santiago de cali, septiembre de 2011bibliotecadigital.usb.edu.co/bitstream/10819/1074/1... ·...
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PROYECTO
DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE MEJORAMIENTO CONTINUO
BASADO EN LEAN SERVICE APLICADO A LA FUNDACION VISION PARA UN NUEVO
MUNDO ONG.
JESSICA VALENCIA
SANDRA MILENA GIRALDO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
SECCIONAL CALI
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
MARZO DE 2012
2
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ......................................................................................................................... 6
2. PROBLEMA DE INVESTIGACION ........................................................................................... 8
2.1 TITULO: .................................................................................................................................... 8
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA................................................................................... 8
2.3 FORMULACION DEL PROBLEMA. .................................................................................... 15
3 OBJETIVOS ............................................................................................................................... 18
3.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................................... 18
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................................................ 18
3.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................16
4 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................... 18
4.1 MANUFACTURA ESBELTA.........................................................................................19
4.1.1 Principios de la manufactura esbelta ..........................................................................21
4.1.2 Sistema Lean .................................................................................................................21
4.1.3 Herramientas de la manufactura esbelta ....................................................................23
5 ASPECTO METODOLOGICO .....................................................................................28
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN: (Descriptivo-Explicativo) .......................................................29
5.2 METODOS DE INVESTIGACION: .......................................................................................30
5.2.1 MÉTODO DEDUCTIVO ................................................................................................30
5.2.2 MÉTODO INDUCTIVO..................................................................................................30
5.2.3 METODO DE SINTESIS ...............................................................................................30
5.3 TÉCNICAS ......................................................................................................................30
6. METODOLOGIA DE APLICACIÓN AL SECTOR SERVICIOS ........................................... 30
6.1 ESTUDIO TEÓRICO .....................................................................................................31
6.1.1 Método de observación ..............................................................................................31
6.1.2 Método de entrevista ..................................................................................................33
6.2 DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE ............................................34
6.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR ............38
6.4 IDENTIFICAR LA CORRIENTE DE VALOR ..............................................................40
6.5 ANÁLISIS CAUSA-RAÍZ ...............................................................................................44
6.6 DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN ........................................................................45
3
7 CASO DE ESTUDIO ................................................................................................................. 47
7.1 UNA PRIMERA MIRADA AL PROCESO… ...............................................................47
7.2 ESCUCHANDO LA VOZ DEL CLIENTE… ................................................................49
7.3 EN BÚSQUEDA DE LO SUPERFLUO… ...................................................................56
7.4 ENTRANDO EN DETALLE… ......................................................................................59
7.5 ANALIZANDO EL POR QUÉ… ...................................................................................63
7.6 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE MEJORA … ..........................................66
7.7 CONFRONTANDO LOS RESULTADOS... ............................................................. …71
6 CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 76
7 RECOMENDACIONES ............................................................................................................. 78
8 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 79
ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 85
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Casa de la Calidad .................................................................................... 36
Figura 2: Ejemplo del bosquejo de la cadena de valor actual ................................... 42
Figura 3: Ejemplo del mapeo de la cadena de valor actual ...................................... 42
Figura 4: Ejemplo del mapeo de la cadena de valor futura ....................................... 43
Figura 5: Componentes y partes de un reporte A3 ................................................... 47
Figura 6: Matriz QFD del proceso de licitación ......................................................... 52
Figura 7: Necesidades del cliente identificadas en el proceso de licitación en
proyectos ................................................................................................................. 53
Figura 8: Parámetros de diseño del proceso de formulación y ejecución de proyectos
................................................................................................................................. 54
Figura 9: Análisis de brechas identificadas en el proceso de formulación y evaluación
de proyectos ............................................................................................................ 55
Figura 10: Mapeo de la cadena de valor actual del proceso de formulación y
evaluación de proyectos .......................................................................................... 61
Figura 11: Mapeo de la cadena de valor futura del proceso de formulación y
evaluación de proyectos .......................................................................................... 62
Figura 12: Reporte A3 del proceso de formulación de proyectos ............................. 68
Figura 13: Plan de Mejoramiento Continuo .............................................................. 75
Figura 1: Nivel de satisfacción de los usuarios de los proyectos……………………75
5
LISTADO DE TABLAS
Tabla 1. Relación entre herramientas lean y tipos de desperdicios ........................................ 40
Tabla 2. Análisis preliminar de los problemas evidenciados, causas y efectos…….. 48
Tabla 3. Necesidades del cliente .................................................................................................... 49
Tabla 4: Evaluación del cliente ........................................................................................................ 50
Tabla 5. Definición del alcance de la toma de tiempos del proceso de formulación y
evaluación de proyectos ................................................................................................................... 56
Tabla 6. Análisis estadístico de la toma de tiempos (en horas) del proceso de formulación y
evaluación de proyectos ................................................................................................................... 58
Tabla 7. Análisis Causa-Raíz........................................................................................................... 65
Tabla 8. Estadística de tiempos (en horas) del proceso de implementación ............................ 73
Tabla 9. Cuadro comparativo de tiempos acumulados del proceso de formulación actuales
vs antiguos ......................................................................................................................................... 73
Tabla 10. Encuesta de satisfacción ................................................................................................ 74
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1. INTRODUCCION
Actualmente, las empresas del mundo, cualquiera que sea su sector, cada día se
vuelven más competitivas, es por esto, que las metodologías de mejoramiento de
procesos han ganado una gran acogida como medio de eliminación y reducción de
actividades que no agregan valor en los procesos, sin embargo, el hecho de que
éstas hayan surgido en el sector industrial han creado limitaciones para su
adaptación a otros sectores económicos, dado lo anterior, con el tiempo se ha
generado la necesidad por parte de otros sectores de adecuar dichas metodologías
de acuerdo a los requerimientos de éstos para su uso.
Partiendo de éste hecho, surge la idea de adaptar una de las filosofías más
usadas y reconocidas, la metodología Lean Service en el sector privado, haciendo
uso de una de sus herramientas mediante la aplicación de varias de ellas en la
FUNDACION VISION PARA UN NUEVO MUNDO ONG, con lo cual se busca la
mejora Continua que le permitirá a la compañía reducir costos, mejorar los procesos
y eliminar los desperdicios, más que todo en tiempos, para aumentar la satisfacción
de los clientes y la seguridad y calidad laboral de sus empleados.
La Manufactura Esbelta aplicada al sector servicios proporciona a todas y a
cualquier tipo de compañía, herramientas para sobrevivir en un mercado global que
exige calidad más alta, entrega más rápida de su producto o servicio, al más
bajo precio y en la cantidad requerida; lo cual, se traduce en un aumento de la
satisfacción tanto de clientes externos como internos. El objetivo final de este
proyecto es lograr perpetuar la cultura del mejoramiento continuo.
La aplicación de Lean Service a una entidad sin ánimo de lucro como una ONG,
fue todo un reto, ya que contaba con una doble complejidad a la hora de definir el
problema a abordar y por ende, el enfoque de la metodología a aplicar. Por esta
razón es que no se encuentran trabajos de grado en esta área, lo cual permitió ser
pioneros en el desarrollo de presente trabajo con todos los riesgos que ello implicó;
7
pero con todo ello, se lograron resultados importantes para sentar las bases del
mejoramiento continuo.
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2. PROBLEMA DE INVESTIGACION
2.1 TITULO:
Diseño e Implementación de un Programa de Mejoramiento Continuo basado en
Lean Service aplicado a la Fundación Visión Para Un Nuevo Mundo ONG.
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El ritmo vertiginoso del mercado actual aumenta la presión sobre las empresas
prestadoras de servicios, para que ofrezcan cada vez mayor calidad, a menor precio
y con tiempos más cortos. Para responder a estas exigencias, las organizaciones
buscan soluciones que les ayuden a cumplir esos objetivos y les ofrezcan las
herramientas para mejorar continuamente las operaciones.
En este caso se abordó el tema corporativo y organizacional de una ONG que
funciona como mediadora entre las poblaciones de bajos recursos y con pocas
oportunidades y las organizaciones de cooperación mundial.
La fundación Visión Para un Nuevo Mundo ONG, es una organización creada
desde el año 2004 para la cooperación y la ayuda a diferentes poblaciones del
territorio Colombiano de alta vulnerabilidad; con lo cual se logra que diferentes
países del mundo den una mirada a Colombia y se sensibilicen frente a las miles y
miles de necesidades que aun padece este país, de igual forma, la fundación
garantiza un correcto manejo de los recursos, tanto monetarios como en especies;
encargándose de todo el tema logístico, sub contrataciones, distribuciones y lo más
importante una cálido toque humano que hace de este tipo de trabajos un visión de
un futuro mejor para todos aquellos que se benefician de su trabajo.
Para el cumplimiento de su misión, la fundación cuenta con una planta de 9
empleados directos y más de 70 empleos indirectos. Con esta planta de personal
disponible, se realiza la gestión en sus cuatro principales frentes:
Desayuno comunitario: Semanalmente se ofrecen más de 2700 desayunos
repartidos en tres días de la semana. Cada día se reparten los desayunos en
una localidad diferente: El Vallado, Pizamos y Belén. La logística requerida
para la distribución efectiva de los desayunos implica la coordinación tanto de
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la recolección de las materias primas e insumos como la preparación y
posterior distribución al lugar de reparto hasta la entrega a cada beneficiario-
consumidor del desayuno.
Brigadas de salud: al igual que en el punto anterior, se programan las
actividades para la atención médica pero los fines de semana; logrando la
atención de más de 600 personas cada fin de semana en brigadas
simultáneas. Adicional a lo anterior; se llevan las brigadas de salud a
comunidades indígenas como los guambianos y paeces (norte del cauca)
donde se logra la atención en salud a más de 500 pacientes por fin de
semana. La coordinación de las jornadas, incluyendo los desplazamientos y
convocatoria entre la comunidad, así como la adecuación del espacio físico
para la prestación del servicio, son unos de los múltiples factores a organizar
para el adecuado desarrollo de las jornadas.
Entrega de donaciones: La fundación realiza jornadas de entregas de
donaciones en fechas especiales, las cuales son: en diciembre, día del niño,
temporada de mitad de año; y en catástrofes naturales como es el caso actual
de la oleada invernal. Existen jornada de entregas especiales cuando se ha
logrado una gran recaudación de donaciones en artículos. Las donaciones
son recibidas de entidades tanto nacionales como extranjeras; todas en
especie. En cada jornada de donación se entregan artículos que
generalmente benefician a más de 150 familias. Adicional a lo anterior, la
fundación es quien organiza el transporte tanto de recepción como de
almacenamiento y entrega de las donaciones, así como la logística de la
jornada, la cual incluye refrigerios para los asistentes y actividades lúdicas
para amenizar la jornada.
Formulación, desarrollo y acompañamiento en proyectos en beneficio de
las comunidades: La Fundación desarrolla proyectos de cooperación
internacional para capacitar a las comunidades vulnerables ( comunidades
indígenas y madres cabeza de familia) en temas que van desde el manejo de
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tecnologías de información hasta hábitos de higiene personal, pasando por
proyectos como elaboración de productos a nivel microempresarial en áreas
como panadería, elaboración de productos de aseo, entre otros según las
necesidades de capacitación. Anualmente se presentan 96 proyectos en
promedio para la aprobación de las entidades benefactoras a través de
Acción Social quien gestiona la cooperación internacional.
Este último numeral se detalla a continuación:
La fundación Visión Para un Nuevo Mundo ONG, comienza todo el proceso
por medio de la formulación y construcción de proyectos enfocados a la
reconstrucción social de poblaciones vulnerables, estos son presentados a entes
estatales que se encargan de mediar ante donaciones internacionales y finalmente
bajo una aprobación de ambos entes se da el proceso de donación monetaria y en
especies, el cual, la fundación convierte en momentos de visión para aquellas
poblaciones que por diferentes motivos la han perdido.
Actualmente La fundación Visión Para un Nuevo Mundo ONG tiene a su
favor la experiencia adquirida durante el tiempo que ha estado presente en el sector
de las ONG, de los procesos para el desempeño en el mercado y del manejo que se
le debe dar a cada uno de los diferentes beneficiarios y donadores existentes para
este tipo de empresas. También cuenta con las instalaciones necesarias y con
personal capacitado e idóneo en el manejo de las operaciones de la fundación, lo
que permite ofrecer excelentes servicios.
Debido a que la fundación maneja recursos de diferentes países,
corporaciones, empresas, fundaciones y entes gubernamentales de alto prestigio y
renombre internacional, se llamará a estos actores del proceso “donadores” y a
todas aquellas poblaciones que por confidencialidad y respeto no se nombrarán, se
les llamará “beneficiarios”.
Con base en lo anteriormente descrito, la pregunta de investigación se
plantea de la siguiente manera:
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¿Existe relación entre los procedimientos administrativos actuales por parte de la
ONG y el rechazo de proyectos por parte de los entes benefactores?
Para poder cuantificar la problemática (ya que no existen registros históricos
que permitan establecer de manera concreta la magnitud de la situación actual); se
realiza un ejercicio de cuantificación basado en las mejores prácticas, lo cual se
detalla a continuación:
Así como la definición de gestión integral según la Corporación Calidad es “el
arte de descubrir y cerrar brechas”1 y basados en la metodología Lean2, se enfatiza
en los puntos que son de carácter gerencial y de aplicación en la Fundación, tales
como:
Comunicación y cultura
Customer Relationship Management (CRM)
5 S’s
Mejora contínua
Para establecer una “línea base” sobre el estado actual de madurez de los
procesos de la ONG en relación con el enfoque propuesto por la metodología Lean,
el más ajustado es el modelo de autodiagnóstico de la empresa de consultoría
española ODE (http://www.ode.es/) debido a su enfoque gerencial, pero por su
enfoque a manufactura, no se evaluaron algunos procesos (ver anexo 1 para ver las
preguntas formuladas). Los resultados del auto diagnóstico se muestran a
continuación:
CRITERIOS GENERALES DE PUNTUACIÓN
0- No es una práctica de la empresa
1- Es una práctica, únicamente, arraigada en algunas áreas + -25%
2- Es una práctica habitual en la mayoría de los casos + -50%
3- Es una práctica, casi generalizada + -75%
4- Es una práctica habitual, sin excepciones
# Puntuaciones por Categoría Abv. Puntuación X10 Puntuación corregida
Target Score
1 COMUN & CULT C&C 0,53 10 5,31 10
1 http://www.ccalidad.org/contenido/?page_id=9 consultado en abril de 2012 2 Se emplea la metodología Lean debido a su practicidad y flexibilidad para su aplicación en sectores de servicios.
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2 CRM CRM 0,64 10 6,43 10
3 5S & ORG PTO 5S's 0,68 10 6,79 10
4 STD TRABAJO STD - 10 - 10
5 MEJORA CONTINUA MC 0,64 10 6,43 10
6 FLEXIBILIDAD FLEX - 10 - 10
7 POKA YOKE PY - 10 - 10
8 SMED SM - 10 - 10
9 TPM TPM - 10 - 10
10 PULL SYSTEM PS - 10 - 10
11 BALANCEADO BAL - 10 - 10
Puntuación total 24,96 110
Calcule su puntuación final y ratio de madurez de acuerdo con los parámetros siguientes:
Lean a nivel básico = 1 a 33
Lean en proceso de transición hacia la madurez = 34 a 75
Lean maduro = 76 a 110
La gráfica de los resultados muestra visualmente las brechas existentes entre
las puntuaciones de la ONG y el máximo valor posible a alcanzar:
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Es de resaltar que en esta gráfica inicial se observa que el punto con mayor
calificación fue 5 S’s y el de menor calificación el de comunicación y cultura; lo cual
muestra una “brecha interna” entre el desempeño individual y el desempeño global,
ya que 5 S’s se oriente hacia el mantenimiento del puesto de trabajo tanto en lo
físico como en lo administrativo a nivel de puestos de trabajo; mientras que la
comunicación y cultura requiere de una visión conjunta, sistémica a la hora de
trabajar como equipo en pro de los objetivos de la Fundación.
Una vez realizada la evaluación para cuantificar la problemática actual y
complementada con la información suministrada por el Gerente y demás miembros
de la Fundación objeto de estudio mediante entrevista y observación directa, se ha
logrado identificar de manera preliminar la siguiente problemática:
PROBLEMAS EVIDENCIADOS
POSIBLES CAUSAS EFECTOS A MEDIANO Y
LARGO PLAZO
Demora en el inicio de los proyectos y actividades
Demoras en la entrega de donaciones por parte de los donadores.
Perdida de participación de la ONG en proyectos de
cooperación internacional.
Retrasos en las actividades de los proyectos
con respecto a la programación
Desorden generalizado en varias áreas de la compañía
Perdida del good will de la compañía.
Pérdida de tiempo en diferentes labores de la compañía.
Pérdida del control sobre los proyectos.
Daños físicos y locativos internos que afectan el trabajo.
Disminución de recursos disponibles.
Perdida de documentación e información de proyectos
Aumento de accidentes e incidentes laborales.
Mala comunicación entre las áreas organizacionales
Reprocesos internos.
La planificación de las tareas y/o actividades no responde a la ejecución
Carencia de una demarcación para los materiales en donación que llegan a la
compañía para los diferentes proyectos.
Carencia de manuales e instructivos para los cargos.
Carencia de la documentación de procesos.
Carencia de planeación de compras, requerimientos de donación, entregas y
despachos de materiales a los proyectos.
Fuente: Los autores
14
Como se puede observar en el anterior cuadro, a pesar del buen nombre que
tiene la fundación y que finalmente los proyectos se logran cumplir; así se logre en
tiempos diferentes a los programados; la compañía evidencia falencias en su
planeación, organización dirección y control desde el punto de vista de lograr sus
resultados basados en un proceso limpio, organizado, documentado y soportado, de
allí la importancia y necesidad de contar con un proceso de servicio esbelto.
Esta problemática genera impacto en diferentes áreas, veamos algunos
gráficos que pueden ilustrarnos frente a la situación, basados en históricos del año
2011:
La compañía tiene como política formular 8 proyectos mensuales de los
cuales tiene como meta que se aprueben el 70%; meta que no había sido alcanzada
en años anteriores, pero en este año se venía cumpliendo sin problemas hasta el
cuarto mes; sólo que al presentar el crecimiento en la aprobación de proyectos, no
se contaba con la planeación previa para la ejecución de los proyectos aprobados;
por lo cual cuando en este año se comenzó a alcanzar la meta, se presentaron todos
los problemas anteriormente descritos, esto hizo que la operación colapsara y se
generaran demasiadas inconformidades con respecto a las auditorías realizadas por
0
2
4
6
8
10
Tendencia Aprobación de Proyectos 2011
PROYECTOS PRESENTADOS PROYECTOS APROBADOS
Lineal (PROYECTOS APROBADOS)
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los donadores, como se puede ver en la grafica, esto finalmente impacto en que mes
a mes la tendencia es a aprobar menos proyectos.
Si la insatisfacción de los clientes crece, debemos medirla de alguna forma. Para
poder identificar este rubro se tomaron el numero de inconformidades reportadas por
los donadores en sus auditorías del 2011, lo cual arrojó una tendencia de
inconformidades que no sólo fue muy preocupante por su cantidad sino que también
fué de tendencia ascendente lo cual confirma que algo en el proceso de la compañía
no sólo no se encuentra bien sino que se está deteriorando pues cada vez el
problema es mayor. Como dice la filosofía Lean service: “Desorden físico es reflejo
de desorden administrativo”
2.3 FORMULACION DEL PROBLEMA.
Qué filosofía de la ingeniería industrial se puede aplicar en la Fundación Visión
Para un Nuevo Mundo ONG con el fin de lograr un servicio de alta calidad y con
estándares de proceso adecuados que permitan un eficiente manejo de los recursos.
Existe una congestión en la formulación y ejecución de proyectos orientados a
beneficiar poblaciones vulnerables, lo cual redunda en inconformidades tanto por
parte de las entidades benefactoras como las comunidades beneficiadas.
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INCONFORMIDADES RECIBIDAS 2011
INCONFORMIDADESRECIBIDAS
Lineal(INCONFORMIDADESRECIBIDAS)
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2.4 JUSTIFICACIÓN
La justificación del proyecto consideró dos frentes: el teórico y el práctico-
empresarial. Por la parte teórica, gracias a la revisión bibliográfica y referencial y al
trabajo de desarrollo propio, el Proyecto de Grado generó un modelo de aplicación
de la metodología lean a la ONG objeto de estudio que permitió de manera rápida y
práctica el uso de éstas herramientas.
Desde el punto de vista práctico o empresarial, e impulsado a su vez por el
alcance teórico, el modelo propuesto dio continuidad a la ideología de la Fundación
Visión para un nuevo mundo de propiciar un mejoramiento continuo permitiendo
tomar decisiones rápidas frente a la situación actual de sus procesos fortaleciendo al
mismo tiempo su propuesta de valor.
Finalmente, desde el punto de vista profesional, con la realización de este
proyecto se logró un dominio de la metodología de manufactura esbelta aplicado al
sector servicios y de igual manera se generó un aporte a la universidad sobre este
tema que es novedoso en cuanto los enfoques tradicionales de los proyectos de
grado.
3.4 ALCANCE
Este estudio será realizado en una Fundación ONG, ubicada en la ciudad de
Santiago de Cali. Se hará una propuesta donde se plantea la implementación de las
herramientas de la filosofía Lean Service, y se desea alcanzar todos los objetivos
específicos planteados en el proyecto, con el fin de brindarle a la compañía un
mecanismo para mejorar la seguridad del empleado, el ambiente laboral, la calidad
en su servicio, la mejora en sus procesos; Va desde la elaboración de un diagnostico
de la situación actual a través de una identificación y conceptualización de la
problemática, la identificación de los procesos que no generan valor, el diseño de un
plan de mejoramiento, la aplicación del la filosofía Lean Service a través de una
prueba piloto en las áreas funcionales de la fundación, con lo cual se demostrará
que la continuación del proyecto no solamente es viable sino necesario y
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posteriormente un plan de mejoramiento para seguir un método de continuidad del
proceso.
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3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar e Implementar un programa de mejoramiento continuo basado en
herramientas de la filosofía LEAN SERVICE en la Fundación Visión para un Nuevo
Mundo ONG ubicada en la ciudad de Cali (Valle del Cauca), con el fin de optimizar
hasta los niveles deseados todos los indicadores de la compañía; y de esta forma
lograr una optimización de la utilización de los recursos, mejor calidad laboral, mayor
seguridad para el empleado y posición en el mercado mayor a la actual.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar y conceptualizar la problemática de la ONG, así como conocer que
debilidades se tienen en los procesos y plantear directrices para la creación del
plan de mejoramiento.
Identificar los elementos claves de mayor incidencia que afectan el mal
funcionamiento de la ONG y que no generan valor.
Diseñar un plan de mejoramiento continuo que permita el correcto desarrollo de
la ONG en todas sus áreas funcionales y de apoyo.
Implementar el plan de mejoramiento en sus primeras fases para establecer
orden y control sobre los procesos como fundamento para una filosofía de Lean
Service de clase mundial.
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4 MARCO TEÓRICO
4.1 MANUFACTURA ESBELTA
La manufactura esbelta se originó con base en varios tipos de producción, que a
través del tiempo fueron mejorando los métodos de operación, e incluso
combinándose entre sí para formar lo que ahora se conoce como producción
ajustada (lean manufacturing). Uno de los primeros tipos de producción fue el
artesanal, el cual se caracteriza principalmente por tener poco personal, mano de
obra altamente capacitada en el diseño, las operaciones manufactureras y el
ensamble, fabricación manual, herramientas sencillas, productos exclusivos basados
en las especificaciones del cliente, bajos volúmenes de producción y altos costos
(Feld, William, 2001)
Tras la finalización de la Primera Guerra Mundial, Henry Ford, fundador de la
compañía Ford Motor Company, en su búsqueda por incrementar la calidad de sus
productos y reducir drásticamente los costos de fabricación, logró crear lo que hoy
en día se le conoce como la producción en masa desplazando a la producción
artesanal. Este tipo de producción se caracterizó por hacer uso de un número mayor
de personal, suministros y espacio, mano de obra poco cualificada, división del
trabajo, maquinaria costosa y unipropósito, productos estandarizados, volúmenes de
producción altos y menores costos (Holweg, Matthias; 2006).
Con la producción en masa desaparecen algunas de las compañías productoras
de coches artesanales, y se convierte en uno de los sistemas de producción más
común entre los productores de automóviles de esa época, sin embargo, después de
la Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de la Toyota Motor
Company, crearon un nuevo tipo de producción al que le llamaron el Sistema de
Producción Toyota, el cual se ajustaba mejor a las condiciones del mercado japonés
(Holweg, 2006)
20
El Sistema de Producción Toyota, como lo expone Womack et al (1992), también
conocido como producción ajustada o lean manufacturing, mezcla características de
la producción artesanal y en masa, dando como resultado un sistema en el cual los
trabajadores son multicualificados, la maquinaria es flexible y automatizada y existe
una alta variedad de productos.
La producción ajustada (término acuñado por el investigador del PIVM John
Krafcik) es «ajustada» porque utiliza menos de todo en comparación con la
producción en masa –la mitad del esfuerzo humano en la factoría, la mitad de
espacio en la fabricación, la mitad de inversión en herramientas, la mitad de horas
de trabajo de ingeniería para desarrollar un producto nuevo en la mitad de tiempo.
También requiere mantener mucho menos de la mitad de existencias, fabrica con
muchos menos defectos y produce una variedad de productos mayor y creciente
(Womack, James; Jones, Daniel; Roos, Daniel, 1992, p. 3).
Para finalizar, lean manufacturing es, como lo definen Manuel Rajadell Carreras y
José Luis Sánchez García: “la persecución de una mejora del sistema de fabricación
mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro
todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente
no está dispuesto a pagar” (2010, p. 2).
Actualmente, en Colombia, pese a ser una metodología poco conocida y
practicada, existen algunos trabajos de grado como lo son:
Propuesta de mejoramiento del proceso de perfeccionamiento de crédito
hipotecario en el banco Davivienda S.A utilizando principios y herramientas
Lean (2009), realizado por David Esteban García Valbuena, los cuales
cuentan con un enfoque en producción.
Propuesta para el mejoramiento del sistema de programación de la
producción en una empresa de manufactura mediante manufactura esbelta
21
(2006), realizado por Catalina Gutiérrez Triana y Paola Andrea Vásquez
Parra.
Procedimientos y herramientas para la implementación de Lean
Manufacturing en la pequeña industria maderera (2003), presentado por
David Leonardo Corso Díaz.
4.1.1 Principios de la manufactura esbelta
James Womack y Daniel Jones en su libro Lean Thinking publicado en el año
2003, exponen que existen 5 principios para lograr una transformación lean:
1. Definir el valor desde el punto de vista de cliente final por familia de
productos.
2. Identificar todos los pasos en la cadena de valor para cada familia de
producto, eliminando en lo posible los pasos que no crean valor.
3. Hacer que los pasos de creación de valor ocurran en una secuencia
rigurosa de manera que el producto fluya suavemente hacia el cliente.
4. Al introducir el flujo, permitir que los clientes “jalen” el valor de la
siguiente actividad.
5. Al definir el valor, identificar la cadena de valor, eliminar los pasos que
no crean valor, y al introducir el flujo y el pull, se debe iniciar de nuevo
el proceso y continuar hasta alcanzar el estado de perfección en
donde el valor ideal se crea sin desperdicios.
4.1.2 Sistema Lean
Lean es un sistema y filosofía de mejoramiento de procesos de manufactura y
servicios que se enfoca principalmente en la eliminación de las mudas. Existen 8
tipos de mudas o desperdicios que son comunes en todo tipo de procesos, los
cuales expone Jeffrey K. Liker (2006, p. 64) en su libro:
1. Sobreproducción: En la producción de artículos para los que no hay
pedido, se genera desperdicios tales como sobreutilizar recursos,
almacenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por
exceso de inventario.
22
2. Esperas (tiempo con inactividad): Generado cuando se
desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar las máquinas
automáticas o dando vueltas esperando el siguiente paso del proceso,
la siguiente pieza, etcétera, o simplemente sin poder trabajar por falta
de material, retrasos en el procesado de lotes, parada de equipos y
cuellos de botella.
3. Transportes y movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se
desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que
crea ineficiencias en el transporte, movimientos de materiales, piezas,
artículos acabados a un o desde un almacén, o entre procesos.
4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: Ocurre como
consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar
las piezas. Cuando se procesa ineficientemente debido a
herramientas defectuosas o al diseño de producto, lo que causa
movimientos innecesarios y produce defectos. También se genera
desperdicio cuando se producen productos de una calidad más
elevada de la requerida.
5. Exceso de inventario: El exceso de materia prima, de piezas en
proceso o de piezas acabadas que causan tiempos de proceso más
largos, obsolescencias, daños en los artículos, en costes de
transporte e inventario y retrasos. Además, el exceso de inventario
esconde otros problemas como producciones no equilibradas,
retrasos en las entregas de los proveedores, defectos, paros en los
equipos y largos tiempos de preparación de las máquinas.
6. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento inútil de los
operarios mientras trabajan, como mirar, alcanzar, apilar piezas,
herramientas, etcétera. También por caminar se considera
desperdicio.
7. Defectos: La producción de piezas defectuosas o por retocar. Las
reparaciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que
signifiquen desperdicios por movimiento, tiempo y esfuerzo.
23
8. Creatividad de los empleados no utilizada: Se pierde tiempo, ideas,
aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje
por no motivar o escuchar a los empleados.
Por lo tanto, se puede concluir que las mudas son aquellas actividades que
absorben recursos (tiempo, materia prima, etc.) pero que no añaden valor al
producto final, es decir, aquello por lo que el cliente no está dispuesto a pagar, y
para evitar este tipo de desperdicios el sistema Lean se basa en los siguientes
fundamentos (Lean Consulting, 2007):
Hacer únicamente lo que es necesario, cuando es necesario y en la
cantidad necesaria, es decir, solo cuando el cliente lo pide, en el
momento en que lo requiere y en la cantidad exacta, no más ni menos
de lo deseado.
La calidad debe ser parte inherente del proceso, es decir, que la
maquinaria debe estar diseñada de manera que elimine en lo posible
la mayor cantidad de defectos en la producción y en cuanto exista la
posibilidad de producir piezas el proceso puede ser detenido.
El tiempo total de procesado debe ser mínimo, es decir, que el tiempo
transcurrido desde que se recibe la materia prima hasta la finalización
del producto debe ser lo menor posible.
Alta utilización de máquinas y mano de obra, lo anterior indica que se
debe hacer uso al máximo de la maquinaria, no obstante, cuando se
habla de la mano de obra lo que se busca es estandarizar los métodos
de trabajo y lograr un equilibrio en las tareas para una óptima
eficiencia.
Mejora continua, pese a tener en cuenta los anteriores fundamentes es
importante que los procesos estén en constante mejora, puesto que
siempre se encontrará una mejor manera de hacer las cosas.
4.1.3 Herramientas de la manufactura esbelta
Con el fin de cumplir con el objetivo de obtener una mejora en el sistema de
fabricación y con la aplicación de los 5 principios de manufactura esbelta, se han
creado diferentes herramientas que permiten de manera fácil y práctica la
transformación lean. Algunas de éstas son:
24
Kanban (just-in-time)
Kaizen
Value Stream Map (VSM)
5’S
Trabajo estandarizado
Formato A3
Quality Function Deployment (QFD)
5 why’s
VALUE STREAM MAPPING (MAPEO DEL FLUJO DE VALOR)
Una herramienta fundamental en la aplicación del Lean Service es la
utilización del VSM (Value Stream Map), que permite tener una visión clara de toda
la cadena de valor, desde que el cliente hace un pedido hasta la entrega del
producto o servicio.
El "Value Stream Map", es un mapa que muestra todas las acciones (de valor
añadido y sin valor añadido) necesarias en términos de flujo del material físico y flujo
de información para entregar un producto al cliente. Esta herramienta de lápiz y
papel, ha sido desarrollada por el Prof. Mike Rother junto con James Womack y Dan
Jones (co-autores del libro Lean Thinking). Es una herramienta estratégica y
operativa que permite englobar la situación actual de la empresa y, a la vez, mostrar
los puntos clave de mejora con el fin de llegar a un estado futuro ideal de flujo,
producción tirada ("pull") y perfección en las cadenas de valor.
"Si no puedo dibujarlo, es que no lo entiendo"
(Albert Einstein)
25
CONTROL VISUAL
Los controles visuales están íntimamente
relacionados con los procesos de
estandarización. Un control visual es un estándar
representado mediante un elemento gráfico o
físico, de color o numérico y muy fácil de ver. La
estandarización se transforma en gráficos y estos se
convierten en controles visuales. Cuando sucede esto, sólo hay un sitio para cada
cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operación particular está
procediendo normal o anormalmente.
Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los
siguientes temas:
Sitio donde se encuentran los elementos
Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo
Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en
un equipo o proceso de trabajo
Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe, productos
defectuosos
26
Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos
clasificados
Sentido de giro de motores
Conexiones eléctricas
Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadores
Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.
Franjas de operación de manómetros (estándares)
Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo
KANBAN
Kanban es una herramienta basada
en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en
japonés "etiqueta de instrucción". La
etiqueta Kanban contiene información que
sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que
nos da información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que
medios, y como transportarlo.
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción
"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta
deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy
grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se
creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de
cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka
Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción
Kanban.
27
MEJORA CONTINUA (KAIZEN)
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que
quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar”
o “mejoramiento continuo”. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de
trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos
productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los
procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,
mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la
estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación.
Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado
como “muda”, en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una
dirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar
expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.
Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales Superiores’.
28
5 ASPECTO METODOLOGICO
Para cumplir a cabalidad con los objetivos de la investigación, se emplearon
técnicas de investigación y análisis como herramienta para evaluar el estado actual
de las áreas funcionales de la empresa. A través de la evaluación y análisis se
busca identificar el grado de influencia de determinadas áreas en las falencias de la
empresa, tales como área administrativa, área mercadeo, entre otras. Los resultados
de la investigación se basan en la implementación de análisis técnico, que permite
identificar proveedores, equipos, materias primas, tecnología, recursos humanos,
ubicación, sistemas de control.
En relación con los objetivos propuestos en la investigación, su resultado permitió
desarrollar un plan de acción y generar estrategias específicas para ser aplicadas en
áreas determinadas de la empresa; que incidan de manera efectiva en los resultados
de la Fundación Visión para un Nuevo Mundo ONG.
Con el fin de obtener una información clara y precisa que permitirá el desarrollo y
cumplimiento de este proyecto de mejoramiento en la Fundación Visión para un
Nuevo mundo ONG, se utilizó la observación directa, entrevista con los empleados,
personal involucrado en los procesos y la alta gerencia; acompañado de programas
de concientización al empleado a través de capacitaciones por parte del grupo
investigador y la creación de manuales de procesos y procedimientos, en pro de
alcanzar la seguridad, un buen ambiente laboral y la mejora continua.
Se establecieron técnicas de recolección de información y de identificación de
problemas que afectan la seguridad y la salud de los empleados (entrevistas con
involucrados), para realizar un intercambio verbal que permitirá reunir la información
necesaria, con el fin de elaborar un diagnostico de la situación actual de la empresa;
a través de técnicas basadas en el análisis de problemas (lluvia de ideas), lo que
sirvió de guía para identificar más rápidamente los problemas prioritarios y más
importantes que atentan contra la seguridad y la calidad laboral del empleado, y que
a la larga repercute en localidad del servicio que se presta.
29
En la observación del área de trabajo para la identificación de problemáticas en
el área de seguridad e higiene se usaron herramientas como: las fotografías y
planos con mediciones del área de trabajo, de esta forma se logró tener una visión
más clara de cómo está distribuida cada área, entre las cuales esta principalmente:
el área administrativa y la bodega en donde se presentan los mayores riesgos de
seguridad industrial.
Los miembros del grupo investigador serán los auditores o recopiladores de
información registrando patrones de comportamiento de tres elementos los
empleados, herramientas y procesos, para obtener una información precisa y de
esta forma proceder a identificar los riesgos que generan estos elementos, ya sea
para la salud de los empleados o para la continuidad del mejoramiento en la calidad.
Por otro lado, se tuvieron en cuenta fuentes secundarias como otra forma de
recolección de información: libros, archivos de internet, revistas, otros documentos
proporcionados por la empresa, como datos históricos. Los cuales sirve como base
teórica para el estudio de la información obtenida. Se presenta de forma escrita
apoyada en el uso de cuadros y graficas (lineales, diagramas superficiales, etc.)
dependiendo del tipo de datos.
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN: (Descriptivo-Explicativo)
Los estudios descriptivos por lo general fundamentan las investigaciones
correlaciónales, las cuales a su vez proporcionan información para llevar a
cabo estudios explicativos que generan un sentido de entendimiento y son altamente
estructurados. Las investigaciones que se están realizando en un campo de
conocimiento específico pueden incluir los tipos de estudio en las distintas etapas de
su desarrollo. Una investigación puede iniciarse como exploratoria, después ser
descriptiva y correlacional, y terminar como explicativa
30
5.2 METODOS DE INVESTIGACION:
La metodología a emplear para el desarrollo del proyecto resulta de la
combinación de los siguientes métodos:
5.2.1 MÉTODO DEDUCTIVO
Se utilizó en el análisis del sistema macro descomponiendo éste hasta llegar
a los procesos individuales que permitirán realizar el rediseño de los mismos.
5.2.2 MÉTODO INDUCTIVO
Se utilizó en la obtención de procesos particulares que nos llevarán a los
conocimientos de procesos generales en toda la empresa.
5.2.3 METODO DE SINTESIS
Se utilizó en el proyecto con el fin de explicar un fenómeno interrelacionando
los efectos presentados en el análisis y así construir explicaciones al problema.
5.3 TÉCNICAS
Se seleccionaron las técnicas más apropiadas para desarrollar el proyecto.
Entrevistas.
Encuestas.
Cuestionarios
Lectura de material bibliográfico.
Observación directa.
6. METODOLOGIA DE APLICACIÓN AL SECTOR SERVICIOS
Si bien es cierto que toda empresa se crea con un ánimo de lucro y todos sus
procesos deben alinearse para tal fin; a diferencia del sector manufacturero, las
ONG’s cuentan con consideraciones adicionales como: el producto terminado no es
31
un objeto, sino la prestación del servicio a una comunidad vulnerable; no se permiten
productos defectuosos debido a su repercusión, más que económica, en términos de
satisfacción de los usuarios; y adicional a lo anterior, se debe garantizar una alta
capacidad de respuesta ante eventualidades; la mayoría de decisiones tiene un
componente más “humano” que “administrativo” entre otras consideraciones.
Teniendo en cuenta lo anterior, las metodologías que aplican al sector
manufacturero pueden lograr una aplicación a las ONG’s en términos de incrementar
competitividad, pero se requiere tener en cuenta las consideraciones anteriormente
mencionadas para ajustar estas metodologías a este sector.
A continuación, se desarrolla paso a paso la aplicación de la metodología Lean
Service en el caso objeto de estudio:
6.1 ESTUDIO TEÓRICO
El primer paso para la aplicación de Lean Service consta de un reconocimiento
del proceso, ya que difícilmente se podría realizar una mejora a un proceso que no
se conoce. Para lo anterior, se hizo necesario realizar una recopilación de la
información del proceso, con lo que se buscó identificar todos aquellos factores que
intervienen en el proceso y su funcionamiento.
El reconocimiento del proceso consistió en realizar una revisión de las
actividades que actualmente se realizan con el fin de determinar si éstas son
necesarias, innecesarias, o si generan a simple vista cuellos de botellas o
reprocesos al interior del proceso. Para lo anterior, no existe una metodología de
trabajo definida, sin embargo, en el presente trabajo se propone hacer uso de los
métodos de observación y entrevista (Córdoba, 2008).
6.1.1 Método de observación
La observación, como técnica investigativa se define como “el proceso
sistemático de registrar patrones de ocurrencias o conductas sin interrogar o sin
comunicarse normalmente con las personas involucradas” (McDaniel, Carl; Gates,
32
Roger; 2005; p.188), permite al observador identificar las diferentes variables que
afectan o intervienen en el funcionamiento de un proceso, sin alterar el
comportamiento normal de éste.
Como primer paso para el uso de esta técnica es importante identificar si el
objetivo de la investigación por observación que se realizará, cumple con los
siguientes requisitos para lograr obtener información veraz (McDaniel, C; Gates, R;
2005; p.188):
1. La información necesaria debe ser evidente o inferible en la conducta
observada, es decir, ésta debe ser fácilmente captada, por ejemplo,
en el caso de la prestación de servicios, lograr identificar la actitud
que toma el cliente frente a un evento indeseable dentro de la
atención.
2. La conducta de interés debe ser repetitiva, frecuente o de alguna
manera predecible.
3. La conducta de interés debe tener una duración relativamente corta,
es decir, que la actividad o situación que se esté evaluando debe
tener un tiempo de ejecución de baja duración.
De acuerdo con lo expuesto por Naresh K. Malhotra en su libro, existen varios
métodos de observación (2004, p.186):
Observación estructurada, el investigador especifica con detalle lo
que se debe observar y cómo se deben registrarlas mediciones. Es
apropiada cuando el problema de investigación ha sido claramente
definido y se ha especificado la información requerida. Es apropiada
para uso en la investigación conclusiva.
Observación no estructurada, el observador supervisa todos los
aspectos de los fenómenos que parecen relevantes para el problema
que se enfrenta. Esta forma de observación es apropiada cuando falta
establecer el problema con precisión y se requiere flexibilidad en la
observación para identificar los componentes fundamentales del
problema y para desarrollar una hipótesis. Es la más apropiada para
la investigación exploratoria.
Observación encubierta, los encuestados no se percatan de que
están siendo observados. El encubrimiento permite que los
33
encuestados se comporten de manera natural, debido a que la gente
tiene a comportarse diferente cuando saben que están siendo
observados.
Observación abierta, los encuestados se percatan de que están bajo
observación, es decir, que están conscientes de la presencia del
observador, lo cual podría causar cambios en los patrones de
conducta de los entrevistados.
Como lo plantea Haroldo Herrera, “Asumir el papel de cliente es la principal
recomendación en esta técnica, pues desde allí se logran observar los aspectos
relevantes del proceso, sin necesidad de entrar a interioridades que justifiquen las
tareas que involucra, pues en realidad al cliente no le interesan aspectos
relacionados con papeleo, controles, autorizaciones etc. Por el contrario se
convierten en su mayor fuente de descontento.” (2007)
6.1.2 Método de entrevista
“El conocimiento del proceso no está en quien lo haya diseñado, realmente está
en quien lo ejecuta o pone en práctica, por lo que es la opinión más cercana para
obtener éxito en su evaluación.” (Herrera, Haroldo; 2007), es por esto que la
entrevista es una excelente técnica para conocer el funcionamiento de un proceso.
La entrevista, es una técnica de investigación en la cual 2 o más personas, el
entrevistador y el entrevistado o entrevistados, interactúan entre sí en un dialogo con
el fin de obtener y extraer información o una opinión sobre determinada situación.
La entrevista, permite al entrevistador indagar más a fondo sobre un problema o
situación determinada de acuerdo a la experiencia que tenga el entrevistado sobre el
tema, sin embargo, es importante tener en cuenta la información proporcionada por
diferentes personas del proceso, ya que esto permite al entrevistador tener un marco
referencial más amplio sobre el problema, sin importar el nivel jerárquico que tiene el
entrevistado dentro de la empresa.
No obstante, para lograr el éxito en una entrevista es necesario generar un
ambiente de confianza con la persona a entrevistar, dándole a entender el objetivo
de la entrevista y resaltando la importancia de su aporte como fuente vital para el
34
conocimiento de las tareas que desempeña al interior del proceso, y de esta manera
lograr una mayor receptividad, franqueza y participación de los entrevistados durante
la entrevista.
Adicionalmente, es importante que la entrevista sea programada con tiempo
informando al personal con anterioridad sobre la actividad a realizar (objetivo,
entrevistador, metodología de trabajo, fechas, duración, entre otros), y en lo posible,
la entrevista debe realizarse a manera de dialogo haciendo uso de un espacio donde
el entrevistado se sienta cómodo y pueda expresar libremente sus opiniones.
6.2 DEFINICIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
Para efectos del presente estudio, las necesidades del cliente, o también
denominada como la “voz del cliente”, es aquello que el cliente final de
determinado producto o servicio percibe como valor dentro del mismo,
específicamente, en aquellas características o expectativas que el usuario exige
o espera que estén dentro del producto que está adquiriendo.
Una técnica orientada a la caracterización de las necesidades del cliente, es
el QFD, Quality Function Deployment (Despliegue de la Función Calidad),
propuesto por primera vez por Yoji Akao en 1966, sin embargo en 1983, el
término fue formalmente introducido en los Estados Unidos por Furukawa,
Kogure y Akao.
La técnica QFD, tiene como objetivo principal identificar y cumplir con los
requisitos que el usuario final desea dentro de un servicio o producto que desea
adquirir, en otras palabras, “pretende transformar los deseos del cliente en
especificaciones técnicas correctas, que ayuden a diseñar un producto que
satisfaga esas necesidades del cliente” (Miranda, Francisco; Chamorro, Antonio;
Rubio, Sergio, 2007, p.127).
“El QFD, es un sistema moderno de calidad que apunta al incremento de la
cuota del mercado a través de la satisfacción del cliente. Este, selecciona
35
estratégicamente y hace visible, los requisitos de los clientes que son
importantes para superar la competencia” (Terninko, John; 1997, p. 3), y los
incluye dentro del diseño del proceso, no obstante, no quiere decir que sea un
reemplazo para un diseño de proceso ya existente, sino que es una herramienta
que apoya todo lo que el diseño de procesos de una organización este utilizando.
“Generalmente, los consumidores realizan declaraciones subjetivas al evaluar
un producto. El QFD, emplea una variedad de estrategias para traducir esta
información de manera sistemática en requisitos objetivos de diseño” (Terninko;
1997, p. 4), a través de la herramienta Casa de la calidad, también conocida
como matriz de planificación.
La casa de la calidad, está compuesta por varios elementos, que permiten
identificar la relación con el cliente, sin embargo, la cantidad o el número de
elementos (matrices) que se encuentran en ésta, dependen de la complejidad del
proyecto que se esté evaluando. A continuación en la figura 1, se presenta la
estructura de la casa de la calidad, y posteriormente se realiza una breve
explicación de las matrices que la componen, basado en la información dada por
Jorge Acuña Acuña (2005), en su libro Mejoramiento de la calidad: Un enfoque a
los servicios:
36
Figura 2: Casa de la Calidad Fuente: Acuña (2005) p. 92. Adaptado por el autor.
Matriz de correlaciones (A), también conocida como el “techo de la casa de la calidad”,
muestra las interrelaciones (dependencia o independencia) entre las
características de diseño, su objetivo es “identificar qué requerimientos se apoyan entre
sí y entre cuales existe conflicto” (Bernal, Luis; Dornberger, Utz; Suvelza, Jorge; 2009; p. 24).
Para identificar el grado de correlación se hace uso de la siguiente simbología:
Altamente
positiva Positiva
Altamente
Negativa
Matriz de requerimientos técnicos o características de diseño (B), en esta, se muestra
aquellos parámetros de diseño del servicio que la empresa puede controlar para dar respuesta a
las expectativas del cliente.
Matriz de requerimientos del cliente (C), “están conformados por un listado de
cualidades o características de un servicio, manejado en el lenguaje del cliente, y
que, por lo tanto, deben ser obtenidos directamente de los clientes (por ello se le
llama la voz del cliente)” (Acuña; 2005; p. 91), estos requerimientos, pueden ser
37
obtenidos a través de medios como encuestas de satisfacción, quejas,
entrevistas, entre otros.
Matriz de prioridades (D), una vez identificados los requerimientos del cliente,
se priorizan de acuerdo a su importancia, es decir, se les asigna un peso
ponderado (debe sumar el 100%) de acuerdo al nivel de relevancia que
representa dicho requerimiento para el cliente.
Matriz de relaciones (E), “es un medio estructurado para identificar el grado
en que cada una de las características de diseño impactan sobre cada uno de
los requerimientos del cliente” (Acuña; 2005; p. 93), es decir, relación existente
entre lo que quiere el cliente frente a lo que la empresa le ofrece. Para medir el
grado de impacto de cada uno de los requerimientos de diseño sobre las
necesidades del cliente se utiliza la siguiente escala de valores:
0 No existe relación
1 Relación ligera
3 Relación media
9 Relación fuerte
Matriz de evaluaciones competitivas del cliente (F), se compone de 4
columnas, con las cuales se puede identificar y analizar las fortalezas y
debilidades de acuerdo a la percepción que tiene el cliente sobre el servicio, es
decir, la brecha existente entre lo que la empresa ofrece frente a lo que el cliente
espera recibir, para esta matriz, es importante identificar las quejas o
sugerencias del cliente, ya que son información importante para revisar los
parámetros de diseño, puesto que en algún momento, a través de estos, se
puede constituir la mejora para el proceso.
Matriz de pesos absolutos y relativos (G), permite evaluar las prioridades de
los requerimientos de diseño basado en la fortaleza de las relaciones y las
38
prioridades de los requerimientos del cliente, que se encuentran en la matriz de
prioridades. Esta, se obtiene a partir de la suma del producto entre el vector de
prioridades y la relación existente entre los requisitos del cliente y de diseño.
Matriz de metas operacionales (H), se describen las metas o estándares
establecidos por la organización para cada uno de los requerimientos de diseño
para ser competente, teniendo en cuenta el estado actual del diseño de la
empresa y las especificaciones técnicas de los competidores.
Es importante resaltar que todas las matrices que componen la casa de la
calidad no son de uso obligatorio a la hora de realizar determinado estudio, ya
que el uso de éstas, dependen de la complejidad del proyecto y de la situación
que se esté evaluando (Cabrera, 2011).
6.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
Una vez identificada la “voz del cliente”, es decir, los requisitos que el usuario
final desea dentro de un servicio o producto que va a adquirir, e identificadas las
brechas existentes entre lo que el cliente espera frente a lo que el producto o
servicio está brindando, es posible identificar los tipos de desperdicios que se están
generando durante el proceso.
Como se ha explicado anteriormente, existen 8 tipos de mudas o desperdicios
que son comunes en todo tipo de procesos, los cuales expone Jeffrey K. Liker en su
libro Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más
grande del mundo (2006, p. 64).
Con el fin de conocer cómo se definen estos tipos de desperdicios en una ONG,
se exponen los siguientes tipos de mudas que se pueden encontrar en el sector
servicio:
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Defectos: son aquellos errores o tiempo que se invierte realizando
determinada tarea de manera incorrecta. Por ejemplo, realizar una
mala formulación de un proyecto, hacer una inapropiada
programación de los recursos, realizar de manera incorrecta una
actividad como la ejecución en la entrega de diferente tipo de ayudas.
Sobreproducción: son aquellas actividades o procesos que se realizan
sin necesidad alguna. Capacidad, servicio o tiempo extra. Por
ejemplo: actividades en los proyectos que ya han sido ejecutadas por
otros.
Transportes: se refiere tanto a productos como personas. Cada vez
que un producto y/o una ayuda es movido innecesariamente, el riesgo
de daño, pérdida o retraso se incrementa. En cuanto a las personas,
se refiere al tiempo que estas requieren para desplazarse con el fin de
recibir las ayudas y la atención médica según sea el caso.
Movimientos: se refiere a todos los movimientos innecesarios que
deban realizar los empleados para realizar la entrega de ayudas,
donaciones y prestación de consultas mèdicas.
Esperas: usuarios en espera a ser atendidos, al igual que empleados
en espera debido a que el flujo de trabajo no es eficiente.
Inventarios: el exceso de almacenamiento y el aumento de los costos
de manipulación de mercancías o bienes puede volverse inútil debido
a las fechas de expiración de estos.
Sobre-procesado: se refiere a cualquier tarea o característica
adicional que está diseñada para agregar valor al cliente pero que
realmente no se encuentra alineada con las necesidades del cliente.
Potencial humano: esto incluye errores como la falta de liderazgo al
no promover la participación de los trabajadores en la mejora de los
procesos. Otros errores podrían ser: no escuchar las ideas, no
promover la creatividad y el respeto, ni el reconocimiento de los
talentos individuales de los miembros del personal. (2008)
40
Una vez se identificó el tipo de desperdicio, con ayuda de la matriz QFD, el
próximo paso a seguir, es la eliminación total del desperdicio a través de las
diferentes herramientas Lean, definidas en la tabla 1, de acuerdo a la afinidad o
relación existente entre cada herramienta y tipo de desperdicio.
Tabla 1. Relación entre herramientas lean y tipos de desperdicios
Herramienta
Muda Kan
ban
VS
M
5’S
Tra
ba
jo
es
tán
da
r
QF
D
Po
ka
Yo
ke
Jid
oka
SM
ED
TP
M
1. Sobreproducción
2. Esperas
3. Transportes
4. Sobre-procesado
5. Inventarios
6. Movimientos
7. Defectos
Relación Alta Relación Media Relación Baja
Fuente: Elaboración propia
Al analizar la tabla 2, se observa que una de las herramientas lean más utilizadas
en el sector servicios para atacar los desperdicios es el VSM, ya que ofrece una
visión global del proceso y permite identificar visualmente los desperdicios, así como
las oportunidades de mejora. Así mismo, las demás herramientas lean presentan
una gran aplicabilidad según el proceso objeto de estudio.
6.4 IDENTIFICAR LA CORRIENTE DE VALOR
Después de identificar las actividades que agregan como las que no agregan
valor desde la perspectiva del cliente, y seleccionada la herramienta Lean a usar
para evidenciar y atacar los diferentes tipos de mudas identificados, el siguiente
41
paso es la identificación de la cadena de valor, es decir, el mapeo de las actividades
que componen el flujo del proceso.
La cadena de valor, son todos aquellas actividades, pasos u operaciones, que
agregan valor, y son requeridas para fabricar un producto o brindar un servicio,
partiendo desde el ingreso de la materia prima o insumos hasta la elaboración del
producto o servicio y la entrega al cliente o consumidor final (Abdulmalek, 2007).
Para lo anterior, la metodología lean, cuenta con el Value Stream Mapping
(VSM), una herramienta que a través de la creación de una imagen que contiene
símbolos, gráficos e íconos, muestra el flujo y la secuencia de actividades del
producto, que para la fundación son los proyectos.
El VSM, permite visualizar y entender de manera más fácil el mapa general de
proceso e identificar los oportunidades de mejora, actividades que agregan o no
valor y por lo tanto, puntos de disminución o eliminación de residuos (mudas), sin
embargo, para lograr mapear la cadena de valor de la manera correcta es
indispensable haber realizado un buen ejercicio de observación y entrevista con el
objetivo de tener una mejor información sobre el flujo del proceso que se bosquejará
(Jimmerson, 2010).
El objetivo principal del Value Stream Mapping, es identificar todos los tipos de
desperdicio en la cadena de valor y tratar de tomar medidas para la eliminación de
estos (Abdulmalek, 2007), para lo cual se propone realizar los siguientes pasos, con
los cuales, se pretende ilustrar y ejemplificar de manera esquemática la simbología y
estructura de la herramienta:
1. Realizar un bosquejo de la situación actual de la cadena de valor, incluyendo
los indicadores, tales como, tiempo promedio, tiempo de ciclo, tiempos de
espera, entre otros, necesarios para medir el desempeño de cada actividad
que se esté dibujando, con el fin de lograr obtener un gráfico lo más detallado
posible y fácil de comprender por cualquier persona (Ejemplo: ver figura 2).
42
Figura 3: Ejemplo del bosquejo de la cadena de valor actual
Fuente: Elaboración propia
2. Una vez creado el mapa del proceso de la situación actual se procede a
realizar un análisis de la información relacionada en éste, identificando a
través de símbolos aquellas actividades que no agregan valor y desperdicios
que se presentan en el proceso (Ejemplo: ver figura 3).
Figura 4: Ejemplo del mapeo de la cadena de valor actual
Fuente: Elaboración propia
43
3. Tras haberse realizado un análisis de la situación actual, es momento para
dar inicio a la identificación de las oportunidades de mejora, y a partir de
estas, se procede a crear un nuevo bosquejo del proceso que permita
visualizar el estado futuro de la cadena de valor, una vez se hayan
implementado las mejoras encontradas (Ejemplo: ver figura 4).
Figura 5: Ejemplo del mapeo de la cadena de valor futura Fuente: Elaboración propia
Es importante tener en cuenta que para implementar las oportunidades de mejora
se deben priorizar y programar dentro de un plan de trabajo para asegurar la
aplicación de estas mejoras propuestas.
Actualmente, existen diferentes software como el eVSM (Electronic Value Stream
Mapping), que permiten graficar fácilmente la cadena de valor incluyendo sus
indicadores, puesto que traen dentro de sus herramientas plantillas e íconos
prediseñados que facilitan la diagramación del flujo de los procesos de acuerdo a las
necesidades del problema que se esté atacando.
44
6.5 ANÁLISIS CAUSA-RAÍZ
Posterior a la identificación y visualización de los desperdicios y actividades que
no agregan valor en la herramienta VSM, se da paso a la realización del análisis
causa raíz. “Taiichi Ohno ponía énfasis en que la verdadera solución del problema
requiere identificar «las causas raíces» en lugar de la «la fuente»; «la causa raíz»
está escondida más allá de la fuente.” (Liker; 2006, p. 383)
Actualmente, existen varias herramientas que permiten identificar la causa
principal de un problema, sin embargo, para este caso, se hará uso de la técnica de
los 5 porqués (5 why’s).
El método de los 5 porqués creada por Sakichi Toyoda, es una técnica de fácil
aplicación para la solución de problemas, la cual consiste en indagar a fondo sobre
un problema con el fin de encontrar la causa principal generadora de dicho
problema.
Generalmente, cuando se identifica un problema se tiende a dar soluciones
puntuales a lo que se “supone” como de primera mano es la causa generadora del
problema, cuando realmente es un síntoma u efecto del problema, es por esto, que
la técnica de los 5 porqués, es una herramienta que permite identificar a fondo la
procedencia del por qué se está generando el problema.
Como su nombre lo indica, esta técnica consiste en realizar una serie de
preguntas que permitan determinar por qué se está generando determinado
problema. Inicialmente se cuestiona por qué se produjo el problema, una vez se ha
dado respuesta a esta primera pregunta, se realiza una segunda iteración donde se
cuestiona el por qué se produjo la respuesta obtenida en la primera iteración, y así
sucesivamente, hasta encontrar la causa o el motivo principal que generó el
problema inicial.
No obstante, es importante tener en cuenta que las 5 iteraciones no son un
limitante, ya que con el tiempo se ha demostrado que 5 repeticiones son suficientes
para lograr identificar la causa principal, pero en caso de ser necesario, es posible
seguir realizando los cuestionamientos (Bulsuk, 2011)
45
A pesar de ser una técnica simple, es importante que las personas que participen
en este ejercicio, tengan presente que el éxito de esta herramienta, radica en evitar
caer en suposiciones y saber formular las preguntas adecuadas, tal como lo expone
Deming, “si usted no sabe cómo realizar la pregunta correcta, no encontrará nada”.
6.6 DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
Después de identificar la voz del cliente a través de la herramienta QFD, la
situación actual del proceso (incluyendo los mudas) haciendo uso del VSM, y las
causas raíces de los problemas identificados por medio de los 5 porqués, se
procede a consolidar toda la información obtenida de manera que sea fácil de
entender para todos los interesados del proceso para así desarrollar un plan de
acción que conlleve a la implementación de soluciones y/o mejoras a los procesos
existentes.
Para esto, la metodología lean cuenta con una herramienta llamada reporte A3
(formato A3). El reporte A3, es un informe completo que de manera concisa
documenta un proceso, manifestando de manera visual la solución del problema al
cual se enfrenta el proceso, de manera similar al ciclo PHVA (planear, hacer, medir,
actuar) propuesto por Deming.
Esta herramienta tiene como objetivo realizar una síntesis de la información
recolectada en los pasos previos mencionados en este documento, presentando la
información verdaderamente crítica (más relevante) y basado en esa información,
generar posibles soluciones a los desperdicios identificados. El propósito del formato
A3 es (College of Engineering, s.f.):
Documentar el aprendizaje, las decisiones y la planeación para la solución de
un problema
Facilitar la comunicación con las personas de otros departamentos, y
Proporcionar la estructura de la resolución de problemas a fin de maximizar el
aprendizaje.
46
El reporte A3 se divide en 2 partes, en el lado izquierdo del formato se describe
brevemente la situación actual donde debe incluirse una descripción sucinta del
problema, se documenta la situación actual a través del mapeo de la cadena de
valor y se determina la causa-raíz del problema. En el lado derecho de la página, se
presentan las acciones correctivas, donde se incluye las oportunidades de mejora a
través del mapeo de la cadena de valor futura y un plan de mejoramiento a seguir
para dar solución al problema.
Para el éxito de esta herramienta, se requiere de una buena capacidad de
síntesis por parte del equipo de trabajo, ya que toda la información previamente
recolectada, debe ser plasmada en una sola página de tamaño A3, de donde se
deriva el nombre de este reporte.
A continuación en la figura 5, se ilustra esquemáticamente la estructura de un
reporte A3, de acuerdo a la explicación dada anteriormente.
47
Figura 6: Componentes y partes de un reporte A3
Fuente: Elaboración propia
7 CASO DE ESTUDIO
7.1 UNA PRIMERA MIRADA AL PROCESO…
Como se explicó en el capítulo anterior, el primer paso para aplicar la
metodología lean para el presente caso de estudio, es a través de la caracterización
de proceso. Para esto, se realizó un reconocimiento de los procesos administrativos
de la Fundación, a nivel general, identificando los diferentes puestos de trabajo y
áreas que intervienen directa e indirectamente en la formulación y ejecución de
proyectos.
48
Adicionalmente, se propuso como método de trabajo, para la recolección de la
información, el hacer seguimiento a seis (6) proyectos desde que se revisa la
licitación hasta que es aprobado para su ejecución.
Una vez se realizó el ejercicio de observación directa del proceso y se
conceptualizó el funcionamiento del proceso, se dio inicio a los ejercicios de
observación y entrevistas en los diferentes puestos de trabajo.
Dado que el proceso, cuenta con actividades macro, se propuso realizar los
ejercicios de observación y entrevista, encontrándose mudas que se presentan a
continuación:
Tabla 2: Análisis preliminar de los problemas evidenciados, causas y efectos
PROBLEMAS EVIDENCIADOS
POSIBLES CAUSAS EFECTOS A MEDIANO Y
LARGO PLAZO
Demora en el inicio de los proyectos y actividades
Demoras en la entrega de donaciones por parte de los donadores.
Perdida de participación de la ONG en proyectos de
cooperación internacional.
Retrasos en las actividades de los proyectos
con respecto a la programación
Desorden generalizado en varias áreas de la compañía
Perdida del good will de la compañía.
Pérdida de tiempo en diferentes labores de la compañía.
Pérdida del control sobre los proyectos.
Daños físicos y locativos internos que afectan el trabajo.
Disminución de recursos disponibles.
Perdida de documentación e información de proyectos
Aumento de accidentes e incidentes laborales.
Comunicación deficiente entre las áreas organizacionales
Reprocesos internos.
La planificación de las tareas y/o actividades no responde a la ejecución
Los materiales en donación que llegan a la compañía para los diferentes proyectos, se
identifican basados en la intuición y/o experiencia del personal encargado.
Procesos empíricos y ejecutados acorde con
las preferencias del funcionario de turno.
Pérdida de oportunidad en los cumplimientos tanto a
las entidades benefactoras como a las comunidades
Planeación empírica de compras, requerimientos de donación, entregas y
despachos de materiales a los proyectos.
Fuente: Los autores
49
7.2 ESCUCHANDO LA VOZ DEL CLIENTE…
Con el fin de identificar las necesidades del cliente, se procedió a realizar la
matriz QFD, que como se mencionó en capítulos anteriores estratégicamente
selecciona y hace visible los requerimientos del cliente con el fin de brindar un mejor
servicio atendiendo a las necesidades de este. Este ejercicio se realizó con ayuda
de los directivos de la organización.
Dado lo anterior, La Fundación alinea las necesidades de su cliente con la
propuesta de valor establecida en la misión. Es importante resaltar que la Propuesta
de Valor de la organización es el resultado de un ejercicio de planeación estratégica
que los altos mandos de la institución han ajustado en búsqueda de la satisfacción
del cliente, y sobre este lineamiento se desarrollan todos los planes de acción a
ejecutar en la empresa objeto de estudio.
A partir de ésta propuesta se identifican las necesidades del cliente y su peso
ponderado de acuerdo a lo establecido con el equipo QFD, es decir, la importancia
que le da el cliente a cada componente de la propuesta de valor, es fundamental
resaltar que los valores presentados en la tabla , representan el valor o “peso” que el
usuario espera obtener de acuerdo a cada requerimiento, por ejemplo, en el caso de
la accesibilidad, la entidad financiadora de los proyectos cataloga este parámetro
con una importancia del 10% de lo que espera recibir en la totalidad de su atención
por parte de la Fundación:
Tabla 3. Necesidades del cliente
Necesidad del Cliente Peso
ponderado
Accesibilidad 10%
Seguridad 15%
Oportunidad 15%
Pertinencia 15%
Continuidad 10%
50
Costos razonables 5%
Atención amable y amorosa 10%
Comunicación adecuada 10%
Instalaciones físicas y confort 10%
Total 100%
Fuente: Elaboración propia
Con el fin de identificar la percepción del cliente sobre la propuesta de valor, es
decir, cómo el cliente evalúa estas necesidades, se realizó un análisis de la voz del
cliente donde se encuestó directamente al cliente para establecer la percepción
sobre el servicio prestado por la Fundación a las comunidades vulnerables y los
resultados obtenidos se muestran a continuación:
Tabla 2: Evaluación del cliente
Necesidades del
cliente
Evaluación del cliente
(1 - % quejas)
Accesibilidad 100%
Seguridad 99%
Oportunidad 36%
Pertinencia 98%
Continuidad 98%
Precios razonables 100%
Atención amable 93%
Comunicación adecuada 94%
Instalaciones físicas y confort 82%
Fuente: Elaboración propia
Una vez identificados los componentes que el cliente considera importantes para
su atención, y con ayuda del ejercicio de observación y entrevista realizado en el
paso anterior se dio paso a la identificación de los parámetros de diseño del
proceso, y de esta manera, se dio inicio al diligenciamiento de la casa de la calidad
(ver figura 6).
51
Debido a la aplicación de la metodología QFD con base en la máxima autoridad
en el tema que es la Asociación Latinoamericana de QFD, se llegó hasta la matriz de
relaciones; la cual en su contenido muestra lo siguiente:
Relación necesidades Vs procesos: Si la relación es fuerte: 9; media: 3; ligera:1 y
No hay relación: 0.
52
Parámetros de Diseño
Calificación ponderada
actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 86,7% 6,5% 13,6% 3,2% 17,6% 14,9% 17,2% 17,6% 9,3% 0,0% 0,0%
No Necesidad del
Cliente Peso
Ponderado Revisión de
términos
Adquisición de la
licitación
Análisis de la información
Formulación proyecto
Revisión por parte
de la Gerencia
Presentación propuesta económica
Ajustes al proyecto
Evaluación final
Ejecución proyecto
Eval de clientes
Peso Ponderado
Eval ponderada
Brecha absoluta
ponderada
Brecha absoulta relativa
1 Accesibilidad
10,0% 9 1 1 9 1 1 3 0 0 0 0 100% 10,0% 10,0% 0,0% 0,0%
2 Seguridad
15,0% 1 9 1 9 9 9 9 0 9 0 1 99% 15,0% 14,9% 0,2% 1,1%
3 Oportunidad 15,0% 3 9 0 9 9 9 9 9 9 0 0 36% 15,0% 5,4% 9,6% 71,9%
4 Pertinencia 15,0% 0 9 0 9 9 9 9 9 9 0 0 98% 15,0% 14,7% 0,3% 2,2%
5 Continuidad
10,0% 0 0 0 9 9 9 9 0 1 0 0 98% 10,0% 9,8% 0,2% 1,5%
6 Precios razonables
5,0% 0 0 0 3 0 3 3 1 1 0 0 100% 5,0% 5,0% 0,0% 0,0%
7 Atención amable
10,0% 9 9 0 9 9 9 9 9 0 0 0 93% 10,0% 9,3% 0,7% 5,2%
8 Comunicación adecuada
10,0% 3 9 3 9 9 9 9 3 0 0 0 94% 10,0% 9,4% 0,6% 4,5%
9 Instalaciones físicas y confort 10,0% 3 3 9 3 0 9 9 3 0 0 0 82% 10,0% 8,2% 1,8% 13,5%
100,0%
3,0 6,3 1,5 8,1 6,9 7,9 8,1 4,3 88,9% 100,0% 86,7% 13,4% 100,0%
Figura 7: Matriz QFD del proceso de licitación
Fuente: Plantilla tomada de la Asociación Latinoamericana de QFD. Elaboración propia
53
A partir de la matriz QFD, se logró evidenciar que existen tres requerimientos:
seguridad, oportunidad y pertinencia, que para el cliente son necesarios y agregan
valor al proceso (ver figura 7), por lo tanto, es importante focalizar las mejoras en
estos tres componentes con el fin de cumplir de satisfacer las necesidades del
cliente.
Figura 8: Necesidades del cliente identificadas en el proceso de licitación en proyectos Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente, se logró identificar los procesos, que se encuentran relacionados
en los parámetros de diseño, que causan mayor impacto en la percepción de valor
en el cliente, es decir, aquellos que el cliente durante su atención percibe con valor
(ver figura 8), y por lo tanto no generan insatisfacción al momento de recibir la
atención.
10%
15%
15%
15%
10%
05%
10%
10%
10%
00% 02% 04% 06% 08% 10% 12% 14% 16%
Accesibilidad
Seguridad
Oportunidad
Pertinencia
Continuidad
Precios razonables
Atención amable
Comunicaciòn adecuada
Instalaciones fìsicas y confort
12
34
56
78
9
Porcentaje
Nec
esid
ades
de
Clie
nte
Necesidades de Cliente
54
Figura 9: Parámetros de diseño del proceso de formulación y ejecución de proyectos
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, la matriz QFD, permitió identificar las brechas existentes entre lo que
el cliente quiere y lo que realmente la Fundación le está brindando en el momento de
su atención, encontrándose que deben enfocarse los esfuerzos en la mejora de la
oportunidad en la atención, puesto que existe una brecha de 9,6% (ver figura 9).
Lo anterior, es un indicador de que las entidades de cooperación internacional, no
se encuentran conformes con los intervalos de tiempos que deben esperar para la
aprobación de los proyectos. No obstante, es importante tener que en cuenta que de
igual manera deben atacarse las brechas en cuanto a instalaciones físicas y confort
pues se perciben como una oportunidad de mejora para la percepción del valor, la
cual podría compensarse eliminando las brechas de calidez y comunicación.
07%
14%
03%
18%
15%
17%
18%
09%
00%
00%
00% 05% 10% 15% 20%
Revisión de términos
Adquisición de la licitación
Análisis de la información
Formulación proyecto
Revisión por parte de laGerencia
Presentación propuestaeconómica
Ajustes al proyecto
Evaluación final
Ejecución proyecto
Contribución Relativa
Par
ámet
ros
de D
iseñ
o
Parámetros de Diseño
55
Al eliminar las brechas identificadas, se lograría dar al cliente un 100% de
satisfacción en la atención recibida durante todo el proceso de formulación de
proyectos, dado que actualmente, los usuarios solo perciben un 86,7% de
satisfacción en cuanto a las expectativas del cliente frente al servicio que esperan
obtener.
Figura 10: Análisis de brechas identificadas en el proceso de formulación y evaluación de proyectos
Fuente: Elaboración propia
56
7.3 EN BÚSQUEDA DE LO SUPERFLUO…
Una vez se identificó la voz del cliente, su percepción frente a lo que realmente
recibe en el servicio de atención, encontrándose falencias en lo que el usuario
espera obtener en la oportunidad en la formulación y evaluación del proyecto, se
determinó que el tipo de desperdicio que se está generando en mayor medida gira
en torno a las esperas.
Tomando en cuenta la tabla 2, donde se presenta la relación entre las
herramientas y los tipos de desperdicios, se estableció que para este caso la
herramienta a usar es el Value Stream Mapping.
Para lo anterior, debido a que “oportunidad” es una de las necesidades del cliente
donde se requiere causar un mayor impacto (ver figura 9), se procedió a hacer un
registro de los tiempos asociados a las actividades durante el flujo del proceso, y
aquellas actividades de otros procesos que en determinado momento hacen parte
de la formulación del proyecto definiendo el inicio y fin de cada tiempo con el fin de
asegurar el dato, de la siguiente manera:
Tabla 3. Definición del alcance de la toma de tiempos del proceso de formulación y
evaluación de proyectos
TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO DE FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
No. ACTIVIDAD T1 T2
Inicio de la toma del tiempo Fin de la toma del tiempo
1 Revisar términos de la licitación
1.1 Tiempo en cola para obtener los términos
Desde el momento que se entera de la existencia de la licitación
Hasta el momento que posee los términos de la licitación en sus manos
1.2 Tiempo revisión términos Inicio de revisión de los términos de la licitación
Finalización de revisión de los términos de la licitación
2 Adquisición de la licitación
2.1 Tiempo en espera para ser adquirir la licitación
Desde que inicia la espera para la adquisición de la licitación
Finalización espera adquisición licitación
2.2 Tiempo empleado en la adquisición Desde que se hace entrega de la licitación
Hasta el momento que posee la licitación en sus manos
3 Análisis información
3.1 Tiempo de revisión de la información requerida para la formulación del proyecto.
Inicio de revisión de lo requerido para dar cumplimiento a la licitación
Verificación de la totalidad de la existencia de la información para dar inicio a la formulación
4 Formulación proyecto
57
4.1 Tiempo de espera para la formulación
Desde el momento que se puede dar inicio a la formulación
Hasta que se da inicio a la formulación del proyecto
4.2 Tiempo empleado en la formulación
Inicio de la formulación del proyecto
Finalización de la formulación del proyecto
5 Revisión por parte de la gerencia
5.1 Tiempo de espera del gerente para la revisión
Desde que el proyecto reposa sobre el escritorio del gerente
Hasta que el gerente lo toma en sus manos
5.2 Tiempo de revisión del proyecto El gerente inicia la revisión El gerente finaliza la revisión
5.3 Tiempo para el visto bueno Desde que el gerente finaliza la revisión del proyecto
Hasta que finaliza con el visto bueno …
Fuente: Elaboración propia
Una vez se definió el alcance de cada uno de los tiempos a tomar, se estableció
la mecánica para la toma de datos, teniendo en cuenta la información histórica del
proceso de formulación de proyectos, en donde se observa una mayor congestión a
finales de año, para efectos de poder iniciar a ejecutar los proyectos una vez
aprobados a principios del año siguiente.
Debido a la naturaleza del proceso, que a diferencia del sector manufacturero no
cuenta con una demanda estable, se propuso tomar del 100% de los proyectos
durante el periodo de tiempo entre el 3 de agosto y 17 de noviembre de 2011, al
menos una muestra de 30 datos por cada uno de los tiempos. Adicionalmente, se
estableció que para la toma de tiempos, al igual que en los ejercicios para la
caracterización del proceso, encontrándose la siguiente información presentada en
la tabla 6:
Bajo los anteriores lineamientos, se dió paso a la toma de tiempos,
encontrándose que el 75% de las veces, la revisión de los términos de los proyectos
se realizó en un tiempo menor o igual a los 4,21 horas, se la adquisición de los
términos de la licitación se realizó en un tiempo menor o igual a 9,62 horas,
incluyendo las esperas, lo cual permite analizar que en general, se tuvo que esperar
aproximadamente un tiempo menor o igual a los 29,67 horas (en promedio 25 horas
-3 días hábiles-) para poder tener en la mano la licitación y poder iniciar el proceso
de formulación del proyecto.
Por otra parte, se encontró que una vez se dispusiera de toda la información para
el proyecto dependiendo de su naturaleza, en promedio debía esperar 20 horas para
58
proceder al inicio de la formulación del proyecto; así mismo el 75% de los proyectos
tomaban 505,20 horas para su formulación y otras 531 horas en espera para una
revisión del gerente. A estos tiempos sumándoles el tiempo requerido para poder
contar con el visto bueno por parte de la entidad benefactora para poder ejecutar el
proyecto, se requieren 240 horas adicionales; es decir, en total desde que el
proyecto se inicia a formular hasta su aprobación para ejecución, el tiempo en el
75% de las veces es de 1301,76 horas (16, 34 días hábiles –días de 8 horas-), y es
allí donde se observa una importante oportunidad de mejora para la reducción de los
tiempos, principalmente en las actividades que rodean la formulación del proyecto,
las cuales son esperas.
Tabla 4. Análisis estadístico de la toma de tiempos (en horas) del proceso de formulación y
evaluación de proyectos
Número
de Proyectos
Mínimo Máximo Mediana Promedio Desviación
Estándar
Percentil
25
Percentil
50
Percentil
75
Revisar términos de la licitación
Tiempo en cola para obtener los términos
33 0,00 2,36 0,00 0,45 0,83 0,00 0,00 0,13
Tiempo revisión términos 29 2,23 11,15 3,35 3,93 2,01 2,56 3,35 4,08
Adquisición de la licitación
Tiempo en espera para ser adquirir la licitación
21 0,15 13,00 2,41 3,63 3,78 1,00 2,41 5,52
Tiempo empleado en la adquisición
44 1,13 13,00 3,00 3,50 2,25 2,18 3,00 4,10
Análisis información
Tiempo de revisión de la información requerida para la formulación del proyecto (tipo 1).
34 1,05 48,00 12,00 13,44 10,21 5,75 12,00 15,84
Tiempo de revisión de la información requerida para la formulación del proyecto (tipo 2).
4 1,43 25,22 13,46 13,39 10,50 6,79 13,46 20,06
Formulación proyecto
Tiempo de espera para la formulación
11 1,00 43,00 20,00 19,14 11,90 12,50 20,00 24,26
Tiempo empleado en la formulación
11 60,60 619,80 254,40 324,71 208,82 161,70 254,40 505,20
Tiempo de espera del gerente para la revisión
11 84,60 639,80 273,20 343,85 211,62 170,20 273,20 531,50
Tiempo de revisión del proyecto 38 60,00 625,00 146,91 197,59 141,20 100,50 146,91 240,80
Fuente: Elaboración propia
59
Finalmente, después de haberse realizado todo el proceso, se considera que el
tiempo de respuesta de la Fundación desde el conocimiento de los términos hasta la
aprobación por parte de la entidad es de 923,62 horas; tiempo que suena
relativamente prudente, pero lo que afecta en gran medida estos tiempos es la
variabilidad, puesto que mientras el 25% de los proyectos toman 463,17 horas
promedio, el 75% acumulado toma 1351, 48 horas, es decir, que entre el percentil 25
y el 75, hay 888,31 horas de diferencia.
Como se comentó anteriormente, es de anotar que los tiempos que toman los
proyectos son variables, lo cual conlleva a que los tiempos sean tan distintos para su
formulación. El propósito es identificar en qué proyectos se identifican mudas que
conlleven a un mejoramiento en la oportunidad de formulación y ejecución de
proyectos.
7.4 ENTRANDO EN DETALLE…
Es de anotar que, al arrojar el QFD información valiosa que expresa la brecha
existente entre la oportunidad demandada por el cliente y la oportunidad ofrecida; el
factor tiempo es el elemento clave a analizar dentro del Value Stream Mapping.
Una vez se ha recopilado toda la información sobre el funcionamiento del proceso
y los tiempos de sus actividades, se procede a su clasificación.
Posteriormente, se procedió a consolidar toda esta información de manera gráfica
con el fin de visualizar de manera fácil los mudas del proceso de, haciendo un
mapeo de la cadena de valor actual (ver figura 10), teniendo en cuenta las
actividades que no generan valor, que para este caso son las esperas.
Para lograr esto, se hizo uso del software eVSM, el cual permite detallar las
actividades como cuadros, las esperas como triángulos que contienen un reloj y las
decisiones como rombos, y adicionalmente, permite ingresar bajo cada elemento los
indicadores necesarios, que para este caso es el tiempo promedio que toma cada
una de éstas.
60
Durante el proceso de formulación y evaluación de proyectos, gráficamente se
observa la distribución de las actividades durante el proceso y se analiza la cantidad
de tiempo y recursos empleados para dar inicio a la principal actividad apreciada por
el cliente: formular proyectos. Allí se detectan grandes oportunidades de mejora.
61
VSM Antes:
Figura 11: Mapeo de la cadena de valor actual del proceso de formulación y evaluación de proyectos
Fuente: Elaboración propia (ver imagen anexa al documento)
62
VSM Despues:
Figura 12: Mapeo de la cadena de valor futura del proceso de formulación y evaluación de proyectos
Fuente: Elaboración propia (ver imagen anexa al documento)
63
En la figura 10 se observa principalmente que se requieren unas 30 horas
aproximadamente antes de iniciar el proceso de formulación del proyecto, que es lo
que el cliente realmente valora. Debido a que estos proyectos son presentados
como licitación, el tiempo es un factor clave para que su culminación y asignación a
la Fundación, lleguen a feliz término. Una vez ganada la licitación, se requiere dar
cumplimiento a los tiempos de ejecución de los proyectos aprobados, que es el otro
punto donde se observa una gran oportunidad de mejora.
Algunos datos no se encuentran disponibles por cuestión de confidencialidad, así
como dificultar para expresar el tiempo empleado en promedios debido a la alta
variedad de elementos influyentes en el factor tiempo entre proyecto y proyecto, ya
que si se realiza la analogía con un sistema de producción; para el caso de la
Fundación sería un Job Shop o un sistema “Engineering to Order” –ETO-).
Las situaciones anteriores, a su vez pueden generar otros escenarios, donde se
pueden observar los efectos sinérgicos resultantes de la combinación de dos o más
proyectos simultáneos en su etapa de ejecución y esta situación complica tanto la
toma de tiempos como la propuesta de alternativas de solución debido a la dificultad
de establecer las relaciones entre proyectos y sus recursos implicados para su
formulación.
Después de haberse realizado un análisis de la situación actual, y una vez
identificadas las actividades que no agregan valor (desperdicios), se dio inicio a la
identificación de las oportunidades de mejora con base a lo evidenciado en la
cadena de valor de la situación actual, encontrándose que las posibles mejoras para
la situación futura del proceso (ver figura 11) radican en agilizar las esperas del
proceso con el fin de brindar mayor satisfacción al cliente en la oportunidad para su
atención.
7.5 ANALIZANDO EL POR QUÉ…
Después de identificarse las actividades que no agregan valor, se procedió a
realizar un análisis en busca de las causas raíces generadoras de las brechas
relacionadas a los tiempos de espera.
64
Pese a que actualmente existen varias técnicas para la identificación de causas
raíces, se hizo uso de la técnica de los 5 porqués, ya que a diferencia de otras
técnicas, permite de manera sistémica indagar con mayor profundidad sobre las
causas principales que generan determinado problema.
Para realizar este ejercicio, se tuvo en cuenta que para definir los problemas,
éstos debían plantearse como adjetivos calificativos, con el fin de que esta redacción
permitiera encontrar varias alternativas de solución. Adicionalmente, se tomó en
cuenta las esperas identificadas que como se observó anteriormente, son aquellas
esperas para la formulación del proyecto y las previas a la ejecución de los
diferentes tipos de proyectos., entre otras esperas asociadas a cada actividad que
compone el proceso de formulación y evaluación de proyectos.
Dado que para este caso, el desperdicio a analizar son las esperas, al realizar el
ejercicio de los 5 porqués (ver tabla 7), se encontró que algunas de las causas no
cuentan con una dependencia entre unas y otras, ya que las esperas pueden darse
por diferentes situaciones, sin embargo, aquellas que son dependientes entre sí se
encuentran sombreadas en color verde en la tabla.
Lo anterior, se dio debido a que para el ejercicio sólo se tuvo en cuentas aquellas
que se encuentran relacionados con las esperas, es decir, a la oportunidad en la
atención, que fue la brecha identificada según la percepción del cliente. Por tal
motivo se identificaron dos grandes grupos: los asociados con la espera antes de la
formulación y luego con la etapa de evaluación y ejecución del proyecto.
Al realizar el análisis causa-raíz, se encontró que algunas de las causas de
demora en la formulación y valuación de proyectos, se daba en ocasiones por la
asignación inadecuada de los recursos para la formulación del proyecto, así como su
“orden de llegada”, es decir, el orden de inicio de selección de los recursos para
plantear el proyecto, lo cual se encuentra afectado por los criterios de rapidez en la
ejecución, fecha de entrega, tiempo de los colaboradores entre otros.
65
Tabla 5. Análisis Causa-Raíz (Herramienta 5 Why´s)
Causa 1º por qué 2º por qué 3º por qué 4º por qué 5º por qué
Demora en el inicio de los proyectos y actividades
Demoras en la entrega de
donaciones por parte de los donadores.
Los materiales en donación
que llegan a la compañía para los diferentes proyectos, se
identifican basados en la intuición y/o
experiencia del personal
encargado.
Comunicación deficiente entre
las áreas organizacionales
Desorden generalizado
en varias áreas de la compañía
Planeación empírica de
compras, requerimientos de donación, entregas y
despachos de materiales a los
proyectos. Retrasos en las actividades de los proyectos con respecto a la programación
Pérdida de tiempo en diferentes
labores de la compañía.
Perdida de documentación e información de proyectos
Procesos empíricos y ejecutados acorde con las preferencias del funcionario de turno.
La planificación de las tareas
y/o actividades
no responde a la
ejecución
Por otra parte, al analizar las causas de la demora para el inicio en la ejecución
del proyecto se debe a la no disponibilidad de los recursos a distribuir entre la
comunidad beneficiada debido al incumplimiento en las fechas de entrega por parte
de las entidades donantes de los elementos.
Además, se encontró que en gran parte de las actividades prima el procedimiento
empírico para su formulación y ejecución, debido a que los proyectos son bastante
amplios y de diversa índole, lo cual dificulta el establecimiento de políticas y
procedimientos “estándar” para tan amplia gama de proyectos a formular y ejecutar.
En cuanto a las causas de los inconvenientes en la comunicación entre las
diversas áreas, se asocia en gran medida con la cultura organizacional orientada
hacia el empirismo en la ejecución de las actividades y a la ausencia de canales de
comunicación formales, lo cual conlleva a ampliar la brecha existente entre lo
planeado versus lo ejecutado.
66
7.6 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES DE MEJORA …
Como último paso para la aplicación de la metodología lean al proceso de
formulación de proyectos, se procedió a hacer uso de la herramienta formato o
reporte A3, el cual, es un punto medio de consolidación de la información, ya que en
este, se recopila y se sintetiza tanto la información sobre la situación actual,
recolectada en las actividades anteriores, como la información de la situación futura
o esperada, es decir, las oportunidades de mejora planteadas dentro de un plan de
implementación.
En el reporte A3 se consolida toda la información previamente recolectada en una
hoja de tamaño A3, del cual proviene su nombre, con el fin de reflejar el problema
que se identificó durante los pasos anteriores de manera que sea fácil de entender
para todos los interesados y al mismo tiempo generar un plan de acción que al
implementarse permita solucionar los problemas evidenciados y mejorar el proceso.
Es importante destacar hacer uso de este reporte, requiere de un alto nivel de
síntesis y un nivel de claridad sobre la situación que se desea plantear, ya que el
objetivo principal de esta herramienta es plasmar de manera concreta la situación a
tratar, en lo posible argumentada con datos cuantitativos, pero al mismo tiempo que
sea fácil de interpretar. Para lo cual, el formato consta de las siguientes partes:
1. Definición del problema
2. Situación actual
3. Análisis de causas
4. Situación futura o esperada
5. Plan de implementación
Para lo anterior, se definió el problema, que como se ha mencionado se
encuentra en las diferentes esperas a lo largo de las actividades de la Fundación, de
manera que abarcara la situación actual de proceso y que fuera fácil de entender y
de explicar fácilmente a través del gráfico que se creó en el mapeo de la situación
actual. Después, se procedió a organizar toda la información del análisis causa-raíz
67
y mapeo futuro de la cadena de valor, y finalmente se inició a crear un plan de
implementación basado en las causas-raíces encontradas anteriormente (ver figura
12).
Para la creación del plan de implementación se tomó como base el análisis de
causas, con el fin de lograr convertir esas causas en soluciones potenciales para
mejorar el proceso.
De este ejercicio, se encontró que pese a que algunas esperas son
indispensables durante el desarrollo de la actividad de la Fundación, ya que
dependen de otros procesos de apoyo, estas esperas pueden mitigarse haciendo
uso de una comunicación oportuna y adecuada por parte del personal hacia la
comunidad vulnerable beneficiada y hacia las entidades donantes, sobre la
información referente a su conducta a seguir y los posibles tiempos de espera que
se pueden generar durante su atención, con el fin de minimizar la ansiedad de
ambos intervinientes durante su participación directa en los proyectos.
68
PLAN DE MEJORAMIENTO
Figura 13: Reporte A3 del proceso de formulación de proyectos Fuente: Elaboración propia
69
PLAN DE MEJORAMIENTO
Prioridad What Who responsible Where When Why How
(Qué) (Actividad) (Quién) (Responsable) (Dónde) (Alcance) (Cuando)
(Cronograma) (Por qué)
(Justificación) (Como)
(Metodología)
Acciones a tomar Líder del proceso
Apoyo o suplente
Alcance físico o en procesos
Fecha de inicio/final Beneficios
Listar herramientas,
metodologías o posibles
soluciones
Distribuir las tareas de adquisición de la
licitación y análisis de información de tal
manera que se puedan realizar "cuasi
simultáneamente"
Líder del proceso
Analista y/o auxiliar
Desde la gerencia hasta los líderes de
los procesos relacionados con las
actividades mencionadas
10 - Abr -2012 - Permanente
Disminución de las demoras, reducción de
actividades que no agregan
valor
Diagramas de precedencia,
redistribución de funciones.
Asegurar que la información de la
licitación ganada sea completa, clara y
contundente para así organizar planes
concretos de análisis y formulación de
estrategias.
Líder del proceso
Analista y/o auxiliar
Desde la gerencia hasta los líderes de
los procesos relacionados con las
actividades mencionadas
10 - Abr -2012 - Permanente
Optimización de los recursos
empleados para lograr la
efectividad en la formulación y
posterior ejecución del
proyecto.
Propuesta de sistema de información integrado, estandarización de los procedimientos acerca del manejo de información,
Capacitar al personal en técnicas de
administración del tiempo, así como en
herramientas de organización de
procesos y realizar un esfuerzo en todo lo relacionado con los
proyectos que administra la fundación.
Gerente general
Líder del proceso
Abarca a todo el personal de la
fundación, desde el gerente,
19 al 30 de marzo de 2012
Preparación al personal para
asumir la nueva reestructuración de una manera más eficiente.
Capacitación mediante una entidad con amplia experiencia en el tema, desarrollo de casos de estudio, comparación con empresas de clase mundial,
70
Hacer seguimiento contínuo a los
proyectos una vez se otorga el visto bueno para su ejecución, a
través de comunicación periódica
Gerente general
Líder del proceso
Atraviesa todos los procesos
relacionados con la ejecución de los
proyectos.
Permanente
Mejoramiento de la imagen de la Fundación frente a las comunidades beneficiadas,
Coordinación, supervisión y control de las actividades a desarrollar para ejecutar cada uno de los proyectos.
Implementar un sistema de indicadores
que arrojen datos claves para la
identificación de problemas ocultos,
Gerente general
Líder del proceso
Actividad transversal a todos los proceso de la organización,
Permanente
Mejoramiento del control sobre el desempeño de la fundación, tanto por proceso como por resultados globales,
Balance scorecard, Indicadores de desempeño, productividad, costos, financieros, en todo lo que requiera establecer indicadores.
Figura 14: Plan de Mejoramiento Continuo
Fuente: Elaboración propia
71
Adicionalmente, se evidenció que en algunos casos, era posible reutilizar e
incluso optimizar algunos de los recursos con los que actualmente cuenta el
proceso tales como información redundante, formatos que pueden servir de
soporte para el desarrollo de otras actividades, todo dentro de un programa de
mejoramiento contínuo para lograr la sinergia entre los esfuerzos del personal.
Finalmente, algunas de las alternativas de mejora, se enfocaron en la
reestructuración de actividades de todos los procesos, y la reasignación del
recurso humano, con el fin de asegurar que la formulación de proyectos horarios
en temporadas de mayor congestión sea lo más eficiente posible.
Es importante tener en cuenta que el éxito de la aplicación metodología lean
radica en la ejecución como tal del plan de implementación, la cual es
responsabilidad de los líderes del proceso, ya que son éstos quiénes a partir de
sus directrices deben enfocar sus esfuerzos y los de sus colaboradores, en el
aseguramiento de la implementación de las mejoras a su proceso.
7.7 CONFRONTANDO LOS RESULTADOS...
Una vez finalizada la aplicación de la metodología lean, se procedió a la
ejecución del plan de implementación (ver figura 12), que como se mencionó
anteriormente, depende de la labor que realicen los líderes del proceso en la
gestión de la propuesta de implementación.
Dado que la implementación depende de la gestión que se realice a nivel del
proceso, algunos de los cambios que se dieron dentro del proceso se enfocaron
inicialmente en aquellas actividades que estuvieran dentro del alcance del
proceso, es decir, aquellas que no dependen de otros procesos.
72
Con el fin de lograr una efectividad en las mejoras propuestas, se hizo énfasis
en la planeación inicial de todas las actividades, así como en la adecuada
distribución de los recursos físicos, humanos y financieros para lograr una mayor
efectividad en la ejecución de las actividades.
Al reestructurar el sistema de planeación, se requirió identificar las falencias
existentes en la comunicación interna para lograr una mayor efectividad en la
divulgación de los planes y mejoras propuestas. Esto conllevó a establecer
mecanismos de comunicación bidireccional donde se retroalimentara de las
observaciones del personal que presentaba inconformidad con el etilo de dirección
y de asignación de roles de manera no estructurada.
Por otra parte, se recordó y concientizó a todo el personal sobre la importancia
de la comunicación con las entidades y las comunidades, con el fin de
mantenerlos informados sobre la conducta a seguir durante el cumplimiento de la
ejecución del proyecto en las fechas, y las posibles situaciones que pueden
presentarse dentro de la misma, indicando tiempos estimados de espera, y de
esta manera, mitigar un poco la ansiedad o inconformidad que se puede generar
al permanecer por largos periodos de tiempo en el servicio.
A partir de estas modificaciones iniciales, estimadas en el 40% del plan de
implementación, se procedió a una prueba piloto de toma de tiempos, con el fin de
validar el impacto de estos dentro del flujo proceso.
Para la validación, se realizó la toma de tiempos durante el período
comprendido entre el 10 de enero de 2012 y el 3 de febrero de 2012, periodo en el
cual se produce mayor movimiento en el año, encontrándose que el 75% de las
veces, el proceso de adquisición de licitaciones estuvo a la espera de su gestión
en un tiempo menor o igual a los 16,00 horas, y se les realizó su análisis en un
tiempo menor o igual a 5,08 horas (ver tabla 8).
73
Tabla 6. Estadística de tiempos (en horas) del proceso de implementación
Fuente: Elaboración propia
Lo anterior, permite analizar que en general, las licitaciones tuvieron que
esperar aproximadamente un tiempo menor o igual a los 21,08 horas (en promedio
15,26 horas desde que se adquirió la licitación hasta que se formuló el proyecto
Tabla 7. Cuadro comparativo de tiempos acumulados del proceso de formulación
actuales vs antiguos
Fuente: Elaboración propia
Adicionalmente, de acuerdo a la tabla 12, se encontró que la variabilidad los
tiempos actuales se incrementó en gran medida, esto pudo haberse ocasionado
por 2 posibles causas, lineamientos por parte del líder del proceso y/o curva de
aprendizaje.
De acuerdo a instrucciones del líder del proceso en el momento de la toma de
datos, se estableció que se asignaría a una sola persona a la actividad de licitar
los proyectos mientras que otra se dedicaría a recopilar información previa afín al
objeto de la licitación; ya que es una forma de adelantar parte del trabajo una vez
se apruebe la licitación.
74
Por otra parte, otra posible causa de la variabilidad en los tiempos, pudo
haberse ocasionado debido a la curva de aprendizaje, ya que al generarse un
cambio dentro del flujo del proceso, requiere que no sólo el personal sino que los
usuarios, se adecuen al nuevo proceso, lo cual en ocasiones pudo generar
demoras a lo largo del proceso.
Tabla 8. Encuesta de satisfacción
Fuente: Elaboración propia
No obstante, pese a que la variabilidad de los tiempos de atención previa a la
licitación aumentaron, de acuerdo a las encuestas de satisfacción realizadas entre
el 2009 e inicios del 2012 (ver tabla 10), se pudo observar que hubo un incremento
en el nivel de satisfacción de los usuarios del servicio el cual presentaba un
comportamiento decreciente pasando de un 87,45% de satisfacción en el 2008 a
un 83,66% en el año 2010, y finalmente entre los meses de enero de 2012 y
febrero de 2012, periodo donde se dio inicio a la implementación de algunas de las
propuestas de mejora, aumentó al 84,56% de satisfacción (ver figura 14).
75
Figura 15: Nivel de satisfacción de los usuarios de los proyectos Fuente: Elaboración propia
En cuanto al análisis costo- beneficio para el caso de una ONG que es sin
ánimo de lucro, el beneficio se refleja en la mediad que los procesos son más
ágiles a la hora de licitar y por ende, a la hora de ejecutar los proyectos
aprobados, se ha visto que se ha flexibilizado la capacidad de atención en
proyectos, pero no se ha podido cuantificar, debido a que no se está empelando el
100% de la capacidad, por decirlo en términos de una planta de producción, pero
sí se ha logrado incrementar la presentación de propuestas de proyectos en un
35%.
La cuantía de los proyectos sobre los cuales se licita es considerada por la
ONG como de carácter confidencial. En cuanto los proyectos aprobados, aún no
se tiene un registro histórico del incremento en aprobación de proyectos debido a
la naturaleza del proceso de licitación, la cual puede tomar semanas e incluso
meses para obtener respuesta, pero se espera que el incremento de aprobaciones
y ejecuciones sea proporcional al número de incrementos.
76
6 CONCLUSIONES
La realización del presente proyecto de grado en un tema tan poco
explorado a nivel de pregrado y máxime lograr su aplicación en un sector
tan atípico como lo es una fundación, fue una experiencia extremadamente
formativa y definitiva para la culminación exitosa de la ingeniería industrial.
Al lograr ser pioneros en este tipo de trabajos, se abre una puerta de
oportunidades para los trabajos de grado en ingeniería industrial tanto en
nuevos temas como en nuevos tipos de empresas, corroborando así el
amplio perfil laboral del ingeniero industrial egresado de la Universidad de
San Buenaventura Cali.
Pese a que no se obtuvo una mejora como tal en los tiempos de espera
debido a la alta variabilidad que se presentó en los datos finales, se
evidenció un incremento el nivel de satisfacción de los usuarios del 83,66 al
84.56%, y adicionalmente, se encontró que las quejas presentadas durante
el periodo de validación no se asocian directamente a la demora en la
formulación sino a la capacidad de respuesta de la actividad realizada en la
licitación, lo cual sería el siguiente punto de partida para un nuevo proceso
de mejoramiento.
Una de las principales claves del éxito para la aplicación de la metodología
lean service radica en la constante participación de los líderes del proceso
en todas las etapas de aplicación, ya que son estos quienes tienen un
mayor entendimiento del proceso desde el punto de vista administrativo,
que al integrarse con el punto de vista de la ingeniería, permite lograr un
mayor detalle en los análisis planteando alternativas de mejoras al proceso
acordes con la realidad del proceso y su alcance. Adicionalmente, su
77
participación permite asegurar la ejecución del plan de implementación y
así lograr un mayor impacto en los resultados.
La importancia del presente trabajo radica en la implementación de la
metodología lean en el sector de las ONG, que actualmente en Colombia se
encuentra en desarrollo, y máxime, en una entidad que ha mostrado un alto
compromiso social (elemento indispensable a fortalecer en la formación
profesional). Esta nueva orientación de los trabajos de grados en empresas
sin ánimo de lucro y socialmente responsables conllevan a fortalecer los
conocimientos de estudiantes de ingeniería industrial a innovar en mejores
prácticas mundiales que contribuyan al desarrollo de las empresas a nivel
nacional.
78
7 RECOMENDACIONES
Para un próximo trabajo de grado e investigaciones futuras, se recomienda
que la empresa sea más rigurosa desde la fecha con los registros de las
actividades para poder realizar análisis más exhaustivos en el tiempo sobre
el comportamiento de las variables objeto de estudio.
Se recomienda un seguimiento a las mejoras implementadas para analizar
su comportamiento en el tiempo, así como sus ventajas y posibles
desventajas resultantes de la dinámica empresarial, donde las soluciones
cada vez deben ser diferentes por el cambio de las empresas a través del
tiempo.
Para garantizar la efectividad y sostenibilidad de las mejoras logradas, se
recomienda enfatizar en el mejoramiento continuo, esto es, reforzar desde
la capacitación y la cultura organizacional, hasta el control y supervisión del
día a día, con la respectiva retroalimentación en tiempo real a los
colaboradores, enfatizando en la importancia de cumplir con los tiempos sin
dejar a un lado la calidad de los proyectos ni en su formulación, ni en su
ejecución.
Con el ánimo de dar continuidad al enfoque de Lean service en la
Fundación, se sugiere que las próximas propuestas de mejora conserven
los principios del Lean Thinking de combate al desperdicio sin requerir
inversión ni de tiempo ni de dinero adicional a lo mínimo requerido.
79
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85
ANEXO 1
COMUNICACIÓN & CULTURA
Ítem CRITERIO Ptos
1 ¿Se comunican, como mínimo, dos veces al año y a todos los niveles de la
organización, los objetivos y evolución de la satisfacción de los empleados y
de los objetivos de la Organización?
Puntos: 3
2 ¿Son capaces los empleados de describir, detalladamente, los objetivos de
la Organización y la forma en que su trabajo contribuye a la consecución de
éstos?
Puntos: 2
3 ¿Existe un proceso formal para que los empleados reciban feedback de los
problemas encontrados en los procesos por sus clientes internos y/o
externos?
Puntos: 2
4 ¿Los empleados trabajan en equipos promovidos por la dirección, para
orientarse a la consecución de los objetivos de desempeño, calidad y
seguridad?
Puntos: 2
5 ¿Los empleados utilizan, comparten y comprenden los medibles para
monitorizar y mejorar sus procesos de trabajo?
Puntos: 2
6 ¿Los problemas que aparecen en los procesos de fabricación, son
detectados e investigados dentro de los siguientes 10 minutos a su
aparición?
Puntos: 2
7 ¿Los equipos de soporte, técnicos e ingenieros, tienen adquirida la rutina
de: 1) ir al lugar donde ocurre la problemática para entender la situación 2)
hablar con el personal de este puesto de trabajo para obtener su opinión?
Puntos: 3
8 ¿Se comprende y conoce el concepto de Value Stream Mapping? ¿han sido
mapeados todos los procesos y los lay-outs de cada cadena de valor se
han segregado?
Puntos: 1
Puntuación total 17 Máxima puntuación 32 Valoración del parámetro Lean 0,53
86
CRM
Ítem CRITERIO Ptos
1 ¿La información sobre nuestros clientes en la base de datos està actualizada? 2
Observaciones:
2
¿Realizamos algún encuentro períodico con los clientes clave para que nos explique sus necesidades?
3
Observaciones:
3
¿Generamos datos estadísticos acerca de dichas necesidades que ayude a la mejora? 3
Observaciones:
4
¿Observamos nuestros clientes para saber como utilizan nuestro producto y poder así generar mejoras? 2
Observaciones:
5
¿Tenemos identificados segmentos de clientes fuera de los típicos segmentos por facturación, tamaño, ubicación geográfica? 3
Observaciones:
6
¿Sabemos cuál es la proporción de presupuestos rechazados por propuesta no ajustada a las necesidades del cliente? 3
Observaciones:
7
¿Todas las personas de contacto actualizan los datos relativos a los clientes? 2
Observaciones:
Puntuación total 18
Máxima puntuación 28
Valoración del parámetro Lean 0,64
87
SISTEMAS VISUALES 5S's & ORGANIZACIÓN PUESTO DE TRABAJO
Ítem CRITERIO Ptos
1
¿La planta está generalmente limpia de materiales innecesarios, componentes correcto y/o scrap. Las naves están libres de obstrucciones? 2
Observaciones:
2
¿Existen líneas en el suelo para distinguir las diferentes áreas de trabajo, las áreas de paso y las de manipulación? ¿Existen señales para distinguir las áreas de fabricación, de inventario y de material sobrante? 3
Observaciones:
3
¿Todos los empleados conocen y son sensibles con las buenas prácticas para el ahorro de costes? ¿los operarios consideran la limpieza diaria como una parte de su trabajo? 3
Observaciones:
4
¿Existe un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar?. ¿Siempre que se necesita una herramienta, un utillaje, un contenedor de material, suministros de oficina,… se encuentran fácilmente y están correctamente identificados?. ¿Conocen los empleados como localizarlos? 2
Observaciones:
5
¿Los paneles de información en los puestos de trabajo, contienen las instrucciones de trabajo (de operación y de seguridad) y un histórico de problemas de calidad recientes y sus contramedidas? ¿Dichos paneles son actualizados regularmente? 3
Observaciones:
6
¿Los planes de control están accesibles, actualizados y visibles desde el puesto de trabajo y describen las comprobaciones y criterios de aceptación necesarios sobre las características del producto/proceso? 3
Observaciones:
7
¿La comunicación entre cambios de turno/operario se rige mediante un procedimiento o hábito riguroso y estable? 3
88
Observaciones:
Puntuación total 19
Máxima puntuación 28
Valoración del parámetro Lean 0,68
89
MEJORA CONTINUA
Ítem CRITERIO Ptos
1
¿Existe una estrategia clara respecto a la Mejora Continua en la empresa (Champlions.Team leaders, identificación-priorización de proyectos, infraestructura, recursos,etc...) capaz de obtener resultados de manera sostenible y continuada? 3
Observaciones:
2
¿Existe un proceso formal para la captación de sugerencias y oportunidades de mejora en todos los niveles de la organización? ¿Existe un sistema normalizado de reconocimiento? 3
Observaciones:
3
¿Los empleados han sido formados en los métodos de trabajo necesarios para desarrollar la Mejora Continua y se les ha involucrado en su desarrollo e implementación? 1
Observaciones:
4
¿Conocen los empleados las siete fuentes de despedicio básicos (inventarios; transportes de material; defectos; esperas; sobreproducción; movimientos innecesarios; métodos inadecuados)? ¿se implican activamente en su identificación, dentro de sus áreas de trabajo, y están autorizados a trabajar para su eliminación y/o minimización? 3
Observaciones:
5
¿La mejora continua y los eventos Gemba-Kaizen se estructuran, planifican y aplican dentro de las prácticas ordinarias de la empresa? ¿se reconocen los éxitos y se expanden a través de procesos afines en la instalación? 3
Observaciones:
6
¿Se puede considerar que la mayoría de las mejoras aplicadas no representan apenas inversión? 2
Observaciones:
7
¿Losvanálisis VSM se utilizan como base de referencia para comprobar y evaluar los progresos obtenidos? 3
90
Observaciones:
Puntuación total 18
Máxima puntuación 28
Valoración del parámetro Lean 0,64