Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvo su origen en el sector

71.31 Organizacin de la ProduccinPresupuesto Operativo / Presupuesto Estratgico

TEORIAS Y FUNDAMENTOS DEL PRESUPUESTO.

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control.

Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto.

En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo implementan a partir de 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.

PRESUPUESTOUn presupuesto no es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes.El presupuesto puede considerarse una parte importante del ciclo administrativo de planificar, actuar y controlar, como parte de un sistema de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias.

Sistemas de Planeamiento. Sistemas Presupustales.

Organizacin.

Sistemas de Produccin y Comercializacin Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.

Se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa.

Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos.

Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se fijara todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestacin ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida.

El otro requisito viene determinado por la repercusin que tiene la conducta del recurso humano que interviene en el mismo, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento. La presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad.

El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, pero se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las lneas directrices recibidas, y previamente acordadas o aceptadas, cada responsable de rea elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados.Es conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.Se deben realizar distintas simulaciones de escenarios y presentar y negociar la alternativa mas conveniente en forma consensuadaCoordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas.Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto.

CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La ejecucin del presupuesto y el control del mismo son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecucin (medios), mientras que la caracterstica definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la ejecucin, debindose realizar de forma metdica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de una variacin.La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control.

Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas razones.

Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin.

Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administracin tratar de realizar, en su concepcin debemos respetar los principios para los cuales es utilizada esta herramienta de Gestin.

Integrador

Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una de las reas de forma que contribuya al logro del objetivo global.Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.

Coordinador

Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona.En trminos monetarios: significa que debe ser expresado en unidades monetarias.

Tambin debe considerar los procesos que involucra y los recursos que son necesarios para poder llevarlo a cabo

Operaciones

Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los ingresos que se pretenden obtener, as como los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible.

Recursos

No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin, lo cual se logra, con la planeacin financiera que incluya:

Presupuesto de efectivo.

Presupuesto de adiciones de activos.

Dentro de un periodo futuro determinado.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial. La direccin espera que la funcin presupuestal proporcione: Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeo.

El soporte para la asignacin de recursos.

La capacidad para controlar el desempeo real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.

Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje.

Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones forman parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta moderna de gestin del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos y sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de:

Mantener el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

Servir como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa , direccionarlas o enfocarlas hacia lo que verdaderamente se busca.

Cuantificar en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

Presionar para que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos.

Propiciar que se defina una estructura organizacional adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin.

Incrementar la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.

Obligar a mantener un archivo de datos histricos controlables.

Facilitar la utilizacin ptima de los diferentes insumos.

Facilitar la coparticipacin e integracin de las diferentes reas.

Obligar a realizar un auto anlisis peridico.

Facilitar el control administrativo.

Motivar para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de mejorar la empresa.

Ayudar a lograr mejor eficiencia en las operaciones.

Todas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas.

LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso.El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando incendios", en vez de conducir a la empresa como es debido. Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones.

Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.

Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS

El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales.

Presupuesto de Operacin

Presupuestos Financieros

Presupuesto de Inversiones

Flujograma De Presupuestos y Programas PresupuestalesObjetivos generales Metas especificas estrategias bsicasPlan estratgico a Largo Plazo.

PRESUPUESTOS DE OPERACION

Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: Presupuestos de Ventas : Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos.

Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas.La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales.

Presupuesto de Compras

Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

Presupuesto de Costo-Produccin:Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.

Presupuesto de flujo de efectivo : Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos

Presupuesto de operaciones

Presupuestos operativos. Estos presupuestos hacen referencia, principalmente, al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), si bien en algunos casos puede resultar aconsejable referenciarlos a otra subdivisin temporal tal como: trimestre, semestre, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

* Presupuesto de ventas

* Presupuesto de produccin

* Presupuesto de compras

* Presupuesto de gastos de venta

* Presupuesto de publicidad

* Presupuesto de investigacin y desarrollo

* Presupuesto de administracin.

Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn formular la cuenta de Resultados

Presupuestos de inversiones .

Vienen a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera, para formular al final del proceso el balance de situacin previsional. Presupuesto Econmico

PresupuestosFinancieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:1) el de Caja o Tesorera 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

Segn el sector de la economa en el cual se utilizan

Presupuestos del Sector Pblico

Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

PRESUPESTO

Planeamiento

Estratgico

Estrategia

6.

Anlisis FODA

5.

Contexto Competitivo

4.

Descripcin del Mercado

3.

Visin

2.

Misin y Valores

1.

Plan de juego para alcanzar

nuestra visin de futuro

Fortalezas,

Debilidades,

Oportunidades,

Desafos

Identificacin de

Competidores,

Barreras de

entrada y salida

Descripcin

de

nuestro

mercado

Donde estamos hoy y

donde queremos estar maana

Razn de ser

1

Ing. F. Casares