sist de fijacion de precios en el transporte y otros servicios con imposibilidad de almacenar con...

Autorizada la entrega del proyecto al alumno:

Ana Martínez - Vara de Rey Santos

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Alberto García Álvarez

Fdo: Fecha: 25 de junio de 2007

Vº Bº del Coordinador de Proyectos

Claudia Meseguer Velasco

Fdo: Fecha: 25 de junio de 2007

PROYECTO FIN DE CARRERA

SISTEMAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS EN EL TRANSPORTE Y OTROS SERVICIOS CON

IMPOSIBILIDAD DE TRANSPORTAR Y ALMACENAR Y ALTO COSTE FIJO

AUTOR: Ana Martínez -Vara de Rey Santos

MADRID, Junio 2007

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Resumen iii

Proyecto Fin de Carrera de Ana Martínez - Vara de Rey Santos dirigido por Alberto García Álvarez

Resumen

En los últimos años, los sistemas de fijación de precios en determinados sectores económicos han sufrido un notable cambio; un cambio que todavía parece no haber concluido.

Los sistemas de precios de las aerolíneas comerciales, de los hoteles, de la telefonía móvil, el servicio ADSL e, incluso, los parques de ocio, entre otros, muestran una estructura novedosa que se encuentra en plena evolución: se ofrecen precios extraordinariamente variables, llegándose a alcanzar precios mínimos muy bajos; la oferta, evoluciona en el tiempo, y resulta, por tanto, muy diferente.

Al analizar este hecho, aparecen numerosas preguntas: ¿qué tienen en común todos esos sectores?, ¿estarán influidas las técnicas de fijación de precios por los costes totales, los medios de producción y su estructura?, ¿en qué influyen los sistemas de distribución y venta empleados en cada caso?, ¿cómo influyen en los sistemas de precios las operaciones?, ¿cuáles serán, en fin, las tendencias futuras previsibles?

En este proyecto se pretende identificar los sectores en los que esta revolución de los sistemas de fijación de precios se está llevando a cabo. Mediante la investigación teórica y, sobre todo, por el contraste de las hipótesis con el análisis de casos reales, el proyecto tiene como objetivo responder a todas las preguntas planteadas, extrayendo así las conclusiones relevantes. Todo ello, sin olvidar una revisión de la teoría de precios y una ordenada metodología.

De la observación y análisis de los sectores implicados, se desprenden varias características comunes. Por un lado, pertenecen al ámbito de los “servicios”, lo que impide, generalmente, que sus outputs puedan ser almacenados o transportados: deben ser consumidos en el mismo lugar y momento que se producen.

Por otra parte, también muestran una peculiaridad en lo referente a su estructura de costes: los costes fijos son muy altos si se comparan con los costes variables. El coste marginal de la unidad adicional producida puede ser casi nulo. Dentro de los sectores así clasificados, hay servicios

Resumen iv


“contingentados” –en los que no hay un límite establecido en cuanto a la capacidad-, y otros “no contingentados” –en los que los límites de capacidad o bien no existen, o bien son difusos, y en ellos el consumo de una unidad adicional no excluye necesariamente a otro posible comprador-.

La imposibilidad de transportar el output en estos sectores no permite que los precios puedan defenderse de la competencia (o de las caídas de la demanda) mediante el traslado de los productos a otras zonas donde la demanda sea más alta o donde la competencia sea menor. Como consecuencia de ello, los precios de estos servicios resultan notablemente diferentes de un lugar a otro, mientras que, en los productos donde el transporte es viable, apenas varían los precios de unos lugares a otros –siendo esta variación mucho menor si el transporte es gratuito.

Por otra parte, la imposibilidad de almacenar de los servicios no hace factible que los precios se puedan mantener en el tiempo inventariando el output que no se desee vender a un precio inferior hasta que la demanda se recupere. Ello explica que, en estos servicios, los precios varíen significativamente de un momento a otro, mientras que los precios de los productos que se pueden almacenar resultan más estables en el tiempo, sobretodo si el coste de inventario es reducido.

Por último, la peculiaridad de los servicios con altos costes fijos conlleva a que los costes variables sean, comparativamente bajos. Ello permite a las compañías establecer precios que pueden llegar a ser muy reducidos, siempre que se den dos condiciones: (i) que el precio más bajo cubra el coste marginal; y (ii) que el precio medio se mayor que el coste medio. Al disminuir el mínimo admisible, existe una amplia horquilla para la fijación de precios.

De la observación de las políticas de precios aplicadas y de la estructura económica y productiva de los negocios subyacentes se deduce que el establecimiento de los precios se basa en una discriminación de los mismos tendente a lograr que:

1. Todo cliente pague el máximo precio que está dispuesto a pagar (lo que no se produce cuando el precio es fijo)

Resumen v


2. No se excluya a ningún cliente de la venta si:

a. El precio mínimo que está dispuesto a pagar es, al menos, igual al precio mínimo establecido (lo que sí puede ocurrir con los precios fijos si la disposición de pago –utilidad- del cliente es superior al coste marginal, pero inferior al coste medio) b. No se pierde, con la venta a un cliente concreto, a otro cliente que hubiera estado dispuesto a adquirir el servicio a un precio mayor.

Se puede explicar el nuevo sistema de fijación de precios como una aproximación a una subasta a la baja, en al que cada uno puja por el servicio que desea adquirir en el momento y el lugar donde se oferta. La imposibilidad de concentrar en el tiempo y en el espacio a todos los posibles consumidores, reduce el número de compradores, lo que conlleva a fijar los precios a la baja. Sin embargo, la aparición de Internet ha eliminado muchas de las barreras geográficas que existían, pese a que la imposibilidad de hacer coincidir a los demandantes en el tiempo sigue siendo un problema. Como consecuencia de todo ello, muchas empresas encuentran ventajas en las técnicas de yield management para la venta de sus servicios. Es una técnica de fijación de precios basada en el concepto de utilidad, donde se establecen tarifas individualizadas para cada cliente de forma que, en cada caso, se pague el máximo precio que se esté dispuesto a soportar.

Antes de esta revolución, las tarifas aplicadas eran generalmente únicas y fijas en el tiempo, todos los consumidores pagaban lo mismo por un mismo producto. Con el aumento de la competencia, la segmentación de la clientela fue el primer paso para establecer precios variables, mediante el establecimiento de descuentos. Hoy día, gracias a los progresos tecnológicos, el precio se va ajustando en función de cómo evoluciona la demanda en el tiempo, estableciéndose tarifas casi individualizadas.

Los sistemas de venta y distribución asociados a estas políticas flexibles de precios son muy costosos de adquisición y de uso, de forma que su uso sólo es factible donde el coste de venta es relativamente alto, el precio fijado bajo y la compra reiterativa. Sin embargo, en sectores donde el coste de venta es bajo, la mejor forma de conseguir una fidelización del cliente y cubrir los costes fijos es el pago mediante bonos o el establecimiento de tarifas planas – muy expandidos en los servicios no contingentados.

Summary vi

Summary

Within the last years, the price-fixing systems in certain economic sectors have undergone a remarkable change; a change that still seems not to be concluded.

Price systems of commercial airlines, hotels, mobile telephony, ADSL services and, even, leisure parks, among many other examples, show a novel structure that is evolving right now: extraordinarily variable prices are offered, reaching very low minimum prices; the offer evolves in the time; therefore, it turns out to be very different.

When analyzing this fact, numerous questions do appear: what have all those sectors in common?, will be price-fixing techniques influenced by the total costs, means of production and their structure?, do sale and distribution systems influence in each case? , how do price systems affect to these operations?, which will the future tendencies be, in the short hand?

In this project, we have tried to identify the sectors in which this revolution of price-fixing systems is being carried out. By theoretical investigation and, specially, by contrasting the hypotheses with the analysis of real cases, the project aims at responding to all those questions, extracting excellent conclusions afterwards; all of it, without forgetting a previous revision the theory of prices and an ordered methodology.

By observing and analyzing the implied economic sectors, several common characteristics come off. On the one hand, they belong to the scope of ‘services’, which implies that their outputs cannot be transported or even stored. They must be consumed in the place and at the moment in which they are produced.

On the other hand, they also have a peculiar structure of costs: their fixed costs are extremely high in comparison with their variable costs. The marginal cost of an additional unit can be almost zero. Within the sectors thus classified, there are ‘edged services’ - in which there is no a limit established for capacity and ‘non-edged services’ - where capacity limits do not exist or are not diffused; moreover, the consumption of an additional unit in this last kind of services does not exclude necessarily another possible buyer-.

Summary vii


The impossibility to transport the output in these sectors does not allow defending prices from the competition’s (or a decreasing demand) by transferring the products to other zones where the demand is higher or where the competition is smaller. As a result of it, prices of these services are remarkably different from one place to another; whereas, in products where the transport is viable, variation is much smaller - being this variation almost inestimable if transportation is free.

Secondly, the impossibility to store services does not make viable to maintain prices in the future inventorying the output that it is not desired to sell to an inferior price until the demand recovers. It explains that, in these services, prices vary significantly from one moment to another; whereas, prices of those products that can be stored are more stable in the time, especially if inventory cost is reduced.

Finally, having high fixed costs makes that variable costs, in comparison, turn out to be low. This enables service companies to establish much reduced prices, if two conditions are adopted: (i) the price must be lower than the marginal cost; and (ii) the average price must be greater than the average cost. Given these circumstances, decreasing the minimum admissible makes greater the price range that can be fixed.

In regard to the price policy applied and the economic and productive structure of the underlying businesses, we can deduce that the fixation of prices is based in price discrimination in order to achieve that:

1. Every client pays the maximum price that can afford (that is not

possible when fixed prices are established).

2. No client is excluded whether:

a. The maximum price that is going to pay is, at least, the same as

the minimum price established (this condition is also possible

with fixed prices if the payment disposition - utility - of the

client is superior to the cost marginal, but inferior to the average

cost).

Summary viii


b. With the sale to a concrete client, no consumer that would have

paid a higher price for the same service is missed.

The new price-fixing system can be explained as an approach to an auction to the fall, in which everybody bids up by the service that wishes to acquire at the moment and at the place where it is supplied. The impossibility to concentrate all possible clients in the same moment and in the same place reduces the number of buyers; therefore, prices are fixed to the fall. However, Internet has removed a lot of geographical barriers that existed, although the impossibility to coincide all consumers at the same time is still a problem. As a result, many companies find lots of benefits in selling their services with the yield management techniques. This is a price-fixing system that is based in the utility concept that implements individualized tariffs for each client so that every costumer pays the highest price possible in each case.

Before this revolution, the applied tariffs were fixed and unique in the time; every consumer paid the same for a same product acquired. With the increasing of the competition in the markets, the client segmentation was the first step to establish variable prices through the introduction of several discounts. Nowadays, thanks to the technological progress, prices are constantly adjusting to the evolving demand by fixating almost individualized tariffs for each person.

The sale and distribution systems associated to these flexible price policies are very expensive to acquire and use, thus its utilization is just possible in services characterized by relatively high sale costs, low prices fixed and repetitive buys. Nevertheless, in sector where the sale cost is low, the best way to obtain the costumer loyalty and to cover the fixed costs by vouchers o the establishment of flat rates – very expanded in non-limited services.

Sistemas de fijación de precios en el transporte y otros servicios con alto coste fijo, con imposibilidad de transportar y almacenar

9


ÍÍNNDDIICCEE

ÍNDICE..............................................................................................................9

1 INTRODUCCIÓN.....................................................................................14

1.1. OBJETO DEL PROYECTO ....................................................................14

1.2. METODOLOGÍA .................................................................................14

1.2.1. Metodología formal ..............................................................................14

1.2.2. Metodología material ...........................................................................15

1.3. ESTADO DEL ARTE ............................................................................16

2 REVISIÓN DE LA TEORÍA DE PRECIOS..........................................19

2.1. PAPEL ECONÓMICO DE LOS PRECIOS.................................................19

2.1.1. La demanda ..........................................................................................20

2.1.2. La oferta................................................................................................21

2.1.3. El mercado y el precio de equilibrio ....................................................22

2.1.4. Las curvas de oferta y demanda ...........................................................25

2.1.4.1. La curva de demanda .............................................................................. 25 2.1.4.2. La curva de oferta y equilibrio del mercado ........................................... 25

2.1.5. Variaciones de la oferta y de la demanda ............................................28

2.1.6. El efecto del IVA y de los impuestos indirectos....................................30

2.2. ENTORNOS EN LOS QUE SE FIJAN LOS PRECIOS .................................31

2.2.1. Concepto y clases de mercado..............................................................31

2.2.1.1. Competencia y clases de mercado .......................................................... 32 2.2.1.2. Mercado de competencia perfecta .......................................................... 33 2.2.1.3. Mercado de competencia imperfecta ...................................................... 34 2.2.1.4. Monopolio............................................................................................... 35 2.2.1.5. Competencia monopolística.................................................................... 37 2.2.1.6. Oligopolio ............................................................................................... 38

2.2.2. El lado de la demanda ..........................................................................39

2.2.3. Mercados regulados .............................................................................42

2.3. EL PRECIO EN LOS MERCADOS PERFECTOS........................................45

2.3.1. Condiciones de competencia perfecta ..................................................45


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2.3.2. El óptimo de la empresa en competencia perfecta ...............................47

2.4. PRECIO, COSTE Y BENEFICIO DE LA EMPRESA..................................48

2.4.1. La producción y el máximo beneficio empresarial...............................48

2.4.2. Productividad y costes..........................................................................50

2.4.2.1. Corto plazo.............................................................................................. 50 2.4.2.2. Largo plazo ............................................................................................. 51

2.4.3. Fijación de precios ...............................................................................53

2.4.3.1. Enfoques generales en la fijación de precios .......................................... 53 2.4.3.2. Factores internos que afectan a decisiones de fijación de precios .......... 57 2.4.3.3. Factores externos que afectan a decisiones de fijación de precios.......... 61 2.4.3.4. Estrategias de fijación de precios............................................................ 64 2.4.3.5. Fijación de precios basada en aspectos psicológicos. ............................. 66 2.4.3.6. Precios promocionales ............................................................................ 67 2.4.3.7. Otras consideraciones a tener en cuenta en la fijación de los precios..... 67

2.4.4. Variabilidad de los precios y consecuencias........................................68

2.4.4.1. Iniciativas en la reducción de los precios ............................................... 68 2.4.4.2. Iniciativas en el incremento de los precios ............................................. 68 2.4.4.3. Consecuencias de la variabilidad de los precios ..................................... 69

3 IDENTIFICACIÓN Y CARACTERIZACIÓN DE LOS SECTORES E IMPLICACIÓN PRÁCTICA EN LAS POLÍTICAS DE PRECIOS ..74

3.1. SERVICIOS FRENTE A INDUSTRIA ......................................................74

3.1.1. Diferencias generales entre servicios e industria ................................74

3.1.2. Las implicaciones específicas de la imposibilidad de transportar.......78

3.1.3. Las implicaciones específicas de la imposibilidad de almacenar ........85

3.1.4. Consecuencias conjuntas de la imposibilidad de transportar y de almacenar ............................................................................................92

3.2. EL PESO RELATIVO DE LOS COSTES VARIABLES................................95

3.2.1. Clasificación de los costes por su variabilidad....................................95


11


3.2.1.1. Costes Fijos, Semifijos y Semivariables................................................. 96 3.2.1.2. Costes Variables ..................................................................................... 99 3.2.1.3. Costes Marginales................................................................................. 103 3.2.1.4. Costes Medios....................................................................................... 104

3.2.2. Incidencia de la variabilidad de los costes en el precio.....................104

3.2.3. Visión conjunta de los sectores industria/servicio y costes fijos/costes variables ............................................................................................107

3.3. CONSECUENCIAS CONJUNTAS DE IMPOSIBILIDAD DE ALMACENAR, IMPOSIBILIDAD DE TRANSPORTAR Y ALTO COSTE FIJO ..............................126

3.4. POLÍTICAS DE PRECIOS APLICADAS................................................130

3.4.1. Subsistemas que se relacionan con los precios ..................................132

3.4.1.1. Sistemas de precios e información de precios y servicios .................... 133 3.4.1.2. Sistemas de precios y sistemas de venta ............................................... 137 3.4.1.3. Sistemas de precios y sistemas de control ............................................ 146 3.4.1.4. Sistemas de precios y sistemas de postventa ........................................ 148

3.4.2. Precios fijos y su modulación .............................................................152

3.4.2.1. Descuentos ............................................................................................ 152 3.4.2.2. Promociones ......................................................................................... 155

3.4.3. Precios variables y su modulación .....................................................155

3.4.3.1. Precios variables en servicios sin contingentación ............................... 156 3.4.3.2. Precios variables en servicios contingentados ...................................... 163

4 INCIDENCIA DE LOS SISTEMAS DE VENTA Y DISTRIBUCIÓN EN LOS PRECIOS .................................................................................179

4.1. LÍNEAS AÉREAS COMERCIALES .......................................................180

4.1.1. Nacimiento de la industria aeronáutica .............................................180

4.1.2. La evolución de las tarifas de la aviación comercial .........................190

4.1.2.1. Sistemas actuales de tarificación aplicados en la industria aeronáutica comercial ........................................................................................................... 196

4.1.3. Caso ejemplo. IBERIA ........................................................................200

4.2. INDUSTRIA HOTELERA ....................................................................207

4.2.1. Evolución observada en el sector hotelero.........................................207

4.2.2. Caso ejemplo. NH Hoteles..................................................................218


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4.2.2.1. Industria hotelera en España ................................................................. 218 4.2.2.2. Caso Ejemplo: NH Hoteles................................................................... 220

5 RESUMEN Y CONCLUSIONES..........................................................229

5.1. RESUMEN Y CONCLUSIONES DEL PROYECTO..................................229

5.2. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS.............................................233

6 BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................236

7 ANEXOS ..................................................................................................240

7.1. ANEXO 1. SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE RESERVAS.................240

7.1.1. Historia de los CRS’s..........................................................................241

7.1.2. De los CRS a los GDS ........................................................................242

7.1.3. Los GDS e Internet .............................................................................244

7.1.4. Caso ejemplo. Amadeus: líder mundial de los Sistemas Globales de Distribución. ......................................................................................247

7.1.4.1. Amadeus. Claves del funcionamiento de los G.D.S. ............................ 248 7.1.4.2. Principales datos económicos de la evolución de Amadeus ................. 253

7.2. ANEXO 2. TIPOS DE COSTES..........................................................258

7.2.1. Sector textil .........................................................................................258

7.2.2. Sector automoción ..............................................................................260

7.2.3. Sector hotelero....................................................................................262

7.2.4. Telefonía móvil ...................................................................................264

7.2.5. Aerolíneas comerciales.......................................................................266

7.3. ANEXO 3. ÍNDICE DE FIGURAS......................................................269

7.4. ANEXO 4. ÍNDICE DE TABLAS .......................................................274

8 AGRADECIMIENTOS ..........................................................................277


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1

Introducción


14


11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

En la introducción del proyecto se hablará sobre los objetivos y la motivación que nos han llevado a la realización de este proyecto, así como la metodología, tanto formal como material, seguida para ello.

1.1. OBJETO DEL PROYECTO

El principal objeto del proyecto es analizar el cambio que se está llevando a cabo en los sistemas de fijación de precios, cómo ha tenido lugar, dónde se ha producido y qué factores han intervenido en él.

Debido a la ausencia de suficiente literatura en castellano, lo que intentaremos en este proyecto será analizar el funcionamiento de las empresas en las que se ha llevado a cabo este proceso de renovación en los sistemas de fijación de los precios, donde el máximo beneficio empresarial depende de una buena predicción de la conducta del consumidor, un excelente conocimiento del mercado y una acertada política de precios.

1.2. METODOLOGÍA

A continuación, se explicará qué metodología se va a utilizar para elaborar el proyecto, tanto en relación a la forma que va adquirir como al contenido expuesto en él.

1.2.1. Metodología formal

El proyecto está dividido en varias secciones diferenciadas por el contenido expuesto en cada una de ellas.

El proyecto consta de un primer capítulo introductorio, donde se exponen los objetivos y motivaciones que han incitado a la elaboración del mismo, así


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como el estado del arte, que ayuda a comprender en qué grado de estudio se encuentra el proyecto elegido actualmente.

En el segundo capítulo se estudian los sistemas generales de los precios para poder facilitar la comprensión de las variables que intervienen en su fijación, así como las principales estrategias que se siguen por parte de las empresas hoy día.

El siguiente capítulo explica las características más relevantes de los sistemas objeto de estudio – su condición de servicios y su alto coste fijo-, y la forma en que influyen para la fijación de los precios.

A continuación, a través de un cuarto capítulo, mediante el análisis de ejemplos reales, se analiza la evolución que los sistemas de precios han tenido en los servicios con altos costes fijos, así como su actual modulación y configuración.

Por último, se exponen las conclusiones alcanzadas tras el estudio en una quinta sección, así como futuras líneas de investigación para una posible ampliación del proyecto.

1.2.2. Metodología material

La metodología material es una exposición de los contenidos de los que dispondrá el proyecto redactado a continuación.

En el capítulo introductorio, se expondrán los objetivos y motivaciones que nos han llevado a emprender este proyecto, así como la metodología seguida para ello. Además, se hablará del estado del arte, en el que se explica cómo se encuentra en la actualidad este campo de estudio en cuanto a desarrollo y desde dónde se parte.

En el segundo capítulo se recoge un breve resumen teórico de los sistemas de fijación de precios, analizando las variables microeconómicas que influyen así como las estrategias más comunes que pueden llevarse a cabo.


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En el tercer capítulo se mencionan y explican las características de los sistemas que se estudiarán en el proyecto. Para poder ver mejor la influencia de estas peculiaridades sobre la fijación de los precios, se analizarán varios casos reales, que ayudarán a la obtención de las conclusiones que se derivan de este estudio.

En el cuarto capítulo se estudia la evolución que los sistemas de precios han seguido en algunos ejemplos de servicios con alto coste fijo, como pueden ser las aerolíneas comerciales y lo hoteles. Este estudio nos ayudará a comprender qué subsistemas se relacionan con los precios, así como las líneas actuales seguidas para su fijación y modulación, ya sean fijos o variables.

1.3. ESTADO DEL ARTE

Los sistemas de fijación de precios en los servicios con alto coste fijo han sufrido un cambio muy importante durante los últimos años. Para un determinado servicio, se ha pasado de establecer unos precios fijos para todos, a un sistema de precios individualizados para cada consumidor.

Gracias a este cambio revolucionario, los servicios ofertados por las compañías pertenecientes a este sector pueden ser disfrutados por mayor número de consumidores; se ha conseguido, de este modo, aumentar la demanda, manteniendo el mismo precio medio para cada servicio. Consecuentemente, los beneficios de las empresas se han disparado.

Sin embargo, este proceso, que comenzó en las aerolíneas comerciales, gracias a la liberalización de los mercados en Estados Unidos – pues ello provocó un crecimiento en la competencia- no ha llegado a su fin; todo lo contrario, se encuentra en pleno auge.

El cambio que los sistemas de fijación de precios están experimentando ha sido posible gracias a la revolución tecnológica que Internet ha supuesto en nuestra sociedad. Ahora, prácticamente todos los habitantes de los países más desarrollados disfrutan de una conexión a la red a través de la cual pueden acceder a múltiples sistemas. Los nuevos sistemas informáticos, que cada día perciben notables mejoras, han permitido a las empresas disponer de


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información en tiempo real sobre todas las operaciones llevadas a cabo por ellas mismas. De este modo, son capaces de ofertar los servicios al precio que mejor se adecue a sus necesidades económicas y las de su cliente.

Algunos ejemplos de fijación de precios en plena revolución se basan en el cada vez más conocido yield management o los métodos de low cost, (entre otros) practicados últimamente por ciertas aerolíneas o empresas de seguros.

Debido a que es un proceso en pleno desarrollo, apenas se dispone de información sobre estos temas, y la poca disponible está redactada en otras lenguas, principalmente en inglés. Partimos, por tanto, desde el principio del proceso, pues no se dispone de ningún análisis previo en castellano.


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2

Revisión de la Teoría de Precios


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22 RREEVVIISSIIÓÓNN DDEE LLAA TTEEOORRÍÍAA DDEE PPRREECCIIOOSS

A través de este capítulo se tratará de dar una visión general de los sistemas de fijación de precios, analizando todas las variables que intervienen en el proceso, así como las diferentes estrategias que pueden seguirse para ello.

2.1. PAPEL ECONÓMICO DE LOS PRECIOS

La noción de mercado es el punto de partida si queremos analizar cómo funciona la asignación de recursos a través del sistema de precios. Podemos partir de la primera imagen que tenemos de mercado como un lugar en el que la gente se reúne para comprar y vender algo, negociando sobre los precios. Aunque en el fondo esa imagen es válida, el término “mercado” que tiene un significado más virtual y amplio se refiere a cualquier mecanismo que permite acordar precios y cantidades de intercambio.

Las características de los bienes y servicios, y de quienes los compran y venden en cada caso, son muy diferentes. Por eso nos encontramos ante diferentes estructuras de mercado.

Sin embargo, todas las situaciones tienen un núcleo económico básico común. En todas ellas se enfrentan intereses de compradores, que quieren obtener los bienes y servicios al menor precio posible; y de vendedores, que aspiran a aplicar el precio más elevado que aquéllos estén dispuestos a pagar. El acuerdo entre las partes determina qué se comercia, qué cantidad y a qué precio.

Para comprender es núcleo básico tenemos que construir un modelo de mercado que nos permita identificar los factores.


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2.1.1. La demanda

La demanda de bienes y servicios, como hemos expuesto, refleja los deseos de los consumidores. La demanda agregada no es una cantidad única, por ejemplo, 3 kilos de naranjas, sino más bien una descripción completa de la reacción de un conjunto de compradores ante los diferentes precios.

Podemos definir demanda, por tanto, como la cantidad de un bien o servicio que desean adquirir los compradores a cada precio, en un mercado concreto y durante un período determinado de tiempo.

Para casi todos los bienes y servicios existe un punto de saturación a partir del cual no compensa consumir más, ni aún siendo gratuito. Sin embargo, podemos encontrar bienes y servicios para los cuales el punto de saturación no existe o está tan alejado de las posibilidades reales de consumo que, en la práctica, no llega a producirse. Por ello podría admitirse una afirmación general según la cual, cuando el precio es igual a cero, la cantidad demandada tiende a infinito.

Se puede decir que existe un patrón de demanda al que llamamos ley de la demanda [Q=f P)], que indica la relación que ésta tiene con los precios: cuanto más bajo es el precio (P) de un determinado bien o servicio, mayor es la cantidad demandada (Q) del mismo.


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Figura 2.1. Curva de la demanda

Fuente: Eumed

2.1.2. La oferta

Como en el caso de la demanda, la oferta es una descripción completa de la cantidad que desearían vender los oferentes a cada uno de los diferentes precios. Por ello, definimos oferta como la cantidad de un bien o servicio que desean vender los oferentes o vendedores a los diferentes precios, en un mercado concreto y para un período de tiempo determinado.

A medida que el precio vaya creciendo, los oferentes estarán dispuestos a hacer llegar más cantidad al mercado. Como en el caso de la demanda, podemos inferir una ley de la oferta [Q=f P)] en la que, como regla general, cuanto más alto es el precio (P) de un determinado bien o servicio, mayor es la cantidad (Q) ofrecida del mismo.

http://www.eumed.net/cursecon/ppp/demanda.ppt


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Figura 2.2. Curva de la oferta

Fuente: Eumed

2.1.3. El mercado y el precio de equilibrio

Ahora debemos analizar la relación que existe entre la oferta y la demanda.

Cuando los precios son bajos, la cantidad demandada es superior a la ofrecida, es decir, se produce un exceso de demanda. A estos precios, son muchos los consumidores que desearía comprar ese determinado bien o servicio. Por el contrario, los bajos ingresos que obtendrían los oferentes, motiva que sean muy pocos los dispuestos a producir a precios tan reducidos.

Por el contrario, cuando los precios son altos, la cantidad ofrecida podría superar la demandada. En esta situación hay un exceso de oferta. Como los precios son altos, los oferentes ven atractivo dedicar esfuerzos a producir mayor número de bienes o aumentar el número de servicios ofrecidos, pero los

http://www.eumed.net/cursecon/ppp/oferta.ppt


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demandantes lo encuentran demasiado caro y prefieren adaptar sus necesidades a otro tipo de bienes más baratos.

En resumen: precios muy bajos generan excesos de demanda, y precios muy altos, excesos de oferta.

Sin embargo, hay un precio intermedio según el cual la cantidad ofrecida y la cantidad demandada son iguales. En este punto, se cruzan las curvas de oferta y demanda; y a este precio le llamamos precio de equilibrio (E); en él, la cantidad del bien o servicio que los compradores quieren y pueden comprar es exactamente igual a la cantidad que los vendedores quieren y pueden vender.

Ajustes temporales

Sin embargo, es poco probable que el precio que se establezca para un determinado bien o servicio sea el del punto de equilibrio del mercado en cada momento, pudiéndose dar las siguientes situaciones:

El precio es superior. Es muy probable que en esta situación pueda existir un exceso de la producción al existir menor demanda. Los productores intentan bajar los precios ante la escasez de demanda en el mercado.

El precio es inferior. En este caso, es muy probable que exista una escasez de la producción, al haber más demanda que cantidad ofertada. Los productores tenderían a subir los precios de los bienes y servicios ofertados.


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En el punto E, en el que coinciden ambas curvas, se produce el equilibrio. A ese precio las cantidades demandadas coinciden con las que los vendedores están dispuestos a ofertar. Si el precio fuera superior, se produce un exceso de oferta (CF) que empuja el precio a la baja, para dar salida a los excedentes. Si el precio fuera inferior, se produce un exceso de demanda (AB) y la escasez hace que el precio tienda a subir.

Figura 2.3. Ley de oferta y demanda

Fuente: Elaboración propia

Sin embargo, los excesos temporales de oferta o demanda tienden a corregirse automáticamente (en el sentido de que no es necesaria ninguna decisión externa) porque el mecanismo de mercado empuja los precios y las cantidades hacia la posición de equilibrio.

Aunque los mercados pueden ser muy diferentes, el mecanismo básico de formación de precios responde siempre al esquema recién descrito. Según las condiciones concretas de cada producto y de cada mercado, los procesos de ajuste podrán ser más o menos rápidos (como los mercados financieros) o más lentos (como en los mercados de los automóviles). Por eso será conveniente diferenciar entre el corto plazo, en el que las posibilidades de ajuste son más


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difíciles, y el largo plazo, en el que hay tiempo suficiente para adaptarse a la nueva situación.

2.1.4. Las curvas de oferta y demanda

2.1.4.1. La curva de demanda

La curva de la demanda es la representación gráfica de la función de demanda y muestra la relación existente entre el precio de un bien o servicio y la cantidad demandada del mismo. En el eje horizontal reflejamos la cantidad demandada y en el eje vertical los precios.

La curva de la demanda divide el espacio de posibilidades de intercambio en dos partes y nos dice que sólo serán posibles las combinaciones de precio y cantidad que se encuentran sobre la curva o a la izquierda de la misma. Efectivamente, los demandantes no estarán dispuestos a pagar precios más elevados, para cada cantidad, ni a comprar, para cada precio, cantidades superiores a las que refleja la curva.

Aunque lo normal es que el precio real esté situado en la curva de demanda, éste puede ser diferente del precio de equilibrio y, además, estar situado fuera de la misma curva.

2.1.4.2. La curva de oferta y equilibrio del mercado

Como en el caso de la demanda, la curva de oferta marca el mínimo precio que los vendedores están dispuestos a aceptar y las máximas cantidades, para cada precio, que pondrían a la venta. Por tanto, divide el campo de combinaciones en dos partes. La situada a la derecha de la curva es inaceptable, pero sería posible cualquiera de las posibilidades por encima de la misma: los oferentes aceptarían gustosos los precios superiores a los que consideran mínimos.


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Ambas curvas pueden combinarse en un mismo diagrama, donde queda reflejada la ley de la oferta y la demanda de un determinado mercado:

Figura 2.4. Cruce de curvas de oferta y demanda. Punto de equilibrio.


El punto de equilibrio implica una consecuencia interesante.

Por un lado, los consumidores habrían estado dispuestos a pagar precios más elevados por las primeras unidades de bien: o bien porque los “más ricos” aceptaban comprar el bien a un precio superior, o bien porque cada consumidor valora más las primeras unidades del bien y va perdiendo interés respecto a las unidades adicionales. Definimos excedente del consumidor como la diferencia entre el precio que los demandantes habrían estado dispuestos a pagar por cada unidad comprada y el precio realmente aplicado. En la curva, es el área comprendida entre la curva de la demanda y el precio de equilibrio. De alguna manera, esta superficie equivale al “ahorro” que obtienen los consumidores por el hecho de que el precio no sea diferente para cada cantidad sino igual para todas las unidades vendidas.


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Figura 2.5. Excedente del consumidor


Y por otro, podríamos decir lo mismo para el lado de la oferta, puesto que también los oferentes habrían aceptado vender cantidades inferiores a la de equilibrio a precios más bajos. El área comprendida entre la curva de la oferta y el precio de equilibrio representaría el excedente de los oferentes, que se pueden considerar como los ingresos “extras” que ha tenido la empresa por el hecho de que todos los bienes o servicios hayan sido vendidos a un mismo precio en lugar de un precio diferente para cada unidad.

Excedente del consumidor


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Figura 2.6. Excedente del productor.


2.1.5. Variaciones de la oferta y de la demanda

La primera condición exigida para que no varíe la demanda de un bien es que no varíen los precios de los restantes bienes, especialmente de aquellos que están mal relacionados con el que estamos estudiando.

Podemos decir que la demanda de un bien tenderá a subir si sube el precio de sus bienes sustitutivos1, o si baja el precio de sus bienes complementarios2,

1 Bienes sustitutivos. Son bienes sustitutivos aquellos que satisfacen las mismas necesidades. Cuanto más perfectamente sustitutivos sean dos bienes mayor será la relación que exista

Excedente del productor


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aumenta la renta o varían a su favor otros factores como los gustos, las modas, la actuación del Estado, los factores demográficos, las expectativas... La demanda tenderá a disminuir en los casos opuestos.

Por otro lado, la oferta de un bien aumentará (en la cantidad ofrecida para cada precio) si disminuyen los costes de producción, se incorporan mejoras tecnológicas, o varían en su favor cualquiera de los factores que influyen en la misma, como los precios de otros bienes técnicamente relacionados, regulaciones y políticas públicas, las expectativas, los objetivos de los oferentes, la estructuras del mercado...

En consecuencia, un aumento de la demanda o una disminución de la oferta provocarán un incremento de los precios, pero en el primer caso aumentará la cantidad intercambiada, mientras que el segundo descenderá. En sentido contrario, un descenso de la demanda o un aumento de la oferta provocarán un descenso de los precios, disminuyendo la cantidad de equilibrio en el primer caso, aumentando en el segundo.

entre sus respectivas demandas. Los ejemplos de bienes sustitutivos son infinitos, porque en el fondo, todos los bienes compiten entre sí para satisfacer las necesidades del consumidor. Cine y teatro, transporte público y vehículo particular; tren o avión...son diversos ejemplos de elección entre posibilidades sustitutivas entre sí.

2 Bienes complementarios. En este caso, no se plantea elegir entre dos bienes sino que la decisión de consumir uno implica muy probablemente la necesidad de consumir también el otro. La gasolina y los automóviles; el café y el azúcar; los tornillos y los destornilladores... aquí encontramos el efecto opuesto que en los bienes sustitutivos: la demanda conjunta de los bienes complementarios implica que cualquier factor que afecte negativamente al consumo de uno de ellos implicará efectos en el mismo sentido para los restantes.


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2.1.6. El efecto del IVA y de los impuestos indirectos

Otra de las causas por la que los precios finales se ven aumentados de cara al consumidor final, son los impuestos que afectan a los bienes o servicios.

Según el artículo 1 de la Ley 37/1992, podemos definir e IVA -Impuesto sobre el Valor Añadido- como un tributo de naturaleza indirecta que recae sobre el consumo, y que grava, en la forma y condiciones previstas en esta Ley, las siguientes operaciones:

• Las entregas de bienes y prestaciones de servicios efectuadas por empresarios o profesionales.

• Las adquisiciones intracomunitarias de bienes. • Las importaciones de bienes.

Es decir, grava las transacciones económicas, y está destinado a ser soportado por los consumidores finales, entiéndase como tal a cualquier persona física o jurídica que no realice actividades económicas.

Esto significa que las personas físicas o jurídicas que realicen actividades económicas, además de pagar IVA en sus compras, cobran IVA en sus ventas, salvo que se tenga concedida alguna exención, de manera que al finalizar un trimestre hallan la diferencia entre lo cobrado y lo pagado. Si la diferencia es positiva se la ingresa a Hacienda y si es negativa reclama su devolución.

Para los consumidores finales, este impuesto encarece el precio final que deben pagar, por lo que las empresas deberán tenerlo en cuenta a la hora de fijar el mismo en sus productos, cuando éstos estén destinados al consumo final.

Si el impuesto aplicable a un mismo tipo de productos que compiten directamente dentro de un mismo mercado, entonces no resulta relevante en el precio final, pues todos los consumidores deberán asumirlo al fin y al cabo si quieren adquirir dicho bien o servicio.

Sin embargo, sí es importante tenerlo en cuenta dicho en aquellos casos en que existan en el mercado otros productos sustitutivos, o bien que, aún siendo dos


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productos iguales, tengan aplicado un sistema tributario diferente. En estos casos, para un mismo precio, el beneficio de cada productor sobre el coste marginal sería diferente; y, por tanto, si quisieren obtener un mismo beneficio, resultaría para el consumidor un producto más caro que otro. Aquel oferente que tuviera que asumir unos impuestos más bajos, tendría una gran ventaja competitiva en el mercado.

2.2. ENTORNOS EN LOS QUE SE FIJAN LOS PRECIOS

2.2.1. Concepto y clases de mercado

El mercado representa el medio exterior o el entorno en donde la empresa realiza sus intercambios económicos, es decir, donde efectúa sus compras y sus ventas; desde el punto de vista comercial es visto como el medio exterior donde desarrolla la venta de sus bienes y servicios.

Conceptualmente el mercado puede entenderse desde dos perspectivas diferentes: una de carácter geográfico o espacial, y otra de carácter económico o institucional.

1. Lugar geográfico donde se realiza un conjunto de relaciones de intercambio o transacciones. Es el caso de la lonja de pescado, o de la bolsa de valores, en cuyo parqué (físico o virtual) se llevan cabo las operaciones correspondientes.

2. Conjunto de elementos que intervienen y determinan su existencia económica:

Agentes:

Compradores o demandantes

Vendedores u oferentes

Producto: bien o servicio que es el objeto de la relación de intercambio. Precio al que se realiza el intercambio. Condiciones contractuales.


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Ambos conceptos son perfectamente compatibles, como es el caso de la bolsa de valores, en cuyo interior, como espacio físico, se integran todos los elementos constitutivos del conjunto económico de mercado.

El análisis de los elementos que determinan la existencia del mercado permite establecer clasificaciones del mismo.

1. Según el número de competidores

2. Según el tipo de comprador

3. Según las características de producto

4. Según el momento de la realización de la transacción y su posible expansión.

5. Según las condiciones o formas de relación de intercambio.

2.2.1.1. Competencia y clases de mercado

Para entender el funcionamiento de la economía de mercado y el sistema de precios el concepto de competencia es una cuestión clave. Este término viene muy unido al de concurrencia. Podemos definir ambos como:

Concurrencia: existencia de un número significativo de vendedores y compradores con libertad de acceso, movilidad y de salida de mercado, que conjuntamente contribuyen a formar la oferta y la demanda de las que resulta el precio de mercado.

Competencia: grado de rivalidad existente entre la concurrencia de un mercado que persigue vender sus productos al mejor precio posible o aquel que logre el equilibrio económico a partir de sus cualidades y de la cobertura de sus costes.

De acuerdo con la competencia (y concurrencia) que se establezcan en el mercado, podemos distinguir dos clases:


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De competencia perfecta De competencia imperfecta

2.2.1.2. Mercado de competencia perfecta

La competencia perfecta es una representación idealizada de los mercados de bienes y de servicios en la que la interacción recíproca de la oferta y la demanda determina el precio. Para que un mercado sea de competencia perfecta han de darse las siguientes características:

Existencia de un elevado numero de oferentes y demandantes Homogeneidad del producto Transparencia del mercado Libre concurrencia Ausencia de restricciones de producto por parte de los oferentes. En consecuencia, que no existan restricciones, acuerdos o controles

que puedan influir en las decisiones de vendedores y compradores.

Si se analizan estas condiciones con detenimiento y se compara con el funcionamiento real de los mercados, es evidente la dificultad de identificar una competencia de dicha naturaleza, lo que no es óbice para que los organismos económicos internacionales y autoridades económicas pongan todos los medios posibles para acercarse a ese funcionamiento ideal del sistema, que persigue el equilibrio entre los agentes participantes.

Podemos citar como algunos ejemplos de mercados que reúnen condiciones similares a las de este tipo de competencia a las lonjas de pescado, los mercados de productos agrícolas o la bolsa de valores.

De todo ello volveremos a hablar más adelante con mayor detenimiento y profundidad en el siguiente epígrafe.


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2.2.1.3. Mercado de competencia imperfecta

La competencia perfecta es en un modelo ideal, ya que la evidencia empírica lo que demuestra es la competencia imperfecta, sea cual sea la causa que lo origina, aunque actualmente su justificación viene de la mano de la existencia de barreras de entrada y salida de los que componen el mercado actual. Esta competencia imperfecta es, en definitiva, una estructura competitiva intermedia entre competencia perfecta o pura y monopolio, presentando diferentes formas en las que las empresas poseen un cierto grado de monopolio o poder de mercado, dado que pueden influir sobre los precios de los productos y así diferenciarse de sus competidores.

Las principales formas de competencia imperfecta se muestran a continuación, en forma de tabla.


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Tabla 2.1. Resumen de características de mercados clasificados según la competencia

Demanda

Muchos Pocos Uno

Muchos

Competencia perfecta

(productos homogéneos)

Competencia monopolística

(productos diferenciados)

Oligopolio de oferta

Monopolio de oferta

Pocos Oligopolio de demanda Oligopolio bilateral

Monopolio limitado de

oferta

Uno Monopolio de demanda (monopsonio)

Monopolio limitado de demanda

Monopolio bilateral


2.2.1.4. Monopolio

Un monopolio es aquel mercado en el que existe un único oferente del bien o servicio correspondiente y cualquier alternativa para los demandantes resulta inadecuada o costosa.

Es el caso opuesto de competencia perfecta, dado que un solo vendedor absorbe la totalidad del mercado sin competencia directa. La demanda del mercado, que en competencia perfecta se resurtía entre los numerosos

Oferta


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participantes en el mismo, aquí se corresponde con la demanda de la empresa. Ésta, por tanto, tiene en principio la libertad más absoluta para fijar el precio que desee.

Es condición necesaria para su existencia que haya una imposibilidad (legal, técnica o de cualquier tipo) de entrada de potenciales competidores. En el momento en que aparecieran alternativas que permitieran sustituir la oferta del monopolista éste perdería su carácter.

Algunos ejemplos de este tipo de mercados son los suministros públicos como el transporte o distribución de gas o electricidad, la infraestructura ferroviaria, etc.

Sin embargo, podría decirse que no existe estrictamente ningún monopolio porque todo bien o servicio (salvo los obligatorios) tienen algún sustitutivo. Si una empresa tiene el monopolio del servicio de transporte por ferrocarril compite con todas las posibles alternativas para el transporte como el avión, el barco o el automóvil particular. Si un empresario tiene la única tienda (farmacia, pastelería o funeraria) en una localidad, cualquier vecino puede optar por desplazarse a la población vecina si considera insatisfactorios los servicios de aquélla.

Al mismo tiempo, todo oferente tiene ciertas características de monopolio porque no existe ninguna tienda idéntica a las restantes; porque todo producto tiene alguna diferencia respecto a los restantes en el color, la clase, el tacto o el nombre; porque cada sujeto es diferente de los demás y sus servicios serán diferenciables de los de cualquier otro; porque ningún oferente estará tan cerca de los vecinos de un inmueble como el que está localizado n su planta baja...

En otras palabras, muchas veces la calificación de mercado o de una empresa dependerá del ámbito de referencia (industrial, comercial, espacial) que definamos.

El monopolista mantiene una competencia indirecta con respecto a sus alternativas, potenciales pero netamente diferenciadas, a las que en leve medida influye y por las que es influido. El ferrocarril monopolista sabe que no podrá desviarse en exceso de los precios y comodidades que se ofrezcan en


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los autocares de la misma ruta y reaccionará si aparece competencia en un trayecto en el que anteriormente no existía más posibilidad que la ferroviaria.

2.2.1.5. Competencia monopolística

La competencia monopolística es la organización de mercado en el que existe un elevado número de oferentes que venden mercancías muy similares pero no idénticas un mercado, con tanta mayor capacidad de influencia sobre el precio de sus productos cuanta mayor sea la diferenciación que consigan los mismos.

La competencia monopolística tendría elementos comunes a todos los demás tipos de mercado, si bien, al estar integrado por un elevado número de competidores y no existir obstáculos para libre entrada de competidores, debemos considerarlo como el caso más cercano a la competencia perfecta de cuantos se dan en la realidad.

La característica fundamental que separa este tipo de competencia con la competencia perfecta es que en la primera existe una diferenciación de producto.

Cumplen con unas condiciones específicas entre las que podemos mencionar la calidad del producto, el servicio durante la venta o la posventa, la ubicación y el acceso al público... Aquí la publicidad debe tomar especial importancia, pues un proceso de promoción de bienes representa un incremento de las ganancias.

Una marca es diferente a otra, un establecimiento estará más próximo que otros, unas personas son más simpáticas que otras.... todas las peluquerías ofrecen un servicio similar pero muchos consumidores acudirán a su peluquería habitual, incluso aunque sea algo más caro; todos los bares tiene idénticos productos y, entre los de parecidas características no tienen por qué ser los más baratos los más frecuentados; dos prendas pueden parecer idénticas pero la marca de una de ellas supone que un buen número de consumidores estén dispuestos a pagar por ella u precio considerablemente más alto...


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La diferenciación de producto, en la que la valoración subjetiva de los consumidores juega un papel relevante, implica que las empresas ya no son necesariamente precio-aceptantes sino que tienen un margen de actuación tanto más amplio cuanto más consigan diferenciarse de las restantes. En otras palabras, cuanto más predomine el adjetivo (monopolística) sobre el sustantivo (competencia).

Según estas características son comunes este tipo de mercados en los sectores de bienes de consumo “marquistas” como moda o alimentación: Coca Cola para bebidas de cola, Tipp-ex para corrector de bolígrafos...

2.2.1.6. Oligopolio

El oligopolio es la organización del mercado en el que existe un número reducido de vendedores (oferentes) frente a una gran cantidad de compradores. La característica básica del oligopolio es la interdependencia mutua: al existir pocas empresas en el mercado, las reacciones y decisiones de una de ellas afectan y se ven afectadas por acciones y decisiones de las participantes.

Podría calificarse como un tipo intermedio entre el monopolio y la competencia monopolística, si bien más cerca del primero porque aquí un pequeño grupo de competidores se reparten el mercado. En alguna medida los monopolios podrían entenderse como oligopolistas de mercados más ampliamente definidos (el ferrocarril en el mercado de transporte de viajeros) y los competidores monopolísticos presentan más un rasgo común con el oligopolio cuando existe algún conjunto de competidores especialmente próximo (las tiendas de un barrio o pueblo).

Si bien suele existir algún tipo de diferenciación entre los bienes o servicios de cada una de las empresas, la situación más frecuente es que para los demandantes prime la idea de la igualdad en el producto más que la de las diferencias accesorias. El consumidor busca un viaje en avión de un origen a un destino en el menor tiempo posible y al menor coste; sólo si las condiciones son similares quizás preste atención a las compañías concretas entre las que elegir. Pero la igualdad es aún mayor si hablamos de mercados como los de


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materias primas, a menudos controlados por muy pocos oferentes pero con producto totalmente intercambiable.

El rasgo más característico del oligopolio es la interdependencia entre los competidores. Al ser tan pocos los oferentes que se disputan el mercado y tan próximos los productos que ofrecen, las actuaciones de todos y cada uno de ellos repercuten decisivamente sobre los restantes.

Los oligopolistas tienen, en teoría, una libertad parecida a la del monopolista a la hora de fijar los precios, pero tal libertad se verá enormemente condicionada por la reacción de los competidores.

Este tipo de mercado sólo puede mantenerse si existe alguna barrera de entrada a nuevas empresas (siendo una de las más comunes el capital necesario para ingresar en ese selecto grupo de productores del mercado) porque si tales barreras no existieran, la presumible presencia de beneficios extraordinarios atraería a inversores de otros mercados y los pocos competidores pasarían a ser muchos. Al mismo tiempo, esas barreras serán menos impermeables que en el caso del monopolio ya que si hay algunas empresas es porque sí han podido entrar en ese mercado. Y éste seguirá funcionando de forma parecida, aunque con menores beneficios, si se incorpora una nueva empresa a competir en el mismo.

Un ejemplo de este tipo de mercados son los bancos o, en ciertos casos, las compañías aéreas.

2.2.2. El lado de la demanda

El monopolio y el oligopolio por parte de la demanda reciben el nombre técnicamente de monopsonio y de oligopsonio, respectivamente.

Evidentemente las mismas imperfecciones que hemos analizado por el lado de la oferta podemos encontrarlas por el lado de la demanda. En muchos casos de forma paralela: la compañía que es monopolio como oferente de transporte de ferrocarril es también monopolio como demandante de material ferroviario


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(aunque puede verse limitado por la ampliación internacional del mercado); las empresas automovilísticas tienen las mismas características de oligopolistas como vendedores que como clientes de las empresas fabricantes de componentes de los automóviles que fabrican.

Sin embargo no tienen por qué coincidir ambas circunstancias. Un empresario agrícola puede vender sus productos en régimen de competencia perfecta pero ser prácticamente el único demandante de jornaleros en una amplia zona.

Es frecuente que una misma empresa comparta simultáneamente varios de los tipos que se han definido. Así, puede actuar como monopolista en la zona en que está radicada, como oligopolista en el país y como competidor (monopolístico o perfecto) en el mercado internacional. Al mismo tiempo podría tener la condición monopsonista de alguna de la mano de obra en la zona en la que produce, de oligopsonista de alguna de las materias primas que necesita, y precio-aceptante en el resto de los factores y materia que utiliza.

Conviene advertir que también un monopolio o un oligopolio podrían encontrarse con parecidas circunstancias simultáneas por el lado de la demanda. La empresa agraria monopsonista puede tratar con un sindicato de jornaleros que controle la oferta de trabajo: estaríamos ante un monopolio bilateral. Bilateral es el oligopolio que representan las compañías aéreas y los fabricantes de los aviones. Es evidente que en tales supuestos limitarán la capacidad de influencia y los márgenes de libre decisión de las empresas en régimen de competencia imperfecta.

Elaboraremos una tabla a modo de resumen con las diferentes formas de competencia que podemos encontrar.


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Tabla 2.2. Resumen de características de los diferentes tipos de competencia

Competencia imperfecta

Característica Competencia perfecta Competencia

monopolística Oligopolio Monopolio

Número de oferentes Muchos Muchos Pocos Uno

Capacidad para influir en el precio

Nula Alguna Bastante Mucha

Facilidad de entrada y de salida

Total Total Escasa Nula (al menos a corto plazo)

Diferenciación entre oferentes

No Sí: aunque no

muy importante, decisiva

Normalmente sí, aunque a

veces decisiva

No (sólo uno) o notoria

(respecto a indirectos)

Influencia en los competidores

Nula Escasa Mucha Escasa

Ejemplos

Mercados internacionales sin trabas como

títulos de valores o algunos

productos agrarios

Bares, gasolineras, prendas de

vestir...

Automóviles, compañías aéreas en la

mayoría de las rutas...

Servicios nacionalizados, único oferente

en una localidad...


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2.2.3. Mercados regulados

Cuando falla alguna de las condiciones de los mercados de competencia perfecta, no podemos asegurar que el mercado garantice la óptima asignación de recursos.

Según la naturaleza de los fallos, el mercado, en determinados supuestos, deja de ser el mejor mecanismo para asignar los recursos disponibles. En otros casos podremos aceptar que la solución que se consigue a través del mercado no es la óptima teórica pero sigue siendo la mejor de las posibles. Y en un amplio número de casos quedará la puerta abierta a la discusión de si el equilibrio del mercado es el “menos malo de los posibles” o si puede conseguirse un resultado socialmente preferible a través de otras vías, por ejemplo, mediante la intervención del Estado en la economía.

Por tanto, el análisis de los fallos del mercado nos sitúa en el umbral del intervencionismo.

• Un primer grupo de fallos de mercado, y quizás los más frecuentes en la práctica, podemos englobarlos bajo la denominación de “imperfecciones de la competencia” referidas al poder monopolístico por parte de alguno de los agentes económicos. En tales casos, los sujetos no son precio-aceptantes sino que tienen un margen de influencia sobre el precio, mayor o menor según las circunstancias concretas del mercado en que actúan.

• Un segundo grupo de supuestos en los que el mercado no cumple correctamente las condiciones teóricas de la competencia perfecta se refieren a aspectos como la información y la movilidad imperfectas. En tales supuestos el papel del Estado suele aceptarse que no implica necesariamente la sustitución del mercado sino quizás tan sólo favorecer las mejoras posibles en tales aspectos o definir adecuadamente los derechos de las partes.

Podemos hablar de otro tipo de mercados: los mercados regulados. En este tipo de mercados, los gobiernos intervienen estableciendo una serie de


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condiciones -de obligado cumplimiento para todas las empresas que operan en los mismos- para así hacer que el ejercicio por parte de los oferentes sea lo más justo posible para todos, intentando emular de este modo las condiciones que se establecen en competencia perfecta.

Siempre que el Estado introduce algún tipo de traba al libre juego de mercado podemos afirmar que estamos ante un “mercado intervenido”. Sin embargo, podríamos decir que esa característica es común en prácticamente todos los mercados en la actualidad porque, por pequeño que sea, siempre existe algún tipo de control público de las actividades de los particulares.

El Estado puede imponer precios tope para determinados bienes o servicios. En tales casos, será ilegal que los vendedores cobren un precio superior al máximo autorizado. Obviamente, si el precio tope fuera igual o superior al de equilibrio, no tendría ninguna consecuencia. Por ello supondremos que ese precio tope se sitúa siempre por debajo del que resultaría del libre juego de oferta y demanda.

Los precios tope se suelen imponer cuando existe una escasez relativa del bien o servicio que llevaría a precios que se consideran excesivos. La subida del precio reduciría el nivel de los que compran el bien o lo haría inaccesible para muchos ciudadanos. Los controles de precios se suelen establecer cuando se trata de bienes como alimentos, la vivienda o la educación que se consideran muy necesarios. El abaratamiento obligado permite el acceso a tales bienes de las personas con menos poder adquisitivo.

Sin embargo, sea cual sea el sistema utilizado para controlar el mercado, probablemente aparecerá alguna forma de mercado negro o/y reventa, vendiéndose clandestinamente parte de los productos a precios superiores a los permitidos, dado que hay demandantes dispuestos a pagar un precio superior.

Un control frecuente de precios se aplica en los alquileres de las viviendas. Si los controles son muy duros y no permiten que el casero eleve los alquileres cuando aumentaran los costes de mantenimiento, éste puede dejar de ser rentable. En tal caso, muchos propietarios dejarían que se deteriorasen los edificios.


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Otra posibilidad es que el Gobierno marque un precio mínimo. Aquí el objetivo es garantizar a los oferentes que el precio se va a mantener por encima de un determinado nivel que le garantice la retribución adecuada. En este caso un precio mínimo que fuera igual o inferior al precio de equilibrio tampoco tendría consecuencia alguna. Por ello supondremos siempre que el precio mínimo es superior al resultante del libre mercado.

Si el precio pudiera variar libremente, los oferentes que no pudieran vender reducirían el precio hasta alcanzar el equilibrio. Pero el precio mínimo no lo permite y debe encontrarse algún mecanismo para dar salida a los excedentes que se producen.

Un mecanismo habitual es que la misma autoridad que impone el precio mínimo se comprometa a adquirir los excedentes que ha provocado. Ejemplos como éste se dan en los sectores agrícola o ganadero muy frecuentemente.

Sin embargo, hay casos en los que el Gobierno fija un precio mínimo pero no garantiza la absorción de los excedentes. Tal puede ser el caso de los salarios mínimos. En tales supuestos, el exceso de oferta queda sin cubrir; supone la existencia de personas que estarían dispuestas a trabajar por ese salario mínimo, pero no encuentran quien demande su fuerza de trabajo. Como en el caso anterior también aquí pueden aparecer “mercados negros” en los que clandestinamente se pacten precios inferiores al marcado legalmente,

Un claro ejemplo de este tipo de mercados son los monopolios regulados. Cuando una industria se monopoliza, generalmente el precio de venta del producto o servicio será mayor que el que el mercado fijaría libremente ante un contexto de competencia perfecta y nivel de producción inferior. De esta forma, la empresa monopolista obtendría mayores beneficios, saliendo gravemente perjudicado el cliente, por tener que pagar un precio superior y ver ofertada una cantidad inferior del bien a la requerida.

Por tanto, para evitar que estos escenarios se den hoy en nuestra sociedad, algunas de las acciones que se llevan a cabo son las siguientes:

1. Tratar de impedir que se formen monopolios


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2. En caso de que existan, dividir el monopolio en dos o más empresas.

3. Llevar acabo la regulación del mercado del monopolio mediante:

Establecimiento de impuestos y regulación de su funcionamiento.

Eliminación de los beneficios extras de los monopolistas.

Fijación de precios por parte de la autoridad reguladora de forma tal que el contexto se asemeje al del mercado en competencia perfecta.

2.3. EL PRECIO EN LOS MERCADOS PERFECTOS

Cuando decimos que una empresa o mercado que está funcionando en competencia perfecta, estamos exigiendo que cumplan unas determinadas características tan estrictas (de las que ya hablamos anteriormente), que resultará difícil que, en su integridad, puedan encontrarse en la realidad.

2.3.1. Condiciones de competencia perfecta

La primera condición es que exista un elevado número de oferentes y de demandantes de forma que ninguno de ellos pueda tener un poder suficiente como para influir decisivamente en él. Precisamente es la insignificancia de las decisiones individuales en el conjunto de mercado lo que define la expresión genérica de “elevado número”: será suficientemente elevado cuando cada uno asiladamente no influya en el conjunto y será insuficiente en el caso contrario.

Por esta razón decimos que todos los sujetos participantes en el mercado son precio-aceptantes, es decir, toman el precio que resulta del equilibrio de oferta


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y demanda como un dato externo a ellos, como una realidad que no pueden cambiar y a la que deben adecuar sus pensamientos.

Una condición importante para que puedan darse todas las características es que todos los sujetos de una economía puedan entrar y salir libremente de cualquiera de los mercados. Si en un mercado concreto las condiciones no son favorables no hay ningún obstáculo (ni legal, ni económico, ni técnico) para abandonarlos y trasladarse a otros con mejores expectativas.

Es también necesario que los productos ofrecidos por todos los oferentes sean homogéneos, perfectamente sustituíbles entre sí, de modo que para los demandantes no exista razón que desvíe su elección de la más barata de las alternativas para satisfacer la misma necesidad.

Para que esa elección de todos los sujetos y la asignación de todos los recursos sea la óptima debe existir una información completa de las alternativas existentes, así como la perfecta movilidad de sujetos, factores y recursos de forma que puedan desplazarse rápidamente a la mejor de las alternativas posibles en cada momento.

En la medida en la que el precio es el factor determinante para asignar los recursos, apuntar incentivos y fijar los equilibrios óptimos, es necesario que se cumpla el principio de exclusión, es decir, que sólo quien pague el precio pueda disfrutar del bien o servicio.

En la misma línea, debe cumplirse el principio de correspondencia entre el precio de un bien y los costes que supone su producción, así como los beneficios que se derivan de su consumo. Es decir, supone que el mercado y el tipo del bien o servicio permiten que todos y cada uno de los sujetos tenga en cuenta la totalidad de los costes y beneficios y en función de su valoración permitan el equilibrio óptimo de éstos.

Por último, también se aplica la hipótesis de que todos los sujetos actúan lógicamente: todos los individuos buscan maximizar su bienestar y los empresarios maximizar sus beneficios.


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2.3.2. El óptimo de la empresa en competencia perfecta

En condiciones de competencia perfecta, la empresa individual se encuentra con que existe un precio que fija el mercado y sabe que puede vender la cantidad que desee a ese precio. No puede vender por encima de ese precio porque, al ser sus productos perfectamente sustituíbles, los demandantes optarían por los que la competencia vendiera más barato. Tampoco puede vender más barato porque suponemos que todas las empresas funcionan en similares condiciones de costes y por debajo del precio de su propia curva de oferta o no maximizaría beneficios o incluso tendría pérdidas.

Por consiguiente, el mercado es quien determina el precio y cada empresa lo acepta como un dato fijo sobre el que no se puede influir.

Además, la empresa en competencia perfecta puede, por tanto, vender toda la cantidad que desee porque, por elevada que sea, será irrelevante en el conjunto de mercado. Generalmente, cada empresa individual producirá la cantidad que le indique su curva de oferta para ese precio concreto, que estará condicionada por su costo de producción.

Al ser el precio fijo e igual al precio de equilibrio en los mercados de competencia perfecta, el ingreso marginal y el ingreso medio son iguales al precio porque por cada unidad que se vende, el ingreso aumenta lo que se cobra por ella, y como media se ingresa exactamente el precio al que se venden las unidades.

Además, siendo la condición de máximo beneficio de una empresa aquella en la que los costes marginales son iguales a los ingresos marginales, el punto óptimo para una empresa en competencia perfecta se alcanza cuando el precio se iguale al coste marginal.


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2.4. PRECIO, COSTE Y BENEFICIO DE LA EMPRESA

2.4.1. La producción y el máximo beneficio empresarial

La oferta de bienes y servicios supone la existencia de unos sujetos que dedican sus esfuerzos y sus recursos de producción de esos bienes y servicios. Normalmente, cuanto más compleja es la actividad económica, esa producción exige la contratación de unos factores productivos, la adquisición de otros bienes y servicios, la coordinación de todos los medios utilizados, la aportación previa de capital con el consiguiente riesgo de perderlo todo... Este conjunto de tareas es lo que denominamos como actividad empresarial.

Los empresarios sólo estarán dispuestos a arriesgar sus recursos si esperan conseguir una compensación adecuada. Si en los consumidores buscan maximizar el bienestar, y los empresarios toman las decisiones pensando en obtener normalmente los máximos beneficios.

Se alcanza el equilibrio cuando el beneficio (después de remunerar capital) es igual a cero porque equivale a decir que se obtienen los beneficios “normales” para esa economía en ese momento. En tal situación, no existen incentivos para dedicar recursos a otra actividad, ni es fácil que otras empresas quieran entrar en un mercado con beneficios normales ante el riesgo de que la llegada de nuevos competidores los haga descender de la normalidad.

Si un empresario quiere maximizar los beneficios, solamente le compensará aumentar la producción del correspondiente bien o servicio si las nuevas unidades que va a producir implican que aumenten sus beneficios

• O, lo que es los mismo, aumenten sus ingresos totales más que sus costes totales,

• O, lo que es lo mismo, el ingreso marginal sea superior al coste marginal


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• O, lo que es lo mismo, el beneficio marginal sea positivo.

Pero si al aumentar la producción, el ingreso marginal es inferior al coste marginal, significa que ese incremento de la producción conlleva que los ingresos aumenten pero en menor medida que los costes. Si aumentan más los costes que los ingresos es evidente que los beneficios disminuyen, por lo que el beneficio marginal es negativo.

El beneficio total máximo se obtiene, para cualquier empresa y bajo cualquier condición, cuando el beneficio marginal es igual a cero, es decir, cuando el ingreso marginal y el coste marginal son iguales. Ello equivale a decir que el máximo beneficio alcanzará su máximo en el punto en el que pare de crecer y antes de que comience a disminuir.

Evidentemente lo anterior es cierto si ese punto de ingreso marginal ha sido superior al coste marginal, pues en caso contrario lo que habría aumentado hubieran sido las pérdidas. Sí puede ocurrir que se alcance ese nivel de producción, y aún así se obtengan mayores pérdidas que beneficios. En tal caso, se habría alcanzado el punto de mínimas pérdidas, por lo que seguiría siendo el óptimo para dicha empresa.

La búsqueda del máximo beneficio empresarial es el argumento según el cual podemos decir que a largo plazo el mercado avanza hacia la máxima eficiencia en el caso de la competencia perfecta. En los demás casos, el beneficio es un incentivo para la innovación, la reducción de costes y la adopción de tecnologías más eficientes para la atracción de capitales hacia los sectores más rentables y para la “depuración” de los menos satisfactorios.

Pero podemos hacernos la siguiente pregunta: ¿es cierto que todos los empresarios tienen como objetivo hacer máximos sus beneficios?

Resulta indiscutible la búsqueda de los máximos beneficios como regla general del comportamiento empresarial, incluso para las empresas de economía social, y en una u otra forma para las empresas públicas. Una de las razones principales es que las continuas pérdidas resultan insoportables a largo plazo ya que hacen disminuir el patrimonio de quien las financia.


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Debemos matizar cuándo se persigue dicho objetivo, si a corto o a largo plazo. En la mayor parte de los modelos económicos se parte bajo la premisa de la obtención de beneficios a corto plazo, si bien las pérdidas podrían subsanarse en el largo plazo.

Según esta teoría, podemos afirmar que la maximización de beneficios se puede admitir como una buena aproximación de la realidad empresarial; ahora bien, no siempre se persigue de forma directa, sino también indirectamente, para lograr dicho objetivo en el futuro, a pesar de que éste puede verse alterado por multitud de

2.4.2. Productividad y costes

A la hora de hablar de los costes a los que se enfrenta una empresa debemos distinguir entre dos períodos de producción:

Corto plazo Largo plazo

2.4.2.1. Corto plazo

En el corto plazo, el empresario debe ser capaz utilizar todos los recursos de producción de la forma más eficiente posible. Por ello supondremos que el productor elige la combinación de factores productivos que le reporte mayor beneficio en relación con el precio que implica su uso.

En el corto plazo existen una serie de factores fijos y unos factores variables; y cualquier nivel de producción se lleva a cabo con el aumento o reducción del segundo tipo de factores.

Estas condiciones de producción tendrán repercusión en los costes. En primer lugar, la empresa tendrá una serie de costes fijos ligados a los factores de tal carácter. Dado que son independientes del nivel de producción, tienen la misma cuantía siempre que no se varíen esos factores fijos. Serán tanto mayores cuanto mayor sea la dimensión de la empresa y de los factores fijos.


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Los costes variables estarán ligados a la utilización de los factores productivos de carácter variable. La cuantía de tales factores necesaria para obtener una determinada cantidad de producto dependerá no sólo del volumen e producción sino también de su productividad. El coste variable aumentará, por tanto, según se aumenta la cifra de producción, y tanto menos cuanto menos productivos sean los factores que utilizamos o/y más elevado sea su precio.

Podemos llegar a la conclusión de que existen tres vías para disminuir los costes de producción:

Reducir la utilización de los factores productivos Reducir el precio de esos factores o/y Incrementar la productividad de los mismos.

Por otro lado, también podemos decir que los costes se mantendrán constantes si las variaciones de uno se compensan con las de otro de los aspectos en sentido inverso.

2.4.2.2. Largo plazo

En el largo plazo no podemos hablar de factores fijos, sino que son todos variables, y pueden adaptarse a las condiciones que se consideren óptimas de producción.

En el largo plazo, existe la posibilidad de adaptar la estructura para alcanzar el nivel óptimo de actividad; todas las empresas pueden buscar la mejor de las dimensiones. Según esto, podemos considerar que en toda empresa existe una cierta dimensión óptima con la que, a través de la combinación de una serie de factores productivos, posibilita la producción del bien de la forma más eficiente.

En este caso, la curva de costes a largo plazo es la resultante de unir los puntos mínimos de la dimensión óptima para cada nivel de producción.


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Pero si no hay costes fijos, ¿cuál es la razón para que estos crezcan o decrezcan? La razón fundamental es el incremento de la actividad empresarial, que puede provocar las llamadas economías de escala. Éstas existen cuando un aumento de la dimensión empresarial similar en todos los factores productivos utilizados origina un incremento de la producción más (o menos) que proporcional y, por tanto, una disminución (o aumento) de los costes medios.

La mayor dimensión de la empresa permite la especialización de todos los factores productivos. Podemos dedicar a cada trabajador a una tarea más especifica en la que su rendimiento sea mucho, más elevado. Pero también podemos incorporar más máquinas adecuadas para cada tarea, que hubieran sido inaccesibles por su tamaño o precio en niveles de producción menores; es decir, la indivisibilidad de determinados factores puede provocar que en ocasiones sólo sean eficientes a partir de determinados niveles de producción.

Debido a las mayores dimensiones de la empresa, ésta puede hacerse cargo de otros costes, que requieren inversiones elevadas y a las que ahora puede hace frente, como son los costes de dirección y control, investigación y desarrollo... Además, la empresa tendrá un mayor poder de negociación, pues probablemente será un cliente fundamental para sus proveedores o sus entidades financieras, por lo que podrá conseguir mejores precios o condiciones.

Sin embargo, también pueden darse las deseconomías de escala, debido, principalmente, al incremento de la complejidad de los gastos generales, la disminución de la flexibilidad, la presión sobre los mercados proveedores, unos mayores costes de información y control...

En consecuencia, en el largo plazo la competencia hace desparecer las empresas ineficientes y lleva a las supervivientes a producir con la estructura óptima que garantiza el menor coste posible y la mejor asignación de factores dado el nivel tecnológico existente.

Según los diferentes períodos de producción que acabamos de ver, un empresario debe ser capaz de plantarse una serie de objetivos a largo plazo, para organizarse en sus proyectos actuales, de forma que la economía


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financiera que aplique a la empresa sea la óptima para lograr alcanzar el fin en el futuro. Todo ello debe ser capaz de conseguirlo planificando los costes a largo y corto plazo que deberá sostener, para conocer la cantidad de ingresos necesarios para no tener pérdidas.

2.4.3. Fijación de precios

El precio es el único elemento del marketing mix que genera ingresos. Y son muchos los expertos que colocan la fijación de precios y la competencia en precios en el primer puesto de los problemas a los que se enfrentan los ejecutivos del marketing.

Es extremadamente importante comprender correctamente la fijación de precios. Cobrar demasiado echa para atrás a los clientes potenciales. Cobrar poco puede dejar a la empresa sin los beneficios necesarios para mantener las actividades correctamente. Una empresa que no produce los beneficios suficientes para mantener sus activos productivos, finalmente tendrá que abandonar el negocio.

2.4.3.1. Enfoques generales en la fijación de precios

Para una empresa, es vital saber el precio óptimo con el cual conseguirá obtener el máximo beneficio. Para ello, se debe tener en cuenta en sus actuaciones, no sólo la dirección en la que se moverán los consumidores sino también la reacción que tendrán en el mercado.

Existen multitud de variables que deben tenerse en cuenta a la hora de fijar los precios, y existen multitud de enfoques para hacerlo.

Uno de los factores más importantes es la elasticidad de la demanda ante el precio. Podemos aceptar como principio general que toda persona persigue el máximo bienestar; según el concepto que cada uno tenga del mismo, pueden integrarse en él valores de amor, felicidad, familia o el consumo de los bienes de moda.


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Muchos de los factores que influyen en el bienestar son inmateriales y no se pueden contabilizar; pero muchos de ellos están ligados al disfrute de bienes o servicios. Por ello, afirmaremos que el bienestar de un sujeto está íntimamente relacionado con los bienes y servicios de los que puede disfrutar. A medida que consumen más bienes y servicios la utilidad total del sujeto aumenta.

Sin embargo, este mayor bienestar no crece ilimitadamente, ni siempre de la misma forma. El primer vaso de agua cuando tenemos sed nos resulta extremadamente útil; pero los sucesivos no aportan un bienestar mucho menor cada vez. Este hecho se conoce como la ley de utilidad marginal decreciente: cuanto mayor es la cantidad que se consume de un bien, menor es la utilidad marginal que aporta cada nueva unidad consumida del mismo.

A la hora de adquirir un bien o servicio, todos valoramos, de forma consciente o inconsciente, si el precio que pagamos por ese bien o servicio nos compensa el aumento de la utilidad que nos va a significar.

Este hecho nos permite entender por qué estamos dispuestos a pagar un precio más bajo por bienes que son imprescindibles mientras aceptamos precios muy superiores por otros que nos parecen superfluos.

Por tanto, para cualquier decisión de compra, el precio es, en definitiva, un factor decisivo. Además, los recursos empleados en producir un determinado bien o servicio ya no pueden dedicarse a otros (coste de oportunidad); por lo que la compra implica la renuncia a otro bien o servicio alternativo, tanto más cuanto más reducido sea el presupuesto total, cuanto menos recursos existan para dedicar al consumo. Esta situación se representa a través de la restricción presupuestaria.

Si el empresario sigue la técnica de fijación de precios basada en el valor, la percepción del valor por parte del comprador, y no el coste del vendedor (que sería, por otro lado, la forma más sencilla para él de determinar los precios) constituye la clave para fijar el precio. Esto quiere decir que el especialista en marketing no puede diseñar un producto y un programa de marketing y luego fijar el precio. El precio se considera junto a otras variables del mix de marketing antes de que el programa de marketing se decida.


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Cualquier empresa que utilice la fijación de precios basada en el valor percibido debe conocer el valor que tienen las distintas ofertas de los competidores en la mente del consumidor. A veces, los investigadores preguntan a los clientes cuánto pagarían por cada beneficio añadido de la oferta. Un método para identificar cuánto están dispuestos a pagar los consumidores consiste en el llamado análisis compensatorio (trade – off). Los investigadores preguntan a los consumidores cuánto estarían dispuestos a pagar por una habitación de hotel con y sin ciertas comodidades. Y esta información les da una idea sobre qué elementos añaden más valor de lo que cuestan. Si el vendedor cobra más del valor que percibe el comprador, las ventas se resentirán. Sin embargo, otra empresas fijan precios a la baja, lo que fácil la venta, pero disminuye los beneficios.

Cada vez más especialistas en marketing están adoptando este método para la fijación de los precios. Se esfuerzan por ofrecer la combinación adecuada de calidad y buen servicio a un precio justo. Esto puede resultar en una renovación de las marcas y productos existentes para proporcionar más calidad, u ofrecer la misma calidad a un menor precio. Por ejemplo, Holiday Inn fue creado para clientes que sólo querían una habitación sin las comodidades del restaurante de un hotel. Son capaces de ofrecer habitaciones estándar a un precio bajo, creando valor para este mercado.

Saber el valor que un segmento da a un producto puede ayudar a los especialistas en marketing a distribuir sus productos en los diferentes segmentos. Por ejemplo, un estudio de organizadores de reuniones comprobó que éstos percibían un mayor valor pagando 200 euros por habitación que 175; aparentemente, los organizadores, como muchos de los clientes, asocian la calidad con los precios más altos.

El precio de una habitación de hotel puede variar dependiendo del tipo de cliente. El hotel puede tener una tarifa para clientes individuales de viajes de negocios, una tarifa para grupos de diez o más personas, y una tarifa para asociaciones que quieren realizar grandes actos en el hotel. Si un hotel tiene como objetivo mantener el 60 % de la ocupación con una tarifa de 90 euros, necesitará determinar su segmentación de clientes y la tarifa media por segmento.


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Una combinación de precios adecuada depende de un cuidadoso estudio de los perfiles de comportamiento de los segmentos de clientes más importantes. En muchas empresas de servicios, éste comienza con la clasificación de los clientes de los segmentos de negocios y de ocio. A continuación, puede encontrarse a su vez la segmentación de estos dos grupos, lo que proporcionará mucha más información sobre las distintas categorías de clientes. Indudablemente, las características más significativas de los perfiles de cada uno de los dos primeros segmentos es su nivel relativo de elasticidad demanda-precio. En general, las personas de negocios tienen un comportamiento inelástico respecto al precio, y las personas que están en viaje de placer tienen una respuesta elástica respecto al precio.

Pero no sólo existe esta técnica para fijar los precios. Existen otras técnicas como la estrategia seguidora, que consiste en establecer los precios basándose fundamentalmente en los de la competencia, prestando menos atención relativa a los costes de la demanda. La empresa puede cobrar lo mismo, más, o menos que sus competidores principales. Algunas empresas pueden cobrar algo más, o menos, pero mantienen la diferencia constante. Por ejemplo, una cadena de hoteles modestos puede cobrar 10 euros menos que el líder de los mercados en los que compitan.

Esta forma de fijación de precios es muy común sobretodo cuando resulta difícil medir la elasticidad. En estos casos, las empresas tienden a considerar que el precio actual representa la sabiduría colectiva del sector en relación con el precio y que proporcionará un beneficio aceptable. Por otra parte, el seguimiento en políticas de precios evitará dañinas guerras de precios.

Otras técnicas para la fijación de precios están basadas en los costes que la empresa debe soportar. Son métodos más sencillos, pues simplemente deben añadir un margen sobre éstos que dependerá en los beneficios finales que quieran obtener. Pero poco a poco, se están dejando de lado por otros métodos donde la demanda se tiene más en cuenta.

Tal como hemos dicho anteriormente, hay multitud de factores, externos e internos, de la empresa que afectan a la fijación de los precios por parte de ésta. Los factores internos incluyen los objetivos del marketing de la empresa, la estrategia del mix de marketing, los costes y las consideraciones


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productivas. Los factores externos incluyen la naturaleza del mercado, la demanda, la competencia y otros elementos del entorno. En la figura 2.7 podemos ver un resumen de todos estos factores:

Figura 2.7 Factores que afectan a las decisiones de fijación de precios.

Fuente: elaboración propia

2.4.3.2. Factores internos que afectan a decisiones de fijación de precios

Objetivos del marketing

Antes de establecer el precio, la empresa debe fijar una estrategia de producto. Si la empresa ha seleccionado un mercado objetivo y se ha posicionado cuidadosamente, su estrategia de la mezcla de marketing, incluyendo la

FACTORES INTERNOS

Objetivos de marketing

Estrategias del marketing mix

Costes

Factores organizativos

FACTORES EXTERNOS

Estructura del mercado y la demanda

Competencia

Otros factores del entorno (economía, intermediarios y normativa)

DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS


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fijación de precios será más precisa. Por ejemplo, el Four Seasons se ha posicionado como una cadena hotelera de lujo, y cobra una tarifa más elevada que la mayoría. Ciertos moteles, en cambio, se han posicionado como moteles de servicios limitados, proporcionando habitaciones a viajeros que se preocupan por su presupuesto. Esta posición en el mercado requiere cobrar un precio más bajo. Por ello, las decisiones estratégicas sobre el posicionamiento en el mercado tienen una importancia vital en el precio.

Algunos ejemplos de objetivos comunes son la supervivencia, la maximización de beneficios a corto plazo, la maximización de la cuota de mercado y el liderazgo en calidad.

Supervivencia: las empresas que se encuentran con un exceso de capacidad, una competencia intensa, o los deseos cambiantes de los consumidores, persiguen la supervivencia como mayor objetivo. A corto plazo, la supervivencia es más importante que los beneficios. Los hoteles emplean a menudo esta estrategia cuando la economía entra en recesión repentinamente.

Una fábrica puede reducir la producción para igualar la demanda. Un hotel de 300 habitaciones, durante una recesión, sigue teniendo esas 300 habitaciones para vender cada noche, a pesar de que la demanda haya caído hasta 140. El hotel intenta sobreponerse a la bajada del mejor modo posible, reduciendo las tarifas e intentando crear el mejor flujo de caja posible. Esta estrategia afecta inevitablemente a los competidores inmediatos de un modo directo, y a veces a todo el sector. Los competidores en el sector de la hostelería son muy sensibles a los cambios en los precios y normalmente responden si se sienten amenazados.

Maximización de los beneficios: muchas empresas quieren fijar un precio que maximice sus beneficios actuales. Calculan cuál será su demanda y los costes a distintos precios, y eligen el precio que producirá mayores beneficios que los actuales, la máxima liquidez o la recuperación de lo invertido, buscando resultados inmediatos más que a largo plazo. Por ejemplo, una empresa puede comprar un hotel con problemas a bajo precio. El objetivo es reconvertir el hotel, mostrar un


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beneficio en las operaciones y entonces venderlo. Si los nuevos propietarios del hotel pueden conseguir un cambio exitoso, puede que reciban un buen beneficio sobre el capital.

Liderazgo en la participación de marcado: otras empresas quieren obtener una posición dominante en el mercado. Creen que una cuota importante de mercado, tendrá finalmente los costes más bajos y un mayor beneficio a largo plazo. Por eso, los precios se fijan lo más bajos posible.

Por ejemplo, Marriott lucha por ser líder en la cuota de mercado de su clase. Cuando abrió su centro turístico en Gold Coast, Australia, lo hizo con unas tarifas de 99 dólares; seis meses más tarde, el hotel cobraba casi dos veces más. Las tarifas bajas de apertura fomentan la demanda. Con el aumento de la demanda, los bajos ingresos del negocio inicial son reemplazados por ingresos más altos.

Liderazgo en la calidad del producto: la cadena Ritz –Carlton tiene un coste de sus habitaciones que a menudo excede los 500.000 €. Además de una gran inversión de capital por habitación, las cadenas de hoteles de lujo tienen un alto coste laboral por hab. Sus hoteles requieren personal muy cualificado y un alto porcentaje de personal por cliente para proporcionar un servicio de lujo. Tiene que cobrar un alto precio por los servicios de alta calidad de las habitaciones de su hotel.

Los líderes en calidad cobran más por sus productos, pero también tiene que reinvertir en sus activos productivos continuamente para mantener su posición como lideres de calidad.

Otros objetivos: una empresa también puede emplear el precio para otros objetivos más específicos. Un restaurante puede establecer precios bajos para evitar que la competencia entre en el mercado, por ejemplo. La fijación de precios puede jugar un importante papel para ayudar a la empresa a conseguir sus objetivos.

Estrategias de la mezcla de marketing


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El precio es sólo una de las herramientas del marketing mix que una empresa usa para conseguir sus objetivos. El precio debe estar coordinado con el diseño del producto, la distribución y las decisiones de promoción, para fijar un programa de marketing coherente y eficaz. Las decisiones tomadas para otras variables del marketing mix pueden afectar a las decisiones de fijación de precios.

El mix proporcional de una empresa influye también en el precio. Un restaurante que ofrece un catering a los asistentes de un congreso tiene menos compras repetidas que un restaurante de barrio, y debe anunciarse en guías de la ciudad dirigidas a los congresistas. Los gerentes de restaurantes que no consideran estos costes promocionales cuando fijan los precios experimentarán problemas de ingresos o costes.

Las empresas a menudo toman primero las decisiones sobre el precio. El resto de las decisiones sobre el mix del marketing están basadas en el precio que la empresa decide cobrar.

Costes

Los costes definen el nivel mínimo que una empresa debe cobrar por sus productos. Una empresa ha de tener como objetivo cobrar un precio que cubra sus costes de producción, distribución y promoción del producto. Además de cubrir estos costes, el precio tiene que ser lo suficientemente alto como para proporcionar una tasa de retorno de la inversión suficiente a los inversores. Por lo tanto, los costes de una empresa pueden ser un elemento importante en su estrategia de fijación de precios.

Muchas empresas se esfuerzan por convertirse en los productores de más bajo coste de su sector. McDonald’s ha desarrollado sistemas para producir comida rápida eficazmente. Una nueva franquicia de hamburguesas lo tendría difícil para competir con McDonald’s en costes.

Muchas empresas, principalmente de servicios, están desarrollando sofisticados modelos de software para comprender mejor los costes y su relación con los precios. Embassy Suites da importancia a esta relación, y cree que el cliente más valioso no es el que más paga por una suite. Un modelo de


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imputación de costes desarrollado por esta empresa examina los costes de adquisición de los clientes y de los servicios ofrecidos a los mismos, tales como los costes laborales imputables por habitación, la publicidad, las promociones especiales y los costes asociados.

Consideraciones relativas a la organización de la empresa

Los directivos deben decidir quién será el responsable dentro de la organización de la fijación de los precios. En las empresas pequeñas, son generalmente fijados por los propios propietarios en lugar de ser calculados por el departamento de marketing o el de ventas. En las grandes empresas, la fijación de precios es llevada a cabo por el departamento central de la empresa, o por directores regionales o de unidad estratégica de negocio, siguiendo unas pautas establecidas por la dirección general.

Muchas empresas han desarrollado un departamento de gestión de ingresos responsables de fijar los precios y de coordinar a otros departamentos que influyan o se vean afectados por la fijación del precio. Las compañías aéreas, las empresas de cruceros, las empresas de alquiler de coches, y muchas cadenas hoteleras han desarrollado este tipo de departamentos.

2.4.3.3. Factores externos que afectan a decisiones de fijación de precios

Mercado y demanda

A pesar de que los costes establezcan los límites mínimos de los precios, el mercado y la demanda establecen los límites máximos. Tanto el consumidor como los intermediarios de los canales, los touroperadores, por ejemplo, toman sus decisiones poniendo en relación el precio del producto con los beneficios que ofrece. Por lo tanto, antes de establecer los precios, el especialista en marketing debe comprender bien la relación la relación entre el precio y la demanda de un producto.

Rudy’s era uno de los mejores restaurantes de Houston. Prosperó durante el boom petrolífero de Houston de los años 70 y de los años 80. En 1982, los


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precios del petróleo cayeron en picado, llevando a la economía de Houston a la recesión. Y siguió en este estado de recesión económica durante toda la década. La demanda de las buenas cenas cayó, y Rudy’s sufrió las consecuencias. La dirección consideró que un aumento de los precios les llevaría a obtener ingresos por encima del punto umbral de rentabilidad. En teoría parecía una buena idea, con sólo cobrar 5 dólares más a cada cliente los ingresos subirían por encima del punto muerto. Pero esta táctica asumía que el mercado era inelástico al precio. Pero las ventas habían caído porque los clientes no podían permitirse sus precios; y aumento de los mismos redujo aún más la cuota de mercado.

Fijación de precios en distintos mercados

La libertad de fijación de precios del vendedor varía dependiendo de los tipos de mercado. La mayoría de las empresas de servicios operan en régimen de competencia monopolista o de oligopolio.

Elasticidad de la demanda respecto al precio

Es sumamente importante conocer la elasticidad demanda – precio: cómo responde la demanda ante un cambio en el precio. Si la demanda a penas varía con el precio, se dice que ésta es inelástica. Pero si varía mucho, se dice que es elástica:

Elasticidad de la demanda- precio: % cambio en la cantidad demandada

Pero, ¿qué determina la elasticidad demanda- precio? Los compradores son menos sensibles al precio cuando el producto es único, o cuando su calidad, su prestigio o su exclusividad son altos. Las cadenas hoteleras, por ejemplo, intentan diferenciar su marca para crear una percepción de singularidad. Los consumidores son también sensibles al precio cuando es difícil encontrar productos sustitutivos.

Si la demanda es relativamente elástica, los vendedores pueden considerar una bajada de los precios. Un precio más bajo generará más ingresos totales. Esta

% cambio en el precio


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práctica tiene sentido cuando los costes extra de producir y vender más productos no excedan a los ingresos adicionales.

Precios y ofertas de la competencia

Los precios de la competencia y su posible relación con los movimientos de precios de la empresa son otros factores externos que afectan a las decisiones sobre los precios. Una ve que la empresa está al tanto de los precios y las ofertas de sus competidores, puede usar esta información como punto de partida decidir sus propios precios.

Otros factores externos

Cuando se fijan los precios, una empresa también debe considerar otros factores del entorno. Los económicos como la inflación, el boom o la recesión y los tipos de interés, afectan a la toma de decisiones sobre el precio. Por ejemplo, la recesión de 2001-2002 forzó a muchos restaurantes a bajar sus precios. La mayoría no podía ofrecer el mismo producto a precios más bajos y sobrevivir. Los restaurantes crearon nuevos menús con productos de coste menor, productos que podían venderse a un precio más bajo.

Cuando reacciona a presiones de los factores del macro entorno, una empresa debe considerar el impacto de su política de fijación de precios en su micro –entorno. Por ejemplo, los miembros de los canales de distribución a menudo se ven afectados por los cambios en los precios. en el otoño de 1999, American Airlines ofrecía a sus clientes habituales 50 dólares de descuento en el billete de ida y vuelta de su acompañante. United Airlines reaccionó ofreciendo 25 dólares de descuento en el billete de acompañante, seguida de Northwest, que ofrecía un billete gratis por la compra de otro. Las agencias de viaje tuvieron que volver a emitir cientos de billetes, sin comisiones, adicionales, para que sus clientes pudieran aprovecharse de estas ofertas. Las promociones de algunas de estas empresas resultaron en que los agentes tuvieron que reemitir billetes a tarifas reducidas, lo cual requirió trabajo adicional sin ganar comisiones adicionales. Las agencias de viajes se indispusieron con las compañías aéreas debido a estas promociones.


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Todos los factores del entorno pueden afectar a la fijación del precio. Cumplir con nuevas leyes nacionales puede hacer que los costes aumenten, o el Gobierno puede fomentar la modernización de los procesos, reduciendo así los costes. Los especialistas en marketing deben conocer las leyes que pueden afectar al precio y asegurarse de que su política de fijación de precios respete la legalidad. También deben utilizar los conocimientos sobre el entorno obtenidos a través de los sistemas de información de marketing en el momento de tomar las decisiones de fijación de precios.

2.4.3.4. Estrategias de fijación de precios

Estos parámetros generales para la fijación de los precios también dependen del tipo de producto, y la fase del ciclo de vida en el que se encuentra.

En el caso de productos en su fase introductoria, la fijación de los precios es sumamente difícil. Existen varias opciones para hacerlo: fijación orientada hacia la imagen de prestigio, estrategia de descremación del mercado, y fijación de precios para la penetración en el mercado.

Fijación de precios orientada a la imagen de prestigio

Los hoteles y restaurantes que buscan posicionarse como lujosos y elegantes entrarán en el mercado con un precio alto que contribuya a esta posición. En estos casos, un precio bajo podría llevar el producto a otro posicionamiento, resultando en un fracaso a la hora de llegar al mercado objetivo.

Fijación de precios mediante la descremación del mercado:

Esta estrategia consiste en fijar un precio alto cuando el mercado es insensible al precio. Puede tener sentido cuando un precio inferior implicara obtener menos ingresos (demanda inelástica). Por ejemplo, el dueño del único motel de una ciudad puede fijar precios altos si hay más demanda que habitaciones. La descremación puede ser una política efectiva a corto plazo. De todos modos, existe el peligro de que los competidores se den cuenta del alto precio que los consumidores están dispuestos a pagar y entren en el mercado, creando


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más oferta y llevando a la baja finalmente los precios. Es una estrategia común en industrias con altos costes de investigación y desarrollo, como los laboratorios farmacéuticos y las empresas de informática. En el sector turístico es prácticamente imposible llevarla a cabo durante un largo período de tiempo debido a la relativa facilidad de entrada de nuevos competidores.

Fijación de precios para la penetración en el mercado:

En vez de fijar un alto precio inicial para descremar un pequeño pero rentable segmento del mercado otras empresas fijan el precio inicial bajo para penetrar rápidamente en el mercado, atrayendo al mayor número de clientes y ganando una elevada cuota de mercado. Hay varias condiciones que favorecen a la fijación de precios bajos: el mercado de be ser altamente sensible al precio, de modo que un precio bajo produzca un crecimiento proporcionalmente mayor; debe haber economías de escala que reduzcan los costes conforme aumenta el volumen de ventas y los precios bajos deben servir para mantener alejada la competencia.

Sin embargo, si el producto ya existe en el mercado, las técnicas empleadas son diferentes. Las estrategias anteriores pueden resultar útiles en algunos productos que ya se encuentran en el mercado, pero las técnicas más empleadas son las siguientes:

Fijación de precios por paquetes de productos:

Los vendedores que utilizan esta estrategia combinan varios tipos de sus productos y ofertan un paquete a un precio reducido. Por ejemplo, los hoteles venden paquetes de fin de semana que incluyen habitación, comida y diversiones, u ofrecen tarifas comerciales que incluyen desayuno y periódico. Esta estrategia puede promocionar las ventas de productos que de otro modo es posible que el consumidor no comprara, pero el precio combinado debe ser lo suficientemente bajo para convencerles de comprar el paquete. Los elementos añadidos al servicio básico ofrecido deben representar para el cliente más valor que el coste que tienen por separado. Es una estrategia muy bien desarrollada por líneas marítimas de cruceros y mayoristas turísticos.

Estrategias de precios ajustados:


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Las empresas ajustan sus precios básicos dependiendo de las diferencias entre sus clientes y de las situaciones cambiantes del mercado. Algunas estrategias basadas en este sistema son:

Descuentos por volumen. Descuentos basados en el momento de consumo. Discriminación de precios: la discriminación en el precio tienen

en cuenta las diferencias entre los clientes, los productos y las localizaciones. La empresa vende un producto o un servicio a dos o más precios, a pesar de que la diferencia en el precio no esté basada en el coste. Sirve para maximizar la cantidad que paga el cliente.

Ofertas de última hora:

La prevención ante inventarios no vendidos crea un mercado para la liquidación de inventarios en el último momento. El empleo de la gestión de rendimientos3 ayuda a gestiona este problema.

2.4.3.5. Fijación de precios basada en aspectos psicológicos.

La fijación de precios psicológica tiene en cuenta los aspectos psicológicos de los mismos, no sólo sus aspectos económicos.

Otra vertiente de la fijación de precios psicológica es la de los precios de referencia; éstos son precios que los compradores tienen presentes y a los que refieren cuando están considerando un producto determinado. El precio de referencia de un comprador puede venir dado por un precio actual, por el recuerdo de precios pasados o por la apreciación de la situación de compra. Los productos de moda tienen a menudo precios de referencia. Por ejemplo,

3 Gestión de rendimientos. Aplicación de la discriminación de precios. En este sistema se establecen filtros para evitar que un segmento reciba precios propuestos para otros.


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una compañía de pizzas puede anunciar su pizza dos euros más barata que la de la competencia con el fin de establecer un precio de referencia para los consumidores de pizza. Pero el precio de las bebidas y los extras será el mismo que el de la competencia. El producto de referencia aporta la mayor parte de la percepción del valor.

2.4.3.6. Precios promocionales

Cuando las empresas utilizan precios promocionales, fijan temporalmente el precio de sus productos por debajo del precio del catálogo, e incluso a veces por debajo de su coste. Se pueden presentar de varias maneras. Los restaurantes de comida rápida, por ejemplo, fijarán los precios de algunos de sus artículos como productos promocionales para atraer a los clientes al establecimiento con la esperanza de que compren otros productos a su precio habitual.

2.4.3.7. Otras consideraciones a tener en cuenta en la fijación de los precios.

Como hemos visto, son multitud las estrategias que una empresa puede seguir para fijar los precios de sus artículos o servicios, según los factores que se utilicen para ello, y las estrategias que se sigan.

Entre otras cosas, debe tenerse en cuenta el efecto diferencial de los precios. Por ejemplo, en un restaurante, la entrada del precio más alto en el menú no puede ser más de 2.5 veces más cara que la entrada más baja del mismo; pues si la diferencia de precios es muy elevada, los clientes se decantarán normalmente por los productos más baratos.

Por otra parte, también deben considerarse los precios de corte. El precio corte en un intervalo es conocido, y es muy común en la venta al por menor. Los minoristas o restauradores no pueden ofrecer al cliente todas las posibles ofertas de un producto. Por ejemplo, un zapatero no puede ofrecer zapatos cuyos precios varíen en 1 euro entre 29.95 y 32.95. en vez de ofrecer selecciones, seleccionará un precio de corte, por ejemplo, 32.95 €, y ninguno


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más dentro de esa escala. La idea es simplificar el inventario y forzar a los consumidores a comprar los zapatos a 32.95 euros en lugar de a 29.95 euros.

2.4.4. Variabilidad de los precios y consecuencias

Todas las empresas desarrollan una estrategia para la fijación de los precios. Sin embargo, puede que deban enfrentarse a ocasiones en las que deban subir o bajar los precios fijados.

2.4.4.1. Iniciativas en la reducción de los precios

Son varias las situaciones que pueden llevar a una empresa a bajar sus precios. Una de ellas es el exceso de capacidad. Incapaz de aumentar las ventas a través de esfuerzos promocionales, mejoras en la producción u otras medidas, un hotel puede decidir bajar los precios.

A finales de los años 70, muchas empresas abandonaron las estrategias de precios seguidoras; es decir, aquellas técnicas en las que se cobra lo mismo que el competidor líder del mercado. En su lugar, redujeron agresivamente los precios para impulsar las ventas. Como ya han experimentado las compañías aéreas, los hoteles, las compañías de alquiler de coches y los restaurantes en los últimos años, bajar los precios en un sector de empresas con exceso de capacidad lleva generalmente a una guerra de precios cuando los competidores tratan de recuperar la cuota de mercado.

2.4.4.2. Iniciativas en el incremento de los precios

Por otro lado, muchas empresas han tenido que elevar los precios en los últimos años. Incluso sabiendo que el incremento de los precios puede hacer que se resienta la clientela, los intermediarios y su propia fuerza de ventas.

De todos modos, un incremento de los precios bien calculado puede aumentar mucho los beneficios. Por ejemplo, si el margen de beneficios de la empresa


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es del 3%, 1 ciento por ciento en el aumento del precio hará crecer los beneficios en un 33% si la demanda no se ve afectada.

Un factor importante a tener en cuenta en el aumento de los precios es la inflación en los costes. El incremento de los costes reduce los márgenes de beneficios y lleva a las empresas a realizar aumentos de precio regularmente. A menudo, las empresas incrementan los precios por encima del incremento en costes para anticiparse a una inflación adicional. Las empresas no quieren transmitir la idea a los consumidores de un precio a largo plazo cerrado. Temen que la inflación en costes futura reduzca los márgenes de beneficios. Por ejemplo, los hoteles prefieren no dar un precio cerrado para una convención reservada con tres años de antelación.

Otro facto que lleva al aumento de los precios es el exceso de la demanda. Cuando una empresa no puede satisfacer las necesidades de todos sus clientes puede incrementar sus precios, racionar los productos a los clientes o ambas cosas a la vez. Cuando una ciudad alberga un importante acontecimiento, los hoteles pueden cobrar tarifas que dupliquen la tarifa media. Saben que la demanda de habitaciones de hotel será muy grande y pueden aprovecharse de esa demanda excepcional.

Al trasladar a los clientes el incremento de los precios, la empresa debería evitar la imagen de “empresa carera”. Es mejor aumentar los precios cuando los clientes puedan apreciar que ese incremento está justificado. Los restaurantes tienen muy fácil este incremento en los precios de sus menús cuando los precios de la carne, por ejemplo, se disparan, ya que sus clientes se dan cuenta de que el precio sube también en el supermercado. Por estas razones, el aumento de los precios debería ir acompañado de un programa de comunicación por parte de la empresa que informe a los clientes y a los empleados del porqué de la subida de los precios.

2.4.4.3. Consecuencias de la variabilidad de los precios

Cualquier modificación en los precios, ya sea un aumento o una bajada, afecta a los compradores, a la competencia, a los distribuidores y a los proveedores.


70


Los cambios en los precios también pueden interesar a las autoridades económicas.

Reacciones en los clientes

Los clientes no siempre dan una interpretación directa al cambio en los precios. Puede que perciban una bajada en el precio de muchos modos distintos. Por ejemplo, ¿qué pueden pensar de un restaurante que anuncia una oferta de pague una comida y llévese otra gratis? Si conocen el restaurante y la percepción del mismo es buena pueden sentirse atraídos. Alguien que no conozca el restaurante puede sentir que tiene problemas para atraer clientes o que hay algo deficiente en la comida o en el servicio. Los clientes a menudo asocian el precio con la calidad cuando evalúan productos que no han probado directamente.

De manera similar, un aumento en el precio reduciría las ventas, puede tener un significado positivo para los compradores. Una sala de fiestas que aumente el precio del cubierto de 5 a 10 euros puede percibirse como el “lugar de moda” al que hay que ir.

Reacciones en los competidores

Por otra parte, una empresa que considere cambiar los precios, tiene que preocuparse por la reacción de los competidores. Es más probable que éstos reaccionen cuando el número de empresas implicadas sea reducido, cuando el producto es uniforme y cuando los compradores estén bien informados.

Uno de los problemas de utilizar el precio como ventaja competitiva es que los competidores pueden neutralizarla bajando los suyos. En un mercado competitivo en el que la oferta excede a la demanda, esto, a menudo, inicia guerras de precios en las que toda industria pierde. En los Estados Unidos, Burger King y McDonald’s están inmersos en una intensa batalla por la cuota de mercado. Cuando uno de estos gigantes de la comida rápida baja sus precios, normalmente el otro le sigue.

A principios de los 90 British Airways bajó las tarifas por reserva con 30 días de antelación en un 33%. Delta y Pan Am siguieron a British Airways. TWA


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fue más allá y bajó sus billetes a Londres en un 50%. British Airways perdió la ventaja competitiva de la bajada del precio cuando los competidores igualaron sus precios con rapidez.

Los competidores también pueden reaccionar a las bajadas de los precios con tácticas no relacionadas con éstos. Cuando Continental Airlines ofreció un descuento elevado en sus tarifas, la competencia respondió no reservando vuelos con Continental a rescindir la bajada de precios.

Antes de bajar los precios, es esencial considerar las reacciones de la competencia. Al ser el precio una variable muy flexible dentro del marketing, éste puede ser igualado por la competencia con facilidad, anulando la ventaja competitiva que tenía la empresa y perdiendo beneficios.

Reacciones en los colaboradores comerciales

Muchos sectores se ven muy influidos por la subida o bajada de los precios por parte de las empresas. El sector de la hostelería y de los viajes es uno de los más afectados por estos cambios en los precios, debido a la alta interconexión y la dependencia mutua existente. Ello hace que las acciones relacionadas con la fijación de los precios por parte de los participantes más importantes, como las líneas aéreas, las de cruceros y los centros turísticos, tienen un efecto domino en los otros.

Respuesta de la empresa ante los cambios de los precios

Pero no sólo debemos analizar cómo afectan a los demás los cambios en los precios. Invirtiendo la cuestión, ¿cómo debería responder la empresa ante un cambio en los precios por parte del competidor?

La empresa en este caso debe considerar varios factores:

1. ¿Por qué ha cambiado el competidor el precio? ¿Ha sido para ganar más cuota de mercado, para emplear el exceso de capacidad, para adecuarse a los cambios de su curva de costes, o para liderar un cambio en el sector?


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2. ¿Planea el competidor hacer un cambio temporal o permanente?

3. ¿Qué ocurrirá con la cuota de mercado y con los beneficios de la empresa si no responde? ¿Van a responder otras empresas? ¿Cómo va a ser a su vez la repuesta de los competidores y de otras empresas a cada posible reacción?

Además de tener que sopesar todos estos aspectos, la empresa debe realizar un análisis más amplio. Debe considerar la fase de su propio producto en el ciclo de la vida de éste, su importancia en la cartera de productos de la empresa, las intenciones y los medios de la competencia y las posibles reacciones de los consumidores a los cambios en el precio.

Al término de una huelga de pilotos en la compañía aérea United Airlines, la empresa anunció al reembolso de la mitad del precio de cualquier vuelo tomado durante ese período. United quería atraer a los clientes que se habían visto forzados s usar otras compañías aéreas cuando ésta suprimió el servicio durante la huelga. Al limitar las reducciones en el precio a una semana, United evitaba entrar en una batalla de precios. Los competidores que se habían beneficiado previamente de la difícil situación de United Airlines, decidieron no hacer descuentos en sus tarifas y evitar una guerra de precios nada rentable.

Este caso muestra cómo las empresas pueden evitar reacciones competitivas ante los cambios en los precios planificando estos cambios cuidadosamente.


73


3

Identificación y Caracterización de los

Sectores e Implicaciones Prácticas en la Política de

Precios


74


33 IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN YY CCAARRAACCTTEERRIIZZAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS SSEECCTTOORREESS EE IIMMPPLLIICCAACCIIÓÓNN PPRRÁÁCCTTIICCAA EENN LLAASS PPOOLLÍÍTTIICCAASS DDEE PPRREECCIIOOSS

Los productos o servicios que presentan características tan poco comunes y especiales que son objeto de estudio de este proyecto, pertenecen en su mayoría al sector servicios; y precisamente es esa característica lo que les confiere ciertas propiedades que, para poder llegar a entenderlas, se requiere de un estudio previo de ese tipo de mercado.

3.1. SERVICIOS FRENTE A INDUSTRIA

3.1.1. Diferencias generales entre servicios e industria

La humanidad siempre ha tenido la necesidad de transformar los elementos de la naturaleza para poder aprovecharse de ellos. En un sentido genérico a esa transformación de la naturaleza es a lo que podríamos llamar industria.

La industria fue el sector motor de la economía desde el siglo XIX y hasta la segunda guerra mundial. Era el sector económico que más aportaba al producto interior bruto (PIB), y el que más mano de obra ocupaba. Pero desde entonces y con el aumento de la productividad gracias a la mejora de las máquinas, y el desarrollo de los servicios, ha pasado a un segundo término. Sin embargo, continúa siendo esencial, puesto que no puede haber servicios sin desarrollo industrial.


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Al producto obtenido como fruto del desarrollo industrial lo conocemos como bien.

Por otro lado, la actividad del sector de servicios, o del sector terciario, consiste en la prestación de servicios a las personas y a las empresas de tal manera que puedan dedicar su tiempo a la producción o al ocio. La actividad terciaria va del comercio a la Administración, pasando por toda clase imaginable de servicios a la sociedad.

El sector terciario crece de la mano del industrial, y se desarrolla con él. En la economía preindustrial el sector servicios apenas existía más allá de la Administración del Estado, el comercio, el transporte y los servicios personales. La población activa empleada en él era muy poca, mientras que era algo más numerosa en la industria, y la mayor parte de ella estaba empleada en la agricultura.

A comienzos de la Revolución Industrial, y antes de la consolidación de los Estados liberales, la población activa dedicada al sector terciario aumentó. El contrato privado de servicios dio a este sector un auge sin precedentes.

En las sociedades desarrolladas actuales el sector servicios lo integran las actividades económicas que tiene empleada a más población activa, por encima de la industria y la agricultura, incluso sumando ambos sectores.

Las características fundamentales que diferencias a los servicios de los bienes son cuatro:

Intangibilidad:

A diferencia de los bienes físicos, los servicios no se pueden experimentar por los sentidos antes de su compra. Antes de embarcar en un avión, los pasajeros no tienen más que un billete de avión y la promesa de entrega segura a su destino. El personal de ventas de un hotel no puede llevar la habitación de un hotel a una visita para venderla. De hecho, no venden una habitación; en su lugar, venden el derecho a utilizar una habitación por un período de tiempo concreto. Cuando los clientes dejen el hotel lo único que pueden enseñar que han comprado es una factura.


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La intangibilidad en los servicios se refiere a que éstos no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate de una tienda para ser adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos).

Si vamos a comprar un coche, podemos dar un paseo para probarlo antes, si vamos a consumir una comida en un restaurante, no sabemos lo que vamos a recibir hasta que hayamos probado la comida y el servicio.

Esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese motivo, según Philip Kotler, a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios", "hacer tangible lo intangible". Por ejemplo, el hotel Palace de Madrid, se asegura de que todos sus empleados vayan correctamente uniformados, de forma que refuercen la elegancia y profesionalidad del hotel. El aspecto de los empleados forma parte de la imagen del Palace.

Inseparabilidad:

Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo; su producción y consumo son actividades inseparables. Es decir, tanto el suministrador del servicio como el cliente deben estar presentes para que la operación tenga lugar. Los empleados que atienden al cliente forman parte del producto. La comida de un restaurante debe estar bien cocinada, pero si el personal de servicio tiene una actitud fría u ofrece un servicio poco atento, los clientes concederán un menor valor al restaurante. No quedarán satisfechos con su experiencia.

El carácter indisociable del servicio significa también que los clientes forman parte del producto. Una misma pareja puede haber elegido un restaurante por


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su carácter romántico y tranquilo, pero si en la mesa de la lado se sienta un grupo muy bullicioso, la pareja quedará decepcionada.

Otra implicación del carácter indisociable es que los clientes y empleados deben comprender el sistema de entrega del servicio, ya que ambos están coproduciendo el servicio. Los clientes tienen que percibir una adecuada imagen de los platos del menú de un restaurante para que puedan recibir el plato esperado.

Los restaurantes de comida rápida informan a los clientes para que antes de marcharse retiren sus bandejas, depositando los restos de bebida y comida en la basura. Los hoteles, los restaurantes, las líneas aéreas y las compañías de alquiler de coches forman a los clientes para que utilicen Internet para obtener información y realizar las reservas. El cliente que utiliza estos servicios, realiza el trabajo de agente de servicio al cliente y de reservador. La compensación para el cliente de convertirse en empleado incluye una disminución del precio, personalización del producto y menor tiempo de espera. La característica de indisociabilidad requiere que los directores del producto de hostelería gestionen tanto a sus empleados como a sus clientes.

Heterogeneidad (o variabilidad):

Los servicios son muy variables. Tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quién los presta, cuándo y dónde, debido al factor humano, el cual, participa en la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un peluquero puede variar incluso en un mismo día porque su desempeño depende de ciertos factores, como su salud física, estado de ánimo, el grado de simpatía que tenga hacia el cliente o el grado de cansancio que sienta a determinadas horas del día.

Debido a que los servicios se producen y consumen de manera simultánea, el control de la calidad está limitado. Por ello, para el comprador es difícil pronosticarla antes del consumo. Para superar ésta situación, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita


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producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad.

Sin embargo, la fluctuación de la demanda dificulta el suministro de productos constantes durante periodos de mayor demanda. El elevado nivel de contacto entre el suministrador de servicio y el cliente hace que la constancia del producto dependa de las habilidades del suministrador y de su ejecución en el momento del intercambio. Un cliente puede recibir un servicio excelente un día y un servicio mediocre de la misma persona al día siguiente.

La falta de comunicación y la heterogeneidad de las expectativas del cliente son otras fuentes de variabilidad. Un cliente que pide en un restaurante un entrecot en su punto, espera que esté bien hecho, mientras que el cocinero puede interpretarlo como que la carne debe tener en el centro algo rojo. La variabilidad o falta de homogeneidad en el producto suele ser la causa principal de decepción del cliente en el sector de la hostelería.

Carácter Perecedero:

El carácter perecedero de los servicios hace referencia a que éstos no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario (físicamente). Por ejemplo, los minutos u horas en las que un dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para emplearlos en otro momento; sencillamente, se pierden para siempre. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante; pero si la demanda es fluctuante, puede causar problemas. Por ese motivo, el carácter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los ejecutivos de servicios.

3.1.2. Las implicaciones específicas de la imposibilidad de transportar

Si un bien o servicio puede transportarse, sus precios no pueden fijarse localmente, es decir, atendiendo exclusivamente a los competidores de la zona


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y la demanda registrada en esa localidad. En ausencia de barreras arancelarias, estos bienes o servicios pueden ser adquiridos en un lugar y ser trasladados por los consumidores a otros lugares; luego la máxima diferencia entre diferentes productos en competencia podría ser, precisamente, el precio de transporte y otros costes diferenciales derivados de la localización.

Si el transporte no resulta inviable, una caída local de la demanda (y/o por ello del precio) puede compensarse con el transporte de ese bien o servicio a otro lugar. Por ello, el límite de bajada del precio viene dado por el diferencial con el precio en otro lugar y el coste asociado del transporte.

Los mercados relevantes son de mayor ámbito, por lo que se puede esperar más competencia y menos autonomía para fijar los precios por parte de cada empresa. Cuanta mayor sea la viabilidad y facilidad del transporte de los productos, menor diferencia de precios se observará en los mismos de unos lugares a otros.

Se analizarán algunos ejemplos para poder observar la incidencia que tiene la imposibilidad de transportar en los precios de algunos productos.

Tabla 3.1 Capacidad de transporte de diferentes productos Producto Sin coste Con coste Imposible

Mercedes Clase C 280 Classic x

Acción de Telefónica x

Hotel Intercontinental Junior Suite Noche x


Tabla 3.1.1 Precios de los productos según su localización (€) Producto Madrid Barcelona París Frankfurt Nueva York

Mercedes Clase C 280 Classic 40.650,00 40.650,00 37.900,00 35.640,50 25.282,66

Acción de Telefónica 16,77 16,77 16,70 16,79 16,72

Hotel Intercontinental Junior Suite Noche 450,00 - 694,00 349,00 390,35

Fuente: Web oficial Mercedes (ES, FR, DE, USA); Telefónica; Intercontinental Hotels


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Para analizar la diferente variabilidad que existe en los precios de los productos seleccionados según su localización, se utilizará el coeficiente de variación de Pearson, que permite comparar la dispersión de los datos que existe en muestras de diferentes poblaciones cuyos datos no son comparables directamente.


Como se puede comprobar, la acción de Telefónica, que puede ser fácilmente transportada sin ningún coste adicional, a penas tiene una variación apreciable en el precio; el coeficiente de variación de Pearson indica una dispersión de los datos en torno a la media del 0.23%. Si no se tiene en cuenta el mercado bursátil de Nueva York, la variación es prácticamente la misma, del 0,24%. Es un producto fácilmente transportable, sin ningún coste, por lo que su precio debe ser similar en cualquier zona donde sea ofertado.

Tabla 3.1.2 Análisis de las medidas estadísticas para cada producto.

Producto Media Varianza Desviación Típica

Coef. Var. Pearson

Coef. Var. Pearson (sin

NY)

Mercedes Clase C 280 Classic 36.024,63 40.460.645,81 6.360,87 17,66% 6,26%

Acción de telefónica 16,75 0,001 0,04 0,23% 0,24%

Hotel Intercontinental Junior Suite Noche 470,84 23.852,77 154,44 32,80% 35,64%


81


Acción de Telefónica

0,002,004,006,008,00

10,0012,0014,0016,0018,00

Madrid Barcelona París Frankfurt Nueva York

Ciudad

Valo

r (€

)

Figura 3.1. Variabilidad de los precios en acciones de Telefónica según su localización.


Por otro lado, a medida que el transporte se hace más dificultoso, por los mayores costes que deben soportarse, como es el caso del coche Mercedes Clase C, la diferencia en los precios de un sitio a otro es más notable. Por ser una marca alemana, en Europa, se ve como, a medida que la distancia a la zona de su fabricación se va acrecentando, su precio se va incrementando (pues los costes de transporte cada vez son mayores, ante un mercado similar). A través del coeficiente de variación de Pearson, existe una dispersión de los datos del 6,26%; un valor algo más notable comparado con las acciones de Telefónica.

En el momento en que se analiza el precio del mismo producto en Estados Unidos, donde su transporte es sumamente complejo y costoso, el precio varía radicalmente en comparación con Europa. En este caso resulta mucho menor; se trata de un mercado diferente, con una demanda totalmente distinta a la europea y otro tipo de competencia. Se ve claramente a través del coeficiente de variación de Pearson, como ahora la dispersión de los datos incrementa claramente, siendo su valor del 17, 66%.


82


Mercedes Clase C 280 Classic

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

Madrid Barcelona París Frankfurt Nueva York

Ciudad

Prec

io (€

)

Figura 3.2. Variabilidad de los precios en un Mercedes Clase C 280 Classic según su localización.


Pero en el momento en que se observa la variabilidad de los precios de un producto caracterizado por la imposibilidad de transportar, como las habitaciones de un hotel, se puede comprobar que la variabilidad de los precios es sorprendente. La fijación de los precios debe realizarse en base a la competencia local existente en la zona, pues el servicio ofrecido no puede trasladarse a otras zonas donde se prevean mayores beneficios; además, deben intentar ajustarse a las fluctuaciones de demanda tan grandes que existen para poder hacer frente a los costes que deben cubrir. Ahora, el hecho de incluir o no la zona geográfica de Nueva York a penas influye en la dispersión de los datos (se pasa de un coeficiente de variación de Pearson de 32,80% a un 35,64%); la variabilidad sigue siendo muy alta, pues los precios se fijan teniendo en cuenta la competencia local, no internacional.


83


Noche en hotel Intercontinental Junior Suite

0100200300400500600700800

Madrid París Frankfurt Nueva York

Ciudad

Prec

io(€

)

Figura 3.3. Variabilidad de los precios de una noche en una habitación Junior Suite en un hotel Intercontiental, según su localización.


La mayoría de los servicios comparten las característica de no poder ser transportados; o dicho de otro modo, deben ser consumidos en el mismo lugar en el que se ofertan, es decir, donde se producen.

Por ejemplo, las habitaciones de un hotel no pueden ser trasladadas al lugar que nosotros deseamos para poder disfrutar de sus comodidades, sino que somos nosotros mismos los que debemos acudir al hotel para su consumo. Lo mismo ocurre con los pasajes de un avión o las mesas de un restaurante. Ello implica que las variaciones de la demanda tienen carácter local, por lo que resulta imposible utilizar los bienes o servicios en otros mercados cuando en el primero se produce una disminución de la demanda.

En gran parte de la cadena de servicio, su consumo es simultáneo a su fabricación real; y en ella el cliente participa como elemento activo en el producto. Y nos referimos tanto al producto que él consume como en el que otros consumen. Por ejemplo, una discoteca puede ser un producto apetecido por la gran cantidad de famosos, cantantes o deportistas acuden a ella.


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Y en algunos casos, si no hay usuario no hay servicio. Una sonrisa por parte del recepcionista de un hotel no tendría sentido si no hubiera ningún cliente al que atender. Sin embargo, también es cierto que una camarera de pisos puede hacer perfectamente su trabajo aunque nunca llegue a ver al beneficiario de sus servicios. De todos modos, existe una inmediatez entre lo que puede y debe fabricar el empleado y lo que realmente puede consumir el cliente.

Esta cualidad tan especial de estos servicios también incide, no sólo sobre el consumidor de forma directa, sino sobre los costes que debe soportar el oferente en cualquier caso. La producción de los servicios se realiza de forma mucho más dispersa, lo que dificulta en gran manera el control y gestión de los recursos, las comunicaciones, el personal, etc. Y todos esos elementos hacen aumentar los costes que el productor debe soportar, así como la gestión de la calidad del servicio finalmente ofrecido.

Pero no se debe olvidar que la imposibilidad de transportar impide seguir ciertas estrategias que hoy día se emplean para reducir los costes en la producción, como puede ser la deslocalización de la misma. Con ello lo que se pretende es fabricar un determinado bien en aquellas regiones del mundo donde la mano de obra, las materia primas y otras muchas variables resultan mucho más baratas. Y esta técnica de abaratamiento de costes aquí resulta inviable, pues el servicio debe consumirse en el mismo lugar donde éste es ofrecido. El oferente debe adaptarse a los recursos del lugar elegido para su servicio, así como a la alta fluctuación de la demanda, que le impide predecir de forma precisa a qué precio vender su servicio.

Estas dificultades técnicas tan importantes repercuten, por tanto, en los precios finales del servicio, pues para obtener un mismo beneficio, el oferente se ve en la obligación de incrementar los precios en algunos casos. Y este incremento de los precios, sumado al tiempo y otros costes que debe asumir el consumidor para poder disfrutar del servicio que ha adquirido, hace que la fijación de los precios sea especialmente importante para captar a la clientela y conseguir el mayor beneficio posible.

Esta imposibilidad de transportar el producto es una de las cualidades que hacen tan especial el servicio ofrecido, y que puede llegar a ser el factor determinante que influya en el cliente a la hora de elegir entre un servicio


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determinado u otro similar ofertado en el mercado. No sólo el precio del servicio en sí mismo se tiene en cuenta por parte del consumidor, pues la mayoría de las ocasiones éste debe emplear un tiempo en el desplazamiento al lugar correspondiente, lo que le supone un gasto adicional. Y este hecho provoca una gran incertidumbre en la demanda que, poco a poco, los empresarios deben intentar predecir lo más certeramente posible.

3.1.3. Las implicaciones específicas de la imposibilidad de almacenar

Considerando que el bien o servicio que una empresa ofrece, ante una bajada de la demanda o del precio (por la actuación de la competencia), la empresa tiene dos pociones: o bien seguir la estrategia de la competencia bajando también los precios; o mantenerlos, asumiendo una bajada en las ventas, esperando que los productos no vendidos se puedan vender en otro momento posterior más favorable. En este caso, el límite del precio quedaría establecido por el coste de almacenamiento del producto.

Ello hace que los precios de los productos que se pueden almacenar sean más estables en el tiempo y que las promociones estén limitadas a unos porcentajes ligeramente pequeños del precio.

Para ver la influencia del almacenaje en el precio de un producto, se analizarán la variabilidad de los mismos en diferentes momentos del año: hace 1 año, hace 6 meses, hace 3 meses y actualmente.

Tabla 3.2 Capacidad de almacenaje de diferentes productos Producto Sí Difícil / Escasa No

Vivienda libre con más de 2años Madrid (Precio Medio/m2) x

Citroën Xsara Picasso 1.6i 16v Exclusive x

1Kilo de naranjas x

Billete Iberia Turista ida/vuelta MAD-BCN x

Hotel Riu Ocho Rios (JAMAICA) Hab Doble MP (USD/noche) x


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Fuente: Elaboración Propia

Tabla 3.2.1 Precio de los diferentes productos según el momento en el tiempo (€)

Período de tiempo

Producto Hace 1 año Hace 6 meses Hace 3 meses Actualmente

Vivienda libre con más de 2años Madrid (Precio Medio/m2) 3.576,10 3.643,10 3.660,30 3.830,00

Citroën Xsara Picasso 1.6i 16v Exclusive 16.690,00 16.040,00 20.240,00 15.980,00

1Kilo de naranjas 0,58 0,96 0,51 0,66

Billete Ryanair ida MAD-Dublin 199,41 93,41 39,41 116,41

Hotel Riu Ocho Rios (JAMAICA) Hab Doble MP (USD/noche) 118,50 268,49 208,00 189,8

Fuente: Web oficial de Mercamadrid; Ryanair ; Citroen (ES); Ministerio de Vivienda; Holetes Riu

Igualmente se analizará el coeficiente de variación de Pearson de los diferentes productos, a través del cual compararemos la mayor o menor dispersión de los precios según la capacidad de almacenaje de los productos.


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Tabla 3.2.2 Análisis de medidas estadísticas Medidas Estadísticas

Producto Media Varianza Desviación Típica

Coef. Variación de

Pearson Vivienda libre con más de 2años

Madrid (Precio Medio/m2) 3.677,38 11.672,45 108,04 2,94%

Citroën Xsara Picasso 1.6i 16v Exclusive 17.237,50 4.110.025,00 2.027,32 11,76%

1Kilo de naranjas 0,68 0,04 0,20 29,23%

Billete Ryanair ida MAD-Dublin 112,16 4.424,92 66,52 59,31%

Hotel Riu Ocho Rios (JAMAICA) Hab Doble MP (USD/noche) 196,20 3.814,44 61,76 31,48%


Analizando los resultados, se ve que los dos productos que tiene capacidad de almacenaje, como son el coche de Citroën y la vivienda, tienen los menores porcentajes de variación de los precios en torno a sus medias (2,94% en la vivienda y 11,76% en el coche). Ello se debe a que pueden ser almacenados, sin necesidad de variar sus precios, para ser vendidos en momentos más favorables para el oferente. Sin embargo, en el caso del coche, el almacenaje tiene un coste para el empresario, lo que hace que éste imponga en ciertas ocasiones promociones y descuentos de forma que se incentive la demanda para así disminuir el stock disponible, que puede llegar a ser demasiado alto.


88


Citroën Xsara Picasso 1.6i 16v Exclusive

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

Hace 1 año Hace 6 meses Hace 3 meses Actualmente

Tiempo

Prec

io (€

)

Figura 3.4. Variabilidad de los precios de un coche Citroën Xsara Picasso según el momento en el tiempo.


Vivienda nueva en Madrid con más de 2 años

0,00500,00

1.000,001.500,002.000,002.500,003.000,003.500,004.000,004.500,00

Hace 1 año Hace 6meses

Hace 3meses

Actualmente

Tiempo

Prec

io (€

/m2)

Figura 3.5. Variabilidad de los precios de la vivienda nueva en Madrid según el momento en el tiempo.


89



Por otro lado, aquellos productos que pueden ser almacenados, pero dificultosamente, como puede un kilo de naranjas, tienen una mayor variación de los precios, pues deben adaptarse a la temporada, tanto en su producción como para su demanda. En este caso, existe una variación del 29.23%

1 Kilo de naranjas

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20


Tiempo

Prec

io (€

)

Figura 3.6. Variabilidad de los precios de 1kilo de naranjas según el momento en el tiempo.


Por último, los productos que no pueden transportarse, como son los servicios ofrecidos por un hotel y una aerolínea, no pueden ser almacenados; en todo momento, deben adaptar sus precios a la demanda y a la competencia del mercado. Por esta razón, en ellos es donde observamos una mayor dispersión de los datos, según vemos con el coeficiente de variación de Pearson: 31,48% en el caso del hotel, y de un 59,31% en el caso del billete de avión de Ryanair.


90


Noche Hotel Riu Ocho Rios (JAM) Hab. Doble

0,0050,00

100,00150,00200,00250,00300,00


Tiempo

Prec

io (U

SD/n

oche

)

Figura 3.7. Variabilidad de los precios de la noche de hotel en hab. Doble en Hotel Riu Ocho Ríos (Jamaica) según el momento en el tiempo.


Billete Ryanair MAD-DBL ida

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00


Tiempo

Prec

io(€

)

Figura 3.8. Variabilidad de los precios en un billete de avión de Ryanair MAD-DBL según el momento en el tiempo.



91


La mayor parte de las compañías con imposibilidad de almacenar no producen bienes materiales que puedan conformar el stock de la compañía; sino que ofrecen servicios que no son tangibles y, por tanto, no pueden ser inventariados.

Los servicios, por tanto, no se pueden almacenar. Un hotel de 100 habitaciones que sólo venda 60 una noche, no puede almacenar las 40 habitaciones no vendidas y vender después 140 habitaciones la noche siguiente. Los ingresos por falta de venta de esas 40 habitaciones se han perdido para siempre. Debido al carácter perecedero de los servicios, algunos hoteles cobran a los clientes por mantener las reservas garantizadas incluso cuando no llegan a entrar en el hotel.

Si los servicios quieren maximizar los beneficios, se debe gestionar la capacidad y la demanda porque no pueden almacenar existencias no vendidas. El carácter perecedero significa que la gestión de capacidad y de demanda es importante para el éxito de una compañía de hostelería o turismo. No pueden esperarse a mejores tiempos para vender los productos pues, tal como se observa, éstos no están disponibles en el tiempo de forma indefinida.

Si se quiere analizar la disponibilidad de los servicios ofrecidos, no se debe pensar en el inventario como algo físico, sino que debería ser considerado en el tiempo o, mejor dicho, como el tiempo en que una unidad de la capacidad total estará disponible.

Si una unidad de inventario no se utiliza en un período de tiempo determinado, esa parte del stock disponible de la compañía perece, lo que supone una oportunidad perdida de aumentar los beneficios obtenidos. Es decir, si el servicio no se consume para el momento en que fue programado, se pierde para siempre.

La mayor problemática derivada de esta característica de los servicios es la gran fluctuación existente de la demanda, que hace prácticamente imprevisible el conocimiento del número de habitaciones del hotel o plazas de avión que serán finalmente vendidas en un período de tiempo determinado. Es esta oscilación en la demanda la que hace inviable una producción uniforme en el tiempo, que asegura costes mínimos para el oferente.


92


El tiempo es, por tanto, la clave del marco estratégico en la fijación de los precios, y que ha sido olvidado en las políticas de maximización de beneficios durante muchos años en este tipo de empresas. En lugar de contar el número de clientes o el beneficio medio por cliente, los directores financieros deberían medir el beneficio que obtienen por el tiempo en de disponibilidad de una unidad de inventario. Esta medida tiene en cuenta el factor tiempo, tan importante en las empresas de capacidad limitada.

3.1.4. Consecuencias conjuntas de la imposibilidad de transportar y de almacenar

Las características de imposibilidad de almacenar e imposibilidad de transportar el servicio ofrecido, analizadas conjuntamente, traen como consecuencia el hecho de que, dichos servicios, deben ser consumidos dónde y cuándo se producen.

Como se ha visto a través de los ejemplos, la variabilidad de los precios para un mismo producto, en diferentes entornos geográficos así como en diferentes momentos en el tiempo, es altísima si se reúnen estas características.

Una de las razones que hacen que los precios tengan tanta dispersión en relación a la media, es que en el momento en que son ofertados se dispone de un tiempo limitado (conformando el inventario que anteriormente hemos establecido en esta dimensión) en el que dicho bien debe ser consumido. Por ejemplo, las plazas de un avión se encuentran disponibles desde que salen a la venta hasta que el vuelo tiene lugar a la hora programada. Si en ese momento no se ha vendido alguna plaza, no podrá nunca recuperarse el beneficio que se ha dejado de ganar por no haber vendido dichos pasajes.

Por estas razones, aquellos servicios que se producen y no son vendidos en el plazo disponible, conllevan pérdidas irremediables, incurriendo con ello en un aumento de los costes variables de la empresa.

Esta es la causa por la que en la mayoría de las empresas, las estrategias de marketing van dirigidas precisamente a vender la mayor parte de las unidades


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de que disponen con antelación, eliminando así la angustia y los riesgos de que no se vendan en el último minuto. Pero es una tarea de lo más compleja.

En caso de tener pérdidas por la falta de ventas, las empresas recurren a dos alternativas en un principio:

(a) Ofrecer los servicios a precios muy bajos, de forma que para tener rentabilidad deban recortar costes de todas partes del negocio, para mantener de alguna forma la balanza de ingresos-gastos.

(b) Elevar los precios de los servicios de forma que se cubran las pérdidas por las ventas no producidas. En este caso, el servicio deberá ser más completo para que el cliente finalmente se decida a contratarlo a pesar del precio.

Esto hace que, en muchas ocasiones, para las empresas con estas implicaciones tan concretas, una vez alcanzado el umbral límite entre pérdidas y beneficios, lo verdaderamente importante sea vender, sin importar el precio. En este caso, sea cual sea el precio al que el consumidor adquiera el servicio ofertado, conllevará un beneficio mayor para la compañía que el que se obtendría si dicho servicio no fuera consumido por ningún cliente (siempre que el coste sea menor al coste marginal).

Esta es una de las razones por las que algunas compañías aéreas de bajo coste, por ejemplo, ofertan vuelos con precio cero (sin contar las tasas). Ya han obtenido los beneficios mínimos deseados, y con esta publicidad consiguen que más gente desee contratar sus servicios. Al final lo que obtienen es un mayor beneficio al lograr vender todas las plazas que tienen disponibles durante el plazo disponible.

Teniendo en cuenta dichas características, a la hora de ofertar un servicio, la empresa debería tener en cuenta los siguientes aspectos:

♦ En el momento de diseñar el producto (en este caso, el servicio) no se debe olvidar que éste no se puede tocar, ver, oler, escuchar o sentir (intangibilidad); por tanto, es muy recomendable incidir en la calidad


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del servicio (estandarizando los procesos y capacitando y entrenando continuamente al personal para brindar una calidad uniforme) para, de esa manera, reducir su heterogeneidad. Además, se debe tomar muy en cuenta algunos aspectos como: el lugar donde se realiza el servicio, el personal que lo ejecuta, el equipo que se utiliza, el material promocional que se emplea, los símbolos que se muestran y el precio que se cobra; todo lo cual, es analizado por el cliente antes de contratar un servicio.

♦ Al momento de establecer los canales de distribución (plaza o posición) se debe considerar lo siguiente:

o Los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario; por tanto, si la demanda es fluctuante, se debe tratar de equilibrar la oferta, por ejemplo, mediante promociones especiales (como ofrecer un descuento especial en las horas de menor demanda para tratar de incrementarla con los clientes que suelen asistir en las horas pico y que son sensibles al precio; de esa manera, se aprovechan mejor las horas de menor demanda y se da un respiro en las horas pico).

o Los servicios se producen, venden y consumen al mismo tiempo; por tanto, es preciso coordinar apropiadamente la presencia del personal que presta los servicios con la presencia de los clientes, y esto requiere de una buena programación, a tal punto, que siempre coincida la presencia del personal que brinda el servicio con la presencia de los clientes.

♦ En lo relacionado a la promoción, se debe tomar en cuenta la intangibilidad de los servicios, por tanto, y al no poder describirlos en cuanto a su tamaño, color, peso u otro aspecto tangible (como sucede con los bienes) se debe poner énfasis en la calidad, el lugar, el personal, el equipo, los símbolos, los precios, las experiencias de otros usuarios y las ofertas especiales.

♦ Finalmente, el precio es uno de los elementos que:


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1) Está ligado a la calidad de los servicios; es decir, que mientras más elevada y estandarizada sea la calidad, los precios pueden ser más elevados.

2) Permite establecer niveles de estatus; es decir, que mientras más altos sean los precios de los servicios, atraerán a clientes de niveles socioeconómicos altos, y viceversa, mientras más bajos sean, atraerán a clientes de niveles socioeconómicos medios o medio bajos.

3.2. EL PESO RELATIVO DE LOS COSTES VARIABLES

Aquí se analiza el comportamiento de los precios en empresas que se caracterizan por soportar altos costes fijos. Entonces, ¿por qué son tan importantes los costes variables si resultan mucho menores en comparación con éstos?

La razón estriba en que, según los costes variables que la empresa tenga, los precios también variarán.

3.2.1. Clasificación de los costes por su variabilidad

Uno de los problemas que puede generar la contabilidad de costes es que, al no haber una base normativa importante, pueden generarse diferentes tendencias y con diferentes puntos de vista aceptables doctrinalmente.

Aquí se verán los diferentes costes existentes según su variabilidad, es decir, según varíen o no en función de una variable independiente.

En primer lugar, para saber la variabilidad de un coste, debe verse su relación funcional con una o varias variables independientes. Las más utilizadas suelen ser: actividad, producción, ocupación y productividad. Sin embargo, sólo la productividad es una variable clara con una definición consensuada dentro de


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la doctrina contable; por tanto, el punto de partida para el análisis de costes será el consumo de producción.

Una vez escogida la variable independiente que nos servirá de referencia, se podrá comenzar a distinguir entre las diferentes tipologías:

3.2.1.1. Costes Fijos, Semifijos y Semivariables

Los costes fijos son los costes que se mantienen constantes para cualquier nivel de producción. No se alteran aunque el nivel de actividad cambie, sea cual sea la variación de la misma.

020406080

100

0 10 20 30 40 50

Producción

Cos

tes

Coste total Coste unitario

Podemos ver que aunque la producción varíe, el coste total es siempre el mismo. Una consecuencia clara de este hecho es que los costes unitarios van disminuyendo, con una clara tendencia a hacerse cero.

Figura 3.9. Ejemplo costes fijos


Ahora bien, la cantidad máxima a producir depende de aquellos recursos que proporcionan dicha capacidad y al mismo tiempo la limitan. El aumento de estos recursos limitativos (por ejemplo, nuevos edificios, más máquinas, ampliación de la patente, contratación de personal cualificado...) permite


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aumentar la producción y la venta de los productos de la empresa. En la medida en la que las condiciones de contratación de estos nuevos factores impliquen que su coste es independiente de la cantidad producida podemos decir que han aumentado los costes fijos que la empresa ha de soportar.

Los costes semifijos, o variables a saltos, son aquellos que combinan un tramo de coste fijo con un momento en que pasa a tener otro valor. Estos costes se refieren a los costes fijos de los factores estructurales que proporcionan capacidad productiva, y tienen un comportamiento escalonado respecto a la actividad. Para cada tramo de actividad los factores contratados/adquiridos implican un coste constante e independiente del número de unidades producidas dentro de cada intervalo de nivel de actividad.

Dentro de este tipo de costes podemos distinguir:

Costes reversibles: son aquellos que aumentan o disminuyen a saltos cuando aumenta o disminuye el volumen de la producción. Por ejemplo, los trabajadores contratados en una empresa en un trabajo temporal.

Costes irreversibles: son aquellos que aumentan a saltos cuando aumenta el volumen de la producción, pero que no disminuyen en la misma proporción si ésta disminuye. Histéresis de los costes. Por ejemplo, los trabajadores contratados en una empresa con contrato fijo.


98


05

1015202530354045505560

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Producción

Cos

tes


Se puede ver que a medida que la producción varía en algunos casos los costes totales se mantienen constantes y en otros varían (salto). Esto hace que los costes unitarios puedan variar como una especie de acordeón bajando habitualmente con un intervalo fijo de coste y subiendo a intervalos variables. También vemos que, en el sentido inverso (disminución de la producción), estos costes se mantienen o no en función de si éstos son reversibles o irreversibles.

Figura 3.10. Ejemplo costes semifijos


Además, no siempre los costes son nulos si el nivel de producción en cero. Existen los llamados costes de inactividad o estado parado, que son aquellos que subsisten aunque no exista producción, con el objetivo de conservar la posibilidad de producir en el futuro. Corresponderían, por ejemplo, al personal y el mantenimiento mínimo, las amortizaciones de las instalaciones, ciertos impuestos...

Los costes semivariables son aquellos que se comportan como fijos en un primer intervalo de producción (en algunos casos se da cuando la producción es nula), y en otro intervalo superior de producción pasan a ser variables. Este comportamiento mixto, ya que el coste tiene una componente fija y otra variable, es muy frecuente en los suministros, como agua, luz o electricidad, o


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en las comunicaciones, como el teléfono, donde, aunque no haya habido consumo, debemos pagar un coste mínimo.

01020304050607080

0 10 20 30 40 50

Producción

Cos

tes


0102030405060

0 10 20 30 40 50

Producción

Cos

tes


En este caso se genera un aumento de los costes fijos cuando la producción pasa a ser mayor que cero.

Aquí los costes se mantienen fijos hasta un determinado nivel de producción. Pasado dicho nivel, aumentan proporcionalmente con la producción.

Figura 3.11. Ejemplos de costes semivariables


3.2.1.2. Costes Variables

Los costes variables son aquellos que varían con el volumen de producción. Pueden contabilizarse de diversas maneras:

Proporcionales: su variabilidad es proporcional al volumen de producción.


100


Coste total

020406080

0 10 20 30 40 50

Producción

Cos

tes

Vemos que a medida que la producción aumenta, también aumentan los costes con una proporción constante.

Figura 3.12. Ejemplo costes variables proporcionales


Progresivos: su variabilidad es proporcional al volumen de producción, pero no con una pendiente constante. En un punto determinado de producción, su crecimiento es mayor que la producción.

Coste total

-101030507090

110130

0 10 20 30 40 50Producción

Cos

tes

En este caso vemos que los costes aumentan de forma directa con el aumento de la producción, pero no de forma proporcional.

Figura 3.13. Ejemplo costes variables progresivos



101


Degresivos: su variabilidad es proporcional al incremento de la actividad, menor que el proporcional. Es decir, conforme se utilizan más unidades de factor, se abarata el coste del mismo. Ejemplos de este tipo son el precio de compra de materiales en cantidades cada vez mayores, o la tarifa degresiva de consumo de energía eléctrica.

Coste total

0

10

20

30

40

50

60

0 10 20 30 40 50

Producción

Cos

tes

Vemos que a medida que la producción aumenta, también aumentan los costes; cuando se llega a un determinado volumen de producción, el aumento se va ralentizando. Esto conlleva a que el coste unitario por producto vaya disminuyendo paulatinamente.

Figura 3.14. Ejemplo costes variables degresivos


Regresivos: su variabilidad es inversamente proporcional al volumen de producción. No son muy comunes en la realidad, aunque podemos poner como ejemplo la calefacción de un cine.


102


Costes Totales Costes Variables

Costes Fijos

Cos

tes

Cantidad de producto

Coste total

0

10

20

30

40

50

0 10 20 30 40 50

Producción

Cos

tes

A medida que aumenta la producción, disminuyen los costes variables, tanto los costes totales como el coste unitario por producto.

Figura 3.15. Ejemplo costes variables regresivos


Los costes totales de una empresa son la suma de los costes fijos y los costes variables:

Figura 3.16. Costes Totales

Fuente: Eumed


103


Se resumirá en una tabla los costes que se pueden encontrar según su variabilidad:

Fuente: Elaboración Propia

3.2.1.3. Costes Marginales

Los costes marginales indican el aumento del coste total cuando se aumenta en una unidad la producción. Como los costes fijos son constantes independientemente de la producción, podemos decir que los costes marginales indican la variabilidad de los costes variables de la empresa.

Tabla 3.3. Cuadro resumen de costes según variabilidad

Costes Variables

• Lineales o proporcionales

• Progresivos

• Degresivos

Coste fijos

• De inactividad o estado parado

• De factores estructurales que otorgan capacidad productiva (costes semifijos o escalonados)

• De otros factores no lineales con la producción

Costes semivariables • Mixtos (fijo+ variable)


104


3.2.1.4. Costes Medios

Son muy importantes para poder hacer estimaciones de los beneficios y precios de cada unidad. Los costes variables medios, que son el resultado de dividir los costes variables por las unidades producidas; y de costes medios totales, que son el resultado de dividir los costes totales por el número total de unidades producidas.

3.2.2. Incidencia de la variabilidad de los costes en el precio

Se sabe que el precio que una empresa cobra debe estar entre la cantidad suficiente para generar beneficios y otra demasiado alta como para crear demanda. Los costes del producto marcan el umbral mínimo del precio; las percepciones de valor del producto determinarán el techo del precio, tal como se ha explicado en apartados anteriores. Además, la empresa deberá considerar los precios de la competencia, así como otros factores, internos y externos, para calcular cuál es mejor precio entre estos dos extremos.

La fijación de los precios puede realizarse basándose en multitud de criterios, donde se analizan diferentes tipos de factores.

El sistema de fijación de precios más simple es el de los costes más un tanto, es decir, añadir un margen de ganancia estándar al coste del producto. Los gerentes de restauración y bodega utilizan el método de costes para fijar el precio del vino. Por ejemplo, una botella de vino que cuesta 14 euros puede venderse a 28 euros, lo que supone un margen de beneficios del 100% sobre el coste (beneficio bruto de 14 euros).

El coste como porcentaje del precio de venta es otra técnica de fijación de precios utilizada comúnmente en el sector de la restauración. Y en todo caso, debe utilizarse el coste neto (costes laborales más costes de las materia primas) cuando se determinen los precios bajo estos sistemas.


105


Como se ve, si se emplean cualquiera de estas dos técnicas, muy comunes en la restauración, un aumento –o disminución - de los costes de la empresa implica un aumento – o disminución – de los precios, pues éstos son directamente proporcionales a los costes. Sin embargo, la variabilidad de los costes no suele ser muy frecuente, al no tener en cuenta la demanda, que es el factor más cambiante dentro del mercado.

Sin embargo, ¿tiene algún sentido utilizar márgenes de ganancia bruta para fijar precios? Normalmente no. Cualquier sistema de fijación de precios que ignore la demanda y la competencia no llevará a precios adecuados. Pero sigue siendo una técnica popular debido a varias razones:

• Los oferentes están más seguros del coste de la demanda. Ligar los precios a los costes simplifica la fijación de precios, y los gerentes no tienen que realizar reajustes ante cambios de la demanda.

• Muchas actividades en algunos sectores de servicios, como ocurre en la restauración, recurren a este método, por lo que los precios son similares y la competencia en precios se minimiza.

Otra técnica de fijación de precios a partir de costes es la fijación basada en el punto muerto o umbral de rentabilidad, análisis mediante el cual la empresa intenta determinar el precio al cual no ganará ni perderá. Algunas empresas utilizan una variante del sistema de fijación basado en el umbral de rentabilidad llamado fijación de precios basada en objetivos de beneficios, que busca una determinada tasa de retorno de la inversión.

La fijación de precios mediante esta técnica emplea un gráfico de umbral de rentabilidad.


106


Figura 3.17. Gráfico del punto muerto para determinar el precio basado en objetivos de beneficios.

Fuente: Marketoing (XXI)

Cuanto más alto es el precio, más bajo es el umbral de rentabilidad de la empresa. El precio de venta menos el coste variable representan el beneficio bruto o la contribución que la venta hace para pagar los costes fijos. La fórmula para el umbral de rentabilidad es:

( ))var___Pr__

iableCosteventadeeciobrutoBeneficiofijosCostesUR

−=

Se observa, a través de la formulación matemática, que a medida que los costes variables aumentan, para un mismo margen de rentabilidad, se necesita aumentar el precio de venta del producto o servicio. Lo mismo ocurre si se produce una disminución de los costes.


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Los hoteles utilizan el concepto de beneficio bruto para establecer las tarifas cuando cae la demanda. En esta situación, los hoteles fijarán tarifas baratas, con el convencimiento de que al menos estarán cubriendo sus costes variables. Esto puede resultar efectivo si crea demanda adicional. De todos modos, algunos hoteles intentan captar negocio recortando los precios durante las épocas buenas.

Pero todo depende de la relación entre el precio y la demanda. Por ejemplo, una empresa calcula que, dados sus costes fijos ya variables actuales, puede cobrar un precio de 30 euros por el producto para obtener el beneficio deseado. Pero la investigación demuestra que pocos consumidores pagarán más de 25 euros por el producto. En este caso, la empresa debe ajustar sus costes por debajo del umbral de rentabilidad para poder cobrar lo que están dispuestos a pagar los consumidores.

3.2.3. Visión conjunta de los sectores industria/servicio y costes fijos/costes variables

El precio más bajo al que una compañía puede llegar a establecer los precios de sus productos o servicios para no tener pérdidas, está limitado por el coste variable. Ello hace que si éste es alto, las bajadas de precio no pueden llegar a ser muy notables; pero si el coste variable es bajo, los precios pueden llegar a reducirse drásticamente si fuera necesario por exigirlo el mercado, puesto que siempre que estén por encima del coste variable, aportarán un cierto margen de contribución. Por supuesto, en este último caso, siempre es necesario vender una parte de la producción a un precio más elevado para cubrir esos altos costes fijos.

Por estas razones, en los sectores con costes fijos relativamente altos frente a los variables, es posible responder con más flexibilidad con el precio a las variaciones del mercado.

Se han analizado diversos sectores de la industria y de los servicios para analizar la influencia de los tipos de costes que soportan en la variabilidad de


108


los precios. A través de los precios medios recogidos a lo largo de un período medio de un año en diversos productos de la industria y los servicios, intentaremos contrastar las hipótesis anteriormente expuestas.


109


Análisis del precio del automóvil Seat Ibiza 1.4 Stylance 3p

Los datos recogidos del precio medio de este coche de la gama Seat, desde febrero de 2006 hasta mayo de 2007, son:

Tabla 3.4 Precio medio de Seat Ibiza 1.4 Stylance 3p (€)

feb-06 14.468,00 oct-06 14.518,00

mar-06 15.810,00 nov-06 14.418,00

abr-06 16.010,50 dic-06 14.518,00

may-06 15.678,90 ene-07 14.368,00

jun-06 15.005,00 feb-07 16.603,00

jul-06 15.237,80 mar-07 14.507,00

ago-06 14.510,00 abr-07 13.895,00

sep-06 15.649,00 may-07 11.659,97

Fuente: Revistas especializadas de coches (Auto Fácil, Motor10, Motor 16, Coche Actual)

Para analizar los datos, obtenemos varias medidas estadísticas donde se puede ver la dispersión de los precios en torno a la media de un año, así como compararlo con los datos de otros productos.

Tabla 3.5 Medidas Estadísticas precio Seat Ibiza 1.4 Stylance 3p durante 1 año

Media Varianza Desviación Típica Mínimo Coef. Variación

de Pearson Diferencia de

mínimo -media

14.803,51 1.260.904,30 1.122,90 14.368,00 7,59% 2,94%


La variación de precios es poco notable, y cuando se producen variaciones son debidas las promociones existentes en el sector ante la escasez de demanda en


110


determinados momentos del año. De hecho, la diferencia entre el mínimo precio registrado en este período y la media, es de apenas un 3%.

La dispersión de los datos, según el coeficiente de variación de Pearson, es del 7,59%, hecho que se refleja en el siguiente gráfico de forma algo más intuitiva:

Seat Ibiza 1.4 Stylance 3p

0,002.000,004.000,006.000,008.000,00

10.000,0012.000,0014.000,0016.000,0018.000,00

feb-06

mar-06

abr-06

may-06

jun-06 jul-06 ago-06

sep-06

oct-06 nov-06

dic-06 ene-07

feb-07

mar-07

abr-07

may-07

Mes

Prec

io (€

)

Figura 3.18 Precio medio de SEAT Ibiza 1.4 Stylance 3p, desde febrero de 2006 a mayo de 2007.


Esta pequeña variación de los precio se debe, en gran parte, a que el sector de la automoción se caracterizado por soportar altos costes variables frente a los costes fijos (aunque también influye la posibilidad de transportar y de almacenar los coches aunque con un cierto coste); ello hace que la fijación de los precios esté mucho más limitada, pues la producción de un vehículo adicional, conlleva unos costes que sólo se compensan en caso de lograr vender el producto a un precio superior al coste marginal.


111


Análisis de un artículo de la industria textil

Para el análisis, se han reocgido los precios medios que presentaba una americana de caballero en el mismo punto de venta (El Corte Inglés), desde septiembre de 2006 hasta mayo de 2007. Los datos obtenidos son los siguientes:

Tabla 3.5 Precios medios americana moda hombre Emidio Tucci (€)

sep-06 259,00

oct-06 229,00

nov-06 239,00

dic-06 239,00

ene-07 159,95

feb-07 119,95

mar-07 205,95

abr-07 220,00

may-07 220,00

Fuente: catálogos y Web oficial de El Corte Inglés.

Las medidas estadísticas a partir de las cuales poder analizar los datos son las siguientes:

Tabla 3.6 Medidas Estadísticas precio americana hombre Emidio Tucci

Media Varianza Desviación Típica Coef. Variación de Pearson Mínimo Diferencia de mínimo -media

210,21 1.909,25 43,70 20,79% 119,950 42,94%



112


Las diferencias en el precio son bastante altas; según el coeficiente de variación de Pearson, existe un 20,79% de dispersión de los mismos con respecto a la media durante este período.

Se trata de un producto de la industria textil, donde la predicción de los gustos de la demanda es sumamente importante. Por ello, a lo largo del año, se realizan diversas campañas de promoción y grandes descuentos que durante algunas épocas como enero o verano, pueden ser de incluso un 50%, para poder reducir el stock que se tiene. Podemos ver como, en este caso, hay una diferencia entre el precio mínimo y el precio medio es de casi un 43%; es debido, precisamente, a las rebajas que se establecen durante algunos períodos.

En la figura se puede ver como, durante las rebajas de enero y febrero, existe una drástica reducción del precio, así como la variación de éstos a lo largo del período estudiado.

Americana Emidio Tucci

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

300,00

sep-06 oct-06 nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 may-07

Mes

Prec

io(€

)

Figura 3.19 Precio medio de americana Emidio Tucci moda hombre, desde septiembre de 2006 a mayo de 2007.



113


El coste variable asociado a la producción de una nueva prenda de vestir no es muy alto en este caso; se puede estimar el precio de compra por el distribuidor o de producción es del orden del 25 al 40% del precio de venta al publico fuera de rebajas; luego, el exceso de stock o la falta de demanda son fácilmente compensables con grandes rebajas o descuentos. Seguramente, aún así, el precio establecido será superior que los costos asociados a cada artículo. De ahí la notable variación de los precios aquí registrada que llega en algunas fechas a acercarse al 50% del precio normal.


114


Análisis del precio medio por noche en un hotel

Se tomará como ejemplo, el precio de la habitación individual estándar del hotel Radisson SAS de Ámsterdam, durante el período de 1 año, desde junio de 2006 a mayo de 2007. Los datos obtenidos son:

Fuente: Revistas especializadas vacacionales y Web oficial Radisson SAS Hotels

Los cálculos estadísticos obtenidos, a partir de los cuales estudiaremos la influencia de la variabilidad de los costes en los precios, son los siguientes:

Tabla 3.8 Medidas estadísticas sobre el precio noche de habitación de hotel

Media Varianza Desviación Típica Mínimo Coef. Variación de Pearson Diferencia de mínimo -media

219,00 2836,363636 53,25752188 149,00 24,32% 31,96%


La habitación de un hotel es un servicio, caracterizado por altos costes fijos y reducidos costes variables. El coste en el que incurre el hotel por un nuevo cliente (lavandería, catering, teléfono) es prácticamente nulo

Tabla 3.7 Hotel Radisson SAS (AMSTERDAM) Hab. Individual std.

jun-06 279,00 dic-06 209,00

jul-06 219,00 ene-07 149,00

ago-06 299,00 feb-07 189,00

sep-06 169,00 mar-07 129,00

oct-06 229,00 abr-07 249,00

nov-06 279,00 may-07 229,00


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comparativamente con los fijos que tiene de personal, amortizaciones, administración, etc. Ello hace que puedan subir y bajar los precios para hacer frente a la demanda de cada momento. Por esta razón, el coeficiente de Pearson muestra una dispersión de los precios de un 24,32%, habiendo una diferencia de más del 30% entre el mínimo y la media (pudiendo ser mayor en casos de hoteles de menor categoría). En la figura se puede ver claramente esta oscilación:

Hotel Radisson SAS (AMS) hab individual std.

0,0050,00

100,00150,00200,00250,00300,00350,00

jun-06 jul-06 ago-06

sep-06

oct-06 nov-06 dic-06 ene-07

feb-07 mar-07

abr-07 may-07

Mes

Prec

io (€

/noc

he)

Figura 3.20 Precio medio noche habitación individual std. en hotel Radisson SAS (Ámsterdam)



116


Análisis de precio medio de un billete de avión

Los billetes de avión tomados como muestra son los correspondientes al trayecto Madrid – Copenhague, sólo ida, operados por la aerolínea comercial Spanair, la segunda más importante de España, tras Iberia. Se han tomado muestras de los precios desde septiembre 2006 a mayo 2007, configurando la siguiente tabla de precios medios:

Tabla 3.9 Precios medios de vuelo MAD-CPH Spanair

sep-06 134,00

oct-06 199,00

nov-06 94,00

dic-06 59,00

ene-07 117,00

feb-07 89,00

mar-07 178,00

abr-07 178,00

may-07 39,00

Fuente: web oficial de Spanair

Las medidas estadísticas analizadas han sido las siguientes:

Tabla 3.10 Medidas estadísticas precio medio billete de avión

Media Varianza Desviación Típica Mínimo Coef. Variación de Pearson Diferencia de mínimo -media

120,78 3.135,94 56,00 39,00 46,37% 67,71%



117


El coeficiente de variación de Pearson muestra una variación muy importante en los precios, según el momento del día, el día del año, el tipo de trayecto… pueden encontrarse precios que difieran entre sí en hasta en un 70%. La figura muestra de una forma clara esta gran variación:

Vuelo MAD-CPH ida/vuelta Spanair

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

250,00

sep-06 oct-06 nov-06 dic-06 ene-07 feb-07 mar-07 abr-07 may-07

Mes

Prec

io (€

)

Figura 3.21 Precio de vuelo MAD-CPH Spanair, desde septiembre 2006 hasta mayo 2007.


El precio de los billetes de avión es un claro ejemplo de la influencia de los tipos de costes sobre la variabilidad de los precios. Para cualquier compañía aérea, el transporte de un pasajero adicional tan sólo supone unos pocos costes referentes al catering (ahora ya cada vez menos), al combustible asociado al extra de peso (despreciable) y las tasas de aeropuerto asociadas al pasajero adicional. Los costes fijos incurridos cuando despega el avión (amortización


118


tripulaciones, etc.), son mucho mayores. Con tal de que el total de ventas cubran éstos, los precios pueden ser variados tanto como el límite de los costes variables lo permita. Por ello, las compañías juegan con los precios para atraer a la demanda en épocas de escasez, o para reducirla en casos de exceso. Por eso, podemos encontrar dos billetes en un vuelo operado por una misma compañía, para un mismo destino, totalmente diferentes en precio, en dos minutos de compra consecutivos. Se aplican las técnicas conocidas como yield management.


119


Análisis del precio de las llamadas por minuto de telefonía móvil

El servicio contratado con una compañía de telefonía móvil es especial comparado con otros sectores de servicios. En este caso, los precios varían en función de la tarifa utilizada para cada tipo de llamada para un mismo usuario potencial. Así, existen multitud de tarifas que permiten al cliente obtener algunos descuentos como pueden ser los planes de grupo, planes familiares, tarifa de tarde o de tiempo libre, por ejemplo. Por otra parte, también es posible elegir entre tarifas en dos partes (fijo+variable), y entre “contrato” o “tarjeta”

Las compañías de telefonía móvil tienen coste variable casi nulo en caso de que la llamada realizada sea a otro teléfono del mismo operador. Sin embargo, si la llamada se realiza a otro operador diferente, o el receptor se encuentra en otro país, el coste variable que debe soportar ya no es cero; de ahí la necesidad de cobrar el establecimiento de llamada por parte de las compañías de telefonía móvil, para cubrir, precisamente, este coste variable.

El análisis de la variabilidad de los precios se realizará para una misma compañía según las diferentes tarifas que se pueden encontrar, así como la incertidumbre que existe considerando una de ellas y los diferentes parámetros de que dependen (receptor, franja horaria, número de minutos, etc).

Tomando como ejemplo algunas tarifas actuales aplicadas a los clientes de Vodafone, se analizarán los siguientes precios.

Tabla 3.11 Tarifas aplicadas a móviles Vodafone (centimos€/min)

Tipo de contrato Horario Móviles Vodafone y fijos Otros operadoresHorario reducido 6 12

Tarifa mañana o tarde Horario normal 29 49

17h - 8h 18 18 Vitamina clásica

8h - 17h 18 18

17h - 8h 0,316 19 Vitamina 60x1

8h - 17h 0,316 19


120


Tipo de tarjeta Horario Móviles Vodafone y fijos Otros operadoresHorario reducido 15 15 Tarifa mañana o tarde Horario normal 59 59

17h - 8h 28 28 Vitamina clásica 8h - 17h 28 28 17h - 8h 0,583 35 Vitamina 60x1 8h - 17h 0,583 35

Fuente: Vodafone

Según estos datos se pueden realizar varias estadísticas sobre la variabilidad que presentan los precios del minuto telefónico.

Tabla 3.12 Medidas estadísticas de precios en contratos Vodafone

Media Varianza Desviación Típica Mínimo

Coef. Variación

de Pearson

Diferencia de mínimo -

media

Tarifa mañana o tarde 24,00 372,67 19,30 6,00 80,44% 96,65%

Vitamina clásica 18,00 0,00 0,00 18,00 0,00% 100,00%

Vitamina 60x1 9,66 116,36 10,79 0,32 111,69% 88,44%

Tabla 3.13 Medidas estadísticas de precios en tarjetas Vodafone

Media Varianza Desviación Típica Mínimo

Coef. Variación

de Pearson

Diferencia de mínimo -

media

Tarifa mañana o tarde

37,00 645,33 25,40 15,00 68,66% 98,14%

Vitamina clásica 28,00 0,00 0,00 28,00 0,00% 100,00%

Vitamina 60x1 17,79 394,84 19,87 0,58 111,69% 93,72%



121


Con el análisis realizado se ve claramente la alta variabilidad que existe en los precios por minuto aplicados en este tipo de servicios. Tanto en contrato como en”tarjeta”, se pueden observar diferencias entre las diferentes tarifas de hasta en un más del 100%; o todo lo contrario, ninguna diferencia sea cual sea el operador al que se llame o a la hora a la que se realice la llamada.

La variación media de cada tipo de contrato (contrato mensual o tarjeta) es la siguiente:

Tabla 3.14 Análisis de la variabilidad total según la modalidad de servicio telefónico –contrato o tarjeta -

Medidas Estadísticas Variaciones CONTRATO

Media Varianza Desviación Típica Coef. Variación de Pearson

64,04% 0,33 0,58 89,97%

Medidas Estadísticas Variaciones TARJETA


60,11% 0,32 0,56 93,71%


El coeficiente de Pearson, que alcanza valores cercanos al 90% en ambos casos, indica que la variabilidad de los precios según la tarifa aplicada es muy notable. De este modo, las compañías telefónicas de este sector consiguen crear una mayor demanda gracias a los planes de precios que se establecen tan atractivos según las características del cliente: familia, plan dúo, horario de tarde, etc.


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Variación de los precios (€/min) en diferentes tarifas de telefonía móvil

-20%0%

20%40%60%80%

100%120%

Tarifamañana o

tarde

Vitaminaclásica

Vitámina60x1

Tipo de Tarifa

%

Tipo de contrato Tipo de tarjeta

Figura 3.22 Precios de minuto de llamada en Vodafone según la tarifa aplicada.


La media de variación de los precios por minuto de llamada, ya sea el cliente de tarjeta o de contrato, es de un 91,84%. En este caso de telefonía móvil, la influencia de los costes variables es muy clara, pues el usuario debe aportar los ingresos necesarios no sólo para cubrir los costes fijos, sino para hacerse cargo de los costes variables asociados a las llamadas que realice en función del operador (aunque alguno de los planes que tenga contratados tengan “aparentemente” coste cero).

De todas formas, la clasificación entre tarjeta y contrato es otra nueva forma que tienen las compañías de discriminar los precios. Por ello, si se analizara la variación conjunta de todas las tarifas posibles, se observaría que la variación de una tarifa a otra es muy alta.


123


Tabla 3.15 Análisis de variación de precios entre todas las tarifas disponibles de Vodafone

Medidas Estadísticas Variaciones CONTRATO y TARJETA


22,41 277,73 16,67 74,37%


Se comprueba que la variación entre todas las tarifas, sin distinguir entre tarjeta o contrato, sigue siendo muy alta, de casi un 75 % según el coeficiente de variación de Pearson.


124


Comparación costes fijos/variables, industria/servicios

Si se recoge en un único cuadro estas características se ve, de una forma más intuitiva, cómo influyen los tipos de costes en los precios.

Considerando los tipos de costes (variables y fijos) que cada una de los sectores tomados como caso ejemplo tienen – véase anexo 2 -, así como la variabilidad de los precios registrada en cada producto durante un período aproximado de un año, se obtiene los datos expuestos a continuación.

Tabla 3.16 Comparativa costes y variabilidad de precios

Producto Costes fijos Costes variables Variabilidad de precios

Coche 18,72% 81,28% 7,59%

Minuto telefónico 70,32% 29,68% 74,37%

Artículo moda textil 27,10% 72,90% 20,79%

Habitación hotel 75,20% 24,80% 24,32%

Billete de avión 61,50% 36,40% 46,37%


Se ve, a través de la siguiente figura, que, efectivamente, a menor coste variable que la empresa tenga, mayor posibilidad de variación de precios existe para la obtención de beneficios. Existe una clara diferenciación entre los productos tangibles industriales (artículo textil y de automoción) frente a los servicios estudiados (aerolínea comercial, hotel y telefonía).


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Comparativa de la variabilidad de los precios frente a costes fijos/variables y servicios/industria

-20%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Costes Fijos

Vari

abili

dad

de lo

s Pr

ecio

s

Coche Billete de avión Minuto telefónico Artículo moda textil Habitación hotel

Figura 3.23 Comparativa precios fijos/ variables en servicios/industria y variabilidad de lo precios, representada a través del aérea.



126


3.3. CONSECUENCIAS CONJUNTAS DE IMPOSIBILIDAD DE ALMACENAR, IMPOSIBILIDAD DE TRANSPORTAR Y ALTO COSTE FIJO

Cuando se producen simultáneamente las tres circunstancias, se llega a una política de precios que:

No tienen en cuenta otros mercados regionales diferentes del propio. No tienen en cuenta la evolución de los posibles precios futuros y de la

demanda en otro momento temporal determinado Tienen posibilidades de bajar los precios hasta el límite que fija el coste

variable

Por ello, nos encontramos ante mercados más pequeños y con posibles grandes diferencias en el precio de un mismo producto o servicio de unos mercados a otros y de unos momento a otros, ya que estas políticas de precios se optimizan en cada instante, sin tener en cuenta posibles evoluciones futuras de los precios (que sólo son relevantes para variar la capacidad productiva a largo plazo, pero no para la fijación de precios en el corto y medio plazo). Finalmente, el rango de variación de los precios es muy amplio, puesto que el límite inferior del precio es bajo, al estar éste limitado por el coste variable; ello hace que el precio máximo puede llegar ser muy alto, precisamente por esa necesidad de conseguir el margen de contribución que los precios bajos no pueden dar.

En este sentido, las políticas de precios de una empresa cuyo servicio tenga estas tres características, tenderán a conseguir el siguiente objetivo:

Adecuarse al precio que cada cliente está dispuesto pagar en cada momento concreto y en cada lugar. Se debe fijar un precio diferente para cada cliente en cada momento y en cada lugar, de forma que no se venda a un cliente por menos de lo que estaría dispuesto a pagar (reduciendo así el “excedente de consumidor”), pero lógicamente sin llegar a rebasar el limite de precio que está dispuesto a pagar, pues entonces se perdería la venta. Desde ese punto de vista, los precios serían variables para cada cliente/momento/lugar y tendrían una forma similar a la curva de la demanda.


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Esta política de precios tiene dos limitaciones:

1. Desde el punto de vista de precio mínimo, no se puede vender por debajo del coste variable, pues entonces en esa unidad se perdería dinero y se tendría un margen de contribución negativo. Este limite, dada la naturaleza de las empresas, es bajo, y se corresponde con cantidades que se deben pagar a los proveedores por tener un cliente adicional. Así, por ejemplo, en la aviación, el coste marginal lo fijan las tasas del aeropuerto y los costes de gestión de venta; en las empresas hoteleras, el coste variable de la lavandería y de la energía eléctrica; la tasa de conexión en las empresas de teléfonos etc. Este límite depende tanto de la naturaleza del negocio como de la forma de contratar los recursos la empresa. Así, por ejemplo, si en un hotel estuviera subcontratado el servicio de limpieza de habitaciones y pagara por cada habitación limpiada, éste sería un coste variable, pero si las limpiadoras son de plantilla constituyen un gasto fijo y no interviene en el precio mínimo.

2. Es necesario evitar que un cliente que esté dispuesto a pagar una cantidad baja, evite la compra de un cliente con una mayor disposición a pagar un precio mayor, lo que puede presentarse en sectores con limitación de la oferta, típicamente hoteles y servicios de transporte. Este problema es menor cuando la capacidad es más difusa, ya que un mayor número de clientes no suponen a expulsión de clientes, sino la pérdida de calidad momentánea (por ejemplo, en los servicios de telefonía móvil).

Así pues, las reglas para fijar el precio para cada cliente, en cada momento y en cada lugar, optimizando el beneficio de la empresa serían tres:

1. Fijar al cliente un precio que se corresponda exactamente con su disposición a pagar,

2. asegurando que este precio está por encima del coste marginal que supone servir a este cliente,


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3. evitando que se venda a un cliente a un precio determinado si esta venta excluye a otro cliente que esté dispuesto a pagar una cantidad mayor y si la cantidad de bienes a servir es limitada.

Bajo este punto de vista, el sistema ideal de fijación de precios sería la subasta a la baja: se va adjudicado cada uno de los bienes o servicios al que está dispuesto a pagar más por ellos. Sin embargo, la subasta a la baja, que puede ser útil en las lonjas de pescado, presenta una serie de limitaciones derivadas de la imposibilidad de concentrar en un mismo momento y lugar a todos los posibles compradores.

La posibilidad de venta por Internet ha abierto nuevas posibilidades de fijación de precios, porque puede conseguir el efecto de convocar “al mercado” a todos los posibles compradores, de forma que cada uno de ellos puede tomar decisiones de comprar o de no comprar a un precio determinado que puede ir variando; y por ello puede ir expresando su disposición de pago a través de este mecanismo.

Sin embargo, persiste otro problema que es el de la imposibilidad de convocar a todos los posibles compradores de un determinado bien o servicio en el mismo momento a fin de adjudicar la capacidad (cuando ésta es limitada) a los que están dispuestos a pagar más por ella.

Otros dos problemas o restricciones que deben considerarse son:

1. El coste de la fijación del precio, la información y venta en relación con el precio del producto (coste al que se debe añadir el valor del tiempo empleado por el comprador por participar en el proceso). Un sistema sofisticado de fijación de precios puede tener un coste alto, por lo que sólo se justifica para servicios cuyo precio tenga un valor mínimo determinado. Así, no tendría sentido establecer un sistema de subasta para los servicios de un autobús urbano cuyo billete vale del orden un euro.

2. El otro se refiere a los servicio con un cierto componente social o de servicio público, o que se prestan en monopolio, en el que las


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autoridades reguladoras pueden tener un cierto interés en mantener un limite al precio.

Tabla 3.17 Comparativa de sectores caracterizados por estas peculiaridades.

Servicio Público o Social

Sí No

Valor del servicio Competencia Capacidad

Transporte Urbano Bajo Sí (concurso) Difusa (pasajeros a pie)

Transporte larga distancia en autobús Bajo Sí (concurso) Limitada

Transporte por ferrocarril Medio Poca Limitada a la

cantidad ofertada

Transporte por avión Alto Alta Limitada

Hoteles Alto Alta Limitada

Telefonía fija Medio Alta Ilimitada

Telefonía móvil Alto Media Difusa

Acceso a Internet Medio Media Difusa



130


3.4. POLÍTICAS DE PRECIOS APLICADAS

Se puede definir el precio como la expresión monetaria del valor, y como tal, ocupa una posición central en el proceso del intercambio competitivo.

Todo producto tiene necesariamente un precio, pero no toda empresa está en posición de determinar el precio al cual desea vender su producto. Allí donde los productos son indiferenciados y los competidores son numerosos, la empresa no detenta ningún poder de mercado y el nivel de precio es un dato que le viene impuesto por el mercado – mercados de competencia perfecta -.

Por el contrario, en mercados donde la empresa ha desarrollado el marketing estratégico y detecta por ello un poder de mercado, la determinación del precio de venta es una decisión clave que condiciona ampliamente el éxito de la estrategia adoptada.

El comportamiento de compra puede ser analizado como un sistema de intercambio donde se compensan una búsqueda de satisfacciones por una parte y de sacrificios monetarios por otra. Este comportamiento es el resultante de unas fuerzas donde se equilibran una necesidad, caracterizada por la actitud del comprador con respecto al producto, y, por otro lado, el precio del producto.

Para el comprador, el precio que está dispuesto a pagar mide la intensidad de la necesidad de la cantidad, la cantidad y la naturaleza de las satisfacciones que espera; para el vendedor, el precio al cual está dispuesto a vender mide el valor de los componentes incorporados al producto, al cual se añade el beneficio que espera realizar.

Aunque, en realidad, la noción de precio es mucho más amplia y excede la simple conjunción de factores puramente objetivos y cuantitativos, en el sentido de que el sacrificio realizado no está medido completamente por la cantidad de dinero concedida, lo mismo que la satisfacción recibida no está nada medida perfectamente por la cantidad de bien obtenido.


131


Si se analiza la evolución que los precios han tenido a lo largo de los años, podemos observar como ha habido una clara variación en las estrategias seguidas para su fijación en los diferentes productos.

Hace varias décadas, los precios para un mismo bien o servicio, eran fijos; es decir, todo cliente, fuesen cuales fuesen sus circunstancias, debían hacer frente a un mismo precio ante un mismo producto. Ante esta situación, podíamos distinguir varios casos:

• Aquellos clientes que estuviesen dispuestos a pagar más del precio indicado en el mercado, se verían beneficiados por tener menos gastos de los que en un principio hubieran admitido, produciéndose así el excedente del consumidor. En este caso, el empresario dejaría de ganar dinero.

• Aquellos clientes que no estuvieran dispuestos a pagar el precio del mercado, no comprarían finalmente el producto. En este caso, la empresa está dejando de vender a un cierto número de consumidores potenciales debido, precisamente, a la falta de discriminación en los precios.

Pero con el paso de los años, los empresarios, sobre todo del sector servicios, se han dado cuenta de que podrían obtener mayores beneficios con una imposición de los precios variable. Mediante este método, se intenta adaptar el precio a lo que realmente está dispuesto a pagar el cliente, siempre teniendo en cuenta la utilidad que dicho producto tenga para el cliente.

Ante estos nuevos métodos, el empresario consigue dos objetivos:

• Aquellos consumidores que antes compraban el servicio y estaban dispuestos a pagar más por él, lo adquieren por el precio máximo al que realmente estarían dispuestos a comprarlo. Por tanto, lo obtienen más caro.

• Aquellos clientes que no compraban el producto por tener el precio demasiado elevado, lo adquieren a un determinado precio


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(que resulta menor que el precio fijo anterior), que es el máximo que soportarían según la utilidad que les dé ese servicio.

Las consecuencias inmediatas son un claro aumento de las ventas. Pero, a pesar de ello, se requiere también un aumento de los beneficios por parte de los empresarios. Para ello, debe tenerse en cuenta en esa variabilidad que el precio medio debe ser igual (o mayor) al precio fijo que hubiere anteriormente. Entonces, al haber mayor número de adquisiciones por parte de los consumidores, el oferente obtendrá mayores beneficios.

Pero no sólo el oferente consigue obtener ventajas de esta discriminación de los precios. Los consumidores también se ven beneficiados, pues ahora un mayor número de personas – que antes no tenían posibilidades de comprar ciertos productos por los altos precios - pueden acceder a un mayor número de servicios, que resulta cada vez más amplio y variado por otro lado.

Sin embargo, esta discriminación de los precios es sumamente compleja, pues conlleva a una predicción de la demanda futura que tendrá el producto, intentando conocer en cada caso el precio máximo que un cliente estaría dispuesto a afrontar según la utilidad que tenga para él el mismo. Y es aquí donde estriba realmente el rompecabezas de esta fijación de los precios: conocer en cada caso el precio máximo que cada cliente estaría dispuesto a soportar logrando así los máximos beneficios para la empresa.

3.4.1. Subsistemas que se relacionan con los precios

Muchas variables se relacionan con la fijación de los precios. Por un lado, es indudable que uno de los factores que más condiciona su determinación es la necesidad de obtener la máxima rentabilidad por parte de la empresa, teniendo en cuenta siempre los costes en los que ésta incurre para ofrecer su producto en el mercado.


133


Por otra parte, no sólo depende de la empresa el determinar el precio de un determinado bien o servicio, es decir, el comportamiento del consumidor influye de forma activa en este proceso.

3.4.1.1. Sistemas de precios e información de precios y servicios

Desde el punto de vista de la empresa, la determinación del precio se sitúa en una doble perspectiva: es a la vez un instrumento de estimulación de la demanda, al mismo nivel que la publicidad, por ejemplo, y es, además, un factor determinante de la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

La elección de una estrategia de precio implica pues el respeto de dos tipos de coherencia: la coherencia interna, es decir, la determinación del precio del producto ofrecido en relación a las restricciones de coste y rentabilidad; y la coherencia externa, es decir, la determinación del precio del producto teniendo en cuenta la capacidad de compra del mercado y del precio de los productos de los competidores.

Además, las decisiones en materias de precios deben ser coherentes con las decisiones de posicionamiento del producto y con la estrategia de distribución del mismo.

Para la empresa, la información de la que se debe disponer sobre la disponibilidad de sus productos en el tiempo es vital, y debe ser absoluta. Si ello no es así, puede llegarse al caos en la gestión de las ventas, produciéndose una situación muy incómoda para el cliente en caso de verse afectado por este mal funcionamiento. Por tanto, los sistemas informáticos de este tipo de empresas deben disponer de tecnologías avanzadas que puedan ser actualizadas en tiempo real de todas las acciones que se lleven a cabo con cualquiera de los servicios que ofrezcan en todo momento.

Por otro lado, la información que la misma empresa ofrezca al consumidor, depende de la política que lleve a cabo de cara al público. Una vez determinado el precio del producto ofrecido, la información del mismo y de


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los atributos del producto en sí a los consumidores, constituirán una parte básica para su venta en el mercado.

Se debe tener en cuenta que el consumidor, a la hora de adquirir un bien o servicio, no compra sólo un producto, sino un conjunto de atributos generadores de satisfacciones y, además, participa activamente en la generación de las satisfacciones buscadas.

Ahora bien, debido al constante aumento de los productos y marcas disponibles en el mercado, la relación de la información recordada por un individuo medio con el total de información disponible no cesa de decrecer.

El consumidor debe, pues, en la mayoría de los casos tomar sus decisiones en base a conocimientos necesariamente incompletos y por lo tanto sobre un número limitado de opciones que es capaz de percibir.

Sabiendo que las elecciones del consumidor sólo pueden ejercerse sobre un número limitado de alternativas que está en condiciones de percibir, se demuestra que la estructura de preferencias de cada individuo se transforma necesariamente a medida que la experiencia de la vida económica revela nuevas características y nuevas posibilidades de elección, de las cuales el individuo no tenía conocimiento anteriormente.

Sin embargo, esta percepción mejorada de los productos y sus atributos distintivos no es gratuita para el consumidor, sino que implica una serie de actividades de búsqueda que requieren tiempo y que implican costes de información.

Las actividades de búsqueda de la información emprendidas por un individuo confrontado a un problema de elección tienen por objeto esencialmente reducir la incertidumbre que existe en las alternativas disponibles, en el valor relativo de cada una de ellas y en los términos y condiciones de la compra. Podemos distinguir tres categorías:

• Los costes de prospección, incurridos por visitar los mercados y circunscribir el conjunto de productos sustitutivos que el comprador puede introducir en el conjunto considerado.


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• Los costes de percepción, soportados con objeto de identificar las características pertinentes de los bienes introducidos en el conjunto considerado, así como los términos del intercambio (lugar de adquisición, garantía…)

• Los costes de evaluación, que permiten evaluar el grado de presencia de las características percibidas y verificar la autenticidad de los indicadores comunicados por el mercado sobre las cualidades de los bienes.

Estos costes adquieren esencialmente la forma de gastos en tiempo movilizado. Ahora bien, el coste de tiempo – medido por el coste de oportunidad – varía de individuo a individuo; y varía también según los factores de situación.

Pero en cuanto a la información percibida por el consumidor, cobre especial importancia la publicidad llevada a cabo por la empresa para vender el producto.

Analizando la evolución de los gastos publicitarios, vemos que han ido aumentando regularmente con los años, lo que suscita una presunción de la eficacia de la publicidad para el productor. Por ello, se está obligado en cierto modo a presumir que la publicidad tiene utilidad también para el consumidor, pues, de una u otra manera, hacen uso de esa información publicitaria para el proceso de compra.

Siendo una fuente de información dominada por el productor, la información publicitaria no tiene para el consumidor el mismo valor que las demás fuentes de información a las que tiene acceso. Se trata efectivamente de un incentivo de venta, que aporta una información concebida para valorar únicamente las características positivas del producto.

No obstante, la utilidad para el consumidor de este tipo de información es doble:


136


• Por una parte, le permite conocer las cualidades distintivas reivindicadas por el productor y saber de este modo si la promesa del producto corresponde o no a lo que él busca.

• Por otra parte, es fuente de economía de tiempo personal, ya que esta información la alcanza sin que haya habido necesidad de recogerla por vía de prospección.

Realmente lo que cuenta para el consumidor es que la eficiencia del mensaje publicitario que se le destina sea mayor que lo que le costaría a él recoger la misma información por otros medios, por ejemplo, desplazándose él mismo. Estos servicios prestados por la publicidad tienen por efecto ayudar al consumidor a percibir con un menor coste las situaciones de elección y de nuevas formas de satisfacción.

Sin embargo, surge una pregunta ineludible: ¿Qué confianza hay que dar a la información publicitaria?

La información que cada consumidor otorgue a la información del productor será probablemente diferente según el tipo de producto. Y la distinción se establece, principalmente, entre productos de cualidades internas y productos de cualidades externas.

En el caso de los productos de cualidades externas, la publicidad puede aportar una información creíble para el consumidor, porque éste sabe que esta información es objetivamente verificable antes de la compra. Para este tipo de producto, tanto el consumidor con el anunciante saben que no hay lugar para la publicidad engañosa o incluso simplemente falaz, siendo prácticamente inmediata la sanción del mercado.

Este mismo razonamiento puede aplicarse a los productos de compras repetidas y bajo precio, siendo pequeño el coste del error de una compra de prueba. Si se da un voto de confianza a la publicidad y se adquiere dicho producto o servicio, en caso de no cumplir con lo indicado en el anuncio, no habrá recompra del producto; la sanción es inmediata.


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Pero las cosas son menos evidentes para productos con cualidades internas, particularmente aquellos productos duraderos que tienen una larga vida económica y para los cuales existe la probabilidad de engañar realmente al consumidor. La cuestión reside en si de verdad existe impunidad para el productor en caso de publicidad engañosa. Se trata de un arma de doble filo, pues en caso de considerarse malo un producto, está teniendo publicidad en el mercado, pues se sigue hablando del mismo.

Parece razonable pensar en un primer momento que los productos más fiables son aquellos en los que se ha invertido mayor publicidad, sobretodo en el caso de aquellos de compra repetida. Sin embargo, para aquellos productos de cualidades internas, se recurre por parte del consumidor a varias fuentes de información en la mayoría de los casos para evitar la posible publicidad engañosa.

3.4.1.2. Sistemas de precios y sistemas de venta

Naturaleza e importancia de los sistemas de distribución

Para poder hablar de los sistemas de venta, se debe discutir sobre el concepto de distribución, que se puede definir como la función comercial que consiste en poner los productos - bienes o servicios - al alcance del mercado. Debe destacarse que, en sentido estricto, no se considera distribución si el producto sufre alguna transformación o modificación durante el proceso.

Esta es una definición muy general de este concepto; pero se pueden aportar múltiples consideraciones sobre la misma en función de la importancia que se le hayan dado a las variables que intervienen en ella.

En el caso de productos tangibles y transportables se suele asociar el concepto de distribución con el movimiento, transporte y almacenaje de los mismos para acercarlos físicamente al punto de encuentro de la compra-venta, ya que en estos casos se suele dar como condición necesaria el hecho de estar en posesión del producto con pleno dominio sobre el mismo momento en que se realiza la venta.


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En el caso de productos tangibles pero no transportables, como son por ejemplo la venta de apartamentos, de acciones en la bolsa de valores, o de derechos de propiedades compartidas como el timesharing, el concepto de posesión física del producto se complica y sufre alguna que otra variación. Se debe sustituir entonces la seguridad de que la venta se ha efectuado en las condiciones pactadas, y la concreción de la venta debe hacerse con intercambio de algún documento que se considere fehaciente para garantizar esa sensación de dominio, de posesión, del objeto o servicio comprado.

Se puede ver, por tanto, que lo que caracteriza de forma muy intensa el acto de compraventa es la adquisición de garantías sobre el hecho realizado, y que éstas son las que empiezan a dar al comprador la seguridad y sentido del dominio del producto objeto de la transacción, y en consecuencia facilitan el disfrute del bien adquirido.

En el caso de la venta de servicios es precisamente la satisfacción que el propio servicio le da al cliente, en lugar del producto, lo que debe ligarse en alguna forma con la distribución como concepto. Por ejemplo, para todos es familiar la tranquilidad que adquiere todo consumidor en el momento en que se le entregan los bonos y billetes de traslados que le permiten comenzar las vacaciones tan deseadas. Desde ese momento, él y su familia empiezan a disfrutar del viaje, de lo que será su estancia y demás complementos turísticos que, evidentemente, se materializarán más tarde, pero que a los efectos de satisfacción ya han comenzado desde el mismo momento de la compraventa en la agencia de viajes.

Los sistemas de distribución proporcionan una corriente continua de clientes. Un sistema de distribución bien gestionado puede suponer la diferencia entre un líder de mercado y una empresa que se esfuerza por sobrevivir. De hecho, muchas empresas del sector turístico están haciendo un uso creciente de los canales de marketing que se encuentran disponibles. Por ejemplo, Ritz-Carlton recibe una importante cuota de negocio a través de las agencias de viaje


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debido al sólido desarrollo de este canal. La cadena de hoteles Marriott4 creó una alianza de marketing con New Otani Hotels5, dando cobertura Marriott a los viajeros japoneses en Norteamérica. A cambio, New Otani se benefició de la experiencia comercial de Marriott para conseguir que los americanos viajaran a Japón.

En situación de competencia no es suficiente contar con una central de reservas y la propia red personal de ventas. Por ello, las empresas – principalmente del sector servicios – deben desarrollar redes de distribución cada vez más complejas.

La competencia, los mercados internacionalizados, las técnicas electrónicas de distribución y los productos no almacenables de este tipo de empresas, han aumentado la importancia de la distribución. Se necesitan innovadoras técnicas de acercamiento a los mercados nuevos y a los ya existentes. La globalización ha hecho que muchas empresas hoteleras, por ejemplo, deban elegir socios extranjeros para que les ayuden a explotar comercialmente o a distribuir sus productos. La cadena Sheraton6, por ejemplo, creó una alianza con el grupo Welcome de la India, que dirige los hoteles Sheraton del subcontinente indio.

Los nuevos métodos electrónicos de distribución han provocado la implantación y desarrollo de sistemas internacionales de reservas, como

4 Marriott Internacional, Inc. Compañía hostelera líder mundialmente con cerca de 2.800 propiedades en los Estados Unidos y otros 69 países a lo largo de todo el mundo.

5 New Otani Hotels. Empresa hotelera japonesa, nacida en 1964.

6 Sheraton. Grupo estadounidense hotelero, fundado en 1936 por Ernest Henderson y Robert Moore. Fue mundialmente conocido por ser la primera cadena que abrió un hotel en la República China. Actualmente, desde 1998, pertenece a Starwood® Hotels & Resorts Worldwide, Inc.


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Amadeus. Por último, podemos decir que la importancia de la distribución ha aumentado porque los productos de las empresas de servicios son no almacenables.

Condicionantes del producto para la distribución

Tal como se ha ido explicando a lo largo del proyecto, una de las características principales de los servicios ofrecidos por las empresas que son objeto de estudio es la naturaleza intangible de los mismos en un alto grado, de forma que se hace necesaria, en muchos casos, la presencia de un asesor que esté justo en el momento y lugar de la compraventa. Y por ello se requiere de una distribución cercana y que llegue a todos los posibles consumidores.

Naturaleza de los canales de distribución

Podemos definir canal de distribución como el conjunto de organizaciones independientes comprometidas en el proceso de hacer que un producto o servicio esté disponible para el consumidor o la empresa-cliente.

El desarrollo de una empresa de distribución empieza con la selección de los miembros del canal. Una vez elegidos, la atención se centra en la gestión del canal. Los sistemas de marketing y distribución tradicionalmente se utilizan para trasladar productos (tangibles) del fabricante al consumidor. En el sector de servicios, se utilizan para llevar al consumidor el producto: el hotel, el restaurante, el crucero o el avión.

Tras un análisis de los sistemas de distribución de los canales de distribución tradicionales, podremos comprender mejor su funcionamiento dentro del sector de los servicios. ¿Por qué vende un fabricante de vajillas de porcelana para restaurantes a través de un intermediario? A pesar de que hacerlo significa perder un control sobre la fijación de los precios de su producto, el fabricante obtiene las ventajas de la venta a través de intermediarios. La empresa no tiene que mantener varias salas de exposición ni una gran red de ventas en una ciudad. En vez de eso, una empresa de suministros para restaurantes muestra el producto, lo promueve y realiza llamadas de ventas personales.


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Un canal de distribución hace llegar los bienes del fabricante al consumidor. Reduce o elimina las diferencias de tiempo, lugar y posesión que separan los artículos y los servicios de aquellos que quieren utilizarlos. Y cumple una serie de funciones que son clave: informar, promocionar contactar, ajustar la oferta y la demanda, negociar, distribuir físicamente el producto, financiar y asumir ciertos riesgos. Las primeras cinco funciones contribuyen a cerrar las transacciones; las 3 últimas, a realizar las transacciones acordadas. Y todas estas funciones tienen 3 puntos en común:

1. suponen la aplicación de recursos escasos.

2. a menudo, la especialización facilita su realización.

3. y pueden ser trasladados a diferentes miembros del canal.

Trasladar funciones a los intermediarios contribuye a rebajar los costes y los precios del fabricante, aunque los intermediarios deben añadir un margen para cubrir los costes de su trabajo. Para mantener los costes bajos, las funciones deberían ser asignadas a los miembros del canal que puedan realizar estas funciones más eficazmente.

Por ejemplo, muchas compañías aéreas animan a los pasajeros a utilizar las agencias de viaje. Las agencias de viaje responden a las preguntas de los clientes, emiten los billetes, efectúan el cobro, y cuando los planes del pasajero cambian, vuelven a emitir el billete. Las agencias de viaje también están localizadas convenientemente, y muchas pueden entregar el billete el mismo día que se ha reservado. Para una compañía aérea no sería rentable establecer un sistema de distribución similar.

Intermediarios comerciales

Hay muchos canales especializados disponibles en el sector de los servicios; hablaremos de los más importantes y conocidos.

Agencias


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Es un modo de llegar a mercados geográficos diferentes. Aunque son muy numerosas, su número está descendiendo poco debido a que las compañías de servicios inducen a sus clientes a usar Internet y también al descenso en las comisiones se pagan a las agencias (que incluso tienen límites superiores en la cantidad máxima a percibir).

Las agencias más abundantes en la distribución de servicios son las agencias de viaje. Además de vender los billetes de avión, reservan cerca de 11.000 millones de euros en habitaciones de hotel, y casi todos los cruceros. A pesar de haber una disminución del número total de agencias de viajes desde 1995 aproximadamente, las ventas totales han ido aumentando, llevando a más ventas medias por agencias de viajes.

Los hoteles interesados en la intermediación de las agencias de viajes están listados en los sistemas de reservas de las compañías aéreas y en las guías de hoteles. Los hoteles también mandan información a las agencias de viaje que incluyen material complementario y novedades sobre el hotel en viajes de presentación. Las compañías aéreas contribuyen aportando billetes gratis. Es muy importante que estos viajes estén bien organizados. Por último, pueden dirigirse campañas promocionales a agentes de viajes a través de publicaciones del sector a través de publicaciones para este sector como Editor o SPIC.

Los hoteles que quieran realizar transacciones con agencias de viaje deben facilitarles las reservas. Por ello, proporcionar teléfonos de reserva gratuitos es esencial para ayudar a los agentes. Además, a los agentes les gusta cobrar por prontitud; por esta razón, los hoteles que quieran tramitar las reservas a través de las agencias, deben gestionar el pago de las comisiones con rapidez.

Las empresas son una fuente importante de reservas de las agencias de viaje – si no la más importante -. El gasto que ello supone, hace que muchas de ellas establezcan acuerdos con ellas, o incluso que lleguen a crear sus propias agencias. En estos casos, las agencias aceptan la responsabilidad de buscar las alternativas más baratas en cada caso para la empresa.

Mayoristas turísticos


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Los mayoristas turísticos producen paquetes turísticos dirigidos al mercado de ocio. Estos paquetes incluyen generalmente transporte y alojamiento, pero también pueden incluir comidas, transporte hasta el alojamiento de destino y diversas actividades de entretenimiento.

Para diseñar un paquete, un mayorista contacta con la compañía aérea – u otro medio de transporte en caso de ser así – y los hoteles un número específico de asientos y habitaciones, a cambio de lo cual recibe un descuento en la cantidad final.

Las agencias de viaje minoristas son las que venden estos paquetes. Por eso, los mayoristas han de darles una comisión y ofrecer a los clientes un paquete en el que perciban un valor mayor del que obtendrían si lo elaboraran ellos mismos. El margen de beneficio por paquete suele ser pequeño; de hecho, los mayoristas deben vender alrededor del 85% de los paquetes (generalmente) para llegar al punto muerto, es decir, igualar los costes a los que se enfrentan. Existe un margen de error muy pequeño.

Con el aumento del número de centros turísticos internacionales, los mayoristas turísticos se están convirtiendo en participantes poderosos dentro de los canales de distribución. Es imposible que las agencias de viajes conozcan todos los centros turísticos. En vez de eso, se basan en los catálogos que les proporcionan los mayoristas. Y esta particularidad se ve especialmente en los viajes del Caribe, donde la mitad del negocio es llevada por los mayoristas turísticos.

Internet

Rápidamente, Internet se está convirtiendo en un canal de distribución. La página Web de Milton procesa miles de reservas al mes. Hoy en día, las principales cadenas hoteleras reservan millones de euros en habitaciones a través de la Web. También las empresas de restauración están utilizando Internet como canal de distribución. Pizza Hut y Domino’s Pizza tienen sistemas de pedidos online.

Algunas de las principales ventajas que presenta Internet es que nunca cierra, está abierto las 24 horas del día, siete días a la semana; tiene cobertura global;


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y se pueden tramitar fotografías e imágenes a color. Esta capacidad de transmitir fotografías a todo color a millones de personas en todo el mundo hace de Internet un prometedor canal de distribución. Permite a las empresas que sus productos sean tangibles mediante el uso de fotos a color y vídeos.

Además, mediante el uso de menús, las páginas Web transmiten mucha información simultáneamente, permitiendo a los usuarios un rápido acceso a la información de interés. La página del Hyatt proporciona información de cada hotel, tiene un formulario para solicitar la tarjeta de fidelización, una lista de habitaciones con descuento…etc. A pesar de que muchos realizarán su reserva a través de Internet, muchos otros visitarán la página para obtener información.

Pero una de las principales ventajas que presenta Internet es que ahorra trabajo. Es un ejemplo excelente de cómo las empresas de servicios pueden hacer que los clientes se conviertan temporalmente en sus trabajadores. Cuando hacen reservas o compras online, el cliente está actuando como agente de reservas. Para que un centro de reservas realizara un número equivalente de reservas alas que realiza el Marriott en su página Web, necesitaría un local con 100 personas trabajando a tiempo completo y el equipamiento necesario para que pudieran realizar su trabajo.

Internet se está convirtiendo poco a poco en uno de los canales de distribución más importantes, con unos costes relativamente bajos, facilitando que los operadores independientes tengan acceso al mercado.

Teléfono

Aún siendo Internet el método estrella de venta indirecta al consumidor, pues se pueden obtener multitud de diferentes tipos de información y visualizar los servicios, muchas personas recurren a la compra telefónica. Existe un sector de la población que o bien no tiene acceso a Internet, o bien no sabe manejarse con estas tecnologías, o simplemente prefieren ser atendidos por una persona que por una máquina. En estos casos, llaman a la agencia de viajes, restaurante, o compañía a la cual desean adquirirle los servicios, y reservan su pasaje a través del teléfono. La desventaja reside en que, para adquirir el


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billete, factura o contrato, la persona deberá acudir más tarde a recogerlo y certificar la compra recién realizada.

Sistemas globales de distribución

Los sistemas globales de distribución, SGD, son sistemas de reserva informatizados que sirven como catálogo de productos para las agencias de viaje y otros distribuidores de productos turísticos. Estos sistemas fueron desarrollados originariamente por las compañías aéreas para promocionar las ventas.

Los mayores SGD son Amadeus, Sabre, Galileo y Worldspan. Amadeus es el líder del mercado en Europa Occidental y en América del Sur. Hay más de 155.000 terminales de agencias de viaje conectados a este servidor. Galileo conecta a las agencias de viaje con 550 compañías aéreas, 40 empresas de alquiler de coches, 47.000 hoteles, 370 touroperadores y las principales líneas marítimas.

Con la ampliación de los SGD mediante la utilización de Internet, estos sistemas están extendiendo sus servicios a otros productos turísticos. Por ejemplo, a través de la página Go! Lets Go! de Worldspan en Internet, los agentes pueden reservar billetes de avión, hoteles, coches y espectáculos desde un mismo lugar.

Esto obliga a un cambio en la forma de las agencias de viaje. Con reducidas comisiones por las reservas de las compañías aéreas, los agentes tienen que hacer uso de sistemas como Worldspan para reservar la mayor parte de los productos de viaje de sus clientes si quieren sobrevivir. Con el desarrollo de este modelo de distribución, los restaurantes, los espectáculos, los campos de golf y otros productos serán distribuidos a través de los SGD.

Véase anexo 2 sobre la evolución de los Sistemas Globales de Distribución y su funcionamiento en la actualidad.

La venta directa


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Es el más tradicional de los sistemas utilizados, donde no existen intermediarios entre oferente y consumidor: la venta directa. En las empresas de servicios es un método cada vez más extinto, pero que sigue funcionando al fin y al cabo.

La peculiaridad de este método en el sector servicios es que, normalmente, para adquirir el producto deseado, el consumidor debe desplazarse hacia el lugar donde va a disfrutar del servicio en cuestión, pues la mayoría de las veces se encuentran en la misma zona de su consumo. Es decir, si un cliente desea viajar en una determinada compañía aérea y comprar su billete a través de ésta, deberá acercarse al aeropuerto para ello; o si pretende alojarse en un hotel y reservar su habitación en el mismo momento, irá al hotel elegido, y gestionará los pagos correspondientes en la recepción del mismo. En todos estos casos, el cliente ha tenido que desplazarse hacia el lugar donde finalmente disfrutará del servicio contratado.

Esta necesidad de desplazarse, hace que los consumidores no suelan elegir este método como sistema de compra usual. Normalmente se recurre a él en el caso de compras en el último momento por causa de algún imprevisto en los planes u otros motivos que fuercen a la persona a adquirir dichos servicios. En esos casos, la persona se encuentra muchas veces en el aeropuerto, hotel, estación, etc. y no le supone ningún coste adicional acudir a la ventanilla de la compañía o a la recepción del hotel para realizar su compra.

Actualmente, las personas planean con mayor antelación sus viajes o actividades, de forma que el precio que deban afrontar sea menor y las condiciones sean mejores. Por esta razón, este método cada vez se reduce más, siendo sólo algunas empresas las que disponen del mismo y, la mayoría de las veces, localizándose los puntos de venta en las zonas de consumo.

3.4.1.3. Sistemas de precios y sistemas de control

En la compra o adquisición de un producto, debe existir un control sobre que, efectivamente, el cliente ha pagado el mismo.


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A la hora de adquirir un bien, el consumidor hace frente al pago adquiriendo de forma física el mismo, ya sea inmediatamente o tras un período de tiempo requerido para su fabricación.

Sin embargo, un servicio no se adquiere de forma física, sino que el cliente disfruta en cada caso de las ventajas que éste le reporta. Por ello, el control de su pago resulta más complejo, pues el consumidor no posee el servicio que acaba de percibir tras la compra. Y esta circunstancia hace que muchas personas puedan aprovecharse de este difícil control y disfrutar de los servicios que no han pagado. Por ello resulta imprescindible la implantación de medios de control del pago realizado.

Los medios de control existentes en la actualidad son muy variados dependiendo del servicio del que se hable; son cada vez más modernos e informatizados. Se tiende poco a poco hacia sistemas de control totalmente automáticos que no requieran de la gestión de otras personas para un funcionamiento más rápido y cómodo para todos, los usuarios y los trabajadores.

Como ejemplos se pueden enumerar muchísimos casos:

• Control a la entrada a través de ciertos mecanismos como pueden ser los torniquetes, puertas automáticas…, que en algunos casos también deben traspasarse a la salida. Estos sistemas suelen ser utilizado en el transporte por metro de algunas ciudades como Madrid o Londres; o también en la entrada de ciertos establecimientos de ocio, como pueden ser algunos museos.

• Sistema utilizado en las aerolíneas comerciales denominado check-in, a través del cual la azafata comprueba que efectivamente se tiene el billete correctamente facturado para el vuelo en cuestión.

• Control a través de billetes que deben ser correctamente cotejados por medio de máquinas, o revisores en algunos casos – como ocurre en el tren -, donde se comprueba el pago del servicio.


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3.4.1.4. Sistemas de precios y sistemas de postventa

La venta de un bien o servicio no termina en el momento en que se realiza el pedido, sino que es necesario asegurarse de la satisfacción del cliente durante el período de vida útil del producto correspondiente.

El servicio de postventa podría ser considerado como la etapa final de la venta y consiste en la prestación de una serie de servicios necesarios para que el producto siga funcionando correctamente durante toda su vida útil – en caso de tratarse de un bien tangible -, o para que el servicio contratado por el cliente sea realmente de las características pactadas en la compra – en caso de tratarse de un servicio -.

El cliente a la hora de afrontar una compra no lo hace en su sentido físico, sino que lo hace respondiendo a una serie de necesidades personales. Por ello, sobre todo en el caso de productos de consumo duradero o productos industriales, la empresa tiene que seguir considerando como cliente a toda persona que haya adquirido sus productos en el pasado.

El enfoque erróneo de este servicio de postventa ha llevado a muchas empresas a perder a sus clientes en las siguientes compras. Ello es principalmente debido a que, el cliente prefiere optar por el producto ofertado por otra empresa que le asegura la satisfacción de esa necesidad gracias, precisamente, a ese servicio ofrecido tras la venta.

Por esta razón, y teniendo en cuenta que resulta casi más difícil captar nuevos clientes que mantener a los antiguos, las empresas deben considerarlos como un activo al cual deben esforzarse por cuidar.

La necesidad de un servicio de postventa nace con el cambio de una perspectiva de oferta a otra de demanda. Cuando la oferta dominaba el mercado, el cliente se veía obligado a comprar lo que se le ofrecía con independencia del grado de satisfacción que ello le reportaba después. Pero a medida que la competencia comienza a ser más fuerte y la demanda tiene posibilidad de elección, se pasa de vender un producto a vender un servicio total.


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Se pueden hablar de diferentes tipos de servicios postventa en función del producto de la empresa: garantías, repuestos y recambios y asistencia técnica.

Garantías

La garantía consiste en ofrecer un seguro al cliente que cubra la posibilidad de fallos en la fabricación, funcionamiento o servicio prestados por el producto adquirido, durante un plazo determinado de tiempo.

A la hora de determinar el contenido de la garantía y el plazo de la misma habrá que tener en cuenta, además de las normas legales vigentes, el tipo de producto que se trate, las expectativas del consumidor y las garantías que ofrezcan los demás competidores para productos similares.

El plazo de la garantía puede presentar una doble modalidad. La primera consiste en ofrecer una única garantía para todo el producto durante un tiempo relativamente corto, por defectos en su fabricación o incompetencia en el servicio prestado. La segunda modalidad consiste en ofrecer distintos plazos de garantía para diferentes partes del producto. Esta última modalidad es la que ofrecen, por ejemplo, algunos fabricantes de coches, que dan una garantía total durante los seis primeros meses para el vehículo, y de tres años acerca de la no corrosión de la pintura.

Por otra parte, el contenido de la garantía puede consistir bien en cambiar el producto por otro similar, bien en un compromiso de devolución del dinero pagado (o una parte del mismo), bien de una reparación gratuita, bien en la entrega gratuita de recambios.

Por ejemplo, a la hora de contratar un viaje, en caso de haber solicitado el seguro asociado al mismo, el cliente adquiere la garantía de que parte del dinero invertido en el mismo le será devuelto en caso de que dicho viaje no se realice; o bien de que disfrutará efectivamente de los servicios previamente solicitados en la compra, pues así queda registrado en el contrato firmado en la venta. En caso contrario, el cliente estará en el derecho de solicitar una indemnización por los perjuicios causados a su persona.


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Otro ejemplo se puede observar en el servicio de reparaciones de los servicios ADSL, donde el cliente en muchas ocasiones requiere de una reparación del servicio para poder disfrutar de la conexión a Internet que ya está pagando. En estos casos, generalmente, el técnico de la empresa en cuestión acude de forma gratuita al domicilio para intentar solucionar los posibles problemas de conexión que existan en la instalación de dicho paquete informático.

El disfrute de la garantía se atiende bajo diversas condiciones establecidas generalmente por parte de la empresa. Y éstas pueden ir de lo más sencillo a lo más complejo. Entre las más comunes se pueden citar que la avería del producto o fallo en el servicio no se deba al cliente, que el producto no haya sido manipulado en talleres no autorizados, que la solicitud de la misma se haga de forma rápida, que sea presentada la tarjeta de la garantía o el resguardo de compra del producto…

Recambios y repuestos

Los recambios y repuestos son un factor de enorme trascendencia para la buena comercialización de muchos productos.

Los recambios pueden utilizarse bien para solucionar problemas del producto en el plazo de garantía, bien para reparar productos cuyo plazo de garantía ya ha vencido.

La clave del éxito de esta política de postventa está en conseguir, mediante la labor de los inspectores de recambios, así como de un adecuado suministro, que todo punto de venta o concesionario tenga todas las piezas necesarias. Es más bien un problema de logística y de cálculo de los costes que la inversión en recambios puede suponer.

Aunque este tipo de servicio de postventa es común de los productos tangibles con una vida útil grande, existen ciertos servicios que requieren de ciertos útiles tangibles para su disfrute. Y en esos casos, el servicio de reparaciones, aún fuera del período de garantía, es muy necesario.

Como caso ilustrativo se puede analizar el servicio de la televisión por cable de pago. Para su disfrute, el cliente requiere de una serie de aparatos con los


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que poder seleccionar los canales digitales que desea ver en cada momento, así como de una antena parabólica a través de la cual sintonizar los mismos. En caso de rotura del mando a distancia, por ejemplo, el cliente requerirá la reparación de la avería o bien el recambio del mismo por otro nuevo en el menor tiempo posible. Y esto es posible, en la mayoría de los casos, gracias al servicio de postventa ofrecido por la empresa en cuestión.

Asistencia técnica postventa

Según el tipo de producto que se esté analizando, se requerirá de un tipo de asistencia técnica u otra.

Para la mayoría de los bienes tangibles, este servicio se materializa en los talleres de servicio técnico, que pueden presentar cuatro modalidades. Pueden ser talleres oficiales propiedad de la marca, talleres oficiales que trabajan directamente para la marca, talleres autorizados que trabajan para los concesionarios y talleres propios de los concesionarios. Pero con independencia de la modalidad del taller, se debe tener en cuenta que el cliente suele percibirlos como una parte de la propia empresa que le vendió el producto. Por esta razón, si el taller funciona mal, el fabricante indudablemente verá perjudicada su imagen.

Sin embargo, muchos productos requieren de una asistencia técnica sobre el terreno, por lo que la existencia de talleres técnicos móviles será un factor de capital importancia para el éxito de la marca.

De todos estos servicios de postventa pueden encargarse tanto la empresa distribuidora como la vendedora. El distribuidor, encargándose de la venta de repuestos, reparaciones del producto, etc. el vendedor, suministrando al cliente la información necesaria sobre el contrato y garantizando el buen funcionamiento del producto.

En los servicios, es requerido principalmente para la reparación de ciertos útiles tangibles sin los cuales el usuario no podría disfrutar del servicio contratado. Por ejemplo, en el caso de la telefonía, el cliente requiere tener un teléfono que le permita poder realizar las llamadas; para navegar por Internet, el cliente necesita de un módem o router que le permita conectarse a la red


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contratada. Y el servicio de atención al cliente para configurar estos aparatos o repararlos es muy importante para todo cliente, pues no podría finalmente aprovechar el servicio que ya tiene pagado y contratado.

3.4.2. Precios fijos y su modulación

Los precios fijos son aquellos que se establecen a los bienes o servicios ofertados por una compañía a todo cliente, de una forma estándar, sin importar la época del año en la que se encuentre, el número de productos adquiridos o el tipo de cliente que adquiera el producto.

Sin embargo, diversas circunstancias pueden llevar al empresario a modular estos precios (normalmente, objetivos de incremento de ventas o de la demanda para ese determinado producto), estableciendo así las tarifas moduladas transparentes. En ellas, se establece un precio de referencia para el producto o servicio ofrecido, y se disponen una serie de descuentos o promociones según las condiciones del cliente.

3.4.2.1. Descuentos

Pueden establecerse diferentes tipos de descuentos en función de la técnica empleada por el empresario par la afiliación de nuevos clientes:

Descuentos por cantidad

El objetivo básico de este tipo de descuentos es aumentar las compras en los clientes, tanto de los intermediarios como de los consumidores finales.

Este tipo ofrecido por la empresa puede ser progresivo o no, en función de los incrementos de las cantidades adquiridas. En el caso de que sea progresivo, el ofertante ha de calcular una razón para un determinado volumen de compras y, a partir de ahí, decidir si el descuento va a ser proporcional, menor que proporcional o mayor que proporcional al incremento del volumen de


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compras. Muchas veces, este tipo de descuento se ofrece en forma de porcentaje sobre el precio final de la compra.

Un ejemplo podría constituirlo el descuento a grupos que ofertan muchas compañías de viajes. En función del número de personas de cada grupo, se establece un descuento, que va in crescendo a medida que los grupos van siendo más numerosos, aunque normalmente no de una forma proporcional.

Descuentos por pronto pago

El objetivo de este tipo de descuentos es, por lo general, obtener una mayor liquidez en el cobro de las ventas. Este tipo de descuentos supone una reducción en el precio concedida a los compradores por pagar sus facturas dentro de un período de tiempo relativamente corto y previamente establecido, muchas veces al contado.

Estos descuentos son también aplicados muchas veces en la adquisición de paquetes vacacionales en las agencias de viajes. Si se compra uno de los productos “en oferta” con anticipación, el cliente puede beneficiarse de una reducción en el precio final gracias a su prontitud en el pago de la compra.

Se han utilizado sobretodo en los períodos de crisis, pues es una manera de evitar el riesgo de impagados por parte de la empresa, ya que el vendedor se asegurará el cobro inmediatamente, sin tener que preocuparse por si cobrará o no en el futuro.

Descuento comercial

Este tipo de descuentos se utiliza para facilitar la labor de marketing por parte de la empresa. Se materializa en una reducción en el precio, siempre y cuando los intermediarios se responsabilicen de determinadas acciones de marketing relacionadas con la comunicación: merchandising, promociones de venta, publicidad, etc.

Por ejemplo, un fabricante de cosméticos puede dar cierta cantidad de unidades de forma gratuita a un distribuidor, siempre y cuando éste tenga su línea de productos en los expositores bien a la vista de la clientela.


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Descuento de gestión comercial

Es un tipo de descuento que se puede aplicar en el caso de que se pretendan aumentar las ventas sin esfuerzo comercial por parte de la empresa. Es también denominado descuento por comisión de ventas. Consiste en fijar reducciones en el precio que repercutirán en los compradores, como si de una comisión se tratara, cuando realizan gestiones de venta de los productos de la empresa en cuestión.

Volviendo a las agencias de viajes, muchas veces éstas tienen ciertos descuentos asociados a las ventas de vuelos u otros servicios de una determinada compañía, sólo por el hecho de promocionar su producto y no otro similar de otra compañía. Y el beneficiario, además de la agencia, resulta ser también el cliente final.

Los descuentos implican la oferta de una serie de servicios y/o productos con precios inferiores a los habituales en el mercado. A pesar de ser una técnica muy extendida en todos los sectores de la producción, no siempre su uso conlleva a la optimización de los beneficios.

Esta técnica está muy ligada a la temporada del año en que se esté, pues debe tener en cuenta la actitud que tendrá el cliente ante estas nuevas tarifas que se han establecido. Pero además de la época del año, también influyen en el grado de descuento aplicado la localización del servicio y el tamaño de la compañía que lo oferta.

Normalmente los mayores descuentos son ofertados por grandes compañías que pueden bajar mucho los precios respecto a sus tarifas habituales sin afectar a sus ganancias. Sin embargo, en las pequeñas empresas, donde las tarifas suelen ser mucho más ajustadas y reducidas para obtener una mayor clientela, los descuentos que pueden ofrecer son mucho menores, pues sus precios habitualmente son más económicos para los demandantes.

Sea cual sea el tipo de compañía que imponga descuentos sobre sus tarifas, esta práctica, para que resulte efectiva, debe implicar un aumento de la demanda de los servicios considerable, de forma que se compense esta reducción en los precios con un incremento de las ventas.


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3.4.2.2. Promociones

El establecimiento de promociones es otra práctica común para atraer a la clientela y, de ese modo, obtener mayores beneficios. Al igual que con los descuentos, las promociones dependen de la época del año y la facilidades de consumo que se le den al cliente para el disfrute de las mismas.

Son muchas y variadas las promociones que podemos encontrar en el mercado, desde el conocido 2x1 de los supermercados, hasta los vuelos a coste cero a ciertos destinos de algunas compañías aéreas de bajo coste. Pero todas tienen una característica común: las limitaciones implícitas que conllevan.

Para el disfrute de las conocidas promociones, se deben atender a las cláusulas que condicionan su adquisición, como puede ser el tipo de producto adquirido (pues no todos los ofertados se encuentran en promoción) así como al número de unidades – limitadas la mayoría de la veces - que se encuentran en este estado.

Es una práctica muy recurrida por muchas empresas y en su divulgación, para poder captar al máximo número de posibles clientes, la información aportada para el consumidor suele ser incompleta. Muchas veces el cliente se encuentra con promociones que realmente llaman su atención pero, en el momento de su adquisición, se da cuenta de que las condiciones adscritas a la misma escritas “con letra pequeña” son desfavorables para él, y en ocasiones, es demasiado tarde para poder echarse atrás. Es la llamada publicidad engañosa, que no siempre se da, pero que puede ser muy común cuando se lanzan promociones que suponen grandes oportunidades para el consumidor.

3.4.3. Precios variables y su modulación

La variabilidad de los precios es cada vez más notable en el mercado, sobretodo en el marco de los servicios. No sólo existen diferentes tarifas aplicadas, sino que se éstas son diferentes en función de las ventas realizadas así como de la capacidad o stock todavía disponible.


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Dentro de estos precios variables, su modulación puede ser de diferentes tipos: transparente – donde el cliente tiene pleno conocimiento de esta variabilidad – y la no transparente – donde existen diferentes tarifas aplicadas, pero el cliente no tiene conciencia de ello-.

Precios variables transparentes

Los precios de los productos, además de presentar una variabilidad dentro de la misma categoría, cambian en función de otros parámetros relacionados con las ventas realizadas hasta el momento, las plazas todavía disponibles y la demanda existente en cada momento. En función de estos factores, y otros, como los ingresos obtenidos hasta el momento por la compañía, se incrementa el precio o disminuye del servicio.

Algunos ejemplos de este tipo de tarificación lo constituyen las compañías de low cost, en pleno alza en la actualidad.

Precios variables no transparentes

En este caso, los productos también se varían en función de múltiples parámetros que indican el estado de las ventas y los ingresos generados con ellas en la empresa. Pero, a diferencia de las anteriores, el usuario no conoce esta variación. Son sistemas de tarificación que la propia empresa emplea para maximizar beneficios, aprovechando al máximo la capacidad de que dispone para generar la mayor demanda que le sea posible.

Un claro ejemplo de estos sistemas de precios variables no transparentes los constituyen los modernos sistemas de yield management, o revenue management, donde lo que se pretende es vender al máximo precio que el consumidor esté dispuesto a pagar, impidiendo que se venda un producto más barato de lo que realmente se hubiera podido vender.

3.4.3.1. Precios variables en servicios sin contingentación

Cuando se habla de servicios sin contingentación, se hace referencia a los servicios que no tienen capacidad o límite conocidos o definidos. Es decir, el


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número de usuarios que pueden disfrutar de las prestaciones ofrecidas de ese determinado producto no está limitado explícitamente. Algunos ejemplos que se pueden mencionar son los servicios de telefonía, ADSL, parques temáticos (como el parque de atracciones) o los transportes sin reserva previa de plazas.

Ante esta condición tan especial, los precios de los servicios ofrecidos en cada caso van, sobretodo, orientados a la captación de demanda. Se suelen fijar en base a los costes soportados por la compañía que son, mayoritariamente, fijos (su coste variable es prácticamente cero). Es decir, se establece el precio mínimo para cubrir sus costes, intentando así crear una gran demanda de forma que se puedan obtener cuantiosos beneficios al final de cada ejercicio. Una práctica común en estos servicios es el establecimiento de las tarifas planas, a través de las cuales los usuarios pueden disfrutar de forma ilimitada del producto contratado.

Tarifa plana

Se conoce por tarifa plana al sistema de tarificación y precios que se aplica globalmente por el uso de un servicio con independencia del consumo que se haga del mismo.

Son cada vez más los servicios que ofrecen este tipo de tarifas. Todos ellos tienen en común la mínima e incluso nula influencia que los costes variables tienen; los costes fijos son enormes. De esta forma, los precios establecidos por las empresas se ajustan mucho a la curva de costes registrada. Por tanto, el máximo objetivo de las compañías es captar al mayor número de clientes de forma que la gran demanda les haga obtener muchos ingresos, logrando cubrir sus costes y consiguiendo altos niveles de rentabilidad.

Además, resulta increíblemente útil para los servicios que tienen un coste de venta elevado, frente a un coste de servicio más o menos reducido, como el caso de las compañías telefónicas o de ADSL, que muchas veces deben recurrir a la llamada masiva de hogares para intentar convencer a su propietario de que su opción es la más rentable.

Pero, ¿por qué incluir la tarifa plana dentro de los precios variables? Parece paradójico; pero a pesar de que todo cliente paga una cantidad fija por acceder


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a todos los servicios por tiempo ilimitado (no existe una variación del precio en función del consumo), para un mismo servicio pueden existir diferentes precios, que puede deberse a diversos factores. Es decir, dos clientes que tengan contratada tarifa plana, pueden encontrarse con que están pagando diferentes precios.

Servicios que ofrecen este tipo de precios son la telefonía, ADSL (en ocasiones combinados de los dos), transportes públicos sin reserva de plzas o los parques temáticos.

Las tarifas planas en el ADSL

ADSL es el servicio de Internet Banda Ancha que le ofrece alta velocidad de acceso a Internet, acceso permanente a páginas Web y correo electrónico y la ventaja de poder hablar por teléfono y navegar simultáneamente. ADSL utiliza la tecnología ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line) para convertir su línea normal de teléfono en una rápida línea digital de datos, acercándole todas las posibilidades de un acceso de alta velocidad a Internet por un precio fijo al mes.

EL ADSL es una tecnología en pleno desarrollo en España, que comenzó a implantarse desde principios desde siglo XXI (a pesar de llevar años establecido en los Estados Unidos, con gran éxito de mercado). Actualmente, casi todos los usuarios de Internet poseen un contrato de tarifa plana para el ADSL que incluye en muchas ocasiones, las llamadas realizadas.

En el siguiente cuadro se puede ver una comparativa de los diferentes proveedores que hay de ADSL en España actualmente.

Tabla 3.18 Compañías y tarifas establecidas para el ADSL en España

Proveedor Alta Espacio Web y servicios Velocidad y precio Precio total con línea e IVA

incluido


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Arrakis Gratis 50 megas ADSL 1 mega + llamadas Nacionales 36,50 €

Precio total con IVA: 42,34€ + cuota de línea 15,92 €

Comunitel / Tele2

Gratis 50 megas

ADSL 1 mega + llamadas 29,95 €

ADSL2+ 20 megas + llamadas con línea incluida 39,90 € (3 primeras cuotas a 29,90 €)

ADSL 1 mega: 34,74€ + cuota de línea 15,92 €

ADSL2+ 20 megas + llamadas con línea incluida 46,28 € (cuota de línea incluida en el precio)

Euskaltel Gratis 25 megas 3 megas por 39 €

12 megas por 87 €

3 megas: 45,24 € incluye alquiler del cablemódem

12 megas: 100,92 € (incluye alquiler del cablemódem)

Jazztel Gratis 25 megas

ADSL 20 megas 29,95 € + llamadas (ahora en promoción a 4,95 € durante 2 meses)

ADSL 6 mbps + llamadas por 32,95 € (2 meses a 5,78 €)

Las Ofertas incluyen Jazztelia TV y 30 minutos de llamadas a móviles

ADSL 1 mega: 21,95 € con factura única

ADSL2+ 20 Megas 34,74 € + cuota de línea 15 €

ADSL 6 megas 38,22 € + cuota de línea 15 €

TV Digital Jazztelia TV por 1 € + alquiler Descodificador 6,96 €

OpenForYou Gratis Hosting gratis

ADSL 1 Mega + llamadas 18,95 € o 26,95 € (depende cobertura)

ADSL 4 megas + llamadas 36,95 € (depende cobertura)

ADSL 1 mega + llamadas 21,98 € + cuota de línea

ADSL 4 megas + llamadas 42,86 € + cuota de línea

ONO Gratis

Banda ancha 4 megas / 300 kbps + llamadas + TV por 55 €

Banda ancha 4 megas / 300 kbps + llamadas por 45 €

* El 1 de junio suben las tarifas

Banda ancha 4 megas / 300 kbps + llamadas + TV por 63,8 €

Banda ancha 4 megas / 300 kbps + llamadas por 52,2 €

La oferta que incluye TV incluye 7,52 € del alquiler del descodificador

R 36 € 25 megas y 5 cuentas de correo

Banda ancha 3 Mbps / 100 kbps 24 € al mes

Combos que incluyen TV y diferentes velocidades: consultar web de R

Banda ancha 3 Megas 27,84 €

* Consultar precio en web oficial ya que cada combo tiene un precio diferente


160


SuperBanda Gratis 50 megas

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ADSL 4 megas + llamadas 27,95 €

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TRÍO ADSL 3 megas + llamadas + Imagenio 61,36 € + 15,89 € + 7,54 € (deco)

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Mantenimiento router inalámbrico: 6,96 €

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ADSL 6 megas +llamadas: 29€ + 15,89 de cuota de línea

ADSL2+ 20 megas + llamadas 34,8 € + 15,89 € de cuota de línea

Ya.com Gratis 100 megas y 15 cuentas de correo

ADSL 3 megas + llamadas 9,95 € los tres primeros meses y después 22,95 €

ADSL2+ 20 megas + llamadas 19,95 € los tres primeros meses y después 29,95 €

ADSl 3 Megas + llamadas 26,62 € + 15,89 € de cuota de línea

ADSL2+ 20 megas + llamadas 34,74 € + 15,89 € de cuota de línea

Fuente: ADSL ZONE


161


Como se ve en la tabla, existen multitud de posibles tarifas aplicadas al ADSL que varían en función de la velocidad contratada, la línea telefónica, la capacidad de descarga de datos, así como del operador contratado y la cuota de alta establecida. Sin embargo, una vez contratado el servicio, el usuario puede navegar por Internet todo el tiempo que él desee (y a veces también realizar todas las llamadas nacionales que quiera).

Consorcio de transportes

En los transportes de carácter público cuyo uso no entraña una reserva previa de plaza, también pueden encontrarse este tipo de tarifas. No existe un límite específico para el número de clientes que pueden hacer uso del servicio de forma simultánea. Sólo en caso de que el espacio interior del medio de transporte no sea suficiente para todas las personas, algunos pasajeros deberán esperar al siguiente autobús, metro, tren… para llegar a su destino.

Algunos ejemplos de las tarifas planas aplicadas sen el metro y la red de autobuses de la EMT de Madrid son los siguientes.

Tabla 3.19 Tipos de tarifa plana mensual aplicadas para el transporte en autobús EMT y Metro de Madrid

ZONA DE UTILIZACIÓN ABONO NORMAL ABONO JOVEN ABONO TERCERA EDAD

A 40,45 € 26,30 €

B1 46,90 € 29,75 €

B2 53,55 € 33,80 €

B1-B2 34,65 € 22,55 €

B3 60,25 € 38,65 €

C1 66,55 € 42,20 €

C2 73,60 € 46,40 €

E1 81,90 € 58,70 €

E2 97,75 € 73,05 €

10,15 €

(Para todas las zonas excepto

E1 y E2)

Fuente: Empresa Municipal de Transportes de Madrid


162


En este caso, el abono es mensual, y permite al usuario que lo adquiera realizar todos los viajes que desee dentro de la zona que haya contratado. Para cada mes, deberá comprar un abono nuevo para poder renovarlo y hacer uso de él.

Tabla 3.20 Tipos de tarifa plana turística aplicadas para el transporte público de Madrid

Zonas 1 día 2 días 3 días 5 días 7 días

A 3,50 € 6,30 € 8,40 € 13,20 € 18,40 €

T 7,00 € 12,60 € 16,80 € 26,20 € 36,70 €

Fuente: EMT Madrid

En este caso, los abonos son válidos para varios días, en función de las necesidades del cliente. No hay segmentación de los usuarios en función de la edad; y la adquisición de estos abonos permite el uso de toda la red de metro, líneas regulares de autobuses así como la red de RENFE cercanías de la Comunidad de Madrid, siempre teniendo en cuenta las zonas incluidas para cada ticket adquirido.

Otros ejemplos

Cada vez más servicios optan por la imposición de estas tarifas, pues así se consigue atraer a la demanda de forma masiva obteniendo una buena remuneración por ello. Suelen ser establecimientos de grandes dimensiones, con gran capacidad, donde no existe ningún límite establecido específicamente para la entrada en ellos. Únicamente, la entrada a los espectáculos, atracciones u otros servicios requieren un cierto tiempo de espera para disfrutar de ellos en caso de haber mucha clientela. Un claro ejemplo lo constituyen los parques temáticos, cada vez más prolíferos en las ciudades, tales como los parques de atracciones, zoológicos, parques acuáticos, etc.


163


Por ejemplo, en el Parque Warner de Madrid, se pueden encontrar estos tipos de tarifas, que permiten al consumidor disfrutar de todas las atracciones que quiera durante el tiempo para el cual es válido su pase.

Tabla 3.21Tarifas por día para el Parque Warner BROS Madrid

1 día Tarde

Adulto (12-59 años) 33 € 24 €

Niños (5-11 años) 25 € 15 €

Senior 25 € 15 €

Discapacitados 16 € 8 €

Fuente: Parque Warner Madrid

Tabla 3.22 Tarifas por temporada para el Parque Warner BROS Madrid

Individual 70 €

Familiar (compra de 3 pases de la misma familia en 1º grado) 55 €

Parking 12 €

Fuente: Parque Warner Madrid

3.4.3.2. Precios variables en servicios contingentados

Los servicios contingentados son los servicios que presentan algún límite especificado en la capacidad disponible para atender a toda la demanda existente. Tal es el caso de los hoteles, las compañías de alquiler de coches, las aerolíneas u otro tipo de empresas de transportes, de largo recorrido principalmente.


164


Esta cualidad, de la que ya se ha hecho mención a lo largo del proyecto, es la que se ha convertido en el verdadero quebradero de cabeza de los directores de este tipo de empresas, intentando lograr vender las plazas disponibles al mayor precio posible y con el mejor aprovechamiento posible. Como principales ejemplos de aplicación se encuentran los sistemas tarifarios basados en el yield management o en el low cost, muy en auge hoy día.

El low cost en los servicios

La capacidad de ordenar de una forma distinta los factores productivos ha permitido a nuevas compañías aéreas introducirse en el mercado ofreciendo mejores precios. Más allá del sector aéreo, el fenómeno del low cost se está expandiendo a casi todos los sectores turísticos, empezando por la hotelería.

Asistimos, por una parte, a la gran expansión del low cost aéreo. Y, por otra, al incremento del poder de los consumidores en la composición de los precios turísticos. Ambos fenómenos se entrecruzan y se condicionan fuertemente entre sí.

El primero es la fuerte expansión del nuevo concepto de negocio aéreo, el low cost, durante los últimos años en Europa. Este fenómeno se produce, gracias a una combinación distinta de los factores productivos. Esta distinta combinación de factores permite a las compañías aéreas low cost obtener mejores precios de producción y, por tanto, más clientes, frente a los altos precios sobre los que se han basado las compañías tradicionales, otrora monopolios nacionales como líneas de bandera.

Se reproduce en Europa la misma situación que hace veinte años en Estados Unidos a raíz de la liberalización aérea. El hecho es que están apareciendo en Europa durante los últimos años un importante número de nuevas compañías que apuestan por el low cost, replanteando los factores productivos. Aplican un modelo de negocio basado fundamentalmente en la reducción de costes; en la intensificación de las nuevas tecnologías, sobre todo al servicio del yield management para impulsar las ventas en los distintas fases de la toma de decisiones de los clientes; el uso intensivo de la red para promocionar las tarifas más bajas y la fidelización del canal; la racionalización de los equipos


165


humanos, del espacio y de los procesos; y el enfoque a viajero que desea el traslado a bajo precio.

Tabla 3.23 Reducción de costes en las compañías aéreas de low cost

• Aeropuertos secundarios, tasas, horarios, slots 6%

• Handling externo o autohandling 10%

• Touraround 15’-20’ frente a 45’-55’ 3%

• Menor densidad de butacas 16%

• No extras gratuitos, no frills 6%

• Billete electrónico 6+3%

• Menos personal y contrato con incentivos 3%

• Estandarización de flota 2%

• Fuerte peaje por cambio de billetes o sobrepeso

Fuente: The European Cockpit Association

Pero más allá de los movimientos que se producen en el sector aéreo, el concepto de low cost está contaminando al resto de sectores turísticos. Tal es el caso de los paquetes turísticos y la intermediación en general, que siempre han operado como low cost aunque de forma encubierta, y ahora son asimilados a él. Ocurre lo mismo con los hoteles, donde se generalizan las técnicas de yield management más allá de por temporada, de por día de la semana, de por hora del día, se introducen los bonos por unidades y adicionalmente, cada canal interpreta activamente sus propios precios. El modelo se reproduce también en el alquiler de vehículos, en los parques


166


temáticos, e incluso en algunos ámbitos de la restauración se empiezan a percibir síntomas de su irrupción. Las estrategias aplicadas en el low cost aéreo suponen una fuente valiosísima de mejora para el resto de las empresas del propio sector, pero sobre todo para los grupos turísticos existentes y para todos aquellos que se están desembarcando en el turismo y el ocio.

El segundo fenómeno consiste en que los turistas y viajeros en general empiezan a desconfiar del valor que transmiten los precios turísticos y están adquiriendo un poder de cara a su negociación frente a productores de servicios e intermediarios. Este fenómeno resulta inédito en el turismo y el ocio, a pesar de que los precios no fueran hasta el advenimiento del low cost extremadamente rígidos. Los consumidores se amparan en la experiencia de que son capaces de hallarlos más bajos a través de otros canales, o modificando los criterios de la búsqueda.

Desde esta óptica, las actitudes de los turistas ante el precio está observando importantes modificaciones, que dan lugar a agrupaciones distintas:

Un primer grupo continúa seleccionando productos y destinos turísticos en la medida en que tengan los precios más caros. Se trata de un grupo que permanece bastante estable incluso dentro del ciclo low cost

Un segundo grupo no desea el precio barato, pero busca una relación entre lo que le ofrecen y el precio que vale. Valora los atributos y los beneficios.

También permanece estable un tercer grupo, idéntico al anterior en cuanto la relación valor/ precio, reclama las prestaciones más altas de la gama seleccionada al precio más bajo de la misma. Nos hallamos ante un grupo en expansión, que se percibe en todos los sectores turísticos

y un cuarto grupo, sabiendo que los precios varían según los canales u otros criterios, invertirá el tiempo necesario para encontrar los más baratos.

Este cuarto grupo es el que está experimentando un extraordinario crecimiento a raíz del low cost. En efecto, la guerra abierta entre la venta directa por parte de los productores de servicios, Internet, los touroperadores, las agencias de viaje, las centrales de reserva, los G.D.S. o cualquier tipo de brockers favorece a aquellos consumidores que están dispuestos a buscar los precios más baratos.


167


El poder que adquieren los consumidores lo pierden los principales y los intermediarios, traducido en rebajas reales de los precios, en los márgenes. Los precios erosionan la cuenta de resultados; los márgenes, y por tanto, la rentabilidad general de las empresas del sector.

Las compañías turísticas que enfocan sus estrategias hacia el low cost rompen el viejo paradigma del marketing, fabricar con objeto de vender, para implantar el nuevo, gestionar clientes. En vez de presentar la cadena de valor a base de buscar los activos, fabricar los suministros, establecer la oferta, y seleccionar los canales para ofrecer lo que desean los clientes, se propone darle la vuelta a todo el proceso. Son los clientes quienes explican a través de distintos canales cuál es la oferta deseada, el precio que están dispuestos a abonar y los demás atributos que requieren para completar una satisfacción activa de su tiempo libre; la oferta se deberá construirse a partir de ello, lo cual condicionará el tipo de suministros a emplear y los activos adecuados para su producción, como se puede ver en la figura 4.34.

Figura 3.24 Nueva cadena de valor en el sector turístico de low cost.

Fuente: Kotler, Jain y Maissence


168


Una vez visto el funcionamiento de las compañías de bajo coste, se expondrá a continuación un caso ejemplo de cómo configura la propia empresa los precios tan baratos para atraer a la demanda por un lado, y obtener beneficios por otro.

Ejemplo de aerolínea low cost: easyJet

EasyJet comenzó en noviembre de 1995, con dos aviones que realizaban tres vuelos diarios programados entre Glasgow, Edimburgo y su base, Luton. El negocio creció rápidamente y las ganancias de 25 millones de libras de 1996 se duplicaron hasta más de 50 millones de libras al final del año 1997. Las rutas comenzaron a expandirse, y por 1998 ya llegaba a numerosas ciudades inglesas como Aberdeen, Edimburgo, Glasglow, Inverness y Belfast, así como otros países como Holanda, Suiza, España, Francia y Grecia; además, estableció una segunda base en Inglaterra en Liverpool. La compañía era, por entonces, dirigida por Stelios Haji-Ioannou, por entonces un joven de 31 años de edad.

La compañía opera “sin florituras”, y se basa en vuelos de corto trayecto, proyectando la estrategia del bajo coste e intentando proveer vuelos low cost. De hecho, Haji-Ioannou declaró que quería llegar a ser como “el McDonald’s” de las aerolíneas, y ese es, precisamente, su principal objetivo.

Esta compañía aérea utiliza un sistema basado en el yield management, intentando maximizar los ingresos para cada vuelo cada día. El sistema de reservas de easyJet es algo diferente al de sus competidores en el sentido que cualquier reserva debe ser realizada directamente con alguno de los empleados de la compañía, vía teléfono o vía Internet. El sistema de yield management está hecho específicamente por easyJet; ha desarrollado un modelo informático para cubrir cada ruta, para cada vuelo y para cada día. El principal objetivo es maximizar los ingresos al mismo tiempo que se alcanza un adecuado equilibrio de pasajeros.

EasyJet no segmenta a sus clientes. Sin embargo, realiza una segmentación en sus vuelos en los siguientes factores:

Ruta/destino Hora de vuelo


169


Por un lado, easyJet considera que existen dos tipos de destinos: uno de negocios, como Glasgow, donde la mayoría de los pasajeros viajan por motivos de trabajo durante períodos cortos de tiempo; y un segundo destino de ocio, como Palma de Mallorca, donde la mayoría de los pasajeros van para pasar unos días de descanso. La segunda segmentación la realiza en torno a la hora de vuelo, donde la primera hora de la mañana, primera hora de la tarde y los días entre semana son de negocios principalmente; mientras que las horas del mediodía, última hora de la noche así como los fines de semana corresponden a viajes de ocio.

A través de las siguientes figuras, se observa la diferente actitud de los clientes ante las reservas realizadas para un vuelo de easyJet.

Patrones de reserva de vuelos del segmento ocioso

0

10

20

30

40

50

60

70

80

60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Días para salida del vuelo

Núm

ero

de re

serv

as

Figura 3.25 Patrones de reserva de vuelos del segmento de ocio

Fuente: Yield Management (Thomson 2000)


170


Patrones de reserva de vuelos del segmento de negocios

0102030405060708090

60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Días para la salida del vuelo

Núm

ero

de a

sien

tos

rese

vado

s

Figura 3.26 Patrones de reserva de vuelos del segmento de negocios



171


Patrón de reserva combinado (día, hora y destino)

0

20

40

60

80

100

120

140

160

60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0


Núm

ero

de r

eser

vas

Segmento ocioso Segmento negocios

Figura 3.27 Patrones de reserva de vuelos del segmento de negocios


Las figuras anteriores muestran el patrón de comportamiento de los viajeros de negocios, los ociosos, y el cómputo final de ambos tipos para un mismo vuelo. Se llega a la conclusión de que, en aquellos destinos y horas calificadas como “de negocios”, los vuelos son reservados sobretodo en torno a la fecha de salida de los mismo; sin embargo, los vuelos de destinos más turísticos, las reservas son realizadas con mayor planificación en el tiempo, como suele ocurrir cuando se organiza un viaje para vacaciones.

Si se analizan las expectativas de ganancias diarias, y se comparan con el número de reservas realizadas, se podrá observar que existe diferente comportamiento entre los diferentes destinos así como diferentes planes de negocio para cada caso.


172


Plan de reservas

0

20

40

60

80

100

120

140

60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Días para despegue de vuelo

Yield Plan Series1

Figura 3.28 Reserva de vuelos versus la planificación de ventas de todos los segmentos


Según se ve en las gráficas, el precio de las plazas de avión se puede establecer en torno a las expectativas establecidas. La tarifa más barata está disponible hasta que se han vendido 25 plazas; después, el siguiente escalón en precio hasta 65; después, hasta 80, donde la mayoría de los precios están disponibles. Las tarifas completas se hacen viables unos 10 días antes de la salida del vuelo. De esta forma, la compañía se asegura de vender las últimas plazas disponibles y tener, así, una alta ocupación en el avión.


173


Reservas actuales para destinos de ocio

020406080

100120140160

60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Días para salida del vuelo

Yield Plan Reservas realizadas

Figura 3.29 Reserva de vuelos versus la planificación de ventas del segmento de ocio


En cuanto al sector correspondiente a los vuelos de destinos, horas y día de la semana calificados como ociosos, se observa que si las reservas realizadas superan 40-45 plazas, el ratio del precio establecido incrementa; y si a unos 35 días el número de reservas excede de 60 ventas ya realizadas, entonces se vuelve a incrementar el precio. Y así continuamente.


174


Resrevas realizadas para la demanda de última hora

0

20

40

60

80

100

120

140

160

60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0


Yield Plan Reservas realizadas

Figura 3.30 Reserva de vuelos versus la planificación de ventas de la demanda de última hora


En el sector de la demanda de última hora, principalmente compuesto por el sector de los negocios, se ve que los niveles de precio establecidos se cierran e incrementan más tarde, reabriéndose las tarifas a medida que la salida del vuelo se aproxima.

Pero, ¿por qué es tan importante el yield en easyJet?

1. a diferencia de las demás aerolíneas, easyJet tiene una estructura de precios con muy pequeño grado de flexibilidad: el rango de precios disponibles por destino es muy bajo.


175


2. easyJet no ofrece sus reservas a través de agencias, y los pasajeros sólo pueden adquirir sus billetes o recibir información por medio del personal de la compañía, a través de Internet o del teléfono. Por ello, es esencial tener un sistema de reserva ágil y rápido, que pueda actualizar los precios en tiempo real. Cualquier fallo en el sistema podría venir dado por:

(a) Personal dando diferentes ratios de precios.

(b) Ofertar precios más baratos de los necesarios

(c) Clientes recibiendo diferente trato y, por tanto, creando insatisfacción.

3. un sistema que inspira confianza en las operaciones de gestión, vende personal y clientes.

4. el sistema permite que el personal pueda alcanzar un alto nivel e rendimiento, fiabilidad y simplicidad, lo que resulta muy importante para la compañía y los operadores, a los que se paga según los resultados.

5. el sistema de easyJet en Internet sólo es posibles gracias a un sistema de yield management que opera en tiempo real. Este sistema ha sido sujeto de un record mundial en ventas a través de Internet en un solo día, durante noviembre de 1999, con un 60% de todas las reservas realizadas durante todo el día.

Un ejemplo de lo que se puede encontrar en un vuelo cualquiera de easyJet en cuanto a precios podría ser el siguiente, registrando los siguientes valores para un mismo destino en diferentes momentos del mes.


176


Tabla 3.24 Precios del vuelo MAD – LVL operado por easyJet Día Precios Día Precios

26-may 148,49 06-jun 82,49 27-may 148,49 07-jun 123,49 28-may 314,49 08-jun 100,49 29-may 148,49 09-jun 97,49 30-may 120,49 10-jun 148,49 31-may 179,49 11-jun 179,49 01-jun 179,49 12-jun 79,49 02-jun 179,49 13-jun 82,49 03-jun 262,49 14-jun 100,49 04-jun 179,49 15-jun 123,49 05-jun 79,49 16-jun 79,49

Fuente: EasyJet

Precio del vuelo MAD-LVL operado por easyJet

0

50

100

150

200

250

300

350

26/05

/2007

27/05

/2007

28/05

/2007

29/05

/2007

30/05

/2007

31/05

/2007

01/06

/2007

02/06

/2007

03/06

/2007

04/06

/2007

05/06

/2007

06/06

/2007

07/06

/2007

08/06

/2007

09/06

/2007

10/06

/2007

11/06

/2007

12/06

/2007

13/06

/2007

14/06

/2007

15/06

/2007

16/06

/2007

Día

Prec

io (€

)

Figura 3.31 Evolución del precio del vuelo MAD-LVL operado por easyJet en el tiempo

Fuente: elaboración propia


177


Este tipo de aerolíneas apuesta por la reducción de costes operativos mediante una serie de medidas como:

(a) Disponer de un único tipo de avión, Boeing 737, lo que permite estandarizar la flota y hacer el proceso de reservas mucho más sencillo.

(b) No ofrece servicios de duty free a bordo y sólo tiene limitados servicios de catering que subcontrata.

(c) Opera sin billetes ni tarjetas de embarque.

(d) Posee poco personal de handling y un gran jefe orientado básicamente a las ventas.

(e) Las compras y adquisiciones de easyJet han sido hechas para el Boeing 737 específicamente.

(f) No existen oficinas de ventas externas, y las de los aeropuertos están llevadas a cabo por easyJet.

(g) El yield management es la base de la fijación de precios.

Todos estos factores ayudan a la compañía a mantener un bajísimo coste variable, un componente clave para cualquier tipo de sistema de yield management, y aporta una oportunidad para aprovecharse de esta ventaja competitiva frente a sus competidores.


178


4

Incidencia de los Sistemas de Venta y Distribución en

los Precios


179


44 IINNCCIIDDEENNCCIIAA DDEE LLOOSS SSIISSTTEEMMAASS DDEE VVEENNTTAA YY DDIISSTTRRIIBBUUCCIIÓÓNN EENN LLOOSS PPRREECCIIOOSS

Las empresas pertenecientes al sector servicios (que no pueden transformar ni almacenar su output), protagonistas del revolucionario cambio que se está dando en la fijación de los precios, se caracterizan, en su mayoría, por los altos costes fijos que deben soportar, tal y como se ha visto anteriormente. Esta es la principal razón por la que, una vez cubiertos esos gastos, la modulación de de los precios que las caracterizan supone la gran diferencia entre no obtener pérdidas o ser muy rentable, económicamente hablando. Por ello, la elección de una adecuada estrategia de precios es esencial para la consecución de los objetivos a medio y largo plazo.

A raíz de esta necesidad, surge una renovación dentro de los sistemas de fijación de precios. El paso de unos precios fijos únicos para todos a unos precios individualizados para cada cliente ha permitido ampliar el negocio, de forma que ahora este tipo de servicios pueden dar cabida a una mayor demanda.

La mayor oferta disponible en el mercado ha permitido a las compañías reducir sus costes operativos, de forma que el precio de sus servicios ha podido verse disminuido de nuevo. Podría decirse que es un proceso en “espiral”; a mayor producción, menores costes productivos, menor precio. Gracias a las economías de escala, y a la mayor demanda existente, los precios se reducen día a día -aunque hay que reseñar que también existen otras actuaciones en las que, en lugar de bajar los precios, se ofrecen más servicios por la misma cantidad fijada.

Por otro lado, la mejora de la oferta y el incremento de la demanda han llevado a las compañías a establecer los precios más adecuados para cada cliente. Es decir, manteniendo el mismo precio por servicio ofertado, pueden llegar, a través de la variación de los precios, a mayor número de clientes. Este hecho ha traído importantes consecuencias, no sólo para los propios oferentes,


180


gracias a un incremento de las ventas, sino también para la parte demandante, pues ha hecho posible que muchos servicios, hasta hace poco considerados de lujo, puedan ser disfrutados por todos.

Todos estos avances y mejoras no hubieran sido posibles sin una mejora de los medios de distribución y de venta que actualmente se están dando en las compañías de este tipo de servicios, caracterizadas por una revolucionaria tecnología tras la cual se esconden complejas ecuaciones de optimización de los recursos.

En este capítulo se tratará de identificar varios sectores como caso ejemplo y los serán analizados en profundidad, teniendo en cuenta la evolución que han tenido en los precios a lo largo de los años y las tendencias futuras que previsiblemente tendrán.

Además, se expondrá el concepto y las principales técnicas del yield management como la herramienta de fijación de precios que nació con la desregulación del transporte aéreo en Estados Unidos y que se ha extendido a otros sectores de similares características.

4.1. LÍNEAS AÉREAS COMERCIALES

Las líneas aéreas comerciales han sido las verdaderas pioneras en este proceso de cambio relacionado con los sistemas de fijación de precios, pues fueron las primeras en experimentar los cambios ya desde la década de los setenta.

4.1.1. Nacimiento de la industria aeronáutica

La historia de la aviación civil se remonta al principio de los años 20, cuando los sistemas aeropostales fueron instaurados en Estados Unidos y Europa. Estos vuelos de correos fueron mucho más influyentes en el desarrollo de la aviación en este temprano período que el transporte de pasajeros, que era visto como una actividad secundaria – y peligrosa. Al comienzo de los años 30, pioneros servicios de pasajeros comenzaron a emerger, y algunas compañías


181


aéreas como KLM, Air France e Imperial Airlines fueron establecidas. Pero esta fase se vio interrumpida por la Segunda Guerra Mundial en 1939.

La guerra resultó ser un punto y a parte en la industria de la aviación, proporcionando un gran salto en la fabricación de mayores, más potentes y fiables aeronaves. Tras el cese de la guerra en 1945, los fabricantes de aviones volcaron toda su energía en la modificación de sus máquinas de guerra en “transportes domésticos”. Los desarrollos en la industria continuaron incesantemente, con grandes avances tecnológicos, gracias a conocidos fabricantes, como Airbus, Boeing y British Aerospace, que consiguieron fabricar aeronaves más rápidas, eficientes, silenciosas y ahora menos contaminantes. La moderna industria aeroespacial posee, hoy día, toda la variedad de aviones que requiere en estos momentos; sin embargo, debe operar en un mercado cada vez más amplio y competitivo, lo que resulta sumamente complejo.

Como podemos observar en la siguiente figura, la evolución del número de aviones disponibles para el transporte de pasajeros se ha incrementado mucho, sobretodo a partir de la década de los 90.

Número total de aviones disponibles para el transporte de pasajeros

01.0002.0003.0004.0005.0006.0007.0008.000

1960

1970

1980

1990

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Año

Num

ero

de a

vion

es

Figura 4.1 Evolución del número total de aviones disponibles para el transporte de pasajeros en Estados Unidos.

Fuente: Bureau of Transportation Statistics


182


Número de aviones disponibles para el transporte de pasajeros según el tipo de vuelo en USA

0

2.000

4.000

6.000

8.000

1980 1990 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Año

Núm

ero

de a

vion

es

Majors Nationals Regionals

Figura 4.2 Evolución del número de aviones disponibles para el transporte de pasajeros en Estados Unidos, según el tipo de vuelo.


Asimismo, el número de empleados se vio claramente incrementado al mismo tiempo en que el sector se iba desarrollando.


183


Número de empleados en las aerolíneas comerciales de Estados Unidos

0

100.000

200.000

300.000400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

1960

1970

1980

1990

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Año

Núm

ero

de e

mpl

eado

s

Figura 4.3 Evolución del número de trabajadores asociados a las aerolíneas comerciales en Estados Unidos desde 1960.


Tal y como se ve en la figura 4.3, en Estados Unidos, el incremento del número de aviones (mayor oferta) conllevó a un aumento de los participantes en la industria; hecho que se extrapola, claramente, a todos los demás mercados internacionales.

Este notable crecimiento en el número de aviones disponibles permitió, sin duda, aumentar la oferta de plazas disponibles para el transporte de viajeros, así como para el transporte de carga.

En el caso de España, se puede ver este aumento desde los años 90, donde la industria experimentó un crecimiento espectacular con respecto a las décadas anteriores:


184


Oferta de asientos

0

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

25.000.000

30.000.000

INVIERNO 90/91

VERANO 91

INVIERNO 91/92

VERANO 92

INVIERNO 92/93

VERANO 93

INVIERNO 93/94

VERANO 94

INVIERNO 94/95

VERANO 95

INVIERNO 95/96

VERANO 96

INVIERNO 96/97

VERANO 97

INVIERNO 97/98

VERANO 98

INVIERNO 98/99

VERANO 99

INVIERNO 99/00

VERANO 2000

INVIERNO 2000/

01

VERANO 2001

INVIERNO 2001/

02

VERANO 2002

INVIERNO 2002/

03

VERANO 2003

Temporada

Num

ero

de a

sien

tos

Baleares - Baleares BCN - resto PEN. Canarias - Canarias MAD - BCN MAD - resto PEN.PEN. - IB PEN. - Canarias PEN. - Melilla PEN. - PEN.

Figura 4.4. Oferta de vuelos domésticos en España (según destino) desde 1990.

Fuente: Ministerio de Fomento

A partir de la figura 4.2, se percibe claramente que ha habido un incremento en la oferta de los vuelos durante la época señalada. Sin embargo, hay una clara diferencia entre la oferta de la temporada de verano y la de invierno, que resulta mucho menor.

Si se analiza únicamente la temporada de verano, para ver más nítidamente, esta evolución positiva que ha habido a lo largo de los años; observando, de forma porcentual, el incremento experimentado de la oferta, respecto a 1991, ha sido de casi un 75%, algo espectacular si se compara con cualquier otro sector.


185


Crecimiento de la oferta de asientos en verano respecto al verano 91

73,61%

-50,00

0,00

50,00

100,00

150,00

200,00

VERANO 91

VERANO 92

VERANO 93

VERANO 94

VERANO 95

VERANO 96

VERANO 97

VERANO 98

VERANO 99

VERANO 2000

VERANO 2001

VERANO2002

VERANO2003

Temporada

Cre

cim

ient

o (%

)

Baleares - Baleares BCN - resto PEN. Canarias - Canarias MAD - BCN MAD - resto PEN.PEN. - IB PEN. - Canarias PEN. - Melilla PEN. - PEN. Media TOTAL

Figura 4.5. Incremento porcentual de la oferta de vuelos domésticos en España (según destino) desde 1990.


Pero se puede decir que la industria aeronáutica presenta una paradoja. Durante los últimos 50 años se ha caracterizado por un continuo y rápido crecimiento en la demanda de sus servicios. Sin embargo, sólo ha sido capaz de aprovecharse de esta ventajosa circunstancia parcialmente.

Inevitablemente, el crecimiento fue mucho mayor durante las décadas de los 50 y 60, cuando la aeronáutica era una industria muy nueva, todavía sin conocer, a diferencia de la madurez en la que se encuentra hoy día. Durante esos años, el tráfico aéreo mundial, en términos de kilómetros recorridos, creció una media de un 14-15% cada año. En la década de los 70, el crecimiento anual estuvo cerca del 10%. Ello significó que el tráfico aéreo, y las aerolíneas por tanto, duplicaran su tamaño cada 7 años, aproximadamente. En la siguiente década, hasta 1989, el crecimiento descendió hasta un 6% anual; y en los años siguientes, durante la década de los ‘90, hasta un 5.2%.


186


En términos absolutos se puede decir que un crecimiento del 5% actualmente implica un aumento de la demanda mucho mayor ahora que lo que hubiera representado hace 30 años. La mayoría de las predicciones que hacen referencia a las primeras décadas de este nuevo milenio se encuentran también en torno a este incremento del 5%.

Si se analiza la demanda de vuelos domésticos en España durante los últimos 15 años, se verá más intuitivamente este singular crecimiento:

Demanda de asientos en verano

02.000.0004.000.0006.000.0008.000.000

10.000.00012.000.00014.000.00016.000.00018.000.00020.000.000

VERANO 91

VERANO 92

VERANO 93

VERANO 94

VERANO 95

VERANO 96

VERANO 97

VERANO 98

VERANO 99

VERANO 2000

VERANO 2001

VERANO2002

VERANO2003

Temporada

Num

ero

de a

sien

tos

Baleares - Baleares BCN - resto PEN. Canarias - CanariasMAD - BCN MAD - resto PEN. PEN. - IBPEN. - Canarias PEN. - Melilla PEN. - PEN.

Figura 4.6. Evolución de la demanda de los vuelos domésticos en España desde 1991.


Y en la siguiente figura se puede analizar el crecimiento con respecto al verano del ’91, temporada a temporada, hasta el año 2003. Claramente se observa que, en el caso español, ha habido un incremento de la demanda de más del 70%. Este hecho puede extrapolarse al resto del mundo, debido a la


187


alta globalización de la industria de la aviación comercial existente desde principios de los años ochenta con la liberalización del mercado.

Crecimiento de la oferta de asientos en verano respecto al verano 91

0,0070,67

-40,00

-20,00

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

VERANO 91

VERANO 92

VERANO 93

VERANO 94

VERANO 95

VERANO 96

VERANO 97

VERANO 98

VERANO 99

VERANO 2000

VERANO 2001

VERANO2002

VERANO2003

Temporada

Cre

cim

ient

o (%

)

Baleares - Baleares BCN - resto PEN. Canarias - Canarias MAD - BCN MAD - resto PEN.PEN. - IB PEN. - Canarias PEN. - Melilla PEN. - PEN. Media TOTAL

Figura 4.7. Crecimiento porcentual de la demanda de los vuelos domésticos en España desde verano de 1991.


Por otra parte, la industria aeronáutica parece cíclica y ello inevitablemente influye en su crecimiento año a año. Muchas industrias o negocios que se enfrentan a una demanda continua y cada vez mayor se mueven en términos de grandes beneficios. Pero no así las aerolíneas. Y ello es precisamente la paradoja de esta industria. La continua mejora tecnológica experimentada considerada desde un punto de vista absoluto, ha sido muy marginal, incluso en aquellos años en los que el mercado estaba fuertemente regulado y protegido de la entrada de otros competidores. La medida tradicional de los beneficios, conocido como tasa de retorno de las inversiones realizadas, no puede ser aplicada en la industria aeronáutica. Y se debe precisamente a la dificultad existente en la estimación de los valores de los activos de las


188


aerolíneas por las políticas de depreciación, el uso de equipo alquilado y en ocasiones, la recepción de subsidios por parte del estado de forma directa o indirecta. Otra medida de la rentabilidad, utilizada comúnmente en las aerolíneas, es la ratio de operación, que indica el beneficio neto o pérdidas netas expresadas como el porcentaje de los ingresos anuales totales. Este dato es calculado anualmente por la ICAO – Internacional Civil Aviation Organisation -.

En la siguiente figura 4.8 se observa una evolución de este ratio en las compañías aéreas durante los últimos 30 años:

-4-3-2-1012345

1970 1975 1980 1985 1990 1995

Año

Porc

enta

je

Figura 4.8. Evolución cíclica del resultado neto de las aerolíneas comerciales de 1970 a 2000.

Fuente: Spinetta (2000)

La naturaleza cíclica de la aviación es claramente evidente. Cada cuatro o cinco años, la tendencia seguida cambia radicalmente durante los cinco o seis años siguientes. Sin embargo, incluso durante los años de grandes beneficios,


189


los márgenes son bajos. Los márgenes obtenidos tras impuestos raramente alcanzan el 2% de los ingresos. Estos datos son globales, por lo que enmascaran los grandes resultados obtenidos por algunas compañías como Singapore Airlines, Cathia Pacific o British Airways. De todas formas, esos márgenes de beneficios son demasiado pequeños para un nuevo mercado emergente de gran crecimiento.

Pero más sorprendente resulta el hecho de que las aerolíneas constituyen el peor sector –económicamente hablando – de todos los que forman parte de la cadena del transporte aéreo. Es claramente evidente en la siguiente figura 4.9.

0 5 10 15 20 25 30

Airlines

Aeropuertos

Catering

Handling

Aircraft Lessors

Fabricantes de aviones

GDS

Porcentaje

Figura 4.9. Rentabilidad de cada uno de los miembros que forman parte de la industria del transporte aéreo: estimación del retorno del capital, 1992 – 1996.

Fuente: Spinetta (2000)

Coste de capital: 8 -9,5%


190


4.1.2. La evolución de las tarifas de la aviación comercial

La industria aeronáutica, en sus años más tempranos y provechosos, tenía poca aplicación de métodos para la maximización de sus beneficios. Los vuelos tendían a estar siempre llenos, y las tarifas aplicadas rara vez tenían algún descuento. Volar era una actividad reservada a los ricos, los famosos y los hombres de negocios.

A medida que las aeronaves y los aeropuertos fueron siendo cada vez más rentables, los precios del petróleo descendieron, la demanda de viajeros aumentó y el número de aerolíneas comerciales se incrementó enormemente. Ello hizo que el factor de carga registrado por aquel entonces dejara de estar cerca del 100% de la década de los ’50.

A partir de los años 60, el factor de carga de las aerolíneas comerciales ha sufrido una clara evolución, la cual ha estado estrechamente relacionada con las tarifas aplicadas a lo largo de la historia.

Factor de Carga en vuelos de Estados Unidos

48,9

58,574,4

53,0

62,279,1

0,010,020,030,040,050,060,070,080,090,0

1960

1970

1980

1990

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Año

Porc

enta

je (%

)

Nacionales Internacionales

Figura 4.10. Evolución del factor de carga (%) desde los años 60 en Estados Unidos



191


En los años ’70, la capacidad de los aviones experimentó un mínimo histórico. El incremento espectacular de la oferta a mediados de los 60, hizo que la mayoría de los vuelos fueran medio vacíos; no era raro encontrar aviones con una ocupación inferior al 50%. Fue en este momento cuando en las aerolíneas se plantearon cómo poder atraer a un mayor share del mercado.

En esa década, las tarifas comenzaron a reducirse, se empezaron a realizar descuentos y las guerras de precios entre las compañías aéreas estaban a la orden del día. Las aerolíneas se dieron cuenta de que esto podía pasar y trataron de regular el mercado, hasta entonces un oligopolio, por medio de la Asociación de Transporte Aeronáutico Internacional (IATA). Todos estaban de acuerdo en que las tarifas establecidas eran adecuadas para los hombres de negocios, pero demasiado elevadas para los turistas y los pasajeros ocasionales. Pero pronto se produjo la liberalización de las tarifas en la industria aeronáutica – en torno a finales de los años 70 -, aprobado por la IATA, y se efectuó una política de descuentos en las tarifas y, aunque su implementación no era obligada todavía, muchas compañías aéreas aceptaron la nueva APEX (Advance Passenger EXcursion). Un nuevo sistema tarifario entró en juego.

Este nuevo estilo de tarificación implicaba que los pasajeros disponían de tarifas más reducidas en ciertos vuelos pero debían ajustarse a numerosas restricciones, como las horas de los vuelos, la duración de la estancia fuera del lugar de origen y el tiempo con el que el vuelo debía ser reservado con antelación. Este tipo de tarifas fueron definidas con más detalle, y otras, como la Súper APEX, entraron en juego en el mercado. Ello significó que las centrales de reservas de las aerolíneas vendían los pasajes de los vuelos de que disponían del siguiente modo: “Sí, todavía quedan asientos libres, a partir de n euros -su tarifa más barata –”. Y ello conllevó a llenar los vuelos a partir de los asientos más económicos, lo que no suponía un buen método para maximizar los beneficios.

Este método de llenar los vuelos a través de tarifas baratas, fue llevado a cabo durante los siguientes 10 ó 12 años, hasta que la industria aérea norteamericana se replanteó todo el proceso seguido, a comienzos de los años 90. Estaban de acuerdo con la idea de que debían existir múltiples tarifas como APEX, Súper APEX y otra gran variedad de tarifas baratas habidas por aquel


192


entonces; pero sabían que no debían rellenar los vuelos con ellas. Comenzaron a restringir el número de asientos baratos y, entre los segmentos de pasajeros de first class, business class y economic class, impusieron también diferentes clases de tarifas. Consecuentemente, nos encontramos, por ejemplo, con que en el Boeing 747, que dispone de tres clases, First, Business y Económica, puede tener todos los asientos de primera clase al mismo precio, pero en Business class pueden existir asientos de tarifa normal, y otros con algunos descuentos derivados de alguna oferta de ese momento. Entonces, en economía, podían existir multitud de tipos de tarifas, APEX, normales, con descuentos, de grupo, etc., pero siempre aplicado a un cierto número limitado de asientos.

Fue en este punto cuando las aerolíneas se plantearon el hecho de que era necesario un sistema completamente computerizado para poder gestionar este control de las tarifas aplicadas en sus vuelos; y así comenzó el nacimiento del yield management de forma informatizada. La aplicación del yield management en la industria aeronáutica es la maximización de sus beneficios en cada vuelo. El control de los diferentes asientos vendidos a categorías de precios diferentes sirve para asegurar que una persona que reserve su asiento en el último minuto no sea excluido porque el avión ha completado el número de asientos disponibles para la tarifa APEX o existe un grupo de pasajeros límite de tarifa reducida.

Mientras en los primeros días de la restricción manual de los precios funcionaba bien, y representó de hecho la primera aplicación del sistema de yield management, para aplicar este método se requiere de una gran cantidad de información, y un buen manejo de la misma. Los datos referentes a vuelos pasados, su uso y la clase de los pasajeros, así como las predicciones de los próximos eventos, épocas del año en que la capacidad de los vuelos se verá afectada, también se necesita. La información que aquí se maneja incluye eventos como los Juegos Olímpicos, festividades locales como Edinburgh Festival en Reino Unido o el Oshkosh Aviation rally que se celebra en EE.UU., o fechas tan significativas como Pascua o Navidad. Todo es necesario para una correcta predicción de la demanda y las expectativas de mercado en cada momento.


193


Se reunirán en una tabla los principales hitos en los sistemas de tarificación en las aerolíneas comerciales, a modo de síntesis.

Tabla 4.1 Evolución de los sistemas tarifarios en las aerolíneas comerciales.

Época Sistemas tarifario aplicado

Inicios. Años 50 Precios fijos y únicos. Vuelos prácticamente llenos

Años 60 y 70. Precios fijos con algún descuento. Poco aprovechamiento de la capacidad

Años 80 Tarifas con descuentos: APEX, Súper APEX (grandes restricciones). Mejor factor de carga (relleno de vuelos a

partir de asientos baratos – pocos beneficios).

Principios 90 Aplicación de tarifas múltiples. Restricción del número de plazas con descuento. Aumento de beneficios.

Aparición del yield management (gestión manual de las ventas). Factor de carga en torno al 70%.

Mediados años 90. Informatización de sistemas. Consolidación del yield management. Aumento espectacular de los beneficios.

Actualidad Yield management. Tarifas ajustadas a lo que cada consumidor está dispuesto a pagar. Venta de cada plaza al máximo posible en el mercado. Factores de carga en

torno al 80%.



194


Como se puede observar, ha habido un fuerte avance en los sistemas de fijación de precios. Esta evolución ha venido provocada, no sólo por la necesidad de aumentar la demanda de viajeros, sino también la rentabilidad de las empresas, las cuales tenían altas posibilidades de mejora de su rendimiento.

Estados unidos ha sido una de las pioneras en la implantación de los nuevos sistemas de precios. Precisamente, fue en la aerolínea de American Airlines donde por primera vez se aplicaron los métodos del yield management. A través de diversos estudios estadísticos, se ve cómo los ingresos/gastos de explotación de las aerolíneas han ido cambiando, tanto en USA, como en el resto del mundo.

Ingresos y gastos de explotación de las aerolíneas estadounidenses

020.000.00040.000.00060.000.00080.000.000

100.000.000120.000.000140.000.000

1960

1970

1980

1990

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Año

USD

Ingresos de explotación Gastos de explotación

Figura 4.11 Evolución de los gastos e ingresos de explotación en las aerolíneas comerciales de Estados Unidos.



195


Como se puede percibir a través de la figura, desde el despegue de la industria de la aviación, los ingresos han tendido a ser mayores que los gastos – lo que no es, sin embargo, sinónimo de rentabilidad. Sin embargo, se ve un cambio en la tendencia en el año 2001, provocado precisamente por el terrible atentado terrorista del 11-S en Nueva York, que afectó enormemente a toda la industria (pero sobretodo a las empresas americanas). Poco a poco, se está recuperando manteniendo los costes estables y aumentando los ingresos.

Pero no sólo es importante analizar los números globales de las compañías. Analizando los ingresos medios por avión, y por pasajero, se puede conocer de forma muy aproximada la mejora de la rentabilidad de estas empresas, gracias a esa clara segmentación del mercado que se ha logrado con la variación de precios.

Ingresos medios por avión y milla recorrida en EE.UU.

01.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.0007.000.0008.000.0009.000.000

1960

1970

1980

1990

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Año

MIL

ES U

SD

Figura 4.12 Ingresos medios por avión y milla recorrida en aerolíneas de EE.UU. desde 1960.



196


Ingresos medios por viajero

0100.000.000200.000.000300.000.000400.000.000500.000.000600.000.000700.000.000800.000.000

1960

1970

1980

1990

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Año

Mile

s de

$

Vuelos domésticos Vuelos internacionales

Figura 4.13 Ingresos medios por viajero en aerolíneas comerciales de EE.UU. en miles de $.


Claramente, los nuevos medios de tarificación han beneficiado a las aerolíneas. No sólo se ha conseguido incrementar el ingreso medio por pasajero, sino que, al haber hecho posible el crecimiento de la demanda, los ingresos netos medios también se ha multiplicado.

Los pasajeros y usuarios de las aerolíneas también se han visto claramente beneficiados. Ahora se ven capaces a acceder a nuevos servicios mediante precios que cada vez más se ajustan a sus necesidades.

4.1.2.1. Sistemas actuales de tarificación aplicados en la industria aeronáutica comercial

Objetivos de la fijación de precios en las aerolíneas


197


La fijación de precios es un elemento crucial en las aerolíneas. Pero es sólo una de las características de los productos y servicios que están planificados y combinados conjuntamente para la generación de demanda. El objetivo primario de una aerolínea debe ser vender la capacidad que tiene disponible a precios que generarán suficiente demanda para asegurar un adecuado nivel de beneficios.

El impacto en los costes de las largas temporadas, o incluso diarias, variaciones de demanda, puede inducir a las aerolíneas a utilizar el mecanismo de fijación de precios como un modo de paliar los efectos de esas fluctuaciones. Ello se lleva a cabo mediante la subida de las tarifas para compensar esos picos de demanda, y a la bajada de las mismas cuando existen defectos de demanda. Pero este tipo de comportamientos influyen negativamente a la generación de beneficios a largo plazo.

Pero las aerolíneas no sólo deben luchar por conseguir sus propios objetivos; en ocasiones, tienen que obtener ciertos fines externos, por ejemplo, fijados por los estados de los países a los que pertenecen. Puede darse el caso en el que algunas aerolíneas nacionales sean presionadas por sus propios gobiernos para incrementar el turismo en el país.

Funcionamiento del yield management en una aerolínea

Durante mucho tiempo se pensó que las barreras o condiciones impuestas la consecución de precios reducidos eran suficientes para asegurar buenos beneficios para la empresa. Pero realmente, la maximización de los mismos no era conseguida en cada vuelo con este sistema; en muchos casos, el caso opuesto tuvo lugar. La aparición de tarifas cada vez más bajas tras la liberalización de los mercados creó una gran demanda. Ello provocó que las compañías aéreas aumentaran su capacidad para intentar cubrir todas las necesidades que había en el mercado, pero con tan pocos ingresos por pasajero, que a penas podían cubrir sus propios costes, a pesar del aumento de la capacidad de carga.

Yield management resultó ser un sistema esencial para el marketing en la aviación comercial con la liberalización de los mercados en EE.UU. y la complejidad de las tarifas que comenzaron a surgir con el aumento de la


198


competitividad en el mercado. Este sistema conlleva el control inmediato del número de asientos disponibles y los ya reservados para el manejo de los beneficios de la empresa. Y ello no implica asegurar máxima capacidad en cada vuelo o máximo beneficio medio por avión; a veces ni siquiera se consigue ninguno de los dos objetivos.

El yield management se basa en el sencillo concepto de utilidad, tal y como se expresa en la curva de demanda. Existe un precio máximo que cada consumidor está dispuesto a pagar; y este precio es igual al valor o utilidad que le reportará dicho producto o servicio al consumidor. El cliente gratamente pagará menos por él, pero en ningún caso, pagará más. Para cada cliente, el valor aportado por el servicio ofrecido por una compañía aérea será diferente, por lo que sólo lo adquirirán si el precio no es superior a la máxima cantidad que ellos están dispuestos a pagar.

La principal razón de la aparición de este sistema para aumentar los beneficios de la empresa es la necesidad de predecir la demanda y el comportamiento de la misma para cada vuelo de forma que se establezca para cada cliente la tarifa más alta que esté dispuesto a pagar en cada caso.

El primer requisito es el control del sistema a través de un complejo software informático de todos los datos referentes a las operaciones de la línea aérea. Una vez introducidos todos los datos sobre los vuelos en el sistema, los programas utilizados permiten identificar la estructura de tarifas más adecuada para establecer a las diferentes categorías de pasajeros. Diariamente, el programa dará al analista una configuración adecuada sobre la capacidad de cada vuelo, indicando los asientos ya reservados y la disponibilidad de los mismos. Dependiendo de la capacidad del sistema utilizado, la predicción futura se puede hacer de dos a seis meses. Con toda esta información, el analista de la compañía puede tomar la decisión sobre qué categorías ofertar en cada momento y cuáles no. Por ejemplo, un vuelo durante la temporada estival a París, puede haber sido cerrado muchos días antes para grupos o tarifas reducidas porque el número de asientos disponibles para estos fines ya han sido completados. Sin embargo, si dos días antes de la salida del vuelo todavía quedan algunas plazas libres, el analista deberá decidir si reabrir de nuevo las tarifas más baratas disponibles para rellenar el vuelo, mientras mantiene las tarifas de grupos y de ofertas vacacionales todavía cerradas. Todo


199


ello pretende la consecución del máximo beneficio teniendo en cuenta la influencia de todos los factores influyentes.

De modo que se observa que el máximo beneficio puede ser conseguido por una aerolínea cuidando que todos sus aviones operen con la máxima capacidad posible a la vez que consiguen el máximo rendimiento por cada vuelo, prediciendo los puntos esenciales. De acuerdo con el analista señor de vuelos de British Midland Airways: “Todo será como el ajuste que tenga la predicción de la demanda”.

Pero entonces, ¿Cuáles son los beneficios totales de la implementación del yield management? A parte de la maximización de beneficios, permite a la aerolínea ofrecer una gran variedad de tarifas de forma que consiga resaltar atractivo de sus servicios a los consumidores. De todas formas, el sistema informático ofrece a los analistas más información más rápido que cualquier sistema manual de fijación de precios. El sistema informatizado no sólo permite el análisis de los beneficios en ciertas temporadas o en ciertas rutas determinadas durante un período, sino también el ajuste más preciso de los precios en vuelos diarios e incluso cada hora. British Midland nos permite observar un ejemplo en un vuelo París – Londres, con una configuración de la capacidad de 30 asientos de primera clase y 102 en turista. A la tarde, este vuelo puede registrar que tan sólo 24 asientos de primera y 80 de turista han sido vendidos; pero 50 minutos más tarde, existe una demanda de 30 asientos para primera clase, y 130 para turista, de entre todos los disponibles. En este caso, el ordenador analizará la situación del vuelo, indicando la mejor tarifa para obtener los mejores beneficios.

El sistema de yield management verá que existe una gran demanda para las plazas libres de primera clase para el vuelo de última hora de París-Londres. Puede que la aerolínea tenga disponible un avión de mayor capacidad con la que cubrir toda la demanda, o puede que el sistema recomiende la ampliación de la zona de primera clase en el avión. En ocasiones, un vuelo está compuesto de asientos de business class tan sólo.

El departamento de marketing y ventas de una aerolínea puede utilizar el yield management como una herramienta de ventas. Por ejemplo, una aerolínea puede disponer de tres clases disponibles dentro de business class. Clase A


200


comprende todos los asientos disponibles a tarifas completas, y que podrán ser utilizados en cualquier momento. Clase B puede indicar todos los asientos existentes con un 5% de descuento sobre la tarifa clásica y que se cerrarán al público sólo cuando las plazas de Clase A hayan sido totalmente vendidas. Y por último, clase C, que podrían ser los asientos con un 10% de descuento y que primero se cerrarían para aviones completos. Todas las aperturas y cierres de las diferentes tarifa disponibles sería realizados de forma automática por el sistema. Sin embargo, la compañía aérea puede haber alcanzado un trato con alguna empresa a la que ofrece un 12% de descuento en sus vuelos. Aunque el descuento es mayor del indicado, los trabajadores de esta compañía se catalogarían como de clase B, de forma que tendrían la posibilidad de adquirir un pasaje aún habiendo finalizado las plazas de clase C.

Los principales datos que se requieren para el buen funcionamiento de estos departamentos son los asientos disponibles, el precio de los mismos y la hora del vuelo. Un sistema informático como el actual disponible permite conocer toda esta información totalmente actualizada en tiempo real, tanto la más reciente como la pasada almacenada en archivos históricos; todo ellos permite distinguir entre la estrategia más adecuada para solventar los posibles problemas que se puedan derivar en cada vuelo, maximizando los beneficios con los recursos disponibles.

4.1.3. Caso ejemplo. IBERIA

Al igual que en todas las compañías aéreas, Iberia, la compañía aérea comercial más importante de España (y una de las cinco más importante de Europa), ha tenido una clara evolución a lo largo de su historia desde su creación en 1928.

Hasta los años 90, las tarifas eran prácticamente únicas, de forma que si un usuario deseaba realizar algún vuelo nacional o internacional, debía ajustarse al precio del billete. A partir de los años 80, cuando se produjo la liberalización del mercado, comenzaron a surgir los primeros descuentos en los precios. la demanda aumentó gracias a la mayor disponibilidad de los servicios.


201


Pasajeros por Km Transportados

49.060

23.428

0

10.000

20.00030.000

40.000

50.000

60.000

19911992

19931994

19951996

19971998

19992000

20012002

20032004

2005

Año

Nº P

asaj

eros

por

Km

(m

illon

es)

Figura 4.14 Pasajeros por Km transportados por Iberia desde 1991.

Fuente: Grupo Iberia

Se puede advertir claramente que el número de usuarios ha sido incrementado; actualmente, el número de pasajeros es mayor que el doble de los habidos en 1991, cuando a penas habían comenzado la imposición de las múltiples tarifas.

Debido a este incremento de la demanda, la propia compañía aérea, tuvo que aumentar a su vez la oferta, para poder satisfacer las necesidades del mercado español e internacional.


202


Asientos por Km Ofertados

63.628

37.617

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año

mill

ones

Figura 4.15 Asientos por Km. ofertados por Iberia desde 1991.


Asimismo, el incremento de las posibles tarifas, y la mejora de los sistemas informáticos, hizo posible aumentar los ingresos medios por pasajero.


203


Ingreso medio por Pasajero Kilómetro Transportado

7,48,8

7,4

0

2

4

6

8

10

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Año

cént

. eur

o/PK

T

Figura 4.16 Ingreso medio por pasajero Km. recorrido en Iberia desde 1991



204


Además, las nuevas tarifas aplicadas, permitió aprovechar en mayor grado la capacidad disponible en cada vuelo. Se ve a través del gráfico 4.16, cómo ya a mediados de los años 90, el factor de ocupación superó el 70%.

Factor de Ocupación

77,162,3

0102030405060708090

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Año

%

Figura 4.17 Ingreso medio por pasajero Km. recorrido en Iberia desde 1991


Todo ello, analizado de forma conjunta – aumento del ingreso medio por pasajero, así como el aumento del número de pasajeros transportados – implica un aumento de los ingresos que mejora el beneficio neto de la impresa. Sin embargo, la mayor oferta implica también una mayor inversión en las operaciones, lo que explica el consecuente aumento de los gastos de explotación. Se debe notar que, en cualquier caso, los ingresos han tendido, la mayor parte de las veces, a ser mayores que los costes.


205


Ingresos y gastos operativos

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año

mill

ones

€

Ingresos OperativosGastos Operativos

Figura 4.18 Evolución de los ingresos y costes de operación en Iberia desde 1991.


Pero de todas formas, el rendimiento de una aerolínea no sólo se mide por los costes e ingresos de explotación de cada ejercicio anual. Influyen multitud de factores, como la increíble fluctuación del precio del combustible, por ejemplo.


206


Resultado Neto

-211,7

396

-500

-400-300

-200-100

0

100200

300400

500

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año

Mill

ones

€

Figura 4.19 Evolución de los ingresos netos del grupo Iberia desde 1991.


Tal como se observa en el gráfico, el aumento de la demanda, y los ingresos medios por usuario, no conllevan siempre a una maximización de la rentabilidad de la compañía. Se ve claramente como, a partir de mitad de la década de los ’90, cuando comenzaron a informatizarse los sistemas, y el yield management era una realidad, cuando se obtuvieron realmente beneficios. Desde entonces, la tendencia ha sido positiva, a excepción de 2001, cuando se produjo el atentado de las Torres Gemelas en Nueva York, que provocó una auténtica crisis en el sector de la aviación a nivel global.


207


4.2. INDUSTRIA HOTELERA

4.2.1. Evolución observada en el sector hotelero

El incremento de las fuerzas económicas transfronterizas, conducen a analizar cuáles han sido los factores que han ayudado a configurar la industria hotelera actualmente. El dinamismo que presenta el entorno internacional turístico viene impulsado tanto por factores internos a la propia actividad –las nuevas tendencias de la demanda y las nuevas fórmulas de gestión-, como por factores externos –el fenómeno de la globalización o el desarrollo de nuevas tecnologías-.

El tradicional modelo asociado a un carácter masivo y estandarizado en la producción, con la fijación de precios únicos, y turistas inexpertos que basan sus decisiones vacacionales en precios bajos, deja paso a fórmulas de producción más flexibles y adaptables basados en múltiples precios.

El sector turístico, y la industria hotelera por tanto, han vivido un notable crecimiento, sobretodo durante los primeros años del siglo XXI. En la figura se puede observar cómo en los principales países que hoy día configuran la Unión Europea ha habido un aumento en el número de establecimientos que configuran la totalidad de la oferta hotelera.


208


Número de hoteles y establecimientos similares en los principales países de Europa

0

500

1000

1500

2000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año

Núm

ero

de h

otel

es

Belgium Bulgaria Czech RepublicDenmark Germany (including ex-GDR from 1991) EstoniaIreland Greece SpainFrance Italy CyprusLatvia Lithuania Luxembourg (Grand-Duché)Hungary Malta NetherlandsAustria Poland PortugalRomania Slovenia SlovakiaFinland Sweden United KingdomCroatia Iceland LiechtensteinNorway

Figura 4.20 Evolución de la oferta turística en hoteles de Europa

Fuente: Eurostat


209


Número de hoteles en los principales países de la UE

120000

125000

130000

135000

140000

145000

150000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año

Núm

ero

de h

otel

es

Zona Euro

Figura 4.21 Evolución de la oferta turística en hoteles de Europa de la zona Euro

Fuente: Eurostat

A partir de la figura 4.22 se ve de forma conjunta la evolución del número de hoteles en los países de la “zona Euro”. Alcanzó su máximo en el año 2001, con más de 14.500 hoteles. Actualmente, se observa que la tendencia positiva de crecimiento se ha vuelto a imponer.

De todas formas, no sólo ha aumentado el número de establecimientos para el alojamiento de los turistas, sino que la capacidad disponible también ha aumentado, como puede verse a partir de las siguientes gráficas.


210


Número de camas en hoteles y establecimientos similares en los principales países de Europa

0

500

1000

1500

2000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año

Núm

ero

de h

otel

es

Belgium Bulgaria Czech RepublicDenmark Germany (including ex-GDR from 1991) EstoniaIreland Greece SpainFrance Italy CyprusLatvia Lithuania Luxembourg (Grand-Duché)Hungary Malta NetherlandsAustria Poland PortugalRomania Slovenia SlovakiaFinland Sweden United KingdomCroatia Iceland LiechtensteinNorway

Figura 4.22 Evolución de la capacidad disponible en los hoteles de los principales países de la UE.

Fuente: Eurostat


211


Número de camas de los hoteles de la zona Euro

0

2000

4000

6000

8000

10000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año

Núm

ero

de c

amas

en

hote

les

Euro area

Figura 4.23 Evolución de la oferta turística en hoteles de Europa de la zona Euro

Fuente: Eurostat

Esta tendencia de aumento en el número de hoteles, y en la capacidad de alojamiento en los mismos, no podría haberse producido sin un consecuente aumento de la demanda en este mercado. Cada año, la diversidad existente entre toda la oferta hotelera de hoy día, hace posible que cada vez un mayor número de personas puedan encontrar algún servicio hotelero adaptable a sus necesidades. La segmentación de los clientes, en relación al tipo de servicios ofrecidos, es cada vez mayor; ello permite a los empresarios llegar a un mayor número de usuarios año tras año.


212


Número de llegadas a hoteles por los turistas residentes

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Año

Núm

ero

de n

oche

s

Spain France Italy United Kingdom Germany (including ex-GDR from 1991)

Figura 4.24 Número medio de llegadas por turistas nacionales a hoteles de los principales países de la UE.

Fuente: Eurostat


213


Número de llegadas hoteles por los turistas no residentes

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Año

Núm

ero

de n

oche

s

Spain France Italy United Kingdom Germany (including ex-GDR from 1991)

Figura 4.25 Número medio de llegadas de turistas no residentes a hoteles de los principales países de la UE.

Fuente: Eurostat

A través de los gráficos anteriores se observa que la demanda ha tenido una evolución ascendente en la mayoría de los años durante la última década. Sin embargo, no sólo ha aumentado el número de llegadas a los hoteles, sino también el número de noches pernoctadas en ellos.


214


Número de noches de turistas en hoteles de la zona Euro

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año

Núm

ero

de n

oche

s

Residentes zona Euro No residentes de la zona Euro

Figura 4.26 Número medio de noches de turistas en los hoteles de los principales países de la UE.

Fuente: Eurostat

La globalización de los mercados y la liberalización del sector turístico han permitido mejorar las condiciones del mercado, haciéndolo cada vez más competitivo y concurrido. El uso de técnicas de gestión más flexibles por parte de las empresas del sector hotelero (incluyendo la gestión de los precios) les ha llevado a mejorar el aprovechamiento de sus establecimientos y, por tanto, su eficiencia y rentabilidad.

Pero no sólo la mayor diversidad de servicios adaptados a los gustos y necesidades del mercado actual, han conllevado beneficios a los clientes, pues ahora pueden tener acceso a productos y servicios de los cuales antes no podían disfrutar. Las empresas, gracias a estos nuevos métodos de gestión de


215


las plazas disponibles, así como de las tarifas aplicadas, han conseguido obtener grandes ventajas.

Una de las claves del gran éxito que han vivido las empresas hoteleras ha sido la aplicación de las tarifas variables, y la adaptación de los métodos de venta a los nuevos sistemas informáticos que se fueron imponiendo con los avances tecnológicos. A partir de la implantación del yield management, a finales de los años ’90 y la venta a través de Internet, tras la postiva experiencia que éste sistema había tenido en el sector de la aviación, se experimentó un notable crecimiento de los ingresos medios y, por tanto, de los beneficios.

En las siguientes figuras, se observa claramente la evolución del ingreso medio por estancia a los largo de los años en España, así como del incremento de los ingresos por hotel versus costes de explotación.

Tabla 4.2 Ingreso medio por estancia en España

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Sep. 2005

Hoteles de 3

estrellas35 34 36 39 40 41 45 40

Hoteles de 4

estrellas60 61 62 65 67 67 70 61

Hoteles de 5

estrellas120 111 133 131 140 136 141 130

Fuente: Instituto Nacional de Estadística


216


Ingreso medio por estancia en hoteles españoles

0

20

40

60

80

100

120

140

160

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Sept.2005

Año

Ingr

eso

med

io (€

)

Hoteles de 3 estrellas Hoteles de 4 estrellas Hoteles de 5 estrellas

Figura 4.27 Evolución del ingreso medio por estancia



217


Ingresos versus Gastos en hoteles de 4 estrellas en España

0

10

20

30

40

50

2.000 2.001 2.002 2.003 2.004 2.005

Año

Mile

s de

€

Ingresos Gastos

Figura 4.28 Evolución de los ingresos totales versus cotes en hoteles de España de 4 estrellas


Como se observa, los ingresos en lo últimos años siempre han sido mayores a los gastos, hecho que no siempre ha dado a lo largo de la historia de esta industria, sobre todo antes de la implementación de los sistemas informáticos para el tratamiento de la capacidad disponible y las ventas.

Los nuevos métodos de gestión, así como los nuevos sistemas de acceso a la información con la aparición de Internet, han ayudado, tanto a oferentes como a consumidores, a encontrar un equilibrio que permite a ambos disfrutar de notables beneficios.


218


4.2.2. Caso ejemplo. NH Hoteles

4.2.2.1. Industria hotelera en España

La actividad hotelera, como parte destacada de la actividad turística –España difícilmente se habría convertido en uno de los líderes mundiales de este sector económico de no haber sido por la oferta hotelera que ha generado –, tiene una enorme importancia en el conjunto de la economía española. Los ingresos por turismo han sido los que tradicionalmente han cubierto el déficit de la balanza comercial española. A ello hay que añadir que dentro del sector terciario la hostelería ocupa uno de los primeros puestos, junto con los servicios comerciales y los transportes y comunicaciones.

La capacidad hotelera española se ha incrementado notablemente desde la década de los sesenta. Los crecimientos comparados indican una mayor proliferación de los establecimientos de gama media y alta.

Tabla 4.3 Número de hoteles en España por categoría Categoría (estrellas) 1980 1985 1990 1995 1999

5 65 64 72 62 76 4 344 357 400 616 780 3 1.010 1.073 1.330 1.720 1.821 2 936 948 1.221 1.510 1.563 1 1.120 1.086 1.210 1.382 1.189

Fuente: INE. Encuesta del movimiento de viajeros en establecimientos turísticos y Encuesta de ocupación hotelera.

Tabla 4.4 Número de plazas hoteleras en España por categoría

Categoría (estrellas) 1980 1985 1990 1995 1999 5 25.035 26.477 28.896 22.958 26.605 4 104.409 110.313 122.337 198.016 234.126 3 221.489 248.320 330.519 411.548 372.403 2 132.193 131.292 154.182 157.548 119.188 1 113.748 106.026 99.815 86.043 57.910



219


En cuanto a la distribución geográfica de los establecimientos hoteleros por Comunidades Autónomas, está muy relacionada con la importancia del turismo en cada una de ellas. Dos ejemplos ilustran las ideas anteriores: primero, Andalucía, Baleares y Cataluña detentan el 57% de las camas disponibles; y, segundo, las siete comunidades que no tienen costa consiguen ofertar poco más del 15,5% No obstante, Comunidades Autónomas como Baleares, Cataluña y Andalucía, con ser las de mayores ingresos, no son las zonas geográficas en las que el ingreso por habitación y año es superior, al tratarse de una oferta vacacional con altos índices de ocupación, pero correspondiente a un turismo de sol y playa de precios bajos comercializado a través de tour operadores. Todo esto, unido a la estacionalidad del negocio, provoca notables diferencias con Comunidades Autónomas como Madrid o Navarra, cuya principal clientela es de negocios y sufren menos la estacionalidad.

La demanda hotelera, salvo cuando se trataba de satisfacer la necesidad básica de alojamiento, se inició como un servicio de lujo reservado a las clases con mayores rentas. Los precios eran muy elevados, reservados precisamente a la población con altos ingresos. Sin embargo, la clase media creció rápidamente y los productos hoteleros se abarataron. En la actualidad una buena parte de la población puede acceder a ellos.

Tabla 4.5 Número de plazas hoteleras en España por categoría

Categoría (estrellas) Total (en miles) %Nacional %Estranjero 5 1708 45,20 54,80

4 13798 53,30 46,70

3 17121 50,90 49,10

2 6334 60,85 39,15

1 2771 66,61 33,39

Hostales 4111 75,32 24,68

Total 45843 55,93 44,07



220


Tabla 4.6 Número de pernoctaciones en hoteles de España por categoría

Categoría (estrellas) Total (en miles) %Nacional %Estranjero

5 4.832 35,78 64,22

4 44.282 37,46 62,54

3 83.205 32,15 67,85

2 26.104 40,22 59,78

1 9.578 45,90 54,10

Hostales 10.208 63,62 36,38

Total 178.208 37,29 62,71


4.2.2.2. Caso Ejemplo: NH Hoteles

Dentro de este marco geográfico surge la conocida empresa hotelera española NH Hoteles. Antonio Catalán, fundador de la cadena hotelera en los años ‘70, constató la oportunidad de negocio que representaban los hoteles urbanos de tipo medio (tres y cuatro estrellas). Impulsado por el éxito conseguido, aprovechó rápidamente la oportunidad de adquirir en buenas condiciones ciertos hoteles urbanos que se encontraban con dificultades financieras. Desde el principio, el éxito de NH se sustentó en el diseño de un servicio perfectamente adaptado a las necesidades del cliente objetivo.

Esta cadena de hoteles se caracteriza por la estandarización de la calidad de su servicio; un servicio homogéneo en el que se prima la funcionalidad, el diseño moderno, la vanguardia en la decoración y la innovación en el trato con el cliente. NH Hoteles funciona como un todo y cualquier innovación tecnológica o de servicio se implanta simultáneamente en toda la cadena.

La empresa española ha venido experimentando un gran crecimiento en cuanto a la oferta disponible en el mercado. En la siguiente figura, se observa la evolución de la capacidad de los hoteles de esta importante cadena, y las previsiones que se tienen por parte de la empresa para el año 2008.


221


Figura 4.29 Número de habitaciones de hoteles NH en el mundo

Fuente: Web oficial NH Hoteles

Este fuerte desarrollo que la cadena hotelera ha tenido ha sido posible gracias a la gran aceptación de sus servicios por parte de los consumidores. Su alianza con Ferrán Adrià, así como de los exclusivos ‘kit’ de baño que incluyen las fragancias de Enrique del Pozo, entre otras iniciativas, unidas a precios sumamente atractivos, han hecho de los servicios de los hoteles NH un producto totalmente diferenciado dentro del mercado donde operan.

Actualmente, la firma se encuentra en plena expansión por todo el mundo; tiene 5 hoteles proyectados para futura construcción en diferentes partes del planeta. Este crecimiento económico es plausible si las inversiones que se realizan conllevan unos beneficios en el largo plazo. Si se analizan en las diferentes partes del mundo donde existen hoteles de la compañía, el ingreso medio por habitación disponible (RevPAR), se puede comprobar que las gestiones de capacidad de los hoteles de la compañía, así como de las tarifas


222


aplicadas, han sido muy acertadas, pues desde el año 2005, sigue una tendencia de crecimiento.

Figura 4.30 Ingreso medio por habitación disponible en hoteles NH


De hecho, si se comparan los datos de los beneficios obtenidos antes de impuestos durante los últimos 10 años, se puede ver que la empresa ha conseguido aumentar su rentabilidad en más de un 600%.


223


Figura 4.31 Evolución del EBITDA (Beneficios antes de impuestos) en NH Hoteles

A Fuente: Web oficial NH Hoteles

A partir de la figura 4.31, se comprueba el impacto que los nuevos sistemas de gestión han tenido sobre los beneficios obtenidos por la empresa. Fue a mediados de los años ’90 cuando comenzaron a informatizarse todos los recursos, configurando una red de sistemas integrados que permitían ser modificados e interrelacionados con cualquier otro del conjunto de la empresa. Ya a finales de esa década, los nuevos recursos tecnológicos de tarificación se estaban imponiendo; el yield management hacía su aparición dentro del sector, y los beneficios se multiplicaron de forma meteórica.

Una de las claves a destacar dentro del increíble éxito vivido por la empresa, es su fuerza de ventas. La fuerza de ventas a nivel mundial está centralizada y segmentada en las siguientes áreas; grandes cuentas, PYMES, agencias de viajes, touroperadores y convenciones y congresos. Gracias a una base de datos única a la que están conectados todos los comerciales a nivel mundial (igual que todas las recepciones de los hoteles y los departamentos de marketing y atención al cliente) se ha podido lograr la integración de las políticas comerciales, un mayor conocimiento y seguimiento de los clientes y


224


un análisis detallado de sus necesidades. Esto ha dado como resultado un incremento en la venta cruzada (de forma notable en el segmento MCI), la optimización de los recursos y las sinergias en los procesos comerciales.

Todos los acuerdos realizados por NH Hoteles están introducidos en una única base de datos que permite a los clientes reservar a su tarifa negociada a través de los distintos canales de reserva, incluido el de Internet por medio de los Client Pages (Página Web personalizada para empresas) o los Trade Pages (Página Web personalizada para agencias de viaje). Todo ello de acuerdo con las políticas de Revenue Management (o yield management).

NH Hoteles se ha dado cuenta de la gran importancia que Internet y la distribución electrónica tienen actualmente. Lo esencial para la compañía es controlar la distribución e intermediación online y cuidar al cliente, controlando la gestión de su inventario y estableciendo la paridad de precios entre los distintos canales. De hecho, NH Hoteles está presente en Internet como canal de distribución tanto en las Web de agencias y empresas como en la Web para usuarios finales (www.nh-hotels.com), ofreciendo ventajas respecto a otros canales de distribución. De esta manera, tanto agencias como todo tipo de clientes de la cadena hotelera tienen más posibilidades de acceso a la mejor tarifa disponible en cada momento, acceso inmediato al inventario y disponibilidad de habitaciones en todos los hoteles, disponibilidad 24 horas, acceso a las promociones, acceso inmediato a la información y descripción de cualquiera de los productos NH, reservas online y confirmación al instante.

Además, durante 2005 NH Hoteles ha diseñado una herramienta online para las agencias (Trade Page) que permite una gestión más eficiente con servicio de consulta, modificación y anulación de reservas realizadas, aplicación de los acuerdos comerciales, emisión de bono-agencia y personalización según cada perfil. Se han inscrito ya más de 500 agencias.

Y, por todas estas razones, el volumen de ventas de la empresa se ha ido incrementando año a año superando, incluso, las expectativas.


225


Figura 4.32 Evolución de las ventas a través de la página Web analizado por trimestres de los años 2004 y 2005.



226


Figura 4.33 Volumen de ventas realizadas a través de Internet por zonas geográficas en 2005.


En la figura se observa la gran importancia que tiene actualmente Internet para las ventas de los servicios. En España, de hecho, este medio de compra supone más de la mitad de la totalidad durante todo el año 2005. Y los datos registrados al respecto siguen creciendo.

A través de esta cadena hotelera, se puede comprobar como las técnicas aplicadas a nivel mundial de gestión de este tipo de servicios realmente son empleadas en las empresas. Con la aparición de Internet hace a penas 10 años, se sigue investigando sobre nuevos métodos que ayuden a predecir la demanda de forma que se impongan las tarifas adecuadas en cada momento, obteniendo el mayor beneficio posible por cliente, así como el mayor número posible de


227


clientes, aprovechando al máximo la capacidad hotelera disponible por parte de la compañía.

A modo de ejemplo, se exponen a continuación una tabla de precios para el NH Balboa (Madrid), registrados por persona y noche.

Tabla 4.7 Precios registrados para hotel NH Balboa (€)

Tipo de habitación Estándar Categoría superior

Del 24 a 25 de junio 171 191

Del 19 al 20 de julio 164 183

Del 25 al 26 de agosto 65 81

Fuente: Sistema de Reservas de NH Hoteles


228


5

Resumen y Conclusiones


229


55 RREESSUUMMEENN YY CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS

En este capítulo se presenta un resumen del proyecto, exponiendo de forma separada las conclusiones más relevantes del mismo y las líneas de investigación futuras que aparecen como consecuencia del mismo.

5.1. RESUMEN Y CONCLUSIONES DEL PROYECTO

Hace años, los precios establecidos para la mayoría de los servicios eran fijos e iguales para todos. Eran mercados poco concurridos, por lo que el grado de competitividad en ellos era muy pequeño. Para que un cliente pudiera tener acceso al servicio en cuestión, debía estar dispuesto a soportar ese precio, que por aquel entonces resultaba demasiado alto para la sociedad media; eran, por tanto, considerados productos de alta categoría, que tan sólo unos pocos podían disfrutar.

Con la liberalización de los mercados en la década de los ochenta, se provocó un notable aumento de la competencia; ésa fue una de las claves que hicieron replantearse a los empresarios los sistemas de fijación de precios. La necesidad de conseguir una mayor demanda, llevó a la aparición de tarifas variables: surgieron las primeras promociones y los descuentos en los precios. Desde las empresas, se llevó a cabo una segmentación del mercado en función de los precios que cada sector de la población estuviera dispuesto a pagar. Así, surgieron los descuentos para señores mayores de 65 años, para los niños menores de 12 años o los días azules en RENFE.

Sin embargo, una nueva revolución se produjo con el desarrollo de los sistemas informáticos a finales de la década de los ’80 y principios de los ’90. Las nuevas tecnologías permitieron a las empresas implementar nuevos sistemas de información internos que les facilitaron la gestión de los datos de que disponían. A partir de aquel momento, la variabilidad en los precios se acrecentó e intensificó, y la segmentación del mercado se hizo cada vez más marcada; resultaba imprescindible.


230


Pero no fue hasta mediados de los años noventa cuando apareció toda una revolución tecnológica, que supuso el despegue de muchas compañías de servicios: Internet. A partir de entonces, la fijación de precios dejó de ser manual; el registro de los datos era rápido y eficaz, pues a través de los servidores de las compañías podía accederse a cualquier parte del mundo en apenas unos milisegundos. Fue entonces cuando se implementaron los sistemas de venta a través de Internet, con precios totalmente individualizados para cada consumidor.

Durante los últimos años, se está viviendo un notable cambio en los sistemas de fijación de precios en la mayoría de las empresas de servicios. Los transportes de largo recorrido, así como los hoteles o servicios de telefonía o ADSL son algunos ejemplos de los sectores donde se ha vivido un cambio radical en la fijación de los precios; un cambio que, sin embargo, todavía no ha llegado a su fin.

Surgen muchos interrogantes a raíz de las nuevas tendencias que están surgiendo: ¿qué tienen en común todos estos sectores?, ¿estarán influidas las técnicas de fijación de precios por los costes totales, los medios de producción y su estructura?, ¿en qué influyen los sistemas de distribución y venta empleados en cada caso?, ¿cómo influyen en los sistemas de precios las operaciones?, ¿cuáles serán, en fin, las tendencias futuras previsibles?

Observando y analizando todos los sectores implicados, se pueden extraer varias conclusiones sobre las características comunes que se presentan en todos ellos. Por un lado, pertenecen al sector servicios, lo que impide que sus outputs sean almacenados y transportados. Y, por otra parte, su estructura de costes es algo especial, pues los costes fijos son, comparativamente, mucho mayores que los costes variables que deben soportar.

La imposibilidad de transportar el output en estos sectores no permite que los precios puedan defenderse de las acciones de la competencia (o de las caídas de la demanda) mediante el traslado de los productos a otras zonas donde la demanda sea más alta o donde la competencia sea menor. Como consecuencia de ello, los precios de estos servicios resultan notablemente diferentes de un lugar a otro, mientras que en los productos para los que el transporte es viable,


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apenas varían los precios de unos lugares a otros –siendo esta variación mucho menor si el transporte es gratuito.

Por otra parte, la imposibilidad de almacenar de los servicios no hace viable que los precios se puedan mantener en el tiempo inventariando el output que no se desee vender a un precio inferior hasta que la demanda se recupere. Ello explica que los precios del mismo servicio y con las mismas cualidades varíen significativamente de un momento a otro, mientras que los precios de los productos que se pueden almacenar resultan más estables en el tiempo, sobretodo si el coste de inventario es reducido.

Por último, la peculiaridad de los servicios con altos costes fijos conlleva a que los costes variables sean, comparativamente bajos. Ello permite a las compañías establecer precios que pueden llegar a ser muy reducidos, siempre que se den dos condiciones: (i) que el precio más bajo cubra el coste marginal; y (ii) que el precio medio se mayor que el coste medio. Como resultado, existe una amplia horquilla para la fijación de precios, al disminuir el mínimo admisible. Esta discriminación en los precios permite que los costes fijos sean cubiertos por el margen de contribución de los clientes que adquieren los servicios a un precio superior al coste marginal.

La observación de las políticas de precios aplicadas en la actualidad, y de la estructura económica y productiva de los negocios subyacentes, permite deducir que el factor común en estos sectores es el establecimiento de una política de precios basada en la discriminación de los mismos tendente a lograr que:

1. Todo cliente pague el máximo precio que está dispuesto a pagar (lo que no se produce cuando el precio es fijo y por ello hay clientes dispuestos a pagar más, pero que encuentran un excedente al ser el precio único menor que disposición a pagar).

2. No se excluye a ningún cliente de la venta si:

a. El precio mínimo que está dispuesto a pagar es, al menos, igual al precio mínimo establecido (lo que si puede ocurrir con


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los precios fijos si la disposición de pago –utilidad- del cliente es superior al coste marginal, pero inferior al coste medio)

b. No se pierde, con la venta a un cliente concreto, a otro cliente que hubiera estado dispuesto a adquirir el servicio a un precio mayor.

Se puede explicar el nuevo sistema de fijación de precios como una aproximación a una subasta a la baja, en al que cada uno puja por el servicio que desea adquirir en el momento y el lugar donde se oferta. La imposibilidad de concentrar en el tiempo y en el espacio a todos los posibles consumidores, reduce el número de compradores, lo que conlleva a fijar los precios a la baja. Sin embargo, la irrupción de la posibilidad de vender y fijar precios por Internet ha eliminado muchas de las barreras geográficas que existían, pese a que la imposibilidad de hacer coincidir a los demandantes en el tiempo sigue siendo un problema. Como consecuencia de todo ello, muchas empresas encuentran ventajas en las técnicas de yield management para la venta de sus servicios.

El yield management, también conocido como revenue management- es una técnica de fijación de precios basada en el concepto de utilidad, tal y como se expresa en la curva de la demanda. Existe un precio máximo que todo cliente está dispuesto a pagar, y este precio es igual al valor o utilidad que dicho producto le reportará al consumidor. Gratamente el cliente pagará menos por el producto o servicio adquirido, pero en ningún caso pagará más que dicha cantidad. Mediante el yield management se intenta establecer tarifas individualizadas para cada cliente de forma que, en cada caso, el demandante pague el máximo precio que esté dispuesto a soportar –y evitando, en cualquier caso, que con dicha venta se excluya a otro cliente que hubiera pagado un precio mayor. Todo ello permite a las empresas de servicios maximizar sus beneficios.

En un principio fueron los servicios contingentados los primeros que experimentaron la fijación de precios por medio de los sistemas informáticos. En estos sistemas, la gestión de la capacidad es muy importante para los beneficios finales obtenidos, y a través de los medios informáticos se podía prever en cierto grado, mediante estadísticas por ejemplo, la demanda que se


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iba a tener; ello permitía ofertar los servicios a los mayores precios posibles que sus clientes estuvieran dispuestos a pagar. Surge así el conocido yield management, donde el precio del producto se va adaptando a la demanda que existe en cada momento.

Gracias a los avances tecnológicos –sin los cuales, nada de esto hubiera sido posible-, la fijación de precios se realiza de forma casi individualizada para cada consumidor; el precio se va ajustando en función de cómo evoluciona la demanda en el tiempo.

Los sistemas de venta y distribución asociados a estas políticas flexibles de precios son bastante costosos de adquisición y de uso, tanto medido en tiempo de coste económico como en el tiempo empelado por el cliente, de forma que su uso es factible para aquellos servicios en los que el coste de venta es relativamente alto, el precio fijado bajo y la compra reiterativa. Sin embargo, en sectores donde el coste de venta es bajo, la mejor forma de conseguir una fidelización del cliente y cubrir los costes fijos es el pago mediante bonos o el establecimiento de tarifas planas – muy expandidos en los servicios no contingentados.

Como se ve, la fijación de precios es todavía una incógnita para muchos. Los mercados están cambiando y, con ellos, los precios y sus sistemas de fijación. Nadie sabe realmente qué técnica es la más adecuada para su establecimiento, ni hasta dónde se va a llegar en la individualización de las tarifas. La alta globalización de las empresas y los mercados han provocado toda una revolución en los sistemas de precios, derivados de la necesidad que las empresas tienen para aumentar la demanda y obtener, de ese modo, beneficios. Mientras las nuevas tecnologías sigan apareciendo y los mercados sigan evolucionando, no tendrá fin este proceso de cambio en los precios.

5.2. LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN FUTURAS

En el futuro, los sistemas de fijación de precios van a seguir cambiando, al igual que los medios tecnológicos empleados para la distribución y venta de los productos. Por esta razón, se debería seguir investigando este proceso de


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continua renovación, ya que de ello depende la viabilidad de muchos sectores aquí implicados ante la alta competencia a la que deben enfrentarse.

A raíz de la elaboración de este proyecto, podrán estudiarse los motivos que llevan a las compañías de servicios analizadas, de forma más concreta, a llevar una política u otra de precios; de esta forma, será posible definir unos parámetros generales a través de los cuales prever la actuación de las empresas en el futuro inmediato.


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6

Bibliografía


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66 BBIIBBLLIIOOGGRRAAFFÍÍAA

La literatura consultada para la elaboración del proyecto ha sido la especificada a continuación.

Libros:

Lambin, Jean-Jacques (1995). Marketing estratégico. McGraw Hill, Madrid.

Gimeno, Juan A. y Guirola, José M. (1997). Microeconomía. McGraw Hill, Madrid.

Serra Salvador, Vicente (2003). Contabilidad de costes. Cálculo, análisis y control. Tirant lo Blanch, Valencia.

Kotler, Philip; Bowen, John; Makens, James; Rufín Moreno, Ramón; Reina Paz, Mª Dolores (2005). Marketing para turismo. PEARSON Prentice Hall, Madrid.

Ignold, Anthony; McMahon-Beattie, Una; Yeoman, Ian (2000). Yield Management: Strategies for the service industries. Thomson, London.

Yerman, Ian (2001). Revenue Management and Pricing: Case Stduies and Applcations. Thomson, London.

Doganis, Rigas (2002). Flying off course. The economics of international airlines. Routledge, London.

Artículos:

Álvarez, Carlos (2007). El 'yield management', una herramienta para mejorar la rentabilidad y recobrar el control de los precios. Hosteltur.

Mehrotra, Ravi (1999). Yield Management System Measurement. IdeaS Inc.

Fluvià I Font, Modest. “Yield Management” i política de preus de l’empresa turística. Estudis de Turisme de Catalunya.

Talluri, Kalyan; Van Ryzin, Garrett (2000). A discrete choice model of Yield Management.

Darwish, Abdulrahman Yousef (2007). The Status of Yield Management in Service Organizations in the United Arab


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Emirates: Results of a Survey. Journal of Business and Public Affairs, Volume 1, Issue 2; United Arab Emirates.

Direcciones de Internet:

Amadeus: www.amadeus.net Amadeus España: www.es.amadeus.com Bureau of Transportation Statistics: www.bts.gov Citroen España: www.citroen.es EasyJet: www.easyjet.com El Corte Inglés: www.elcorteingles.es Empresa Municipal de Transportes de Madrid: www.emtmadrid.es Grupo IBERIA: http://grupo.iberia.es/portal/site/grupoiberia/ Instituto Nacional de Estadística: www.ine.es Intercontinental Hotels: www.ichotelsgroup.com Mercamadrid: www.mercamadrid.es Mercedes Benz España: www.mercedes-benz.es Mercedes Benz Francia: www.mercedes-benz.fr Mercedes Benz Alemania: www.mercedes-benz.com Mercedes Benz Estados unidos: www.mbusa.com Ministerio de Fomento: www.fomento.es Ministerio de Vivienda: www.mviv.es NH Hoteles: www.nh-hoteles.es/ NH Hoteles - Información corporativa: http://corporate-information.nh-

hotels.com/esp/ Parque Warner BROS de Madrid: www.warnerbrospark.com Radisson Hotel & Resort: www.radisson.com Ryanair: www.ryanair.com/site/ES Riu Hoteles: www.riu.com Seat España: www.seat.es Statistical Office of the European Communities:

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/ Telefónica: www.telefonica.es Zona ADSL: www.adslzone.net

Otros enlaces de interés:


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Introduction to the Theory and Practice of Yield Management: http://ite.pubs.informs.org/Vol3No1/NetessineShumsky/NetessineShumsky.pdf

Airline yield management: http://web.mit.edu/urban_or_book/www/animated-eg/ym/


239


7

Anexos


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77 AANNEEXXOOSS

A continuación, se incluyen una serie de anexos, de forma que se el lector pueda complementar algunas informaciones aportadas en el proyecto con mayor detalle.

7.1. ANEXO 1. SISTEMAS AUTOMATIZADOS DE RESERVAS

Las ventajas competitivas que, para las empresas del sector transporte, así como para las dedicadas a la prestación de servicios turísticos, aporta un sistema automatizado de reservas on line que se traduce, entre otras, en un aumento de la calidad de los servicios prestados a sus clientes. Algunos de los principales servicios que actualmente se ofrecen a través de estos sistemas consisten en poner a disposición del usuario son:

Información sobre todos los servicios turísticos disponibles Reservas Listas de espera de plazas en vuelos, barcos y hoteles Tarifas confidenciales y tarifas normales Confeccionar agendas, cambios y anulaciones Emisión de billetes y tarjetas de embarque Billete electrónico Chip-card (tarjeta electrónica con el soporte magnético estilo Visa)

Para comprender mejor el contexto actual de los sistemas globales de distribución y reservas – GDS – se realizará un repaso histórico sobre estos sistemas, que juegan un papel crucial en la fijación y decisión de los precios variables.


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7.1.1. Historia de los CRS’s

Con anterioridad a la aparición de los sistemas automatizados de reservas, las agencias de viaje tendían que navegar por las hojas de ruta de las compañías aéreas hasta encontrar la opción más acorde con las preferencias de los clientes. Una vez escogidas, se ponían en contacto con las compañías aéreas, telefónicamente o a través de télex, para reservar una plaza.

Este sistema basado en el manejo manual de reservas de plaza resultaba ineficaz y costoso, tanto para las agencias como para las compañías aéreas; por otro lado, el cliente no podía saber nunca si la opción escogida era o no la mejor, ya que era prácticamente imposible disponer de toda la información necesaria para averiguarlo.

Ante esta situación, la compañía aérea American Airlines decide, a principios de los setenta, automatizar la gestión de las plazas. Nace así Sabre, el primer CRS (Computerized Reservation Systems). Al principio la función de Sabre era gestionar toda la información que AA generaba a diario. Se trataba de desarrollar un sistema informatizado que permitiera gestionar no sólo los datos relativos a la logística de las naves, sino también los datos de reservas de plazas realizadazas por los clientes.

A mediados de los setenta AA instaló en algunas de sus agencias de viaje terminales conectados a su ordenador central para que fueran las propias agencias las que realizaran las reservas a través de sus terminales, consiguiendo así simplificar el proceso y reducir costes. Surge de este modo una nueva industria: la distribución electrónica de información sobre vuelos, en la que los CRS constituyeron el primer estadio en la realización de actividades de e-business en el sector turístico.

El siguiente paso vino dado por la introducción en Sabre información sobre las tarifas y vuelos de otras compañías aéreas competidoras con AA, ya que las agencias de viajes se mostraban reticentes a incorporar otros terminales conectados a los CRS desarrollados por otras compañías, las cuales no tardaron en reaccionar ante la gran amenaza que Sabia representaba para su supervivencia. Así United Airlines desarrolló Apollo; el consorcio europeo


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entre British, Alitalia, KLM y Swissair desarrolló Galileo; y, finalmente, el desarrollado por Lufthansa, Air France e Iberia, Amadeus.

Los primeros CRS consistían, por tanto, en un inventario centralizado de los asientos disponibles en cada vuelo. A través de los terminales periféricos situados en los puntos de venta, agencias de viajes y oficinas propias de las compañías aéreas, los usuarios podía acceder directamente a dicho inventario de plazas disponibles, rutas y tarifas de diversas compañías.

7.1.2. De los CRS a los GDS

En la década de los setenta los CRS dejaron de ser únicamente un canal de distribución para reservar billetes de avión y se incorporaron otros servicios propios de las agencias de viajes, tales como reservas hoteleras, coches de alquiler, paquetes turísticos, cruceros, e incluso información general de los destinos, como horarios comerciales, eventos culturales y espectáculos, meteorología, etc.

Este proceso supuso la incorporación de otros proveedores que veían en estos sistemas un buen canal para que las agencias de viajes pudieran acceder a sus productos con más facilidad y economía. Surgen de esta forma los GDS (Global Distribution Systems), como auténticos sistemas globales de distribución ya que integran las actividades y procesos de las diversas cadenas de valor de los diferentes proveedores de servicios turísticos (compañías aéreas, ferroviarias y marítimas, agencias de viajes, hoteles, etc.).

De esta manera, los CRS / GDS se pueden definir como sistemas informáticos que conectan a los proveedores de productos turísticos con sus distribuidores, que se convierten a su vez en los principales usuarios (agencias de viajes). Actualmente los GDS engloban consorcios de proveedores de productos y servicios turísticos y suministran información en tiempo real a cientos de compañías de transporte (aéreo, marítimo, ferroviario e incluso de alquiler de coches) y decenas de miles de hoteles. Sus terminales se encuentran distribuidos por las agencias de viajes y configuran una gigantesca red mundial dedicada a la venta de productos turísticos.


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La tabla siguiente tabla muestra los productos comercializados por los GDS en la actualidad para los diferentes proveedores de medios de transporte y hoteles.

Tabla A1.1. Productos comercializados por los GDS

Producto aéreo

Los GDS suministran información capaz de cubrir todas las necesidades de comercialización de la ofertan de las compañías aéreas de una manera segura y eficiente.

Transporte ferroviario

En España los terminales de un GDS pueden proporcionar información en tiempo real de una amplia gama de trenes de Renfe, tales como el AVE, el Talgo, lanzaderas, Internacionales, Euromed, Intercity, Arco, Alaris, así como trenes regionales, sus horarios, disponibilidad y reservas.

Transporte marítimo

A través de un GDS se puede obtener información de horarios, disponibilidad, tarifas, reserva de plazas emisión automática de billetes de todos los productos que ofrecen las empresas de transporte marítimo.

Reserva de hoteles

Un GDS permite acceso en tiempo real al sistema de inventario de un hotel con los últimos precios, ofertas, tipos de habitación y diferentes aspectos de interés para el potencial cliente.

Alquiler de coches

Los GDS facilitan a la agencia el acceso a la información y reserva de vehículos de un modo estandarizado, incluyéndose dicho servicio en muchas ocasiones desde el momento en que se realiza la reserva del vuelo.



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7.1.3. Los GDS e Internet

La aparición de los sistemas de reservas (CRS) y de los sistemas de reservas globales (GDS) tradicionales, mejoraron únicamente la transmisión de la información entre los diferentes agentes participantes en los mercados turísticos, es decir, entre las líneas aéreas y los agentes de viajes, pero sin interactuar directamente ni con los consumidores finales ni con otros proveedores de servicios turísticos (hoteles, compañías de transporte marítimo o de ferrocarril, etc).

Sin embargo a medida que han evolucionado las tecnologías de la información y de las comunicaciones, haciéndose más accesibles al público en general, los usuarios han demandado cada vez con mayor insistencia el acceso a este tipo de sistemas con el fin de obtener información de forma directa y sin necesidad de acudir a una agencia de viajes.

En un estudio sobre Internet y el sector turístico llevado a cabo por AVANTUR (2000), se pronosticaba que Internet se convertiría en la plataforma y el instrumento dominante de la promoción y la distribución del turismo en pocos años. Por esta razón las compañías de GDS llevan meses desarrollando sistemas basados en páginas Web con el fin de obtener las ventajas competitivas que el uso de esta herramienta les permite generar.

La Asociación Española de Comercio Electrónico (AECE, 2001), en un estudio realizado sobre Internet en España, concluye que los servicios turísticos ocupan el tercer puesto en el escalafón de los productos más demandados en Internet. Como dato destacar que el 16,3% de las compras que los consumidores españoles realizan a través de Internet corresponden a reservas de viajes (reservas de hoteles, billetes de avión y paquetes turísticos cerrados). Sin embargo, la venta a través del comercio electrónico constituye todavía en la actualidad un negocio marginal, ya que Internet es utilizado por los consumidores finales básicamente para buscar información sobre viajes más que como un medio para efectuar la compra.

Desde el punto de vista de las empresas que actúan como proveedoras e intermediarias en los mercados turísticos, Internet representa un medio de información, distribución, comunicación y de interacción con los clientes


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actuales y potenciales. En este sentido nos parece interesante destacar que en España un 58,8% de las agencias de viaje utilizan GDS Web para realizar sus reservas y consultas on line, siendo Amadeus el sistema de distribución más utilizado, según datos publicados por AECE (2002) en un estudio más reciente sobre el uso de Internet en las agencias de viajes.

La aparición del comercio electrónico permite al cliente realizar las reservas que le interesen desde su casa o lugar de trabajo sin necesidad de desplazarse a la agencia de viajes. Los principales GDS tienen ya su propia página Web para poder ofrecer viajes al usuario final desde Internet.

Tabla A1.2. Direcciones de las páginas Web de los principales GDS en la actualidad

ABACUS http://www.abacus.com.sg/

AMADEUS http://www.global.amadeus.net/index.jsp

GALILEO http://www.galileo.com/

SABRE http://www.sabre.com/

WORLDSPAN http://www.worldspan.com/map/init_index.asp


La combinación de estos sistemas globales de distribución con las redes de información a través de Internet y la incorporación de sistemas operativos más sencillos, permiten incrementar su utilización rentabilizando los costes de los equipos. Sin embargo, analizando por separado a cada uno de los participantes en el negocio de la producción y distribución del producto turístico a través de Internet llegamos a las siguientes conclusiones:


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3. En primer lugar los GDS (Amadeus, Galileo, Sabre, etc.) disponen actualmente de los productos y los sistemas de información desarrollados y actualizados, pero carecen de experiencia en Internet (know-how).

2. En segundo lugar, empresas como Microsoft tienen la experiencia en la tecnología pero nula experiencia en el sector turístico.

3. Y en tercer lugar, las agencias de viajes, las compañías de transporte y los demás proveedores que tradicionalmente han venido comercializando productos turísticos (habitaciones, billetes, etc.) tienen toda la experiencia del sector pero difícilmente pueden competir en precios con los GDS y, por otro lado, han de aprender a vender en este medio.

Finalmente, en cuanto a los recursos básicos requeridos para hacer uso de la tecnología de Internet para desarrollar un sistema de distribución y/o reservas, dependerán de la aplicación final que se pretenda crear, aunque puede establecerse una primera clasificación sobre la base de tres componentes fundamentales:

1. Infraestructura: componentes físicos de la red, conexiones, personal de soporte técnico, servidores, ordenadores clientes, y periféricos esenciales como monitores de alta resolución, tarjetas de sonido, cámaras digitales, adaptadores para el tratamiento de vídeo, scanner e impresoras.

2. Software para la edición: herramientas de edición y mantenimiento de las páginas Web generadas, que incluyen editores HTML, herramientas para escribir CGIs o crear programas Java, herramientas para la validación HTML y enlaces, programas de diseño y retoque fotográfico, gestores de bases de datos, programas de conversión de formato, motores de búsqueda local, librerías de iconos y gráficos, y otras herramientas de propósito específico.


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3. Fuentes de información: documentación en formato electrónico u otros formatos, que recoja de forma exhaustiva y actualizada la información relevante que formará el servidor de información del sistema.

7.1.4. Caso ejemplo. Amadeus: líder mundial de los Sistemas Globales de Distribución.

Amadeus es el Sistema de Distribución Global (GDS) y el mayor procesador de bookings del mundo; además, es el líder tecnológico con la más amplia gama de productos de tecnología punta.

Cada uno de los clientes usa esta tecnología de un modo diferente. Desde las líneas aéreas hasta las low cost, desde agencias de viajes multinacionales hasta los pequeños e independientes hoteles; todas estas empresas usan esta tecnología para realizar sus gestiones comerciales, para conseguir que sus procesos de negocio sean más eficientes y obtener así nuevas ventajas competitivas.

Amadeus España es la Compañía que representa los intereses de Amadeus en los mercados de España y Portugal.

Tiene al menos tres categorías de clientes:

El propio G.D.S. Amadeus. Las agencias de viaje de España y Portugal Los proveedores de servicios de viajes cuyo principal ámbito comercial

son los mercados de España y Portugal.

Amadeus España entrega a sus clientes cinco diferentes clases de producto:

La capacidad de acceso al sistema de Distribución de Amadeus. La distribución de soluciones tecnológicas de Savia y de Amadeus. La capacidad de hacer reservas por parte de las agencias: Red de Datos

VPN, PC´s,


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Impresoras, el software, instalación, mantenimiento, atención al cliente y formación.

El acceso a los proveedores locales de servicios Para los proveedores locales de servicios ser accesibles para las

agencias de viaje

7.1.4.1. Amadeus. Claves del funcionamiento de los G.D.S.

Para explicar cómo esta tecnología puede contribuir a mejorar los procesos de comercialización de los productos turísticos españoles habría que tener en cuenta que los GDS´s son, ante todo, sistemas de distribución, es decir, sistemas que deben de facilitar el almacenamiento, comunicación al mercado, venta y posventa de los productos relacionados con el turismo.

Los productos turismo se describen por un conjunto de atributos de distinta naturaleza, cada uno de los cuales corresponden a un sector específico y debe satisfacer las necesidades de sus diferentes mercados, al tiempo que forman parte de los productos combinados desarrollados por un conjunto de sectores con sus propias estrategias y dinámicas empresariales. Estos atributos son: "dónde se va", "cómo se llega", "dónde se está", "qué se hace", "qué servicios complementarios incluye", cada uno de los cuales se refiere al producto básico de un sector específico como son la de los Transportes, Hostelería, Parques Temáticos, Seguros, etc.

En el actual proceso de distribución del turismo y de los viajes, aparecen además otros protagonistas tales como el cliente final que puede ser particular o de empresa, los intermediarios, los GDS´s y los representantes de estos en cada uno de los mercados en los que actúan.

El siguiente esquema refleja el modelo económico de la distribución de los productos turísticos y en él se puede observar como es el cliente final, es decir, el viajero, el que alimenta económicamente al sistema y todos los demás componentes del modelo se distribuyen su aportación. Este reparto económico se hace de distintas formas que incluyen el pago por los servicios de transporte, hostelería, etc., así como el pago de comisiones de venta a las agencias, el pago por reservas a los GDS´s y por servicios técnicos y de


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captación de intermediarios a los representantes de los GDS´s en cada territorio.

La inclusión de Internet en el modelo tiene como fin poner de relieve que la mayor parte de los procesos implícitos en el mismo están soportados por tecnología IP, tanto en el área de las comunicaciones como en el de las aplicaciones.

Figura A1.1 Esquema de funcionamiento del modelo económico de la distribución de productos turísticos

Fuente: Web oficial Amadeus

De esta forma, los GDS´s han resuelto de una manera satisfactoria los problemas relacionados con la distribución de los productos de los principales protagonistas del turismo: compañías aéreas, grandes cadenas hoteleras, compañías de alquiler de coches, etc.


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De la eficacia en la distribución de productos turísticos da una idea el que en todo el mundo haya más de 150.000 agencias de viajes que estén conectadas a los gds´s y que producen al año una cifra de reservas aéreas que se sitúa muy por encima de los mil millones de reservas lo que viene a representar entre el 80% y 85% de los ingresos totales de las compañías aéreas. Esto es posible por el hecho de que desde los GDS´s se pueda acceder a la oferta de más de quinientas compañías aéreas, más de 50.000 hoteles o 20.000 puntos de alquiler de coches y que estos sistemas facilitan no sólo la realización de las reservas, sino la emisión de billetes y bonos así como el soporte de los cobros y pagos entre los participantes en el modelo.

Estas cifras, por sí mismas, dan una idea de la importancia que estos sistemas tienen para la distribución profesional de los productos relacionados con el turismo y, lo que seguramente es más importante, que la implantación de estos sistemas introdujo en los años setenta del siglo pasado el concepto de Comercio Electrónico que hizo furor los últimos años.

Figura A1.2 Estructura de los GDS’s desde los años 80.


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Aquí se ve como era la arquitectura que Amadeus GTD definía para ser implantada ya a finales de los años ochenta. Como se puede observar en el esquema tanto Amadeus como sus NMC´s, National Marketing Company, actuaban como integradores de la oferta que se distribuía por medio de las Agencias de Viajes que se conectaban a estos desde terminales unidas a redes de transmisión de datos.

Por su parte, los proveedores de servicios también se integran en el sistema de distribución por medio de redes de datos que hacen viable el acceso a sus sistemas de inventario desde cualquier agencia conectada al GDS´s.

El concepto de comercio electrónico ya existía en 1987. Desde entonces aunque los conceptos han permanecido, la tecnología ha cambiado sustancialmente y los terminales dedicados han sido sustituidos por PC´s y las redes de datos han evolucionado pasando de los enlaces punto a punto a la implantación de redes basadas en el protocolo IP.

Ello ha permitido incorporar nuevos protagonistas en el modelo de negocio, así como que se incremente el valor que reciben. Hoy día, la realidad de los sistemas de distribución ofrece una mayor riqueza tanto en lo que se refiere a la funcionalidad como a la complejidad de los sistemas conectados.

Se ve que, no solo se ha mejorado y facilitado la funcionalidad en el manejo de las pantallas y transacciones de acceso, sino que la mayor parte de los intermediarios y el resto de los participantes en el modelo disponen de aplicaciones de administración y control en tiempo real junto con sistemas muy elaborados de gestión comercial y fidelización de clientes, todo ello también en tiempo real.

Por lo que se refiere a las redes de datos, hay que tener en cuenta que alguno de los intermediarios dispone de centenares de oficinas conectadas en ámbitos geográficos muy extensos y requieren que su actividad se recoja en el momento que se produce y se envíe a sus centros de procesos de datos utilizando la misma red, lo que genera una gran economía y garantiza elevados niveles de seguridad.


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Un ejemplo de todo esto se recoge en el siguiente esquema que corresponde a la actual red de datos de SAVIA-Amadeus, en España. Se trata de una red ADSL con un sistema de emergencia en RDSI y es una de las más avanzadas del mundo.

Figura A1.3 Estructura de la red de datos de SAVIA Amadeus.


Amadeus España dispone de una red de más de 19.000 PC´s (sólo en España) conectados en tiempo real y que dan servicio a más de 6.500 puntos de venta de los que son propietarios las agencias de viaje en las que están instaladas más de 7.000 impresoras de billetes y bonos de viaje. También ha sido la primera en incorporar al sistema a un amplio abanico de proveedores locales tales como RENFE, Transmediterránea, Fred Olsen, Naviera Armas, etc.


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Sin embargo, no deben ser olvidadas las pequeñas y medianas empresas, donde su tamaño insuficiente para el establecimiento de redes comerciales internacionales que les permitan explotar los mercados de una forma suficientemente rentable por medio de los grandes GDS´s. El volumen de negocio que mueven estas agencias de viaje es muy grande, por lo que Savia Amadeus (ahora Amadeus España) ha desarrollado SAVIA Tours, que permite distribuir, de forma mecanizada y en tiempo real, la producción de los operadores de turismo españoles en el mercado nacional y portugués. El mayor logro es que, tanto los paquetes como los elementos que los componen, tanto procedentes de grandes proveedores de productos como de proveedores independientes, se pueden comercializar de forma aislada, elemento a elemento, o de forma combinada dando lugar a otra categoría de proveedor que son los grupos integrados.

Además de paquetes turísticos, SAVIA Tours distribuye la oferta de turismo independiente y del turismo alternativo: casas rurales, albergues, zonas deportivas, parques temáticos, campos de golf, etc. que como veíamos antes no tienen forma de hacer llegar su información y acceso a las reservas a las agencias de viajes. Sin duda alguna, la incorporación de su oferta beneficia enormemente tanto al pequeño o mediano negocio que quiere aumentar su canal de ventas, como al cliente que llega a la agencia buscando un tipo de turismo muy específico.

7.1.4.2. Principales datos económicos de la evolución de Amadeus

Gracias a esta nueva forma de comercialización de los productos turísticos, Amadeus se ha convertido en uno de los líderes indiscutibles del mercado. Tal como se observa en la siguiente figura, el número de reservas realizadas a partir de este Sistema de Distribución se ha ido multiplicando año tras año.


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Figura A1.4 Evolución del número de reservas realizadas a partir de Amadeus


Además, el incremento de la demanda y del uso de este sistema, ha permitido el crecimiento de la compañía, aumentando el número de oficinas por toda la red de España y Portugal de forma vertiginosa.


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Figura A1.5 Evolución del número de oficinas y PC’s instalados por Amadeus


Pero no sólo ha sido un sistema implementado en la red de agencias de España y Portugal. Sus increíbles aptitudes y capacidades se han hecho oír por todo el mundo, aumentando así su cuota de mercado por otras zonas diferentes a las nacionales.


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Figura A1.6 Cuota de mercado de Amadeus en Europa


En España se ve que es líder del mercado con una cuota superior al 90%. En otros países como Francia o Alemania, tiene una cuota mayoritaria, con más del 70% de las reservas totales de dichos países en cuanto a productos turísticos.

Y si se analiza más detenidamente el mercado español, comparando Amadeus con otros GDS del mercado de gran relevancia, se ve que la cuota de mercado alcanzada en más de 10 años, desde su nacimiento, ha sido indiscutible.


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Figura A1.7 Cuota de mercado de Amadeus y otros G.D.S. en España


Con los G.D.S. se trata de hacer posible que el cliente pueda navegar por las ofertas de los proveedores o de las agencias y realizar su compra, cualquiera que sea su elección a través de una agencia con lo que se garantiza la consistencia del modelo económico se facilita la entrega del producto al cliente y se facilitan altos niveles de seguridad en todas las etapas del proceso de comercialización, incluyendo los cobros y los pagos.

Así, lo que Amadeus pretende es convertir a la tecnología en una herramienta para generar satisfacción de mercado y ayudar a los proveedores y a las agencias de viajes a desarrollar sus negocios dentro del modelo general del sector.


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7.2. ANEXO 2. TIPOS DE COSTES

En este anexo se incluirán el análisis de los costes que caracterizan a algunos sectores de la industria y los servicios, que se han utilizado para realizar algunos análisis a lo largo del proyecto (sección 3.2.3).

7.2.1. Sector textil

Tabla A2.1 Costes del sector textil

Costes Porcentaje

Consumo de Materias primas 33,400%

Otros aprovisionamientos 3,700%

Consumo de mercaderías 5,000%

Outsourcing 18,500%

Gastos de personal 25,100%

Servicios exteriores 12,300%

Amortización del Inmovilizado 2,000%

TOTAL 100,000%

Fuente: fundación Pro Tejer


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Costes de la industria Textil

Consumo de Materias primas33,4%

Amortización del Inmovilizado

2,0%Servicios exteriores12,3%

Gastos de personal25,1%

Outsourcing18,5%

Consumo de mercaderías

5,0%

Otros aprovisionamientos

3,7%

Figura A2.1 Tipos de costes sector textil


Tipos de costes de la Industria Textil

Costes Fijos30,9%

Costes Variables69,1%

Figura A2.2 Clasificación de los costes en fijos y variables



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7.2.2. Sector automoción

Tabla A2.2 Costes del sector automoción

Costes Valor Porcentaje

Aprovisionamiento 4.202.609,00 48,043%

Personal 493.431,00 5,641%

Variación de las provisiones de tráfico 101.798,00 1,164%

Gastos extraordinarios 249.985,00 2,858%

Financieros y asimilados 72.928,00 0,834%

Fabricación 1.709.455,00 19,542%

Reparaciones y mantenimiento 22.789,00 0,261%

Energía 18.998,00 0,217%

Otros gastos de explotación 823.370,00 9,413%

Administración 65.983,00 0,754%

Amortización 579.458,00 6,624%

I+D 406.708,00 4,649%

TOTAL 8.747.512,00 100,000%

Fuente: informe Anual Seat 2006


261


Costes del sector de automoción

Aprovisionamiento48,0%

Personal5,6%

Variación de las provisiones de

tráfico1,2%

Gastos extraordinarios

2,9%

Financieros y asimilados

0,8%Fabricación

19,5%

Energía0,2%

Otros gastos de explotación

9,4%Administración

0,8%

Amortización6,6%

I+D4,6%

Figura A2.3 Tipos de costes automoción


Tipos de costes Automoción


Costes Fijos18,72%




262


7.2.3. Sector hotelero

Tabla A2.3 Costes de la industria hotelera

Costes Porcentaje

Amortización 5,50%

Administración 2,20%

Alquiler 16,60%

Atributos y seguros 0,80%

Marketing y animación 2,00%

Energía 2,70%

Mantenimiento y reparación 2,70%

Honorarios de gestión 4,90%

Alimentos Y bebidas 8,70%

Personal 33,90%

Margen neto 11,30%

Otros 8,70%

TOTAL 100,000%

Fuente: Indicadores económicos de la indutria hotelera en España (Earnst & Young, 2005)


263


Costes de la industria hotelera

Amortización5,5%

Administración2,2%

Alquiler16,6% Atributos y seguros

0,8%

Marketing y animación2,0% Energía

2,7%

Mantenimiento y reparación

2,7%

Honorarios de gestión4,9%Alimentos Y bebidas

8,7%

Otros8,7%

Margen neto11,3%

Personal33,9%

Figura A2.5 Tipos de costes en hoteles


Tipos de costes de Industria Hotelera

Costes Fijos75,20%





264


7.2.4. Telefonía móvil

Tabla A2.4 Costes de telefonía móvil

Costes Valor (mill€) Porcentaje

Personal 33.243,00 2,002%

Dotaciones para amortizaciones de inmovilizado 36.996,00 2,228%

Explotación (servicios exteriores) 56.881,00 3,425%

Financieros 332.810,00 20,040%

Variaciones de Provisión de Inv. Financieras Temp. 13.196,00 0,795%

Diferencias negativas de cambio 357.806,00 21,545%

Extraordinarios 408.058,00 24,570%

Variaciones de provisiones de cartera 389.599,00 23,459%

Establecimiento 32.179,00 1,938%

TOTAL 1.660.768,00 100,000%

Fuente: Informe anual Movistar (2005)


265


Costes de la telefonía móvil

Personal2,0%

Establecimiento1,9%

Dotaciones para amortizaciones de

inmovilizado2,2%

Explotación (servicios exteriores)

3,4%Financieros

20,0%Variaciones de Provisión de Inv.

Financieras Temp.0,8%

Diferencias negativas de cambio

21,5%

Extraordinarios24,6%

Variaciones de provisiones de cartera

23,5%

Figura A2.7 Tipos de costes en telefonía móvil


Tipos de costes de la telefonía móvil

Costes Fijos28%

Costes Variables72%




266


7.2.5. Aerolíneas comerciales

Tabla A2.5 Costes aerolíneas comerciales

Costes Porcentaje

Operativos 70,000%

Personal 16,000%

Mantenimiento 7,000%

Generales 3,000%

Otros gastos de explotación 4,000%

TOTAL 100,000%

De los cuales:

Tabla A2.6 detalle de costes operativos de las aerolíneas

Costes Operativos Porcentaje

Escala 22,000%

Combustible 12,000%

Sobrevuelo 12,000%

Reservas 2,000%

Leasing 45,000%

Subcharter y retrasos 1,000%

Catering 4,000%

0tros 2,000%

TOTAL 100,000%

Fuente: Informe anual Spanair (2000)


267


Costes de una aerolínea comercial

Operativos70,0%

Generales3,0%

Mantenimiento 7,0%

Personal16,0%

Otros gastos de explotación4,0%

Figura A2.9 Tipos de costes en aerolíneas comerciales


Costes operativos

Escala22,0%

Sobrevuelo 12,0%

Reservas2,0%

Leasing45,0%

Catering4,0%

0tros2,0%

Subcharter y retrasos1,0%

Combustible12,0%

Figura A2.10 Detalles de costes operativos en aerolíneas comerciales



268


Tipos de costes de las aerolíneas

Costes Fijos61,50%




269


7.3. ANEXO 3. ÍNDICE DE FIGURAS Figura 2.1. Curva de la demanda .......................................................................... 21

Figura 2.2. Curva de la oferta ...............................................................................22

Figura 2.3. Ley de oferta y demanda .................................................................... 24

Figura 2.4. Cruce de curvas de oferta y demanda. Punto de equilibrio. ............... 26

Figura 2.5. Excedente del consumidor..................................................................27

Figura 2.6. Excedente del productor. ....................................................................28

Figura 2.7 Factores que afectan a las decisiones de fijación de precios. .............. 57

Figura 3.1. Variabilidad de los precios en acciones de Telefónica según su localización. .......................................................................................................... 81

Figura 3.2. Variabilidad de los precios en un Mercedes Clase C 280 Classic según su localización....................................................................................................... 82

Figura 3.3. Variabilidad de los precios de una noche en una habitación Junior Suite en un hotel Intercontiental, según su localización. ...................................... 83

Figura 3.4. Variabilidad de los precios de un coche Citroën Xsara Picasso según el momento en el tiempo.......................................................................................88

Figura 3.5. Variabilidad de los precios de la vivienda nueva en Madrid según el momento en el tiempo........................................................................................... 88

Figura 3.6. Variabilidad de los precios de la vivienda nueva en Madrid según el momento en el tiempo........................................................................................... 89

Figura 3.7. Variabilidad de los precios de la noche de hotel en hab. Doble en Hotel Riu Ocho Ríos (Jamaica) según el momento en el tiempo. ........................ 90

Figura 3.8. Variabilidad de los precios en un billete de avión de Ryanair MAD-DBL según el momento en el tiempo. .................................................................. 90

Figura 3.9. Ejemplo costes fijos............................................................................ 96

Figura 3.10. Ejemplo costes semifijos .................................................................. 98

Figura 3.11. Ejemplos de costes semivariables .................................................... 99

Figura 3.12. Ejemplo costes variables proporcionales ....................................... 100

Figura 3.13. Ejemplo costes variables progresivos............................................. 100


270


Figura 3.14. Ejemplo costes variables degresivos .............................................. 101

Figura 3.15. Ejemplo costes variables regresivos............................................... 102

Figura 3.16. Costes Totales................................................................................. 102

Figura 3.17. Gráfico del punto muerto para determinar el precio basado en objetivos de beneficios........................................................................................ 106

Figura 3.18 Precio medio de SEAT Ibiza 1.4 Stylance 3p, desde febrero de 2006 a mayo de 2007. ..................................................................................................... 110

Figura 3.19 Precio medio de americana Emidio Tucci moda hombre, desde septiembre de 2006 a mayo de 2007................................................................... 112

Figura 3.20 Precio medio noche habitación individual std. en hotel Radisson SAS (Ámsterdam) ....................................................................................................... 115

Figura 3.21 Precio de vuelo MAD-CPH Spanair, desde septiembre 2006 hasta mayo 2007........................................................................................................... 117

Figura 3.22 Precios de minuto de llamada en Vodafone según la tarifa aplicada.............................................................................................................................. 122

Figura 3.23 Comparativa precios fijos/ variables en servicios/industria y variabilidad de lo precios, representada a través del aérea. ................................ 125

Figura 3.24 Nueva cadena de valor en el sector turístico de low cost. ............... 167

Figura 3.25 Patrones de reserva de vuelos del segmento de ocio....................... 169

Figura 3.26 Patrones de reserva de vuelos del segmento de negocios ............... 170

Figura 3.27 Patrones de reserva de vuelos del segmento de negocios ............... 171

Figura 3.28 Reserva de vuelos versus la planificación de ventas de todos los segmentos............................................................................................................ 172

Figura 3.29 Reserva de vuelos versus la planificación de ventas del segmento de ocio...................................................................................................................... 173

Figura 3.30 Reserva de vuelos versus la planificación de ventas de la demanda de última hora .......................................................................................................... 174

Figura 3.31 Evolución del precio del vuelo MAD-LVL operado por easyJet en el tiempo ................................................................................................................. 176

Figura 4.1 Evolución del número total de aviones disponibles para el transporte de pasajeros en Estados Unidos. ......................................................................... 181


271


Figura 4.2 Evolución del número de aviones disponibles para el transporte de pasajeros en Estados Unidos, según el tipo de vuelo.......................................... 182

Figura 4.3 Evolución del número de trabajadores asociados a las aerolíneas comerciales en Estados Unidos desde 1960........................................................ 183

Figura 4.4. Oferta de vuelos domésticos en España (según destino) desde 1990.............................................................................................................................. 184

Figura 4.5. Incremento porcentual de la oferta de vuelos domésticos en España (según destino) desde 1990. ................................................................................ 185

Figura 4.6. Evolución de la demanda de los vuelos domésticos en España desde 1991..................................................................................................................... 186

Figura 4.7. Crecimiento porcentual de la demanda de los vuelos domésticos en España desde verano de 1991. ............................................................................ 187

Figura 4.8. Evolución cíclica del resultado neto de las aerolíneas comerciales de 1970 a 2000......................................................................................................... 188

Figura 4.9. Rentabilidad de cada uno de los miembros que forman parte de la industria del transporte aéreo: estimación del retorno del capital, 1992 – 1996.189

Figura 4.10. Evolución del factor de carga (%) desde los años 60 en Estados Unidos ................................................................................................................. 190

Figura 4.11 Evolución de los gastos e ingresos de explotación en las aerolíneas comerciales de Estados Unidos...........................................................................194

Figura 4.12 Ingresos medios por avión y milla recorrida en aerolíneas de EE.UU. desde 1960. ......................................................................................................... 195

Figura 4.13 Ingresos medios por viajero en aerolíneas comerciales de EE.UU. en miles de $. ........................................................................................................... 196

Figura 4.14 Pasajeros por Km transportados por Iberia desde 1991. ................. 201

Figura 4.15 Asientos por Km. ofertados por Iberia desde 1991. ........................ 202

Figura 4.16 Ingreso medio por pasajero Km. recorrido en Iberia desde 1991 ...203

Figura 4.17 Ingreso medio por pasajero Km. recorrido en Iberia desde 1991 ...204

Figura 4.18 Evolución de los ingresos y costes de operación en Iberia desde 1991.............................................................................................................................. 205

Figura 4.19 Evolución de los ingresos netos del grupo Iberia desde 1991......... 206

Figura 4.20 Evolución de la oferta turística en hoteles de Europa ..................... 208


272


Figura 4.21 Evolución de la oferta turística en hoteles de Europa de la zona Euro............................................................................................................................. 209

Figura 4.22 Evolución de la capacidad disponible en los hoteles de los principales países de la UE.................................................................................................... 210

Figura 4.23 Evolución de la oferta turística en hoteles de Europa de la zona Euro............................................................................................................................. 211

Figura 4.24 Número medio de llegadas por turistas nacionales a hoteles de los principales países de la UE. ................................................................................212

Figura 4.25 Número medio de llegadas de turistas no residentes a hoteles de los principales países de la UE. ................................................................................213

Figura 4.26 Número medio de noches de turistas en los hoteles de los principales países de la UE.................................................................................................... 214

Figura 4.27 Evolución del ingreso medio por estancia....................................... 216

Figura 4.28 Evolución de los ingresos totales versus cotes en hoteles de España de 4 estrellas........................................................................................................ 217

Figura 4.29 Número de habitaciones de hoteles NH en el mundo ..................... 221

Figura 4.30 Ingreso medio por habitación disponible en hoteles NH ................ 222

Figura 4.31 Evolución del EBITDA (Beneficios antes de impuestos) en NH Hoteles ................................................................................................................ 223

Figura 4.32 Evolución de las ventas a través de la página Web analizado por trimestres de los años 2004 y 2005. .................................................................... 225

Figura 4.33 Volumen de ventas realizadas a través de Internet por zonas geográficas en 2005. ........................................................................................... 226

Figura A1.1 Esquema de funcionamiento del modelo económico de la distribución de productos turísticos .................................................................... 249

Figura A1.2 Estructura de los GDS’s desde los años 80. ................................... 250

Figura A1.3 Estructura de la red de datos de SAVIA Amadeus.........................252

Figura A1.4 Evolución del número de reservas realizadas a partir de Amadeus254

Figura A1.5 Evolución del número de oficinas y PC’s instalados por Amadeus............................................................................................................................. 255

Figura A1.6 Cuota de mercado de Amadeus en Europa.....................................256

Figura A1.7 Cuota de mercado de Amadeus y otros G.D.S. en España............. 257


273


Figura A2.1 Tipos de costes sector textil............................................................ 259

Figura A2.2 Clasificación de los costes en fijos y variables .............................. 259

Figura A2.3 Tipos de costes automoción............................................................ 261


Figura A2.5 Tipos de costes en hoteles .............................................................. 263


Figura A2.7 Tipos de costes en telefonía móvil ................................................. 265


Figura A2.9 Tipos de costes en aerolíneas comerciales .....................................267

Figura A2.10 Detalles de costes operativos en aerolíneas comerciales.............. 267

Figura A2.11 Clasificación de los costes en fijos y variables ............................ 268


274


7.4. ANEXO 4. ÍNDICE DE TABLAS Tabla 2.1. Resumen de características de mercados clasificados según la competencia .......................................................................................................... 35

Tabla 2.2. Resumen de características de los diferentes tipos de competencia .... 41

Tabla 3.1 Capacidad de transporte de diferentes productos ................................. 79

Tabla 3.1.1 Precios de los productos según su localización (€) ........................... 79

Tabla 3.1.2 Análisis de las medidas estadísticas para cada producto. .................. 80

Tabla 3.2 Capacidad de almacenaje de diferentes productos ............................... 85

Tabla 3.2.1 Precio de los diferentes productos según el momento en el tiempo (€)............................................................................................................................... 86

Tabla 3.2.2 Análisis de medidas estadísticas ........................................................ 87

Tabla 3.3. Cuadro resumen de costes según variabilidad ................................... 103

Tabla 3.4 Precio medio de Seat Ibiza 1.4 Stylance 3p (€) .................................. 109

Tabla 3.5 Precios medios americana moda hombre Emidio Tucci (€) ............... 111

Tabla 3.6 Medidas Estadísticas precio americana hombre Emidio Tucci........... 111

Tabla 3.7 Hotel Radisson SAS (AMSTERDAM) Hab. Individual std. ............. 114

Tabla 3.8 Medidas estadísticas sobre el precio noche de habitación de hotel .... 114

Tabla 3.9 Precios medios de vuelo MAD-CPH Spanair..................................... 116

Tabla 3.10 Medidas estadísticas precio medio billete de avión.......................... 116

Tabla 3.11 Tarifas aplicadas a móviles Vodafone (centimos€/min) ................... 119

Tabla 3.12 Medidas estadísticas de precios en contratos Vodafone ................... 120

Tabla 3.13 Medidas estadísticas de precios en tarjetas Vodafone ...................... 120

Tabla 3.14 Análisis de la variabilidad total según la modalidad de servicio telefónico –contrato o tarjeta - ............................................................................ 121

Tabla 3.15 Análisis de variación de precios entre todas las tarifas disponibles de Vodafone............................................................................................................. 123

Tabla 3.16 Comparativa costes y variabilidad de precios .................................. 124

Tabla 3.17 Comparativa de sectores caracterizados por estas peculiaridades. ... 129


275


Tabla 3.18 Compañías y tarifas establecidas para el ADSL en España .............158

Tabla 3.19 Tipos de tarifa plana mensual aplicadas para el transporte en autobús EMT y Metro de Madrid.....................................................................................161

Tabla 3.20 Tipos de tarifa plana turística aplicadas para el transporte público de Madrid................................................................................................................. 162

Tabla 3.21Tarifas por día para el Parque Warner BROS Madrid.......................163

Tabla 3.22 Tarifas por temporada para el Parque Warner BROS Madrid.......... 163

Tabla 3.23 Reducción de costes en las compañías aéreas de low cost ............... 165

Tabla 3.24 Precios del vuelo MAD – LVL operado por easyJet ........................ 176

Tabla 4.1 Evolución de los sistemas tarifarios en las aerolíneas comerciales. ... 193

Tabla 4.2 Ingreso medio por estancia en España................................................ 215

Tabla 4.3 Número de hoteles en España por categoría....................................... 218

Tabla 4.4 Número de plazas hoteleras en España por categoría.........................218

Tabla 4.5 Número de plazas hoteleras en España por categoría.........................219

Tabla 4.6 Número de pernoctaciones en hoteles de España por categoría ......... 220

Tabla 4.7 Precios registrados para hotel NH Balboa (€) .................................... 227

Tabla A1.1. Productos comercializados por los GDS ........................................ 243

Tabla A1.2. Direcciones de las páginas Web de los principales GDS en la actualidad ............................................................................................................ 245

Tabla A2.1 Costes del sector textil ..................................................................... 258

Tabla A2.2 Costes del sector automoción........................................................... 260

Tabla A2.3 Costes de la industria hotelera ......................................................... 262

Tabla A2.4 Costes de telefonía móvil................................................................. 264

Tabla A2.5 Costes aerolíneas comerciales.......................................................... 266

Tabla A2.6 detalle de costes operativos de las aerolíneas .................................. 266


276


8

Agradecimientos


277


88 AAGGRRAADDEECCIIMMIIEENNTTOOSS

En primer lugar, le agradezco a Alberto García Álvarez, mi director, todo el apoyo y la ayuda que me ha proporcionado para poder llevar a cabo este proyecto. Me ha dado la oportunidad de adquirir multitud de nuevos conceptos que me serán realmente útiles, no sólo en mi vida profesional, sino también en mi vida personal.

Y, en segundo lugar, quiero agradecerle a mi familia toda la confianza que han depositado en mi persona; en especial a mi madre, Ana, sin cuyo ánimo y cariño nada de esto hubiera sido posible.

A todos ellos, gracias.


278


sist de fijacion de precios en el transporte y otros servicios con imposibilidad de almacenar con...

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