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1 ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 7
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COSTOS Y PRESUPUESTO
ASIGNATURA
SEMANA 7
Presupuestos II
3 ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 7
ÍNDICE
PRESUPUESTOS II ................................................................................................................................ 4
OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. PRESUPUESTO DE VENTA ............................................................................................................ 5
1.1. CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS ............................................................. 6
1.2. OBJETIVOS ........................................................................................................................... 6
1.3. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS ................................................................... 7
1.4. EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTA ............................................................................... 8
1.5. PRONÓSTICO DE VENTAS .................................................................................................... 8
1.6. ESTIMACIÓN DE PRECIOS DE VENTAS ............................................................................... 12
1.7. ESTACIONALIDAD .............................................................................................................. 13
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN .............................................................................................. 14
2.1. OBJETIVOS ......................................................................................................................... 15
2.2. ESTRUCTURA ..................................................................................................................... 16
2.3. EJEMPLO DE UN PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN ........................................................... 17
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 18
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 19
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PRESUPUESTOS II
OBJETIVO ESPECÍFICO
Analizar el tratamiento de las variables que inciden en la presupuestación de ventas y de
producción.
INTRODUCCIÓN
El presupuesto de ventas es la base sobre la que se preparan todos los otros presupuestos. Este
establece las directrices que deberá seguir la empresa en relación a las ventas y los ingresos.
Otro presupuesto importante es el de producción, donde para poder determinarlo la empresa se
basará inicialmente en el presupuesto de ventas, ya que ambos están muy relacionados entre sí.
Para saber cuánto producir, se debe saber cuánto se vende.
Por lo tanto, estos dos presupuestos serán abordados en el contenido de esta semana para poder
conocerlos.
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1. PRESUPUESTO DE VENTA
Un presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados, en oposición a un presupuesto de
flujo, que tiene que ver con ingresos de caja (Torres, 2011). El hecho de que en un mes
determinado se estime que se pueden vender dos millones de pesos, no significa necesariamente
que en dicho mes esos dos millones ingresen a caja. El presupuesto de resultados asociado con
costos y gastos es generador de una utilidad esperada.
Según Cárdenas (2008), cuando se desea formular un presupuesto de operación, lo primero y lo
más importante es el pronóstico de las ventas esperadas en un periodo, las cuales se pueden
predeterminar dentro de límites aceptables de exactitud en la mayor parte de los negocios. Los
procedimientos que emplea cada empresa son variables. Sin embargo, existe una serie de factores
que es necesario analizar, los cuales influyen en la predeterminación de las ventas, como por
ejemplo:
Tendencia de las ventas en años anteriores.
Comparación de la tendencia con la industria en su conjunto.
La política de la compañía con la cual las ventas mostraron una tendencia mejor o peor
que la industria en su conjunto.
Qué hizo o dejó de hacer la compañía que pueda señalarse como la causa de aumentos y
disminuciones de las ventas respecto a la tendencia general.
De qué manera pueden relacionarse con las condiciones de los mercados nacionales, en su
caso extranjeros, que abastecen a la compañía.
En qué términos y con qué poder adquisitivo, créditos, mercado, valores e inventarios se
pueden relacionar mediante un criterio realista las tendencias y variaciones ventas-
compañía.
El presupuesto de venta como plan financiero, porque permite proyectar las ventas
estimadas que realizaría una empresa, en función de cierta investigación dada.
El presupuesto de venta es una estimación en términos cuantitativos de los ingresos futuros, el
cual debe incluir todos los productos y/o servicios que comercializa una empresa; siendo la base
del presupuesto de producción, compras, etc.
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1.1. CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
En síntesis, y según lo expuesto hasta el momento, habría que considerar:
a) Que el presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el sistema presupuestario.
b) Que existen diversos métodos de pronósticos y que se debe utilizar aquel que sea más
operacional para el empresario y dé un grado de confianza aceptable. Sin embargo, no es
bueno cambiar cada vez que se plazca de método, sino que hay que seguir su historia para
evaluar su calidad.
c) El presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados, no de flujos.
d) El presupuesto de ventas muestra las ventas netas, por lo que no incluye el IVA, ya que
este no es un resultado; por lo tanto, para continuar desarrollando los otros presupuestos
(cobranzas, inventarios u otros), es necesario tener en consideración este antecedente.
e) El presupuesto de ventas es una herramienta de control y de coordinación.
1.2. OBJETIVOS
Los objetivos de un presupuesto de venta permiten que este se pueda llevar a cabo y dar
cumplimiento al mismo. Para esto, se pueden señalar los siguientes objetivos:
Permitir la coordinación y unificación del proceso de planificación: el presupuesto de
venta para su confección debe coordinarse con aquellas áreas que están involucradas para
tomar la información correcta. Ambos trabajos deben ser planificados.
Permite a la empresa definir la política de precios: al realizar el presupuesto de venta,
uno de sus objetivos es confeccionar el precio de venta, para esto se debe definir las
políticas de ello, por ejemplo, si se dará un descuento o no a los clientes.
En el siguiente video se podrá encontrar una explicación sobre lo que es en general un presupuesto de venta.
https://goo.gl/krSbp9
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Permite definir la estrategia de marketing: poder llegar a los clientes y cómo debe entrar
el producto al mercado es una de las estrategias de marketing.
1.3. ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
Para que un presupuesto de venta pueda tener los resultados esperados, este debe cumplir con
ciertos pasos o estructura en su confección. Si estos pasos se realizan, sin duda se podrá
confeccionar un buen presupuesto de venta. Por otro lado, si no se elabora un presupuesto de
acuerdo a ciertos pasos, entonces se corre el riesgo de que el presupuesto de venta no se ajuste a
la realidad y no cumpla con el objetivo de la empresa.
Para la confección del presupuesto de venta, se deben seguir los siguientes pasos:
Revisión y análisis de la situación: significa analizar la situación actual de la empresa y ver
cuál es la realidad que se tiene para llevar a cabo el presupuesto de venta.
Analizar las oportunidades que tendrá la empresa para vender sus productos: para que
la empresa pueda ver la oportunidad de vender sus productos es conveniente que realice
un estudio de mercado, es decir, una investigación para saber si hay empresas que vendan
un producto similar o igual y cuál es el precio al que se vende.
Analizar los problemas que puede tener el mercado para vender sus productos: la
empresa debe identificar si el producto será aceptado por los clientes, si será de su interés
o no.
Confeccionar el pronóstico de ventas: el pronóstico de venta consiste en calcular y
cuantificar cuáles serán las ventas futuras que tendrá que realizar la empresa; pero como
su nombre lo indica, es una suposición estimada en base a la situación actual y los
objetivos de la empresa.
Definir un proceso de marketing para la venta de los productos y/o servicios: en este
punto, la empresa debe buscar los mejores mecanismos para poder promocionar su
producto dentro del mercado al que desea llegar. Para esto, se hacen estudios de
marketing, que son los mecanismos visuales y comunicacionales para lanzar un producto
al mercado.
Dar información al presupuesto de producción para la fabricación de los productos: para
poder saber cuántos productos se deben producir, se debe determinar cuántos productos
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se van a vender, y en base a eso el departamento de producción prepara su presupuesto
de producción para dar cumplimiento al presupuesto de ventas.
Revisar, analizar e interpretar el presupuesto de venta: una vez confeccionado y
aprobado el presupuesto de venta, debe ser revisado y validado cada cierto tiempo para
saber si se está cumpliendo con lo propuesto, si se está vendiendo menos, si se está
ejecutando lo planificado, etc.
1.4. EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTA
El recuadro siguiente muestra el presupuesto global de ventas de una empresa para el primer
trimestre del año, divido por meses, bajo el supuesto de que es la elección de uno de los
pronósticos elaborados por la empresa con el fin de obtener el presupuesto de ventas más realista
posible para dicho periodo.
Proyecciones T&T Presupuesto de ventas primer trimestre 2016
(en miles de pesos)
Ventas
Enero Febrero Marzo Trimestre
$100.000 $50.000 $200.000 $350.000
1.5. PRONÓSTICO DE VENTAS
Aunque en lenguaje coloquial pronóstico de ventas y presupuesto de ventas vienen a ser casi
sinónimos, pero en realidad es importante hacer una distinción entre ambos conceptos. Se habla
de pronóstico de ventas cuando se refiere a la estimación en sí y al método para obtenerla, y esta
predicción puede o no convertirse en presupuesto (Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, 2005).
Un empresario puede considerar diversos pronósticos antes de decidir su presupuesto, por lo
tanto, un pronóstico se transforma en presupuesto solamente cuando los responsables deciden
aceptarlo como meta a alcanzar, para luego planificar la actividad de la empresa a partir de dichas
estimaciones.
Para seleccionar el método de pronóstico más adecuado, se tiene que prestar atención a los
siguientes factores (Torres, 2011):
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VINCULACIÓN DE VENTAS CON FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA
Las ventas de una empresa son condicionadas por factores externos del mercado, los cuales
pueden ser ofertas de otras empresas, calidad del producto, competencia, mercado externo, etc.
HISTORIA DE LAS VENTAS PASADAS
Para poder tener éxito en los pronósticos de ventas, sin duda, una de las variables más
importantes es su historia. El saber el comportamiento de un producto a través del tiempo
permitirá planificar el presente y proyectar el futuro. De ahí, que la historia cumpla un papel tan
importante a la hora de confeccionar un pronóstico de ventas.
SITUACIÓN ESPERADA DE LA ECONOMÍA GENERAL
La economía general afecta las inversiones en un país. Por ejemplo, un país que tenga malos
índices de estabilidad social, delincuencia, inestabilidad política, verá afectada la inversión
extranjera, lo que repercute en la economía interna.
CAPACIDAD DE PREDICCIÓN DE LOS ENCARGADOS DE PRONÓSTICOS
Sin duda que para poder realizar una buena predicción de los pronósticos, quienes lo hagan deben
ser asertivos. Para esto, deben usar todos los recursos que están a su alcance para poder
desarrollar de mejor forma un pronóstico. Aquí es donde entra en juego la estadística o historia, el
comportamiento del mercado, demanda, oferta, etc.
Vinculación de ventas con factores externos a la empresa.
Historia de las ventas pasadas.
Situación esperada de la economía general.
Capacidad de predicción de los encargados de pronósticos.
Eliminación de subactividades del pronóstico.
Determinación de los sesgos.
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ELIMINACIÓN DE SUBACTIVIDADES DEL PRONÓSTICO
La metodología que se utilice para realizar los pronósticos, sin duda, siguen un cierto grado de
actividades. No todas estas actividades son oportunas todos los años. Cada año deben
replantearse las actividades que se hacen para confeccionar de mejor forma los pronósticos y, por
lo tanto, hay que reevaluar si la forma en que se están haciendo las cosas es la correcta o si habrá
que buscar otros mecanismos en vista del tiempo y las circunstancias del mercado.
DETERMINACIÓN DE LOS SESGOS
Normalmente, los pronosticadores realizan su trabajo en función a su experiencia y la historia del
producto. Algunos de ellos cuando hacen las predicciones no incluyen un porcentaje de aumento o
disminución de los productos. Otros realizan sus predicciones agregando la variable de
acercamiento a lo real a partir de un porcentaje de lo esperado.
Pronóstico directo sin sesgo
Los métodos de pronóstico personales se basan en predicciones directas realizadas por individuos,
los cuales reúnen inconscientemente una serie de variables y de indicadores del entorno para
hacer sus predicciones.
El pronóstico directo sin sesgo es el que da directamente un individuo, sin que se le conozcan
sesgos con respecto a pronósticos que ha realizado en el pasado.
Ejemplo:
En una empresa, el gerente de ventas era reconocido por su capacidad de pronosticar las ventas
futuras, sobre las cuales no solía tener sesgos, sino que sus variaciones eran aleatorias, pero de
poca significación. En virtud de ello, se le solicitó que pronosticara las ventas esperadas para el
próximo trimestre, dando como resultado lo siguiente:
Ventas esperadas para enero Entre $ 100.000 y $ 180.000
Ventas esperadas para febrero Entre $ 300.000 y $ 340.000
Ventas esperadas para marzo Entre $ 150.000 y $ 220.000
No habiendo antecedentes para matizar el rango dado, se procede a promediar los
extremos para obtener la venta esperada promedio:
Ventas esperadas
Enero Febrero Marzo
$140.000 $320.000 $185.000
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Como se puede observar, siendo este método sencillo, puede estar impregnado de una fuerte
dosis de subjetividad, pues es evidente que las estimaciones del gerente de ventas, lo quiera él o
no, se verán afectadas por los sucesos más inmediatos, como por ejemplo haber tenido un
accidente en su automóvil en la mañana, haber perdido un cliente importante o haberse enterado
que acaba de quebrar el principal competidor.
Pronóstico directo con sesgo sistemático
Puede darse el caso de que exista una persona que tenga una excelente capacidad de pronóstico,
pero que sistemáticamente se equivoque en un mismo sentido y proporción; como por ejemplo,
que sea optimista y siempre estime alrededor de un 10% más de lo que en realidad se vende, o
que sea pesimista y siempre castigue sus pronósticos en un 15% con respecto a la realidad futura.
En estos casos, no hay que desechar los pronósticos, sino que simplemente se debe corregir el
sesgo sistemático implícito en ellos.
Ejemplo:
Supóngase que, siguiendo el ejemplo anterior, dicho gerente de ventas sea una persona optimista
en sus apreciaciones y que, de acuerdo a la historia de sus pronósticos de los últimos tres años,
suele estimar un exceso de ventas con respecto a lo real, del orden de un 10%.
Enero Febrero Marzo
Estimación del gerente de ventas
140.000 320.000 185.000
Eliminación del sesgo del sistema (10%)
14.000 32.000 18.500
Presupuesto de ventas
126.000 288.000 166.500
En la tabla anterior, a la estimación del gerente de ventas se le resta un % de sesgo, es decir, una
estimación de castigo en la proyección, y así se obtiene el presupuesto de venta. Esta estimación
de castigo puede deberse al mercado o a nuevas circunstancias que anteriormente la empresa no
manejaba.
Combinación de pronósticos personales
Una forma de reducir la subjetividad de los pronósticos directos realizados por una persona
consiste en promediar los pronósticos personales realizados por diversas personas. Esto se puede
hacer por diversas fórmulas, donde algunos optan por tomar una base amplia de pronosticadores
y calcular el promedio simple; otros toman solamente tres o cuatro pronosticadores, en cuya
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capacidad existe suficiente confianza, y otros, incluso, califican la capacidad de pronóstico de cada
uno y les asignan una ponderación según la calidad de esta, debiendo cuidarse, como es obvio, de
que estas ponderaciones sumen uno, es decir, cubran el ciento por ciento.
Ejemplo:
En una empresa se reunió a los 3 vendedores que posee el departamento de ventas y se les
solicitó que anotaran en un papel su pronóstico de ventas totales para cada uno de los tres meses
siguientes. Estos pronósticos se vaciaron a la planilla que a continuación se indica para efectos de
calcular el pronóstico promedio.
Al mismo tiempo, esta información se pensaba archivar para poder comparar con las ventas reales
que se dieran en el próximo trimestre, y de esta forma poder mejorar la muestra de
pronosticadores, eliminando cada vez a los que estuviesen en los extremos, es decir, que
mostraran la desviación mayor entre lo presupuestado y lo real.
Estimaciones de venta según cada vendedor (en miles de $)
Vendedor Junio Julio Agosto
Vendedor 1 2.000 2.000 3.000
Vendedor 2 2.800 2.600 2.400
Vendedor 3 1.800 1.900 2.000
Totales 6.600 6.500 7.400
Promedio simple 2.200 2.167 2.467
Presupuesto de ventas 2.200 2.167 2.467
Con los datos en esta tabla, la empresa ahora obtiene su presupuesto de venta y lo comparará con
los resultados reales de los meses a fin de ver su comportamiento y analizar cuán cercanas fueron
las proyecciones.
1.6. ESTIMACIÓN DE PRECIOS DE VENTAS
Tres son las fuentes principales para definir cantidades y precios a la hora de presupuestar ventas,
que, según Torres (2011) e IACC (2012), serían:
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1.7. ESTACIONALIDAD
La construcción de un presupuesto de venta comprende varias etapas. Desde obtener la
información y analizarla, hasta procesarla. Para construir un presupuesto de venta, se requiere
tener un grado de conocimiento de la historia de los productos, cómo se han comportado en los
años anteriores. Teniendo esta información, uno podrá comprender el presente y proyectar el
futuro.
Una de las herramientas para confeccionar un presupuesto de venta es la estacionalidad.
Para aplicar tal tendencia al presupuesto de ventas, se utiliza el índice de variación estacional, que
consiste en determinar a través del análisis y procesamiento de la información estadística que se
obtenga un índice de variación que, aplicado al promedio de las ventas estimadas, indique las
ventas estacionales.
Ejemplo:
Cierta empresa presenta los siguientes datos de las ventas de los últimos tres años, la información
es la siguiente:
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VENTAS EN UNIDADES
TRIMESTRE 2000 2001 2002
ENE-MAR 130.000 150.000 135.000
ABR-JUN 100.000 160.000 140.000
JUL-SEPT 150.000 170.000 160.000
OCT-DIC 260.000 130.000 145.000
TOTALES 640.000 610.000 580.000
Las ventas estimadas para el año 2003 ascienden a 680.000 unidades. Para poder proyectar los
trimestres del año 2003, se aplicará el Índice de Variación Estacional (IVE), el cual distribuirá estas
ventas en periodos trimestrales.
VENTAS EN UNIDADES
TRIMESTRE 2000 2001 2002 TOTAL PROMEDIO X2003 IVE 2003
ENE-MAR 130.000 150.000 135.000 415.000 138.333 170.000 0,91 154.700
ABR-JUN 100.000 160.000 140.000 400.000 133.333 170.000 0,87 147.900
JUL-SEPT 150.000 170.000 160.000 480.000 160.000 170.000 1,05 178.500
OCT-DIC 260.000 130.000 145.000 535.000 178.333 170.000 1,17 198.900
TOTALES 640.000 610.000 580.000 1.830.000 610.000 680.000 4,0 680.000
Promedios de promedios ( 610.000 / 4 ) ====> 152.500
Promedio de ventas estimadas ( 680.000 / 4 ) ====> 170.000
Determinación del Índice Variación Estacional
ENE-MAR 138.333 / 152.500 0,91
ABR-JUN 133.333 / 152.500 0,87
JUL-SEPT 160.000 / 152.500 1,05
OCT-DIC 178.333 / 152.500 1,17
4,0
2. PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
El presupuesto de producción está vinculado con el presupuesto de ventas, debido a que para
producir hay que saber cuánto se va a vender, y en función de lo que se vende es lo que se fabrica.
Por lo tanto, según Welsh y otros (2005), el presupuesto de producción especifica la cantidad
planificada de los artículos a fabricar durante el periodo del presupuesto.
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El presupuesto de producción es la base para los otros presupuestos operativos, ya que ayuda a
tener un equilibrio entre lo que se produce y lo que se vende.
2.1. OBJETIVOS
Los objetivos que tiene un presupuesto de producción son:
Definir políticas en cuanto a los niveles de inventarios de productos terminados: el
presupuesto de producción permite determinar con antelación cuántos artículos
terminados deben procesarse y quedar en inventario.
Determinar el número de unidades a producir: tras conocer el presupuesto de venta, el
siguiente paso es determinar el número de unidades a producir, con la finalidad de
determinar la compra de materias primas y poder dar cumplimiento al presupuesto de
ventas.
Entrega información financiera de lo que cuesta producir los artículos terminados: para
producir artículos terminados, previamente se ha consumido materia prima, gastos
indirectos de fabricación, mano de obra y otros; estos deben ser informados al
departamento de finanzas con la finalidad de calcular cuánto cuesta el proceso y poder
determinar de esta manera el costo de producción y posteriormente el precio de venta.
Por eso debe entregar información financiera.
Permite planificar la producción: al planificar la producción, se puede cuantificar la
cantidad de materia prima, mano de obra y costos indirectos de fabricación que se usarán
en la producción.
Permite plantear qué productos se deben producir: el presupuesto de producción debe
identificar claramente qué es lo que se quiere producir y cuánto, dentro de un periodo de
tiempo.
En el siguiente video se podrá encontrar una explicación sobre lo que es en general un presupuesto de producción.
https://goo.gl/543Xw8
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Permite definir cuánto debería producirse: el departamento de producción, al tener
conocimiento del presupuesto de ventas, puede definir cuánto debería producirse.
Permite analizar si existe la capacidad técnica de la planta para producir lo planificado: al
tener conocimiento del presupuesto de ventas, a través del presupuesto de producción
podrá determinar si las instalaciones técnicas de la planta son suficientes para producir lo
que se solicita.
Permite realizar un calendario de producción: el presupuesto de producción debe realizar
un ordenamiento en el tiempo para producir, es decir, analizar cómo hará esta producción
a través del tiempo.
2.2. ESTRUCTURA
El presupuesto de producción en una empresa manufacturera es lo que el presupuesto de
compras es a la empresa comercial, tal y como se puede observar en la comparación de las
matrices siguientes:
Fuente: IACC (2012).
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Presupuesto de ventas: es el valor monetario que se ha programado para las ventas del
mes.
Margen de comercialización: es aplicar un porcentaje sobre las ventas y luego restarlas a
ella.
Presupuesto de costo de venta: es la diferencia entre el presupuesto de venta menos el
margen de comercialización.
Costo de venta: es lo que cuesta producir un determinado producto.
Inventario final de mercaderías: son las mercaderías valorizadas que quedan en stock
después de un cierto tiempo determinado.
Mercaderías disponibles: se conforma sumando el costo de venta más el inventario final
de mercaderías.
Inventario inicial de mercaderías: es el stock mínimo con que empieza un determinado
producto en un mes determinado. Lo que resulta ser el inventario final de mercaderías de
un mes es el inventario inicial de mercaderías en el siguiente mes.
Presupuesto de compras de mercaderías: es el resultado final de todas las operatorias
anteriores señaladas.
Ejemplo:
PRESUPUESTO COSTO DE VENTAS
ÍTEMS ENERO FEBRERO MARZO
PRESUPUESTO DE VENTAS $ 230.000 $ 250.000 $ 300.000
MARGEN DE COMERCIALIZACION $ 69.000 $ 75.000 $ 90.000
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS $ 161.000 $ 175.000 $ 210.000
COSTO DE VENTAS $ 161.000 $ 175.000 $ 210.000
INVENTARIO FINAL DE MERCADERÍAS $ 250.000 $ 300.000 $ 300.000
MERCADERIAS DISPONIBLES $ 411.000 $ 475.000 $ 510.000
INVENTARIO INICIAL DE MERCADERÍAS -$ 200.000 -$ 250.000 -$ 300.000
PRESUPUESTO DE COMPRAS DE MERCADERIAS
$ 211.000 $ 225.000 $ 210.000
2.3. EJEMPLO DE UN PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de cómo se estructura un presupuesto de producción.
Al analizar la tabla, se puede observar que para realizar el presupuesto de producción fue
necesario realizar el de ventas y después el de producción.
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EMPRESA “EJEMPLO” ENERO FEBRERO MARZO TRIMESTRE
PRESUPUESTO DE VENTA Y COSTO DE VENTA
PRESUPUESTO DE VENTA 60.000 70.000 80.000 210.000
- MARGEN 20% SOBRE VENTAS 12.000 14.000 16.000 42.000
PRESUPUESTO DE COSTO DE VENTAS 48.000 56.000 64.000 168.000
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
COSTO DE VENTA 48.000 56.000 64.000 168.000
+ INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS 30.000 30.000 30.000 30.000
- INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS 30.000 30.000 30.000 30.000
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN 48.000 56.000 64.000 168.000
COMENTARIO FINAL
En esta semana de estudio se mostró el rol tan importante que cumple tanto el presupuesto de
venta como el presupuesto de producción. Ambos se caracterizan por su forma de operación y
registro.
Sin duda, los presupuestos son excelentes herramientas de gestión que permiten llevar un buen
registro de sus procesos y sirven de base para la toma de decisiones.
Las empresas requieren de estos presupuestos, porque la información que les proporcionan les
permite poder evaluar la producción y las ventas.
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REFERENCIAS
Cárdenas, R. (2008). Presupuestos. Teoría y práctica. 2.ª edición. México: McGraw-Hill
Interamericana.
IACC (2012). Formulación de administración de presupuesto. Pronósticos y Presupuestos de
Ventas. Semana 2.
Torres, G. (2011). Contabilidad, costos y presupuestos. 3.ª edición. Santiago: Editorial Legal
Publishing.
Welsch, G.; Hilton, R.; Gordon, P. y Rivera, C. (2005). Presupuestos: planificación y control. 6.ª
edición. México: Prentice Hall.
PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:
IACC (2016). Presupuestos II. Costos y Presupuesto. Semana 7.