teoría sobre metodos de autoevaluación. experiencia

Teoría sobre métodos deautoevaluación.

Experiencia práctica de Enresa

Julián Herrero García26/06/03

26/06/03 Sección de Industrias Energéticas Metodologías de Autoevaluación 2

Modelo EFQM de Excelencia


•Enfoque•Sólidamente fundamentado•Integrado

•Despliegue•Implantación•Sistemática

•Evaluación y Revisión•Medición•Aprendizaje•Mejora

•Resultados

•Tendencias•Objetivos•Comparaciones•Causas

Matriz de puntuación REDER


• La Autoevaluación es un auto-examen,sistemático y periódico de las actividadesy resultados de una organización frente alos principios universales de la excelenciaen gestión, recogidos por el Modelo EFQMde Excelencia.

• El proceso de Autoevaluación permite a laorganización diferenciar claramente susfortalezas de las áreas donde puedenintroducir mejoras, así como medir elnivel de excelencia en la situación actual.Tras este proceso de evaluación se ponenen marcha planes de mejora cuyoprogreso es objeto de seguimiento.

Autoevaluación


• Cuestionario• Proforma• Matriz• Grupos de trabajo• Participación paritaria• Simulación de

presentación alpremio

Métodos de Autoevaluación


Cuestionario

si¿Estimulan los líderes al personalpara que contribuyan con ideas yopiniones?

no

A¿Se ha conseguido unacomunicación bidireccional eficazcon el personal?

B C D

¿Las modificaciones de estrategias, planes yobjetivos se comunican y ponen en marcha?

65455 10 2015 25 30 4035 50 6055 8570 8075 90 10095


Ventajas• Sencillo y fácil• Mayor número de

personas• Adaptación a la

organización• Segmentación de los

resultados• Paralela a otros métodos

- contraste

Inconvenientes• Interpretación de las

preguntas• Creación de expectativas• El personal dice lo que

piensa pero no el por qué• No se generan PF y ASM• Exactitud función de las

preguntas

Cuestionario


ProformaCriterio 1. Liderazgo

Cómo los líderes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan losvalores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organizaciónmediante las acciones y comportamientos adecuados, estando implicados personalmente enasegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla e implanta

1.d Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas de la organización por parte de los líderesÁreas a tratar- Comunicar personalmente la misión,

visión, valores, política y estrategia,planes, objetivos y metas.

- Ser accesible, escuchar y responder alas personas

- Ayudar y apoyar a las personas ahacer realidad sus planes, objetivos ymetas

- Animar y permitir la participación en lamejora

- Reconocer los esfuerzos

- Existe una sistemática de comunicación y despliegue de la política yestrategia y de los objetivos.

- Los líderes proporcionan y revisan los recursos necesarios paraconseguir los objetivos de su personal

- Existe un enfoque sólido de reconocimiento al personal

Puntos fuertes

- No existe reconocimiento a lo grupos- No se presentan evidencias de la accesibilidad y escucha de los

líderes

Áreas susceptibles de mejora

- Reuniones e Dirección, Dpto, etc una vez revisada la política y estratégia y el seguimiento trimestral- Cartas de felicitación del Presidente a los esfuerzos y mejoras de los empleados y remuneración- Reuniones mensuales de seguimiento de actividades y revisión de presupuestos, por parte de los Directores

Evidencias

Enfoque Despliegue Calificación Global65% 55 % 45 %

Revisión mejora35 %

.


Ventajas

• Relación PF y ASM• Documentar evidencias• Mayor exactitud en la

puntuación que otrosmétodos

Inconvenientes

• El conjunto deformularios no recoge lainformación completasobre la organización

• Necesario conocer algo elmodelo

Proforma

26/06/03 Sección de Industrias Energéticas Metodologías de Autoevaluación10

Matriz


Ventajas• Sencillo y fácil• Mayor número de

personas• Adaptación a la

organización yplanificación estratégica

• Visualizar adelantos• Facilita los debates

Inconvenientes• No proporciona estándar

que corresponda alpremio, ni PF y ASM

• Difícil de puntuar• No permite comparación

directa con otroscandidatos

• No existe un vínculoentre los pasos de lamatriz y el subcriterio

Matriz


Grupos de trabajo

Recopilación deinformación por parte degrupos de trabajo,liderados por Directivoscon apoyo de evaluadores

Formación

Recopilación de datos

Reunión de evaluación

Plan de Acción

Revisión del Plan


Ventajas• El equipo directivo, conoce

y se compromete con elmodelo

• Proporciona una visióncomún en la discusión dePF y ASM

• Proporciona la oportunidadde crear equipos de trabajo

• Se obtiene un listado de PFy ASM

Inconvenientes• Menos potente y preciso

que la presentación alpremio

• El equipo de direccióndebe formarse y conocerel modelo.

• La puntuación puede nocorresponder a larealidad.

Grupos de trabajo


Realizada porevaluadores externosen base a unadocumentación queintenta dar respuesta alos aspectos delmodelo, pero no seencuentra estructuradacomo tal.

Participación paritaria


Ventajas

• Menos normalizado que lasimulación a presentaciónal premio

• Se puede involucrar a granparte del personal

• Listado con PF y ASM

Inconvenientes

• Exige algo más derecursos que otrosenfoques

• Pueden existirresistencias a compartirinformación por parte dealgunos componentes.

Participación paritaria


Presentación a PremioInicio

Nombrar gestor

del proyecto

Nombrar equipos

Formar a los equipo

Escribir criterios

Fusionar criterios

Aprobación Dirección

Distribuir a evaluadores

Seleccionar equipo

evaluador

Evaluación individual

¿Requiere consenso?Consenso

SíVisita

No

Elaboración del informe

Plan de acción

Seguimiento Plan acción


Ventajas• Relación de PF y ASM por

equipo evaluador• Documento de foto fija de

la empresa• Base para futuros informes• Participación de varias

personas en la elaboracióndel documento

• Visita in situ• Comparar procesos y

resultados

Inconvenientes• La dirección puede

delegar en exceso• Se puede concebir como

un ejercicio de escritura ycreación que oculte lostemas verdaderos

• Inicialmente puede serdemasiado ambiciosocomo primera experiencia

Presentación a Premio

Experiencia práctica deEnresa


Cómo se realizó en ENRESA

Emisión documento

Selección de indicadores

Identificación de Indicadores

Recogida de datos

Evaluación de los agentes

Preparar Reunión Consenso

Reunión de Consenso

Formación / Información

C.D.

C.D.y Coo

C.D.

Coordinador

Comité Dirección (Individual)

Coo

C.D.

Coo

1 2 3 4 5 6 7 8


SUBAPARTADO GRADO DECORRELACIÓN INDICADORES

• Inversiones en I + D, y proyectos con universidades, etc

• Actuaciones de la Fundación

Implicación enla comunidad

en general• Nº de personas, de las encuestadas, que conocen la misión

• Actos organizados por la empresa• Nº de noticias aparecidas en prensa por temas (positivas y

negativas)• Patrocinio, colaboraciones y participaciones en cursos,

congresos..• Nº de becas concedidas al año

• Nº de publicaciones (técnico, divulgativo, social, etc)

Divulgación yformación

general

• Visitas a las instalaciones y centros de información (nºencuestas)

• Generación de empleo para la zona

• Contribución a la economía local (proveedores, etc)

• Colaboración en infraestructuras

• Contribución a la educación y formación de la zona

Economía Local

• Contribución a actos locales: sociales, culturales, deportivas, etc

• Consumos de recursos no renovables (agua, energía, etc)

• Utilización de materiales reciclados (porcentajes)Preservación de

recursos• Reducción de residuos y embalajes (porcentajes)

• Premios recibidos

• Certificados

Reconocimien-tos y premios

recibidos• Reconocimientos públicos a la labor de la empresa

Total 100

Selección yponderación

de losindicadores


Recopilación de datosAño Año Año Año AñoIndicador Unidades R O E R O E R O E R O E R O E

• Porcentaje de personas de las encuestadas que conocen lamisión de ENRESA.

% encuesta

• Notoriedad a nivel Nacional (espontáneo) 1% 1% 2%

• Notoriedad a nivel local Cabril (espontáneo + sugerido) 70%

• Notoriedad a nivel local Córdoba (espontáneo +sugerido)

31% 48%

• Notoriedad a nivel local Vandellós (espontáneo +sugerido)

15%

• Nº de noticias positivas y negativas por temas Nº

• FORMATIVAS 342 576 459 448 859

• POSITIVAS 59 13 13 26 16

• NEGATIVAS 187 151 415 385 147

• Visitas a la instalación y centros de información (Nº deencuestas realizadas)

Nº encuestas

• Visitas a centros de información 8500 9500 1093

7

1269

0

1671

4

• Nº encuestas realizadas a losvisitantes

2265 3472 2760 2970 4936

• Contribución económica – local Pesetas

• Contribución educación – formación (1) Millones ptas 43 37 40 43 56

• Contribución salud - bienestar Millones ptas 131 131 78 81 150

• Consumos de recursos no renovables (energía / agua) (sóloen la sede de Emilio Vargas 7)

Miles dePesetas

14270 13654

/ 381

14926

/ 302

13152

/350

• Utilización de materiales reciclados y reducción de residuosy embalajes (Papel -Kg / unidades toner / unidades pilas)

Kg unidades 14060 85375

17030 1201226

(1) Faltan datos de contabilidad (gastos de formación a terceros y gastos de formación a terceros de Cabril, también faltan los gastos referentes a lasCátedras y Colegio de Físicos de CórdobaR = Resultados obtenidos por la empresa O = Objetivos E = Resultados de la organización externa


Tablas de ayuda para el cálculoValor Evolución en el tiempo

0 No hay datos disponibles o el último dato del indicador es peorque el dato anterior

1 El último dato del indicador es mejor que el dato anterior2 Al menos en los dos últimos datos del indicador se ha cumplido

que el dato ha mejorado a su anterior3 Al menos en los dos últimos datos del indicador se ha cumplido

que el dato ha mejorado marcadamente a su anterior4 Al menos en los cuatro últimos datos del indicador se ha

cumplido que el dato ha mejorado marcadamente a su anterior

Valor Comparación con objetivos0 No hay objetivos o el último dato del indicador no se ha aproximado al

objetivo1 El último dato del indicador se ha aproximado al objetivo2 Los tres últimos datos del indicador se han aproximado a los objetivos3 Los tres últimos datos del indicador muestran un alto grado de

aproximación a los objetivos4 Los cinco últimos datos del indicador muestran un alto grado de

aproximación a los objetivos

r Comparación organizaciones externas0 No se dispone de ningún dato de la organización externa de

referencia1 Se dispone de algún dato no reciente de la organización externa

de referencia2 Se dispone de algún dato reciente de la organización externa de

referencia3 El resultado interno es favorable con respecto al dato más

reciente de la organización externa de referencia4 El resultado interno es muy favorable con respecto al dato más

reciente de la organización externa de referencia. Claros riesgosde liderazgo


Sub-apartado

Grado decorrelación Indicador Unidades

Grado deimportan-

cia

Evoluciónen el

tiempo

Compara-ción conobjetivos

Compara-ción

externa

Valormedio

indicadorTotal

• Porcentaje de personas de las encuestadas queconocen la misión de ENRESA.

%encuesta

20% 1 / 0 1 20

• Implicación

en lacomunidaden general

20%•

• Nº de noticias positivas y negativas por temas Nº 20% 0/1 1 20

• Visitas a la instalación y centros de información(Nº de encuestas realizadas)

Nºencuestas

25% 2 0 1 25

•

Divulgacióny formación

general45%

•

• Contribución económica – local Pesetas 10% 2 Informe 2 20

• Contribución educación – formación Pesetas 10% 3 3 30Economíalocal 30%

• Contribución salud - bienestar Pesetas 10% 3 3 30

• Consumos de recursos no renovables Pesetas o% Redu.

2,5% 1 0 0 0,33 0,825

• Utilización de materiales reciclados y reducciónde residuos y embalajes

Pesetas o% Redu.

2,5% 1 0 0 0,33 0,825Preservació

n derecursos

5%•

•

•

•

Total Puntuación 146,65Total 100

Total

100 Valor porcentual (dividir entre 4) 36,7

Cálculo de resultados


Cómo el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los demás líderes de la organización estimulan, apoyan yfomentan una cultura de Gestión de Calidad

APARTADO SUBAPARTADO FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5COMUNICACIÓN La Dirección realiza

acciones de comunicaciónesporádicas orientadas ainformar sobre hechosexcepcionales

La comunicación esfundamentalmentedescendente y a través demecanismos formales. Lacomunicación ascendentees escasa e informal

La Dirección es accesible,escucha y responde a laspersonas de la organización

La Dirección toma iniciativaspara el desarrollo de lacomunicación ascendente.Existen canales decomunicación ascendente yel personal lo utilizahabitualmente

La Dirección mantiene unacomunicación directa y fluidacon el personal y participaactivamente en acciones deformación, imparte y recibeformación.

A) DEMOSTRACIÓN VISIBLEDEL COMPROMISO CON LAMEJORA CONTINUA DE LAGESTIÓN DE LA EMPRESA

COMPROMISO Y ACTUARCOMO MODELOS

La Dirección se preocupapor la calidad cuandosurgen problemasrelacionados con laseguridad o importantes deotra índole.

Las decisiones de laDirección son coherentescon la calidad en la gestión,en todos los ámbitos(seguridad, consecución deobjetivos, cumplimiento demisión, eficiencia, etc )

La Dirección revisaregularmente elcumplimiento de objetivos degestión ambiciosos. Participadirectamente en actividadesde mejora.

La Dirección identifica ycomunica las conductasdeseadas ó valores compar-tidos (Toma de iniciativas,trabajo en equipo, homoge-neidad de mensajes exter-nos, mejora continua, etc) Ladirección actúa como modelode referencia de los valoresde la empresa.

La Dirección revisa y mejoraregularmente la efectividadde su propio Liderazgo y elconocimiento y aceptaciónpor parte del personal de losvalores compartidos

B) APOYO A LAPARTICIPACIÓN Y MEJORAPROPORCIONANDORECURSOS Y AYUDAADECUADA

Se realizan algunasactividades de mejora poriniciativa individual dealgunas personas

Se constituyen equipos detrabajo cuando surgenproblemas y ocasional-mente cuando se quieremejorar alguna actividad oproceso

Habitualmente se asignanrecursos para el desarrollode actividades de mejora através de la participación depersonas en equipos detrabajo

Existe un sistema estableci-do para el desarrollo de lasactividades de mejora, conuna asignación definida derecursos

La Dirección promociona laparticipación de las personasy prioriza las actividades demejora

C) IMPLICACIÓN CONCLIENTES YPROVEEDORES Y OTRASORGANIZACIONESEXTERNAS

Las reclamaciones y quejasde los clientes secentralizan en un Dpto. de laempresa y éstas notrascienden a la Dirección,salvo excepciones.Los proveedores sonseleccionados en función decriterios de coste.

Existe un sistema para eltratamiento de lasreclamaciones y quejas delos clientes.En la selección deproveedores se tiene encuenta su capacidad paracumplir con las especifica-ciones técnicas requeridas

La Dirección ha establecidoun sistema de comunicaciónregular con clientes yproveedores para la recogidade información: indicadoresde reclamaciones,evaluación continua deproveedores, etc

La Dirección fomenta lacreación de grupos detrabajo conjuntos conclientes y proveedores yparticipa en los mismos

La Dirección es sensible alas necesidades de lacomunidad y se involucrapersonalmente en lapromoción de la Gestión dela Calidad (mejora continua)mediante participación activaen asociacionesconferencias, seminarios,etc.

D) RECONOCIMIENTO YAPRECIACIÓN DEESFUERZOS Y LOGROS

Se producen valoracionesde conductas personalescuando se dancontratiempos o resultadosnegativos

El reconocimiento se aplicaúnicamente a actividadesde éxito notorio y a unnúmero restringido depersonas de laorganización

Los resultados de laspersonas son reconocidoshabitualmente de acuerdo aunos criterios de evaluaciónconocidos

Existe un sistema dereconocimiento que premiael compromiso y logro deobjetivos de las personas yde los equipos

El sistema de reconocimien-to es revisado y mejoradoperiódicamente, y contemplala inclusión de clientes,proveedores, etc, así comola difusión a toda laorganización

.

Liderazgo


Gracias por su atención

teoría sobre metodos de autoevaluación. experiencia

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