seminario internacional providencia 2008

Gestión Integral en losGobiernos Locales

2º SeminarioInternacional

Índice

Municipalidad de Providencia / Región Metropolitana / CHILE / 28 y 29 de julio de 2008

Presentación ...........................................................................................................3

Introducción ...........................................................................................................4

Plenarios

Palabras inaugurales del Alcalde de Providencia Cristián Labbé Galilea .....................................................................................................8

Palabras inaugurales del Presidente de la Asociación Chilena de Municipalidades Angel Bozán Ramos ...................................................................................................... 11

Palabras inaugurales del Subsecretario del Interior Felipe Harboe Bascuñán ................................................................................................. 14

Hacia la Excelencia en el Servicio Público Luis Alfonso Hoyos Arestizábal .......................................................................................... 19

I PANEL

Estado de la Reforma Municipal en Chile Claudio Storm ........................................................................................................... 31

Visión Integral de la Modernización del Estado con un Enfoque Municipal Ximena Concha .......................................................................................................... 37

Descentralización, Herramienta para la Modernización del Estado Bettina Horst ............................................................................................................ 43

Mejoramiento de Procesos de Gobiernos Locales por medio de Sistema de Calidad IWA-4 Carlos Gadsden .......................................................................................................... 49

La Gestión de Recursos Humanos para lograr Sistemas de Excelencia en el Servicio Público y Local Eddy Edwards ............................................................................................................ 60

II PANEL

Modernización de la Gestión Municipal en Chile Carlos Haefner .......................................................................................................... 76

La Reforma Municipal Juan Salinas ............................................................................................................. 84

El Modelo Malcolm Baldridge: Una Herramienta para la Gestión Financiera de Los Gobiernos Locales. Una experiencia de Estados Unidos Mike Levinson ........................................................................................................... 88

Sistema de Gestión Integral de Gobiernos Locales Cristián Labbé ..........................................................................................................103

Galería de Fotos de la Reunión Plenaria ....................................................................111

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Talleres de Trabajo

Casos de México y Europa Carlos Gadsden .........................................................................................................120

Caso Colombia Rodrigo Vera ............................................................................................................ 131

Gestión de Calidad en Educación y Salud Isabel Margarita Mandiola .............................................................................................139

Sistemas de Gestión de la Calidad Educativa Mauricio Bravo ......................................................................................................... 151

ChileCalidad y el Modelo de Excelencia en Chile Igor Dedic ..............................................................................................................162

Sistema de Acreditaciones y Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales Franklin Troncoso ......................................................................................................173

Empresa TÜV Rheinland Chile S.A. Certificación ISO 9001:2000 Pablo Lean ..............................................................................................................188

ARCHI: Oportunidades Regionales en el Medio Radio Luis Pardo ..............................................................................................................194

Empresa AENOR Chile S.A. Cartas de Servicio Christian Máspero ..................................................................................................... 202

Mutual de Seguridad Cámara Chilena de la Construcción Marta Jiménez ......................................................................................................... 206

Empresa Bureau Veritas Certification. ISO 9001 Mejoramiento Continuo en el Proceso de Certificación Marcelo Fonseca....................................................................................................... 209

BCI Banca Institucional. Productos y Servicios Orientados a las Municipalidades Jaime Fuentes ..........................................................................................................216

Sistema de Financiamiento Municipal Felipe Bernstein ....................................................................................................... 222

Galería de Fotos de los Talleres ............................................................................. 229

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Municipalidad de Providencia33 /

Presentación

Los días 28 y 29 de julio de 2008 se efec-tuó el 2º Seminario Internacional “Ges-tión Integral en los Gobiernos Locales”

convocado por la Asociación Chilena de Muni-cipalidades, el Ministerio del Interior, a través de la Subsecretaría de Desarrollo Regional, SUBDERE, y la Municipalidad de Providencia, el que congregó a expertos chilenos e interna-cionales en materias de índole municipal, que fueron expuestas ante representantes de las municipalidades participantes, que pudieron intercambiar conocimientos y experiencias exitosas, que son de utilidad para avanzar en la modernización municipal del país.

La presente publicación, editada por la mu-nicipalidad de Providencia, contiene de mane-ra detallada las materias expuestas en este Se-minario y tanto su edición como impresión y distribución ha sido asumida por Providencia, dentro del propósito de un aporte continuo al avance de dicha modernización de los munici-pios de nuestro país y de aquellas naciones que hoy se han ido sumando a la ruta de la calidad y la excelencia de los servicios comunales.

Los contenidos han sido reproducidos fiel-mente según lo expuesto por los expositores, ante la audiencia de participantes, y para faci-litar su lectura se ha incorporado títulos y sub-títulos que permitan su mayor fluidez, a la vez que se ha procurado mantener, sin alteraciones, el uso de términos que son propios del empleo idiomático de los exponentes iberoamericanos.

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Introducción

Para la Municipalidad de Providencia la realización del 2º Seminario Internacional “Gestión Integral en los Gobiernos

Locales” en colaboración con el Ministerio del Interior, a través de la Subsecretaría de Desarrollo Regional y la Asociación Chilena de Municipali-dades, es un paso de gran alcance en la búsqueda permanente de la calidad en las respuestas que los municipios deben dar a sus vecinos y usuarios que, día a día, acuden a la puerta de entrada del servi-cio público como lo son los gobiernos locales.

Nos comprometimos a seguir avanzando, me-diante esta vía, que implica el esfuerzo conjunto de todo el equipo municipal de Providencia con sus concejales, directores y funcionarios, muy conscientes del esfuerzo que este desafío implica para poner a disposición de todos los municipios del país el conocimiento de experiencias exito-sas y buenas prácticas que, adecuadas a nuestras respectivas realidades, hagan posible la moderni-zación municipal que el Bicentenario de la Patria nos demanda indubitablemente.

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Es un hecho: urge modernizar nuestro aparato público, especialmente a nivel de los municipios. Tenemos que ser capaces de dar mejores soluciones, certeras, oportunas, a los problemas que aquejan a la gente. Tenemos que ser capaces de estar a la altura de lo que demandan los tiempos –y de lo que ofrecen los tiempos.

Es indispensable modernizar los gobiernos locales, que son la primera línea de solución de conflictos, la base para la solución de los problemas del país.

Ello va necesariamente unido a algo no menos importante, descentralizar. La descen-tralización es esencial si queremos concretar una mayor eficiencia para los gobiernos loca-les. Son estos los que mejor perciben la verda-dera naturaleza de los problemas de la gente, y deben disponer, en consecuencia, de la auto-nomía y los medios que les permitan reaccio-nar con agilidad y calidad.

Por lo demás, esa y no otra es hoy la ten-dencia a nivel mundial.

No cabe la menor duda de que cada mu-nicipio tiene su propia realidad, específica y particular, a la que no es posible extrapolar sin más la experiencia de ningún otro, pero tam-bién es indudable que, conociendo el reperto-rio actualmente disponible para el trabajo mu-nicipal eficiente, cada uno puede seleccionar y adecuar sus opciones, para luego aplicarlas a las circunstancias locales.

El interés y el entusiasmo demostrado por todos los participantes en este 2º Seminario Internacional sobre la “Gestión Integral en los Gobiernos Locales” ha sido para nosotros en Providencia el mejor acicate para que volva-mos a encontrarnos en el Tercer Seminario Internacional que esperamos nos siga brindan-do definiciones más efectivas en procura de la modernización que nos hemos propuesto al-canzar.

Cristián Labbé GalileaAlcalde de la Municipalidad de Providencia

Providencia, agosto de 2009

Plenarios

Palabras inaugurales del Alcalde de Providencia

Palabras inaugurales del Presidente de la Asociación Chilena de Municipalidades

Palabras inaugurales del Subsecretario del Interior

I PANEL

II PANEL

Galería de Fotos de la Reunión Plenaria

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Quiero darles la bienvenida a todos y en beneficio del tiempo vamos directo al punto, para obtener la máxima calidad

en este seminario. Un afectuoso saludo y una cordial bienvenida a cuantos hoy, aquí reuni-dos, concurren a participar en este nuestro 2º Seminario Internacional sobre Gestión Inte-gral en los Gobiernos Locales. A todos ustedes les deseo que obtengan el mayor de los bene-ficios de esta instancia a la que citamos para transferir y transferirnos información, sobre las buenas prácticas en materia de gestión de gobiernos locales, es decir, de los propios mu-nicipios.

Todos somos testigos de cómo la vida con-temporánea con sus tremendos desafíos, cada vez más complejos, ha hecho que el mundo privado se dinamice, se acelere en la búsqueda de la satisfacción o solución de toda clase de problemas. Paralelamente, ha terminado ocu-rriendo que el sector público, en cambio, no ha logrado evolucionar a la misma velocidad y se ha quedado atrás en la utilización de instru-mentos de creatividad, de gestión, de uso de nuevas tecnologías, es decir, de optimización de los recursos. Claramente, se ha ido produ-ciendo un desfase, una distorsión asistémica, una disociación entre la dinámica con que se mueve el mundo privado y la aparente pereza con que se mueve el mundo público. Esa mis-ma pereza termina siendo un lastre para la so-lución de los problemas de nuestra sociedad.

En consecuencia, lo que necesitamos hacer para solucionar los problemas estructurales de nuestros países, los problemas económicos, de desarrollo, de educación, de seguridad, de salud, es dinamizar el sector público, hacerlo eficiente y adoptar las prácticas fructíferas de otros actores de la sociedad.

Fácil resulta entender que al hacer eficien-te a nuestro sector público ya muchos de los problemas de nuestras sociedades estarían

El Virus de la Calidad

CRISTIÁN LABBÉ GALILEA

Alcalde de la Municipalidad de Providencia

Palabras inaugurales del alcalde de Providencia

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resueltos. Primero, porque facilitaríamos el desarrollo y, luego, porque los recursos que administra el ente público al usar modernos instrumentos de gestión, estarían llegando donde tienen que llegar y solucionando así los problemas que se tienen que solucionar, y esos recursos no quedarían en esas estructuras di-sueltos, a medio camino.

Mejorar la gestión públicaPero si resulta tan fácil entender esto, ¿por qué resulta tan difícil ejecutarlo? Buscando res-puestas a estas consideraciones y dada su pro-pia experiencia, fue que Providencia organizó el año pasado el Primer Seminario Internacio-nal sobre Gestión en los Gobiernos Locales. Y este año, tal como quedó comprometido en su oportunidad, organizamos el Segundo Se-minario, la segunda etapa, y procedemos, en consecuencia, a dar un paso más.

En el último tiempo, Providencia ha teni-do la oportunidad de compartir foros inter-nacionales en Asia, Estados Unidos, Europa y América Latina, foros en los cuales se hace patente y visible una dinámica generalizada, una tendencia común, un movimiento hacia el fortalecimiento de los gobiernos locales, hacia el uso en ellos de herramientas de gestión, de mejora continua y de modelos de excelencia para potenciar el servicio público.

De hecho, Colombia, México, China, Es-tados Unidos, España, han vivido valiosas ex-periencias al respecto, las que hemos podido palpar, y estando comprometida Providencia con esta causa de mejorar la gestión pública, deseamos hacerlas conocidas también para el resto de los municipios de nuestro país. Es la misma motivación que nos ha hecho invitar a expertos internacionales de Singapur, de México, de Colombia y de Estados Unidos, para que nos ilustren directamente sobre es-tas materias.

Calidad, eficiencia, confiabilidad y descentralizaciónDe esta forma, en suma, pretendemos com-partir con los municipios chilenos, con las au-toridades de los gobiernos locales, una verdad sencilla y contundente: que en el mundo ac-tual, es absoluta la vigencia que tiene el tema de la calidad en los servicios, de la eficiencia del sector público, esos son los vientos que soplan en las más diversas latitudes. Y lo que Providencia quiere lograr en este seminario es básicamente eso, transmitir la visión que pre-valece al respecto en el mundo de hoy: calidad, eficiencia, confiabilidad y, especialmente, des-centralización.

En suma, hay que atacar los problemas frontalmente y lo más cerca posible de su raíz, en la base misma, que es donde está la gente y están los municipios. Si los problemas se atacan en la base, es mucho más posible llegar a solu-cionarlos que si se espera que las soluciones vengan de instancias públicas superiores; ése es el óptimo deseable. Es sabido que el com-promiso de la alta dirección, con los temas de gestión y calidad, es un requisito básico para toda acción modernizadora, pero mientras eso no llega no podemos caer en la inacción.

En efecto, en nuestros países suele esperarse que la solución venga de lo alto, que caiga desde arriba, de alguna instancia superior, práctica-mente, por arte de magia, de algo que no sabe-mos siquiera qué cosa es: si una nueva ley, una disposición o una decisión ministerial, como que siempre soñamos que la solución tiene que venir desde lejos o que alguien tiene que hacer-lo por nosotros y no asumimos que la solución está al lado nuestro, en la raíz del problema.

Creemos que esa actitud está completa-mente equivocada y que sin ser malo ni doc-trinariamente incorrecto esperar soluciones desde arriba, es, cuando menos, muy lento. Lo que debe hacerse para superar nuestros pro-

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blemas es actuar con lo que ya existe, no con declaraciones, no con respaldos mediáticos ni con lobbys, ni contentarnos con la esperanza de que el “maná” vendrá del cielo.

Nosotros pensamos que el progreso está en la actitud opuesta, en la pasión por la calidad, y no le demos más vueltas, hagámoslo ahora, partamos haciéndolo y con las condiciones que existen; esas son nuestras condiciones, si mañana las cosas cambian, mejor, excelente, pero no es-peremos eso para actuar, actuemos hoy mismo.

Si se puedePor otro lado, una pequeña reflexión. Es im-portante tener claro que la calidad no es patri-monio de los grandes: ni de las grandes muni-cipalidades ni de las grandes empresas, porque los recursos no son garantía de calidad, todas las realidades son diferentes, eso lo saben uste-des mejor que nadie y, sin embargo, la calidad puede darse en cualquier lugar, en cualquier momento y con los recursos que existen y es-tamos convencidos que sí se puede, si nos con-vencemos de eso, lo vamos a lograr.

Junto con lo anterior hay que pensar algo más también, indispensable de tener presen-te: tenemos que construir confianzas, entre el gobierno central y los municipios, porque se ha visto muchas veces que los gobiernos y los aparatos centrales del Estado no le tienen suficiente fe a los municipios ni a la gestión que éstos realizan; esa es una confianza que se debe construir, pero al mismo tiempo para ello tenemos que obtener resultados. No nos acercaremos a los recursos centrales, ni ellos a

nosotros, si no mostramos una buena gestión, una gestión integral y de calidad certificada.

La pasión de servirJunto con transmitir estas convicciones

tengo unas noticias que comunicarles, una buena y una mala. La primera es que en esta sala, hay un virus muy complejo que nos va a contaminar para siempre, ese virus se llama Virus de la Calidad, no sé si es una mala noti-cia, pero la buena es que para ese virus no hay antídotos ni vacuna, todos ustedes quedarán en calidad de transmisores permanentes de un afán inclaudicable por la calidad y, agregaría, la calidez. Nosotros debemos hacer de la calidad y la calidez en el servicio público, algo real, concreto, hoy y no mañana.

Cuando uno ha sido contaminado por el Vi-rus de la Calidad se convierte en una persona comprometida con hacer del servicio público algo eficiente; para eso es este seminario. De-jemos de esperar que las cosas las hagan otros, hay que poner al servicio público a la altura de los tiempos, mejorando, de paso, su imagen pública que hasta el momento asocia al servi-cio público con ineficiencias.

En suma, hay que hacer más que decir. No hablemos tanto de proyectos, llevémoslos a la realidad. No nos quejemos de leyes que quizás algún día remoto mejorarán, actuemos dentro del marco de las que existen. Aprovechemos que estamos junto a la raíz de los problemas que más aquejan a los ciudadanos y de raíz so-lucionémoslos, vivamos con fuerza la pasión por servir y por servir bien. Muchas gracias.

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Las palabras de la ACHM

ANGEL BOZÁN RAMOS

Alcalde de Buin, Presidente de la Asociación Chilena de Municipalidades

Muy buenos días a todos los presen-tes en este seminario. Buenos días al señor Subsecretario, al señor

alcalde de Providencia, a todos los integran-tes de esta mesa y a todos los presentes que están aquí, al Vicepresidente de la Asocia-ción, a don Rabindranath Quinteros, a don Claudio Arriagada y a los alcaldes de Vitacura e Isla de Pascua.

Como Asociación Chilena de Municipali-dades queremos saludar muy alegremente la realización de este Segundo Seminario Inter-nacional por la Gestión Integral en los Go-biernos Locales. Queremos felicitar a la Mu-nicipalidad de Providencia por este aporte que hace al proceso, en que estamos empeñados todos los municipios del país, por ir haciendo cada día mayor conciencia en lo fundamental: que es tener servicios públicos de calidad y modernizar los municipios en Chile para ha-cerlos más útiles y para hacerlos mejores, pre-cisamente, más allá de las autoridades o de los funcionarios que trabajan en los municipios, para hacerlos mejores en función de los ciu-dadanos, que son nuestro principal referente.

Verdaderos gobiernos localesCreemos que son indispensables este tipo de seminarios en este proceso. Cuando hablamos de gestión integral, de modernización del Es-tado, de descentralización, de excelencia en el servicio público, de sistemas de calidad, precisamente, estamos hablando desde nues-tra perspectiva municipal, de que en Chile se implementen todas las acciones y medidas que permitan impulsar una profunda refor-ma municipal en el país para modernizar a los gobiernos locales, para convertir a las muni-cipalidades de simples administraciones en verdaderos gobiernos locales, donde se per-mita, junto con la calidad de los servicios, la participación ciudadana, y para eso tenemos que avanzar en Chile sustancialmente.

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Creo que es importante, en el contexto en que hoy se realiza este seminario, poder reflexionar en función de los problemas, los casos de irregularidades, la calidad de la educación pública, la modernización mu-nicipal a través de la aprobación del Artículo 121. Los esfuerzos que está haciendo la Asociación Chilena por concretar una descentralización, nos dan la perspectiva de la importancia estratégica de realizar este tipo de seminarios donde, además, compartamos experiencias con otros países, donde hagamos un intercambio y nos miremos en el contexto interna-cional.

Y, a propósito de todos estos temas, bueno está mirar qué es lo que hacen los países más descentralizados del mundo, los países más probos, los países más transparentes. Junto al Capítulo Chileno de Transparencia Inter-nacional analizábamos que los países más transparentes, los más probos del mundo, las democracias más avanzadas tienen un denominador común, por lo menos los diez países más transparentes: ese es la descentralización.

El 30%, el 40%, el 50% y hasta el 60% del gasto público de esos gobiernos transparentes se hace a través de la administración y gobiernos locales. ¿Cuánto es en Chile? ¿Cuánto es en Chile el gasto público, in-cluyendo educación y salud? Es del 13%. Pero si analizamos los recursos propiamente municipales, es sólo del 7%. El 7% en Chile y el 30% en los países más modernizados y más transparentes. Dinamarca tiene un 60% del gasto público a través de los gobiernos locales.

Quienes pretenden hacer una modernización integral en Chile, funda-mentalmente, desde los municipios, hacemos conciencia de estos conceptos.

Compromiso con la transparencia y probidadY no quiero eludir como Presidente de la Asociación Chilena de Munici-palidades, en nombre de todos los municipios del país, que junto a nues-tros anteriores presidentes, Claudio Arriagada y Rabindranath Quinte-ros, más allá de la contingencia sobre los casos de irregularidades que por la prensa se han dado a conocer, nosotros veníamos trabajando con el Capítulo Chileno de Transparencia Internacional, estándares de transpa-rencia para el país, y hemos concordado en 95 estándares, que son ejem-plos a seguir; la ley, incluso con la casi promulgación de la Ley de Acceso a la Información Pública, de esos 95 sólo 25 serían obligaciones legales actuales, es decir, los municipios estamos haciendo un trabajo técnico y académico para establecer algunas acciones incluso voluntarias que poda-mos implementar en la medida de las realidades de cada municipio.

Por lo tanto, nuestro compromiso con la transparencia y la probidad va más allá de la actual contingencia. Y en ese sentido también esperamos que mañana en el congreso, en el senado, y aquí con el subsecretario

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hacemos votos porque ello ocurra, porque el gobierno también ha res-paldado este artículo desde el punto de vista técnico y financiero, están dadas todas las condiciones para que se regule la idea de legislar sobre el Artículo 121, lo cual permitiría a 120, de 345 municipios, nombrar directores de control que hoy día no existen y que los alcaldes y los Con-cejos municipales están impedidos por ley de nombrar. 100 directores ju-rídicos, donde en muchos municipios, otros directores tienen que asumir estas funciones, recargando sus labores propias y, por lo tanto, nosotros queremos hacer conciencia en la contingencia actual de estos temas.

Municipios con gestión integralLos municipios de Chile, porque no somos expresión de aspiraciones gremiales de alcaldes, concejales y funcionarios, somos mucho más que eso, los municipios de Chile somos la inquietud cotidiana de los ciuda-danos.

Por lo tanto, creemos que es fundamental que podamos avanzar en nuestro país en tener municipios modernos; municipios de alta calidad pública; municipios con gestiones integrales y eso requiere realmente que todos los sectores que históricamente en cada elección se compro-meten con el mundo municipal cumplan sus compromisos.

Se dijo que íbamos a impulsar una reforma municipal y llegar del 13% al 30%, todavía estamos en el 13%. Y esperamos, a raíz de que este año hay elecciones municipales y el siguiente presidenciales y parlamentarias, Chile realmente dé un salto cualitativo y tenga un gran consenso nacional en torno a modernizar los municipios.

Ojalá que este virus que ha tirado el alcalde Labbé esta mañana aquí contamine no solamente a los alcaldes, concejales y a los funcionarios, sino también a todos los sectores políticos, gobierno y oposición, en al-canzar pronto altos grados de consenso y, mientras tanto, asumir las atri-buciones que tenemos, como dijo el alcalde, hacer los mayores esfuerzos con lo que tengamos, como siempre lo hemos hecho; hemos hecho ma-gia, con casi nada, muchos municipios humildes, de menores recursos o medianos, hemos hecho magia, hemos hecho esfuerzos realmente increí-bles, yo creo que ahí está la virtud de la capacidad de estos municipios.

En la medida en que hoy día asumamos lo que existe, en cuanto a leyes, y le saquemos el máximo provecho vamos a estar más capacitados para enfrentar los nuevos desafíos que la sociedad chilena nos delegue.

Por lo tanto, saludamos desde esa perspectiva este seminario que es un gran aporte a formar conciencia en la gestión integral de gobiernos locales y ojalá eso sea siempre con la más alta calidad pública. Muchas gracias.

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Modernización del Estado de Chile

FELIPE HARBOE BASCUÑÁN

Subsecretario del Interior

Señor alcalde de la Ilustre Municipalidad de Providencia, Cristián Labbé, dueño de casa y organizador de este importante se-

minario internacional, vengan en primer lugar mis saludos para usted y mi gratitud por la in-vitación que me hicieron llegar para participar en este importante seminario.

Saludo igualmente al Presidente de la Aso-ciación Chilena de Municipalidades, alcalde Ángel Bozán; a los señores alcaldes de Isla de Pascua, de la comuna de Vitacura, de la co-muna de La Granja, de la comuna de Puerto Montt, además ex presidentes de la Asociación Chilena de Municipalidades.

Quisiera aprovechar la oportunidad tam-bién de saludar al Alto Consejero Presidencial de Colombia para la Acción Social y Moderni-zación, don Luis Alfonso Hoyos; a don Eddy Edwards, consultor internacional; a las seño-ras y los señores concejales, consejeras y con-sejeros regionales, al señor Presidente de la Cámara de Comercio, al excelentísimo señor embajador de Colombia; representantes de ChileCalidad y, principalmente, funcionarios municipales.

Ley de transparencia y acceso a la información públicaEn primer lugar, quisiera dar las excusas por la inasistencia del señor Ministro del Interior y en razón que mientras estamos en este se-minario internacional el Ministro del Interior ha debido acompañar a S.E. la Presidenta de la República, Michelle Bachelet, en la promulga-ción de una de las más importantes leyes que van a aportar al proceso de modernización del Estado, cual es la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, de la que en estos momentos se produce su promulgación y pronta vigencia.

Esta ley, sin duda, va a ser la piedra angu-lar de la información que los ciudadanos pue-dan tener respecto de cómo se desempeña la

Presentación del ejecutivo

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función pública, la función pública integral, no sólo aquella vinculada a la alta política o a aquellas decisiones que no necesariamente tie-nen aplicación práctica cotidiana en el espacio territorial más cercano al ciudadano, la comu-na o el barrio.

Es por eso, entonces, que la importancia de esta norma radica no sólo en la capacidad que tenga el ciudadano de poder exigir el acceso a la información, sino en la disposición, en la voluntad, en el compromiso de la autoridad pública para poder entregar esta información.

La información hoy día permite hacer eva-luaciones objetivas, transparentes y de cara al país, observar procesos y mejorarlos y, obvia-mente, establecer un mecanismo de trabajo conjunto, en orden a lograr un objetivo de consenso nacional en la palabra, pero no de consenso en la práctica, cual es la moderniza-ción del Estado.

Hoy los ciudadanos exigenSi observamos la evolución de la sociedad en los últimos años podremos darnos cuenta que los ciudadanos, nosotros, ustedes, los que están en la calle cotidianamente, no son los mismos que hace veinte, treinta y ni siquiera diez años atrás; hoy, los ciudadanos exigen, concientes de sus derechos, servicios que antes sólo me-dianamente pedían. Hoy el ciudadano, produc-to de la evolución natural de las democracias, se siente más empoderado y por lo tanto co-mienza a exigir con mayor vehemencia aquello que antes sólo parecía una concesión desde el punto de vista de la autoridad pública.

Y lo que resulta más impresionante aún es que este empoderamiento, unido además al aumento de los niveles de información y también de formación ciudadana, ha ido apa-rejando que hoy el ciudadano le exija al sector público: servicio, oportunidad y calidad del mismo. Conceptos que antes estaban circuns-critos, específicamente, al sector privado, hoy

se le exige a la administración pública en to-dos sus niveles, en el servicio y la cobertura, la oportunidad y la calidad de los mismos.

En tal sentido, entonces, esto obliga a la administración pública a adecuarse a estos nuevos tiempos, y fíjense ustedes que cuando se hizo un diagnóstico respecto de la situación podíamos observar que si los ciudadanos del año 1990 no son los mismos que los ciudada-nos del 2008, el presupuesto que manejaba el Estado en el año 1990 y el que maneja en el año 2008 son completamente distintos.

En el año 2008 se maneja seis veces más presupuesto que en el año 1990, pero las normas a este respecto son prácticamente las mismas, la cantidad de funcionarios son prác-ticamente los mismos, la inamovilidad funcio-naria es un elemento importante también al momento de las decisiones.

¿Debiéramos pasar del 13% al 30%?¿Está el Estado preparado para enfrentar este proceso modernizador con una nueva socie-dad y nuevos recursos?

¿Estamos capacitados para hacer endoso de responsabilidades, también, al nivel local so-bre la base de mayor cantidad de recursos y sin necesidad de enfrentar el tema de fondo, cual es el de las herramientas para poder gestionar de la mejor forma? Porque el ciudadano, cuan-do observa que hay más recursos, producto de un conjunto de elementos macroeconómicos, de estabilidad de precios y del alza del precio del cobre, también exige más del Estado.

Entonces, mi pregunta es, ¿debiéramos pa-sar del 13% al 30%, como planteaba el Presi-dente de la Asociación, sin establecer un me-canismo de modernización de la gestión local, con mayor eficacia y mayor eficiencia? Porque lo que puede ocurrir es que hagamos transfe-rencia de recursos, pero no necesariamente de competencias, responsabilidades y herramien-tas necesarias para poder gestionarlos de la

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mejor forma y ahí, entonces, el problema va a ser un problema de deslegitimación del proce-so y es por eso que el Ministro del Interior ha impulsado una agenda de modernización que se hace cargo, en primer lugar, de este aspecto, de hacernos cargo de una realidad: el Estado de hoy no es el Estado de ayer, los ciudadanos de hoy no son los ciudadanos de ayer y entonces se requiere modernizar el aparato público, ¿para qué? Para cubrir esas expectativas que los ciu-dadanos han ido poniendo en la resolución de sus problemas, incorporando criterios tan im-portantes como la eficacia, la eficiencia, como la información y la transparencia, donde se requiere entonces iniciar este proceso de mo-dernización sobre la base de consensos básicos.

Capital humanoObviamente, en este sentido el Estado brin-da servicios, un Estado que nuestra carta fun-damental considera subsidiario, no obstante tiene una cantidad de competencias, centrali-zadas algunas y descentralizadas otras, descon-centradas otras, las que requieren de alguna forma incorporar criterios de mayor nivel de eficacia y eficiencia. Claves del proceso de mo-dernización que se está implementando en las manos del Ministro del Interior con un equipo humano bastante conocedor de esos temas y transversal, por cierto.

En primer lugar, capital humano. No hay proceso de modernización posible si no damos mejores herramientas en materia de capital humano y me refiero a la capacitación, a la formación, a la especialización de funcionarios municipales; reconocer la trayectoria, recono-cer la calidad de los servicios, pero también actualizar los conocimientos, en una economía que se mueve cada día más a la economía del conocimiento los actores públicos debemos ser quienes llevemos la batuta en este proceso, en el sentido de actualizar nuestros conocimien-tos sobre la base de la realidad, sobre la base

de la cotidianidad y sobre la base de lo que se exige: eficacia y eficiencia, principalmente.

En tal sentido, entonces, adhiero a lo que señalaba el Presidente de la Asociación Chile-na de Municipalidades: respetando los dere-chos funcionarios, se requiere otorgarle a los alcaldes la posibilidad, las herramientas para ir perfeccionando y profesionalizando sus rela-ciones funcionarias.

La puerta de entrada del ciudadanoPorque los alcaldes que vemos acá son alcaldes de elite, que tienen un conjunto de recursos, algunos más y otros menos, que tienen algunos recursos humanos, pero hay municipios en las zonas extremas, australes, que carecen de per-sonal suficiente para poder ejecutar de buena forma las labores que se les han encomendado; a ellos, entonces, la modificación planteada en el Artículo 121 de la carta fundamental les va a dar mayores herramientas para poder enfren-tar este proceso, pero esa herramienta legal tiene que ir acompañada también de la capa-citación y formación de los actuales funciona-rios para dotarlos de mayores competencias con el objetivo de ir mejorando, cada día más, el desempeño y, por tanto también, los incen-tivos para desempeñarse en lo que hemos de-nominado la puerta de entrada del ciudadano al sector público.

Establecer buenos criteriosPodemos adoptar una gran modificación le-gal, podemos adoptar una gran medida desde el punto de vista de la asignación de recursos, pero si la puerta de entrada del ciudadano al Estado es el municipio y éste carece de las competencias necesarias, de los recursos ne-cesarios y de la capacitación y la formación, el ciudadano no verá satisfecha sus expectativas de resolver el problema que le aqueja.

Un segundo elemento del proceso: coor-dinación de información. Las tecnologías han

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evolucionado de tal forma que hoy día es po-sible establecer criterios de coordinación de la información que impidan o que eviten que el ciudadano deba andar por uno, o por otro servicio público, repitiendo una y otra vez la misma información. Clave del proceso, enton-ces, es la utilización de tecnologías que permi-tan centralizar la información y a su vez hacer un uso práctico de ella de manera mucho más eficiente, en beneficio directo del ciudadano y disminución de los tiempos de tramitación.

En tercer lugar, diseño secundario de las estructuras. Éste implica que las estructuras del Estado deben adecuarse a la realidad ac-tual. No es posible que intentemos acomodar las necesidades de los ciudadanos a las estruc-turas formales cuando en realidad lo que nece-sitamos es un Estado lo suficientemente rígi-do, para establecer determinados patrones in-dependientes de los gobiernos de turno, pero lo suficientemente flexibles como para poder hacerse cargo de las realidades que están ocu-rriendo y la evolución de la sociedad.

Modernizarse para la emergenciaMe corresponde –en mi condición de Subse-cretario del Interior– observar muchas veces,

sobre todo en materia de emergencias, que hemos visto con muchos alcaldes, cuando el Estado tiene muchas complejidades a la hora de reaccionar frente a una emergencia, y esto es producto de un marco jurídico bastante an-tiguo que no da cuenta de la realidad actual, lo cual implica acomodar las necesidades de las personas afectadas por la emergencia a la estructura del Estado cuando lo que debiera ser es justamente al revés: el Estado al servi-cio de las personas que están en situación de emergencia.

En consecuencia, el diseño de estructuras debe ser secundario sobre la base de un ob-jetivo: el bien común, que desde el punto de vista teórico es muy bonito, pero que desde el punto de vista práctico, implica hacerse cargo de la realidad.

Un cuarto elemento, la descentralización o desconcentración que debe ir acompañada necesariamente de responsabilidad y funcio-nes de los recursos necesarios. Muchas veces observamos cómo se endosa un conjunto de responsabilidades a nivel local careciendo de los recursos necesarios para poder implemen-tarlas, y ese es un punto relevante, recursos humanos, recursos financieros y herramientas

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de capacitación y formación que son los ins-trumentos fundamentales.

Agenda modernizadora¿En qué estamos desde que el Ministro del In-terior anunció su agenda modernizadora?

En primer lugar, se ha iniciado un proce-so de modificación del sistema de evaluación de impacto ambiental destinado justamente a facilitar la resolución, no digo la aprobación o el rechazo, la resolución de los proyectos que requieran certificación ambiental, con el obje-tivo de facilitar la implantación de los mismos sobre la base del respeto a los procedimientos que correspondan.

En segundo lugar, uso de la tecnología de la información en materia de la entrega de sub-venciones educacionales. Hoy se está aplican-do un mecanismo de tecnología que permita saber si la subvención que el Estado le entre-ga al colegio particular subvencionado es una subvención que va a ser aplicada en cuanto tal, o bien tiene algún tipo de salida lateral.

En consecuencia, se está mejorando el pro-ceso de uso de la tecnología de la información con el Ministerio de Planificación, que es el que concentra las facultades desde el punto de vista de la acción social. Se ha implementado una base de datos integrados a la cual hemos aportado diferentes servicios públicos con el objetivo de entregar cada día mayor y mejor nivel de información para la atención de los usuarios. No es información para la adminis-tración, sino que es información para la ges-tión. Una materia que me corresponde y que además está justamente en boga estos días en materia de modernización y en materias de se-guridad. Hemos incorporado y hemos inclui-do bases de datos entre policías, con el objeti-vo de tener mayor calidad de la información. Verán ustedes, a partir de mañana, cómo se empieza un proceso de cuentas públicas com-pletamente renovado en materia policial, con

el objetivo de darle cuenta a la ciudadanía del estado real de los temas de seguridad.

Un alto consenso políticoTodos estos elementos que se han ido avanzan-do y muchos otros que hoy día están en gestión tienen que ir aterrizando al nivel municipal, tienen que ir llegando al ciudadano a través de la puerta de entrada que es, finalmente, el municipio, el encargado de dar la cara muchas veces por un conjunto de problemas que, no siendo de competencia municipal, la ciudada-nía las relaciona con el nivel local. Es entonces cuando la cooperación entre el nivel central y el nivel local debe ser mucho más permanente y mucho más eficaz y eficiente.

La modernización del Estado no es y no puede ser sólo un programa de gobierno, la modernización de un Estado serio, en condi-ciones de avanzar hacia un país desarrollado, requiere necesariamente de un alto consenso político destinado a no hacer dependiente de los gobiernos de turno un proceso que debe representar a todos y cada uno de los chile-nos; vale decir, la modernización del Estado no puede ser materia de debate y objeto sólo de discusión sino que debe responder a un im-perativo ético, cual es el de cumplir con uno de los objetivos principales que establece toda doctrina en materia de Estado, cual es la de propender al bien de sus connacionales y los habitantes de nuestra República.

Finalmente, quisiera reiterar mis agradeci-mientos al alcalde Cristián Labbé por la invi-tación que me ha hecho llegar para participar en este seminario y he intentado esbozar gené-ricamente la posición que estamos trabajando en materia de modernización. Instarlos a que este seminario y el día de trabajo del mañana tengan el mayor de los éxitos, de ustedes va a depender que mejoremos sustancialmente la calidad de los servicios para la gente que más lo necesita. Muchas gracias.

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Hacia la excelencia en el servicio público

LUIS ALFONSO HOYOS A.

Alto Consejero Presidencial para la Acción Social y la Cooperación

Internacional de Colombia.

Agradezco mucho la invitación a este encuentro. Lo significativo de estos seminarios, para quienes hemos es-

tado participando activamente en ellos, es la posibilidad de ver casos concretos y apren-der de lo positivo pero, sobre todo, de lo negativo y de los fracasos y además, en la línea que señalaba el alcalde Cristián Lab-bé, poder darnos cuenta que el tema de la calidad como elemento fundamental para la transformación de la vida de la mayoría de los ciudadanos no es un asunto de las grandes municipalidades, de los gobiernos nacionales o de las grandes empresas multinacionales, es un esfuerzo que se puede empezar a hacer desde la más pequeña de las municipalidades si hay claridad sobre el objetivo de gobier-no y si se aprovechan experiencias positivas y negativas, porque mucho se aprende de los fracasos.

Quiero agradecerle al señor Subsecreta-rio, a todos los asistentes que nos permitan participar con nuestro equipo de Colombia en el aprendizaje y en el compartir de estas experiencias y señalar una curiosidad que he encontrado en estos últimos seminarios in-ternacionales, a lo largo del continente y del mundo: nadie es profeta en su tierra y hemos descubierto, para sorpresa de muchos, que la experiencia de la Municipalidad de Provi-dencia y de su equipo humano la conocemos mucho más en el resto del mundo y no tanto en Chile.

Ojalá este sea un buen escenario para aprender de todo lo positivo y también de las dificultades que han tenido en Providencia, porque en Colombia, en México, en China, en Estados Unidos, hemos tenido la oportu-nidad y en todos los países de la zona andina de aprender mucho de las experiencias de la Municipalidad de Providencia, pero nos he-mos dado cuenta, en el intercambio con al-gunos de ustedes, que la conocemos más que

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aquí, pero esa es parte de la condición huma-na, muchas veces se conoce más lo que viene de otras partes.

Y espero que este “virus positivo” que nos ha estado contaminando el alcalde Labbé siga creciendo a lo largo y ancho de América La-tina y, especialmente, en América Latina y el Caribe, porque si en algún sitio del mundo necesitamos estas transformaciones del sector público es en este continente.

Pobreza e inequidadPermítanme ustedes utilizar una caricatura, pero las caricaturas son útiles para compren-der la necesidad de ciertas transformaciones grandes. La caricatura es una que ha sido muy utilizada, que si bien tiene muchos bemoles tiene un gran trasfondo de verdad y es aquella que muestra cómo África, con todas las cosas positivas que tiene África, pero África es el continente de la pobreza, y América Latina si-gue siendo, a pesar de tantos avances en distin-tos sitios, el continente de la inequidad.

Después de la Segunda Guerra Mundial mucha gente en el mundo, especialmente de los países europeos, vieron a América Latina como el continente de la esperanza y hoy na-die puede negar desarrollos muy positivos en muchos países, muchos, por ejemplo, en Chi-le, que se ha convertido en nuestra región en punto de referencia en varios aspectos impor-tantes, pero cuando se ve lo global, América Latina sigue siendo hoy el continente de la inequidad.

Tenemos una deuda muy grande con nues-tra sociedad y si en América Latina y el Caribe queremos hacer una transformación mucho más significativa es claro que tenemos que avanzar en varios aspectos, necesitamos que crezca nuestra economía, sin la menor duda.

Necesitamos que crezca más la investi-gación, el desarrollo de las universidades, la academia, sin la menor duda. Pero donde se

puede hacer un salto significativo, cualitativo y cuantitativo, que en mucho menos tiempo nos permita transformaciones más profundas, especialmente en materia de equidad, es en el tema de la gestión pública, y eso que aparece escrito en muchos libros, en muchos textos de investigación sólo se hace realidad en los gobiernos locales o, por lo menos, de manera significativa y fundamental.

Por todo esto es que apreciamos tanto, al-calde Labbé, que se haga este seminario y so-bre todo que se haga con talleres porque en la experiencia reciente y por lo menos en la que hemos podido compartir en algunos se-minarios a lo largo de los 5 continentes, re-cientemente, estos seminarios cuando tienen elementos prácticos, cuando se puede conocer quién está haciendo en otras partes del mundo tareas similares en los gobiernos locales, dejan grandes experiencias y grandes conocimien-tos que nos muestran cómo podemos hacer muchas cosas partiendo, obviamente, de cada realidad local, pero, sobre todo, aprendiendo mucho de lo negativo.

Tres ideas elementalesVoy a mencionarles a continuación tres ideas que son absolutamente elementales; cualquie-ra diría que cómo viene Luis Alfonso Hoyos de Colombia, desde la zona cafetera donde pro-ducimos el café más suave del mundo, a ha-blar de tres ideas elementales cuando se quie-ren grandes transformaciones. Y sobre todo cuando tenemos esa caricatura de este conti-nente siendo todavía el más inequitativo, aun en países como este, este país extraordinario el de ustedes, que ha hecho profundas trans-formaciones, avances significativos y como lo mencionaba hace un momento, es punto de referencia para nosotros en América Latina, también sigue siendo parte de ese negativo pa-radigma de América Latina, de tener profun-das inequidades.

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Cuando se presentan esas caricaturas que reflejan la realidad hay que volver a ciertos ele-mentos absolutamente fundamentales y esen-ciales porque sólo yendo a ellos nos daremos cuenta de cómo podemos lograr esas grandes transformaciones.1. La primera idea elemental, fundamental,

pero que no hemos tomado suficientemente y lo veo mucho en el debate ahora sobre la educación en Chile y sobre las evaluaciones a los maestros y a la educación, tenemos que medir lo que estamos haciendo, lo que no se mide no se puede mejorar. Hoy aquí hay muchas discusiones sobre qué se debe medir y cómo se debe medir, ese es un tema funda-mental de la agenda pública, pero lo que no se mide no se puede mejorar.

2. La segunda idea, también fundamental, como lo han dicho los sistemas de gestión de calidad, hay que escuchar al cliente, en nuestro caso a los vecinos, a los ciudadanos, porque quien está en la responsabilidad privada o pública tiene sus ideas, tiene en muchos casos preconcepciones o sus pre-juicios; sólo en la medida en que se abren los oídos, es absolutamente fundamental escuchar, pero escuchar significa saber qué están pensando y qué están sintiendo los usuarios, los beneficiarios de los servicios que presta el Estado.

3. Y, en tercer lugar, hay que utilizar herra-mientas que han demostrado utilidad.

Un espejo transformadorVoy a referirme a cada uno de estos elementos. Primero sobre la medición. Existe parte de rechazo a la medición porque es un elemento de la condición humana, nos gusta mucho eva-luar o juzgar a otros, tanto que hay un antiguo dicho bíblico que dice: “Cómo nos encanta, cómo es de fácil ver la paja en el ojo ajeno y no la viga en el propio”.

Pero lo esencial de la medición es buscar elementos objetivos que nos permitan ver frente a un objetivo el cómo vamos, qué cam-bios tenemos que hacer y es el mejor espejo. Si no se parte de un proceso claro de medición no se pueden lograr cambios sustanciales.

Nosotros, recientemente, en Colombia volvimos a tomar las pruebas internacionales en educación, la Prueba PISA y otras más y les confieso que nos ha ido muy mal, muy mal, en las pruebas de matemáticas, de lenguaje, de comprensión, los resultados han sido muy ne-gativos, pero sólo en la medida en que hemos vuelto a ir a estos estándares internacionales de medición interesantes y objetivos podemos tener otros indicadores útiles, pero esos que han sido claros nos obligan a ponernos en la ta-rea de mejorar, porque las mediciones ponen el dedo en la llaga, muestran nuestras fallas y muestran muchas de las debilidades.

En la medida en que hemos venido avan-zando en nuestro país en las mediciones in-ternacionales y viendo los dramáticos últimos lugares que tenemos en algunas de las pruebas, la capacidad de reacción, especialmente en los niveles locales, es muy rápida y muy imagina-tiva, porque esa es la gran ventaja de los indi-cadores, es la capacidad de tener un espejo que pone el dedo en la llaga y nos permite –sobre todo cuando las mediciones pueden tener cier-ta frecuencia y verse con cierta regularidad– hacer esas transformaciones importantes.

Mejorar los hábitosHay otro asunto que tiene también que ver con la condición humana, y sobre el que hay tam-bién ciertas caricaturas, pero sobre las cuales se debe trabajar sustancialmente: son ciertos hábitos o costumbres colectivas que de no mo-dificarse y de no generar cambios en esos com-portamientos colectivos, terminan generando muchos daños.

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Me refiero también a algunos elementos sobre los cuales la situación en Chile no es tan grave, es mucho más grave en los otros países andinos y sobre todo en Colombia, es el de la impuntualidad, y no es un tema superficial, en muchas partes de Colombia decimos “a la hora colombiana” y eso significa que se está empe-zando una hora después. Las pérdidas econó-micas que significan el incumplimiento, las tardanzas, las colas, tiene un trasfondo mucho más grande, significa una falta de respeto por los demás, por la dignidad humana y, además, tiene consecuencias económicas enormes.

Hace algún tiempo, hace unos dos o tres años, vimos en nuestros países vecinos de Ecuador y Perú cómo los Presidentes de estas Repúblicas con el equipo de Naciones Unidas y con un grupo de investigadores hacían unos programas de televisión con transmisión a to-das sus naciones colocando los relojes en hora en punto y mostrando unos estudios según los cuales entre dos y tres puntos del PIB se po-dían perder cada año por la impuntualidad y el incumplimiento; las costumbres sólo se cam-bian con generación de nuevas costumbres y, como todo hábito, eso requiere un esfuerzo. Espero hoy compartir dos temas absolutamen-te elementales, que pueden parecer casuísti-cos, pero como aquí se trata de aprender de distintas experiencias es muy bueno aprender de cómo los fracasos de otros, generan buenos resultados.

El que se atrasa pagaEn nuestra agenda presidencial que lidera los temas de coordinaciones en materia social y cooperación internacional hicimos un ejem-plo que nos ha funcionado de manera positiva, recordando un dicho muy duro, muy crudo, de Maquiavelo, en las Décadas de Tito Livio, cuando señalaba que:

“Puedes perseguir a la familia de tu enemigo y algún día se le olvidará. Puedes destruir inclusive su

honra, y eso algún día pasará. Pero tócale el bolsillo y su alma quedará marcada para siempre”.

Decidimos, desde hace un tiempo, hace cinco años, que en todas las reuniones de tra-bajo estableceríamos la hora de inicio y la hora de término, obviamente también la agenda y los resultados que esperábamos de ella. Pero, además, el criterio de que todo el que llegara tarde a la reunión debía pagar una multa. En pesos colombianos, debía pagar mil pesos por minuto de retraso. ¿El señor o la señora llega-ron 17 minutos retrasados? Pagan 17 mil pesos de multa. Eso fue efectividad, un cambio tan significativo en tan poco tiempo: qué revolu-ción cultural la que logramos.

Hoy, en nuestra entidad –que tiene una sede central en Bogotá, pero también tiene se-des en los 32 departamentos de Colombia–, todas las reuniones las empezamos a tiem-po y, más significativo que eso, se terminan a tiempo. Se define que la reunión dura diez minutos, veinte minutos, treinta minutos o una hora, excepcionalmente dos horas, eso lo acordamos antes, salvo algún tema absoluta-mente excepcional.

Pero a pesar de todos los cambios que hay en nuestra vida diaria, definir el tiempo de ter-minación de las reuniones empieza a marcar un cambio fundamental, con grandes conse-cuencias en la generación de riqueza y además en una cultura de respeto por los demás que permite obtener resultados.

La importancia de los talleresEl segundo elemento en el cual hemos teni-do un gran aprendizaje es en la necesidad de trabajar, a partir de talleres, sobre la condi-ción humana –mucho más importante que ciertos instrumentos tecnológicos, que ob-viamente son necesarios–, trabajar en cier-tas prácticas que pueden ser mucho más útiles en nuestras sociedades, por lo menos ha sido muy útil en la nuestra, una sociedad

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con dificultades para trabajar en equipo. Tra-bajar el desarrollo de talleres de trabajo en equipo, de manejo del tiempo, de reunio-nes efectivas, no son cosas del otro mundo.

En Colombia se puede hacer una serie de talleres en las municipalidades más remotas, en las que tienen los menores presupuestos, porque son elementos que tienen que ver fundamentalmente con la condición humana. Como decía el señor Subsecretario cuando mencionaba cinco elementos de la agenda de modernización en Chile, el primero de los elementos tiene que ver con el talento hu-mano, con las personas que trabajan en las organizaciones. Se pueden producir cambios muy importantes, aun mucho más allá de los tecnológicos, en la disposición y el ánimo porque, en la experiencia que hemos visto en el mundo, hay que generar ciertos cambios mentales y también otros en el corazón. Eso requiere pasión y compromiso. Cuando hay compromiso, cuando hay pasión, cuando hay el convencimiento absoluto de que se pueden lograr transformaciones importantes que van a beneficiar a la mayoría, el resto de las cosas no digamos que vienen por añadidura, pero se facilitan notablemente.

Certificación y cultura organizacionalUn tercer elemento es la utilización de ciertas herramientas que pueden ser muy prácticas. No hay reglas generales en esta materia, pero hay un elemento que hemos venido encontrando y que ha sido útil, a lo largo y ancho de muchos países y muy significativamente en nuestra re-gión; uno de ellos es la utilización de la Certifi-cación ISO-9001. Tenemos muchas otras, pero señalo ésa porque más allá de la certificación, lo importante de una municipalidad y de cualquier entidad pública no es tanto que se certifique sino que cumpla bien su tarea, que lo haga con eficiencia y con transparencia y hay instrumen-tos que ayudan a que esto se facilite.

¿Qué ventajas hemos encontrado que tie-ne la certificación, específicamente, la ISO-9001?

La primera: se establece la necesidad de un tercero que viene a ver lo que está pasando. No somos nosotros los que, por la propaganda oficial o por contar lo que estamos haciendo, decimos “miren la tarea que estamos señalan-do”, sino que hay un tercero que viene a ver lo que está pasando.

En segundo término, hay unas medidas, unos elementos objetivos y, en tercer lugar, lo más significativo, cuando se entra en el mun-do de la calidad, del mejoramiento continuo, de los estándares internacionales, se tienen que generar unos cambios muy profundos en la cultura organizacional. Más allá de tener el indicador como tal, que es fundamental, las evaluaciones, el mejoramiento continuo, el seguimiento, el definir cuáles son las entradas y cuáles las salidas, cómo son los procesos, cómo se documentan, el proceso todo que se va viviendo a lo largo de la implementación de un sistema de certificación de calidad va generando cambios comportamentales, que, de acuerdo con las características propias de cada organización, significará distintos tipos y formas de acomodarse, pero que generan una revolución y, en mucho menos tiempo, agi-lizan los procesos, sobre todo, cuando hay la necesidad de hacer esos cambios.

Por la condición humana, la emulación o “la envidia” cumplen un buen papel. Otra de las herramientas útiles es establecer los pre-mios nacionales o regionales de calidad, los de mejoramiento en calidad como tal, en medio ambiente, en seguridad y salud ocupacional, en empresas o entidades libres de alcohol y droga, etc., en los distintos campos que sean objeto de la mejoría. Ojalá que sea por la emulación y para eso sirven estos seminarios, pero también por “la envidia”. Sí, por “la envidia” unas muni-cipalidades quieren superar a otras, eso va en

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bien del provecho y del beneficio colectivo y no podemos subestimar esta condición.

Si bien la emulación y los deseos de superar a otros por el bien común son útiles, el esta-blecimiento de premios, de puntos de referen-cia y la posibilidad de desarrollar encuentros, como el que se está realizando aquí, cumplen un papel fundamental en la difusión de técni-cas, en el conocimiento de posibilidades, en el de señalar nuevas vías para compartir esas ex-periencias y poder mejorar rápidamente.

Saltos más grandesEs claro que si América Latina quiere no seguir siendo el continente de la inequidad, tiene que dar unos saltos muy significativos en el sector público. Hay cambios importantes y muy he-terogéneos en nuestros países, sí, pero además muy heterogéneos al interior de nuestros países.

Se ha venido creando en los últimos años, especialmente en los últimos seis o siete años, una red en América Latina donde cada vez hay más academia, más universidades y más sector privado vinculado, y donde empieza a haber alguna participación de los sectores políticos y públicos, pero allí es donde tenemos que hacer saltos más grandes.

La invitación que hemos recibido y que que-remos transmitir e inocular, como ese virus del que hablaba el alcalde Labbé, es que esto hay que multiplicarlo masivamente como una epi-demia positiva en el continente. América La-tina no puede aspirar a lograr transformar esa caricatura del continente de la inequidad si no hacemos una transformación mucho más rápida y mucho más ágil de la administración pública y de la gestión pública. La transformación de la gestión pública no es como algunos la entendie-ron en alguna época, de recorte en las nóminas estatales, privatización de servicios públicos, sino que pasa, fundamentalmente, por el me-joramiento continuo y por una buena gestión de la calidad, e instrumentos fundamentales

son los instrumentos de certificaciones ex-ternos como las certificaciones de la calidad.

Colombia: la dura realidadQuiero hacer ahora unas breves anotaciones sobre la experiencia nuestra en Colombia. Partamos diciendo que nos falta mucho, uste-des nos llevan mucha ventaja en muchos te-mas. Hago una breve anotación sobre lo que es nuestro país. Colombia es el tercer país con más población en América Latina, con una ex-tensión muy grande, Francia o España caben en la selva colombiana.

Colombia, históricamente, en sus 188 años de vida independiente ha desarrollado una gran institucionalidad, pero Colombia la desarrolló sólo sobre la mitad del territorio, en la otra mitad del territorio no tuvimos Estado o fue muy precaria su presencia y eso no se ha no-tado mucho porque en esa mitad en la cual no teníamos Estado había poca población, había dificultades, había problemas de contrabando y de la ley de la selva, pero eso afectaba sólo a una pequeña parte de la población. ¿Cuándo se vino a hacer evidente ese desarrollo desigual y esa hipertrofia de la institucionalidad colom-biana que nos permitía, por un lado, mostrar una gran institucionalidad y, por otro, una au-sencia de Estado o, al menos, una precariedad del Estado? Cuando el narcotráfico llegó a Co-lombia y terminamos convirtiéndonos en los primeros proveedores mundiales de coca y en los segundos de heroína, de opio, porque el poder de la coca aprovechó los espacios vacíos de casi la mitad del territorio que Colombia había dejado a lo largo de 200 años, y eso casi nos cuesta la disolución.

Hoy estamos, afortunadamente, reaccio-nando, vamos avanzando, tenemos resultados importantes, nos demoraremos todavía varios lustros en lograr la plena consolidación, pero la ausencia de Estado, la precariedad de Esta-do en la mitad del territorio tuvo costos al-

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tísimos, Colombia terminó teniendo durante varios años los mayores niveles de violencia del mundo, los mayores niveles de secuestros del mundo, de homicidios, de destrucción de nuestra biodiversidad y el narcotráfico casi hace colapsar nuestra institucionalidad, el nar-cotráfico nos penetró en los deportes, en la justicia, en el aparato de gobierno, en la políti-ca y nos costó mucha sangre.

Gestando el cambioSólo para que ustedes se hagan una idea de lo último que nos pasó a principios de esta dé-cada, llegamos a tener un año, en un país de 45 millones de habitantes, 35 mil asesinatos en un año. En el año 2000 tres mil secues-tros, 196 pueblos destruidos por la guerri-lla y los paramilitares, a lo largo de 15 años. Hemos pensado ahora avanzar en un camino distinto y aunque todavía tenemos indicado-res muy preocupantes en ciertos temas, lo que nos anima es la ruta que hemos señalado

y la importancia del tema de la calidad y del mejoramiento continuo, especialmente desde las localidades para poder afrontar este reto y lograr cambios mucho más rápidamente.

Les menciono algunos:Por sexto año consecutivo todos los indi-

cadores de violencia están disminuyendo; por sexto año consecutivo todos los indicadores sociales están mejorando; y por sexto año con-secutivo todos los indicadores están mejoran-do, lejos todavía de lo ideal.

Todavía estamos, por ejemplo, en materia de pobreza e inequidad, por debajo del pro-medio latinoamericano. En eso, no tenemos mucho orgullo para mostrar lo que hemos he-cho, pero lo que nos alegra es que la dinámica que se ha venido generando y el proceso que se está estableciendo van por buen camino.

Descentralización - liderazgo - compromisoLes doy sólo unos datos para no abrumarlos con ellos y poder concluir con lo fundamental

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de lo que está pasando en el proceso de des-centralización y en el liderazgo desde el nivel nacional, en materia de calidad y en lo que eso está significando y nos está mostrando, como posibilidades, para hacer en cinco años lo que se podría hacer en doce o quince años.

Pasamos de tres mil secuestros al año a 200; ustedes dirán que eso es todavía una ver-güenza. Ya somos el séptimo país en el mundo en secuestros pero creo que haber disminuido en más del 90% los secuestros en Colombia sí es un logro y además hoy quedan reducidos a ciertas zonas rurales y selváticas. Teníamos promedios de 93 a 94 asesinatos por cada cien mil habitantes, bajamos a 70, a 50, a 40 y ahora vamos para 36.

Tuvimos, como les conté, 196 pueblos destruidos, ya llevamos cinco años sin ningún pueblo atacado ni destruido y los 196 pueblos y las 20 mil viviendas que habían sido destrui-das completamente reconstruidas. Nuestra economía está creciendo en los últimos años a niveles del 6% al 8%. Tenemos hoy el segundo mayor nivel de inversión extranjera, en toda la región y eso nos va mostrando unos caminos.

¿Pero cuáles pueden ser las claves que nos estarán mostrando que hayamos logrado, por ejemplo, doblar las coberturas en salud, au-mentar en una tercera parte las coberturas en educación; llegar casi a coberturas universales en prácticamente todos los rincones del país en vacunación?

Dos elementos centrales:El primero, el liderazgo y el compromiso

desde la alta dirección, como en todo proceso se requiere construir desde las bases y traba-jar transversalmente, pero no hay nada que sea más activo y multiplicador que el ejemplo y el ejemplo se hace, bien lo decía el subsecretario, no por las palabras, no por los decretos, no por las normas sino por el ejemplo y el lide-razgo, es un tema absolutamente fundamental. Y si algo se quiere hacer en materia de calidad,

requiere del compromiso absoluto de la alta dirección.

En algunos casos hemos visto municipali-dades, organizaciones de nivel nacional donde el director o el gerente, o el presidente, o el ministro dice: contraten a unos expertos, trái-ganme gente de las mejores universidades del mundo y que trabajen el tema de calidad… Eso jamás funcionará. Pueden traer los mejo-res expertos, los computadores más extraordi-narios del mundo y el último software, pero si no hay un compromiso desde la alta dirección no se puede dar un salto importante.

Por eso es que una de las experiencias que hemos aprendido, sobre todo nosotros, que tenemos que correr mucho más que ustedes, porque tenemos más atrasos, tenemos más pobreza, tenemos más inequidad y por lo tanto, las urgencias son más grandes. Claro, acabamos de bajar la pobreza en 15 puntos, pero es que estábamos en 60 puntos de po-breza de la población, acabamos de llegar a 45 puntos. Es decir, en un sitio donde ustedes estaban hace 30 años y tenemos que correr para llegar en la siguiente meta a 35 puntos, 30 puntos y luego 25 puntos; es escandaloso lo que nos pasa, por eso la urgencia desde la alta dirección al generar estos cambios y es-tos compromisos.

Pero todo lo anterior ha significado hacer talleres, seminarios, concursos, capacitación, conocer las experiencias internacionales, por eso tenemos varias experiencias chilenas, ar-gentinas, brasileñas, mexicanas y de otras par-tes del mundo.

Por eso hemos invitado, entre otros, re-cientemente al alcalde Labbé, a la alcaldesa de Maipú en Argentina, a que nos cuenten de sus experiencias porque en la medida en que ha-gamos visible lo que está sucediendo y se vea el compromiso desde la alta dirección, para acelerar estos procesos, se pueden lograr re-sultados mucho más rápidamente.

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El gran salto descentralizadorEl otro elemento ha sido el avance en la des-centralización. Nosotros éramos un país más centralizado que Chile. Hace 20 años sólo el 8% del presupuesto público se ejecutaba en las regiones, hoy somos, de todo el continente, el país que ha dado en 20 años el salto más gran-de y por muchas dificultades que tengamos sa-camos un buen resultado, hoy el 51% del gasto público en Colombia se ejecuta en las regio-nes, las municipalidades y los departamentos y gobernaciones.

Es claro que hay que tener una preparación, pero sólo se aprende a caminar caminando, porque si uno espera que tengamos todas las capacidades, entonces luego uno no sabe qué es primero, si el huevo o la gallina. En parte hay que forzar los procesos, tener la decisión política porque, además, la heterogeneidad va mostrando que el salto no se da dependien-do de la capacidad económica ni del tamaño, se despierta todo tipo de imaginación. En Colombia tenemos 1.101 municipios donde estamos distribuidos los 45 millones de habi-tantes y se han dado saltos y transformaciones absolutamente contundentes en coberturas y en calidad, en salud y en educación, en algu-nas de las ciudades más grandes pero también en algunos de los pueblos más pequeños. Ha habido resultados absolutamente sorprenden-tes. Hay municipios con 2 ó 3 mil habitantes y ciudades con 2 millones de habitantes que han tenido niveles de avance en cinco o seis años, absolutamente sorprendentes.

Una buena revoluciónAlgunos de los ciudadanos de pequeños pue-blos, que están en las grandes ciudades, cuan-do se dio en Colombia la elección popular de alcaldes y cuando se dio la entrega de más re-cursos y, por lo tanto, de acceder a su propio destino, decidieron volver a sus localidades de origen, para generar una buena revolución.

Lo que hemos llamado el PAF, la descen-tralización Política, Administrativa y Fiscal, ha sido un aprendizaje extraordinario en el país y también con experiencias negativas. Hemos tenido algunos casos desastrosos, pero cuando vemos el conjunto de lo que ha pasado, la con-clusión es que dar un salto hacia la descentra-lización, entregar más recursos a las regiones, darles más posibilidades a las regiones, que tengan la capacidad de tomar las decisiones sobre su futuro, acelera un proceso positivo y negativo, pero si en medio va un liderazgo que ayuda a generar capacidades, a entregar herra-mientas, a compartir experiencias, se puede hacer menos traumática toda la transforma-ción y todo el cambio.

No puedo yo venir a darles a ustedes lec-ciones cuando todavía estamos en nuestro país por debajo de la media de América Latina en pobreza y en inequidad, seguimos siendo el cuarto país más inequitativo de la región, pero sí nos interesa mucho compartir porque nos llena de orgullo, en medio de nuestras di-ficultades, ver cuando hay decisión política y cuando en medio de todas las diferencias polí-ticas que existen en nuestro país, donde, afor-tunadamente, la democracia y la pluralidad se han venido fortaleciendo cada vez más, hemos encontrado unos aprendizajes muy positivos para acelerar los cambios en la medida en que hemos fortalecido la descentralización pero, fundamentalmente y transversalmente, desa-rrollando herramientas de gestión de calidad.

Cerrando caminos a la corrupciónLa agencia que tengo el honor de liderar y que depende directamente del Presidente y que es la Agencia Para la Cooperación Internacional y la Coordinación de las Tareas Sociales, no esta-ba certificada. En Colombia tenemos 4 mil en-tidades públicas, 1.100 municipalidades, más de mil hospitales públicos, muchas empresas de servicios públicos privadas, pero tenemos

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más de mil públicas; tenemos 300 entidades del gobierno central, más de 4 mil entidades y sólo teníamos 50 entidades con algún tipo de certificación. Hoy hemos dado el salto a 200 y vienen 400 más en camino.

Cuando revisamos lo que ha pasado con esas 200 entidades que están certificadas, ade-más que manejan casi una tercera parte de los presupuestos públicos, encontramos que el espacio para la corrupción se cierra absoluta-mente. No hay nada, nada, que ayude más a la lucha contra la corrupción que los procesos de calidad y certificación, porque las certificacio-nes en calidad no las regalan a la vuelta de la esquina.

Cuando se da un proceso de certificación se obliga a que las entidades y las organizacio-nes rindan cuentas, tengan la información dis-ponible, evalúen sus procesos.

Entonces, un elemento agregado que en-contramos en la lucha contra la corrupción y que ha sido importante en ciertos países de América Latina ha sido éste: cuando empe-zamos a trabajar con mucho más énfasis en materia de gestión de calidad, el objetivo fun-damental era el de ser más eficientes, ampliar más los servicios, entregar más calidad, pero nos fuimos encontrando con que las denuncias por cualquier tipo de corrupción se disminu-yeron, notablemente, en estas entidades cer-tificadas y nos encontramos que frente a los grandes esfuerzos internacionales para luchar contra la corrupción, de hacer denuncias, de tener grupos elites, de hacer trabajos de for-mación cultural que son muy importantes, hay un elemento que aparecería como mar-ginal pero que en realidad es absolutamente fundamental en los procesos de certificación: en nuestras sociedades no estamos exentos de problemas de corrupción.

Uno de los grandes logros que parecía marginal pero que es central al entrar en pro-cesos de calidad y de mejoramiento continuo

y utilizar validadores externos, es que es una herramienta muy clara de lucha contra la co-rrupción y eso va generando, además, una cul-tura de mejoramiento continuo.

Mejoramiento continuo y calidadFinalmente, quiero señalar lo siguiente: A partir de nuestra experiencia –y aquí al fren-te tengo al embajador y a un grupo de com-patriotas– que para nosotros ha significado mucha tragedia. La mitad de los colombianos hemos tenido la violencia en nuestros hoga-res, alguien muerto. Si algo nos está animan-do a salir adelante y por eso nos interesa tanto compartir nuestra experiencia, porque hemos tocado el fondo y hemos vuelto del fondo y tenemos mucha esperanza en convertirnos en un factor de estabilidad en nuestra región.

Si algo nos ha dado confianza en los últi-mos años además de la necesidad del lideraz-go y de crecer en la tolerancia es encontrar cómo aventurarnos en un crecimiento de los procesos de descentralización, darle muchas más oportunidades a la comunidad para que tome sus decisiones, maneje sus recursos y defina cuál es su norte, es atravesando trans-versalmente por el estímulo a los procesos de mejoramiento continuo y de calidad.

Si las administraciones públicas en América Latina siguen al ritmo que viene, y no hablo de las más avanzadas, hablo de la media, se-guiremos siendo el continente de la inequidad. Si, por el contrario, ese virus del que habla el alcalde Cristián Labbé lo transmitimos a todos los rincones del continente, yo tengo la abso-luta certeza, por la experiencia que he visto en otros países y por la que he visto en nosotros y en nuestras entidades, que el salto puede ace-lerarse.

Les decía lo que pasaba en nuestra Agen-cia. Nuestra Agencia tiene grupos de gentes trabajando en todo el país; gentes de todos los colores, mestizos como son la mayoría de los

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colombianos, algunos negros, algunos indí-genas, católicos, cristianos, ateos, agnósticos, gente con todo tipo de formaciones y con mu-cho compromiso social pero sin ningún tipo de certificación.

Con la misma gente, haciendo un esfuerzo de trabajo cultural, de manejo del tiempo, co-brando multas, trabajando en talleres de creci-miento humano, en talleres de humildad, por-que permítanme hacer una digresión: a veces trabajar con tantos egos crecidos y con tanta gente importante es muy complicado.

Un motor de multiplicaciónEl hecho de hacer ese esfuerzo nos permitió una transformación donde al principio uno decía: esto está muy lejos. Nos gastamos tres años, nos tomamos tres años para tener la primera certifi-cación, y como les dije ahora, lo importante no es la certificación, ese es un instrumento, pero después de la primera certificación eso generó tal dinámica y el aprendizaje que hicimos con la herramienta de ISO-9001 nos fue desatando otros procesos y entonces nuestra entidad se certificó en ISO-9001 en calidad, en materia ambiental con la Norma 14.001; en materia de seguridad y salud ocupacional con la norma bri-tánica OHSAS-18.001.

Ahora estamos ad portas de tener la cer-tificación como empresa libre de alcohol y drogas; estamos postulados al Premio Colom-biano de Calidad y vamos camino del premio Iberoamericano; estamos trabajando en los concursos del mejor lugar para trabajar. Eso es lo que nos ha mostrado cómo con los mis-mos recursos hemos logrado mucha más efi-ciencia, llegar mucho más rápidamente y eso se termina convirtiendo en un ejemplo para que los demás lo emulen o lo hagan por envi-dia y termina convirtiéndose en un motor de multiplicación.

Tanto es así que nuestra entidad, que no tenía inicialmente tareas en esta materia de ca-

lidad, hoy está asesorando a 100 entidades del Estado en esta tarea de la calidad. Por los re-sultados que hemos visto, eso nos llevó a desa-rrollar especializaciones y postgrados en uni-versidades colombianas en materia de calidad.

Hoy llevamos seis promociones, desarro-llar maestría en calidad y empezar a hacer la búsqueda en el mundo de qué está pasando, porque eso tiene que ser mezclado en la prác-tica con qué pasa en la pequeña municipalidad, en la gran institución y qué está pasando en la investigación y en el estudio.

Les cuento todo esto porque nosotros, un país con altos niveles de violencia, de pobre-za, que empieza a dar un salto cualitativo, ha descubierto que cuando se hacen transforma-ciones importantes en materia de calidad y se empieza desde lo elemental, como definir que las reuniones tienen un principio y un fin, que se empieza a tiempo, aun utilizando la multa para que aprendamos a ser cumplidores, las herramientas de la calidad se han convertido en un instrumento fundamental para avanzar en la revolución social y para lograr cada vez más cobertura y más calidad.

Extender el virus a América LatinaLes quiero a ustedes agradecer mucho que me hayan permitido este rato para compartir al-gunas de las ideas de lo que estamos viviendo. Nosotros en nuestro país nos hemos puesto un reto y establecimos, además, una ley para que todas las instituciones nacionales se cer-tifiquen, es como ustedes lo saben un simple instrumento y sabemos que las realidades no se cambian estableciendo normas. En muchos casos, en nuestro país, ha sucedido que hay un problema, entonces se dicta un decreto; es más grave el problema, se dicta una ley; es gravísi-mo, haga una reforma constitucional. Cuando lo importante de esto es la implementación.

Pero establecimos una ley porque había un camino para ponernos una meta como país, las

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300 instituciones nacionales deben estar certificadas al terminar este año y esperamos que en los próximos tres años las cuatro mil entida-des públicas lo estén.

Si ustedes ven, los países más desarrollados del mundo dieron un salto gigantesco y tienen la mayoría de sus instituciones con altísimos estándares de calidad. Cuando ustedes ven los países más pobres y más inequitativos encuentran que su institucionalidad pública no tie-ne altos estándares de calidad, es una verdad tan de perogrullo, por lo tanto hay que aprender, nos estimulamos mucho con el aprendizaje que ustedes están haciendo, con el que estamos haciendo de ustedes y esperamos que este intercambio nos sirva para que realmente este virus se extienda a lo largo de América Latina.

Las bases son los municipiosCon el convencimiento de que si logramos, desde las municipalida-des, porque los edificios se construyen desde las bases, y las bases de los Estados son las municipalidades. Si esto lo logramos extender rápidamente, podremos esperar antes de que terminen nuestras vidas entregarles a nuestros hijos un continente que sea no sólo el conti-nente de la esperanza, sino que sea el continente de la equidad.

El mundo, que está volviendo a las guerras religiosas, donde las in-tolerancias están aumentando, donde los debates políticos se crispan y se agudizan y se pierde mucho del entendimiento de la condición humana, requiere de otros paradigmas y a través del camino técnico y del compromiso humano con la calidad América Latina puede volver a ser el continente de la esperanza, pero les aseguro que eso pasa por que tengamos el compromiso nosotros, los que tenemos responsabi-lidades públicas, por lograr acelerar el proceso de la calidad en todas nuestras instituciones.

Muchas gracias a ustedes y mucho éxito en el desarrollo de este seminario.

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Estado de la reforma municipal en Chile

CLAUDIO STORM QUINTEROS

Ingeniero Comercial, Master en Economía por la Universidad de Navarra,

Jefe de Estudios de Economía y Negocios de El Mercurio y profesor de la

Universidad del Desarrollo.

I PANEL

En primer lugar, quiero agradecer la invitación del alcalde Labbé a la se-gunda versión de este seminario. Me

tocó participar el año pasado en calidad de oyente, este año tengo la suerte de exponer y me consta que los resultados y la puesta en práctica de las cosas que se conversan en este seminario son de gran utilidad.

Antes de comenzar, quisiera contarles el propósito de mi presentación. Mi objetivo es tratar de dar un enfoque a partir de una in-vestigación, en la que me tocó participar, en materia de descentralización del Estado, con un enfoque municipal; tratar de exponer co-sas que a mí me parecen extremadamente re-levantes de poner sobre la mesa, sobre todo en momentos como hoy, donde la contingen-cia, lo que está sucediendo en el mundo real es muy favorable para reformas en materia estatal.

Y digo lo anterior porque así como uste-des habrán observado en días pasados que la agenda económica estuvo marcada por casos como el de información privilegiada en el mundo privado, de mercado de capitales, y el Ministro de Hacienda dijo que este era el momento de la autorregulación de los direc-torios de las empresas, de esa misma forma, creo yo que hay dos factores que hacen ur-gente una reforma del Estado, no solamente en el mercado de capitales, por el caso de in-formación privilegiada, sino que también en el aparato del Estado y eso, en mi opinión, son la coyuntura económica que exige hoy día a Chile ser un país más competitivo y un país más productivo, y parte de esa reforma económica pasa por la modernización del Es-tado.

Y lo segundo, es una reivindicación de las municipalidades, de los funcionarios munici-pales a raíz de los casos que todos conocemos de las últimas semanas.

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Tradición centralistaLa agenda de esta presentación consta de tres partes. Primero me gustaría poner a Chile en un contexto regional en América Latina y ex-plico al tiro por qué elegí América Latina y no elegí los otros países del mundo más desarro-llado que quizás tienen niveles de descentrali-zación mayor. Y esto es porque la historia de Chile es una historia que compartimos con el resto de los países de nuestro continente, que viene desde la Colonia, una tradición centra-lista donde si se observa la historia de todos los países latinoamericanos veremos que hay una raíz común: la Colonia, el centralismo, y vamos a ver cómo se ha ido avanzando desde ese período colonial hasta nuestros días, a lo largo de 200 años, en descentralización.

En segundo término, enunciaré tres pila-res, o tres caminos, hacia una reforma del Es-tado y, lo tercero, es reforzar la idea de por qué es necesario descentralizar hoy día.

Lo primero, entonces, es que la descentra-lización es un fenómeno reciente en la región, y reciente me refiero a que se ha dado inicio en los últimos 20 ó 25 años en 200 años de his-toria. Todos los procesos de descentralización del Estado partieron alrededor de los años 80, a excepción de países como Brasil y Argentina que tienen una tradición federal, por lo tanto, si nosotros miramos la historia de la descen-tralización en nuestra región veremos que se trata de un fenómeno más bien reciente. Si bien es reciente, también podemos decir que se trata de un fenómeno acelerado.

Chile avanza lentoSi medimos el avance de la descentralización en nuestra región podemos apreciar el dato que nos daba el presidente de la Asociación de Municipalidades y quien decía que en Chile se trata de un 13%. En el año 2008, aproximada-mente, es de un 20%, por lo tanto podemos ver que a nivel de diagnóstico, si bien es un

fenómeno reciente, a la vez se trata de un fe-nómeno acelerado y es un fenómeno en el cual Chile se ha quedado rezagado.

Si agrupamos los países de América Latina y el Caribe en tres grupos podemos apreciar que hay tres países que destacan por su nivel de descentralización del gasto sobre un 40%; hay un grupo después, de otros tres países, que se acercan al promedio de la OECD que es el grupo de los países desarrollados que tienen un promedio de un 29% y si establecemos una línea de corte en el 19% vemos que hay tres países que están algo por debajo y algo por en-cima de este promedio. Luego viene el grupo del resto, donde está Chile, con una cifra de un 12,8% que, según lo que dice el Presidente de la Asociación de Municipalidades, estaríamos en un 13%.

Queremos destacar que si bien Chile ha avanzado lento, al construir un índice que de alguna manera mide la calidad de la descen-tralización, calidad medida en el sentido de en qué áreas se han realizado estas reformas, de qué manera se han implementado, cuánto po-der se ha traspasado a las autoridades locales, etc., podemos ver que Chile avanza en las posi-ciones, no queda en el grupo de los rezagados. Chile avanza hasta la quinta posición porque durante fines de los años 70 y principios de los años 80 esta gran reforma que le traspasó poder administrativo sobre educación y salud, le asignó mayor puntaje en lo que es este ín-dice. Ahora, sin duda, la descentralización es un fenómeno que tiene múltiples impactos y uno de ellos se da en la calidad: la calidad de las políticas públicas, la calidad del accionar de los gobiernos locales sobre las necesidades de la gente.

Caminos para poder avanzarLo que se hizo en este estudio fue distinguir tres caminos para poder avanzar hacia una ma-yor descentralización, no sólo en Latinoaméri-

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ca sino también en Chile. El primero de ellos es una reforma política, una descentralización política, y el diagnóstico, lo que ha pasado des-de los años 70-80 hasta hoy día, es que hemos tenido una serie de reformas que tienen que ver con una democratización de los gobiernos locales. A principios de los años 90 se crea un nivel regional de gobierno, luego del retorno de la democracia se vuelve a las elecciones in-directas de alcaldes, finalmente terminamos dos años después con elecciones directas para elegir alcaldes. Un anhelo de todos los países latinoamericanos era volver a tener elecciones populares a nivel local, era el primer paso fun-damental para poder descentralizar el Estado. Pero, desde esa fecha hasta hoy, no ha sucedido nada más, aparte de la Ley de Renta I y II, de las licitaciones o las compras públicas –la crea-ción de ChileCompra ha modificado de algu-na manera la gestión de las municipalidades– pero más allá de eso, en términos políticos no ha ocurrido mucho más.

La propuesta es: fortalecer los municipios. La descentralización del Estado es un tema donde hay acuerdos transversales, donde uno puede escuchar la opinión de los distintos sec-tores políticos y, más o menos, todos van a concordar en lo mismo. Lo importante es lo que se mencionaba en el título de un libro del Banco Interamericano de Desarrollo, La Polí-tica de las Políticas Públicas, es decir, el saber cuándo y cómo implementar la reforma, y por eso creo que hoy es un momento muy parti-cular, donde sí hay espacio para implementar esa reforma.

Como propuesta está redefinir el rol del alcalde. El alcalde debería ser, por la expe-riencia internacional, por los casos que se han analizado, una autoridad con amplios poderes ejecutivos y el Concejo un cuerpo más bien normativo, resolutivo y fiscalizador. Tengo la percepción de que en el último tiempo el rol del alcalde y el del concejo se ha enredado un

poco, no es tan claro como era antes y creo que es importante legislar al respecto, ampliar sus competencias. Dos tercios de las compe-tencias, a nivel local, son compartidas con las mismas competencias a nivel central, hay un foco de ineficiencia muy grande en ese aspecto.

Participación ciudadanaLa participación ciudadana. La única manera de poder asegurar la calidad de la descentrali-zación es con un contrapeso de la ciudadanía, no existe una reforma exitosa en la región que no tenga como contrapeso una gran política que fomente la participación ciudadana. Se tienen que fomentar las consultas ciudadanas, se tienen que fomentar los plebiscitos y faci-litar todos los mecanismos. Hay municipali-dades que lo han hecho, Providencia hizo una consulta muy exitosa, pero todos sabemos que los mecanismos para poder implementarlas y llevarlas a cabo son bastante engorrosos.

Por último, fortalecer los recursos huma-nos. Se está discutiendo la idea de legislar so-bre el artículo 121 y eso lo venimos oyendo hace muchos años, creo que es importante que se avance en ese aspecto. Las municipalidades, para poder mejorar su calidad de gestión, para poder descentralizar sus gestiones tienen que contar con buenos equipos.

Capacitación y perfeccionamientoMe gustaría, además, hacer mención de una nota periodística que salió hace poco, donde se mencionaba la existencia de un grupo de 21 especialistas en políticas públicas, entre los cuales está nuestro Canciller Alejandro Foxley, algunos Premios Nobel de Economía y desta-cados académicos, que identificaban las doce malas ideas para las economías emergentes, vale decir los doce No Lo Hagas, y entre ellos estaba el siguiente punto: no es recomendable pagar bajos sueldos a los empleados públicos, en comparación con los sueldos que el mer-

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cado pagaría por las mismas habilidades. No hay que equivocarse, para que efectivamente haya una gestión de calidad tienen que existir incentivos para que las personas correctas es-tén en el lugar correcto. Si requerimos tener a los mejores profesionales del sector público, hay que crear las reformas legales –como en-tiendo que es el artículo 121 que está hoy en el Congreso– que permitan la entrada de estas nuevas personas o la capacitación y el perfec-cionamiento de los funcionarios municipales que hoy están dentro.

Luego, pasando desde las reformas políti-cas que son las de fortalecer la figura del alcal-de, fortalecer la figura del concejo municipal a través de un rol fiscalizador más eficiente y poder dotar de equipos técnicos a las munici-palidades, nos pasamos a la descentralización fiscal. No sólo necesitamos una autoridad con amplias competencias sino que también se re-quiere que dicha autoridad cuente con los re-cursos suficientes para poder lograr los planes establecidos.

El diagnóstico es el que sigue: Hace dos años, los campos prioritarios de reforma en la región eran los de la descentralización política y, hoy día, a lo que mayor prioridad le asignan los gobiernos de la región es a los gastos. Vale decir, hoy día ya se ha cumplido una serie de etapas, como la elección popular de los alcal-des de los distintos países y una descentraliza-ción política, y la reforma que se requiere con mayor énfasis es la reforma fiscal.

Se necesitan más recursosCuando se les pregunta a los distintos gobier-nos de la región cuáles son los principales obs-táculos para la descentralización, hace 12 años los principales obstáculos eran la falta de capa-cidad de los gobiernos locales y la resistencia del gobierno central. Hoy día tuvimos al Sub-secretario del Interior dando pleno apoyo a una reforma en el ámbito municipal acerca de

los equipos municipales, lo que tiene mucho sentido con que el principal obstáculo que se identifica actualmente es la falta de recursos. Se ha logrado innovar y tener más recursos, pero son necesarios más recursos todavía y eso se identifica como el principal obstáculo para la descentralización.

Las propuestas se dividen en dos aspectos: primero, la descentralización fiscal, es decir, esta medida de cuánto recurso, cuánto pre-supuesto público total se ejecuta a nivel local y el objetivo ahí es avanzar hacia el 29%, que es el promedio de los países desarrollados. La segunda área de reforma viene por el lado de la autonomía en el gasto, es decir, lograr una mayor discrecionalidad en el uso de los recur-sos y una descentralización en la ejecución de los programas sociales y fin de redes paralelas. Con esto último me refiero a los dos tercios de competencias que se duplican entre el nivel local y el nivel central.

Coordinar nivel central y localYo tuve la suerte de trabajar en una munici-palidad en los años 2003 y 2004, en el norte, en Salamanca, y trabajé en el área de fomento productivo, donde uno tiene mucho contacto con los pequeños agricultores, pero también con los servicios públicos del Estado como INDAP, INIA, FOSIS, etc., y me consta que esas redes paralelas existen; creo que esa es una gran merma de eficiencia del sector público y eso es algo que hay que reformar con urgencia, vale decir no sólo basta otorgar mayores com-petencias a los alcaldes y transferirles más re-cursos, sino que también hay que coordinar el nivel central con el local, no sacamos nada con transferir recursos y competencias si es que, paralelamente, el gobierno sigue haciendo lo mismo.

Por poner un ejemplo: me acuerdo que el primer objetivo que nos planteamos en la municipalidad fue el hacer un catastro agrícola

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donde pudiéramos identificar todas las superfi-cies cultivables, cuáles eran las capacidades de riego que había para ver el potencial agrícola de la comuna y en el trabajo en terreno me topé con dos servicios públicos haciendo lo mismo que hacía yo y, obviamente, los resul-tados finales ninguno de los tres los compartió con el otro, por lo tanto había tres camionetas, tres sueldos, tres viáticos, tres computadores haciendo lo mismo. Ese nivel de ineficiencia hay que terminarlo.

Luego, respecto de los ingresos. No sólo es importante descentralizar y dar más autono-mía en el gasto, sino que también permitir a los gobiernos locales el ser más autónomos en cuanto a los ingresos. El diagnóstico en la re-gión es bastante similar para todos los países; la mayoría de los países tienen tres impuestos a nivel local: el impuesto a las propiedades (bienes raíces), los impuestos de industria y comercio (patentes comerciales) y los permi-sos de circulación para vehículos. De ahí para abajo son muy pocos los países que cuentan con ingresos adicionales y, más aún, si viéra-mos sólo la capacidad recaudadora versus la capacidad administradora, es decir, que una vez recaudados los impuestos puedan también ejecutar el presupuesto, los países se reducen más todavía. Por lo tanto, también hay que avanzar en la descentralización de la capacidad de recaudar.

Los beneficios de la deudaLuego, el endeudamiento. Es un secreto a vo-ces que Chile es el único país, en conjunto con Bahamas y Surinam, en Latinoamérica y el Caribe, que tiene prohibido el endeu-damiento, y lo que es un secreto a voces es que el endeudamiento igual existe a través de otros mecanismos, pero creo que es bueno sincerarlo. La deuda no es mala, hay que te-ner claro que desde un punto de vista acadé-mico y también técnico, por ejemplo, si uno

fuera al sector privado sería muy difícil para las empresas emprender grandes proyectos y lograr grandes resultados si no fuera a través del beneficio que otorga la deuda. Hay que tener mucha responsabilidad para adminis-trarla, pero la deuda es necesaria en la medi-da en que la rentabilidad social del proyecto que se va a ejecutar con esos recursos tenga una rentabilidad superior al costo de adquirir dicha deuda. Por lo tanto, acá también hay un campo donde se puede avanzar.

La propuesta es: autonomía en los ingresos, acercándose a un sistema de cobros de bienes y servicios locales, un marco legal para permitir el endeudamiento, podría ser, por ejemplo, un mercado de bonos y mayor vinculación con el sector privado. En cuanto a las transferencias, creo que el Fondo Común Municipal ha teni-do grandes avances pero hay que tener cuida-do con la dependencia que genera a nivel local este fondo, sobre todo con la estacionalidad, porque hay meses donde se recauda mucho y llega mucho y hay meses en que no ocurre lo mismo y complica la gestión de los gobiernos locales.

La importancia de descentralizarAhora, paso rápidamente a reforzar la idea de por qué es importante descentralizar para que tengamos claro esto en un momento muy oportuno.

La descentralización contribuye, finalmen-te, al desarrollo económico y a lo que nos mueve a todos nosotros para trabajar en los gobiernos locales y que es la reducción de la pobreza, y el impacto de la descentralización puede ir por dos caminos: uno es el del impac-to político que todos lo conocemos y que es lograr una mayor participación de la ciudada-nía, legitimidad política y estabilidad, puesto que la descentralización fortalece la democra-cia, fortalece los gobiernos locales y genera mayores beneficios sociales.

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Por otro lado, que es donde yo postulo que está la gran oportunidad, es que la descentra-lización tiene un impacto económico, una ma-yor eficiencia y una mayor focalización de los recursos ayuda a alcanzar niveles de eficiencia de la economía, a la productividad de la eco-nomía que, a nivel macroeconómico, acaba pe-sando mucho, es decir, si logramos contribuir con un punto más al PIB significa que muchos de nuestros compatriotas van a poder salir de la pobreza en el corto plazo.

Acá está el Talón de Aquiles. Lo que men-cionaba desde el principio, la productividad. Si nosotros medimos la productividad, la eficien-cia del país como la productividad total de los factores, que es una medida muy común entre los economistas, veremos que esta productivi-dad ha sido negativa desde el año 2006 hasta este año, en que se proyecta que sea de menos 0,5%. Es decir, si el PIB en Chile creció un 5% durante el año pasado, pudo haber crecido un 5,3% pero hay un 0,3% que se le restó por falta de eficiencia.

El impacto económico de la descentralizaciónAhora, es por eso que si uno observa las agen-das pro crecimiento que los gremios y que el sector privado le plantean al gobierno, este es el ejemplo de la Cámara de Comercio de San-tiago, de cada 11 propuestas hay dos que tie-nen que ver con esto, con la eficiencia del gasto fiscal, con la modernización del Estado, con la descentralización y con la eficiencia de los go-biernos locales, por lo tanto no es casualidad que se proponga. La gran oportunidad está en el impacto económico de la descentralización.

Finalmente, me gustaría usar un cierto simbolismo y le doy los créditos a Heinrich Von Baer, que presentó este mismo cuadro en el año 2008, donde muestra a Chile como país en su mapa político y el contexto de esto es que Chile hoy día está inserto en un mercado globalizado, es una economía que está abierta al mundo y tiene que competir como tal y en esa competencia estamos todos, no sólo com-pite Santiago sino que compiten las regiones y compiten las comunas.

En esta competencia podemos ver que fi-nalmente cuando entramos a la cancha com-petimos con un Chile demográfico que con-centra gran parte de su actividad económica, gran parte de su población y gran parte de su presupuesto a nivel central, en Santiago, lo cual nos hace perder competitividad, nos hace perder eficiencia; prueba de ellos son los tres años consecutivos de productividad negativa.

Si ustedes observan este Chile demográfi-co, y no político, que es con el cual compe-timos, se parece mucho a un dinosaurio y lo que quiero dejar planteado antes de terminar es que ojalá no nos parezcamos a un dinosau-rio, porque los dinosaurios son el símbolo de una especie que no fue capaz de adaptarse a los cambios y que terminó extinguiéndose por no ser capaz de adaptarse y competir con el resto de las especies, por lo tanto les dejo este de-safío planteado y creo que estamos en un mo-mento muy importante donde las coyunturas económica y política nos permiten impulsar, nuevamente, esta reforma de descentraliza-ción. Y ojalá no nos transformemos en dino-saurios. Muchas gracias.

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Visión integral de la modernización

del Estado con un enfoque municipal

XIMENA CONCHA

Subdirectora Ejecutiva de Chile Calidad.

Antes que nada, le doy las gracias a la Municipalidad de Providencia por esta invitación y entregarles el salu-

do de todo el equipo de ChileCalidad, pero también de la Red Iberoamericana de Exce-lencia en la Gestión, que este año tenemos el honor de presidir y que integran 12 países de Iberoamérica que están promoviendo, de igual manera que nosotros, la calidad y la ex-celencia en las instituciones del sector públi-co y del sector privado.

Hemos hablado mucho de nuestros desa-fíos, de nuestros avances, yo creo que esta es una afirmación que compartimos. Decir que en las últimas dos décadas nuestro país ha ex-perimentado un importante proceso de mo-dernización social y de crecimiento econó-mico pero sabemos que tenemos que seguir trabajando y tenemos enormes desafíos.

Un resumen del informe de competiti-vidad mundial del año 2007 realizado por el Instituto IMD de Suiza y la Universidad de Chile, muestra cuáles son las principales fortalezas y las principales debilidades de nuestro país. Por ejemplo, que tenemos aún bajos niveles de empleo, tenemos problemas de desempleo juvenil, baja productividad, la responsabilidad social hoy día no es una prioridad, el sistema educacional está lejos de satisfacer los requerimientos de nuestra economía, tenemos baja inversión en investi-gación y desarrollo y escasa participación de los privados.

Los desafíos de Chile¿Cuáles son los desafíos que este estudio plantea para nuestro país?- Mejorar la calidad y la eficiencia de la

educación y la salud pública.- Mejorar la calidad y la cobertura de la red

de protección social. - Promover el desarrollo regional y rural a

través de la descentralización.

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- Reformar el sistema educacional para de-sarrollar las competencias y las habilidades que necesitamos para poder ponernos a la altura de los desafíos.

- Promover valores culturales relacionados con la calidad y la posibilidad de dar cuenta pública de lo que hacemos y la ética de los negocios.Ese es el Chile de hoy y sabemos que como

país tenemos todavía fuertes inequidades que debemos enfrentar; el tema de la calidad tene-mos que situarlo en nuestros desafíos globales como país y mirar cómo, desde la experiencia macroeconómica de cada una de nuestras or-ganizaciones, nos ponemos a la altura y contri-buimos a enfrentar estos desafíos.

El Estado tiene un rol central en la asig-nación y uso eficiente de los recursos, lo que exige el esfuerzo y el compromiso de las au-toridades pero también de aquellos que traba-jamos en las instituciones públicas. Un Estado burocrático, lento, vulnerable a las presiones de los grupos de interés o soberbio ante la ciudadanía es incapaz de reducir las desigual-dades.

Por otra parte, un Estado eficaz y honesto es un componente imprescindible en la cons-trucción del país justo, solidario y equitativo que todos queremos. Por lo tanto, la calidad no sólo tiene un componente fuertemente técni-co sino que tiene también un contenido ético.

Servicios de mayor nivel y calidadSi la tarea fundamental del Estado es servir a la ciudadanía, la calidad de los servicios que somos capaces de entregar a sus ciudadanos tiene que ser una preocupación central de aquellos que estamos en la gestión pública. Cuando un ciudadano acude a un servicio pú-blico, a postular a un beneficio, a solicitar un certificado, a realizar un trámite, no está pi-diéndonos un favor, está ejerciendo un dere-cho, por lo tanto merece ser tratado con res-

peto, con diligencia y con profesionalismo. Los chilenos merecemos servicios de primer nivel y como ya señalaba el subsecretario en la mañana, los chilenos hoy día estamos cada vez más conscientes de cuáles son nuestros derechos y nuestros deberes y, por lo tanto, también estamos esperando servicios de ma-yor nivel y de mayor calidad.

Las instituciones y organismos que somos encargados de diseñar y ejecutar las políticas sociales tenemos, entonces, enormes desafíos. Los gobiernos locales en este contexto juegan un rol fundamental, entre otras cosas, por la amplitud de las funciones que tienen y por la cercanía estrecha que tienen con la ciudadanía; ustedes son la puerta de entrada del ciudadano hacia el Estado.

No obstante, hoy día las dificultades que tenemos que enfrentar no sólo están en el diseño o la implementación de las políticas sociales sino, fundamentalmente, en cómo es-tamos gestionando al interior de nuestras or-ganizaciones, cómo son nuestras prácticas de gestión, cómo hacemos las cosas en el día a día para poder implementar políticas sociales que, efectivamente, sean pertinentes y solucionen los problemas reales de la gente. Las políticas modernas requieren ser implementadas por organizaciones modernas.

La calidad es una herramienta fundamentalLa institución a la que pertenezco, ChileCa-lidad, que es una institución del Estado, un comité de la CORFO de composición tripar-tita, lleva trabajando durante los últimos diez años en difundir y promover en Chile un mo-vimiento por la calidad en la gestión pública, porque creemos firmemente que la calidad es una herramienta fundamental para poder obtener resultados de buen nivel, resultados pertinentes, resultados sustentables. Creemos que calidad y productividad son absolutamen-

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te complementarias y tiene que estar siempre fundados en unas sólidas relaciones laborales al interior de nuestras organizaciones.

Acreditación de la calidadEn este marco, hemos contribuido con la Sub-secretaría de Desarrollo Regional y Adminis-trativo, Subdere, en el diseño e implementa-ción de un sistema de acreditación de la cali-dad de los servicios municipales que será con toda profundidad presentado mañana en uno de los talleres a los cuales espero que ustedes asistan para conocerlo en profundidad; de ese sistema, al que no me voy a referir más allá de esto, quiero decir que los objetivos y los ejes con que está construido creemos que son ejes que tienen que estar presentes en cualquier iniciativa de modernización de nuestras insti-tuciones públicas.

El primero de ellos es la necesidad de me-jorar la calidad de los servicios que entrega-mos a los usuarios y a las usuarias; lo segundo es la necesidad de fortalecer la capacidad de gestión de las organizaciones públicas que en-tregan esos servicios; lo tercero es la necesi-dad de instalar una cultura de mejoramiento continuo de los procesos mediante los cuales gestionamos y generamos esos productos y servicios hacia los ciudadanos.

Finalmente, es importante ir generando sistemas que permitan ir reconociendo los lo-gros que vamos obteniendo en este camino de mejoramiento continuo, las victorias tempra-nas.

Hoy día en la mañana se hablaba de la im-portancia de los premios, de los sistemas de reconocimiento, de las certificaciones, todo eso ayuda a ir reconociendo los logros que vamos obteniendo, porque el camino de la excelencia, el camino de la calidad, es un ca-mino inacabable y por lo tanto el mejoramien-to continuo necesita ir estableciendo ciertos hitos verificables que vayan dándole sentido a

este proceso y también incentivándonos a se-guir progresando.

Cultura de la calidadHemos aprendido en este proceso y en estos diez años que para instalar una cultura de cali-dad en nuestras organizaciones hay tres cues-tiones fundamentales que tienen que darse. La primera es la toma de conciencia y el in-volucramiento del conjunto de la organización en la necesidad de cambiar y en la necesidad de mirar lo que estamos haciendo y cómo lo estamos haciendo, cómo estamos gestionando nuestros procesos, porque es necesario cam-biar las actuales prácticas de trabajo y esa tiene que ser una reflexión compartida, por el con-junto de la organización, de ahí la necesidad de involucrar a todos los funcionarios y fun-cionarias.

En segundo lugar, el liderazgo del proceso de cambios. Requerimos contar con la cabeza de la institución comprometida, con su equipo directivo comprometido en la conducción del proceso de cambio que es necesario producir al interior de nuestras organizaciones. En ter-cer lugar, es necesario contar con referentes que den sentido y orientación al cambio que tenemos que impulsar.

Como ya nos decía un alcalde cuando ini-ciamos el proceso de diseño del sistema de acreditación: “estamos cansados que nos digan que no sabemos cómo hacerlo bien, quere-mos que nos digan cómo tenemos que hacerlo bien”. Por lo tanto, es necesario y hoy día están disponibles referentes conceptuales que ponen a disposición de quien quiera mirar cuáles son las buenas prácticas de gestión, los referentes conceptuales que hoy día nos pueden ayudar a saber cómo hacer bien las cosas. Los modelos de gestión de excelencia que difundimos como ChileCalidad y que están en la memoria del sistema de acreditación que hemos diseñado con Subdere, son una herramienta y un refe-

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rente que puede ser útil para responder a esta pregunta.

La evolución de la calidadLos modelos de excelencia son el resultado de la evolución del concepto de calidad a lo largo de nuestra historia, porque hoy día to-dos hablamos de calidad pero queremos decir muchas veces cosas distintas; la calidad es un concepto en evolución y ha evolucionado his-tóricamente y es necesario entender que es un camino que también tenemos que recorrer con nuestras organizaciones.

Hay una evolución de la calidad que pode-mos, incluso, ubicarla históricamente. Desde una visión de la calidad mucho más restringida al control de calidad de los productos e incluso en la última línea de producción, donde des-pués de hacer las cosas hay alguien que me dice si lo hice bien, o mal, hasta una calidad que evoluciona a entender que lo que tenemos que controlar es la calidad del proceso que genera los productos y servicios, de manera preventi-va, con autocontrol, con trabajo en equipo, con buenas ideas, de forma tal de ir reduciendo los errores que se producen al final del camino.

El control de calidad de procesos hoy día tiene su máxima expresión en lo que se conoce como Seig Sigma y que está siendo implemen-tado hoy día por las empresas privadas, pero también por empresas públicas y por servicios públicos en nuestro país y en todo el mundo.

El aseguramiento de la calidad, que es el que da origen a todas las normas certificables, como ISO-9.000, ISO-14.000 e ISO-18.000 que han sido mencionadas esta mañana, tiene que ver con asegurar la calidad de nuestros procesos, de forma tal, de garantizar que el re-sultado al final de la línea podemos garantizar-lo, es decir, asegurar que nuestros procesos son confiables y que están debidamente definidos, documentados, de manera tal que el servicio, o el producto, efectivamente, no es variable.

Pero también, históricamente, la calidad avan-za hacia el concepto de calidad total, es decir, entender que el concepto de aseguramiento no sólo tiene que estar en algunas partes de la organización sino que tiene que estar en el conjunto de la organización.

Los modelos de la excelenciaLos modelos de gestión de excelencia se ubi-can en esta evolución de la calidad, en entender la calidad como un concepto global que tiene que afectar al conjunto de la organización. Los modelos de gestión de excelencia reconocen como su punto de partida al modelo Malcolm Baldridge que surge en Estados Unidos en el año 1987, y la herramienta mediante la cual han sido difundidos en el mundo ha sido prin-cipalmente los premios a la calidad.

El modelo que hemos tomado y adaptado en Chile sistematiza las buenas prácticas de gestión de organizaciones exitosas que nos muestran a las demás cómo hacer el camino más rápido para llegar a ser organizaciones de excelencia. Representan hoy día una for-mulación muy avanzada de aplicación de los principios de la calidad a la disciplina de la gestión, buscan ser una guía para que las or-ganizaciones puedan obtener resultados de excelencia, instalando prácticas de excelen-cia en el conjunto de su gestión y, además, establecen el paso desde la gestión de calidad, como una condición intrínseca de un produc-to, de una función, de un solo departamento, a la calidad de la gestión, entendiendo que hoy día es necesario que apliquemos las he-rramientas y la cultura de la calidad a todos los procesos de nuestra organización. Ningún proceso organizacional se nos puede quedar atrás de la cultura de la calidad.

Todos satisfechos¿Qué buscamos con el concepto de calidad de gestión o de gestión de excelencia? Tener a los

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empleados, a los funcionarios y funcionarias satisfechos, a los usuarios satisfechos, a quien nos entrega el mandato satisfecho y a la comu-nidad satisfecha. Ese es el desafío de las organi-zaciones que quieren trabajar con excelencia. Hoy día, definir calidad para cualquier organi-zación pública o privada es cómo aportamos valor a todas las partes interesadas en nuestras organizaciones. No es posible tener usuarios satisfechos si no tenemos a nuestro personal satisfecho y en buenas condiciones de traba-jo; no es sustentable la calidad si sólo miramos hacia fuera y desconocemos las propias necesi-dades que tenemos al interior de nuestra casa. Tenemos que mirar la calidad y enfocarla de manera integral desde un comienzo.

El modelo de excelencia más conocido y más difundido en el mundo es el modelo Mal-colm Baldridge, de Estados Unidos, pero tam-bién existe un modelo europeo de calidad y un modelo iberoamericano de excelencia en la gestión. En Chile tenemos nuestro propio modelo, el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, que hemos adaptado de esos mo-delos internacionales y que utilizamos como referente de base para realizar adaptaciones

sectoriales a los distintos requerimientos y particularidades de nuestras organizaciones.

Trabajar con calidadEs así como hemos diseñado un modelo para el sector salud, un modelo para la educación escolar y un modelo para la educación prees-colar. Lo que este modelo señala es que para obtener resultados de calidad es necesario tra-bajar con calidad en el liderazgo, en el foco en el cliente, en el desarrollo de nuestras perso-nas, en nuestros procesos clave, los procesos de diseño de productos de implementación, en los procesos de planificación estratégica y en los procesos de información y gestión del conocimiento de forma tal que nuestras deci-siones sean basadas en mediciones y en datos y no solamente en percepciones que pueden ser muy variables. Tenemos que aplicar lógi-cas sistémicas al tema de la calidad, de manera tal que efectivamente podamos sustentar estos procesos a futuro.

Ahora, las normas de calidad como la ISO-9.000 y los modelos de excelencia son instru-mentos que conversan virtuosamente entre sí; siempre nos preguntan por dónde empezar:

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¿Qué aplico, una norma o un modelo de exce-lencia? Lo importante es empezar, lo impor-tante es buscar una herramienta y trabajarla seria y genuinamente al interior de la organi-zación.

¿Por dónde empezar?Los modelos de excelencia nos proponen un proceso de mejoramiento continuo global de nuestros procesos organizacionales y las nor-mas nos aseguran un determinado avance en la calidad de esos procesos, pero, ¿por dónde empezar? Por aquello que le sirva más al tipo de organización donde yo estoy, de forma de garantizar que el proceso de mejoramiento de la calidad sea un proceso que cambie la cultu-ra de trabajo de la organización. No saco nada con empezar a certificar normas si la organiza-ción no quiere cambiar, primero tomemos la decisión de cambiar y después busquemos cuál es la herramienta que sirve para sostener este proceso de cambio al interior de la organiza-ción. Las normas y los modelos de excelencia están contribuyendo en una misma dirección, son distintas maneras de entrar en el mismo proceso de cambio.

Es importante pasar de la cultura orien-tada a la función a la cultura orientada a los procesos. Tenemos que instalar una cultura del proceso, de cadena de valor, lo importante es cómo le agregamos valor al usuario y no dón-de empieza y dónde termina mi tarea. Es así

como tenemos que lograr que toda la organi-zación se enfoque a conseguir los resultados organizacionales.

Cambio sin vueltaHoy, nuestras organizaciones están inmersas en un contexto de cambio acelerado e irre-versible que no tiene vuelta atrás, por lo tanto las organizaciones, los municipios, las institu-ciones del sector público no podemos tener un rol pasivo, tenemos que estar a la altura y el tono de estos cambios y tenemos que ser proactivos, tenemos que ponernos en marcha. Por estas razones, el uso de sistemas de calidad o modelos de excelencia en nuestras institu-ciones públicas ha dejado de ser opcional. Hoy día, es una obligación para cualquier organi-zación que quiera hacer las cosas bien y cada vez mejor aplicar las herramientas que están disponibles; podemos aprender, hay mucho donde mirar, hay referentes que están dispo-nibles, no tenemos que inventar la rueda de nuevo y no estamos solos en este camino. La invitación es a ponernos en marcha, las expe-riencias que escucharemos en este seminario nos van a mostrar que este camino es posible porque hay organizaciones que, como ustedes que trabajan a nivel local, han hecho este cami-no y han obtenido buenos resultados. No sin dificultad, pero persistiendo en el cambio has-ta alcanzar las metas que nos hemos trazado. Muchas gracias.

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Descentralización, herramienta para la modernización

del Estado

BETTINA HORST

Master en Economía, con mención en Políticas Públicas por la Pontificia

Universidad Católica de Chile, sus análisis se enfocan a la solución de los

problemas de los gobiernos locales y la descentralización.

Primeramente, mencionaré dos cosas, a partir de la presentación del Subse-cretario Harboe, cuando se refirió al

tema de la modernización del Estado y a que la agenda en esa materia incorporaba tam-bién el tema de la descentralización. Creo que acá quizás quedó el sabor de que, efecti-vamente, ha habido un impulso de avanzar en la materia y la verdad es que yo no siento esa motivación y no siento que haya un compro-miso en materia de descentralización; creo que hay un discurso, una fuerza retórica en el tema de la descentralización, pero en la práctica poco y nada se avanza. Por ejemplo, cuando él planteaba en la agenda de moder-nización el tema de la reforma en las leyes de medio ambiente, una de esas reformas borra de un plumazo todo lo que es la participación de las instancias regionales, como las CORE-MAS. Entonces, mientras hablamos de des-centralización hablamos también de quitar representación en otros organismos descon-centrados a nivel nacional y la verdad es que en el propio discurso uno observa que existe una suerte de antagonismo entre lo que se dice y lo que finalmente se hace.

Acá, la batalla no está ganada, hay mucho terreno por recorrer y hay que aunar muchas más voluntades porque de manera transver-sal se escucha a mucha gente decir: “Siempre que se habla a favor de los municipios nadie ve lo que pasa, los municipios son una caja negra, hay que ser muy irresponsable para plantear que hay que seguir entregándoles recursos siendo que muchos creen que los municipios no son dignos de confianza y no son capaces de desarrollar tareas más ambi-ciosas de las que hoy en día están desarro-llando”. Creo, entonces, que queda mucho por avanzar, el discurso es más bien retórico y el ímpetu y la convicción están más en el discurso que en la práctica, así es que hay que

Magister en Economía con mención en Políticas Públicas

de la Universidad Católica de Chile. Responsable de temas

relacionados con descentralización y fortalecimiento de

gobiernos locales en el Instituto Libertad y Desarrollo

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seguir peleando contra el centralismo que te-nemos en el país.

¿Por qué es importante descentralizar?En forma resumida para no repetir lo que ya se ha dicho, ¿por qué es importante descen-tralizar? Para acercar las decisiones a la gente, tener menos burocracia y un mejor diseño de las políticas públicas a nivel local. La equidad y la calidad también pasan por el nivel local.

Las experiencias internacionales y los es-tudios de corte transversal que comparan a distintos países muestran que los países más descentralizados observan un mejor índice en la calidad de sus gobiernos; es decir, los paí-ses con mayores niveles de descentralización presentan mejores índices de desarrollo hu-mano, de manejo económico, participación ciudadana, etc. No hay duda que también la experiencia internacional avala el porqué hay que descentralizar.

¡Ojo!, tampoco se trata de descentralizar de cualquier forma y en cualquier contexto. ¿Cómo se hace el camino? Importa hacia dón-de se pretende llegar y, por eso también, cuan-do hablamos de descentralización tenemos que ser responsables y ver cómo se traduce eso en la práctica en gobiernos locales más empode-rados, gobiernos locales con mejores capaci-dades para solucionar los problemas de la ciu-dadanía, objetivo final de la descentralización.

El centralismo de la institucionalidadPero Chile no ha aprovechado las ventajas de la descentralización y no sólo cuando se habla en términos de la cantidad de recursos que gasta, sino también por las institucionalidades que nos rigen. Hoy en día, no sólo importa cuán-tos recursos se administran a nivel local, sino que también quién determina cuánto recau-dan, cómo recaudan y cómo gastan. Cuando vemos que las plantas municipales están fijadas por ley a nivel central, eso no se ve reflejado

en las estadísticas de descentralización de las finanzas públicas, pero eso sin duda obedece a un centralismo que va mucho más allá de la cantidad de recursos que manejan, va por el lado de la institucionalidad y por el lado de las atribuciones con las que cuentan los munici-pios. Así es que ¡ojo!, no nos quedemos sólo en el porcentaje de gastos en los niveles loca-les, sino que también en lo que, efectivamen-te, se puede hacer y cuáles son las atribuciones con las que cuentan.

Cuando nos comparamos con países con niveles similares de desarrollo, como Hungría, Polonia, Israel, etc., Chile presenta niveles de centralismo mayor que los otros países. Si nos comparamos con países industriales (Bélgica, Francia, Holanda, Noruega, Suecia, Reino Unido) nuestro 6,2% presentado el año 1997 es muy inferior a los países industriales y tam-bién a los países en desarrollo.

Si vemos cómo ha sido la evolución des-de el año 1987 al año 2007, el último período de 20 años, cómo ha sido el gasto y los ingre-sos del nivel local, con respecto al gasto ge-neral del gobierno, hemos aumentado en un 9% hasta llegar a un 14%, pero nuevamente volvimos a caer y el nivel de ingresos el año 2007 fue de un 9%, incluyendo educación y salud. La verdad es que uno no ve un esfuerzo descentralizador, no se ve en las cifras lo que escuchábamos de Colombia, en cuanto a que los últimos 20 años ha dado un paso en mate-ria de descentralización; acá, ni la institucio-nalidad ni las cifras avalan eso. Cuando vamos al nivel regional y vemos cuál es la inversión de decisión regional, tampoco vemos mayo-res avances y, nuevamente, el discurso es más fuerte de lo que realmente se puede apreciar en la práctica.

Necesidad de una reforma profundaHemos escuchado hoy día en la mañana al Subsecretario Harboe hablar de la importancia

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de sacar adelante la aprobación de la idea de legislar respecto del artículo 121 de la Cons-titución, que permite a los municipios fijar las plantas y las remuneraciones a nivel local, pero la verdad es que las agendas con un solo ítem no bastan, acá se tiene que hacer una refor-ma profunda en materia de modernización y en materia de gestión de los gobiernos locales. Ese paquete de reformas tiene que incluir a lo menos seis puntos: - Flexibilidad y descentralización de la ges-

tión al interior de los municipios.- Característica de los municipios y trans-

ferencia de competencias en la gestión de ciudades.

- Descentralización de la inversión pública.- Ejecución de programas del gobierno central.- Fuentes de financiamiento municipal.- Transparencia, rendición de cuentas, pro-

bidad y fiscalización.Cada uno de estos temas los vamos a ver

en detalle, de manera breve, pero lo impor-tante es señalar que una reforma en materia de modernización del Estado no puede centrarse solamente en el artículo 121, como se ha ve-nido planteando en el tiempo, sino que tiene que ser una reforma integral, de lo contrario no va a haber un cambio cualitativo ni una real descentralización en el país.

Flexibilidad y descentralización¿Qué entendemos por flexibilidad y descentra-lización de la gestión al interior del municipio? El Artículo 121, lo que todo el mundo viene planteando y repitiendo. El 20% de las plantas municipales, fijadas hoy por ley, corresponde a destinos profesionales; si eso lo comparamos con el gobierno central veremos que en éste hay un 38% de directivos y profesionales; eso, sin duda, le da una ventaja al gobierno central para hacer las cosas de mejor forma que los municipios, por lo que muchos plantean: ¿por qué vamos a descentralizar si estamos tan bien

en el nivel central? Eso se ha escuchado, inclu-so, de parte de altas autoridades del gobier-no que han sido responsables de un proceso de descentralización del Estado. Así es que los municipios, mientras no cuenten con las plan-tas necesarias para ello, va a ser muy difícil poder traspasar mayores recursos y mayores atribuciones. Las plantas de los municipios re-cientemente creados tienen un 40% de profe-sionales y directivos; es decir, efectivamente, se manifiesta la necesidad de tener plantas con mayor cantidad de profesionales y directivos.

En la práctica, ¿qué va a pasar con el Artículo 121? Creo que va a pasar bien poco. Puede ser que se apruebe, pero vamos a estar legislando bastantes años más y después que se apruebe la ley van a pasar muchos años más, hasta que los municipios la puedan implementar. No creo que el 121 sea una varita mágica y solucione los problemas de gestión de los municipios.

Sí creo que algo con mayor impacto en los municipios puede ser en el corto plazo el transparentar el tema de los honorarios. Hoy en día, los municipios han ocupado la figura de la contratación vía honorarios para poder escapar de alguna forma a las rigideces de las plantas, contratando más y mejores funciona-rios; en muchos casos ha sido así, pero en otros casos ha servido para contratar a gente que no necesariamente ha sido ocupada o necesitada para la gestión propia del municipio, por lo que uno debiera flexibilizar el uso de los ho-norarios, pero con transparencia: ¿qué hacen?, ¿quiénes son?, ¿cuánto ganan?

Por otro lado, también los niveles de rela-ción laboral a contrata. Sólo el nivel municipal tiene limitantes donde los a contrata no pue-den sobrepasar el 20%, el nivel central no tie-ne esa limitante. ¿Y qué significa esa limitante para las municipalidades? Significa que, por su lado, el nivel central cuenta con herramientas mucho más flexibles que el nivel local, por lo cual creo que trabajando sobre flexibiliza-

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ción y con mayor transparencia el tema de la contratación a honorarios, versus a contrata, podríamos generar un impacto mucho más inmediato en la gestión propia de los munici-pios, entregándoles una mayor flexibilización para la contratación del personal necesario para su propia gestión y no esperar el artículo 121 puesto que su efecto será conseguido en un largo plazo y no antes. En muchos munici-pios ese efecto sencillamente no se va a dar.

Municipios y gestiones de ciudadesMunicipios, ciudades: mucho se habla de di-ferenciar los municipios en pequeños, gran-des, urbanos, rurales, etc., yo creo que lo que hay que hacer es diferenciar los munici-pios en comunas urbanas, que son parte de un área metropolitana, y comunas rurales, porque las atribuciones en materia de gestión de ciudad que puede asumir un municipio y que el mismo municipio conforme una ciu-dad entera (como puede ocurrir con el caso de Arica, por ejemplo), es muy distinto a una comuna como Providencia, que es parte de un área metropolitana, y también es muy dis-tinto a lo que pueda ser una comuna rural. Todo lo que sea gestión de ciudades, gestión de pavimentos, reconversión urbana, etc., es muy distinto en una comuna urbana que en una comuna rural y, hoy en día, una comuna rural tiene las mismas atribuciones que una urbana y eso no debiera ser así. Por ejemplo, hay que avanzar en tránsito, todo lo que es transporte público debiera ser materia de un municipio-ciudad y no del SEREMI de Trans-porte que, finalmente, tiene que llegar a San-tiago si hay algún problema de recorrido de transporte público. Las comunas como Puer-to Montt o Punta Arenas, entre otras, debie-ran ser comunas que hacen las funciones que, hoy en día, están en gran parte en la Seremía de Transporte o en las Seremías de Vivienda y Urbanismo.

Descentralizar la inversión pública¿Qué pasa hoy? Los municipios, prácticamen-te, no cuentan con recursos de inversión pro-pia. Todos los que han pasado por los muni-cipios y por alguna instancia regional se dan cuenta que una de las principales fuentes de financiamiento de la inversión municipal es el Fondo Nacional de Desarrollo Regional. ¿Qué significa ese Fondo? Significa burocracia, po-litización, entrega de recursos, muchas veces, no en función de la calidad de los proyectos de inversión sino en función de la cercanía que existe con el intendente, la cercanía política que existe con el consejo o la cercanía que existe con el gobernador de turno.

¿Qué se observa, entonces, en este pla-no? Que, en la práctica, los municipios no sa-ben con cuántos recursos van a contar en los próximos años a través del Fondo Nacional de Desarrollo Regional, por lo cual es muy difícil llevar adelante un programa de inversiones en el mediano plazo. Y, por otro lado, esta buro-cracia por la cual se pasa para poder postular a estos fondos y para, finalmente, poder adjudi-car y poder financiar los proyectos lleva a que se diluyan las responsabilidades.

Finalmente, ¿de quién es la culpa cuando un colegio sale mal, cuando un puente no se construye o cuando un camino no se pavimen-ta? ¿Es culpa del intendente, del gobernador, del consejo regional, del alcalde, del concejo municipal? ¿De quién es la culpa? La ciudada-nía no sabe a quién responsabilizar. Sin duda, todo esto ha llevado a que las malas gestiones sean amparadas en esta suerte de responsabili-dades diluidas que yo planteo.

Ejecución de programas del gobierno centralEn cuarto lugar, ejecución de programas del gobierno central. Hoy en día observamos que, de acuerdo a distintos estudios, exis-ten alrededor de 400 programas sociales en

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los que participan cerca de 80 institucio-nes, todas ellas instituciones públicas. Es muy difícil que una correcta coordinación o una correcta evaluación o asignación de los programas, pueda resultar a partir de eso. Muchos de estos programas llegan a los municipios, tienen que ser implementados a través de los municipios sin incorporar y sin acoger la realidad local y muchas veces duplicando esfuerzos con el mismo munici-pio o, simplemente, gastando recursos en programas que no tienen nada que ver con la realidad local.

¿Cuánto se ejecuta en cada comuna, cómo se ejecuta, cuál es el impacto que existe de estos programas? No se conoce, no existe. Falta una mayor coordinación, falta una ma-yor eficacia en el gasto de los recursos tam-bién desde el nivel central. Nuevamente nos encontramos frente a programas del nivel central que se incorporan en los municipios y se diluyen las responsabilidades y, final-mente, cuando los programas no funcionan todos se echan la culpa entre ellos. Cuando los programas funcionan ahí están todos lis-tos para la foto.

Fuentes de financiamiento municipalFuentes de financiamiento municipal, estruc-tura de ingresos municipales. ¿Qué observa-mos acá? Que la gran mayoría de los ingre-sos municipales son impuestos patrimoniales (patentes municipales, permisos de circula-ción, impuestos patrimoniales, etc., el Fon-do Común que se financia a través de estos impuestos), tenemos que el 65% de los in-gresos municipales están fijados por ley, los municipios poco, o nada, pueden hacer al res-pecto y, por otro lado, gravan el avalúo fiscal de un bien raíz o de un vehículo, etc., por el cual los municipios no cobran por los bienes y servicios que entregan a la comunidad, sino que se están financiando vía impuestos patri-moniales. ¿A qué nos lleva esto?

Dado que existe una concentración patri-monial en algunas comunas del país, existen pocos municipios con muchos recursos y mu-chos municipios con pocos recursos. Lo que habría que hacer es llevar a que el financia-miento municipal sea hecho a partir de una base mucho más amplia. Hoy en día, el 80% de las viviendas están exentas del pago de contri-buciones; es imposible que un municipio como

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La Florida, Puente Alto o cualquier municipio popular y de gran tamaño, como Maipú, pueda financiar los servicios que entrega. ¿Por qué? Porque la ciudadanía que vive allá está exen-ta. Si queremos, por motivos sociales, que el 80% de las viviendas sigan exentas de pago de contribuciones, entonces que el gobierno cen-tral subsidie a esos municipios: así como hoy lo hace en Educación y Salud, que entrega un subsidio al alumno que va al municipio, que entregue también un subsidio por vivienda exenta del pago de contribuciones.

A su vez, también hay que generar fuentes de financiamiento propias de los municipios, que éstos puedan hacer gestión para recaudar recursos. La verdad es que hay muchos alcaldes que dicen “no, yo soy pobre, yo no puedo hacer nada”, pero muchos otros, siendo igual de po-bres, sí hacen mucho. Hay que hacer responsa-bles a los alcaldes del nivel de gastos que tienen.

Transparencia, rendición de cuentas, probidad y fiscalizaciónHay un hecho que no se puede desconocer. No-sotros, en Libertad y Desarrollo, todos los años hacemos un ranking de corrupción que mide tanto la percepción de corrupción como los he-chos de corrupción conocidos y todos los años los municipios están o últimos, o penúltimos y antepenúltimos, es una realidad que no se puede desconocer y si queremos avanzar en materia de descentralización hay que hacerse cargo de ella.

¿Y cómo nos hacemos cargo de esta reali-dad? Con más transparencia y con normas que efectivamente permitan darle al ciudadano confianza que los municipios hacen las cosas bien, que atacan la corrupción, y no sólo es un tema de transparencia. En los últimos años hemos visto que se han suscrito convenios con Chile Transparente, pero eso no es suficiente, también dice relación con cómo se asignan los recursos y de qué forma los municipios entregan internamente subsidios, convenios,

contratan a determinadas personas, etc. Por lo tanto, más allá de sólo insistir en materia de transparencia, también lo que hemos plantea-do es crear una figura de hechos relevantes.

Por ejemplo, que el alcalde informe al con-cejo de cualquier hecho relevante en la asigna-ción de, por ejemplo, un contrato o algún con-venio con algún amigo, ex amigo o ex socio de alguna otra empresa, porque, hoy en día, hay muchas cosas que son legales, pero cosas que el concejo debiera evaluar si es que, efectiva-mente, corresponde o no hacer, porque quizás, siendo legales, van por la delgada línea roja y teniendo la información sobre la mesa uno, efectivamente, puede dilucidar si la asignación se está haciendo sobre la base de la calidad del servicio que se está ofreciendo o en función de alguna cercanía ya sea familiar, o personal, con las personas involucradas en las empresas.

Por todo lo anterior es que creo impor-tante que avancemos también en mecanismos que permitan entregar más información, por-que la ley no todo lo puede controlar, como se dice por ahí: “hecha la ley, hecha la tram-pa”. Entonces, hay que buscar mecanismos que obliguen a entregar más información y, en función de eso, el alcalde junto con el con-cejo tomarán las mejores decisiones, pero con toda la información sobre la mesa. Y lo que también se ha planteado en otras oportunida-des es que hay que avanzar en cuanto a crear la figura de notable abandono de deberes de los concejales, porque hay municipios en los cuales los concejos tampoco están haciendo las labores de fiscalización que la ciudadanía les ha encomendado.

La idea central acá es que cualquier re-forma no es suficiente, no basta con una sola reforma aislada, se tienen que realizar un con-junto de reformas y en el futuro el tema de la descentralización va a ser un tema que no va a ser prioritario en la agenda, solamente en los discursos, así es que hay que trabajar en eso.

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Mejoramiento de procesos de

gobiernos locales por medio de sistemas

de calidad IwA-4

CARLOS GADSDEN

Secretario Internacional del IWA 4 de la ISO para gobiernos locales.

Coordina el Subcomité 54 Secretaría del IWA del Comité Mexicano ante la ISO

Quisiera, primero, agradecer al alcal-de Labbé la invitación a este evento, es para mí un honor estar aquí en

Chile, trabajando en esta sesión sobre IWA-4 de la ISO y lo que esto implica.

Iniciar con un elemento muy importan-te que tiene que ver con mucho de lo que ya se ha hablado por parte de quienes me precedieron en esta tribuna y que tiene que ver, justamente, con democracia, descentra-lización, con calidad en la gestión. El tema de democracia nos lleva a un elemento muy sencillo, pero muy importante: son los go-biernos locales la estructura más próxima a la población y es donde la democracia cobra forma de una manera tangible, concreta.

Cuando hay una inundación, normalmen-te los ciudadanos van a ver a su alcalde, difí-cilmente se van a encontrar con el Presidente o con el gobernador. Al alcalde lo conocen, saben dónde vive, está plenamente localiza-do en cualquier sitio, se lo encuentran en el café, en la calle. Cuando un maestro no llega, también pueden ir con él, igualmente si el servicio de salud no funciona. Muchas veces los ciudadanos no van a entender si esto le corresponde en términos de competencia al gobierno intermedio o al gobierno nacional, lo mínimo que esperan de su alcalde es que les resuelva el problema. Bueno, hasta cuan-do no hay recursos para pagar la caja del pa-riente fallecido: “señor alcalde, necesito que me ayude”. Ahí está el alcalde, viendo cómo le hace para resolver ese tema.

Esto implica considerar a los gobiernos lo-cales como un elemento clave de desarrollo y un elemento clave de democracia; y esto en términos de servicio habría que verlo en una perspectiva nueva en donde, prácticamente, en todo el mundo los gobiernos locales son los más importantes proveedores en cualquier actividad humana que nos podamos imaginar.

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Este tema implica también que desde lo local se pueden construir escenarios de cali-dad global, a la inversa: es desde lo local desde donde puede demostrarse competencia real, aunque no exista competencia jurídica. Por eso, trabajar en la calidad local no es un lujo, es un interés nacional fundamental.

La ISo y gobiernos localesBien, cuando presentamos esta iniciativa del IWA-4 al Secretario General de la ISO, una vez que el Technical Management Border había aprobado el documento que debía realizarse en México y que fue respaldado por 18 países, uno de ellos Chile, y que permitió lograr este acuerdo internacional sobre gobiernos locales, cuando estuvimos en Ginebra entregando este documento al Secretario General de la ISO, una vez pasadas las formalidades, nos decía, ya en su oficina y en perfecto español: “Oigan, a ver, ¿por qué la ISO tiene que meterse a nor-mar gobiernos? Nunca lo ha hecho. La ISO tiene 61 años de existencia y más de 17 mil normas publicadas sobre todo lo que ustedes se puedan imaginar, energía nuclear, tornillos, petróleo, plásticos, contaminación, medio am-biente, sistemas de gestión, etc., ¿por qué la ISO se tiene que poner a normar gobiernos?”.

Y nuestra respuesta era: “Por una razón muy sencilla, señor Secretario, porque podrá usted tener certificada la General Motor de Si-lao, y Silao es un municipio de México, pero si el pequeño municipio de Silao le deja de pro-veer agua a la planta, la planta quiebra; si no le retira la basura tampoco funciona y no es confiable; si no da los servicios que tienen que ver con transporte, la gente no llega a traba-jar; si no hay vialidades en buenas condiciones, tampoco; y si el alcalde no respeta el ordena-miento territorial y cambia la numeración, no va a llegar el correo…”.

De alguna manera, todo el sistema de elec-tricidad, telefonía y todo lo que tiene que ver

con cables pasa por la jurisdicción municipal. La seguridad, las condiciones de medio am-biente, la calidad de vida, las escuelas de la gente que trabaja ahí y tiene a sus hijos ahí, capacitación…, en fin. Bueno, cualquier canti-dad de recursos tienen que ver con el principal y más oculto proveedor que cualquier empre-sa, cualquier actividad humana tiene detrás, y ésos se llaman gobiernos locales.

Nace el IWA-4El IWA-4 de la ISO fue publicado en octubre de 2005, es la única norma internacional sobre gobiernos en el mundo y eso tiene que ver con confiabilidad. La confiabilidad es un aspecto sus-tantivo de la calidad, tiene que ver con el nom-bre de la ISO; ISO significa, según el acróstico de la palabra en inglés, International Organiza-tion for Standardization, pero el tema del nom-bre de la ISO viene del griego y significa igual, como Isósceles, ángulos iguales, ISO = Igual.

La ISO fue creada en 1947 por los países ganadores de la Segunda Guerra Mundial, por eso sus documentos se publican únicamente en inglés, en francés y en ruso, no en alemán, no en italiano, no en español, no en japonés. Ha publicado estas 17 mil normas que les co-mentaba para lograr condiciones iguales, es-tándares, en cualquier parte del mundo. Eso ayuda muchísimo para el tema de las compe-titividades. Imagínense las plantas armadoras de automóviles si los tornillos no fueran es-tándares o si las piezas que llegan no fueran las que se requieren para armar semejante cosa. El comercio y la globalización implican con-diciones iguales. Es decir, que lo que entende-mos aquí así, sea idéntico en cualquier parte del mundo.

El tema de la confianza es fundamental. Cuando hice una presentación de este tipo en la diputación de Barcelona hace algunos años, John Prats, del Instituto de Gobernabilidad de Cataluña, me decía: “Oye, es que esto es

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muy importante, a nosotros nos preguntan en España sobre inversiones en América Latina y cuando nosotros nos acercamos a esa realidad, a lo más que llegamos es a darles el riesgo país. Eso es importante, pero no es lo mismo po-ner una planta en Santiago que ponerla en el norte o en el sur, o en México o en Tijuana. Las condiciones son completamente distintas cuando se trata de inversiones, cuando se trata de turismo, y, sobre todo, cuando se trata de ciudadanos que tienen el mismo derecho de atención, porque el Presidente de la Repúbli-ca, el gobernador de un estado, el alcalde de un municipio, todos ellos juran cumplir con los primeros 29 artículos de la Constitución mexicana, en nuestro caso; seguramente aquí es igual, y eso tiene que ver con los derechos fundamentales de los ciudadanos.

Servir bienCon la credencial de elector, el mismo ciuda-dano elige a su alcalde y a su ayuntamiento, a su concejo, en el caso de México elige a su gobernador y a su Congreso estatal. Con esa misma llave elige al Presidente de la Repúbli-ca y al Congreso federal. Lo mínimo que se les puede pedir es que se pongan de acuerdo y que le sirvan, y que le sirvan bien.

La realidad que nos comentaba, hoy en la mañana, el Alto Comisionado de Colombia, de la inequidad, lo que implica es que hay mexi-canos o ciudadanos de primera, de segunda o de tercera, dependiendo del lugar donde vi-ven. No se les ocurra tener un accidente en un sitio poco adecuado, en la cola del dinosau-rio, porque no los van a atender igual. El tema es cómo construimos condiciones equitativas para todos, en todas partes. Esto tiene que ver con confianza, confianza es un elemento de la calidad, la calidad, efectivamente, es recono-cida cuando la vemos y esto implica el poder garantizar condiciones reales de servicios, que los ciudadanos confíen y crean en ellas.

Muchos de ustedes seguramente fueron scouts, yo lo fui. Había una norma de scouts que cada vez que la toco me remueve. Era que el scout cifra su honor en ser digno de confian-za, y si en eso está nuestro honor y en eso está nuestro juramento, como gobiernos, nuestra preocupación más importante debe ser cómo garantizarlo.

Los ciudadanos también quieren un buen gobierno global, el tema de la paz, el tema del encuentro con los demás tiene que ver con condiciones que los demás entiendan, y en este sentido, somos ciudadanos globales, te-ner condiciones estándar se convierte ya en un derecho que debería de proteger a cualquier habitante del mundo.

No sólo mejores prácticasEl enfoque con el cual se ha trabajado el de-sarrollo, en los últimos años, desde Nacio-nes Unidas, desde el Banco Mundial, desde el Premio Internacional de Mejores Prácticas de Naciones Unidas y otros muchos premios y reconocimientos, ha sido privilegiar las me-jores prácticas. Las mejores prácticas son muy buenas, son excelentes, pero tienen un proble-ma de acercamiento y es que, a veces, nos es-conden peores prácticas. Las mejores prácticas sirven cuando esto tiene un enfoque integrado que permita ver la totalidad; las mejores prác-ticas nos esconden muchas peores prácticas y somos muy buenos en tecnologías de la infor-mación pero pésimos en otro tipo de cosas.

El Instituto Municipal de Planeación, sin duda el mejor que existe en México, está en el municipio de Ciudad Juárez, tiene la me-jor práctica de planeación entre los 35 insti-tutos municipales de planeación que existen en México y que nacieron del ejemplo de Cu-ritiba; sin embargo, Ciudad Juárez tiene una de las peores prácticas en materia de género. Habrán oído hablar de “Las Muertas de Juá-rez”, un caso sociológico donde no hay asesino

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serial sino una serie de condiciones que pro-ducen, por la cercanía con los Estados Unidos, el mercado global, las maquiladoras, la mayor contratación de mujeres que existe en México y eso crea un problema gravísimo a nivel de hombres. El tema de planeación que no inclu-ya este asunto, está perdido. De nada nos sirve tener el mejor instituto de planeación del país si no podemos atender el asunto del género, el asunto de violencia familiar, o el asunto del asesinato artero de 400 mujeres en un año.

El tema es que antes de trabajar mejores prácticas debemos trabajar sobre mínimas prácticas, pero todas. Es un poco el esquema de querer correr la maratón. Ustedes bajan ocho kilos y al día siguiente dicen: me voy a la maratón. No lo hagan, les va a dar un infarto, ni se les ocurra. Primero, hay que ponerse en condición física, todo el organismo tiene que funcionar adecuadamente. Me tiene que fun-cionar bien la cabeza, si no luego, en lugar de 42 kilómetros, me hago 30 y no me doy cuen-ta; necesito que me funcione bien el corazón, el sistema circulatorio, los nervios, el sistema digestivo; no es suficiente que nos sirvan bien las piernas. Es importante que todo el organis-mo esté suficientemente bien y una vez que es-tamos en condiciones, entonces escojamos la maratón, la bala, el baile, la caminata, la nata-ción, lo que ustedes quieran, ahí sí, entrémos-les a las mejores prácticas, pero partamos de las condiciones mínimas básicas. Eso es estar en condiciones.

La calidad se reconoceLo otro es que la calidad se reconoce cuando se ve, no importa cómo la definamos. Cuando el artesano, el antiguo artesano, de donde vie-nen todas las fábricas, hacía una pieza de ce-rámica, la mejor que había hecho a su juicio, normalmente no la vendía, la conservaba. Es la muestra de lo que él es capaz de hacer, se reconoce en la obra de sus manos; se recono-

ce en la pieza que ha construido. La calidad es cuando nosotros nos podemos reconocer en la obra de nuestras manos, no importa cómo la definamos. Por eso detrás de las marcas, los empleados que contribuyeron a hacer las fir-mas; ahí está su firma, eso es lo que significa estar detrás de algo.

¿Qué significa, entonces, calidad en go-bierno? Que los ciudadanos se reconozcan en nosotros, que digan: ese soy yo. Eso que está ahí es obra mía. Esa ciudad es mi ciudad. Tiene que ver con orgullo, dignidad. Tiene que ver con reconocer que somos mucho más allá de lo que muchas veces hacemos y nos sale mal; tiene que ver con algo que me permite hacer las cosas como yo percibo que deben de ser y eso viene de dentro de las personas, viene de dentro de las comunidades. Es lo que tie-ne que ver con el orgullo local, es aquello que tiene que ver con que somos importantes, es la dignidad humana. Y eso, si nosotros queremos que nuestros gobiernos sean reconocidos por sus ciudadanos, tiene que reflejar justamente eso.

Trabajar por procesosLa ISO-9000 o 2000, la ISO-9004 tienen un enfoque a procesos basados en un modelo es-pecialmente desarrollado. Esto ha sido uno de los grandes avances en materia de calidad: trabajar por procesos. Proceso significa, cómo hacemos para conseguir lo que logramos. “Oiga, pero la documentación antes era lo im-portante”. Sigue siendo importante, pero hay que ver cómo se nos ocurre hacer las cosas de tal manera que logramos lo que logramos.

Miren, detrás de la mala calidad hay inteli-gencia mal aplicada y detrás de todo este en-foque de procesos hay un aprendizaje también muy importante a nivel mundial que en los años 80 ponían de manera muy clara. Para que haya realmente control total de la calidad pri-mero debe estar profundamente comprometi-

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do el líder de la organización, si no lo está, no hay calidad.

Efectivamente, en los procesos de supervi-sión de productos no sirven de gran cosa, sir-ven para repetirlos, pero el tema de la calidad estriba en que la alta dirección pueda hacer lo que tiene que hacerse para que esto funcione bien. El 80% de los problemas de una organi-zación son causados por el 20% de los que tra-bajan en ella y eso se llama la alta dirección.

El segundo elemento que da Ishikawa es que si no hay control total de calidad a lo largo y ancho de toda la organización, no hay con-trol. Es decir, tiene que ser integral, tiene que serlo todo, la parte de compras afecta a la par-te de ventas, la parte de producción afecta la parte de cómo van a salir los productos, o sea, todo el tema tiene que ver uno con otro.

Finalmente, en tercer lugar, Ishikawa –y Japón es una muestra palpable de ello– señala que si no hay autocontrol, no hay control. Ahí todos los argumentos de la descentralización cobran vida. Efectivamente, si los gobiernos locales no autocontrolan todo aquello que tie-ne que ver con los ciudadanos, no lo va a poder hacer el gobierno nacional. El tema del auto-control tiene que ver con cada ciudadano.

Confianza, Credibilidad y buenos serviciosEntonces, el tema de la ISO, bajo este esque-ma, implica cómo somos responsables a nivel general, como gobiernos, en el tema de ren-dirles a los ciudadanos confianza, credibilidad y buenos servicios. Esto fue justamente el argumento central por el cual el IWA-4 fue aprobado y hoy es una norma internacional ISO, es válida para 157 países, es un tema IWA que es una modalidad de norma que se aprobó en el año 2000. Hasta ahora hay 7 IWA apro-bados y esto ha llevado a que el IWA-4 sea hoy norma en Italia, en España, en México, en Bo-livia, y, trabajando con el IWA-4 también un

grupo importante de municipios en México, todos ellos están trabajando sobre el IWA-4, Providencia va a trabajar sobre el IWA-4 y en Colombia estamos viendo cómo vamos a tra-bajar con IWA-4. De lo que estamos hablando es de condiciones internacionales de confiabi-lidad que no puede no tener un gobierno lo-cal, así de simple.

Los IWA tienen una duración de seis años, son un esquema interesante elaborado por la ISO. Normalmente, una norma se tarda sie-te años en ser publicada, cuando en la ISO se publica una norma puede ser que ya sea vieja. Entonces, decidieron tener un esquema que permitiera que un grupo de al menos cinco países propusiera una norma, luego se aplicara y tuviéramos un aprendizaje internacional so-bre cómo manejar la norma que nos permitie-ra a los tres años reunirnos otra vez, mejorar lo que hubiera que mejorar, volverla a probar durante otros tres años y, por estatutos de la ISO, los IWA a los seis años pasan a ser norma internacional o desaparecen.

¿Qué es IWA-4?¿Qué es, entonces, el IWA-4? Es una solución integral para los gobiernos. Es una guía inter-nacional para la gestión de los gobiernos loca-les respaldada por la ISO, la cual proporciona herramientas sencillas, muy sencillas, pero muy poderosas, que permiten mejorar el des-empeño de los gobiernos locales y esto de una manera integral.

IWA viene de las siglas en inglés Interna-tional Workshop Agreement, que es un Taller de Acuerdo Internacional. Son lineamientos particulares para la aplicación de la norma ISO 9001:2000 en el mejoramiento continuo de los sistemas de gestión de calidad, aplica-dos de forma integral en sectores específicos de gobierno.

El IWA-4 no está diseñado para ser un modelo de excelencia, no es para las mejo-

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res prácticas, es una base para ellas, su alcan-ce fundamentalmente está en una línea ima-ginaria de confiabilidad y sirve para pasar de no confiable a confiable y esto siguiendo los lineamientos de la ISO 9001:2000 de mane-ra integral, para después poder trabajar con la 9004, con los modelos de excelencia, con el Malcolm Baldridge, con el FQM, en Euro-pa están trabajando con IWA-4 para crear el FQM en municipios. Es una herramienta sen-cilla que lo que pretende es poner las bases de condición física, es todo aquello que nos ayuda a poder hacer un trabajo que después nos lleve a la excelencia.

Otro elemento importante es que el IWA-4 es una herramienta política antes que una herramienta técnica. La herramienta técnica está en la ISO 9001:2000, pero el IWA-4 tiene dos anexos que lo hacen particularmente inte-resante, por los elementos políticos que tiene. Aplicar una norma de manufactura como la ISO 9001:2000 en gobiernos es muy intere-sante, pero a veces no es suficiente. El tema político tiene toda una vertiente, tiene que ver con todo aquello que es formativo, más allá de lo que en términos estrictos el gobierno local debe hacer. Tiene una dimensión también ope-rativa donde la alta administración de un mu-nicipio, en el ejercicio del capítulo 5 de la nor-ma ISO 9001:2000, que tiene que ver con las responsabilidades de la alta dirección, debe es-tar profundamente involucrado. ¿Cómo com-prometer al alcalde? ¿Cómo comprometer al ayuntamiento en las decisiones fundamentales de calidad? Ese es un tema. Eso ocurre tam-bién en cualquier empresa, no es privativo de los gobiernos.

En México, ustedes ven los sobres de Tel-mex que llegan a su casa, Telmex es el mono-polio de teléfonos en México, llegan los reci-bos y dicen “Certificado con ISO-9001:2000”. Cuando uno abre y ve las letras pequeñas, lo que está certificado realmente es la cobran-

za… ¿Y el servicio? Bueno, si eso pasa en el mundo, tienen certificados con ISO-9000… ¿qué? ¿La oficina de partes? Pero a la hora de tener que responder a los servicios específicos, esto es otra cosa.

Hacerlo de manera integralEste problema de falta de integralidad tiene un grave problema de credibilidad a la larga y que no le ayuda a nadie. Es importante que hagamos las cosas de manera integral y eso debe ser entendido claramente por los polí-ticos. Pero necesitamos herramientas que los políticos tengan que entender. El IWA-4 está diseñado para que la más alta autoridad pueda entender lo complejo que es un gobierno local y que le abra la puerta a los técnicos para hacer su trabajo bien.

Lo cierto es que si los alcaldes y la más alta autoridad, si el ayuntamiento, no están profun-damente comprometidos con los ciudadanos, ahí queda. Lo único que le permite continuidad vital es justamente el compromiso con ellos, y esto tiene que reflejarse, necesariamente, en la manera de implementar un sistema de gestión en la calidad en un municipio.

Esto no empieza por la definición de pro-cesos, empieza con un ejercicio más sencillo. La estructura del documento del IWA-4 es exactamente igual que la estructura de la ISO-9001:2000, la tiene íntegra, ahí están todos los capítulos, pero tiene estos dos anexos más que ayudan a entender el mapeo de procesos ne-cesarios, y eso es para los técnicos, y el Anexo B que es un sistema de evaluación, de indica-dores que nos permitan lograr lo que mínima-mente un gobierno local debería tener.

Esto podrá parecer sofisticado, cierta-mente esto es para los técnicos, pero hay ele-mentos que tienen que ver con la responsa-bilidad de la alta dirección, la gestión de los recursos. Este es un tema importantísimo, no es nada más la gestión de los dineros, es cómo

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hacemos para que la organización pueda estar lista para atender el tema de la calidad, que, verdaderamente, sea a lo largo y ancho, que, verdaderamente, la gente sepa lo que tiene que hacer para después entrar, justamente, a la realización de servicios, al análisis de pro-cesos y, luego, a la medición; pero antes, an-tes de la responsabilidad de la alta dirección. Precisamente por eso es importante medir dónde estamos, de otro modo el diagnóstico de partida es equivocado.

Uno de los problemas que a veces ha ocurri-do con las certificaciones de ISO-90001:2000 es que hacemos perfectamente bien lo equivo-cado, o sea, lo documentamos, lo alineamos, lo ponemos todo a punto y estamos haciendo lo que no debiéramos hacer. ¿Y qué nos dicen? Ah, pues, es que nosotros inventamos nuestros parámetros de medición… Pero aquí se trata de un estándar, es cómo nos medimos contra lo que los ciudadanos requieren y esto de la

satisfacción del cliente-ciudadano es un tema muy importante.

Normalmente nos centramos en los pro-cesos operativos, en la provisión de servicios, pero dejamos afuera los procesos de gestión. Se tradujo como gestión porque en Espa-ña así se llama a la administración, pero aquí se trata de la dirección. ¿Ustedes han visto a alguna empresa certificada en procesos de la alta dirección? Normalmente ahí es donde se provocan los problemas. También están todos los procesos de apoyo, otro elemento muy im-portante.

Esta herramienta la trabajamos con la OEA. México tuvo, después de Bolivia, la presiden-cia de la Red Interamericana de Alto Nivel para la Descentralización y esta herramienta es fruto de todos esos trabajos y de muchos errores cometidos durante mucho tiempo, de cómo no debe hacerse una descentralización. De hecho, se llama la Agenda desde lo Local,

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ése es su nombre original, desde lo local, un enfoque nuevo, no desde arriba.

El desarrollo no viene desde arribaEl desarrollo no viene desde arriba, si acaso lo que habría que analizar desde arriba, si po-demos hablar de arriba hacia abajo, es ver qué hemos hecho a nivel federal para entorpecer el desarrollo de los municipios o para no de-jar que suceda, porque lo cierto es que la des-centralización tiene sentido siempre y cuando logremos construir coherentes arquitecturas de gobiernos de cara a los ciudadanos, y eso implica los tres órdenes de gobierno alinea-dos en la misma dirección, pero ese esquema, si no se da, y esto es ciencia política, lo que tenemos son gobiernos paralelos compitien-do entre sí ante una misma población y en un mismo territorio, gobiernos paralelos que no se comunican, que cooperan muy poco, que tienen intereses distintos y que no están foca-lizados en los ciudadanos, sino en su propio desarrollo.

Elementos críticos de desarrolloEn este esquema tomamos elementos de la Agenda Local 21 de las Naciones Unidas, una de las cumbres más interesantes que ha habido en la historia, la Cumbre de la Tierra, en 1992, en Río de Janeiro. En esa cumbre se pusieron los elementos definitivos de una discusión que llevaba más de 30 años sobre desarrollo y en donde Chile tuvo una participación muy im-portante en materia sociológica. Toda esta dis-cusión llevó a Naciones Unidas a definir tres elementos críticos de desarrollo, en cualquier sujeto de desarrollo: el desarrollo económico sustentable, el desarrollo social incluyente y el desarrollo ambiental sostenible.

Y algo que no hicieron en aquella magnífica Cumbre fue pensar en el sujeto que tenía que hacer todo eso. Si ustedes no tienen un buen gobierno y que éste sea desarrollado, enton-

ces no tienen ustedes actor y difícilmente se va a lograr que estos tres elementos tengan sentido. Entonces, el tema del desarrollo insti-tucional del gobierno es importantísimo para lograr la sustentabilidad, la inclusión y el desa-rrollo económico.

Todo esto lo discutimos en Naciones Uni-das y a lo más que se llegó en Johannesbur-go en el año 2002, en Sudáfrica, fue a poner el tema del desarrollo institucional pero de instituciones ambientales. Les puedo decir con toda certeza que el tema de las cobranzas de impuestos tiene muchísimo que ver con el género y muchísimo que ver con la con-servación del medio ambiente. La profesio-nalización de los servidores públicos tiene un enorme impacto en materia de desarrollo ambiental sustentable. Hay una interrelación muy fuerte entre todos esos distintos ele-mentos y el mérito de este diagrama fue el haberlo puesto en un diagrama de radar y en donde el color verde es la práctica mínima; el amarillo es abajo del mínimo y el rojo es lo que nadie debería tener.

Satisfacción a los ciudadanosNo se trata de qué es lo que debería tener un gobierno local, sino de responder a una pre-gunta todavía más seria: ¿qué es lo que no puede no tener un gobierno local? No es un asunto de constituciones, no es saber cómo cumplimos el 115 constitucional de México, o no sé si el Artículo 121 que se ha mencionado aquí, no se trata de cómo cumplimos la ley, se trata de cómo damos satisfacción a los ciuda-danos. En términos de ley, en 1826 la mayoría de los municipios en América Latina tenían como competencia sustantiva el fomento eco-nómico, así le llamaban, y también el tema de la educación y el tema de salud y también el tema de muchas cosas.

La Constitución de Guanajuato de 1826 tenía un artículo final en las competencias

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municipales en donde decía, por si a alguien le quedaba alguna duda: “…y tendrán todas aquellas competencias que tengan que ver con el bienestar de su población”. Es una joya de texto. Todavía no había ISO, por supuesto, no cosas raras, pero eso ya existía en algo de sen-tido común: qué es lo que no puede no tener un gobierno, es un asunto de identidad, de lo que nos dice que esto lo podemos reconocer como gobierno.

Esta herramienta a esa pregunta en un gru-po muy grande de gente desarrolló primero 37 y luego 39 indicadores que no puede no tener un gobierno local en verde, o sea, son aquellas cosas que debe tener, por ponerlo muy claramente, necesariamente en verde y que no se pueden estar ustedes imaginando un gobierno local que no los tenga.

Esta herramienta pone de manera integral, y esa es la virtud del radar, en el mismo ni-vel de importancia el tema de género con el tema de ser fiscalmente responsable y con el tema de seguro consistente de la seguridad, así como promotor del turismo o de la innovación en alternativas económicas o la capacitación en el empleo. Igualmente de importante que el tema de la responsabilidad del agua, el cuida-do y la responsabilidad del suelo, la basura, la educación ambiental.

Las ciudades tienen que ser bonitasPero ustedes también encontrarán el tema de la imagen pública. ¿Ustedes creen que es importante la imagen? Yo creo que sí, todos vienen peinados, yo no veo a ninguno des-peinado. Nos cuidamos de cómo nos vemos. ¿Por qué? Pues, es la manera como la gente nos reconoce. Las ciudades también tienen que ser bonitas, es un asunto donde la gente se sienta identificada y se reconozca en ella. Los primeros que la tienen que comprar son los ciudadanos, antes que los turistas, y si los ciudadanos no cuidan sus ciudades difícil-

mente van a tener turistas e inversionistas y todo lo demás.

Todo eso es importante de manera integral y esto no es fortuito. Obedece a que cada una de estas se teje como redes de políticas públi-cas que se parecen más a los temas que tienen que ver con los niveles provincial y nacional que con su inmediato, el tema de la salud se parece muy poco en los gobiernos locales al tema de educación, ¿por qué? Tiene diferen-tes maneras de acercarse a la situación en esa política pública, tiene diferentes membresías, tiene diferentes flexibilidades y distintas for-mas de tomar las decisiones, la inclusión de miembros extraños es distinta y sobre todo, y tal vez más importante que nada, tiene clien-telas políticas diferentes. Cada una de éstas es una política pública distinta.

Este asunto que sirve para medir munici-pios, en donde el tema de basuras, por ejem-plo, es muy simple, es rojo, ¿qué se imaginan que es rojo? Rojo son tiraderos (basurales) a cielo abierto. Eso es rojo. ¡Hombre! Tengo un magnífico relleno sanitario… Sí, pero tienes un tiradero a cielo abierto en la carretera… Estás en rojo.

¿Qué significará el color amarillo en basura? Un tiradero a cielo abierto, uno cercado y vi-gilado, con un sistema mínimo de recolección.

¿Qué sería el color verde en basura? Un relleno sanitario, no importa si está en mi lo-calidad o no, cercado y vigilado, con protec-ción al suelo y a la atmósfera y con un sistema suficiente para la recolección.

El cuidado integral de las cosas requiere prácticas mínimas y un trabajo que nos permi-ta pasar de rojos a verdes. Esto, en su origen, en la Agenda desde lo Local y que se junta aho-ra con la ISO-9001:2000, en el IWA 4 tiene un elemento además muy interesante; esto sirve, no nada más para medir gobiernos locales, sir-ve para medir gobiernos estatales o regionales y gobiernos nacionales.

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En México, en los cerca de más de 170 pro-gramas federales, más los estatales, el 95% con toda certeza dependen de los gobiernos locales para que tengan éxito. Les puedo decir, porque pusimos esos 170 programas alrededor de estos 39 indicadores, que si el programa federal no ayuda a pasar a los municipios de rojo a verde no sirve, de entrada no sirve. Es en los gobier-nos locales donde se prueban las cosas y tiene que ser con ellos ver quién depende de quién.

El desarrollo económico El tema de desarrollo económico, por lo me-nos en México y otros muchos países, prácti-camente no es materia de gobiernos locales, pero yo no conozco a ningún alcalde que no ande promoviendo su municipio en términos de desarrollo económico, no puede dejar de hacerlo. El tema de los ríos y de las aguas, ¿de quién es competencia? Normalmente es del gobierno nacional. ¿Pero quién cuida los ríos? ¿Quién anda viendo si se bloquea el río y se desborda y por qué hubo asentamientos irregulares? ¿A quién le van a echar la culpa? ¿Quién es el que si no se para ahí lo van a co-rrer a la semana siguiente? Es el alcalde. El al-calde no puede decirle a su localidad que no tiene competencia; señor, usted tiene incum-bencia. La competencia es una ayuda.

Lo que es importante en efectos de relacio-nes intergubernamentales es que aun cuando no se tenga la competencia jurídica, se tiene la competencia real y esos son los verdes, es ser competente realmente aunque no se tenga la competencia jurídica, porque si yo demues-tro al gobierno nacional y regionales que soy competente, a pesar de no tener lo que ellos sí tienen, lo que puedo hacer es atraer la des-centralización porque es lo que me falta para cerrar el círculo. En materia de droga, los que saben más son precisamente los gobiernos lo-cales, son los que conocen el mercado, son los que se dan cuenta de dónde se distribuye.

Me decía un director de policía en el Mu-nicipio de León hace algunos años que ellos le dan información al gobierno regional de la distribución de droga solamente en un 15%, porque cuando se la han dado completa lle-gan y destruyen el mercado y luego no se sabe nada más. No son competentes, ni siquiera tie-nen armamento para eso, no saben cómo se hace con la droga, pero se enfrentan todos los días a ella.

Construir coherenciaEl tema de la competencia es cómo cons-truimos coherencia entre los tres órdenes de gobierno en un esquema de cooperación. El tema de ISO y calidad significa una cadena de proveeduría conforme a las necesidades de un cliente.

Cada uno de los indicadores tiene, en la norma, su rojo, amarillo y verde, y el tema de calidad tiene que ver con cómo hacemos para que el ayuntamiento reunido antes de empezar ningún proceso de calidad pueda, sin copiar a su vecino, poner una X donde él piensa que se encuentra su municipio, y eso sin copiar. Ha-gan el ejercicio y se van a dar cuenta que cada uno de los miembros del ayuntamiento tienen una visión distinta de lo que piensa respecto de su municipio: si es del partido de oposición va a poner que es rojo, si es del partido en el poder va a decir que están en verde, si es el tesorero va a decir que el de la basura está en rojo y el de la basura va a decir lo mismo del tesorero.

Nadie tiene la visión global de un municipio de manera simultánea, ni toda la información, por eso este ejercicio es para hacer un primer diagnóstico, y después compartirlo y ver cuán-tos rojos creemos que tenemos los del ayunta-miento, y si no tenemos los mismos rojos y los mismos verdes detectados, lo que tenemos es un disparate para construir planes de gobierno y la función más importante en cualquier go-

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bierno es planear un gobierno, una dirección, y ejecutarla. Si no se parte de un mismo diag-nóstico, el proceso no va a funcionar.

Ese es el primer paso para la calidad, des-pués de eso vean cuáles rojos van a pasar a ver en los próximos seis meses y en los próximos dos años y ordenen su propio presupuesto con relación a esos 39 indicadores. En Arequipa, en Perú, me preguntaron hace algunos años si podrían usar eso con niños porque tenían un día en que el alcalde visita a los niños y si ellos hacían un diagnóstico del municipio y se lo transmitían a los miembros del cabildo sería muy interesante porque sería un esquema de sensibilización, de qué están viendo los niños en torno a eso. Bueno, hay cualquier cantidad de cosas, es un asunto de imaginación y lo im-portante es que lo podamos comunicar.

Isomorfismo institucionalLas normas no sirven de nada si no tienen un esquema de institucionalización. Se desarrolló un esquema con el Consejo Mundial de la Cali-dad, un consejo de miembros de la ISO prove-nientes de distintas partes del hemisferio y que trabajan ahora con la Fundación Internacional para el Desarrollo de Gobiernos Confiables, y la idea es que cada país tenga una fundación pro-pia y que éstas ayuden involucrando a consulto-res, asesores, organismos de normalización, la misma estructura de gobierno si es posible para

promover un esquema de calidad que permita ser medido y reconocido por una tercera parte.

Los IWA no son certificables, es certifica-ble la ISO-9001:2000, pero hay un reconoci-miento internacional de confiabilidad que el Consejo Mundial ha entregado ya en cuatro ocasiones y que permite reconocer integral-mente a gobiernos confiables si en primer nivel tiene los 39 indicadores en verde; en segundo nivel si tiene sus procesos de gestión alineados y, en tercer nivel, si es sustentable, si dura en el tiempo.

Todo esto está a disposición de ustedes. El IWA-4 lo pueden bajar de la página de www.iso.org en inglés, hoy no es norma nacional en Chile, pero debería serlo y sería bueno que lo fuera. Hacerlo nacional implica poner ciertos elementos que permiten tener los indicadores que hemos optado porque sean universales. Este esquema pretende construir una epide-mia verificada de gobiernos y lo interesante es que al final o a la entrada de las calles de nuestras ciudades, pudiéramos poner un le-trero que dijera: este gobierno es un gobierno local confiable, a partir de esto, con todas estas evidencias. Que eso esté al acceso de los ciu-dadanos y que pasen los de otro municipio y se pregunten, ¿y por qué nosotros no tenemos eso? El objetivo se llama, en términos técni-cos, isomorfismo institucional y, en términos prácticos, copia por envidia. Muchas gracias.

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La gestión de recursos humanos

para lograr sistemas de excelencia en el

servicio público y local

Eddy Edwards, Conferencista, Singapur.

Conferencista con 30 años de experiencia en las áreas de Recursos

Humanos, Gestión de Operaciones y Desarrollo Organizacional. Asesor del

Ministerio de Educación de Singapur.

Buenos días. Esta mañana quisiera com-partir con ustedes, yo sé que todos ustedes son líderes, han estado en su

trabajo por mucho tiempo y creo que todos tenemos muchísima experiencia, pero luego de estar en muchos países y luego de estar con muchos managers experimentados les voy a compartir un poco de filosofía acerca de las funciones cambiantes de los líderes y lo que primero voy a hacer es una pregunta.

¿Quiénes son gerentes aquí, administrado-res? Levanten la mano por favor, gerentes, ad-ministradores. ¿También son líderes? ¿Hay al-guna diferencia entre gerente, administrador y líder? ¿Qué hace un gerente? ¿Solamente admi-nistra? Dirige a las personas, etc. ¿Y qué hacen los líderes? Ellos inspiran a las personas para que se dirijan a lugares donde generalmente no van; la palabra clave es INSPIRACIÓN. La inspiración es una palabra muy poderosa.

Revolución del liderazgoCualquier persona puede ser gerente. Maña-na, si a ustedes los ascienden van a ser geren-tes. Pero la pregunta es ¿cómo la gente los va a seguir a ustedes? Entonces, voy a compartir con ustedes un modelo que se basa en un libro cuyo autor se llama John Maxwell y fue el que habló acerca de la revolución del liderazgo. Creo que hay una versión en español que uste-des pueden obtener en cualquier biblioteca. Él introdujo el concepto de los cinco niveles del liderazgo, tema que vamos a ver hoy.

Hay muchos tipos de programas de desarro-llo en una compañía y el nivel básico es que a todo el mundo se le capacita en su propio tra-bajo, por lo tanto las organizaciones hacen capa-citación para entregar conocimientos laborales. Creo que el 99% de las compañías en el mundo hacen esto. Por otro lado, algunas organizacio-nes hacen capacitación de administración. ¿Qué tipo de capacitación se imparte? Time Works, habilidades, contabilidad, informática.

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¿Pueden decirme las cinco funciones que hacen los gerentes? Bueno, yo vengo de la vieja escuela de gerentes y administradores, así es que en una capacitación de administración lo primero que les van a decir es Planificación, cómo hacer planificaciones; lo segundo Con-trol, cómo controlar. ¿Qué más? Coordinación y organización. La organización es que uno tie-ne recursos y se trata de ver cómo se organi-zan estos para alcanzar las metas propuestas. Esta es la forma tradicional en que los geren-tes desempeñan su trabajo y esto es lo que ha-cen los gerentes y aquí es donde se concentra esto, pero en ningún punto durante esos años les enseñan a los gerentes los comportamien-tos requeridos para liderar a las personas. Les enseñamos cómo usar un computador, cómo administrar los recursos, cómo contratar a las personas, cómo despedirlas, pero eso es todo; pero John Maxwell fue mucho más allá.

Durante esta mañana voy a compartir con ustedes los comportamientos requeridos para que ustedes inspiren a las personas, porque el éxito de la organización está dentro de esta sala, no está con el alcalde, no la tiene él, sino que todas las otras personas de la organización son las que inspiran a los demás, así es que lo tercero acá es que para obtener un máximo impacto cada persona en esta sala tiene que exhibir comportamientos, comportamientos para liderar a las personas y no para adminis-trar a las personas, así es que hay que sacar la palabra gerente o administrador y hay que to-mar la palabra LIDERAZGO.

Siempre aprendiendo¿Los líderes nacen como tales? ¿Qué creen us-tedes? ¿A veces? ¿Ustedes son líderes innatos? Por supuesto que algunos son líderes innatos, pero incluso un líder innato si no tiene los co-nocimientos necesarios para mejorar entonces va a ir hacia atrás, y lo que dice John Maxwell es que el liderazgo se desarrolla pero no se

descubre, siempre llegan los líderes innatos, pero lo más importante es que para seguir en la cúspide hay que seguir siempre aprendien-do.

Déjenme contarles una historia. Había un grupo de turistas que fue a un lugar remoto de Estados Unidos y allí había un señor senta-do en una esquina y estaba soñando, entonces un turista quería acercarse a esta persona y le dijo: señor ¿me puede decir si ha habido al-gún líder nacido en esta ciudad tan lejana? El señor mira al turista y le dice: aquí no hay lí-deres que nacen, solamente nacen las guaguas en esta ciudad. ¿Qué está diciendo esa persona con esa respuesta? Que los líderes no nacen así, pero sí pueden surgir líderes con el naci-miento de las guaguas, desde que nacen hasta que van creciendo.

Entonces, ustedes hasta ahora lo han hecho muy bien, han crecido, ¿pero pudieran que-darse ahí? ¿Pueden continuar ahí? Así es que lo que los condujo a llegar acá no asegura el éxito futuro porque el mundo está, permanente-mente, cambiando, la gente está cambiando.

En mi país, los recursos humanos es lo más difícil de manejar porque, considerando el mundo que se ha desarrollado tanto, el rol del administrador y del líder tiene que cambiar de acuerdo a las expectativas del mundo y el de-sarrollo del liderazgo es el desafío más grande del país.

Yo llegué recién de Mongolia y pude apre-ciar que Mongolia abrió su país, la gente está aprendiendo y eso acrecienta las expectativas de los empleados, ahora los empleados miran a su gerente y dicen: él no me está ayudando, entonces ¿qué sucede? Si uno no está contento con su gerente, con su líder, uno cambia de organización y Mongolia está en esta tendencia porque muchas de las empresas multinaciona-les están surgiendo y la gente está cambiando de organización, estoy seguro de que ustedes conocen esto.

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Los líderes deben crecerEl segundo punto, la organización no pue-de crecer más allá de la gente que tiene. Por ejemplo, si yo les pregunto ¿cuál es su efec-tividad en el liderazgo, del 1 al 10? Y si uste-des dicen 4, por ejemplo, la efectividad de su organización es 4 también, la efectividad de la organización no puede ir más allá de la efecti-vidad de su gente porque está limitado por el liderazgo de la gente.

¿Qué es lo que nos enseña esto? Que los líderes también tienen que crecer para que la organización crezca. Y les voy a dar un muy buen ejemplo de cómo crece la gente. ¿Co-nocen las moscas? Ustedes colocan una mosca en un recipiente, ponen la mosca allí y luego tapan el recipiente con la mosca dentro. ¿Qué sucede? Después de un tiempo la mosca em-pieza a chocar con la tapa tratando de salir, eventualmente después de chocar tantas veces la mosca se rinde, uno saca la tapa y la mosca se queda ahí, permanece en el recipiente… ¿Qué es, entonces, lo que estamos tratando de decir de los líderes? Que si el líder se queda quieto y los subordinados crecen, los subordinados no podrán crecer más allá de su líder.

Entonces, ¿qué es lo que sucede? Uno saca la tapa, saca al líder y los subordinados no cre-cen, y eso ocurre porque los subordinados no están motivados para crecer, no tienen una motivación para crecer más allá de su trabajo. Así es que lo importante es que los líderes si-gan creciendo.

Para algunas culturas, el gerente, el admi-nistrador, está ahí, ellos piensan que nosotros no podemos ser más inteligentes que el ge-rente y ¿qué es lo que sucede? La efectividad de la organización está limitada por el lideraz-go, nosotros llamamos a esto LA LEY DE LA TAPA. Como líderes, ustedes tienen que con-tinuar creciendo, así es que ¿cómo crece uno? Cuando uno deja de aprender, ésa es su caída. ¿Cómo sacamos esta tapa para que uno pueda

seguir creciendo? Uno no tiene que ir todos los días a clases y escucharme a mí, la posibili-dad que existe de crecer es, por ejemplo, que uno puede ir a Internet y leer un libro como el que está en mis manos, estas son posibilidades de crecimiento. Leer el diario financiero. Estas son necesidades del líder que quiere sacar esta tapa. Lo que digo, entonces, es que los líderes tienen que crecer para que crezca la organiza-ción, porque la gente no puede crecer a menos que el líder crezca.

¿Están de acuerdo? ¿Hay alguien que esté en desacuerdo? Tienen toda la libertad de estar en desacuerdo. ¿No hay desacuerdo? Entonces, están todos de acuerdo. Bien. Eso hace que mi trabajo sea mucho más fácil.

El punto siguiente: si ustedes no crecen, ustedes van a ser adquiridos como una orga-nización. Bueno, yo sé que la municipalidad no puede ser adquirida, pero estamos hablan-do de una organización. Si esta municipalidad se queda estática, si no existen propósitos, ¿qué sucederá? Ustedes se van. ¿Cuáles son los puntos más importantes para que una persona deje una organización? Estar aburri-dos en el trabajo, cuando se siente que no se hace nada significativo si no cumple con las expectativas, los bajos salarios… El dinero es la razón número 7 en el porqué alguien deja una empresa, pero la primera razón es porque no se puede trabajar con el jefe. Esa es la primera razón de porqué la gente deja una organización. La inspiración de ir, o no, a otro trabajo, se determina por el jefe. Es cierto. La oportunidad de crecer dentro de la organización, de tener más valor, pero, por favor, recuerden que la gente se va de la or-ganización pero ellos no dejan a la organiza-ción, dejan a su jefe.

Así es que como líderes tenemos un tema muy importante aquí. La primera razón, en-tonces, es que la gente se va debido al jefe; en segundo lugar, para tener la oportunidad de

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crecer, y aquí, en realidad, estamos hablando de los estadounidenses.

Si yo digo que ustedes no crecen, los van a tragar. En el idioma financiero estamos ha-blando de una adquisición o una fusión, las empresas se fusionan. Si ustedes están en li-derazgo de nivel 4, la organización no puede tener liderazgo más allá del nivel 4; si están en el nivel 7 entonces ustedes pueden hacer que la organización crezca al nivel 7.

La ley de la influenciaMuy bien, un mensaje: nosotros tenemos que entender que para crecer como líder tenemos que entender qué es el liderazgo. ¿Y qué es el liderazgo? John Maxwell dice que el lideraz-go es nada más que influencia, es simplemente influencia. Y voy a agregar la segunda ley de liderazgo: el liderazgo es LA LEY DE LA IN-FLUENCIA.

Nosotros somos seres sociales, somos un animal social y tenemos influencia y somos in-fluenciados por muchas personas, cuando so-mos jóvenes somos influenciados por nuestros padres; cuando vamos al colegio somos influen-ciados por nuestros profesores y en el ámbito social por nuestros amigos. John Maxwell dice que, básicamente, el liderazgo no es nada más que influencia. ¿Qué influencia tienen ustedes sobre su equipo para moverlos, para motivar-los a lugares nuevos, lugares a los que ellos no quieren ir? Aquí estamos hablando de la inspi-ración, cómo ustedes logran inspirar.

En la organización hay dos tipos de per-sonas: unas son todas las personas que están en esta habitación, todos están muy compro-metidos con la empresa, ése es el primer tipo de personas; el segundo tipo de personas son las complacientes, alguien que está aburrido y simplemente hace lo que dice el jefe. Ellos, simplemente siguen, pero si se va el jefe, ellos se esconden. A ésos llamamos gente compla-ciente.

Como líderes, ¿cómo motivan a las perso-nas para ir desde los que sólo cumplen hasta llegar a ser una persona comprometida con la organización? Esto se puede lograr mediante instrucciones y otras cosas, pero no sólo así, hay que utilizar la influencia y eso se llama la EFECTIVIDAD DEL LÍDER. Un buen líder es alguien al cual la gente va a seguir a lugares donde solos no irían, los líderes son los que marcan la pauta.

Llevar el grupo a la cimaLo segundo, si usted es un líder y no tiene ningún seguidor, entonces no es un líder real-mente. Sin seguidores no se puede ser líder. La primera vez que me convertí en un gerente co-mencé mi carrera en la fuerza policial, empecé desde abajo y luego de seis años me ascendie-ron a inspector; me convertí en un inspector y tenía poder, estaba liderando a las personas mediante el miedo, yo les decía: si ustedes no lo hacen, yo los despido. En ese momento yo no sabía acerca de esta influencia. Yo pensaba que mi liderazgo se ejercía mediante el con-trol sobre las personas, pero con el tiempo me di cuenta que cuando estaba en la base tenía muchos amigos pero cuando ascendí estuve bastante solo, ya no tenía ningún amigo, nadie me quería acompañar a la hora de almuerzo y mi vida era miserable. Me pregunté, ¿por qué me pasa esto? Entonces dije: si hubiese conoci-do a John Maxwell antes, hubiese aplicado este principio. Por ejemplo, si uno está escalando una montaña y uno está en la cima y toda la otra gente está abajo, uno se va a sentir muy solo ¿cierto? Entonces, lo que hay que hacer es llevar al grupo consigo a la cima, eso es lo que llamamos influencia.

Por lo tanto, si ustedes dicen que son líde-res, yo les pregunto cuántos seguidores tienen y ustedes me responden que ninguno, entonces pregúntense nuevamente si son líderes. Ser un líder es mover a la gente desde el cumplimien-

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to hasta el compromiso, por lo tanto, ¿qué tipo de comportamientos tendrían los trabajadores que solamente cumplen?

Gente con pasiónOtro comportamiento, estoy seguro de que conocen a gente así, gente sin iniciativa. Us-ted me dice el paso 1 y yo sigo el paso 1. Eso sería. Y después se le dice: avance al siguiente paso, entonces el jefe se va y la persona retro-cede. Eso es lo que llamamos la gente que sólo cumple. Lo que nosotros queremos es gente comprometida, gente con iniciativa, con pa-sión, proactiva.

Hay que mover a las personas, hay que motivarlas para pasar de ser cumplidores a ser comprometidos, y luego hay que comprender los comportamientos de ambos grupos y sacar los comportamientos que no son funcionales. La pregunta es: ¿cómo hacemos esto? Yo les voy a dar algún tipo de pensamiento para que vean cómo mover a la gente de ser cumplido-res a ser comprometidos.

Hay cinco niveles de liderazgo: posición, permiso, producción, personas y motivación. Cuando hablamos de posición significa que a uno se le asciende a gerente, entonces su lide-razgo viene como resultado de su función. To-dos comienzan en un nivel, a usted lo ascien-den como gerente o como supervisor y así se convierte en líder; uno puede ser un líder en el nivel más bajo, en el nivel 1 de liderazgo.

El segundo es el permiso, significa que uno trabaja con las personas en el nivel 1 y luego se establecen relaciones, porque recuerden que dije que el poder de la influencia se hace a tra-vés de las relaciones. ¿Puede uno influenciar a la gente en el nivel 1? Sí, se puede, pero no por mucho tiempo porque la gente lo va a seguir solamente por su cargo. Mañana, por ejemplo, a uno lo sacan del cargo y le van a decir: án-date al diablo, no te quiero acá. En el nivel 1, básicamente, uno tiene el derecho para liderar

a la gente a través del cargo. A las personas que trabajan con voluntarios la posición 1 nunca les va a servir porque no los pueden contratar o despedir, no les pueden dar premios, no se les puede castigar, así es que en este caso el nivel 1 no sirve para los voluntarios. Si uno está por mucho tiempo en el nivel 1, nunca va a crecer, nunca va a ascender para influenciar a las personas para hacer lo que uno quiere. Yo no diría que la gente los sigue, sino que no tienen otro. Si yo tuviera un gerente que es un mono, igual lo tengo que seguir porque es mi jefe, porque me puede doler el bolsillo si no lo hago, me puede ir mal en la evaluación de desempeño. Ése es el primer nivel, todos los gerentes comienzan en el nivel 1, pero lo importante es no seguir siempre en el nivel 1 por mucho tiempo, hay que ascender.

Establecer una relaciónEn el nivel 2 la gente lo sigue a usted porque ha establecido una relación, la gente lo sigue porque lo aman, la gente lo sigue más allá de su autoridad, no sólo ven su cargo sino que los siguen a ustedes fuera, en el contexto social. Se gastan recursos, energía y tiempo en los deseos de los individuos, eso significa que el gerente o el líder toma tiempo con su perso-nal para desarrollar una relación y la gente lo sigue porque desean hacerlo. En cambio, en el nivel 1 lo siguen porque tienen que hacerlo.

El tercer nivel habla básicamente de que la gente lo sigue a usted porque usted puede con-tribuir al éxito de la organización. Pero uno no puede saltar de un paso al otro, hay que tener una relación antes de que lo sigan al siguiente nivel. Por ejemplo, asumamos que en un de-partamento yo soy el gerente y todo mi per-sonal me ama, entonces me van a seguir, pero sólo hasta cierto punto. Si mi departamento no contribuye con el éxito o los indicadores no señalan que tenemos un buen desempeño en la organización, entonces trabajar juntos y

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ser simpáticos no se traduce en utilidades y eso no tiene sentido. Quieren ver que al seguir al líder se producen resultados y, una vez que eso ocurre, nuestro departamento es reconocido y nos podrían dar mejores bonos.

Luego, las personas los siguen porque son simpáticos, contribuyen a los resultados de la organización y, además, se encargan de los em-pleados, los cuidan. Cada persona aquí debe aspirar a pertenecer al nivel 4. Aquí, la orga-nización sigue creciendo hacia el desarrollo de las personas, ustedes han tomado el primer paso al estar presentes aquí, eso muestra com-promiso y las ganas de ascender.

El quinto nivel uno puede trabajar para ob-tenerlo, del nivel 1 al nivel 4 uno puede traba-jar con el tiempo, en el 5 uno no puede traba-jar para obtenerlo sino que es un premio que se le da a usted, la gente se lo va a dar a usted.

Toda organización busca un líderHagamos un ejercicio simple. ¿Pueden pensar en alguien a quien la gente seguiría al nivel 5 debido a algún poder que ejerce, alguna in-fluencia que ejerce? ¿Ustedes conocen líderes como Osama Bin Laden, por ejemplo? A pesar de que es un líder negativo, la gente le entrega su vida.

Yo he estado hablando con los militares en Singapur y uno de los generales me definió el liderazgo de esta forma: si alguien me dispa-ra, un soldado va a ir y va a ponerse al frente para evitar que me llegue la bala. Eso sería el liderazgo de nivel 5. Gandhi, por ejemplo, o Martin Luther King, el Presidente Nixon, son personas a las que se les dieron títulos de líder. Hitler, por ejemplo, a pesar de que es un líder negativo, tenía un gran liderazgo.

Así que uno no puede trabajar para llegar a eso, pero debido a que le está yendo tan bien en el nivel 4, la gente a la larga le va a otorgar ese premio. Por lo tanto, como líder, nuestro trabajo es pasar del nivel 1 hasta el nivel 4, y si

ustedes ya han llegado al nivel alto, entonces el nivel 5 les va a llegar por sí solo.

Ahora quiero que piensen en su propia organización, que vean dónde están ustedes, evalúense dónde están ustedes, no tienen que compartir la información, simplemente pien-sen en qué nivel están ahora. Es un ejercicio solitario. Después de estas dos horas, cuando vuelvan a su división, les voy a entregar unos tips de lo que pueden hacer para autoevaluar-se. Ustedes pueden estar trabajando 25 años y aún permanecer en el nivel 1 porque no han hecho el esfuerzo para aprender, y he visto esto, he visto muchas organizaciones que están en el nivel 1, he visto muchos gerentes que es-tán en el nivel 1.

Después que aprendí acerca de John Maxwell, hace ocho años, empecé a aplicarlo en mis negocios y encontré que tengo mucho más tiempo para hacer otras cosas, porque yo le doy poder a la gente. Toda organización bus-ca un líder, en mi país nos faltan los líderes.

Otro principio es que uno no puede saltar-se un nivel. Por ejemplo, si se está en el nivel 1 de liderazgo no se puede saltar al nivel 3. ¿Qué sucedería si uno salta del nivel 1 al ni-vel 3? Uno tiene poder, tiene posición, es un gerente, un administrador, pero no desarrolla las relaciones entre las personas. ¿Qué sucede si se salta la etapa de relaciones? Queda solo, claro, porque la gente no confía en uno, pue-de contribuir pero no van a confiar, tienen una doble cara: ante el jefe todo está bien, pero a sus espaldas dirán algo muy distinto. Por lo tan-to, nunca, nunca se pueden saltar los niveles.

Ser líderes de verdadEl siguiente punto, yo tengo un equipo de 30 personas y voy a estar en distinto nivel con cada grupo, la gente nueva que llega a mi equipo va a estar en el nivel 1 porque ni relación con ellos es una relación a nivel 1; esta otra per-sona ha trabajado conmigo durante 25 años,

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entonces lo más probable es que tenga otro nivel, un nivel más alto. No todos van a tener el mismo nivel, es un sueño si usted alcanza el nivel 4, pero no lo va a tener con todos. Us-tedes tienen que evaluar a su equipo y ver qué nivel tiene con cada persona.

Ustedes tienen que trabajar para llevar a los demás a la cima. Recuerden, si ustedes son líderes y no tienen seguidores, entonces no son líderes de verdad, su trabajo es llevar a la gente hacia arriba.

El caso de ErikaLes quiero entregar un estudio de casos. Va-mos a trabajar en grupos de cuatro personas. Me gustaría que lean el estudio de casos y des-pués contesten las preguntas A, B y C. Lean el estudio de casos de manera individual y des-pués contestan las preguntas.

La primera pregunta, dice: ¿Qué compor-tamiento dirían que ha tenido ella?GRUPO 1: Nosotros vimos, primero que

nada, solamente la parte profesional y, lue-go, el comportamiento que tiene con las personas bajo su mando. Nos preocupa la forma en que trata a la gente, porque trata a la gente mal, es irrespetuosa. La gente no confía en ella.

EDDY EDWARDS: Entonces usted la va a llamar y le va a hacer ver cómo ella trata a la gente, su falta de respeto y también le va a hablar de que ella genera desconfianza porque no confía en los demás. Muy bien. Veamos al siguiente grupo.

GRUPO 2: Lo mismo que el otro grupo, ella es una persona que está comprometida con la empresa, pero tiene que mejorar su re-lación con la gente, y es muy importante para ella ser una líder. Ahora la gente no confía en ella y sólo si ella cambia en su forma de tratarla, la gente tendrá una acti-tud más positiva hacia ella.

EDDY EDWARDS: Muy bien, muchas gra-cias. Ahora me gustaría que me dijeran algo nuevo que puedan agregar; si no tie-nen nada nuevo, por favor que siga el otro grupo.

GRUPO 2: Que ella está enfocada exclusiva-mente en su productividad, es su único ob-jetivo, pero falta por evaluar su calidad.

GRUPO 3: Nosotros creemos que el proble-ma también es de nosotros porque no le hemos hecho ver sus deficiencias y los re-sultados son que yo, como líder, también he fallado porque no la he llamado a mi oficina para decirle y hacerle ver sus defi-ciencias. Yo debiera tener un diálogo con ella, hablar de todos estos problemas y juntos ver cómo resolverlos, y resolverlos como organización, con entrenamiento, con ejercicios, etc. Hacer ver que la pro-ductividad es una cosa, pero también está de por medio la capacidad para establecer relaciones empáticas.

EDDY EDWARDS: Muy buen resumen. ¿Qué comportamiento específico, como gerentes, han contribuido ustedes a in-troducir en su organización? Por ejemplo, yo llamo a Erika, ¿qué comportamientos quiero que ella tenga?

GRUPO 4: Obviamente son las relaciones humanas, pero cualquier deficiencia la te-nemos que resolver entre ambas porque somos un equipo.

EDDY EDWARDS: ¿Algún otro comporta-miento?

GRUPO 5: Los comportamientos, por lo menos los que se han descrito acá, están asociados a cuestiones emocionales y están relacionados con agresividad. Lo que noso-tros analizamos es que ella está en el nivel líder 1 y también quizás en el nivel 3, pero se ha saltado el nivel 2 y eso es porque ha generado una descoordinación.

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EDDY EDWARDS: Muy bien. Ella está muy enfocada en los resultados y las relaciones humanas no son importantes para ella, ¿eso es lo que ustedes afirman? Bien, fantástico. Entonces, como gerentes administradores ¿qué pueden hacer? Muy bien, trabajar con ella, ¿me pueden dar un ejemplo de cómo trabajar con ella?

GRUPO 1: Yo le pediría que en sus informes de resultados incorpore las opiniones y las ideas de sus compañeros de trabajo.

GRUPO 2: Yo haría entrenamiento y ejerci-cios para fortalecer el trabajo de equipo.

GRUPO 3: Tendríamos que convencerla a ella de que debe mejorar su trato con las perso-nas y si no se convence de que debe supe-rarse nunca lo va a lograr ni va a conseguir mejores resultados. Hay que convencerla de que debe cambiar. Ella debiera recibir capacitación en técnicas de liderazgo, tra-bajo en equipo, etc.

GRUPO 4: Creo que su problema es que tiene malas relaciones con todos sus compañeros de trabajo, no tiene comunicación con nin-guno de ellos y creo que eso no es posible

resolverlo sólo con entrenamiento y capa-citación, creo que habría que apoyarla con un especialista en psicología, ella necesita ayuda psicológica.

CRISTIÁN LABBÉ: En la medida en que mejoren las capacidades que ella tiene, a su vez se podrá mejorar el resultado global del trabajo de la compañía, y lo importante es que ella sepa que no sólo le estoy pidiendo que tenga un cambio, sino que en tanto ella tiene una jefatura, o un nivel superior, de-biera tener también una oportunidad para recibir ayuda con la finalidad de superarse a sí misma, pero también en beneficio del global de la compañía.

EDDY EDWARDS: ¿Cuál es el problema con ella? ¿Ella está muy enfocada en los resulta-dos y eso está malo? No, no hay nada malo en eso, porque el éxito de una organiza-ción depende de los resultados, nosotros no medimos el desempeño de una persona por cuánto trabaja sino por cuán efectivo es su trabajo y eso hace un buen empleado. ¿Pero quién creó a Erika? Su jefe. Ustedes sabían muy bien que ella era muy agresi-

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va, que a la gente no le gusta trabajar con ella, entonces, ¿qué ha hecho usted, como jefe, para mejorar eso? Usted permitió que esto siguiera ocurriendo porque ella esta-ba produciendo resultados, entonces ahora el asunto no es Erika, son ustedes los que crearon al monstruo aquí. Así es que depen-de de ustedes que tengan el coraje moral, la valentía moral para decirle a una persona exactamente lo que una persona es.

Muchas veces como gerentes nosotros somos demasiado amables, porque esta persona produce resultados, entonces nos cegamos a esto de los afectos, pero el asun-to es bastante grave porque mucha gente se está yendo de la organización, entonces tenemos que actuar. Si yo fuera Erika, us-ted mi jefe y dice: “Erika, usted es una muy buena persona produciendo, pero ocurre que la gente se nos está yendo, ¿qué po-demos hacer?”. Erika va a decir: “Bueno, usted nunca me lo dijo antes, he trabajado con usted ya siete años ¿qué pasa, por qué de repente me viene a decir esto?”. Ese es el desafío que tienen los líderes, muchas veces tienen que ser honestos, por lo tanto como gerente ¿qué puedo hacer?

Como dijo el jefe, tenemos que ayudarla, tenemos que entrenarla a ella, tenemos que entregarle capacitación, porque ella de repente no lo sabe y del nivel 1 se saltó al 3, pasó por sobre el nivel 2 y llegó automáti-camente al nivel 3, por lo tanto la gente no confía en ella. ¿Tienen alguna Erika en su organización? Por supuesto que la tienen. Entonces, mi sugerencia sería que se mi-ren en un espejo y se pregunten: ¿creamos nosotros a esa persona? Y muchas veces como gerentes lo hacemos, como líderes creamos a este tipo de personas.

Entonces, lo que voy a hacer probablemen-te, porque ella está enfocada a los resulta-dos y el personal se está convirtiendo en un

problema, yo le voy a dar un objetivo para mejorar al personal.

PREGUNTA: Tengo una pregunta. ¿Cómo es posible que se salte un nivel, cómo se pue-de pasar del nivel 1 al nivel 3? ¿Cómo se hace eso?

EDDY EDWARDS: No se puede, porque si uno se salta un nivel ése va a ser el proble-ma que va a tener. Lógicamente, el desa-rrollo debe ser del nivel 1 al 2 y una vez que se haya desarrollado en ese nivel 2 en-tonces salta al nivel 3 y así sucesivamente. Si uno se salta un nivel eso es lo que pasa, lo que estamos viendo ahora.

CRISTIAN LABBÉ: En esta tarea de poder conversar con Erika y ayudarla, una medi-ción, o una forma de mostrarle los núme-ros en forma objetiva, puede ser el resul-tado del The Great Place to Work, pues es una buena medida, es una medición obje-tiva que nos marca y nos dice cuáles son los puntos que hay que superar en las áreas donde estamos más débiles, además de lo que el líder le pueda decir. Es la oportuni-dad de medir objetivamente y poder traba-jar y hacer una reflexión.

EDDY EDWARDS: Como ven, todo depen-de del sistema de manejo de desempeño.

Una evaluación transparenteYo trabajaba en la administración pública en mi etapa temprana de carrera y hay dos etapas en esto: abierto, cerrado; objetivo y subjetivo. Antiguamente, en los años 60 y 70, se evaluaba el desempeño de manera cerrada y eso signifi-ca que no se sabía que me están evaluando, el jefe hacía la evaluación en secreto. Cuando yo estaba en la policía teníamos un sistema cerra-do, así es que hasta el día en que me fui no sa-bía cómo era mi desempeño, eso no era bueno para mí. De alguna forma me promovieron, así es que tal vez hice algo bueno, pero era un sistema cerrado.

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También tenemos sistemas subjetivos. ¿Y qué es un sistema subjetivo? La cantidad de trabajo, calidad del trabajo, comportamientos, actitudes… ¿Cómo se miden estas cosas? Se toman grados: A, B, C; 1, 2, 3… La actitud A. ¿Pero cómo se define una actitud? ¿Cómo se define la calidad del trabajo? Depende de si le agrado o no, de eso depende la subjetividad.

Pero ahora esto ha cambiado, si hay una evaluación transparente significa que hay una comunicación completa, la administración no es permiso, ustedes administran el desempeño y por eso no me gusta usar la palabra evalua-ción, porque uno evalúa si llega a un cierto nivel o no, así es que debería desaparecer la palabra Evaluación. Ustedes están tratando de administrar el desempeño y en el caso de Erika el jefe no utilizó efectivamente su administra-ción de desempeño porque él tenía la opor-tunidad de juntarse una vez al año con ella y simplemente la dejó.

He diseñado varios sistemas para distintas empresas. El 30% es de comportamiento, el 70% es de los objetivos o resultados. Así es que en este núcleo, en un 70% ella lo hace muy bien, pero en el 30% restante le va mal, ésa es el área donde uno tiene la oportunidad de manejar y mejorar.

Por ejemplo, en el sector comercial al-guien de ventas que produce resultados, es al-guien que vende mucho y no necesariamente debe ser una persona agradable. Una persona de ventas es buena porque vende mucho, pero tiene problemas con todos sus colegas y siem-pre le va bien con los clientes. De eso es de lo que estamos hablando, ¿qué tipo de sistema de administración de desempeño tienen? En la versión antigua –yo lo he visto mucho, en Irán, en Mongolia–, la administración pública es cerrada y subjetiva. Los administradores, los gerentes, son como dioses porque tienen una libertad completa y ese dios decide si uno tiene dinero o no. De eso estamos hablando.

En el caso de Erika, a mí me encantaría tener a Erika, pero tengo que tomar en cuenta que hay que cambiar su comportamiento.

Las competenciasUno tiene que ver seriamente como líder el compromiso de los empleados. ¿Recuerdan los tres tipos de empleados? Comprometido, activamente comprometido y descomprome-tido. Así es que si ustedes quieren que una gran proporción de su gente esté comprometida tienen que tener un sistema que permita a la persona comprometerse.

Además, hay otro concepto muy intere-sante, un sistema de recursos humanos basado en competencia. Todo llega a la competencia. ¿Cómo se aplica? Aquí uno tiene un modelo de competencia.

Veamos. ¿Qué es la competencia? La com-petencia es un poco distinta a habilidad, co-nocimiento y actitud. Por ejemplo, veamos el trabajo de un cajero, el cajero debe tener ciertas habilidades, ciertas aptitudes y conoci-mientos, un cajero tiene la habilidad de traba-jar con el dinero. La actitud es cómo él o ella tratan con los clientes.

Eso es lo que llamamos la habilidad, el co-nocimiento y la actitud, pero cuando hablamos de la competencia estamos hablando de un ni-vel más alto de quien es una cajera o cajero exitosos. Ese es el significado de competencia, para cada cargo uno define las competencias y éstas pueden estar en nivel 1 hasta nivel 7 y 9, depende del sistema. A ese documento lo lla-mamos el Diccionario de Competencias. Cada posición se define a través de un alto desempe-ño, ¿y cómo se define este comportamiento de alto desempeño? Por ejemplo, la cajera de alto desempeño va a estar en un nivel 3, cada caje-ra se mide de acuerdo a ese árbol de niveles. Veremos que hay otra que está en el nivel 2 y otra en el nivel 3, hay que ver cómo se utiliza esto para los recursos humanos. Cada cargo va

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a estar dentro de este modelo y lo usamos para las contrataciones.

Cuando se contrata a una cajera se le reali-za una entrevista de acuerdo a sus habilidades. Cuando uno la capacita utiliza este modelo para entrenar a la gente y para saltar de un ni-vel a otro. Por ejemplo, el nivel esperado es el nivel 4 y la persona está en el nivel 2, entonces hay que cerrar esa brecha. Después viene la planificación de su carrera: como cajera, ¿has-ta dónde puedo llegar? La cajera puede llegar a ser supervisora de las cajeras, cada posición o cargo tiene sus competencias que están de-finidas y como cajera se puede ascender o se puede ir horizontalmente.

Esto se utiliza para la planificación de su-cesión. Por ejemplo, para transformarse en director tiene todos los pasos a seguir y aquí lo vinculamos a la evaluación de desempeño y lo vinculamos al dinero. Hay muchas orga-nizaciones que utilizan un sistema integrado de recursos humanos que se gobierna a través de las competencias y esto demora, no es algo que se haga en una noche.

Normalmente comienzo con un modelo que es para contratar a la gente adecuada y des-pués un modelo para entrenar a la gente, para capacitarla, y normalmente demora cuatro años, pero mi sugerencia es que si tienen un sis-tema más cerrado, me gustaría sugerirles que lo repiensen, que lo utilicen para administrar, que no lo utilicen para castigar a la gente. La evaluación de desempeño no es para castigar a la gente sino que es para que esas personas sean mejores. Yo sé que en la administración públi-ca un documento nos da el ranking potencial de la persona y no todo tiene que ser cerrado.

Ahora bien, para que tengan una idea acer-ca de Erika, ella fue creada por su gerente, así es que el gerente es quien tiene que resolver este problema y entendemos que no hay que saltarse niveles porque desde el momento en que uno salta un nivel va a tener problemas.

La ley de la conexiónCreo que uno de los niveles más importantes es el de ver cómo se establece una mejor relación con la gente, porque uno quiere que la gente lo siga a uno porque lo quiere, porque le resul-ta agradable. Hay un punto dado desde el cual se comienza, todos tienen esto, pero a partir de eso hay que trabajar. El grado de influen-cia que uno ejerce sobre los otros depende de cómo demuestra su comportamiento de líder, es decir, la influencia depende de su compor-tamiento. Uno necesita conectar con la gente, los políticos son muy buenos en este aspecto, ellos besan a las guaguas, abrazan a las guaguas, esa es la ley de conexión, es lo que llamamos la Ley de Conexión. Había mencionado dos leyes antes, la Ley de la Tapa, la Ley de la Influencia y esta es la tercera ley, la Ley de la Conexión, y se trata de una ley muy poderosa.

Uno puede influenciar a la gente solamen-te cuando está conectado a ella y si no lo está no puede hacerlo. Por lo tanto, la conexión se demuestra o se logra a través de mi actitud, si es una actitud positiva la conexión se realiza a través de la integridad. ¿Qué es la integridad? Claro, es la conexión entre lo que uno dice y lo que uno hace. Lo que uno dice debe ser igual a lo que uno hace.

Les voy a dar un ejemplo que he visto en muchas organizaciones, porque yo también realizo evaluaciones nacionales de las empre-sas. Lo primero que le pregunto al jefe es: ¿Cuál es su visión de la empresa? ¿Cuáles son sus valores?

Bueno, la integridad es uno de mis valores. Entonces después voy donde los empleados y a ellos les pregunto: ¿qué significa este valor para usted? Significa que si mi jefe lo hace, yo lo hago. Si usted tiene este valor y no se de-muestra en la práctica entonces no hay una in-tegridad en la organización; lo que uno dice es lo que uno tiene que hacer, esa es la integridad y de este modo la gente lo va a seguir.

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Por ejemplo, esta niña, Erika, ella no tiene integridad, porque ella no tiene conexión y porque también hay que demostrar una acti-tud positiva y tiene que estar encima y atenta a todos, la organización entonces valora lo que es la integridad y después está centrada en los clientes.

Lo importante además de tener ciertos va-lores es definir los comportamientos asociados a esos valores y cuando se los comunican a las personas éstas comprenden qué significan es-tas palabras.

Construir culturaMi sugerencia entonces es que para que una organización pase hacia un viaje de excelencia sólo hay un factor que es muy importante y es el de la cultura. Ustedes deben tener la cultura y la cultura se obtiene por tres medios: la vi-sión, la misión y los valores. Si ustedes no tie-nen estos tres elementos hay que reforzarlos y fortalecerlos. Por ejemplo, la visión. Acabo de escuchar cuál es la visión de ustedes, ustedes tienen una visión bastante poderosa, también tienen una misión, pero para tener estos dos elementos hay que tener programas para de-mostrarlos.

Lo importante es que tienen estos valores y deben tener declaraciones de valores para describir cada valor, lo que significan, de tal manera que cada empleado de la organización esté al tanto de ellos. ¿Qué significa para uste-des tener integridad de valores? ¿Cómo apli-can sus valores en cada trabajo que realizan?

Vamos a hablar de seguridad y yo les pre-gunto: ¿qué significa este servicio al cliente para ustedes? Y ustedes me deberían decir: “Bueno, cuando yo hablo con un cliente, yo soy respe-tuoso”. Por lo tanto, si ustedes están en este via-je puedo sugerirles algo llamado Documento de Interpretación VMV = Visión, Misión y Valor. Hay que tener una interpretación de la visión, la misión y los valores, y cuando los directores se

comuniquen con las personas ustedes utilicen el mismo mensaje que les comunican, eso significa que en toda la organización todos van a tener un solo conocimiento.

Cultura de excelenciaCuando recién volví de Mongolia ellos esta-ban en la última etapa de excelencia y yo es-taba muy impresionado por la forma en que cambiaron sus valores en visión, misión y en prácticas políticas y programas, cuando con-trataban a las personas veían los valores y los contrataban en base a esos valores; si no te-nían esos valores, entonces no los contrataban. Luego, tenían una capacitación de VMV y hay muchas cosas que se pueden hacer, pero es importante que para construir una cultura del servicio, y no importa si es una municipalidad o una compañía de servicios, porque todo el mundo quiere crear una cultura de eficiencia y si ustedes están en una demostración todo el mundo va a ir y va a aprender de ustedes, por lo tanto ustedes tienen que tener una fuerte cultura de excelencia y esta es la herramienta que se utiliza para lograrla.

En el nivel 3 de producción se administra la relación y también se producen resultados para la organización. Luego, en el nivel 4, hay que crear una visión común y eso significa que todos tienen que ir en la misma dirección y no detenerse ahí. Esto no es sólo para los niveles superiores, hay que hacerlo en un nivel fun-cional, todos ustedes tienen su propia función, hay que tomar la VMV de la organización y hay que traducirla hacia su propia declaración de visión. Por ejemplo, yo les dije a las personas de recursos humanos que deberían tener una visión de recursos humanos y eso sería, por ejemplo, decir que quieren ser el empleado elegido, y en seguridad lo mismo. Cada fun-ción debe tener su propia declaración de vi-sión y luego ésta tiene que estar alineada con la misión de la organización.

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Tiempo para desarrollar el procesoCada función debe tener una dirección que debe seguir la forma de la organización. El desarrollo del liderazgo no es un evento, no digamos que hoy día vienen ustedes a una clase y mañana se convierten en líderes, se trata de un proceso y eso significa que hay un aporte, una actividad y posteriormente un resultado. No es un evento sino un proceso y requiere de educación, experiencia y tiempo.

No se puede pasar del nivel 1 al 4 de una sola vez, hay que tener tiempo para desarrollar el proceso. Un evento significa una sola cosa, se hace una capacitación y ya. Es importante que sea un tema de cultura, hay que recordar que se trata de un proceso y que no ocurre de la noche a la mañana.

Veamos algo sobre el nivel 2, que es la fundación para llegar al liderazgo. Si no tie-nen la relación construida no pueden seguir adelante. En el nivel 1 no se necesita nada, ya está, pero desde el nivel 2 hacia delante tienen que trabajar. Nuestra habilidad como líderes para desarrollar las relaciones con los demás nos permite, nos da el permiso, de in-fluenciar a los demás, de ejercer influencias, a las personas les da el permiso de tomar el mando. Por lo tanto ¿cuál es la idea de la co-nexión? Los líderes tocan el corazón antes de pedir ayuda. Ustedes tienen que tocar el co-razón de las personas antes de pedir ayuda. El conectar con la gente comienza con el querer a los demás, el interesarse por los demás, si a uno no le importan los demás entonces no puede ser el líder de ellos, no se puede ser lí-der de alguien sin importarle. Uno no puede liderar gente sin antes preocuparse de ellos, pero sí puede preocuparse de ellos sin ser su líder, es como una ironía, la gente los va a querer seguir porque usted muestra interés y si usted no le importa a la gente ésta no lo va a seguir.

Interesarse en los demásEl tercer punto es que a la gente no le importa todo lo que usted sabe, sólo les importa todo lo que ellos le interesan a usted. Como direc-tores, ¿ustedes conocen todas las funciones? ¿Conocen todos los empleos? ¿Conocen todos los trabajos? No. No se espera que los líderes conozcan todo, se espera que los líderes quie-ran o tomen interés en la gente. El conectarse con la gente comienza por tomar interés por los demás, uno puede tomar ese interés por los demás sin ser su líder, pero no puede ser su líder sin tomar interés en ellos y a la gente no le importa cuánto uno sabe, pero sí le importa cuánto el líder toma interés en ellos.

Ahora, para mantener y establecer la Ley de la Conexión ustedes le tienen que dar algo a la gente, algo que sientan, algo tangible, algo con lo cual ellos puedan aprender y a la vez puedan tomar; ustedes deben mostrarles algo, mostrarles que a usted le importan.

Ejercio de autoevaluaciónVoy a repartir una hoja de evaluación, una hoja para cada uno. Aquí hay algunas preguntas: ¿esta persona confía en mí?, ¿esta persona me cuenta cosas? Esas son las personas que están bajo el mando de ustedes. En este ejemplo sólo tenemos tres personas, son sus subor-dinados. Quiero que pongan a tres personas, el nombre de las personas que están bajo el mando de ustedes, y aquí evalúan la relación con la persona. Por ejemplo, Juan. Juan tiene un nivel 5 de relación conmigo. La escala es del 1 al 5, donde 5 significa que esta persona siempre confía en mí. Luego la segunda perso-na, así se sigue con la lista y al final se suman los puntos para hacer un total. Una vez que se tiene el total de la evaluación de la relación us-tedes pueden estar en Pobre o en Muy Fuerte. Quiero que lo realicen con tres personas de su departamento, personas reales, y ustedes no

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tienen que decir de quién se trata, es un traba-jo individual.

Es un ejercicio muy serio, lo hemos hecho muy rápidamente pero sugiero que cuando vuelvan a su lugar de trabajo tomen este ejercicio y lo hagan con todas las perso-nas bajo su mando para ver dónde están, hay algunas razones de por qué cuando uno hace este ejercicio va a saber si está conectado con la gente o no.

La primera etapa es para que ustedes hagan una autoevaluación, lo que ustedes creen, es el primer paso, lo que ustedes piensan que es; después le dan este formulario a su gente, que ellos los evalúen a ustedes, dónde están ustedes. Así que la percepción y la realidad son dos cosas distintas, como gerentes pensamos que la gente confía en uno, pero si le pedimos a esa persona que haga este ejercicio puede resultar algo muy distinto. Pero es importante como líderes ver dónde uno está con la gente primero y después poder corregir su comportamiento para me-jorar la situación. Para eso hay una herramien-ta que se llama Retroalimentación de 360º.

Retroalimentación de 360ºLa evaluación de retroalimentación de 360º se les pide a los directores, no hay que esperar que lo haga toda la municipalidad, uno mismo lo puede hacer, no hay que esperar que toda la empresa lo esté haciendo, uno puede tomar la iniciativa y evaluar dónde está la relación y qué piensan los demás, pero es un proceso y no es para obtener un premio o un reconocimiento, es para el desarrollo.

En mi carrera he hecho esto un par de ve-ces, en la primera época de mi carrera todos me decían que hablaba demasiado y a través de los años he utilizado la retroalimentación para corregir esa situación. Se trata de una herramienta muy poderosa y la organización debería utilizarla o motivar a hacer esto desde el nivel más alto. Pero hay que tener la mente abierta, si se tiene la mente cerrada no va a funcionar. Claro, eso es parte de la cultura y por lo tanto va a demorar un poco, pero de acuerdo a la cultura americana o de Singapur, los gerentes tienen disponibilidad a escuchar, pero no en algunas culturas como Irán o Mon-

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golia, ellos no escuchan, no se le puede decir al jefe que es un patán, si se dice eso se pierde el trabajo.

Ese es el primer ejercicio, tienen que ver de qué manera están conectados con su gente, lo he hecho muchas veces en muchos países y me encanta porque después se van a dar cuen-ta, por ejemplo, que estaban malamente co-nectados con fulano.

El segundo punto es que influye mucho quien contrata, porque si a usted los contrató quien los conoce un poco más y tal vez eso sig-nifique una relación más alta. Pero en el caso de que ustedes llegaron a la división, llegaron al departamento, entonces el nivel va a ser más bajo porque recién están llegando, pero si han trabajado con ellos por mucho tiempo entonces la evaluación y el puntaje van a ser muy altos.

¿Alguien tiene un puntaje bajo, menos de 20 o de 15? Muy bien. Entonces hay que ha-cerse la pregunta: ¿por qué? ¿Por qué tiene ese puntaje? ¿Se debe a alguna razón que desconoz-co? Aquí entonces se encuentra la oportunidad de preguntar, tal vez la persona es nueva en la división o en el departamento. Una vez que us-ted conoce el resultado de la evaluación, ¿qué va a hacer con él? Esa es la tarea para la casa, y lo que tienen que hacer es empezar, dar el pri-mer paso del liderazgo, ustedes ahora no son líderes, tal vez son gerentes o administradores, pero es aquí donde comienza el viaje. Den el primer paso para saber al menos dónde están.

No sólo relación laboral¿Qué pueden hacer entonces para mejorar la relación? Pueden hacer preguntas, pueden ir a bailar tango, pueden ir al parque y no tie-nen que encerrarse sólo a una relación laboral, pueden jugar fútbol, pueden ir al karaoke, pue-den bailar salsa, lo importante es que deben pasar tiempo juntos. Si no pasan tiempo con sus empleados, entonces su relación va a ser baja. Creo que todos aquí tenemos niños, si

no pasamos tiempo con nuestros hijos uno no se conecta con ellos, ¿y qué ocurre entonces? Se conectan con otros. De eso es de lo que se trata, hay que pasar tiempo con los empleados para desarrollar esta relación. Eso no pasa sólo porque ustedes les caigan bien o mal.

Ustedes tienen que hacer preguntas y ade-más de preguntar ¿qué más se puede hacer? Demostrarles que ustedes sienten interés por estas personas. Si algo le pasa a la familia de algún empleado, por ejemplo, o si esta perso-na no está produciendo como lo hace habitual-mente, demuestren preocupación y pregún-tenle qué le está pasando, por qué se está com-portando así, eso demuestra preocupación.

Ayudar al éxitoLuego hay que asegurarse de que sus emplea-dos tengan éxito, no sean amenazadores. Yo antes trabajaba en el mundo corporativo y a muchos les da tanto miedo tomarse licencias y cosas así porque si no tengo que llegar y po-ner a otra persona en el cargo y les da miedo que cuando vuelvan esa persona se desempeñe mejor en el cargo, así es que cuando uno no se toma las licencias y no toma vacaciones se desgastan porque están siempre con miedo a que otras personas sean más exitosas que ellos, entonces como líderes nosotros tenemos que asegurarnos de que nuestra gente sea exitosa y yo estoy muy orgulloso de que mucho de mi personal del mundo corporativo ahora son di-rectores de recursos humanos de muchas em-presas y ahora tengo una red establecida y digo: ¿me puede pasar este formulario que no he visto para ver cuáles son los cambios nuevos?

A mí me los dan súper rápido porque yo estoy tan feliz de que estas personas tengan es-tos cargos importantes en otras compañías y es esto lo que nosotros debemos buscar: hacer que la gente sea exitosa bajo nuestro alero y luego se obtienen los resultados; de eso se tra-ta, a eso nosotros le llamamos gratificación.

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Las personas primeroLuego, también pueden existir algunas falen-cias, ¿qué podemos hacer con esas falencias? Yo sé que con las agencias gubernamentales este es el problema más grande, la ley dice tal cosa, los procedimientos dicen tal cosa, los procedi-mientos de operación estándar dicen esto otro, nosotros siempre ponemos el procedimiento primero en vez de poner a las personas prime-ro, así es que tal vez en sus contactos es mu-cho más difícil, pero tienen que intentarlo, si hay una lección entre los procedimientos y las personas llevémoslo un poco más balanceado hacia las personas que a los procedimientos.

Cuando la gente vea esto se va a dar cuen-ta, por supuesto no quebranten la ley porque entonces van a venir los carabineros.

Entonces, si ustedes les quieren entregar ventajas a los empleados es mejor cometer erro-res en los procedimientos que en ellos mismos, por eso uno dice: hay que poner a la gente antes de los procedimientos y debemos asegurarnos de que es una situación en la que todos gane-mos y no en la que unos ganen y otros pierdan.

Si fuera una situación en la cual unos ga-nasen y otros perdiesen, entonces se pierde el poder de la influencia y hay que llevarse a la gente consigo en sus propios viajes, recuerden que los líderes son personas que tienen segui-dores y si no los tienen su vida va a ser muy solitaria y si sus vidas son solitarias entonces usted no es un líder y por supuesto va a haber personas difíciles con las cuales trabajar, no todo el mundo es tan simpático, siempre las van a haber, así es que hay que tratar de manio-brar a las personas así. ¿Ustedes tienen clientes difíciles? Por supuesto que los tienen, ¿de qué manera lidian con estas personas? También van a tener empleados difíciles de tratar.

No dejar de aprenderAhora voy a hacer un resumen. No llegué a los comportamientos de los niveles 3 y 4

porque no van a pasar de un día para otro, pero el punto de inicio, la base del lideraz-go es el nivel 2 y todo yace en el nivel 2, y si uno no hace el nivel 2 entonces olvídense del resto, tal vez puedan comprar este libro y leerlo para que tengan una visión más pro-funda y si vuelvo tal vez pueda volver a hacer este entrenamiento, pero por favor no dejen de aprender.

Ahora quiero volver a las cuatro leyes. La Ley de Influencia, el poder de hacer que la gente haga las cosas, esto yace en el poder de la influencia. La Ley de la Tapa, que señala que si usted deja de aprender la gente también lo hará, hay que tomarse el tiempo para crecer personalmente, leer libros, leer los diarios, aprender de otras personas, establecer redes, pertenecer a asociaciones, cámaras, si quieren pertenecer al Club de Leones háganlo, vayan, hagan capacitaciones porque son la mejor for-ma, cuando yo capacito también aprendo, así uno nunca deja de aprender.

La Ley del Proceso significa que se tomen el tiempo para desarrollar, para crear. Final-mente, la Ley de Conexión, que es muy pode-rosa. Por ejemplo, un político tiene una fuerte ley de conexión porque toma a un niño, le da besos, la mamá va a estar muy contenta y or-gullosa porque su niño apareció en la televi-sión con Obama. Un factor importante ahí es usarlo, o se pierde para siempre.

Utilicen el aprendizaje que tuvimos ahora, aunque fue bastante rápido, al menos usen una de las cosas que aprendieron hoy día, pónganla en práctica y luego todo va a llegar. Si uste-des dicen que estuvo buena esta sesión, que fue divertida, pero no hacen nada al respecto, entonces habrán perdido el tiempo en venir acá sólo a escuchar y sin poner en práctica lo aprendido.

Les agradezco el haber sido pacientes, son muy buenos estudiantes y tengan un gran aplauso para todos ustedes. Muchas gracias.

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Modernización de la Gestión

municipal en Chile

CARLOS HAEFNER

Dr. en Sociología. Jefe del Departamento de Desarrollo Municipal, SUBDERE.

Ha sido académico de las Universidades de Chile y P. Universidad Católica de

Chile y diversas Universidades de México. Se ha desempeñado en diversos

cargos de dirección académica y de gestión publica.

Ha publicado libros y artículos sobre modernización de la gestión pública.

Planificación del desarrollo regional-municipal y capital humano y en

consultarías en estas áreas en Chile y el extranjero para diversos organismo

públicos e internacionales.

II PANEL

En primer lugar, quiero agradecer a nombre de la señora Claudia Serrano, Subsecretaria de Desarrollo Regional

Administrativo, la gentileza del alcalde Labbé de habernos invitado por segundo año conse-cutivo para que podamos comentar, opinar y también entregar algunos lineamientos res-pecto de lo que está haciendo nuestra Subse-cretaría en materia de modernización munici-pal en Chile.

Me voy a permitir dar una pequeña con-textualización en el marco del trabajo que nosotros realizamos desde el punto de vista de la Subdere en materia de desarrollo mu-nicipal. Nosotros creemos firmemente en el proceso de descentralización, creemos que este país no se va a desarrollar ni modernizar completamente en forma competitiva si no profundizamos los procesos de descentraliza-ción del país. Cuando hablamos de descen-tralización estamos hablando de la capacidad que tengan nuestros territorios para tener, cada vez, mayor autonomía para tomar deci-siones y ser partícipes de sus propios proce-sos de desarrollo endógeno. Indudablemente, cuando observamos hoy día los avances que hay en materia de descentralización política y administrativa en el país siempre estamos pensando en la posibilidad de profundizar mucho más, particularmente cuando aludi-mos al mundo municipal.

Los municipios son la puerta de entradaCreemos que la puerta de entrada de las po-líticas públicas son los municipios, pero tam-bién éstos son el eje articulador de los proce-sos de modernización de los territorios y, al mismo tiempo, desde donde se construye la ciudadanía y se fortalece la democracia. Por lo tanto, no hay una verdadera modernización del país si no hay una modernización integral de los municipios en Chile. Eso pasa por el desarrollo de mecanismos y dispositivos que

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les permitan, efectivamente, ser dueños de su propio modelo de gestión territorial, lo que supone reformas muy profundas, quizás más allá de las que hoy día tenemos. Muchos de los que creemos en los procesos moderniza-dores a través de la descentralización estaría-mos de acuerdo en ir avanzando, necesitamos municipios que tengan altos niveles de ca-pacidad de gestión, necesitamos municipios que generen servicios y prestaciones socia-les de alto nivel de calidad hacia los ciudada-nos, necesitamos municipios que trabajen en un mundo de transparencia y probidad cada vez más finas, necesitamos municipios que decidan desde el punto de vista de las finan-zas y de tener mayores competencias y que, al mismo tiempo, asuman la responsabilidad estratégica de dirigir, diseñar y ejecutar gran parte de las políticas sociales de nuestro país.

Un nuevo pacto fiscalEl contexto en el cual nos estamos moviendo, al imaginarnos un desarrollo integral del mun-do municipal, es un gobierno local y no meras administraciones de territorios. Queremos gobiernos locales en el sentido absoluto e inte-gral del concepto y ese es un proceso en el que estamos a medio camino, requerimos reformas cada vez más profundas, necesitamos un nue-vo pacto fiscal que nos permita modernizar las finanzas municipales; necesitamos modelos de agenciamiento distinto al que tenemos hoy día y requerimos de un recurso humano munici-pal altamente capacitado.

Ese es el desafío que tenemos para los próximos años, y cuando decimos esto no es-toy haciendo referencia a un gobierno en par-ticular, estoy haciendo referencia a la moder-nización del Estado. El desarrollo del país y la innovación que nosotros tengamos en el terri-torio se juega por una reforma integral de sus gobiernos locales. Al mismo tiempo, hay que tener en consideración un dato importante en

todo esto: 345 municipios del país tienen que asumir un nivel de complejidad territorial, un nivel de exigencia de sus funciones privativas y compartidas tremendamente complejo.

Hoy día, los gobiernos locales, las munici-palidades, la acción pública en los territorios no se mueve en la especificidad del territorio donde están localizados, hoy día no podemos entender la gestión municipal y también la gestión regional y la articulación entre ambas como un ente absolutamente proactivo y ne-cesario si no lo hacemos desde la perspecti-va de la necesidad de asumir la complejidad del mundo cambiante. Es decir, hoy día los municipios no están amarrados solamente al territorio que manejan sino a las redes de la globalización; hoy día no podemos concebir una gestión territorial local si no es en el mar-co de una sociedad en redes y por lo tanto los impactos de las decisiones globalizadoras, de agentes decidores extra-municipios impactan en las necesidades y en las metas y objetivos que tiene cada gobierno local.

Un sistema heterogéneoNuestro sistema municipal nacional es am-pliamente heterogéneo, altamente complejo y por lo tanto los requerimientos de gene-rar políticas públicas pertinentes y eficientes en él son una demanda que no tiene ninguna justificación para no llevarla adelante. De esos 345 municipios, 29 concentran un 50% del total de los ingresos municipales del país, es decir, los niveles de asimetría desde el punto de vista de los niveles de gestión, de recursos humanos, de capacidad financiera, de sopor-tes tecnológicos en el país son tremendamente heterogéneos.

En 125 municipalidades el 50% de la po-blación es rural; de las municipalidades con menos de 20 mil habitantes, un total de 191 municipalidades administran menos del 6% de los recursos financieros de nivel local.

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Con ello nos referimos a la complejidad del diseño de las políticas públicas desde lo central. Hablar de modernización de las polí-ticas públicas implica necesariamente que los diseños de ésta tienen que ser cada vez más descentralizados. En la medida en que descen-tralizamos el diseño, la ejecución y la discusión de las políticas públicas, en la medida en que ciudadanizamos las políticas públicas podemos hacernos cargo de este alto nivel de compleji-dad y heterogeneidad que tiene el mundo so-cial y el mundo municipal en nuestro país.

Necesitamos la reformaTenemos municipios tan alejados como Visvi-ri, que está en una posición geopolítica estra-tégica y tiene no más de veinte funcionarios municipales, con una población cada vez me-nor, con alto nivel de dispersión, tiene que cumplir el mismo tipo de funciones, las mis-mas funciones privativas y con los mismos ni-veles de incapacidad de recursos. No se pue-de comparar con municipios que tienen 300, 500 o 2.000 funcionarios y que comparten la misma ley y que no tienen el mismo nivel de recaudación de recursos. Por cierto que necesitamos esta reforma de la que hemos venido hablando desde hace mucho tiempo y que implica, por lo tanto, doblarle la mano a ciertas variables estructurales que están ha-ciendo que el sistema municipal chileno hoy no pueda cumplir a cabalidad con las deman-das de la ciudadanía cada vez más exigente y empoderada respecto de sus derechos so-ciales y laborales en ciudades o en comunas apartadas de nuestro país.

En las comunas de más de 100 mil habitan-tes, 49 municipios, se concentra un 57% del total de los ingresos municipales del país, de los cuales la mitad se encuentran en la Región Metropolitana. Aquí tenemos, nuevamente, una forma de concentración que no sólo ve-mos a nivel nacional sino que estas mismas for-

mas de concentración la encontramos en los niveles regionales.

Gestión municipal exigida Sin embargo, el 80% de las personas acceden al Estado a través del municipio con diversas demandas. Cuando hablamos que el municipio es la puerta de entrada a las políticas sociales estamos hablando de un tremendo desafío y de una tremenda complejidad, es decir, el muni-cipio cada vez más está siendo llamado a en-tregar más servicios y prestaciones sociales y no siempre tiene todos los instrumentos, los mecanismos y los soportes institucionales que permitan satisfacerlos.

Tenemos un problema serio desde el pun-to de vista estructural de la gestión municipal para satisfacer a ese 80% de la población na-cional que son, generalmente, los de más bajos recursos, la población más vulnerable del país que ve en los municipios, fundamentalmente, el agente a través del cual puede ayudar a re-solver gran parte de sus problemas.

Un alcalde hace un tiempo atrás me de-cía que cuando un poblador se resfría, va a estornudar a la oficina del alcalde. Estamos hablando, en el fondo, de la cercanía, de la proximidad que hay en el municipio, por lo tanto el desafío es poder entregarle todas las armas y las herramientas que requiere justa-mente para abordar una política social más eficiente y con una ciudadanía que lo que busca son mayores niveles de satisfacción, de control social frente a lo que hace el actor lo-cal, pero para eso requerimos asumir el desa-fío de la participación ciudadana como un eje estructurante de modernización de la gestión local y no simplemente como un elemento discursivo.

Los ejes estratégicos Estamos hablando de una participación ciuda-dana sustantiva, que permita que el diseño de

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las políticas públicas cuente con una partici-pación activa, responsable e informada de los ciudadanos en la toma de decisiones porque, más temprano que tarde, esas decisiones to-madas en el municipio recaerán en las necesi-dades de la población.

También el 50% de niños y niñas van a un establecimiento de educación municipal en Chile, pero en 78 municipios del país es la úni-ca oferta que existe respecto de esta modali-dad de educación pública.

Por lo tanto, la presencia municipal de las zonas rurales más aisladas, con población más vulnerable es clave desde el punto de vista de la educación y hoy día poniendo sobre la mesa la discusión respecto de la calidad de ésta, in-dudablemente que en esos 78 u 80 municipios hay un desafío enorme desde el punto de vista de la inclusión social.

Hoy día no tenemos posibilidad alguna de ser un país desarrollado en la medida en que la innovación y la educación y el fortalecimiento de nuestro capital humano no sean los ejes es-tratégicos de nuestras políticas públicas.

El 70% de los chilenos y chilenas se atien-den en consultorios municipales, por lo tanto la atención primaria en el país y la gestión de una atención primaria de calidad es, por cier-to, un imperativo ético desde el punto de vista del Estado y desde el punto de vista de la cons-trucción de un país más incluyente.

Eso quiere decir, entre otras cosas, que la extracción de la basura y la iluminación de las calles debe beneficiar al 100% de la población del país, independientemente de que muchos de estos servicios estén externalizados, pero el beneficio debe ser para todos. En algunos municipios eso se cobra, en otros no. Efecti-vamente, en algunos municipios se participa y en otros no, pero que beneficie al 100% de la población nacional es claro que debe ser así.

No estoy diciendo nada nuevo a las perso-nas del mundo municipal, estamos hablando

fundamentalmente de aquellos ejes estratégi-cos que de no ser abordados en una reforma integral indudablemente el que va a perder es el ciudadano que espera del municipio un eje estructurante de su cotidianidad, de su vida social y, por cierto, de su condición de ciuda-dano integral.

Ahora bien, nosotros podemos abordar el tema del desarrollo municipal o de la mo-dernización municipal desde muchos puntos de vista; lo podemos abordar desde el punto de vista financiero, también desde el punto de vista del soporte tecnológico que tiene, lo podemos abordar desde el punto de vista de la participación, mayor o menor, respecto del total de las finanzas nacionales en su toma de decisión.

La gestión de las personasCuando estamos hablando de modernización municipal me quiero detener en un punto cen-tral. Creo que la modernización municipal, más allá de las finanzas que es tremendamen-te relevante, más allá de los distintos soportes institucionales y tecnológicos que debe tener un municipio, es fundamental, imperativo y estratégico que la gestión municipal se haga con la gestión de las personas.

Soy un convencido de que la moderniza-ción y su recurso estratégico son las personas; la modernización municipal entonces debe ha-cerse desde las personas, el eje estructurante de toda nuestra vida social es porque somos actores sociales.

Cuando nosotros observamos y buscamos alguna caracterización del mundo municipal desde el punto de vista de la gestión de perso-nas, nos vamos encontrando con algunos nudos críticos que deben ser abordados y resueltos en una reforma integral, como la que he men-cionado al comienzo, respecto del proceso de descentralización y fortalecimiento de las mu-nicipalidades en Chile. Creo que en muchos

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de los que son funcionarios municipales podría encontrar resonancia con algunos de los facto-res aquí enumerados, incluso ustedes me po-drían entregar muchos más antecedentes para enriquecer la presentación. Entre esos nudos críticos tenemos, primero, la multiplicidad de funciones que tienen los funcionarios en sus tareas cotidianas, la cantidad de funciones está muchas veces directamente relacionada con la escasez de los recursos para el cumplimien-to de metas y, por lo tanto, se produce una sobrecarga permanente de trabajo. Cualquie-ra de los expertos en materia organizacional aquí presentes sabe que una persona que tiene multiplicidad de funciones y que, al mismo tiempo, tiene pocos recursos para cumplir a cabalidad la consecución de las metas que se ha establecido, ve afectada y aminorada la gestión global del municipio justamente por este tipo de razón.

Este es un tema permanente y bastante re-currente en los municipios chilenos que tienen una dotación muy baja de personas y tienen bajos recursos para cumplir la infinidad de car-ga laboral que tienen los funcionarios munici-pales, y está asociada, a lo menos, a dos gran-des temas: la gran cantidad de funciones priva-tivas y compartidas que tienen que cumplir, y la carga municipal permanente de trabajo que recae en materia de políticas públicas. Es decir, cuando se diseña una política pública inmedia-tamente se está pensando que el ejecutor o el administrador y el escrutador de la misma tie-ne que ser el municipio, todo recae finalmente en el municipio y esa planta de funcionarios sigue siendo la misma. Ahí tenemos, entonces, un problema serio desde el punto de vista del desarrollo organizacional y de gestión de las personas al interior de los municipios.

Profesionalización de los funcionariosOtro punto muy importante es la profesionali-zación de los funcionarios municipales, que va

entre un 20% y un 23% del total de los fun-cionarios del país. Indudablemente, gran parte de las decisiones con sentido estratégico recae en este 20% o 23% de los funcionarios mu-nicipales y las nuevas sobrecargas y las nuevas demandas del servicio también van a recaer sobre ellos. Por lo tanto, aquí hay otro tema crucial desde el punto de vista de la formación del capital humano municipal y de la viabilidad de los municipios del futuro con un sentido estratégico y con sentido de construcción de verdaderos gobiernos locales.

La carencia de instancias de desarrollo y promoción efectiva tendiente al aumento en la calidad del recurso humano municipal es un tema recurrente. Es decir, cómo yo me de-sarrollo y cómo me promuevo al interior del municipio, cómo puedo, de acuerdo a mis ni-veles de capacitación y competencia, poder ir creciendo desde el punto de vista de mis roles y, a la vez, considerando que esto esté vincu-lado con aspectos económicos. Este también es un tema fundamental y demandado por el mundo municipal.

Política de recursos humanosLo anterior, de alguna manera, está cobijado en la ausencia de una política de recursos hu-manos a nivel municipal. Si uno observa los municipios en general y pregunta si tienen una política de recursos humanos, probablemente vamos a encontrar ciertos bosquejos de políti-cas, lo que generalmente dificulta la movilidad y la promoción basada en el mérito, que pro-mueva la relación entre cumplimiento de me-tas y salarios, mejoramiento de remuneracio-nes, beneficios, etc. Hay ejemplos en el país, en el sentido de que se ha logrado avanzar en estas áreas pero en términos globales en el país estimamos que hay una ausencia de política de recursos humanos de manera sistemática.

Los sistemas de calificaciones requieren en el mundo municipal, y también en el resto del

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aparato público, una modernización urgente. Muchos de aquí califican, yo también lo hago con nuestro personal e indudablemente ahí hay una situación que debe ser revisada en mérito a transparentar y objetivar los meca-nismos de promoción a partir de un sistema de calificación. Más del 90% de los funcionarios calificados con la máxima puntuación nos está indicando algo respecto de que el sistema no está siendo del todo transparente. Esto lo co-loco como una hipótesis en ese sentido.

Un sistema de incentivos. Una inequidad percibida en sus remuneraciones en relación al resto del aparato estatal. El sistema de in-centivos pierde eficacia. Es decir, cuando com-paramos las remuneraciones y los salarios de los funcionarios municipales con respecto a otras estructuras del poder del Estado, nos encontramos con un diferencial bastante sig-nificativo y eso es una expresión de inequidad y eso es algo que se tiene que abordar, porque los que somos funcionarios públicos debemos tener todos las mismas condiciones en mérito de nuestras competencias y por la delicadeza e importancia que tienen las tareas que nosotros abordamos.

Contradicciones profundasSi nos vamos al tema de la organización mu-nicipal, en general, nos encontramos con temas tremendamente sensibles y estratégi-cos desde el punto de vista para abordarlo en la necesidad de modificaciones legales y, por cierto, como parte de las reformas mu-nicipales que se deben avanzar. Tenemos una estructura organizacional anquilosada, los al-caldes lo saben muy bien y los directivos tam-bién, es decir, la estructura de planta de los municipios data de 1994, y fíjense que es tre-mendamente curioso desde el punto de vista organizacional. Hay un principio que es de diferenciación sistémica, si el sistema es com-plejo donde están los municipios, que es el

sistema social global, se complejiza aún más, inevitablemente, la organización para tener un acoplamiento estructural con el entorno, ese es un principio básico de la teoría del sis-tema, a mayor complejidad del entorno, que es la que tenemos hoy, y cuando el sistema se complejiza para que una organización sea eficiente en su actuar y tenga una derivada es-tratégica necesita a la vez complejizarse. Pero aquí se está en el peor de los mundos: tene-mos una realidad mundial altamente comple-jizada y con una estructura organizacional de los municipios del año 1994 y, además, le exi-gimos al municipio que se comporte como si estuviera en el Siglo XXI, entonces se está en una contradicción profunda desde el punto de vista de modernización organizacional de los municipios.

Necesidades de modificaciónEntonces, si nosotros tenemos esta estructura de planta y esta estructura organizacional desde el año 1994 y que está obstaculizando la crea-ción de nuevos cargos, y muchos son Secplac de los municipios donde la ley no les permite que exista ese nombre, muchos tienen cargos directivos entre comillas porque el sistema no les permite dada la cantidad de población que tienen a su haber en ese municipio.

Por ejemplo, si uno ve un cargo que es fun-damental, es el de la creación de la unidad de control. Muchos alcaldes me dicen: cuando yo firmo, firmo a ciegas, no sé lo que estoy fir-mando porque no tengo unidades de control y no tengo especialistas que me permitan cono-cer lo que estoy aprobando.

Yo cuando firmo algo en mi oficina tengo por lo menos cuatro moscas antes, por lo tanto no firmo a ciegas y por lo tanto tengo un aval de funcionarios que están diciéndome que lo que están firmando en realidad tiene un aside-ro legal y que está en el marco de la probidad de la administración del Estado, o, al menos,

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no estoy cometiendo errores, pero la mayoría de los municipios en Chile no tienen eso.

Entonces, si realmente queremos avanzar en un municipio moderno, transparente, alta-mente eficiente, es hora de que efectivamente hagamos una modificación profunda en esta dimensión. Una unidad de control podría ase-gurar la fiscalización, control y transparencia de esta gestión local y por cierto que estamos en un punto muy sensible, frente a elecciones municipales, indudablemente, que el tema de la fiscalización y la transparencia es un impe-rativo absolutamente ético desde el punto de vista de nuestro país.

Condiciones laboralesLas condiciones laborales. Esta es una conse-cuencia en gran medida de la situación ante-rior. Es decir, como los municipios no pueden seguir contratando porque tienen sus plantas fijas, por lo tanto contratan por el lado, hono-rarios, y también tienen muchos funcionarios, entre comillas, que son derivados de progra-mas públicos en el municipio.

Un grupo de alcaldes, de todos los secto-res políticos, me planteaba que ellos tienen un montón de funcionarios que obedecen a una gran cantidad de programas del apara-to sectorial, ellos trabajan en el municipio, cumplen en oficina y usan vehículos, pero no informan, por lo tanto no tienen control so-bre ellos y si en algún momento hay un pro-blema, un problema de un programa público donde hay una mala ejecución o un proble-ma de falta de transparencia o ineficiencia en la ejecución de los recursos, ¿a quién culpa la comunidad? Al alcalde o a sus directivos, sin importar que en realidad no tienen nin-guna posibilidad de control. Ahí, entonces, tenemos otro problema serio. En Chile hay, más o menos, 17 mil de esos funcionarios, ya sea adosados a programas públicos o ya sea porque el municipio los ha contratado

para poder cumplir la demanda y compleji-dad del entorno. ¿Cuál es la característica de estos funcionarios públicos? No tienen salud ni tienen previsión porque son a honorarios, por lo tanto hay una precariedad laboral muy grande.

El soporte para la gestiónEstos elementos son parte de esta reflexión de largo plazo que tenemos que hacer en nuestro país respecto de los gobiernos locales. Si ha-blamos de la democracia, de la descentraliza-ción, no podemos hacerlo sin tener un gobier-no local efectivamente eficiente y con todos los medios disponibles.

El soporte para la gestión es fundamental, y afortunadamente en esta pega uno tiene la posibilidad de recorrer gran parte del país y compartir con la mayoría de los alcaldes, mu-nicipios grandes, pequeños, medianos, de to-dos los colores políticos, y cuando uno recorre los municipios rurales pequeños en términos de la infraestructura y los equipamientos son tremendamente precarios pero tienen que cumplir con las mismas funciones, ahí estamos en una situación realmente compleja.

Hay dos grandes desafíos de ahora, inme-diatos y no de mañana, ni del próximo go-bierno ni de dos gobiernos más; dos desafíos ahora, y puede haber más desafíos, ustedes me podrán decir por qué no he puesto los otros grandes desafíos: el tema fiscal, finan-ciero, etc., pero hay otros expertos en eso que los van a mencionar, pero insisto, no hay la posibilidad de construir gobiernos locales si no hay una reforma integral municipal y cuando decimos integral también significa ir de la mano de la reforma que tiene que haber en materia regional, si no tenemos gobier-nos regionales con mayor capacidad humana, con mayores recursos, con mayor capacidad de decisión, con autoridades elegidas direc-tamente y soberanamente por la ciudadanía,

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no estaremos avanzando seriamente en la descentralización.

Pero en materia municipal, desde mi pers-pectiva, hay dos áreas que son completamente estratégicas: primero, el incorporar –y este es el marco en que nos movemos en este semina-rio y de ahí la importancia del mismo–, hoy me decía el alcalde hace un rato: hay más de 400 personas inscritas, más que el año pasado, eso es espectacular, y esperamos que en los próximos años la cifra se duplique y triplique porque eso significa que estamos incorporando a nuestro lenguaje, a nuestra forma de ver la gestión el concepto del mejoramiento continuo.

Mejoramiento continuoCuando incorporemos la mejora continua y la gestión de calidad, estaremos hablando de es-tar cumpliendo y de estar avanzando en pene-trar las estructuras organizacionales de nues-tros municipios y del Estado, en general, hacia lograr prestaciones de calidad.

Por lo tanto, cuando hablamos de gestión de calidad sabemos que se trata de un principio fundamental y de un norte, para nosotros, cla-ve. Profesionales de la Subdere en los talleres van a contar qué es lo que estamos haciendo no-sotros en este ámbito. Nosotros comenzamos hace un par de años en esto y durante el año pasado comenzamos a desplegar todos nuestros esfuerzos con un número de 26 municipios y donde estamos incorporando, con nuestros so-cios de Chile-Calidad, el modelo chileno de ex-celencia para lograr un sistema de aseguramien-to de la calidad de los servicios municipales.

En segundo lugar, hay que generar un pro-ceso de capacitación pertinente a las demandas municipales y en áreas estratégicas a la gestión global de los municipios.

Aquí hay un desafío que nos entregó la Pre-sidenta de la República el año pasado cuando nos pidió que generáramos un sistema nacio-nal de capacitación y formación municipal. Estamos en un proceso de diseño y de imple-mentación de varias líneas de acción estratégi-ca en estas áreas.

Cuando digo que estamos en un sistema de diseño es porque, efectivamente, estamos avanzando lento pero seguro en la posibilidad de construir un modelo que nos permita co-ordinar y orientar con sentido estratégico la oferta y la demanda de capacitación del mun-do municipal en Chile. No estamos pensando en ninguna nueva institucionalidad ni en nue-vas burocracias respecto de todo esto; estamos formando un sistema que permita gestionar, adecuar y orientar la pertinencia de la oferta y la pertinencia de la demanda y la calidad de la oferta municipal y que esto nos permita dar coherencia y continuidad a los planes de capa-citación.

Para terminar, sólo cabe agregar que si no-sotros apostamos a la gestión de excelencia de los servicios municipales, si apostamos a una capacitación pertinente, de alta calidad, para los funcionarios municipales, estaremos agre-gándole un plus a esta idea. Este será un pun-to de avance en un tema que para nosotros es crucial: sin desarrollo de las personas no hay desarrollo municipal. Muchas gracias.

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La reforma municipal

JUAN SALINAS

Secretario Ejecutivo de la Asociación Chilena de Municipalidades.

Quiero agradecer al municipio de Pro-videncia por habernos invitado, tam-bién hemos estado trabajando en con-

junto este tema. Deseo darles a todos ustedes las congratulaciones correspondientes de par-te del Presidente de la Asociación y de la mesa directiva, dado que este es un tema que hay que abordar permanentemente.

Yo estaba escuchando atentamente lo que Carlos Haefner nos mencionaba y reconozco que su diagnóstico es muy bueno, excelente. Nosotros, a partir de ese diagnóstico, podemos señalar que hay cosas que nos parecen muy fa-miliares a los que, cotidianamente, estamos en los territorios trabajando estos temas.

Lo que yo voy a presentar es un propues-ta concreta, precisa, y que se viene trabajando con más fuerza hace dos o tres años, y que en la Asociación Chilena de Municipalidades se ha denominado la Reforma Municipal, y que es un poco lo que decía Carlos: el desafío. Voy a explicar aquí en qué consiste esta reforma y a la vez hacer un poco de historia, porque esto cada cierto tiempo reflota, es un tema recu-rrente.

¿Qué nos dice la historia? Que hasta hace muy poco tiempo los municipios se regían por una normativa que venía del año 1980 y que en palabras coloquiales hemos dicho que res-ponde a una institucionalidad autoritaria, au-toritaria en cuanto a su administración, muy alcaldizada, donde el alcalde prácticamente concentra una gran cantidad de atribuciones y funciones y los concejos tienen una función sólo fiscalizadora que no es precisamente, a mi juicio, para lo que son electos. A ningún con-cejal la gente lo elige para que fiscalice, el ciu-dadano común y corriente quiere un concejal que resuelva problemas, que tenga capacidad de gestión, de mover programas, de conseguir recursos, de trabajar junto con el alcalde y para que tenga un protagonismo mayor.

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Transferencia de competenciasCon el correr del tiempo se le han hecho mo-dificaciones a la normativa, a la Ley Orgánica de Municipalidades que, a nuestro juicio –y que se trata de una propuesta que se ha ido construyendo en el tiempo, a través de se-minarios, congresos, encuestas, etc., con la participación de alcaldes y concejales desde General Lagos hasta Timauquén por el sur, por poner una referencia– ha tenido pequeñas mo-dificaciones y una de las más importantes fue a comienzos de los años 90, que constituyó la elección democrática de autoridades y, poste-riormente, con el aumento de algunas com-petencias sin financiamiento porque, directa o indirectamente, se transfieren competencias que no están financiadas, así de sencillo.

Yo leí hace un par de días el Plan de Des-contaminación de Santiago y uno de sus puntos decía que serán los municipios los encargados de velar por el cumplimiento del plan. Esa es precisamente una transferencia no financiada, porque hay que fiscalizar ¿y con qué? Con per-sonas, con vehículos, en fin, una serie de otras cosas. Ya lo decía Carlos, cada servicio genera sus propuestas, sus programas y los baja a tra-vés de la gestión municipal.

Otro tema que también está hoy día en de-bate es el de la Reforma Previsional, también en algunas partes donde no existe el INP, o donde no hay instancias para poder difundirla, se está recurriendo a los municipios para que informen a los vecinos, para que la trabajen, pero la pregunta que se hacen los alcaldes y concejales cotidianamente es ¿con qué? Por-que eso lógicamente significa más gente, ato-chamiento, más recursos, desviar atención, en fin, entonces parte de la reforma es enfatizar en eso, que se haga un compromiso, una pro-puesta de cualquier atribución que se delegue, ya sea directa o indirectamente, tenga algún grado de financiamiento.

También una ley importante fue la Ley de Renta 1 y 2, que permitió allegar nuevos re-cursos al municipio.

Crisis institucional cíclicaEn definitiva, el diagnóstico de Carlos, más lo que yo les digo, más lo que ustedes conocen, nos lleva a pensar que hay una cierta crisis ins-titucional cíclica, que cada cierto tiempo re-flota: el tema de la educación, el tema de la salud, etc. Ya viene el tema de la salud, nos advierten en la Asociación, ahora viene salud o ahora viene no sé qué, entonces de alguna manera hay que abordar la propuesta nuestra y que a través de esta reforma se aborde el cómo evitar que ese ciclo sea permanente.

Parte del diagnóstico dice que el municipio actual es poco ciudadano, no se condice con la descentralización y yo desde que estoy en la universidad, y antes incluso, que escucho que la descentralización es buena, es necesaria, es importante. No conozco a nadie que diga lo contrario. Sin embargo, se avanza poco. Esta es la mirada que existe desde la Asociación.

Existe una brecha peligrosa para el sistema democrático chileno. ¿Cuál es la peligrosidad? La falta de confianza y legitimidad que se va perdiendo en el tiempo, porque el vecino tie-ne una imagen de lo que el municipio puede o debe hacer pero en la práctica no se hace.

Es lo que decía Carlos, el caso del resfrío, donde el vecino resfriado va a estornudar don-de el alcalde, eso es chistoso, pero hay otros casos que no son chistosos, por ejemplo cuan-do los vecinos van a interpelar a los alcaldes, a los concejales y resulta que esos cuerpos co-legiados no tienen las atribuciones o a veces están impedidos de actuar en ese ámbito, esa es la peligrosidad democrática, el riesgo que se corre de que el sistema municipal que hoy, de acuerdo a las encuestas, goza de algún grado de prestigio aún, se mantenga y se fortalezca.

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Pero, lo que es claro como el agua es que en la actualidad hay una falta de sintonía entre lo que el ciudadano espera de los municipios y las facultades reales que éstos tienen.

El 7% del gasto públicoEl sentido común indica que lo que ocurre en el territorio tiene que abordarlo el municipio y la propuesta de esta reforma, precisamente, no hace más que apuntar en ese sentido, reco-ge por lo tanto ese sentido común y propone adecuar la normativa a lo que los vecinos, los ciudadanos esperan.

Tenemos algunos datos de cómo ha ido evolucionando el gasto municipal en propor-ción a la evolución del gasto gubernamental total, incluidos educación y salud. El año 1996 fue de un 12,8% y hoy día es de 12,9%, tuvo un leve aumento y se produjo un retroceso. Esto es muy poco en relación a países más mo-dernos, más desarrollados, y la relación entre el gasto municipal y el gasto público en otros países dista mucho y es coincidente, además, con el hecho de que aquellos países donde tie-nen un mayor gasto municipal en relación al total del Estado sean también los primeros en los rankings de probidad y transparencia, con-trariamente a lo que se cree.

A mí me han dicho y a veces percibo que realmente se tiene desconfianza de los munici-pios, pero la experiencia y la práctica indican lo contrario, mientras más descentralizado sea el gasto, más objetivos de esa línea de trans-parencia y probidad se logran, evidentemente con todas las otras tareas que ya hemos plan-teado como desafíos, en cuanto a desarrollar el capital humano, en cuanto a los cuadros pro-fesionales y técnicos, tecnologizar los munici-pios, etc.

Acá hay una tendencia, los diez primeros países tienen un promedio simple de 32,27% respecto del 12% que tiene Chile incluyendo educación y salud. Si sacamos educación y sa-

lud el gasto público de los municipios es del 7%. Dicho de otra manera, los gobiernos lo-cales gastan un 7% respecto del total munici-pal, sin embargo en la opinión pública aparece como que se gastan toda la plata.

Entonces, nuevamente recurro a la imagen y al juego del sentido común: los municipios, y esto quiero dejarlo súper patente hoy, gastan el 7% del gasto público aproximadamente, pun-tos más puntos menos, que no es nada, sobre el 93% restante que se administra más centra-lizadamente y a veces eso produce oscurantis-mo e inconsistencia política.

Las siete camionetasLos que trabajamos en los municipios y en los territorios conocemos las viejas historias de las siete camionetas, por ejemplo. Donde lle-ga el SENCE un día, al otro día llega INDAP, llega SERCOTEC, las siete camionetas a tra-bajar con los mismos microempresarios cam-pesinos, programas similares, etc. Entonces, la optimización de recursos se hace difícil bajo esta lógica, por eso es importante entregar es-tos recursos, obviamente bajo un concepto de preparación previa, a los gobiernos locales.

La propuesta que nosotros hacemos, des-pués del diagnóstico en el cual coincidimos, se llama Reforma Municipal y se ha ido ma-terializando a través de pequeños pasos, ya la Presidenta cuando fue electa acogió la pro-puesta, la asumió como parte del trabajo de gobierno, se ha ido avanzando, lentamente creemos pero se ha avanzado, y por lo me-nos el tema se ha mantenido ahí durante el mandato de la Presidenta Bachelet. Se ha mantenido este compromiso, se ha ido tra-bajando, ya hablaba del sistema nacional de capacitación municipal que va a salir ahora y así, sucesivamente, hay otras cosas que se pueden ir mostrando, pero en lo grueso es-tos son procesos de largo aliento y el objetivo nuestro de exponer estas presentaciones allí

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donde nos inviten es para generar conciencia, para socializar la propuesta.

En noviembre de 2005, en Arica, todos los candidatos presidenciales firmaron un proto-colo de acuerdo, un compromiso de nueve puntos, algunos de los cuales son: hacer del municipio un real gobierno comunal o local, el 30% del gasto gubernamental total para los municipios, comisión tripartita para la des-centralización fiscal, un sistema nacional de formación municipal. Todos los otros puntos están avanzando, pero lentamente para las ne-cesidades actuales.

¿Qué es la reforma municipal?¿Qué es la reforma municipal en tres palabras? Un proceso sostenido de cambios profundos, y los cambios se dan en tres puntos.

Primero, cambios políticos. Pasar de lo que nosotros denominamos simple administración a gobierno comunal. Hoy día se habla de go-bierno comunal y, en la práctica, no es más que administración; en la práctica, no se gobierna; en la práctica se hace lo que otros dicen, por decirlo de alguna manera. Los programas so-ciales vienen todos cortados y los márgenes de maniobra no existen, técnica y administrati-vamente hasta el último peso viene destinado desde arriba.

Segundo, cambios jurídicos de las leyes de bases del Estado y, tercero, cambio social y cultural, mediatizado por una mayor partici-pación de los ciudadanos y una mayor sintonía de la municipalidad con ellos. Es decir, una de-mocracia de mejor calidad.

Por otro lado, hay tres ejes temáticos de la reforma en el sentido de cómo la enfrenta-mos a través de tres líneas de acción: facultad de competencia, una gran área de trabajo, y financiamiento; participación ciudadana, don-de se reconozca y recoja la opinión desde las comunidades, desde el vecino hasta los repre-sentantes de ellos en los territorios, que son el

alcalde, los concejales y los funcionarios, que también tienen mucho que decir; educar en una lógica de derechos y deberes, porque la gente está acostumbrada a exigir mucho pero no siempre es responsable respecto de los de-beres que les corresponden.

Hay una serie de metas que se ha propuesto esta reforma, entre ellas: aumentar la cantidad y calidad de los servicios a la gente, garantizar un desarrollo social y territorial más equitati-vo, impulsar el crecimiento con herramientas efectivas para promover el desarrollo econó-mico local. La reforma apunta a materializar el discurso de descentralización del que tanto se ha hablado.

La propuesta de la ACHMNosotros proponemos medidas concretas para abordar esta reforma. Primero, la regulación del artículo 121 de la Constitución Política. Mañana, a las 16:00 horas, se vota en el Senado, en la Comisión de Sala, la idea de legislar, 14 años para ver si nos ponemos a legislar, o sea, es realmente curioso, por llamarlo de alguna manera y todos sabemos que todo empezó con el artículo 110 y va en el 121. Esto, y parece ri-dículo, es recién para decidir si legislamos o no.

En segundo lugar, definir una regla consti-tucional para delimitar aquellos servicios que deban ser programados y manejados desde el nivel central y cuáles desde el nivel local.

También postulamos que, constitucional-mente, se debería establecer una norma que diga que cualquier servicio traspasado debe ser financiado, es decir, cualquier cosa nueva que se haga a través de los municipios debe tener alguna propuesta de financiamiento porque de otro modo no se puede implementar o se hace mal o por tratar de implementarla, con argu-cias, caemos en los problemas que han tenido ya varios alcaldes.

Y, por último, el financiamiento integral. Eso es, muchas gracias.

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El modelo Malcolm Baldridge: una

herramienta para la gestión financiera de

los gobiernos locales.Una experiencia de

Estados Unidos

MIKE LEVINSON

City Manager Coral Springs, EEUU:

Por 13 años liderando procesos de calidad y financieros, obteniendo el

Premio Nacional de Calidad Malcom Baldridge (Modelo de Excelencia

Norteamericano), entregado por el Presidente George Bush en abril del

2008. Coral Spring ha sido el primero en emitir bonos municipales y

actualmente está acreditado para obtener créditos financieros con AAA

en las tres agencias vinculadas a Wall Street.

Reciban los saludos de la comuna de Coral Springs, Florida. Como recién se mencionó, la Municipalidad de Co-

ral Springs tiene la distinción única en los Es-tados Unidos de ser el primer gobierno que ha obtenido el premio más relevante relacionado con el mundo financiero y ese es el Malcolm Baldridge Nacional Quality Award.

Antes de compartir con ustedes algunos de los principios, buenas prácticas y herra-mientas que nos han permitido obtener esta distinción, quisiera agradecer al alcalde La-bbé y a Felipe Bernstein, quienes viajaron a los EE.UU. y visitaron la comuna de Coral Springs. Tuvimos muchas conversaciones sobre el desempeño de la excelencia para obtener una representación excelente, no sólo en los Estados Unidos sino alrededor del mundo. Es una conversación interesante, ya que podemos apreciar que uno de los modelos efectivos para el sector de excelencia pública, tam-bién es visto como un modelo efectivo de negocios.

Toda municipalidad es diferente, toda co-muna es diferente, todo Estado es diferente. Todos tenemos distintas necesidades y reque-rimientos de nuestros clientes, todos debemos trabajar bajo legislaciones que son diferentes en cada Estado y gobierno local, en lo domés-tico y en lo internacional. Así que abordar esta materia es verdaderamente un desafío –y debo decir que no sólo estoy honrado, sino también impresionado de la cantidad de público pre-sente–. Puedo decirles que yo hablo a lo largo y ancho de los Estados Unidos sobre progra-mas de calidad y la asistencia de esta tarde es muy admirable. Y no sólo admirable, sino que valida su compromiso de llevar a cabo la ex-celencia en el sector público y por eso, yo los felicito a todos.

Huracán o legisladoresComo ganador del MBNQA, me hacen la pre-gunta: ¿cuáles son las dos grandes amenazas

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que una ciudad con este galardón enfrenta en este nuevo milenio? Y yo respondo: Dos cosas:

La número uno, y obviamente se desprende de esta imagen que es una imagen de la ciudad de Coral Springs sacada del ojo del huracán Vilma que devastó la comuna de Coral Springs hace algunos años, dejando un vertedero sobre un millón cúbico de escombros en una ciudad que es sólo de 25 millas cuadradas.

La segunda, no es obvia de esta fotografía, pero potencialmente igual de dañina, que es nuestra legislación del Estado. Porque una de las dos, huracán o legisladores, cuando están en sesión, ninguna propiedad o persona está a salvo. El alcalde me permitió decir este chiste, así es que yo se los ofrezco a ustedes.

Coral Springs está ubicada entre Miami y Palm Beach y abarca 15 millas de tierra hasta Fort Lauderdale. No somos una comuna turís-tica, somos bastante estables, bordeamos los pantanos (Everglades), que son una fortaleza natural ubicada en el sur de Florida. Ofrecemos una de las más bellas vistas y vida salvaje que se pueden imaginar, excepto por los lagartos que se entran en nuestros canales y salen a tomar el sol en nuestros patios traseros. Pero aparte de eso, esta vida salvaje y el hermoso escenario es uno de las más bellas puestas de sol que uste-des jamás han visto. Los pantanos de Florida son un verdadero tesoro para el estado de Florida y para los Estados Unidos de América y estamos muy orgullosos de estar ubicados en la frontera de los pantanos de Florida.

Tan vieja como jovenSomos una comuna que es tan vieja como jo-ven. Acabamos de celebrar nuestro 46º aniver-sario y edad promedio de nuestros residentes es de 36 años.

Un tercio de nuestra población está bajo la edad de los 18 años. Sobre el 18% del reciclaje de nuestra comuna está en manos de nuestros niños. Lo único que debes hacer es visitar un

mall, será imposible que consigas un traje, pero si buscar una tabla de snow o un body board lo encontrarás, o cualquier cosa parafernálica que nuestros niños compran hoy estará en nuestro mall. Esto demuestra que somos una comuna joven y si viaja a Coral Springs encontrará que también somos una comuna residencial, pero el 23% de nuestros impuestos no es obtenido del área residencial, lo que se traduce en co-mercial, industrial y oficinas.

Tenemos una de las más grandes corpo-raciones de EEUU, pero el 60% de esos im-puestos corresponde a pequeñas empresas. Así somos una comuna para trabajar, como para habitar. Uno de los más gratificantes as-pectos de haber ganado el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldridge (Malcolm Baldridge Nacional Quality Award) es que durante este proceso de reformulación de los impuestos en el Estado de Florida, nuestro comercio, a través de las Cámaras de Comer-cio, fue el impulsor de realizar el 100% de las aplicaciones Baldridge para el proceso del premio. Eso confirma que nuestra comuni-dad comercial ha estado detrás de nosotros validando nuestro quehacer, durante los úl-timos 15 años, para reinventar el gobierno, adoptando y adaptando los principios, prác-ticas y herramientas de las mejores compa-ñías, no sólo en Coral Springs, sino en todo el mundo. De hecho, la comunidad de negocios han sido nuestros mejores embajadores por el cambio.

Una compañía de US$ 140 millonesRespecto de nuestra corporación municipal, cuando yo digo municipalidad, significa ciu-dad, cuando digo county-condado, me refie-ro a la municipalidad, pero somos una corta y plana cadena de mando. Somos una compa-ñía de 140 millones de dólares; tenemos 800 empleados trabajando full-time; 300 emplea-dos de trabajo part time; y 900 voluntarios

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de nuestras organizaciones. Estos voluntarios hacen de todo, desde asistir a nuestros em-pleados en la primera línea hasta ayudar en la comunicación, recibiendo la información de nuestros residentes, de nuestro comercio y, además, realizan trabajos estratégicos de co-mités de asesoramiento que apoyan nuestras prioridades estratégicas.

Me referiré un poco más sobre aquello: los voluntarios de la comuna de Coral Springs son parte importante de nuestro éxito. Tenemos 14 departamentos, producimos 19 diferentes bienes y servicios de 35 distintas locaciones con una área de servicios de 25 millas cuadra-das. Tenemos un Museo de Arte, un Centro de Desempeño, tenemos Agua Potable cuya propiedad es de la Municipalidad de Coral Springs, y otros ejemplos de joint ventures, como un Hotel y Centro de Convenciones, en el que somos dueños, en parte, junto con el sector privado. En resumen los bienes de nuestro municipio están diversificados opera-cional y financieramente.

Vivir, trabajar y familiaNuestra Misión es bastante sencilla y fácil de entender. Queremos ser la primera comuna donde vivir, trabajar y criar una familia. Aquí hay tres palabras claves: Vivir, Trabajar y Fa-milia. Cada cosa que hacemos, cada dólar que gastamos tiene directa relación con el vivir, el trabajar y el criar una familia en la comuna de Coral Springs. Nosotros también hablamos de ser una comunidad, porque no somos sólo una entidad municipal. Queremos ser una comu-na de excelencia, nuestra comunidad es par-te importante y participa, activamente, de las decisiones de nuestra Institución. Queremos seguir apoyándolos para que ellos sigan apo-yándonos a nosotros.

¿Por qué quisimos participar de este desa-fío y trabajar con estos criterios? Mi respues-ta es simple. Tenemos, en la primera línea,

un 97% de satisfacción de nuestra comuni-dad de usuarios; un 94% de satisfacción en los residenciales; y un 97% satisfacción de los empleados en la comuna de Coral Springs. Contamos con la calificación de AAA de la Bolsa de Wall Street, de las tres agencias que entregan este ranking y somos considerados en Wall Street como un ejemplo nacional de las buenas prácticas en el modelo de nego-cios. Tenemos la más baja tasa de delincuen-cia en el Estado de Florida y tenemos el 95% de calidad en los servicios que producimos, proveemos y procuramos para el beneficio de nuestra comuna. Ninguno de estos porcenta-jes podrían haberse logrado sin habernos re-lacionado con Stearling y Baldridge, porque nosotros partimos con Staerling y luego con Baldridge.

Por 19 años, el programa de MBQA no tenía una categoría para los Gobiernos Lo-cales. Incluso hubo muchas –a nivel de Con-greso- que creyeron que crear una categoría para los Gobiernos Locales cambiaría el Pre-mio, porque era estrictamente para el sector privado. Por eso, Coral Springs, en conjunto con otras instituciones de los Estados Unidos, solicitaron al Comité del MBNQA establecer una categoría para los Gobiernos locales; pero durante 19 años, nunca tuvimos una, y fuimos invitados por el programa de calidad del Esta-do (Florida Staerling Councelor) a participar en su proceso de evaluación que, como dije, era absorbido por el MBNQA. Apenas se abrió una categoría para el Gobierno local, estába-mos allí, postulamos y, afortunadamente, reci-bimos el premio el año 2007.

El MBNQA. fue establecido bajo la admi-nistración del Presidente Reagan, y fue nom-brado Malcolm Baldridge en nombre de su Secretario Comercial, quien ocupó su cargo hasta su muerte. El Programa fue establecido para reconocer corporaciones en los Estados Unidos por su Excelencia en el Desarrollo y

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para proveer real, verdadera y holísticamente acercamiento a la metodología de los procesos de las organizaciones, capacidades y resultados.

Es un acercamiento integrado, que mejora el valor de los consumidores, que abarca en su totalidad la eficacia de la empresa y crea una atmósfera organizacional de aprendizaje pro-fesional.

Este es el mejor beneficio de estar invo-lucrado en el programa del M.B.Q.A. y es nuestra habilidad para mantener excelentes resultados no sólo en los buenos tiempos, sino también en los malos tiempos.

11 de septiembreLuego del 11 de septiembre, uno de los re-sultados fue el fuerte colapso de nuestras ac-ciones en la bolsa; una vez que comenzamos a adaptarnos a ese nuevo escenario, vino el huracán Vilma. Éramos parte de la legislación estatal y los impuestos a la propiedad fueron reformulados, y les aseguro que muchos de los retos que enfrentamos, hoy en día, han afectado y devastado, significativamente, al Estado de Florida e impactado a la comuna de Coral Springs. También se han volcado ha-cia otros sectores de nuestra economía po-niéndonos en una situación de recesión de los ciclos financieros. Pero -con todos estos retos- hemos sido capaces de sostener exce-lentes resultados, porque nosotros no reac-cionamos. Tomamos un rol proactivo y nos posicionamos en ventaja por todos estos re-tos que vivimos en nuestro ambiente. “Vimos al león antes de llegar a la cima”. Ese es un testimonio verdadero de la disciplina que en-fatiza el MBNQA.

Algunos de los mejoramientos en calidad que hicimos en nuestro viaje, para desarrollar esta excelencia, incluyen contabilidad y medi-ción en toda la organización. Este ha sido un tema que han tratado la mayoría de los expo-sitores hoy aquí. Yo puedo asegurarles que sin

contabilidad y sin medición yo no estaría aquí hablándoles esta tarde.

La Contabilidad es extremadamente importante, para nuestra organización. Cada empleado tiene un pequeño plan de negocios que incluye una serie de mediciones del desa-rrollo que ellos deben cumplir en un progra-ma anual. A medida que así lo hagan, son re-compensados. En nuestra organización no te-nemos ajustes en el costo de vida, no tenemos aumentos fuera de la línea para nuestros em-pleados. Cuando se relaciona con los sistemas de remuneraciones, éstos no los afectan de la misma manera. Basados en el desarrollo de sus capacidades y en las metas que se propusieron, ellos recibirán del 0 al 7% de aumento.

Reparto para los empleadosHace algunos años, cuando nos dijeron que podíamos profitar en Gobiernos Locales, no-sotros dijimos, O.K., es un tema de semántica, porque todos sabemos que gastos operaciona-les, menos ganancias operacionales, son igual a ganancias operacionales.

En la Comuna de Coral Springs el trabajo de nuestros empleados permite que la línea final obtenga beneficios y esos dineros son re-partidos a nuestros empleados.

¿Por qué hacemos eso? Por una razón muy importante y es que operamos como un equi-po y todos, desde los empleados de primera línea hasta el alcalde de la comuna, han jugado un papel muy importante en la suma final de un año fiscal y todos debieran recibir el mismo beneficio.

Este es un mensaje muy importante para nuestra organización. Los empleados también deben comprender el valor de su trabajo den-tro de ella. Ustedes lo escucharon antes, pero estoy aquí para reforzarlo: una de las cosas que hacemos es entrenar a nuestros empleados, los ponemos en una serie de cursos, trabajamos con ellos y les enseñamos qué es lo que espera-

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mos de ellos, esto también se realiza a nivel de departamento y, luego, a nivel institucional, en cuanto a saber qué es lo que la comunidad espera de nosotros. Se les entrega un ejemplo claro del valor de su servicio a nuestra comu-nidad. No es sólo la descripción de sus cargos, ese tipo de ejercicios les da valor a esas des-cripciones y las traen a la vida.

“Vincular”. He usado esa palabra muchas veces y la usaré para dar un ejemplo. El em-pleado, en nuestra organización, es extrema-damente importante. No sólo es importante para decir que tienes una Cultura, no sólo es importante para decir que tienes resultados, que tienes conocimiento, tú tienes que com-probar que toda la información ha sido co-nocida por la organización y todos están con conocimiento, entrenamiento y con informa-ción. También se necesita crear un ambiente competitivo para sus empleados, así no sólo le entregarán los resultados de su gestión admi-nistrativa municipal, sino podrá, además, ser capaz de compararlos con los resultados de otras municipalidades y de otras administra-ciones que, también, están en el camino de la excelencia corporativa.

Resultados. Los resultados son tremen-damente importantes. Nosotros decimos que somos una organización que se maneja día a día, y lo somos así.

Aquí hay un tema referente a los resulta-dos. Mucho de lo que nosotros medimos en nuestra organización son resultados. Pero es importante que lo que estamos midiendo, en relación a los resultados, tenga directa rela-ción con procesos de su corporación que de-fine su operación específica. De otra forma, sólo están midiendo por medir y estas medi-ciones no tienen validez. Así, la próxima vez que les soliciten medir sus resultados, hágan-lo en relación a la asignación de los mismos. En relación a los procesos específicos de sus

funciones ya que, de otra forma, esto no ten-drá validez.

La integración de sus sistemas de valores, la integración de su cultura, la integración de su conocimiento, la integración de lo competiti-vo y lo comparativo debe ser incorporado a su empresa mediante los procesos y sistemas que ustedes mismos han seleccionado. Integración es muy importante para reforzar todo lo que su organización se refiere y lo bueno de su des-empeño en relación a otras organizaciones.

Hacerlo mejor, más barato y más rápidoLa Tecnología, “debe hacerlo mejor, más barato y más rápido”, es la frase del nuevo milenio. En organizaciones donde nuestra co-munidad ha sido levantada y nosotros sufrimos cambios en las mediciones de los impuestos, instituida por los estrategas federales, la única forma de superar esa barrera es incrementan-do la proactividad. La tecnología siempre ha sido nuestro aliado en cuanto a mejorar la pro-ductividad.

Cultura. Voy a hablar un poco más de ello, pero la cultura de nuestra organización es de-finida por los valores de nuestra corporación y todos los valores que allí hay. También expon-dré sobre la sustentabilidad y su importancia para el beneficio a nuestra comunidad.

Déjenme volver al año 1988. Yo recorría la Municipalidad y les hablaba a los empleados para tener una sensación del ambiente que yo debía administrar. Y les preguntaba a los em-pleados por qué estás haciendo lo que estás haciendo. Recibía tres respuestas: 1. Esta es la forma en que siempre lo hemos

hecho. ¿Les suena familiar?2. Mi supervisor me dijo que lo hiciera y que lo

hiciera de esta manera. ¿Les suena familiar?3. Y la última respuesta, fue la preferida de

mi hija: Porque sí. Así, tenemos un gran desafío en nuestras

manos.

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Las claves para el cambioLas claves para el cambio eran aparentes, pero nuestro Comisionado Municipal no quería re-conocer nuestras claves para el cambio porque varios decían: Coral Springs es una estupenda comuna, tiene buenos niveles de vida, Plano Regulador Aprobado, todos desean vivir aquí, no necesitamos cambios. Pero si uno escarba un poco más se puede dar cuenta que cuando hubo la recesión de los principios de los no-venta, hubo un desarrollo explosivo basado en la creciente demanda. En esa época, nosotros no contábamos con las herramientas, o capa-cidades financieras, para enfrentar este desafío de crecimiento, siendo cautivos de este creci-miento y no nosotros quienes dirigiéramos el crecimiento. Estábamos mirando un aumento del 25% al 30% de las tasa de impuesto de nuestras propiedades. En un ambiente comu-nal de 0% tolerancia al aumento de los im-puestos a la propiedad, usos y cargos.

Comenzamos a servir a nuestros residen-tes. Así, pensando en el Balance ScoreCard, una de las preguntas que hicimos fue: ¿cuál es el gran problema que está enfrentando nuestra comunidad?1. Sobrepoblación estudiantil, y la sobrepo-

blación era de 25% por sobre la media en población estudiantil de básica a media.

Para ubicarlos en el contexto, allá, en nues-tra comuna, el sistema educacional no está bajo la jurisdicción de la Municipalidad de Coral Springs, sino bajo la jurisdicción de una Junta Educacional Independiente, y nuestro comisionado decía: “ese no es nuestro problema, no nos vamos a preocu-par de eso”, pero nosotros sabíamos que, así como la educación pública estaba sien-do afectada, esto también afectaría, direc-tamente, en los valores de las propiedades y en la calidad de vida de nuestros residen-tes, por cuanto no nos podíamos dar el lujo

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de no estar involucrados. Entonces, ha-ciendo memoria, nosotros forzamos rela-cionar nuestros recursos con nuestra Junta Educacional y, tras el proceso, desarrolla-mos novecientas sillas y mesas adicionales para niños de básica a media. Y así, adelan-tándonos al problema, el tema educacional no apareció en el radar. La sobrepoblación educacional había sido erradicada de Coral Springs, porque no nos sentamos a esperar que lo solucionara “alguien” más. Tomamos, una vez más, una actitud y un rol proactivo e innovador.

2. El desempleo bajó y los índices de ausen-tismo –que eran altos– en nuestra comu-na fueron decreciendo. Tratamos de pro-mover los llamados Empleos de Salvataje, pero esto no era una tarea fácil ya que cuando le preguntabas a los empleados quiénes eran sus clientes ellos decían que era su supervisor, ya que sólo les impor-taba el dinero. Nuestro Consejo munici-pal se peleaba, nuestro alcalde renunció. Yo me referiría a eso como resignación. Uno de nuestros concejales fue arresta-do, por segunda vez, por manejar ebrio y pronto estuvo fuera de la pantalla como concejal de nuestra comuna. En esa época si le preguntabas a nuestros cinco conce-jales cuál era nuestra visión a largo plazo, tendrías muchas respuestas distintas. No había una visión unificada. Estábamos pe-leando entre nosotros mismos. Para Flo-rida, era como si estuviera administrada como siempre, pero era inaceptable para nosotros. Estábamos en una crisis geren-cial. No estábamos proactivos en nada de lo que hacíamos. Estábamos respondiendo a los problemas del día a día. También es-tábamos cayendo en proponer programas y proyectos sin ninguna base sólida sino más bien por intereses políticos. No había contabilidad, no había medición en nues-

tra organización, por cuanto no sabíamos qué tan bien lo estábamos haciendo, en relación a nosotros, o a nuestra compe-tencia.

Focalizarnos en nuestros clientesUna gran cantidad de gente dirá: “estás en el sector público, no hay competencia”. No es cierto. Ustedes saben igual que yo, que la me-jor inversión que una familia hará a largo plazo será la compra de su casa. Tienen oportunidad de comprar una casa en distintas comunas. Si ustedes quieren que esa familia compre su casa en la comuna de Coral Springs, ustedes quie-ren ser la primera opción ante la posible com-pra de un bien raíz y quieren ser la primera opción ante la instalación de una nueva em-presa o de su expansión. Por cuanto, sí existe competencia en el sector público como en el privado. Pero muchas veces y por intereses va-rios ésta es negada.

¿Cómo comenzamos en este viaje hace 15 años?Bueno, sabiendo que –sin estar seguros de qué estábamos haciendo y para qué lo estábamos haciendo- sabíamos una cosa: y esa era que, para ser exitosos, debíamos focalizarnos en nuestros clientes. Decidimos hacer eso. Crea-mos un Colegio de la Calidad y todos los em-pleados, tanto los nuevos como los que lleva-ban trabajando diez años, o más, sin excusas, debían tomar 40 horas al año en Entrenamien-to de Servicio al Cliente.

Empoderamos a nuestros empleados de primera línea, pero este empoderamiento puede ser una espada de doble filo, porque si pones a tus empleados en la primera línea para que tomen decisiones y no los capacitas ante posibles situaciones, pueden volverse con-tra ti. Por cuanto –una vez más- entrenamos a nuestros empleados para interactuar con nuestros clientes, mientras nosotros estába-

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mos ocupados haciendo más horizontal nues-tra organización.

Política corporativaEs importante decir que es muy difícil sacar adelante una empresa sin una Política Cor-porativa. La Comisión quería ver cambios y quería verlos rápido. La Comisión quiso dar-nos una gran cantidad de oportunidades para desarrollarlas en un año.

¿Qué pasa cuando uno trata de cambiar su organización?. Atrae al miedo. Y ¿qué pasa, instintivamente, con su fuerza de trabajo? Se esconden bajo su asiento y esperan que estos vientos de cambio se vayan volando con la se-mana y se vayan en forma rápida. Cuando eso ocurre, ¿qué pasa con la productividad en su organización? Se plomifica. Eso sería devasta-dor y contraproducente. Así es que nosotros instituimos una política de despidos. Sin em-bargo, si un empleado tenía un 0% de creci-miento en su trabajo garantizando su despido, lo despedíamos igual, pero, al mismo tiempo, que re ingeniáramos a nuestra organización, para conocer las necesidades y requerimien-tos de nuestros contribuyentes, gran cantidad de empleados de nuestra organización ya no eran requeridos para ejecutar algunos trabajos específicos. Así fue como nuestro Colegio de Calidad capacitó y entrenó a nuestros emplea-dos y los reinsertó en puestos de mayor reco-nocimiento y valor. A eso me refiero cuando hablo de una política de despidos.

Nos tomó tres años para rearmar nuestra organización. Antes no existía una política de despidos, y, probablemente, se pudo hacer en seis meses, pero a nosotros nos resultó.

Durante nuestros 15 años de viaje, tuvimos la oportunidad de ganar dos trofeos referen-tes al MBQA, pero no estábamos buscando ganar esos trofeos. Uno de los aspectos más importantes de estos procesos de desempeño es la retroalimentación que uno tiene: debes

llenar una aplicación referente a una materia, esa información es evaluada, y luego evaluada en terreno para volver a tener una evaluación más comprensiva. Son esas evaluaciones las que han sido nuestras luces de guía durante estos últimos 15 años.

Yo creo que tenemos seis reportes de re-troalimentación en estos últimos 13 años. To-mamos los que nos señalan estas competencias y capitalizamos en ellas. Tomamos oportunida-des de mejoras cercanas a nosotros, referen-tes a toda nuestras operaciones y, sistemática-mente, desarrollamos programas, proyectos e iniciativas que son puestas en nuestros planes de negocios asignándoles evaluaciones de des-empeño. Para mejorar esas oportunidades y cuando se identificaban amenazas, hacíamos lo posible para salir de ese camino sin afectar la calidad de servicios que estábamos entregando a nuestros contribuyentes.

Así el real beneficio del Programa Nacio-nal Estatal de Calidad (State Nacional Quality Programme) no es el premio en sí, sino más bien la retroalimentación que uno recibe, y si trabajas diligentemente con esas recomenda-ciones, es inminente que serás un candidato para el MB.

Después de haber dicho todo eso, hable-mos de las claves del éxito de nuestra organi-zación.

Las claves del éxito1. Nuestro Modelo de Negocios, el que

es considerado a nivel nacional como una buena práctica por Baldridge, por Stearling y también por los think tanks nacionales e internacionales.Esta es una representación simplista de

nuestro modelo: Este modelo no es revolucio-nario, ya que este modelo es el más usado por las Corporaciones efectivas del sector privado. Sin embargo, lo revolucionario es cómo toma-mos este modelo del sector privado y lo adap-

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tamos a un sector específico, como son los go-biernos municipales. Es casi increíble que las mejores prácticas y modelos del sector priva-do se hayan instalado en el sector público.

Pero este fue nuestro desafío: tomar lo me-jor del sector privado y traerlo a la comuna de Coral Springs. Lo importante aquí es que este modelo comienza y termina con nuestros ciudadanos.

¿Cuáles son las implicancias programáticas de estas estadísticas porque tendrá efecto en nuestra comuna, en los proyectos y programas que nosotros desarrollemos y en los fondos que le asignemos?

Aquí hay sólo un ejemplo de las formas que nosotros utilizamos para escuchar a nues-tros ciudadanos: muchas de estas informacio-nes se obtienen por encuestas, pero no somos nosotros quieres realizamos estas encuestas, sino que son encargadas a empresas externas, quienes trabajan con nosotros para formular las preguntas, para estar seguros que son las apropiadas para poder actuar frente a las po-sibles respuestas. Pero lo más importante es que mantenemos estas encuestas en un 99% de confidencialidad. Lo que nos demuestra que tenemos sólo un 5% de duda, así, las res-puestas que obtenemos representan las ne-cesidades y preocupaciones reales de nuestra comunidad.

¿Por qué las mantenemos en un nivel del 99% de confidencialidad? Porque queremos estar seguros que nosotros estamos poniendo nuestros recursos donde nuestros residentes y usuarios quieren que los pongamos.

Uso de la tecnologíaTambién utilizamos tecnología en esto. Le solicitamos a nuestra comunidad, a través de aplicaciones de tecnología, para conocer las necesidades, quejas, requerimientos, ideas, proyectos, etc. Tomamos esta información y somos capaces de desagregarla y saber deter-

minar mediante la manipulación estadística de las bases de datos, qué sector de la comuna está detrás, nuevamente, para hacer entender más fácilmente cuáles son las implicancias y programas que se deben realizar.

Al igual que en la empresa privada, se rea-lizan encuestas a través del teléfono, a través de la web, pero debes humanizar el proce-so. Por eso tenemos personas encargadas de realizar encuestas en la comunidad y así en-contrarnos, cara a cara, con la comunidad. Conducimos work shops donde recibimos el input pero cara a cara. Eso es importante porque en estas reuniones ellos conocen a los oficiales de policía, conocen a los bomberos de su vecindario. Conocen a las personas que deben realizar los trabajos de reparación en sus calles y si las personas realizan una mala reparación en el mejoramiento de su vivien-da ellos van a recibir un parte y así, a su vez, ellos saben dónde quejarse y pueden poner-le una cara a un nombre y eso es un acerca-miento muy amigable para preservar nuestra comuna.

Análisis de bases de datos. Muchas de las herramientas que se representan aquí vienen del sector privado. Modelos de tres a cuatro años son extremadamente importantes. ¿Cómo podemos tomar decisiones hoy día y no entender las implicancias que éstas tendrán a largo plazo? Es un hecho que en el sector privado para que los negocios sean exitosos se usarán técnicas de pronósticos. Veamos los modelos de impacto: cuando existe desarrollo sabemos cuál será el impacto en el uso del sue-lo, cualquiera que éste sea. Ya sea comercial, residencial, industrial, etc. Queremos saber cuáles serán las consecuencias de ese desa-rrollo. Utilizamos modelos de encuestas para saber cuáles serán las consecuencias de traer empresas a la comuna. La información georre-ferencial es extremadamente válida para tomar decisiones en los gobiernos locales.

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Haciendo uso de la base de datos, y sien-do capaces de representar esa base de datos en forma georreferencial, ello permite ubicar sus recursos personales y públicos en una me-jor posición para responder a las necesidades y requerimientos de su comunidad. Pero más importante aún, ayuda en forma proactiva a ver de dónde pueden venir los problemas, cuá-les son esos problemas y tomar acciones para aminorarlos. Así, desde una perspectiva activa y buen manejo de un gobierno local, la repre-sentación de la base de datos georreferencial es extremadamente importante.

Sistema de Monitoreo Financiero: Nosotros tenemos un sistema que nos indica cuáles son los indicadores más firmes y cuáles son los más débiles. Lo sabemos en forma an-ticipada y así somos capaces de tomar las me-didas necesarias para actuar frente a posibles problemas. Cuando entras a tener relaciones contractuales con el sector privado, cómo vas

a saber cuáles serán los beneficios, si no haces el análisis necesario, nunca lo sabrás. Yo sé que aquí, a nivel local, que muchos de los proyec-tos de infraestructura realizados en el sector público son a través de alianzas y relaciones con el sector privado. Así, utilizando el mo-delo que se usa en el sector privado, podemos saber cuál es nuestro riesgo, cuál será nuestra ganancia, qué garantías tenemos de que el pro-yecto sea factible, etc.

El tiempo es igual a la vida Sistemas de Alerta Temprana: No me voy a extender en este asunto, pero habla-mos del Balance ScoreCard. Mucho de lo que ustedes escucharán del BSC tiene rela-ción con lo que yo les he hablado antes, don-de ustedes tienen un balance entre visión y objetivos en medidas de desempeño. Eso es necesario pero es incompleto al nivel que nosotros trabajamos.

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Lo que deben hacer es bajarlo a su nivel de procesos y entender cuáles segmentos de sus procesos son los que se relacionan y de-ben medir eso. Un ejemplo: Yo exijo al Jefe de Bomberos de Coral Spring contablemente un 90% del tiempo por incendios y por atención médica. Desde que llega la llamada, los vehí-culos deben estar en el lugar del hecho en seis minutos, el 90% de las veces. ¿Por qué? Por-que el tiempo es igual a la vida.

Nuestros tiempos de llegada estaban su-biendo. Medir estos procesos nos indicaba que los tiempos de respuesta estaban subiendo. Po-demos sentarnos y tratar de adivinar por qué estaba pasando, pero queríamos usar la base de datos para determinarlo. De hecho, saber por qué estaba sucediendo.

Utilizamos nuestros sistemas en los vehícu-los. Una vez más, la tecnología. Cuánto tiem-po el operador se demora en tomar la llamada y derivarla al despachador luego, el vehículo más apropiado en relación al hecho y luego el tiempo de viaje. Lo que descubrimos con es-tos datos –nosotros creíamos que por la alta temporada había mucho tráfico que demora-ba nuestros tiempos de respuesta– pero, de hecho, los operadores mantenían por mucho tiempo las llamadas en espera. ¿Y qué hicimos? Capacitamos a los operadores, para asegurar-nos que ellos hacían las preguntas correctas. Algunos hasta admitieron que ellos hacían preguntas que debían hacer los despachadores. Así, capacitamos a los despachadores para es-tablecer y esclarecer las funciones y atribucio-nes de cada uno. Luego volvimos a trabajar y ¿qué pasó con nuestros tiempos de respuesta? Bajaron. Así, BSC no es sólo el medir objeti-vos, misión, sino que medir los procesos de su organización.

Tenemos un Programa de Competencia Gerencial en la Comuna de Coral Springs. Cada año ponemos alguna actividad en com-petencia con el sector privado. Al menos, una

actividad de negocios municipal. Lo hemos es-tado realizando desde hace 14 años. En esos 14 años, sólo 3 actividades de negocios han per-dido con el sector privado. Una era Media and Landscaping, la otra era la Gerencia de nuestro Centro de Arte y, la otra, era nuestro Servicio de Ingeniería. Una vez más, instaurar la com-petición en su organización, en su fuerza de trabajo, produce altos niveles de proactividad y mejores niveles de calidad de los bienes y servicios que se entregan a la comunidad.

Les daré un claro ejemplo de cómo traba-jamos con nuestros empleados: hace unos años estábamos buscando vehículos patrulleros para nuestros policías en esa época, los policías eran quienes tomaban las decisiones y sólo ellos. Pero nosotros creamos un equipo de trabajo con empleados, quienes de alguna manera, en su jornada diaria, tenían relación con esos ve-hículos.

Entonces, ¿a quién invitamos? Invitamos a los técnicos, a las personas que trabajan en el servicio informático, por todos los computa-dores y tecnología que tienen los autos policia-les en estos días. Invitamos a los que harían las revisiones, a los mecánicos, porque queríamos que todos quienes debían servir a ese vehículo, o estar relacionados con su equipamiento, sin-tieran un sentido de pertenencia y de respon-sabilidad. Muy importante, porque eso nos ahorró una gran cantidad de dinero.

Buenas Prácticas y Benchmarking. Estuve hablando con el alcalde y me encanta-ría poder compartir benchmarking y buenas prácticas con esta comuna aquí. Ustedes están haciendo un gran trabajo y creo que podemos aprender unos de otros y quisiera hacer este requerimiento de manera formal al alcalde.

Quisiera compartir con ustedes un ejemplo de qué hace diferenciarse a Coral Springs del resto de las comunas de Estados Unidos. En una simple representación de una cuadra en Coral Springs: tienes casas de familias solteras

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en el medio, es una sola milla de cuadra, tienes seis líneas que dividen el tránsito vehicular. Las viviendas para solteros fueron hechas prime-ro, luego llegó el comercio y, finalmente, se construyeron viviendas para familias múlti-ples. ¿Por qué quisimos familias múltiples? Por dos buenas razones: desde un punto de vista de nuestra visión, sostener estas casas era muy importante para nuestra comunidad y, número dos, desde un punto de vista del plano regu-lador, el uso de suelo para familias múltiples, separando los vecindarios de las calles de alto tránsito, tenía también mucho sentido para nuestros urbanistas.

Pero la mayoría de los gobiernos locales se quedarían con esto. Nosotros nos pregun-tamos si éramos capaces de solventar esta iniciativa y usamos nuestro modelo computa-cional de sistema de impacto y encontramos que cada unidad construida para una familia múltiple, y la mayoría era reconstrucción de viviendas (15.000 a 18.000 durante 1990), nuestros fondos generales perderían dinero. Una suma muy relevante del fondo. Dijimos, cómo podríamos contar con el presupuesto, porque hacía sentido y fuimos al sistema de desarrollo económico, porque sabíamos que la determinación de un uso de suelo industrial y comercial sería positivo para nuestras arcas, hicimos nuestras matemáticas. Calculamos cuántas unidades de familias múltiples podrán ser desarrolladas y absorbidas, dependiendo de los cálculos de absorción. Con ello salimos y encontramos negocios que vinieran a Corral Springs para contrarrestar este impacto. Du-rante la fiebre de las viviendas para familias múltiples se disparó, nosotros no tuvimos que aumentar nuestras contribuciones, porque el impacto económico había hecho el viaje por nosotros. Eso fue una buena y sólida decisión de negocios. Los Gobiernos muy a menudo y, en especial, en los Estados Unidos, dicen “va-mos a aumentar los impuestos” y ese debiera

ser el último recurso. Debiéramos ser más in-novadores, debiéramos utilizar las herramien-tas correctas y salir con mejores formas para que una buena visión tenga sentido.

La consecuencia de la consecuenciaTengo la fortuna de asistir a clases para alum-nos graduados de la Escuela de Economía de Yale y una de las lecciones más importantes que aprendí allí, era que ningún problema, ningún desafío, es de naturaleza económica. Una de las cosas que hacemos, ante de la toma de decisiones, es que miramos los números en vez de las dimensiones, porque puedes tener la solución para atender la demanda de tu co-munidad, pero puede ser una decisión costosa. Podrías hacerlo en la forma más efectiva, pero estarías sacrificando tiempo y seguramente es-tarías sacrificando calidad.

Debes mirar y ver la consecuencia de la consecuencia. No existe una sola solución en la toma de decisiones. Tomar decisiones en los Gobiernos Locales no está tan simple como antes. Las decisiones no son la única solución. Debes salir con las decisiones más óptimas y la única forma en que podrás lograrlo es miran-do todas las dimensiones. Porque, como me enseñaron, ningún problema es de naturaleza económica, pero debes mirar desde una pers-pectiva económica para poder enfrentarlo.

Nuestro Plan Estratégico hace que nues-tra institución crezca 100.000 pies. Y da la di-rección general de la comuna de Coral Springs por el Consejo. Es un documento que establece las políticas del desarrollo anual de la comu-na. Tenemos un plan de tres años, pero éste se revisa cada año. Establece la misión, establece las prioridades estratégicas donde se instalarán nuestros recursos, es un documento que en-trega directrices que nos ayudarán en nuestro trabajo a llevar el Plan Estratégico a la vida.

El Plan de Negocios. Todos en el sector privado tienen un plan de negocios. Si yo les

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dijera que Coral Springs es la única comuna en los EE.UU. que tiene un plan de negocios ¿me creerían? Les digo la verdad. Otras ciu-dades tienen planes de ingeniería, pero lo que yo les digo es que para ir del Plan Estratégico que es un documento de la política, 100.000 pies arriba, a un presupuesto operativo, es una necesidad intrínseca. Ustedes no financian po-líticas. Ustedes financian proyectos, progra-mas, ideas, iniciativas que traen las políticas a la vida. Ustedes no las encuentran en un Plan Estratégico. Las encuentran en un Plan de Negocios y eso es lo que el Plan de Negocios hace: conecta el Plan Estratégico con el Pre-supuesto.

El Presupuesto: Si lo están haciendo bien, el Presupuesto debiera ser, simplemen-te, un reflejo numérico del Plan de Negocios. Piensen en eso. Debieran tener el presupuesto de capital, de operación, y haciéndolo así sale, naturalmente, un espacio para el desempeño. ¿Por qué? Porque, una vez más, usando los bi-noculares, éste debiera alinearse con los planes y programas que ustedes están presentando en su Plan de Negocios que, a su vez, traerá a la vida su Plan Estratégico y que, a la vez, les per-mitirá a ustedes satisfacer los requerimientos, necesidades y expectativas de su comunidad. Ese es el espacio del desempeño del Presu-puesto. Realizado en el sector privado todo el tiempo. Raramente visto en el sector público.

El último aspecto del modelo de negocios: La Retroalimentación. Esto establece cre-dibilidad con su comunidad, porque, a menos que usted les dé a conocer a sus contribuyen-tes que usted está escuchando, que usted está aprendiendo y está respondiendo, apropia-damente, a sus necesidades y expectativas, el próximo año, cuando los llame para que se tomen 20 minutos de una encuesta en el te-léfono y que utilicen los servicios del Aquatic Center, ellos dirán no. Por qué molestarme si usted no me está escuchando. Es por ello que

la Retroalimentación es primordial para man-tener la máquina en movimiento y nos habilita para recibir la información necesaria de nues-tra comunidad.

Cada año tenemos una reunión de par-ticipación (shareholders meeting) y las personas que son invitadas son aquellas que participan como voluntarios y son traídos a la Municipalidad por dos propósitos: uno es para agradecerles y, número dos, es para informar-les que nosotros hemos estado escuchando, aprendiendo y respondiendo, porque estos vo-luntarios no sólo nos proveen de un gran ser-vicio a nosotros, en cuanto a ahorrar costos, sino que, además, son los grandes embajadores para la comuna de Coral Springs.

City Charter: Nuestra Constitución local nos permite estructurar la comuna como las corporaciones privadas y eso se permite se-parando las funciones del consejo municipal y del alcalde. El Consejo municipal es como el directorio y el alcalde es el representante y jefe de la Junta y el administrador municipal es el director ejecutivo, responsable de todas las operaciones.

En Coral Springs, la política es creada por el Consejo, el Plan Estratégico es el docu-mento de la política. Operaciones se encarga del Plan de Negocios y del Presupuesto, pero necesitamos que el Consejo apruebe el Pre-supuesto y el Plan de Negocios, porque si va a cambiar alguno de los dos, el Consejo va a sesión y se requieren los cambios que deben hacerse con la aprobación del Consejo. Sólo en tres ocasiones ha ocurrido eso y han sido a causa de situaciones de emergencia.

Capacitar- capacitar y capacitarLa Cultura de nuestra Organización: Usted puede tener un negocio modelo, pero si este modelo no es apoyado por una fuerte Cultura de la Organización, no será capaz de entregar los bienes y servicios que usted pro-

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duce para su comuna, de manera responsable. Nuestra Cultura es, verdaderamente, definida por nuestros valores: focalización a los clien-tes, he usado ese término en varias ocasiones esta tarde; liderazgo en todos los niveles de la organización, que consiste en empoderar a los empleados; mejoramiento continuo, la suma es mejor que las partes. Nuestra Cul-tura es extremadamente importante para nuestra Organización. Ustedes notan cuando una organización ha madurado, ustedes notan cuando llegan a un nivel de excelencia, cuan-do no hay que despedir a la gente, cuando existe presión de los empleados hacia la or-ganización, entregar herramientas de equipo, para que los bienes y servicios finalmente, todo ello es beneficioso para usted. Si tienes a un mecánico trabajando en un garage y a su lado está trabajando parte de su equipo, y él no está dando lo mejor de sí, los otros miembros del equipo se lo harán notar. Y es sobre esa presión que mucha gente deja la organización antes de que llegue al director del departamento. Ahí notas cuando hay una fuerte Cultura en la Organización.

Tras 30 años de administrar en el sector privado y el sector público, esta es mi sugeren-cia para ustedes: deben crear una figura clara de la definición de éxito. Sus empleados deben saber, deben ver esa figura. Es como el golfista antes de pegarle a una pelota, él mira a dónde quiere que la pelota llegue. Eso está en su ca-beza cuando está haciendo su swing. Si lo está haciendo bien, dejará la pelota en el centro de la cancha la mayor parte de las veces. Crear una atmósfera que apoyen sus valores. Sus va-lores deben estar integrados en todos sus sis-temas y procesos. Deben hacer total apoyo de la gerencia.

Escuchar y aprender de sus empleados y háganlo a través de mecanismos estructurados como los equipos de liderazgo. Capacitar, ca-pacitar y capacitar. Creo que eso lo encierra

todo. Manejen productos que demuestren re-sultados.

Uno de las lecciones más importante que yo he aprendido, en mis 14 años de administrar Coral Springs, es que antes de culpar al em-pleado, vean el proceso, porque yo puedo ase-gurarle que, aproximadamente, siete de las diez veces, no es el empleado. Hay una desconexión en el proceso. El mejor empleado no será capaz de cumplir exitosamente, a menos que el pro-ceso sea reparado. Focalícense en los procesos.

Paguen por desempeños, recompensen los éxitos. Comunicar oportunamente a sus em-pleados. Medir y reportar les asegurará que están realizando un proyecto planificado. Han escuchado bastante de eso hoy. Y lo más im-portante: celebren los éxitos y aprendan de sus errores. Si van a caer, caigan hacia adelante. No caigan hacia atrás.

Todos sabemos esto: El servicio público es una confianza pública y sin altos estándares éti-cos no hay confianza.

En la comuna de Coral Springs tenemos un compacto ético que el City Comisioner debe firmar. Además, le exigimos a todos los candidatos que se postulan a alcalde a firmarlo, ganen o pierdan. También tenemos un Premio Anual al Empleado Ético y códigos profesio-nales, capacitaciones éticas y en la comuna de Coral Springs vivimos en la pecera.

Reinventar los gobiernos localesVolvamos atrás con el Baldridge. Nosotros pen-samos que estábamos bien, pero no teníamos estadísticas comparativas, no éramos sistemá-ticos y consistentes en medir los esfuerzos de los empleados; ¿si pensábamos que éramos tan buenos por qué estábamos midiendo satisfac-ción y no excelencia?

La información de nuestros consumidores no era agregada en forma correcta y no ge-nerábamos la suficiente en todos los departa-mentos. Una vez más, no era generada en for-

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ma sistemática. Cuando respondimos a toda esa información reportada, como resultado de un programa piloto en el 2006 y en el 2007 tu-vimos la distinción y el placer de ganar el MB-NQA, entre otros más; pero, como les dije, no es el premio en sí, son los mejoramientos y los resultados que ustedes son capaces de ob-tener, a lo largo de su viaje hacia el desempe-ño de la excelencia. Creo que lo que yo haría con ustedes, si tuviera unos minutos más, me gustaría compartir el discurso que dimos en Washington D.C. cuando nos convertimos en el primer gobierno local en ganar esta distin-ción de negocios.

“Buenas tardes, soy Mike Levinson, Admi-nistrador Municipal de la gran comuna de Co-ral Springs, Florida. Sr. Secretario y miembros distinguidos del Baldridge Programme y del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología; estamos tan honrados de estar aquí esta tarde. Hace 14 años y medio nosotros, como organi-zación, tuvimos un sueño, y ese sueño fue que un día fuésemos capaces de pararnos, tobillo con tobillo, codo a codo, hombro a hombro, con las mejores corporaciones de América de todos los sectores.

El recibimiento del MBNQA anuncia nues-tra llegada. Aceptamos este prestigioso premio en representación de nuestra comunidad de excelencia, incluyendo a nuestros residentes, usuarios, empleados y nuestros voluntarios.

Lo hacemos porque nuestra comunidad ha jugado un rol activo en la reinvención de la ad-ministración de los gobiernos locales y porque nuestra comuna es el beneficiario principal de nuestro reconocimiento. Llegar a estos niveles de desempeño prueba que las necesidades de nuestros consumidores han sido satisfechas de la manera más responsable posible. La gente se pregunta por qué el Baldridge. La respuesta es simple: 94% de satisfacción residencial; 97%

satisfacción empresarial; 97% satisfacción de nuestros empleados.

El Secretario informó recientemente que fuimos ranqueados como triple AAA por una agencia de Wall Street y sobre nuestra habili-dad para mantener estos altos porcentajes por los mejores y los peores tiempos. ¿Cómo he-mos sido capaces de hacer esto? La respuesta tiene tres áreas: basado en nuestro Modelo de negocios, que es basado en el criterio Bal-dridge; nos focalizamos en nuestros clientes y removimos normas burocráticas, las que fueron reemplazadas por capacitación para nuestra fuerza de trabajo. Somos la primera empresa pública en recibir el MBNQA, esta-mos más orgullosos aún, en los mejoramien-tos de los procesos que hemos sido capaces de realizar y que nos llevaron a esta distinción especial.

Queremos agradecer a Concejal Stearling por su apoyo y guía en cada paso de este largo viaje hacia la calidad. Pero para nuestro am-biente, si no fuera por el proceso Stearling, no estaríamos hoy aquí. Caería en una falta si no agradezco a nuestra comunidad empresa-rial, también presente esta tarde, por dirigir el 100% de los costos del proceso de eva-luación del Baldridge y por ser nuestra gran barra y nuestros embajadores ante los cam-bios. Nuestros más sinceros agradecimientos a los miembros de nuestro Consejo, pasados y actuales, también presentes aquí esta tarde, por su gran apoyo a nuestra hazaña hacia la excelencia. Se necesitan agallas para revisar la política puertas adentro orientada a y ellos hicieron eso. Finalmente, y lo más importan-te, gracias a todos los empleados de la co-muna de Coral Springs. Vuestra constante y apasionada perseverancia es responsable de hacer realidad nuestro sueño de Reinventar los Gobiernos Locales…”

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Sistema de Gestión Integral de Gobiernos Locales

CRISTIÁN LABBÉ

Muy buenas tardes. Quiero confe-sarles que he tenido una recaída horrorosa, el virus de la calidad

me tomó hoy día profundamente. Después de haber escuchado a los exposi-

tores, tanto nacionales como internacionales, siento que tenemos un tremendo camino por recorrer, pero también siento que el virus me ha contagiado hasta el punto de poderles decir con mucha fuerza que vamos a seguir soñando y que vamos a seguir luchando por poder tener un sistema de calidad que sea ejemplar para nuestro país y que podamos compartirlo con ustedes, con humildad, pero con mucha fuerza.

Escuchar al doctor Luis Alfonso Hoyos hoy día, con la fuerza que tiene, con el ejem-plo que ha podido desarrollar en Colombia el sistema de calidad en los gobiernos locales y en los servicios públicos; escuchar a Eddy Edwards, con esa fuerza en la importancia en la persona de los recursos humanos, en la persona; escuchar a Carlos Gadsden en cuan-to al modelo de calidad IWA-4 y, finalmente, sentir la envidia sana, como decía el doctor Hoyos, y el intento de emular el ejemplo, que tiene para nosotros Coral Springs.

Cerramos entonces este día y esta jorna-da con una sensación maravillosa de poder estar contribuyendo a que nuestro país entre por la ruta de la calidad y que los funciona-rios públicos sintamos el verdadero sentido de servir.

Sistema de Gestión Integral de ProvidenciaQuiero ser muy breve al cerrar esta prime-ra jornada, contándoles un poco cuál es el Sistema de Gestión Integral de Calidad que Providencia ha venido implementando en los últimos doce años.

En primer lugar, quiero mostrarles lo que para nosotros es el municipio de Providen-

Alcalde Municipalidad de Providencia.

Antecedentes académicos:

Estudios de post grado en la Catholic University de Washington,

(EE.UU.) Master en Teoría y Filosofía Política (MA).

Diplomado en la Universidad Adolfo Ibáñez en Marketing

Avanzado, Gestión de Servicios y Formación Gerencial.

Antecedentes Profesionales:

Profesor universitario durante más de 21 años, ha ejercido la

docencia en la Universidad de Chile (Facultad de Economía y

Derecho), en la Universidad Autónoma del Sur, en la Universidad

de La Frontera de Temuco, en la Universidad Andrés Bello, en la

Universidad de las Américas, en la UNIACC y en la Universidad

Pedro de Valdivia.

Autor de varias publicaciones

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cia. Muchos de ustedes asocian el Municipio de Providencia al Edificio Consistorial o a la marca Providencia, pero la Municipalidad de Providencia no son los edificios, no son las tec-nologías, son las personas que trabajan ahí, mil funcionarios comprometidos pero, además, con un orgullo de servir que nos motiva dia-riamente a atender a nuestros vecinos.

Si Coral Springs fue la primera municipali-dad en Estados Unidos que obtuvo el Premio Malcolm Baldridge, nosotros fuimos la pri-mera municipalidad en Iberoamérica que ob-tuvo la certificación ISO-9001 e ISO-14001, y también tenemos el sueño de ser el primer municipio en compartir con ustedes esa expe-riencia.

Servir, como decía en la mañana, pero ser-vir bien, con humildad, y yo les quiero mos-trar algo que ocurrió sólo quince días atrás… Ustedes, seguramente, no saben quiénes son esos personajes, pero esa es la alta dirección de Providencia, los directores de Providencia, sin excepción. En el aniversario de nuestra municipalidad sirvieron el aperitivo a todos los funcionarios, un acto simple pero con un contenido altísimo, la alta dirección sirviendo a quienes, verdaderamente, son el municipio de Providencia, una humorada con un tremen-do contenido.

El secreto de Providencia¿Cuál es el secreto que nosotros hemos tratado de implementar en Providencia? Transformar la administración en Gerencia Pública, estos viejos galeones navegaron y conquistaron mu-chos, muchos horizontes, nuevos mundos; así entendemos la vieja administración y si uno le hiciera un scanner a estos galeones veríamos que había un gordito, y siempre pongo al gor-dito como jefe por una razón personal, tengo que prestigiar a los gorditos, que iban dando el ritmo y el resto seguía regularmente ese ritmo, el sistema de administrar. Eso, hoy día,

en materia de gestión y calidad tenemos que enviarlo al museo como los viejos galeones.

El mundo del servicio hoy día nos obliga a dejar el concepto de administración, la ad-ministración que repite y no crea, la adminis-tración que conserva y no innova, la adminis-tración que se ciñe a estructuras rígidas; se ha hablado todo el día sobre eso, la vigilancia con-troladora y todos esos elementos que hacen que la administración sea algo absolutamente estático y que no camine en la dirección de la calidad.

El mundo moderno hace que el servicio sea homologable a este crucero, este crucero que es el de satisfacer las necesidades de nues-tros vecinos, orientado al servicio y que cada uno de nosotros, con dignidad, pero con un tremendo orgullo, sirve. Como en los nuevos cruceros, hay jóvenes que están haciendo sus experiencias y que no tienen problemas, no hay problemas, hay orgullo de servir, pero su máquina es mucho más compleja y yo, después de haber visto todos los modelos lo he tratado de simplificar en esta máquina, donde entra un requerimiento y el resto de las direcciones, ya no como remeros regulares, mágicamente, hace que este requerimiento termine siendo un servicio de excelencia.

Si uno mirara en detalle a esta persona que ingresa… Porque alguien me dijo: usted tri-turó a la señora… No, no, no. Es la magia de poder hacer que un requerimiento o una insa-tisfacción terminen en un servicio de excelen-cia y que todo se monitoree, todo se mida y lo que no se mide no se gestiona.

Gerencia PúblicaVamos a volver sobre este esquema, pero an-tes de eso queremos ir a entender qué es la Gerencia Pública para nosotros. La Gerencia Pública es una actitud creativa, es una actitud innovadora, de mejora continua, adaptabilidad y flexibilidad de las funciones, confianza en las

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personas, el 80% de la organización son perso-nas; visión de largo plazo, mirar lejos, hacerlo bien siempre, siempre y todo hay que medirlo. Lo que no se mide, no se gestiona. Eso es lo único que marca la diferencia en la Gerencia Pública.

Seguramente, si ustedes memorizan estos conceptos vamos a creer que estamos ingre-sando al mundo de la gerencia, pero no es así. He querido ejemplarizarlo con una lámina. En el pentagrama musical existen solamente siete notas que aprendemos en el colegio, a lo me-jor los mismos siete conceptos que vimos de la Gerencia Pública, pero no existe mente huma-na que pueda limitar la capacidad creadora del hombre para componer armónicamente algo distinto. Saberse los siete conceptos de una Gerencia Pública no nos hace una organización eficiente, distinto si la magia de la composición crea una armonía, una organización armónica, equilibrada, es jugar con los conceptos que aprendemos, de repente, en administración y gerencia, liderazgo, pasión, confianza, audacia, conocimiento, ejemplo, pero eso requiere que nosotros seamos capaces de componer algo armonioso.

El patito feoYo siempre invito personajes y hoy día invité al Patito Feo, como un agente de cambio dentro de la organización. Ustedes son los agentes de cambio, la vieja administración funcionaba y protegía a sus funcionarios, los acariciaba, pero todos eran iguales, hasta que un día apareció un agente de cambio dentro de la organización, la gente lo miró, como nos pasa a todos nosotros cada vez que queremos hacer un cambio, pero al poco andar aparece la sospecha, ¿qué busca?, ¿qué quiere cambiar? Indudablemente, que la organización trata de evitar que este personaje genere el cambio que nosotros tenemos que tener, se alinean las viejas estructuras. El agen-te de cambio siempre es un hombre perseve-

rante, trata de subirse a las viejas estructuras, pero miren lo que le pasa a nuestro agente de cambios: es rechazado. Usted haga lo que le dicen. Mike Levinson decía: hacemos lo que nos dicen nuestros supervisores. No se meta a cambiar cosas, lo hemos hecho siempre así y nunca falta la estructura que dice: te dijimos, ¿viste? Porque los “chupamedias” están siem-pre en línea y viene la desesperanza que a lo mejor les va a tocar a ustedes vivir por mu-cho tiempo hasta lograr el verdadero cambio dentro de la estructura. El agente de cambio siente la desazón hasta que reconoce una orga-nización que acoge el cambio. Esta música es la misma que el pentagrama y que el liderazgo, la organización va a acoger al agente de cambio. Eso es con lo que esperamos contaminarlos a ustedes hoy día. Perseverar en el cambio.

Cuando empezamos a trabajar el tema de la calidad para este seminario yo me pregunté cómo tratar de poner en simple lo que a veces, porque sabemos mucho, lo hacemos complejo, especialmente pensando en que hay diferentes realidades en diferentes municipios, y recordé que lo más importante de mi vida había sido aprender a leer y a escribir. Me acordé del vie-jo silabario y que ustedes, como son muy jó-venes, no conocieron. Pero yo aprendí con el ojo, la P con la E, PE, y así aprendimos a leer.

Silabario de la calidad El cambio, la calidad y los procesos de mejora continua tienen que aprenderse, simplemen-te, con pequeños componentes y como soy un poco atrevido creé mi propio silabario, el sila-bario de la calidad en los gobiernos locales y se los recomiendo. Vamos a revisar y a lo mejor ustedes van a reconocer algunas páginas de ese viejo silabario que nos enseñó a leer.

Silabario de la Calidad en los Gobiernos Locales, un método sencillo, objetivo y com-pleto, que hoy día, en este seminario, entrega-mos, modestamente, en su primera edición y

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que esperamos que, como el antiguo silabario, que fue escrito en el año 1946, pueda durar todos esos años para adelante.

Algunas recomendaciones. Me acuerdo de la dedicatoria, me dediqué a estudiarla, y la dedicatoria es “a las municipalidades chilenas, con el fervoroso deseo de hacerles llano y fácil el camino en este primer paso del conocimien-to hacia la calidad en los gobiernos locales”.

Hablé en la mañana de calidad y calidez como un método simple. La recomendación estaba en este mismo silabario y dice: “Las per-sonas que no sigan las indicaciones que vienen a continuación pierden, lamentablemente, las bondades de este sistema integral de calidad”.

Plan EstratégicoFui al proceso de aprendizaje que había en ese viejo silabario, eran las cinco vocales, cinco cosas tan simples: A, E, I, O, U. Cada una de las consonantes se tenía que completar con esas vocales e ir armando la frase siguiente. Tocó la coincidencia que esas cinco letras eran los mismos cinco componentes del modelo in-tegral de calidad que había venido siguiendo Providencia en el último tiempo, y nos dimos cuenta que esas vocales se habían transforma-do: el sistema de aprendizaje de la misión, en el vecino, orientación al vecino, en las perso-nas de una organización, en los procesos que tenemos adentro y en las finanzas que maneja-mos. Todo eso a la luz de una estrategia, de un Plan Estratégico.

Estos cinco componentes terminaron en un proceso que hemos seguido rigurosamente y donde cada una de estas letras son la esencia de cada una de las cosas que hacemos. Cada vez que realizamos un proyecto, lo equilibramos, lo balanceamos. Tiene que ser orientado al ve-cino primero; tiene que tener una resultante financiera que nos permita hacerlo eficiente; que tengamos procesos claros y, además, que esté fundado en personas.

Suele ocurrir que, porque estamos en una sociedad mediática, algunos gobiernos locales se concentran en una de esas variables y, en consecuencia, pierden el equilibrio, o nos po-nemos populistas y nos dedicamos, solamente, a los vecinos o a los funcionarios, o somos eco-nomicistas y no sabemos administrar bien los recursos, hacerlos eficientes o sencillamente, nos dedicamos a los procesos. La estrategia es la que va a orientar estas cinco variables y ahí se va formando el modelo de calidad de Pro-videncia, una estrategia con esas cuatro varia-bles, que tiene como fondo sustantivo el tema de los valores.

Los valoresAquí se ha hablado de valores. Toda organiza-ción, así como define su visión, su misión, tie-ne que definir sus valores, elemento que hoy día resulta tremendamente indispensable.

Al interior de ese cuadro están las tecno-logías de la información. En la estrategia, Pro-videncia desarrolló un Mapa Estratégico que tiene su visión, su misión y los cuatro com-ponentes: la perspectiva del cliente, vecino; la perspectiva financiera; la perspectiva de los procesos y la perspectiva de los recursos hu-manos.

Todo eso alineado, todo eso medido y ali-neado con el Plan de Desarrollo Comunal, con el Plan Regulador Comunal, con todos los instrumentos que la ley establece que tenga-mos que seguir los gobiernos locales. Pero ese Mapa Estratégico lo saben y lo conocen todos los directores, todos los funcionarios munici-pales y, si no, deben conocerlo porque es el mapa que orienta la gestión e imposibilita que andemos como los barcos en vientos con di-recciones contrapuestas. Una orientación ha-cia el futuro es clave.

En relación a la atención al vecino, y pen-sando en todas las municipalidades, lo más im-portante es conocer la voz del vecino. En el

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año 1997 hicimos la primera consulta comunal y pedimos, modestamente, a los vecinos, en una hoja de papel, que nos dijeran cuáles eran sus proyectos más importantes y qué nota nos ponían en los servicios que dábamos.

Esto no requiere de recursos, la calidad no está asociada a tener recursos, se puede hacer midiendo a la salida de cualquier evento o mi-diendo con un papel y un lápiz la calidad del servicio que estamos entregando. Porque lo que hay que hacer, definitivamente, es escuchar la voz del amo y el amo es el vecino y por eso quise ejemplarizarlo con esta vieja propaganda que cuando salieron los gramófonos, el perro, el mejor amigo del hombre, creía que su dueño, su amigo, estaba al interior del gramófono, era tan fiel el sonido que el perro miraba hacia el interior de la bocina buscando a su amo, noso-tros tenemos que hacer igual siempre, escuchar a los vecinos siempre y en el año 2006 hicimos la primera Consulta Digital que nos permitió integrar todas las tecnologías en la búsqueda del conocimiento de lo que los vecinos querían.

Dignificación del funcionarioNos orientamos hacia el vecino, en adminis-tración nos habían enseñado en la universidad que había que hacer una pirámide invertida, que lo más importante de la pirámide era nuestro mandante, que había que escucharlo. En consecuencia, lo que nos salió lógicamen-te fue que lo que seguía en importancia era el personal en contacto, el personal que hace la municipalidad. En Providencia es más impor-tante el hombre que va en la cola de un ca-mión, al que nosotros llamamos mantenedor urbano, porque los basureros son de fierro, los basureros no son más que un tacho de fierro, nosotros hablamos de mantenedores urbanos, dignificación del funcionario. Esa es la verda-dera municipalidad y no el alcalde, y se los voy a demostrar claramente.

Para poder apoyar al personal en contacto trabajamos con las tics que fueran necesarias y que tuviéramos al alcance y la mejoría de las instalaciones. Estos tres elementos indi-can, en administración, lo que es el momento

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de la verdad. Lo aprendimos y empezamos a buscar los puntos de contacto, recomendacio-nes, sugerencias. Descubrimos que la munici-palidad tocaba diez mil personas reales día a día y el alcalde, en la media del año, tocaba a 100 personas diariament, entonces nos dimos cuenta cuál era la verdadera municipalidad e invertimos la pirámide. Pero bastó con medir los puntos de contacto, medir simplemente y eso lo puede hacer cualquiera municipali-dad. ¿Cuánta gente entra a la municipalidad? ¿Cuánta gente está tocada y cómo está tocada? ¿Quién la toca? Trabajar para la pirámide in-vertida y no para las jerarquías.

Si nos vamos a las personas en nuestras vo-cales de la calidad, nos vamos a encontrar con este modelo que tiene que ver un poco y, creo que Mike o alguien lo tocaba, trabajamos más de seis años y usamos al Hombre de Vitruvio para poner al hombre en el centro de nuestra organización. Empezamos a trabajar, primero, con el paradigma del servicio, el orgullo de servir, servir bien. El funcionario, el empleado, siente el orgullo de servir, y después dignifica-mos al funcionario a través de un ejemplo que muchos de ustedes recordarán: la vieja máquina de escribir. Usted es una persona clave.

Trabajar en equipoTrabajamos a través de la Teoría de los Gansos, el trabajo en equipo. Trabajar en equipo, e in-cluimos la participación usando como ejemplo el Pensador, de Rodin, porque creemos que eso nos permite a todos pensar la organización. Usé el Pensador porque la participación es lo más difícil dentro de una organización, todos tenemos que pensar la organización. Rodin, un escultor conocido hoy día, no triunfó a la primera, la primera obra que hizo, El Hombre de la Nariz Rota, fue rechazada por la crítica, pero al final del tiempo se impuso. La partici-pación es un tema tremendamente complejo.

Por último, la creatividad. La creatividad es indispensable, especialmente cuando tra-tamos de justificar que todo es un problema de recursos. Si ustedes se dan cuenta, la inso-lencia, le dimos vida al Hombre de Vitruvio, le pusimos corazón, porque sin pasión, sin entusiasmo ninguna de estas virtudes puede funcionar; ninguna de estas cosas. Pasión, pa-sión al momento de dignificar al funcionario; pasión al trabajar en equipo; pasión al mo-mento de tener participación, y pasión en la creatividad, y así trabajamos el recurso hu-mano por mucho tiempo hasta lograr ir a las ligas mayores.

Un ejemplo quise poner aquí: conocer a cada una de las personas. En una base de datos, cualquiera de nosotros tiene a toda la organización levantada, de tal manera que cuando alguien habla de alguien le estamos mirando la cara, sabemos cuánto tiempo tiene en la organización, sabemos cuánto li-quida en remuneraciones, sabemos qué capa-citación ha tenido, es una persona y muchas veces las autoridades tenemos el problema de firmar un decreto y no saber siquiera a quién estamos firmando. Mirar. Esto es tan simple como una base de datos en cualquier com-putador, incluso en un notebook, no necesita grandes sistemas.

Entramos a las ligas mayores y nos some-timos al Great Place to Work, organización que mide la calidad y la calidez al interior de la organización. Nosotros nos sometemos ya por tercer año a que los funcionarios, las personas que trabajan en la municipalidad nos pongan una nota en credibilidad, en respeto, en imparcialidad, en orgullo y en camaradería, todos los años nos sometemos a esa evaluación y de ahí aprendemos. Las primeras veces nos fue más o menos, pero como decía el doctor Hoyos, hay que medirse y así hemos logrado tener un gran lugar para trabajar.

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El orgullo: una gran fortalezaLes quiero contar que en las mediciones con las grandes empresas en orgullo, que es la base de la calidad, estuvimos por sobre la media de las empresas privadas, y nos medimos con todas las empresas que participan en el Great Place to Work. El orgullo fue nuestra gran for-taleza y por eso lo trabajamos.

En relación a los procesos, Mike Levin-son hablaba de los procesos, Carlos Gadsden también, lo primero que hicimos fue revisar nuestras estructuras y nos dimos cuenta que también aquí estaba la pirámide invertida, pero al revés, el jefe arriba, instalado, gordito también, y una organización sucia, compleja, donde cada uno hace lo que le corresponde y no le importa lo que hace el resto. Fuimos aliviando las estructuras hasta lograr que esa misma función la hiciéramos a través de un proceso de valor agregado y donde la esencia de lo que hacemos está en la base.

Pero sí nos preocupamos de las dos cosas más importantes: las ventas, es decir, la imagen -hoy día estamos sometidos al Branding, Provi-dencia se midió el año pasado como marca y, de 700 marcas, quedamos dentro de las 23 marcas más potentes de Chile- y del clima laboral, que es una responsabilidad de la jefatura, el clima laboral para nosotros es fundamental.

Esa estructura se alivió y empezamos a ser eficientes en los procesos, levantamos nuestros mapas de procesos. Aquí han hablado mucho de procesos, en el libro que les entregamos es-tán todos nuestros procesos y este año vamos a terminar el año con el 100% de los procesos levantados. Con eso los vamos a poder inter-venir, porque levantado el proceso vamos a empezar a establecer los resultados que quere-mos en cada uno de ellos.

Así fue que logramos certificarnos en la norma ISO-9000, la ISO-14001 y ahora es-tamos introduciendo la IWA-4. Este año ob-

tenemos la 18000, que tiene que ver con la seguridad y salud ocupacional. En el fondo, hemos logrado las tres más importantes certi-ficaciones y no existe otra organización pública ni privada en Chile que tenga la misma cober-tura que tiene Providencia tanto en procesos certificados ISO como en procesos 14000 y este año 18000, algunos certifican el sistema de cobranzas, pero no el del servicio. Nosotros tenemos la máxima cobertura en materia de certificación ISO-9000 y queremos integrar ahora la norma IWA-4 que ustedes conocieron detalladamente por Carlos Gadsden.

Las Finanzas y Centros de ResultadosFinalmente, en este modelo de equilibrio hay un tema que seguramente los va a tocar, las fi-nanzas. Nos dimos cuenta que este era el con-cepto que había de las direcciones de adminis-tración y finanzas de los municipios, alguien que tenía la bolsa, pero todo el mundo termi-na rogándole a la dirección de administración y finanzas que ponga recursos o sencillamente no sintiendo responsabilidad con los recursos municipales, entonces, de repente, mandan un vehículo al centro a dejar un documento con un estafeta porque no hay dónde estacionarse y como no hay que estacionarse, el vehículo da vueltas para ir a dejar una o dos cartas. Por lo tanto, la responsabilidad no es de Adminis-tración y Finanzas, todos tenemos responsabi-lidades.

¿Y qué hicimos? Ese fue el gran desafío, dividimos la municipalidad en centros de re-sultados y ya no hay una bolsa, no hay un Rico Mc Pato que tiene los recursos, todos adminis-tramos los recursos y cada uno de los centros de resultado se mueve con las cuatro variables: vecino, persona, proceso, finanzas.

Así podemos obtener estados de resulta-dos, cada uno de estos centros tiene ingresos y gastos y, en consecuencia, puede establecer

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un estado de resultado. Alguien podría decir: es que la Dirección Jurídica no ingresa pues, bien, pero sí gasta. Queremos saber cuánto nos cuesta y en qué curva va y así vamos a po-der hacer más eficiente el proceso sin nece-sidad de que sienta que no está aportando o, a lo mejor, ingresa, porque cuando perdemos un juicio, pierde y tenemos que pagarlo, en-tonces todo eso ya no es indiferente para las direcciones. Por chico que sea o por apartado que esté, de las grandes direcciones, el centro de resultados tiene ingresos y gastos y todos estamos operando por la vía de los centros de resultados.

Así nos vamos moviendo. Esto es todo lo que hacemos. Esto que explicaba Mike Le-vinson, y que a mí me da una sana envidia, lo hemos empezado a hacer lentamente. Quiero decirles con gran satisfacción, especialmente a los directores y a la gente de la Municipalidad de Providencia, escuchar a Mike Levinson era conocer lo que estamos haciendo, validar todo lo que estamos haciendo; para nosotros ha sido la magia de la contaminación de la calidad en este seminario.

Tenemos una deuda enormeQuiero terminar cerrando con este modelo, el mismo que les mostré, el requerimiento que mágicamente cada dirección trabaja para

poder satisfacer como un engranaje perfecto el requerimiento de los vecinos, el manejo de los procesos, el manejo de las finanzas y la atención a las personas. Este es el secreto, este es el modelo ejemplarizado en una forma tan simple como una máquina que opera y que no son los remeros que reman sin tener algo de creatividad o soporte.

Cerrando nuestro silabario, ustedes se acordarán de estas dos cartas mágicas que ha-bía en el silabario, porque uno ya alcanzaba el camino del aprendizaje, pero la calidad no es para ponernos medallas, nos gusta, se genera un estímulo, pero la calidad del servicio tiene un componente que es mucho más fuerte: no-sotros tenemos que lograr la calidad en nues-tros servicios públicos porque tenemos una deuda enorme.

Una vez escuché a una persona que me dijo “usted tiene que hacer algo significativo”, y lo que nosotros tenemos que aprender es que la calidad en el servicio público tiene un norte que es súper potente.

Bien, grandes soñadores y personas comu-nes y corrientes, eso somos nosotros. Gran-des soñadores, que creemos que la calidad se puede lograr y lo tenemos que hacer nosotros y no esperar que lo hagan otros. En esta sala están los soñadores y la calidad para este país. Muchas gracias.

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Galería de fotos

Reunión Plenaria

Alcaldes, concejales, directores y funcionarios municipales

procedentes de todo el país participaron activamente, durante

los días 28 y 29 de julio de 2008, en el 2º Seminario Internacional

sobre Gestión Integral en los Gobiernos Locales intercambiando

conocimientos con expertos mundiales y chilenos, en el ámbito

de la modernización municipal.

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La gestión de personas, los sistemas financieros municipales y los

modelos de excelencia que se aplican en América y Europa concitaron la

atención de los participantes que coincidieron en ratificar el compromiso

de capacitar el recurso humano en una gestión integral de calidad.

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Considerado como un nuevo paso en el camino de la búsqueda del

mejoramiento continuo para lograr servicios municipales, de calidad y

excelencia, para los vecinos, contribuyentes y usuarios de los municipios

del país este seminario alcanzó un alto reconocimiento, por parte de los

expertos internacionales participantes.

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Talleres de trabajo01. Talleres Internacionales

02. Talleres SUBDERE y ChileCalidad

03. Talleres Empresas y organizaciones

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01.Talleres Internacionales

En la presente sección se extractan las ponencias desarrolladas por los expositores en la fase internacional

de los talleres de trabajo del Seminario.

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Casos México y Colombia

CARLOS GADSDEN

La idea de esta sesión es que podamos ver lo que no terminamos de ver ayer y, además, que entremos a un diálogo que les sea útil. Quisiera también tamizar esta sesión con lo que hemos

sido y lo que se ha ido encontrando en otras partes del mundo en torno al IWA-4.

Voy a hacer un recorrido por la presentación de ayer nada más para volverla a ver en líneas muy generales y llegar donde se quedó, ya que es ahí donde viene la otra parte. El tema del IWA-4 tiene que ver con la confiabilidad y con que no es el típico enfoque desde arriba hacia abajo, sino de abajo hacia arriba, e implica que trabajando a nivel local se puede transformar el sistema de gobierno, desde lo local.

Así como en el principio del fractal podemos encontrar en una gota de sangre prácticamente la información genética de todo el or-ganismo, detrás del esquema de IWA-4 se plantea que en un gobierno local podemos encontrar el esquema orgánico de toda la estructu-ra de gobierno. Es decir, los tres órdenes de gobierno se reflejan en cómo opera un gobierno local, porque finalmente es una cadena de valor donde están interrelacionados; los gobiernos y los municipios, como proveedores de servicios en los gobiernos locales, son los pri-meros y más básicos proveedores de cualquier esfuerzo ciudadano y también de casi cualquier empresa imaginable.

La confiabilidad es lo más preciadoUn buen gobierno es aquel que es confiable. Los ciudadanos necesitan confiar en sus gobiernos, la confiabilidad es el ingrediente más precia-do de la democracia. De hecho, en términos de competitividad inter-nacional, uno de los elementos claros son las redes de confianza que se generan entre los ciudadanos. Los ciudadanos quieren y requieren de un buen gobierno global, los ciudadanos son globales.

Existe un enfoque de mejores prácticas; sin embargo, con todo, en la manera en cómo nos acercamos a ellas muchas veces esconden peo-res prácticas. Ése es un problema de acercamiento con las prácticas y el tema es cómo llegar a las mejores prácticas. Hay que entrar, pri-mero, por un trabajo sobre mínimos, el enfoque de mínimos permite estar en condiciones para emprender cualquier mejor práctica. IWA-4 permite complementar desde luego con ISO-9001:2000, con la ISO-9004, pero también con FQM, una de las cuestiones con que se

Secretario Internacional del IWA 4 de

la ISO para gobiernos locales. Coordina

el Subcomité 54 Secretaría del IWA del

Comité Mexicano ante la ISO.

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ha estado operando en Europa; es decir, sirve para entrar a un sistema y a partir de él crecer hacia los demás elementos de mejora.

Independientemente de cómo definamos la calidad, se reconoce cuando se ve; cuando vemos elementos que tienen calidad, los re-conocemos. En este sentido, el IWA-4 preten-de trabajar sobre mínimos que son de sentido común, que un gobierno local no puede de-jar de tener. Claro, el definirlo y ponerlo con precisión en una serie de elementos estándar ha sido toda una tarea. El IWA-4 no es un sis-tema de medición exclusivamente, aunque sí tiene un elemento de medición, pero podría haber 56 ó 12 indicadores; hay 39 y ellos son el acuerdo básico, pero podría haber otros. Lo importante es el enfoque, es una manera de entrar al tema de la calidad de un gobierno desde cuáles son aquellos elementos que un gobierno no puede no tener. Así, en sentido básico, no es lo que sí tiene que tener, sino qué cosas no puede dejar de tener un gobierno en términos de identidad propia.

La evolución de la ISoLa ISO es un organismo internacional para la normalización auspiciado por 154 países, emite estándares para cualquier actividad, las que ustedes se quieran imaginar, hay más de 17 mil normas publicadas en 61 años. La ISO-9001:2000 y la ISO-9004:2000 tienen enfo-ques a procesos basados en modelos especial-mente desarrollados. Dentro de la ISO, dentro de los 235 comités más los Project Commit-tee, que son de un número aun mayor, hay dos comités que son claves, uno es el Comité 176 de la ISO, donde se genera la familia 9000,

y otro es el 207, donde se genera la familia 14000. Ahora está en proceso el Comité de Responsabilidad Social, ése es otro de los te-mas que viene.

Dentro de lo anterior, el IWA-4 es la pri-mera norma emitida por la ISO para gobier-nos. El respaldo para hacer este IWA fue cabil-deado con mucha participación, hubo una re-unión con el organismo de apoyo al presidente del Comité 176 y en esa sesión recibió todo el respaldo del SISAG y del chairman; después hubo la posibilidad, en la asamblea que se rea-lizó en el año 2004, de tener una presentación más a fondo sobre el IWA-4 y recibimos el res-paldo de 28 países, Chile incluido.

Se cursó, a través del TMB de la ISO, la so-licitud para hacer el IWA-4, esto se aprobó en Ginebra en febrero de 2005 y, conforme a un procedimiento muy estricto que tiene la ISO, en mayo del 2005 se realizó un taller en Vera-cruz. Previamente se envió el documento jun-to a cinco mil invitaciones que se hicieron en todo el mundo y, además, la ISO realizó todo un trabajo de cabildeo y se recibieron cerca de 230 recomendaciones específicas para el do-cumento. Esas recomendaciones se trabajaron a través de un comité especial para la edición, se ordenaron y se presentaron a los grupos de trabajo reunidos en Veracruz, los que revisaron cada una de las propuestas. Una vez que llegó todo el mundo con el documento estudiado, se discutió, se llegó a acuerdo y se declaró en la sesión final. El papel del chairman y del vi-cechairman es el de garantizar la neutralidad del acuerdo, que todos los países tengan dere-cho a opinar y el derecho de llegar al acuerdo de que no se elimine ninguna posición sólo

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por una decisión que no tenga que ver con la misma posibilidad de opinión. Eso es parte del procedimiento que la ISO usa y por eso esto es un taller de acuerdo internacional.

¿Qué es el IWA-4?Finalmente, ¿qué es el IWA-4? Es una solución integral para gobiernos, es una guía internacio-nal. La diferencia entre una guía y una norma es que la guía usa la palabra “debería” y las nor-mas, en estricto sentido, usan “debe”. Obvia-mente, todas las normas ISO son voluntarias, pero una vez que se entra, voluntariamente, a ellas se debe acatar una normativa específica que tiene que ver con aquello que se está nor-mando. En el tema del IWA-4, son recomen-daciones y esas recomendaciones tienen cerca de 145 “debería”, en las que se recomienda ha-cer un cierto procedimiento para poder lograr el resultado que está planteado.

El IWA-4 es respaldado por la ISO, es para gobiernos locales en específico y proporciona herramientas sencillas, poderosas, que permi-ten mejorar el desempeño de los gobiernos.

Decíamos que IWA viene del nombre In-ternational Workshop Agreement, un Taller de Acuerdo Internacional, está vigente por seis años y después de los seis años o pasa a ser norma en sentido estricto –entonces tiene que pasar por la aprobación de los 157 países– o desaparece, ese es el tema de los IWA.

En el diagrama que está en la introducción del documento tenemos que imaginarnos una línea y el tema es que el IWA-4 pueda ayudar a los gobiernos a pasar de un esquema de no confiabilidad a un esquema de confiabilidad. No es una norma de excelencia, la excelencia es mucho más que el IWA-4, esta es la base para trabajar cualquier norma de excelencia y también un buen elemento para pasar a la 9004 y, desde luego, todos aquellos elementos de excelencia que puedan trabajarse bajo otros parámetros.

Sistema integral de calidadTomás Gorbea, el Director General del Premio Latinoamericano de la Calidad, nos decía que esto de los premios de la calidad es como tener un Fórmula Uno, un vehículo para ser corrido por ciertas personas en ciertas pistas, no pue-de tener topes en la calle, y el IWA-4 es como una licencia de manejar, es para todos. Aquí nadie está exento, todo el mundo puede usar-lo; claro, se necesitan requisitos, para manejar un coche se necesita tener buena vista, saber algo de mecánica, tener los elementos básicos de tráfico, etc. Hay una serie de requisitos bá-sicos, pero se trata de una licencia de manejar que nos puede servir en cualquier parte del mundo y puede ser traducible para cualquier persona, a efectos de lo que implica calidad.

El IWA-4 tiene un contenido político, que es sustantivo para trabajarse en un esquema de gobierno, y tiene una parte técnica, que tiene que ver con la implementación de la ISO-9001:2000. El sistema integral de la ca-lidad trabaja entre esos dos mundos, uno de los problemas es que normalmente la imple-mentación de un sistema de ISO-9001:2000 es relegado a los técnicos y, por lo general, los políticos no entienden gran cosa de lo que pasa con el tema de la calidad. Entonces, el primer momento del trabajo con el IWA-4 es empezar con los políticos. Desde luego, los técnicos de-ben estar enterados y todo eso, pero el trabajo de inicio es una sesión de dos horas y media, con todo el cuerpo político del municipio y con los directores principales.

¿Cómo opera el IWA-4?La estructura del IWA-4 es la misma de la ISO-9001:2000, con el Anexo A, que es el mapa de procesos, y el autodiagnóstico. En la ISO-9001:2000, ante las necesidades y requi-sitos del ciudadano hay un planteamiento de respuesta y los procesos se trabajan con un en-foque que tiene varios elementos:

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- Responsabilidad de la más alta dirección. Si la más alta dirección no está profunda-mente comprometida en los procesos de calidad, no hay calidad.

- Gestión de recursos. No se refiere sólo a los recursos económicos sino, sobre todo, a los recursos humanos y cómo se dispone la estructura de poder dentro de la organi-zación local; los técnicos que conforman el equipo necesitan tener todo el respaldo de los políticos y debe haber un esquema de comunicación.

- Realización del servicio, donde, normal-mente, entramos al tema de procesos.

- Medición para comprobar cómo va produ-ciéndose todo el proceso.Todo eso, a lo largo y ancho de toda la or-

ganización e iniciando con un sistema que tie-ne que ver con el diagnóstico. Luego, el Anexo A tiene que ver con los procesos generales, en donde están involucrados procesos de gestión, procesos de apoyo y procesos operativos, don-de hay algunos que son fundamentales.

El diagrama del diagnóstico es muy simple, tiene cuatro elementos: desarrollo institucio-nal para un buen gobierno, desarrollo econó-mico sustentable, desarrollo social incluyente y desarrollo ambiental sostenible. Las prácti-cas mínimas de todo esto se encuentran en el color verde, las prácticas por debajo del míni-mo son amarillas y las prácticas que nadie de-bería tener son las rojas. La pregunta es cómo ir abriendo hacia mejores prácticas, pero lo importante es cumplir íntegramente el círculo verde. En el diagnóstico se utilizan 39 indica-dores para esos cuatro grandes elementos bá-sicos, en donde cada uno de ellos es un punto que teje la totalidad.

Finalmente, todo esto tiene que ver con el ciudadano; es decir, todo el mundo tiene que ver con educación, con salud, con deporte, con imagen de la ciudad, con seguridad y elemen-tos de apoyo que ayudan a que eso funcione,

un sistema de profesionalización de servidores públicos, que el estado de derecho prevalez-ca en el municipio… En fin, todo aquello que en términos de identidad no puede dejar de estar.

En este esquema no partimos como, nor-malmente, se parte cuando se implemen-ta ISO-9001:2000, a propósito de cuál es la normativa que existe, y entonces entramos a revisar qué dice la Constitución, qué dice la norma en relación al gobierno. Aquí hay un elemento que se toma en cuenta, desde luego, pero hay otro elemento previo, que dice rela-ción con una diferencia entre incumbencias y competencias. La incumbencia es todo aquello que no puede sustraerse bajo sentido común por parte de ningún gobierno; la competencia es cuando esa incumbencia es respaldada por la ley, es respaldada por los recursos, tiene los elementos para poder operar. Pero lo cierto es que en la satisfacción de los clientes-ciuda-danos hay mucho más que la ley y eso es un asunto muy importante para poder entender el IWA-4 y cómo opera.

Capacidad de gestión del cuerpo políticoA mí me decían: “Oiga, es que nosotros te-nemos muchas cosas en las que no tenemos competencia, no tenemos competencia sobre el agua, por ejemplo, es un organismo distinto el que tiene que ver con el agua…”. Pero tiene usted incumbencia, si algo le pasa al sistema de agua potable en la ciudad, aunque lo tenga a su cargo otro organismo u otro nivel de go-bierno, usted tiene incumbencia y usted tiene que saber cómo está funcionando, tiene que estar muy consciente de cuál es la situación y poder reaccionar de inmediato. Esto supone que el cuerpo político, la parte del alcalde y su ayuntamiento, o su cabildo o concejo, tiene capacidad de gestión.

Obviamente, los más importantes son los verdes, pero los rojos se convierten en una

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herramienta sumamente valiosa, es como en alcohólicos anónimos: hay que reconocer los rojos para poder llegar a los verdes; si no se reconocen los rojos, no se puede llegar a los verdes. Eso es de sentido común. Es como cuando los niños preguntan qué se necesita para subirse a un autobús: pues, estar abajo. ¿Qué se necesita para prender una vela? Que esté apagada. Bueno, eso mismo: ¿qué se ne-cesita para llegar a verde? Pues, reconocer los rojos y los amarillos.

Corrección de políticas públicasEntonces, cuando los rojos están plenamente identificados son muy útiles y lo son porque permiten tener un anclaje en lo más obvio que hay. Los verdes podemos discutirlos, pero los rojos no se discuten. Los rojos permiten tener una roca muy firme y transformar políticas públicas, desde el nivel central del gobier-no o desde el nivel superior. Esa corrección de políticas públicas a partir de los gobiernos locales tiene muchísima utilidad, ayuda a que los gobiernos intermedios puedan entrar en la misma lógica y que las políticas públicas pue-dan, finalmente, tener un amarre concreto en la realidad. El tema es que si nosotros, en un solo gobierno, en un solo municipio de mi país podemos lograr esta coherencia de políticas públicas, por el mismo principio del fractal, lo podemos hacer en todos los demás. Ese es el secreto de este tema.

Es así como el tema de los rojos, los amari-llos y los verdes es un tema de cómo orientar políticas públicas, política por política, y hacer el entramado que permita en un sistema de cliente-proveedor, entre los distintos gobier-nos, una cadena de valor que se teja entre ellos y la posibilidad de, realmente, servir a los ciu-dadanos.

El diagrama de rojos, amarillos y verdes, con sus indicadores, se reparte a los miembros del ayuntamiento, se les dan las cuatro hojitas

con su diagrama, para que lo tengan enfren-te, y a los miembros del cabildo, que normal-mente no saben nada de calidad, se les pide que nos digan dónde creen que están en cada uno de ellos, que nada más escojan uno de los tres y que no se copien. Eso no puede durar más de media hora, luego viene una puesta en común y entonces se ve cómo contestaron to-dos. Es muy interesante encontrar que no hay una visión realmente compartida sobre lo más sustantivo y, además, pueden darse cuenta que no tienen el mismo punto de partida para la tarea más importante, el Capítulo 5 de la ISO-9001:2000, para la definición de procesos, mucho menos.

El plan de gobierno tiene que partir de una visión compartida de rojos, amarillos y verdes, y ver dónde estamos. Esto sirve para que el gobierno se focalice, para que deje a un lado los elementos partidistas y para que la discu-sión sea sobre cuestiones objetivas, porque esto pretende ser lo más objetivo posible. Us-ted dice que estamos en verde y yo digo que estamos en rojo; bueno, ¿cómo nos ponemos de acuerdo?

Asimismo, esto permite al municipio una verificación dura, es decir, un diagnóstico de opinión. Son 254 subindicadores duros en el caso de México, me parece que en el caso de España andan en 270. En cada país, el plan-teamiento ha sido no tocar los 39 indicadores básicos, ésos se tocan en el taller de revisión de acuerdos, pero se hace una especificación de evidencias por país; cada país tendrá ele-mentos de evidencia distintos y eso permite trabajar a fondo con el tema.

Metodología básica: FasesHay una metodología básica para el proceso de IWA-4, la primera fase es el diagnóstico, for-mación y plan de acción. Se trata de enterarse dónde está parado el gobierno a nivel interna-cional en cuanto a verificar calidad, integrali-

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dad y confiabilidad; que construya una visión compartida con su equipo y comunidad, que conduzca y capacite al gobierno hacia el con-trol y la mejora.

La fase dos, dice: alinee y mejore sus pro-cesos, amplíe y mejore su análisis de brecha, es decir, cómo estamos en relación a donde deberíamos ir; reciba amplia capacitación en personal y soporte profesional; rediseñe y ac-tualice sus procesos, focalícelos en torno a los 39 indicadores; mire su desempeño cada vez que lo necesite.

Fase tres, una segunda verificación y, cuar-to, la posibilidad de un reconocimiento inter-nacional que permita trabajar en ese sentido: verifique su mejora y prepárese para ser re-conocido a nivel internacional como gobierno local confiable por el Consejo Mundial de la Calidad. Este es un elemento de apoyo y res-paldo en términos de incentivo.

Hay otro elemento que también se ha ido desarrollando, una herramienta, un software, que estará disponible, próximamente, y la idea es que cada país lo pueda tener para que los gobiernos locales puedan trabajar con un sistema en donde esto esté automatizado, puedan ver dónde se encuentran los resulta-dos y les permita generar un reporte de ve-rificación.

Lo que viene detrás de IWA-4Ahora, el tema institucional. Hay dos esque-mas que se han planteado a nivel internacional para poder apoyar el proceso del IWA-4, de tal manera que pueda abrir a la participación más amplia posible, incorporar a todos aquellos in-teresados en un esquema de mejora y ayudar a que el proceso pueda tener un incentivo im-portante de parte de cada gobierno, pero tam-bién poder preparar lo que viene detrás del IWA-4, y esto es muy importante. El próximo taller internacional de acuerdo, después de los tres años que mencionamos, se va a realizar en

León, Guanajuato. Ahí se va a revisar, ya exis-te el documento previo, se ha trabajado y hay un equipo que ha estado estudiando el nuevo IWA-4, está incorporando la ISO-9001:2008 y hay algunos planteamientos de ver si pode-mos empezar a trabajar el tema de gobiernos intermedios en conexión con el IWA-4 para gobiernos locales. Es un tema que habrá que revisar, pero está abierto a que cualquier or-ganismo o cualquier persona puedan entrar y aportar.

Pero hay algo más que también es impor-tante, y es que inmediatamente que aprobe-mos el nuevo documento de IWA-4 se va a proponer una recomendación a la ISO, ya esto ha sido previamente consensuado, para que la ISO abra un comité de proyecto que permita trabajar la normatividad sobre gobiernos en el mundo. El IWA-4 no pretende ser la nor-ma mundial, el estándar hoy por hoy es una propuesta para aprender juntos, para usarlo, para decir: esto no me acomoda, hagámoslo un poco distinto. Todo eso sirve, teníamos que empezar por algo, pero lo que sigue son ligas mayores y es que la ISO pueda abrir un comité técnico en donde el tema de gobiernos pueda ser tratado a nivel mundial, porque además el proceso de aprobación de las normas tiene que pasar por el consenso de 157 países y eso no es menor.

La ISO es un manojo de intereses, está cualquier parte interesada que pueda opinar, ése es el compromiso de cada miembro. Cada miembro, en cada país, se compromete a re-unir a todos aquellos que tengan interés en el tema, por eso las normas tardan tanto tiempo en aprobarse, ya que pueden opinar los pro-ductores de softwares, los proveedores del agua potable o las asociaciones de consumido-res. Todo eso permite ir por un modelo que ajuste y que permita trabajar la normalización, la estandarización, hacer igual el tema de go-bierno.

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Consejo Mundial de CalidadEl Consejo Mundial de la Calidad es un orga-nismo compuesto por un grupo muy impor-tante de gente de la ISO, de distintas partes del mundo. A mí me corresponde estar como Secretario Ejecutivo por el tema del IWA-4, pero se acaban de incorporar en Colombia el chairman del 176 y está por sumarse el chair-man del 207, es un consejo que opera para poder ir reconociendo gobiernos confiables. El Consejo Mundial de la Calidad le da forma a la Red Mundial de Gobiernos Confiables, esquema que está en proceso de articulación y que tendrá su sede en Palma de Mallorca. Eso implica una red que contiene gobiernos confiables reconocidos y gobiernos en proce-so de ser confiables, es decir, aquellos que di-cen: “Yo quiero”. Perfecto, vamos a aprender juntos y ahí estarán ciudades de todo el mun-do trabajando en ese esquema, cuya función es de conformidad, otorgar el reconocimien-to internacional de confiabilidad para quienes reúnan los requisitos. Entonces, cuando esté abierto el comité de proyectos tendremos la posibilidad de tener un trabajo de sumatoria en relación a la normalización global de go-biernos.

La Fundación Internacional para el Desa-rrollo de Gobiernos Confiables es una funda-ción sin fines de lucro, comprometida en lo-grar gobiernos confiables en todo el mundo, país por país, y gestiona institucionalmente la participación de actores que ayuden a generar gobiernos confiables. O sea, es el brazo ope-rativo del Consejo para operar el tema de la red y su función es enlazar a los gobiernos con el tema de la calidad y la confiabilidad, apoyar la operación de la red mundial y la red local de los gobiernos confiables, compartir proce-sos de aprendizaje bajo proyectos conjuntos a nivel internacional y regional con la posibili-dad de impulsar y reconocer la confiabilidad

de gobiernos a nivel internacional. Cualquiera puede ser miembro de la Fundación, siempre y cuando entre en alguna de las categorías: hay un consejo consultivo y miembros asociados, y también se planteó el esquema de tener pro-veedores certificados en estos procesos. Todo aquel que quiera aportar en este sentido (pro-veedor, consultor), que quiera aprender y que además pueda tener un avance en este esque-ma de entrenamiento, puede entrar en este escenario.

Uno de los problemas con que nos he-mos encontrado es que, normalmente, los certificadores o los consultores que trabajan con ISO-9001:2000 tienen problemas para entender a los gobiernos, o saben mucho de gobiernos pero no saben de ISO-9001:2000, entonces estamos incompletos. Entonces, está planteada la necesidad de una nueva habilidad que hay que tener para poder apoyar un proce-so de esta naturaleza.

El tema es ser un gobierno confiable para que el ciudadano se reconozca en su gobierno a través de un sistema integral de gestión de la calidad que ponga en línea los productos y servicios que proporciona el gobierno muni-cipal, con resultados; que permita la compa-tibilidad entre los objetivos y estrategias de la administración pública municipal y las políti-cas de calidad; que apoye la optimización de los recursos humanos, materiales y financie-ros mediante la adecuación de los procesos sustantivos internos; que produzca sinergia entre el plan de desarrollo municipal y el sistema de gestión de la calidad; que apoye la comunicación con los ciudadanos, de pro-ductos y servicios de calidad con eficiencia, eficacia, y que permita conocer el estado de gestión de la administración municipal a los políticos y a los técnicos, con un diagnóstico de 39 indicadores y sus evidencias básicas de tercera parte.

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Preguntas y comentariosPREGUNTA: Nosotros, en la Municipalidad

de Providencia, estamos aplicando ISO-9001 e ISO-14001 y ahora estamos en vías de aplicar Salud Ocupacional, ¿desde qué perspectiva ayudaría esto para la aplicación del IWA-4? ¿Hay alguna influencia entre esos indicadores duros y los indicadores de los sistemas de calidad?

CARLOS GADSDEN: Sí, hay muchísima relación. La ventaja de Providencia es que Providencia ha estado trabajando so-bre esto y tiene un gran avance, el tema es cómo alineamos el tema de procesos ya existentes en torno a un esquema inte-gral, y es cuestión de verificar cómo tejen ambos sistemas. El tema de Providencia es muy interesante para efectos del IWA-4. Para Chile porque es un municipio que ha avanzado mucho y le da mucha consisten-cia al amarre con procesos, pero también permite ver cómo el IWA-4 es adaptable en términos estándares para Chile.

Ahora, en términos internacionales, yo pre-senté esto en Estocolmo, en la Asociación de Municipios Suecos y la Asociación de Cali-dad Sueca, y cuando vieron el esquema me decían que les parecía que en Suecia tenían todos los verdes de entrada. Eso no era cier-to, pero ése fue el planteamiento primero. Luego nos preguntaban si no podrían gene-rar un círculo distinto, en el que pusieran sus propios estándares más altos, y eso es factible de hacer, esto es una sugerencia, so-lamente, pero el problema es que ahí iban a perder la comparabilidad internacional.

¿Qué pasó en España? Me invitaron a tra-bajar a una sesión con 700 municipios va-lencianos y les pedí que me invitaran una semana antes para ver cómo operaban puesto que yo nunca había visto antes un municipio español. Estuve trabajando con dos municipios –los municipios se parecen en todo el mundo, es el gobierno que más se parece a cualquier otro– y hubo sugeren-cias muy interesantes, que fueron tomadas

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en cuenta por la Federación Española de Municipios, que es la que está encabezando el proceso en España. Hay doce municipios que están probando la herramienta en sus propios municipios, pero el que realmente hizo un trabajo a fondo sobre el IWA-4 y abrió el tema con la Federación Española de Municipios de Provincias fue un municipio que se encuentra cerca de Barcelona, que utilizó el apoyo de un consultor nacional muy connotado, Fernando Monar, quien es ahora el Director de Calidad del Gobierno Autonómico de Baleares. Él hizo después un reporte de 50 páginas y la recomenda-ción fue: debemos subirnos al IWA-4.

Allí la pregunta no era quién hizo el IWA-4, porque había mucho recelo en torno a eso, sino que decían: “Este carro va cami-nando, ¿nos subimos a él o nos quedamos abajo?”. Lo cierto es que los españoles han hecho un gran trabajo en ese sentido. El punto que resalta Fernando Monar en su reporte es que permite la comunicación entre la parte política y la parte técnica, lo que es sumamente valioso para cumplir el capítulo 5 de la norma ISO-9001:2000. Es decir, permite comunicarse con los po-líticos, entender lo que están haciendo los técnicos y que haya un lenguaje común de rojos, amarillos y verdes, que permita co-municarse con los políticos.

PREGUNTA: Tengo una consulta que tiene que ver con la validación comunitaria. Hay un tema que pasa por el IWA-4 a nivel inter-nacional, de estándares, y que es muy rele-vante porque permite comparar a unos con otros y eso, en general, permite ver dentro del contexto buenas y malas prácticas, sin embargo también es un tema local porque los gobiernos locales también se deben a su comunidad. Entonces, ¿de qué manera participa la comunidad en las decisiones y el establecimiento de prioridades dentro

de los indicadores? ¿Cómo integran uste-des el tema de la participación ciudadana?

CARLOS GADSDEN: Es una pregunta muy interesante. El tema de la ciudadanía tiene dos elementos que vale la pena tener en cuenta. La experiencia con los círculos de calidad japoneses en 1981, cuando apareció aquel famoso documental de si Japón pue-de, ¿por qué nosotros no?, originó el vuel-co sobre Japón y ahí explotó el tema del movimiento mundial de calidad. Muchos empresarios de muchas partes del mundo fueron a Japón a ver cómo se cocinaba eso, muchos de ellos se trajeron círculos de ca-lidad y fue el principio de cómo se empezó a trabajar el tema de la calidad después de ese boom, y yo creo que fue un proceso equivocado. ¿Por qué? Porque, de repente, pensaron que instalar un proceso de cali-dad era poner círculos de calidad y enton-ces crearon círculos de calidad, le dieron poder a la gente para participar en la toma de decisiones en sus áreas de trabajo y co-municar esto a las otras áreas, pero lo que hicieron fue poner un altoparlante en cada una de las áreas y lo cierto es que el tema de calidad es mucho más profundo que eso.

El 80% de los problemas de una organiza-ción dependen del 20% de ellos, y eso es la alta dirección; entonces, si la alta direc-ción no está capacitada, lista para recibir toda esa avalancha de cosas, lo que ustedes tienen es un caos contra el cual la alta di-rección no puede. De hecho, esto hizo que muchas empresas dejaran el tema de cali-dad por mucho tiempo, porque era muy complicado gestionar con una demanda impresionante de quejas, de mejoras, etc. Por eso el tema después pasó a ser control de la calidad y cómo se controla el proceso.

La información que entrega el diagnóstico puede destruir gobiernos, por eso los go-biernos son tan refractarios a hacerse me-

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diciones, no es natural que les hagan me-diciones, por eso la oposición mide y los otros no miden. Por eso, el primer diag-nóstico lo tiene que hacer el propio ayunta-miento, es un tema como el de Alcohólicos Anónimos, volvemos a lo mismo: yo tengo que verme a mí mismo y reconocer mis ro-jos, mis amarillos y mis verdes, y eso debe servir para mejorar y no para destruir.

¿Cómo entra el tema de la comunidad en este asunto? Lo primero es que el gobierno tenga una visión clara de dónde se encuentra, lo asi-mile, haga un plan de gestión ante eso y, una vez que lo tenga, que sabe cómo va a ope-rar, entonces se va abriendo a la comunidad.

Es muy importante que la comunidad par-ticipe, la herramienta lo permite muy fá-cilmente. De hecho, una de nuestras ideas originales era que ojalá la página con los 39 indicadores y su manera de contestar pudiera estar al alcance de todos, así como en las encuestas donde a uno le preguntan: “¿Usted está enamorado?”, y usted se pone a contestar en el autobús y acaba diciendo: “No, no lo estoy”. Bueno, así de ridículo como eso, que los ciudadanos pudieran preguntar: “¿Cómo está mi gobierno?”, y eso contra los estándares internacionales, y además: “¿Qué más me gustaría que tuvie-ra mi gobierno?”.

Pero aquí hay un esquema todavía más inte-resante y es que cuando esto se mezcla con los institutos municipales de planeación o con las estructuras de planeación de los mu-nicipios, podemos hacer consejos ciudada-nos por cada una de las áreas, en donde los ciudadanos puedan también evaluar al mis-mo gobierno de tal manera que éste los pue-da escuchar y se dé una interacción. Pero eso requiere un tratamiento político del asunto, es decir, el primero que tiene que ser dueño de la información es el alcalde, ni siquiera la universidad o el gobierno nacional.

El tema de la medición ha sido un tema muy delicado, normalmente las medicio-nes las hace una universidad y qué bueno que haya mediciones de tercera parte, eso es importantísimo, pero tiene que ser una medición que ayude a trabajar. Yo he escrito cosas sobre medición, he hecho mediciones en gobiernos y una de las cosas que hemos detectado es que las mediciones deben ser hechas con mucho cariño para que sirvan. ¿Qué pasa con la información? Normal-mente, un académico mide acá, mide allá y hace un libro, ¿y eso le sirve al municipio para moverse? No, no sirve mucho. Enton-ces, lo importante es que esa información sirva al gobierno para la mejora, le ayude a digerir sus propios procesos y a moverse de una posición A hacia una posición B.

PREGUNTA: ¿El IWA-4 considera la partici-pación ciudadana?

CARLOS GADSDEN: Sí, el IWA-4 considera la participación ciudadana, efectivamente. Hay un elemento que se expresa muy cla-ramente en el documento mismo: ¿quién es el dueño del municipio? Bueno, cier-tamente, la gente que está en el gobierno representa ciudadanos. De hecho la defini-ción de cliente-ciudadano fue una discusión muy profunda, pasamos días trabajando este tema. ¿Deberíamos llamarles usuarios? No, no son usuarios nada más. ¿Son ciudada-nos? Sí, pero hay un elemento que falta. Y el concepto que encontramos, que no es el mejor, es el de cliente-ciudadano, y eso por-que además son los dueños del municipio.

Entonces, el tema de la sustentabilidad, de qué va a pasar con esto, en realidad tiene que ver con que el gobierno es prestado por los ciudadanos para que pueda gestio-nar el esfuerzo común y eso se regrese en servicios y, además, en participación. Eso está muy claramente expresado en la nor-ma, está trabajado así.

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PREGUNTA: ¿Cómo trabaja el IWA-4 en el ámbito político? ¿Cuál va a ser la utilidad de la certificación ISO para el vecino, para el ciudadano común. En la Municipalidad de Providencia, cuál sería la utilidad del IWA-4 en caso de implementarlo acá?

CARLOS GADSDEN: El proceso de diagnós-tico es la primera fase, es la opinión de los miembros políticos del ayuntamiento y tam-bién de los más altos directores, de las cabe-zas de área de la administración. Eso per-mite una visión comprensiva, de fácil acceso para los políticos, es un tablero de control. Eso, trabajado con los técnicos, permite –y para eso se le pide autorización al ayunta-miento– verifiquemos eso que ustedes di-cen que tienen con la parte técnica, es un esquema desde dentro. Entonces, la parte técnica trabaja con los subindicadores, los pone en dónde están viendo la realidad. Hay un segundo momento con el ayuntamiento, en donde se regresa con ellos y se les dice: “¿Se acuerdan que ustedes dijeron que tenía-mos cuatro rojos? Pues no, no tienen cuatro, tienen nueve rojos. ¿Y saben qué? Por esto, por esto y por esto otro, y aquí están las evi-dencias”. Es un momento muy importante, allí es retroalimentado por la parte técnica y regresa a los políticos, entonces ahí ustedes les explican los 39 indicadores, se les va a explicar por qué ellos no los tienen: el pro-ceso de transformar los indicadores rojos a verdes implica esto y esto otro, en términos técnicos.

Ahora, respecto de la aportación en con-creto a los ciudadanos, esto permite que, eventualmente, tú puedas abrir este mismo esquema con los ciudadanos y trabajes con ellos bajo un lenguaje de rojos, amarillos y verdes, y que puede nada más circunscri-birse a los 39 indicadores, aquí el proce-so es como en los países federales donde el tema es cómo trabajar la unidad en la

diversidad, o sea, cómo trabajamos el es-tándar mundial con las diversidades enor-mes que hay entre municipio y municipio y las necesidades propias, bueno, esto es un arte, un arte político, fundamentalmente.

Aquí partimos de un mínimo básico que nos permite compararnos a todos, pero don-de cada quien tendrá su propia expresión, pero el hecho de que esto tenga un respal-do internacional del tamaño de la ISO es como ir con un estándar de Mercedes Benz y decirle: “Mira, esto es un coche”. Pero se parte del mínimo y el mínimo es un Mer-cedes Benz, es decir, no es cualquier cosa.

Uno de los descubrimientos más intere-santes en esto es que la ISO es un lengua-je, no es nada más que tengamos estánda-res, es que son los estándares de todos, y cuando son de todos yo puedo participar con ellos y trabajar con ellos, incluso los puedo modificar si es necesario, entonces tengo una relación global local que me enriquece notablemente. Ese es un poco el ejercicio.

¿Para qué sirven las certificaciones? No es necesario certificar, puede alguien no cer-tificarse, pero la calidad se reconoce cuan-do se ve, o sea, el certificador final es el usuario, es el cliente, él es el que tiene que certificar si una cosa vale o no vale.

Aquí se le está dando herramientas al clien-te para que pueda evaluar. El tema es cómo ordenar el proceso incorporando la parte política con la técnica y ayudar a que el proceso fluya de una manera adecuada, que sirva para mejorar y no que, nada más, sea un asunto donde unos técnicos se ocupan de la parte calidad y donde los políticos an-dan con su propia idea de su propia campa-ña. El tema es cómo unificamos el esfuerzo y cómo hacemos digerible el tema para que los políticos puedan, verdaderamente, liderar el proceso de calidad.

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Caso Colombia

RODRIGO VERA

Un muy cordial saludo para todos ustedes. Gracias por estar aquí. ¿Por qué doy las gracias? Porque cuando hay varias op-ciones en estos seminarios, el que escojan ésta tiene mucho

valor ya que hay varias propuestas, varios talleres, varios salones en donde están trabajando. Esto significa un interés y una expectativa por venir a conocer algunas cosas que uno les pueda participar, les pueda contar, les pueda compartir, que es la intención de estos talleres.

Hoy me corresponde a mí generar un conversatorio, un intercam-bio con ustedes, que espero sea de lo más atractivo y que colme de alguna manera las expectativas que los han hecho acudir a esta activi-dad. ¿Qué quisiera compartirles dentro de este segmento? Ya saben que nosotros representamos la Acción Social de la Presidencia de la República de Colombia, y como ayer quedó presentada no le dedico mucho tiempo, lo que sí quiero compartir es algo de la gestión de la calidad en la administración pública.

Pero quisiera saber, formalmente, antes de empezar, quiénes están aquí. Si ustedes me permiten, dos o tres preguntas para saber con quiénes estoy interactuando, es como en el tema de calidad, ¿quién es el cliente?, pero en este caso es: ¿quién vino a sentarse y a participar con nosotros?

Primera pregunta: ¿quiénes son parte de la familia de la Municipa-lidad de Providencia? Por favor, levanten la mano. Bueno, quiere decir que el 80% son de la Municipalidad de Providencia. Muchas gracias, eso me honra mucho porque es gente que ya ha venido trabajando calidad.

Esa fue la primera pregunta. Levanten ahora la mano, si son tan amables, ¿quiénes son madres y padres de familia? ¿Quiénes tienen hijos? Todos, entre Providencia y no Providencia. Bueno, parece que bastantes han trabajado en ese ámbito familiar, para consignar el apor-te demográfico correspondiente.

Ahora, ¿quiénes han tenido alguna experiencia en la implementa-ción de sistemas de gestión de la calidad? Ah, qué bueno, hay como unas 25 a 30 personas. Entonces, ahora les voy a hacer varias pregun-tas, pero ahora ya no serán preguntas generales sino que un poco más de detalle, para buscar cómo estamos en la comprensión de algunos temas. Prácticamente, ya les estoy exponiendo y llevando a lo que es parte del método acción social con nuestro equipo de colaboradores,

Ministerio de Acción Social, Colombia.

Abogado. Director responsable en

el Ministerio de Acción Social de los

Procesos de Calidad y Modernización

de los Gobiernos Locales en Colombia.

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con los que hacemos cursos-talleres de 16 ho-ras a todos los colaboradores de Acción Social de la Presidencia de la República, y hoy por hoy, los estamos ofreciendo a 100 instituciones colombianas, estamos trabajando con ministe-rios, con gobernaciones, con municipios y la gente comienza a ir a los talleres.

Una pregunta, porque voy a hacer como 15 ó 12 preguntas, si yo hablara aquí, en este taller, de ISO-9000, levante la mano el que sepa. Si yo indagara por el contenido de ISO-9000, ¿qué me da ISO-9000? ¿Quién levanta la mano?

Bueno, la respuesta que dieron no es correcta, porque cuando yo pregunté ¿qué me da ISO-9000? Varios por aquí adelante contestaron: calidad. Claro, todo es calidad, pero en el detalle, en la precisión, las normas se distinguen, y si quieren prepararse psicológicamente para las otras preguntas que ya vienen les voy a preguntar: ¿Qué me da ISO-9001 e ISO-9004?

Ahora, otra regla de este ejercicio es que es individual. Como se habrán dado cuenta, el método que les propongo es el de aprender interactivamente o aprender jugando, apren-der participando o podríamos decir también: aprender sin dolor, aprender sin molestia. Vuelvo a hacer la pregunta: ¿qué me da ISO-9000?

Hago entonces la segunda pregunta: ¿qué me da ISO-9001? o ¿qué me da ISO-9004?

Las respuestas son incorrectas, entonces están justificadas las preguntas. A veces se ha-bla mucho de la calidad y cuando uno va a la implementación de los sistemas se pregunta: ¿y cuál camino tomo? Estoy intentando sepa-rar los contenidos de ISO-9000, de ISO-9001 y de ISO-9004. En el mundo eso es impor-tante para saber con qué normas estoy traba-jando cuando tengo un Sistema de Gestión de Calidad, son estándares universales, estánda-res globales en donde no importa el país, no

importa la institución en la que yo esté tra-bajando pues, simplemente, lo aplico. Parte del aprendizaje en este método es que la gente identifique, que la gente ubique finalmente qué es este conjunto de normas y qué es lo que cada una de ellas nos da.

Solamente como algo básico, algo sencillo: ISO-9000 me da los términos o las definicio-nes, me da lo que internacionalmente podría llamarse como fundamentos y que nosotros, en Colombia, los conocemos como principios. Eso es lo que me da la ISO-9000; es decir, que yo aprenda a hablar, me da las definiciones. Si yo quiero saber de manera uniforme qué es auditoría o qué puedo entender por ella, pues ahí está; o si quiero saber qué entender por no conformidad, ahí está; por acción correctiva o por acción preventiva, etc., ahí está. Al princi-pio, cuando uno comienza a caminar en esto, uno debe plantearse el aprender a hablar, a usar los términos correctamente y a que todos los entendamos, ahí están los principios.

Para aquellos que puedan levantar la mano y decir cuál es el principio, el primer princi-pio que gobierna y que nos dice: vamos a im-plementar un sistema de gestión de calidad. Primer principio que no se nos puede olvidar jamás. Primer principio…RESPUESTA: Determinar las necesidades…RODRIGO VERA: No, respuesta incorrecta.

El primer principio es nada menos que el enfoque al cliente. Eso no hay que olvidarlo.

¿Saben lo que pasa mucho en ISO y en estos temas de calidad? Que a veces uno termina trabajando diariamente en muchas cosas, haciendo muchas cosas valiosas y a veces se olvidan los principios. Todo esto existe para que el cliente se beneficie. Ahora, ya nos han dado una orientación respecto de cliente-ciudadano, ustedes han hablado de cliente-vecino, cliente-comunidad podría ser, o si estuviéramos en una universidad podría ser el cliente-estudiante, si estuvié-

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ramos en un hospital o en una clínica se-guramente el cliente-paciente, el paciente que vamos a atender. Si estuviéramos en un hotel, el cliente será el huésped. Siempre tengo que identificar quién es mi cliente. Inclusive les doy una nota, una anécdota. En Colombia, en el sector público sole-mos decir mucho que se invierta no más del 10% del tiempo para determinar cómo vamos a llamar al cliente: usuario, benefi-ciario, ciudadano, comunidad, vecino. Fi-nalmente estamos diciendo: llámelo como quiera, como usted se sienta más cómodo. Entonces, un 10% para determinar cómo lo llamamos y un 90% para determinar cómo lo atendemos.

La clave en materia de clientes estaría en cómo lo atendemos o qué hacemos para atender mejor al cliente y solemos decir que no vemos protestas en las calles de Latinoamérica de la gente exigiendo “llá-meme usted usuario, llámeme ciudadano, etc.”; en cambio, uno sí ve protestas dicien-do: “¡Atiéndame mejor! ¡Atiéndame más rápido! ¡Aquí no atienden!”, etc. La gente se molesta, se enoja cuando no le atienden correctamente. Entonces, por eso el es-fuerzo de decir: aquí están los principios.

¿Alguien sabe cuántos principios nos pro-pone la Norma ISO-9000? Tenemos exac-tamente 8 principios. Ya sabemos que el número 1 es enfoque al cliente. ¿Alguien se acuerda del octavo principio?

RESPUESTA: Medición.RODRIGO VERA: No, señora. RESPUESTA: Mejorar los procedimientos…RODRIGO VERA: Muy cerca… RESPUESTA: Mejora continua…RODRIGO VERA: Eso sí, mejora continua.

Muy bien, le damos entonces la primera sorpresa: una cerveza Club Colombia para que la tenga en su hogar. Hay que felicitar-lo. Muy bien.

Veamos otro principio, ya llevamos dos bien concretos: enfoque al cliente y mejora continua, ¿qué otro principio?

RESPUESTA: Relación mutuamente benefi-ciosa con los proveedores.

RODRIGO VERA: Muy bien, ése es el prin-cipio número 8. Mi proveedor tiene que ganar también, entonces la relación tiene que ser mutuamente beneficiosa. Bien, y como el que respondió es varón le va-mos a entregar también un segundo pre-mio, esta es una bolsita secreta y se trata de un souvenir colombiano también, se llama Aguardiente Néctar. Y no se lo vaya a tomar todo de un solo golpe, esa es la recomendación. La idea es que se lo tome copa a copa, lentamente, preferiblemente acompañado. ¿Alguien más sabe un cuarto principio? Llevamos tres.

RESPUESTA: Análisis de datos…RODRIGO VERA: No, eso no alcanza, eso

está en la estructura de los requisitos del ISO-9001, está por allá. Hay otros…

Por ejemplo, un principio es el liderazgo. Otro principio es el de la participación del personal. Uno clave en el orden técnico, si algo habla aquí en ISO y en los sistemas de calidad, como gran novedad mundial, son los procesos, todos hacemos la red de procesos, el mapa de procesos, el proceso, las entradas, las salidas, etc., claro, uno de los principios, naturalmente, es el enfoque de procesos. Una de las grandes novedades que ISO le aportó al mundo es eso: el enfo-que de procesos. Como otro podría ser el enfoque de sistema para la gestión, que las cosas se vean justamente en forma sistémi-ca, en forma coherente, en forma lógica.

El saldo pedagógico entonces sería: no ol-vidar los principios. O si fuera el primer día para implementar un sistema de gestión de la calidad en cualquier organización, es bueno que yo identifique los principios, ahí

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está el porqué y el para qué, ahí está el len-guaje, me enseña a hablar.

¿ISO-9001 qué me da? Me da los requisi-tos, me dice qué tengo que cumplir. Carlos hace un rato dijo que las guías me llevan a debería; es decir, me orientan, me da una directriz. Y 9001 me da obligaciones, me da exigencias y la palabra que yo encuen-tro en la norma siempre va a ser la palabra DEBE. DEBE, de obligación; DEBE de de-ber. Hay gente en Latinoamérica que no le gustó la palabra DEBE… Dicen que ellos no están aquí para que alguien los obligue, entonces ahí se requiere de una reconci-liación espiritual importante cuando llega a calidad, porque uno le dice: Bienvenido a una ruta que le impone deberes, le im-pone obligaciones y algunas de las que han mencionado ustedes están allí. Fíjense que hay coherencia en el lenguaje. ¿En qué nor-ma nos certificamos? Las certificaciones se entregan cuando se cumplen las obligacio-nes, cuando se ha hecho la auditoría y una organización puede demostrar que hay su-ficiencia en materia del cumplimiento de los requisitos, por eso es que la norma cer-tificable es: 9001. Cuando yo cumplo los requisitos se me certifica. Y fíjense que uno no se certifica cuando cumple principios.

Y cerremos con ISO-9004 esta primera parte del taller y del ejercicio. ¿Cuál sería el insumo, el valor agregado de 9004? ¿Al-guien sabe?

RESPUESTA: Guía de buenas prácticas…RODRIGO VERA: Sí, señor. Pero ya no gana

más premios porque usted se ganó el pri-mero. No es exacto, pero sí muy cercano. Las directrices para mejorar, las guías para que yo mejore están en 9004.

Una curiosidad mundial, normalmente la gente se concentra en 9001, en los debe-res, y no vuelve a mirar mucho 9004; es lógico también, con todo lo que tengo por

hacer en 9001… ¿a qué hora me voy a po-ner a mirar 9004? Pero que no se olviden sobre todo en sistemas de gestión de cali-dad maduros, ya desarrollados, Providen-cia tiene un Sistema de Gestión de Calidad, a mi manera de ver, maduro, desarrollado.

¿Cuándo llegó la primera vez que se cer-tificó Providencia, en qué año? Bien, en el año 2005. Entonces ya han recorrido más de dos años. Y de aquí mismo sale otra pre-gunta: ¿cuánto dura la certificación?

RESPUESTA: Tres años…RODRIGO VERA: Exactamente, la vigencia

de la certificación es de tres años. Y, claro, es voluntario, dijo Carlos en la primera parte con IWA, pues es voluntario y me comprometo también a que cada año voy a hacer una auditoría de seguimiento, una auditoría que le hará seguimiento al siste-ma, pero la ruta aquí, la propuesta es: No olviden 9004, porque la 9004 me da direc-trices para mejorar. Si yo quiero avanzar más allá de 9001, cumplir con mayor exce-lencia, con mayor calidad lo que 9001 me exige, entro al mundo de 9004 y allí lo voy a encontrar.

Esta mañana escuché a varias personas ha-blando y creo que en el lenguaje hay claridad cuando nosotros entramos a hablar de siste-mas de gestión integral en estándar interna-cional, creo que también ahí hay una pre-cisión por hacer y para hacerlo ustedes me pueden ayudar. Vamos a ver cómo me ayudan.

Cuando yo hablo de sistemas integrados de gestión, en algunos países se llaman tam-bién sistemas de gestión integral, Acción Social lo llama sistemas de gestión integral. En el caso colombiano, normalmente va-mos a integrar tres esfuerzos, que más o menos se presentan como en tres círculos. Guíenme por favor, ¿en el primer círculo qué debo anotar o qué podría anotar? Ca-lidad. Bien. Asociado internacionalmente

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con ISO y particularmente con 9001. Co-lombia tiene norma propia, tiene una nor-ma propia para el sector público, la NTC GP 1000, que nos lleva a un lenguaje un poco más cercano a lo público. Es una si-tuación colombiana precisa o específica que no agregaría mucho valor, salvo que quisiera estudiarse profundamente. En-tonces, si en Colombia fuéramos a entrar a trabajar calidad, en este primer círculo trabajo en ISO-9001 y en GP-1000 si estoy en sector público colombiano; si estoy en Chile, miro ISO-9001. ¿Qué coloco en los otros dos anillos? Guíenme.

RESPUESTA: Ambiente. RODRIGO VERA: Muy bien, entonces colo-

co un sistema de gestión ambiental y para ello me comprometo, ¿con qué normas? Correcto, ahora mi compromiso va a ser con ISO-14001. Providencia igualmente tiene una implementación exitosa y tiene una certificación igualmente en lo ambiental.

Me queda aún un círculo. ¿Qué colocaría en ese círculo para cerrar el esfuerzo?

RESPUESTA: Seguridad y salud ocupacional. RODRIGO VERA: Perfecto. Tenemos que

darle premio, usted contestó las tres. Muy bien. Esto lo llamamos en Colombia y en todos los países del mundo: Sistemas Inte-grados de Gestión.

Bien, veamos algunas cosas que van que-dando. En este taller decimos que cuando la calidad entra al corazón de la gente o que en el corazón se encuentra la llave, enton-ces la implementación de estos sistemas es muy fácil. Cuando no se toca el corazón de la gente, cuando no se ríe, los sistemas de gestión de calidad se sufren. Esto se pue-de sufrir tanto como se quiera o se puede disfrutar también tanto como se pueda y tanto como se quiera. Esta es una precisión que siempre le hacemos a la gente porque la calidad es difícil, la calidad es una exi-gencia otra vez.

En estos talleres y presentaciones partimos de la idea que, ojalá, cuando la gente llegue el primer día de trabajo les guste y se les diga: bienvenidos a esta organización, que

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se esmera por hacer las cosas bien. Qué bueno que quien esté aquí de pie sea quien dirige, quien gobierna, quien gerencia, que una de las cabezas de la organización le esté diciendo al personal: bienvenidos a esta or-ganización que se esmera por trabajar con calidad. Es seguro que si fue el primer día para uno, por la noche le pregunten en la casa: ¿cómo le fue? Seguramente uno va a decir: encontré una organización que se es-mera por trabajar con calidad, parece que me va a ir bien, parece que allá exigen, pa-rece que el ambiente es agradable.

Ahora, ubíquense al contrario, ni hay la reu-nión ni hay quién dice: bienvenido, ni hay quien le cuente a uno cómo se funciona…, si no que le dicen que se siente por ahí y que entre menos pregunte, mejor, etc. Enton-ces ¿cómo hago? Si llego a una organización sin saber…, bueno, necesito preguntar. En-tonces si necesito preguntar la organización debe organizar una buena ruta de inducción.

Solemos decir en materia de las normas ISO que a veces se corre el peligro de aprenderse las normas y digo se corre peli-gro porque me las aprendo pero, finalmen-te, no sé para qué me las aprendí. Claro, puedo aprender a hablar, todos aprendimos a hablar… ¿Y para qué aprendimos a ha-blar? Si a la larga ni sé… ¿Entonces, qué hablo? Aprendí a hablar boberías. Pues, si aprendo a hablar aprenderé como el que aprende a pensar. Aprendo a pensar para pensar de la manera más potente posible, donde mi proceso de pensamiento o mi proceso de lenguaje siempre me permita que yo quede bien ante los demás, que sea para acertar, que sea para que se predique de la persona: aquí hay un ser humano de gran calidad, de grandes estudios, hay una persona educada, hay una persona culta.

Fíjense que no siempre cuando usted va en el mundo va encontrando personas que le

manejan contenidos potentes, que le ma-nejan experiencias y usted construye un in-tercambio rápidamente. Cuando se estudia de calidad debo descubrir las esencias para que eso me ayude a mi propia superación personal. Si digo en Chile, por ejemplo, PHVA ¿qué me contesta alguien?

RESPUESTA: Ciclo de la mejora continua. RODRIGO VERA: Muy bien. ¿Cuál es la

esencia y la riqueza de ese ciclo? La P es de Planear, la H es de Hacer, la V es de Verifi-car y la A es de Actuar o Ajustar.

Nosotros tratamos que en cada taller, cuan-do estamos buscando la implementación de estos sistemas, quede muy claro que esto lleva un Planear, un Hacer, un Verificar y un Actuar o un Ajustar. Es absolutamente im-portante para nosotros porque, inclusive, lo podemos llevar hasta nuestra vida per-sonal. Si yo voy a llegar a tiempo, ¿cómo planifico llegar a tiempo? La H: ¿qué voy a hacer este año? ¿O durante estos dos años qué voy a hacer? La V de Verificar: ¿he cum-plido lo que yo había planificado? Planifi-qué comprar mi casa, planifiqué estudiar, etc. Todo lo que habrán hecho ustedes, los de Providencia, para que este seminario internacional haya sido realidad. Pues nos hemos esforzado… no se imagina cuánto para organizar esto.

Quizás Myriam Cabuya, el año pasado, les haya presentado a “Socialita”, nuestra mas-cota del sistema de gestión integral se lla-ma Socialita. Cuando se implementan estos sistemas, las mascotas ayudan, ayudan con un toque de ternura, con una información, nos dan una orientación interesante. En el caso nuestro, aquí hay una hormiga, encon-tramos que las hormigas son muy buenas porque, primero que todo, son muy traba-jadoras. ¿Cuándo se ha visto una hormiga por ahí holgazaneando? En las abejas si hay unos, por allá, que son holgazanes, pero las

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hormigas son juiciosas, son dedicadas, son responsables, todas van en fila, todas orga-nizadas van llevando sus hojas, etc. ¿Cuán-do han visto hormigas protagonistas? ¿So-berbias? ¿Arrogantes? Ninguna. Hay otra condición en las hormigas que también nos gustó mucho: que se rigen por cánones que Luis Alfonso Hoyos les presentó ayer y es-tán muy rodeadas de la palabra humildad.

Luis Alfonso Hoyos, como máximo líder de la institución presentó una propuesta de tres palabras para Acción Social de la Pre-sidencia y para muchas de las instituciones que estamos ayudando: amor, humildad y disciplina. Ese es el eje de valor. El amor, se ama al ser humano integralmente, con mu-cha fraternidad. Humildad, ¿cuántas cosas en el mundo no serían mejor si fuéramos más humildes? La soberbia, la arrogan-cia, el egoísmo, el protagonismo, a veces no son buenos compañeros y uno ve en el mundo gente que es muy arrogante; ¿cuán-to de arrogancia puede tener uno mismo?, ¿cuánto por aprender todavía uno mismo? Muchísimo. Y la disciplina, que no se pier-da la disciplina. Disciplina para mejorar.

Les aporto otra frase que no sé si ha venido por acá en algún seminario, o algo así, pero que nosotros trabajamos con ella mucho en el caso colombiano, y que es: Duro con el problema y suave con la persona, dentro de la implementación de estos sistemas. Por-que, a veces, nos equivocamos y decimos: Duro con la persona y suave con el proble-ma. Entonces, no resuelvo el problema y con la persona ya no me vuelvo a hablar, me cae mal porque fue duro conmigo. Entonces, si mi filosofía es: Duro con el problema y sua-ve con la persona, bueno, ahí la cosa cambia.

Y última frase para dejar un mensaje peda-gógico de nuestra tierra, de cómo lo hace-mos, de cómo lo vemos: Concéntrese en lo importante, a la organización, a las perso-

nas le decimos eso. Cada quien lo definirá qué es su importante, pero Concéntrese. Nuestra recomendación es: no tenga mu-chos importantes. Si usted dice: yo tengo cien importantes…, termina disperso. Si usted dice: tengo cuatro importantes o cinco importantes en mi vida, entonces us-ted se concentra. Eso lo aprendimos de un profesor de Dinamarca, Klaus Möller, que es muy veterano en todas estas actividades, él dice: Concéntrese en lo importante.

Incluso quisiera compartirles una última frase que escuché en Argentina hace cosa de unos tres años atrás, ahí al profesor Möller le preguntaron: ¿Profesor Möller, cuándo es necesario cambiar? El profesor Möller esperó unos 20 segundos antes de responder y luego dio la siguiente respues-ta: Yo creo que hay que cambiar antes de que sea necesario. Entonces ¿cuándo es necesario cambiar? Hay que cambiar antes que sea necesario.

Ahora, ¿cómo desarrollamos habilidades, intuición, una percepción especial para que uno diga que se prepara para el cambio? Si el cambio es constante, si está ocurriendo permanentemente, ¿cómo me preparo? Piensen que para implementar estos sis-temas hay una alta resistencia al cambio, a veces hay temores, hay personas que le pueden decir a uno que si lo están hacien-do bien, ¿por qué lo van a cambiar? Lle-van diez años, siempre lo han hecho así y lo hacen bien, ¿por qué lo cambian? Hay que darse la oportunidad como persona y aplicarlo en la vida misma.

De pronto, un gesto de cariño con una per-sona puede ser un cambio que le asegura a usted una gran amistad. Una llamada tele-fónica que usted le hace a su hermano y le dice: “Oye, hermano, hace rato no te lla-maba, quiero saber cómo estás. Te extraño y te envío un abrazo desde donde estoy”.

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Ese es un cambio antes de que sea nece-sario. Con su hijo, con su esposa, a veces no hay ni una flor para la esposa. Hoy te he traído una flor. La enseñanza es que vale la pena ir entrando en estos esquemas aso-ciados a los sistemas de gestión de calidad, forman parte de ellos.

No hice una pregunta, pero la hago ahora directamente: ¿con qué norma hacemos auditoría a estos sistemas?

RESPUESTA: Se aplica la 14000…RODRIGO VERA: La pregunta otra vez:

¿con qué norma hacemos auditoría de es-tos sistemas?

RESPUESTA: Con la ISO 19.011.RODRIGO VERA: Muy bien. Si yo quiero

ser auditor internacional de estos sistemas puedo empezar como auditor interno en mi organización y después terminar como auditor internacional, pueden ir a Colom-bia a hacer auditoría, a Perú, a Argentina, se pueden hacer expertos en la norma ISO-19011.

La intención que yo me propuse cuando pasé al frente a compartir con ustedes fue, primero, tratar de hacerles pasar un rato agradable, ameno, que si me obsequiaban

media docena de sonrisas yo me iría muy contento. Segundo, que a partir del méto-do les podría llevar a una ruta para que re-cordaran, aprendieran o precisaran ciertos conceptos, es un poco la forma como en Colombia lo estamos haciendo con funcio-narios públicos. El funcionario público co-lombiano no es muy amante de la calidad, es difícil que entre al mundo de la calidad, y si es del sector político es más complejo. Tener un gobernador sentado aprendiendo estas cosas…, sus ministros sentados, un alcalde sentado aprendiendo estas cosas o impulsándolas…, es muy difícil. Entonces, uno tiene que volverse muy creativo para convocarlos, tenerlos un poco más cerca para que se vayan comprometiendo y ani-mando, por eso llegamos a este método y a esta propuesta.

Ojalá les pueda haber dejado un saldo peda-gógico, ojalá la vida nos permita compartir en otro instante. Por ahora no me queda sino decirles que les dejo un abrazo muy fraterno, que me ha gustado mucho estar con ustedes y que si hay alguna inquietud o alguna pregunta, pues con el mayor gusto. Muchas gracias a ustedes.

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Gestión de calidad en educación y salud

ISABEL MARGARITA MANDIOLA

La Corporación de Desarrollo Social presta servicios a 12.500 estudiantes y a 42.000 usuarios del sistema municipal.

Antes de comenzar la presentación quisiera agradecer a la gente que está aquí escuchando. Vamos a mostrar lo que ha sido el recorrido que ha hecho la corporación en términos de una metodo-logía muy clara de planificación estratégica, pero no quiero dejar de mencionar, en primer término, a los funcionarios de educación y de salud que están aquí presentes. Ayer escuchamos varias exposiciones donde se habla de calidad de gestión y de servicios y hay un tema den-tro de esas exposiciones que siempre está presente. Y ese tema es ser un equipo, para mí el que hoy día esté aquí la gente de educación y de salud es, sin lugar a dudas, una constatación clara de que la Corpora-ción de Desarrollo Social es un equipo y yo se los agradezco.

Esta presentación la ha preparado Miguel Ángel Molina y también se lo quiero agradecer porque le he quitado muchas horas de su trabajo y van a ver ustedes lo bien que lo hizo. Vamos a partir. Metodológicamente me gustaría entregarles las cuatro primeras láminas de cómo uno debe desarrollar una planificación estratégica y cuáles son los pasos a seguir y, posteriormente, vamos a ir desarrollando, en conjunto, cómo ha sido el trabajo de la Corporación en cada uno de estos pasos de planificación.

Cuando uno desea iniciar una planificación estratégica de gestión lo primero que debe preguntarse es: ¿dónde estamos?, ¿dónde quere-mos llegar?, ¿qué tenemos que hacer? Esta es una respuesta de todo el equipo, esta no es una respuesta que la pueda dar solamente la alta dirección, escuchábamos ayer el sentido de pertenencia, el sentido de que estamos todos involucrados, que todos estamos en esto, que todos estamos sintiendo que estamos en algo significativo; no podría lograr-se si solamente la alta dirección hace este análisis, el análisis lo tienen que hacer todos los funcionarios, las personas, porque ellas, nosotros, somos lo más importante dentro de la institución y en la medida en que nosotros nos motivemos, en la medida en que sintamos que es-tamos haciendo algo significativo, en la medida en que nos entregue-mos a esa gestión, sin lugar a dudas vamos a llegar a un buen puerto.

El proceso de planificación requiere, por lo tanto, de participa-ción, de una creatividad; hay que ser creativos, hay que buscar nuevas ideas, hay que buscar formas de concretar las ideas, y requiere involu-crar a toda la organización. ¿Cómo parte este proceso?

Ingeniero Comercial con mención en

economía de la Universidad de Chile y

Diplomada en Administración de Salud

de la misma universidad. En el año 1987,

ingresa a la Corporación de Desarrollo

Social, dependiente de la Municipalidad

de Providencia, como Directora de

Salud, asumiendo con posterioridad la

función de Directora de Administración y

Finanzas, siendo nombrada en el año 1997

Secretario General de dicha entidad.

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Tener siempre un sueño A través de una definición, de una misión y de una visión. La visión es el sueño, lo que noso-tros queremos llegar a ser, tal vez no lo vamos a alcanzar, pero soñamos con eso y uno tiene que tener siempre en la vida un sueño. La mi-sión es el trabajo que nosotros efectivamente vamos a desarrollar, cuál es el objetivo madre de nuestra organización. Una vez que tenemos definida la misión y la visión vamos a fijarnos los objetivos y las metas, vamos a hacer un aná-lisis de los desafíos y las oportunidades, lo que nosotros llamamos los análisis FODA (Fortale-zas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).Unas son aspectos externos y otros aspectos internos de la institución.

Una vez que hemos hecho ese análisis va-mos a poder decidir qué acciones seguiremos para lograr nuestra misión y al final alcanzar nuestra visión. Tenemos que emprender, tene-mos que evaluar el desempeño y, posterior-mente, volver a planificar, porque en la medida en que nosotros evaluamos, y para eso sirven las evaluaciones, cuando uno tiene indicadores y los ve y analiza los resultados que obtuvo y si no logró lo que tenía contemplado en su mi-sión, necesariamente tiene que volver a ajustar su planificación. Ese es, en síntesis, el modelo de planificación estratégica.

Todo proceso de planificación estratégica contempla cinco fases: una fase filosófica, una analítica, una programática, una operativa y una cuantitativa. Nosotros vamos a ir haciendo un análisis de cada una de estas fases en lo que ha sido Providencia.

La importancia de Liderazgo¿Cuáles son los elementos críticos de éxito para desarrollar una óptima planificación es-tratégica? Hay que convencerse que es un fac-tor de movilización, cuando uno planifica debe movilizar a todos los que pertenecen a la ins-

titución, tiene que tener un compromiso y un liderazgo de los directivos.

Ayer se mencionó muchísimo que si que-remos tener gestiones de calidad tenemos que tener muy comprometida a la alta dirección. Tiene que haber un liderazgo. El proceso tiene que ser continuo: yo planifico, ejecuto, evalúo y vuelvo a planificar. Un proceso continuo tam-bién en el área de perfeccionamiento, las perso-nas tienen que ir teniendo todas las habilidades que se requieren para poder lograr los objetivos.

Algo que es muy fundamental, hay que te-ner la capacidad de desagregar los objetivos estratégicos y llevarlos a metas concretas, no sacamos nada con tener objetivos estratégicos espectaculares si no tenemos metas concretas, o sea, cómo los aterrizamos, cómo realmente los hacemos efectivos.

¿Cuáles son los beneficios de hacer un pro-ceso de planificación estratégica? Se define el propósito, se establecen las metas realistas y consistentes con la misión, se optimiza el sis-tema organizacional, todos saben para dónde vamos, no se pierden esfuerzos, todos los tra-bajos colaboran porque está todo articulado, todos somos piezas claves, nada sobra, todo se aprovecha. Además, asegura el uso efectivo de los recursos, proporciona una base para medir progreso, si no medimos entonces no podemos progresar porque no sabemos cómo lo estamos haciendo; en cambio, si nosotros medimos esa es la cota cero y medimos al año siguiente y va-mos viendo si avanzamos, o disminuimos, res-pecto de lo que son nuestros objetivos y metas. Genera también un sentido de pertenencia, sú-per importante, la persona que está haciendo el aseo en el baño de un establecimiento educacio-nal, en un centro de salud, etc., tiene que tener como objetivo la misión de servicio, el servir, la calidad, la excelencia en el servicio, todos tra-bajando por construir una gran catedral y forta-lecer los equipos de trabajo, sin lugar a dudas.

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Alineados con el PladecoNosotros, como Corporación, no podríamos tener una planificación que no estuviese ali-neada con el Plan de Desarrollo de la Comu-na, el PLADECO. Por otro lado, en educación tenemos un Ideario Educacional, un proyecto educativo institucional de cada uno de los esta-blecimientos y los planes anuales de educación municipal. Por el área de salud también tene-mos nuestro Plan de Salud y directrices, cartas de navegación que tienen siempre que ser co-nocidas y compartidas por la organización, por todos los que pertenecemos a la organización, tienen que convocar a un compromiso férreo por lograr lo que estamos declamando en es-tos documentos y tiene que existir siempre un perfeccionamiento continuo, la gente debe es-tar permanentemente capacitándose.

En la fase filosófica del proceso de plani-ficación estratégica encontramos la visión, la misión y el Ideario Educacional. En la visión nos hemos propuesto ser líderes en servicios de educación y salud a nivel municipal, eso es lo que nosotros soñamos, no lo hemos logrado, Providencia tiene una educación y una salud reconocida, no sé si somos los mejores, pero ese es nuestro sueño. Queremos ser líderes en esas áreas. ¿Y cuál es nuestra misión? Contri-buir al mejoramiento de vida de la población residente y usuaria, satisfaciendo sus necesida-des de salud y educación mediante la entrega de un servicio de excelencia que junto con contemplar altos estándares técnicos respete el marco ético definido por la organización.

Ideario Educacional¿Ustedes se fijaron ayer en la presentación del alcalde? Toda la presentación llevaba por detrás valores, llevaba un marco ético. Bue-no, nosotros estamos insertos en ese marco ético. Los invito a que conozcan nuestro idea-rio educacional en la página web de la Cor-

poración, www.cdsprovidencia.cl, donde van a poder encontrar un ícono que dice Ideario Educacional, está el texto completo y también lo hemos desarrollado a través de un cuento infantil porque el ideario no sólo tiene que ser conocido por los adultos, sino también por los niños. Los funcionarios que ingresan a la institución deben conocer el ideario, hacen un curso de ideario y lo tienen personalmente, a través de un libro, ése es el sello al que aspira-mos nosotros entregar. Cuando un niño egresa de un colegio de Providencia tiene que llevar una marca, un sello, un estilo y eso está todo contemplado en nuestro Ideario Educacional, donde está Pedrito y una hormiguita. Es un documento marco que nos indica cuál es la ca-racterística, cuál es la formación que nosotros queremos entregar.

Tenemos primeramente la fase del idea-rio, de la visión, ahora vamos a la fase analí-tica, lo que hablamos de FODA. Cuando uno quiere hacer una planificación estratégica tiene que ver cuál es su entorno interno y exter-no, cuáles son sus oportunidades y amenazas y fortalezas y debilidades. En el caso nuestro, Providencia tiene más de 63 mil usuarios, te-nemos 12.500 alumnos aproximadamente y más de 45 mil personas inscritas en nuestros centros de salud. Ellos son nuestros clientes, a ellos nos debemos nosotros. La municipalidad es un cliente interno nuestro que también nos demanda y nos requiere, y tenemos una serie de otras instituciones, ministerios, Asociación Chilena de Seguridad, intendencia, etc., que también en algunas oportunidades nos están requiriendo y pasan a ser clientes nuestros.

También cuando uno hace la fase analí-tica tiene que estudiar la situación geográfi-ca. Cuando analizamos la procedencia de los alumnos, una característica de Providencia es que el 79% de nuestros alumnos no viven en la comuna, vienen de 43 comunas distintas de la

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Región Metropolitana, y vienen precisamente por la calidad de la educación que entrega Pro-videncia y eso, al momento de hacer una plani-ficación, es un elemento importante. Cuando pensamos en escuela para padres, por ejem-plo, es importante considerar que los padres no viven en la comuna, entonces hay que hacer determinadas acciones para atraer a los padres a los establecimientos educacionales.

Centros de SaludHa habido un incremento importante en la po-blación inscrita en los centros de salud. Estamos en 45 mil (y este es un análisis del 2002 a la fecha) y que ha ido aumentando. Es una situa-ción que se está produciendo, creo yo, en to-dos los municipios, hay un traspaso importante de gente de los sistemas de Isapres a FONASA, fundamentalmente, a raíz de lo que ha sido la implementación del Plan Auge, que ha elevado los costos a nivel de Isapres. Estamos, también, dentro de nuestra fase analítica, enfrentando con nuestros programas, ese incremento en la demanda por parte de nuestros usuarios en el área de salud. Hay que ir diseñando programas que den cabida a ese incremento en la pobla-ción, por eso es importante el análisis de lo que es la fase analítica de las situaciones.

Otro punto que es importante en el área de salud, las distintas patologías y a través de los diagnósticos que hacen los equipos de sa-lud de nuestros centros se puede saber cuáles son las patologías, qué patologías tenemos, enfermedades respiratorias, salud mental, car-diovasculares, porque en función de eso se va desarrollando el Plan de Salud.

Trabajo por fasesTambién dentro de la fase analítica están nues-tros recursos humanos, pieza clave en todo proceso de planificación y en el hacer. Estamos hablando de 750 personas en el área educacio-nal, que trabajan en diez establecimientos edu-

cacionales, dos escuelas de párvulos y un jardín infantil-sala cuna. En el área de salud tenemos cuatro centros, un centro médico odontológi-co, uno médico y un centro de salud mental. Trabajan, aproximadamente 270 personas.

Veamos ahora la fase programática. Lo pri-mero que tenemos es el PLADECO, después vamos a ver los proyectos educativos, el Plan Anual de Desarrollo y el Plan de Salud Fami-liar. El PLADECO está basado en los valores de probidad, credibilidad y vocación de servicio, valores que resalta la municipalidad en su ges-tión, en su Mapa Estratégico. La municipalidad tiene su visión y su misión, y dentro de ellas define un horizonte: comuna con mejor calidad de vida. Esto está en el Plan de Desarrollo de la Municipalidad y dentro de la comuna con me-jor calidad de vida que define la municipalidad, educación tiene una tarea específica: desarrollar y potenciar el modelo de gestión educacional, con una formación en valores y académica, de excelencia. A su vez, salud también tiene una acción específica: impulsar el desarrollo asisten-cial de salud de excelencia, convirtiéndolo en un referente de gestión a nivel nacional. Por lo tan-to, el hacer nuestro, en educación y salud, está inserto dentro del horizonte 1 del PLADECO, es decir: comuna con mejor calidad de vida. De ahí partimos.

Tenemos los proyectos educativos que he mencionado y que se desarrollan en cada uno de los establecimientos educacionales donde se definen los objetivos en un marco específi-co, con alguna especificidad propia del colegio, algunos colegios ponen los acentos en algunas áreas y otros en otras áreas, pero todo dentro del marco del Ideario Educacional.

El Plan Anual de Desarrollo Educativo Municipal se realiza todos los años, hay un diagnóstico, hay metas concretas, se ve cuáles son las tareas que se van a desarrollar, se fijan determinados objetivos, plazos, indicadores y después estos mismos son evaluados y ahí se

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distribuyen los objetivos en gestión, en comu-nidad y en calidad de los aprendizajes.

También tenemos, en el área de salud, el plan de salud familiar que, al igual que en el área de educación, parte por un diagnóstico de las prioridades de salud en la comuna de acuer-do a las problemáticas más importantes en sa-lud, se ven los casos AUGE que deben tener un 100% de cumplimiento, se fijan las metas, se fijan las actividades, los indicadores, el personal requerido y el presupuesto para desarrollarlo.

Veamos ahora la fase operativa, en la que hemos definido dos áreas: objetivos estraté-gicos y objetivos específicos. Dentro de los objetivos estratégicos tenemos identificados cuatro: educación centrada en virtudes y va-lores, certificación internacional de la calidad de la gestión, participación de la comunidad y modelo de atención en salud familiar.

Los valoresProvidencia ha trabajado mucho en el tema de la educación en valores. Ustedes han podi-do ver el stand con el material que nosotros estamos todos los años desarrollando, hay una línea editorial en educación en valores, libros que se entregan a los niños desde los párvulos hasta cuarto básico, frases valóricas que se co-locan sobre los pizarrones, tenemos las tarjetas de las virtudes que, por ahí, ustedes también las pueden haber visto en el stand y que se les reparten a los padres, hemos hecho escaladas porque los valores también hay que hacérselos visibles a los niños. Las escaladas a mí me encan-tan porque en el fondo es una escalada donde están impresos distintos valores pero tiene el sentido de que uno tiene que ir escalando en la vida, uno tiene que ir trabajando los valo-res en su persona, los valores hay que vivirlos.

Cada mes se trabaja un valor en los estable-cimientos, las agendas que tienen los chicos de enseñanza media, también, en el mes tienen el valor que se está trabajando, la frase es atin-

gente a ese valor, es decir, mediante diferentes mecanismos estamos apoyando al profesor, al asistente educacional para que trabajen ese va-lor durante el mes.

La metodología que tiene el libro que se entrega a los niños también está trabajada con la Fundación Hacer Familia y es un material de muy buen nivel. Cada uno de los niños tiene su libro, los padres tienen que participar en el de-sarrollo del libro, hay algunas tareas que tienen que cumplir ellos en conjunto con los niños, etc., hay todo un trabajo que se está desarro-llando en algo que es clave porque en Provi-dencia a nosotros nos interesa la parte cogni-tiva, nos interesan los resultados, nos encanta salir en el SIMCE y en la PSU arriba, pero lo que realmente nos motiva es que la persona tenga una educación integral y ésta pasa por una formación férrea en valores.

Certificación internacionalOtro objetivo estratégico que hemos definido es la certificación internacional de todos nues-tros establecimientos educacionales, estamos trabajando en este tema y quiero rendir aquí un cariñito a Oriana, directora de la Escuela Abelardo Iturriaga, una escuela especial de lenguaje, y del Microcentro de Diagnóstico, porque ellos son los dos establecimientos que han iniciado este desafío, están trabajando en forma importante con una institución inter-nacional y esperamos, próximamente, tener la certificación internacional de estos dos pri-meros establecimientos y de aquí al año 2010 tener todos nuestros establecimientos educa-cionales certificados internacionalmente, en calidad de gestión.

En el área de salud, nosotros ya obtuvimos (lo que es mérito de todo el equipo de salud) la certificación internacional, en el año 2006, de todos nuestros procesos, todos están cer-tificados. Recientemente, fuimos auditados por primera vez y gracias a Dios y al trabajo

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de todos logramos pasar sin ningún proble-ma la auditoria. Hay que decir que la ISO es importante porque a nosotros nos sirvió mu-cho, nos ordenó mucho, al principio lo vimos como algo terrible, fue trabajoso, pero hoy día están todos los procedimientos, hay una me-jora continua porque todo se mide, entonces se sabe dónde están los problemas, dónde es-tán los errores, dónde están las deficiencias y se está nuevamente capacitando, nuevamente ajustando procedimientos, y de esa forma se va mejorando la calidad, entonces obviamente que el servicio que nosotros hoy estamos en-tregando es muy superior.

La participaciónEl otro punto que hemos considerado como un objetivo estratégico es la participación, también ayer se mencionó mucho: escuchar al cliente, la voz del amo. ¿Por qué es importan-te? Porque el cliente tiene que estar satisfecho, ese es el objetivo. Si nosotros queremos la ex-celencia, el cliente tiene que estar satisfecho y, por lo tanto, tiene que sentirse escuchado y una vez que lo escuchamos tenemos que ser capaces de llevar a metas concretas lo que nos está pidiendo, de forma tal que tenga un servi-cio de calidad y que él así lo reconozca.

¿Qué hemos hecho nosotros en el tema de participación? Varias cosas. Por ejemplo hici-mos un seguimiento de los egresados, y creo que ninguna municipalidad del país lo ha he-cho, nosotros le preguntamos a alumnos que habían egresado hacía tres y hasta seis años de los establecimientos nuestros dónde están, qué están haciendo, qué les faltó, qué les ha-bría gustado tener en su establecimiento en su educación y que no tuvieron, bueno, de ahí sacamos todas las conclusiones, hoy día tene-mos una mayor orientación al momento de decidir carreras, necesitaban un mayor apoyo en los preuniversitarios, hoy día tenemos un preuniversitario y también es muy importante

mencionar que cuando uno les decía: ¿qué es lo que más valoran de lo que recibieron? Ellos señalaron: la formación en valores, y eso dicho por ellos.

Entre paréntesis, Providencia tiene un 90% de los chicos que egresaron de nuestros cole-gios en la educación superior, o sea, no se pier-de en un trabajo inmediatamente, nosotros es-tamos educando para una educación superior y posteriormente entrar a la fuerza laboral.

Great Place to WorkOtro tema, el Great Place to Work, que el al-calde también mencionó ayer. Hemos hecho ya doce encuestas, las hacemos todos los años para medir los climas organizacionales interna-mente, las personas son importantes, el equi-po es importante y hay que saber escuchar al equipo, así como queremos escuchar el cliente externo, hay que escuchar al cliente interno y cuando este último nos dice que no tenemos credibilidad, tenemos que hacer cosas para tener credibilidad. Cuando el cliente interno nos señala que no hay compañerismo, bueno, entre todos, tenemos que generar instancias de compañerismo y para eso sirve hacer este tipo de mediciones.

Las consultas digitales, muy importantes. Hicimos una consulta en el año 2006, tam-bién a raíz de todo lo que era la problemática en el área educacional, también hicimos una consulta a nuestros profesores y en el área de salud también hicimos una consulta digital, fue realizada en marzo del año pasado y la verdad es que nos pusieron súper buenas notas, pero siempre hay espacios para mejorar.

El último proyecto estratégico es el Plan de Salud Familiar, nosotros hemos cambiado de ser un centro de salud a ser un centro de salud familiar, es un concepto distinto, es un con-cepto que no toma, solamente, a la persona sino que se la toma dentro del contexto de la familia donde vive, se trabaja en forma multi-

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disciplinaria, médicos, kinesiólogos, asistentes educacionales, con mucha visita a terreno, etc., un modelo que está operando en todos nuestros centros de salud.

objetivos específicosObjetivos específicos: articulación pedagógi-ca, innovación, uso de las Tics en el aula, tec-nología, atención secundaria en salud mental y sistema computarizado.

La articulación es un tema importantísimo, hemos podido lograr articulación horizontal y vertical porque es absolutamente necesario puesto que muchas veces los chicos egresan de octavo y llegan a primero medio y el profesor en primero medio no está conforme con lo que está recibiendo porque les falta tal o cual conocimiento, entonces es absolutamente ne-cesario que los docentes se articulen, todos los profesores de matemáticas en gestión, alguna jornada, todos los profesores de lenguaje y que compartan las mejores prácticas, ese es un tema importante al momento de evaluar por qué se tienen los resultados que ya hemos señalado.

La innovación pedagógica, un proyecto que ha impulsado Karla Frauenberg, nuestra Directora de Educación. Ella es innovadora, ella formó un gran fondo de recursos, los pro-fesores postulan distintos proyectos para me-jorar las prácticas pedagógicas y de esa forma se entregan financiamientos. Hay un pequeño concurso, una comisión, etc., y se van buscan-do metodologías para poder desarrollar mejor los procesos de enseñanza y aprendizaje. En-tre ellos, está el Banco de Datos de Material Pedagógico y yo estuve viendo en uno de los colegios cómo los profesores estaban realmen-te contentos enseñándoles a otros profesores cómo poder ocupar la herramienta para tener una mayor cercanía con los alumnos.

Las investigaciones y publicaciones, los desarrollos en el aula. Nosotros tenemos, en algunos establecimientos, pizarras interactivas que han dado buenos resultados, hemos trata-do de incorporar la tecnología a nuestras salas de clases. El perfeccionamiento permanente, obviamente, también se ha desarrollado y ve-remos algunos indicadores al respecto.

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Calidad en saludSi hay un tema que se había detectado en el tema de los diagnósticos es el de salud mental y la necesidad de tener una mayor resolución, es por eso que la Municipalidad de Providencia hizo PROVISAM hace ya un poco más de dos años, es un centro que ve algunas patologías que no son de nivel primario, que son las que se atienden en los otros centros de salud, sino que de un nivel de resolución un poco mayor, para de esta forma entregar un mejor servicio a nuestra comunidad.

El último, en el área de salud. es la com-putarización de todos nuestros procesos, también esto habla de lo que es la calidad del servicio. Los procesos computarizados, sin lu-gar a dudas, generan una mayor eficiencia, hay que dar por lo tanto ese salto. Nos ha costa-do mucho lograr tener fichas clínicas, lograr tener los box con sus computadores donde el profesional pueda ingresar los datos, tener la agenda médica, que la persona pueda pedir hora a través de Internet, todo eso no ha sido fácil, ha sido muy difícil, pero es una calidad de servicio totalmente distinta la que hoy día estamos entregando a nuestros vecinos.

Inglés desde el primer díaUno de nuestros objetivos específicos es inglés desde el primer día, tema importante que sa-lió en el seguimiento. Cuando hicimos el se-guimiento a los ex alumnos, una de las cosas que nos señalaron fue que les había faltado el inglés, no se estaban llevando el inglés en la mochila como una herramienta. Hace poco más de tres años estamos desarrollando un programa que parte desde los párvulos, con un material especial y un trabajo sistemático para mejorar nuestro inglés.

El sistema de financiamiento compartido es un tema que quiero mencionar de todas maneras porque es fundamental, mucho se ha hablado de él e incluso se quiere eliminar. No-

sotros cobramos en los liceos –solamente es en los liceos y en la medida en que los padres estén de acuerdo, porque se hace una votación y la elección debe ser por mayoría– aproxi-madamente 8 mil pesos mensuales y damos becas si la persona no puede pagarlos, y con esos recursos es posible colocar data-show en cada una de las salas de clases, cosa que, ob-viamente, favorece la metodología que está ocupando el profesor. Existen computadores, instrumentos musicales, una cantidad infinita de equipamiento que no habríamos podido dar porque tan sólo para pagar las remuneraciones la municipalidad tiene que ponerse con una buena cantidad de recursos. Por tanto, pensar en tener data-show, computadores, etc., era algo bastante imposible.

Compartiendo conocimientoEl intercambio pedagógico es otro tema que también nos ha dado muy buenos resultados dentro de los objetivos específicos. Pasantías al extranjero, pasantías dentro del país, nosotros hemos trabajado mucho con Santa Bárbara que es una comuna que ha traído durante, dos o tres años, a sus profesores a Providencia y nuestros profesores han compartido con ellos todas las metodologías durante semanas trabajando y también nuestros profesores han ido para allá. Es importante ir y mirar, ayer lo decía alguno de los expositores: hay que ir y mirar.

También el sistema de video-conferencias con distintos países nos ha dado muy buenos resultados, video-conferencias entre alumnos de nuestros colegios y alumnos de otros países (Singapur, Chicago, Turquía, Polonia).

Conoce tus Raíces, un tema importante. Todos los martes y jueves, este programa saca a un curso y lo lleva a conocer sus raíces, un museo, el Palacio de La Moneda, la casa de Neruda, lo que los profesores estimen perti-nente. Un trabajo claro, específico, para hacer atractivo el proceso de aprendizaje.

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Otro programa: Vida Sana, Pura Felicidad. Es un programa de prevención de drogas que tiene su propio logo, el Alicanto, hecho por un niño. Hicimos un concurso y un niño creó el Alicanto, un pajarito de la mitología que anda en el norte, en las minas, cambia de colores y se hace muy atractivo. Bueno, a veces en la droga pasa eso, que a los niños les puede ilu-sionar pero ahí no está. Eso nos gustó mucho. Yo creo que el tema pasa por los valores, no-sotros tenemos este programa que se hace con carabineros, pero la formación en valores es el mejor antídoto para todo el tema de la dro-ga, el alcohol, la violencia, el bulling… El año pasado, dentro del área de los seminarios que están como proyectos específicos, hicimos un seminario para abordar el tema del bulling y trajimos expertos internacionales a través de la embajada británica. Pero, reitero, el tema de los valores es preventivo ante el bulling, la droga, el alcohol, etc. Hay que tener valores y conocimiento de estos temas y hay que en-tregar las herramientas a los padres, porque también aquí se convoca a los padres, pero, fundamentalmente, hay que trabajar en la for-mación en valores. Y en eso, educar a través de la música, por ejemplo. Hay que hacer una educación atractiva. En este caso tenemos un proyecto de violines.

Otro tema importante: Punto Saludable. Nosotros tenemos una cantidad importante de niños y jóvenes obesos en nuestros colegios. Creo que la gran mayoría de los municipios estamos viviendo esta situación, y para ellos generamos lo que se llaman Puntos Saludables, que son los kioscos de los colegios con una de-terminada imagen corporativa, muy atractiva, que solamente pueden vender productos salu-dables.

Los equipos de salud, como el equipo de nutrición, van a los colegios y entregan per-manentemente educación en estilos de vida saludable. Hemos incorporado una cantidad

importante de máquinas para hacer ejercicio en nuestros patios, son un punto saludable. Hay un concepto, no es sólo que no se vendan papas fritas, no es eso, es mucho más que eso nuestro Punto Saludable.

Todos los años se desarrollan las Ferias de Salud en la Plaza Centenario, a las que acu-de nuestra comunidad y se hacen actividades relacionadas con la prevención, mediciones de colesterol, glicemias, chequeos oftalmológi-cos, cardiológicos, odontológicos, etc. Eso es todos los años. ¿Qué es lo que estamos bus-cando? Sencillamente, educar a la gente en el autocuidado, prevenir. Ojalá la gente no llegue a los centros de salud, ojalá nosotros seamos como unos satélites que van a los distintos lu-gares, centros de reunión de la comunidad a promover salud, de tal manera que la gente no se enferme, ese es el objetivo y eso es Aten-ción Primaria.

Conocer los resultadosLa fase cuantitativa. Indicadores. Hay que me-dir, tenemos los programas, pero necesitamos saber los resultados, y aquí están los resultados. Tenemos la PSU, estos son los resultados de la PSU que se rindió en el año 2007, Providencia tiene una disminución importante en las per-sonas que no obtienen los 450 puntos que es lo que se requiere para entrar a la universidad. En este momento, nuestro porcentaje es de un 1,8%; es decir, prácticamente el 98% de nuestros alumnos que rinden la PSU obtiene el puntaje mínimo requerido para entrar a la universidad. Cada vez tenemos más alumnos con más de 600 puntos y eso está indicando que la posibilidad de elegir también es mayor. Los alumnos no sólo están entrando a la uni-versidad sino que también están teniendo una mayor capacidad para elegir la carrera a la cual ingresarán.

A nivel nacional, las municipalidades ob-tienen un 57,6% de los alumnos que alcanzan

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los 450 puntos necesarios para ingresar a la universidad y en la enseñanza particular paga-da está el 93,7%. Providencia tiene un mejor resultado en ese indicador que lo que tiene un particular pagado. El particular subvencionado está en el 70,1%.

Cuando analizamos el SIMCE, tanto para cuarto como para octavo básico, Providencia está muy lejos arriba de los resultados que es-tán obteniendo los colegios a nivel nacional y en la Región Metropolitana. Siempre que se mide es una referencia, pero también es una oportunidad para seguir mejorando; de hecho, en un cuarto básico nosotros esperábamos mejores resultados en el año 2007 que los que tuvimos, y ha habido muchas reuniones y mu-cho trabajo con los equipos técnicos de los co-legios para ver cómo seguir mejorando estos resultados.

Preguntas y comentariosPREGUNTA: ¿Qué cantidad de alumnos tie-

ne Providencia por sala de clases? ISABEL MARGARITA MANDIOLA: Cua-

renta y cinco alumnos por sala de clases…PREGUNTA: ¿Y el currículum que se pasa es…?ISABEL MARGARITA MANDIOLA: Es

el currículum oficial del Ministerio más los proyectos específicos que hemos mencio-nado…

PREGUNTA: ¿Pero qué porcentaje de con-tenidos? Porque a nivel nacional el currí-culum que se pasa no alcanza a llegar al 65%.

ISABEL MARGARITA MANDIOLA: Yo no sé si me puede apoyar alguna de las directoras… ¿cuánto alcanzan a pasar del currículum? Yo creo que depende del cole-gio… y del curso… Hay hasta 40 horas de clase por semana.

PREGUNTA: Pregunto todo esto porque a nosotros nos piden rendimiento y nos evalúan a nivel nacional, pero si yo tengo

44 horas de matemáticas, mi pregunta es cuándo corrijo pruebas, cuándo planifico, cuándo atiendo a los apoderados, cuándo atiendo a los niños…

ISABEL MARGARITA MANDIOLA: En una contratación de 30 horas, el 75% son frente a aula y el 25% son para esas acti-vidades de planificación, no electivas. Eso está establecido así.

Recientemente hubo un ranking de los establecimientos educacionales, lo hizo la Revista Qué Pasa. El Liceo Carmela Car-vajal, si tomamos los 100 mejores colegios, ocupa el lugar 43 y el Liceo Lastarria el lu-gar 77, ambos son de Providencia, y cuan-do consideramos los 200 mejores colegios de Chile entraba el Liceo 7 también, con el lugar 192.

Cuando uno ve la evaluación docente, también es importante considerar ese as-pecto: el resultado de Providencia es que no tiene profesionales docentes de nivel insatisfactorio. La evaluación tiene cuatro niveles: satisfactorio, básico, competente y destacado. En nivel básico, Providencia tiene un 15% contra un 33,2% que tiene el sector a nivel nacional; competente es el 69,5%, a nivel nacional es de un 56,5%; en nivel destacado está el 15,3% del pro-fesorado de Providencia, a nivel nacional es de un 8,3%. Por lo tanto, nuevamente, Providencia tiene un resultado en evalua-ción docente mejor que el que se observa a nivel nacional.

La capacitación también es un indicador importante. En el área de educación te-nemos 770 personas, se hizo perfecciona-miento aproximadamente a 450 personas en el año 2007, lo que significa que en dos años estamos tocando a toda la gente. En el área de salud también; en este tipo de capacitación estamos hablando de 235 personas, que corresponden al total de los

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funcionarios del área de salud, de los cuales recibieron capacitación aproximadamente 100 personas.

PREGUNTA: Una consulta, ¿cuál es el presu-puesto municipal…?

ISABEL MARGARITA MANDIOLA: Ya vamos a llegar a eso, porque va a terminar esta parte y lo veremos…

PREGUNTA: ¿Y han hecho cuadros compara-tivos con otras municipalidades como, por ejemplo, Las Condes o Vitacura? Porque no tiene ningún objeto medirse a nivel na-cional con una municipalidad de provincia que no tiene los recursos que tiene Provi-dencia. Así, obviamente, todo lo que uste-des han mostrado es espectacular, pero hay municipios a nivel nacional que no pueden llegar ni a la cuarta parte de lo que ustedes alcanzan porque les faltan los recursos…

ISABEL MARGARITA MANDIOLA: Bue-no, lo vamos a ver después. En todo caso, los rankings de los resultados que yo he mostrado de SIMCE y PSU son públicos y dentro de los diez mejores colegios en ran-king PSU y SIMCE no están las otras co-munas de recursos similares a Providencia, salvo el Instituto Nacional, que siempre ha estado, no ganándonos ahora, porque el Carmela Carvajal los ganó la última vez. Es el único que ha estado a la par, pero cole-gios de las otras comunas, como Vitacura o Las Condes, por mencionar algunas que tienen un nivel de recursos similar al de Providencia, no figuran en el ranking.

Las acciones de salud también han sido im-portantes, y aquí vuelvo a tomar el tema del PROVISAM, el centro de salud mental con el cual buscamos mejorar el nivel de resolutividad. Hoy día estamos trabajando con un 87% de resolutividad en los centros de salud; es decir, la persona entra al cen-tro de salud y, como son centros de aten-ción primaria, cuando hay alguna acción

donde se requiere una mayor especificidad, entonces debe ser derivado al hospital, pero nosotros hemos tratado de evitar al máximo la derivación y para ello trabaja-mos mucho en prevención, en promoción. Hemos mejorado mucho el nivel de resolu-ción a través de servicios que entregamos y que son más bien de nivel secundario, algu-nos tratamientos, algunos exámenes, etc.

Ingresos y egresos Ahora entramos a la parte de ingresos y egre-sos. En el área de educación, el aporte que hizo el Ministerio en el año 2007 fue de 5.437 millones de pesos, equivale al 66% del gasto porque la municipalidad invirtió 2.378 millo-nes en educación. Recordemos que la subven-ción se entrega por asistencia y eso genera un problema de financiamiento que afecta a todos los municipios porque en la medida en que los niños no van, no se reciben los recursos, pero a los profesores –que conforman el grueso del costo– hay que pagarles, exactamente, igual. Eso ha generado una situación de desfinancia-miento y, por otro lado, el monto de la subven-ción, de una media de 32 mil pesos, tampoco es muy importante en relación al costo real de la educación; nosotros estamos hablando de un costo real de entre 65 y 70 mil pesos mensua-les, ese es el costo real nuestro.

En cuanto a los egresos de educación, todos saben que las instituciones de servicio gastan la mayor parte en el área de remuneraciones, y aquí es de un 80%, es decir, 6.685 millones de pesos en pago de remuneraciones. Los egresos por concepto de equipamiento e inversiones también son importantes, equivalen a un 6%, o sea, 540 millones.

En el área de salud es un poco distinto, se entrega el recurso por la persona inscrita y no por si ésta va, o no, al consultorio y no porque se le dio una inyección o no se le dio, o por un determinado medicamento, la subvención

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se entrega por persona inscrita. Personalmente creo que es una muy buena forma porque salud debe apuntar a la prevención y la promo-ción, es decir, la idea es que la persona no vaya, pero hacer prevención y promoción cuesta recursos. En esta área, el municipio tiene que hacer un aporte porcentualmente mucho mayor, monetariamente es menor comparándolo con el aporte destinado a educación porque los tamaños de las áreas son distintas. Educación es mucho más grande que salud en Providencia, pero estamos aportando mil millones de pesos como inversión en el área de salud, ése es el aporte de la muni-cipalidad. Al final tenemos los egresos en el área de salud, un 56% se gasta en remuneraciones.

Quiero terminar esta presentación con una foto que me encan-ta, la del antiguo tren Arica-La Paz, que va por cerros muy áridos y agrestes, va de subida y se trata de un tren viejo. La Corporación tiene 26 años, la Municipalidad más de cien, pero tenemos una línea de tren, sabemos hacia dónde vamos. Vamos de subida, hacemos un esfuerzo y tenemos que encantar a todo nuestro equipo para que to-dos se suban al tren. Hay carros distintos, unos rojos, otros amarillos, pero no importa, todos vamos subiendo por esa línea.PREGUNTA: Ustedes cubren prácticamente el 30% del presupuesto de educación, ¿qué significa ese gasto en el presupuesto de la comu-na?ISABEL MARGARITA MANDIOLA: La municipalidad invierte, aproximadamente, un 9% de su presupuesto en educación y salud.

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Sistemas de gestión de la calidad educativa

MAURICIO BRAVO

Quiero explicarles de qué manera la Universidad del Desarro-llo está ayudando a algunos municipios a implementar Sis-temas de Gestión de Calidad y, a la vez, dar a conocer cuál

es nuestra visión, porque como universidad no queremos implantar sistemas de gestión de calidad si no tenemos claro el porqué y el para qué. Para eso nosotros tenemos una visión respecto del tema donde hemos ido analizando en qué parte del sistema educativo están insta-lados los Sistemas de Gestión de Calidad.

Lo que vamos a revisar como primer punto está referido a cuál es la crisis que, según nosotros, hay actualmente en la educación munici-pal y cómo la podemos revertir, luego frente a esa crisis qué tenemos que hacer o que podemos hacer y cuál es nuestra visión en ese sentido y en qué punto está la autonomía escolar. Luego veremos los sistemas de gestión de calidad y finalmente veremos las conclusiones.

A modo de introducción. Hay que pensar que si nosotros tenemos un buen sistema de educación y tenemos buena calidad de la ense-ñanza podríamos ahorrar tal vez muchos programas que tienen que destinar las municipalidades para los sectores más vulnerables que tiene la sociedad, sobre todo, porque sabemos que la educación per-mite mejorar el estándar de vida de las personas, por lo tanto nuestro primer gran desafío es enfocarnos hacia la educación.

Se busca calidad¿Cuál es la crisis que nosotros vemos en la educación? Primero, hay que romper un mito, siempre se dice que cuando la gente tiene que elegir un colegio, la gente más vulnerable prioriza por el lugar donde dan almuerzo, el que queda más cerca para ahorrar los temas de tras-lado y locomoción. Eso, si bien puede ser cierto en ciertas comunas, donde hay alto porcentaje de pobreza, la percepción actual es: dado que la gente también tiene mayor educación y que hay un incremento en el ingreso per cápita, hoy la gente está preocupada de la calidad. Ahora bien, podríamos discutir largamente qué es lo que entendemos por calidad en la educación, pero lo que sí está claro es que la gente busca o trata de seleccionar un colegio pensando en la calidad.

En un estudio que realizamos durante el año pasado se les pre-guntaba a las personas respecto de cómo priorizaba cuando tenía que optar y el 58% priorizaba la calidad por sobre otras cuestiones. Eso,

Licenciado en Ciencias Políticas y

Políticas Públicas. Diplomado en

Administración y Gestión Pública.

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entonces, ya nos está dando una primera im-presión de hacia dónde va el tema de la educa-ción. Si la gente prioriza calidad, entonces la percepción general es que la educación muni-cipal no la ofrece dado que hay SIMCE y hay PSU que están reflejando esa realidad. Tam-bién podríamos discutir largamente quiénes son mejores, si los colegios particulares sub-vencionados, los municipales, etc., en ciertos sectores socioeconómicos se prefiere a los co-legios municipalizados, le ganan a los colegios particulares subvencionados, sobre todo en los sectores más bajos. Pero lo que tenemos que tener claro es que la percepción general que existe a nivel nacional es que la educación mu-nicipal es mala, de mala calidad, a pesar –y des-taco esto– que no siempre esto es verdadero.

Exigencias de ingreso de las universidadesAcá tenemos un indicador cuantitativo que nos muestra eso, donde los colegios municipales obtienen, en promedio, inferiores resultados que su competencia, particulares subvenciona-dos o particulares pagados. En la PSU pasa lo mismo, esta es la última medición, año 2007, donde tenemos colegios municipales subven-cionados, particulares subvencionados, parti-culares pagados y vemos también las distintas relaciones. Hoy día ustedes saben que todas las universidades están preocupadas de los es-tándares de calidad y son muy pocas las que quedan, que piden menos de 500 puntos para ingresar, incluso las privadas. Hoy día le va a costar a un alumno con 480 puntos ingresar incluso a una universidad privada que antes no pedía este requisito de ingreso, hoy día sí lo está haciendo. Hoy día las universidades sí están elevando sus puntajes porque lo pueden hacer.

Nuestra universidad, la Universidad del Desarrollo, como mínimo exige 500 puntos y hay carreras a las cuales no se entra con me-nos de 680 puntos o 650, y de ahí para arriba,

entonces hay un estándar de calidad y eso está afectando la percepción que existe respecto de la calidad de la educación porque, preci-samente, son ellos los que no van a tener esa opción de ingresar a la universidad. Ustedes podrán señalar que existe la alternativa de in-gresar a los centros de formación técnico-pro-fesionales, claro, eso es así, pero el mercado no premia de la misma forma la educación en los institutos profesionales y en los centros de formación técnica. Ustedes pueden apreciar los datos de la Encuesta CASEN donde se con-signa que una persona que va a la universidad y que tiene estudios universitarios completos en promedio ganará 2,4% más que una persona que tiene una carrera completa en un instituto profesional o en un centro de formación téc-nica. Entonces, efectivamente, mucha gente no obtiene el puntaje adecuado y se va a los institutos profesionales pero el mercado, pos-teriormente, no le retorna lo que ellos invir-tieron. Toda esa percepción generalizada hace que la gente estime que la educación munici-pal no es la mejor opción para sus alumnos.

Por otro lado, y aquí podemos considerar otros datos referidos a los ingresos de las per-sonas y se aprecia un crecimiento de la curva cuando una persona tiene educación universi-taria, o tiene 15 ó 16 años de educación supe-rior y obviamente se pueden apreciar los saltos de los ingresos y hoy la gente se da cuenta de todo esto, la gente tiene mayor información y los jóvenes ahora están más informados que 10 o 20 años atrás.

Impactos en la educación municipalDadas estas percepciones generales que exis-ten cuando uno pregunta ¿dónde enviaría a su hijo a estudiar?, el 68% dice que lo enviaría a un colegio particular subvencionado si es que pudiera financiarlo. Incluso si yo le pregunto a gente que tiene hijos actualmente en un colegio municipal, el 56% de ellos estarían dispuestos

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a cambiar a sus hijos a un colegio particular subvencionado si es que pudiera pagarlo o si el Estado le garantizara el pago. Claramente, po-demos apreciar entonces que esta percepción va teniendo un efecto en la sociedad.

Todo lo que he señalado es la percepción que existe respecto del sistema educativo. Esta percepción también ha impactado sobre lo cuantitativo, hoy día al año 2006, según los datos en mi poder, el 53% estudia en un cole-gio particular subvencionado o pagado, lo que quiere decir que la matrícula de alumnos en los colegios municipales ha disminuido y no ha disminuido por un tema demográfico, de hecho hay más gente que la que había en el año 1990, hoy día hay más alumnos en edad escolar, la explicación está en que simplemen-te la gente cree que los colegios particulares subvencionados son una mejor alternativa y hoy día tenemos que el 53% de la población estudiantil está en colegios subvencionados o particulares pagados versus el 47% en cole-gios municipalizados, toda vez que los colegios particulares pagados en Chile sólo representan el 7% u 8% de la matrícula.

También esto ha afectado a lo que tiene que ver con el número de establecimientos que existen en Chile. Por ejemplo, los colegios municipales han disminuido en un 5%. En el año 1990 había 6.200 colegios municipales y al año 2006 había 5.971 colegios municipales. La cantidad ha bajado y los que han aumentado fuertemente son los colegios particulares sub-vencionados. Lo mismo ha ocurrido con los colegios particulares pagados.

Toda esta percepción ha ido llevando a esta crisis de la educación municipal. Frente a esta situación, ¿qué podemos hacer? ¿Nos quedamos sin hacer nada? ¿Tenemos que potenciar, tenemos que fortalecer la educación municipal o es mejor que los particulares asuman esta tarea y noso-tros, las municipalidades, vamos delegando fun-ciones y vamos traspasando esto a los privados?

La importancia de la educación municipal Se trata de una discusión amplia que podríamos tener, pero creo que es importante que exista educación municipal, es importante que haya una alternativa. Si bien hay colegios particula-res subvencionados que también son gratuitos, la existencia de un colegio municipal no es sólo por un tema que tenga que ver con la gratuidad de la enseñanza, sino que tiene que ver tam-bién con otras variables que están influyendo también y que dicen relación con valores, etc.

Como decía la Ministra de Educación, te-nemos que fortalecer la educación pública, la educación municipal. Ustedes saben que la discusión producto de la Ley General de Educación se aprobó en el parlamento por-que el gobierno tuvo que comprometerse a sacar una ley que fortaleciera la educación municipal o la educación pública, dado que entendían que la ley general no privilegiaba o no fortalecía de la misma forma la educa-ción municipal versus la particular subven-cionada, entonces la ministra señaló que se comprometía a sacar una ley, un reglamento que fortalezca la educación municipal. ¿Y cuál es la visión que ella tiene o que el gobierno tiene? Es que ese fortalecimiento de la edu-cación municipal pasa por entregarles mayor autonomía a los colegios, directamente a ellos.

Romper mitos¿Qué tenemos que hacer? Primero, romper mitos. Nosotros coordinamos bastantes di-plomados este año sobre gestión de estable-cimientos educacionales. Fui a una comuna a dar el vamos a este diplomado y me encontré con que todos los profesores que estaban ahí, incluidos directores de colegios, que eran al-rededor de una veintena, tenían un determi-nismo increíble, es decir, por ejemplo uno se acercó y me dijo: mira, yo no saco nada con estudiar y que ustedes me enseñen todas estas cosas porque los alumnos vienen de hogares

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pobres, sin educación, entonces yo no puedo hacer nada, el colegio no puede hacer nada porque es tan fuerte lo que pasa en el hogar que, en realidad, en este curso la municipali-dad está perdiendo plata, porque aquí no hay nada que hacer. Entonces, ese determinismo es el que hay que romper.

Yo sé que en las comunas que hay en la pe-riferia de las grandes ciudades, en Santiago, por ejemplo, o en los grandes sectores urba-nos y que tienen mayor acceso a la tecnolo-gía esta visión está cambiando, pero creo que es una visión aún muy arraigada en sectores muy pobres y en los sectores rurales. Está muy arraigada la visión de que no se puede hacer nada, que es imposible.

Por esto mismo, lo primero que hay que hacer es romper este esquema, romper estos mitos y salir adelante. Ustedes deben saber que hay tres sectores que influyen fuertemente en la educación, tanto el hogar como la comu-nidad y la escuela. Cuando nosotros hablamos de la comunidad, del entorno que rodea al alumno o al establecimiento, cuando nosotros hablamos del hogar hablamos, principalmen-te, de la escolaridad de la madre, más que la del padre, es ésta la que determina el éxito del aprendizaje o el éxito académico de sus hijos porque es ella la que está dedicada a la educa-ción de ellos.

Ahora, cuando hablamos de la escuela us-tedes han de saber que desde el año 1980 esta visión de los profesores que ya hemos comen-tado no es porque sí, sino porque era la visión que existía hasta el año 1980. Todos los investi-gadores decían que la escuela podía hacer muy poco por los resultados, no podía hacer prác-ticamente nada; y lo que afirmaban los investi-gadores era casi textualmente: si el niño nace pobre, se queda pobre, porque nosotros como escuela no podemos hacer nada.

Se desprende entonces que lo primero que hay que hacer es romper esta visión y darse

cuenta que la escuela sí tiene un valor más importante del que normalmente se piensa y ustedes seguramente conocen ya el tema de la escuela efectiva, el tema de la teoría y creo que hacia allá vamos, hacia mejorar la gestión de los establecimientos educacionales de manera que se puedan obtener resultados de calidad.

Correlación entre pobreza y resultados Ahora, en cuanto a la comunidad, aquí tene-mos una correlación entre pobreza comunal y los resultados comunales en el SIMCE de los colegios municipales y ustedes ven que esta pendiente no es tan pronunciada, por lo tanto de la comunidad uno podría decir que no es tan importante el peso que tiene en los resul-tados académicos. ¿Importa? Claro que sí im-porta, no es lo mismo educar en una comuna como Las Condes que educar en Cerro Navia donde están insertos en un mundo social vul-nerable, influye, sin duda, pero no de manera tan determinante. El hogar influye mucho más, ustedes pueden apreciar que la pendiente es mucho más pronunciada. Claramente el hogar sí importa, no se puede decir que la escuela lo hace todo y el hogar o los padres nada, no.

Otra cosa, nuestro país ha evolucionado fuertemente en educación, veinte o treinta años atrás la gente tenía cinco o tres años de estudios, esa era la escolaridad promedio en nuestro país, hoy día llegamos a los 11 años de escolaridad promedio. En un estudio que hici-mos preguntábamos a los entrevistados cómo clasificaban a sus padres, si con más educación o con menor educación que ellos. Son todos profesionales con educación superior com-pleta y el 80% proviene de un hogar donde el padre no tiene educación superior completa, eso nos está diciendo que, tal vez, la escolari-dad de los padres es importante, claro que sí, pero tampoco es determinante. Hay gente que ha logrado altas metas académicas y educativas sin necesariamente contar con una madre con

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altos estudios y con todos los recursos en el hogar. Hoy, en Chile, del total de alumnos que entra a la educación superior la gran mayoría de ellos son los primeros de sus familias que lo logran.

Claramente, estamos apreciando que hay progresos. También hay que señalar que todo esto se da porque hay mayor acceso a la uni-versidad, hay más becas, créditos, etc., es más fácil entrar a la universidad hoy día que antes, pero todo esto también nos dice que esta per-cepción hay que observarla más cuidadosa-mente y no quedarse con términos absolutos, hay que observar todas sus posibles variantes.

El liderazgo del directorLa escuela importa e importa mucho más cuando esa escuela está en un sector vulnera-ble. Nosotros hicimos un estudio durante el año 2006 sobre gestión de escuelas y se pudo apreciar que entre escuelas efectivas, escuelas ni buenas ni malas y escuelas bajo el prome-dio SIMCE y donde, por ejemplo, una de las preguntas señala que el director es un líder, que está influenciando, que está muy involu-crado en los procesos del establecimiento; en todas las otras preguntas si bien las diferencias se pueden disminuir en algunas, pero en todas las escuelas efectivas los profesores reconocen que el director hace una buena gestión, es un líder, etc., entonces la gestión es claramente importante en este tema.

Por primera vez el SIMCE se entregó co-rrelacionado con la evaluación docente y acá nosotros tenemos alumnos con cero profesor destacado competente, alumnos con uno o dos profesores destacados competentes y alumnos con tres a cuatro profesores catalogados como destacados competentes, según la evaluación docente del año pasado. Se puede apreciar que, obviamente, si el profesor es mejor, el alumno tiene mejores resultados. Creo que con eso no estamos rompiendo ningún mito,

es obvio, pero lo que sí podemos indicar es que entre más pobre es ese alumno, obtiene más resultados si el profesor es bueno, es de-cir, puede crecer más, el profesor puede hacer más. Cuando el alumno tiene mejor nivel so-cioeconómico y tiene mayor acceso al compu-tador, a los libros, etc., y además sus papás son educados, como podríamos decir del sector medio alto, entonces ahí el profesor ya influye menos, el profesor sigue siendo importante pero no tanto como sí lo es en los sectores más vulnerables.

La escolaridad mejora Hoy también tenemos que decir que tene-mos muchas mejores herramientas que hace 20 años atrás para entregar educación de ca-lidad, hoy día la escolaridad promedio de las personas es de 10 años, o sea, el alumno que hoy entra a kinder lo más probable es que su papá tenga cuarto medio o segundo o tercero medio, entonces contamos por lo menos con una mejor preparación del padre para poder apoyar a su hijo, otra cosa es que realmente lo apoye pero al menos tiene las herramientas para hacerlo.

También tenemos mayor acceso a la infor-mación, ustedes saben que hoy los niños a los 5 años entran a Internet y bajan música. Hoy día, un niño de 10 años sabe mucho más de computación que todos los que estamos acá, tienen mayor acceso a la información, tienen mayor habilidad para aprenderla y manejar-la, pueden manejar rápidamente las nuevas tecnologías, tenemos incluso mejores índices sanitarios, hoy día no hay desnutrición, la gen-te está físicamente un poco más apta para el aprendizaje.

Todas estas cosas, si las metemos en una sola bolsa, nos dicen que hoy tenemos mejores herramientas que hace 20 años atrás para en-tregar educación de calidad. Con esta visión, yo estoy convencido que una de las cosas que

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mejora la calidad es la autonomía. Nosotros no podemos todavía mantener al director sentado en su oficina sin saber siquiera cuánto gana la subdirectora o cuándo hay que despedir a quién o cuál es el perfil que se requiere o que sólo se le llama para consultarle si le parece o no le parece tal cosa, etc., todo lo cual ocurre en mu-chas municipalidades. Eso ya no puede ser, esa es la visión que yo tengo, hoy día en cambio el colegio tiene que tener mayor autonomía y de hecho, retomando el tema de lo que la Ministra señaló respecto de esta ley que van a sacar para potenciar la educación municipal, ella habla de que la autonomía y la descentralización educa-cional tiene que aumentar y más allá de la mu-nicipalidad, tiene que llegar al centro escolar.

Cuatro aspectos básicosEstá probado, por distintos estudios interna-cionales, que la autonomía está relacionada directamente con la mejora académica. Por eso, hay cuatro cosas que uno tiene que pensar cuando habla de políticas educativas:1. Rendición de cuentas. Los colegios tie-

nen que hacerse cargo, tomar responsabi-lidades, de esa manera los padres pueden juzgar e imponer su visión para mejorar la calidad.

2. Liderazgo escolar. Está más que probado que el liderazgo del director en la escuela es fundamental, así como el de los profeso-res en las aulas.

3. Competencia, que permite la superación de los colegios.

4. Autonomía. Hace que las personas asuman innovaciones educativas y tomen decisio-nes relacionadas con la realidad particular del establecimiento, es decir, que ya no sea una decisión tomada por la municipalidad.

Finlandia-Chile-HungríaSolamente comparemos a tres países en el tema de la autonomía: Finlandia, Chile y Hun-

gría. Finlandia es el sistema más exitoso a nivel internacional en el terreno de la educación, tiene un sistema educativo muy distinto, tiene una formación inicial muy distinta, a los pro-fesores se les paga mucho más que lo que se les paga acá, hay incentivos distintos. Hay ade-más una variable que siempre se toca, y es que Finlandia tiene un alto índice de ingresos per cápita y eso no es comparable con la situación chilena. Pero sí hay que señalar que Finlandia tiene un ingreso per cápita inferior a otros paí-ses e igual obtiene buenos resultados, entonces la relación ingreso per cápita versus calidad de la educación no es tan directa.

Veamos algunas de las cosas que los cole-

gios municipales en Chile no pueden hacer y que sí hacen otros países. En Finlandia, el di-rector puede contratar a sus profesores, él los contrata, él los selecciona directamente y no le pregunta al municipio, en Chile eso no ocurre. En Chile, los salarios son fijados por la munici-palidad o el centro escolar, y en Hungría el di-rector o el municipio decide cuánto ganan los profesores. Sabemos que en Chile hay escalas, que algunas municipalidades pueden mejorar los salarios con algún bono o incentivo.

¿Quiénes despiden a los profesores? En Finlandia, los despide el director. ¿Quién ad-ministra los recursos? En Finlandia, los admi-nistra la municipalidad; en Chile y Hungría es un asunto medio compartido, la subvención la maneja el municipio y las donaciones y el aporte de los padres financia, en algunos casos, el establecimiento. En Hungría la modalidad es muy similar.

En lo pedagógico, tanto en Chile como en Hungría hay libertad metodológica. ¿Quién decide los ramos a impartir? Acá están dados por el Ministerio de Educación y en algunos casos, con la jornada escolar completa, se pue-den decidir algunos ramos. ¿Quiénes eligen el texto académico por ejemplo? En Finlandia lo

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elige el colegio y en Hungría es compartido; en Chile los da el Ministerio.

En Chile se hizo una experiencia piloto en Las Condes y en Vitacura, donde se les entregó la concesión del colegio a los profesores, quie-nes pasaron a ser los dueños de esos colegios, colegios que perdieron su calidad de munici-pales y adquirieron autonomía, manejan sus recursos, etc. La única condición que tienen es que no pueden cobrar, tienen que mantener su condición de gratuidad. Esos colegios tienen mejores resultados que los que siguieron sien-do municipales en Las Condes. Hay una tesis que realizó una estudiante de la Universidad Católica y que tomó estos colegios concesio-nados, los comparó en matemáticas y en len-guaje, y obtuvieron mejores resultados que los otros municipales en Las Condes. La tesis de esa estudiante nos muestra que con mayor au-tonomía, después de cinco años de establecido el nuevo sistema obtuvieron mejores resulta-dos. Y, datos más actuales, cuarto básico 2006 y segundo medio 2006 también obtuvieron mejores resultados en los colegios concesiona-dos de Las Condes.

Los efectos de la autonomíaEsa es una de las tantas experiencias que se podría explorar, y más allá de la mayor auto-nomía hay otras consideraciones. Yo me entre-visté con los directores de esos colegios para preguntarles cómo ha sido su experiencia y lo que se puede señalar es que con la nueva mo-dalidad cambió el clima interno, el clima orga-nizacional, la gente se comprometió más con su labor. Hay también un aspecto de compro-miso generado por el hecho de que los pro-fesores son dueños del colegio, es decir, cada profesor es dueño del colegio y por lo tanto no le conviene tirar licencias todo el día porque pierde él, cuando llega final de año y se hace el balance de las utilidades y cuando se decide cuáles utilidades son reinvertidas y cuáles se

distribuyen entre ellos, obviamente cualquier cosa que no funcione o que se haga mal hará que las utilidades disminuyan, entonces hay un incentivo a mejorar en cuanto a eso.

¿Cuál es la visión de nuestra universidad respecto de la gestión? Que la gestión de ca-lidad obtiene mejores resultados y para esa mejor gestión es necesaria la autonomía, las personas que tienen mayor autonomía pue-den generar una mejor gestión. Creo que para ustedes, como municipalidad, los sistemas de gestión de calidad son una herramienta eficaz porque ustedes pueden delegar ciertas funcio-nes en esos colegios sin que pierdan su calidad de municipalizados y establecer un sistema de gestión de calidad que permita al municipio garantizar que la gestión efectivamente sea de excelencia. Alguien podrá aseverar que los profesores no saben de calidad, no saben de costos, de finanzas, etc., ¿entonces cómo van a manejar estos colegios? Bueno, con un sistema adecuado para gestionar esos procesos ellos van a tener las herramientas y ustedes van a poder fiscalizar o controlar que esta gestión sea de calidad.

Caso Vitacura¿Qué estamos haciendo nosotros como uni-versidad? Estamos ayudando a la Municipa-lidad de Vitacura precisamente en eso. Ellos quieren entregar libre autonomía a los dos colegios municipales que tienen, quieren ayu-darlos en este proceso y para eso se han esta-blecido varias metas y estamos trabajando con ellos en varios temas. Lo primero es que se hizo un Círculo de Calidad donde nos reuni-mos cada 15 días los directores de ambos cole-gios y un equipo de la universidad, ahí se está reelaborando el PADEM 2009 y los proyectos educativos institucionales de ambos colegios, se están estableciendo los objetivos estratégi-cos de este nuevo sistema educativo munici-pal más autónomo que ellos quieren realizar

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y estas primeras reuniones tienen por objeto definir el carácter de esta autonomía, se van a poner de acuerdo con los directores respecto de cómo hacer las cosas. Se trata obviamente de incorporar a todos los actores involucrados, de otro modo el proyecto no va a funcionar. Con este proyecto nos hemos dado cuenta en la práctica de que eso no es un discurso, es una necesaria realidad. Si nosotros no involu-cramos a la gente ésta no entiende nada, no participa, pierde el interés y se siente ajena al proceso.

Además, los estamos ayudando en una ase-soría organizacional. Todo este cambio, este nuevo sistema autónomo necesita levantar perfiles. ¿Qué profesionales se necesitan aho-ra como directores, qué profesionales se re-quieren ahora para el equipo técnico? Se trata entonces de un levantamiento de perfiles de cargo, de las competencias respectivas y de trabajar el clima laboral.

El proceso siguiente es el sistema de ges-tión de calidad. Una vez que hemos estable-cido este sistema más autónomo, para lo que nos hemos puesto metas, objetivos, etc., una vez que hemos establecido procedimientos, tendremos que ver cómo vamos a garantizar que esos procedimientos se realicen de la ma-nera correcta. Ya estamos en la fase de sen-sibilización y motivación, estamos ahora con unos equipos en cada colegio levantando los procedimientos, cuáles son los procedimien-tos que vamos a acreditar en este sistema de gestión de calidad, en este caso la municipa-lidad optó por la norma ISO-9000 y como se decía ayer: todos estos sistemas van hacia un mismo camino, unas normas se complemen-tan con otras, y hay un ente externo que está fiscalizando este tema y lo más importante es que se nombra un equipo de auditores in-ternos, de tal manera que sean ellos mismos quienes fiscalizan el mejoramiento continuo de su establecimiento.

Resistencia al cambioEse proceso fue el más difícil de todos, estuve casi una hora con los 70 profesores de un co-legio tratando de explicarles, de sensibilizarlos respecto del tema y no, hubo muchas discu-siones: que esto va a generar bastante ruido en el colegio, que el colegio no va a estar de acuerdo, que eso ya lo hacemos, que nosotros lo hacemos bien, etc. Tienden a creer que van a ser evaluados, que los van a despedir, enton-ces ahí uno tiene que trabajar con ellos para hacerlos entender que esa no es la idea, sino simplemente detectar cuáles son los cuellos de botella y cómo los resolvemos.

Esa autonomía que les vamos a entregar a los establecimientos necesariamente re-quiere capacitar a los directivos, ellos tienen que aprender de finanzas, de contabilidad, de gestión, de planificación estratégica, hacer un buen proyecto educativo, etc., y para eso hemos creado un programa, Diplomado en Gestión de Establecimientos Educativos, que impartimos en la Municipalidad de Vitacura. Todos los procedimientos que ellos están le-vantando en pos de la autonomía y del mejora-miento de la calidad necesitan una plataforma en línea, algún software que respalde todo y que contenga los centros de costos, el presu-puesto, los temas académicos de cada colegio, etc. De otro modo, el traspaso de autonomía va a ser lo mismo que hizo el Ministerio con los municipios, que les traspasó todo pero no les entregó ninguna herramienta, y se trata de no cometer el mismo error. Por otra parte, los padres y los alumnos también deben estar in-volucrados en este procedimiento y para eso hemos creado dos charlas de planificación es-tratégica con ellos, con trabajo en equipo.

Trabajamos con las personasLa sensibilización respecto de todo esto es fun-damental. Cuando nosotros trabajamos con los sistemas de gestión de calidad trabajamos

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con las personas y eso hay que tenerlo súper claro porque de otro modo la gente siente que no está siendo considerada y que esto es algo que se les impone desde arriba. Para generar sensibilidad respecto de este proceso nosotros realizamos una charla motivacional de trabajo en equipo, donde les pusimos un gran desafío a los padres y alumnos. Lo bueno de esta acti-vidad es que en un momento –imagínense 150 profesores de la Municipalidad de Vitacura– el líder era un niño que tenía 8 años y que los mandaba, les decía: “Ya pues, suban, apúrense, corran”, etc.

Hicimos bastantes actividades y el desafío consistía en que debían armar una torre hu-mana, ellos tenían que subirse… Previamen-te, les mostramos un video motivacional de esta experiencia que se hace en España, en los barrios de Cataluña, hacen una torre gigante y producto de la experiencia han llegado a hacer torres de 9 ó 10 pisos de personas, y en esto participa toda la comunidad. Acá, nosotros traemos un par de niños entrenados para que hagan la torre y los últimos pisos de ella. El último niño que sube al cuarto piso es el que les he señalado como líder, él tiene 8 años y tiene que lograr que todos estén en silencio, concentrados, porque de otro modo se caen y él puede sufrir un accidente si no se hace bien el trabajo. Esta experiencia sirvió mucho para los profesores porque entendieron que cuando uno se pone una meta, por difícil que parez-ca, se puede lograr. Nosotros nos demoramos como dos horas tratando de hacer la torre, al-rededor de 10 personas no quisieron involu-crarse y permanecieron fuera de la actividad, observando; el resto comenzó de a poco, los más jóvenes, después se integraron lentamen-te los demás, al final estábamos todos, los de la municipalidad, los de la universidad, todos ayudando a mantener la torre en pie. Como les he dicho, la reflexión de los profesores al ter-minar este trabajo de motivación y sensibiliza-

ción fue que por primera vez fueron liderados por un niño porque ellos estaban acostumbra-dos a liderar.

Trabajar los sábadosEsto también tiene la lógica de motivarlos ha-cia el camino que viene, y todo implica mucho trabajo: están haciendo un diplomado, están haciendo procedimientos y además tienen jor-nada de capacitación en lenguaje y matemáti-cas. Estamos recargando de una pega increíble a todos los profesores de Vitacura, pero antes de esto eran una pared, yo no podía hablar con los profesores porque todos me reclamaban y me decían que no y que no. Esto fue un día sá-bado, yo no trabajo los días sábados, me decían; a mí, eso no me lo pagan. Finalmente les dije: “Miren, hagamos una cosa, vayan el sábado y después veamos si les pareció una buena activi-dad o no”. Cuando terminó la actividad todos me dijeron que de verdad había sido una súper buena experiencia porque por primera vez se conocían los integrantes de dos colegios que no tenían mayor contacto y podían desarro-llar una experiencia demostrativa de que con trabajo en equipo se puede lograr la calidad.

En resumen, ¿hacia dónde van los siste-mas de gestión de calidad? Hacia la montaña. Y nosotros podemos definir cualquier monta-ña, la que ustedes quieran. Nosotros tenemos que llegar a la cima de esa montaña, llegar a la excelencia, cada colegio tiene que estable-cer cuál es su excelencia y qué quiere lograr con el alumno. ¿Cuál va a ser, en el año 2020, la situación del alumno que hoy entra a kin-der? ¿Qué queremos lograr con la educación de estos niños? ¿Qué podemos lograr con los recursos que tenemos, con los profesores que tenemos, con las familias con las cuales conta-mos? ¿Hasta dónde podemos llegar? Hoy día y en 20 años más, o en 10 años más, todos los alumnos van a estar demandando educación superior y universitaria, porque es la que el

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mercado más premia. Entonces, tal vez, uno tendría que ponerse eso como objetivo, ¿pero cómo lo podríamos lograr? ¿Qué hacemos para lograrlo? Eso es parte de este sistema de gestión de calidad, la re-flexión que hace cada colegio, la reflexión que va a hacer el municipio para alcanzar estas metas.

ConclusionesConclusiones finales: La educación municipal atraviesa por una pro-funda crisis que tenemos que resolver, para eso tenemos la herra-mienta de la gestión y toda gestión requiere de mayor autonomía y rendición de cuentas. Aquí es donde entran los sistemas de gestión de calidad, entre la autonomía que va a recibir el colegio y lo que va a ha-cer el municipio, que se transforma en una suerte de Superintenden-cia de Educación, confiando en los directores y en los profesores para transferir ciertas atribuciones. La educación municipal, por lo tanto, puede fortalecerse con la aplicación de estos sistemas de gestión y nos beneficia a todos, particularmente a los sectores socioeconómicos más bajos, que son los que obtienen mejores resultados con el sistema de gestión de calidad.

Eso es lo que les quería contar, entregarles nuestra visión, contar-les lo que estamos haciendo nosotros. Muchas gracias.

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02.Talleres SUBDERE y CHILECALIDAD

En la búsqueda de la calidad varios municipios chilenos ya han emprendido un camino que permitirá facilitar el recorrido para que

otros se vayan sumando a la modernización municipal de Chile.

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ChileCalidad y el modelo de excelencia en Chile

IGOR DEDIC MORALES

En el bloque de la Subdere se abordará la institucionalidad a partir de la cual se ponen al servicio de las municipalidades distintos dispositivos para que puedan instalar el sistema de

modelos de excelencia en sus prácticas. Por ejemplo, si en algún mo-mento ustedes piensan instalar en sus municipios otras herramientas, como la norma ISO, cuentan en el mercado con consultores que pue-den instalarla y con casas acreditadoras que van a revisar si efectiva-mente cumplen con los requerimientos de la norma.

Aquí necesitamos algo similar. Es decir, está el instrumento, que en este caso reemplaza a la norma –vamos a ver luego en qué se dife-rencian y qué características tienen–, un conjunto de dispositivos que ayudan a los municipios a instalarlo y después un tercero, que actúa como árbitro para determinar si, efectivamente, se logran o no los niveles de gestión a los cuales se está pretendiendo acceder. Yo voy a hablar, entonces, del instrumento metodológico que se utiliza para poder testear el nivel de gestión y haré una breve reseña acerca de los modelos de excelencia, qué son, de qué se tratan.

Ayer escucharon a Mike Levinson, bueno, el municipio de Co-ral Springs ha optado por la utilización de modelos de excelencia. Coral Springs no tiene certificaciones, utiliza una herramienta di-ferente y no son excluyentes, vamos a ver después que pueden ser complementarias y cuál utilizar para el mejoramiento de la gestión es una decisión propia de la organización. Coral Springs utiliza modelos de excelencia, específicamente el Malcolm Bal-dridge, a partir del cual va mejorando sus niveles de gestión hasta, en este caso, lograr un premio.

ChileCalidadChileCalidad es un comité CORFO en cuyo directorio interactúan tres estamentos: el Estado, los empresarios y los trabajadores. El Es-tado está representado a través de la misma CORFO, el Ministerio de Economía y el Ministerio del Trabajo; los empresarios, a través de la Confederación de la Producción y el Comercio, y los trabajadores por intermedio de la Central Unitaria de Trabajadores. Desde 1996 hemos sido un espacio de colaboración tripartita entre trabajadores, empresarios y servidores públicos para enfrentar los desafíos compe-titivos del país.Jefe de Proyectos de ChileCalidad

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Nuestro directorio se reúne al menos doce veces al año, a conversar materias de calidad y a darnos a nosotros, como ChileCalidad, los di-reccionamientos para poder ejecutar y ver las acciones a tomar en función de nuestra misión, que no es otra que promover en el país un mo-vimiento por la mejora continua y la innova-ción en la gestión de las organizaciones públi-cas y privadas, elevando su calidad y producti-vidad y fortaleciendo sus relaciones laborales.

Del mismo modo en que promovemos el uso de herramientas de gestión, nosotros también las utilizamos al interior de nuestra organiza-ción y nos aplicamos mediciones para determi-nar el nivel de nuestra gestión. Es así como en nuestro Balanced Scorecard podemos mostrar a qué nos dedicamos. Nuestros clientes son el sector público, el sector privado y un segmen-to de carácter transversal, que son los trabaja-dores y lo que les ofrecemos, nuestra propues-ta de valor, es incorporarse, pertenecer a un club de clase mundial de excelencia a través de los distintos programas que llevamos adelante.

Acciones principales Nuestras principales acciones tienen que ver con capacitación y formación, con el desarro-llo de herramientas de autoevaluación, siste-mas de acreditación y mejora continua. Entre éstos, tenemos los siguientes:

Sistema de aseguramiento de la calidad de la gestión escolar, SAGE, programa que traba-jamos junto con el Ministerio de Educación

Sistema de acreditación de la calidad de los servicios municipales, tema en el que hoy va-mos a profundizar.

Sistema de acreditación de la calidad del ser-vicio de salas cuna y jardines infantiles, a partir del cual la JUNJI ha determinado ciertos in-centivos para las salas cunas y jardines infantiles

Sistema escalonado de mejora continua, específicamente, para el sector privado, que establece distintos niveles para ir accediendo, paso a paso, a los niveles de excelencia

Norma chilena 2909, desarrollada en con-junto con el INN y similar a las normas ISO, pero de carácter más global, más holístico, y con un nivel de exigencia adaptado especial-mente a las características de las pequeñas y medianas empresas del país.

También trabajamos el tema trabajo de-cente, concepto acuñado por la OIT a partir del cual se desarrollan mejores condiciones de trabajo y de desarrollo laboral para las perso-nas al interior de las organizaciones. En este sentido, hemos trabajado un diplomado sindi-cal con algunas universidades, formación para dirigentes sindicales, etc. En alianza con la OIT hemos desarrollado seminarios, charlas-desayuno de reflexión, etc.

Finalmente, otra línea de trabajo importan-te que tenemos es la de los reconocimientos y premios, que, probablemente, sea la actividad que nos ha hecho más conocidos como institu-ción. Nosotros administramos el Premio Na-cional a la Calidad y el Premio PYME Gestión Competitiva porque quienes dialogan en fun-ción de la actividad productiva (tanto el sector privado como el público) estiman que nuestra institución da garantías de objetividad y ecua-nimidad, particularmente, por la composición de nuestro directorio.

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Red mundial de excelenciaAnteriormente señalé que la oferta de valor que realizamos a nuestros usuarios o clientes es incorporarse a una red mundial de excelen-cia –como mencionó ayer Ximena Concha, en estos momentos estamos presidiendo la RE-DIBEX–, para lo cual se dispone de diferentes modelos, de distintos países. Los modelos de excelencia no son una invención chilena, hay un movimiento mundial que trabaja en torno a ellos, una comunidad internacional que va for-taleciendo las metodologías que aplican estos instrumentos de mejoramiento de la gestión. Es así como tenemos el modelo argentino, el brasileño, el chileno, el colombiano, el mexi-cano, el paraguayo, el peruano, etc.

Modelo Malcolm Baldridge El primer modelo de excelencia que se crea en el mundo es el Malcolm Baldridge, con el que Coral Springs recibe y gana el Premio Na-cional de Calidad de Estados Unidos. Malcolm Baldridge era el Secretario de Estado del go-bierno de Ronald Reagan y fue en esa época cuando se produjo el gran crecimiento japo-nés, fue el momento en que la industria japo-nesa apretó el acelerador y varias economías, particularmente la norteamericana, comenza-ron a retroceder significativamente. A pesar de ese contexto, se dieron cuenta de que en Nor-teamérica existía un conjunto de organizacio-nes, de empresas que sobrevivían a pesar de la voracidad del monstruo japonés, y que además les iba bastante bien en el mercado, por lo que decidieron estudiar qué era lo que les permitía seguir manteniendo cuotas importantes en el mercado.

Fue así como hicieron una investigación, a nivel nacional, para poder descubrir las prácti-cas que tenían esas organizaciones, a partir de la cual se comenzó a levantar un conjunto de prácticas deseables para que una organización sea exitosa, y luego esas mismas prácticas se

comenzaron a agrupar en distintos criterios; por ejemplo, qué prácticas son deseables en el ámbito de las personas, de los procesos, de los clientes, etc. A esas prácticas agrupadas se les van pidiendo ciertos requisitos.

¿Qué es un modelo?De ese estudio, entonces, surge un modelo. ¿Qué es un modelo? Una simplificación de la realidad, pero también un ideal: un modelo de organización, un modelo hacia el cual se aspi-ra. Los modelos pretenden ser instrumentos que logran tensionar a las organizaciones en función de ciertas preguntas que se les hacen para saber cuánto les falta para llegar al ideal. Eso es en términos muy simples, más adelante vamos a ver con mayor detención de qué se tratan los modelos de excelencia.

Lo que se está ofreciendo, lo que se propo-ne a las organizaciones son herramientas pro-badas, herramientas que se utilizan en el con-texto internacional. Hubiese sido interesante, quizás, conocer también el caso del municipio de Alcobendas, en la comunidad de Madrid, que ganó el Premio a la Calidad de Europa con la aplicación de modelos de excelencia. Lo que quiero decir es que existen instituciones, en-tre ellas no pocos municipios en el mundo –el municipio de Liverpool también ha ganado el Premio a la Calidad–, que utilizan estas herra-mientas, no es una locura que se le haya ocu-rrido a ChileCalidad y a la Subdere plantear el tema y hacerlo.

Balanced ScorecardEl Balanced Scorecard es una herramienta que en el modelo chileno de gestión de excelen-cia y en el modelo de los municipios con el que fue creado, permite dar direccionamien-to estratégico. Los modelos no excluyen otras herramientas; por ejemplo, se puede utilizar el modelo y también certificar un proceso, po-nerle una norma. Decir que un municipio es

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de tal complejidad que se le va a hacer segui-miento con un Balanced Scorecard y, al mismo tiempo, usar los instrumentos de gestión por competencia, etc. El modelo no es la solución para todos los problemas, es una herramienta que permite diagnosticar y en función de ese diagnóstico ver qué otras herramientas de ges-tión se necesitan, no tiene carácter prescripti-vo, da libertad para que cada organización –en función de lo que diagnostique– pueda tomar decisiones.

Lo que el sistema de acreditación de los servicios municipales pretende es ir recono-ciendo los logros intermedios del camino ha-cia la excelencia. Coral Springs debe haber ob-tenido alrededor de 700 puntos aplicando esta metodología; en el sistema de acreditación de los servicios municipales se va a empezar a en-tregar reconocimiento desde los 200 puntos, luego a los 300, los 400 y así sucesivamente. La acreditación es algo muy importante, todos deben conocer lo que pasó con la acreditación universitaria, donde las universidades no acre-ditadas bajaron sustancialmente su número de alumnos inscritos. Hay una opción de mercado y en el mercado de las universidades hoy día es un factor de decisión saber el nivel de calidad con el que funcionan. Los municipios tienen la particularidad de contar con un “público cau-tivo”, pero el día en que una decisión de voto pase por la calidad de la gestión del municipio la acreditación va a ser muy importante.

Compromiso iberoamericano Deseo insistir en que nosotros no estamos sien-do pioneros ni queremos probar algo que no esté testeado en el mundo. Muy lejos de ello, quiero presentar un antecedente del Centro Latinoamericano para el Desarrollo: la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pú-blica, carta que también suscribió el Gobierno de Chile. Aquí se apuesta a que es posible uni-ficar metodologías y hay un compromiso ibe-

roamericano en el tema. La carta fue firmada el 27 de junio de 2008, en San Salvador, y en un par de párrafos señala lo siguiente:

“La presente Carta Iberoamericana promueve el establecimiento de un enfoque común acerca de las nociones de calidad y de excelencia en la gestión pública, a partir del cual se adopte un conjunto de principios y orientaciones que sirvan de referencia a las diferentes administraciones públicas iberoame-ricanas en la formulación de sus políticas, planes, modelos y mecanismos que permitan la mejora con-tinua de la calidad de su gestión pública. La imple-mentación de los principios y orientaciones deberá adaptarse a la diversidad de las condiciones de las naciones iberoamericanas, al igual que la adopción de las correspondientes acciones e instrumentos su-geridos para la mejora continua de la calidad en la gestión pública.

Cabe señalar que en Iberoamérica existen mo-delos de calidad con una perspectiva global e in-tegral, como son los establecidos por varios Premios Nacionales a la Calidad y normas específicas para el sector público, como es el caso de Argentina, Brasil, Colombia, Chile y Portugal. Además existen modelos internacionales, como el Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión, de la Fundación Iberoame-ricana para la Gestión de Calidad, FUNDIBEQ, y el Modelo de Evaluación, Aprendizaje y Mejora de-sarrollado por la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios, de España”.

Es decir, no estamos perdidos. Quisiera destacar lo que se dice respecto a que “la im-plementación de los principios y orientaciones deberá adaptarse a la diversidad de las condi-ciones de las naciones iberoamericanas”. Ése es el esfuerzo que hemos hecho y eso es lo que les vamos a contar en conjunto con la Subde-re. Hemos tomado un modelo de excelencia y hemos hecho un esfuerzo de adaptación, un esfuerzo para incorporarlo y adaptarlo, especí-ficamente, a la realidad de los gobiernos loca-les, a la realidad de los municipios en Chile.

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Modelo chileno de gestión de excelencia El Modelo Chileno de Gestión de Excelencia ha sido adaptado del Malcolm Baldridge para la realidad y las características de nuestros mu-nicipios. Tiene ocho criterios o espacios don-de se agrupan las distintas prácticas deseables en materia de gestión: liderazgo, clientes y mercado, personas, planificación estratégica, procesos, responsabilidad social, información y conocimiento, y resultados. Una vez que se aplica este modelo se puede determinar un puntaje o un nivel de gestión, en función del cual se postula a los premios. Pero como para llegar a ganar un premio se requiere un plazo bastante largo, en este sistema se han estable-cido logros intermedios.

Como ya mencioné, hemos hecho también otras adecuaciones, como la de los jardines in-fantiles, con seis criterios: liderazgo, gestión de los procesos educativos, protección y cui-dado, participación y compromiso de la fami-lia y la comunidad, gestión y administración de recursos humanos y financieros, y resultados.

Para poder llegar al modelo de gestión para los servicios municipales analizamos la expe-riencia internacional que había respecto de los instrumentos de mejoramiento de gestión que están al servicio de los gobiernos locales; particularmente, se analizó la experiencia de Canadá, España y Estados Unidos. Una vez analizada toda la experiencia internacional se presentó el Modelo Chileno de Gestión de Ex-celencia a un conjunto de “expertos municipa-les” (gente que tenía vasta experiencia en los municipios), se consultó al mundo académico, se pusieron en discusión los distintos elemen-tos de gestión y la Subdere participó, perma-nentemente, en la adaptación del modelo, a través de sus distintos departamentos.

¿De qué se trata el modelo de gestión de los servicios municipales? Un municipio, en términos muy globales, tiene que hacerse car-go de articular el territorio y prestar servicios,

además de los municipales propiamente tales, también de salud y de educación. Quiero acla-rar que este modelo está diseñado para poder mejorar la prestación de los servicios munici-pales. No es que no sirva para lo demás, no, hay un conjunto de prácticas que son transversales a cualquier escenario, como la política de per-sonas, la planificación estratégica, etc. Nuestra apuesta es que independientemente de que se hayan utilizado los servicios municipales como instrumento para poder acreditar, lo que va a suceder en el municipio es un cambio cultu-ral que va a permitir transformar y mejorar las prácticas actuales. Pero, insisto, este ins-trumento está diseñado específicamente para los servicios municipales, excluyendo aquéllos que tienen que ver con salud y educación.

Distintas herramientasUstedes tuvieron ayer tal bombardeo de he-rramientas e instrumentos que una persona que no esté metida en los temas de calidad puede terminar muy confusa. ¿Qué es el IWA-4? ¿Qué es la ISO? ¿Qué son los modelos de excelencia? ¿En qué se parecen? ¿Son exclu-yentes? ¿A cuál tengo que recurrir? ¿De qué se trata uno, de qué se trata el otro? Por tanto, de una manera muy sintética me gustaría dar cierto tipo de categorías que permitan ver las diferencias y semejanzas entre las distintas he-rramientas.

Primero, señalar que son herramientas complementarias. Cuando alguien plantee de manera dicotómica la posibilidad de elegir, es-tamos en un escenario equivocado porque no son excluyentes, no es que una organización tenga que optar por una u otra, eso es falso. Incluso es más, en un estudio que hicimos en ChileCalidad hace un par de años veíamos que una organización certificada ISO tenía asegu-rado alrededor de 300 puntos en un modelo de excelencia. Por ejemplo, BancoEstado Mi-croempresa, una organización ganadora del

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Premio Nacional a la Calidad, ganadora del Premio Iberoamericano de la Calidad y gana-dora del Premio Asia Pacífico a la Calidad, no tiene ninguna certificación, nada. Otro ejem-plo: la filial chilena de Gerdau Aza, ganadora del Premio Nacional a la Calidad, ganadora del Premio Iberoamericano de la Calidad, tiene to-das las certificaciones ISO, la 9.000, la 14.000 y la 18.000, e incluso ya está implementando la 26.000 (de responsabilidad social), que to-davía no es pública.

Ahí tenemos dos caminos distintos: una empresa gana el Premio Nacional a la Calidad con todas las normas habidas y por haber, y una segunda también lo gana, pero no tiene ninguna de esas normas. Ambas llegan a la excelencia. Se podrá decir que son giros dis-tintos, una es siderúrgica, hace acero, pero te-nemos el caso de dos municipios: Alcobendas y Liverpool. Alcobendas no tiene ninguna cer-tificación, Liverpool tiene dos. Coral Springs ganó el Premio Malcolm Baldridge y tampoco tiene certificación.

Imaginemos una farmacéutica, las garantías de calidad que debe tener con sus proveedo-res, sus clientes y sus grupos de interés son distintas a las que debe tener un banco. Yo rogaría para que toda la industria farmacéu-tica estuviese certificada, porque son normas de aseguramiento. Basta pensar el riesgo que se corre al elaborar un medicamento que no esté normado. Por lo tanto, si bien uno puede asociar los recursos a la decisión técnica, no necesariamente están relacionados. Son herra-mientas distintas, cada organización verá cuál le sirve más, cuál le sirve menos.

Criterios de responsabilidad socialUno de los criterios del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia es la responsabilidad social, criterio en el que se incluye medioam-biente y contribución social, dos temas a los que actualmente se les piden requisitos, se les

piden prácticas. Recordemos que el modelo nos está diciendo cuál es el ideal y, por tanto, el ideal debe ser una organización que se haga cargo de eso.

El tema medioambiental está más o menos claro, desde un municipio hasta una empresa muy contaminante pueden acceder a prácticas socialmente responsables desde el punto de vista ecológico. Pero hay otra responsabilidad social que tiene que ver con la contribución a la sociedad. Pongo un ejemplo, para men-cionar un servicio público: INDAP, además de prestar sus servicios a los campesinos y cam-pesinas de Chile, tiene un conjunto de presta-ciones adicionales que no son parte de su giro como, por ejemplo, un conjunto de personas que prestan sus horas profesionales para ase-sorar escuelas agrícolas. La ley no le pide a INDAP que asesore escuelas agrícolas, su giro no es la educación, su giro es el fomento y de-sarrollo productivo de la agricultura familiar campesina, pero contribuye con eso. De eso se trata el tema de la responsabilidad social, algo que va más allá del giro y de cómo uno se hace cargo de la comunidad.

Para seguir con el ejemplo que puse ante-riormente, de Gerdau Aza. Esta empresa hace acero a partir de la chatarra, a diferencia de la CAP, que tiene su proceso productivo de acero a partir de las materias primas. Gerdau Aza re-cicla, todo su acero es reciclado, y tiene un plan de desarrollo para sus chatarreros, la gente que recolecta chatarra forma parte de sus princi-pales proveedores y allí hay mucho que hacer con el tema de la contribución social, Gerdau Aza tiene un programa de desarrollo de ellos, es algo que va de manera adicional al giro.

Entonces, cuando los pongan en un escena-rio en el que tengan que decidir entre las nor-mas o los modelos, los están poniendo en un escenario que está absolutamente equivocado, errado; son herramientas complementarias a las que pueden acceder en cualquier momen-

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to, según las características y circunstancias de sus propios municipios.

Modelos de excelenciaLa implementación de la norma ISO 9001 aporta principalmente a la sistematización de procesos, de los criterios de los procesos y a la información y análisis. El alcance de los mode-los de excelencia es integral, abarca todos los procesos de la organización y el alcance de las normas es parcial. Por ejemplo, un municipio podría perfectamente certificar su proceso de entrega de licencias de conducir y el resto del municipio seguir funcionando igual, lo pueden hacer perfectamente, pero con los modelos no. Con los modelos de excelencia, por más que tengan certificado que el proceso de en-trega de licencias de conducir es fantástico y no han hecho nada en los otros lados, van a seguir estando bajo nivel. Ésa es la diferencia, la norma sirve para mejorar un proceso espe-cífico, una tarea muy clara y precisa; el modelo es de gestión integral, de visión holística.

Ahí hay, entonces, un criterio interesante para tomar una decisión. Desde el punto de vista organizacional puede ser crítico para un municipio tener recursos propios y entonces puede ser una buena medida certificar los pro-cesos a partir de los cuales obtiene recursos propios. Puede ser una buena estrategia. Sin embargo, otro municipio puede considerar que sus servicios están más o menos homogéneos y que tienen un buen nivel de gestión, pero desea crecer de manera mucho más integra-da y toma su opción, probablemente toma la opción de los modelos de excelencia y a mitad de camino se da cuenta de, por ejemplo, que uno de sus proveedores quedaría muy satisfe-cho si certificara el proceso, entonces toma la decisión de certificar. Este es un cuento que se va construyendo y en el cual no hay pugna alguna entre una herramienta u otra, no son excluyentes.

En el sistema integrado de gestión de ca-lidad se siguen administrando normas, que son procesos específicos. Cuando una orga-nización toma la decisión de implementar al mismo tiempo la norma de seguridad laboral, la norma ISO 9000, que es del giro propio del negocio, y la 14.000, de protección del medioambiente, se habla de sistema integral. Hay distintos caminos, no son herramientas excluyentes.

Carta ciudadanaHay instrumentos más simples, como la Carta Ciudadana, que no es un modelo de gestión sino sólo una herramienta más que va dando puntaje, por ejemplo en clientes, en usuarios y usuarias. Uno se compromete e incluso pone indicadores para dar cuenta de cómo va cum-pliendo ese compromiso. De eso se trata, es un instrumento de gestión a través del cual una organización –están particularmente he-chas para los servicios públicos de los distin-tos niveles de gobierno– toma la decisión de comprometerse con sus usuarios y usuarias. Explicita ese compromiso y lo pone en una Carta, cosa que cuando uno llega a un servicio público la puede ver, y si empieza a testear que no se está cumpliendo lo que dice la Carta está en todo su derecho si reclama y dice que, por ejemplo, le ofrecieron prontitud en la entrega del servicio y eso no está pasando. Es un ins-trumento adicional, pero no es un sistema. Es un primer paso.

La decisión de llegar a lograr el mejora-miento de la gestión implica un compromiso, es la organización la que toma esa decisión y se compromete a cumplirla. Todos esos ins-trumentos –la Carta Ciudadana, la aplicación de la norma, los modelos de excelencia–, uno puede hacer como que los hace, pero no los hace. Todos dan la posibilidad, más todavía en nuestra cultura que, de hecho, aparece a nivel internacional: resulta que casi todas las socie-

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dades más avanzadas tienen el mismo pago de carreteras que tenemos en Chile, pagar por pasar por ellas, pero el único caso en el mun-do en el que se les ocurrió instalar una cuer-da para tapar la patente, especialmente a los taxistas, se dio aquí, en nuestro país. Sabemos esquivar las normas, sabemos pasar por el lado y hacer como que lo hacemos, pero no.

Preguntas y comentariosPREGUNTA: ¿Existe la posibilidad de poder

recurrir a algún organismo jurídico que le entregue garantías explícitas al usuario para que éste pueda demandar a un muni-cipio que no cumple la carta de servicios que él mismo implementó?

IGOR DEDIC: No existen, hoy día no exis-ten. El caso canadiense nos llamó mucho la atención porque ellos estuvieron a punto de normar todo este cuento, estuvieron a un paso de hacerlo, y normarlo en la línea que tú mencionas. Pero tomaron otro camino, el de la formación del usuario, línea que a mí, en lo particular, me acomoda más.

Yo creo que es posible hacer el cambio en las organizaciones, pero si no hay un com-promiso real y no hay voluntad, no se va a hacer. ¿Qué ha pasado, por ejemplo, en el servicio público cuando por ley se de-termina que hay que hacer evaluación de desempeño? Yo creo que en Chile, si uno ve los resultados de las evaluaciones de desempeño cree que los servicios públicos funcionan impecablemente, que los fun-cionarios son de primera, de excelencia. Claro, hay una ley, están los instrumentos, ¿y cómo se hace? Siete, de corrido. ¿Por qué? “No, es que después, la asociación de funcionarios…”. “No, que aquí…”. “No, que mucho problema…”. Y cumplimos la ley. Ojo con eso.

Ahí es muy interesante la opción que tuvo Canadá, donde decidieron destinar todos

los recursos, todo el tiempo, todo lo one-roso que podría ser la promulgación de una ley –porque es caro hacer una ley–, decidieron destinar todos esos recursos a la formación de los usuarios. Decirles que tienen derechos y, por tanto, pueden re-clamar, reclamar pertinentemente, saber cómo hacerlo, estar enterados de qué es lo que pueden pedir.

Nosotros hemos recorrido buena parte de Chile viendo los municipios y desarrollan-do este programa, y los mismos funciona-rios reconocen que entre ellos hay quienes atienden mal a la gente que va y, cuando reclaman, dicen: “¡Chis!, viene a pedir y encima reclama”. Entonces, más que una ley, hay un tema de formación de los usua-rios y de las organizaciones.

PREGUNTA: ¿Es posible, en el caso del mo-delo de excelencia, tomar ciertos paráme-tros aislados? Por ejemplo, si un alcalde no quiere tocar al personal, cree que no pue-de cambiar la cultura, pero quiere poner énfasis solamente en los clientes y cambiar los resultados. ¿Permite la autoevaluación realizar planes de mejora en cada uno de los elementos de gestión?

IGOR DEDIC: No sólo te permite hacerlo en cada uno, sino que lo que recomendamos nosotros es que tienes que priorizar. ¿Por qué? Porque cuando una organización, en este caso un municipio, hace una evalua-ción en función del modelo, las oportuni-dades de mejoras que van a surgir –es de-cir, la brecha que hay entre el estado actual y el ideal– están en todos los elementos de gestión. En todos lados hay que mejorar.

Pero una organización, como un municipio o cualquier otra, no solo tiene que dedi-carse a mejorar sino que tiene que dedicar-se a hacer lo que tiene que hacer; en este caso, administrar el territorio, entregar prestación de salud, prestación de educa-

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ción, servicios municipales, etc. Por lo tan-to, hay que ir acotando ciertos ámbitos de selección y esas decisiones tienen que ser técnica, política y humanamente tomadas, para lo cual se entregan los instrumentos necesarios para que se vayan tomando en forma paulatina. Cuando se tiene un diag-nóstico de estas características es como ir a hacerse un diagnóstico integral y dar-se cuenta de que a lo mejor en salud uno está más o menos, pero tiene que bajar de peso, ¡ya! Probablemente, al municipio le pase eso también y con el diagnóstico se den cuenta que ya no pueden seguir aten-diendo a la gente como lo estaban haciendo o, a lo mejor, que hay tal desorden en los recursos administrativos y financieros que no es posible continuar, así que ahí va a es-tar la prioridad. Es decir, más allá de que el modelo nos diga qué hacer, el modelo nos da herramientas para tomar una buena decisión acerca del quehacer.

PREGUNTA: ¿Tiene un instrumento para medir la percepción ciudadana del servicio?

IGOR DEDIC: En relación con usuarios y usuarias.

PREGUNTA: Entonces el usuario está dentro de la autoevaluación.

IGOR DEDIC: Está. Pero ojo, el modelo no es prescriptivo, es decir, el modelo no va a decir: aplique una encuesta al cliente. No. Lo que hace el modelo es preguntar: ¿cómo mide la satisfacción e insatisfacción de las usuarias y usuarios? Y es decisión de uno si lo hace a través de una encuesta, si solicita un estudio, etc.

¿Por qué? Y esto es lo interesante de los modelos de excelencia, porque del mismo modo como hay PYME que se las ganan y hay grandes empresas, hay transnacionales y hay servicios públicos, etc., es porque son metodologías que se adaptan, y lo hacen de la siguiente manera: cada organización

toma la decisión acerca de cómo abordar los requerimientos del modelo.

PREGUNTA: ¿Cómo se compara el servicio de aseo que entrega mi municipio, por ejem-plo, si no hay una estructura que indique cómo lo está haciendo en relación a otros?

IGOR DEDIC: Tú estás haciendo mención a algo muy importante, los estándares. El estándar es la comparación directa de la prestación de un servicio. Me explico: un estándar es el que establecen los vendedo-res de pizza a domicilio, que si se demoran más de 30 minutos no las cobran. Eso es un estándar, pero ojo, no es un indicador. El motivo de aplicación de este tipo de mo-delos no es comparar, la Subdere no quiere hacer un ranking.

Entonces, primero, la comparación va con el propio municipio y donde sí es posible comparar es en que las prácticas por las cuales se ha optado cumplan ciertos requi-sitos o ciertos atributos, como que sean sis-temáticas. ¿Miden satisfacción de sus usua-rias y usuarios? Sí, aplicamos una encuesta. ¿Y cada cuánto la aplican? No, una vez vino un estudiante en práctica del Servicio País y aplicó una encuesta. Bueno, esa práctica no es sistemática, es anecdótica, no tienes puntos, a diferencia de decir: sí, la aplica-mos todos los meses. Tiene un atributo, primer atributo: es sistemática, se hace to-dos los meses, o cada tres meses.

¿Y han evaluado la forma en que aplican el instrumento? Sí, lo evaluamos. Otro atri-buto más. Y a partir de esa evaluación, ¿lo mejoraron? Otro atributo más. Y en fun-ción de los atributos de las prácticas se van asignando los puntajes.

PREGUNTA: ¿Quién es el encargado de la evaluación de los puntajes? ¿Hay que con-tratar un organismo externo?

IGOR DEDIC: Franklin Troncoso va a pre-sentar cómo se soporta esto institucional-

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mente, porque un buen dato puede ser cómo nos vemos nosotros mismos y por eso es que se incentivan los procesos de au-toevaluación, pero en algún momento esa autoevaluación puede estar distorsionada, uno puede ser muy autoflagelante o muy autocomplaciente y, por lo tanto, quien va a dar el equilibrio en este caso es el siste-ma a través de los evaluadores externos que van a validar el nivel de gestión, gente que va a revisar los antecedentes de la au-toevaluación y después va a hacer una visita a terreno.

Entre paréntesis, esto lo tienen todos los sistemas. Mencioné antes, por ejemplo, que para la ISO hay un conjunto de gente que ayuda a implementar y hay otra insti-tución que viene a mirar lo que, efectiva-mente, ocurre. Aquí hemos creado lo mis-mo, es decir, un modelo a partir del cual se autoevalúa, hay gente que ayuda a los municipios –que son los consultores– a au-toevaluarse y después se presentan esos an-tecedentes a otro externo. Esa es la figura.

Veamos un ejemplo. Como decía, en este camino hacia la excelencia, hacia los puntos –que son la manera gráfica y objetiva para poder determinar el nivel de gestión– se van a lograr reconocimientos intermedios: un nivel inicial, que va a estar entre 200 y 299 puntos; un nivel de carácter interme-dio, entre los 300 y los 399 puntos; un nivel avanzado, de más de 400 puntos. Si se su-peran los 500 puntos hay que recomendar que postulen al Premio Nacional a la Cali-dad y después de ganárselo al Iberoameri-cano, las conferencias internacionales, etc.

El sistema ha sacado cuatro guías y entre ellas está el instrumento de autoevalua-ción, que son preguntas que hay que ir con-testando. Por ejemplo: ¿cómo se identifi-can los usuarios y usuarias potenciales y sus necesidades?, es decir, cómo los identifica

el servicio y cómo va testeando las nece-sidades. Hay preguntas respecto de ciertos elementos de gestión que están en estos modelos que hacen que incluso organiza-ciones más avanzadas, normalmente consi-deradas de calidad, se den cuenta de cosas que no han hecho o que han pasado por alto como, por ejemplo, ¿cómo lo miden sus proveedores? Pero no, dicen, cómo, si nosotros los medimos a ellos, ¿por qué nos van a medir a nosotros?

¿Y cómo estarán los proveedores de los municipios? ¿Cuánto tiempo se demoran en pagar? ¿Más o menos 90 días? ¿Y a cuán-to dicen pagar? 30 ó 60.

PREGUNTA: Si uno logra un nivel inicial con 200 puntos, ¿eso tiene relación con la per-cepción de la gente? Porque a lo mejor la gente todavía sigue sintiendo que no está dentro de un nivel de calidad el servicio que le está prestando el municipio.

IGOR DEDIC: Dos cosas. Primero, ésa es la pregunta del millón, ¿sirve o no sirve este cuento? Para ir testeando hay dos mecanis-mos, uno es que a partir del próximo año se va a hacer la medición de una línea base, es decir, cuán satisfechos están los usuarios de los municipios que se incorporan al sis-tema, para volver a testear nuevamente una vez que se haya ido aplicando el sistema y hayan ido accediendo a mejores niveles de calidad. Así se podrá determinar si hubo impacto o no hubo impacto. Entonces, a partir del año 2009 comienza la medición de línea base para el estudio de medición de impacto del programa.

Lo importante es que todo lo que se pide como práctica debe tener su correlato en resultados. Cuando se piden resultados de la gestión municipal, entre otros, se piden los resultados de satisfacción de los clien-tes. También se piden resultados respecto de la satisfacción de los funcionarios, tam-

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bién queremos resultados en eso. Hay un criterio completo, el Compromiso y De-sarrollo de las Personas, que tiene cinco subcriterios, es uno de los más pesados del sistema, pesado en el sentido que es el que mayor cantidad de elementos de gestión tiene.

PREGUNTA: ¿Cuántas municipalidades se han evaluado con ese sistema?

IGOR DEDIC: Hoy día están en proceso 27 municipios. Esos 27 están incorporados formalmente en el programa, pero si no me equivoco hay otros tres que conocieron la metodología, se interesaron y que están aplicando el modelo fuera del programa.

PREGUNTA: ¿Y alguna ha recibido premios?IGOR DEDIC: No, no. Nos contaba un con-

sultor que en una reunión en un municipio en el que estaba explicando de qué se trata-ba el sistema y cómo había que desarrollar-lo, después de explicar todo, les preguntó a los funcionarios cuántos puntos creían que iban a tener. Todos conocemos eso de “el que sabe, sabe, y el que no, es jefe”, y el administrador municipal respondió que creía que iban a estar alrededor de los 80 puntos; el encargado de control dijo que no era tan optimista, estimó que podrían estar entre los 50 y los 60. Entonces, el se-ñor alcalde intervino y dijo: ¿pero cómo?, nosotros vamos a estar en los 400 puntos, porque somos un municipio comprometi-do… No. Cualquier organización que nun-ca se ha aplicado este tipo de metodología está en el orden de los 50 puntos.

PREGUNTA: ¿Cuánto dura el proceso en ge-neral, pasando por la etapa inicial, inter-media y avanzada?

IGOR DEDIC: Año y medio. Eso también lo va a ver Franklin Troncoso. En todo caso, está en la Guía Nº 1 del sistema. Desde que comienza el proceso de autoevaluación hasta que vuelve el próximo proceso de

autoevaluación –porque es un ciclo de me-joramiento continuo– es un año y medio.

PREGUNTA: Primero con una capacitación.IGOR DEDIC: Un consultor va a hacer eso

(hay un registro de consultores) y parte con capacitación y sensibilización, que es fundamental, y se autoevalúan, para eso son dos meses, luego viene la validación, que es un mes; el diseño de los planes de mejora, otro mes; validación y ejecución del plan de mejora. Tienen un año para ejecutar el plan y ahí vuelve la autoevaluación.

Respondiendo a la pregunta, además de la evaluación del programa, en el mismo mu-nicipio se van viendo los resultados que se van obteniendo y lo importante es anali-zarlos porque en la medida en que se vayan viendo resultados se podrán ir tomando decisiones respecto a la gestión.

Una de las metodologías de medición que se aplican se llama “enfoque y despliegue” y tienen que ver con los requisitos que se van pidiendo. Entre otros requisitos está el alcance, que se ve en el despliegue, pero a los resultados también se les piden requi-sitos. Primero, que efectivamente haya re-sultados, es decir, que se midan; segundo, que tengan historia, una serie de tres años; que tengan una tendencia positiva; luego, si la tendencia es positiva, compararlos con otros municipios.

Los municipios que hoy están certificados pueden constituir un buen benchmark para observar. El benchmark no es solamente ir a mirar, adaptar y copiar, sino que también puede ser mirar, darse cuenta que no es lo que se necesita y desecharlo. Hay un servi-cio público que se ganó el Premio Nacional a la Calidad, el Servicio de Impuestos In-ternos, y del gobierno japonés ha venido gente a hacer un benchmark al SII. Con esto quiero decir que se puede hacer, es posible lograrlo.

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Sistema de Acreditaciones y Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios Municipales

FRANKLIN TRONCOSO

El año 2007 invitamos a quince municipios a aplicar el modelo en sus organizaciones, doce de ellos están todavía trabajando y ya han terminado la autoevaluación, y para el año 2008 invi-

tamos a quince municipios más. Todos ellos ya realizaron la licitación de las consultorías y actualmente están iniciando el proceso de au-toevaluación. Por tanto tenemos 27 municipios que están aplicando el modelo.

Quiero ser bien claro en diferenciar entre el modelo y el sistema de acreditación, que son procesos paralelos. Nosotros diseñamos un modelo de referencia para que los municipios caminen hacia la exce-lencia, lo que llamamos el Modelo de Gestión de Calidad de los Ser-vicios Municipales, y adicionalmente, para ir reconociendo los niveles de avance respecto de la excelencia, hemos diseñado un Sistema de Acreditación que reconoce los logros intermedios y avanzados de la gestión de los municipios; por lo tanto, nuestra referencia es el mode-lo. Los 27 municipios hoy día están aplicando ese modelo de gestión y, en una primera etapa, autoevaluándose y haciendo la primera me-dición de su nivel de gestión.

Llevamos seis meses de aplicación del instrumento, los munici-pios que entraron el 2007 lo hicieron en diciembre y los del 2008 lo hicieron entre febrero y marzo, por lo que la experiencia práctica de lo que hemos hecho con estos instrumentos es de seis meses. Como decía, hay 12 municipios que terminaron la autoevaluación y ahora van a iniciar el proceso de retroalimentarse a través de evaluadores externos y los 15 municipios del 2008 están listos para empezar la autoevaluación.

Fortalecimiento municipalLa Subsecretaría está trabajando con diferentes programas y hace bas-tantes años en el fortalecimiento municipal, avanzando en el proceso que ha ido desarrollando Chile. El año 1992 se modificó el Capítulo 13 de la Constitución para permitir elecciones directas de alcaldes y concejales, no designados como era antes, lo que hizo llegar una gran cantidad de contingente nuevo a los municipios y también una nueva forma de hacer gestión municipal. Ahí se creó el Programa de For-talecimiento Institucional Municipal, PROFIM, que estuvo durante diez años fortaleciendo municipios a través de la Subdere en particu-

Licenciado en Educación Musical, Universidad

Paris XII, Francia

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lar, con recursos del Banco Mundial. Fue un programa muy exitoso, muy interesante, pero el Banco Mundial cerró esa etapa, por decirlo así, y el gobierno de Chile se encontró con sus propios recursos y sus propios desafíos frente al mundo municipal y su fortalecimiento. En esa etapa intermedia entre el fin del PROFIM y el comienzo de una nueva visión de lo que es el fortalecimiento, en la Subsecretaría se readecuó la organización interna y pasamos del fortalecimiento municipal al desarrollo municipal que significó en nuestra institución la creación de una unidad que se hiciera cargo de los procesos de calidad y del mejoramiento de los municipios. Es decir, no fue algo fortui-to o un capricho, sino que simplemente tiene que ver con el desarrollo que va teniendo el entorno y las instituciones, en este caso los municipios, que van alcanzando distintos nive-les de madurez y por lo tanto requieren otros modelos de referencia con los cuales avanzar en el mejoramiento de su gestión.

Diseño de los modelosNuestro desafío fue, entonces, diseñar esos modelos, lo que hicimos entre los años 2006 y 2007, y luego aplicarlos, que es lo que estamos haciendo a partir de fin de 2007 y comienzo del 2008. Ése es el recorrido que hemos hecho hacia los modelos de excelencia.

A diferencia de otros procesos, nosotros optamos, como institución, por los modelos de excelencia por las razones ya explicadas: por-que son holísticos, sistémicos, ven la totalidad de las organizaciones. Quiero recalcar que es absolutamente voluntario, nosotros ponemos a disposición del mundo municipal un modelo de referencia, no estamos obligando a nadie a hacer nada. De aquí en adelante, quien quiera podrá hacerlo, y quien no, igualmente podrá hacer su camino o tomar su guía para elegir la forma que más le parezca para desarrollarse. Nosotros tenemos un modelo, lo ponemos a

disposición y vamos a invitarlos, vamos a tratar de seducirlos para que el máximo de los muni-cipios lo adopten, y ojalá lo apliquen, porque estamos convencidos de que es un modelo in-teresante y pertinente para el sector.

Hemos explicado que son procesos largos, no son de un año para otro. A los alcaldes que invitamos a trabajar en el modelo les dijimos que no pensaran que porque van a hacer esto van a ir a la reelección y van a ganar, eso no sería consecuente con nuestras expectativas, nosotros estamos hablando de años y no de meses. Si se convencen de utilizar este modelo es porque, a mediano y largo plazo, van a tener mejoras importantes. En ese sentido, hemos sido muy claros en los plazos, entendiendo que toda organización que no ha utilizado modelos de excelencia y que parte aplicando estos mo-delos va a tener entre 50 y 100 puntos, lo que por ningún motivo es malo sino solamente una referencia a partir de la cual nuestros muni-cipios podrán crecer, mejorar y fortalecer su gestión de aquí en adelante. En este período, de seis meses, tenemos que pasar una primera etapa de autoevaluación en la que se van a me-dir los niveles de gestión de los municipios y a partir de allí viene, quizás, el trabajo más visi-ble para el mundo interno, que son los planes de mejora. A partir de la autoevaluación y el nivel de gestión hay que definir cómo ir mejo-rando y dónde aplicar los planes de mejora.

Sistema de Acreditación Hemos diseñado un Sistema de Acreditación que es un mecanismo de evaluación externo, de reconocimiento público a las municipalida-des cuyos servicios municipales alcancen nive-les de gestión en comparación con las prácti-cas del modelo de referencia. Quiero destacar que nosotros hablamos de servicios municipa-les porque también hubo una discusión muy interesante al interior de la Subsecretaría con la Asociación Chilena y con ChileCalidad, res-

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pecto a qué acreditamos: ¿acreditamos mu-nicipios o acreditamos servicios municipales? Nosotros optamos, en este caso, por aquello que en el municipio es más sensible para las personas, los usuarios y las usuarias municipa-les; es decir, la prestación de sus servicios.

Nuestro proceso partió diciendo que íba-mos a acreditar a los municipios y, en realidad, en los cuatro municipios de la prueba hicimos la aplicación práctica y nos cambió la forma de ver cómo aplicar el modelo. Nosotros te-níamos un modelo global de acreditación mu-nicipal, pero nos dimos cuenta que era muy difícil medir los servicios independientemente de la gestión global, por lo tanto optamos por un modelo orientado a que los municipios al-cancen niveles de gestión de excelencia en los servicios municipales. No obstante eso, reco-nocemos también que hay funciones transversa-les que hay que medir, por lo que pusimos tres criterios o grandes áreas a medir: Liderazgo y Planificación Estratégica, Compromiso y De-sarrollo de las Personas (funcionarios y funcio-narias municipales) y Recursos Financieros y Materiales. Adicionalmente, se miden los ser-vicios uno a uno. Entonces, partimos con una mirada más bien global y terminamos teniendo una compartida, entre global y por servicios.

objetivos centralesNuestros objetivos, como institución, son:

Mejorar la calidad de atención de los servi-cios municipales que se entregan a la comunidad.

Fortalecer la capacidad de gestión de las municipalidades.

Instalar una cultura de mejoramiento con-tinuo de los procesos de gestión de las muni-cipalidades, basada en la autoevaluación y en la aplicación de planes o iniciativas de mejora-miento como práctica permanente.

Reconocer los logros intermedios de ges-tión que vayan alcanzando las municipalidades a lo largo del camino hacia la excelencia.

Con ChileCalidad, institución que está a cargo del modelo chileno de excelencia, la Subdere firmó un convenio para desarrollar este sistema como guía y apoyo para las muni-cipalidades en su proceso de mejora, hicimos una prueba en terreno del instrumento de au-toevaluación y actualmente estamos llevando adelante una marcha blanca con 27 munici-pios.

El modelo de gestión de calidad de los ser-vicios municipales involucra dos aspectos: la capacidad global de gestión de la municipali-dad y la capacidad de gestión de los servicios. El primero de ellos, la gestión global, com-prende los criterios de liderazgo, compromiso de las personas, recursos financieros y mate-riales, que se miden y tienen su correlato de resultados porque no se saca nada con hacer planes, proyectos y acciones si los resultados no son buenos, y si no son buenos hay que sa-berlo también para poder mejorarlos.

Paralelamente está la gestión por servicios. Cada servicio que se vaya a acreditar debe res-ponder a tres criterios: relación con usuarios y usuarias, prestación de servicios municipales, información y análisis. Hay 110 elementos de gestión que dan cuenta de la relación con los usuarios y usuarias, se ve cómo se prestan los servicios o cuáles son los procesos que se han levantado, cómo se recopila y analiza la infor-mación y, por último, cómo todo ello impacta en los resultados.

Índice de la demandaEl índice de la demanda de los servicios mu-nicipales, estudio en el que se consultó a los municipios por los servicios más demandados, mostró que eran 14 los más requeridos y fue-ron agrupados en cuatro áreas: desarrollo co-munitario (organizaciones comunitarias; sub-sidios y becas estatales, apoyo para postular a vivienda; intermediación laboral; subsidios y beneficios municipales), servicio a la comu-

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nidad (entrega y supervisión de permisos de obras, extracción y disposición de residuos domiciliarios, control de zoonosis, manten-ción de áreas verdes y del alumbrado público, aseo de vías públicas), tránsito y transporte (entrega y renovación de licencias de condu-cir, de permisos de circulación y mantención de la señalización vial) y administración y finanzas (entrega de patentes municipales). También hay municipios que tienen otros servicios, diferentes a los anteriores, que son estratégicos y pueden apoyar fuertemente al desarrollo comunal, por lo que se incorporó una quinta variable: la de servicios estratégi-cos. Por ejemplo, alguna municipalidad con alta demanda en verano no necesariamente tiene que medir los permisos de circulación porque durante el año no tienen gran impor-tancia, pero puede decidir hacerlo como un servicio estratégico porque en esa época del año recibe muchos turistas y puede interesar-le, especialmente, certificar ese servicio que es crítico para sus ingresos.

Hicimos también una diferenciación de municipios para poder facilitar los procesos. En los del tipo A son más demandados los ser-vicios de desarrollo comunitario y allí pone-mos la exigencia de tres servicios de esa área –a elección de los municipios– para certificar, y los municipios de más de 100 mil habitantes por lo general tienen más demanda de servicios a la comunidad, por lo que deben certificar dos de ellos. Los municipios del tipo B solamente tendrán que hacer tres de desarrollo comuni-tario. Lo que queremos es partir de esta ma-nera, pero el objetivo es que estas prácticas se desplieguen en la totalidad del municipio y no solamente en algunos servicios, es decir, que la cultura de medición y mejora continua se vaya instalando paulatinamente. No queremos sobrecargar los municipios y por eso hemos hecho esta selección por alta demanda de ser-vicios a la comunidad.

Los principios del modeloEntre los principios del modelo tenemos la au-tonomía, que reconocemos y fortalecemos; la equidad entre los municipios y para los usua-rios, es decir, independientemente del tamaño y del lugar del país en que se encuentre el mu-nicipio debería entregar las mismas prestacio-nes, con la misma excelencia; la transparencia, la probidad y la participación; la gestión orien-tada hacia la satisfacción de los usuarios y usua-rias; la gestión de recursos humanos como fac-tor estratégico, reconocemos y fortalecemos a las personas dentro del municipio para el éxito de la aplicación de este modelo y el logro de la excelencia en la calidad.

La autoevaluaciónEl instrumento de la autoevaluación es el mé-todo a través del cual el municipio puede eva-luar el estado de avance en que se encuentra su gestión al compararla con el modelo, iden-tificando las brechas a mejorar. Insisto en que no tenemos ningún interés en hacer ranking, simplemente entendemos que cada municipio se va a medir contra el modelo y en función de eso irán evaluando y avanzando en sus niveles de gestión para ir caminando hacia la excelen-cia. La autoevaluación está basada en una esca-la de 0 a 500 puntos, donde el puntaje máximo corresponde al total cumplimiento del mode-lo de gestión de referencia.

Definimos tres niveles de gestión: inicial, de 200 a 299 puntos; intermedio, de 300 a 399 puntos; y el nivel avanzado, sobre 400 puntos. Quienes obtengan sobre 500 puntos pueden optar a desafíos superiores, como el Premio Iberoamericano, Premio Nacional de la Calidad u otros de ese rango.

Consejo de AcreditaciónLa Guía de Autoevaluación indica el criterio, el ámbito en el que estamos trabajando. Por ejem-plo, Liderazgo y Planificación Estratégica está

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compuesto por varios subcriterios y el primero de ellos, el 1.1., consulta acerca de cómo la mu-nicipalidad establece su estrategia; la pregunta de gestión propiamente tal es: ¿Cómo se realiza la planificación estratégica de la municipalidad para que permita guiar sus acciones hacia el cumplimiento de su misión y visión? Luego, la municipalidad debe registrar en el campo Evi-dencia las evidencias que justifican o respaldan los puntajes de esta evaluación, se deben expli-car las acciones que se realizan. Posteriormen-te, a partir de esa respuesta viene la medición en relación al Enfoque (incipiente, sistemático, evaluado, mejorado y efectivo): si no hay prácti-ca, el nivel es cero, no hay enfoque; si son prác-ticas que se están realizando por primera vez o están recién diseñadas para aplicarse, el puntaje va a ser 1; si esa práctica se ha hecho más de dos veces, correspondería entonces al enfoque sis-temático, con 2 puntos; si una misma práctica se ha hecho varias veces durante varios períodos y se ha evaluado, serán tres puntos; si una vez eva-luado ha sido mejorado y se aplica corregido, tiene 4 puntos; finalmente, cuando es efectivo, es decir, cumple con todo lo que pide el crite-rio, son 5 puntos. Nosotros buscamos que las cosas se hagan bien, siempre de la misma ma-nera. Al entregar esta métrica estamos dicien-do que haciendo las cosas bien siempre vamos a ir avanzando hacia criterios de excelencia.

Una segunda medición es el despliegue, es decir, cuán profundamente se está aplicando en la organización la práctica que se dice hacer. Por ejemplo, si se evalúa a los funcionarios o si se mide la necesidad de capacitación de los funcionarios municipales, pero lo hace a nivel de planta solamente, es un enfoque parcial; cuando ese estudio se hace a nivel de planta, honorarios y contrata, el despliegue se está ha-ciendo total.

Así, tenemos tres maneras de ir acercándo-nos al nivel de gestión de una municipalidad: la evidencia, el enfoque y el despliegue.

La Guía de Autoevaluación tiene 110 pre-guntas, en los siete criterios, que hay que ir res-pondiendo y avanzando en la medición. Luego se necesita un observador externo que vea esa autoevaluación y la ajuste a la realidad, de tal manera que los planes que se elaboren a partir de ella sean consecuentes con los niveles de ges-tión real que está teniendo el municipio.

La organización responsable de evaluar ex-ternamente a las municipalidades y validar su nivel de gestión es la Comisión de Acreditación Municipal, que tiene autoridad para entregar a los municipios la acreditación en los distintos niveles del sistema municipal. Esta institucio-nalidad que estamos creando estará compuesta por: un Consejo de Acreditación, formado por personalidades del mundo público, académico y municipal; una Secretaría Ejecutiva, cons-tituida por profesionales que gestionarán los procesos que lleven adelante los municipios y entregarán información al Consejo; y un Re-gistro de Evaluadores, que serán los encarga-dos de realizar la evaluación externa.

Se están preparando los elementos legales para que, ojalá a partir del año 2009, la Comi-sión de Acreditación Municipal pueda operar con la independencia que requiere. Se necesita, en primer lugar, tener un borrador de proyec-to de ley que la cree, pero paralelamente, como los plazos legales son impredecibles, se presentó una propuesta de glosa presupuestaria a la Di-rección de Presupuesto para reconocer la exis-tencia de una instancia de acreditación –dentro de la Subdere actualmente– que está preparan-do esa futura ley para permitir que el sistema de acreditación opere en forma independiente, fuera de los rangos actuales en los que se está trabajando. Asimismo, la Secretaría Ejecutiva, junto con ChileCalidad, maneja actualmente un registro de evaluadores que son examinadores del Premio Nacional de la Calidad, han recibido la información pertinente y están capacitados para conocer el modelo de gestión municipal.

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Toda esa institucionalidad está en camino a instalarse, se están dando todos los pasos nece-sarios para que así sea y paralelamente, duran-te el período 2008, se está trabajando en una marcha blanca de lo que va a ser el sistema de acreditación externo.

Nueva institucionalidadEntre los componentes de esta nueva institu-cionalidad está la Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, que es quien ha propuesto este modelo y lo ha puesto al servi-cio del mundo municipal; la División de Muni-cipalidades, con su Departamento de Desarro-llo Municipal; y el Registro de Consultores. La Subsecretaría, en su rol de fortalecer el mundo municipal, consideró importante formar con-sultores en el modelo de tal forma que sirvan de apoyo a los municipios que quieran ingresar al sistema e implementarlo. Tanto para el dise-ño inicial como para las situaciones actuales y futuras que se produzcan, la Subsecretaría se ha apoyado en la Asociación Chilena de Muni-cipalidades. Actualmente, se cuenta con cerca de 80 consultores certificados, todos ellos ca-pacitados y aprobados con nota superior a 5 en un curso ofrecido por ChileCalidad.

A partir del próximo año se creará la línea base para poder medir el impacto que tiene este modelo en los servicios municipales y su correlato en la percepción de la ciudadanía cuando ya se estén implementando los planes de mejora. Así se va a poder hacer seguimien-to, correcciones y mejoras al sistema.

Cuando un municipio manifiesta interés por acreditarse se le pide, en primer lugar, el compromiso del alcalde y los directivos. La municipalidad debe comprometerse a comen-zar a aplicar el modelo de gestión y que no va a ser un programa más, que va a pasar y desaparecer. El trabajo es de mediano y largo plazo, no sirve que el año 1 digan que sí, el año 2 no, el año 3 sí. Eso no sirve, esto es un

sistema de mejoramiento continuo y requiere un comportamiento distinto de los actores, en este caso de la municipalidad, el alcalde y sus directivos.

En segundo lugar, la municipalidad tiene que autoevaluarse para medir su nivel de ges-tión actual. Luego, una vez realizado ese paso, se le pide –a través de la Secretaría Ejecuti-va– a evaluadores externos que validen esa au-toevaluación, a partir de lo cual se diseñarán planes de mejoramiento de los distintos crite-rios que el municipio considere pertinente. En este período hemos pedido también al sistema que valide los planes de mejora, de tal forma que sean coherentes con la autoevaluación va-lidada, que sean lo más cercanos posible a lo que indique la autoevaluación.

Resultados de dos añosEn estos dos años invitamos a 30 municipios, 15 el 2007 y 15 el 2008, a hacer uso del modelo de manera piloto, ofreciéndoles financiamien-to para todo el proceso. Ofrecemos financiar la contratación de consultores, la validación y la implementación (hasta un cierto rango, de-pendiendo de los recursos que se tengan) de los planes de mejora. Si, eventualmente, un municipio al que hemos invitado cuenta con recursos suficientes como para acreditar, tam-bién estamos disponibles para financiar aque-llo que pueda ser carga para la municipalidad y hacerlo más fácil. En los planes de mejora, nuestro objetivo es financiar lo más posible dentro del rango que nos da, año a año, la Di-rección de Presupuesto.

Hace un tiempo preguntamos en un mu-nicipio cuánto se demoraban en entregar un servicio cualquiera (permiso, patente) y la res-puesta fue: ¡mucho tiempo! Esa es una muy buena respuesta porque un día tienen que lle-gar a decir a sus usuarios y usuarias que si quie-ren un permiso de obras, por ejemplo, tienen que entregar todos los documentos que se re-

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quieren y dentro de cinco días, de diez o de quince días –lo que se estime que es el plazo que esa municipalidad está en condiciones de lograr– pueden volver a retirarlo. Eso es una satisfacción para los funcionarios, que van a te-ner menos problemas y menos malas caras, y, también, para los vecinos que van a tener claro cuánto tendrán que esperar.

Desde el punto de vista de los recursos fi-nancieros, entendemos que hay beneficios que no hemos medido, pero internamente el orde-namiento de la gestión va a producir beneficios también en la gestión financiera municipal. Por ejemplo, el alcalde de Frutillar nos pidió que contáramos que una vez hecha la autoeva-luación el municipio definió que para mejorar su DIDECO debía adquirir cierto tipo de ma-terial, entonces fueron al gobierno regional, y le plantearon al CORE que de acuerdo a la autoevaluación que se habían hecho requerían de tales y tales equipamientos para mejorar la gestión en su comuna, que es aislada, dispersa, etc. El CORE, después de discutir y conversar porque nunca había visto una autoevaluación

–no sabían lo que era, el alcalde fue capaz de convencerlos– finalmente les otorgó los recur-sos, que fueron más de 80 millones. El alcalde entonces nos pidió que comenzáramos a difun-dir que a partir de la autoevaluación se puede hacer un trabajo en el CORE y el GORE y posiblemente conseguir nuevos recursos.

Beneficios hay, una gran cantidad y desde distintos puntos de vista, y nosotros tenemos un trabajo que hacer, buscar la forma de alla-nar recursos de distintas fuentes, de tal forma de potenciar los municipios que estén desa-rrollando este modelo de gestión u otros que puedan aplicarse. Lo hemos conversado con la gente del mundo regional de la Subdere y en al-gún momento tendremos que empezar a hacer más difusión y más comunicación, de manera de validar estos procesos como elementos que puedan explicar algunas inversiones que nece-sitan hacer los municipios en distintos ámbitos.

Sistema de apoyo y reconocimientoLos reconocimientos a los tres niveles –inicial, intermedio y avanzado– son más bien honorí-

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ficos, no se entrega ningún recurso ni dinero extra de acuerdo al nivel que se avance, sim-plemente son reconocimientos públicos que se hacen para que la municipalidad, en su cami-no a la excelencia pueda ser reconocida en sus mejoras.

En el sistema de apoyo y reconocimiento hemos definido algunos aportes que podemos hacer:

Consultoría. Posiblemente muy pronto tengamos que poner el registro de consultores certificados en alguna página web para que esté a disposición de todos los municipios y puedan ser apoyados tanto en la autoevaluación como en el diseño de los planes de mejora.

Capacitación. Conjuntamente con Chile-Calidad se entrega capacitación, no sólo a los consultores, sino también a los funcionarios de los municipios que ingresan al sistema, en los llamados comités de mejora. Además se realizan charlas informativas y de difusión del modelo.

Metodología para el diseño e implementa-ción de planes de mejora. La Guía 4 es un ins-trumento que ayuda a priorizar, diseñar e im-plementar, por áreas o criterios, los planes de mejoramiento de gestión de los municipios.

Reconocimiento Público del Nivel de Ges-tión. Cada uno de los niveles tiene asociado un reconocimiento que busca distinguir el esfuerzo y, de manera honorífica, el nivel inicial se asocia al bronce, el intermedio a la plata y el avanzado al oro. Depende de cada municipio la decisión de hacer público o no el nivel en que se encuentra.

A propósito de lo que comentó Igor De-dic, nosotros también estimamos que las normas son elementos complementarios. Si alguna municipalidad ha aplicado las normas ISO, bienvenida sea; si quiere seguirlas apli-cando, también bienvenida sea. Nosotros he-mos puesto a disposición un modelo, que es complementario. La norma ISO 9001 está relacionada con clientes y la 14001 con ges-tión ambiental, las OHSAS con seguridad en el

trabajo, son complementarias con un modelo de excelencia, que es más sistémico e integral, abarca todos los procesos de la organización.

Insisto en que es voluntario, nadie está obli-gado, pero el Gobierno de Chile ha iniciado un camino hacia los modelos de excelencia, par-tiendo por las normas ISO. De hecho, nuestra Subsecretaría tiene dos servicios certificados y luego vamos a certificar otros dos para después pasar a un modelo de excelencia. El camino va hacia allá, siempre que sea voluntario.

Aplicación del modelo Como se ha dicho, de los 30 municipios invi-tados tenemos 27 que están actualmente apli-cando el sistema, dos de los tres que no están se debe a dificultades administrativas internas (no se sintieron capaces de llevar adelante el proceso y se retiraron voluntariamente) y el tercer municipio tuvo dificultades de tipo judicial, por lo que se solicitó que se retirara mientras su situación estuviera en estudio. El alcalde en cuestión fue destituido definitiva-mente y la situación interna del municipio no permitía trabajar en forma adecuada.

Entonces, en la aplicación del modelo esta-mos avanzando con 12 municipalidades desde el año 2007 y con 15 en el 2008. Ya contamos con 10 municipios autoevaluados, 52 consul-tores certificados, 11 evaluadores, 28 muni-cipios capacitados, más de 280 funcionarios municipales involucrados, el presupuesto de la Subdere para el año 2007 fue de 217 millones y 570 millones para el 2008.

Para el año 2009 esperamos que 12 muni-cipalidades terminen sus planes de mejora y que vuelvan (este sistema es cíclico y estima-mos que dure aproximadamente 18 meses) a realizar su segunda autoevaluación y análisis del desempeño de los planes ya desarrollados. Escuché que el municipio de Coral Springs se autoevaluó seis veces antes de lograr los nive-les de excelencia que le permitieron ganar el

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premio Malcolm Baldridge. Asimismo, quere-mos avanzar con los municipios del año 2008, esperamos que hagan sus planes de mejora an-tes de fin de año, pero la elección municipal nos va a producir algunos problemas; sin em-bargo, vamos a intentar avanzar lo más posible con esas 15 municipalidades.

Según lo que nos otorgue la Dirección de Presupuesto para el año 2009, tenemos la ex-pectativa de ingresar 10 nuevas municipalida-des al sistema. Nosotros apoyamos todos los años a los mismos municipios, el que ingresa sigue recibiendo permanentemente subsidio y apoyo de la Subdere, hasta que logre un cierto nivel y pueda ser autosuficiente. Si se cumple nuestro deseo, tendríamos ingresados 37 mu-nicipalidades.

Sistema de AcreditaciónEn cuanto al sistema de acreditación y su Con-sejo, tenemos que consolidarlo y para eso es-tamos trabajando, ya sea por la glosa o por un programa presupuestario, luego de lo cual podremos trabajar sobre un decreto supremo que le dé mayor legitimidad o legalidad. Pa-ralelamente estamos abocados a la redacción y presentación de un proyecto de ley sobre la acreditación municipal, lo que permitiría cons-tituir oficialmente el Consejo y la Secretaría Ejecutiva, con todos sus dispositivos. Debemos constituir también un registro de evaluadores del sistema, actualmente estamos trabajando con el registro de los examinadores del Premio Nacional de la Calidad y en un futuro inmedia-to deberá ser un registro propio del sistema.

Finalmente, invitamos a otras municipalida-des a adoptar este modelo y a ingresar al siste-ma por sus propios medios, varios municipios están ya en esa idea. Los primeros municipios empezarán pronto a acreditarse en los niveles iniciales, a partir de 200 puntos, pero no tene-mos urgencia en ese sentido sino que nuestro objetivo es que mejoren su nivel de gestión.

Otra expectativa que tenemos es el diseño de un sistema escalonado para los municipios más carentes, que requieren una preparación previa para lograr niveles de excelencia, y la implementación de un sistema interactivo para seguimiento a través de un portal web en construcción.

Eso es, en grandes líneas, lo que queríamos comentar acerca del sistema de acreditación.

Preguntas y comentariosPREGUNTA: ¿cuál es la diferencia entre los

municipios que se autoevalúan y los que tienen validador externo?

FRANKLIN TRONCOSO: El ejemplo que mostré fue un ejercicio que se hizo pre-viamente a la implementación del modelo y sin consultores externos que orientaran cómo responder a las personas que esta-ban haciendo la autoevaluación. Por eso es que también, entre otras cosas, aportamos con consultores porque su rol es ver que la diferencial, entre la autoevaluación y la variación, sea la menor posible. Hay una tendencia hacia los autoflagelantes y otra hacia los autocomplacientes, las dos tienen que ser equilibradas por un elemento ex-terno, que en este caso es el consultor, y nuestra expectativa es que permita reducir la brecha a un rango razonable.

Creo que mencioné que llevamos seis me-ses con el modelo, los primeros municipios que realizaron las autoevaluaciones van a recibir sus validaciones en las próximas se-manas y ahí podremos decir a ciencia cier-ta cuál es el rango de diferencia que hay entre una autoevaluación en los municipios que cuentan con consultores respecto de lo que un validador externo puede observar. Es una materia que está por verse, no está definida.

IGOR DEDIC: La verdad es que no es una diferencia preocupante. La diferencia en el

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ejercicio de estas metodologías es normal y no siempre el puntaje baja, sino que hay veces en que aumenta. Así es como el mu-nicipio en este caso, u otras organizaciones, no identifica prácticas que están contribu-yendo al mejoramiento de su gestión y en las visitas a terreno o en la revisión de los antecedentes aparecen y a veces hace subir el puntaje.

De hecho, en la prueba piloto que se hizo en Hijuelas fue muy pequeña la diferencia que hubo y en todo caso no es producto de una percepción de la calidad, es decir, un puntaje y el otro pueden ser diferentes, pero la percepción del estado de calidad se mantiene en un mismo nivel. Es posi-ble que técnicamente haya habido una mala aplicación, pero no influyó en la sensación de saber cuál es el nivel de gestión en el cual se encuentran.

FRANKLIN TRONCOSO: Haciendo una charla sobre la autoevaluación nos comen-taron en un municipio que el consultor que estaba apoyando a los funcionarios a levan-tar la información les pidió el registro de las solicitudes del público que iba a pedir un servicio y le respondieron que nunca habían tenido registro de ningún tipo, la gente iba, pedía sus cosas, ellos hacían las gestiones necesarias y el trámite seguía su curso. Entonces el consultor volvió a pre-guntarles y los funcionarios le repitieron que no había ningún registro. Si nos que-dáramos en eso, la respuesta sería cero, pero el consultor –preocupado e inquie-to– volvió a insistir, con más vehemencia, preguntando si realmente no tenían nada; los funcionarios le dijeron que en realidad ellos llevaban un cuaderno interno que no era del municipio sino del servicio, “ahí anotamos todo, pero es nuestro cuaderno, no es el cuaderno del municipio”. En ese servicio tenían toda la información que se

requería, la llevaban perfectamente, pero era una iniciativa del grupo de funcionarios que trabajaba allí, no tenía ninguna relación con algún mandato municipal de llevar registro, de tal forma, de tal manera. Así descubrieron que en ese lugar, en el que habían tenido un cero como respuesta a la autoevaluación, tenían bastante más que eso, pero había todo un trabajo que hacer, había que investigar un poco más allá.

También nos dimos cuenta que cuando los cuatro municipios que hicieron la primera prueba la aplicaron por segunda vez fueron bastante más rápidos en responder, porque tenían todo bastante claro, y pudieron ope-rar más fácilmente la guía de autoevaluación. Obviamente, a medida que las autoevalua-ciones se van produciendo, los funciona-rios y funcionarias entienden mucho mejor el instrumento y saben cómo responder.

PREGUNTA: Nosotros somos un municipio de 130 mil habitantes, ustedes han hecho las adjudicaciones, ¿cuánto saldría, en términos reales, hacer las consultorías? ¿Cuánto podría salir, aproximadamente, en un municipio como el nuestro, un proceso de cerca de un año y medio?

FRANKLIN TRONCOSO: Nosotros lo esta-mos viendo de otra manera, definimos un rango fijo de dinero, para los municipios pequeños 6 millones y para los municipios grandes 8 millones, es así de fijo. El resto es el mercado, en realidad, que debería jugar en las consultorías distintas a las que noso-tros estamos ofreciendo a los municipios.

PREGUNTA: ¿Cada municipio licitó o licita-ron ustedes?

FRANKLIN TRONCOSO: Ellos licitan, no-sotros solamente transferimos recursos.

IGOR DEDIC: Hay que pensar que probable-mente para un municipio que esté fuera del sistema y que quiera implementar algo así tenga que asumir ciertos costos que son su-

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periores como, por ejemplo, la formación de las contrapartes.

PREGUNTA: Creo que al diagrama le falta eso, porque la capacitación y la evaluación son los costos que va a tener. Si un jefe dice que quiere acreditarse y quiere hacerlo con el modelo de la Subdere necesita saber cuánto le va a costar, aproximadamente.

IGOR DEDIC: Sí, son los rangos que men-cionaba Franklin, entre 6 y 8 millones.

COMENTARIO: Hay que aclarar que la con-sultoría la diseñamos solamente hasta la evaluación del plan de mejora y el munici-pio se hace cargo, en forma independiente, de la implementación de los planes. Si una municipalidad determina que requieren que el consultor los acompañe en el proceso de implementación, eso va a tener otro costo.

PREGUNTA: ¿Quiénes integrarían el Consejo?FRANKLIN TRONCOSO: Nosotros propu-

simos autoridades políticas de alto nivel, Ministerio del Interior, Secretaría General de Gobierno y de la Dirección de Presu-puesto; desde el punto de vista municipal,

la Asociación Chilena de Municipalidades y la Asociación de Funcionarios Municipales; ChileCalidad y académicos de conocido renombre. Nosotros propusimos 15 perso-nas y 10 aceptaron.

PREGUNTA: Respecto al IWA-4, ¿por qué lo califican como no confiable?

FRANKLIN TRONCOSO: No dice no con-fiable, está en la línea de la confiabilidad. No tenemos ningún prejuicio con el IWA-4, salvo que, de acuerdo a lo que hemos conocido, es una preparación a ISO para el mundo local, ése es el estado que tiene.

PREGUNTA: En el proceso de validación, el paso 5, ¿los municipios son los que validan el plan de mejora?

FRANKLIN TRONCOSO: Lo que diseña-mos dentro de la propuesta es que el plan de mejora va a ser presentado a los vali-dadores que están a cargo de la Secretaría Ejecutiva y de la Comisión de Acreditación, son externos que van a observar los planes de mejora para que tengan la mayor con-cordancia posible con la autoevaluación.

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Por ejemplo, un municipio puede querer poner un sistema geográfico a cualquier costo y va a tratar de que la autoevaluación vaya hacia allá, o comprar computadores o mejorar una sala de atención a público, porque cree que eso es lo más importante pero las cifras no dicen lo mismo. Enton-ces, lo que nosotros queremos con la vali-dación de los planes de mejora es que estén de acuerdo a lo que el municipio requiere para mejorar su gestión.

PREGUNTA: ¿Participa el municipio en todo eso?

FRANKLIN TRONCOSO: El diseño del plan de mejora es interno del municipio, la vali-dación es hecha por validadores externos y luego está la implementación, que la hace el municipio.

PREGUNTA: ¿Cuáles son los criterios para invitar a los municipios a participar en este sistema?

FRANKLIN TRONCOSO: En los años 2007 y 2008 definimos ciertos criterios para in-vitar municipios, pero queremos que a par-tir del 2009 la participación sea postulable. Los dos primeros años nosotros aplicamos de manera completa todo el sistema de acreditación que estamos diseñando, por lo que buscamos aquellos municipios en los que ya teníamos algún tipo de trabajo para-lelo, de la Subdere, en particular, como los 6 municipios que estaban levantando perfi-les ocupacionales, y los invitamos a partici-par porque nos prestaron a sus funcionarias y funcionarios para levantar información. Lo hicieron de manera voluntaria y genero-sa, y pensamos retribuirles esa gestión que hicieron a favor nuestro invitándolos a in-gresar al Sistema de Acreditación. También invitamos dos municipios de las nuevas re-giones y a los cuatro que habían hecho la prueba piloto. Todo ello nos dio los 15 pri-meros, que luego terminaron siendo 12.

Para el año 2008 hicimos un ejercicio dis-tinto, buscamos municipios que tuvieran a lo menos 10 profesionales –tema que no evaluamos en la primera vuelta–, no más de 500 funcionarios y que en la región hubiera consultores acreditados para poder acompa-ñarlos porque como no ha habido interés en todas las regiones, nuestro rango de consul-tores va desde Atacama hasta Los Lagos.

Una vez pasadas estas dos aplicaciones que podríamos llamar pilotos, esperamos que la postulación pueda ser voluntaria, bajo ciertos criterios que debemos definir de la postulación a concursar.

PREGUNTA: ¿Por qué si el primer año tuvie-ron 15 municipios y el segundo año otros 15, ahora van a bajar a 10?

FRANKLIN TRONCOSO: Por razones pre-supuestarias, nada más. Nosotros pedimos plata para 30, nos dieron para 15. Esa es la realidad. Este año pedimos para 10 y hay que sumar los anteriores, es acumulativo. Si existe la intención de fortalecer el pro-ceso y existe la disponibilidad financiera, podríamos tener más municipios, pero es una cuestión de presupuesto. Teniendo la disponibilidad presupuestaria vamos a co-menzar en esto pronto y las postulaciones deberían ser hacia noviembre. Es lo que estimo porque si comenzamos con el pre-supuesto del año en enero, ya debería ha-ber municipios seleccionados y listos para empezar a trabajar.

PREGUNTA: ¿Quién evalúa a los consultores?FRANKLIN TRONCOSO: En la versión

2007-2008 llamamos vía prensa escrita a los consultores para capacitarse en San-tiago, Valparaíso y Viña, Temuco y Puerto Montt. Tratamos de capacitar en Iquique pero no hubo interés, por lo tanto lo des-echamos, no había gente disponible.

Lo que hicimos en la primera etapa fue ase-gurar que consultores que ya están instala-

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dos en el mercado de la consultoría, parti-cularmente en el ámbito municipal, conoz-can el sistema y se certifiquen a través de un curso que preparó ChileCalidad y que requiere un mínimo de nota 5 para arriba para acreditarse como consultores nues-tros, y a ellos los contratamos para que los municipios pudieran trabajar. La tarea que tenemos en adelante es la creación de un registro de consultores que cumplan con ciertas condiciones, proceso que está en curso porque no tenemos un registro pro-piamente tal sino que llevamos un registro de quienes han aprobado y que fueron vali-dados por dos años, pero, posteriormente, tenemos que definir los criterios con los cuales van a mantenerse.

COMENTARIO: Como equipo, nosotros también vamos monitoreando el trabajo que desarrollan los consultores al interior del municipio y también hemos diseñado instrumentos a través de los cuales los mu-nicipios van evaluando el trabajo del consul-tor. Esos son elementos que van a ser con-siderados en la conformación del registro.

COMENTARIO: El mercado de consultores expertos en calidad que se desempeñan en el ámbito municipal es muy escaso, por lo que en un principio el registro debe tener espacios de flexibilidad para que se incor-pore un contingente suficiente para sos-tener este tipo de metodología y, una vez incorporados, lo importante es establecer los sistemas de mantención en el registro, que pasan por la evaluación del desempeño –es decir, cuál fue la calidad del trabajo que realizó en los municipios en donde estuvo participando–, y algunos otros requisitos que podrán ser muy similares a otros regis-tros que se mantienen en el mercado, como el que tiene el INN u otras entidades, con sistemas de incorporación, con pruebas en ciertas épocas del año, con evaluación del

desempeño, etc. Pero, por ahora, el perfil profesional al cual uno quiere aspirar no está determinado, si es gente del mundo de la ingeniería, de las ciencias sociales, de la psicología, etc., o si se priorizará por ám-bitos de calidad. Ahí hay una conjunción de distintos factores que hay que sopesar.

FRANKLIN TRONCOSO: De hecho, uno puede pensar que un sistema que lleva prácticamente un año de implementación va a tener más adelante distintas catego-rías: senior, junior, aprendices. En ese ámbito tendremos que mover nuestro re-gistro. Gente nueva, sin experiencia, que trabaje con gente con bastante experiencia y que sea apoyo o ayuda para ellos, además de ir haciendo su carrera para ir subiendo a otros niveles, como consultores. Hoy día tenemos consultores y estamos en condi-ciones de comenzar a preparar el paso si-guiente, que es el registro propiamente tal y las condiciones para estar en él.

PREGUNTA: Considerando que la calidad de servicio involucra muchos factores, ¿uste-des van a tener algún criterio de clasifica-ción o diferenciación entre los municipios rurales, que es el caso nuestro, y los muni-cipios urbanos? Hago la consulta porque las realidades y los recursos son muy distintos, y, a veces, no se puede dar un servicio me-jor por falta de recursos, de implementa-ción y de herramientas.

FRANKLIN TRONCOSO: Desde el punto de vista de nuestro modelo, nosotros defi-nimos que es aplicable en todos los muni-cipios, cualquiera sea su tamaño y su ubi-cación geográfica. Lo que sí es cierto, tam-bién, es que hemos detectado cierta difi-cultad en los municipios de menor tamaño, sobre todo con bajo nivel de profesionales, porque es bastante más difícil poder aplicar un modelo de este tipo y tener éxito en su implementación.

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Por esas razones hemos pensado diseñar un sistema escalonado que apoye, invite o acompañe a las municipalidades a avanzar hacia algu-nos mínimos como para poder dar un salto después y avanzar en el camino a la excelencia, pero no hacemos diferencia entre munici-pios rurales, urbanos o pequeños. Entendemos que hay municipios que tienen un 80% de ruralidad, donde es muy difícil manejar al usuario y diferente a lo que puede pasar en la Región Metropolitana, de Valparaíso o del Bío-Bío, en las grandes urbes.

COMENTARIO: Al ser un sistema en construcción hay muchos aspec-tos que se están testeando también y eso es importante tenerlo en consideración. Por ahora, al incorporarse un municipio al sistema la primera pregunta es si cabe en la categoría A o B, categorización bi-naria que en el futuro podría ser mucho más extensa, incorporando aspectos de carácter organizacional y contextual, es decir, cuál es el espacio, cuál es la característica del territorio y del propio munici-pio. En esa conjunción podría haber más de dos categorías, que son las que hay hoy día.

FRANKLIN TRONCOSO: Consecuentes con el proceso de mejora-miento continuo, nosotros estamos auto-observándonos permanen-temente y sabemos que en el diseño de estos instrumentos tenemos un camino que recorrer, estamos mirando con criterio amplio cómo podemos ir mejorando y perfeccionando todos nuestros instrumen-tos.

Por ejemplo, definimos que nuestras guías iban a ser reeditadas cada dos años, ya más o menos sabemos por dónde va la revisión que te-nemos que hacer. Todos los otros elementos van siendo readecuados y mirados con un criterio crítico.

PREGUNTA: ¿Dentro del autodiagnóstico se considera el grado de madurez organizativa de la municipalidad, especialmente de las más pequeñas, para ver si es factible que pueda enfrentar un proceso de acreditación?

FRANKLIN TRONCOSO: Según la experiencia que tenemos a los municipios chicos les va muy bien, el tamaño del municipio no de-termina el funcionamiento del sistema, son otros los criterios que priman.

IGOR DEDIC: Justamente en virtud de ese criterio es que estamos pensando en la posibilidad de tener el sistema escalonado de me-joramiento en la gestión, que Franklin mencionó, en donde depen-diendo de las características organizacionales se pueda partir tal vez con una Carta Ciudadana, empezar a incorporar pequeñas prácticas y luego ir avanzando en este camino que no necesariamente tiene la entrada directa con este instrumento, puede haber otros.

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03.Talleres Empresas y Organizaciones

Empresas y organizaciones, como la ARCHI, hacen posible que el avance del

desarrollo regional sea una realidad con municipalidades que capacitan su

recurso humano, en la adquisición de herramientas modernas de administración,

incluyendo el dominio de procedimientos con estándares internacionales.

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eMPresa tÜv rHeinland cHile s.a.

Certificación ISO 9001:2000

PABLO LEAN

Nuestra empresa es una empresa certificadora de sistemas de gestión, dentro de una de las áreas de negocios con las que actualmente cuenta. Certificamos sistemas, estamos enfoca-

dos a la seguridad industrial y fundamentalmente también al medio-ambiente y el desarrollo sustentable o sostenible, como escuchamos en la presentación de Colombia.

TÜV nace en 1872, en Alemania, como un servicio industrial para la protección de las personas y operadores de calderas y generadores de vapor. Inicialmente, fue una institución sin fines de lucro, impul-sada por el gobierno. Al año 2005 contábamos con 150 filiales en dis-tintos países, actualmente son cerca de 160, y estamos en 340 puntos estratégicos del mundo. TÜV se une este año con otra empresa ale-mana, llamada TÜV SÜD, y nos llegan nuevos compañeros de trabajo, vamos a ser alrededor de 23 mil.

La importancia de TÜV en la network es la conexión que tiene a nivel mundial. La parte de Asia, Europa y América la mantenemos linkeada, unida, a través de la información. Lo que quiero decir es que los procedimientos, la forma de actuar, de trabajar, nacen en Alemania y se expande a través de toda su conexión a nivel mundial. No existe un procedimiento distinto al que hacemos nosotros aquí, que no se haga en China, en Estados Unidos o en Alemania. La gente que hemos auditado recibe un plan de auditoría que está en varios idiomas, es lo mismo. Esa conexión internacional nos permite brindar un mismo servicio a todas nuestras empresas que están certificadas a nivel mundial, por lo que una certificación en Chile es lo mismo que una certificación en otro país. El centro de certificación está en Alemania, revisa los pro-cesos y el certificado puede ser emitido en cualquier parte del mun-do. He ahí la importancia de esta conexión, no existe un sistema local para certificar, es un sistema internacional con acreditación alemana.

Siempre pensando en la seguridad de la personaTÜV es una empresa que cuenta con 75 sociedades, de distintos tipos de servicios: certificación en ISO 9000 y 14000, diagnósticos, análi-sis, capacitación y este año hemos entrado con servicios industriales, operadores, gente que trabaja con maquinarias, calificarlas, certificar-las, siempre pensando en la seguridad de la persona y de la empresa para evitar accidentes y casos fatales.

Ingeniero Mecánico. Country Manager TÜV

Rheinland Chile S.A. Auditor Senior ISO 9000

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La norma de responsabilidad social, es la última que ha salido. No ha tenido mucho impulso en Chile, pero en otros países, como Bolivia o Perú, nuestros auditores están certi-ficando responsabilidad social.

Pioneros en los centros de saludUna empresa parte con un sistema de certi-ficación por la necesidad de manejar o man-tener bajo control las condiciones. ¿Cómo mantenemos bajo control los procesos? Docu-mentándolos, muchas veces, o dejando espe-cificaciones claras de cómo se debe actuar. La experiencia con la Corporación de Desarrollo Social no fue distinta a la de cualquier otra em-presa, pero lo que la hizo diferente fue la criti-cidad del producto o servicio que tiene, en este caso un servicio de salud de atención primaria y dental. Creo que es el primer servicio que se ha certificado en Chile y en Sudamérica. No-sotros tenemos certificado también parte de los servicios de urgencia de algunos hospitales, pero específicamente orientado hacia la comu-nidad, como Providencia, no teníamos.

Creo que durante estos años se ha notado una importante mejora en los avances que ha tenido la Corporación en cuanto a los proce-sos, el mejoramiento de la eficacia y la eficien-cia de los procesos. Muchas veces, cuando uno anuncia que se va a hacer una auditoría en una fecha determinada se pide que no todavía, que no están preparados, pero creo que un ser-vicio de salud siempre debe estar listo y ese interesante desafío hace que la certificación tome un sentido, independientemente de las cosas malas que se puedan encontrar. Cuan-do un sistema se vuelve burocrático, cuando

nos preocupamos de trabajar para y no con, es donde se producen grandes quiebres. La Cor-poración lo ha sabido hacer, creo que hay una gran motivación porque hay un alto nivel téc-nico en el proceso que está haciendo, notamos que hay un entusiasmo importante por parte de los funcionarios de la Corporación, los doc-tores, dentistas. Ha sido muy interesante este desarrollo.

Mejorando el nivel¿Qué buscamos con la ISO? Un flujo general de los procesos, la documentación que es reque-rida exclusivamente para poder brindar esos procesos, de tal manera que lo que se dice que se hace es lo que se va a documentar. Ayer se habló de la medición, la evaluación. Cuando se habla de aseguramiento de la calidad significa que se trabaja bajo condiciones controladas: se aseguran los procesos en la medida en que se documentan. Si se comete una equivocación es porque el procedimiento está mal, por lo tan-to hay que cambiarlo. Por otra parte, la gestión de la calidad es cómo se mide y se mejora el procedimiento que ya se tiene. Se parte docu-mentando algo muy amplio y la idea es que, con el tiempo, ese procedimiento vaya siendo acotado y vaya mejorando el proceso. Por esa razón ocurre que durante las auditorías anua-les vamos encontrando más recomendaciones para la empresa, ¿y por qué eso no lo encon-tramos antes y ahora sí? Porque el nivel de ca-lidad ha ido aumentando, ha ido mejorando el nivel en el cual las organizaciones trabajan sus procesos.

La evidencia objetiva de que se está reali-zando una función o una actividad puede ser un

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registro o un documento que demuestre que se está trabajando con eso, que evidencie que la actividad se realizó, mal o bien, pero se hizo. Sobre esa base se puede diseñar alguna mejora.

Hay documentos legales que la gente de sa-lud debe mantener, documentación que debe ser controlada, porque asegura que el servi-cio fue dado. Tomar la ISO 9000 es bastante simple, es documentar lo que se afirma que se hace y cómo se ajusta eso a una norma o a un estándar. Todos saben lo que hay que hacer, hay una participación importante del personal en cuanto a documentar la función que ellos hacen, los procesos que ellos realizan. No hay nada nuevo, no hay nada extraño. Eso lleva, en sí, una mejora de la calidad del servicio que se está entregando.

Hay una mejora interesante de la imagen de la empresa o de la institución a nivel del mercado, un posicionamiento que permite gozar de esos beneficios, y también una reduc-ción de los costos asociados a cada una de las actividades que se realizan.

Nosotros cumplimos reglamentaciones in-ternas, reglamentaciones externas y reglamen-taciones impuestas por la ISO 9000 en cuanto al cumplimiento y la metodología de trabajo.

En la prestación de un servicio existen ins-trumentos o equipos que se ocupan para darlo y que vienen de fábrica, ¿cómo se calibran si en Chile no existen? Lo importante es tener-los en buenas condiciones de mantenimiento, poder definir cuáles de ellos son críticos para el proceso y controlar esos equipos, y los que puedan calibrarse deben serlo con patrones in-ternacionales, balanzas particularmente.

La importancia de los indicadoresA través de los indicadores es posible conocer si efectivamente se está mejorando o no: medi-ción de satisfacción de clientes, indicadores re-lacionados con la prestación que se está dando

(reclamos, por ejemplo), controles de stock, pérdidas, productividad, tiempos de atención. La misma Corporación ha definido una serie de indicadores que permiten conocer si la co-munidad está conforme con el servicio que se les está brindando, hay un contacto direc-to entre el servicio y el usuario, a diferencia de una empresa que fabrica un producto y lo comercializa. El área de servicios es diferente al área de fabricación de algo, se está dando el servicio y simultáneamente se está recibiendo el feedback del cliente, mientras se está aten-diendo. La queja se tiene inmediatamente y lo importante es registrarla, tenga o no tenga razón el cliente, porque eso puede ser recu-rrente de varios clientes o pacientes y se pue-de tomar una acción de mejora en cuanto a esa queja en particular. Cuando se determina que un producto o un servicio que se dio tuvieron algún inconveniente, se genera un reporte, se documenta y se toma una acción que por lo general es inmediata, pero eso no asegura que el problema se va a resolver, que no va a volver a aparecer. Hay que enfocarse en las causas del problema para poder solucionarlo, atendiendo a las causas se puede encontrar la mejor solu-ción ante una no conformidad, anomalía o falla en el sistema o servicio. Es importante docu-mentar y mantener la evidencia para que en el futuro no vuelva a ocurrir.

Acciones correctivas Hay acciones correctivas, que llevan en sí un análisis de causa, y hay acciones preventivas, para evitar la ocurrencia de un problema. Hay que analizar las no conformidades –la norma nombra así a los problemas– que son críticas para el proceso.

Es necesario también establecer metodo-logías para el incumplimiento de los requisi-tos acordados. Se acordaron requisitos con los usuarios y se deben cumplir, ¿pero qué pasa si

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falla? ¿Por qué falló? Se debe dar una imagen ante la empresa o el servicio de que todo pro-blema es importante, pero no crítico; la impor-tancia de algo no implica su criticidad. La criti-cidad se la da uno, en cuanto afecta al sistema.

Tomamos el problema, lo solucionamos, es decir, tomamos una acción, ¿nos olvidamos del problema? Y ahí está el grupo de calidad, las personas que trabajan en el área de calidad, volviendo a tocar el problema, a preguntar lo mismo. ¿Fue efectiva la acción que se tomó? Cuando se ha tomado una buena acción, el problema no se repite nuevamente; si después de un tiempo se vuelve a controlar se ve que el problema no se repite y, por tanto, ya dejó de ser un problema y pasó a ser una fortaleza como empresa en cuanto se superó el tema.

Para la ISO y para los auditores debe ser demostrable que el problema se solucionó y ser demostrable significa que se debe tener una evidencia objetiva de que el problema fue solucionado.

La ISO 9000 tiene principios básicos; en-tre ellos, la información o la toma de decisio-nes basada en hechos y en datos, por lo cual es muy importante el análisis de datos. En la medida en que se tenga una cantidad de datos que permita tomar decisiones, la ISO respalda eso en el punto 8 de la norma, en cuanto a que la información debe ser manejada a nivel de datos. Muchas empresas aplican datos es-tadísticos, gráficos, curvas o tendencias para ir viendo cómo está yendo todo, bien o mal, siempre en el contexto y en el concepto de medición.

Satisfacción de los clientes con las no conformidades del servicio, características o tendencias de los procesos, desempeño y evaluación de proveedores. Los servicios de salud tienen proveedores, que son los que les entregan suministros médicos y es importante evaluarlos, independientemente de la seriedad

del laboratorio porque todos se pueden equi-vocar. Se debe definir cuáles son los proveedo-res críticos, los productos críticos, y en base a eso hacer un control y evaluarlos, ver si lo que están entregando es realmente lo que se está pidiendo, y fundamentalmente aquellos productos o medicamentos que están sujetos a tiempos de vida, los productos que vencen.

La capacitación es un tema importante, es un motor que permite que la organización vaya mejorando y adquiriendo las herramientas que necesita para mejorar su gestión.

Esto ha sido una explicación en general de lo que es TÜV y cualquier consulta que tengan, no duden en contactarnos. Muchas gracias.

Preguntas y comentariosPREGUNTA: En cuanto a la evaluación de los

proveedores, ¿qué pasa cuando esos pro-veedores cuentan con certificación ISO?

PABLO LEAN: Generalmente eso ocurre en relación al criterio que se define. La ISO no dice cómo hacerlo, de acuerdo a la cri-ticidad del servicio, o del proceso, se debe definir qué requisitos mínimos debe cum-plir un proveedor, y por lo general están asociados a las inspecciones de recepción que se hacen a los productos que el provee-dor suministra. Si un proveedor tiene ISO 9000, es un sello de confianza, si está certi-ficado por AENOR mejor todavía, y en ese sentido se pueden reducir los controles, a diferencia de un proveedor que no está certificado y en tal caso hay que preocupar-se de que el producto llegue bien.

También hay un principio de la gestión de calidad, que es “relaciones mutuamente beneficiosas entre cliente y proveedor”. También tenemos que impulsar a nuestros proveedores para que se integren al sistema si no están en ISO, pero darles lineamien-tos y especificaciones claras en cuanto a la

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calidad de los suministros que ellos entre-gan. Eso se logra a través de un sistema de evaluación, pero no hay una metodología estricta. Se puede simplemente controlar la documentación –hay productos que son incontrolables (productos químicos, algu-nos líquidos específicos) pero sí se puede verificar que el producto esté rotulado, que tenga su tiempo especificado, su número de lote, que cuente con toda la documen-tación, que el certificado de conformidad o el certificado químico de ese reactivo o producto esté claro– o llegar al extremo de hacer un análisis químico de un producto determinado, o pedir que las jeringas, por ejemplo, estén en cajas selladas, con su nú-mero de lote, saber cómo se puede hacer la reclamación al proveedor frente a cual-quier problema. De ese tipo de cosas, que están orientadas a los procesos de ustedes, hay que preocuparse: qué se debe hacer, cuáles son las acciones de emergencia que se deben tomar, a quién hay que avisar, qué se hace con el producto malo…

PREGUNTA: ¿Qué significa OHSAS? ¿Un servicio de salud también debiera certifi-carse con la OHSAS?

PABLO LEAN: La OHSAS es un protocolo inglés de la norma BS, British Standard, que habla de seguridad y salud ocupacio-nal, está orientada a las personas que traba-jan en unidades en las que existen riesgos.

PREGUNTA: Es decir, uno debiera tam-bién…

PABLO LEAN: Es una decisión de empresa. PREGUNTA: No reemplaza a la ISO. PABLO LEAN: No, es un complemento. La

norma OHSAS hoy día no está acreditada a nivel mundial, es un protocolo que los países han adoptado y está asociado a los riesgos profesionales. No está asociado con

la salud ocupacional como, por ejemplo, los controles médicos hacia las personas, sino al riesgo, a cómo evitar el riesgo a los trabajadores.

PREGUNTA: Se ha hablado de una certifica-ción ISO 9001:2008, ¿viene efectivamente?

PABLO LEAN: Sí, viene. Hay un cambio en la norma, la ISO 9000 va cambiando y modi-ficándose de acuerdo al resultado durante el Comité ISO Internacional. Pero no creo que haya grandes cambios, seguramente habrá que documentar algo adicional. Es un complemento de algo que no quedó muy claro, probablemente sea más especí-fica en algunos puntos, como en el tema del análisis de causa. La verdad es que hoy día las empresas no hacen análisis de cau-sa, mi experiencia es que, salvo algunas empresas grandes, no lo están haciendo. Hay un problema, toman una acción. Por ejemplo, un cliente reclamó porque estuvo más de media hora esperando un servicio y tenía una hora fijada a las 10, eran las 11 y no lo atendían, acción correctiva: se aten-dió el cliente a las 11:30. Se solucionó el problema. Vamos apagando incendios, nos convertimos en bomberos espectaculares.

La idea, más que nada, es la transparencia interna. Es preferible que no mientan cuan-do los están auditando. No mientan, por fa-vor, digan la verdad, total no hay nada malo, aquí no se acaba el mundo, no se les quita la certificación. A nosotros nos interesa que la empresa vaya en una mejora continua, porque volver a una empresa y encontrar-se con los mismos problemas siempre… En ese caso, ¿saben?, dejen la ISO, dedíquense a otra cosa, no postulen a esto. Que todos los años se repitan las mismas cosas no tiene mucho sentido, creo que algo que no entre-ga valor no tiene mucho sentido.

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PREGUNTA: En todo caso nosotros, con las dos auditorías que ya nos han hecho, encontramos en cierto modo positivo que se en-cuentre algo porque si no, no podríamos mejorar.

PABLO LEAN: Claro, generalmente, las recomendaciones dejadas por los auditores pasan a ser acciones preventivas, entonces se fija un calendario de acciones en el tiempo y se va trabajando en base a eso. Pero en cosas sólidas, en cosas que tienen valor, y se conver-san con la empresa: Encontramos que esto está mal, recomenda-mos que ustedes tomen esto, ¿qué opinan?

Por lo general no está asociado a recursos, está asociado a recursos intelectuales no económicos, y son cosas simples. Y uno lo puede ver producto de que audita durante todo el año una cantidad de empresas y ve cómo las otras empresas han ido mejorando con pequeñas cosas. Creo que eso es lo importante, enfocarnos en el negocio, en el servicio, y no en el cumplimiento de una norma. Mañana la norma no está y seguimos trabajando igual, ése es el sentido y la TÜV está enfocada en eso.

Los auditores que trabajamos en TÜV somos todos viejos, lleva-mos muchos años trabajando en el tema y nos preocupamos de tener experiencia.

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asociación de radiodiFusores de cHile, arcHi

Oportunidades Regionales en el Medio Radio

LUIS PARDO SAINZ

Esta será una presentación general de las oportunidades que ofrece el soporte radio como un medio para comunicar a nivel comunal y regional; voy a aportar algunos datos respecto de

cómo se comporta la audiencia, especialmente en regiones, y finalmen-te algunos comentarios sobre el fenómeno de las radios municipales.

La industria de la radio tiene ciertas particularidades en nuestro país. Chile es el país que tiene más radios por habitante en Latino-américa, hay una gran saturación de radios producto de la política de otorgamiento de concesiones en función de la disponibilidad existen-te del espectro radioeléctrico, no hay más restricciones.

Lo anterior se traduce en que tenemos una radio por cada 10 mil habitantes, lo que a pesar de tener problemas tiene también algunos beneficios, como la existencia de una cobertura nacional completa. Prácticamente, no hay ninguna comuna que no tenga, si no una radio propia, a lo menos la atención o la cobertura de una radio, o más de una radio cercana.

En Chile hay dos mil radios en total, distribuidas en cerca de 500 propietarios que poseen entre 1 y 200 radios (el grupo PRISA es el más importante). Esta configuración supone una gran diversidad de contenidos, una oferta programática muy diversa y una segmentación que ofrece importantes oportunidades desde el punto de vista de a quién y cómo dirigir el mensaje publicitario o la comunicación.

El medio más creíbleEn general, esta industria tiene un respaldo y una valoración ciudadana que se viene constatando en los últimos quince años en diversos estudios y que la convierten en el medio más creíble y más cercano a la gente.

La radio, como tal, tiene algunas características que es importante resaltar. En primer lugar, la instantaneidad. Algunos tratadistas dicen que en la radio se conoce lo que está ocurriendo, en la televisión se sabe un poco después y en el diario uno conoce lo que pasó el día anterior.

La radio es instantánea y eso tiene mucho que ver con su credibi-lidad y con su cercanía a la gente; además es sumamente flexible, en forma muy expedita se pueden modificar los textos y los mensajes publicitarios, generando así un canal de comunicación que se adapta muy fácilmente a las necesidades del emisor. Por otra parte, los audi-tores de radio tienen una disposición positiva desde el punto de vis-Presidente Nacional de ARCHI.

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ta emocional; a diferencia de otros medios, la radio se absorbe con una disposición especial incluso para las tandas comerciales. Se han he-cho estudios y mediciones respecto de cómo el público percibe las tandas comerciales y, a diferencia del zapping en televisión, a más del 40 por ciento de la gente le gusta escuchar los avisos comerciales, cosa bastante curiosa.

Algo muy importante es que la radio se consume o se absorbe en forma mucho más racional, por ejemplo, que la televisión. Por ser el canal auditivo, la radio entra al cerebro a través del hemisferio derecho y es procesada sin la interferencia de las emociones que gene-ran las imágenes en televisión. Ése es, precisa-mente, el factor que tiene mucho que ver con la credibilidad, que vamos a ver más adelan-te, y que es una característica de la radio, no en Chile, sino que en todas partes, porque el receptor de radio está escuchando y está pro-cesando lo que está escuchando sin la inter-ferencia de imágenes que, de alguna manera, puedan condicionar su planteamiento frente a la información que está recibiendo.

La radio es la institución más creíble y cer-cana a la gente según todos los estudios cono-cidos realizados por las más diversas institu-ciones especialistas, seguida muy de cerca por carabineros y la iglesia. Entre las instituciones políticas y sociales, la radio es la que concentra la mayor aprobación ciudadana en términos de credibilidad y cercanía. Asimismo, durante los últimos diez años, la radio ha ocupado el pri-mer lugar en el índice de confianza, medido por diferentes entidades.

Cuando en los estudios cualitativos se pre-gunta a la gente cómo percibe los medios, la ra-

dio obtiene también –respecto de la televisión y la prensa escrita– una ponderación muy alta.

¿Dónde se invierte en comunicación?Desde el punto de vista de la toma de deci-siones municipal es muy importante cono-cer cómo es el consumo de medios en Chile porque, a veces, se hace necesario elegir un medio, hay pocos recursos y hay que ver por dónde se invierte en comunicación. Un 89,2% de la población chilena mayor de 18 años ve televisión todos los días, un 84% u 85% escu-cha radio todos los días y solamente un 21,3% lee diarios. Es decir, de cada cinco personas, cuatro escuchan radio y ven televisión to-dos los días, y sólo una lee el diario todos los días. Internet tiene una penetración muy baja todavía, pero ya está muy cerca de la prensa escrita. Por cierto, la prensa escrita juega un rol importante en la formación de opinión a nivel de los líderes de opinión, pero en tér-minos masivos, en términos de comunicación amplia, la radio y la televisión tienen una pre-eminencia importante.

¿Cómo es la escucha de radio? Una de las características de este medio es la transversali-dad, la composición de la audiencia no muestra gran diferencia entre hombres y mujeres, en-tre los distintos grupos etarios e incluso entre los distintos grupos socioeconómicos. Aproxi-madamente cada cinco años hacemos un estu-dio muy grande, con más de cuatro mil casos, totalmente en terreno y en seis regiones dis-tintas, midiendo ciudades grandes, medianas y pequeñas. En estos estudios también se ha constatado que, en general, la escucha de ra-dios es sumamente pareja y transversal. Según

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informes del Consejo Nacional de Televisión, la escucha de televisión son tres horas en pro-medio al día, y en nuestro estudio constatamos que el promedio de escucha de radio son cinco horas diarias. Aproximadamente, un tercio de la población escucha hasta dos horas diarias, pero hay una gran cantidad de auditores que escucha radio en forma habitual prácticamente durante todo el día.

El medio más usado para informarseOtro dato sumamente importante, desde el punto de vista de la información comunal, es-pecialmente, dice relación con que el medio más usado para informarse es la radio, con-trariamente a lo que muchas veces dicen las autoridades, que hablan y se preocupan mu-cho de la televisión. En la mañana, el 67,7% se informa por la radio; al mediodía, el 56,2%, prácticamente empatado con la televisión; en la noche, el noticiero central de los canales de televisión tiene un reinado indiscutido. Pero desde el punto de vista de la información co-munal y regional este dato es muy importante porque la gente está, durante el día, informán-dose a través de la radio y recibiendo la infor-mación comunal que no siempre está en los noticieros de televisión.

Igualmente, importante es destacar la au-diencia de las radios locales. En las cinco re-giones estudiadas, prácticamente dos tercios del rating corresponden a radios locales y el tercio restante a las cadenas nacionales. Ahora estamos haciendo otro estudio, midiendo au-diencia en ciudades de 50 mil y menos habi-tantes, donde alrededor del 80% de la audien-cia se concentra en las radios locales.

La radio en regiones¿Qué pasa con la valoración de la radio en regiones? El 83,5% de la gente en regiones valora la noticia local, otra pista importante al momento de definir los canales de comu-

nicación a nivel comunal o municipal; el 50% valora las noticias en general, nacionales e in-ternacionales; el 43,6% valora la información de servicios sociales en la radio local. Es decir, la radio a nivel local, en regiones, es un me-dio sumamente importante para comunicar y socializar información de carácter social. La radio es el medio principal a través del cual el grueso de la población puede informarse de los programas sociales. Finalmente, el 30,4% de la gente se interesa por los avisos comer-ciales, es decir, conocer ofertas comerciales a través de la radio.

¿Qué tipo de programa escucha la gen-te? Gana, lejos, la música romántica; luego, los noticieros, que están casi empatados con la música. Hay distintas categorías musicales, especialmente en regiones, como la música bailable y la música folklórica. Son importan-tes también los programas de conversación y comentarios en general; los comentarios polí-ticos, económicos y de actualidad, etc.

Vale la pena mencionar un estudio que ex-ploró e investigó la actitud con que la gente escucha radio y ahí encontramos que, en ge-neral, las emociones que despierta la radio son positivas y siete de ellas lideran: interés, serenidad, alegría, inspiración, entretenimien-to, entusiasmo y –la única que podría ser un poco negativa, pero no lo es– nostalgia. Toda la gente que escucha música del recuerdo no necesariamente está en una actitud melancó-lica o depresiva.

Particularmente, en regiones, la radio ofrece un soporte y un medio absolutamente masivo y confiable, pero muchas veces no se sabe cómo utilizarla eficientemente y una de las claves es la frecuencia diaria. La radio, por definición, requiere de una alta frecuencia; es decir, lo que la radio consiga a través de un spot de 30 segundos se multiplica exponencialmen-te en la medida que ese spot se repita en el día. Muchas veces uno ve que se hacen pautas de

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radio donde, por ejemplo, alguien pide que se pongan dos frases diarias durante un mes, pero a lo mejor es mucho más eficiente poner diez frases diarias durante una semana o dos que esas pautas raras que hacen personas que no tienen por qué conocer el uso de la radio o de cualquier soporte publicitario. La frecuencia, la repetición diaria, es un factor clave al mo-mento de planificar radio.

La importancia de la creatividad Luego, el tema de la creatividad. Hay gente que redacta avisos de radio como si fueran a ser leídos en un diario, con una gran cantidad de información, en circunstancias que la radio genera imágenes y su potencia está justamente en que el auditor se imagine lo que se le está transmitiendo a través del mensaje. Este año invitamos a nuestra Asamblea a un británico que desarrolla toda una metodología para la creatividad en radio y enfatizaba mucho este aspecto, que la radio genera imágenes y al ha-cer un aviso de radio hay que pensar qué se va a imaginar y qué va a retener el auditor a través de las imágenes que nuestro aviso le va a ge-nerar. Nos pasa muy seguido, en muchas cam-pañas de laboratorio, que se hacen campañas de radio que resultan tremendamente exitosas en términos de recordación e incluso de res-puesta de ventas, pero cuando uno encuesta a las personas a veces hasta la mitad de ellas dice que vio el aviso en televisión, y el aviso nunca estuvo en televisión. Eso tiene que ver con la reproducción psicológica que la persona hace de lo que está recibiendo a través de la radio.

Muy relacionado con lo anterior, una fra-se, una idea –ojalá una, máximo dos–, pero también hay una tendencia a rellenar y tratar de decirlo todo en treinta segundos, pero el auditor no tiene capacidad para retener todo ese volumen de información que estamos en-tregando. Incluso este británico se reía de los avisos que dan números de teléfonos, páginas

web, porque esa información no es para radio y ponía una serie de ejemplos muy interesan-tes en cuanto a que lo importante es dejar en la mente del auditor un mensaje concreto y no llenarle la cabeza con información que se pue-de publicar en el diario o poner en otro tipo de soporte. Lo importante es dejar una idea fuerza, por lo menos, en el auditor.

Radio y municipiosEso, respecto a las características de la indus-tria, el uso de la radio en términos más o me-nos prácticos. Yo no conozco la composición del auditorio, pero me pareció interesante ha-cer un comentario respecto de si es útil o no a un municipio desarrollar una radio propia, tendencia que se ha apreciado en algunos mu-nicipios y que, a mi entender, se justifica en ciertas zonas. Por ejemplo en Villa O’Higgins, donde es muy difícil que alguien genere una radio y la logre financiar, me parece totalmen-te justificado que la municipalidad obtenga una concesión y desarrolle un emprendimiento de esa naturaleza. Pero, en general, lo que sole-mos ver en las pocas municipalidades que tie-nen radio es que se presta, primero, para una distracción del foco principal de la actividad municipal, e incluso a veces con bastantes con-notaciones de corrupción. Hemos visto muni-cipalidades donde los vendedores de publici-dad son los inspectores municipales, donde la Corporación de Educación es quien contrata a la gente que hace la función de locutores. Pero lo más grave, más que eso, es que no es la tarea principal de la municipalidad.

Hay un par de dictámenes de la Contralo-ría que dicen que si el desarrollo de una radio por parte de una municipalidad no se atiene estrictamente al propósito de, por ejemplo, comunicación de su función propia –en zonas extremas– puede caer en figuras reñidas con la normativa. Esta indicación es absolutamente categórica cuando, además, las municipalida-

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des venden publicidad. Tenemos algunos casos emblemáticos, que no es del caso señalar, pero habiendo en Chile dos mil radios que cubren suficientemente el territorio, lo más eficiente (incluso desde el punto de vista económico) es utilizar esos medios en forma inteligente y establecer políticas de comunicación donde se pueda aprovechar este medio que, por lo de-más, es extraordinariamente económico en relación a otros soportes publicitarios.

Preguntas y comentariosPREGUNTA: La gente en regiones, ¿qué es-

cucha más, la radio regional o la nacional?LUIS PARDO: Eso es lo que comenté ante-

riormente, lo que vimos en un estudio del año 2005 es una relación de dos tercios, el rating local, versus el rating nacional; sin embargo, en el estudio que estamos haciendo ahora, que es en ciudades más pequeñas, eso se extrema y alrededor del 80% es rating local.

PREGUNTA: El costo de la publicidad tam-bién debe ser un tema, pagar una publici-dad en una radio nacional…

LUIS PARDO: Por supuesto. Lo que pasa es que en la radio nacional, en general, la es-tructura de ventas está pensada para pro-ductos nacionales. Salvo un par de radios, no diferencian por zonas locales y por lo tanto se paga Santiago. Se hace un negocio doblemente malo, es como “cazar moscas con escopeta” porque se paga por una cam-paña que va a aparecer en diez puntos y el interés está en uno solo, y seguramente, en ese uno, la porción de rating de esa radio es muy pequeña en relación a lo que podría ser contratar tres, cuatro o incluso cinco radios locales, según el tamaño de la comu-na y la zona que interese cubrir.

PREGUNTA: Entonces el proceso de venta a través de las agencias ha cambiado en rela-ción a como era antes, cuando las radios de

regiones tenían la posibilidad de acceder a una serie de avisajes nacionales.

LUIS PARDO: Nosotros, como ARCHI, lo que estamos haciendo en ese terreno es ge-nerar programas de asociatividad y canales de venta nuevos. Para una agencia de publi-cidad, como Coca Cola por ejemplo, que quisiera tener una campaña y acceder a ese 70% de rating sobre el 60% de la población suena muy atractivo, pero cuando se lleva a la práctica tendría que comunicarse con 300 radios distintas. Para evitar eso esta-mos generando un canal en el que haya un solo conducto para contratar todo ese vo-lumen de radios regionales con un avisador nacional porque, además, el avisaje local está bastante restringido también. Hoy día, de hecho, en muchas partes las municipali-dades son uno de los clientes importantes de las radios locales.

PREGUNTA: En la torta publicitaria, ¿qué porcentaje tiene la radio?

LUIS PARDO: Está en el 7%, es bajísimo. La torta actualmente está en casi mil millones de dólares, la venta global del medio radio asciende a 34 o 35 mil millones de pesos, pero se concentran en las cadenas nacionales.

PREGUNTA: El número total de radios que se entregó, ¿incluye las radios comunitarias?

LUIS PARDO: Sí. Hay 460 radios de mínima cobertura y, de ellas, alrededor de 60 o 70 pertenecen a corporaciones municipales. Hay 1.500 radios entre FM y AM, que su-madas con las anteriores hacen las dos mil que mencioné.

Las radios de mínima cobertura se crearon con la finalidad de atender comunidades geográficamente más pequeñas, que si bien reciben las ondas de varios radios más gran-des, a lo mejor tienen un programa contra la droga o algún desarrollo comunitario y necesitan focalizarse en esa temática. Por eso se les dio este medio. Alrededor de 60

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u 80 de estas radios fueron obtenidas direc-tamente por los municipios y otras tantas por organizaciones comunitarias pero no-sotros calculamos que aproximadamente la mitad las obtuvo gente que quiere hacer el “negocio” de la radio a través de este con-ducto. Por tanto, entre las 460 hay de todo, algunas muy serias y otras no tanto.

Como señalé, anteriormente, es una opi-nión personal, no me gusta la idea de las radios municipales porque muchas veces se transforman o en un medio de propaganda de una persona o la municipalidad saca la radio, presta el nombre, pero finalmente pierde el control y lo que ocurre ahí tam-poco es saludable.

PREGUNTA: ¿Un 7% de la radio es negocio?LUIS PARDO: De la torta publicitaria nacio-

nal, sí.PREGUNTA: Y respecto del año pasado, las

proyecciones, ¿eso…?LUIS PARDO: Ha bajado, pero yo tengo una

duda. Hicimos un convenio con el Servi-cio de Impuestos Internos porque la me-

dición nacional mide lo que se invierte en Santiago, en ese 7% no está el total de la inversión en regiones y la radio en regiones tiene una inversión publicitaria que es inte-resante medir. A lo mejor ese 7% se trans-forma en un 10% o en un 12% si logra-mos incorporar las regiones mediante una metodología estadísticamente aceptable. A Impuestos Internos le entregamos los 500 RUT de radios que hay en Chile y ellos, sin violar el secreto del contribuyente, nos es-tán entregando un consolidado de la venta de esos RUT en los últimos años y eso nos va a permitir, de alguna manera, descubrir la inversión de regiones que no está refleja-do en los cerca de 34 mil millones de pesos que vende la radio a nivel nacional.

Algo que tal vez también es interesante de-cirlo acá es que uno de los grandes compe-tidores de la radio en regiones y en todo el país es la vía pública, y la vía pública es un medio que para algunos municipios resul-ta muy atractivo por eso de los permisos y demás. De hecho, la semana pasada salió en

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Brasil una ley que está regulando la situa-ción, emulando varias leyes europeas. La vía pública en Chile está completamente desbocada por cuanto no hay regulaciones arquitectónicas respecto de los emplaza-mientos dentro de las ciudades ni tampoco desde el punto de vista del medio ambiente y el paisaje en las carreteras, en otros países está sumamente regulado. Hoy día, la vía pública en Chile supera a la radio en inver-sión y es un medio que no aporta ningún beneficio social, aporta información pero no tiene todo el trasfondo que supone la radio, el ser una instancia de participación ciudadana, de información, de comunica-ción, etc. Es un tema serio hoy día el de la competencia con la vía pública para la subsistencia de las radios en las comunas.

PREGUNTA: Y el desarrollo tecnológico de la radio, con el sonido digital y todo eso, ¿va a influir en la frecuencia o no tiene nada que ver?

LUIS PARDO: Va a influir menos de lo que se espera. Inicialmente se pensaba que por una radio FM actual iban a poder viajar cuatro, hoy día ya vamos en dos, y eso. Es decir, vamos en una de alta calidad y una similar a la actual. Además que producto de esta apertura del espectro hay muchos lugares donde no se puede digitalizar porque están muy pegadas unas radios con otras.

La digitalización es un tema que va a te-ner sus bemoles cuando llegue, si es que llega, porque a diferencia de la televisión, donde hay varias normas que se han im-plementado a nivel mundial, en el caso de la radio el costo de los receptores es muy alto todavía como para poder masificar la tecnología actual, la que puede seguir cam-biando todavía más con el rápido desarro-llo que ha tenido la tecnología, y el público auditor en los países donde está funcio-nando no está dispuesto a pagar X dóla-

res más para escuchar con una calidad un poco mejor. Esa es la síntesis del problema.

PREGUNTA: Con excepciones naturalmente, hay radios locales que más que radios son tocadiscos, usando un término pasado de moda, y van a seguir siéndolo. No se divisa que puedan cambiar las cosas y eso tiene también una implicancia porque hay quie-nes se han dedicado a tener frecuencias para montar esos pequeños tocadiscos pensando en hacer un buen negocio, lo están mane-jando como una reserva o una inversión.

LUIS PARDO: Hay de todo. En ese contexto nosotros, como ARCHI, estamos con un plan bastante ambicioso tratando de ge-nerar recursos desde la inversión nacional hacia regiones, de manera que esas radios puedan desarrollar otras potencialidades. Por ejemplo, mantener hoy día un departa-mento de prensa en la radio de una ciudad de 50 mil habitantes es muy difícil, no se financia, y cuando lo hay es porque alguien está poniendo recursos de otro negocio, porque le gusta el tema o por lo que sea.

Creo que lo primero es quebrarle un poco la mano a la centralización y generar ese caudal de recursos, y eso lo estamos acom-pañando con un plan de certificación de las radios que va a ser bastante efectivo, cree-mos, porque para que el avisador nacional invierta en esas radios uno de los estánda-res que va a tener a la vista es justamente si la radio tiene departamento de prensa, cuál es el rating que tiene, cuál es la zona de cobertura real que estamos certifican-do… Es toda una cadena de valor que esta-mos tratando de generar.

PREGUNTA: Para el periodismo, por ejem-plo, la radioemisora local no es una ver-tiente ocupacional importante, es insigni-ficante o inexistente, de tal manera que en ese sentido se está perdiendo.

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LUIS PARDO: Sí, se está perdiendo un so-porte, no cabe duda.

PREGUNTA: Una organización que tiene la concesión de una radio comunitaria, ¿la puede vender, la puede traspasar?

LUIS PARDO: Hoy día sí, con la autorización de Subtel. Hoy día son transferibles e in-cluso arrendables.

PREGUNTA: ¿Cuántos dueños son los de las radios nacionales?

LUIS PARDO: Voy a hacer un conteo en voz alta. El más grande es PRISA, que reúne 11 cadenas nacionales: Pudahuel, ADN, Rock & Pop, Concierto, FM Hit, FM2, 40 Princi-pales –no sé si le han cambiado el nombre– y otra juvenil cuyo nombre no recuerdo, pero son 11. Después está el grupo DIAL, que es COPESA, ellos tienen 6, pero con muy poca presencia en regiones, ahí están las radios Duna, Zero, Paula, Carolina, La Perla –radio de música chilena– y la Uno, que también es una radio de música chile-na. Esos son los dos más grandes.

Después viene Cooperativa, que es Coope-rativa y Universo; después está Agricultu-ra, que tiene AM y FM, hoy día tiene so-lamente la marca Agricultura, antes tenía

San Cristóbal y Agricultura; El Conquista-dor, que es El Conquistador y Radio Equis; el grupo de Bezanilla, que es Infinita, Ro-mántica, Amadeus y Tiempo. Ésas son las principales cadenas. Además de El Mercu-rio, que no tiene en Santiago pero tiene la cadena en regiones: Digital y Positiva.

PREGUNTA: ¿Está notándose el fenómeno de la radio por internet?

LUIS PARDO: Sí, pero en Chile todavía muy incipientemente. En Estados Unidos, por ejemplo, la escucha de radio es más alta por internet que por el espectro radio-eléctrico, pero en Estados Unidos hay un 80% de penetración de banda ancha, en Chile creo que tenemos el 20% todavía.

PREGUNTA: ¿Y eso va a estar legislado?LUIS PARDO: No, no tiene legislación po-

sible. PREGUNTA: Cualquier entidad va a poder

instalar una radio entonces. LUIS PARDO: Exacto, y eso es un gran desa-

fío para las radios tradicionales. De hecho, uno de los programas que nosotros tene-mos es generar sitios asociados a las radios locales pensando en el tema informativo comunal local y en los servicios.

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eMPresa aenor cHile s.a.

Cartas de Servicio

CHRISTIAN MASPERO

Las Cartas de Servicio, creo, son un tema interesante para los consultores porque es un producto que seguramente no co-nocen y en la medida en que vayan conociendo de qué se trata

van a poder ofrecer después los servicios de consultoría. Para las mu-nicipalidades es interesante porque es un producto de fácil aplicación y tiene un impacto bastante inmediato en la comunidad y las mu-tualidades también pueden aplicarlo fácilmente a sus servicios, es un producto muy adaptable a cualquier tipo de industria.

AENOR es una empresa española, Asociación Española de Nor-malización, entidad que se encarga de toda la normalización oficial es-pañola, similar al Instituto Nacional de Normalización, INN, de Chi-le. Toda la normativa local técnica que hoy está bajo la responsabilidad del INN, en España está bajo la responsabilidad de AENOR.

Nosotros formamos todos los comités técnicos para elaborar las normas técnicas, somos los traductores oficiales de todas las normas ISO al idioma español que después se difunden a los países de habla hispana y además tenemos servicios de certificación de productos y sistemas de gestión.

Antes de entrar en la descripción de las Cartas de Servicio creo que es interesante mencionar la importancia de las normas. Siempre se habla de certificar y a veces no queda claro sobre la base de qué. Hoy en día, lo más conocido son las certificaciones sobre la base de la norma ISO 9001:2000, que son normas que tienen un consenso internacional. Todas las normas ISO tienen la participación de más de 130 países de todo el mundo, que se reúnen en varios comités (la ISO tiene sede en Ginebra, en donde participa también Chile a través del INN y algunas otras entida-des) para elaborarlas; una vez que quedan definidas se publican y son tra-ducidas a todos los idiomas, así queda un marco de referencia para que las empresas después puedan, sobre la misma base, utilizar esos sistemas de gestión y demostrar al mundo que están cumpliendo con esos estándares.

Cartas de CompromisoEl producto Cartas de Servicio también se transformó en una norma. La norma UNE indica los requisitos necesarios que debe cumplir una organización para que pueda certificar sus Cartas de Servicio o Cartas de Compromiso, como también se conocen, y que básicamente son un pequeño sistema de gestión.

Gerente General AENOR CHILE

Licenciado en Marketing, Fundación de

Altos Estudios en Ciencias Comerciales,

FAECC (Argentina)

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Todos los días vemos que las empresas tra-tan de orientar sus servicios al cliente, o al me-nos lo mencionan, todos los días escuchamos que las empresas están dedicadas a satisfacer a los clientes porque los clientes están cada día más informados, cada vez más exigentes y por eso hay que trabajar, para satisfacerlos. Pero la verdad es que muchas veces, en mi caso al menos, uno se pregunta qué está pasando por-que siento que los servicios están cada vez con peor calidad, y me pasa muy seguido. ¿Quién no ha ido últimamente a una de esas grandes tiendas, quiere comprar algo y no encuentra un vendedor? Es imposible conseguir un ven-dedor para poder comprar el producto. O me ha pasado también, cuando he hecho la trans-ferencia de un vehículo, estar esperando más de dos horas para poder hacer el trámite de la transferencia y lo más terrible es que uno debe sacar un numerito para esperar su turno, la hora de atención es de 9:00 a 14:00, pero si se llega a las 10:00 de la mañana no entregan más números.

Entonces, lo que intenta hacer este sistema es, de alguna manera, comprometer a las or-ganizaciones en una cierta calidad de servicio, eso es lo que tiene que hacer la organización, bajo lo que dice esta norma que comenzó en Inglaterra y después se fue difundiendo a va-rios países. Hoy, en el lugar donde más muni-cipios y empresas están certificados es en Es-paña, ha tenido una difusión fuerte; en México está teniendo también un crecimiento bastante interesante y esperamos que en la medida en que se vaya conociendo el producto en Chile se vaya adoptando. Por eso es importante que los consultores conozcan el producto, para que

puedan ofrecerlo y así tener una masa mucho más amplia en Chile.

Escuchar al clienteLo que hacen estas cartas es, primero, escu-char al cliente. Esto es clave, fundamental: qué es lo que quiere mi cliente, o mi vecino en este caso, en la unidad que quiero certificar, de manera de poder establecer un cierto nivel de calidad y un cierto nivel de compromiso que después pueda ser auditable y certificable.

Se escucha al cliente, se hacen encuestas para ver cuál es el ideal del producto o ser-vicio que quiere percibir el cliente y una vez que se tiene ese ideal se tienen que establecer ciertos niveles de compromiso, los que deben ser publicados, y orientar la organización para el cumplimiento de esos compromisos.

La ventaja para los clientes es, primero que nada, que son escuchados. Todo el mundo dice que el consumidor está cada día más exigen-te, que reclama mejor servicio y demás, pero las organizaciones se están entrampando y no están haciendo lo que deben hacer para, efec-tivamente, dar satisfacción a los clientes y sus demandas. Y, obviamente, los clientes perciben una mejora en la calidad de los servicios y del bien o producto que están adquiriendo.

La ventaja para las organizaciones está en el ser un sistema bastante simple de implemen-tar, a diferencia de un esquema ISO 9000, que tiene otra complejidad y requiere otro tipo de recursos. Las Cartas de Servicio comienzan a introducir en la organización una cultura de calidad y de gestión de calidad que después, con el paso del tiempo, se puede ir difundien-do hacia otros servicios u otros procesos de la

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empresa que en algún momento pueden llegar a abarcar, con una ISO 9000, un sistema mu-cho más amplio y robusto.

Este sistema tiene alcance restringido a unidades o a servicios. Por ejemplo, una mu-nicipalidad puede tener una Carta en un servi-cio determinado de atención, un determinado trámite o una determinada información, de manera que la inversión es mucho menor que intentar hacer un sistema de gestión para toda la organización.

Los pasos son muy simples: escuchar al cliente, asumir el compromiso, publicarlo y controlar el cumplimiento. Un ejemplo clási-co es el de las empresas de reparto de pizza a domicilio, que prometen hacerlo gratis si el pedido no llega a los 35 o 40 minutos después de haber llamado. La empresa asume ese com-promiso y se supone que debe tener diseñada su organización de tal manera que el producto llegue dentro de lo prometido.

Preguntas y comentario PREGUNTA: ¿Es sólo un ejemplo o esa empre-

sa tiene implementada la Carta de Servicio?CHRISTIAN MASPERO: No, no la tiene

certificada, es un ejemplo muy común que vemos. Algunas empresas privadas las tie-nen certificadas, están muy difundidas en la administración pública y, más que nada, en algunos sectores de empresas de teleco-municaciones.

Por ejemplo, el Ayuntamiento de Tudela ha certificado un módulo particular: el Servi-cio de Atención al Ciudadano. Ese depar-tamento brinda servicios de información telefónica y presencial al contribuyente y en su Carta aparece establecido claramente qué tipo de información va a poder obtener el ciudadano tanto en el número telefónico (010) como en forma presencial, y se indi-can también claramente sus compromisos, entre los cuales está la amabilidad: “Los

usuarios del SAC serán tratados de forma amable, atenta y respetuosa. Más del 80% de los usuarios encuestados responderá que el trato ha sido bueno. El número de quejas sobre el trato no pasará de un 5%”. Ésos son los indicadores que después hay que medir para evaluar el cumplimiento del compromiso.

Lo que nosotros hacemos en AENOR es verificar el cumplimiento de esa carta, a través de una auditoría –similar a las de ISO 9000, a través de entrevistas y revisión de registros y documentos– y una inspección de “clientes misteriosos”, es decir, personas que solicitan el servicio y, sin que nadie lo sepa, en ese momento están auditando. La empresa se fija ciertos parámetros o indi-cadores que debe registrar internamente y que después nosotros auditamos, además de corroborar algunos datos con el cliente misterioso.

Polivalencia del personalAlgunos otros compromisos del SAC son ac-cesibilidad, rapidez, eficacia y uno que me llamó mucho la atención: polivalencia del personal. Dice: “Todo el personal del SAC podrá atender cualquiera de las demandas ciudadanas susceptibles de ser realizadas en ese servicio”. Es decir, ellos se comprometen a que cualquiera de las personas que esté en un momento en ese servicio puede dar in-formación de todos los productos o servicios que ofrecen. Obviamente, la organización se tiene que preparar para esto, no es cuestión de llegar y comprometerse con ciertos indi-cadores y luego no hacer nada; si se compro-mete a que todo el personal va a ser capaz de dar información de todos los servicios del departamento, hay que capacitar a la gente para que sea capaz de responder. Son siste-mas de gestión relativamente simples, pero necesitan ser gestionados, deben tener una

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coherencia para poder cumplir con lo que se está prometiendo.

Índices de satisfacciónTodo esto se hace con índices de satisfacción de usuarios a través de encuestas y registros. Hay sistemas automatizados que hoy pueden conta-bilizar desde el momento en que se saca un nú-mero hasta que efectivamente se es atendido, y eso es un buen indicador para saber cuánto tiempo transcurre entre un hecho y el otro.

Lo importante es tener muy bien defini-do qué servicios se ofrecen, cuál es el com-promiso de calidad que se asume, cuáles son los indicadores que se van a usar para medir y posteriormente se está obligado a comuni-car el cumplimiento o incumplimiento de esos indicadores. Por esta razón las Cartas son de tan alto impacto y se están usando tanto en el servicio público. También puede ser un arma de doble filo porque si hay un compromiso asumido y después no se cumple, bueno, habrá que explicar el porqué no se está cumpliendo el objetivo, pero sí se tiene que publicar.

El proceso es muy similar a ISO 9000, se entrega el certificado y después hay que man-tener la certificación. No es que se audite una sola vez y queda para toda la vida, los certifi-cados necesitan ser mantenidos en el tiempo para seguir vigentes y para ello se deben hacer auditorías de mantenimiento, o seguimiento, que permiten verificar a través del tiempo que el sistema sigue funcionando.

Todo esto está regulado a través de los acreditadores y funciona muy bien en todo el mundo, es un esquema que está probado.

Lo importante es que aumenta la satisfac-ción de los usuarios si uno es capaz de escuchar lo que el usuario quiere, luego hace un pro-ducto ideal y se compromete al cumplimiento de ese producto. Así, el cliente va a preferir aquella empresa que tiene un compromiso asumido y que lo cumple.

Mejora también la organización, la eficien-cia interna y, por consecuencia, aumenta la credibilidad. Si somos capaces de comprome-ternos a tener un determinado nivel de calidad de servicio, un determinado cumplimiento, en cuanto a los tiempos, obviamente la credibili-dad aumenta.

Como señalé anteriormente, esto está sien-do muy utilizado en los ayuntamientos en Es-paña, por una cuestión también política. Si al-guien es capaz de cumplir un compromiso que en alguna campaña política se puede enunciar y después se lleva a cumplimiento y se puede certificar, es una señal de confianza que se le da al ciudadano.

Existe una norma oficial para la Carta de Servicio, la norma UNE, la 93.200, que fue desarrollada por un comité técnico en el que participaron autoridades locales, empresas consultoras y empresas de certificación. Hay muchos ayuntamientos que tienen sus cartas certificadas y también algunas empresas priva-das, como Telefónica, con su Centro de Aten-ción al Cliente. PREGUNTA: ¿Qué diferencia tiene esta nor-

ma con la ISO 9000?CHRISTIAN MASPERO: La norma ISO

9000 es mucho más amplia. La Carta de Servicio es mucho más acotada, la em-presa asume un compromiso, lo publica y después se verifica el cumplimiento de ese compromiso. La norma ISO 9000 exige otros aspectos, más fuertes: la definición de una política de calidad, una documenta-ción específica, un control de los registros específicos, controles internos a través de las auditorías, etc. La norma UNE es de la Comunidad Económica Europea, todavía no tiene carácter tan internacional como la ISO, por ejemplo, y son dos productos distintos: uno está muy acotado a un ser-vicio particular y el otro abarca a toda la organización.

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Mutual de seguridad

Cámara Chilena de la ConstrucciónMARTA JIMÉNEZ RUBIO

Las empresas valoran muchísimo este reconocimiento porque es una carta de ventas de su gestión. Ahora, en lo personal, como profesional del área de prevención de riesgos, dejo la certifica-

ción en un segundo plano porque creo que esta OHSAS 18000, si se hace bien, es lo mejor que hay en la actualidad para poder controlar realmente los riesgos de accidentes de laborales y las enfermedades profesionales. Así que si hay gente que quiere participar, creo que hay que desarrollar el contenido del PEC Excelencia si queremos estar en un ámbito de trabajo seguro.

Finalmente, la fiesta. Todos los años hacemos una premiación im-portante en la Mutual de Seguridad, una ceremonia muy solemne y muy importante para nuestras empresas adherentes. Ahí culmina el desarrollo de nuestros programas.

Preguntas y comentariosPREGUNTA: Para iniciar un trabajo, ¿el diagnóstico depende del

tamaño de la Empresa.MARTA JIMÉNEZ: Depende del tamaño de la empresa. ¿Un diag-

nóstico…? Imagínate que hay empresas que tienen 10, 15, 20 y hasta 30 centros de trabajo, entonces nosotros tenemos que re-visar todos los ítems de seguridad que tienen que ver con el 594 en primera instancia, lo que tiene que ver con la parte de ad-ministración, cómo se cumple toda la relación que tiene con las mutualidades, con otras entidades públicas, como la Dirección del Trabajo, etc. Es trabajoso, quita tiempo. Ahora, si es una empresa pequeña, se puede hacer hasta en una semana.

Nosotros trabajamos los sistemas de gestión en cualquier tamaño de empresa.

PREGUNTA: Un municipio pequeño que es cliente de ustedes, ¿los llaman…?

MARTA JIMÉNEZ: Nosotros tenemos que visitar periódicamente a todas nuestras empresas adherentes, grandes y chicas, y ahí vemos. Por ejemplo, en una entrevista podemos ver rápidamente cuál es el desarrollo de la prevención de riesgos, con la gerencia captamos si hay interés, si podemos hacerlo, si tenemos el espacio para poder entrar con un programa. Si esa empresa nunca ha hecho nada, no-sotros partimos gradualmente, con el más pequeño, que es el PEC

Experto Profesional en Prevención de Riesgo.

Estudios de Ingeniería de Ejecución en Diseño

Industrial, Diplomado en Administración

Gerencial, Magíster en Educación Superior con

Mención en Enseñanza Universitaria.

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Estándar y a lo mejor, si mi autoridad así lo decide, partimos por una Carta de Servicio.

De ahí va desarrollando gradualmente la prevención de riesgos, hasta llegar a un PEC Excelencia.

PREGUNTA: ¿Cuándo partieron ustedes con los programas que tienen?

MARTA JIMÉNEZ: Nosotros debemos ha-ber partido por el año 89 con estos pro-gramas, con los sistemas de gestión. Par-timos con el PEC Estándar primero, creo que por el año 89-90. Antes aplicábamos programas de prevención.

El típico programa de prevención que se aplicaba antes era un programa no medible, no era un sistema de gestión, no tenía inte-rrelación con el resto de la organización y por lo tanto yo, como experto, necesitaba de repente, que Mantención solucionara un problema de mi entorno de trabajo y como Mantención no tenía ninguna relación con-migo me costaba muchísimo que me pudie-sen arreglar una condición de trabajo. Sin embargo, el sistema de gestión compromete automáticamente a todos porque la Gerencia, a través de su política, así lo ha dictaminado.

Nosotros tenemos un programa que se lla-ma Comunas y que se deriva en dos par-tes, una relacionada con la educación, está orientado, exclusivamente, a la parte edu-cacional y de salud, el área administrativa es transversal.

COMENTARIO: Salud y Educación son dife-rentes. En el área Educación tenemos más de-sarrollado el programa Educa y lo bueno que tiene es que, a diferencia de otros programas,

incorpora a la comunidad escolar. Eso hace una gran diferencia con otros programas.

En todo caso, nosotros estamos permanen-temente en desarrollo y poniéndonos al unísono de lo que hay internacionalmente.

PREGUNTA: Nosotros, en la Municipalidad de Providencia, en algún momento decidimos pegar un salto y apostar por certificar direc-tamente en OHSAS 18001 y creo que fue un error, es mi opinión personal. Creo que estos programas son muy buenos para orga-nizaciones que no tienen tanta experiencia en sistemas de gestión, que no tengan siste-mas de gestión implementados en calidad o en medioambiente o, si los tienen, es muy buen paso para llegar después a la certifica-ción OHSAS. No sé si estoy muy equivocado o muy lejano a la realidad, pero me da la im-presión de que esto es como el paso lógico.

MARTA JIMÉNEZ: Lo que ocurre es que el PEC Excelencia es OHSAS 18000 más algunos elementos de la Organización In-ternacional del Trabajo. Por lo tanto, si esto se desarrolla bien bastaría, a lo mejor, ase-sorarse por una certificadora externa para que haga una auditoría para ver en qué se está. Creo que bien aplicado, se puede certificar. El elemento de certificación, es decir, la validez del desarrollo del progra-ma puede ser exactamente igual, lo único diferente es que la Mutual no tiene facultad para entregar certificaciones internaciona-les y tampoco es nuestro negocio. De todas maneras, se puede trabajar con el PEC Ex-celencia y se está trabajando, en el fondo, con una OHSAs 18000.

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PREGUNTA: Por lo que veo, una de las bondades que tiene el siste-ma es que ustedes usan una metodología muy amigable.

MARTA JIMÉNEZ: Exactamente. Nosotros preparamos, porque son nuestros clientes, específicamente las acciones a desarrollar; la OHSAS 18001 no dice cómo armar un sistema.

PREGUNTA: ¿Esto es exclusivo para los socios de la Mutual o cual-quier empresa puede contratar el servicio?

MARTA JIMÉNEZ: Solamente para los adherentes de la Mutual de Seguridad.

PREGUNTA: ¿Y tiene un costo aparte? No tiene ningún costo, nada. Nosotros tenemos como misión ase-

sorar para el control de enfermedades y accidentes laborales. Esa es nuestra misión.

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eMPresa bureau veritas certiFication

ISO 9001 y Mejoramiento Continuo en el Proceso de CertificaciónMARCELO FONSECA

La idea de esta presentación es mostrar la interacción y descu-brir las claves de la relación entre ISO 9001, mejoramiento continuo, y el proceso de certificación.

Bureau Veritas es una empresa de origen francés, nace en 1828 y en la actualidad tiene como misión agregar valor económico a las organizaciones a través de la administración efectiva de las variables claves de calidad, ambiente, seguridad y responsabilidad social. Ése es nuestro ámbito de conocimiento en los servicios Bureau Veritas.

Bureau Veritas está presente en 140 países, con más de 550 ofici-nas, y en la actualidad trabajamos, aproximadamente, 30.000 personas en la empresa. Tenemos cerca de 200 mil a nivel mundial y estamos reconocidos ante diversos organismos nacionales e internacionales.

Bureau Veritas Certification es la empresa que se dedica a la certi-ficación de sistemas de gestión basados en las normas ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18000, etc. Esta organización también está acredi-tada por cerca de 30 organismos a nivel nacional e internacional, lo que nos permite tener un reconocimiento respecto de nuestra labor como certificadores.

Hecha esta breve introducción de mi organización, ahora entramos a la parte más técnica de la exposición. Las normas de calidad de ISO 9000 se basan en la visión de procesos de las organizaciones, a través de sus entradas, en donde las entradas son los requisitos de los clientes. Entonces, lo que hace la organización es transformar esos requisitos en productos o servicios, recibiendo de los clientes el feedback o retroalimentación.

Mapa de los procesosEn el mapa de los procesos existen actores relevantes, que son los que permiten la realización del producto o servicio. El cliente es una parte que nos manifiesta sus necesidades y la organización, a través de sus empleados, recibe el requerimiento y por medio de sus factores productivos (máquinas, equipos, herramientas) elabora el producto o servicio y, posteriormente, lo entrega al cliente. Pero junto con todo ello también están los accionistas, los empleados, la gerencia, los pro-veedores, y cada uno de ellos tiene ciertas demandas. Por ejemplo, la demanda de los clientes es, evidentemente, que el producto o servi-cio que están comprando cumpla con sus expectativas; por su parte,

Ingeniero Civil Industrial de la Universidad

Técnica Federico Santa María. Gerente

Comercial del Área de Capacitación y

Consultoría de Bureau Veritas

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los empleados –tanto a nivel gerencial como operativo– también tienen ciertas demandas que, a nivel de procesos, tienen que ver con lo que todos demandan: responsabilidades claras, límites claros del accionar, procedimientos ob-jetivos, etc. Asimismo, el nivel gerencial nece-sita indicadores, metas, objetivos que permi-tan avanzar a través de la mejora continua; los accionistas quieren maximizar sus utilidades y los proveedores desean establecer una relación a largo plazo con los clientes.

La pregunta es: ¿por qué satisfacer esas de-mandas? Porque en la medida en que son satis-fechas podemos decir que la organización va a poder permanecer y eventualmente crecer en el mercado. Si los clientes no están satisfe-chos, no hay nada que hacer; si los empleados no saben cómo hacer su trabajo, si no están definidas sus responsabilidades, difícilmente van a poder lograr sus objetivos. Por lo tan-to, la atención se va a centrar en determinar cuáles son las demandas y cómo satisfacerlas. ¿Y cómo satisfacer esas demandas? Con un sis-tema de gestión.

Un Sistema de GestiónEntonces, un sistema de gestión es el conjunto de procedimientos, estructuras, responsabili-dades, políticas, objetivos, y lo que se hace es controlar una variable en particular. Por ejem-plo, y en este caso, la de calidad. El sistema de gestión de calidad –sin ponerle apellido to-davía, sin llamarlo ISO 9001– es el conjunto de procedimientos, estructura organizacional, instructivos, objetivos y políticas que van a permitir gestionar la variable calidad. Y cuan-do hablamos de calidad estamos hablando de lo anterior, de satisfacer al cliente, de generar procesos, de tener una relación de mutuo be-neficio con los proveedores.

Sistemas de gestión hay muchos. De hecho, cada empresa puede desarrollar el propio, cada organización tiene un sistema de gestión.

En nuestros trabajos tenemos procedimien-tos, algunos estarán escritos y otros no, pero cada uno sabe lo que tiene que hacer y cómo lo tiene que hacer, conoce sus responsabilida-des. Pero existe un sistema de gestión, uno en particular, que ha sido reconocido y validado internacionalmente, un sistema de gestión que es certificable. Enfatizo la palabra certificable porque puede ser que alguien tenga un sistema de gestión, tenga procedimientos, tenga ins-tructivos, conozca las responsabilidades, pero a la hora de querer demostrarles a los clientes lo bueno que es, no va a tener cómo. No va a tener ninguna evidencia para decir al cliente que es bueno, ordenado, estructurado, etc., a menos que alguien de afuera diga que, efec-tivamente, está cumpliendo una norma, por ejemplo. Ahí aparece entonces el tema de la certificación, la norma, que en este caso en particular es la ISO 9001, que es, por defini-ción, un Sistema de Gestión de calidad que tie-ne una serie de requisitos.

Dentro de los requisitos de la ISO 9001 destacan cinco grandes cláusulas que la empre-sa debe implementar. La primera de ella habla del sistema de gestión de calidad y tiene que ver con toda la documentación del sistema, los procedimientos, los instructivos, etc.; luego, la responsabilidad de la dirección (lo que le compete a la alta gerencia, la política, los ob-jetivos, la revisión gerencial); la gestión de los recursos (recursos humanos, de infraestruc-tura); realización del producto (la parte más operativa y central de los procesos); mejora continua, que tiene que ver con la definición de los procesos, indicadores y metas. En la medida en que se vayan cumpliendo los objeti-vos y metas, la empresa va escalando.

Cómo ser confiableUna empresa u organización, cualquiera sea su carácter, está entre un punto A y un punto B, a este último, el B, le vamos a llamar “de exce-

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lencia” y vamos a decir que cuando llegan a ese punto, las empresas son confiables, el personal está altamente motivado, son estructuradas, tienen poco nivel de fallas, pocos reclamos, son muy eficientes, muy efectivas, muy producti-vas. Es decir, el punto B es al que todas las em-presas, todas las organizaciones quieren llegar, hacia allá quieren ir porque es la única manera de poder permanecer en el mercado y, even-tualmente, crecer. Ser buenas en lo que hacen, sin defectos, ordenadas, transparentes, etc.

El camino que nos lleva hacia la excelen-cia es lo que se llama la mejora continua, el problema es cómo lograr la excelencia, cómo llegar allá, cómo avanzar hacia el punto B. Quien hace avanzar a la organización son las personas, cada uno de sus integrantes, con sus competencias, habilidades y destrezas, que a través del trabajo diario van empujando a la empresa para que alcance la excelencia por medio de la mejora continua. Pero resulta que en ese avanzar aparecen ciertas resistencias que tienen que ver con el compromiso de las personas, la lealtad que prestan a su empre-sa, la actitud que tengan en relación a los pro-blemas, a la oportunidad de mejora. Muchas veces, la resistencia al cambio impide que la empresa pueda avanzar, como también la falta de liderazgo. El alcalde Labbé se refirió ayer al “virus de la calidad”, y eso tiene que ver con el compromiso de la gente, la actitud que tiene para resolver las cosas, para definir.

Puede ser que una organización tenga mu-chas ganas, tenga mucha fuerza, mucho ímpetu por querer mejorar, pero a lo mejor no tiene la estructura, no tiene la metodología para ha-cerlo, no tiene el direccionamiento. Es así que nace una metodología definida, que va a canali-zar el esfuerzo de toda la organización para que la empresa avance a través de la mejora conti-nua y logre la excelencia. ISO 0991 es un mo-delo, es un sistema de gestión de calidad que tiene una serie de requisitos que la empresa

va a desarrollar y va a cumplir, y en la medida que se cumplan va a dirigir el esfuerzo de toda la organización para alcanzar la excelencia.

¿Qué hace la certificación?Lo que hace la certificación es reconocer que la organización está cumpliendo con los requi-sitos que están definidos en la norma y, por lo tanto, le permite demostrar a sus clientes lo buena que es. Pero en el camino de avan-zar hacia la excelencia, la certificación no es el punto B. Seguramente, para las organizaciones que están partiendo con la implementación, que están desarrollando sus proyectos, sea el objetivo en el mediano plazo, sea la meta que quieren alcanzar, pero la certificación es un punto intermedio, es una consecución de algo en particular, es el reconocimiento de que la empresa cumple con los requisitos que pide la norma, pero la mejora continua sigue, no es que termine. Por esa razón, lo que pide el au-ditor en la primera auditoría de certificación es que la empresa esté cumpliendo con los requi-sitos que pide la norma más los requisitos que en la misma empresa se pusieron todos en el sistema de gestión, pero después de esa certifi-cación vienen las auditorías de mantenimiento o seguimiento, que habitualmente se realizan cada un año o cada seis meses. En estas últi-mas, lo que busca la casa certificadora es que la organización haya avanzado, haya mejorado. ¿Y cómo lo verifica? A través del cumplimiento de sus objetivos y metas. Por ejemplo, si la orga-nización dijo que iba a reducir el número de re-clamos en un 10%, perfecto, tiene que demos-trar que lo redujo en un 10%; que los tiempos de espera iban a bajar en un 40%, perfecto, tiene que demostrar que bajaron en un 40%.

Por lo tanto, no importa dónde se ubique la empresa al momento de certificar, no importa si está muy abajo o muy arriba. Lo que dice la certificación es que está cumpliendo con los requisitos básicos que pide la norma, más los

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que la misma empresa se impuso y a partir de esos requisitos, de ese nivel de cumplimiento, va a mejorar porque la norma ISO 9001 tiene el sistema para mejora continua. Por ejemplo, cuando existe un problema, una no conformi-dad, un reclamo de cliente por ejemplo, lo que dice la norma es que hay que analizar la causa del problema y tomar una acción correctiva.

Mejora continuaPara demostrar el tema de la mejora continua y la relación con ISO 9001 supongamos que en una mesa tenemos un vaso y éste se cae y se quiebra, supongamos que eso es un pro-blema, es una no conformidad, es un reclamo de cliente, es un problema puntual. Lo que dice ISO 9001 es que dado un problema –y los problemas los tenemos todos los días– no sólo repongamos el vaso y limpiemos, que también hay que hacerlo, sino que además hay que analizar las causas por las cuales el vaso se cayó y al hacer eso a lo mejor nos damos cuenta que el vaso se cayó porque la mesa está coja, porque el piso está desnivela-do o porque hubo un problema de manipula-ción. Entonces, en función de ese análisis de causa se toma una acción correctiva, una ac-ción que esté orientada a eliminar la causa del problema. Si se elimina la causa del problema –reparando la mesa, por ejemplo–, entonces se evita que el vaso se vuelva a caer; si se de-termina que el vaso se quebró por un tema de manipulación, a lo mejor faltó capacitar, entrenar a la persona, y por lo tanto la acción correctiva no será reponer el vaso sino capa-citar a la persona.

Eso es lo que dice ISO 9001, no importa qué tan abajo estemos, lo importante es usar el sistema. Todas las no conformidades que aparecen por reclamo de clientes, por la inte-racción entre un proceso y otro, es porque se cayó el vaso y hay que tomar una acción sobre eso para que el problema no vuelva a ocurrir.

Cada vez que se repara la mesa, cada vez que se capacita, cada vez que se nivela el piso o lo que sea, cada vez que se toma una acción correcti-va, se está avanzando un poco más.

Tener una política de calidad Veamos ahora la certificación. La certifica-ción es realizada por un organismo externo, independiente, y se realiza para constatar el cumplimiento de lo que pide la norma y lo que la misma organización o empresa se pro-puso. ¿Qué significa cumplir con lo que uno mismo dijo? La norma dice, por ejemplo, que la empresa debe tener una política de calidad, eso hay que hacerlo sí o sí. La norma dice que se deben controlar los procesos y a lo mejor se definió que, por ejemplo, en el control de procesos, en los procedimientos, cada vez que haya una capacitación deben estar encendidas todas las luces, y lo que hace el auditor es veri-ficar que estén todas las luces encendidas. No va a cuestionar si es bueno o es malo, va a ve-rificar que se cumpla. Si no están encendidas todas las luces va a aparecer la no conformidad y entonces habrá que analizar la causa del por-qué se puso eso en el procedimiento y porqué no se están encendiendo las luces.

En cuanto a lo que es el proceso global de certificación, parte con un acercamiento a la empresa o entidad certificadora –en la actualidad, en Chile existen cerca de 16 em-presas certificadoras–, un levantamiento de la información de la organización (qué tipo de empresa es, cuántas personas trabajan allí, cuáles son sus productos o servicios, etc.) y a partir del levantamiento de esa información la empresa certificadora emite una propuesta comercial que incluye el costo y la cantidad de días/auditor que se requiere para auditar esa empresa. Va a depender básicamente del tamaño de la empresa: mientras más perso-nas tenga, más recursos y más días/auditor se van a necesitar.

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Una vez superada la fase comercial viene la auditoría propiamente tal, que parte con una re-visión inicial de la documentación, del sistema, y posteriormente va la ejecución de la auditoría. El auditor entra a la empresa y comienza a en-trevistar, ahí probablemente van a aparecer los procedimientos o instructivos que se definieron en la empresa, el auditor los va a leer y verifi-car su cumplimiento. Cumplimiento de la nor-ma, cumplimiento de los procedimientos, OK.

No conformidadesTerminada la auditoría aparecen los repor-tes, informes finales, y posteriormente está la certificación. La pregunta de rigor es: ¿cuán-do certifico?, ¿cómo certifico?, ¿en qué casos certifico? En el caso que ocurra una de las dos siguientes posibilidades: se hace la auditoría de certificación y no se detectan no conformida-des, es decir, todo lo que el auditor verificó en la norma y en los procedimientos se está cumpliendo, y entonces se recomienda la cer-tificación; aun cuando aparezcan no conformi-dades, independientemente de la cantidad de

éstas, la empresa tiene un plazo máximo (ha-bitualmente es de 90 días) para cerrar las no conformidades y luego de ello es recomenda-da para la certificación.

¿Qué significa cerrar una no conformidad? Significa que el auditor verificó que el vaso se cayó y se quebró, que la empresa analizó la causa del problema y propuso una acción para que no volviera a ocurrir. Cuando se presenta esa evidencia a la entidad certificadora se cie-rra la no conformidad.

Después de obtenida la certificación, de ahí en adelante están las auditorías de seguimiento o mantenimiento. El contrato con la entidad certificadora dura tres años y consiste en la au-ditoría inicial de certificación propiamente tal y posteriormente, cada un año, auditorías de seguimiento o mantenimiento para asegurar que el sistema se mantiene y que la empresa ha mejorado. Transcurridos los tres años, la empresa tiene que recertificar. ¿Con quién va a recertificar? Con la misma entidad certifi-cadora o con otra, dependiendo del nivel de servicios o los intereses que tenga.

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Confianza y credibilidad¿Por qué es importante certificar ISO 9001? Hay dos ámbitos importantes, a nivel in-terno y a nivel externo. A nivel interno, la empresa se ordena, se estructura, define las responsabilidades, se establecen objetivos, se establecen metas; a nivel externo, la em-presa asegura que es seria y confiable. La pa-labra clave es confianza, credibilidad.

Esos dos componentes están como benefi-cios globales, pero específicamente podemos mencionar además que las responsabilidades están definidas y comunicadas dentro de la or-ganización; los procesos son estandarizados, es decir, las cosas se hacen siempre de la misma manera; se está mirando permanentemente al cliente para conocer sus necesidades y cómo poder satisfacerlas; se reducen los errores y, por tanto, también los costos; se hace segui-miento y medición de los procesos, etc. La ISO 9001 pide que, primero, dentro de la ca-dena de valor se definan los procesos –proceso comercial, proceso de producción, proceso de mantención, etc.–, luego se estandaricen, se les coloquen indicadores y posteriormente se les realice seguimiento y mantención, para sa-ber si van mejor o peor.

Otros beneficios que se pueden men-cionar son: mejoramiento continuo de los procesos, reconocimiento nacional e inter-nacional a través de la certificación, cumpli-miento de los objetivos de la organización, eficacia en la administración de documentos y mejora el compromiso y motivación del personal. ¿Por qué mejora el compromiso? Porque cuando se hace el levantamiento de los procesos se espera que sean las perso-nas quienes lo hagan y cuando uno escribe su proceso se siente más partícipe de él, se siente involucrado, y por lo tanto empieza a generar un mayor compromiso.

En Chile 5.000 empresas certificadas En Chile hay cerca de 5.000 empresas cer-tificadas en todas las normas y la cifra ha ido aumentando en una tasa creciente. Te-nemos empresas de todos los rubros certi-ficadas –empresas productivas, de servicios, municipalidades–, en Inglaterra hay iglesias certificadas, en Europa hay playas certifi-cadas… Cada vez que hay un cliente y un proceso se puede pensar en estandarizar, or-denar, mejorar, certificar y demostrar a los clientes. En Chile, entonces, queda mucho por hacer, hay más de 60.000 empresas ins-critas y el mercado da para mucho todavía. China es el país que tiene la mayor cantidad de empresas certificadas, luego viene Italia, Japón, España, Alemania, Estados Unidos, India, Reino Unido, Francia y Suecia. En el concierto sudamericano, Chile supera a los países cercanos, como Perú, por ejemplo; Colombia tiene muchas certificaciones, en diciembre de 2007 ya tenía 6.000 certifica-ciones.

Preguntas y comentariosPREGUNTA: Más que una consulta, es agre-

gar que al momento de empezar con la certificación es como una bola de nieve que va cayendo y cada vez se hace más grande, uno se ve en la obligación de ir certificando más cosas. Yo trabajo en la Municipalidad de Providencia y nosotros, como Oficina de Atención al Vecino, estamos certificados pero como mi trabajo depende de otros departamentos, los otros también tienen la obligación de trabajar al mismo ritmo mío. Si ellos no cumplen, yo no puedo cumplir. Entonces, te obliga a ir certificando más cosas, más cosas y más cosas como para po-der entregar el trabajo que me correspon-de a los usuarios.

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MARCELO FONSECA: Efectivamente. Si uno mira el mapa de procesos, uno de los componentes principales es el cliente y ahí se ve a la empresa, pero si uno hace un doble click en el ícono de la empresa aparece un conjunto de procesos y si yo certifico o implemento en un solo proce-so voy a poder garantizar que ese proceso está cumpliendo con esos requisitos, pero no me asegura que los procesos siguien-tes cumplan también con los requisitos. Por lo tanto, lo que puede pasar es que aun cuando yo cumpla con los requisitos internos, el cliente no reciba, al final, un producto o servicio de calidad. Entonces, lo que corresponde es que empiecen a certificar los distintos procesos de la or-ganización de tal forma de asegurar la sa-tisfacción del cliente.

Eso pasa incluso en la industria. Cuando una empresa certifica empieza a mirar a sus proveedores y también les empieza a exigir calidad porque la calidad de sus procesos también depende de ellos. Lo que ve ese proveedor es que su cliente le está pidiendo que certifique, entonces lo hace y cuando, a su vez, él ve a sus proveedores comien-za también a exigirles la certificación. Por

tanto, efectivamente, ahí se da una cadena de certificación.

PREGUNTA: ¿Quién certifica a las certificadoras?MARCELO FONSECA: Los organismos acre-

ditadores. En Chile, por ejemplo, el INN acredita que, en este caso Bureau Veritas, tenga las competencias y cumpla con la me-todología para poder emitir un certificado. Existen organismos acreditadores en los mismos países, también tienen que recerti-ficar, pasar por auditorías, tienen que cum-plir con una norma y la competencia de los auditores, por ejemplo. Está todo regulado y controlado en ese sentido.

COMENTARIO: He escuchado que hay gen-te que dice que lo único malo de la ISO es que hay que tener mucho papeleo, pero creo que es uno el que se entrampa solo porque si en los procesos dice que hay que tener todo por escrito, va a tener que estar todo escrito para siempre.

MARCELO FONSECA: Un solo dato, para terminar. La norma ISO 9001 exige seis procedimientos documentados, solamente seis. Todos los otros son definidos por la em-presa. Son seis los exigibles y, a partir de eso, la empresa definirá cuántos, pero el cuántos va a depender de lo que se quiera asegurar.

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banca institucional bci

Productos y Servicios orientados a las MunicipalidadesJaime Fuentes Valle

Preguntas, respuestas y comentarios

PREGUNTA: ¿Cuáles son los otros bancos? JAIME FUENTES: Banco Santander, Banco de Chile y el resto, entre

los que destaca el BBVA. PREGUNTA: ¿Y el Santander, en qué posición queda cuando está al

medio?JAIME FUENTES: Es una penetración media, con una evaluación

media, y eso se explica por los números de municipios con los que ellos tienen relación. Hay que recordar que esto es una encuesta que se les hace a las municipalidades.

Quiero comentar, brevemente, cuáles son nuestros clientes-mu-nicipalidades hoy día. Nosotros tenemos la administración de 57 municipios y 24 corporaciones, de los cuales 37 municipios están distribuidos a nivel nacional y 20 en la Región Metropolitana. En el caso de la Región Metropolitana, estos municipios van estructu-ralmente desde los presupuestos más pequeños hasta otros bastante grandes, pero eso para nosotros no tiene ninguna significancia por-que el servicio es exactamente el mismo; hoy día, las municipalida-des tienen las mismas necesidades de pago, las mismas necesidades de recaudación y en ese sentido estamos con una plataforma mon-tada para funcionar sin problemas.

En cuanto a las corporaciones, prácticamente tenemos el 48% de las corporaciones a nivel nacional.

¿Cómo montamos estos servicios en las municipalidades? Es muy probable que aquí estén presentes municipios que operan con no-sotros y que conocen un poco el tema, pero vamos a revisar algunas cosas nuevas que han estado saliendo en los últimos meses.

Los servicios y productos los montamos a través de la web, que es la banca electrónica, y se opera a través de un proceso de tecnología avanzada; es decir, en los servidores de la municipalidad no estamos cargando ningún software sino que simplemente la municipalidad se conecta al servidor del banco, está trabajando montado en el banco. ¿Qué implica eso? Que estamos entregando 100% de se-guridad a objeto de que cualquier problema que exista pueda ser solucionado rápidamente.Ejecutivo Banca Institucional BCI

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Estructura de los servicios del BCILa estructura de los servicios se da en cinco ámbitos: información y transferencia de fon-dos; transfer, que son los pagos masivos como remuneraciones y proveedores; servicios, principalmente tesorería, a través de Servipag, empresa propiedad del BCI compartida con el Banco de Chile; recaudación y soporte.

El manejo de la cuenta corriente en el área de administración y tesorería es vital y el BCI Express, el nombre del producto, opera con conexión las 24 horas del día, todos los días, y entrega información en línea que tiene que ver con las operaciones en la cuenta corrien-te: cartola, saldos, cheques pagados y no pa-gados, visualización de imágenes de cheques –el próximo mes estaremos cargando la visua-lización de los depósitos, para que tengan la información completa–, consulta de cheques devueltos, retenciones, protestos y, princi-palmente, conciliación bancaria. Hoy día, en la conciliación bancaria existe todavía mucho tema manual, se recibe la cartola de papel y luego se digita en los sistemas propios de la municipalidad, lo que muchas veces implica errores y una cuadratura mucho más lenta. ¿Cómo solucionamos eso? A través de la carto-la electrónica, es decir, además de entregar la cartola específicamente, tal como lo dispone la normativa, se entrega en un archivo electróni-co que se rescata de la aplicación, se incorpora al sistema de conciliación bancaria y arroja la información automáticamente, evitando la di-gitación en los procesos. Los usuarios nuestros que manejan esa información son monitorea-dos para ver si la están rescatando y cargando, siempre hay un apoyo a este proceso.

Están también las transferencias de fondos, cuya normativa ha cambiado bastante. Actual-mente, casi no existen las transferencias de fondos a través de fax, como se hacía antes, una llamada telefónica o un correo electrónico, hoy día se hace todo a través de aparatos que tienen firma electrónica o clave de usuario. El tema está hoy día mucho más controlado que antes.

Pago de remuneracionesEn cuanto al pago de remuneraciones orienta-do a los departamentos de recursos humanos, de personal, se cuenta con la aplicación que se llama transfer y permite hacer pagos integrales a todos los funcionarios y proveedores, pagos que pueden ser hechos a través de cualquier modalidad: abono en cuentas corrientes, abo-no en cuentas vista, abono en cuentas de aho-rro o mediante vale vista. Adicionalmente, se crea un convenio que implica condiciones pre-ferenciales para los funcionarios de la munici-palidad y que les permite operar con el BCI, con Tbank y Banco Nova, además de un conve-nio preferencial con Farmacia SalcoBrand, que también pertenece al grupo. En ese sentido, estamos tratando de dar en forma integral un servicio no solamente a la municipalidad sino también a sus funcionarios. Las rentas más altas se atienden por el BCI y las más bajas a través de Banco Nova, pero ambos tienen con-diciones preferenciales para los funcionarios.

Respecto del pago de proveedores, hoy día existe una carga operativa muy grande cuando se trata de hacer un pago ya que todavía, en un porcentaje muy alto, se utiliza el cheque y he-mos visto que en las municipalidades hay una serie de gestiones internas que hay que hacer

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para poder sacar un cheque. Hay que sacar un formulario especial, el decreto de pago y una serie de cosas, por lo que hemos estado ex-perimentando, desde hace un año y medio o dos años, con algunas municipalidades en par-ticular que ya experimentaron, en un 100%, el pago electrónico. PREGUNTA: ¿Incluyendo el paso por los dis-

tintos controles que debe tener?JAIME FUENTES: Así es. Lo único que no

hemos podido reemplazar todavía como tema físico es el decreto de pago, que tiene que salir físicamente, pero al menos ya no va acompañado del cheque.

PREGUNTA: Entiendo que los bancos gene-ralmente guardan copias de todos los pro-cesos que tienen, ¿pero es posible que la municipalidad pueda acceder a esas copias en cualquier momento y tengan la misma validez de las que generalmente tiene en uso?

JAIME FUENTES: Correcto, es así. Noso-tros guardamos tres meses en línea, por un problema de capacidad, pero si se requiere información de cinco años atrás, por ejem-plo, es posible y eso se entrega a través de un CD con la imagen y los datos del pago. Adicionalmente, si algún proveedor re-quiere un certificado que acredite el pago, también lo entregamos.

PREGUNTA: ¿No existen problemas desde una perspectiva legal, desde la Contraloría por ejemplo, frente a la no existencia de un soporte en papel?

JAIME FUENTES: Buena pregunta. Como decía, la experiencia que hemos tenido ha sido con algunas municipalidades que la misma Contraloría ha autorizado, pero en otros casos ha presentado objeciones. Particularmente, nosotros manejamos el pilotaje con la Municipalidad de Temuco, que hoy día tiene el 100% de sus proce-sos en forma electrónica, y no hay ningún

inconveniente para llamarlos y consultarles cómo han solucionado sus temas internos.

PREGUNTA: Es decir que la Contraloría de la Novena Región estaría a favor de ese sistema.

JAIME FUENTES: Así es. El pago de pro-veedores no es solamente la generación del cheque y todo eso, sino que también tiene que ver con cómo se le avisa y lo que hacemos en el portal en ese sentido son tres cosas. Primero, publicar todos los do-cumentos que están asociados al pago, ya sean facturas, boletas, notas de crédito o cualquier documento; segundo, el pago: indicar cómo se va a pagar, cuándo, dón-de y cómo, y para ello se hace un proceso que se llama enrolamiento, es decir, le pe-dimos a la municipalidad que nos entregue una base de datos con la información de sus proveedores a objeto de, como banco, llamarlos y darles una clave con la que se puedan autoatender en el portal y cono-cer los pagos que están por cancelarse o ya cancelados, y para ellos se guarda una información histórica, de un año. Lo que el proveedor va a ver es la fecha, la forma de pago (abono a cuenta corriente, por ejem-plo), el banco, el número de documento (si tiene más de una factura para el mismo proveedor se despliega una información adicional), el nombre del pagador, el mon-to y el número de la cuenta corriente en el caso del abono.

Cheque electrónico La municipalidad, por su parte, debe realizar una importante tarea, provisionar los fondos, y para que no tenga que generar manualmente un cheque creamos uno electrónico, que re-emplaza al físico. Se ingresan los datos en el sistema y automáticamente se genera la ima-gen de un cheque tradicional, pero es un che-que virtual que lleva todos los datos, por el monto total de lo que se está pagando; y como

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en esto no existe la firma física, se reemplaza por la firma digital y la firma electrónica. En ese sentido, a los habilitados –que son los auto-rizados para firmar los cheques– se les entrega un aparato que lleva grabada la firma y enton-ces, cuando tienen que autorizar un cheque y ven la imagen, ponen el aparato en el puerto USB, se les reconoce la clave física y virtual y autorizan el cheque, que viaja electrónicamen-te al banco, se recibe, se procesa y se envía una respuesta indicando que los fondos han sido provisionados para la nómina número X y para tal fecha, y ahí se cierra el círculo. Hacer todo eso no toma más de dos o tres minutos.

No sacamos nada con sacar nuevos servi-cios y nuevos productos si no tenemos claro si está bien lo que estamos haciendo y la ex-periencia nos indica que este tipo de produc-to es realmente eficiente. Actualmente, andar con un cheque es casi tan riesgoso como andar con plata en el bolsillo y a muchos les ha ocu-rrido que o les han falsificado un cheque o les han pagado con un cheque adulterado, y todos esos problemas pueden evitarse con el sistema que acabo de presentar.

Con la red de Servipag Muchas veces hay también funcionarios o proveedores que no tienen un medio de pago bancario ¿y cómo se les puede pagar sin que la gestión de la municipalidad deje de ser elec-trónica? En esos casos se utiliza la red de Ser-vipag, a través de todos sus locales, para hacer un pago en efectivo, para lo cual la municipa-lidad genera una nómina, igual que la nómina electrónica de remuneraciones y proveedores, que se envía electrónicamente a Servipag y los beneficiarios pueden ir a cualquier módulo de Servipag en el horario de atención que tienen, incluso sábado y domingo hasta las 22:00 en el caso de un mall, pasan su cédula de identidad para comprobar que existe un pago para ese RUT y se les genera una orden de pago, de

detalle, en la que se indica que la municipali-dad XX les está pagando por concepto de pro-veedores, por ejemplo, la factura tanto por tal monto, y se les entrega el dinero en efectivo.

Este sistema partió como la solución para una municipalidad que nos dijo que no podía abrir tarjetas para todas las personas de los planes de empleo porque están trabajando so-lamente tres o cuatro meses y además, como eran tantas, era realmente un problema hacer cerca de 400 cheques. Así surgió la idea, se planteó en el banco, se habló con Servipag y se creó ese servicio. Y como no tienen que ir a pagarse un día y una hora específicos, no se forman grandes filas y pueden aprovechar de pagar inmediatamente alguna cuenta.

Recaudación de tributosEn cuanto a la recaudación orientada a todos los impuestos municipales (patentes comer-ciales, permisos de circulación, derechos de aseo, etc.), hay tres modelos. Primero está el modelo de recaudación por caja, el más tradi-cional, donde el contribuyente va a la munici-palidad, muchas veces le pasan el formulario y, si está cerca de un banco, va a la caja del banco, el cajero captura el código de barra, lo trans-mite en línea a la municipalidad y ésta puede saber en qué momento, dónde y qué le están pagando.

Después hay un proceso un poco más elec-trónico. Puede haber contribuyentes que pre-fieran que se les cargue el pago en sus cuentas corrientes y ahí opera el modelo de multiban-co. La municipalidad transmite al banco un ar-chivo en el que indica que hay que cargar en las cuentas corrientes de tales y tales bancos un X monto, en tal fecha. El banco originador toma esa información y a través de un ente le transmite a cada banco la orden de cargar en las cuentas corrientes de sus clientes contri-buyentes y esos fondos son devueltos, por la misma vía.

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¿Qué otros servicios hay? El transporte de valores. A todas las municipalidades con las que nosotros operamos les entregamos el servicio de transporte de valores, retiro y en-vío de remesas, recuento. Este apoyo es muy importante, sobre todo durante el período de campañas de permisos de circulación, cuando hay que ir a recoger la recaudación desde va-rios puntos, luego hay que hacer un recuento y enviar las remesas. Todo ese servicio está en-tregado a través de este transporte de valores y además con información electrónica de lo que se está recaudando.

También tenemos el pack empresa. La mu-nicipalidad también tiene obligaciones de pago de servicios –teléfonos, gas, luz– y muchas ve-ces debe hacer una serie de trámites para po-der generar un cheque y después pagar a esas compañías, pero con este servicio se resuelve porque se hace vía un proceso electrónico, la municipalidad autoriza a que se le cargue a una cuenta corriente, autorizada para estos efectos, y se hace un abono electrónico a las empresas de servicios, con la información de quién les está pagando y cómo lo está hacien-do. Tampoco hay cheques, tampoco hay un proceso manual.

Lo mismo se da con el pago de impuestos, que hoy en día se puede hacer totalmente en forma electrónica a través de internet, no hay procesos manuales. Se hace todo a través de la página web del banco y la municipalidad, al Servicio de Impuestos Internos, a la Tesorería General de la República.

Por otra parte, si existe la factibilidad técnica-económica, está la posibilidad de ins-talar cajeros automáticos en dependencias de la municipalidad. Hemos tenido experiencias bastante buenas instalando cajeros automáti-cos en las oficinas del Registro Civil que están en las municipalidades, donde la gran mayoría de los documentos que hay que pagar se deben

cancelar en efectivo y para facilitar esos proce-sos hemos instalado cajeros automáticos.PREGUNTA: ¿Eso tiene un costo para los

municipios o un mínimo de transacciones? JAIME FUENTES: Se exige un mínimo de

transacciones, por eso hablo de una evalua-ción técnica-económica, porque a lo mejor el cajero puede tener déficit transaccional pero eso puede ser compensado por otros servicios que la municipalidad dé, como, por ejemplo, saldos en la cuenta corrien-te. En ese caso, el cajero no tiene ningún costo para la municipalidad. La municipa-lidad tiene obligación hoy día de llamar a licitación y en las bases pueden colocar la necesidad de cajero automático.

Otra alternativa es el Servipag. Comenté que existía la posibilidad del pago en efec-tivo, que la persona vaya a pagar a un Ser-vipag que está a tres cuadras de su casa, por ejemplo, pero también estamos instalando Servipag en las municipalidades. Instalamos un módulo que, en el fondo, es un apoyo a las cajas normales y tradicionales que hay y permite entregar un servicio prácticamen-te completo al contribuyente, quien pue-de ir al Servipag y no solamente pagar los impuestos normales sino que también su cuenta de la luz, su cuenta del agua, cobrar un cheque, en fin, hacer operaciones dis-tintas a las que hace normalmente cuando va a la municipalidad, pero ahora, además, en la municipalidad. Esto también está su-jeto, obviamente, a una evaluación de facti-bilidad técnico-económica.

A muchas municipalidades se acercan los microempresarios buscando ayuda y, en ese sentido, Banco Nova creó un producto, el financiamiento MYPE, para los pequeños y medianos empresarios que normalmente recurren al municipio. La municipalidad les puede decir que, gracias al convenio con

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Banco Nova, pueden acercarse al banco y obtener financiamiento con condiciones fa-vorables para capital de trabajo, compra de maquinarias o cualquier inversión. La idea es poder ayudarlos en el tema.

Todo lo anterior se estructura a través de un soporte que tiene apoyo constante de ejecutivos especialistas en las diversas áreas: banca electrónica, banca institucio-nal, banca empresa. Todo eso lo conjuga-mos para llevar un soporte eficiente, a tra-vés también de la mesa de ayuda telefónica que es de nueve horas, de lunes a viernes, y con un equipo de técnicos a lo largo del país que van al lugar que sea y las veces que se requiera, a capacitar, apoyar y enseñar a manejar todas las herramientas.

¿Cómo implementamos todo esto? Hace-mos un plan de trabajo, normalmente una Carta Gantt, en el que acordamos plazos y fechas de desarrollo de los temas, asig-namos ejecutivos que van a estar trabajan-do con los líderes del municipio y, una vez que en la municipalidad se sienten seguros, liberan el apoyo para comenzar a trabajar en forma independiente y puedan operar solamente con la consulta telefónica.

Como decía el alcalde Labbé, este tema es como un virus positivo porque se comien-za a propagar y cada vez se van requiriendo más cosas, surgen más necesidades y nues-tra mejor recomendación son las munici-palidades que actualmente trabajan con nosotros.

PREGUNTA: Una pregunta respecto de los costos que significan los cajeros automáti-cos, que me parecen muy necesarios, parti-cularmente en las comunas más grandes. Yo pertenezco a una comuna más o menos lar-ga, Vilcún, y sé lo importante que es insta-lar un cajero en Cherquenco, por ejemplo, o en el centro de esquí. ¿Qué costo tiene?

JAIME FUENTES: Las mediciones que hace-mos tienen que ver con el negocio corpo-rativo que tenemos con la municipalidad. Si el cajero por sí solo, en forma indepen-diente, da las transacciones mínimas reque-ridas, no va a tener costo porque, además, es un bien que se entrega a la comunidad ya que lo que hacemos nosotros normal-mente es instalar el cajero con acceso las 24 horas. Hay que ver cómo es la realidad. Los costos no son altos, como sí lo eran an-tiguamente, porque hoy en día es un tema mucho más masivo, hay mucha más gente que tiene tarjeta y que opera con estos mo-delos, lo que ha llevado a la reducción de los costos.

Como decía al comienzo, la idea del ban-co no es solamente apoyar a la municipa-lidad sino toda la gestión que ésta debe hacer con sus clientes, que son sus con-tribuyentes. Por eso también se creó la banca MYPE, porque son personas que van a la municipalidad en busca de ayuda y la mejor manera de entregarles ayuda es teniendo una alianza con alguien que los apoye en herramientas de gestión para este tema.

PREGUNTA: ¿Tienen alianza con algún mu-nicipio para que los contribuyentes puedan cancelar los permisos de circulación?

JAIME FUENTES: Con todos, a través de las sucursales del banco.

PREGUNTA: Yo, como contribuyente, me-tiéndome a la página del municipio, ¿pue-do pagar el permiso de circulación?

JAIME FUENTES: Sí, correcto. Con el botón de pago se puede hacer en forma electró-nica, pero está orientado hacia las segundas cuotas, por la revisión técnica y el seguro obligatorio que el cajero tiene que tenerlos en su poder. Pero las segundas cuotas sí se pueden pagar en forma electrónica.

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asociación cHilena de MuniciPalidades

Sistema de Financiamiento MunicipalFELIPE BERNSTEIN

La Asociación Chilena de Municipalidades ha estado haciendo estudios durante gran parte de este año con varias empresas consultoras acerca de cómo mejorar el financiamiento de las

municipalidades a diez años. No se trata de seguir con medidas espo-rádicas o parches, sino que entrar a analizar el tema del financiamien-to municipal desde su raíz y desde ahí ver una proyección de lo que las municipalidades pueden mejorar en el tiempo. Eso es lo que persigue esta estrategia, que se les ha presentado a algunos Senadores y hoy es la primera vez que se comienza a mostrar.

La modernización del Estado requiere de un eficiente sistema des-centralizado; mientras más moderno un país, más descentralizado es, y Chile no va a escapar a eso. Si Chile sigue insistiendo en ser un país centralizado va a seguir yendo contra la tendencia que hay en el mundo.

Las tendencias internacionales confirman la relevancia de los go-biernos locales en la prestación de servicios sociales. Una de las cosas que más me ha llamado la atención en los últimos tres años, en los que me ha tocado estar viendo otros países, es que en todos ellos los gobiernos locales ponen cada día más énfasis en la entrega de buenos servicios sociales y comunitarios. Los gobiernos nacionales cada día se fortalecen más a través de los gobiernos locales para dar servicios sociales y comunitarios. Y entendido así, hay que ver cómo proyectar las municipalidades en Chile.

Chile se está quedando atrás ¿Cuál fue el gran desafío que firmó Chile y todos los países de Améri-ca en el año 2001? Firmaron que para fortalecer la democracia, crear la prosperidad y desarrollar el potencial humano, nuestros gobiernos deben fortalecer los gobiernos locales, fortalecer la descentralización y respaldar el Programa de Cooperación en Descentralización y Go-bierno Local de la OEA. Uno se pregunta, desde el 2001 hasta el día de hoy, ¿hemos avanzado mucho en descentralizar o en apoyar a los gobiernos locales? La verdad es que la tendencia ha sido mala. Lo dijo ayer el Presidente de la Asociación Chilena de Municipalidades y varios otros expositores: Chile se está quedando atrás.

Sin una justa distribución de los ingresos fiscales es imposible des-centralizar y mejorar los servicios municipales. Aquí entra el tema del financiamiento porque si realmente queremos mejorar las municipa-

Economista, consultor y Gerente General

de SOLNET S.A.

Con mucha experiencia en innovación

tecnológica, modernización y calidad de

servicio, desarrollo de software y gestión

integral de municipalidades.

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lidades tenemos que partir diciendo que los ingresos totales del fisco, de todo el gobierno, también tienen que ser bien distribuidos.

Modernización versus descentralizaciónY ahí es donde viene la pregunta: ¿cuánto le queda al gobierno nacional y cuánto les queda a los gobiernos locales?

Modernización versus descentralización. Según los organismos internacionales, hay di-recta relación entre modernizar y descentrali-zar ya que los sistemas descentralizados permi-ten más eficiencia en temas sociales, pobreza y servicios. Me ha tocado ver algunos estudios que están haciendo en Europa, en Suiza, en los que se dice que hay una relación directa en-tre descentralizar y terminar con la pobreza; mientras más eficiente es el control descentra-lizado territorial hacia los gobiernos locales, más rápido se termina con los problemas de pobreza. Esos son estudios técnicos objetivos internacionales y si miramos a nuestro país, Chile está yendo en sentido contrario: Mide-plan asigna las fichas de protección social desde Santiago a todo el país. Si uno mira lo que está pasando en el mundo y lo que está pasando en Chile, estamos en caminos casi opuestos. Las tendencias van por otro lado y todos los estu-dios e investigaciones están indicando eso.

Para medir la descentralización, el Banco Mundial ha determinado que la manera más objetiva de medirla hoy día es a través de los ingresos autónomos y el gasto efectivo.

En 1990, las municipalidades se quedaban con el 5,5% de los ingresos autónomos del país, lo que significa que de los 100 que le en-traban a todo el gobierno, 5,5 le quedaban a

las municipalidades y 94,5 al gobierno nacio-nal o regional. Eso mejoró hasta el año 2000, llegando a un 8,3%, fuimos mejorando nues-tra participación en los ingresos nacionales.

Cuando apareció la Ley de Rentas I y des-pués la Ley de Rentas II todos dijeron que iban a ser la panacea, que iban a resolver el pro-blema de las municipalidades. ¿Pero qué pasó con el porcentaje? Empezó a caer. Si bien la cantidad subió, el porcentaje sigue cayendo. El ingreso nacional se ve aumentado por el co-bre y otras cosas, pero las municipalidades no tienen ningún acceso a ellos, lo que comienza a producir una desventaja, una injusticia. Las 345 municipalidades del país, que están en todo el territorio, actualmente no alcanzan el 7% de todos los ingresos que recibe todo el gobierno.

¿Qué mide el Banco Mundial? ¿Cuáles son los ingresos autónomos que mide el Banco Mundial? Son los que cuando llegan a una municipalidad, el Alcalde y su Concejo deciden en qué gastarlos. No es la plata que le llega y le dicen: gástela en esto. Eso se llama plata con destino fijo. Le dicen: tome la plata para educación, pero sólo gástela en educa-ción; tome la plata para salud, pero sólo gás-tela en salud. Eso no es lo que mide el Banco Mundial, el Banco Mundial mide los ingresos autónomos, lo que el Alcalde con su Concejo son capaces de gastar en forma libre y autóno-ma, porque así también fueron elegidos. Tiene que haber una relación entre el porqué fueron elegidos y el cómo gastan los recursos.

Desde ese punto de vista, los ingresos au-tónomos en Chile no alcanzan al 7%, ésa es

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la realidad y ha venido incluso cayendo. Creo que el año 2007-2008 va a ser más bajo todavía porque el nacional fue más alto, por los ingre-sos del cobre. La tendencia no es que estemos mejorando, estamos empeorando y eso, para el Banco Mundial, significa que nos estamos centralizando cada vez más porque es el úni-co indicador objetivo con el que ellos pueden comparar los países.

Para el Banco Mundial, si en los gobiernos locales queda un rango del 35%, se trata de un país muy descentralizado, de ahí para arri-ba. Es decir, de todos los recursos que recibe todo el gobierno, un 35% va a los gobiernos locales como ingreso autónomo; de 100, en el municipio quedan 35 para que el Alcalde y su Concejo decidan cómo lo gastan. En Chile estamos en 7%. Finlandia, Suecia y Singapur tienen más del 35%.

Preguntas-respuestas y comentarios PREGUNTA: Singapur es una ciudad-Estado,

entonces es difícil que el Estado maneje las cosas y no el gobierno local.

FELIPE BERNSTEIN: Pero siempre hay es-tructuras de gobierno separadas. Ellos también tienen gobierno regional y local.

PREGUNTA: Lógico, pero donde hay una única ciudad que compone el Estado es im-posible que los gobiernos locales no tengan poder.

FELIPE BERNSTEIN: Pero puede estar todo a nivel nacional igual. Estamos hablando de un caso, son ejemplos que están registra-dos por el Banco Mundial, pero en el caso de Finlandia y Suecia sí estamos hablando de países que son parecidos.

Estados Unidos, Japón y Alemania están en el 25%; luego vienen los países que están en el 15%, que son España, Colombia, Perú, Cos-ta Rica; México, Brasil y Turquía están alre-dedor del 10%. Chile está claramente lejos de lo que está pasando en América Latina.

Entonces, cuando aparecen todas estas cosas contra las municipalidades, que son ineficientes, que tienen pocos recursos, que andan mal, la primera explicación está allí. Nosotros no estamos en condiciones de competir con eficiencia, los gobiernos locales, si esta situación no mejora.

¿Qué plantea la Asociación Chilena de Mu-nicipalidades? ¿Qué plantea a futuro? Que por lo menos en un par de años logremos llegar al 15%, ése es el ejercicio que vamos a tratar de hacer. ¿Cómo podemos llegar de esa situación, que se ve con tantas des-ventajas, a un 15% el 2020? No estamos hablando de hacerlo mañana ni en un año, pero que al menos el país proyecte que en diez años sí es capaz de llegar de una situa-ción bastante mala, incluso en comparación con nuestros vecinos, a una situación más o menos razonable. La idea es pasar de 1,5 billones, que es lo que hoy día reciben to-das las municipalidades de Chile como in-greso autónomo, a 3 billones en diez años.

Cada día más serviciosY hay una estrategia para poder hacerlo. Pri-mero que nada, hay que entender cuáles son los tipos de servicio y los ingresos que tie-nen las municipalidades. No se puede hablar de mejorar los ingresos si no se habla de los servicios, lo que hay que demostrar es que las municipalidades son cada día más responsables y tienen cada día más actividades. Por lo tanto, la primera justificación para mejorar los ingre-sos es que cada día tienen más servicios. Las municipalidades, dependiendo del tamaño y la ubicación, tienen entre veinte y cien servicios, o procesos, que pueden entregar a la comu-nidad, y la mayoría de esos servicios pueden generar ingresos.

Hay tres tipos de ingresos para las muni-cipalidades, dependiendo la mayoría de ellos de los tipos de servicios: los ingresos autóno-

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mos, aquellos que por ley generan o recaudan por sí mismas, y se dice que son autónomos porque el Alcalde y el Concejo deciden en qué se gastan; los ingresos con destino fijo, que son los que vienen con apellido (están destinados a gastarse en el Programa Puen-te, Chile Solidario, etc.), y los ingresos por Fondo Común Municipal, lo que se les saca a unas municipalidades y se les entrega a otras, pero que igualmente son autónomos porque el Alcalde y el Concejo deciden dónde se gas-tan. Estos ingresos del FCM son importantes para muchas municipalidades que no tienen igualdad de oportunidades para competir por los ingresos.

Pero el concepto clave en todo esto son los ingresos disponibles, que es el resultado final de todos los ingresos menos lo que se aporta al FCM y sumado lo que se recibe del FCM. Hoy día se habla mucho del caso de Providencia, se dice que está entre las tres municipalidades de mayores ingresos, pero si se considera el ingreso disponible baja al noveno lugar ya que otras, a través del Fondo Común Municipal u otros ingresos que no considera el sistema, su-peran los ingresos de Providencia. Entonces, lo que hay que analizar es el ingreso global de las municipalidades, todo el sistema de ingresos.

Cuando uno pregunta cuántos servicios dan las municipalidades o con cuántos servi-cios pueden generar ingresos es sorprendente la cantidad que aparece. Haciendo un ejercicio rápido podemos llegar a 44 servicios que pue-den ser propios de la municipalidad, y a 60 si vemos los destinos fijos, que es lo que les per-mite la ley a través de otras asignaciones. In-cluso hay municipalidades en el extranjero que dan muchos más servicios que los gobiernos locales chilenos porque tienen a su cargo la se-guridad, los aeropuertos y otras cosas. Santiago y Providencia son, por ejemplo, comunas que están en un estándar que les permitiría tener más de 80 o 90 unidades de servicios. ¿Cómo

nos preocupamos de que todas esas unidades de servicios generen ingresos? ¿Cómo, un Al-calde y su Concejo, pueden saber que todo eso está funcionando bien? Normalmente puede asegurarse que dos, o cuatro, de todos esos servicios están funcionando bien, ¿pero cómo ver que todo esté funcionando bien si no cuen-ta con un buen equipo de profesionales, si no tiene buenos ingresos, si no tiene una buena calidad de servicios? Ahí empieza el problema.

Supermercados de servicios Hay que entender que las municipalidades son una especie de supermercados de servi-cios y que todos debemos estar preocupados de que se haga bien, no uno o dos, sino que todos. Desde ese punto de vista es el cambio al que hay que llegar, que se entienda lo que hace la municipalidad porque mucha gente no lo entiende, mucha gente cree que limpia las calles, el aseo y nada más, y no está viendo la cantidad de servicios que hay en el deporte, en lo social, en la vivienda. La municipalidad está dando una cantidad de servicios tremen-da y eso no es comprendido. Cuando digo que no es comprendido me refiero desde el nivel municipal hacia arriba, los parlamentarios, los ministros no entienden mucho todo esto, no ven la tremenda malla de actividad que tienen las municipalidades.

A eso es a lo que llamamos Sistema de Ges-tión Integral y para poder ver que todo eso funcione hay que llegar a mejorar la calidad de vida de los vecinos, clientes y ciudadanos. Ése es el principal objetivo y se debe lograr a través de servicios eficientes y de calidad. Para ello es necesario definir bien un modelo simple, basa-do en las visiones que tengan las autoridades elegidas, pero validadas por las preferencias y demandas de los vecinos. Es decir, hay que llegar a tener un modelo integral simple, que todos lo entiendan y que además garantice que se van a poder dar todos los servicios con bue-

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na calidad. Por último, se requieren sistemas de información eficientes, que permitan me-dir la gestión integral.

Ayer se conversó de los cuatro elementos que tienen que estar en equilibrio, cada ser-vicio debería tener en equilibrio estas cuatro cosas: clientes, procesos, recursos humanos y finanzas. Que cada servicio sepa cómo lo está haciendo en ingresos y gastos. Lo ideal sería que, por ejemplo, en cada uno de los servi-cios que se dan en DIDECO, bibliotecas, pro-gramas de gobierno, etc., pudiéramos medir objetivamente lo que está pasando. El día que podamos convencer a los demás que las mu-nicipalidades pueden hacerlo será el día que vamos a convencerlos que al estar descentrali-zados podemos hacer las cosas mejor que cual-quier otro. Pero tenemos que partir conven-ciéndonos nosotros, las municipalidades, que lo podemos hacer mejor que cualquier otro y para eso tenemos que ir hacia la calidad de ser-vicio, hacia el concepto de medir y equilibrar bien las cosas.

Crear el Consejo Nacional de Gestión Municipal¿Qué se propone para que todo eso funcione? Primero que nada, crear un organismo nacio-nal, el Consejo Nacional de Gestión Munici-pal, que fije estándares de gestión y calidad para todas las municipalidades y que evalúe y estudie los niveles de ingresos asociados a los servicios que se entregan. Cuando se tra-mitan leyes, las municipalidades estamos al arbitrio de lo que piensan los parlamentarios o el gobierno, pero no hay nadie interme-dio que interprete la calidad o la gestión de los gobiernos locales, no existe. Hoy día, las municipalidades están entregadas a si los par-lamentarios quieren o no quieren algo, sin ser ellos los que administran las municipalidades, o al arbitrio del gobierno, si le interesa o no le interesa patrocinarlo, pero no hay un ente

objetivo, independiente, que esté ayudando a medir bien la gestión de las municipalidades.

Mientras no exista alguien que realmente analice las municipalidades por lo que son, por la calidad de servicios que tienen que dar, mientras eso no ocurra va a ser muy difícil que saquemos leyes de buena calidad o que poda-mos estar midiendo realmente lo que pasa con los gobiernos locales. Esto es fundamental y ojalá esté integrado por alcaldes y además, quizás, gente del gobierno, pero gente que en-tienda el mundo municipal.

En segundo lugar, se debe diseñar una ruta técnica para que, en forma secuencial, en diez años todos los municipios se integren a estos cam-bios, con procesos de certificación, auditorias externas y sistemas de información integrados.

Tercero, agrupar los municipios de acuer-do a las posibilidades reales que tiene cada uno de mejorar la gestión con sus servicios, y exi-girles más a quienes tienen más oportunidades de eficiencia.

Asegurar el financiamientoFinalmente, asegurar un financiamiento res-ponsable, proporcional y equitativo. ¿Qué significa esto? Distribución más justa entre go-bierno central y municipalidades, y lo primero es el tema de las propiedades exentas. Actual-mente, el 80% de las propiedades son exentas en Chile y el problema con eso es que esa mis-ma cantidad de municipalidades no recibe in-gresos por contribuciones pero tiene que dar el servicio igual, porque aunque la propiedad esté exenta el alcalde tiene que llegar con luz, con veredas, con asistencia social, con todos los servicios. ¿Y quién decide si es exenta o no una propiedad? El gobierno nacional. No estamos diciendo que la gente pague, lo que estamos diciendo es que el gobierno nacional sea el que pague por las propiedades exentas, como una manera de ayudarnos a disminuir la distancia de la que hablamos al comienzo. Chile

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tiene maá de 5 millones de propiedades, de las cuales afectas son 1,7 millones y 3,5 exentas.

No se está pensando en cifras locas, usan-do solamente el 0,25% de un punto de cre-cimiento del producto interno bruto, lo que da $50.000 millones al año. Es decir, con un cuarto de un punto de crecimiento del PIB se puede financiar esto en los próximos diez años. No estamos hablando de algo imposible, el país lo puede hacer.

Lo segundo, traspasar recursos sociales-ur-banos. Hoy día, sin considerar lo que se tras-pasa a las ONG, solamente lo que el gobierno gasta en programas sociales urbanos alcanza los $500.000 millones. De hecho, cuando el Ministerio de Hacienda habla de gasto, coloca esa cifra como que es un gasto municipal, se lo agrega al gasto municipal, y no es cierto por-que esos son programas que el gobierno nacio-nal quiere que las municipalidades ejecuten y a lo mejor no es interés de las municipalidades hacerlo, porque si esa misma plata se les co-locara a las municipalidades, ¿la gastarían en esos mismos programas? Yo aseguro que en la mayoría del país no lo harían porque los mu-nicipios tendrían otras prioridades. Desde ese punto de vista, lo que se propone es que esa misma cantidad de plata que hoy día está en los programas sociales urbanos se les asigne a las municipalidades directamente, en forma autónoma, y se busquen mecanismos para ha-cerlo. No estamos sacando plata nueva, sino que esa misma plata que hoy día muchas veces ni siquiera sabemos dónde se está gastando, se asigne a los gobiernos locales y se busquen pa-rámetros objetivos para colocarla.

Sistema de donacionesOtro punto que se propone es un sistema de donaciones. En Estados Unidos, una de las co-sas más interesantes que descubrimos es que todas las municipalidades de menos de 30 mil habitantes sobreviven muy bien gracias a un

sistema eficiente de donaciones que hay allá: los ciudadanos donan recursos a los gobiernos locales para que mejoren los servicios. La idea sería establecer un sistema de donaciones, so-bre todo en aquellos municipios más lejanos, con más problemas, para que puedan recibir aportes de empresas o de privados. En Chile hay una Ley de Donaciones pero no ha funcio-nado porque el 30% de lo que cada empresa quisiera donar se lo llevaría Mideplan, así que esa ley se está modificando porque no ha habi-do nadie que haya querido donar en esas con-diciones. ¿Quién va a querer donarle al Hogar de Cristo cuando el 30% se lo está llevando un organismo que no conoce? Es lo más absurdo que hemos visto, tiene que haber una ley de donaciones que ayude a que los recursos lle-guen donde realmente tienen que llegar. Eso tiene que mejorar y se estima que los ingresos por concepto de donaciones podrían llegar a $250.000 millones.

Hay otras posibilidades que también se están analizando, como descuentos de IVA, impuestos locales, bonos por distancia o aisla-miento, entre otros, para poder aumentar los ingresos en diez años. Además de establecer un sistema de auditorías financieras externas, de tal manera que si hay más ingresos, más re-cursos, que los usemos en profesionalizar más la forma en la que operan los municipios y go-biernos locales.

Con esos tres o cuatro elementos, se esti-ma que los ingresos en diez años podrían llegar a los tres billones en forma secuencial y pare-ja, y mejorando la calidad de servicios de los gobiernos locales. Además de lo anterior, por una mayor eficiencia por el mejoramiento de la gestión se tendrían otros $200.000 millo-nes, con lo que se llegaría al 15% que tenía-mos como meta.

¿Qué pasaría con las municipalidades si aplicáramos este concepto? El año 2006, las municipalidades recibieron 1,5 billones; si el

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modelo que estamos usando se proyecta al 2020, serían 2,5 billones dejando de lado el Fondo Común Municipal. Hoy día, 134 muni-cipios se quedan con el 82% de esos recursos y 210 municipios con el 18% restante, ésa es la realidad actual del país, y así como tienen el 82% de los recursos, tienen también casi el 85% de la población.

No sólo mejorar ingresosLo que ocurre es que tenemos muchas mu-nicipalidades muy alejadas, con muchos pro-blemas, pero con poca población. Por tanto, tampoco es que sea tan injusto el sistema del FCM, el problema está en que hay una gran cantidad de municipios que reciben muy pocos ingresos. Si se aplica lo que hemos planteado, todos mejoran sustancialmente sus ingresos y si además eliminamos el Fondo Común Mu-nicipal del Grupo 1 y del Grupo 2, logramos que mejore también la distribución de los in-gresos en los cuatro grupos de más abajo. Pero para que eso ocurra, las municipalidades del Grupo 1, 2 y 3 deben mejorar radicalmente sus ingresos y así bajaríamos del 73% al 27%. La calidad de servicios no solamente tiene que

mejorar en las municipalidades de arriba, sino que también hay que profesionalizar y mejorar las que están más abajo.

De $700.000 millones, el Grupo 1 –donde están Las Condes y Providencia, entre otras– no mejoraría tanto como muchos se imaginan, pero hacia abajo todos empiezan a doblar o triplicar. ¿Por qué se produce ese efecto? Por-que los exentos hoy día están principalmente en las comunas más pobres, los programas so-ciales urbanos están principalmente dirigidos a las más pobres o que tienen poca población, etc. En consecuencia, los factores que estamos viendo van a permitir mejorar la situación de las municipalidades más indefensas.

En resumen, desde el punto de vista prácti-co, lo que se está proponiendo es no sólo me-jorar los ingresos sino también la distribución y la oportunidad para todas las municipalida-des. En algunos casos, tal vez, los ingresos no van a subir mucho, como Las Condes y Pro-videncia, que suben muy poco, pero en otros se van a doblar o triplicar. Esto se ve como el camino más viable que se está estudiando para las municipalidades y eso es lo que se está tra-tando de lograr.

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Galería de fotos de los talleres

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Galería de fotos de los

Talleres

Una activa participación de los asistentes

al 2º Seminario Internacional sobre

Gestión Integral en los Gobiernos Locales

demostraron, durante la jornada de

talleres en el Club Providencia, generando

un rico intercambio de experiencias,

con los expertos internacionales y

chilenos, en materias tales como los

Recursos Humanos; Gestión de Calidad

en Educación y Salud; Sistema de

Acreditaciones y el Modelo de Gestión de

Calidad de los Servicios Municipales.

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Un diálogo fluido con los representantes de

empresas internacionales, chilenas y organizaciones

nacionales, como la ARCHI, proporcionó a los

participantes una oportunidad valiosa para resolver

consultas, de los representantes de los municipios

chilenos que han emprendido el camino de la

ruta de la calidad para brindar el mejor servicio

municipal a los vecinos, contribuyentes y usuarios.

seminario internacional providencia 2008

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