> ERGONOMÍA Y PSICOSOCIOLOGÍA

Juan Manuel Gutiérrez, Director de CONDUCTA SEGURA INTEGRAL.

De sociópata a trascendente

E n el artículo anterior “Humilde pero cabezota” hablábamos de una escala de liderazgo “descubierta” por Jim Collins (publicada en su reconocido súper-

ventas “Good to Great”) en el que el nivel máximo, el número 5, se caracterizaba por una capacidad tremenda de tracción-empuje-ambición-visión sobre/para/con los respectivos equipos o empresas, al mismo tiempo que una sorprendente e inesperada humildad de carácter. Gente que no quería destacar (pero se veía forzada a hacerlo) construía un em-porio sólido y duradero. Renunciando a menudo a aparecer en la primera línea ante los medios pero manteniendo el timón con firmeza.

Lo de hoy es parecido en cuanto que hablare-mos de una forma similar de categorizar en diferentes escalas la competencia para liderar equipos y/o or-ganizaciones enteras. Pero completamente diferente porque la escala no es en absoluto tan complaciente como la anterior que comenzaba su nivel 1 en la capacidad “normalita tirando a buena” de alguien cualquiera. Es decir, el primero estaba al nivel de la superficie, en plena calle, un tipo como tantos otros con ganas de hacerlo bien al que le ha tocado mandar. Alguien que vuela a ras de suelo y punto.

En esta nueva categorización de seis niveles, el primero está muy por debajo de la superficie; es más, se trata de alguien totalmente subterráneo: un sociópata. El siguiente, el oportunista es algo mejor. Y el tercero, el camaleón, se acerca ya a la normali-dad. Es decir, los tres primeros van de lo realmente nocivo a lo insignificante. Y los tres restantes son los que emergen y se proyectan hacia las alturas: el cumplidor, el constructor y el trascendente.

El autor de esta escala es Modesto A. Maidique es un profesor de Gestión de Empresas en la Univer-

Los cumplidores a menudo

confunden las necesidades del

grupo con el propio esfuerzo personal para

tener éxito

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sidad Internacional de Florida (EE.UU.) y ha utilizado la estela de la conocidísima obra sobre el nivel 5 de Collins para introducir un escalón más: el nivel 6. Aunque con un enfoque muy diferente. Veamos.

La raíz del análisis del profesor Maidique es la respuesta a la pregunta clave:“¿A quién le beneficia

lo que determinada persona hace como jefe? A él mismo, a su equipo de trabajo, a su familia, a su grupo social más próximo, a su comunidad…” Para nuestro autor, la respuesta a dicha pregunta puede revelarnos más información sobre cualquier jefe que las puntuaciones que haya obtenido en determinadas pruebas de personalidad, evaluaciones de habilidades comunicativas o análisis sesudos sobre su estilo de liderazgo, ya sea “transformacional” o “transaccional”…

Veamos los diferentes tipos uno a uno:

Nivel Uno: Sociópata

Justo en la base se sitúa el personaje cuyas acciones como líder literalmente no benefician a nadie: ni siquiera a sí mismo. Maidique habla de personas con trastornos psicológicos de naturaleza antisocial, con niveles inexistentes de empatía y con tendencia autodestructiva; una vez que tienen el poder, se auto-infligen penalidades que tienden a generalizar luego al resto de su entorno.

Nivel Dos: Oportunista

El Oportunista es aquel que piensa fundamental-mente en él o ella misma, a menudo a expensas de los que le rodean. Son individuos que suelen preguntar “¿Y eso en qué me beneficia a mí?” Su brújula moral se orienta fundamentalmente hacia la acumulación de poder y riqueza; el resto no les importa. El banquero-ladrón Madoff parece el ejemplo perfecto.

Nivel Tres: Camaleón

Éstos son los líderes-veleta, que giran y giran buscando un norte inexistente: aquél que satisfaga al mismo tiempo a todas las personas que les rodean. Esta tipología de individuos no suele alcanzar las altas

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jerarquías de las organizaciones porque tropiezan siempre con alguien que se hastía de su eterno juego circular: la búsqueda de la complacencia universal que no satisface a nadie.

Existe una escisión natural entre los tres modelos descritos y los tres que vienen a continuación. Como hemos visto, los tres primeros niveles van desde la nocividad más peligrosa hasta la inoperancia sin sentido. Lo lamentable, según Maidique, es que los dos últimos (Oportunistas y Camaleones) son los que más abundan en la mayoría de las organizaciones. Él sin embargo presta atención a la competencia extraordinaria que pueden desarrollar en sus respectivos entornos los tres niveles que vienen a continuación.

Nivel Cuatro: Cumplidor

Los cumplidores a menudo confunden las nece-sidades del grupo con propio esfuerzo personal para tener éxito. La mayoría de los ejecutivos senior suelen pertenecer a este grupo. Estos líderes raramente fallan en el cumplimiento de sus objetivos, incluso los sobrepasan a menudo lo que les supone jugosas recompensas económicas. En una frase del gurú

El líder Trascendente son personas que consiguen ir más allá de los límites marcados por su partido político, su grupo racial o étnico e incluso sus pro-pias organizaciones. Se marcan como objetivo mejorar a la comunidad, a la sociedad entera.

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Peter Drucker, el cumplidor es “un monomaníaco con una misión”. Cuando esa misión coincide con la de su empresa, su desempeño suele ser asom-broso y el Consejo de Administración le reconoce su aportación individual promoviéndolo hasta lo más alto de la jerarquía y premiándolo con todo tipo de recompensas, materiales y sociales.

Nivel Cinco: Constructor

El Constructor, se esfuerza no por alcanzar una meta sino por construir o reforzar las estructuras de la propia empresa. Estas personas sirven a sus institu-ciones mediante la gestión a largo plazo y no se dejan seducir por el doble espejismo de las ganancias a corto plazo o de las opiniones del mercado de valores sobre sus empresas. Tienen una gran visión de futuro para la organización que lideran, y suelen diseminarla allá por donde pasan, contagiando a quienes les rodean con su energía, entusiasmo y sentido de la integridad.

Nivel Seis: Trascendente

Hay muy pocos líderes Constructores pero existe otra especie más rara aún: la de los que van más allá de la construcción de una institución: el

Trascendente. Estas personas consiguen ir más allá de los límites marcados por su partido político, su grupo racial o étnico e incluso sus propias organi-zaciones. Ellos se marcan como objetivo mejorar a la comunidad, a la sociedad entera. Son, en ese sentido, ciudadanos globales.

Para que nos quede más claro, Maidique nos pone unos ejemplos de cada uno de los niveles cita-dos en estado puro a través de personajes actuales e históricos: Gadafi, Saddam Hussein o Hitler son ejemplos de Sociópatas. El banquero Maddoff o J. Skilling, el director general que llevó a ENRON a la ruina, son ejemplos de Oportunistas. Un modelo de Camaleón podría ser el senador John Kerry y otros personajes políticos norteamericanos menos conoci-dos, por sus vaivenes electoralistas para mantenerse en el poder. Constructores serían Tom Watson Jr., de IBM, Alfred P. GM Sloan, y Harpo de Oprah Winfrey. Un ejemplo de líderes Trascendentes serían Martin Luther King, el Dalai Lama o Nelson Mandela. Nuestra visión euro-centrista posiblemente no tendría por qué coincidir con la de Maidique en el nivel más bajo y seguro que recurriríamos a nuestros propios políticos para los niveles intermedios.

Salvo estos personajes públicos tan obvios, es muy difícil que nadie sea un Transcendente o un Oportunista puro. Más bien somos una curiosa mez-colanza de algunas o muchas de dichas característi-cas. Por ello, la proporción de niveles puede e incluso debe variar a lo largo de la experiencia profesional. Un ejemplo de nuestro autor: un joven ejecutivo de unos 35 años debería exhibir aproximadamente la siguiente panoplia de niveles: 0% de Sociópata, 30% de Oportunista, 15% de Camaleón, 40 % de Cumplidor, 10 % de Constructor y un modesto 5 % de Transcendente. Todo ello, obviamente, se iría modificando con la experiencia y el crecimiento interior de cada individuo. ¾

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