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INVESTIGACIÓN, DIAGNÓSTICO Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO DE

LA EMPRESA RECIPLAST DEL ECUADOR, PLANTA EL CRÁTER

María José Guizado Alarcón

REVISADO POR:

Quito, Julio de 2014

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ContenidoINTRODUCCIÓN.......................................................................................................................3

MARCO TEÓRICO....................................................................................................................5

Clima laboral..........................................................................................................................5

Componentes del clima laboral...........................................................................................5

¿Qué es el cliente interno?................................................................................................8

Importancia de la medición de la satisfacción del cliente..............................................10

Qué beneficios trae la satisfacción del cliente interno..................................................11

Posibles indicadores:..........................................................................................................12

ANTECEDENTES...................................................................................................................14

Información general de la empresa........................................................................................14

Historia de la Empresa......................................................................................................14

Misión....................................................................................................................................14

Visión.....................................................................................................................................15

Valores Corporativos...........................................................................................................15

Reciplast C.A., El Cráter...................................................................................................15

Actividades del proceso productivo...................................................................................15

INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA.......................................................................................18

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.......................................................................................19

HIPOTESIS..............................................................................................................................19

OBJETIVO GENERAL:...........................................................................................................19

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:.................................................................................................20

METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN...................................................21

Justificación de la metodología seleccionada...........................................................22

Herramienta de investigación a utilizar.............................................................................23

Descripción de participantes..............................................................................................23

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INTRODUCCIÓN

Toda empresa tiene objetivos y metas por las cuales trabaja, sin embargo

estos objetivos se pueden volver inalcanzables si sus empleados (clientes

internos) no se sienten a gusto dentro de su entorno laboral. Las

condiciones y el conjunto de características que rodean a los empleados

son los que determinan la productividad y el cumplimiento de los objetivos

establecidos, si el entorno no es optimo (mal iluminado, temperatura

inadecuada, aire contaminado) o herramientas defectuosas, difícilmente se

podrá proporcionar un servicio o producto de calidad, tanto a clientes

internos como a clientes externos.

Identificando las percepciones del ambiente y puesto laboral en datos de

cuanto la empresa satisface necesidades y expectativas y conociendo de

forma concreta el nivel de satisfacción, permite crear una cadena de

clientes internos, con el objetivo en común de encontrar y satisfacer a clientes

externos, evitando producto y/o servicio de baja calidad y falta de

productividad.

El cumplimiento total de los requerimientos de los clientes internos puede

generar un sinnúmero de beneficios por ejemplo: menor ausentismo de

personal, mayor nivel de compromiso con los colaboradores, mayor

productividad dentro de la misma organización, mayor conciencia de lo que

significa la calidad dentro de los procesos, una mayor responsabilidad

laboral.

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Las mejores compañías son aquellas que han creado una excelente cadena de

clientes internos con el objetivo de encontrar y satisfacer las necesidades de

los clientes externos.

Explicación del porque usar este cuadro

La producción como sistema

(Deming (1900 - 1993))

Mejorar la calidad

Retrasos, Incumplimientos, Trabajos a repetir, Ahorro uso de tiempo y materiales

Disminuir costos

Horas hombre/máquina no son malgastadas

Mejorar la productividad

Mejora continua

Conquistar el mercado con mejor calidad y

precio bajo

Nuevos puestos de trabajo

Permanecer en el mercado

Competitividad empresarial, Operario orgulloso de su trabajoMás trabajo

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MARCO TEÓRICO

Clima laboral

Se argumenta que las mejores empresas para trabajar son aquellas que

entienden lo costoso que son los procesos de rotación y ausentismo, y la

importancia de tomar medidas que aseguren la salud y el bienestar de sus

colaboradores y familiares, lo que se refleja en un empleado sano, feliz y

comprometido (Mejía, 2013). Las empresas pueden crear un buen clima laboral

mediante políticas y programas que apoyan a sus colaboradores haciendo que

se preocupen más en las tareas de sus puestos de trabajo y menos en los

problemas de sus vidas personales. La clave está en conseguir equilibrio entre

la vida laboral y personal promoviendo la diversidad, la inclusión y el apoyo en

cada momento. Además, hay que cuidar el ambiente y demás características

que rodean a los colaboradores ya que todos estos aspectos ayudan a

construir culturas organizacionales distintivas y exitosas. (Mejía, 2013).

En consecuencia, al hablar de clima laboral nos referimos al conjunto de

características del ambiente donde se trabaja y las percepciones que tiene un

colaborador sobre esta estructura y procesos. Aún más específicos son los

microclimas los cuales hacen referencia al ambiente confortable que ofrece el

espacio donde se trabaja (instituto sindical de trabajo, 2014). El presente

estudio investiga el clima laboral que conforman a cada área de trabajo de la

planta ubicada en el Mirador de Pululahua “El Cráter”

Componentes del clima laboral

Aunque existen diferentes perspectivas acerca de los componentes que

conforman un clima laboral, muchos investigadores coinciden en que los

siguientes términos son los que mejor lo describen.

Estructura: se refiere a como se organizan, dividen y agrupan las

actividades según el nivel jerárquico representado en el organigrama de

la empresa. La estructura incluye la fijación de metas, normas, reglas,

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políticas y demás procedimientos que ayudan al desempeño de los

colaboradores en su labor. Una buena estructura organizacional aporta

positivamente al flujo de comunicaciones y relaciones laborales (Gross,

2012).

Comunicación: es el elemento que conecta a los individuos, a los

grupos y a la organización y sirve para que haya control, motivación y

expresión de emociones e información (Robbins y Judge, 2009). Para

poder tomar decisiones se necesita que haya un efectivo uso de los

medios de comunicación en el que el emisor logre transmitir significado

al receptor del mensaje (Robbins y Judge, 2009). Existen varios canales

por los cuales se puede transmitir un mensaje y es necesario elegir el

adecuado dependiendo de lo que se quiere comunicar para si evitar mal

entendidos.

Entre menos incertidumbre haya en una empresa, los colaboradores se

sentirán más satisfechos.

Autonomía: dentro de una organización le da la libertad al colaborador de

individualizarse o independizarse para poder tomar sus propias decisiones

según sus propios principios y conocimientos. Si bien la autonomía no debe

ser completa, si se debe dar paso a que en ciertos contextos, el colaborador

tenga la oportunidad de actuar según su parecer y no siempre estar bajo un

estricto control y monitoreo. Este término se desenvuelve a partir de la

confianza y capacitación que deberían tener los empleados y es óptima

para que exista motivación y satisfacción laboral.

Condiciones Físicas: Incluye todos aquellos aspectos que rodean al

colaborador de una empresa he influyen indirectamente en su satisfacción y

rendimiento. Uno de estos aspectos es el ambiente o entorno físico que

incluye factores como la temperatura del lugar de trabajo, el ruido, la

iluminación y la cantidad de aire. Otro aspecto es el diseño del lugar de

trabajo, en el que se incluye, el tamaño, distribución, privacidad, etc. Por

último, también se toman en cuenta todas las herramientas y acceso a

materiales necesarios para poder trabajar. Muchas veces estos factores no

parecen ser importantes, sin embargo, son esenciales para el rendimiento y

satisfacción del colaborador.

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Retroalimentación y Reconocimiento: Según Robbins y Judge, las

investigaciones sugieren que aunque los incentivos financieros son buenos

para motivar a los colaboradores a corto plazo, son los no financieros los

que logran motivar a largo plazo (2009). Cuando los colaboradores tienen

metas claras y especificas se facilita la retroalimentación y el

reconocimiento sobre lo bien que han hecho algo o si es que deben

cambiar. También es importante que los líderes reconozcan las diferencias

individuales y reconozcan el esfuerzo de cada uno de sus colaboradores.

Liderazgo: Existen varios tipos de liderazgo, sin embargo, las cualidades

generales apuntan a una persona con cualidades inspiradoras. Es decir que

tienen un visión y convencen e insisten a sus seguidores a que la persigan

juntos (Robbins y Judge, 2009). Las organizaciones necesitan líderes

fuertes y una administración sólida para poder ser eficaces. Los líderes

deben desafiar e ir más allá para poder inspirar a sus colaboradores a que

compartan su visión y dejen de lado los intereses personales (Robbins y

Judge, 2009). Además, un buen líder debe tener planes detallados para

fortalecer las estructuras organizacionales, dar confianza y reconocimiento

a sus ayudantes.

Desarrollo y Promoción: El desarrollo de un colaborador depende de la

capacitación que la organización le provee. La capacitación tiene como

objetivo ampliar y mejorar las aptitudes de un empleado (Robbins y Judge,

2009). Gracias a la tecnología y nuevos métodos, los trabajos están

cambiando constantemente y es importante que los colaboradores de una

empresa estén al tanto de estos cambios y reciban el entrenamiento

necesario para seguir trabajando eficazmente. En cuanto a la promoción, se

deben crear planes de carrera en el que un colaborador pueda verse a

futuro dentro de la empresa y no sentirse estancado en el mismo puesto

durante toda su vida porque eso causaría insatisfacción y mayores niveles

de rotación. Las oportunidades laborales deben siempre estar presentes

para colaboradores internos antes de realizar una contratación externa.

Motivación: son los procesos que afectan la intensidad, y la persistencia

que se le da al esfuerzo que realiza un colaborador para lograr un objetivo

(Robbins y Judge, 2009). Cuando los colaboradores de una empresa están

motivados permanecerán en una tarea lo suficiente para alcanzar su

objetivo.

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¿Qué es el cliente interno?

El cliente interno es aquel miembro de la organización que recibe el

resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la

que se puede concebir como integrada por una red interna de proveedores y

clientes. Por ejemplo, un trabajador es proveedor de quien recibe el producto

de su trabajo, y cliente de quien le hace llegar el producto del suyo. (Deming)

Como lo menciona Domínguez (2006, p. 6): “El cliente no solamente es

quien tiene una relación comercial con su empresa y hacia los cuales debe

manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe otro, de una

categoría similar o más importante para la empresa, que sirve de soporte y que

le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio y sus productos;

el cliente interno”.

Labovitz (1995, p. 157) considera referente al cliente interno: “Muchos

empleados no tienen un contacto directo con el cliente, sí tienen oportunidades

múltiples de contribuir a su satisfacción. Cada empleado forma parte de una

cadena de clientes y proveedores internos que termina en el cliente externo. La

tarea del directivo consiste en procesar el trabajo a través de toda la cadena de

clientes – proveedores internos y ayudar a sus empleados a desempeñar su

papel, con el fin de garantizar la satisfacción total del usuario final con el

producto o servicio ofrecido”.

Flujo de satisfacción entre clientes

Fuente: (satisfaccion-del-cliente-interno-trabajo-de-investigacion)

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Diferencias en la satisfacción al cliente interno y externo

La satisfacción del cliente, proviene del resultado entre calidad real y

la percepción de la misma por el cliente o consumidor

Calidad real

Calidad percibida

Calidad esperada

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¿Por qué satisfacer a los clientes internos? Antes de responder esta

pregunta, se debe considerar lo que menciona Ginebra (1999, p. 98):

“Normalmente, en la empresa los proveedores internos no actúan como tales;

antes, al contrario, hacen lo posible por ignorar las necesidades de sus clientes

internos a los que ni siquiera ven con tal perspectiva”. Esto ocasiona una

lentitud y burocracia permanentes que impiden que la respuesta de la empresa

al mercado sea rápida. Es fácil ejemplificar con sólo referirse a la forma como

el área comercial pide al área contable, “por favor”, que revise algún problema

que un cliente externo tiene en su cuenta. Normalmente, después, de suplicar

reiteradamente, algún “magnánimo” dice: “Déjamelo, yo lo veo”. El magnánimo

que no ve la cara del cliente externo, no tiene urgencia, además, ve la petición

de su cliente (al que ni si quiera lo ve como tal) como algo engorroso que tiene

poco que ver con su trabajo. La escena se repite departamento por

departamento, y punto por punto. Si la escena descrita ocurriera con un

proveedor externo, el nivel de reclamo sería muy diferente, puesto que el

proveedor externo tiene la obligación de satisfacernos. ¿Por qué los

proveedores internos no tienen la misma obligación? simple y sencillamente

porque no se ha sabido plantear en esta forma. No se hace ver que la

existencia de un departamento o puesto sólo se justifica como “proveedor de

algo”.

Importancia de la medición de la satisfacción del cliente

La razón de ser de una empresa es servir al cliente.

Conocer las no conformidades detectadas por el cliente es una vía

importante para conocer lo bien o lo mal que está funcionando la

empresa y para determinar dónde hay que introducir cambios para

producir mejoras.

Para determinar si los cambios introducidos han conllevado mejoras o la

situación se mantiene o ha empeorado.

Porque una alta satisfacción del cliente conlleva retener y aumentar la

cantidad de clientes y por lo tanto, incrementar los ingresos de la

empresa.

11

Porque el 96% de los clientes insatisfechos nunca protestan, por tanto

no podemos saber su insatisfacción.

Por cada uno que protesta puede haber 26 con problemas, y

probablemente 6 de ellos graves.

El 90% de los clientes insatisfechos no volverá a confiar en el proveedor.

Sólo el 80% de los satisfechos vuelve a comprar.

Los clientes insatisfechos lo comentan con gran cantidad de personas,

algunos de ellos posibles clientes.

Sin embargo el cliente satisfecho raramente lo comenta.

(http://iso9001calidad.com/)

Qué beneficios trae la satisfacción del cliente interno

Clientes satisfechos: mejora en el ambiente laboral

Clientes leales, reducción de la rotación del personal y ausentismo

Mejores procesos; participación activa hacia la mejora continua

Maximización de recursos; afinar actividades y procesos que no solo

cumplan su cometido, siendo útiles y efectivos para sus usuarios.

Comunicación efectiva; la participación e integración del cliente no solo

en el proceso de producción, sino también en la mejora y análisis.

La satisfacción del cliente interno no depende del grado en que el externo

este satisfecho no se puede decir lo mismo en el otro sentido, cada vez que un

trabajador se encuentra satisfecho se encuentra en mejores condiciones de

prestar un servicio de calidad no sólo por que presenta mejor trato y

amabilidad, es más ágil y diligente, posee una elevada su autoestima por lo

que muestra un mejor porte y aspecto. La satisfacción del cliente interno no

sólo influye en la satisfacción del externo por lo antes expuesto sino que

además cada vez que un trabajador se siente satisfecho está en mejores

condiciones de no dejarse condicionar por la falta de recursos y fallas

tecnológica u organizativas, no sólo no se deja condicionar sino que posee la

capacidad para producir soluciones o paliativos a cada deficiencia que surja. El

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objetivo de la medición de la satisfacción del cliente interno en la fase de

valoración de las necesidades críticas es el de medir la importancia relativa a

los atributos identificados en la fase de análisis y su grado de cumplimiento por

parte de la compañía.

Posibles indicadores:

Ginebra se expresa (1999, p. 100): “Un cliente interno visto por su

proveedor interno no pasa de ser un cliente “cautivo”; no puede dejar de

comprarnos, como puede hacerlo un cliente externo. Por ello, la única manera

de conseguir que la gente se tome en serio el modelo es asumir que si bien “no

puede dejar de comprarnos” ha de poder “dejar de pagarnos” lo cual nos

Nivel de retroalimentación de los resultados que posibilitaEl significado social conferidoNivel de autonomía que permite el puesto

Contenido del trabajo:

ParticipaciónSatisfacción de las necesidades de afiliación que pose este tipo de clientes

Trabajo en grupo:

Sistema remunerativo existente satisface las necesidades de suficiencia, justicia, equidadVinculado a los resultados del trabajo y los esfuerzos desarrollados

Estimulación:

El área de trabajo resultan seguras, higiénicas, cómodas y estéticas;

Condiciones de trabajo:

MovilidadAlimentaciónHorario de trabajo

Condiciones de bienestar:

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conduce a repensar las formas de retribución, para que el servicio que recibe el

cliente externo y ese pago que da se propague a la cadena interna (Ginebra

1999).

Decididamente la remuneración ha de estar ligada, para cada uno, a la

“satisfacción” de sus clientes internos. Es un estimulante decisivo para pasar

de actitudes de poder a actitudes de servicio. Sea vía bono o por cualquier otro

mecanismo, el cliente interno ha de poder condicionar los emolumentos que

recibe su proveedor interno.

En la Figura 2 se presenta la satisfacción del empleado con relación a la

importancia que le da el empleado a aquellos factores que se encuentran en su

ambiente laboral, podrían mencionarse el salario, el tipo de remuneraciones

que tiene el empleado, etcétera. (Jiménez, 2005).

Figura 3 : Matriz Satisfacción - Importancia

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ANTECEDENTES

Información general de la empresa.

Razón Social:

Actividad:

Reciplast C.A.

Reciclaje de desechos sólidos

Dirección: Vía al Mirador del Cráter del Pululahua (mirador Ventanillas)

Área total de las Instalaciones:

Planta 15.000 mts2. Área de construcción 2.250 mts2 editar

Número total de trabajadores:

31 empleados, 22 hombres y 9 mujeres

Horarios de trabajo: 24 h. de lunes a domingo

Se atiende al público No

Fecha de Elaboración: 24 de Junio del 2014

Fecha de Implementación: 1 de Julio del 2014

Historia de la Empresa

RECIPLAST C.A. inicia sus actividades hace más de 20 años, reciclando

diferentes tipos de materiales tales como: plástico de diferentes clases, papel,

cartón, chatarra, espuma flex y madera.

RECIPLAST C.A., se muestra comprometida con el país generando trabajo y

cumpliendo fielmente con las políticas de mejoramiento continuo para poder

entregar productos de calidad internacional. A continuación la misión, visión,

valores corporativos y el organigrama de Reciplast C. A.

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Misión FALTA

Visión FALTA

Valores Corporativos FALTA

Reciplast C.A. cuenta con diferentes centros de trabajo, cada uno

especializado en la separación y procesamiento de los diferentes residuos

reciclables; en el caso de madera y chatarra, se procede a retirarlos de la

empresa generadora y se los traslada hasta la Planta El Cráter.

Reciplast C.A., El Cráter

Fue creada el 9 de Junio del 2011 en la Cuidad de Quito, para la recolección,

clasificación, almacenamiento temporal, distribución y comercialización de

desechos y materiales de reciclaje; se encuentra ubicada en el Distrito

Metropolitano de Quito, parroquia de San Antonio de Pichincha, Caspigasi, vía

a Calacalí y Calle s/n ubicada al eje de la vía (subida al Mirador del Cráter del

Pululahua), dentro de un área de 20.000 m2 , divididos en dos plataformas una

de 7.500 m2 y otra de 12.500, en las cuales se encuentran 8 galpones con un

área total cubierta de aproximadamente 5.000 mt2. El área en donde se

desarrollan las actividades está diseñada para tener un flujo ordenado y

sistemático del proceso productivo.

Reciplast C.A., El Cráter a la fecha cuenta con 31 trabajadores en las

diferentes áreas de trabajo 67.74% pertenecen al desclavado, 6.45%

desempaque y albañiles, 12,9% montacarguistas, supervisores y jefes de

grupo pertenecen el 3.23%.

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Actividades del proceso productivo

Las actividades que conforman el proceso productivo son: recolección,

clasificación, procesamiento, almacenamiento temporal, distribución y

comercialización del gran volumen de desechos y materiales de reciclaje.

• Recepción de materiales:

El material llega a la planta y es descargado por los montacargas en el patio de

maniobras. Posteriormente, con el mismo equipo se transportan al área

asignada para su procesamiento.

• Desarme de cajas metálicas y clasificación:

El personal se encarga de desmontar las cajas metálicas y clasificar

adecuadamente el material que viene incorporado.

• Desarme de cajas metálicas y clasificación:

El personal se encarga de desmontar las cajas metálicas y clasificar

adecuadamente el material que viene incorporado.

• Ordenar en Rumas:

Las partes metálicas se almacena de acuerdo al tipo de tamaño en rumas.

Procesamiento

Almacenamiento

Recolección

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• Almacenamiento y comercialización:

Una vez organizados, los distintos productos son almacenados de forma

temporal para su comercialización y venta.

•Transformación:

Ciertos materiales son, transformados o formados convirtiéndolos en productos

finales en base a materiales reciclables (cartón, madera, metal, plástico)1

1 Información tomada de ficha ambiental El Cráter – RECIPLAST C.A

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INTRODUCCIÓN AL PROBLEMA

Actualmente Reciplast C.A, no se posee estudios que ofrezcan la medición del

clima laboral y la satisfacción del cliente interno, dentro de este apartado, se

irá describiendo de forma resumida las aportaciones que han hecho algunos

pioneros en este tema tan importante para la gestión de la calidad.

Existen unos aspectos claves en la medición de la satisfacción del cliente; no

se puede administrar la empresa y la satisfacción de los clientes, si no se mide

la satisfacción que generan los resultados de la empresa; no se puede medir lo

que los clientes no requieren, ni les interesa; no se puede medir la satisfacción

de los clientes externos sin vincularla con el desempeño y la satisfacción de los

clientes internos, o viceversa; no se puede mejorar nunca lo que no se mide;

no se pueden alcanzar objetivos de calidad, si no se establece y evalúa

medidas de desempeño y progreso; no se puede pensar que con la medición

es suficiente, se necesita poseer y aplicar un sistema de mejora continua

(Rico,1996).

Dentro del trabajo de Staboli-Franco (2004, p. 71) menciona que: “Hackman

y Oldham en 1975 aplicaron una encuesta a un gran número de empleados en

62 puestos de trabajo diferentes; se detectaron cinco factores relacionados con

el puesto que éstos desempeñaban y que mostraban su grado o desagrado en

el trabajo: variedad de habilidades (que implica el uso de diferentes talentos

por parte del trabajador al desempeñar su labor); significancia de la tarea (si

el trabajo realizado se considera una aportación importante para el

funcionamiento de la organización); autonomía (si el trabajador tiene cierto

grado de libertad en la toma de decisiones); retroalimentación del puesto (si

el trabajador recibe una evaluación acerca de la labor que está realizando”.

Díaz (2007, p. 24) comenta que la falta de compromiso ocasiona situaciones

contradictorias en las que los administradores exigen a sus colaboradores

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satisfacer a plenitud a los clientes externos, pero hacen poco o nada para

conseguir la satisfacción de aquellos. No es posible tratar mal al colaborador y

exigirle que le sonría al cliente y lo trate con cortesía.

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

En la empresa Reciplast C. A., no existe una medición sobre la satisfacción

del cliente interno y se desconoce por completo cuáles son sus necesidades,

cuáles son sus expectativas, cual es la percepción que se tiene sobre el

ambiente laboral en el cual se desarrollan, cuáles son las percepciones que se

tienen del puesto.

El principal beneficio de conocer el nivel de satisfacción del cliente interno

para la alta gerencia y para los mandos gerenciales es saber cuáles son los

niveles de confort en el área de trabajo, que tan buenas son las relaciones

laborales, el nivel de capacitación, el nivel de carga de trabajo, si se recurre al

trabajo en equipo, entre otros.

HIPOTESIS

“La creación de un instrumento único ayudará a la evaluación de la satisfacción

del cliente interno, para determinar las áreas de oportunidad dentro de la

empresa que permitan mejorar el nivel de calidad y productividad dentro de los

procesos de la empresa”.

OBJETIVO GENERAL:

Obtener el nivel de satisfacción laboral de la empresa Reciplast C.A., de los

colaboradores de la Planta El Cráter dedicada al manejo de residuos

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reciclables enfocados en pallets de madera, estructuras metálicas y

procesamiento de plásticos para tomar medidas preventivas

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Averiguar cuáles son las áreas de oportunidad (causas de

insatisfacción) dentro de la organización y saberlas mejorar para

aumentar el nivel de satisfacción del cliente interno.

Relacionar la información obtenida del presente estudio con el Sistema

de Gestión de Riesgos a implementarse para fidelizar cliente interno

en los siguientes aspectos: puesto laboral, condicionales laborales y

relaciones de trabajo.

Analizar la información que arroje el instrumento de medición

Ofrecer sugerencias de acuerdo a los resultados para la organización

a manera de aumentar la satisfacción de sus clientes internos.

21

METODOLOGÍA Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

En base a la teoría que se revisó en la sección anterior y partiendo de la

pregunta de investigación del presente estudio, se utilizará una metodología de

investigación cualitativa. Dentro de este enfoque se seleccionó una muestra

aleatoria de 8 miembros de la organización con un criterio de selección

referente a la antigüedad de trabajo: menor a un año, dos años, mayor a

dos años y/o con un contrato de trabajo a tiempo indefinido, con el fin de

obtener diferentes perspectivas del clima laboral.

Se procederá a realizar entrevistas semi-estructuradas grabadas al momento

de ser ejecutadas, como las herramientas principales para la recolección y

análisis de datos. La metodología cualitativa y su importancia para la obtención

de un diagnóstico integro, se explicará con mayor detalle a lo largo de esta

sección. En el siguiente diagrama se grafica el diseño de la investigación

basada en el modelo de cambio de investigación- acción.

Figura Diseño de la investigación

22

Justificación de la metodología seleccionada

Método Cualitativo

La investigación cualitativa se enfoca en comprender y profundizar los aspectos

relacionados al estudio mediante una exploración del ambiente natural y el

contexto en el que se desarrollan (Baptista, et al, 2010). Este método resulta

muy útil cuando se busca entender el punto de vista de las personas que se

quieren investigar y las características que las rodean (Baptista, et al, 2010).

Este método por lo general se utiliza dentro del ambiente que se quiere

explorar y utiliza herramientas como la observación, las anotaciones de campo,

conversar con los participantes y fijarse en su forma de hablar y lenguaje

corporal (Baptista, et al, 2010). En el caso de la presente investigación se

utilizó una muestra dirigida a lo cualitativo y de característica homogénea. Es

decir, los trabajadores seleccionados poseen un mismo perfil o características

ya que pertenecen a la misma área de la empresa y comparten ciertos rasgos.

El propósito de elegir este tipo de muestra es investigar y concentrarse en

situaciones, procesos o conflictos dentro de un mismo grupo social (Baptista et

al, 2010). Al contrario del método cuantitativo, que busca recolectar datos para

hacer análisis estadísticos; el método cualitativo recolecta datos que se

convierten en información acerca de las personas, contextos y situaciones

específicas (Baptista et al, 2010). La información contiene percepciones,

creencias, emociones, actitudes y demás datos que nos permiten comprender y

generar conocimiento acerca de las preguntas de investigación (Baptista et al,

2010). Por otro lado el investigador juega un papel importante y debe poder

interactuar con los participantes de forma respetuosa para indagar sobre sus

opiniones sin ser subjetivo ni influenciar en las respuestas.

Se plantea en Reciplast C.A., utilizar el método cualitativo y la herramienta de

entrevistas semi - estructuradas para comprender que es lo que piensan sus

colaboradores acerca del ambiente laboral que los rodea y así profundizar en

sus experiencias, perspectivas y opiniones de la realidad. Sin embargo, en la

planta de Reciplast C.A., El Cráter no se ha realizado un levantamiento de

información respecto al clima laboral es decir el tema no ha sido explorado.

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En este tipo de investigación es importante la observación, las anotaciones o

diario de lo que vemos, las entrevistas con las personas relacionadas con el

clima laboral, en este caso el personal de la Planta El Cráter.

Seguido de esta exploración inicial, se utilizara la información cualitativa para

investigar en la literatura existente que planes de acción e intervenciones

pueden ayudar a que se cambien aquellos problemas a nivel grupal en las

diferentes áreas de la empresa.

Herramienta de investigación a utilizar

Entrevista Semi-Estructurada

Las entrevistas son uno de los métodos más antiguos y de uso más frecuente

en el campo de los recursos humanos. Nos puede dar información tanto verbal

como no verbal ya que se puede observar la postura, gestos y demás

movimientos (Aiken, 2003). Sin embargo, la información verbal es de suma

importancia ya que representa un intercambio cara a cara en el que el

entrevistador obtiene información de otra persona (Aiken, 2003). En este

estudio es muy importante la entrevista para poder obtener información

cualitativa de lo que conforma la base del estudio. Se necesita saber que ha

hecho recursos humanos para abarcar el tema del clima laboral dentro de la

empresa y cuales han sido los resultados de las intervenciones establecidas en

el pasado.

Una entrevista semi-estructurada es flexible y no sigue una guía de preguntas

estricta, sino más bien espontanea. Este tipo de entrevistas pueden necesitar

un poco más de tiempo y habilidad para no perder el hilo de la conversación

(Aiken, 2003). El entrevistador tiene que animar al entrevistado a que hable

libremente de todo lo relacionado al tema a tratar y así cumplir con las metas

que nos permitan definir el problema o naturaleza de la empresa (Aiken, 2003).

Descripción de participantes

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Número: El total de la población es de 31 empleados de la planta El Cráter en

Pululahua. De estos se sacó una muestra representativa de 8 colaboradores de

cada área para que participen en las entrevistas semi - estructuradas.

Género: De los 8 colaboradores participantes, 5 son de género masculino y 3

de género femenino. La diferencia radica en que alrededor de 70% del total de

la población que trabaja en la Reciplast C. A., El Cráter son hombres y

alrededor del 30% son mujeres. Esto se da sobre todo porque el tipo de tareas

que se realiza en la planta de producción son en la gran mayoría manuales y

necesitan de la fuerza masculina.

Nivel Socioeconómico: No se tiene información específica sobre el nivel socio

económico de los empleados. * es realmente necesaria?

Ingresos, lugar de vivienda, alimentación, estas variables son válidas?

Características especiales relacionadas con el estudio: Las áreas a las que

perteneces los colaboradores que serán parte de la investigación son las

siguientes

Área Núm. colaboradore

s

Muestra Género

Desclavador 21 4 2 masculino, 2 femenino

Montacarguista

4 1 Masculino

Supervisor 1 1 MasculinoDesempaque 2 1 FemeninoAlbañil 2 1 Masculino

Tabla 1. Características de los participantes.

PREGUNTAS

1. ¿Qué opina usted de esta empresa?

2. ¿Cómo se siente trabajando en esta Reciplast C.A?

3. ¿Se siente orgulloso de trabajar aquí en esta Reciplast C.A?

4. ¿Qué le gusta y que no le gusta de su trabajo en esta empresa?

5. ¿Cómo ve su futuro en esta empresa?

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6. Si estuvieran los dueños de esta empresa: ¿Qué les diría? ¿Qué no

funciona bien? ¿Qué se puede mejorar?

7. ¿Le gusta el trabajo que realiza en esta empresa?

8. ¿Cómo es la relación que tiene con su superior inmediato, jefe (bueno,

malo, regular)?

9. Comparando el trabajo que realiza en Reciplast C.A, con trabajos

anteriores ¿Se siente mejor en este trabajo que en los anteriores?

10. ¿Cómo es la relación con sus compañeros de trabajo? ¿Podría

describirla?

11. Sus compañeros de trabajo, ¿Qué opinan de la empresa?

12. ¿Qué les gustaría cambiar de ellos?

13. ¿Necesita más materiales de trabajo, menos o tiene suficientes?

14. ¿Está usted satisfecho con la remuneración económica y las

prestaciones?

15. ¿Está conforme con las condiciones físicas y ambientales de trabajo?

16. ¿Las decisiones de ascenso de los empleados se manejan con justicia?

17. ¿Tiene la confianza suficiente de poder hablar con su jefe?

Las encuestas pueden adoptar las siguientes formas de respuesta:

Respuesta Sí o No, o CheckList

Escala de valoración o escala Likert.

La escala de valoración, ofrece mayor confiabilidad en las respuestas y una

calificación de grado que permite conocer cuan bien o mal valora el cliente lo

que se afirma en el enunciado. Para ello se debe utilizar una escala lo más

simétrica posible y que a su vez incluya todo tipo de respuestas posibles, de

modo que el encuestado siempre pueda encontrar la opción más acorde con su

nivel de acuerdo. Además, la escala permite representar los resultados en un

gráfico de frecuencias y otros de interés.

En cuanto al número de respuestas, se recomienda que sean unas cuatro o

cinco, de modo que todas las posibilidades queden plasmadas (por ejemplo,

“Nunca, Casi Nunca, A veces, Casi Siempre, Siempre”).

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Además, si se utiliza una escala Likert, existen dos opciones. Una es colocar

un número impar de posibles respuestas y la otra, que este número sea par.

Mientras que la primera opción permite a quién responde el cuestionario

colocarse en una posición neutra (la respuesta central) la segunda opción le

obliga a situarse en uno de los dos lados, o positivo o negativo.

Escalas de respuestas

5. Estoy de acuerdo

4. Parcialmente de acuerdo

3. Parcialmente en desacuerdo

2. Estoy en desacuerdo

0. No sabe / No responde