SELECCIÓN DE PERSONAL

Nº 226 • Extra Selección y Desarrollo • Noviembre • 2008Capital Humano 36

Cuando nos referimos a la manera de detectar el potencial que está oculto en jóvenes recién titulados, tenemos

que entenderlo como algo que buscar en aquellos candidatos que provienen de proce-sos de selección externos o que ya están en nuestra organización y que podemos descu-brir (procesos de promoción interna).

Si ya es complejo y difícil conseguir detectar el verdadero talento de las personas, mucho

más si buscamos especializarlo en un área de la empresa tan desconocida, difícil y minus-valorada como es la comercial. Añadir esta variable en la actual “guerra por el talento” es todo un reto, ya que grandes y presti-giosas compañías llevan tiempo trabajando para ser las más rápidas y eficientes en la captación de jóvenes valores con el mayor potencial y talento posible.

Que una empresa consiga encontrar los jóve-nes con mejor potencial hoy en día, garanti-za que mañana tengan los mejores directivos y, con ello, los mejores agentes del cambio y de consolidación de la cultura que se desee mantener o implantar en su organización.

En la actualidad, queda clara la importancia y la acusada necesidad que se tiene en los departamentos de Recursos Humanos por llegar hasta aquellos recién accedidos al mercado laboral para comprobar quiénes pueden ser útiles y cuáles, además, van a estar interesados por aceptar la propuesta que desde nuestra organización podamos ofrecerles para hacer atractivo el proyecto. Esto, que ya a simple vista es complejo, se dificulta mucho más cuando tenemos que encontrar potencial comercial en ellos, cues-

Autor: VIZCAÍNO DE SAS, Eduardo.

Título: Cómo seleccionar recién titulados con talento comercial.

Fuente: Capital Humano, nº 226, Extra Selección y Desarrollo, pág. 36. Noviembre, 2008.

Resumen: Un joven recién salido de la universidad que quiere empezar en el mundo comercial debe suplantar la falta de experiencia con talento. Conoce la teoría sobre el desarrollo de una estrategia de comercialización, sobre cómo medir los resultados a nivel operativo pero, durante un proceso de selección, ¿cómo averiguamos si en la práctica posee habilidades que incrementen el talento comercial de los valores de nuestra empresa con el fin de impulsar las ventas? ¿Cómo detectamos el potencial oculto en el candidato? ¿Qué criterios nos pueden ayudar a evaluar los rasgos que conforman su personalidad laboral?

Descriptores: Selección de Personal / Vocación / Talento Comercial / Jóvenes Valores.

FICHA TÉCNICA

Cómo seleccionar recién titulados con talento comercial

Habitualmente las empresas que no son capaces de detectar y desarrollar el talento de sus trabajadores, suelen tener grandes dificultades para poder seleccionar profesionales con un alto potencial o elevado talento de manera externa. Según un reciente estudio realizado en Estados Unidos entre más de trescientas grandes empresas, tan sólo un 5 por ciento reconocen que en sus compañías se han implantado políticas de selección y retención del talento comercial.

EDUARDO VIZCAÍNO DE SAS, consejero Sales Hunters

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tión que parte inicialmente de una premisa básica y necesaria: la vocación.

EVALUAR EVIDENCIAS

Dentro de un proceso de búsqueda de talen-to, y talento comercial en especial, existen varias fases que se deben medir y preparar adecuadamente. La primera etapa de cap-tación y selección debe ser diseñada parale-lamente a las fases siguientes. Para ello hay que empezar con la búsqueda de los jóve-nes valores, sabiendo que todas las grandes empresas quieren lo mismo y acuden a los mismos sitios. Nuestras acciones de recluta-miento, nuestro marketing de “marca labo-ral”, debe estar desarrollado para enviar el mensaje adecuado en cada momento, para hacer atractiva nuestra organización a los potenciales candidatos a los que queremos atraer. Los responsables de selección, los encargados del acercamiento a los candida-tos, deben saber “vender” la empresa, hacer atractiva la oferta para que el mensaje se reciba de manera adecuada.

Una vez que logremos ese objetivo, tene-mos que ser capaces de evaluar y encon-

trar evidencias de que la joven promesa que tenemos frente a nosotros tiene el talento que buscamos y las competencias que he-mos definido mínimas e indispensables para poder desarrollar sus funciones, en este ca-so, comerciales, unidas a aquellas que puede tener que emprender en un futuro, ya que estamos pensando en valores del mañana. Ya no tenemos que buscar solamente vo-cación comercial, también debemos añadir otras competencias que el candidato tendrá que desarrollar en un futuro no muy lejano y detectar cuáles de todas ellas tiene más desarrolladas y en cuáles tiene que recibir ayuda externa a través de cursos de forma-ción y desarrollo específicos.

La primera fase en los procesos de selección de jóvenes titulados para grandes organizaciones suele comenzar con la recepción curricular, criba y eliminación de los currículum que no

Los responsables de selección, los encargados del

acercamiento a los candidatos, deben saber “vender”

la empresa lo mejor posible, hacer atractiva la oferta

para que el mensaje se reciba de manera adecuada

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se adapten a lo que buscamos y la realización de pruebas de aptitudes y de evaluación de la personalidad laboral que suponen, aún más si cabe, un exigente filtro. A pesar de que las pruebas realizadas cumplan con el requisito de ser altamente fiables y válidas, es necesa-rio tener claro que constituyen, tan sólo, otro filtro dentro del proceso selectivo.

Las pruebas de aptitudes no pueden ser la única herramienta para seleccionar jóvenes titulados con alto potencial ya que, en ese caso, al carecer de experiencia, o tenerla es-casa, una de las principales dificultades es que las evidencias que buscamos, las com-petencias que analizamos han de centrarse en el ámbito académico y de las relaciones interpersonales, lo que suele producir cierta falta de información a la persona que está realizando la selección.

Cuando nos encontramos ante esta situa-ción, tenemos que preguntarnos: ¿es posi-ble predecir el comportamiento futuro en el entorno laboral/empresarial a partir de evidencias de un entorno académico, de relaciones sociales y de las actividades pro-pias de la vida universitaria que es escasa en experiencias profesionales? La experiencia nos demuestra que estos datos ayudan a contrastar evidencias, ya que ciertos com-portamientos de juventud tienen cierta rela-ción con algunas actividades profesionales, pero los criterios que verdaderamente nos pueden ayudar a evaluar el potencial cierto en los candidatos o profesionales sin expe-riencia y que deberemos explorar son las habilidades, capacidades, competencias y estilos que conforman la personalidad la-boral del candidato.

Después de realizar más de 300.000 en-trevistas sólo a profesionales dedicados a la venta, hemos definido las competencias mínimas indispensables que deber reunir un comercial:

• Planificación/organización

• Negociación

• Orientación a resultados

• Estabilidad emocional

• Proactividad

• Flexibilidad/versatilidad

• Habilidades interpersonales

• Orientación al cliente

• Orientación al resultado

Partiendo de la base de que el orden de las competencias no altera el resultado, es claro y necesario que, aparte de las anteriormente descritas para un joven recién salido de la universidad que quiere empezar en el mun-do comercial, hay que añadir todas aquellas que, de cara a su futuro, al plan de carrera que tenemos que pensar en preparar para poder retener y cautivar a nuestro buenos valores, son claro exponente de la respon-sabilidad que pensamos ofrecer a nuestro candidato promesa.

Y en lo tocante al puesto comercial, por en-cima de todas las posibles competencias, hay una variable a analizar que tiene que primar sobre todas las demás: la vocación.

Si ya es complejo y difícil detectar el verdadero talento

de las personas, lo es mucho más cuando además

buscamos especializarlo en un área tan desconocida

y minusvalorada como es la comercial

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