servicios de procesos y profesionales (bpo-kpo) · • disponer de un mayor conocimiento de la...

Enero 2013

Planes estratégicos de promoción Servicios de procesos y profesionales

(BPO-KPO)

Programa de Apoyo a los Servicios Globales de Exportación. PTMO.BID 2590/OC-UR

Manuel Ravago ([email protected]) Martin Bouza ([email protected])

El presente documento es creación de los consultores y pertenece por contrato a Uruguay XXI. El contenido del mismo no compromete la opinión de la Institución y las acciones propuestas tienen carácter de recomendaciones.

1. Introducción ............................................................................................................................................ 4

1.1 Acrónimos ................................................................................................................................................. 4

1.2 Definiciones ............................................................................................................................................. 5

1.3 Objetivos ................................................................................................................................................... 6

2. Consumo Global ..................................................................................................................................... 6

3. Demanda y Oferta talento local ....................................................................................................... 9

4. Situación actual de los segmentos identificados ..................................................................... 12

5. Análisis FODA a nivel país ................................................................................................................ 14

6. Estrategia General .............................................................................................................................. 16

Marketing y promociones – Iniciativa 1 ............................................................................................. 17

Servicios aftercare - Iniciativa 2 ........................................................................................................... 18

Desarrollo de talentos - Iniciativa 3 ..................................................................................................... 19

Organización rectora - Iniciativa 4 ....................................................................................................... 19

Acciones Transversales ............................................................................................................................. 20

Apertura de oficinas en el exterior para Uruguay XXI y Remuneración variable ........... 20

Misión comercial inversa que promueva a “Uruguay País de Servicios” ........................... 21

Implementación del Premio Nacional a la Excelencia de Servicio ........................................ 21

7. Estrategias y Acciones Particulares por segmento ................................................................. 22

7.1 Estrategias por segmento. ............................................................................................................... 22

CIS ................................................................................................................................................................ 22

FAO ............................................................................................................................................................... 22

CSO ............................................................................................................................................................... 22

ASO ............................................................................................................................................................... 23

LPO ................................................................................................................................................................ 23

Conferencias para los sectores de BPO y KPO en general ...................................................... 25

7.2 Acciones particulares por segmento. ......................................................................................... 26

Segmento de CIS .................................................................................................................................... 26

Segmento FAO (bajo valor agregado) ............................................................................................ 29

Segmento FAO (alto valor agregado) .............................................................................................. 31

Segmento de CSO ................................................................................................................................... 33

Segmento de ASO ................................................................................................................................... 35

Segmento de LPO .................................................................................................................................... 37

Anexo I Metodología Empleada ................................................................................................................. 40

Anexo II Proyección de empleo ................................................................................................................. 42

Anexo III Informe Consolidado .................................................................................................................. 45

1. Introducción

1.1 Acrónimos

ACDECC Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO AIC Arquitectura, ingeniería y construcción ASO Outsourcing de servicios de arquitectura (ASO, por sus siglas en inglés) APP Asociación público-privada BFSI Banca, Servicios Financieros y Seguros (BFSI, por sus siglas en inglés) BID Banco Interamericano de Desarrollo BPAP Asociación procesos de negocio de Filipinas (BPAP, por sus siglas en inglés) BPO Outsourcing de procesos de negocio (BPO, por sus siglas en inglés) CAGR Tasa compuesta anual de crecimiento (CAGR, por sus siglas en inglés) CINDE Coalición Costarricense de Iniciativas de Desarrollo CIS Servicios de Atención al Cliente (CIS, por sus siglas en inglés) CM Compañía multinacional CSC Centro de servicios compartidos (SSC, por sus siglas en inglés) CSO Outsourcing de servicios creativos (CSO, por sus siglas en inglés) EMEA Europa, Oriente Medio y África (EMEA, por sus siglas en inglés) F&A Finanzas y contabilidad (F&A, por sus siglas en inglés) FAO Outsourcing de procesos financieros y contables (FAO, por sus siglas en inglés) FSO Outsourcing de servicios financieros (FSO, por sus siglas en inglés) HR Recursos Humanos HRO Outsourcing de recursos humanos (HRO, por sus siglas en inglés) INEFOP Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional ITeS Servicios informáticos (ITeS, por sus siglas en inglés) ITO Outsourcing de tecnologías de la información (ITO, por sus siglas en inglés) KPO Outsourcing de procesos de conocimiento (KPO, por sus siglas en inglés) LPO Outsourcing de procesos legales (LPO, por sus siglas en inglés) MBA Licenciatura en Administración de empresas (MBA, por sus siglas en inglés) NASSCOM Asociación Nacional de Compañías de Software y Servicios de India (NASSCOM, por

sus siglas en inglés) OIT Organización Internacional del Trabajo PBI Producto bruto interno SENA Servicio Nacional de Aprendizaje TI Tecnologías de la información VTC Valor total del contrato (TCV, por sus siglas en inglés) Y-o-Y Interanual/anual

1.2 Definiciones

Outsource: Terceras Compañías brindando Servicios a otras compañías, ya sea en el mismo país o afuera de fronteras.

Offshoring: Servicios prestados a compañías o clientes afuera del país.

Captivos: Departamentos internos de una compañía prestando servicios para toda la empresa, dentro o fuera de fronteras.

BPO: Business Process Outsourcing, referido a procesos de negocio incluyendo contabilidad, cobranza, administración de recursos, administración, etc.

KPO: Knowledge Process Outsourcing, referido a procesos intensivos en conocimiento tales como investigación y desarrollo, diseño, servicios legales, análisis de riesgos y crediticios, etc.

FAO: Finance and Accounting Outsourcing, parte del sector de BPO referido a los Servicios tercerizados en Contabilidad y Finanzas tales como Cuentas a Cobrar y Cuentas a Pagar, cobranza, contabilidad general (bajo valor agregado) así como en KPO tales como gestión de riesgos y tesorería, gestión de cumplimiento y reportes estatutarios, análisis crediticio, planificación financiera y análisis, etc. (alto valor agregado).

LPO: Legal Process Outsourcing, Parte del sector de KPO referido a la práctica de una firma legal u organización hacienda uso de Servicios legales de apoyo realizado por una compañía externa de servicios de asistencia jurídica generalmente basados en otra locación, incluyendo servicios como transcripción legal, facturación de servicios legales, investigación legal, gestión de contratos y servicios de propiedad intelectual (IP).

HRO: Human Resources Outsourcing, Procesos tercerizados relacionados con los recursos humanos como pueden ser Chequeos de antecedentes, Servicios de Movilidad, Administración de Pensiones, etc. En algunos casos servicios como pago de nómina pueden ser considerados dentro de FAO.

1.3 Objetivos

Uruguay XXI le ha encargado a los consultores el análisis del sector de servicios de procesos y profesionales (BPO y KPO) de Uruguay a efectos de contar con información competitiva en lo que refiere a planes estratégicos de promoción y desarrollo del sector. Para este reporte, el alcance del sector abarcará desde servicios de BPO en centros de contacto a los servicios de mayor valor agregado en el sector de KPO.

Los objetivos del reporte son los siguientes:

• Contar con definiciones de segmentos o negocios estratégicos, funcionales para la implementación de iniciativas de atracción de inversiones y promoción de exportaciones de servicios.

• Disponer de un mayor conocimiento de la realidad empresarial del sector, que permita evaluar y eventualmente promover potenciales iniciativas de internacionalización, así como desarrollar acciones de aftercare.

• Disponer de estrategias de futuro para cada negocio priorizado con sus respectivos planes de promoción internacional, que permitan canalizar recursos del programa.

• Contar con información sobre la demanda de competencia y capacidades de los RRHH, que oriente a otros estudios en el marco del componente II del programa.

Este reporte es el Resumen Ejecutivo del trabajo presentado y tiene como objeto destacar información clave contenida en los reportes previamente entregados con el objetivo de clarificar las razones de los segmentos seleccionados, cual es la composición de los mismos actualmente en el país y sus particularidades, los objetivos a perseguir en el corto plazo y entender las estrategias de promoción propuestas. Cuando corresponda se harán referencias específicas a mayor información dentro de los mismos.

2. Consumo Global

Los gastos globales en tecnología para TI-BPO alcanzaron los USD 1.7 trillones en 2011, registrando un crecimiento del 5.4% con respecto al 2010. Durante este período, el total del gasto en tecnología para los servicios de TI alcanzó los USD 605.000 millones mientras que los servicios de BPO representaron USD 153.000 millones.

Si miramos el consumo de BPO y KPO podemos observar una clara mayoría del consumo orientado al segmento CIS, seguido por HRO y luego FAO. El gráfico de la derecha muestra el consumo global de tecnología para estos segmentos, que en general tiene una directa relación con el gasto en la tercerización de procesos.

La participación regional del gasto global en BPO encuentra que las Américas captan la porción más grande, con el 62% en 2009. Esto es seguido por el mercado de Europa, Oriente Medio y África (EMEA, por sus siglas en inglés) con una participación del 20% y el mercado Asia-Pacífico con un 18%. Las Américas han reunido la porción de mercado más alta de gasto en BPO debido a las necesidades de outsourcing de diversas compañías multinacionales (CM) estadounidenses. Con el objetivo de maximizar esta demanda, las

Servicio de atención al

cliente y Soporte

35%

HRO 32%

F&A 17%

RRHH 12%

Adquisiciones 2%

Otros 2%

exportaciones de BPO de India hacia EE.UU. constituyen el 62% del total de sus exportaciones de BPO. Por otro lado, entre el 70% y el 80% de los servicios de BPO de Filipinas se exportan a los EE.UU.

Aquí vemos como resulta evidente la atracción e importancia del mercado de EE.UU y lo que podría representar como oportunidad incluso para el segmento de CIS dada la gran población hispano parlante con demanda de estos tipos de servicios en idioma español.

Ahora bien, también es importante entender que otros servicios son demandados globalmente y revisten una oportunidad interesante para el país.

Se observa que diversos segmentos en el mercado de KPO vienen ganando fuerza en el mercado en los últimos años. Uno es el mercado de LPO, del cual se espera alcance los USD 857 millones en 2011. El mercado global de LPO registró un crecimiento del 34% sobre el total de USD 640 millones del mercado en el 2010. Este mercado es impulsado fundamentalmente por el gasto de los departamentos legales de las corporaciones de EE.UU., contabilizando el 41% del mercado global de LPO.

Otro segmento de KPO potencial es el del outsourcing de servicios creativos (CSO, por sus siglas en inglés), fundamentalmente los vinculados a la animación. Se espera que la demanda de la industria global de la animación alcance los USD 110.000 millones en 2012 siendo los EE.UU. el principal cliente del mercado.

Por último, se espera un incremento de los servicios de arquitectura tercerizados para los próximos años. Los servicios tercerizados más comunes incluyen la documentación de obra en construcción, anteproyectos y servicios CAD. La plaza estadounidense sola provee un mercado lucrativo para los proveedores de servicios de arquitectura tercerizados. La demanda interna de servicios de arquitectura alcanzó los USD 4.250 millones en 2010. Apenas el 2% de esta demanda (USD 850 millones) fue captado por proveedores externos de servicios.

Los modelos de negocio más tradicionales en estos casos son el desarrollo de centros captivos y la tercerización de servicios a proveedores especializados. Si bien es cierto que existe una tendencia de algunas empresas importantes sobre todo de EE.UU. a moverse de un centro captivo a un proveedor de servicios, el desarrollo de centros captivos sigue teniendo vigencia. Además si tomamos en cuenta el tamaño del país y que generalmente los centros captivos son de menor envergadura que los que generalmente tienen los proveedores de servicios internacionales parece razonable que Uruguay debería poner más foco en términos relativos en la atracción de captivos. .

Los compradores de servicios todavía están considerando factores tradicionales al adoptar el BPO como estrategia operativa, tales como costos y disponibilidad de talentos. Con el correr de los años, la calidad y la disponibilidad de capacidades en los recursos humanos han logrado atraer mayor atención a la hora de decidir dónde tercerizar. Esto beneficia a Uruguay puesto que no puede competir en términos de cantidad de recursos disponibles pero si en cuanto a la calidad de su mano de obra.

Desde el punto de vista de quienes son nuestros directos competidores, podemos clasificarlos en dos grupos. El primero incluye a India y Filipinas, países captan el 54% del mercado de BPO mundial. El costo de la mano de obra y la disponibilidad de recursos humanos sigue siendo una ventaja competitiva muy fuerte, aunque las empresas están mirando otros aspectos, ya mencionados, como la calidad del talento, la empatía cultural y la ubicación geográfica.

Américas 62%

EMEA 20%

APAC 18%

Luego tenemos un segundo grupo que es el de los competidores directos o regionales que por estar en la misma zona geográfica presentan ventajas competitivas similares a la de Uruguay. La comparación con los competidores directos deber hacerse segmento por segmento puesto que cada locación puede llegar a tener una mayor especialización en uno o en otro. Los países que fueron considerados en este trabajo fueron Colombia, Chile y Costa Rica. Cuando se analice adelante las particularidades de cada segmento se hará mención a cual es la región que presenta más competencia en cada caso.

Estos paises han y siguen desarrollando estrategias para capturar inversión extranjera y desarrollar la industria local a través de la mitigación de debilidades propias como la falta de conocimiento del idioma ingles en Chile, el desarrollo de talento con programas muy focalizados como en el caso de Costa Rica y la generación de datos estadisticos e identificación de talentos a través de registros como en el caso de Colombia. Además cada uno de estos países presenta distintos formatos y objetivos para sus agencias de promoción aunque se observa que comparativamente con Uruguay los tres presentan un mayor presupuesto destinado a las mismas permitiendo un comportamiento más agresivo a la hora de capturar inversión extranjera, como es el caso de Colombia con sus más de 28 oficinas comerciales fuera del país.

El análisis del mercado global en detalle incluyendo el benchmark con los dos grupos de países arriba mencionados, se puede consultar en el documento Anexo III INFORME CONSOLIDADO, entre las páginas 10 Y 33.

3. Demanda y Oferta talento local

A continuación, se analizan para los segmentos identificados con potencial de demanda, cuáles son en relación al talento, las capacidades estándar requeridas y las disciplinas académicas que pueden nutrir la oferta de dichos recursos. Los servicios de BPO, a diferencia de los de KPO, no son específicos para graduados universitarios/terciarios, posgrados y poseedores de certificaciones internacionales. Basado en las prácticas internacionales, este mapa de proceso consideró los requerimientos a nivel inicial para aquellos sin experiencia laboral, y las posibles contrataciones laterales o de aquellos que cambian de carrera.

Tabla : Mapa de requerimientos de habilidades para Uruguay

Segmento

Proceso de servicios1 / subsegmento

Capacidades estándar requeridas (para cargos a nivel de ingreso)

Disciplinas

académicas y título universitario (para cargos a nivel de

ingreso)

Personas que cambian de

carrera

BPO

Servicios de Atención al Cliente - CIS

• HelpDesk/Service Desk

• Servicio entrante de atención al cliente

• Soporte técnico • Telemarketing (up-

selling y cross-selling)

• Capacidades multilingües (dependiendo del mercado del cliente – inglés/español/portugués/etc.)

• Conocimiento básico de internet y habilidades informáticas (ej., aplicaciones de MS Office)

• Habilidades de comunicación y escucha

• Atención al detalle • Capacidades en informática y

resolución de problemas relacionado (para soporte técnico)

Graduados y estudiantes universitarios • Negocios y

administración • Ciencias sociales

Retornados al mercado laboral; Trabajadores administrativos

BPO

Outsourcing de cuestiones financieras y contables - FAO (bajo valor)

• Cuentas a Cobrar • Cuentas a Pagar • Libro mayor

• Competencia numérica • Reportes verbales y escritos • Capacidades multilingües • Conocimiento de y experiencia con

la terminología contable y financiera

• Habilidades básicas informáticas (ej., Microsoft Excel y aplicaciones similares)

• Capacidades básicas en software contable

Graduados y estudiantes universitarios • Contabilidad • Comercio • Finanzas • Comercio

exterior

Empleados bancarios; Auditores internos; Tenedores de libros

BPO

Outsourcing de recursos humanos - HRO

• Administración de plantilla y beneficios

• Reclutamiento • Administración de

datos de la mano de obra

• Capacidades en comunicación • Reportes verbales y escritos • Habilidades básicas en

computación (aplicaciones de MS Office)

• Capacidades multilingües • Conocimiento básico de RRHH

Graduados universitarios • Negocios y

administración • Psicología

Gerentes de HHRR y personal Capacitadores en reclutamiento

1 El listado de “procesos de servicios” no es exhaustivo.

KPO

Outsourcing* de cuestiones financieras y contables – FAO alto valor

• Análisis del riesgo • Estudio de valores

bursátiles • Análisis financieros • Análisis de

rentabilidad del producto

• Análisis de factibilidad

• Conocimiento de estándares contables globales

• Capacidades en presentación y análisis

• Competencia numérica • Conocimientos avanzados de

contabilidad y finanzas • Conocimiento de las regulaciones

de la industria • Capacidades en investigación

financiera • Capacidades multilingües • Conocimiento de la industria del

cliente • Capacidades avanzadas en

software de contabilidad y análisis financiero

Graduados universitarios • Contabilidad • Analista de

marketing • Contabilidad

de gestión

Graduados en MBA; Contadores públicos; Analistas financieros diplomados (CFA, por sus siglas en inglés)

KPO

Outsourcing de servicios creativos2 - CSO • Efectos especiales de

sonido • Edición de color • Grabación final de

sonido • Pruebas de animación • Render final • Diseño gráfico

• Atención al detalle • Mezcla de sonido (para servicios

de audio) • Coloreado (para servicios gráficos) • Capacidades multilingües • Conocimiento en TI y en software

de animación y herramientas • Conocimiento de las herramientas

de diseño gráfico

Graduados y estudiantes universitarios • Artes visuales • Dibujo y

pintura • Diseño gráfico

Diseñadores gráficos ; Artistas visuales

KPO

Outsourcing de arquitectura – ASO Servicios de dibujo CAD • Modelado de

información de edificaciones (BIM, por sus siglas en inglés)

• Servicios de documentación

• Servicios de diseño de edificaciones

• Cálculo de estructura

• Atención al detalle • Capacidades en diseño estructural • Capacidades en modelado • Competencia en herramientas CAD

y BIM • Conocimiento de la terminología

de arquitectura, ingeniería y construcción

Graduados universitarios • Arquitectura • Planificación

urbana • Ingeniería civil

Arquitectos; Ingenieros

KPO

Outsourcing de procesos legales - LPO

• Transcripción legal • Investigación legal • Servicios de PI • Due diligence • Asistencia en procesos

judiciales • E-Discovery

• Atención al detalle • Capacidades en investigación • Capacidades en reportes orales y

escritos • Capacidades en presentaciones y

comunicación • Capacidades analíticas • Competencia en términos legales • Competencia en la estructura legal

del mercado del cliente (ej., EE.UU., Canadá, España, etc.

Graduados universitarios

• Leyes

Abogados; Procuradores

Fuente: Investigación de los consultores, 2012

2 Refieren a los procesos de post-producción

*Pueden considerarse dentro de este subsegmento, Servicios financieros, contables y de seguros, prestados de forma directa a clientes y no en modalidad de outsourcing.

Economía, Administra

ción, y Ciencias sociales

30%

Salud 27%

Leyes 14%

Ingeniería 8%

Arquitectura 6%

Agronomía 5%

Ciencia 4%

Humanidades 3%

Bellas Artes 3%

Además de estas capacidades técnicas también se toman en cuenta las capacidades interpersonales como parte de los requerimientos para potenciales contrataciones. Esto incluye aspectos socio-personales y capacidades tales como ética en el trabajo, creatividad, capacidad de razonamiento y resolución de problemas, administración del tiempo, liderazgo, trabajo en equipo y colaboración.

En el segmento de CIS, la inclusión social está presente en sus operaciones. Por ejemplo, los contact centers emplean estudiantes (ej., jóvenes de 18 años sin experiencia laboral) y personas que retornan al mercado laboral (ej., amas de casa y madres que ya han criado a sus hijos).

A nivel de oferta, en Uruguay se gradúan 8.000 universitarios al año, los que forman parte de los 131.000 matriculados en la educación terciaria. Tal como se muestra en la tabla a la derecha, los graduados en economía, administración y ciencias sociales constituyen la mayor parte del perfil universitario, con un 30%. Los egresados de estos campos académicos se adecuan mejor a los servicios de BPO ya que su formación educativa y su capacitación giran en torno a las diversas áreas de negocio. Es más, los graduados en contabilidad y en administración contable conforman el 38% de este campo académico – siendo el primer segmento dentro de los talentos disponibles para los servicios de FAO.

Los graduados en leyes constituyen la tercera porción más grande (14%) en el perfil de universitarios, el cual lo convierte en el segmento más importante dentro de la mano de obra disponible para los procesos de LPO. Además, en combinación con los graduados en Ingeniería y arquitectura, conforman otro 14% del total de universitarios egresados, indicando la disponibilidad inmediata de talentos para la tercerización de servicios de arquitectura. El actual perfil de universitarios demuestra que Uruguay puede efectivamente hacer más que los típicos servicios de BPO de bajo valor agregado. Estas personas se convertirán en la base de los emprendimientos de segmentos de nicho de KPO en Uruguay.

Las capacidades en inglés han sido un requerimiento de todos los servicios de BPO tradicionales y de nicho, pero en diferente grado. Las diferencias radicarán en la naturaleza de los procesos. De las entrevistas se desprende que los servicios de CIS requerirían capacidades conversacionales o básicas en inglés en toda su fuerza de trabajo. Por otro lado, en el caso de los proveedores de CSO, las capacidades en inglés solo serán necesarias para los líderes de grupo.

4. Situación actual de los segmentos identificados

Veamos ahora un resumen de las empresas existentes en el país en el sector, este resumen es producto de la elaboración de una base de datos segmentada de empresas del sector, suministrada como parte de los entregables del trabajo. Un análisis más detallado de las generalidades de las empresas así como la metodología utilizada se encuentran en el anexo Resumen Base de Datos

Los segmentos de CIS y FAO son los más maduros con presencia de empresas internacionales tanto captivas como terceros proveedores de servicios desarrollando operaciones exitosas y de gran porte (más de 400 empleados). En el informe sectorial de Uruguay XXI se puede consultar mayor información sobre la empresas de estos segmentos http://www.uruguayxxi.gub.uy/wp-content/uploads/2011/11/Servicios-Globales-de-Exportaci%C3%B3n-Diciembre-2012.-URIGUAYXXI.pdf.

El segmento CIS es de mayor desarrollo en el país y con mayor antigüedad. Existen varios centros captivos y varias empresas locales que han atendido el mercado español y el doméstico. Estas empresas necesitan atacar otros mercados pero se encuentran con carencias desde el punto de vista de marketing y ventas que les hace difícil poder llevar solos esta tarea. Hoy están agrupados dentro de la Cámara de

http://www.uruguayxxi.gub.uy/wp-content/uploads/2011/11/Servicios-Globales-de-Exportaci%C3%B3n-Diciembre-2012.-URIGUAYXXI.pdf

http://www.uruguayxxi.gub.uy/wp-content/uploads/2011/11/Servicios-Globales-de-Exportaci%C3%B3n-Diciembre-2012.-URIGUAYXXI.pdf

Telecomunicaciones aunque parece necesario que se nucleen en un grupo específico. Existen actores clave dentro del segmento como lo son APAC y más localmente Atento. En los talleres llevados a cabo se mostraron muy interesados en trabajar con todas las empresas del segmento en pos de solucionar temas inherentes al área como pueden ser la percepción que se tiene por parte de la comunidad del tipo de la calidad y tipo de trabajo que ofrecen

En el segmento de FAO tiene un atractivo particular no solo por la disponibilidad de talento sino porque es un segmento con algún desarrollo en el país tanto local como extranjero. Además existe un gran número de estudios contables que brindan servicios profesionales pero que pueden llegar a brindar servicios de BPO y KPO al tener ya incorporado el conocimiento en la materia, debiendo desarrollar aspectos operacionales para estar en capacidad de entregar estos servicios hacia el exterior. También existen una gran cantidad de empresas prestando servicios profesionales en el área financiera y de seguros, muchas de ellas localizadas en zonas francas, en general de pequeño tamaño y que no necesariamente desarrollan sus servicios en la modalidad de outsourcing. No obstante este tipo de empresas utiliza talentos similares a los requeridos para los servicios de FAO de alto y bajo valor conformando un activo para la eventual expansión del sector.

El segmento de LPO claramente está sin desarrollar aunque existirían, como hemos visto grandes oportunidades tomando en cuenta la demanda y la disponibilidad de talento. Si bien existen muchas empresas que prestan servicios legales no existen prácticamente empresas que presten servicios de LPO. Evidentemente existen actores locales que podrían abordar la prestación de este tipo de servicios como puede ser Ferrere o Guyer & Regules. Resta validar nuevamente la vocación de estas empresas o similares en abordar este tipo de trabajos.

El segmento de ASO tiene mucho potencial por la cantidad de talento disponible en el país. Actualmente orientado a los servicios profesionales y otros modelos de negocios asociados a la industria de la construcción, tiene iniciativas muy incipientes en outsourcing para el exterior, existiendo a criterio de los consultores un desconocimiento generalizado por parte de las empresas, la academia y las asociaciones de las oportunidades que existirían en este campo. No tienen un líder o institucionalidad que las nuclee aunque algunas firmas tienen la iniciativa de generar ese valor agregado para la industria.

En el segmento de CSO, las empresas de diseño gráfico son muy pequeñas en general (8 a 20 personas) y solo algunas han tenido experiencia en la exportación de servicios. Sin embargo existe una disponibilidad de talento razonable para pensar en desarrollar el sector.

En el área audiovisual es posible que la disponibilidad de talento sea menor en términos cuantitativos que en diseño gráfico, pero las empresas son de mayor porte. A su vez algunas empresas están independizando sus servicios de porst producción.

Es un segmento normalmente orientado a los servicios profesionales aunque incipiente en lo que tiene que ver con servicios de KPO. Están muy avazados en lo que tiene que ver con el desarrollo como cámaras y asociaciones que los aglutinan (CDU, CADU, Film Commission, etc).

5. Análisis FODA a nivel país

Para seguir entendiendo el contexto local y definir estrategias,es importante entender las Fortalezas y Debilidades que presenta el país a nivel general.

Fortalezas Oportunidades

• Capacidades multilingües de los talentos disponibles (inglés, portugues y otros idiomas europeos)

• Compatibilidad y disponibilidad de talentos para los servicios de nicho de alto valor agregado

• Presencia de los proveedores de servicios establecidos (tales como TCS, Atento, APAC, RCI, Sabre, Mercado Libre)

• Presencia de compañías en industrias paralelas para servicios de BPO y KPO de nicho

• Presencia de zonas francas e infraestructura de clase mundial al estilo parques tecnológicos para alojar a proveedores de servicios de BPO y KPO

• Condiciones macro económicas estables

• Presencia en rankings relativamente correcto, por ejemplo en el Doing Business

• Cobertura de husos horarios para algunos mercados, especialmente EE.UU y el oeste europeo.

• Afinidad cultural con los mercados de EE.UU. y Europa

• Condiciones estables de seguridad interna

• Estabilidad Social

• Presencia de compañías orientadas a los servicios de KPO, tales como Towers Watson y Louis Dreyfus

• Presencia de regulaciones vinculadas a la privacidad/protección de datos

• Programa de subsidio para la promoción de las exportaciones en el Programa ProExport.

• Existencia de un programa de Finishing Schools que colabora con el desarrollo de talento orientado a la expansión de las empresas instaladas y la atracción de IED.

• Existencia de un Programa de Apoyo a los Servicios Globales de Exportación desarrollado por el país con apoyo de BID.

• Demanda creciente de servicios de mayor valor agregado (KPO)

• Los servicios de nicho en Uruguay todavía no han sido explorados en profundidad. Ventajas relativamente importantes con respecto a los competidores regionales

• La situación de “riesgo” en países vecinos como Argentina y Brasil contrasta con las ventajas internas de Uruguay y permite que el país sea una “locación alternativa posible” para los proveedores de servicios de la región

• EE.UU. como un mercado lucrativo tanto para los servicios tradicionales de BPO como para los servicios KPO de nicho

• Los proveedores captivos actuales todavía tienen oportunidades para escalar las operaciones en Uruguay (tanto en la plantilla como en los portafolios de servicios)

• Interes creciente en hacer negocios con Latino-America presenta una oportunidad para posicionar Uruguay como posible centro de operaciones para nuevas empresas globales

Debilidades Amenazas

• Disponibilidad de mano de obra limitada, en comparación con los grandes competidores regionales

• Costos de mano de obra relativamente más altos que los de competidores comparables como Costa Rica y Colombia, significativamente más altos comparados con los de India y Filipinas

• Costos de banda ancha y conectividad relativamente altos

• Los aumentos salariales obligatorios sin tomar en cuenta productividad y la apreciación de la moneda local podrían incrementar aún más los costos de la mano de obra

• Carencia de un apoyo fiscal y promocional extendido por parte de las agencias gubernamentales para los proveedores, una vez que estos se han establecido en el país

• No existencia de Ministerio o Secretaria especifica para el sector servicios

• Actualmente, Uruguay no es una "marca de outsourcing” reconocida en el mercado de clientes globales y aun no describe su “tema” diferencial

• Los proveedores de servicios de nicho potenciales o los actores locales tienen un conocimiento limitado acerca de los mercados externos o de cómo ampliar el alcance del mercado más allá de las plazas regionales

• Los proveedores de servicios de nicho potenciales o los actores locales tienen un conocimiento limitado sobre cómo entregar exitosamente estos servicios al mercado global

• Inexistencia de organización gremial relacionada a el sector BPO/KPO

• La desaceleración económica en los mercados cliente más importantes provoca un descenso en la demanda de los servicios tercerizados

• Políticas regulatorias en mercados cliente que dificultan las actividades de offshoring y outsourcing. (Ej., EE.UU. y Reino Unido)

• Atractivo para inversiones de los destinos de outsourcing maduros como India y Filipinas

• El ritmo acelerado de la competencia regional y global reducirá las oportunidades e impulsará a Uruguay a moverse/reaccionar rápida y firmemente

• El poco reconocimiento de la “marca outsourcing” de Uruguay continuará empujando a los clientes hacia otros destinos más conocidos en la región

En el Anexo III INFORME CONSOLIDADO, entre las páginas 57 Y 59. se detallan las fortalezas y debilidades de cada segmento elegido.

6. Estrategia General

Como hemos observado el consumo global actual de BPO y KPO es significativamente representado por los segmentos de Servicios de Atención al Cliente (CIS) y de Outsourcing de Procesos Financieros y Contables (FAO). El gasto en estos servicios sigue creciendo a nivel mundial y el principal consumidor de los mismos es EEUU. América Latina se está presentando actualmente como un potencial mercado para las empresas de servicios de BPO y KPO al aumentar la demanda regional de estos servicios.

Si bien los compradores de estos servicios siguen considerando los costos como factor de decisión de compra o localización, cada vez más los clientes buscan capacidades en los recursos humanos, que pueden poner en un segundo plano las consideraciones de costo.

Uruguay presenta un desarrollo del sector de BPO y KPO incipiente teniendo al segmento CIS como el más desarrollado dentro del país teniendo ejemplos de proveedores locales y a su vez centros de servicio internacionales instalados. En otras áreas o segmentos como puede ser FAO (de bajo y alto valor agregado) el desarrollo se presenta mayoritariamente a través de centros captivos de empresas internacionales.

Si tomamos en cuenta entonces la demanda mayoritaria actual por estos servicios y el desarrollo existente en el país, es natural definir como segmentos a continuar desarrollando los de CIS y FAO (de bajo y alto valor agregado). Esta definición se apoya también en la disponibilidad relativa de talento para abastecer estas industrias.

A su vez observando la actual oferta de talento que presenta el país en otras áreas se entiende igualmente importante destacar sectores con potencial de desarrollo en determinados nichos como lo son los servicios de Arquitectura (ASO), Outsourcing de Servicios Creativos (CSO) tales como servicios de post producción audiovisual, diseño gráfico y packaging y diseño web y Outsourcing de Servicios Legales (LPO). Estos segmentos tienen en el caso de CSO algunas experiencias y empresas locales ya trabajando para el exterior y en el caso de ASO y LPO prácticamente una práctica sin desarrollar.

Haciendo una proyección al 2020 se entiende que el sector de BPO y KPO relacionado a los segmentos arriba mencionados podría alcanzar las 21.700 personas empleadas generando unos ingresos por USD 480 millones (ver Anexo II – Proyección de Empleo).

Para alcanzar y eventualmente superar estos parámetros se plantean cuatro iniciativas estratégicas:

Además de estas iniciativas se destacan otrasa de carácter transversal que son:

• Apertura de oficinas en el exterior para Uruguay XXI • Consideración de compensaciones salariales para los empleados de Uruguay XXI basadas en el

desempeño • Misión comercial inversa que promueva a “Uruguay País de Servicios” • Implementación del Premio Nacional a la Excelencia de Servicio

A su vez se desarrollan, en sincronía con las cuatro iniciativas estratégica propuesta, los detalles de aplicación para cada segmento priorizado (CIS,FAO,ASO, CSO, LPO).

Marketing y promociones – Iniciativa 1 Del relavamiento realizado se percibe un desconocimiento general sobre la industria dentro de la mano de obra disponible, lo cual resulta en una escasa comprensión de los posibles caminos profesionales que las industrias de BPO y KPO analizadas habilitan. Además, los potenciales inversores tienen poco conocimiento acerca de las capacidades reales de Uruguay para entregar servicios de BPO y KPO de excelencia.

Para superar estas limitantes se sugiere apuntar al desarrollo de una imagen país de servicios resaltando, apuntando por un lado a una audiencia interna. En este sentido se deberán desarrollar iniciativas dirigidas a la mano de obra local disponible, mediante la implementación de sesiones informativas, orientación de carrera, seminarios y campañas multimedia. El marketing dirigido a estos segmentos dentro de la mano de obra disponible requerirá la colaboración con institutos de enseñanza, universidades y agencias de reclutamiento y recursos humanos.

También se debería aumentar el conocimiento sobre el negocio que otros interesados relevantes dentro del país manejan. Esto abarca a las asociaciones profesionales relacionadas con la industria (tales como Arquitectura, Ingeniería, Contadores y Abogados).

Las compañías nacionales en Uruguay ya están tercerizando servicios de FAO de bajo valor agregado a proveedores de servicios locales, lo cual constituye una oportunidad para los actores locales, de incrementar su oferta de servicios de FAO. Como otro ejemplo, esto podría representar una identificación sucinta de la demanda de grandes clientes locales tales como el gobierno o las grandes empresas en la industria manufacturera o en los sectores de las telecomunicaciones, específica para los servicios de LPO. Una variación de este enfoque implica el apuntar a empresas internacionales ya instaladas en el Uruguay que no son de servicios, como por ejemplo Botnia, Coca Cola, KatoenNatie entre otros para promover que traingan al pais sus centros de servicios compartidos (SSCs).

Algunos aspectos del marketing y promociones para la audiencia interna incluyen talleres, mesas redondas y conferencias específicas sobre la industria, así como acciones individuales. Para estas actividades en particular se deberían invitar a participar actores ya instalados en el país como son TCS, SABRE, Towers Watson, APAC, Tenaris, etc.

Con foco en la audiencia externa el marketin está dirigido a los potenciales inversores en el país, segmentados en actores locales, proveedores de servicios y captivos. Para este público se incluyen iniciativas como la asistencia a ferias y exposiciones internacionales de outsourcing, así como la implementación de giras y mesas redondas o talleres de intercambio que se detallan mas adelante para cada segmento.

Se propone dada las diferencias que existen entre los segmentos un enfoque particular en cada caso. En la tabla siguiente se muestra dicho enfoque y a que tipo de actor se debería apuntar en primera instancia, donde se puede apreciar que el mercado en el que se recomienda enfocar las acciones es el de los Estados Unidos, complementando con Argentina y Brasil dadas las condiciones de contexto en la región que posicionan al pais como una locacion más estables o conformando un ecosistema de entrega más barato.

Resumen de tipo de cliente y mercado principal para cada segmento

Segmento Captivo Cliente Directo (para empresas locales)

Proveedor de Servicios

Mercado Principal

Mercado Secundario

Crecimiento Aftercare

CIS EE.UU, EE.UU habla hispana

Brasil

FAO EE.UU Argentina FAO (alto valor)

EE.UU Argentina

CSO EE.UU Brasil ASO EE.UU Brasil LPO EE.UU UK

La atracción de captivos se considera prioritaria, si bien esta estrategia puede complementarse con la promoción de las exportaciones de las firmas ya instaladas o proveedores locales.

Servicios aftercare - Iniciativa 2 Los servicios aftercare serán un importante valor agregado en el apoyo a la expansión de los localizadores establecidos así como también para la facilitación de nuevas inversiones. Uruguay XXI podría establecerse como el catalizador y liderar el desarrollo del sector de servicios de BPO y KPO del país articulando con otros actores relevantes.

Desarrollo de talentos - Iniciativa 3 Las actuales iniciativas nacionales de desarrollo en este sentido, se observan fragmentadas y las iniciativas específicas de la industria son dejadas, en su mayoría, en manos de los proveedores de servicios independientes y de actores captivos. Esto requiere una mayor racionalización de los programas de capacitación y la creación de una estructura unificada entre los sectores públicos y privados.

A pesar de las condiciones favorables ya mencionadas en la dotación de RRH , sigue siendo imperativo para Uruguay fortalecer o mejor aún más sus programas de desarrollo de talentos. En este sentido se considera relevante el programa de Finishing schools que dispone Uruguay XXI. La plataforma de los Finishing Schools es flexible, y puede ser adaptada a servicios específicos como los CIS, FAO, ASO y CSO. Además, el programa aborda no solo las capacidades técnicas requeridas sino también las habilidades interpersonales aplicadas en la entrega de los servicios tercerizados.

Organización rectora - Iniciativa 4 Otra de las recomendaciones importantes para Uruguay es el apoyo para la implementación de una asociación de BPO y KPO definida, ya que actualmente no existe una organización sectorial relevante, más allá de la Cámara Uruguaya de Tecnologías de la Información (CUTI) que solo se enfoca en ITO. La ausencia de una organización definida puede llevar a una prolongada fragmentación de la industria, lo cual, a la larga, inhibe el crecimiento del sector y dificulta el relacionamiento con el sector público. Por otra parte la existencia de este tipo de organizaciones revela madurez sectorial siendo un factor tomado en cuenta a la hora de localizar.

Este punto se encuentra detallado y fundamentado en el Anexo III “PEP – Reporte Consolidado”, en la página 70.

Tabla: Resumen de acciones contempladas en las cuatro iniciativas de promocón

Prioridades Ítems Recomendaciones Principal Responsable

Alcance de la implementación

Plazo

Marketing y Promoción

1 Potenciar el uso Social Media y las redes sociales tanto para el contexto local como internacional “posteando” también en inglés y portugués

Uruguay XXI País Corto plazo

2 Dedicar una sección del sitio Web de la agencia a los sectores de BPO y KPO

Uruguay XXI Sector Corto plazo

3 Implementar sesiones de orientación de carrera y conocimiento en institutos de enseñanza y universidades


4 Llevar a cabo talleres con profesionales jóvenes y con personas que cambian de carrera, orientados a promover las posibilidades de empleo dentro de los sectores de BPO y KPO.


5 Identificar los inversores objetivo para participar en las misiones y entrevistas uno a uno

Uruguay XXI Segmento Corto plazo

6 Asistir a conferencias internacionales de BPO y KPO para los segmentos identificados

Uruguay XXI Segmento Mediano plazo

7 Implementar una misión comercial inversa promoviendo “Uruguay país de Servicios”.

Uruguay XXI Sector Mediano plazo

8 Implementación del Premio Nacional a la Excelencia en Entrega de Servicios Globales de Exportación


Servicios aftercare

1 Generar material informativo y de asesoramiento especifico sobre los sectores de BPO y KPO


2 Llevar a cabo reuniones con proveedores de servicios establecidos y captivos con el fin de identificar las necesidades operativas y de expansión.


3 Llevar a cabo reuniones de enlace empresarial o de negocios para los actores de nicho con el propósito de estimular las actividades de exportación.


4 Identificar y proponer incentivos adicionales para proveedores de servicios establecidos y captivos

Uruguay XXI Sector Largo plazo

5 Crear una plataforma de registro de capacidades para monitorear de mejor manera el plan de recursos para los sectores de BPO y KPO

Uruguay XXI País Mediano plazo

Desarrollo de talentos

1 Facilitar la colaboración industria-academia para identificar el conjunto de capacidades requeridas por los sectores de BPO y KPO


2 Preparar un plan de estudios para las Finishing Schools afín a los sectores de servicios identificados.

Uruguay XXI País Mediano plazo

3 Identificar organizaciones asociadas para la implementación de la plataforma de las Finishing Schools


Organización Rectora

1 Identificar posibles representantes entre los interesados actuales


2 Formular los roles y responsabilidades de la organización rectora


3 Apoyar la creación de la organización rectora Uruguay XXI Sector Largo plazo

Actividades transversales

1 Creación de oficinas satélites Uruguay XXI País Largo plazo

2 Alinear la ambición de crecimiento con un esquema de compensación basado en objetivos

Uruguay XXI País Largo plazo

Además se proponen 2 actividades transversales al sector que creemos serán muy útiles para dinamizar el mismo:

Acciones Transversales

Apertura de oficinas en el exterior para Uruguay XXI y Remuneración variable

El establecimiento de oficinas externas satélites de promoción es necesario para implementar de manera agresiva las actividades de marketing y promoción en los mercados externos. Si bien el Programa de Servicios globales preve la instalacion de 2 oficinas de este tipo en el exterior, efectivizar mas de estas oficinas se necesitará más tiempo y financiamiento. En el Anexo III “PEP – Reporte Consolidado”, concretamente en la página 73 se hacen consideraciòn vinculadas a las locaciones para instalar oficinas comerciales.

Se sugiere que tanto el personal de estas oficinas como los ejecutivos de UXXI tengan un régimen de remuneración variable asociado a resultados. Las particularidades de los sistemas propuestos se pueden consultar en el Anexo “PEP – Reporte Consolidado”, en la página 81.

Misión comercial inversa que promueva a “Uruguay País de Servicios”

Esta es una actividad que requiere un gran esfuerzo de planificación a concretar en el mediano plazo. Sin embargo entendemos que vale la pena para lograr que los visitantes se lleven “la experiencia Uruguay” que tantas veces ha sido determinante a la hora de concretar negocios.

Implementación del Premio Nacional a la Excelencia de Servicio

Como parte de los esfuerzos para desarrollar el sector, un premio que permita galardonar los esfuerzos de las empresas, ya sea en crecimiento, innovación o con mucho potencial sería de mucho valor agregado para la marca país. Además, este premio sería una excelente excusa para que el AfterCare de Uruguay XXI se acercara a las empresas y entendiera de primera mano sus realidades. Algunos lineamientos propuestos:

Mayor informaciòn sobre la implementación propuestos para la dós últimas acciones transversales se pueden consultar en el Anexo III “PEP – Reporte Consolidado”páginas 88 y 89

7. Estrategias y Acciones Particulares por segmento

A continuación se presenta una mirada rápida a cada segmento, sus características fundamentales, la estrategia puntual y los objetivos a corto plazo a perseguir.

7.1 Estrategias por segmento.

CIS La estrategia consiste en poer continuar desarrollando el segmento con mas IED pero además que las empresas locales puedan prestar servicios a EE.UU. Esto se debe complementar con una concientización interna de lo que ofrece el sector para poder atraer mas talento.

Claramente Colombia es un competidor directo para este tipo de servicios seguido por Costa Rica. También otros países de centro América como Nicaragua, El Salvador y Guatemala son competidores.

Objetivos: instalación de mas centros captivos y desarrollo del mercado de EEUU para las empresas locales

Generar concientización interna acerca del segmento Lograr el interés firme de por lo menos 4 firmas extranjeras para instalarse Lograr por lo menos 2 oportunidades concretas de venta de servicios hacia EE.UU

FAO La estrategia consiste en poder rápidamente dinamizar el segmento a través de la instalación de mas centros captivos. Esto ayudará a una rápida concientización en los estudiantes y egresados sobre lo que ofrece el segmento como oportunidades. Rápidamente desarrollará capacidades en relación a la calidad y el delivery y a su vez despertará la atención e interés de las empresas locales. Además esto generará reconocimiento a nivel internacional de la marca Uruguay lo que luego permitirá si así se decidiera continuar dinamizando el sector a través de la promoción de otro tipo de servicios como pueden ser los de broker, consultoría financiera, etc.

Aquí la competencia más importante se daría con Costa Rica y Chile, ambos tienen experiencias y madurez en este tipo de servicios.

Objetivos: Instalación de mas centros captivos y desarrolla exportaciones locales.

Generar concientización interna acerca del segmento Lograr el interés firme de por lo menos 4 firmas extranjeras para instalarse Motivar a las empresas locales a prestar estos servicios Lograr 2 oportunidades firmes de exportación

CSO La estrategia es poder rápidamente dinamizar el segmento a través de la instalación de un centro captivo, sobre todo para el área de diseño gráfico. Esto ayudará a una rápida concientización en los estudiantes y egresados sobre lo que ofrece el segmento como oportunidades. Rápidamente desarrollará capacidades en relación a la calidad y el delivery y a su vez ayudará a una profesionalización mayor de las empresas locales. Esto será muy útil para lograr promocionar los servicios hacia el exterior.

En este caso el competidor que se destaca es Costa Rica. Sin embargo una cosa importante a tener en cuenta para este y todos los segmentos es que la competencia en este tipo de servicios no está circunscripta a una misma región geográfica. En forma muy dinámica surgen nuevos competidores a nivel global con ofertas de valor similares o mejores motivados por capturar los mismo clientes. Es importantísimo para Uruguay XXI el entender esta dinámica y ayudar a las empresas locales a comprenderla.

Objetivo: Instalación de un centro captivo en el país y desarrollo de la empresas locales.

Generar concientización interna acerca del segmento Lograr el interés firme de por lo menos dos firmas extranjeras para instalarse Lograr por lo menos 2 oportunidades concretas de venta de servicios hacia EE.UU

ASO La estrategia consiste en rápidamente dinamizar el segmento a través de la instalación de un centro captivo. Esto ayudará a una rápida concientización en los estudiantes y egresados sobre lo que ofrece el segmento como oportunidades. Rápidamente desarrollará capacidades en relación a la calidad y el delivery y a su vez despertará la atención e interés de las empresas locales.

Para este segmento en particular no parece haber un competidor excluyente dentro de los países mencionados (Colombia, Chile y Costa Rica). La competencia en estos casos se podría llegar a dar con Argentina y Brasil, ambos países con situaciones particulares que les hacen perder cierta competitividad. Canadá ya en el norte si es un competidor a tomar en cuenta.


Generar concientización interna acerca del segmento Lograr el interés firme de por lo menos dos firmas extranjeras para instalarse Generar un inventario total de capacidades

LPO La estrategia es poder rápidamente dinamizar el segmento a través de la instalación de un centro captivo. Esto ayudará a una rápida concientización en los estudiantes y egresados sobre lo que ofrece el segmento como oportunidades. Rápidamente desarrollará capacidades en relación a la calidad y el delivery y a su vez despertará la atención e interés de las empresas locales.

En este caso el competidor que parece estar un poco mas fuerte es Colombia. En la actualidad existen empresas colombianas que están desarrollando servicios de LPO para el mercado local pero que planean una expansión regional para el año 2015.


Generar concientización interna acerca del segmento Lograr el interés firme de por lo menos dos firmas extranjeras para instalarse Motivar a las empresas locales con suficiente tamaño a desarrollar este tipo de servicios

Tabla : Compañías objetivo de Uruguay

Segmento Tipo de compañía Dimensión Vertical Fundamentos

CIS Captivos, Clientes directos para

empresas locales

Grande Comercio minorista,

telecomunicaciones, medios, publicidad

• Compañías objetivo atendiendo/sirviendo a la población hispana en EE.UU. ya que la misma viene adquiriendo mayor poder de compra con el paso de los años. Estas verticales cuentan con las oportunidades más inmediatas para los servicios de CIS para los hispanos en EE.UU.

FAO de bajo valor agregado

Captivos Mediana No específica • Cualquier compañía de mediano porte que esté abierta a las operaciones de captivos y servicios compartidos para FAO de bajo valor agregado

FAO de alto valor agregado

Captivos, Clientes directos para

empresas locales

Mediana No específica • Cualquier compañía de mediano porte que esté abierta a las operaciones de captivos y servicios compartidos para FAO de alto valor agregado

CSO Captivos Mediana Entretenimiento, medios, publicidad

• Estimular la apertura de un captivo en Uruguay

Clientes directos para empresas

locales

Mediana Entretenimiento, medios, publicidad

• Compañías medianas en expansión que podrían llegar a necesitar incluso apoyo en el idioma español

ASO Captivos Grande Arquitectura • Las grandes compañías de arquitectura con sede en EE.UU. (con ingresos anuales de USD 5 millones) son las que probablemente tercericen empleos en el extranjero. Uruguay XXI puede vincular estas firmas de arquitectura de EE.UU. con compañías locales de ASO o fomentar la instalación de centros captivos

LPO Captivo Grande No específica • Atraer a un proveedor de LPO establecido, con sede en EE.UU, promocionando la ventaja de ser el primero

Captivos, Cliente Directos para

empresas locales

Mediana No específica • Promocionar las oportunidades en Uruguay ante estudios de abogados internacionales que actualmente tercerizan algunos de sus servicios

• Atraer estudios de abogados regionales que puedan establecer un captivo de LPO en Uruguay

Las siguientes tablas presentan un resumen de estas estrategias para cada uno de los segmentos recomendados para Uruguay. En cada una de las actividades de marketing y promoción, Uruguay XXI tendrá un público objetivo diferente. A manera de guía, los servicios de aftercare están destinados a compañías que ya están establecidas en Uruguay.

Conferencias para los sectores de BPO y KPO en general

Tabla 8: Conferencias generales

Estrategia Actividad / Locación y

Fecha

Fundamentos y Objetivos Posibles Interesados a acompañar

Idea Presupuestal

Marketing externo

Corto Plazo

Nasscom India Leadership Forum Locación: Mumbai, India Fecha: Febrero 2013

Una conferencia global que reúne a líderes de la industria compartiendo perspectivas sobre las tendencias emergentes en varias industrias, incluyendo los servicios de outsourcing Obtener perspectivas claves sobre el BPO y KPO de parte de los líderes del mercado en India

Asociaciones de la industria

Asistente

USD 800 a USD 1.000 + USD

4.500 de viaje por delegado

Marketing externo

Gartner Outsourcing &

Strategic Partnerships

Summit

• Una cumbre internacional con 700 asistentes y con servicios de reuniones pre pactadas con diversos compradores y vendedores de servicios

• Exposición internacional • Comprender las tendencias

predominantes en el sector de BPO

Asociaciones de la industria, ZFs,

Empresas Locales

Asistente

USD 2.000 a USD 2.500 + USD


7.2 Acciones particulares por segmento.

Segmento de CIS


Fecha

Fundamentos y Objetivos Clientes objetivo/Encuest

ados/socios

Qué promocionar Posibles Interesados a acompañar

Idea Presupues

tal

• Marketing externo

• Corto Plazo

• Conferencia internacional – BPO World Forum

• Locación:

New York, EE.UU.

• Fecha:

Junio 2013

• Una conferencia global que reúne a líderes de la industria compartiendo perspectivas sobre las tendencias emergentes en varias industrias, incluyendo los servicios de outsourcing

• Generar contactos con

potenciales clientes de EE.UU. ya que el foro está dirigido a las grandes compañías estadounidenses

Compañías de EE.UU. que establezcan

operaciones de servicios

compartidos en Uruguay

• El ambiente general de Uruguay para los CIS (cantidad de compañías de CIS, contribución de los CIS en la industria, características de la mano de obra disponible, tasas de deserción, etc.)

Asociaciones de la industria Proveedores de CIS

Auspiciante

USD 15.000 a

USD 25.000 +

USD 3.500 de viaje

por delegado

Marketing externo

Corto Plazo

• Conferencia internacional – International Outsourcing Summit

• Locación:

Manila, Filipinas

• Fecha:

Octubre 2013

• Una conferencia global que brinda perspectivas e ideas acerca de los servicios de BPO y KPO

• Comprender las

tendencias predominantes en el sector de BPO

• Tener la perspectiva de

las mejores prácticas del BPO en Filipinas

- El ambiente general de Uruguay para los

CIS (cantidad de compañías de CIS, contribución de los CIS en la industria, características de la

mano de obra disponible, tasas de

deserción, etc.)

Asociaciones de la industria Proveedores de CIS

Asistente

USD 2.000 a USD

9.000 + USD 4.500

de viaje por

delegado

Marketing externo

Corto Plazo

Frecuencia anual: 2 Cantidad de participantes: 10 Representantes Nivel C

Misiones comerciales

Vincular a compañías locales con potenciales clientes de verticales concretas (como el comercio minorista, telecomunicaciones, publicidad y medios) atendiendo a la población hispana en EE.UU.

Compañías estadounidenses

como clientes potenciales

Ejemplo de compañías: • People en

español (medios)

• Latina (medios)

• Verizon Communications (telecomunicaciones)

• El Diario La Prensa (medios)

• Univison (medios)

• Las firmas de CIS más importantes en Uruguay (crecimiento del ingreso, servicios clave, portafolio de negocios)

• Posibles proveedores de servicios de CIS para los hispanos en EE.UU.

- -

Servicios aftercare Corto Plazo Frecuencia anual: 2 Cantidad de participantes: 10 Representantes Nivel C

Mesas redondas

Diagnosticar los desafíos al escalar y proponer posibles soluciones

Proveedores de servicios de CIS

establecidos

Ejemplo de compañías: • Sabre

Holdings • Mercado

Libre • RCI • Synapsis

Contact Center

• Multiline Contact Center

- - -

Servicios aftercare

Corto Plazo


Mesas redondas

Estimular a las corporaciones multinacionales de diferentes verticales en el país para que tercericen o promocionar la aceptación del outsourcing

CMN establecidas

Ejemplo de compañías participantes: • Botnia • Coca-Cola • KatoenNatie • Pepsico

- -

Servicios aftercare

Corto Plazo

Reuniones mano a mano

Comprender específicamente cómo Uruguay puede ayudar y estimular el crecimiento en el país Comprender qué otras compañías de su ecosistema pueden ser traídas al país (Ej., proveedores, socios, clientes)

Proveedores de servicios de CIS

establecidos

• Servicios de aftercare de Uruguay XXI para las compañías en expansión

-

-

Segmento FAO (bajo valor agregado) – BACK OFFICE


Fecha

Fundamentos y Objetivos Clientes objetivo/Encuestado

s/socios

Qué promocionar Posibles Interesados a Acompañar

Idea Presupuestal

Marketing externo

Corto Plazo

Conferencia internacional -

IDB O2LAC Conference

• Una cumbre internacional compuesta mayoritariamente por proveedores y compradores de servicios regionales

• Generar contacto con

potenciales clientes regionales a través de sus servicios de “match making” y las visitas al sitio de negocios

• Adquirir comprensión

de las dinámicas regionales en los servicios de BPO y KPO

Compañías de BFSI argentinas y brasileñas que establezcan compañías de back-office

• El ambiente general de negocios de Uruguay para los servicios compartidos de F&A (cantidad de compañías de FAO, contribución del FAO en la industria, características de la mano de obra disponible)

Proveedores de FAO

Estudios Contables

Auspiciante

USD 2.000 a USD 5.000 +


Marketing externo



Atraer inversiones adicionales de compañías de FAO

Empresas con necesidades fuertes de F&A, Banca y Compañías de Seguros Según la Master Profiling Spreadsheet de SSON 2012 estas empresas tienen la intención de instalar centros de servicios compartidos de FAO en varias regiones incluyendo América Latina Ejemplo de compañías participantes:

• Desarrollo macroeconómico y estabilidad de Uruguay

• Apoyo del gobierno a las compañías inversoras

• Perfil de la mano de obra disponible (disciplinas académicas más importantes, tasas de deserción, etc.)

• Empresas Instaladas y casos de éxito

- -

• Horne LLP • GlaxoSmith

Kline • Gates

Corporation

• Hunton and Williams

• OPNET Technologies

Servicios aftercare

Corto Plazo


Mesas redondas Estimular las exportaciones adicionales e incursionar en la prestación de servicios de FAO de alto valor agregado

Proveedores de servicios establecidos Ejemplo de compañías participantes: • Louis Dreyfus • TCS • Teotys • AIVA TPA

Services • Towers Watson

• Demanda del mercado global por los servicios de FAO

• Servicios de FAO más importantes requeridos por compañías de clientes

• Servicios de Uruguay XXI para apoyar a los servicios de FAO orientados a las exportaciones

- -

Segmento FAO (alto valor agregado) – SERVICIOS FINANCIEROS

Estrategia Actividad / Locación y Fecha

Fundamentos y Objetivos Clientes objetivo/Entrevista

dos/socios


Idea Presupuestal

Marketing externo

Corto Plazo

• Conferencia internacional – Annual Shared Services Outsourcing Summit

• Locación: San

Pablo, Brasil • Fecha: Enero

2013

• Una cumbre regional que tiene más de 200 participantes en los servicios compartidos

• Contactarse con

potenciales clientes regionales a través de sus servicios de talleres

• Adquirir comprensión

sobre los servicios de BPO y KPO regionales

Compañías de BFSI argentinas y

brasileñas que establezcan

servicios de FAO de alto valor agregado

El ambiente general de negocios de Uruguay para los servicios compartidos de F&A (cantidad de compañías de FAO, contribución del FAO en la industria, características de la mano de obra disponible)

Proveedores de FAO, LPO, Estudios

Contables y Legales

Auspiciante

Marketing externo

Corto Plazo

Conferencia internacional - Annual North American Shared Services Outsourcing Week Locación: Florida, EE.UU. Fecha: Marzo 2013

• Compuesta por 2 cumbres y 40 sesiones especializadas que abordan cómo mejorar la calidad de los servicios compartidos para influenciar directamente los resultados comerciales de toda la compañía

• Exposición internacional

• Conocimiento de la industria

• Obtener perspectivas sobre cómo ayudar a las compañías actuales de servicios compartidos de F&A para transitar hacia servicios de mayor valor agregado

- El ambiente general de negocios de Uruguay para los servicios compartidos de F&A (cantidad de compañías de FAO, contribución del FAO en la industria, características de la mano de obra disponible)

Proveedores de FAO, Estudios

Contables

Asistente

USD 3.000 a USD 5.000 + USD 3.500 de

viaje por delegado

Marketing externo Corto Plazo Frecuencia anual: 2 Cantidad de participantes: 10 Representantes Nivel C


Fomentar las inversiones dirigidas a los servicios de FAO

Mercado primario: EE.UU. Según la Master Profiling Spreadsheet de SSON 2012 estas empresas tienen la intención de instalar centros de servicios compartidos de FAO en varias regiones incluyendo América Latina Ejemplo de compañías: • Clifton

Gunderson • Hill, Barth &

King • Statoil • RSM McGladrey • Transplace

• El ambiente general de negocios de Uruguay para los servicios compartidos de F&A (cantidad de compañías de FAO, contribución del FAO en la industria, características de la mano de obra disponible)

• Historias de éxito de captivos de F&A establecidos en Uruguay (ej. Louis Dreyfus, Towers Watson, PwC)

- -

Servicios aftercare

Corto Plazo

Frecuencia anual: 2 Cantidad de participantes: 5-10 Representantes Nivel C

Mesas redondas Alentar las exportaciones de FAO

Compañías establecidas de FAO de alto valor agregado y compañías de servicios profesionales (CMN) Ejemplos de compañías participantes: • Smart Cube • Towers Watson • CPA • Tenaris • PWC

• Demanda del mercado global por los servicios de FAO

• Servicios de FAO más importantes requeridos por compañías de clientes

• Servicios de Uruguay XXI para apoyar a los servicios de FAO orientados a las exportaciones

- -

Segmento de CSO


Fundamentos y Objetivos

Clientes objetivo/Entrevista

dos/socios


Idea Presupuestal

Marketing externo

Corto Plazo

• Conferencia internacional – DICE Summit (animación y video juegos)

• Locación:

Nevada, EE.UU. • Fecha: Febrero

2013

• Contactarse con posibles compradores de servicios de animación en EE.UU.

• Obtener

perspectiva de mercado sobre el desarrollo de juegos y servicios de animación y oportunidades de negocio

Compañías estadounidenses de

desarrollo de juegos

• Ambiente general de negocios de Uruguay

• Posibles firmas asociadas para servicios de CSO

• Experiencia Existente en el área Audiovisual

Asociación de la industria (Ej. CDU,

Cámara Audiovisual)

Asistente

USD 3.000 a USD 4.000 + USD 3.500 de viaje por delegado

Marketing externo

Corto Plazo


Misiones Comerciales Atraer captivos para instalarse en el país

Estudios de animación de EE.UU. Estudio de diseño gráfico de EE.UU. o Reino Unido Ejemplo de compañías: • Lumenas

Animation Studios (animación)

• Blue Sky Studios (animación)

• Industrial Light and Magic

• Chermayeff & Geismar

• Interbrand • Siegel Gale • Aardman

Animations (UK)

• Características claves de la mano de obra disponible

• Mercado no saturado para servicios de CSO

• Disponibilidad de infraestructura para operaciones de captivos

• Incentivos gubernamentales

• Apoyo de Uruguay XXI a las compañías que se están estableciendo

• Posibles firmas asociadas para servicios de CSO

- -

Planes estratégicos de promoción de servicios globales - PROCESOS Y PROFESIONALES

Manuel Ravago – Martin Bouza Página 34 Planes Estratégicos de Promoción

• Blue Zoo (UK) • HIT

Entertainment (UK)

Servicios aftercare

Corto Plazo


Mesas redondas Estimular los servicios de CSO orientados a la exportación Colaborar con la Cámara de Diseño de Uruguay para agendar mesas redondas con estudios locales

Estudios locales de animación y multimedia

Ejemplo de compañías participantes: • I+D Diseño • 3 DCG Design • La Mano

Estudio • Sky Cube

Aparato

• Demanda del mercado global por los servicios de CSO

• Demanda del mercado estadounidense por los servicios de CSO

• Servicios de CSO más importantes requeridos por compañías de clientes

• Servicios de Uruguay XXI para apoyar a los servicios de CSO orientados a las exportaciones

- -

Investigación del mercado local Corto Plazo Frecuencia anual: 1

Consultoría Contar con un mayor conocimiento del segmento, dotación de RRHH, ventajas relativas, identificación de casos con potencial exportador, tecnología disponible, servicios ofrecidos, cuantificación del potencial, etc. Contar con una propuesta de valor del segmento.

• Estudios de diseño gráfico, productoras, agencias , etc. arquitectura locales.

• Referentes académicos, profesionales exitosos e instituciones de formación.

• Servicios de Uruguay XXI para apoyar a los servicios de CSO orientados a las exportaciones

• Potencialidades del sector como exportador de servicios.



Segmento de ASO


Fecha

Fundamentos y Objetivos

Clientes objetivo/Entrevistado

s/socios


Idea Presupuestal

Marketing externo

Corto Plazo

• Conferencia internacional - BIM3 in

Practice 2013

• Locación: Sydney, Australia

• Fecha: Febrero 2013

• Una conferencia internacional discutiendo específicamente acerca de los servicios BIM (Building Information Modeling), la cual es parte de los servicios de ASO. La conferencia también tiene talleres interactivos los cuales abordan las mejores prácticas en servicios BIM

• Adquirir

conocimiento adicional sobre los procesos de ASO

Grandes Estudios de Arquitectura de EE.UU o Inglaterra

• Ambiente General de Negocios en Uruguay

• Capacidades y Talentos disponibles

• Referencias en la arquitectura internacional (ej. Ott, Viñoly, etc)

Asociación profesional para Arquitectura,

Empresas del sector

Asistente

USD 4.000 a USD 5.000 + USD 4.500

de viaje por delegado

3 Building Information Modeling



Marketing externo Corto Plazo Frecuencia anual: 2 Cantidad de participantes: 5-10 Representantes Nivel C

Misiones Comerciales

Vincular las oportunidades de negocio con los estudios locales de arquitectura Explicar las ventajas de montar un captivo o centro de servicios compartidos en Uruguay

Estudios de arquitectura estadounidenses Ejemplo de compañías participantes: • RBB Architects • Mojo Stumer

Associates • FreemanWhite • William Rawn

Associates • Kaplan

McLaughlin Diaz (KMD) Architects

• Las firmas de ASO más importantes en Uruguay (crecimiento del ingreso, servicios clave, portafolio de negocios)

• Posibles firmas asociadas para servicios de ASO

• Ambiente General de Negocios en Uruguay

• Capacidades y Talentos disponibles

• Referencias en la arquitectura internacional (ej. Ott, Viñoly, etc.)

- -

Servicios aftercare Corto Plazo Frecuencia anual: 2 Cantidad de participantes: 5-10 Representantes Nivel C

Mesas redondas Estimular los servicios de ASO orientados a la exportación

• Compañías de arquitectura y de ASO locales

• Asociación de la Industria

Ejemplo de compañías participantes: • Moebius Online • Arc-Five • Blumbite

Kuan Studio

• Demanda del mercado global por los servicios de ASO

• Demanda del mercado estadounidense por los servicios de ASO

• Servicios de ASO más importantes requeridos por compañías de clientes

• Servicios de Uruguay XXI para apoyar a los servicios de ASO orientados a las exportaciones

- -

Investigación del mercado local Corto Plazo Frecuencia anual: 1

Consultoría Contar con un mayor conocimiento del segmento, dotación de RRHH, ventajas relativas, identificación de casos con potencial exportador, servicios ofrecidos, cuantificación del potencial, etc. Contar con una propuesta de valor del segmento.

• Estudios de arquitectura locales.

• Referentes académicos, profesionales exitosos e instituciones de formación.

• Servicios de Uruguay XXI para apoyar a los servicios de ASO orientados a las exportaciones

• Potencialidades del sector como exportador de servicios.



Segmento de LPO


Fundamentos y Objetivos Clientes objetivo/Encuesta

dos/socios


Idea Presupuestal

Marketing externo

Corto Plazo

• Conferencia internacional – Global LPO Conference and Exhibition

• Locación:

Nueva Delhi, India

• Fecha: Abril 2013

• Una conferencia global que ha concentrado un público de más de 120 estudios de abogados y departamentos legales corporativos

• Conectarse con los

proveedores y clientes de LPO a través del concepto de reuniones mano a mano (pre-agendadas)

• Conocer diversas

oficinas de LPO en India a través de sus visitas programadas

Representantes de LPO de EE.UU.

• Las firmas de LPO más importantes en Uruguay (crecimiento del ingreso, servicios clave, portafolio de negocios)

• Posibles firmas asociadas para servicios de LPO

• Talento disponible • Clima general de negocios

en Uruguay

Compañías de servicios legales

Auspiciante

USD 2.000 a USD 5.000 + USD 4.500 de

viaje por delegado

Marketing externo

Corto Plazo

• Conferencia internacional – Independent Law Firms Forum

• Locación:

Londres, Reino Unido

• Fecha: Marzo 2013

• Una conferencia internacional que destaca las mejores prácticas en la gestión de los estudios de abogados

• Adquirir conocimiento

sobre la industria de servicios legales y de cómo comercializar los servicios de LPO con los estudios de abogados clientes

Firmas Legales de EE.UU e Inglaterra

• Las firmas de LPO más importantes en Uruguay (crecimiento del ingreso, servicios clave, portafolio de negocios)


• Talento disponible • Clima general de

negocios en Uruguay

Asociación profesional para Abogados, Compañías de

servicios legales

Asistente

USD 1.900 a USD 2.200 + USD 4.000 de

viaje por delegado



Marketing interno Corto Plazo Frecuencia anual: 2 Cantidad de participantes: 5-10 Representantes Nivel C

Mesas redondas Alentar a las firmas de servicios legales existentes a incursionar en los servicios de LPO

Estudios de abogados locales Ejemplos de compañías: • Ferrere • Guyer y

Regules • GTS

International • BS &

Asociados

• Demanda del mercado global por los servicios de LPO

• Demanda de los mercados de EE.UU. y Reino Unido por los servicios de LPO

• Servicios de LPO más importantes requeridos por compañías de clientes

• Servicios de Uruguay XXI para apoyar a los servicios de LPO orientados a las exportaciones

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Marketing externo Corto Plazo Frecuencia anual: 2 Cantidad de participantes: 5


Enfocarse en los proveedores de LPO con base en los EE.UU. para posibles inversiones Estas empresas han considerado outsourcing como parte de su modelo de negocios. Algunas de estas empresas has ya tercerizado parte de procesos legales de bajo valor agregado. Estas empresas pueden tener interés en establecer un centro captivo en Uruguay.

Proveedores estadounidenses de servicios LPO

Ejemplos de compañías: • Pangea3 • CPA Global • Integreon • Cobra Legal

Solutions • American

Discovery • Smith

Dorman Dehn PC

• Baker & McKenzie

• Allen & Overy • Bickel and

Brewer • Milbank

Tweed

• Clima de negocios • Talento disponible • Conocimiento de la región • Las firmas de LPO más

importantes en Uruguay (crecimiento del ingreso, servicios clave, portafolio de negocios)


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Marketing externo


Enfocarse en la captación de estudios de abogados internacionales para que se establezcan e instalen un captivo de LPO en Uruguay

Estudios de abogados de EE.UU. y Inglaterra

• Características claves de la mano de obra disponible (cantidad de abogados y otros profesionales relacionados con la materia)

• Disponibilidad de infraestructura para operaciones de captivos

• Incentivos gubernamentales

• Apoyo de Uruguay XXI a las compañías que se están estableciendo


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Anexo I Metodología Empleada

Para analizar el sector de BPO y KPO del Uruguay, los consultores usaron una recopilación de datos secundarios y primarios combinados.

• Datos secundarios

Los consultores reunieron datos provenientes de los reportes más relevantes y aceptados por la industria, publicados por agencias multilaterales (tales como el Banco Mundial, el BID y la OIT), organismos gubernamentales (por ej., Ministerio de Educación y Cultura, Ministerio de Economía y Finanzas, Uruguay XXI) y asociaciones de la industria (como NASSCOM) con el propósito de conformar los análisis, definiciones y alcance de los servicios de BPO más adecuados para Uruguay.

• Datos primarios

Los consultores entrevistaron a más de 30 empresas y actores clave en Uruguay. Estas entrevistas incluyeron tres grupos principales de participantes – agencias gubernamentales, BPO y asociaciones vinculadas, y proveedores de servicios establecidos. Los datos primarios validaron los análisis conformados por los datos secundarios recabados.

La combinación de estos dos métodos de recolección de datos permitió a los consultores llevar adelante análisis más profundos de los siguientes aspectos:

• Dimensionamiento del mercado y previsiones

Los consultores analizaron los datos secundarios recabados para arribar a una previsión de ingresos y número de empleados para el sector de BPO y KPO del Uruguay al año 2020.

• Identificación del nicho y servicios potenciales

Los consultores llevaron a cabo un exhaustivo trabajo de análisis para verificar los servicios en los que Uruguay debería focalizarse en los próximos 10 años. Los consultores hicieron uso de dos métodos de identificación de nicho y de los servicios potenciales para el país. En primer lugar, el sector de la educación fue analizado equiparando las más altas disciplinas académicas (matrícula y datos de graduación) con los servicios de BPO y KPO más adecuados.

En segundo término, los consultores analizaron la disponibilidad actual de recursos humanos para las industrias más importantes y verticales (por ej., BFSI, ingeniería, industria manufacturera, salud, medios y entretenimiento, etc.) La orientación técnica obtenida en estas industrias será el nexo para el desarrollo en paralelo de los servicios de BPO y KPO en el país.

Cabe destacar que el estudio y proyecto tuvo siempre una orientación pragmática que buscó la mejor forma de optimizar y aprovechar los recursos existentes (talento) y a su vez encontrar aquellos segmentos que tuvieran una demanda sostenida y creciente. El objetivo final es lograr la mayor cantidad de empleos de calidad posible con la mayor celeridad y simpleza también posible.

En las siguientes secciones veremos cuál es la demanda global de estos servicios, la oferta de talento y el panorama de empresas que hoy existen en el país, así como las debilidades y fortalezas que Uruguay presenta de manera de arribar a los sectores que fueron priorizados y que objetivos deberían perseguirse de desarrollo en cada uno de ellos en el corto y mediano plazo.



Cabe destacar que las estrategias aquí presentadas y la información en general fueron validadas y discutidas durante los tres talleres que se llevaron a cabo con los actores clave en los segmentos de CIS, FAO, Legal y CSO así como con las Zonas Francas, las agencias de reclutamiento e integrantes de Uruguay XXI.

Además resulta importante resaltar que para la redacción y análisis de estos reportes se tomaron en cuenta reportes y análisis anteriores de manera de poder generar un continuo en las estrategias además de aportar valor adicional a lo expuesto con anterioridad. Reportes tales como: Uruguay Outsourcing: Creating a Roadmap to Success (Tholons, Diciembre 2009), Priorización de sectores con mayor potencial en la Industria de servicios globales de exportación (offshoring) en Uruguay (M.Tucci, Diciembre 2010) y Uruguay en el comercio global de tareas (P.García, J.Peña, Enero 2012) fueron revisados a tales efectos además de distintas presentaciones y trabajos de investigación que serán detallados oportunamente en el informe final a través de la bibliografía consultada.



Anexo II Proyección de empleo

En 2011, la plantilla del sector de BPO de Uruguay había crecido hasta alcanzar unos 9.000 trabajadores, impulsado por los segmentos de contact center, F&A y HRO. Los consultores estimaron que la industria de BPO del país experimentará un CAGR global del 7.8% hacia el 2020, con una plantilla que llegará a los 19.000 trabajadores registrados. El gráfico a continuación muestra las previsiones de la plantilla 2011-2020 para el BPO del país.

Fuentes: Uruguay XXI, 2011; cálculos estimativos de los consultores, 2012

Este modesto crecimiento del sector del BPO de Uruguay se ve afectado por la oferta y demanda de los dos segmentos más importantes. Los servicios de contact center del país estarán experimentando una disminución del crecimiento debido a la reducción de la demanda por parte de España, su mercado más importante, el cual sigue viéndose afectado por la crisis actual. Esto se ve agravado por los problemas de Uruguay inherentes a la escalabilidad. Estas limitaciones de escala serán más evidentes a medida que la industria de los contact centers continúe creciendo, estableciendo de ese modo un umbral bajo para la plantilla de los centros de entrega de los proveedores de servicios de BPO.

El aspecto positivo es que los servicios de FAO impulsarán muchísimo el crecimiento de la industria de BPO de Uruguay, debido a una mayor demanda de estos servicios expertos por parte de los actuales proveedores. El gráfico a continuación presenta las proyecciones de ingresos para el BPO del país.

9.000

10.905

13.676

16.675

19.058

7.000

9.000

11.000

13.000

15.000

17.000

19.000

21.000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Plan

tilla



Fuente: Cálculos estimativos de los consultores, 2012

Dada la presente demanda y oportunidades, Uruguay puede fijarse un objetivo de 7.000 empleados y un ingreso de USD 189 millones para 2020 al 30.4% de CAGR. A partir de estas proyecciones, los servicios de FAO captarán el 50% de la cuota parte de los ingresos del sector de BPO tradicional para el 2020. Esto implica que los servicios de FAO requerirían promociones y marketing adicionales para atraer nuevos clientes para los proveedores de servicios FAO en Uruguay.

Los segmentos de nicho de Uruguay serán también un factor clave para el desarrollo del sector ya que los mismos representan un potencial aún sin explorar. Estos segmentos especializados serán cruciales en la diferenciación de las capacidades de alto valor agregado de Uruguay, aportando ingresos superiores por requerimientos de escala más baja. Mientras las actividades actuales son todavía mínimas, estos segmentos de nicho tienen la capacidad de crecer a un CAGR total del 20.4% hasta alcanzar los 2.681 empleados en 2020. El siguiente gráfico presenta las proyecciones de plantilla para los segmentos de nicho.

Fuente: Cálculos estimativos de los consultores, 2012

0

50

100

150

200

250

300

350

400

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

en m

illon

es U

SD

HRO

FAO

CIS

Others

420

893

1.524

2.249

2.681

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Plan

tilla

Otros



De manera similar al mercado de BPO tradicional, los servicios de FAO una vez más serán el principal factor de crecimiento con sus segmentos de alto valor agregado tales como la gestión del riesgo, servicios contables, financieros y de reporte, administración tributaria, etc. Lo que se conoce en este momento de los proveedores de servicios uruguayos nacionales, sugiere que estos servicios de nicho de FAO favorecerán sin inconvenientes el crecimiento tanto de la plantilla como de los ingresos. Los cálculos estimativos muestran que los servicios de FAO de alto valor agregado tienen la posibilidad de emplear a 1.696 personas hacia el 2020, generando ingresos por USD 65.1 millones. El siguiente gráfico presenta las proyecciones de ingresos para los segmentos de nicho.

Fuente: Cálculos estimativos de los consultores, 2012, Cálculos estimativos de los consultores en base a los siguientes parámetros conservadores: CIS en español a UDS 7/hora, CIS bilingüe a USD 8.5/hora, BPO/FAO a USD 15/hora y KPO empezando en USD 22/hora.

Otros segmentos de nicho considerables para Uruguay incluyen LPO, CSO y outsourcing de arquitectura. Combinados, estos tres segmentos pueden emplear unas 887 personas hacia el 2020, generando ingresos por USD 36.6 millones. Los consultores creen que estos objetivos son solamente el punto de partida – se espera un crecimiento más fuerte más allá del 2020, una vez que estos segmentos de nicho hayan comenzado a operar.

Actualmente, no hay tercerización de procesos legales en Uruguay, pero el alto volumen de graduados en leyes, en combinación con los operadores nacionales capacitados hace del segmento un objetivo viable en el mediano plazo. Un catalizador recomendado, en la forma de un gran proveedor de servicios cuyo crecimiento haya sido orgánico o bien inorgánico, impulsará de manera importante las capacidades generales de LPO del Uruguay.

En la actualidad ya se observa cierto movimiento hacia los servicios de CSO y de arquitectura en los mercados de Uruguay, orientados a proveer prestaciones en los campos del diseño gráfico, diseño de packaging, post producción audiovisual y diseño de arquitectura para los clientes offshore. A pesar de que todavía es mínima, existe una real oportunidad en estos segmentos, dada la experiencia de Uruguay en arquitectura y diseño gráfico. Los proveedores de servicios en Uruguay expresan también que la escalabilidad no será un problema si se les brinda la oportunidad de crecer. Se ha proyectado que el CSO estará empleando un total de 228 personas en el 2020 mientras que los servicios de arquitectura emplearán a 384 en ese mismo período.

0

20

40

60

80

100

120

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

en m

illon

es U

SD

LPO

CSO

Architectural Services

FAO

OthersOtros



Anexo III Informe Consolidado

TABLA RESUMEN

SEGMENTO Disp. de RRHH en Uruguay

Situación Actual Estrategia

BPO

Atención al Cliente - CIS

· HelpDesk/Service Desk

Alta Mas de 23 empresas (50% extranjeras, menos del 50% en zona)

Objetivos: instalación de mas centros captivos y desarrollo del mercado de EEUU para las empresas locales ü Generar concientización interna acerca del segmento ü Lograr el interés firme de por lo menos 4 firmas extranjeras para instalarse (CAPTIVOS) ü Lograr por lo menos 2 oportunidades concretas de venta de servicios hacia EE.UU

· Servicio entrante de atención al cliente

· Soporte técnico

· Telemarketing (up-selling y cross-selling)

Outsourcing financiero, contable y recursos humanos - FAHRO -

Backoffice

· Cuentas a Cobrar y a pagar

Alta Mas de 40 empresas (50% extranjeras - 60% en zona)

Objetivos: Instalación de mas centros captivos y desarrollar exportaciones locales. ü Lograr el interés firme de por lo menos 4 firmas extranjeras para instalarse (CAPTIVOS) ü Motivar a las empresas locales a prestar estos servicios ü Lograr 2 oportunidades firmes de exportación

· Libro mayor

· Administración de plantilla y beneficios · Reclutamiento, administración de datos

KPO

Servicios Financieros (FAO alto valor y otros

servicios)

· Análisis del riesgo y financiero

Alta

Mas de 70 empresas / 8 ousourcing 62 servicios profesionales (40% extranjeras - 85% en zona)

Objetivos: Instalación de mas centros captivos y desarrollar exportaciones locales. ü Generar concientización interna acerca del segmento ü Lograr el interés firme de por lo menos 4 firmas extranjeras para instalarse (CAPTIVOS) ü Motivar a las empresas locales a prestar estos servicios ü Lograr 2 oportunidades firmes de exportación

· Estudio de valores bursátiles

· Análisis de rentabilidad del producto y factibilidad

· Análisis de factibilidad

Outsourcing de servicios creativos - CSO

· Efectos especiales de sonido y grabación final

Media

Mas de 20 empresas de Diseño y mas de 20 de Animación (casi 100% locales y fuera de zona)

Objetivo: Instalación de un centro captivo (DG) en el país y desarrollo de la empresas locales. ü Generar concientización interna acerca del segmento ü Lograr el interés firme de por lo menos dos firmas extranjeras para instalarse (CAPTIVOS)

· Edición de color, pruebas animación, render final

· Diseño gráfico



ü Lograr por lo menos 2 oportunidades concretas de venta de servicios hacia EE.UU (Audiov)

Outsourcing de arquitectura – ASO

· Modelado de información de edificaciones (BIM)

Alta Mas de 20 empresas (casi 100% locales y fuera de zona)

Objetivo: Instalación de un centro captivo en el país y desarrollo de la empresas locales. ü Generar concientización interna acerca del segmento ü Generar un inventario total de capacidades ü Lograr el interés firme de por lo menos dos firmas extranjeras para instalarse (CAPTIVOS)

· Servicios de documentación

· Servicios de diseño de edificaciones, cálculo de estructura

· Dibujo CAD

Outsourcing de procesos legales - LPO

· Transcripción e Investigación legal

Alta Mas de 25 empresas (casi 100% locales y 35% en zona)

Objetivo: Instalación de un centro captivo en el país y desarrollo de la empresas locales. ü Generar concientización interna acerca del segmento ü Motivar a las empresas locales con suficiente tamaño a desarrollar este tipo de servicios ü Lograr el interés firme de por lo menos dos firmas extranjeras para instalarse (CAPTIVOS)

· Servicios de PI, Due diligence

· Asistencia en procesos judiciales

· E-Discovery

servicios de procesos y profesionales (bpo-kpo) · • disponer de un mayor conocimiento de la...

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