si quieres ganar dinero, no fundes una empresa · en 1979, el economista michael porter elaboró un...

Introducción ....................................................9

Si quieres ganar dinero,no fundes una empresa01. ¿Qué es una empresa? ....................................1302. ¿El cliente contra la empresa? ..........................1703. ¿Por qué las empresas no le dan al cliente lo que

quiere? ....................................................1904. ¿Por qué las empresas nacen sin clientes? ............2105. De boca en boca ..........................................2306. Recurrir a los clientes ....................................2507. Sindicato de clientes ....................................2708. «SEC» ......................................................2909. Discriminados ..............................................3110. Trabajo en equipo ........................................3311. Liderazgo ..................................................3712. El líder, ¿nace o se hace? ................................4113. Gastar o no gastar: he ahí el dilema ..................4314. Multiplicar y dividir ......................................4515. Una nueva filosofía empresarial ........................47

Las 21 reglas de los negocios01. Ponle nombre y apellidos a los que quieres ..........5102. No especules en el último momento ..................5303. Ahonda en los pequeños detalles ......................5504. Nada de ultimátums ......................................57

Índice

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05. Huye de los extremos ....................................5906. Sé discreto ................................................6107. No apuestes contra ti mismo ............................6308. Diviértete ..................................................6509. No hagas negocios, haz socios ..........................6710. Simplifica ..................................................6911. No sigas a Vicente ........................................7112. Siempre hay un por qué. Encuéntralo ................7313. El peor enemigo es el que no tiene armas ............7514. Todo está en venta........................................7715. Las apariencias no engañan ............................7916. Las cosas tienen el valor de quien las vende ........8117. Si tienes interés, muéstralo ............................8318. Si no lo entiendes, déjalo correr ......................8519. Cruza los dedos............................................8720. Aprende a cambiar de idea ..............................8921. La excepción es la regla ................................91

Qué,quién,cuándo,cómoy por qué01. Cuidado con los baobabs ................................9502. Iniciativa....................................................9703. Dinero ......................................................9904. ¿Se puede ser dueño de una idea? ....................10105. Invertir ....................................................10306. Crisis significa cambio ..................................10507. Cultura de cambio ......................................10708. Necesidades y contribuciones ........................10909. El otro dinero ............................................11110. El mendigo ................................................11311. La Red ....................................................115


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12. Nos observan ............................................11913. Reciclaje ..................................................12114. Escuelas de negocio ....................................12315. Gato encerrado ..........................................12516. Nuestro futuro ..........................................12717. El negocio de mi abuelo ................................12918. Un caso atípico de empresa: los clubes de fútbol..13119. Mc Negocios ..............................................13320. Nadal ......................................................13521. Intercambio de rehenes ................................13722. Lo que cuestan las cosas ..............................13923. Amigos y negocios ......................................14124. Hay que mojarse ........................................14325. Cómo negociar ..........................................14526. Estoy reunido ............................................14727. Hazte okupa ..............................................14928. Contactos ................................................15129. El juego de la negociación ............................15330. Llegar o mantenerse ....................................15531. Yo me lo guiso, yo me lo como ........................15732. Mea culpa ................................................15933. Intermediarios............................................16134. Tus contactos son tu mejor patrimonio ..............16535. Cuándo comprar ........................................16736. Comprar es invertir......................................17137. Si un negocio fracasa, cambia de intermediario....17338. El poder de la demanda ................................17539. El salario del pescador..................................17740. Valor y precio ............................................17941. El valor del precio ......................................18142. Valor por valor, necesidad por necesidad ............18343. Salir de la crisis ..........................................18544. No te pares ..............................................18745. Los últimos serán los primeros ........................18946. No prometas nada. Aunque lo puedas cumplir ......19147. El CV, la entrevista y otras ocurrencias ..............193


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48. Nada tan bello como la inteligencia ..................19549. Reputación................................................19750. Reputación y dinero ....................................201

¿A qué esperaspara fracasar?01. Reflexiones sobre el fracaso ..........................20502. Se hace camino al fracasar ............................20703. En deuda con el fracaso ................................20904. Miedo al fracaso ........................................21105. Fracasar es imposible ..................................21306. Fracasar es obligado ....................................21507. Fracasar para no fracasar (primera parte) ..........21708. Fracasar para no fracasar (segunda parte) ..........21909. Le doy gracias al fracaso ..............................22110. Fracasa el que no fracasa ..............................22311. El fracaso es la mitad ..................................22512. Perder y ganar............................................22713. Beneficios colaterales ..................................22914. A mi hijo ..................................................231


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Introducción

Este libro no lo ha escrito un economista, ni un investiga-dor, ni alguien que se gana la vida impartiendo clases deadministración de empresas en una escuela de negocios.Este libro lo han escrito, a partes iguales, la experiencia yla curiosidad. Este libro lo ha escrito un empresario quetiene preguntas para todo.

• ¿Estás seguro de que una empresa se crea paraganar dinero?

• ¿Estás seguro de que las apariencias engañan?

• ¿Estás seguro de que no es conveniente hacer nego-cios con amigos?

• ¿Estás seguro de que fracasar es un pecado?

• ¿Estás seguro de que no se puede ser dueño de unaidea?

Con este libro sólo pretendo llamar tu atención sobre cier-tas cosas, la mayoría de ellas bastante obvias pero (por esomismo) de difícil apreciación. Mi intención no es enseñartea hacer negocios, ni a ganar dinero, ni a reconocer lasoportunidades... yo no sé nada de eso. Lo que quiero esque te des cuenta de que las cosas funcionan casi siemprede manera distinta a como nos dicen que funcionan.

Lo único que busco es enseñarte a aprender.


Si quieres ganar dinero,no fundes una empresa...

01parte


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En 1979, el economista Michael Porter elaboró un modelollamado «el análisis Porter de las cinco fuerzas» en el quedescribe los cinco elementos que influyen en la estrategiacompetitiva de una compañía y que determinan la renta-bilidad a largo plazo de un mercado.

Según el modelo Porter, el objetivo de una empresa escrear valor para el accionista y eso solo se consigue com-pitiendo con el cliente.

Pero parece claro que, en el mundo en el que vivimos, elmodelo Porter está desfasado. Actualmente nadie duda deque las empresas deben crear valor, no sólo para los accio-nistas, sino también para los clientes.

Ahora bien, a pesar de que este concepto vanguardista de laempresa supone un paso adelante en la imprescindible re-fundación de la misma como eje sobre el que gira el sistemaeconómico, se queda bastante lejos de ese objetivo. El pro-blema es más profundo y pasa por reconstruir el edificiodesde los cimientos: hay que cambiar radicalmente la ma-nera de entender la empresa y el modo en que los accionis-tas, los empleados y los clientes se relacionan unos con otros.

¿Qué es una empresa?

Una empresa es, por encima de cualquier otro tipo de per-cepción, una comunidad de la que forman parte los accio-nistas, los empleados y los clientes. Todos ellos son miembrosy, en función de esta consideración, socios de la misma.

¿Qué es una empresa?


Cada miembro de la comunidad tenderá a buscar su propiobeneficio. A nivel colectivo, el comité de empresa inten-tará conseguir las mejores condiciones posibles para lostrabajadores. A su vez, el directivo X buscará lo que seamejor para sus intereses (un aumento de sueldo, un tras-lado a un destino más atractivo...). Por su parte, los accio-nistas intentarán agrandar la cuenta de resultados a costa,si es necesario, de los clientes y de los propios empleados.Por último, los clientes tratarán de conseguir un mejor ser-vicio posventa, unas buenas condiciones de financiación ocualquier otra ventaja que les interese particularmente.

Sin embargo, todos los intereses particulares que aquí tie-nen cabida deben subordinarse desde el principio al interésgeneral de la comunidad y adecuarse inflexiblemente almismo, de modo que la comunidad se ha de regir por unaregla inviolable: ningún miembro de la comunidad puedebuscar lo mejor para si mismo si eso no es lo mejor parala comunidad.

¿Cuál es el interés que mueve a la comunidad? ¿Cuál es elobjeto de una empresa? Crear valor, pero no un valor cual-quiera, sino el mayor valor posible.

Pero ¿crear valor para quién? ¿Para los accionistas? ¿Paralos clientes?

Para todos y para ninguno. El valor generado debe ir aparar a quienes han contribuido a generarlo.

¿En qué medida? ¿Cómo devolver a cada miembro de la co-munidad los servicios prestados?

No todos los miembros de la comunidad contribuyen deigual modo a la generación de valor. Por lo tanto, la pro-yección del mismo debe hacerse proporcionalmente: tantogenero, tanto recibo.

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En este punto es necesario volver la mirada hacia elcliente pues sus servicios a la empresa no están convenien-temente retribuidos.

Para devolverle al cliente lo que él da a la empresa nobasta con mejorar la calidad del servicio u ofrecerle des-cuentos y promociones que la mayoría de las veces no le in-teresan. A los clientes hay que retribuirles su aportación ala empresa mediante fórmulas que supongan su integraciónen la misma y les muevan a participar en ella a todos losniveles: acciones, participación en beneficios, incentivospor captación de otros clientes, participación en la tomade decisiones...


Ya hemos hablado antes del modelo Porter. Según él, unaempresa debe competir con sus clientes si quiere extraervalor. Pero nuestros competidores no son los clientes, sinolas empresas que luchan por hacerse con ellos. Con losclientes no se debe competir, sino negociar.

Competir

Se busca la satisfacción del interés personal.Exige discreción.Se utiliza la táctica de la sorpresa.Se basa en la imposición.El esquema es ganar-perder.

Negociar

Se busca la satisfacción del interés colectivo.Exige diálogo.Se usa la táctica del consenso.Se basa en el compromiso.El esquema es no perder-no perder.En el capítulo “El juego de la negociación” seanaliza el por qué de este esquema. A él me re-mito.

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¿El clientecontra la empresa?


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En principio, podemos contestar a esta pregunta con otra:¿sabe la gente realmente lo que quiere? ¿No será que elconsumidor prefiere el papel de espectador al de directorde la orquesta? ¿O será, más bien, que el sistema es tanbueno que consigue que el consumidor asuma que es amoy señor sin plantearse si realmente lo es y, por tanto, sinreivindicar ese papel?

Lo cierto es que no estoy seguro de que la gente sepa quées lo que quiere. Y esa es la explicación más sencilla quese me ocurre para justificar un sistema cuajado de sorpren-dentes paradojas. Por un lado, da la impresión de que sa-bemos lo que queremos. Nos gusta el ocio, la tecnología…Y demandamos imparablemente productos y servicios rela-cionados con estos intereses. Pero, por otro lado, si supié-ramos qué es lo buscamos, entonces lo lógico sería quetomáramos otro tipo de decisiones, que lleváramos nues-tras vidas por otros derroteros.

Probablemente, la cuestión real sea que no nos importa lomás mínimo nuestro papel como consumidores. Realmenteestamos cómodos con las cosas tal y como son y da la im-presión de que ésta es exactamente la situación que que-remos. Tiene sentido. La porción de poder que el sistemapone en nuestras manos es lo bastante notoria como paraque nos consideremos bien tratados.

El sistema nunca nos va a otorgar el poder absoluto perotampoco puede desposeernos absolutamente del mismo. Deesta forma nos da lo justo para que no nos amotinemos, de-

¿Por qué las empresas no ledan al cliente lo que quiere?


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jando que las aguas bajen por su cauce. Pero... Si sabemoslo que queremos, ¿por qué las empresas no nos lo dan? ¿Es unproblema de comunicación? ¿Ignoran las empresas nuestraspretensiones? En la mayoría de los casos, diría que sí. Pocosempresarios son capaces de advertir lo que el público quiereo tal vez sea que, aún advirtiéndolo, no son capaces de dár-selo (por una decisión estratégica o por su incapacidad paraatender nuestras demandas).

Sin embargo parece más bien una cuestión de comunica-ción. Sin duda cuanto más comunicada esté una empresacon sus clientes, más sólida será su relación. Entonces ¿porqué no le preguntamos directa y sinceramente al cliente loque quiere en lugar de intentar averiguarlo?

En cualquier caso, lo que tenemos que entender es quemientras los poderosos estén a gusto, mientras las cosasles vayan bien a los de arriba, nada cambiará. El sistemaestá planteado para que no funcione adecuadamente –estoy hablando de libre competencia, por ejemplo–.

Si algo no funciona, es que alguien se está haciendo rico.


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Se realizan exhaustivos estudios de mercado, se hacen en-cuestas de opinión, se analizan al detalle los hábitos delconsumidor... pero la casa se empieza siempre por el te-jado: primero lanzamos la empresa al ruedo y después bus-camos los clientes.

¿Por qué no hacerlo al revés? ¿Por qué no encontramos antesa los clientes y cuando nos digan lo que quieren, sólo en-tonces, organizamos la empresa? Eso sería lo lógico: queusáramos nuestra inversión precisamente para conseguirclientes y no para producir algo con el objetivo de vendér-selo a alguien que no existe de momento y al que ni siquierasabemos si le va a interesar eso que hemos producido.

Dadme un cliente y crearé una empresa. Dadme diez y moveré el mundo.

Nuestro papel como empresarios es construir el barco y bo-tarlo. De tripularlo ya se ocuparán los clientes.

Una empresa va donde la llevan los clientes.

Y en éstas aparece la Red, donde todo el mundo tiene voz,donde todo el mundo es alguien y donde todo está muycerca, a solo un clic de distancia.

¿Y qué pasa entonces? Que cuando la competencia fun-ciona, el consumidor prospera. Y la prosperidad le cambia.Ya no es el consumidor conformista de antes, sino un nuevoconsumidor, un consumidor renovado, fortalecido, exi-

¿Por qué las empresasnacen sin clientes?


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gente. Ha hecho falta que le dieran un empujoncito, hahecho falta que se lo pusieran fácil, pero aquí está.

El consumidor siempre fue el jefe, pero nunca terminó decreérselo. Ahora sí. Ahora se lo cree. El nuevo consumidortiene galones, bastón de mando, autoridad. Y las empresasempiezan a obedecerle. Y lo mejor de todo es que cuandouna empresa obedece a sus clientes, el éxito está asegu-rado.

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Las empresas invierten mucho tiempo y mucho dinero enaras de ampliar su cartera de clientes, pero no es casuali-dad que la inmensa mayoría venga por el mismo camino:por donde antes vinieron otros.

Indiscutiblemente, no es ningún descubrimiento excepcio-nal decir que la mejor publicidad posible para una empresaes la que va de boca en boca.

Pero ¿por qué lo es?

La respuesta es sencilla: porque es la publicidad más natu-ral de todas, la que menos publicidad parece.

Erasmo de Rotterdam decía que no está de más alabarsecuando faltan apologistas. Pues bien, procuremos que nonos falten nunca los elogios ajenos, porque la autoalabanzatraerá muy pocos clientes a nuestro negocio.

Es una cuestión de credibilidad. De confianza. Si un paste-lero nos dice que sus pasteles son los mejores de la ciudad,puede que le creamos, pero lo normal es que desconfie-mos. En cambio, si eso mismo nos lo dice alguien que notiene nada que ver con dicho pastelero, las posibilidadesde que le creamos aumentan exponencialmente. En defi-nitiva, nos resulta creíble y nos inspira confianza que al-guien como nosotros nos recomiende algo. Le creemosprecisamente porque es como nosotros y porque no tieneintereses en lo que nos recomienda.

De boca en boca


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Entonces… ¿a qué esperan las empresas para implantar unapolítica comercial basada en el cliente como agente, unapolítica de incentivos que recompense, con beneficios tan-gibles, la labor reclutadora de nuevos clientes por partede los que ya lo son?

Los clientes son los mejores empleados de una empresa.


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