tarjetas de tiempo (80%). Solo el 20% de las

empresas están de acuerdo en que controlan a sus empleados por tarjeta de tiempo,

pero a su vez indicaron que ese control solo se aplica a los empleados que no

pertenecen al departamento de producción. Por último, el 90% de las panaderías

encuestadas afirman que realizan un control de higiene y seguridad en su mano de

obra.

Este punto es de suma importancia, ya que si no es controlado el tiempo de mano


de obra que dedica el personal en la elaboración de sus productos, los costos de

producción incrementan, por lo que generaría baja utilidad, ya que de igual manera el

producto regulado se ofrecerá al cliente al precio pautado, por lo que es relevante tomar

en consideración este indicador, implementando horarios y objetivos que deben ser

cumplidos por los empleados para garantizar alto rendimiento en cuanto a producción y

eficiencia en la ejecución.

Por otra parte, el indicador “Forma de remuneración de los trabajadores” es

importante de destacar y analizar, por lo que se observa por medio de la tabla 7, que un

90% de las empresas panaderas afirman que la forma de remuneración de sus

trabajadores es por salario fijo, por lo tanto los mismos no son premiados con bonos

extras por producción. También se observa que el 100% de las panaderías aseveran

que los trabajadores hoy en día gozan de beneficios extras a la LOTTT por la existencia

del sindicato panadero. Los mismos indicaron que en la actualidad los trabajadores

gozan de más días de vacaciones y de utilidades.

Tabla 7. Forma de remuneración de los trabajadores

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

11. La forma de remuneración a los trabajadores es por salario fijo.

1 10 9 90

12. Los trabajadores son premiados con bonos extras por producción.

8 80 2 20

13. Los trabajadores gozan de beneficios extras a la ley del trabajo por la existencia de sindicato panadero.

0 0 10 100


Se corrobora una vez más la importancia que tiene el control de la mano de obra

en la elaboración de los productos, ya que hoy en día los trabajadores gozan de

beneficios con los cuales antes no contaban; como lo es el cesta ticket, por lo que los

mismos deben cumplir con sus obligaciones bajo un horario y tiempo establecido por los

jefes de departamento, de acuerdo a la capacidad de producción en las empresas.


Ahora bien, sobre la base de la definición de Blanco (1998) otro de los factores

importantes que intervienen en el proceso productivo es la tecnología de proceso; la

cual incluye todas las maquinarias, herramientas y equipos utilizados durante el

proceso de producción para elaborar el producto final. El autor indica que el proceso

puede ser: manual, mecanizado o automatizado.

1.4. Tecnología del Proceso

Para obtener información sobre la maquinaria empleada en las empresas

panaderas encuestadas, en la tabla 8 se demuestra que hay ausencia en cuanto al ítem

que indica que las empresas requieren mayor uso de equipos que de mano de obra

(80%), así como también que la tecnología utilizada es automatizada (100%). Por lo

que se puede concluir que la tecnología empleada por las empresas es mecanizada, ya

que es cuando el trabajo es realizado por maquinarias pero necesitan ser accionadas

por el personal.

Tabla 8. Tipos de maquinaria empleada

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

14. La empresa requiere mayor uso de equipos que de mano de obra para su proceso productivo.

8 80 2 20

15. La tecnología utilizada por la empresa es automatizada.

10 100 0 0


Otro punto a destacar es la capacidad de producción, que según Polimeni y col

(1989) indica que dependen de muchos factores como tamaño físico, condiciones del

edificio, del equipo de fábrica, disponibilidad de recursos, diversidad de materia prima,

entre otros.

En este sentido, a través del indicador “Capacidad de producción” (ver tabla 9), se

observa que el 100% de las empresas fijan la capacidad de producción por la demanda


de los clientes y un 90% de las panaderías no considera posibles paros en los equipos

de producción para la estimación de su capacidad máxima de producción, por lo tanto

se puede concluir que la capacidad manejada por las panaderías encuestadas es la

capacidad esperada o de corto plazo.

Tabla 9. Capacidad de producción

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

16. La empresa fija la capacidad de producción por la demanda de los clientes.

8 80 2 20

17. La empresa considera posibles paros en los equipos de producción para la estimación de su capacidad máxima productiva.

10 100 0 0


De lo anteriormente descrito, y de acuerdo a la teoría presentada por Noori y

Radford (1997), Blanco (1998), Fernández y col (2003) y Adam y Ebert (1991) se puede

caracterizar el proceso productivo de las empresas del sector panadero de la siguiente

manera:

El flujo de proceso es por lotes.

La materia prima empleada es importada y el criterio de selección de sus

proveedores es el costo y la calidad.

No es controlado el tiempo de mano de obra en la elaboración de los productos.

La forma de remuneración de sus trabajadores es por salario fijo, no son

premiados con bonos extras por producción.

La tecnología empleada es mecanizada.


La capacidad de producción es la esperada o de corto plazo, la cual consulta la

demanda de los clientes y se basa en la producción estimada del período

siguiente.

2. Describir el sistema de costeo utilizado por las empresas del sector panadero del

Municipio Maracaibo del Estado Zulia

Para describir el sistema de costeo utilizado por las empresas del sector

panadero, se tomaron en cuenta las clasificaciones comunes entre los autores García

(2001), Rodríguez y col (2002), Polimeni y col (1994), éstos son: Método de costeo,

Sistema de acumulación de costos y Costeo basado en actividades.

En este sentido, las afirmaciones planteadas en el instrumento de recolección de

datos para cada una de las subdimensiones estuvieron enfocadas en detectar el

sistema de costeo manejado por las empresas del sector panadero.

2.1. Método de Costeo

En general y de acuerdo a la teoría expresada por los autores anteriormente

mencionados, existen varios métodos de costeo para la acumulación de los costos de

producción, según su aplicación. A efectos de esta investigación, las afirmaciones están

orientadas a describir el método de costeo manejado por las empresas.

El primer indicador a analizar para la subdimensión anteriormente señalada, es

“Según tratamiento de costos fijos”, en la cual Polimeni y col (1994) afirman que el

método puede ser variable; también llamado directo, o absorbente.

La dimensión se analiza mediante las afirmaciones del instrumento de recolección

de datos (ver tabla 10), observándose que el 100% de las empresas incluyen los costos

fijos para calcular el costo del producto, así como los costos variables (80%).

Por otro lado, se observa que las empresas no tratan sus costos fijos como gastos


del período para la toma de decisiones (60%).

Tabla 10. Según tratamiento de costos fijos

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

18. La empresa incluye los costos fijos para calcular el costo del producto.

0 0 10 100

19. La empresa incluye los costos variables para calcular el costo del producto.

2 20 8 80

20. Los costos fijos en la empresa son tratados como gastos del período para la toma de decisiones.

6 60 4 40


Según lo planteado por García (2001), y los resultados obtenidos se observa que

las empresas manejan un método de costeo absorbente, ya que consideran como

elementos del costo de producción la materia prima, la mano de obra directa y los

cargos indirectos, en otras palabras, se asigna una porción del costo indirecto fijo de

manufactura a cada unidad de producto, junto con los costos variables de cada

producto.

El segundo indicador a estudiar es “Según el momento en que se determinan” en

el cual el autor señala que los costos pueden ser históricos; aquellos que se determinan

con posterioridad a la conclusión del período de costos, o predeterminados; los cuales

se determinan con anterioridad o durante el transcurso del período, siendo éstos

estimados; cuyo cálculo es general, o estándar; cuyos costos indican lo que según la

empresa debe costar un producto o la operación de un proceso durante un período de

costos.

El indicador se analizó mediante la tabla 11, obteniéndose como resultado que el

90% de las empresas no esperan la finalización del producto para la determinación de

su costo, de lo contrario, determinan el costo de sus productos antes de su producción


(100%). Así mismo, el 90% de las panaderías indicaron que realizan una proyección de

los costos, ya que no realizan un análisis a fondo para la predeterminación de los

costos (70%).

Analizando lo planteado por García (2001) y los resultados obtenidos para el

indicador en estudio, se observa que las empresas panaderas determinan sus costos

con anterioridad y su cálculo es poco profundo, por lo tanto sus costos son

predeterminados y a su vez estimados. Tal situación permite contar con una

información más oportuna y aun anticipada de los costos de producción y controlar

mediante comparaciones entre costos de periodos anteriores.

Tabla 11. Según el momento en que se determinan

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

21. Para determinar el costo de un producto la empresa espera la finalización del mismo.

9 90 1 10

22. La empresa determina el costo de sus productos antes o durante su producción.

0 0 10 100

23. La empresa realiza una proyección de los costos.

1 10 9 90

24. La empresa efectúa un análisis para la predeterminación de los costos.

7 70 3 30


2.2. Sistema de Acumulación de Costos

Los sistemas de acumulación de costos son el conjunto de procedimientos,

técnicas e informes estructurados, que tiene por objeto la determinación de los costos

unitarios de producción y el control de las operaciones efectuadas. Respecto a esta

subdimensión, se pretende conocer si las empresas panaderas utilizan algún sistema

de acumulación de costos, y de ser así confirmar, según la teoría propuesta por

Rodríguez y col (2002), Horngren y col (2007) y García (2001), que tipo de sistema de


costeo manejan las empresas. Por lo tanto, se establecieron tres indicadores: costeo

por órdenes, por procesos y por operaciones.

En relación al primer indicador “Costeo por órdenes”, los autores mencionados

anteriormente, opinan que las empresas que operan bajo un sistema de órdenes de

trabajo, son aquellas que fabrican una amplia variedad de productos bajo un pedido

especial por cada cliente, aquel donde se acumulan los costos por cada trabajo.

Las preguntas descritas en la tabla 12 sirvieron de análisis para el indicador,

observándose que las empresas del sector panadero no realizan la acumulación de sus

costos para cada producto en particular (70%), los costos del producto no son

registrados en la orden de trabajo para obtener su costo unitario (70%) y los costos de

producción no se acumulan de acuerdo con los números asignados de las órdenes de

trabajo (90%).

Tabla 12. Costeo por órdenes

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

25. La acumulación de costos se realiza para cada producto en particular.

7 70 3 30

26. Los costos del producto se registran en la orden de trabajo para obtener su costo unitario.

7 70 3 30

27. Los costos de producción se acumulan de acuerdo con los números asignados de las órdenes de trabajo.

9 90 1 10


En este mismo orden de ideas, el indicador “Costeo por procesos” es definido por

Polimeni (1994) como un sistema de acumulación de costos de producción por

departamentos o centro de costo y se aplica cuando la organización produce muchas

cantidades de un único producto durante períodos prolongados.


En este sentido, la tabla 13 recauda información respecto a este sistema de

acumulación de costos, observándose que el 90% de las empresas panaderas

acumulan los costos de producción por departamento, el 70% de las empresas no

producen muchas cantidades de un único producto durante períodos prolongados, el

80% rechazan que los costos unitarios para cada departamento se basen en la relación

entre los costos incurridos durante determinado período y las unidades terminadas

durante el mismo, y por último, el proceso de producción en las empresas no es

continua, ininterrumpida y en grandes volúmenes de productos (80%).

Tabla 13. Costeo por procesos

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

28. Los costos de producción se acumulan por departamento o centro de costos.

1 10 9 90

29. La empresa produce muchas cantidades de un único producto durante períodos prolongados.

7 70 3 30

30. Los costos unitarios para cada departamento se basan en la relación entre los costos incurridos durante determinado período y las unidades terminadas durante el mismo.

8 80 2 20

31. El proceso de producción en la empresa es continua, ininterrumpida y en grandes volúmenes de productos.

8 80 2 20


Finalmente, el tercer indicador se refiere al “Costeo por operaciones”, que según

Garrison y col (2007), es un sistema híbrido que emplea aspectos tanto del costeo por

órdenes como del costeo por procesos y se usa cuando las empresas elaboran varios

tipos de productos muy parecidos entre sí.

Para conocer si las empresas panaderas utilizan un sistema de acumulación de

costos por operaciones, se utilizó la tabla 14, obteniéndose como resultado que en las

empresas del sector panadero hay lotes de producción que pasan por distintas


operaciones tratándose de un mismo producto (70%), lo que quiere decir que manejan

un sistema de acumulación de costos por operaciones (híbrido).

A pesar de que el 70% de las empresas no evidencian la utilización del sistema de

acumulación de costos por ordenes de trabajo debido a las características de su

proceso productivo, se considera que acumulan sus costos mediante el sistema híbrido

(por operaciones) ya que su producción es lotificada e interrumpida, sus productos son

variados y las condiciones de producción son flexibles; características que presenta el

sistema de costeo por ordenes de producción.

A su vez el 90% de las empresas afirmaron acumular sus costos por

departamento, lo que indica que manejan un sistema de costeo por procesos, ya que

como se mencionó anteriormente sus costos son promediados y su producción es

manejada en grandes volúmenes.

Tabla 14. Costeo por operaciones

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

32. Hay lotes de producción que pasan por distintas operaciones tratándose de un mismo producto.

3 30 7 70


2.3. Costeo basado en actividades

El costeo basado en actividades es una de las mejores herramientas para

perfeccionar un sistema de costeo. Según Horngren y col (2007) identifica las

actividades individuales como los objetos fundamentales del costo. En relación a esta

subdimensión, se pretende conocer si las empresas panaderas manejan el nuevo

enfoque de costeo, el cual plantea mejoras significativas a los sistemas tradicionales

utilizados.


A este respecto, se definió el indicador “Identificación de las actividades” (ver tabla

15), resultando que las empresas del sector panadero no tienen una clasificación de las

actividades empleadas en el proceso de producción (70%), ni los recursos que

consumen dichas actividades están identificadas (70%).

Tabla 15. Identificación de las actividades

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

33. La empresa tiene una clasificación de las actividades empleadas en el proceso de producción.

8 80 2 20

34. Los recursos que consumen las actividades están identificadas.

7 70 3 30


Sin embargo, se puede observar que el 30% de las empresas afirmaron identificar

los recursos que consumen las actividades y el 20% tiene una clasificación de las

actividades empleadas en el proceso de producción, por lo tanto las panaderías

identifican las actividades que agregan o no valor a la empresa, lo cual permite una

mejor comprensión de los costos y ofrece una perspectiva más clara.

El segundo indicador se refiere a “Inductores de costos” (ver tabla 16),

observándose que el 80% de las empresas panaderas carecen de identificación de los

inductores de costos con las actividades llevadas a cabo para el proceso de producción.

Tabla 16. Inductores de costos

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

35. Los inductores de costos están plenamente identificados con las actividades llevadas a cabo para el proceso de producción.

8 80 2 20



También se observó que el 20% de las empresas aseveran tener los inductores de

costos plenamente identificados, por lo que por lo que se observa la intención de las

panaderías en implementar este nuevo método de sistema de costeo con la finalidad de

perfeccionar el sistema de costeo tradicional manejado por las mismas.

Por último, el tercer indicador se refiere a “Costos de actividades” (ver tabla 17),

resultando que las empresas panaderas no determinan el costo de cada actividad

incurrida en el proceso de producción (80%) y tampoco calculan los costos de las

actividades individuales y los asigna a objetos del costo (70%). Sin embargo, el resto de

las empresas si están presentes en esta afirmación, por lo tanto se observa la iniciativa

en las mismas en el uso de este nuevo enfoque que permite desarrollar las cantidades

de los costos utilizados en los sistemas de costeo por órdenes o por procesos y les

permitirá contar con información de costos mucho más precisa para la toma de

decisiones.

Tabla 17. Costos de actividades

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

36. La empresa determina el costo de cada actividad incurrida en el proceso de producción.

8 80 2 20

37. La empresa calcula los costos de las actividades individuales y los asignan a objetos del costo, tales como productos y servicios.

7 70 3 30


De lo anteriormente descrito, y de acuerdo a la teoría presentada por García

(2001), Rodríguez y col (2002), Polimeni y col (1994), se puede describir el sistema de

costeo utilizado por las empresas de la siguiente manera:

Manejan el método de costeo absorbente.


Sus costos son predeterminados.

Manejan un sistema de acumulación de costos combinado denominado “costeo

por operaciones”, el cual emplea aspectos del costeo por órdenes, ya que su

producción es lotificada e interrumpida, es decir; las mismas no operan las 24

horas del día y producen varios productos similares entre ellos; y de igual forma,

utilizan el costeo por procesos debido a que sus costos son promediados y se

acumulan por departamento o centro de costos.

No manejan un sistema de costeo alternativo, como el costeo basado en

actividades.

3. Analizar la estructura de costos de las empresas del sector panadero del Municipio

Maracaibo del Estado Zulia

La estructuración de costos es un proceso orientado a organizar de manera

práctica la gestión de costos, basado en las prioridades estratégicas y operativas de la

organización.

Para analizar la estructura de costos de las empresas del sector panadero, se

tomaron en cuenta las subdimensiones planteadas entre los autores Hansen y Mowen

(2003), Horngren y col (2007) y Polimeni y col (1994), éstos son: política de costos,

costos directos y costos indirectos.

3.1. Política de costos

La política de costos es parte del conjunto de políticas financieras y contables de

una organización. Según diferentes autores mencionados anteriormente en el marco

teórico, su propósito central es establecer lineamientos para el tratamiento de costos en

las fases de asignación, distribución, y reporte.


Con respecto a esto, se planteó el indicador “Método de asignación de costos

indirectos de fabricación”, que según el autor Hansen y Mowen (2003) es simplemente

un medio para dividir un grupo de costos y asignarlos a diversas unidades de la

organización, como los departamentos de producción y de apoyo. Con la finalidad de

saber cual método de asignación utilizan las empresas del sector panadero, se tomó en

cuenta la clasificación del autor antes mencionado, los cuales son: método directo de

asignación, método consecutivo de asignación y método reciproco.

Por medio de la tabla 18, se observa que los costos de los departamentos de

apoyo son asignados únicamente a los departamentos de operación (70%), la empresa

no reconoce en su totalidad las interacciones entre los departamentos de apoyo cuando

asigna sus costos a los departamentos operativos (80%) y no reconocen los servicios

proporcionados entre los departamentos de apoyo antes de ser asignados a los

departamentos operativos (70%).

Tabla 18. Método de asignación de costos indirectos de fabricación

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

38. Los costos de los departamentos de apoyo son asignados únicamente a los departamentos de operación.

3 30 7 70

39. La empresa no reconoce en su totalidad las interacciones entre los departamentos de apoyo cuando asigna sus costos a los departamentos operativos.

2 20 8 80

40. En la empresa son reconocidos los servicios proporcionados entre los departamentos de apoyo antes de ser asignados a los departamentos operativos.

7 70 3 30


Según lo planteado por Hansen y Mowen (2003), y los resultados obtenidos se

concluye que las empresas utilizan el método directo de asignación, ya que las

empresas panaderas asignan los costos del departamento de apoyo solo al

departamento de producción porque según las mismas es la manera más fácil y directa


de asignar los costos entre los departamentos. Pero este método plantea una

desventaja ya que ignora los servicios recíprocos entre los departamentos de apoyo

antes de ser asignados al departamento de producción.

En este mismo orden de ideas, se estudió el indicador “Base de asignación de

costos indirectos de fabricación” que de acuerdo a Polimeni y col (1994) y Hansen y

Mowen (2007), se clasifican en: unidades de producción, costos de los materiales

directos, costo de mano de obra directa, horas de mano de obra directa y horas

máquinas.

En este sentido, los ítems presentados en la tabla 19, recaudan información

respecto a este indicador, observándose que el 70% de las empresas tiene definida las

bases de distribución de los costos indirectos de fabricación y las mismas establecen el

cálculo de la tasa de aplicación sobre los costos de materiales directos (80%).

Tabla 19. Base de asignación de costos indirectos de fabricación

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

41. La empresa tiene definida las bases de distribución de los costos indirectos de fabricación.

3 30 7 70

42. Sobre cuál de las siguientes bases se establece el cálculo de la tasa de aplicación de costos indirectos: 42a. Productos elaborados

8 80 2 20

42b. Costos de materiales directos 2 20 8 80

42c. Horas de mano de obra 9 90 1 10

42d. No se calcula 8 80 2 20


Las empresas panaderas establecen el cálculo de la tasa de aplicación de los

costos indirectos sobre los costos de materiales directos, ya que constituyen una parte

considerable del costo total y puede inferirse que los costos indirectos de fabricación


están directamente relacionados con los materiales directos.

El tercer indicador se refiere a la “Ley de costos y precios justos”, medida de

regulación decretada por el Gobierno Nacional, el cual tiene como objetivo establecer

mecanismos de control a empresas cuyas ganancias son excesivas en proporción a la

estructura de costos de los bienes que producen.

Las afirmaciones presentes en la tabla 20, sirvieron de análisis para determinar si

las empresas del sector panadero cumplen con las exigencias de la regulación antes

mencionada, observándose que el 90% de las empresas afirman tener definida su

estructura de costos para cada uno de los productos, el cual es revisado mensualmente

(80%) y el precio de sus productos está basado en información conforme a su

estructura de costos (80%).

Tabla 20. Ley de costos y precios justos

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

43. La empresa tiene definida su estructura de costos para cada uno de los productos.

1 10 9 90

44. La empresa revisa la estructura de costos: 44a. Semanalmente

10 100 0 0

44b. Mensualmente 2 20 8 80

44c. Semestralmente 8 80 2 20 44d. Otro 10 100 0 0 45. El precio de sus productos está basado en información conforme a sus estructuras de costos.

2 20 8 80


Este indicador es de vital importancia en las empresas panaderas, ya que debido

a la situación que atraviesa el país por las regulaciones y leyes impuestas por el

Gobierno, las mismas se ven gravemente afectadas sino cuentan con una estructura de

costos bien elaborada y actualizada para cada uno de sus productos, ya que el

INDEPABIS inspecciona a las panaderías regularmente y exige a las empresas su


estructura de costos actualizada para así poder identificar sus ganancias, implementar

precios justos e incrementar la eficiencia económica. De no contar con una estructura

de costos actualizados para poder demostrar al ente público el cumplimiento de la Ley y

las regulaciones decretadas, las panaderías podrían ser sancionadas o incluso

cerradas.

Finalmente, el cuarto indicador se refiere al “Manejo de variaciones” (ver tabla 21),

resultando que las empresas panaderas sólo realizan el cálculo de la diferencia entre el

costo real de sus productos al final del período y el costo estimado (80%), las mismas

no calculan la variación de precio entre el costo estimado y el costo real de los

materiales directos, mano de obra y costos indirectos de fabricación (80%), así como

tampoco cuentan con herramientas que permitan llevar registro sobre las variaciones

entre el costo estimado y el costo real.

Tabla 21. Manejo de variaciones

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

46. La empresa realiza el cálculo de la diferencia entre el costo real de sus productos al final del período y el costo estimado.

2 20 8 80

47. La empresa calcula la variación de precio entre el costo estándar y el costo real de los materiales directos.

8 80 2 20

48. La empresa calcula la variación de precio entre el costo estándar y el costo real de mano de obra.

8 80 2 20

49. La empresa calcula la variación de precio entre el costo estándar y el costo real de los costos indirectos de fabricación.

8 80 2 20

50. La empresa cuenta con herramientas que permitan llevar registro sobre las variaciones de costo estándar y costo real.

8 80 2 20


3.2. Costos Directos

Son los costos que directamente promueven la misión de la organización y son


específicamente identificables con el objetivo final del trabajo, que promueve

directamente los objetivos y fines del proyecto. Los costos directos se clasifican en:

costos de mano de obra directa y costos de materia prima.

A este respecto, se definió el indicador “Costos de mano de obra directa” (ver tabla

22), que según Garrison y col (2007) son aquellos costos pagados a los trabajadores

que se encargan de transformar la materia prima en producto terminado y que son

fácilmente identificables.

En este sentido, las afirmaciones a continuación recaudan información respecto a

este indicador, resultando que las empresas del sector panadero no rastrea el costo de

la mano de obra asociada directamente con el proceso productivo (70%) y no tiene

estandarizado el costo y cantidad de mano de obra. Sin embargo, el 30% de las

panaderías si toma en cuenta el costo de la mano de obra para asociarlo al costo del

producto final y tienen estandarizado el costo y cantidad de mano de obra.

Tabla 22. Costos de mano de obra directa

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

51. La empresa rastrea el costo de la mano de obra asociada directamente con el proceso productivo.

7 70 3 30

52. La empresa tiene estandarizado el costo y cantidad de mano de obra.

7 70 3 30


Llevar un control en cuanto a la cantidad de mano de obra empleado en el proceso

productivo y el costo que esto genera, les permitirá a las empresas panaderas tener un

mejor manejo en cuanto a la asignación del costo al producto final.

Por otra parte, el segundo indicador se refiere a “Costos de materia prima”, el cual

García (2001) define como los materiales sujetos a transformación que se pueden

identificar o cuantificar plenamente con los productos terminados.


El indicador se estudió mediante la tabla 23, observándose que el 90% de las

empresas del sector panadero cuantifica el costo de la materia prima asociada

directamente con el proceso productivo, el menor porcentaje de la estructura de costos

lo representa la mano de obra (70%) y las empresas tienen estandarizado el costo y

cantidad de materia prima (90%).

Se puede observar que las panaderías enfocan su atención en la materia prima y

en el costo que estos generan, ya que las mismas indicaron el alto precio que deben

cancelar en la actualidad para poder ser abastecidos y cumplir con la producción diaria,

por lo que toman en consideración estos costos para la determinación del costo final de

los productos no regulados por el Gobierno Nacional, ya que el regulado tiene un precio

ajustado sin importar los costos de materia prima, mano de obra y costos indirectos de

fabricación que se generan en su elaboración, lo cual es mucho mayor al pautado, por

lo que las empresas pierden con la venta de ese producto.

Tabla 23. Costos de materia prima

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

53. La empresa cuantifica el costo de la materia prima asociada directamente con el proceso productivo.

1 10 9 90

54. El menor porcentaje (%) de la estructura de costos lo representa: 54a. Mano de Obra

3 30 7 70

54b. Materia Prima 9 90 1 10

54c. Costos indirectos de fabricación 7 70 3 30

55. La empresa tiene estandarizado el costo y cantidad de materia prima.

1 10 9 90


3.3. Costos indirectos

Los costos indirectos según Horngren y col (2007), son aquellos que están

relacionados con el objeto de costos, pero que no pueden rastrearse de forma


económicamente factible.

Con respecto a esto, se planteó el indicador “Costos indirectos de fabricación”,

que según el autor García (2001) son todos los costos de manufactura excepto los

materiales directos y mano de obra directa.

Por medio de la tabla 24, se observa que la empresa no considera costos de

reparación de equipos de producción o mantenimiento para asignar los costos de cada

producto (70%) y los costos indirectos no representan el mayor porcentaje de los costos

de producción (80%).

Tabla 24. Costos indirectos de fabricación

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

56. La empresa considera costos de reparación de equipos de producción o mantenimiento para asignar los costos de cada producto.

7 70 3 30

57. Los costos indirectos representan un mayor porcentaje de los costos de producción.

8 80 2 20


Se observa que el 30% de las empresas si toman en consideración los costos de

reparación de equipos de producción en la asignación del costo a cada producto, por lo

que el costo asignado al producto final es más preciso en comparación a las demás

empresas que no lo toman en cuenta, ya que cualquier parada que se realice en el

proceso productivo trae como consecuencia un incremento en sus costos de

producción, por lo que es importante tomar en consideración todos estos costos al

momento de determinar el costo final del producto.

A continuación se presenta en términos del análisis de este objetivo la estructura

de costos manejada por las empresas panaderas, según los resultados presentados en


el cuestionario administrado:

Figura 2. Grafica de estructura de costos

10%

80%

10%

Estructura de Costos

Mano de Obra Materia Prima Otros costos

Fuente: Elaboración propia (2013)

En el mismo se puede observar que el mayor porcentaje de la estructura de costos

lo representa la materia prima.

De lo anteriormente descrito, y de acuerdo a la teoría presentada por García

(2001), Horngren y col (2007), Polimeni y col (1994), se puede analizar la estructura de

costos en cuanto a las políticas en las empresas de la siguiente manera:

Utilizan el método directo de asignación de costos indirectos de fabricación.

El cálculo de la tasa de aplicación de costos indirectos se establece sobre los

costos de materiales directos.

El precio de sus productos está basado en información conforme a sus

estructuras de costos.

La estructura de costos es revisada mensualmente.


La empresa realiza el cálculo de la diferencia entre el costo real de sus productos

al final del período y el costo estimado.

La empresa no tiene estandarizado el precio y cantidad de mano de obra.

La empresa cuantifica el costo de la materia prima asociada directamente con el

proceso productivo.

El mayor porcentaje (%) de la estructura de costos lo representa la materia

prima.

La empresa no considera costos de reparación de equipos de producción o

mantenimiento para asignar los costos de cada producto.

4. Analizar la gestión de costos para la toma de decisiones gerenciales en las

empresas del sector panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia

La toma de decisión gerencial es un complejo proceso de solución de problemas

que consiste en una serie de etapas sucesivas. Los autores Álvarez y col (1996)

afirman que para poder tomar decisiones adecuadas la gerencia de cualquier empresa,

es importante resaltar que deben contar con información de costos apropiada, que le

permitan analizar las diferentes alternativas y sus posibles consecuencias.

Con la finalidad de analizar la gestión de costos para la toma de decisiones

gerenciales en las empresas del sector panadero, se tomaron en cuenta las

subdimensiones planteadas entre los autores Hansen y Mowen (2003) y Mallo y col

(2000), éstos son: reducción de costos e informes de costos.

4.1. Reducción de costos

La reducción de costos consiste según Mallo y col (2000) en estimar el costo

futuro del nuevo producto o servicio de una manera tan realista y precisa como sea


posible y en hacer lo necesario para que converja con el costo-objetivo. Las empresas

deben aplicar una serie de medidas las cuales se clasifican en tres categorías: cambios

en el proceso de producción, cambios en la mano de obra, cambios en los productos y

liderazgo en costos.

A este respecto, se definió el indicador “Cambios en el proceso de producción”

(ver tabla 25), resultando que las empresas del sector panadero no invierten en

tecnología avanzada como una estrategia para reducir sus costos de operación (100%).

Por lo que observa que las empresas pueden incurrir en gastos extras en

mantenimiento al realizar las actividades de fabricación con la tecnología convencional.

Tabla 25. Cambios en el proceso de producción

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

58. La empresa ha invertido en tecnología avanzada como una estrategia para reducir sus costos de operación.

10 100 0 0


El segundo indicador se refiere a “Cambios en la mano de obra” (ver tabla 26),

observándose que el 90% de las empresas panaderas niegan haber realizado

subcontratación externa de mano de obra con la finalidad de disminuir sus costos de

operación.

Por lo tanto, se observa la importancia que tiene el indicador antes mencionado en

la caracterización del proceso productivo que habla del instrumento de control de mano

de obra, ya que al llevar el control del tiempo que dedican los trabajadores en el

proceso de fabricación de los productos, no hará falta realizar subcontratación externa

de mano de obra.


Tabla 26. Cambios en la mano de obra

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

59. La empresa ha realizado subcontratación externa de mano de obra con la finalidad de disminuir sus costos de operación.

9 90 1 10


En este mismo orden de ideas, el tercer indicador se refiere a “Cambios en los

productos” (ver tabla 27), resultando que el 80% de las empresas panaderas no han

realizado cambios en los productos que ofrece con la finalidad de reducir sus costos de

operación.

Tabla 27. Cambios en los productos

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

60. La empresa ha realizado cambios en los productos que ofrece con la finalidad de reducir sus costos de operación.

8 80 2 20


Sin embargo, el 20% de las empresas afirman haber realizado cambios en los

productos que ofrece con la finalidad de reducir sus costos de operación, esto se debe

en gran parte al problema existente en cuanto a la escasez de la materia prima, por lo

que han decidido cambiar aspectos en cuanto a la preparación de sus productos.

Finalmente, el cuarto indicador se refiere al “Liderazgo en costos” (ver tabla 28),

resultando que las empresas panaderas elaboran sus productos a menor costo que las

empresas del sector como estrategia de liderazgo en costo (80%).

El 20% de las empresas panaderas se encuentran ausentes en esta afirmación, ya


que los mismos manejan los costos de sus productos similares a los de las empresas

panaderas vecinas, con la finalidad de mantener un costo accesible y así conservar a

sus clientes.

Tabla 28. Liderazgo en costos

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

61. La empresa elabora sus productos a menos costo que las empresas del sector como estrategia de liderazgo en costo.

2 20 8 80


4.2. Informes de costos

Para que la información generada por los sistemas de costos pueda ser utilizada

para la toma de decisiones gerenciales, debe ser presentada adecuadamente en forma

clara, pertinente y oportuna a los gerentes.

Con respecto a esto, se planteó el indicador “Tipos de informes” (ver tabla 29),

observándose que el 70% de las empresas panaderas no generan informes sobre

costos de los factores de producción.

Tabla 29. Tipos de informes

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

62. La empresa genera informes sobre costos de los factores de producción.

7 70 3 30

63. La empresa toma las decisiones basadas en informes de costos realizados.

7 70 3 30



Sin embargo, a pesar de no realizar estos informes de costos, las empresas si

toman sus decisiones gerenciales de acuerdo a otros informes, ya que el precio de sus

productos está basado en información conforme a sus estructuras de costos.

Por otro lado, se tiene el indicador “Tiempo de entrega de informes” (ver tabla 30),

y se observa que las empresas panaderas elaboran los informes de costos

mensualmente (10%), semestralmente (10%), anualmente (10%) y otros (70%).

Tabla 30. Tiempo de entrega de informes

Ítems:

Ausencia Presencia

Frecuencia

Abs % Abs %

64. La empresa elabora los informes de costos: 64a. Mensualmente

9 90 1 10

64b. Semestralmente 9 90 1 10

64c. Anualmente 9 90 1 10

64d. Otro 3 30 7 70


Al no contar las empresas panaderas con informes de costos detallando la

información generada por los sistemas de costeos utilizados, la toma de decisiones

gerenciales no podrá ser clara, pertinente y oportuna. Es importante contar con

informes de costos de cada uno de los factores aplicados en el proceso productivo para

poder llevar una mejor gestión de costos y acertar a la hora de tomar decisiones.

De lo anteriormente descrito, y de acuerdo a la teoría presentada por Hansen y

Mowen (2003) y Mallo y col (2000), se puede analizar la gestión de costos para la toma

de decisiones gerenciales en las empresas del sector panadero de la siguiente manera:

Las empresas no invierten en tecnología avanzada como una estrategia para

reducir sus costos de operación.


La empresa no realiza subcontratación externa de mano de obra con la finalidad

de disminuir sus costos de operación.

La empresa elabora sus productos a menor costo que las empresas del sector

como estrategia de liderazgo en costo.

La empresa no genera informes sobre costos de los factores de producción.

5. Formular estrategias para el control de los costos en las empresas del sector

panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia

Al conocer la gestión de costos en las empresas del sector panadero del

Municipio Maracaibo del Estado Zulia pertenecientes a la zona norte de la APPAEZ, es

oportuno proponer estrategias que en combinación con las actuales les permitan

incrementar su nivel de competitividad en el mercado y desarrollar su potencial de

crecimiento.

Controlar el tiempo que dedica la mano de obra en el proceso productivo, de

modo que, permita establecer horarios para los empleados que laboran en la

producción del pan. Si no es controlado el tiempo que dedican en el proceso

productivo, se genera un incremento en sus costos de producción, por lo que es

importante tomar en consideración este indicador para lograr mejor control de

sus costos.

Elaborar otros productos de panes para atraer la atención de los clientes e

incentivarlos en su adquisición, con la finalidad de asignarle un costo que esté

realmente ajustado tomando en consideración los costos incurridos en la

elaboración de los mismos. Con esta estrategia se pretende conseguir generar

más utilidad, ya que con la regulación impuesta por el Gobierno Nacional, en las

panaderías se generan pérdidas en la venta del producto básico.


Efectuar un profundo análisis para la predeterminación de los costos que se

asignan a sus productos, de tal manera que indiquen con exactitud lo que debe

costar el producto o la operación del proceso durante un período de costos y

poder comparar con períodos anteriores.

Con respecto a la asignación de los costos indirectos de fabricación, se plantea

reconocer parcialmente los servicios mutuos proporcionados entre los

departamentos de apoyo antes de ser asignados a los departamentos de

producción, con la finalidad de obtener costos de productos más precisos. Se

recomienda realizar la distribución de los costos por escalones descendentes.

Considerar los costos de reparación o mantenimiento de los equipos de

producción como costos indirectos de fabricación y no como gastos, para

asignarlos a los costos de los productos que no están regulados por el Gobierno

Nacional, de modo que se tenga un mejor control de los costos a la hora de

presentarse alguna falla en los equipos y poder solucionarlos a la brevedad

posible sin verse afectados los costos que se incurren en la compra de la materia

prima.

Generar los informes de costos para que la información que se obtiene por los

sistemas de costos manejados por las empresas panaderas pueda ser utilizada

para la toma de decisiones gerenciales. Se recomienda generar estos informes

mensualmente y ser revisados con regularidad por los gerentes de los

departamentos, para así tener de forma clara y pertinente la información de

costos.

Mantener la estructura de costos actualizada y revisarla mensualmente para así

poder cumplir con las exigencias y medidas de regulación decretados por el

Gobierno Nacional. Con esto se evitaría multas y cierres temporales de las

empresas panaderas.

Conclusiones 122

CONCLUSIONES

Realizado el análisis e interpretación de los resultados mediante los datos

adquiridos a través de la encuesta, referidas a la variable gestión de costos en las

empresas del sector panadero, se puede determinar una serie de conclusiones, las

cuales se presentan a continuación.

Respecto a la caracterización del proceso productivo de las empresas del sector

panadero se observa que el flujo de proceso es por lotes, ya que tienen una línea

estable de productos de acuerdo con los pedidos del cliente. La materia prima

empleada es importada y el criterio de selección de sus proveedores para la compra de

materia prima es el costo, sin embargo, varias empresas afirmaron tomar más en

consideración la calidad que el costo a la hora de seleccionar los proveedores de la

materia prima.

También se observó, que las empresas panaderas no controlan el tiempo de

trabajo de la mano de obra directa en el proceso de producción de sus productos, ya

que son remunerados de manera fija y no consideran importante el tiempo que dedican

para ello. Su tecnología empleada es mecanizada y la capacidad de producción es de

corto plazo, ya que consulta la demanda de los clientes.

En cuanto al sistema de costeo utilizado por las empresas, se observa que

manejan el método de costeo absorbente y sus costos son determinados con

anterioridad al período, por lo que se consideran predeterminados y estimados. El

sistema de acumulación de costos utilizado es por operaciones, ya que su proceso

productivo es una combinación del costeo por órdenes de trabajo y el costeo por

procesos.

En relación a la estructura de costos, la misma se analizó mediante tres

subdimensiones: políticas de costos, costos directos y costos indirectos. Observándose

que las empresas encuestadas utilizan el método directo de asignación de costos

Conclusiones 123

indirectos de fabricación, el cálculo de la tasa de aplicación de sus costos indirectos se

establece sobre los costos de materiales directos y realizan el cálculo de la diferencia

entre el costo real de sus productos al final del período y el costo estimado. También se

observó que las empresas llevan su estructura de costos actualizada, es revisada

mensualmente y el precio de sus productos está basado en información conforme a la

misma, para poder cumplir con la Ley de costos y precios justos.

Por otro lado, en cuanto a la toma de decisiones se confirma que las empresas

del sector panadero encuestadas no invierten en tecnología avanzada para reducir sus

costos, así como tampoco realizan subcontratación externa de mano de obra con la

finalidad de disminuir sus costos de operación. De igual manera indicaron que no

generan los informes de costos, por lo que debe ser un aspecto a mejorar para poder

tomar decisiones gerenciales.

Finalmente, se formularon estrategias para el control de los costos en las

empresas panaderas para que, en combinación con las actuales les permitan

incrementar su nivel de competitividad en el mercado y desarrollar su potencial de

crecimiento.

Recomendaciones 124

RECOMENDACIONES

A continuación se plantean las siguientes recomendaciones a la gerencia de las

empresas del sector panadero considerando los objetivos estudiados. Las cuales se

plantean a continuación:

En cuanto a la caracterización del proceso productivo las empresas del sector

panadero deben aplicar como criterio de selección de su materia prima la calidad

de los productos que ofrecen los proveedores en vez de seleccionarlos por el

costo. Así como controlar el tiempo de trabajo que dedica la mano de obra en la

elaboración de sus productos, a fin de evitar tiempo perdido e incrementar sus

costos de operación.

Se deben tomar en cuenta las interacciones entre los departamentos de apoyo

antes de ser asignados al departamento de producción, para así tener

información exacta de los servicios que prestan cada departamento de apoyo.

Por lo que se considera realizar la distribución de los costos por escalones

descendentes.

En cuanto a la estructura de costos se recomienda mantenerla actualizada y ser

revisada mensualmente para cumplir con las medidas de regulación decretada

por el Gobierno Nacional y evitar ser multados por la Ley.

Generar los informes de costos con toda la información exacta y clara de la

gestión de costos en las empresas del sector para que los gerentes puedan

tomar decisiones gerenciales acertadas y no solo guiarse según su estructura de

costos.

Se recomienda tomar en consideración las estrategias formuladas en el presente

estudio para el control de los costos para desarrollar su potencial de crecimiento.

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y Control. Internacional Thomson Editores. México.

Hansen, Don y Mowen Maryanne (2003). Administración de Costos. Contabilidad

y Control. Tercera Edición. Internacional Thomson Editores. México.

Hernández, Mairelys (2009). Gestión de Costos en laboratorios de materiales de

construcción de la Región Zuliana. Trabajo de Grado para optar al título de

Magister de Empresas, mención Gerencia de Operaciones. Universidad del Zulia.

Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado, Carlos; Baptista Lucia, Pilar

(2003) Metodología de la Investigación. Tercera Edición. Mc Graw Hill. México.

Horngren; Charles; Foster, George y Datar, Srikant (2002) Contabilidad de

Costos. Un enfoque Gerencial. Octava Edición. Pearson Educación. México.

Horngren; Charles; Foster, George y Datar, Srikant (2007) Contabilidad de

Costos. Un enfoque Gerencial. Décima Edición. Pearson Educación. México.

Hurtado, Jacqueline (2000) Metodología de la investigación Holística. Primera

edición. Caracas, Venezuela. Editorial del Instituto Universitario de Tecnología

Caripito.

Bibliografía 128

Hurtado, Jacqueline (2008) El proyecto de investigación. Sexta Edición. Caracas,

Venezuela. Editorial Quirón.

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Edición. Gestión 2000. España.

Lorino, Phillippe (1995). El control de Gestión Estratégico. Segunda Edición.

Editorial Alfaomega. México.

Mallo, Carlos; Kaplan, Robert; Meljem, Sylvia y Giménez, Carlos (2000)

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Mora, C. (2006): “Tips Básicos sobre Debilidad en Calidad y Productividad en las

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Muñoz, Carlos (1998). Como elaborar y Asesorar una investigación de Tesis.

Prentice Hall. México.

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Producción: Calidad Total y Respuesta sensible rápida. Mc Graw Hill. Bogotá,

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Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones Gerenciales.

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Polimeni, Ralph; Fabozzi, Frank y Adelberg, Arthur (1994) Contabilidad de

Costos. Conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones Gerenciales.

Tercera Edición. Mc Graw Hill.

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Gerencia de Operaciones. Universidad del Zulia.

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Weynand, Eric. Master en Contabilidad, Licenciado en Administración -

Universidad de Texas, Consultor de Carle & Andrioli Contadores Públicos y

SharpSierra.

Anexos 131

ANEXOS

Anexo 1.- Empresas Panaderas ubicadas en la Zona Norte de Maracaibo, Estado

Zulia.

Fuente: APPAEZ (2012)

Anexos 132

Anexo 2.- Instrumento de medición de datos

Cuestionario

En el cuestionario presentado a continuación se encuentran una serie de proposiciones en

las cuales el encargado de la gestión de costos de la empresa panadera, debe expresar su

grado de acuerdo o desacuerdo en las casillas ubicadas a la derecha de las mismas marcando

en la opción de su preferencia de acuerdo a la siguiente escala:

1 = Muy en desacuerdo

2 = En desacuerdo

3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo

4 = De acuerdo

5 = Muy de acuerdo

1 2 3 4 5

1. La empresa produce los siguientes productos:

a) Pan Francés

b) Pan Dulce

c) Pan de Sándwich

d) Pan canilla

e) Otros, especifique: __________________________________________

2. La producción en la empresa pasa de una estación a otra a un ritmo

controlado siguiendo pasos requeridos para la fabricación del producto.

3. El flujo de proceso en la empresa es basado en la producción en

pequeñas series de una gran cantidad de productos diferentes.

4. La empresa elabora sus productos mediante máquinas que deben ser

operadas 24 horas/día.

5. La materia prima empleada por la empresa no es importada.

6. Uno de los criterios utilizados por la empresa para la selección de sus

proveedores es el costo.

7. La empresa exige a sus proveedores certificados de calidad de sus

productos.

8. La empresa controla el tiempo que dedica la mano de obra en la

elaboración de los productos.

Anexos 133

9. La empresa realiza un control de higiene y seguridad en su mano de

obra.

10. La mano de obra es controlada a través de tarjeta de tiempo

11. La forma de remuneración a los trabajadores es por salario fijo.

12. Los trabajadores son premiados con bonos extras por producción.

13. Los trabajadores gozan de beneficios extras a la Ley del trabajo por la

existencia de sindicato panadero.

14. La empresa requiere mayor uso de los equipos que al hombre para su

proceso productivo.

15. La tecnología utilizada por la empresa es automatizada.

16. La empresa fija la capacidad de producción por la demanda de los

clientes.

17. La empresa considera posibles paros en la maquinaria para la

estimación de su capacidad máxima productiva.

18. La empresa incluye los costos fijos para calcular el costo del producto.

19. La empresa incluye los costos variables para calcular el costo del

producto.

20. Los costos fijos en la empresa son tratados como gastos del período

para la toma de decisiones.

21. Para determinar el costo de un producto la empresa espera la

finalización del mismo.

22. La empresa determina el costo de sus productos antes o durante su

producción.

23. La empresa realiza una proyección de los costos.

24. La empresa efectúa un análisis para la predeterminación de los costos.

25. La acumulación de costos se realiza para cada producto en particular.

26. Los costos del producto se registran en la orden de trabajo para

obtener su costo unitario.

27. Los costos de producción se acumulan de acuerdo con los números

asignados de las órdenes de trabajo.

28. Los costos de producción se acumulan por departamento o centro de

costos.

29. La empresa produce muchas cantidades de un único producto durante

períodos prolongados.

Anexos 134

30. Los costos unitarios para cada departamento se basan en la relación

entre los costos incurridos durante determinado período y las unidades

terminadas durante el mismo.

31. El proceso de producción en la empresa es continua, ininterrumpida y

en grandes volúmenes de productos.

32. Hay lotes de producción que pasan por distintas operaciones

tratándose de un mismo producto.

33. La empresa tiene una clasificación de las actividades empleadas en el

proceso de producción.

34. Los recursos que consumen las actividades están identificados.

35. Los inductores de costos están plenamente identificados con las

actividades llevadas a cabo para el proceso de producción.

36. La empresa determina el costo de cada actividad incurrida en el

proceso de producción.

37. La empresa calcula los costos de las actividades individuales y los

asignan a objetos del costo, tales como productos y servicios.

38. Los costos de los departamentos de apoyo son asignados únicamente

a los departamentos de operación.

39. La empresa no reconoce en su totalidad las interacciones entre los

departamentos de apoyo cuando asigna sus costos a los departamentos

operativos.

40. En la empresa son reconocidos los servicios proporcionados entre los

departamentos de apoyo antes de ser asignados a los departamentos

operativos.

41. La empresa tiene definida las bases de distribución de los costos

indirectos de fabricación.

42. Sobre cuál de las siguientes bases se establece el cálculo de la tasa

de aplicación de costos indirectos:

a) Productos elaborados

b) Costos de materiales directos

c) Horas de mano de obra

d) No se calcula

e) Otros, especifique: _________________________________

43. La empresa tiene definida su estructura de costos para cada uno de

Anexos 135

los productos.

44. La empresa revisa la estructura de costos:

a) Semanalmente

b) Mensualmente

c) Semestralmente

d) Otros, especifique: _________________________________

45. El precio de sus productos está basado en información conforme a sus

estructuras de costos.

46. La empresa realiza el cálculo de la diferencia entre el costo real de sus

productos al final del período y el costo estimado.

47. La empresa calcula la variación de precio entre el costo estándar y el

costo real de los materiales directos.


costo real de mano de obra.


costo real de los costos indirectos de fabricación.

50. La empresa cuenta con herramientas que permitan llevar registro

sobre las variaciones de costo estándar y costo real.

51. La empresa rastrea el costo de la mano de obra asociada directamente

con el proceso productivo.

52. La empresa tiene estandarizado el precio y cantidad de mano de obra.

53. La empresa cuantifica el costo de la materia prima asociada

directamente con el proceso productivo.

54. El menor porcentaje (%) de la estructura de costos lo representa:

a) Mano de Obra

b) Materia Prima

c) Costos indirectos de Fabricación

55. La empresa tiene estandarizado el precio y cantidad de materia prima.

56. La empresa considera costos de reparación de equipos de producción

o mantenimiento para asignar los costos de cada producto.

57. Los costos indirectos representan un mayor porcentaje de los costos

de producción.

58. La empresa ha invertido en tecnología avanzada como una estrategia

para reducir sus costos de operación.

Anexos 136

59. La empresa ha realizado subcontratación externa de mano de obra con

la finalidad de disminuir sus costos de operación.

60. La empresa ha realizado cambios en los productos que ofrece con la

finalidad de reducir sus costos de operación.

61. La empresa elabora sus productos a menor costo que las empresas

del sector como estrategia de liderazgo en costo.

62. La empresa genera informes sobre costos de los factores de

producción.

63. La empresa toma las decisiones basadas en informes de costos

realizados.

64. La empresa elabora los informes de costos:

a) Mensualmente

b) Semestralmente

c) Anualmente

d) Otro, ___________________________________

Anexos 137

Anexo 3. - Formato de Validación de datos

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS

PROGRAMA: MAESTRÍA EN GERENCIA DE EMPRESAS MENCIÓN: GERENCIA DE OPERACIONES

GESTIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR PANADERO DEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL ESTADO ZULIA.

VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO

AUTORA: Ing. Miuriell De Freitas TUTORA: Msg. Mary Urdaneta

MARACAIBO, ABRIL 2012

Anexos 138

Maracaibo, 09 de Abril de 2012.

Estimado señor (a),

Me dirijo a usted en la ocasión de solicitarle su valiosa opinión sobre el contenido

literal del instrumento conformado por el cuestionario auto administrado, que tiene como

propósito obtener la información necesaria para la evaluación de las variables de

investigación Gestión de costos.

La importancia del presente instrumento radica en construir o recopilar la

información necesaria acerca de las empresas del sector panadero del Municipio

Maracaibo del Estado Zulia, para culminar la investigación realizada como trabajo de

grado, titulado Gestión de costos en las empresas del sector panadero del municipio

Maracaibo del estado Zulia, requisito fundamental para optar al título de Magíster en

Gerencia de Empresas, mención Gerencia de Operaciones, en la Universidad del Zulia.

Se agradece su valiosa colaboración en la validación del contenido del presente

instrumento de medición, en lo referente a la pertinencia con los objetivos, los

indicadores, las variables, los tipos de preguntas y la redacción, así como cualquier

observación que usted considere pertinente proponer.

Atentamente,

_________________________

Ing. Miuriell De Freitas

Anexos 139

IDENTIFICACIÓN DEL ESPECIALISTA

Nombre y Apellido: _________________________________________

C.I.:_______________ Profesión: ____________________________

Institución donde trabaja: ____________________________________

Cargo que desempeña: _____________________________________

1. TÍTULO DE LA INVESTIGACIÓN

Gestión de costos en las empresas del sector panadero del Municipio Maracaibo

del estado Zulia.

2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar la gestión de costos en las empresas del sector panadero del Municipio


2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Caracterizar el proceso productivo de las empresas del sector panadero del


Describir el sistema de costeo utilizado por las empresas del sector panadero del


Analizar la estructura de costos en las empresas del sector panadero del


Analizar la gestión de costos para la toma de decisiones gerenciales en las

empresas del sector panadero del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

Anexos 140

Formular estrategias para el control de los costos en las empresas del sector


3.- VARIABLE QUE SE PRETENDE MEDIR.

Gestión de Costos.

3.1.- DEFINICIÓN CONCEPTUAL.

La gestión de costos es denominada por Hansen y Mowen (1996:481) como

administración de costos, y la define como “el uso de costos de largo y corto plazo,

actividades, procesos, bienes y servicios para la planeación, control y toma de

decisiones”

3.2.- DEFINICIÓN OPERACIONAL.

La gestión para los efectos del presente trabajo de grado, se refiere a la manera

cómo las empresas panaderas del municipio Maracaibo del Estado Zulia gestionan sus

costos; utilizando diversos sistemas y métodos de costeo, así mismo cómo caracterizan

su proceso productivo, y cómo realizan su estructura de costos con la finalidad de

optimizar sus operaciones, tomar decisiones acertadas e incrementar sus utilidades.

4.- INDICADORES.

Ver Cuadro Matriz de Ítems.

5.- TECNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

5.1.- INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Cuestionario auto administrado simple, conformado por 64 ítems con preguntas

escala Lickert.

Anexos 141

5.2.- ESCALAS DEL INSTRUMENTO

Muy de acuerdo (5), De acuerdo (4), Ni de acuerdo ni en desacuerdo (3), en

desacuerdo (2) y Muy en desacuerdo (1)

6. POBLACIÓN

La población de este estudio lo constituye el conjunto de empresas panaderas del

municipio autónomo Maracaibo, registradas en el directorio de la Asociación de

Panaderías, Pastelerías y Afines del estado Zulia (APPAEZ).

Anexos 142

Información importante para el especialista

Para la evaluación de cada ítem seleccionar una casilla del lado derecho de

acuerdo a lo siguiente:

1. La información suministrada es como se muestra:

Indicador: “Descripción del Indicador”

Pertinencia

O V I R

1. DESCRIPCIÓN DEL ÍTEM (ENUNCIADO)

2. Escoger selección de acuerdo con:

O: Pertinencia de acuerdo con el OBJETIVO

V: Pertinencia de acuerdo con la VARIABLE

I: Pertinencia de acuerdo con el INDICADOR

R: Pertinencia de acuerdo con la REDACCIÓN

3. Marcar la casilla correspondiente con los símbolos que se indican:

PERTINENTE NO PERTINENTE

Gracias por su colaboración.

_

Número del ítem

(Enunciado)

Anexos 143

CUESTIONARIO PARA GERENTES GENERALES O GERENTES FINANCIEROS DE

LAS EMPRESAS DEL SECTOR PANADERO DEL MUNICIPIO MARACAIBO DEL

ESTADO ZULIA

Esta encuesta está dirigida a los empresarios dueños de empresas, gerentes

generales o financieros del sector panadero del municipio Maracaibo del estado Zulia.

Los datos que se obtengan en este instrumento permitirán al investigador de la

Maestría de Gerencia de Empresas de la Universidad del Zulia, establecer estrategias

para mejorar la competitividad del sector.

La información suministrada no será utilizada para identificar empresas

individualmente, únicamente aparecerán en el estudio como empresas encuestadas.

Gracias por su valiosa colaboración.

Para cualquier información favor comunicarse con la Ing. Miuriell De Freitas por

los teléfonos: 0261-7483403/0414-6044502.

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Sub-dimensiones Indicadores Item

- Tipos de pan producidos 1

- Flujo del proceso 2-3-4

- Tipos de materia prima utilizados 5

- Criterios de selección de materia prima 6-7

- Instrumentos de control 8-9-10

- Forma de remuneración 11-12-13

- Tipos de maquinaria empleada 14-15

- Capacidad de producción 16-17

- Según tratamiento de costos fijos 18-19-20

- Según el momento en que se determinan 21-22-23-24

- Costeo por ordenes 25-26-27

- Costeo por procesos 28-29-30-31

- Costeo por operaciones 32

- Identificación de las actividades 33-34

- Inductores de costos 35

- Costos de actividades 36-37

- Método de asignación de CIF 38-39-40

- Base de asignación de CIF 41-42

- Ley de costos y precios justos 43-44-45

- Manejo de variaciones 46-47-48-49-50

- Costos de mano de obra directa 51-52

- Costos de materia prima 53-54-55

Costos Indirectos - Costos indirectos de fabricación 56-57

- Cambios en el proceso de producción 58

- Cambios en la mano de obra 59

- Cambios en los productos 60

- Liderazgo en costos 61

- Tipos de informes 62-63

- Tiempo de entrega de informes 64

Formular estrategias para el control de

los costos en las empresas del sector


Estado Zulia.

Objetivo no operacionable

Sistema de

Acumulación de Costos

Costeo basado en

actividades

Analizar la estructura de costos de las



Analizar la gestión de costos para la

toma de decisiones gerenciales en las



Tecnología de Proceso

Reducción de Costos

Sistemas de

Costeo

Mano de Obra

Estructura de

Costos

Caracterizar el proceso productivo de

las empresas del sector panadero del


Políticas de costos

Costos Directos

Describir el sistema de costeo

utilizado por las empresas del sector


Estado Zulia.

Toma de

decisiones

Método de Costeo

Informes de Costos

Gestión de

Costos

Proceso

Productivo

Producto

Materia Prima

Operacionalización de la Variable

Anexos 145

Variable: Gestión de Costos

Dimensión: Proceso Productivo

Subdimensión: Producto

Indicador: Tipo de pan producido O V I R

1 La empresa produce los siguientes productos: a) Pan Francés b) Pan Dulce c) Pan de Sándwich d) Pan de Canilla e) Otros, especifique: ________________________________

Indicador: Flujo del proceso O V I R

2 La producción en la empresa pasa de una estación a otra a un ritmo controlado siguiendo pasos requeridos para la fabricación del producto.

3 El flujo de proceso en la empresa es basado en la producción en pequeñas series de una gran cantidad de productos diferentes.

4 La empresa elabora sus productos mediante máquinas que deben ser operadas 24 horas/día.

Subdimensión: Materia Prima

Indicador: Tipos de materia prima utilizados O V I R

5 La materia prima empleada por la empresa no es importada.

Indicador: Criterios de selección de materia prima O V I R

6 Uno de los criterios utilizados por la empresa para la selección de sus proveedores es el costo.

7 La empresa exige a sus proveedores certificados de calidad de sus productos.

Anexos 146

Subdimensión: Mano de Obra

Indicador: Instrumentos de control O V I R

8 La empresa controla el tiempo que dedica la mano de obra en la elaboración de los productos.

9 La empresa realiza un control de higiene y seguridad en su mano de obra.

10 La mano de obra es controlada a través de tarjeta de tiempo.

Indicador: Forma de remuneración O V I R

11 La forma de remuneración a los trabajadores es por salario fijo.

12 Los trabajadores son premiados con bonos extras por producción.

13 Los trabajadores gozan de beneficios extras a la Ley del trabajo por la existencia de sindicato panadero.

Subdimensión: Tecnología de Proceso

Indicador: Tipos de maquinaria empleada O V I R

14 La empresa requiere mayor uso de los equipos que al hombre para su proceso productivo.

15 La tecnología utilizada por la empresa es automatizada.

Indicador: Capacidad de producción O V I R

16 La empresa fija la capacidad de producción por la demanda de los clientes.

17 La empresa considera posibles paros en la maquinaria para la estimación de su capacidad máxima productiva.

Anexos 147

Dimensión: Sistema de Costeo

Subdimensión: Método de costeo

Indicador: Según tratamiento de costos fijos O V I R

18 La empresa incluye los costos fijos para calcular el costo del producto.

19 La empresa incluye los costos variables para calcular el costo del producto.

20 Los costos fijos en la empresa son tratados como gastos del período para la toma de decisiones.

Indicador: Según el momento en que se determinan O V I R

21 Para determinar el costo de un producto la empresa espera la finalización del mismo.

22 La empresa determina el costo de sus productos antes o durante su producción.

23 La empresa realiza una proyección de los costos.

24 La empresa efectúa un análisis para la predeterminación de los costos.

Subdimensión: Sistema de acumulación de costos

Indicador: Costeo por órdenes O V I R

25 La acumulación de costos se realiza para cada producto en particular.

26 Los costos del producto se registran en la orden de trabajo para obtener su costo unitario.

27 Los costos de producción se acumulan de acuerdo con los números asignados de las órdenes de trabajo.

Indicador: Costeo por procesos O V I R

28 Los costos de producción se acumulan por departamento o centro de costos.

29 La empresa produce muchas cantidades de un único producto durante períodos prolongados.

30 Los costos unitarios para cada departamento se basan en la relación entre los costos incurridos durante determinado período y las unidades terminadas durante el mismo.

31 El proceso de producción en la empresa es continua, ininterrumpida y en grandes volúmenes de productos.

Anexos 148

Indicador: Costeo por operaciones O V I R

32 Hay lotes de producción que pasan por distintas operaciones tratándose de un mismo producto.

Subdimensión: Costeo basado en actividades

Indicador: Identificación de las actividades O V I R

33 La empresa tiene una clasificación de las actividades empleadas en el proceso de producción.

34 Los recursos que consumen las actividades están identificados.

Indicador: Inductores de costos O V I R

35 Los inductores de costos están plenamente identificados con las actividades llevadas a cabo para el proceso de producción.

Indicador: Costos de actividades O V I R

36 La empresa determina el costo de cada actividad incurrida en el proceso de producción.

37 La empresa calcula los costos de las actividades individuales y los asignan a objetos del costo, tales como productos y servicios.

Dimensión: Estructura de costos

Subdimensión: Políticas de costos

Indicador: Métodos de asignación de CIF O V I R

38 Los costos de los departamentos de apoyo son asignados únicamente a los departamentos de operación.

39 La empresa no reconoce en su totalidad las interacciones entre los departamentos de apoyo cuando asigna sus costos a los departamentos operativos.

40 En la empresa son reconocidos los servicios proporcionados entre los departamentos de apoyo antes de ser asignados a los departamentos operativos.

Indicador: Base de asignación de CIF

41 La empresa tiene definida las bases de distribución de los costos indirectos de fabricación.

42 Sobre cuál de las siguientes bases se establece el cálculo de la tasa

Anexos 149

de aplicación de costos indirectos: a) Productos elaborados b) Costos de materiales directos c) Horas de mano de obra d) No se calcula e) Otro especifique: _________________________________

Indicador: Ley de costos y precios justos O V I R

43 La empresa tiene definida su estructura de costos para cada uno de los productos.

44 La empresa revisa la estructura de costos: a) Semanalmente b) Mensualmente c) Semestralmente d) Otro especifique: _________________________________

45 El precio de sus productos está basado en información conforme a sus estructuras de costos.

Indicador: Manejo de variaciones

46 La empresa realiza el cálculo de la diferencia entre el costo real de sus productos al final del período y el costo estimado.

47 La empresa calcula la variación de precio entre el costo estándar y el costo real de los materiales directos.

48 La empresa calcula la variación de precio entre el costo estándar y el costo real de mano de obra.

49 La empresa calcula la variación de precio entre el costo estándar y el costo real de los costos indirectos de fabricación.

50 La empresa cuenta con herramientas que permitan llevar registro sobre las variaciones de costo estándar y costo real.

Subdimensión: Costos Directos

Indicador: Costos de mano de obra directa O V I R

51 La empresa rastrea el costo de la mano de obra asociada directamente con el proceso productivo.

52 La empresa tiene estandarizado el precio y cantidad de mano de obra.

Indicador: Costos de materia prima O V I R

53 La empresa cuantifica el costo de la materia prima asociada directamente con el proceso productivo.

Anexos 150

54 El menor porcentaje (%) de la estructura de costos lo representa: a) Mano de Obra b) Materia Prima c) Costos indirectos de fabricación

55 La empresa tiene estandarizado el precio y cantidad de materia prima.

Subdimensión: Costos Indirectos

Indicador: Costos indirectos de fabricación O V I R

56 La empresa considera costos de reparación de equipos de producción o mantenimiento para asignar los costos de cada producto.

57 Los costos indirectos representan un mayor porcentaje de los costos de producción.

Dimensión: Toma de decisiones

Subdimensión: Reducción de Costos

Indicador: Cambios en el proceso de producción O V I R

58 La empresa ha invertido en tecnología avanzada como una estrategia para reducir sus costos de operación.

Indicador: Cambios en la mano de obra O V I R

59 La empresa ha realizado subcontratación externa de mano de obra con la finalidad de disminuir sus costos de operación.

Indicador: Cambios en los productos O V I R

60 La empresa ha realizado cambios en los productos que ofrece con la finalidad de reducir sus costos de operación.

Indicador: Liderazgo en costos O V I R

61

La empresa elabora sus productos a menor costo que las empresas del sector como estrategia de liderazgo en costo.

Subdimensión: Informes de Costos

Indicador: Tipos de informes O V I R

62 La empresa genera informes sobre costos de los factores de producción.

Anexos 151

63 La empresa toma las decisiones basadas en informes de costos realizados.

Indicador: Tiempo de entrega de informes O V I R

64 La empresa elabora los informes de costos: a) Mensualmente b) Semestralmente c) Anualmente d) Otro especifique: _________________________________

Anexos 152

OPINIÓN DEL ESPECIALISTA

Criterios de Validación S MS IS

1.- Los ítems están relacionados con los objetivos.

2.- Los ítems miden las dimensiones.

3.- Los ítems miden los indicadores.

4.- Los ítems están relacionados con las variables de estudio.

5.- La redacción de los ítems está de acuerdo con lo exigido (claridad, precisión y pertinencia o propiedad).

6.- El instrumento posee adecuada diagramación y presentación.

De acuerdo a los criterios mencionados le otorga validez de contenido al presente instrumento.

SI NO

Categorías: S: Suficiente MS: Medianamente Suficiente IS: Insuficiente

Observaciones:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Firma del Especialista: ___________________________

Anexos 153

Anexo 4. – Cálculo de la confiabilidad del instrumento aplicado

Confiabilidad del instrumento

Número de ítems del instrumento (k) 80 Número de sujetos (n) 10 Media Total (Si

2) 212.08

Varianza de los puntajes totales (St2) 1952.9

Alfa-Cronbach (α) 0.9531

Ítems

Sujetos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Si2 Si

2

1a 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0

1b 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0

1c 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0

1d 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0

1e 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0

2 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4.4 0.24

3 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4.5 0.25

4 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1.1 0.09

5 4 4 5 4 4 2 1 4 4 5 3.7 1.41

6 4 3 4 4 1 4 1 4 4 5 3.4 1.64

7 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4.8 0.16

8 1 5 1 1 5 1 1 1 1 4 2.1 2.89

9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4.8 0.36

10 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1.6 1.44

11 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 4.7 0.81

12 1 4 1 1 5 1 1 1 1 2 1.8 1.96

13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4.9 0.09

14 2 4 2 2 3 2 5 2 2 1 2.5 1.25

15 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1.2 0.36

16 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0

17 1 4 1 1 3 1 1 1 1 1 1.5 1.05

18 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4.4 0.24

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .

64b 1 5 1 1 1 1 1 1 1 2 1.5 1.45

64c 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1.2 0.36

64d 5 1 5 5 1 5 1 5 5 1 3.4 3.84

Total 206 333 205 203 272 203 243 205 205 215 229 114.82

(Xi-Ẋ)

2 36.966 14622 50.126 82.446 3590.4 82.446 956.05 50.126 50.126 8.5264

tesis de maestria - | sistema de publicación … · representación de los costos primos y de...

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