Han sido 5 años de muchos esfuerzos, largas horas de trabajo, contradicciones de los buenos y de los no tan buenos, ataques a diestra y siniestra. Algunos apoyos signi�cativos en momentos difíciles.

Una prueba de resistencia, paciencia, tolerancia y capacidad de aguante ante casi todo: respaldos interesados, otros no tan interesados, infamias, mentiras, verdades, medias verdades, medias mentiras. En �n, una escuela de vida.

Pero, ¿saben qué?, no me cambio por nada ni por nadie. Estamos entregando al país una institución totalmente renovada, con una estructura sólida, basada fundamentalmente en el respeto a la institucionalidad y que, al mismo tiempo, facilita los espacios necesarios para desarrollar la creatividad e iniciativa de los actores.

Se han sentado las bases del sistema educativo que Panamá merece.

Hoy tenemos un Equipo Nacional de Actualización Curricular: la actualización ya no será un acto de coraje frente a las barreras históricas. Es un deber anual.

Un Equipo Nacional de Capacitación Docente: un esquema de capacitación en cascada que permite que todas las innovaciones lleguen hasta el último docente del lugar más recóndito del país.

La actualización en tecnología será permanente, gracias a que existe el programa Entre Pares Panamá, una estructura que permite que todos los docentes sean actualizados en el uso de tecnología en el aula.

Hemos estructurado los Consejos Regionales de Directores. Hoy ningún director de centros educativos está a la deriva. Todas las regiones de�nen sus prioridades, líneas de trabajo y canalizan sus inquietudes, de manera colegiada, cohesionada y realista.

Se han constituido redes de docentes por especialidad: Español, Ciencias, Técnica, Inglés, Matemáticas, Ciencias Sociales, Bellas Artes. Son 12 redes en total que facilitan la comunicación y la puesta en marcha de los proyectos establecidos por primera vez en la historia en nuestro Plan Operativo Anual.

¿Qué decir del impulso que se le ha dado a la formación técnica profesional? Tanto es así, como que está en proceso la creación de 7 institutos técnicos de formación superior en lugares estratégicos del país.

La formación en valores ha sido un factor prioritario para nuestra gestión. Costó al principio cambiar los enfoques: ya no queríamos seguir hablando de jóvenes en riesgo, de niñas embarazadas, peligros y negatividades. Ahora el lenguaje es: Líderes Dejando Huellas, CSI, Clubes de Teatro, Debate, Círculos de Lectura…

Todo esto, complementado con la implementación de las Escuelas para Padres, cierra el círculo en torno al estudiante.

En �n, podría continuar una enumeración larguísima de procesos y proyectos que, pensados hace 5 años, hubiesen sonado a utopía.

Este documento pretende que sean los protagonistas quienes lo informen.

Queda mucho por hacer. Hay que corregir mucho de lo que se ha hecho. Todavía queda consolidar procesos necesarios para avanzar más y mejor. La buena noticia es que EMPEZAMOS.

Lucy Molinar

MINISTRA DE EDUCACIÓN

Dentro del presente quinquenio el Ministerio de Educación, de la mano de los colaboradores del Viceministerio Administrativo, emprendió retos trascendentales que imponían decisiones audaces en pro de iniciar el cambio que merecía nuestro sistema educativo, con el objetivo fundamental de bene�ciar a miles de niños y jóvenes; a la vez hacerle justicia a esa masa de abnegados educadores, quienes aspiran y merecen todo el apoyo en su loable labor, castigada desde hace años por el ostracismo administrativo.

Es por ello, que se estructuraron e implementaron proyectos en materia de dotación de computadoras, útiles escolares y merienda escolar, acompañados de novedades en las atenciones como PROVEL, SAEP y reingeniería de procesos, lo cual permitió el mayor acercamiento con el docente para lograr así una labor más humana en el MEDUCA: contribuyendo a que las columnas primordiales del proceso de

enseñanza-aprendizaje hayan sido sólidamente cimentadas. Lo anterior, unido a la transparencia en el manejo de los recursos, con la creación de la Dirección de Cumplimiento y Trámites Administrativos, nos permite a�rmar que tomamos el rumbo correcto, instituyendo bases de un Ministerio con mística, objetivos claros y, sobre todo, que comprende que el soporte administrativo debe estar al servicio del área académica; modi�cando las estructuras que sean necesarias, con el �n de que el constante y necesario cambio que exige el servicio educativo no se vea mermado, sino impulsado por un Viceministerio Administrativo que para ello fue concebido, creado y es su razón de ser.

José G. Herrera K.Viceministro Administrativo

La gestión del Viceministerio Académico ha estado dirigida en este último quinquenio al mejoramiento de la calidad, equidad y actualización del sistema educativo a través de los programas, proyectos nacionales y regionales.Se han realizado importantes cambios que se inician con una nueva visión del aprendizaje basado en competencias que se deben alcanzar mediante la aplicación de estrategias didácticas activas y una evaluación de los aprendizajes que correspondan a este nuevo enfoque.Los retos más importantes se centran en la actualización de los docentes en el uso de la tecnología de la comunicación, estrategias y confección de material didáctico con un trabajo coordinado a través de las redes de las diferentes áreas del currículo educativo.Se hizo énfasis en la importancia de la participación de la familia en las actividades de los centros educativos con el apoyo de los gabinetes psicopedagógicos, para alcanzar una formación integral de los estudiantes, con un enfoque en valores.Se logró la revisión de numerosos anteproyectos de ley, decretos y resueltos directamente relacionados con la actualidad educativa, que han permitido darle un nuevo giro a la educación.

Uno de los mayores logros ha sido la elaboración de programas en las lenguas originarias de las diferentes etnias que integran el país, así como la confección del material didáctico acorde a sus particularidades culturales.A través de convenios con instituciones, asociaciones cívicas, universidades, embajadas y otros organismos se logró la asignación de becas, la realización de seminarios, congresos, cursos, material bibliográ�co, intercambio de experiencias, entre otros.Las reuniones con los dirigentes magisteriales de diferentes gremios representaron un reto difícil de manejar, logrando sin embargo mejoras notorias, especialmente en lo que se re�rió a compensación, salarios y equiparación de títulos.Son tantos los retos y tan diversas las metas a lograr en el área académica del sistema educativo que se puede a�rmar que siempre tendremos que plani�car para el próximo decenio por los cambios vertiginosos que se producen en la forma de actuar, de pensar y de comunicarse del ser humano.

Mirna Vallejos de CrespoViceministra Académica

Silvia GarcíaDirectora Nacional de Recursos Humanos

DIRECCIÓN NACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

La Fiscal, así la llaman sus pares directores en MEDUCA. Abogada de profesión, la Mgtr. Silvia García, con experiencia en alta gerencia y estudios de maestría en Comercio Logístico Internacional, laboró por más de 10 años en el Ministerio Público y estimó que la atractiva oferta de manejar los recursos humanos del ministerio más grande del país, era una oportunidad profesional única. Además, su experiencia como ex directora de recursos humanos de la Procuraduría de la Nación contribuía a enfrentar el desafío.

Ni sus cualidades, ni experiencia profesional serían su�cientes para prepararla ante la monumental tarea que asumiría frente al descalabro de ilegalidades y corrupción institucionalizada que poco a poco descubriría y desmantelaría en una institución que mantiene una planilla de 55,000 servidores públicos.

DE ASOMBRO EN ASOMBRO

Varias semanas le tomó reconciliar su asombro, cuando con su formación inquisitiva fue descubriendo en la más compleja e importante

institución del Estado panameño, el andamiaje de serias y graves de�ciencias administrativas bajo la cual se levantaba la dirección de recursos humanos. Incomprensible descubrir que se mantenía personal de jefatura, expertos en actos desleales contra la administración pública, no existían expedientes del personal, la base de datos estaba absolutamente desactualizada, se realizaban pagos de planilla atrasados y plagados de errores, se mantenían en el sistema innumerables licencias abiertas con retención de posiciones y partidas asignadas para la manipulación de nombramiento de personal y, lo más inverosímil, que la directora titular de la administración pasada quien concursó, era poseedora de un título académico no reconocido por la Universidad de Panamá.

Su asombro aumentó cuando comprueba que el personal tenía baja cali�cación académica, había unidades administrativas inútiles que asumían funciones que no eran propias de recursos humanos y cómo las personas de planilla y estructura, manejaban con absoluta arbitrariedad lo que en el Estado se conoce como estructura de personal y que está ligada a la ejecución presupuestaria, utilizándola para subir salarios y favorecer intereses particulares.

Cada semana había un descubrimiento más

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sorprendente que el anterior, como por ejemplo, nombramientos de docentes que no cumplían con el per�l para el puesto, ilegales; docentes nombrados en un centro educativo y aparecían en otro por acuerdos irregulares entre directores, docentes con cédulas falsi�cadas y, lo insólito, nombramiento de docentes extranjeros o con títulos falsos. Al igual que las otras direcciones, también encontró un área de trabajo inhóspita, con instalaciones físicas inadecuadas, escritorios deteriorados, sin iluminación adecuada, sin espacios bien diseñados, sin modulares, sin computadoras modernas, pocas impresoras, ni printer, scanner, fax y fotocopiadoras.

¡DESCONCERTADA!

Una vez designada como Directora Nacional de Recursos Humanos en marzo de 2010, inicia un dinámico e intenso proceso de reestructuración a nivel nacional en las trece regiones escolares, encontrándose, con la di�cultad de que la mayoría del personal, salvo excepciones, sólo poseía título de bachiller en comercio, había pocos licenciados, ninguno con maestría, ni posgrados y mucho menos doctorado. Insólita realidad descubrir que el equipo humano cuya responsabilidad, entre otras, era dar servicio e informar a 55,000 funcionaros (44,000 docentes y 11,000 administrativos) sobre la normativa educativa, sus bene�cios, regulaciones y otras propias del sistema educativo, era casi en su totalidad, un personal con una baja formación académica, muy inferior, al usuario del sistema.

El personal estaba distribuido en las siguientes

unidades departamentales compuestas por 150 funcionarios en Panamá y 100 en toda la república:

• Organización de Personal Administrativo

• Administración de Carrera Docente

• Acciones de Personal

• Receptoría, Registro y Archivo

• Bienestar del Servidor Público

• Planilla

• Unidad de Estructura

• Oficina del Plan de Retiro Anticipado Auto�nanciable - PRAA

Realizó un diagnóstico de procesos y uso de tecnología en cada una de estas unidades y el resultado mostró que el 75% de las voluminosas tareas que generaban 55,000 funcionarios se manejaban en forma manual, un 18% con un software desactualizado llamado SIARE, Sistema de Administración de Recursos Humanos Educativo, y otro tanto, con las versiones más antiguas de Excell y Word. Este 75% era por falta de recursos tecnológicos y por ignorancia inexcusable.

APRENDER, PROPONER Y EJECUTAR SIN DILACIÓN

Frente a semejante debilidad en la formación del personal administrativo, las acciones impulsadas con carácter urgente fueron:

• Dotación de recursos tecnológicos para modernizar departamentos.

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• Capacitación de programas Excell, Word para quienes no sabían usar ni el teclado.

• Capacitación sobre atención al cliente.

• Contratación de equipo de abogados asignados por departamento para orientarlos sobre legislación, terminología, trámites.

• Conformar equipo de trabajo integrado por economistas, ingenieros industriales, licenciados en administración de recursos humanos, en mercadeo, abogados y personal para capacitación permanente.

• Contratación en los departamentos de licenciados en administración pública, de empresas, recursos humanos, contabilidad a �n de elevar el per�l profesional de los funcionarios de recursos humanos.

• Mejor salario para quienes tenían mayor carga laboral y responsabilidad.

• Fortalecer equipo de trabajo, capacitándolo e incentivándolo a realizar estudios superiores de licenciaturas, postgrados y maestrías.

• Contratación de captadores de datos para registrar y digitalizar la información básica del docente, tanto en la sede principal, como en las regionales.

• Conformar equipo de asesoría legal para revisar documentos que serán �rmados por ministra, viceministro o presidente que cumplan con normas y procedimientos.

• Cambió normativa para registro permanente elegibles para tener mejor control de la base y así se ingresaran los títulos como responden.

• Promueve valores institucionales, trabajo en equipo y difunden valores a través del correo electrónico y se comparten los valores del mes.

• Se realizan auditorías del sistema periódicamente.

• Apertura de procesos administrativos disciplinarios y certeza del castigo para quienes cometieron faltas administrativas.

Para modernizar los procesos arcaicos y eliminar burocracia contrató un equipo de expertos externos que reevaluó y sometió un diseño de nueva estructura administrativa y mientras recorría el trámite para su institucionalización, se giraron instrucciones para la obligatoriedad del cumplimiento de los mismos.Una tarea titánica fue cambiar prácticas y costumbres viciadas y obligar al servidor público a respetar las normas, para ello, hubo que enfatizar en la transparencia, explicarles el alcance del incumplimiento de las disposiciones y

incumplimiento de las disposiciones y advertirles que, quien no lo hiciera de esa forma, se le abriría el proceso disciplinario que la ley establecía.

DEL 2009 CON VISIÓN HACIA EL 2014

Se hizo un plan quinquenal con todos los jefes de departamento para de�nir dónde querían estar en 2014, diseñando y estableciendo planes operativos para darle seguimiento y medir resultados.

El Centro de Atención al Docente adscrito al despacho de la ministra, se trasladó a la Dirección de Recursos Humanos, convirtiéndolo en un centro de atención presencial donde se le incorporó un call center y una ventanilla única con 25 operadores de servicio que brindarían atención de calidad al educador sobre sus viáticos, sobresueldos, permanencia, etc.

PRIMERO Y ANTE TODO, DIGNIDAD DEL DOCENTE

A. PROVEL

El Programa de Vacantes en Línea (PROVEL) fue concebido a raíz de las innumerables denuncias, todas indignas, que se escuchaban al inicio del año escolar y que a través de los años se habían enquistado en MEDUCA, frente a la ceguera, sordera, mutismo y complicidad de anteriores ministros.

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En virtud de las vacantes accidentales o nuevas, producto de traslados, licencias, muertes, renuncias, aumento de matrículas no previstas y otras, el sistema educativo siempre requiere nuevos nombramientos. Esta cifra de 4,000 vacantes adicionales, por año, estaba bajo el control de la Comisión de Selección de Personal de Docente integrado por:

• 1 miembro de la asociación de padres de familia

• 1 representante de los gremios del primer nivel de enseñanza - maestros

• 1 representante de los gremios del segundo nivel - profesores

• 1 representante del Ministro de Educación

y quienes, como era práctica conocida hasta antes de este quinquenio, se dividían las 4,000 vacantes en cuotas de poder político que utilizaban a su antojo nombrando docentes sin el per�l exigido y, consecuentemente, causándole al sistema educativo un inestimable deterioro de la calidad de enseñanza.

Es, ante esta deplorable práctica que causa un innegable descrédito y escándalo nacional, que el departamento de sistema desarrolló una herramienta informática para la selección de los docentes donde el educador, en cualquier parte del país, se entera a través de la página web de MEDUCA de las vacantes

existentes –en línea- y, puede desde su celular o computadora ingresar sus datos a la plataforma de PROVEL, concursar y observar el puntaje asignado por el sistema y conocer en qué posición clasi�ca. En un lapso de 7 días hábiles, el docente, como el resto de la comunidad educativa, conocerá el resultado del nombramiento.

PROVEL, se concibió desde el año 2009, pero inició formalmente en el año 2012 para erradicar la corrupta venta de nombramientos de docentes.

B. SAEP Sistema de Administración de la Estructura de Personal

La directora García sabía que entre los muchos cambios urgentes estaba acabar con dos prácticas lesivas para el sistema educativo: el atraso excesivo de nombramiento de educadores, por la falta de solicitud de los mismos en forma oportuna y, la aprobación de vacantes injusti�cada y antojadiza. Como respuesta a este viejo y reiterativo problema, se diseña el Sistema de Administración de la Estructura de Personal (SAEP), que permite a los directores regionales de los centros educativos solicitar, en línea ingresando a www.meduca.gob.pa, las vacantes de docentes que se generan durante el año lectivo.

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Esta aplicación tecnológica permite que la solicitud de aprobación o no de nuevas vacantes se realice de manera expedita y, además, con el seguimiento respectivo hasta la culminación del nombramiento. Gracias a este nuevo sistema, el proceso de formalización del nombramiento de docentes se redujo de 40 a 13 días (incluyendo los 7 días hábiles que toma la selección de educadores por PROVEL).

C. Carrera Docente

Era un lugar perfecto para la corrupción, con un desorden impresionante, pues era el departamento donde se hacían los nombramientos a docentes, donde nada se encontraba, se extraviaban los expedientes, documentos etc. Se instauró un sistema donde todos los departamentos tienen controles de todos los registros de la documentación que entra y sale. Se diseñaron formularios llamados check list, con la �nalidad de evitar la duplicidad, discrecionalidad (exigiendo requisitos que no eran necesarios) y que se extravíen documentos. Hoy el docente puede consultar sobre su trámite en forma directa ingresando a la página web, informarse sobre qué documentos requiere y presentarlos directamente en la dirección regional de su provincia. Una forma transparente y e�caz que acabó con la discrecionalidad y la duplicidad.

D. Planilla

Otro espacio perfecto de corrupción por el desorden, ausencia de controles y supervisión que generaba atraso o no pago a docentes y administrativos sometiéndolos a interminables tiempos de espera, era el departamento de planilla. Lo primero fue establecer controles de calidad en los procesos internos para registro de pagos, se estableció metodología de trabajo y se designaron dos supervisores para la planilla regular, uno para planilla adicional y un supervisor de teleprocesos. El tiempo

de respuesta de los pagos es de 45 días máximo que incluye la documentación completa desde que sale el nombramiento.

E. Relaciones Laborales y Bienestar del Servidor Público

Estaba compuesto por trabajadores sociales que no recibían la capacitación adecuada ni acompañaban al docente en sus procesos de traslados por enfermedad, por seguridad o disciplinarios que desde allí se tramitaban. Tenía muy poca participación por desconocimiento de las normas. Hoy está atendido también por abogados, quienes llevan el régimen disciplinario de los administrativos que violan el debido proceso, resuelven las impugnaciones de los concursos y destituciones de los administrativos.

LA EX FISCAL LO SABE

A pesar de los incuestionables logros, tiene la certeza de que todavía falta mucho por sanear y el esfuerzo del quinquenio 2009-2014, no fue su�ciente para cambiar –de raíz- todo lo que hoy, sabe, requiere hacerse en MEDUCA. Con 174 personas en la sede central, 107 en las regionales, es imperativo enfatizar en la cultura de respeto a la norma y al procedimiento. Un sistema educativo permeado por la corrupción durante tantos lustros, consolidó mecanismos para mantener estructuras rígidas protegidas por concurso, con blindajes dentro y fuera del sistema, siendo cómplices para no hacer las cosas bien. Son estas estructuras que siguen allí donde conspiran contra la administración por gente que coloca, primero, los intereses partidistas por encima de las mayorías. En cinco años, la ex �scal García ni perdió su alma ni su olfato legal, lo que queda pendiente por hacer de su paso como Directora Nacional de Recursos Humanos de MEDUCA, se lo con�rmó.

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Eva MuñozDirectora Nacional de Finanzasy Desarrollo Institucional

DIRECCIÓN NACIONAL DE FINANZAS Y DESARROLLO INSTITUCIONAL

Auditora, ex sub directora de la antigua Dirección General de Ingresos, ahora Autoridad Nacional de Ingresos de Panamá, ANIP, con sólida experiencia en el área �nanciera gubernamental y 17 años como docente a nivel superior, la recién designada Directora Nacional de Finanzas y Desarrollo Institucional, Mgtr. Eva Muñoz, acostumbrada a la supervisión de servidores públicos encontró a su llegada en julio 2009, que la columna central responsable del manejo de más de B/.1,000 millones anuales de fondos estatales estaba compuesto por cinco departamentos: • Presupuesto• Contabilidad• Tesorería (Departamento de pagos)• Desarrollo Institucional• Fondo Agropecuario

y conformado por personal con antigüedad su�ciente como para ejecutar sus funciones bajo los parámetros de procedimientos y guías que regulan el sector público, no obstante, desmotivado, mal pagado, sin incentivos, sin sentido de pertenencia, ni compromiso institucional y, como corolario, en pésimas y deplorables condiciones físicas de trabajo.

Un inventario de las irregulares prácticas de MEDUCA, reveló que la centralización de la toma de decisiones emanadas desde el despacho superior, carecían de regulación, �scalización y control de la gestión pública incumpliéndose con la correcta y e�caz administración de los fondos públicos como manda la Ley 32 de 1984 de la Contraloría General de la República. Bajo el más absoluto desgreño administrativo, traducido en un desorden de las �nanzas públicas, se cercenaron las facultades que cada director nacional o regional tenía para conocer, administrar y ejecutar sus funciones, según los preceptos constitucionales, legales y principios administrativos de la gestión �nanciera estatal.

VENTA ¡IRREGULAR! DE BIENES PÚBLICOS

Tamaña corrupción fue descubrir una -institucionalizada- forma de causar lesión patrimonial (Artículo 2 de DG No.36 de 1990) por el uso de los

fondos agropecuarios provenientes de un porcentaje asignado del total de recaudación del seguro educativo. La conocida y aceptada práctica de corrupción era la operación de descarte de semovientes, cuyo producto de venta o desaparición de animales iba, o al bolsillo o a la �nca del cómplice que participaba, cuando, esos dineros debían depositarse para incrementar el fondo agropecuario e invertirse en autogestión y/o compra de insumos para la enseñanza agrícola de los estudiantes de los institutos técnicos agropecuarios (ITP) en distintas provincias.

La nueva administración en control de MEDUCA a partir del 1 de julio, descubre que desde la dirección donde se debía custodiar, controlar y rendir cuentas de los fondos públicos de conformidad con la Ley 32 de 1984 de la Contraloría General de la República, así como de otras disposiciones legales, era la plataforma

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sólidamente articulada y permeada por la corrupción, el despilfarro y donde, incontables hechos, actos e irregularidades generaron perjuicio al patrimonio estatal. Era pues una dirección controlada por los intereses político partidista y a través de la cual cada administración, cumplía con su agenda de intereses durante su quinquenio.

Frente a este diagnóstico, las acciones inmediatas se centraron en identi�car dónde, cómo, de qué forma y cuántas llaves de escape y malversación de fondos estatales estaban institucionalizadas para desmantelarlas y reestructurar así los dos pilares bajo las cuales descansa esta dirección:

A. Finanzas• Impulsar reordenamiento administrativo simplificando y ordenando funciones y trámites.• Responsabilizar a cada servidor público de sus funciones, establecidas por ley, en el marco del adecuado cumplimiento de sus asignaciones �nancieras.• Diseñar un documento de certificación de trámite administrativo que cada funcionario completaría según sus tareas.• Descentralizar tareas administrativas por región sin perder línea de dirección y facilitando asignación de recursos.• Designar un director administrativo por región para control y manejo de los recursos según proyectos. • Coordinar procedimientos de control bajo la dirección de trámite de cumplimiento.• Desarrollar plataforma tecnológica para mejoramiento de las �nanzas en coordinación con MEF.

B. Desarrollo InstitucionalUna vez la experimentada directora tuvo certeza de que cada funcionario con mando tenía pleno conocimiento de sus tareas y responsabilidades según la ley, la unidad de desarrollo institucional procedió al reordenamiento administrativo de la dirección para lo cual ejecutaría un proceso de reingeniería que permitió:• Creación de Ventanilla Única donde se unificó presentación y pago de cuentas.

• Disminución de pagos de 90 días a 25 días para mejorar y simpli�car procedimientos.• Sistematizar procesos administrativos.• Desarrollar plataforma para simplificar procesos en coordinación con la Dirección de Recursos Humanos con la mejor administración de la estructura de personal.• Desarrollar programa de evaluación y desempeño. • Ajustar salarios según categoría y nivel de responsabilidad.• Legitimar a funcionarios según sus tareas, competencias y nivel de autoridad.• Delegar responsabilidad de las funciones, según cargo a nivel nacional.• Crear plataforma para manejo de conciliaciones bancarias junto con la Contraloría.• Crear una plataforma financiera para el manejo del fondo agropecuario.• Crear mecanismos de control para disminución de la discrecionalidad. • Presentar informes de rendición de cuentas trimestrales a la Contraloría.

FONDO AGROPECUARIO A SUS DUEÑOS

¿Cómo permitir al estudiante agrícola combinar conocimientos teóricos y prácticos y, al mismo tiempo, formarlos con valores de transparencia y rendición de cuentas?

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Modificado Ejecutado % Modificado Ejecutado % Modificado Ejecutado % Modificado Ejecutado %

2000 388.40 344.49 88.7 286.20 276.49 96.6 71.00 38.02 53.5 31.20 29.98 96.1

2001 404.60 357.71 88.4 313.40 298.05 95.1 57.70 28.63 49.6 33.50 31.03 92.6

2002 429.11 375.28 87.5 336.40 318.37 94.6 58.31 25.52 43.8 34.40 31.39 91.3

2003 406.31 379.46 93.4 336.00 331.75 98.7 38.61 18.02 46.7 31.70 29.69 93.7

2004 411.80 379.42 92.1 336.27 337.87 100.5 44.23 14.86 33.6 31.30 26.69 85.3

2005 464.88 449.22 96.6 371.01 362.57 97.7 61.27 55.03 89.8 32.60 31.62 97.0

2006 536.66 528.38 98.5 403.19 400.92 99.4 90.83 85.81 94.5 42.64 41.65 97.7

2007 626.83 563.10 89.8 446.20 438.65 98.3 148.15 92.40 62.4 32.48 32.05 98.7

2008 685.24 656.52 95.8 502.79 496.81 98.8 123.30 100.90 81.8 59.15 58.81 99.4

2009 731.88 710.20 97.0 530.96 517.86 97.5 127.71 119.58 93.6 73.21 72.76 99.4

2010 757.44 723.02 95.5 545.63 539.63 98.9 161.91 133.95 82.7 49.90 49.44 99.1

2011 822.90 769.33 93.5 622.31 592.37 95.2 145.52 122.34 84.1 55.07 54.62 99.2

2012 961.14 929.75 96.7 681.20 661.74 97.1 220.51 209.14 94.8 59.43 58.87 99.1

2013 1,070.21 995.43 93.0 752.64 705.45 93.7 247.62 221.17 89.3 69.94 68.82 98.4

95.1

FUNCIONAMIENTO SEGURO EDUCATIVOINVERSIONESTOTAL

Promedio de los 5 años

EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA, SEGÚN TIPO DE PRESUPUESTO: PERÍODO 2000 - 2013

PresupuestoPresupuestoAÑOS Presupuesto Presupuesto

Con esa visión integradora y de puertas abiertas promovidas por MEDUCA con el sector productivo del país, solicita formal apoyo a la Asociación Nacional de Ganaderos, MIDA, IDIAP, ARAP y a la Facultad de Agronomía de la Universidad de Panamá para capacitar y orientar, de manera gratuita, a los estudiantes de los IPT en la organización de subastas; y, al tiempo la Dirección de Finanzas trabajaba en los procedimientos del acto público con la debida coordinación y participación de la Contraloría General de la República y el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).

Con extraordinario éxito organizativo y �nanciero, las subastas agropecuarias organizadas por la Coordinación Nacional del Fondo Agropecuario y los IPT inician en el 2011, realizándose durante los tres años siguientes y generando una recaudación aproximada de B/.400,000. Estos dineros fueron invertidos en la remodelación y acondicionamiento de las instalaciones físicas de los internados de los IPT, equipados con herramientas y maquinaria agrícola, tractores, semillas, granos, desarrollo de proyectos agropecuarios, y se destinaron fondos para becas otorgadas a estudiantes destacados. Esta novedosa y exitosa actividad estudiantil permitió revivir las Olimpiadas Agropecuarias.

SATISFACCIONES DE GRAN ORGULLO

Con el aporte de 60 funcionarios en la sede principal y más de 1,000 funcionarios a nivel nacional, bien capacitados y entrenados durante estos cinco años en gestión pública y administrativa, hoy concientes de su responsabilidad como servidores públicos, la Dirección Nacional de Finanzas, dinamizó los más complejos y profundos procesos de revisión, actualización y sistematización �nanciera e incorporó plataformas tecnológicas diseñadas y exitosamente puestas en ejecución, garantizando, al �nal del presente quinquenio, el manejo riguroso y e�ciente de los B/.1,000 millones de presupuesto anual de MEDUCA.

La dirección ejecutó en promedio de 5 años, 95.1% de ejecución presupuestaria (ver cuadro). La institucionalización de una gestión pública e�caz, en orden, transparente, marcada por una pública rendición de cuentas, sirvieron para que MEDUCA fuese cali�cada y señalada por la Contraloría General de la República, como una de las instituciones modelo, como resultado del estricto cumplimiento de las normas y procedimientos, exigidos por ley, para la exención del control previo mantenido durante los cuatro años.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE CUMPLIMIENTO DE TRÁMITES ADMINISTRATIVOS Y FINANCIEROS

Los hechos eran contundentes para la Mgtr. Antonia de Pérez, auditora de profesión y con profundos e incuestionables conocimientos sobre las regulaciones exigidas por ley. Aun cuando MEDUCA en el quinquenio pasado contaba con una o�cina de la Contraloría General de la República, para �scalizar y ejercer control previo, era inexplicable que millonarios contratos de obra, construcción y de reparación de colegios, tuvieran expedientes incompletos, sin la documentación exigida por ley, sin pliego de cargos o aún más grave, que hubiese registros de pagos a contratistas que no edi�caron obra alguna.

Dos aspectos le cautivaron para aceptar la oferta de la dirección, primero, el compromiso de trabajar con absoluta libertad y apego al estricto cumplimiento de la ley, demostrando que era posible llevar una gestión pública transparente, rindiendo cuentas y, segundo, su deseo profesional de dejar una huella de cambio en el más importante ministerio del país.

Una vez designada como encargada de la o�cina de Contraloría, levantó inventario de todos los contratos y, aquellos con irregularidades y alteraciones en sus pliegos de cargo sin la documentación pertinente, fueron denunciados ante las �scalías para dar inicio a los procesos judiciales correspondientes. Era la forma correcta de actuar y responder ante la opinión pública que, asombrada, seguía a diario, las denuncias reveladas por los medios de comunicación sobre lesión patrimonial, sobrecostos, falta de controles y �scalización, existentes en ese momento en la construcción de escuelas a nivel nacional.

Llegaba al cargo con varias tareas difíciles una de ellas, restituir la imagen institucional permeada por fuertes señalamientos de corrupción y desgreño administrativo adquirida por la antigua práctica de aprobar, ejecutar y pagar los “negocios” que se generaban del ministerio con una de las carteras de inversión más grande del país.

CONFIANZA INSTITUCIONAL ¿CÓMO LOGRARLA?

Instituyó que la única forma de trabajar sería con orden, control, �scalización y cumplimiento de la ley para resguardar los mejores intereses de los dineros públicos. Por ello:

• Se acabó con los expedientes sin actos públicos transparentes, sin garantías �nancieras, sin �anzas, sin entrega de anticipos, sin resoluciones actualizadas de la Junta Técnica de Ingenieros y Arquitectos que certi�cara si la empresa cumplía con los requisitos para efectuar trabajos de ingeniería civil, mecánica o eléctrica.

• Se acabó el negocio de empresas recién constituidas, sin antecedentes comerciales, ni estados �nancieros auditados.

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Antonia PérezDirectora Nacional de Cumplimiento de TrámitesAdministrativos y Financieros

• Se acabó con la entrega del 40% de adelanto a la �rma del contrato especialmente en empresas nuevas donde se evidenciaba que la única forma de construir la obra era con el producto de la aprobación del abono que hacía directamente el CENA.

• Se acabó con las autorizaciones de contratos a empresas sin ninguna trayectoria empresarial ni especialidad para edi�car colegios.

• Se acabó con las autorizaciones emanadas desde el despacho superior y posterior proceso directo de contratación en el Ministerio de Economía y Finanzas sin pasar por la o�cina de control interno.

• Se acabó con los contratos sin órdenes de proceder, sin informes de la Dirección de Ingeniería de MEDUCA que respaldara las actas de suministro de entrega de documento.

• Se acabó con las visitas, regalos de contratistas, trá�co de in�uencias; las quejas o problemas se atienden a través de la unidad gestora.

• Se auditaron los proyectos haciéndose inspecciones en campo junto con la Dirección de Ingeniería.

• Se auditaron los pagos efectuados y de existir diferencias entre el precio señalado en el contrato –vs- los resultados de avance de la obra, se emplazó a los contratistas a disminuir el precio pactado en función

de los hechos comprobados.

• Se limitaron las áreas de competencia y centraron responsabilidades directas.

Con 3,184 escuelas diseminadas a nivel nacional, la edi�cación de 14 escuelas modelos prometidas por la administración entrante y el antecedente de despilfarro de recursos, constituían su�cientes razones para establecer procedimientos y aplicar los controles necesarios para administrar con transparencia el inmenso presupuesto de MEDUCA.

La urgencia en ejecutar cientos de importantes proyectos nuevos y concluir los atrasados, motivó al Ejecutivo solicitar exención del control previo; esta modalidad requeriría garantizar un mecanismo legal y administrativamente aceptable, para garantizar la �scalización correcta de los dineros públicos. Ello, sólo sería posible a través de la creación de una unidad de control interno, misma que es posible con la autorización de la Contraloría General de la República, pero que de contar con su aprobación, ni establece u ofrece parámetros, ni metodología, ni instruye sobre el mecanismo de cómo hacerla, ni prepara, ni capacita, ni orienta en cómo estructurar esa unidad administrativa a la institución exenta del control previo.

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SIN CONTROL PREVIO PERO ¡Sí! CON POSTERIOR

Con la decisión de aprobar exención del control previo a MEDUCA, Controlaría se retiró de las instalaciones llevándose su plataforma, su personal, quedando el ministerio sin herramientas de control �nanciero. Para operar, era indispensable y con urgencia, conformar un equipo profesional, especialista en control previo, con conocimiento de normas, procesos de �scalización, guías de cumplimiento. Sólo así podría tenerse certeza de estar en capacidad de asumir la �scalización e�caz de B/.1,000 millones anuales.

Una tarea inmediata fue obtener las autorizaciones necesarias ante el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), especí�camente, el uso de la plataforma de

pago, Sistema de Integración Financiera de Panamá, SIAFPA; a través de la cual se cumple con los pasos de refrendo exigidos por Contraloría; primero, su aprobación y luego el refrendo en el sistema SIAFPA donde el MEF señala si existe partida o no y luego autoriza el pago; como es norma, todos los pagos que genera el Estado arriba de B/.1,000 son autorizados por el MEF, con códigos especí�cos.

CONTROL DESDE CASA ¡SIN EXCEPCIÓN!

Una vez cumplidos estos pasos, junto con la Dirección Nacional de Asesoría Legal se trabajó en la formulación legal para la aprobación de Contraloría y del Ejecutivo de la exención de control previo. Cumplida esta etapa:

• Se creó en 2010 una Unidad de Fiscalización Interna.

• Se creó en 2011 la Dirección Nacional de Cumplimiento de Trámite Administrativo y Financiero con su base legal, posiciones y estructura administrativa, compuesta por 3 unidades encargadas de revisar, �ltrar, �scalizar y aprobar un contrato o pago de cuenta:

- Fiscalización

- Ingeniería

- Legal

Con esto se logró que el tiempo de pago sea de 2 a 3 semanas.

• Se constituyó equipo de 15 profesionales con alto perfil de honestidad y comprometido con el trabajo, compuesto por administradores públicos, economistas, contadores a nivel nacional.

• Se les capacitó bajo una visión de estricto apego a las normas de administración pública transparencia y rendición de cuentas.

• Se creó metodología de trabajo que consistió en incentivar la puntualidad ofreciendo capacitación en gestión pública, diplomados en contrataciones.

• Se logró crear una cultura de responsabilidad y competencia de las funciones como servidor público.

• Se rindieron informes semestrales a la Contraloría sobre la gestión �nanciera, cuánto se asignó de presupuesto y cómo se gastó.

• Se estableció parámetros de responsabilidad entre direcciones:

- Dirección Administrativa responde por contratos de servicio.

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- Dirección de Ingeniería responde por contratos de obra. - Direcciones Académicas responden por contratos de suministro.

• Se estableció que el mecanismo para solucionar una situación es evaluarla en conjunto con el funcionario responsable de la dirección sin la participación del contratista, como era práctica anterior.

TRANSPARENCIA DESDE ADENTRO

A. Sin favoritismos

Para romper con la burocracia, optimizar tiempos de entrega, mejorar servicio de calidad al usuario sin privilegios, se instituyó el siguiente procedimiento:

• Dotar el expediente de los contratistas o proveedores de todos los requerimientos que necesitaba para su pago �nal.

• Revisión por orden de llegada, registrar, clasificar y asignar -al azar- a alguno de los asistentes de cumplimiento, quien tiene 3 días para trabajar y sacar el expediente para su pago.

• Si el expediente está malo, se llama para su corrección. Si hay errores se subsanan, se sellan como veri�cados y se manda para �rma a la Dirección de Finanzas que tiene la delegación de �rmar y autorizar el pago.

B. Controles internos institucionalizados

La directora Pérez tenía plena conciencia que el éxito de la gestión resultaría en que los procedimientos fuesen seguidos al pie de la letra, para garantizar su cumplimiento era necesario no dejar vías para la discrecionalidad que conllevarían a irregularidades posteriores. Con ése propósito, los siguientes controles fueron establecidos:

• El fiscalizador actúa como abogado, pues conoce todas las normas, decretos y leyes.

• A través de resoluciones internas se avalaban las guías de �scalización de la Contraloría.

• Descripción de cada puesto de trabajo y funciones de los asistentes de cumplimiento.

• Creación de Certificación del Proceso Administrativo y Financiero, documento que el funcionario �rma en señal de haber cumplido con todos los procesos.

• Delimitación de niveles de delegación de refrendo.

• Memorándum de control interno a las direcciones regionales.

• Custodia de todos los contratos debidamente foliados con sus documentos.

• Equipos inter-direcciones nacionales para evaluación y solución de problemas internos.

EL MÁS SIGNIFICATIVO GRAN RECONOCIMIENTO

La dirección estuvo en capacidad de ejecutar 16 �anzas de cumplimiento en el quinquenio 2009-2014 prueba de un e�ciente proceso de control y seguimiento �nanciero de los proyectos.

Cuando en abril del 2010, MEDUCA con el �n de obtener la exención del control previo, presenta ante la Contraloría General el fundamento legal y estructura administrativa de cómo realizará la función �scalizadora de los dineros públicos incluyendo el control posterior, 3 ministerios más se bene�ciaron de esa petición.

Por su gestión transparente, con puntuales entregas de informes trimestrales de rendición de cuentas de todos los dineros desembolsados, a MEDUCA fue la única institucional estatal que la Contraloría General le renovó cada uno de los cinco años de la gestión 2009-2014 la autorización para continuar con la exención del control previo; y además, fue considerada como institución modelo en este quinquenio por su gestión de �scalización de los fondos públicos y rendición de cuenta.

La directora Pérez muestra un orgullo difícil de mermar. Razones le sobran. Por un lado, siente inmensa satisfacción por el equipo de 60 e�cientes y capaces funcionarios a nivel nacional que integró y quienes aceptaron el desafío de probar que, desde el Estado, sí hay servidores públicos con compromiso, integridad y dispuestos a realizar un trabajo de excelencia; y, de otro lado, los innegables resultados obtenidos, a través de la �scalización y manejo correcto de B/.1,000 millones anuales, le permitan disfrutar –al �nal de este quinquenio- de ésa íntima promesa que, como profesional de la auditoría �nanciera, le hizo al país cuando aceptó la designación, dejar su huella indeleble de cambio.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE ASESORÍA LEGALSemanas antes de aceptar el desafío profesional de constituirse en parte del equipo que modernizaría el sistema educativo nacional, la experimentada y recién designada Directora de Asesoría Legal, Mgtr. Celia Rodríguez, era parte de los ciudadanos que seguía la información noticiosa sobre las irregularidades en los pliegos de contrataciones de obras, el incumplimiento de contratistas, el escándalo del uso de la �bra de vidrio en colegios, entre tantas otras.

¿CÓMO, ÉSTO QUÉ ES?Sin registros actualizados de expedientes administrativos y judiciales a nivel nacional, ni de las opiniones legales vertidas sobre trámites de la institución, sin códigos nacionales ni biblioteca jurídica, sin computadoras, ni impresoras, sin aire acondicionados, sin fotocopiadora, ni fax, sin cubículos, ni condiciones físicas adecuadas para alojar abogados de planta, asume el gran desafío profesional de crear e institucionalizar la Dirección Nacional de Asesoría Legal. Luego del protocolar impasse de la transición, la inspección ocular reveló que MEDUCA, como institución, carecía de una unidad legal formal,

organizada, funcional y e�ciente, con autonomía administrativa donde se elaborara, revisara, �scalizara y registraran sus procesos judiciales y administrativos, sin mecanismos de información y servicio para los usuarios internos de la institución. Era un área desorganizada, con serias de�ciencias procedimentales, jurídicas y técnicas.

ESTABLECER UNA DIRECCIÓN LEGAL…PARA TODA LA VIDA

Siendo la institución donde se impacta a un mayor número de población y ante la gravedad de los señalamientos por corrupción, la presión interna y externa por mostrar resultados era as�xiante. De otro lado, la promesa del gobierno de modernizar la educación conllevaba la construcción de escuelas modelos que, por su dimensión y complejidad, demandarían intensas e interminables horas en el diseño del pliego de contratación.

La primera fase exigió trabajar al unísono en tres vertientes que darían resultados en breve tiempo en cuanto al desempeño:

1. Desarrollar la estructura administrativa necesaria que requirió, principalmente, adecuar instalaciones físicas, evaluar y nombrar personal con el per�l de las exigencias previamente establecidas;

Celia RodríguezDirectora Nacional de Asesoría Legal

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2. Establecer parámetros procedimentales para el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias que rigen para el sistema educativo. Una acción inmediata era conocer el número, status y antigüedad de los procesos abiertos en contra o a favor de la institución; por ello, se asignó un abogado de planta, exclusivamente, para revisar y levantar un inventario de los casos ante el Ministerio Público y en el Órgano Judicial. Igual solicitud se hizo a las direcciones regionales de educación en virtud de los casos administrativos pendientes.3. Preparar los fundamentos legales en razón de haber sido exentos del control previo por parte de la Controlaría de la República, en marzo de 2010 y crear la Dirección Nacional de Cumplimiento y Trámites Administrativos.Dieciocho meses después MEDUCA contaba con instalaciones físicas y una dirección de asesoría legal formal, compuesta por un equipo de 29 abogados especializados en derecho administrativo y contrataciones públicas, capaces de atender cualquier tema relacionado con las disposiciones del sistema educativo. Con esta etapa superada, la dirección:• Revisó los contratos vigentes de la administración saliente. • Impulsó procesos administrativos y judiciales en

todas las regiones respetando el principio de legalidad y el debido proceso.• Interpuso ante el Ministerio Público, 53 denuncias a nivel nacional por acoso y abuso sexual de profesores y/o maestros hacia estudiantes.• Coordinó y estableció procedimientos y consultas legales.• Sistematizó expedientes por juzgado y de procesos administrativos a nivel nacional, con actualización cada quince días por región. • Coordinó metodología para la revisión de los pliegos de contratación de bienes, obras y servicios.• Reasignó un abogado en las direcciones de mayor volumen de trámites: Departamento de Compras, Dirección de Ingeniería y Arquitectura y Dirección Nacional de Administración.• Organizó las direcciones regionales y según el volumen de trámites administrativos asignó abogados de planta: Chiriquí 4, Veraguas 4, Bocas del Toro 2, Chitré 2, Los Santos 2, Coclé 3, Colón 2, Panamá 29, Darién 1, totalizando 50 abogados a nivel nacional.• Creó la biblioteca jurídica con todos los códigos nacionales y libros legales con temas sobre contratos con el Estado, maltrato a la niñez, convenios de derechos humanos.

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• Compiló las resoluciones judiciales y consultas actualizadas elevadas a la Procuraduría de la Administración a raíz de los casos del 2009.

• Organizó la regulación de cumplimiento de la ley que regula la constitución de universidades junto con CONEAUPA.

• Organizó capacitaciones trimestrales por región educativa dirigidas a directores de centros educativos sobre los procesos disciplinarios a docentes y estudiantes.

• Instruyó cuerpo de formadores en tema legales sobre labor del supervisor, director de escuela, docente, supervisor regional.

• Supervisó a directores en la correcta aplicación de los procesos legales impulsados garantizando el debido proceso.

• Realizó diagnóstico de las debilidades de directores de centros educativos por región encontrándose entre las principales:

- Temor a aplicar la norma a pesar de las facultades concedidas por ley.

- Temor a ejercer su autoridad.

- Desconocimiento del ámbito de su competencia.

- Desconocimiento de las responsabilidades como servidor público a rendir cuentas claras,

transparencia, realizar funciones en forma e�ciente y e�caz.

Al �nalizar el quinquenio 2009-2014, MEDUCA cuenta con una Dirección de Asesoría Legal, organizada, donde se observan principios de transparencia, integridad y honestidad en la gestión pública, con procedimientos establecidos, personal especializado en temas de educación, con registros actualizados de todos los trámites administrativos y judiciales impulsados por la dirección así como informes detallados, actualizados de los contratos de bienes, obras y servicios en ejecución.

SÓLO FALTA APROBACIÓN Entrega a la administración entrante, la propuesta para reformar la Ley 30 de 20 de julio de 2006, por la cual se creó el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria de Panamá (CONEAUPA). En el documento se establecieron modi�caciones procedimentales, se revisaron y actualizaron los requisitos de apertura de nuevos centros de enseñanza superior, proceso donde participaron los asesores legales de las universidades particulares, la Universidad Tecnológica de Panamá, Universidad Nacional de Chiriquí, Universidad Marítima, el Ministerio de Comercio e Industria, el Registro Público, entre otros.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE AUDITORÍA INTERNA

Ante los públicos señalamientos de irregularidades y de�ciencias internas que encontró la administración de MEDUCA que inició en el 2009, la responsabilidad de recuperar credibilidad era prioridad al tiempo que una tarea compleja y ardua, por el volumen de procesos generados casi al unísono por tantas direcciones a nivel nacional.

Al economista Omar Fanovich, le agradó enormemente tener oportunidad de integrarse al equipo de profesionales de gran experiencia y de distintas especialidades que colaborarían con los múltiples desafíos no sólo educativos, sino administrativos, que la nueva autoridad del MEDUCA asumía.

El indiscutible desgreño administrativo que imperaba, evidenciaba que la estructura organizativa de esta institución gubernamental, sus métodos de control, operación, gestión de rendición de cuentas y empleo de los recursos del Estado fueron erosionados por actuaciones dolosas al margen de los procedimientos establecidos por la ley. Se hacía necesario un examen exhaustivo de los procesos administrativos con el �n de identi�car de�ciencias y fallas para corregirlas.

Con un equipo experimentado de 30 auditores, todos portadores de licenciatura en contabilidad, el director Fanovich tenía la misión de trabajar sin sesgos, sin obstáculos. En tal sentido, estableció parámetros con acciones puntuales para analizar la institución desde la forma de administrar los recursos asignados, la gestión de rendición de cuentas, el funcionamiento e�caz de guías internas, así como una exhaustiva revisión del cumplimiento de las normas vigentes con el �n de determinar posible lesión patrimonial al Estado. Luego de realizar por varios meses auditorías de todos los proyectos pendientes se presentaron informes de rendición de cuentas para la Controlaría General de la República, así como informes sobre denuncias a los procedimientos establecidos y sobre asignaciones anuales al ministerio.

Al �nal del quinquenio, la Dirección Nacional de Auditoría cuenta con:

• Modernos equipos de cómputos y programas de última versión.• Política de desempeño y actuación dentro del departamento.• Procedimientos y forma de ejecución de todos los proyectos desarrollados en el presente quinquenio• Matriz con todos los proyectos terminados y con resultados sobre el mejoramiento de la educación.• Gestión de productividad de un 80%.

RECOMENDACIÓN

Por la dimensión y complejidad de las tareas del MEDUCA, es necesario profundizar en la capacitación de los auditores para desarrollar destrezas en las técnicas de investigación y hallazgos.

Omar FanovichDirector Nacional de Auditoría Interna

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DIRECCIÓN NACIONAL DE PLANEAMIENTO EDUCATIVOPara el profesor titular de gestión educativa del Instituto Centroamericano de Administración y Supervisión de la Educación (ICASE), Dr. Franklin De Gracia, asumir la responsabilidad de la Dirección Nacional de Planeamiento Educativo de MEDUCA, era un peldaño correcto en virtud de que es experto en temas educativos, acumulaba 20 años en el sistema y, conocía muy bien sus de�ciencias desde que fuese maestro multigrado en el área indígena recién se graduó de la Facultad de Ciencias de la Educación de la Universidad de Panamá.

Sus estudios de maestría en Administración Educativa y Planeamiento Educativo y Doctorado en Ciencias de la Educación le otorgaban conocimientos su�cientes para ponerlos a disposición de la singular e importante tarea de de�nir los desafíos de la plani�cación educativa que, la nueva titular, tendría que desarrollar para el quinquenio 2009-2014.

POLÍTICAS 2009-2014

La prioridad fue de�nir políticas educativas del MEDUCA para el quinquenio que iniciaba. Era pues indispensable realizar varias tareas al mismo tiempo, entre otras, elaborar matriz y propuesta de indicadores según los objetivos estratégicos que desarrollaría, misma que debía contener la información básica de cada indicador, a saber, su de�nición, propósito, fórmula de cálculo, línea de base y fuente de información.

Sin embargo, al llegar al ministerio encuentra una dirección sin o�cinas, sin equipamiento adecuado para la magnitud de la responsabilidad, con 43 personas sin funciones de�nidas, escaso material técnico, ausencia de cultura institucional de rendición de cuentas, tres años de atraso en la actualización de cifras, sin históricos ni informes estadísticos actualizados.

La reingeniería conllevó la creación de procesos de rendición de informes mensuales (formulario F-4), Programación quinquenal (F-1), Plan anual (F-2), Plani�cación mensual (F-3), Reporte trimestral (F-5), información que ahora se obtiene en distintos periodos del año, se valida y compara con el plan anual quinquenal. Reasignó funciones, redujo a 27 el número de colaboradores que trabajarían en la dirección y se creó la sinergia entre los tres departamentos:

• Planificación Integral• Programación de Inversiones• Estadística

Con la dirección estructurada, se establece el plan de trabajo para dar seguimiento al plan estratégico de gobierno y a los compromisos internacionales en educación que discutió y evaluó junto con los directores respectivos y, en atención a las Metas Educativas 2021 OEI, orientado a la investigación y valoración de la producción cientí�ca, los Objetivos del Milenio, los acuerdos pactados por la Concertación Nacional y los 15 diálogos por la educación realizados en los últimos 20 años.

El Plan Estratégico de Educación para el período 2009-2014, descentralizado por el contexto, pero alineado por la estrategia, de�nió cuatro grandes políticas:

• Transformación de la Educación.

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Franklin De GraciaDirector Nacional de Planeamiento Educativo

• Inclusión y Compromiso Social con la Educación.

• Fortalecimiento Institucional.

• Ampliación y Mantenimiento de la Infraestructura Escolar.

LA FUERZA DE LAS CIFRAS

El éxito del quinquenio en cuanto a resultados radicó en establecer metas alcanzables con procesos bien de�nidos y seguimiento riguroso que se registraban con cifras netas y brutas, monitoreadas con rigurosidad. Los informes que enviaban los centros escolares se medían para conocer la deserción, las de�ciencias y/o avances del proceso de transformación curricular, entre otros logros del plan estratégico. Toda esta información se publicaba en informes trimestrales distribuidos a todas las direcciones regionales con el �n de a�anzar cultura de rendición de resultados y desintegrando el aislamiento interdepartamental.

El Dr. De Gracia siente especial satisfacción profesional

por su Departamento de Estadística donde aplicó una reingeniería total, revaluó la forma inicial de tratamiento de datos y publicación de las cifras. El personal en todas las regiones fue capacitado en alianza con el Instituto de Estadística de UNESCO (UIS), la Coordinación Educativa y Cultural Centroamericana (CECC), y el Sistema de Integración Centroamericana (SICA), totalizando 33 a nivel nacional (2 por cada región) y 3 en el departamento de plani�cación.

Sin embargo, de todas las experiencias exitosas alcanzadas en este quinquenio de arduo y tenaz trabajo a favor de la transformación de la educación panameña, su mayor e íntima satisfacción la genera el trabajo e�ciente y honesto que realizan tres jóvenes discapacitados sordos, a quienes contrató para realizar la tarea de captar datos. Por su dedicación, puntualidad y esmero se han constituido en el referente de e�ciencia y compromiso del trabajo de excelencia en su Dirección.

Los tres jóvenes, no tienen idea de cómo, cada día, con su afán de aprender nutren la vocación de maestro que habita en el alma docente del Dr. De Gracia.

SECRETARÍA GENERALHabía tomado la decisión de hacer uso de sus vacaciones y retirarse del sistema educativo y así se lo comunicaría a la recién llegada ministra. Sin embargo, quedó desconcertada cuando le propuso continuar en el cargo de Secretaria General, posición que venía desempeñando como encargada. A la Prof. Aixa de Quintero, le preocupaban dos cosas de la oferta, uno, no cumplir –después de 30 años de servicios en MEDUCA- con las expectativas y retos que la nueva administración traía y, dos, sentía que su equipo de trabajo no se proyectaba como correspondía a un despacho como ése, pues en administraciones anteriores predominaban las funciones como entrega de canastillas, organización de aniversarios, reinados, entre otros.

PRIMERO, REESTABLECER RANGO Y CATEGORÍAPoseedora de una especialidad en investigación, procedió a realizar las consultas necesarias respaldadas por legislación vigente para determinar cuáles eran las responsabilidades de una posición como ésa descubriendo que, los vicios que por años controlaron la administración en MEDUCA, habían desnaturalizado y degradado las funciones de esa posición.

Los resultados fueron revelando que dicha posición constituye el primer �ltro de apoyo, ejecución y acciones para la solución de las más complejas y diversas situaciones que llegan al despacho superior. Ante esa realidad, sostuvo extendidas reuniones con la Dirección Nacional de Finanzas y Desarrollo Institucional para identi�car, de�nir y establecer las responsabilidades y competencias propias de esta posición administrativa con fundamento legal en el Resuelto No.2059 de 1984.

Es así como a partir del quinquenio 2009-2014 la Secretaría General del MEDUCA re de�ne y actualiza sus responsabilidades como unidad administrativa adscrita al despacho superior estableciendo niveles de comunicación y coordinación institucional e interinstitucional para facilitar procesos internos y agilizar acciones especí�cas.

Entre sus objetivos especí�cos, tiene la responsabilidad de tramitar y otorgar el debido seguimiento al proceso interinstitucional de decretos, resueltos, resoluciones, reconocimiento de institución educativa sin �nes de lucro, licencias de traductor público autorizado o examinador o�cial y certi�cado de idoneidad a los relacionistas públicos.

Aixa de QuinteroSecretaría General

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SEGUNDO, MOSTRAR RESULTADOS

Una vez el cargo retomó categoría y conformó su equipo de trabajo con 7 personas con estudios en administración, trabajo social, educación, entre otros, le correspondió como Secretaria General del MEDUCA:

• En el marco de la puesta en ejecución de la transformación curricular, convocar y organizar la agenda del diálogo con los gremios docentes cada semana, actividad que tomó 3 años seguidos. • Convocar a los representantes de todos gremios docentes del país para los diálogos.

• Hacer respetar la institución y sus autoridades administrativas frente a los agravios verbales que recibían de gremialistas quienes irrumpían áreas de trabajo.

• Redacción de las actas de los acuerdos, cuando era factible.

• Representante ante la Concertación Nacional para el Desarrollo.

• Representante en las reuniones interinstitucionales que abordaran aspectos relacionados con la calidad de la educación, asuntos laborales, compromisos sociales por la educación.

• Coordinación de las mesas de trabajo con el viceministerio administrativo y viceministra académica donde se discutían con técnicos de MEDUCA temas relacionados con la calidad de la educación, asuntos laborales y compromiso social propuesto por los gremios docentes.

• Mantener comunicación con directores regionales a nivel nacional.

• Representante ante el Ministerio Público en la Comisión contra el Delito de Protección Sexual. • Representante ante Junta Directiva del IFARHU.

• Representante ante la Junta de Directores del Centro Ann Sullivan.

• Presidir Junta Directiva del Fondo de Crédito del Educador creado como producto de la ganancia de 1978.

• Representante en el Patronato del Instituto Panameño de Habilitación Especial.

• Enlace en la organización y coordinación a nivel nacional del Concurso de Oratoria, MEDUCA, Cable & Wireless-Caja de Ahorros.

• Confección de Informe Anual, Informe a la Nación,

Informes para Consejos Provinciales y Comarcales.

• Autenticar documentos para la firma de la ministra, impulsar las acciones en decretos de aumentos, nombramientos, creación de puestos, reglamentar posiciones.

En MEDUCA los resueltos son documentos legales que se desglosan en 38 categorías. La Secretaría General tramitó de 2009-2014 un total de 5,959.

TERCERO, MODERNIZAR PROCESOS

Con una Secretaría General con funciones administrativas de�nidas, la etapa pendiente a seguir es:

• Modernizar procesos de trámite de documentos y solicitudes

• Redactar proyecto para reglamentar la expedición de licencias.

• Sistematizar información para registro y control de decretos.

La Mgtr. Quintero con�esa haber vivido un quinquenio difícil, estresante. En sus 35 años de servicio en MEDUCA, no había experimentado cinco años –continuos- de rechazo, sin propuestas concretas por parte de la dirigencia de los gremios docentes, cuando, en virtud de ejecutar los acuerdos de la transformación curricular pactados y acordados 20 años atrás, se les convocó en vista de que, habían sido actores principales de los mismos.

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Berta RoldánDirectora Nacional de Administración

DIRECCIÓN NACIONAL DE ADMINISTRACIÓNLa economista Berta Roldán habla y deja sentir su espíritu de triunfo por sus 5 años en MEDUCA, está complacida al enumerar y dejar registrado, cómo reconstruyó maquinaria y equipo rodante abandonado, supuestamente inservible, transformó y optimizó el servicio administrativo de varias importantes unidades bajo esta dirección, donde hoy trabajan con esmero y compromiso discapacitados, estudiantes del Instituto del Arte y O�cio que realizan su servicio social y, disciplinadas ex convictas en proceso de resocialización.

Su dirección es responsable de cumplir con la entrega de mobiliario, equipos, piezas, repuestos a todas las dependencias de MEDUCA, a nivel nacional, la reproducción de toda clase de documentos, la mensajería interna y externa, así como administrar y controlar la �ota de 625 vehículos (camiones de 4 y 10 ruedas, sedans, pick-ups, coasters, buses de 60 pasajeros), el combustible, garantizar la seguridad de las instalaciones y realizar, como de hecho asegura, que todas esas tareas se ejecuten en forma e�caz, e�ciente y transparente.

Trabajaba en un colegio privado cuando, en noviembre 2009, es invitada a colaborar con la administración que gobernaría MEDUCA del 2009-2014. Al inicio fue designada como encargada de la o�cina del FECE en la regional de Panamá Centro por un año y medio; pero ante

la necesidad de organizar la entrega y distribución de mochilas y útiles escolares, a nivel nacional, se le encargó esta dirección.

ORDEN Y CONTROLLa situación administrativa de esta dirección, compuesta por 11 departamentos y con 274 funcionarios, no fue distinta a muchas otras cuando llegó la nueva administración; la encontró sin información, sin registros, sin controles, desorganizada.

Como economista sabía que debía evaluar procesos, detectar duplicidad, atascos y burocracia que incidían directamente en una de�ciente gestión administrativa de una dirección de la cual dependían –para su funcionamiento- todas las direcciones regionales del ministerio.

Al tiempo que evaluaba y organiza los departamentos de bienes patrimoniales, compras, correspondencia, archivo, el almacén central, los servicios generales y el centro de impresión educativa, se promulgaron dos resueltos en el año 2010; uno, que delegaba en algunos servidores públicos los procedimientos de contratación de MEDUCA permitiéndose así acelerar procesos administrativos y, el otro, que designaba a servidores públicos con competencia para la utilización del sistema de tarjeta de �ota vehicular, así como el control y administración del suministro de combustible.

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TODAS IMPORTANTES PERO 3 DESTACANPara la Lcda. Roldán, hay especial complacencia al resaltar que 3 de sus 11 unidades merecen particular mención porque son muestra del interés por hacer bien la tarea encomendada, obtener resultados, formar un buen equipo de trabajo, establecer controles y metodología para obtener una efectiva organización.

A. ImprentaEncontró el centro de impresión inservible, inoperante por falta de repuestos. Mientras unos sugerían descartar la maquinaria, para la Lcda. Roldán la vía era reparar, por ello, sin darse por vencida, recurrió a los docentes de los institutos técnicos de MEDUCA, solicitándoles inspección del equipo con el objetivo de reconstruirlas, asumiendo la dirección, el costo del material y herramientas que requerirían. El proyecto fue una extraordinaria oportunidad para los estudiantes quienes de esta forma, realizaron sus prácticas supervisadas en un proyecto de gran desafío.

Luego de varios meses de trabajo, realizadas las pruebas de calidad y calibración, las imprentas empezaron a operar en forma óptima, con el particular triunfo de que, las piezas fueron hechas por los estudiantes, en los talleres de los institutos técnicos bajo la supervisión de docentes de MEDUCA. Ello signi�có un ahorro extraordinario porque se agilizó el proceso al eliminar los pasos burocráticos internos así como la contratación de terceros y se optimizaba el uso de los recursos existentes con el personal de planta. Desde ese momento, las libretas de cali�cación, material didáctico, informes, material de las capacitaciones a docentes, guías didácticas, a�ches, boletines, en �n, todo lo que se requiera en MEDUCA se imprime en sus talleres; incluyendo este informe quinquenal.

Superada esta etapa y con los ahorros que representó para la institución, convenció a la titular de modernizar la imprenta acondicionando la infraestructura con sistema de refrigeración industrial e incorporando equipos nuevos de alta tecnología, con una imprenta multifuncional de reproducción de textos y una guillotina industrial.

B. Almacén y DepósitoEs el lugar donde se guardan para distribución a las direcciones regionales todas las compras de MEDUCA, a saber, mobiliario, computadoras, equipos electrónicos, materiales y equipo de o�cina, papelería, materiales de aseo y acondicionó un cuarto de refrigeración para preservar las tintas de computadoras.

C. Flota de Camiones - ReconstruidosUna semana antes de inicio del clases, a las 2 a.m. en los estacionamientos de Albrook Mall se observa la �ota completa de MEDUCA compuesta por buses (19 de los cuales fueron reconstruidos en su totalidad), coasters, camiones (para transportar camas, estufas, enseres domésticos, maletas, mascotas de los educadores) y autos sedan, señalizados con el nombre de las provincias hacia donde se trasladan 12,500 docentes y, quienes una vez arriben a ese destino, muchos continuarán su travesía movilizándose por vía aérea o acuática hasta llegar a los centros escolares donde comenzarán un nuevo año escolar.

Esta compleja operación requiere una e�ciente coordinación con la Dirección General de Educación que informa cuántos docentes se transportarán por provincia. La caravana va custodiada por 2 vehículos tipo pick up donde viajan dos mecánicos en cada auto con llantas de repuestos, aceite, �ltros y correas para auxiliarlos en caso de desperfecto mecánico de algún vehículo. Un pick up llega hasta Bocas del Toro y el otro hasta Darién.

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MEDUCA COMPRADos profesionales se encargaron de transformar y modernizar el método de compras de MEDUCA. Uno de ellos, Roberto Quintero, licenciado en recursos humanos, quien había ingresado 11 años antes a la ACP como custodio de herramienta –student assistant –y, como nadie en su departamento quería la tediosa tarea de manejar el programa de contrataciones que tenía la institución, él aprendió y se encargó de ella. Cuando por razón de la ampliación del canal, se redujo personal administrativo no permanente, ingresó a INADEH para tomar cursos de marino con la esperanza de regresar a la ACP, aunque fuese como pasa cables. Se encontraba realizando su práctica en la playa de Santa Catalina, Provincia de Veraguas cuando se le pide presentarse a MEDUCA para una entrevista. Un quinquenio después, aún desconoce quién lo recomendó.

Cuando la Lcda. Roldán de la dirección administrativa lee su hoja de vida, se percata que su experiencia en el manejo del programa de contrataciones públicas, sería de gran ayuda para lo concerniente a compras, una de los asuntos que la ministra quería optimizar.

La otra funcionaria es la abogada Edna Espinosa quien llega a MEDUCA en el 2012, después de haber laborado en la Secretaría Nacional de Discapacidad, traía experiencia en el área de compras, manejo de pliegos de

cargos, compras públicas de esa institución a través de PANAMA COMPRA, así como conocimiento de los aspectos legales propios de esa clase actos públicos.

Creación de un sistema de adquisición propioPor el volumen de transacciones y monto de las compras de obras, bienes y servicios de la institución, se le asignó la tarea de diseñar y poner en ejecución, un sistema de adquisiciones propio utilizando el modelo de la ACP, con el �n de optimizar recursos, obtener mejores precios, superior calidad de productos y agilización del proceso de compra. A través de la Ley 18 de 23 de abril de 2010 se establece y aprueba el nuevo régimen especial de adquisiciones –MEDUCA COMPRA- y a través del Decreto Ejecutivo 674 de 16 de agosto de 2010 se reglamentó su uso.

Antes de MEDUCA COMPRAEl método que imperaba, antes de poner en ejecución el sistema de adquisiciones, era el siguiente:

• Las compras se realizaban según el proyecto a ejecutar, es decir, de manera particular.

• Por cada proyecto, un sólo proveedor donde se realizaba la compra de todo el material (bloques, cemento, material eléctrico, arena, piedra, varillas, tubería pvc, focos, mallas, clavos, tornillos, zinc, etc.)

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• Empresas sin estados financieros, referencias crediticias y bancarias, sin local físico eran las ganadoras de los proyectos y eran aceptadas por el proveedor.

• Empresas fantasmas que se registraban y funcionaban como intermediarios.

Como primera medida de control y para acabar con los intermediarios, garantizar transparencia y una competencia de libre mercado, se establecieron los siguientes parámetros:

• Clasificar y dividir los productos que requerirían los proyectos de MEDUCA con base a fabricantes y rubro, ejemplo:- Electricidad- Plomería- Útiles escolares- Útiles de oficina- Mobiliario- Productos de aseo

• Licitación en 2 etapas:• Primera: es la presentación de la empresa, con sus estados �nancieros auditados actualizados, referencias crediticias, RUC, DV, paz y salvo, recurso humano, aviso de operación, número de sucursales a nivel nacional.

Esta documentación se remite a la comisión evaluadora quien informa sobre la solvencia y seriedad de la empresa; en caso de ser aprobada, se emite resuelto donde se certi�ca que la empresa queda habilitada para participar –por espacio de 12 meses- como proveedor activo de MEDUCA.

• Segunda: es cuando MEDUCA informa al proveedor la necesidad de obtener producto, bien o servicio, la cantidad y descripción del mismo.

El procedimiento interno de MEDUCA COMPRA, conlleva resolución de adjudicación, emisión de orden de compra o contrato según el caso.

RESULTADOS QUE HABLANEl programa de MEDUCA COMPRA, con un promedio de B/.10 a 15 millones anuales, es tan transparente y e�ciente que en los cuatro años que tiene de instalado, nunca ha tenido un sólo reclamo, ni un recurso de impugnación o de apelación.

Esta contribución a la modernización de tan importante eje de la administración del ministerio, ha sido ejemplo de una gestión pública exitosa; para los profesionales Quintero y Espinosa, es el mayor legado que aportaron al país en este quinquenio.

RESUMEN TRANSACCIONES MEDUCA COMPRAS ETAPA II - 2012-2013-2014

DETALLE PRECIO MEDUCA

COMPRAS PRECIO EMPRESAS AHORRO CON

(EMPRESAS

FABRICANTES) NO FABRICANTES MEDUCA COMPRAS

AÑO 2012

22 Actos Públicos realizados en el año 2012 B/. 5,346,160.01 B/. 5,975,145.77 B/. 682,765.12

AÑO 2013

26 Actos Públicos realizados en el 2013 B/. 2,884,057.47 B/. 3,139,175.57 B/. 255,118.10

AÑO 2014

5 Actos Públicos realizados Enero -Abril 2014

B/. 633,343.11

B/. 707,481.46

B/. 36,846.39

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Antonio CañateJefe de Seguridad

SEGURIDAD INSTITUCIONALEl especialista en investigación criminal y técnico en fraude, Antonio Javier Cañate Muñoz, había participado en todas las capacitaciones dictadas por el FBI para detectar casos de corrupción y de alto per�l mientras trabajó en la Dirección de Responsabilidad de la Policía Nacional (1986-2000). Por sus conocimientos y formación, sus servicios eran solicitados por importantes empresas multinacionales y locales que requerían detectar y eliminar el robo y fraude de que eran objeto por parte de sus empleados o usuarios. Estaba realizando una investigación para uno de esos clientes, cuando en febrero de 2009, el Ministro de Gobierno de ese momento, le solicita preste sus servicios en MEDUCA porque el nivel de robo y descontrol era muy grave.

USTED NO SE META

En menos de una semana sabía que ocurría. Encontró ningún nivel de seguridad y una o�cina integrada por 45 personas donde:

• Personal tenía serios problemas de consumo y manejo de drogas, mostraban conducta violenta, agresiva y problemas mentales.

• Sin control de los activos del ministerio, por tanto, con pérdidas de computadoras, piezas de vehículos, diesel, lubricantes, gasolina.

• Sin control en el uso de los vehículos.

• Sin control de horario de entrada y salida de los directores nacionales en instalaciones fuera de la sede, ejemplo: imprenta, almacén, dirección regional de Panamá Centro, Centro de Arte y Cultura.

• Sin control de salida de materiales, equipo, mobiliario de los depósitos de MEDUCA.

• Con indocumentados de nacionalidad colombiana prestando servicios de remodelación, sin registro en Migración, laboral o seguridad social.

Cuando presentó el reporte de los hallazgos al ministro de turno, éste le respondió “usted no se meta”. Ante el compromiso de velar por el patrimonio estatal, empezó a levantar y registrar evidencias que presentaba, sin éxito, a la dirección administrativa y de recursos humanos.

UN CAMBIO RADICAL

Es a �nales de septiembre 2009, cuando fue entrevistado por la ministra y, la sorprende presentándole el informe sobre el estado de seguridad de las instalaciones del ministerio y su plan de trabajo, donde propuso:

• Contratar para seguridad en las escuelas, a jubilados probos de la Policía Nacional, pues, eran personas con conocimiento para reconocer situaciones de peligro o riesgosas.

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• Registrar número de hurtos, posesión de drogas, actos vandálicos y de violencia en las escuelas.• Instaurar controles de vigilancia en las escuelas a nivel nacional.• Instituir la figura de inspector estudiantil y de infraestructura escolar que autoriza el Código Administrativo para realizar vigilancia en colegios ubicados en zona roja o de riesgo social.• Capacitar a celadores en temas de seguridad de instalaciones con personal de la Policía Nacional, SINAPROC, Cuerpo de Bomberos, Asociación de Scouts de Panamá.• Presentar salvoconducto ante inspector de garita con nombre, cédula y motivo de diligencia para controlar uso, tiempo y combustible del vehículo.Con el �n de reducir los actos delictivos en detrimento del patrimonio de los centros educativos ubicados en zonas rojas o de riesgo social, bajo la supervisión del Ministerio de Seguridad y la responsabilidad directa del Departamento de Seguridad de MEDUCA que dirige, se instaló en 2010 un Sistema de Video Vigilancia por Circuito Cerrado y Sistema de Intrusión y, un Sistema de Alarmas: Primera y Segunda Fase • Sistema de Video y Vigilancia por Circuito Cerrado y Sistema de Intrusión en 36 escuelas de las regiones de Panamá Centro, San Miguelito y Colón por un monto de B/.2,999,875 (equipos, instalación, material, mano de obra).• Sistema de Alarmas en 1,000 centros educativos a nivel nacional por un monto de B/.2,830,000.

Tercera Fase• Gestionado por el MEDUCA para dar continuidad a las fases anteriores, instalados en 38 colegios por un monto de B/.1,800,000.

Hoy el departamento cuenta con 63 personas, entre 30-55 años, con buen desempeño personal, comunicativas, tolerantes, con conocimientos sobre procedimientos en caso de manifestaciones de peligro, que trabajan 24/7 y quienes, reciben permanentemente capacitación y actualización sobre técnicas de investigación como la efectuada por la Policía, a nivel nacional, para identi�car uso o trá�co de drogas, bullying, primeros auxilios.

SIEMPRE SE PUEDE HACER LO CORRECTO

Al �nal de este quinquenio, recuerda cómo al principio de la gestión, en las instalaciones de MEDUCA, él y su secretaria fueron agredidos por dirigentes gremiales, hubo manifestaciones cargadas de insultos racistas, gritos y agresiones contra la ministra que revelaban el nivel de peligrosidad de dichos docentes. Ante esas situaciones, admite que la ministra nunca mostró temor, no esquivó el diálogo, siempre y cuando, hubiese respeto y no se le agrediera verbalmente.

Con�esa aprendió a ser tolerante, que ser jefe no es quien dá la orden sino quien está dispuesto a hacer el trabajo en conjunto y que, antes de cualquier decisión que involucre cambiar la vida a una persona, se debe valorar el aspecto humano y escuchar. Esa, admite, es una de las virtudes más sobresalientes de la señora ministra.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

Con 3,184 escuelas diseminadas en todo el país, la plani�cación de anteproyectos, construcción de edi�caciones y programa anual de mejoramiento de infraestructura es una tarea ardua, compleja, donde además, hay que sortear con buen ánimo, las presiones constantes de directores de centros escolares y regionales a nivel nacional, inspectores provinciales, padres de familia, sin descontar las discrepancias que puedan surgir entre direcciones. Todos demandan celeridad en la culminación de las obras -nuevas o en vías de reparación- y, los atrasos justi�cados o no, por razones diversas, entre ellas, la paralizante burocracia no necesariamente se traducen en respuestas aceptadas por la comunidad.

La Arq. María Pineda tiene experiencia en obras comunitarias del Ministerio de Plani�cación y Política Económica, hoy MEF y posteriormente, en el FES luego PAN. Laboraba en Chiriquí cuando se le ofrece ser inspectora jefe de obras, luego, en el año 2011 asume el cargo de Directora de Ingeniería, posición responsable de la gestión de edi�cación y reparación de las escuelas a nivel nacional.

María PinedaDirectora Nacional de Ingeniería y Arquitectura

MILLONES EN RIESGOSu primera tarea fue revisar las 200 cuentas de contratistas pendientes de pago que dejó la administración anterior y tratar de recuperarse de la nada grata sorpresa de encontrar una dirección desorganizada, con grandes de�ciencias en los procesos administrativos, sin expedientes, proyectos en ejecución con �anzas vencidas, procesos de denuncias en �scalías, cuentas sin pagar a proveedores, muchas sin documentación de respaldo, contratos con orden de proceder anticipada sin refrendos, pliego de condiciones con planos, mediciones y presupuestos incompletos. Falta de control entre los 4 departamentos que componen dicha dirección; Gestión, Inspección, Plani�cación Física y Mantenimiento.

También encontró empresas sin trayectoria como constructoras, que se les adelantaba 40% para iniciar los proyectos, resultando en obras incompletas por no tener liquidez para continuar.

El notable desgreño administrativo trascendió a los medios de comunicación, la presión ante las denuncias por sobreprecios, implicó revisión y desglose de precios en contratos con personal de Contraloría, con�rmándose sobreprecios y poniéndose las denuncias correspondientes.

Ante tal desgreño administrativo que revelaba malversación de los fondos públicos, subyacía una preocupación mayor; los contratistas habían estado construyendo colegios, aulas para estudiantes de kinder o hasta XII grado sin estudio de suelos, sin levantamiento topográ�co, ni dinámica pluvial. La lista de irregularidades e incumplimientos de normas estándares de construcción planteaba una interrogante ¿qué grado de con�abilidad se tenía en la solidez de esas obras? ¿en la calidad de los materiales usados?

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REVISAR, RESTRUCTURAR, FISCALIZARAnte la gravedad se revisaron todos los proyectos inconclusos, se ordenaron los archivos y se establecieron los siguientes parámetros:

• Expedientes con documentos digitalizados y físicos.

• Manual de procedimiento por cada sección, inspección, plani�cación y gestión de proyectos.

• Cumplimiento del pliego de condiciones con sus documentos, normas, cronogramas, directrices, información de obligatoriedad para las partes.

• Los contratistas que licitaron antes no son los mismos que ahora, porque ahora tienen que cumplir con los requisitos establecidos en el pliego de cargo.

• Una vez adjudicado el contrato, la empresa ganadora tramita la aprobación de los planos ante las entidades públicas.

• Se actualiza cada 2 meses los precios existentes en el mercado.

• Cuando el departamento de inspección informa que el proyecto está atrasado se envía nota al contratista solicitándole poner al día según cronograma y al mismo tiempo se envía nota a la aseguradora para informar status del proyecto.

• Se eliminó el anticipo de 40% para iniciar la ejecución de la obra.

A PARTIR DE AHORA CON ESTÁNDERES MEDUCANuevas estándares de construcción se aprobaron en el quinquenio 2009-2014 para la edi�cación de 380 centros escolares y la reparación de las escuelas:

• Proyectos requieren evaluación de la Dirección de Planeamiento Educativo que determinan si se realiza o no.

• Altura mínima de 3.20 (antes 2.40) que permite mayor iluminación y ventilación.

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Centro Educativo de Formación Integral Guillermo Endara Galimany

• Espacio de aulas 7.20 x 7.20 para mejor circulación.

• Ventanas estilo francesas reemplazaron los ornamentales que aumentaban el calor.

• Colegios con facilidades para discapacitados.

• Pisos de grano pulido por su mayor durabilidad, resiste gran trá�co.

• Baños anti vandálicos con fluxómetro.

• Lavamanos y grifos de mayor calidad, especificación americana.

• Incluyen bibliotecas, laboratorios, comedores, salón de profesores, área administrativa.

• Centros educativos no mayor de tres niveles.

• Escuelas ranchos con 2 a 5 aulas, servicios sanitarios (letrinas), área de tanque de agua, área de canto a la bandera, dormitorios, comedor.

• Edificios antiguos se les realiza pruebas de resistencia, extracción de núcleo con la ayuda de la Universidad Tecnológica de Panamá.

• Se actualizan los precios de diversos ítems de construcción.• Se creó la sección de archivos donde está toda la información foliada de los proyectos y además son escaneados y se conservan en un servidor de la dirección.

ESCUELAS MODELOS O INTEGRALES

Un objetivo de la administración Molinar fue elevar los estándares de calidad a través de la edi�cación de estructuras educativas modernas construidas en terrenos con un mínimo de 5 hectáreas, bajo estricto cumplimiento de las normas establecidas por MEDUCA como iluminación y ventilación adecuada, sanitarios para número de estudiantes, facilidades deportivas cerradas y al aire libre, espacios para actividades extracurriculares, en donde, se facilite y oriente el desarrollo de competencias que permitan al estudiante enfrentar los desafíos de su vida.

La inversión para las 10 escuelas proyectadas en área urbana asciende a B/.139,500,322.51 bene�ciando a 13,850 estudiantes y, para las 4 escuelas en las áreas comarcales, se realiza una inversión de B/.41,019,265.00 para 9,837 estudiantes; con un gran total de 23,687 estudiantes.

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Entre las características que tienen estos colegios, resaltan:

• Oferta educativa desde preescolar hasta la media• Enfermería, odontología• Gabinete psicopedagógico• Rampas y sanitarios para discapacitados• Archivo, almacén, sala de fotocopiado• Oficina para asociación de padres de familia• Salón de Profesores, Salón de Reuniones• Oficina de Cómputo y soporte técnico• Biblioteca• Laboratorios de informática, ciencias, idiomas, artes plásticas, educación musical, comercio, • Cafetería, guardería• Patios internos• Tecnología de punta en sus laboratorios• Tableros interactivos• Gimnasio, área de entrenamiento físico, con vestidores damas y vestidores caballeros• Canchas de baloncesto, football, tenis.

De estas escuelas modelos funcionan a la fecha: Centro Educativo de Formación Integral República de China Taiwan, ubicada en el sector de Pacora en Panamá Centro y el Centro Educativo de Formación Integral Guillermo Endara Galimany en La Chorrea, Panamá Oeste, y la escuela Abel Bravo en Colón.

Al �nalizar el quinquenio, están en construcción la escuela modelo del IPT La Chorrera, dos escuelas en Arraiján, dos en Veraguas, un modelo para Colón y otro en Panamá Centro. De igual forma, se construyen dos escuelas integrales en Kuna Yala, especí�camente, en Ustupu y

Narganá, en Lajas Blancas en la Comarca Emberá Wounaan y en El Peñón, en la Comarca Ngäbe Bügle.

DIRECCIÓN DE EXCELENCIA PROFESIONAL El monumental trabajo de reorganización de la Dirección de Ingeniería y Arquitectura así como las medidas de control administrativas aplicadas, permite mostrar con satisfacción que hoy esa dirección sólo tiene un 5% de proyectos con adendas con aumento de costo contra un 78% que se encontró al llegar al inicio.

Todos los recursos �nancieros asignados son controlados por el Departamento de Gestión, las �anzas de cumplimiento son monitoreadas cada semana, el Departamento de Inspección realiza visitas a las obras en forma periódica, confecciona informes de campo y presenta las cuentas de los proyectos al sistema COBE de la Contraloría General de la República, el Departamento de Mantenimiento fue reforzado con más personal y cuenta con plomeros, electricistas, albañiles, soldadores, técnicos en aires acondicionados.

Un quinquenio difícil, de muchísimo trabajo y bajo permanente de presión contra los tiempos de entrega. Para la Arq. Pineda y su equipo, la dirección que dejan en MEDUCA es la demostración de la excelencia profesional que ellos no recibieron 5 años cuando llegaron, pero satisfechos dejan como muestra del alto nivel de compromiso, integridad y transparencia con que se desempeñaron.

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Centro Educativo de Formación Integral República de China (Taiwán)

DIRECCIÓN DE MANTENIMIENTOGuillermo Bernal, ingeniero de profesión y Violeta Martín, con maestría en gerencia estratégica, les entusiasmó escuchar que la periodista Lucy Molinar había sido designada ministra de educación. No le conocían pero, igual que el resto del país, sabían de su seriedad e integridad y esto los motivó a presentarse en el Hotel Sheraton donde se realizaban las entrevistas y sumarse al equipo de profesionales que en ese momento se conformaba. El Ing. Bernal renunció a su trabajo y aceptó el riesgo –para algunos- de trabajar, por primera vez, en el gobierno. La Lcda. Martín, quien tenía experiencia gubernamental pues había trabajado en la Alcaldía, consideró que ofrecer sus conocimientos sobre el sector público, sería de utilidad ante la complejidad de las tareas que tenía la nueva ministra. Al formalizar su ingreso, recibieron un sólo mandato, claro y �rme: acabar con el problema de la falta de mantenimiento de las escuelas; tanto el Ing. Bernal como la Lcda. Martín eran dos de los miles de panameños quienes, al inicio de cada año escolar, leían o veían reportajes periodísticos que mostraban el mal estado físico de un gran número de escuelas y, ahora, tendrían la responsabilidad de acabar con ese complejo problema, del cual, -sólo- conocían, igual que la mayoría de ciudadanos, aquello que se publicaba en los medios.Para la nueva ministra, la antigüedad de los colegios requería mantenimiento preventivo, no correctivo como había sido práctica en MEDUCA hasta antes de la administración 2009-2014. A partir de este quinquenio se estableció no realizar reparaciones si MEDUCA no tenía capacidad de supervisarlas.

REPARACIONES COSMÉTICASLa bienvenida al puesto fue encontrar casi ninguna o poca y desorganizada información del procedimiento que se aplicaba para enfrentar la necesidad de dar mantenimiento a las 3,184 escuelas diseminadas por todo el país, situación nada diferente a la que encontraron los nuevos funcionarios al asumir otras direcciones en MEDUCA.

INSPECCIONAR PARA SABERLa primera acción fue realizar una gira a todas las provincias con el �n de inspeccionar las escuelas, demostrándose que, a través de los años y antes de llegar la administración 2009-2014, las reparaciones que se realizaban a las escuelas eran super�ciales y no subsanan el problema central que consistía en:

• Falta de mantenimiento preventivoLa mayoría de las edi�caciones de los centros escolares tenía más de 10 años sin inspección y el mantenimiento cosmético consistía en: pintura, cielo raso, limpieza jardinería, cambio de bombillas. No existen informes de inspecciones estructurales realizadas.

• Insu�ciente capacidad de aulas Por años la ampliación de aulas se realizaba sin plani�cación ni autorización de las direcciones educativas nacionales y menos con la aprobación de la Dirección de Ingeniería y Arquitectura, generando múltiples problemas. Se edi�caban escuelas en lugares donde no se podía ampliar, ni por falta de terreno colocar plantas de tratamiento.

• Sin estándares de seguridad eléctricos, sanitarios, pluviales

La mayoría de las escuelas del país tienen como promedio 40 años de construcción y casi todas presentan problemas con el sistema eléctrico, sanitario o con los drenajes pluviales porque fueron construidas sin plani�cación adecuada ni tomar en consideración volumen de estudiantes, número y tamaño de aulas, equipos a utilizar, laboratorios, etc.

Ambos funcionarios no podían explicar cómo el ministerio más grande del Estado, con tantas edi�caciones, presentaba la siguiente realidad:

• No tenía – en todo el país- cuadrilla de planta con personal especializado como: electricistas, plomeros, ebanistas, albañiles, carpinteros, soldadores, ayudantes generales.

• Las herramientas con que realizaban trabajos eran manuales: martillos, alicates, pinzas.

• Un jefe de mantenimiento en cada región.

• El director de colegio licitaba, contrataba y pagaba las reparaciones, sin �scalización alguna.

Para delimitar funciones, evitar duplicidad y agilizar cumplimiento de tareas, se determinó que todas las reparaciones cuyo costo fuese mayor a los B/.30,000 las realizaría la Dirección de Ingeniería y Arquitectura.

A partir de allí, las siguientes acciones se tomaron:

A. Corto plazo• Contratación de personal especializado.

• Compra y entrega de herramientas modernas y especializadas como: caladoras, drillers, máquina soldadora, hidro-lavadoras, plantas eléctricas portátiles, moto soldadora para áreas de difícil acceso donde no hay luz eléctrica.

• Contratación de 1 arquitecto por región y 2 ó 3 evaluadores idóneos como técnicos en edi�cación para levantamiento de informes sobre condiciones físicas de los colegios.

• Jefe de mantenimiento del área bajo la supervisión del arquitecto a cargo de la región.

• Coordinación con FECE (unidad que controla fondos para reparación de escuelas), para desembolso de dineros, previa inspección, avalúo y aprobación del presupuesto.

En caso de requerir partida extraordinaria, coordinar su aprobación según los parámetros establecidos en el reglamento del FECE.

• Realizar inspecciones periódicas a todas las escuelas por región.

• Reafirmar que el mantenimiento en general de las escuelas es responsabilidad directa del director.

• Reparaciones arriba de B/.30,000 las ejecutaría la Dirección de Ingeniería y Arquitectura.

B. Mediano Plazo• Priorizar mantenimiento preventivo a las escuelas con población arriba de 800 estudiantes.

• Levantar un informe con los problemas comunes.

PLAN MAESTRO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Superadas estas etapas, se sometió para aprobación de la ministra una política de compra global de materiales. Para ello, cada año se identi�caban y priorizaban las reparaciones por región educativa y se realizaba la compra -por volumen- del material que se requerirían para dichas reparaciones durante el año. Esto representó mejor precio, superior calidad de productos y ahorro extraordinario para MEDUCA.

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Privados de Libertad ¡gran ayuda!Para realizar esta tarea MEDUCA enfrentaba una situación desconocida por la población: era extremadamente difícil encontrar personal especializado, porque MEDUCA no podía competir con los salarios que ofrecían las empresas a cargo de las megaobras del Estado como la construcción del metro, ampliación de carreteras y la ampliación del canal. La salida y, con resultados positivos, fue la �rma de un acuerdo con el Ministerio de Gobierno y Justicia donde se autorizaba al Sistema Penitenciario que, en el marco de un programa de resocialización, se permitiese que privados de libertad, trabajaran en la reparación de escuelas.A partir del año 2010, llegaron dos grupos. Uno con 35 privados de libertad de la Cárcel de El Renacer, todos cali�cados como ingenieros eléctricos, plomeros, técnicos en refrigeración que realizaron un aporte extraordinario en el plan de mantenimiento preventivo que se impulsaba y, otro del Centro de Rehabilitación Femenina con 40 mujeres a quienes se les asignó tareas de limpieza profunda en las escuelas (baldeando pisos, paredes, ventana, limpiando sanitarios). Por decisión de la titular y el buen servicio prestado, algunas de estas personas, una vez recuperada su libertad, fueron contratadas en MEDUCA.Bajo un riguroso programa de visitas e inspecciones a escuelas, se cumplió con el siguiente programa: 2010 Reparación de acometida eléctrica (instalaciones eléctricas desde la red de distribución de la empresa suministradora de servicio eléctrico hasta la propiedad o edi�cación del colegio). 2011 Se suministró a todas las escuelas de pinturas, zinc para techo, cielo raso, puertas, impermeabilizantes.

2012 Se suministró de materiales de construcción:

cemento, piedra, arena, bloques para construcción de tanques escépticos, al tiempo que se les aportó nombre de las empresas autorizadas para realizar la limpieza de los tanques y calendario para cumplir 3 veces por año con esa tarea.2013 Cambio de baños sanitarios y baterías obsoletas y en colegios de áreas de difícil acceso, arreglo de letrinas. Plan de fumigación de las escuelas, en conjunto con UTP y ACP para limpieza de guano (excremento de murciélago), problema de palomo y �bra de vidrio. Se capacitó personal y se les proporcionó material y equipo como hidrolavadoras, material para desmonte, antibacteriano, equipo para nebulización, trajes de seguridad, casco, guantes, botas.

Sin arrepentimiento algunoEl Ing. Bernal siente un cúmulo de satisfacciones por su decisión de renunciar a su antiguo trabajo y haberse obsequiado su primera experiencia en el gobierno. Rea�rma que quien se jacte de profesional, será celoso de su integridad como empleado y realizará su labor buscando la excelencia sin importar si trabaja en el sector privado o público. Desde que inició sus labores en MEDUCA tuvo claro que el norte que marcaría su desempeño no era trabajar para un ministerio, la titular o una administración transitoria, su trabajo y el resultado del mismo, sería siempre por y para el bienestar exclusivo y directo del estudiante panameño.La Lcda. Martin termina un quinquenio con un cúmulo de conocimientos que aprendió de su generoso compañero y, la complacencia profesional al haber aportado esfuerzos y dedicación para mejorar mucho la administración de esta dirección. Sin reserva alguna, enfatiza que todo lo logró y juntos aportaron como equipo, se debió a la fortaleza que provenía de su con�anza en Dios.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE PROYECTOS Esteban Herrera, ingeniero civil graduado de la UTP, poseedor de maestría en ingeniería gerencial, estaba sumergido en sus responsabilidades como administrador de proyectos, cuando revisó que en su celular tenía 3 llamadas y un mensaje de voz de la periodista Lucy Molinar. Pensó que sería alguna denuncia de cualquiera de las 4 construcciones que supervisaba como Administrador de Proyectos en ese momento. Aún cuando la periodista se sorprendió con su juventud al llegar a la reunión, nunca imaginó le ofrecería trabajo en la Dirección de Ingeniería y Arquitectura del ministerio.

En sólo cinco años, su recorrido por MEDUCA, ha sido intenso, de grandes desafíos e incontables experiencias indelebles como caminar, por siete horas, junto a indígenas, quienes en silencio y casi sin tregua, cargaban sobre sus espaldas los materiales de construcción que se utilizarían para edi�car las nuevas escuelas ubicadas en el corazón de la montaña. Quien le diría que pasaría de construir lujosos apartamentos a edi�car aulas de clases para rostros pequeños que jamás olvidaría.

Luego de trabajar en la Dirección de Ingeniería y Arquitectura, formó parte de los funcionarios que manejaban el Proyecto de Desarrollo Educativo

(PRODE) �nanciado por el BID hasta dirigir, a partir de mayo 2012, la actual Dirección Nacional de Proyectos, adscrita al despacho superior; unidad que surgió en julio 2011 en el marco de un nuevo �nanciamiento obtenido por el gobierno para continuar con la ejecución de los proyectos de desarrollo educativo.

Esta o�cina dirige, orienta y supervisa la gestión administrativa, presupuestaria y �nanciera de los proyectos �nanciados por el BID en conjunto con las direcciones nacionales de administración, �nanzas, cumplimiento y legal, así como, coordina aspectos técnicos pedagógicos y de infraestructura de las direcciones ejecutoras.

PRIMERO ADMINISTRAR

Para el Ing. Herrera sus funciones como Director Nacional de Proyectos no eran distintas a las que realizó como administrador de proyectos de construcción. Al �nal todo se reduce a programación, controles, �scalización y rendición de cuentas, sólo que ahora, el manejo riguroso del proyecto transforma la vida de niños, jóvenes y adultos de comunidades pobres y vulnerables en zonas rurales e indígenas como nunca había imaginado. Trabajar con denuedo para culminar exitosamente esos proyectos, era ampliarles las oportunidades educativas y mejorarles sus condiciones de aprendizaje; por ello, dio seguimiento a las

Esteban HerreraDirector Nacional de Proyectos

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condiciones del contrato y �scalizó todo el proceso hasta lograr equipar los centros con:

• Mobiliario y equipo en general

•Programas de post alfabetización para adultos entre 15 y 35 años

• Programas de preescolar no formal (CEFACEI, CEIC y Educación Inicial en el Hogar)

• Guías didácticas y materiales educativos, que contó con asesoría de especialistas de El Salvador, quienes guiaron a los docentes en la elaboración de las Guías y los cuadernillos.

• 20,000 estudiantes beneficiados con las guías didácticas.

• Capacitaciones de inducción y actualización a 749 instructores vocacionales bene�ciando 69,344 estudiantes de 7°, 8° y 9°.

• Construcción y equipamiento de dormitorios para docentes de 47 escuelas alimentadoras de las Comarcas Ngabe Bugle, Emberá y Kuna Yala

DE GUÍAS DIDÁCTICAS A FISCALIZAR CONSTRUCCIONES

Al tiempo que ejecutaba los proyectos pedagógicos de currículo y básica general, se le anunció que una nueva negociación con el BID otorgaba al Estado, un préstamo por B/.30 millones para �nanciar el proyecto Espacios Educativos y Calidad de Aprendizajes, que consistiría en mejorar la infraestructura y gestión escolar en tres comarcas indígenas para bene�ciar 15,300 estudiantes.

Ante la dimensión y complejidad de los 4 mega proyectos bajo su responsabilidad, solicitó al MEF asesoría para el seguimiento y control de los lineamientos establecidos en cada contrato y, requirió aumentar y complementar el equipo de especialistas que integraban la Dirección Nacional de Proyectos con nuevos colaboradores:

• 1 coordinador financiero

• 1 coordinador pedagógico

• 1 coordinador de seguimiento y control

• 1 coordinador en adquisiciones

• 1 coordinador en infraestructura

Escuela Modelo El PeñónComarca Ngäbe Büglé

El proyecto Espacios Educativos y Calidad de los aprendizajes consistía en construcción, ampliación y equipamiento de 3 centros educativos modelo en las Comarcas Ngäbe Bügle, Emberá Wounnan y Kuna Yala (94 aulas), donde se construirían pabellones de aulas teóricas, laboratorios, aulas de preescolar, bibliotecas, cercas, sanitarios, gimnasio, canchas y, además, 47 centros educativos que funcionarían como redes alimentadoras para las escuelas modelo. Las escuelas tendrían facilidades para los docentes e internados para la población estudiantil de áreas muy distantes. Sin aún terminar las obras en octubre de 2012, se refrenda otro préstamo por B/.70 millones para ejecutar el Proyecto Innovación en la Infraestructura Escolar, con el �n de aumentar el acceso a la educación, mediante infraestructura escolar innovadora y mejoras en la gestión escolar y curricular. Este proyecto requería diseño y construcción de:• 2 centros educativos modelo en la Comarca Kuna Yala y en Panamá Oeste.• 20 centros educativos ampliados de primaria a básica general.• 25 aulas de apoyo para estudiantes con necesidades especiales.Los centros educativos modelo tendrán espacios pedagógicos, administrativos, bibliotecas, laboratorios, canchas, gimnasio, enfermería, cocina, comedor, sanitarios y en las comarcas, las facilidades incluirán dormitorios para docentes y para estudiantes de lugares distantes al centro educativo.Al cierre de esta administración este proyecto deja 41 de los

47 centros educativos alimentadores en funcionamiento. El Centro Educativo El Peñón ubicado en la Comarca Ngäbe Büglé, estará terminado el 22 de agosto del año en curso y el centro educativo modelo de la Comarca Kuna Yala está pendiente de adjudicación.El Centro Educativo Lajas Blancas ubicado en la Comarca Emberá Wounnan en el Distrito de Cémaco, a diciembre de 2013 mostraba un avance de obra de 52%. El proceso de inspección continua de MEDUCA y la compañía de supervisión externa, re�ejó que la obra no estaba culminada en la fecha contractual establecida para febrero de 2014, ocasionando serios inconvenientes en la programación que el ministerio tenía para poner en operación el nuevo centro educativo, incluyendo, la adquisición de equipos y mobiliario, y el proceso de nombramiento de personal docente y administrativo que se había iniciado. Con el �n de salvaguardar el patrimonio estatal y en vista del incumplimiento acumulado por parte de la compañía constructora, se decidió rescindir el contrato mediante un resuelto administrativo. La empresa interpuso recurso de apelación ante el Tribunal General de Contrataciones Públicas, buscando dejar sin efecto dicho resuelto. Ante una solicitud de la magistrada sustanciadora del Tribunal General de Contrataciones, como parte del proceso, el día 4 de junio se realizó o�cio pericial con todas las partes involucradas. MEDUCA queda pendiente del fallo del Tribunal con el �n de cumplir con su objetivo social de dotar a la comunidad, de un centro educativo completo como parte de los compromisos adquiridos por esta administración.

Maqueta - Centro Educativo Lajas Blancas

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UN INTERÉS PROFESIONAL

Desde su llegada formó parte del equipo técnico de gestión de riesgo a cargo de la Dirección Nacional de Educación Ambiental, organizado para desarrollar y validar las guías de procedimientos en caso de presencia de situaciones adversas por desastres naturales; así como, mejorar la accesibilidad en las escuelas, adecuar los espacios de circulación para que cumplieran con dichas normas e incluir conceptos arquitectónicos que favorecieran el confort en el aula escolar.

Es integrante del equipo técnico internacional que apoya a la División de Educación sobre Bienes Públicos Regionales del BID, para desarrollar los componentes del proyecto “Aprendizaje en las escuelas del siglo XXI”, donde se discuten las necesidades regionales y se establecen parámetros para las políticas públicas en infraestructura escolar.

Además, contribuyó con la Ley 69 de 12 de octubre de 2012, Ley UREE –Uso Racional y E�ciente de los Recursos Energéticos, al ser integrante de las reuniones sobre política interinstitucional para la administración, uso racional y e�ciente de los recursos energéticos impulsadas por el gobierno central, a través de la Secretaría de Energía y auspiciadas por el BID, con el �n de establecer las normas y planes de acción para la

administración del consumo energético en escuelas e instituciones estatales.

UN ESFUERZO INCONCLUSO

Durante los últimos 2 años, recorrió las comarcas de la misma forma como lo hacen los indígenas y tuvo bajo su dirección, supervisión y �scalización la administración de proyectos de especial signi�cación social por el orden de B/.100 millones. Lamenta que el paso inexorable del quinquenio no le permitiese culminar tantos proyectos que pasaron de un acuerdo en papel, a transformarse en edi�caciones reales, sin antes pasar por incontables y complejos procesos administrativos, legales, procedimentales y �nancieros.

También le faltó tiempo para conocer, cómo, el uso de las guías didácticas y materiales educativos que contribuyó a desarrollar, transformarán la vida de niños en las zonas indígenas, puesto que esos resultados se conocerán cuando la evaluación de impacto de los proyectos se concluya en el 2016.

Esa será una inevitable incomodidad profesional que en algún momento, después del quinquenio 2009-2014, tendrá que reconciliar, especialmente, cuando recuerde con satisfacción cuánto de su esfuerzo profesional quedó en las lejanas e inaccesibles regiones comarcales.

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Escuela Salón de Pre escolar

Escuela Llano Bonito, Comarca Ngäbe Büglé

Salón de Pre escolar

Antes

Ahora

Escuela Llano Bonito, Comarca Ngäbe Büglé

Escuela Los Mogotes - Comarca Ngäbe BügléAntes - Ahora

Escuela Guayabalito - Comarca Ngäbe BügléAntes - Ahora

Escuela Cabecera de Virigua - Comarca Ngäbe BügléAntes - Ahora

FONDO DE EQUIDAD Y CALIDAD DE LA EDUCACIÓN

Contadora de profesión, con 20 años de servicios en la Caja de Ahorros donde había llegado a ser sub-gerente de la Gerencia de Préstamos Hipotecarios, la Lcda. Vicenta de Taylor, nunca imaginó que sus amplios e innegables conocimientos en crédito y operaciones bancarias en general, llegarían hasta la recién nombrada titular de la cartera de MEDUCA, quien le pediría asumiera la o�cina regional de Panamá-Centro del Fondo de Equidad y Calidad de la Educación (FECE).

Luego de 2 años de e�ciente desempeño, se le encomendó la misión de dirigir la Dirección Nacional de FECE, poniendo orden y administrando una cartera de aproximadamente 63.0 millones por año destinados a esa unidad. Los constantes señalamientos en medios de comunicación sobre malos manejos de dineros del FECE en las escuelas eran titulares su�cientes como para buscar una excusa cualquiera y rechazar la propuesta. Sin embargo los desoyó, nada menguó su decisión de aceptar el nombramiento como directora, obviamente, la tranquilidad ante el reto, surgía de sus amplios conocimientos en la operación bancaria per se. Para encarar este descrédito y descon�anza nacional generados durante el quinquenio 2004-2009 y ante las reiteradas denuncias de una millonaria lesión patrimonial, la única orden recibida por parte de la ministra fue manejar con absoluta transparencia los fondos públicos.

FISCALIZAR DESPUÉS DE LA LESIÓN PATRIMONIAL

Empezó por investigar cómo surge el FECE, qué estipula la ley sobre su administración, por qué, dónde y cómo se produce la lesión patrimonial.

La Ley 49 de 2002, crea el FECE con dineros provenientes del 27% de la recaudación anual del impuesto de seguro educativo, desglosados así:

• 2% para administración.

• 4% para capacitación de docentes entregados a las direcciones regionales de educación.

• 94% para reparación de escuelas a nivel nacional.

Con su formación de contadora le fue fácil ubicar que la falla consistía en reiterados actos donde se incumplía con el

Manual de Métodos y Sistemas de Contabilidad creado por la Contraloría General para la administración del FECE que contiene guías, instructivos, procedimientos necesarios para la rendición y �niquito de cuentas. En otras palabras, ese manual establece el procedimiento para la programación y asignación de los dineros del FECE.

Los dineros correspondientes al 94% destinados a reparaciones de las escuelas, según la ley, se entregarían a las escuelas luego que la O�cina de Administración del FECE informase del monto asignado para las reparaciones anuales, cifra que se obtiene asignando B/.30.00 por estudiante por el total de matrícula del centro educativo.

Una vez auditados los procesos de distintas direcciones regionales concluye que los dineros desembolsados con un límite de B/.30,000 presentaban las siguientes irregularidades:

Vicenta de TaylorDirectora Nacional del FECE

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• No había transparencia en el manejo de los apoyos extraordinarios.

• No se publicaban los actos en el portal de Panamá Compra.

• Se adelantaba dinero a proveedores sin control alguno.

• Se pagaba a contratistas sin informe de inspección de obra terminada por parte de la Dirección de Ingeniería de MEDUCA.

• Se pagaban obras sin terminar.

Cumplida esa etapa se organizó un equipo de 15 personas con experiencia y conocimientos en administración pública, contabilidad y �nanzas, quienes fueron capacitados en temas como: elaboración de presupuestos, Panamá Compra, SIP 49, ley del servidor público.

Se asignó a cada funcionario la �scalización de una dirección regional de manera que se conociera paso a paso, cómo se avanzaba en la ejecución de los presupuestos por trimestre –vs- el desembolso de los fondos. Además, junto con la Contraloría General de la República se establecieron los siguientes controles:

• Cada dirección regional de educación tiene un jefe de o�cina FECE.

• Cada jefe de FECE tiene la responsabilidad de fiscalizar

que los aportes entregados para reparaciones de escuelas se realicen según el presupuesto aprobado.

• Presentación de informes financieros mes a mes.

• Descentralización de fondos a través de la creación de 2 cuentas: fondos de matrícula y fondo de bienestar estudiantil para escuelas cuya asignación era superior a B/.3,000 anuales.

• Conciliaciones bancarias mensuales, de cada cuenta, por cada colegio.

• Informes mensuales de ejecución de obra –vs- presupuesto por colegio.

• Rendición de cuentas en informes trimestrales.

• Auditorías al azar.

Durante el quinquenio 2009-2014, el cálculo de FECE se aumentó a B/.40.00 x estudiante por total de matrícula y se administró 317.3 millones, en forma transparente y e�caz, rindiendo los informes exigidos por la Contraloría General de la República.

La unidad queda integrada por un equipo de servidores públicos capacitados, con claridad sobre su deber con la gestión pública basado en el cumplimiento de los procedimientos establecidos, legalidad, transparencia y rendición de cuentas, y con fondos su�cientes para dar continuidad a las obras aprobadas en el 2014.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE CURRÍCULO Y TECNOLOGÍA EDUCATIVA

La Prof. Isis Núñez, con probada experiencia en proyectos, programas componentes, procesos y resultados del sistema educativo nacional, cuenta con 21 años de experiencia en educación, donde ha participado en incontables número de reuniones, conferencias, jornadas, talleres y encuentros que debatieron, evaluaron, impulsaron, aprobaron y revisaron voluminosos, costosos y numerosos estudios realizados por expertos nacionales e internacionales, sobre la necesidad de modernizar la educación panameña en los últimos 25 años. Hubo júbilo a lo interno del sistema educativo cuando, en reconocimiento de su valiosa trayectoria profesional, fue designada como responsable de la Dirección Nacional de Currículo y Tecnología Educativa.

MUCHOS PREOCUPADOS

La nueva administración que asume las riendas del MEDUCA 2009-2014, llega con una sociedad crispada por los fuertes señalamientos de corrupción en el sistema educativo, constantes huelgas docentes, terribles índices de deserción escolar, el señalamiento de una educación obsoleta, la paralización ocasionada por cuatro ministros en el quinquenio 2004-2009; todas, situaciones que generaron una cultura de confrontación y hostilidad permanente entre docentes y autoridades, afectando y erosionando las relaciones de los gremios con la sociedad en general y, lo peor, retrasando inde�nidamente el proceso impostergable de transformación del sistema educativo exigido por toda la sociedad.

¿QUÉ OFRECÍA LA EDUCACIÓN PANAMEÑA?El país mostraba una dicotomía inexplicable; por un lado, crecía en índices económicos y era reconocido con grado de inversión y gran potencial en la región y, por otro lado, los estudiantes del sector público recibían una educación obsoleta, desactualizada, muy distante de los senderos de competitividad del país. El sector empresarial presionaba a través de distintos foros, encuentros, diálogos, acuerdos demandando al Estado políticas �rmes para una educación de calidad. Los esfuerzos de 1994 y otros realizados con posterioridad para

actualizar algunos planes de la educación media requerían continuidad. Sin embargo, durante los quinquenios subsiguientes, las autoridades de MEDUCA se doblegaron ante las presiones e ignoraron las puntuales e innumerables recomendaciones realizadas por expertos nacionales e internacionales sobre la transformación curricular y actuaron más inclinadas a satisfacer criterios políticos que educativos. El resultado fue aprobar 18 variopintas propuestas de seudo novedosos bachilleratos originados desde los centros educativos, sin mayores criterios cientí�cos, ni técnicos para el desarrollo de sus contenidos. Es así como en el país aparecen ofertas de bachilleratos con énfasis en supuestas especializaciones que se promovían como “avances” en el sistema educativo, aparentando, sintonía y respuesta del MEDUCA -con y ante- la demanda de educación de calidad que exigía la

Isis NúñezDirectora Nacional de Currículo y Tecnología Educativa

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sociedad. Sin embargo, esta oferta nada tenía que ver con la necesaria transformación integral de la educación panameña, mucho menos con la excelencia en la educación y sí con el interés de satisfacer la necesidad de mano de obra por razón de la puesta en marcha de un negocio en particular.

A partir de allí, se crearon bachilleratos en comercio, ciencias y agropecuaria, con énfasis en banca y �nanzas (Panamá, Colón, Chiriquí), en reparación de computadoras, en agroforestal (Los Santos, Veraguas y Chiriquí), en acuicultura (IPT Aguadulce), en salud y saneamiento ambiental (Guararé, Panamá Oeste, Veraguas), con pobres contenidos académicos, sin metodología cientí�ca y sin mecanismos de evaluación.

PERO ¿Y EL COSTO POLÍTICO?

Ante este pobre y complejo escenario, la Dirección Nacional de Currículo y Tecnología en el quinquenio 2009-2014, asume la tarea de impulsar y coordinar encuentros con los gremios docentes a nivel nacional para revisar y poner en ejecución, en 90 días, la bien conocida propuesta de transformación curricular del sistema educativo consensuada y aprobada desde 1994 con todos los sectores docentes y la sociedad panameña a través del Pacto Nacional por la Educación y que, 20 años después, sólo había acumulado cientos de interminables horas de debate sobre el costo político que pagaría el ministro de turno que se atreviera enfrentar las in�exibles estructuras de los gremios docentes. ¿Cuánto y cómo estimar el futuro de oportunidades mutiladas a la población estudiantil panameña por el temor y la inacción de tantos años?

UN SÓLO OBJETIVO ¡TRANSFORMAR! PARA MODERNIZAREra impostergable no sacri�car más el porvenir de miles de estudiantes. MEDUCA contaba con los planes diseñados por expertos nacionales e internacionales para ir en busca de una educación integral de calidad, centrada en el uso y desarrollo de destrezas de la tecnología e información cuyos contenidos permitirían al egresado acceder a oportunidades laborales y con conocimientos óptimos para insertarse en un mundo global dominado por la competitividad.Frente al inexistente aporte de la contraparte gremial de docentes, MEDUCA inicia en el 2010 la transformación curricular en la educación media con 63 escuelas pilotos a nivel nacional, seleccionadas por la Dirección Nacional de Currículo y Tecnología Educativa y que tenían diversos bachilleratos; entre ellos, ciencias, letras, comercio, educación para el hogar y área técnica. A su vez, los directores y docentes que integrarían este innovador y complejo proceso, tenían como per�l ser proactivos, dinámicos, innovadores, comunicativos e incondicional vocación docente. A partir de allí, año tras año, en cada una de las 63 escuelas el proceso se validó, se organizaron reuniones, jornadas y talleres para capacitar docentes y directores sobre la propuesta curricular en educación media basada en 8 competencias que ofrecería a los estudiantes una formación integral, donde el estudiante tenía que desarrollar competencias básicas, genéricas y algunas especí�cas en el nivel medio.La educación mundial ha experimentado desde mediados del siglo pasado varios enfoques educativos (conductista, cognitivista, constructivista) destinados a mejorar el proceso de enseñanza – aprendizaje y a lograr la tan anhelada formación integral de los estudiantes. Cada enfoque funcionaba de forma excluyente respecto a los anteriores.

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El enfoque socio formativo, propone la formación de competencias en los estudiantes, que son realidades complejas que integran el saber conocer, saber hacer y saber ser y se forman a lo largo de la vida. Para este enfoque todos los saberes son igualmente importantes por lo que ninguno se puede soslayar y permite integrar elementos de los enfoques anteriores. Por lo tanto, las competencias son la capacidad y posibilidad de movilizar y aplicar correctamente todos los recursos propios (conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes) y, los recursos del entorno para producir un resultado de�nido y solucionar problemas en diversos entornos.

El plan piloto creó 16 ofertas educativas para el nivel medio, se diseñaron los programas de asignaturas con contenidos y guías didácticas con orientaciones metodológicas para niveles de básica y media de cada nueva asignatura, se acondicionaron y equiparon las 63 escuelas con recursos didácticos, tecnológicos incluyendo laboratorios de física, química, biología, idioma, contabilidad e informática, se reformó la plani�cación didáctica con libros especializados de las asignaturas y capacitaciones a todos los profesores durante el verano.

Una herramienta importante fue el uso de redes sociales conformándose las de español, matemática, ciencias naturales, comercio, turismo, ética y técnica.

Para cerrar la brecha tecnológica y de�ciencias que presentaban los profesores en el uso de la tecnología, se les entregó una computadora portátil con sus programas y se desarrolló el proyecto Entre Pares Panamá, un equipo de docentes expertos en el uso de herramientas tecnológicas a quienes se les asignó la responsabilidad de capacitarlos.

TENEMOS RAÍCES…Y FRUTOS

Al �nalizar el quinquenio en junio 30, 2014, la transformación curricular muestra los siguientes resultados:

• 82% de ejecución del presupuesto de inversión inicial B/.51,245,096.

• 16 nuevas ofertas educativas implementadas a nivel nacional en el nivel medio.

• 200 programas de asignaturas actualizados.

• 2 generaciones de egresados con un total de:

13,999 en el 2012

14,547 en el 2013

• 99,095 estudiantes matriculados en los bachilleratos de transformación curricular.

• 141 centros educativos incluidos en la transformación, aumento de 123% en 3 años.

• 141 centros educativos en transformación curricular equipados con recursos para las bibliotecas, mobiliarios, equipos, recursos didácticos y tecnológicos.

• 250 docentes facilitadores integrantes del Equipo Nacional de Innovación y Actualización Curricular -ENIAC- especialistas de asignaturas, directores, supervisores regionales y nacionales, técnicos de currículo y evaluación, dotados con material didáctico y libros basados en enfoque de estándar internacional cuya misión es validar en forma continua los programas y planes de estudio en reuniones mensuales.

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ENTRE PARES PANAMÁ

DIRECCIÓN NACIONAL DE CURRÍCULO Y TECNOLOGÍA EDUCATIVA

Iván Quintero, es maestro de primaria, tiene una particular fascinación en aprender todo lo concerniente a tecnología y a las ciencias de la información, cualidad que pone a disposición de quien solicite su apoyo. Se encontraba enseñando en Coclé, cuando fue reclutado para integrarse al equipo de docentes que tendría la misión de capacitar a otros pares en el gran proyecto que revolucionaría el sistema educativo panameño.

Una de las promesas de gobierno en el quinquenio 2009-2014 era entregar computadoras a todos los estudiantes; sin embargo, la ministra condicionó tal proceso hasta tanto no se tuviera la certeza de que los docentes a nivel nacional fueran capacitados sobre el uso de las herramientas de informática y tecnologías de comunicación. Obviamente, la ministra buscaba evitar que los alumnos se presentasen ante un docente cuyos conocimientos no estuvieran al nivel del alumno.

Hoy es integrante del equipo nacional de coordinación de ENTRE PARES PANAMÁ.

CAPACITARLOS A TODOS ¿CÓMO?

Los expertos coincidían en que primero, había que trazar un plan nacional de capacitación para docentes en la aplicación de nuevas tecnologías en educación. En el año 2010 se realizó la primera convocatoria en busca de docentes con particular destreza en herramientas informáticas y, desde ese momento, el Prof. Quintero formó parte del equipo de 270 líderes facilitadores conocido como ENTRE PARES PANAMÁ.

Objetivos

• Fortalecer al docente profesional en el área de la tecnología de la información.

• Desarrollar habilidades tecnológicas de la información y comunicación (TIC), iniciando con los procesos de alfabetización digital.

• Lograr que docentes apliquen sus conocimientos para desarrollar las habilidades de los estudiantes en el siglo XXI.

Se establecieron estrategias por etapas:

Etapa No.1: 2010 - 2013

• Establecer 80 sedes en todo el país.

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• Formación de 270 docentes líderes (20 x taller) certi�cados en IC3 Microsoft Partners in Learning.

• 200 docentes capacitados en competencias de colaboración y pensamiento crítico.

• 200 líderes certificados en Master Teacher de Intel Educar.

Etapa No.2: 2010- 2014 – ENTRE PARES EN ACCIÓN

• 3,118 centros educativos bene�ciados.

• 59,152 docentes capacitados.

• 45,000 equipos entregados.

• Compras de laptop: 17,500 (2011-2012); 17,800 (2012-2013); 10,000 (2013-2014).

• Compra de 15,000 modems de Internet inalámbrico para docentes capacitados y darle seguimiento en lugares donde existía di�cultad con la conexión.

La primera etapa consistió en hacer uso pedagógico de las nuevas tecnologías en educación para la alfabetización digital, capacitando y dotando de equipos a los docentes.

La segunda etapa consistió en la integración de herramientas y recursos tecnológicos para la educación, cómo usarlas en clases, con el objetivo de fusionar tecnología con programas curriculares. Los docentes aprenden a utilizar plataformas educativas, reciben seguimiento presencial y a distancia. Como parte de sus procesos de aprendizaje, tienen que publicar en el portal educativo sus experiencias exitosas.

Etapa No. 3 - 2014 – UNO A UNO

MEDUCA se propone consolidar los recursos tecnológicos y continúa equipando escuelas con proyectos: tableros digitales, laptops para docentes,

computadoras Balboa para estudiantes, kits de robótica y redes para integrar todos esos recursos y transformar los aprendizajes en entorno al concepto de couching UNO A UNO (docente asesorando a sus estudiantes) en los niveles de premedia y media. Se realizan evaluaciones de conocimientos y talleres a nivel nacional para evaluar avances y conocer de�ciencias, y para ello se efectuaron:

• Encuestas online en la coordinación.

• Pre test para medir conocimientos antes del taller.

• Post test evaluar conocimientos después del taller.

• Encuestas del taller y evaluación del facilitador.

REVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO ANCLADA

ENTRE PARES PANAMÁ es una realidad que nace, crece y se ancla en el sistema educativo panameño mostrando dentro y fuera del país el potencial que tiene como estrategia para validar el proceso de enseñanza aprendizaje de las tecnologías al servicio de la educación en el aula de clases. Los resultados lo dicen todo:

• 6,400 publicaciones de experiencias educativas exitosas en el sitio www.entreparespanama.weebly.com

• 3,500 docentes capacitados y recibiendo seguimiento presencial en el uso de integración de recursos y herramientas para la educación.

• Premios obtenidos en Sudáfrica, Chile, Washington, Perú, Praga, Barcelona.

• 100% de docentes capacitados en el uso de la tecnología y de la alfabetización digital en el diseño de proyectos de aula.

• Continuar couching UNO A UNO (docente asesorando a sus estudiantes) hasta cubrir todo el sistema educativo.

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Érida MoralesCoordinadora de la Red Nacional de Docentes de Español

RED NACIONAL DE DOCENTES DE ESPAÑOL - REDNADEHay docentes quienes no se intimidan ante la complejidad, ni inmensidad, ni los fáciles NO que abundan y controlan el sistema educativo. Hace años, cuando la Prof. Érida Morales fue trasladada al Colegio Beckmann, observó que por razón de los problemas sociales del área de Chilibre y Alcalde Díaz, los estudiantes desertaban al �nalizar el 9° grado y, a pesar de la creciente población estudiantil, las autoridades gubernamentales no habían considerado ni ampliar la base académica, ni mucho menos, crear una escuela nocturna que permitiese a esos jóvenes terminar sus estudios.

Cuando llevó su inquietud ante las autoridades correspondientes en el ministerio, con el �n de solicitar la creación de una escuela nocturna, se encontró con que, antes de autorizar la apertura de un colegio nocturno, había que demostrar la necesidad de su creación; para ello, requería prueba de dos años ininterrumpidos de operación y, de paso, se le advirtió que, aquellos docentes que dictasen clases, no gozarían de remuneración alguna por parte del ministerio.

El “no se puede” fue un desafío a su vocación docente. No perdió tiempo y en su comunidad formó junto con otros dos docentes, un comité cívico que se impuso la tarea de sumar 22 profesores –voluntarios- quienes, aceptaron trabajar ad honoren; es decir, enseñar gratis durante dos años, con el propósito de ofrecerles a los muchachos que

desertaban en esa área, la oportunidad de terminar sus estudios en una escuela nocturna. Con esta hazaña, la Prof. Morales pretendía, obviamente, evidenciar ante las autoridades educativas, que ese corregimiento sí requería la extensión del 2do ciclo del Colegio Beckmann, así como, la creación de una escuela nocturna.

Hay alegría en su tono de voz cuando narra los detalles de cómo, desde el inicio de tanto esfuerzo, el Centro de Educación Laboral Nocturno Las Cumbres, desde su creación en 1994 hasta la fecha, ha graduado 9,000 estudiantes con bachilleres en administración turística y hotelería, informática, letras y gestión empresarial.

REDNADE, UNA ESPERANZA COLECTIVAIgual que otros colegas, mantenía un sueño latente desde �nales de la década 80 principios 90, cuando varios docentes de español formaron ANAPE, un equipo dirigido por el Prof. Luis Oscar Miranda y la Prof. Nidia de Ochy, donde dialogaban sobre las necesidades de buscar estrategias para mejor la enseñanza del idioma español, es decir, pasar del libro y el cuestionario, a innovar en la metodología con el �n de contrarrestar las de�ciencias académicas.

A la Prof. Morales no le gusta el aula estática, para ella, el aula debe ser un permanente laboratorio de aprendizaje y práctica diaria; por tanto, disfrutaba realizar actividades

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como los talleres fuera del claustro, donde presentaba corales poéticas que mantenían al estudiante preparado para participar en una actividad cultural o presentación: estuviese programada o no. Un ejemplo de ello, era la escuela Comercial Panamá, donde los grupos de teatro, coral poética, conjunto folklórico eran de los mejores precisamente por esa práctica constante.

ESPERANZA LATENTELlegó a MEDUCA luego de ganar concurso como supervisora nacional de educación de jóvenes y adultos y, aunque siempre expresaba el interés por introducir cambios en el programa de español, observó que ninguna de las tres administraciones pasadas mostró atención por encontrar una relación de los fracasos escolares con la enseñanza del español.

Para �nales de 2011, todos los docentes del sistema como parte del proceso de modernización de la educación, habían sido capacitados con las herramientas tecnológicas de información, portaban computadoras portátiles y entraban en la etapa de hacer uso de ellas para optimizar su desempeño. Por eso, cuando en noviembre de ese año, se realiza el Congreso de las Academias en Panamá, 120 docentes participantes en la mesa didáctica -luego de compartir experiencias y reconocer las grandes debilidades metodológicas- emiten un memorial a la ministra, solicitando autorización para crear la Red Nacional de Docentes de Español, con miras a fortalecer la formación

y actualización de los docentes del país. La desesperanza había acabado.

El éxito fue rotundo; 15 días después de la �rma de ese documento, se realizó la primera convocatoria de integrantes de la REDNADE con el �n de desarrollar estructura de trabajo y compromiso frente al reto de cambiar la educación, estableciendo nuevas estrategias para la enseñanza del idioma, cómo mejorar el leer y escribir, entre otros.

ESCRIBIR CUENTOS - FESTICREC

En la primera reunión de trabajo marcada en agenda para enero 2012, se discutieron varias alternativas, decidiéndose emular la experiencia positiva de Colombia y, en el contexto de nuestra realidad, organizar una actividad nacional del aula como taller para el aprendizaje, donde se estimulara a los estudiantes escribir español. La explicación metodológica era que escribir incentivaría la lectura y la actividad conllevaría la formación de círculos de lectura.

Así se lanza FESTICREC 2012, festival para la creación de cuentos, donde se preparó al docente con un programa de actualización sobre gramática, coral poética, didáctica de español, entre otros. El resultado sorprendió a todos cuando se recibieron más de 500,000 cuentos escritos por estudiantes de todo el país quienes participaron en las 6 categorías creadas:

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• Primera, para estudiantes de jardín y primer grado.

• Segunda, para segundo y tercero.

• Tercera, para cuarto y quinto.

• Cuarta, séptimo, octavo y noveno.

• Quinta, décimo, undécimo y duodécimo.

• Sexta, para educación de jóvenes y adultos.

En la primera gala de premiación de FESTICREC se presentó, ante la sorpresa de los ganadores y participantes, un libro que contenía la publicación de los 25 mejores cuentos de cada escuela, libro que se exhibió en la Feria Internacional del Libro realizada en Panamá, generando un emoción muy particular entre docentes y estudiantes.

A raíz del éxito, para la siguiente versión, docentes solicitaron participar y otras voces pidieron la inclusión de padres de familia, en un esfuerzo por integrarlos a las actividades escolares de sus hijos.

Así, FESTICREC 2013 se lanza como “Escribe tu cuento en familia” incluyendo la modalidad de docentes y padres de familia, produciendo 822,988 cuentos. La actividad se complementó con la participación de 1,200 docentes en el Congreso de las Academias, donde el 80% era docentes de español y 20% maestros de escuela primaria.

Hay orgullo colectivo en REDNADE cuando la estudiante de 8° grado, Milagros Pérez del Instituto Coronel Segundo Villarreal de Los Santos viajó por una semana a Brazil, como ganadora con su cuento La Copa del Mundo.

REAL ACADEMIA DE LA LENGUA

REDNADE, con su principal actividad, FESTICREC, alcanzó un objetivo que se resistía a desaparecer en aquellos docentes que siempre quisieron algo “revolucionario” para la enseñanza del español; donde, al tiempo que consolidaban esfuerzos por mejorar la enseñanza del idioma con los talleres de aula, renovaban planes de lectura para las escuelas primarias y, en general, conocían, aprendían y aplicaban nuevas metodologías de enseñanza del español para mejorar la comunicación en general.

Aunque la última huelga de algunos dirigentes gremiales

dominaba las prioridades de la titular de MEDUCA a principios de mayo, la siempre dinámica Prof. Morales sabía que, en algún momento, se activaría toda la maquinaria administrativa que organizaría los detalles para asistir a la �rma del convenio de asesoría y acompañamiento que la Real Academia de la Lengua en Madrid (RAE) formalizaría con MEDUCA, programado para el 26 de mayo, como un reconocimiento del RAE a la Red Nacional de Español en el marco de la extraordinaria labor que había logrado en los últimos años.

Y no se equivocó. El pasado sábado 25 de mayo partieron hacia Madrid los docentes Yamileth Atencio, Gregorio Green, Polidoro Pinzón, Dayra Martínez y Domingo Díaz seleccionados, principalmente, porque a pesar de las di�cultades de enseñar en áreas de difícil acceso, la calidad del trabajo de estos docentes no disminuye, por el contrario, en la adversidad de las condiciones de sus aulas de clases, brilla su talento y creatividad.

El esfuerzo de REDNADE, nacido del genuino interés de buenos y dedicados docentes panameños comprometidos con mejorar la educación y en particular, la enseñanza del idioma español, resultó tan novedoso que, para satisfacción profesional de sus integrantes y orgullo de la educación pública panameña y de la administración del quinquenio 2009-2014, atrajo, primero la mirada y luego, el reconocimiento de la autoridad más alta e idónea que tiene la lengua española, a saber, la Real Academia de la Lengua, cuando, sobre esta iniciativa declara:

“Que el MEDUCA ha creado la Red Nacional de Docentes en Español (REDNADE) como respuesta a la inquietud de docentes visionarios, preocupados por la enseñanza del idioma español en el República de Panamá, después de su participación en la Mesa Didáctica, previa al XIV Congreso de la Asociación de Academias de la Lengua Española, celebrada del 14 al 18 de noviembre de 2011, en la ciudad de Panamá. La REDNADE es un organismo académico de articulación y de investigación a lo largo del sistema educativo que permite la formación permanente, el intercambio e incorporación de nuevas metodologías en la enseñanza del español y la utilización de herramientas tecnológicas para fortalecer y visibilizar las competencias comunicativas de la sociedad, y entre sus objetivos especí�cos se encuentra el de abrir un espacio de formación permanente para los docentes en español”.

Firma de Convenio RAE y MEDUCA

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UN NUEVO MÉTODO

La provincia de Colón fue ejemplo de cómo este dinámico método incentivó la creatividad para la enseñanza del área cientí�ca en los maestros de grado, iniciando con preescolares, enseñando talleres y acompañamiento de cómo realizar indagación en el aula de clases. Con la indagación el niño explora, manipula, experimenta, analiza y re�exiona sobre los fenómenos que se le presentan; la docente a�rma que es una forma de enseñar ciencias naturales diferente, despertando todas las habilidades cientí�cas.

El gran éxito de la Prof. Esquivel en Colón, desde 2009 hasta 2011, consistió en que organizó equipos de trabajo con todos los supervisores regionales en los cinco distritos de la provincia y el gran apoyo que obtuvo de los maestros cuando fue facilitadora en indagación cientí�ca en las diferentes escuelas donde realizaba mentorías. Eso le ayudó a fortalecer y despertar ese espíritu cientí�co.

Entre 2011- 2012 pasa a ser Coordinadora Nacional donde:

• Conformó un equipo de 15 coordinadores regionales a nivel nacional.

• Manejó el Presupuesto del Programa Vive la Ciencia para equipar con material instrumental, microscopios y binoculares los laboratorios de ciencias para las escuelas de básica general.

• Equipó 52 laboratorios en escuelas a nivel nacional y proporcionó capacitación a los docentes para que aprendieran a utilizar el material.

• Estableció informes para rendición de cuentas sobre avances obtenidos del proceso de indagación de las diferentes regiones educativas.

RED NACIONAL DE CIENCIAS

Entre los muchos objetivos que debían traducirse en resultados para la administración 2009-2014, estaba dinamizar la enseñanza de la ciencia en las escuelas, así como aumentar interés de los estudiantes en temas de la ciencia que están presentes en la cotidianidad como la salud, el ambiente y la conservación de recursos naturales.

Para la Prof. Yadira Esquivel con 14 años en el sistema educativo, quien estuvo coordinando el Programa Vive la Ciencia para la región educativa en Colón, este objetivo se convierte en una realidad de grandes proporciones.

Química de formación, con una maestría en ambiente, en el 2007 la Prof. Esquivel ganó una beca para estudiar la especialidad en indagación cientí�ca como estrategia de enseñanza de la ciencia; método moderno donde el alumno responde a su entorno con mayor propiedad y conocimiento, pues, aprende a partir de analizar un fenómeno, recolectar, documentar evidencias para una investigación e inferir resultados. Todo ello conduce a que el alumno desarrolle un pensamiento crítico.

Yadira Esquivel Coordinadora de la Red Nacional de Ciencias

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LA RED La Red Nacional de Ciencias (REDNACI) nace a raíz de una inquietud de los educadores, en las ferias cientí�cas. Estos encuentros motivan a los maestros y profesores a conformar su red en el área cientí�ca, mediante la cual obtienen capacitación continua, intercambian información, publican opiniones sobre el avance de sus conocimientos y buscan nuevas metodología para la enseñanza de las ciencias y a�anzamiento de la nueva cultura cientí�ca de la cual forman parte.

Entre las actividades están los seminarios continuos a estudiantes y docentes con el Instituto de Investigaciones Tropicales (STRI) en Punta Galeta (Colón), encuentros interregionales promovidos por REDNACI realizados en Panamá, capacitación por parte de SENACYT en química de la cocina y cohetes, apoyo en diferentes seminarios por parte de UNACHI , USMA, INDICASAT, UTP. Esto se realiza con todos los docentes, desde la educación preescolar hasta educación media y con integrantes de la RED que tengan alguna actualización a compartir,

por ejemplo: ciencias naturales, química, física, biología, etc. Se utiliza el portal educativo de EDUCA PANAMA y desde él lo alimentan con todas las actividades, recursos cientí�cos que sirven como evidencia de sus proyectos (reglamentos de las ferias cientí�cas regionales y nacionales, evidencias regionales, artículos de interés, plan operativo 2014, ganadores en diferentes proyectos a nivel nacional, memorias de la Red).

La Feria Cientí�ca Nacional es una de las más concurridas por los estudiantes, docentes, padres de familia, investigadores y público en general. Para llegar a esa feria nacional, los estudiantes y docentes deben haber participado en las diferentes etapas: primero, la feria en cada escuela luego, la regional de Expo Ciencias y por último, los proyectos escogidos por un jurado, clasi�can para la Feria Cientí�ca Nacional.

De esta forma, todos los estudiantes de escuelas públicas y particulares de los niveles desde preescolar hasta duodécimo grado, tienen oportunidad de participar.

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Vista la e�cacia de la Red de Español, Ciencias, Inglés y Entre Pares, hoy contamos con 12 redes educativas y equipos de trabajo, que en conjunto realizan

una gran labor, en pro de mejorar la calidad educativa a nivel nacional.

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• Red de Docentes de Inglés (REDNADI) 5 años multiplicando significativamente la cantidad de docentes y estudiantes capacitados en el idioma inglés.

• Red de Docentes de Matemática (REDNAMAT) fue creada a inicios del 2013, con el objetivo de formar estudiantes con competencias que les permitan enfrentar cambios científicos, tecnológicos y sociales en la toma de decisiones adecuadas, desarrollando destrezas de pensamiento desde una perspectiva crítica, transfiriendo el conocimiento a situaciones reales de la vida y por otro lado fortalecer el trabajo colaborativo y participativo de docentes y estudiantes.

REDNAMAT lleva a cabo por primera vez en Panamá las Olimpiadas de Matemáticas, cuyo certamen nacional se verificará el próximo mes de septiembre, previo a un concurso regional que se realiza en escuelas y colegios del país en el marco de los Juegos Florales regionales.

• Red de Docentes de Ciencias Sociales (REDNAGHIF) inició de forma experimental en febrero de 2013 y su creación formal se materializó el 15 de noviembre de ese mismo año. Integrada en las 15 regiones educativas, cuenta con coordinadores regionales y a nivel local.

Surge por la necesidad de actualizar los contenidos de la asignatura de Ciencias Sociales, Geografía y Cívica para elevar el conocimiento de los estudiantes.

• Red de Comercio, Contabilidad y Turismo (REDCOMCONTUR) tiene como norte conformar una organización sólida de profesionales del Comercio, Contabilidad y Turismo, en ejercicio activo de la docencia, para evaluar periódicamente el desarrollo y actuaciones de los docentes en el aula de clases, establecer alianzas de cooperación con la empresa privada y organismos activos de la economía nacional.También tiene como objetivo organizar pasantías para docentes y estudiantes en aras de enriquecer la experiencia del docente y el logro de una visión de práctica para la formación del estudiante.

• Red de Docentes de Familia y Gestión Institucional (REDNAFASERGI) creada en enero de 2013, con la participación de unos 250 docentes de las 15 regiones educativas, incluyendo a los maestros y profesores de las comarcas.

Desde sus inicios, se realizó un foro para reconocer las debilidades y potenciar las fortalezas, además de promover el Bachillerato de Servicio y Gestión Institucional.

• Red Nacional de Docentes Agropecuarios (REDNAGRO) Con el ánimo de integrar y fortalecer a los docentes de los bachilleratos agropecuarios para

actualizar los programas y planes de estudio, nace esta red en el 2013, como resultado de un Congreso de Docentes Agropecuarios.REDNAGRO cumple su objetivo de mantenerse acorde con los avances tecnológicos y científicos, a través de programas elaborados por el equipo de innovación y actualización curricular (ENIAC), en coordinación con docentes de los institutos profesionales y técnicos y las universidades nacionales.

• Red Nacional de Docentes de Expresiones Artísticas (REDNADEA) fue creada durante la realización del Primer Congreso de Arte y Educación, que se llevó a cabo del 25 al 27 de noviembre de 2013 en el Museo Reyna Torres de Araúz.

En este evento, que contó con el apoyo del Instituto Nacional de Cultura (INAC), participaron los docentes de Bellas Artes y Expresiones Artísticas de todo el país, de las especialidades de Artes Plásticas, Teatro, Danza y Música.

REDNADEA, estableció el 6 de junio como “Día de las Artes”, fecha que a nivel nacional celebrarán con una serie de actividades, entre las cuales se destacan exposiciones, alocución y danzas.

Con miras a rescatar los valores culturales y artísticos REDNADEA está organizando un festival de teatro y otro de danza, como parte de las actividades que próximamente llevarán a cabo.

• Red Nacional de Educadores Técnicos e Industriales de Panamá (RENETIP) se organizó desde febrero de 2014, para brindar un soporte en beneficio y fortalecimiento de la educación profesional y técnica de Panamá. Cuenta con su página web, renetip.jimdo.com, sitio donde se han incorporado todos los docentes de los centros educativos que ofertan las carreras técnicas en el país. Entre sus objetivos fundamentales se destaca formar estudiantes con competencias conceptuales, procedimentales y actitudinales acorde a las necesidades de la sociedad panameña. Asimismo, RENETIP busca propiciar la comunicación y el intercambio tecnológico con el sector industrial a nivel nacional e internacional para fortalecer experiencias positivas, así como implementar los planes y programas de estudios, realizar seminarios, cursos, pasantías y promover convenios con las empresas industriales nacionales e internacionales, en aras de actualizar a los docentes de esta área. Para el próximo mes de septiembre, RENETIP contempla llevar adelante el primer congreso, denominado “La Educación Profesional y Técnica como plataforma tecnológica al servicio del Canal de Panamá.”

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Agnes de CotesCoordinadora de la Comisión

Nacional de Ética Docente

COMISIÓN NACIONAL DE ÉTICA DEL DOCENTEDurante 10 años, la Prof. Agnes de Cotes, hoy, Supervisora Regional de San Miguelito, Las Cumbres y Chilibre 6 había dictado la asignatura de ética y valores con proyectos institucionales para el reforzamiento de éstos en el Instituto América. Ejercía como directora del Instituto Alfredo Cantón, cuando, recibe la invitación de unirse a un grupo de docentes convocados por la titular del MEDUCA para reflexionar, evaluar, encontrar las causas de la deteriorada imagen del docente y el creciente rechazo que estaba generando en la comunidad panameña. Esta reunión se produce en el marco de una crisis provocada por un paro de docentes, donde los insultos y las agresiones verbales dominaron la escena nacional.

La reunión incluía la presencia de directores de escuelas particulares, oficiales, profesores de aula, y de trayectoria en la Universidad de Panamá. De esta primera reunión nace la Comisión Nacional de la Dignidad del Docente, donde se establece trabajar en equipo para discutir sobre propuestas dirigidas a recuperar la imagen del educador, al tiempo que, se crearon comisiones regionales y locales instaladas en todos los colegios, integradas con docentes de trayectoria.

Las reuniones de las comisiones regionales reafirmaron que, en efecto, la imagen del educador había decaido, frente a la comunidad y, entre los factores que incidían en

la erosionada imagen estaban:

• Reclamo casi permanente de derechos, olvidando sus deberes para con la educación y el estudiante. • Temor a disentir y a expresar una posición ante los compañeros o dirigentes gremiales.

• Costumbre de buscar “palanca” para tener acceso a las autoridades del ministerio para solucionar conflictos o dificultades administrativas.

• Baja autoestima, poca o casi nula proyección positiva ante la sociedad.

Con el Decreto 9454 de 27 de diciembre de 2010 se crea formalmente dicha comisión para promover acciones y actividades que coadyuvarían a fortalecer la condición y práctica profesional del docente panameño.

ATAQUE QUE FORTALECEEl grupo enfrentó casi inmediato el malquerer de los gremialistas, quienes rechazaron el nombre, aduciendo era ofensivo y criticaron la inclusión de lo ético, esgrimiendo que si no se pertenecía a esa comisión, entonces, no se tenía dignidad o practicaba la ética.En el marco de los espacios de diálogo entre docentes, donde discutían sobre valores, formación y calidad humana, en el año 2011 se decidió revisar y actualizar el Código de Ética del Educador, conjunto de principios que, desde su creación en el año 1951, había sido ignorado

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y era desconocido por muchos. En noviembre de 2012, el Resuelto 6277 autoriza el cambio de nombre a Comisión Nacional de Ética del Educador y redefinió su objetivo al incluir, en específico, que promovería entre la comunidad educativa , el reformado Código de Ética, tal como consta en el Resuelto 121 de 16 de febrero de 2012; constituyendo éste uno de los aportes más importantes de esta comisión. Con la formalización de estos instrumentos, se establecen acciones para divulgar la existencia y propósito de la comisión ante la sociedad civil, participando en reuniones con clubes cívicos (Leones, Kiwanis, Rotario), incorporando 2 docentes miembros ante la facultad de educación, confeccionando banners, folletos que se distribuían a todas las escuelas, imprimiendo el código en la libreta de asistencia del docente y manteniendo un programa continuo de encuentros para divulgar sus objetivos.

Con este propósito, se produce y presenta el espacio televisivo “Enfócate, Docentes en Acción”, formato tipo debate, de una hora de duración donde se reflexionaba, discutía e informaba sobre las políticas educativas que impulsaba la administración actual para la transformación de la educación panameña. A través de la página virtual del MEDUCA, se divulgan todos los logros y actividades de la comisión.

Con la activa participación de los directores regionales en el cumplimiento de los planes anuales de trabajo de todas las comisiones regionales de Ética del Educador, se organizaron foros, seminarios y conferencias con especialistas de la conducta humana, sobre personalidad, de índole espiritual, siendo una de las actividades más significativas la realizada con Monseñor Ulloa, quien les exhortó a mantener el apostolado de vocación propio del docente.

En el marco del nuevo Código de Ética, se relanza el reconocimiento de la Orden Manuel José Hurtado que otorga MEDUCA al docente del año y se hace énfasis en que dicha condecoración debe recaer en aquel docente que sobresale, tanto, en su escuela como por las singularidades que realiza en su aula de clases para hacer del proceso de enseñanza aprendizaje un momento creativo, inolvidable y de gran riqueza para el estudiante.

La comisión reconoce que tiene una importante y pendiente asignación interna, y es continuar con el fortalecimiento y concienciación de valores, principios y misión del docente con la educación panameña; por ello, confía que la nueva administración respalde con el mismo ímpetu que la ministra Molinar, la razón de mantener activa la Comisión Nacional de Ética del Educador.

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de 2002, el Decreto Ejecutivo No.9 de 7 de febrero de 2006, el Resuelto No.3268 del 15 de diciembre de 2008, el Resuelto No.514 del 7 de febrero de 2012 y el manual de procedimiento para el uso y control del FECE, éste último aprobado por la Contraloría General. El procedimiento para el manejo del FECE establece que la Dirección Nacional de Formación y Perfeccionamiento Profesional otorgará los fondos para capacitación, previa presentación de los documentos requeridos establecidos por ley, así como el Proyecto Educativo de Centro (PEC), documento que recoge las necesidades de capacitación del docente. Los resultados de las investigaciones internas y de una auditoría de procesos realizada a nivel nacional, revelaron entre otras cosas, que la capacitación se había convertido en un lucrativo negocio, donde la discrecionalidad imperaba en la administración de este fondo, como por ejemplo:• Existían 100 organizaciones de capacitación conocidas como OCAS.

• 8 regiones estaban sin recursos para pagar a las OCAS.• Listas sin nombres de los docentes que habían asistido a las capacitaciones.

• Exageradas cifras pagadas para la contratación de alimentos en las capacitaciones.

Una vez en el cargo, se exigió a todos los directores regionales del FECE, en el marco del Resuelto No.514 y el manual de procedimientos que rige esos fondos, el estricto cumplimiento del mismo, a saber:

• Cumplimiento del programa de capacitación.

• Control de lista de asistencia de docentes participantes en las capacitaciones.

• Acreditación del organismo capacitador con entrega de sus documentos.

• Idoneidad de los capacitadores.

• Control del gasto de alimento.

DIRECCIÓN NACIONAL DE FORMACIÓN Y PERFECCIONAMIENTO PROFESIONAL

El Prof. Anatolio Guizado, estaba jubilado después de 35 años en MEDUCA; como profesor de biología había recorrido todas las estructuras de la institución hasta llegar a subdirector general de educación de 1999-2004. Es en este estado de solaz personal cuando se le pide colaborar con las nuevas autoridades y, en específico, llevando la sensitiva dirección que administra el 4% que se desprende del 27% de la recaudación anual del impuesto del seguro educativo y se destina al Fondo de Capacitación Docente -FECE-.

De ese 4% que se recibe, la ley establece que un 20% sea asignado a la dirección nacional y el 80% restante entre las 15 regiones educativas para la capacitación docente a nivel nacional, regional, circuital, zonal y local.

IRREGULARIDADES -VOUX POPULI-

Como el resto de la ciudadanía, el Prof. Guizado conocía de las denuncias que por prensa, radio y televisión se habían divulgado por el manejo irregular de esos dineros; su designación exigiría firmeza en el cumplimiento de las disposiciones legales, son ellas: Ley 49 de 18 de septiembre

Anatolio GuizadoDirector Nacional de Formación y Perfeccionamiento Profesional

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• Programación de capacitaciones en horario contrario a las clases o durante sábados.

• Modificación de la norma permitiendo que además, de personas jurídicas, pudieran ser contratados para las capacitaciones personas naturales como docentes regulares de turismo, ciencias sociales, administración, contabilidad y técnicos de informática.

• Constitución del Equipo Nacional de Capacitación Docente –ENCAD-, integrado por 1,500 docentes quienes son facilitadores a nivel nacional en uso de sus vacaciones o tiempo libre.

• Celebración de convenios con universidades cerrando la participación de las OCAS de no buena trayectoria y evaluación.

ÉXITOS DE UN EQUIPO

Con la creación del ENCAD se institucionalizó una cultura a favor de la renovación de conocimientos a través

de la capacitación continua. Es así como en una semana, MEDUCA a través del ENCAD tiene la logística, recursos y personal idóneo para capacitar 32,000 docentes por semana a nivel nacional, disminuyendo el tiempo de 6 semanas que tomaba en el 2009 y el excesivo costo que se pagaba a las OCAS, eliminándose el criterio mercantilista que imperó en la administración pasada.

Con ENCAD se unificaron conceptos, métodos, currículo, contenidos de la educación logrando que, con la participación de directores, supervisores, docentes regionales se uniformaran e impartieran los criterios desarrollados por MEDUCA a través de la Dirección Nacional de Currículo.

Los fondos del FECE se manejaron en este período con eficacia y transparencia presentándose rendición de cuentas tal como lo exige la Contraloría General de la República.

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Roberto SevillanoDirector Nacional de Informática

DIRECCIÓN NACIONAL DE INFORMÁTICA Roberto Sevillano, especialista en informática, con estudios en alta gerencia y maestría en administración de negocios llega a MEDUCA en julio 2011, con una asignación con 5 lustros de atraso: instaurar el uso pedagógico de las tecnologías de información y comunicación en la educación a nivel nacional.

El proceso de hacer las cosas cuesta un mundo en el sector público. Para quien actúa, trabaja y se considera parte del extraordinario mundo de la más moderna tecnología, reconciliar tiempos, largos y tediosos trámites, repetitivos procesos y actitudes retrógradas se convirtió en un desafío diario y complicado desde el principio, especialmente si, en el quinquenio 2009-2014, se dotaría de computadoras a 296,262 estudiantes de octavo a duodécimo grado en todo el país, y sería necesario capacitar a docentes y alumnos en el uso correcto de las mismas, y en el aprendizaje de las herramientas tecnológicas.

Y, ¿CÓMO ENSEÑAR SIN SABER?

La administración 2009-2014 conocía del atraso del sistema educativo frente a los cambios vertiginosos de incorporar la informática como vehículo para el mejoramiento de los aprendizajes de los estudiantes.

Desafío 1:¿Cómo asignar al docente roles diferentes de enseñanza a los de la escuela tradicional con uso de software si no tenían destrezas en uso de herramientas tecnológicas y si los alumnos sabían más que ellos?

Se trabajó en 2 vertientes: dirección de informática y docentes

Equipo de la Dirección de Informática

• Reforzó personal de informática, 70 a nivel nacional, dotándolos con recursos: autos, equipo, oficinas, últimas herramientas tecnológicas y capacitación.

• Mejoró la infraestructura de los servidores del Data Center del ministerio, para tener una disponibilidad más alta de los sistemas, seguridad, facilitar y reducir los costos de administración y reducir los tiempos de recuperación ante las fallas.

• 162 escuelas habilitadas con una infraestructura de servidores capaz de soportar los proyectos actuales y futuros, logrando con esto optimizar los recursos de nuevas adquisiciones para los nuevos proyectos a corto y mediano plazo y redes inalámbricas.

• En 2012, donde las escuelas no tenían cobertura por la Red Nacional de Multiservicios, se licitaron 95 escuelas

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para dotarlas de Internet, con un mejor ancho de banda, mejor calidad del servicio contratado y aún menor costo, con una inversión de B/.1.5 millones.

• 998 escuelas conectadas mejorando, aún más el ancho de banda, su calidad de servicio y a costo, con una inversión de B/.6.2 millones en 2013, incrementando las escuelas con conectividad de 30% a 50% con servicio de Internet.

• Inversión en sistema eléctrico de las escuelas para que los estudiantes puedan recargas sus computadoras Balboa.

Docentes a nivel nacional

• Se entregaron 40,000 computadoras portátiles a los docentes del país.

• Se creó ENTRE PARES, equipo de 270 docentes especialistas en tecnología quienes son los facilitadores para capacitaciones a nivel nacional.

Desafío 2:

Dotar de computadoras para estudiantes de décimo a duodécimo grado (luego este proyecto se extendió año tras año hasta el octavo grado).

• Convocó licitación Tecnología para Todos obteniendo precio de B/.265.00 por computadora –vs- B/.350.00-400.00 en el mercado local.

• Consiguió deal con Microsoft para sistema operativo Windows 7 Professional y Office 2010, a un costo de B/.3.00 -vs- precio del mercado de B/.350.00, por medio del convenio MEDUCA - MICROSOFT llamado Microsoft Student Innovations Suite (MSIS Version 2.5).

Desafío 3:

¿Cómo ofrecer apoyo y asistencia a miles de estudiantes quienes por primera vez tendrían acceso a computadoras? • Se realiza convocatoria a nivel nacional de estudiantes pro tecnología dispuestos a ayudar y brindar conocimientos a sus compañeros.

CSI: BUENOS COMPAÑEROS PARA TODA LA VIDA

Los 1,200 estudiantes apasionados por el mundo de la tecnología además proactivos, colaboradores, honestos constituirían el equipo CSI, Cuerpo de Solidaridad Informática, donde serían entes multiplicadores dentro de sus planteles educativos quienes darían asistencia y apoyo a sus compañeros para que hicieran buen uso de las computadoras. Se les dotó de herramientas tecnológicas y además, de capacitación en valores como ética y liderazgo. Hoy la cantidad de CSI asciende a 4,200 estudiantes.

Se comunican entre ellos utilizando todas las herramientas tecnológicas disponibles como Facebook, Twitter, blog, e-mail:

http://tptmeduca.webnode.es/

http://tptmeduca.blogspot.com/

Twitter: @tptmeduca

https: //www.facebook.com/TecnologiaparaTodos

YouTube: TPTMEDUCA

tecnologiaparatodos@meduca.gob.pa

2013 - COPA CSI La COPA CSI, surge en 2013 como actividad, dirigida a estudiantes de media para desarrollar su creatividad aplicando tecnología y desarrollando proyectos en 3 categorías, que fueron: robótica, realidad aumentada, (donde la realidad virtual se combina con la realidad del entorno), tema libre aplicando tecnología, donde se evaluarían habilidades analíticas, destrezas cognitivas, procedimentales, trabajo en equipo y planificación del tiempo. Con la participación de 295 estudiantes de todo el país, 104 proyectos se presentaron a la convocatoria:

Categoría: Robótica

1er lugar: Instituto Profesional y Técnico La Chorrera (invitado a Portugal con su profesor asesor a las instalaciones del fabricante de las computadoras Balboa, JP Sa Couto).

2do lugar: Colegio Manuel María Tejada Roca de Los Santos.

3er lugar: Instituto Profesional y Técnico Aguadulce.

Categoría: Realidad Aumentada 1er lugar: Instituto Profesional y Técnico Bocas del Toro.

2do lugar:Instituto Profesional y Técnico de Veraguas.

3er lugar: Instituto Benigno Jiménez de Colón.

Categoría: Tema Libre Aplicando Tecnología1er lugar: Instituto Profesional y Técnico Arnulfo Arias Madrid de Chiriquí. (Intel Corporation invitó a este grupo de 3 estudiantes y su profesor asesor a conocer sus instalaciones en México).

2do lugar: Instituto Profesional y Técnico Aguadulce.

3er lugar:Instituto Profesional y Técnico Azuero.

2014 – Revolución CSI

Los 1,316 estudiantes CSI de media, de todas las regiones fueron convocados, para participar del taller “Como me gustía aprender”, donde debatieron y concluyeron con un Manifiesto que proponían nuevas formas de aprendizaje, cónsonas con los tiempos que viven, para obtener conocimientos en forma amena e interesante.

CERRANDO LA BRECHA DE LA CORRUPCIÓN Las más vergonzosas e indignas historias se conocían dentro y fuera de MEDUCA con relación a nombramientos de docentes. Entonces, junto con Recursos Humanos, Informática diseñó y creó varios programas para eliminar burocracia, mejorar calidad de servicio, optimizar recursos y, sobre todo, acabar con la corrupción.

- PROVEL – Programa de Vacantes en Línea

El proceso de nombramiento de 4,000 vacantes anuales dentro y fuera del sistema educativo se calificaba como obsoleto, irregular y sin transparencia alguna. Se requería automatizar las postulaciones de los educadores, desarrollar un manual de uso, así como desarrollar un programa que permitiera iniciar, dar seguimiento y nombrar a docentes.

Se diseña PROVEL, Programa de Vacantes en Línea, novedoso programa en línea que unifica software de gestión entre la Dirección Nacional de Educación y de Recursos Humanos a través del cual, MEDUCA en su página web, publica las vacantes existentes por región y el docente desde su celular o computadora, puede participar enviando sus datos y seguir el procedimiento hasta que se conozca el nombre el docente designado.

- SAEP

Para reducir el proceso de contratación de docentes y administrativos a nivel nacional, se diseña SAEP, Sistema de Administración de la Estructura de Personal, plataforma de estructura de personal que permite a todas las escuelas y centros administrativos, incluyendo las regionales, manifestar sus necesidades docentes y a través de Internet, logrando reducir el proceso de contratación de 40 a 14 días.

TAREA BIEN HECHA

Un exitoso y bien formado equipo de facilitadores como ENTRE PARES, la creación de redes educativas y equipos de trabajo, una creativa y novedosa integración estudiantil como CSI, el cambio de actitud del docente frente al uso de tecnologías de la información como medio para consolidar conocimiento y transmitirlo en las aulas de clases y, la integralidad del conocimiento informático para optimizar procesos administrativos internos como PROVEL y SAEP, son innegables resultados que permiten evaluar el valioso y significativo aporte de la informática educativa en el proceso de modernización del sistema educativo realizado por esta dirección.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE EVALUACIÓN EDUCATIVACon maestría y doctorado en evaluación y 27 años en MEDUCA, el Dr. Arturo Rivera Aguilar fue integrante de la Comisión Coordinadora de Evaluación Educativa y, tal vez, es uno de los docentes más versados y estudiosos que tiene el país sobre qué, cómo y por qué era impostergable someter al sistema educativo a un proceso de evaluación participativo e integral, pendiente desde 1958.Como titular de esa dirección, la nueva administración le ofrece la gran oportunidad de cristalizar una propuesta que había presentado durante esos cinco lustros, a los 12 ministros con quienes había trabajado, pero que, más por razones de índole política que educativa, había sido descartada. Integró las comisiones de trabajo representando a MEDUCA. Para el 2009 había participado en los 15 estudios nacionales realizados entre 1990 y 2009, asistiendo a cuantas reuniones, talleres, conferencias, diálogos se habían organizado por diputados, municipios, universidades, consejo de rectores, Naciones Unidas, UNICEF, UNESCO, PREAL, entre otros.Todos coincidían en que existía fundamento legal y bases teóricas para iniciar el proceso de

modernización de la educación panameña que incluía la evaluación como proceso que permitiría una visión de las deficiencias y errores, los obstáculos para superarlos y las propuestas desde la visión docente-administrativo-estudiantes para mejorar. Sólo faltaba decisión para asumir el reto, enfrentar la resistencia al cambio y proporcionar recursos necesarios.

HISTORIA DE UNA EVALUACIÓN TARDÍA

Desde la lucha docente de 1979, se clamaba por actualizar la ley educativa, pues se reconocían deficiencias en el sistema educativo que profundizarían los problemas y causarían un irremediable daño a la educación panameña. Los acontecimientos nacionales de los años 80, superaron cualquier otra prioridad nacional, dejando como resultado una década perdida para la educación panameña. A pesar que, entre 1990 - 1999 aparentemente existía entre la colectividad educativa, mayor nivel de responsabilidad e interés por mejorar la educación y la sociedad clamaba por cambios fundamentales, la toma de decisiones trascendentales y profundas se postergó, añadiendo 10 años más de atraso al caduco y criticado sistema educativo.

Arturo RiveraDirector Nacional de Evaluación Educativa

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Algunas acciones que resultaron más paliativos que respuestas reales encaminadas a modernizar la educación que se introdujeron entre 1990-2009 fueron:

• 1990-1994 a través del Decreto 64 se crea proyecto de actualización de la Ley Orgánica de Educación, que contenía evaluación institucional para docentes, colegios y administrativos.

• 1994-1999 se aprueba la Ley Orgánica de 1995, que modifica la Ley 47 de 1946, que incluye los cambios de contenidos para ofrecer un nuevo currículo, proceso que se realizaría a través de la transformación curricular y donde se acordaba realizar una evaluación integral.

• 1994-2004 se realizó el Diálogo por la Educación financiado por Naciones Unidas, que reafirma la necesidad de actualizar los planes de estudio, capacitar y evaluar desempeño de docentes y directores, así como evaluar las instituciones escolares.

• 1999-2004 se instaló la mesa integrada por gremios docentes creándose la Dirección Nacional de Evaluación para evaluar todos los programas, proyectos e innovaciones de MEDUCA como resultado del Diálogo por la Educación.

Surge la nueva ley que impulsó la descentralización del sistema educativo, las regiones educativas, se actualizó el Fondo de Equidad y Calidad de Educación (FECE) y se asignó un porcentaje de dichos fondos a los gremios para capacitación del docente.

DE LOS ACUERDOS AL PROCESO

Para finales de 2013, sólo 20% de los docentes estaban dispuestos a ir al proceso, 10% se oponían y 70% eran indiferentes. MEDUCA tomó la decisión de iniciar el proceso de evaluación, pues había ido

construyendo una plataforma para ello con la participación de:

• Equipo Nacional de Capacitación Docente permanente con 1,500 docentes facilitadores.

• Equipo Nacional de Innovación y Actualización Curricular permanente con 298 docentes facilitadores.

• 100% de los docentes capacitados en el uso de herramientas tecnológicas.

• 10 redes educativas y 4 equipos de trabajo para hacer el proceso atractivo a estudiantes.

• 1,745 docentes egresados de la Escuela para Directores y Supervisores.

• 141 colegios en el proceso de transformación curricular.

La autoevaluación institucional tiene un poder, y se le denomina el poder de la reflexión, porque surge de una inquietud a lo interno de un docente cuando analiza sobre ¿qué hace? ¿cómo lo hace? ¿con quiénes lo hace?; nos referimos a la autorreflexión de su práctica pedagógica. Además, se pone en práctica la necesidad del trabajo en equipo, porque es casi imposible que una sola persona quiera diseñar un plan de mejora. Es un modelo que requiere un alto nivel de participación.

EVALUACIÓN EN CIFRAS A JUNIO 2014

• 1,100 centros educativos evaluados de los 3,400 existentes que culminaron su proceso de evaluación institucionalLa evaluación se ha convertido en un proyecto de impacto, no sólo de la sociedad educativa, sino de impacto nacional, pues trae sentido de compromiso, pertenencia e integración del docente, administrativos y estudiantes.

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Ilka Aparicio de TorresDirectora Nacional de Educación

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN

En el 2009, Ilka Aparicio de Torres, profesora con especialidad en Administración y Supervisión Educativa, salía satisfecha de su carrera en el ministerio, donde antes de terminar la misma como Directora Nacional de Educación Particular, se había desempeñado como Supervisora Regional de Panamá Oeste. A petición del Prof. Raymundo Lay, acepta reincorporarse en mayo de 2010, pero en esta oportunidad como asesora en la Dirección General de Educación.

Su trayectoria de 24 años de servicio en el sistema educativo sería de gran aporte en esta dirección cuyas funciones actúan, entrelazadas, para fortalecer el sistema educativo, el mejoramiento de los docentes y la participación de estudiantes en las actividades educativas.

A. Sistema educativo

Entre los logros más destacados de la Dirección General de Educación durante el quinquenio 2009-2014, destacan varios acuerdos importantes de cooperación con organismos nacionales e internacionales como:

• CIVITAS: 500 docentes capacitados en promover la participación estudiantil en asuntos de carácter social.

• IPACOOP: 20,000 estudiantes de educación básica general (premedia) y media fueron capacitados sobre las ventajas del cooperativismo como una alternativa solidaria y de auto sostenibilidad.

• UNICEF: 30 docentes de orientación y diez (10) psicólogos de las regiones San Miguelito y Panamá, fueron capacitados sobre la convivencia escolar.

• IIDH: 250 docentes recibieron información actualizada sobre la defensa y garantías de derechos humanos con el fin de constituirse en promotores en educación de derechos humanos y formar parte de la Red de Promotores en Valores y Derechos Humanos.

• OEA: Se realizaron 3 actividades de Educación en Valores, sistematizadas en la plataforma virtual de la OEA.

• ANDRES BELLO:

• Fortalecimiento de experiencias pedagógicas para disminuir violencia en las escuelas de las fronteras.

• Convalidación y Reválidas tienen un nuevo decreto.

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B. Mejoramiento del docente• Concurso de directivos: 1,825 vacantes sometidas a concurso, coordinando las entrevistas, pruebas con las direcciones regionales y la Dirección Nacional de Recursos Humanos.

• 6,000 descuentos tramitados, 2,000 devoluciones remitidas desde las direcciones regionales.• Compensación a los educadores que laboran en centros educativos en áreas de difícil acceso. • 300 decretos nuevos para la formalización de centros educativos ya en funcionamiento.• Coordinación de 500 traslados por baja matrícula, por seguridad y enfermedad, por sanción.• 16,500 vacantes para traslados y 24,000 vacantes para nombramientos.

• 12,500 traslados de docentes por vía aérea, marítima y terrestre en forma gratuita al inicio y finalización del año escolar a las áreas de difícil acceso como Bocas del Toro, Veraguas, áreas comarcales y Darién.

C. Participación de estudiantes • Líderes Dejando Huellas: 1,002 estudiantes de 15 a 18 años, formadas en valores y desarrollo personal.• Medalla Honor al Mérito Guillermo Andreve: 1,600 estudiantes beneficiados a nivel nacional.• Recuperación académica: 13,000 estudiantes beneficiados en el mejoramiento y recuperación de asignaturas.

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Davina ColeDirectora Nacional de Unidad de Idiomas

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN

Unidad de Idiomas“Necesito ayuda…quiero diseñar e incorporar un programa de inglés a nivel nacional”, les compartió la nueva ministra cuando, como representantes del grupo Panamá TESOL (Teachers of English to Speakers of Other Languages), realizaban una visita de cortesía.Con 23 años de servicio como profesora de inglés en el Instituto Panamericano (IPA), una carrera plena de inmensas satisfacciones profesionales, la elocuente Prof. Davina Cole enmudeció cuando, sin ser consultada, la presidenta del grupo -ante la petición de la ministra- la promovió y conminó a aceptar ése reto como docente.

TÚ ERES LA PERSONA QUE ESTOY BUSCANDOSí, sintió congoja cuando se despidió en septiembre 2009 de sus estudiantes graduandos de duodécimo grado pero al mismo tiempo, una emoción nueva e íntima la invadía, de ésas que sólo experimentan quienes tienen genuina vocación docente, al imaginar –todo- cuanto haría, ante la certeza de que, gracias a sus probados conocimientos y experiencia, contribuiría a transformar el futuro de cientos de miles de estudiantes panameños del sector público, como jefa de la Unidad de Idiomas.

La Prof. Davina Cole conocía la dimensión del compromiso adquirido; por las razones que fueran, MEDUCA incumplía la Ley 2 de enero 2003, que hacía obligatoria la enseñanza del idioma inglés en los centros educativos oficiales y casi nada se había hecho para instituir metodologías y técnicas adecuadas para la enseñanza masiva del idioma inglés como lengua extranjera.

El primer mandato fue que la enseñanza del idioma inglés debía impartirse a todos: estudiantes, docentes, personal administrativo.

Para ello, revisó la relación costo-vs-cobertura del programa de inglés English For Life, contratado bajo la administración anterior (2004-2009) por la suma de B/.18.7 millones, administrado por la señora Martha Lewis de Cardoze, revelando los siguientes resultados obtenidos en los cuatro años de gestión de fondos:

1. Kids ProgramSólo llegó a 24,869 estudiantes, cubrió 70 escuelas en 8 regiones, capacitó sólo 50 docentes e impartió en 15 períodos por semana.

2. After School ProgramSólo llegó a 6,099 (2009), no hay cifras de escuelas cubiertas, no hay cifras de docentes capacitados e impartió en 258 horas.

3. Training CentersNo detalla número de participantes.

4. Capacitación DocenteUniversity de Frammingham 39 docentes, On-line University of Southwestern 67 docentes, 1 mes en curso en New Orleans, sin cifras de cuántos docentes.

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Como se observa, los resultados de cobertura fueron mínimos, tenían un costo excesivo de B/.602.00 x persona (30,968 estudiantes, 70 docentes) y se desaprovechaba el recurso humano dentro del engranaje del ministerio, i.e., los supervisores regionales.

DECISIÓN: INGLÉS INTENSIVO PARA TODOS

Antes estos resultados, la decisión fue transferir, administrar y ejecutar bajo la Unidad de Idiomas de MEDUCA, el programa previamente contratado y pagado con fondos del ministerio, y además, incorporar las siguientes acciones:

• Implementar programa de inglés a nivel nacional, con una primera fase en centros seleccionados por provincia.

• Dictar cursos especializados de inglés para maestros de grado.

• Reclutar docentes de inglés para sección primaria.

• Fortalecer modelo pedagógico con herramientas educativas y tecnológicas para mejorar aprendizaje.

GREAT RESULTS IN FIVE YEARS

Con el control y administración absoluta de los dineros destinados a programas de inglés, la coordinación de todo el sistema educativo a nivel nacional, la creación y promoción de actividades como: Spelling Bee, Speech Contest, Semana del Idioma Inglés y la creación del Bachillerato Pedagógico Tecnológico Bilingüe, en el quinquenio 2009-2014 se obtuvieron los siguientes resultados:

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1. Children Program (Kids program)

Llegó a 181,528 estudiantes de kinder hasta 6° grado y cubrió 366 escuelas a nivel nacional. Impartió 5 períodos por semana, capacitó 275 instructores académicos, con unificación de textos y programas de la básica general.

2. After School Program

Llegó a 20,907 estudiantes a nivel nacional, 315 hrs (4 veces x semana, 3hrs/día = 12hrs x semana), estudiantes de X a XII grado, incluyendo 485 estudiantes de los bachilleratos especiales de la transformación curricular (marina, comercial y pedagógico).

Además se entregó alimentos (2010) y bonos de alimentación (2011-2014).

3. Teachers Training

Para docentes permanentes de grado de escuelas unigrados y multigrados en áreas de difícil acceso 1,150 docentes capacitados, presencial de 600 horas (4hrs/día, 5 veces/semana), semipresencial de 504 horas (2hrs/día programa virtual más 8 horas presenciales los sábados).

4. Capacitación Docente

1,050 en congreso anual, 6,004 en verano, 89 de la Escuela Normal J.D. Arosemena, 505 por (*) Convenio Peace Corps., 54 por (*) Convenio King´s College, 25 por (*) Universidad de Oregon On-Line. (*) sin costo para el Estado.

5. Red Nacional de Docentes de Inglés (National Network of English Teachers)

Con B/.20.5 millones se capacitaron 203,575 (202,425 estudiantes y 1,150 docentes), pagando B/.102.00 por estudiante/docente; es decir, se obtuvo mayor cobertura a un precio 600% menor que el pagado en el quinquenio 2004-2009.

Estos significativos esfuerzos de docentes, alumnos y administrativos trascendieron las fronteras cuando se otorgó a MEDUCA-Panamá un reconocimiento en el 2010 por la iniciativa de incursionar y promover la enseñanza del idioma inglés. Éste se otorgó en Boston Massachusetts en la Ceremonia Inaugural de la Organización TESOL International.

A partir del 2011 se hicieron pruebas on-line a nivel nacional para medir destrezas en: reading,

comprehension and listening para estudiantes que atendieron los centros de lengua con el Cambridge University Press. Los resultados mostraron la gran mayoría de estudiantes estaban en el nivel A-1, que es el básico.

Con el fin de mejorar el nivel, se comparte con los proveedores los resultados y se les exige mejorar la enseñanza, incorporando pruebas del marco común europeo, antes que el joven iniciara el curso y se les solicitara llevarlos a un nivel de conversación mayor al de A-1. En las pruebas del 2012, los resultados revelaron que la mayoría de los estudiantes había pasado al nivel A-2, que es low intermediate, aunque, un gran número de estudiantes se mantenía en el nivel A-1.

Sin embargo, los resultados revelaron que se subió un 6.8% en el nivel B-1, que es intermediate. Esa evaluación coincide con el aumento de 5% de ingreso a carreras, cuyo requisito de dominio del inglés fundamental, pasando la prueba de inglés ELASH que utiliza en la Universidad Tecnológica de Panamá para medir el nivel de inglés de ingreso.

Un año después, en 2013, los resultados del mismo examen mostraron un aumento de 6.8% a 9.30% en el B-1.

ENGLISH FOR ALL Nunca antes MEDUCA contó –a nivel nacional- con una Unidad de Inglés bien estructurada y 22,057 docentes capacitados, con guías didácticas en inglés, docentes, administrativos y direcciones nacionales cohesionados en equipos de trabajo (curriculum, profesional y técnica, media académica y básica general) como hoy muestra y, con resultados extraordinarios.

El quinquenio 2009-2014 logra sentar las primeras bases con herramientas institucionalizadas en el sistema educativo público que le permitirán, de continuar como está trazado, incluir inglés como asignatura en todos los niveles. Para ello, queda pendiente:

1. Obtener Certificación de Conocimiento de Inglés por un ente independiente de reconocimiento internacional.

2. Conseguir fondos para la ejecución del Proyecto Enseñanza Generalizada del Idioma Inglés (PEGII).

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DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN INTERCULTURAL BILINGÜE La Prof. Jenny Gómez cuenta los días porque con la finalización del quinquenio 2009-2014, retomará un objetivo personal que pospuso cuando recibió de la ministra, la designación para ocupar la Coordinación de la Educación Intercultural Bilingüe-EIB. Orgullosa de sus raíces kunas, la Prof. Jenny Gómez es especialista en educación intercultural bilingüe y, una vez concluya éste periodo, regresará a la Universidad Indígena Intercultural Latinoamericana en Cochabamba, Bolivia para hacer uso de una beca que le permitirá iniciar su anhelado doctorado.

Era asesora educativa del Congreso Kuna y a raíz del Plan Nacional de Educación, fue recomendada por la Comarca Kuna de Madungandí para integrarse en MEDUCA para desarrollar la metodología que permitiría atender niños indígenas hablantes de lengua originaria. La Prof. Jenny López Esquivel siempre está por las comarcas pues tiene la responsabilidad de atender las necesidades educativas de 7 pueblos originarios del país: Ngabe, Kuna, Emberá, Nasos, Bugle, Wounaan y Bribri en el tema de protección, divulgación y fortalecimiento de la identidad en el proceso de la enseñanza de lenguas originarias dentro de la Educación Intercultural Bilingüe (EIB).

ANTES DESINTERÉSLa titular aspiraba que durante su quinquenio, el proyecto EIB se integrara a MEDUCA como un proyecto de país pero encontró a su llegada que la educación intercultural era débil, estaba sumergida en el desinterés ministerial y sin presencia suficiente para incidir como correspondía en los proyectos de Estado. Lo primero fue institucionalizar la EIB en Panamá logrando la aprobación de la Ley 88 pendiente desde 1998, que reconocía las lenguas indígenas de Panamá. Esto facilitó todo el proceso de enseñanza aprendizaje por la estructura administrativa que creó dentro del Ministerio de Educación para:

• Facilitar políticas públicas dirigidas a los pueblos originarios.

• Lograr la formación, validación de programas de estudio en cinco lenguas indígenas.

• Garantizar la participación de los docentes hablantes en el proceso de enseñanza y aprendizaje de la lengua indígena.

DEJANDO LA SOMBRA

Nunca antes para MEDUCA había sido importante la opinión de la unidad de asuntos indígenas; en estos 5 años fueron incluidos a participar, opinar, a emitir recomendaciones sobre la enseñanza intercultural bilingüe. De igual forma, participaron en capacitaciones fuera del país sobre educación dirigida a los pueblos indígenas en temas diversos dictados en en Guatemala, Ecuador, Perú, Bolivia.

Yenny GómezDirectora Nacional de EducaciónIntercultural Bilingüe

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Durante todo el quinquenio la Prof. Gómez representó a la ministra en la Mesa de los Pueblos de Mesoamérica en México y en otras actividades, al punto que fuera del país, fue reconocida como la voz autorizada de MEDUCA Panamá por ser una docente idónea en el tema de Educación Intercultural Bilingüe.

Los expertos reconocen a Panamá como país modelo de América Latina por los avances del último quinquenio relacionados con el proceso de enseñanza intercultural bilingüe por encima de países como Ecuador y Paraguay donde hay una población indígena muy superior al nuestro.

En el marco del Plan Estratégico de Aplicación de MEDUCA 2010-2014 los siguientes objetivos se alcanzaron:

A) Eje institucional

• Aprobación en 2010 de la Ley 88 que reconoce las lenguas indígenas de Panamá.

• Se nombra supervisores y enlaces regionales para fortalecer docentes hablantes de lenguas maternas Ngäbe Büglé, Embera Wounaan.

• Profesionales indígenas hablantes aportan como facilitadores y asistencia técnica en el proceso educativo.

• Se formaliza la dirección de asuntos indígenas y se les suministra equipo tecnológico, materiales y recursos humanos con colaboradores hablantes de las lenguas originarias.

• Se establece oficina de enlace de EIB en las comarcas Ngäbe Büglé y Embera Wounaan.

B) Proceso de aplicación de la EIB

• Proceso para formar docentes y aplicar metodología EIB en las escuelas en las comarcas: 60 Ngäbe Büglé, 35 Kuna Yala, 15 Embera, 5 Wounaan, 1 en barriada Kuna en Colón.

• Se certificaron 685 docentes en competencia lingüística y cultural.

C) Formación docente, elaboración de textos y materiales interculturales

• Formación de docentes facilitadores con expertos internacionales de los ministerios de educación de México, Paraguay, Guatemala, Bolivia.

• Conformación de RED para revisar lo textos interculturales y bilingües según el convenio MEDUCA-UNICEF, AECID.

• Se fortalecen los centros educativos en las comarcas con apoyo técnico y pedagógico.

FORTALECER LEY 88Han transcurrido cinco años desde que, como parte del proceso de transformación del sistema educativo impulsado en este quinquenio, se establecieron acciones concretas para la presencia de las necesidades educativas de la población indígena a nivel de Estado. Hoy, hay logros sobresalientes que compartir con los integrantes de los pueblos indígenas a quien –orgullosamente- la Prof. Gómez representó, al tiempo que esos avances educativos aliviaron la censurable indiferencia en que, por años, las autoridades educativas mantuvieron a los pueblos indígenas en cuanto a la educación intercultural bilingüe.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN INICIAL

Orgullosa maestra especialista en preescolar, la Mgtr. Victoria Tello fue supervisora de la Dirección Regional de Educación de Panamá Centro en 1997 a 1999 y al llegar la administración 2009-2014, era titular de la Dirección Nacional de Educación Inicial y responsable de la educación de una población a nivel nacional de 134,000 niños/niñas entre 4 y 5 años de edad.

REALIDADES

Una preocupación de arrastre era enfrentar la necesidad de dotar al sistema educativo de docentes de preescolar, con vocación y bien formados. Si bien una de las cosas más importantes es el hecho de que el mundo ha tomado conciencia de la atención educativa que hay que proporcionar a los menores de 6 años por razón el tema de las neurociencias, no es fácil encontrar estos especialistas quienes tienen la gran responsabilidad de atender a los niños/niñas en esa etapa decisiva de la vida, donde se reciben los primeros aportes para potenciar sus capacidades que los convertirá en adultos productivos para la sociedad.

Otra carencia y de las más serias del sistema educativo nacional era que los recursos asignados a MEDUCA no alcanzaban para construir aulas especializadas que permitieran a niños/niñas de 4 a 5 años estar en ambientes sanos de socialización. Panamá tenía déficit de aulas escolares para atender a niños/niñas de 0-3 años, teniendo que ser atendidos en los Centros de Orientación Infantil (COIF).

La nueva administración continuó con los Programas Preescolares de Educación no Formal, llamados Centro Familiares y Comunitarios de Educación Inicial (CE.FA.C.E.I) previamente establecidos e impartidos en las áreas indígenas de difícil acceso y áreas rurales utilizando las facilidades que la propia comunidad proporciona y apoyando con materiales didácticos, merienda para niños/niñas, estipendio y capacitación en formación personal y profesional a las señoras que atienden un máximo de 25 niños/niñas y que, de no ser por estos programas, cerca de 24,000 mil niños/niñas no recibirían este servicio educativo. A estas señoras conocidas como “promotoras” se les aumentó la retribución económica de B/.4.00 a B/.6.00 por niño atendido, pasando a generar ingresos de B/.100.00 a B/.150.00 por mes.

De la misma manera se sigue ofreciendo servicio educativo a los más de 6,000 niños/niñas que viven en comunidades muy dispersas y con poca población, donde, a través del programa Centro de Educación Inicial Comunitario (CEIC) una promotora atiende entre 8 a 15 niños/niñas.

UN AVANCE HACIA LA EDUCACIÓN FORMAL

Con un préstamo de 2.0MM financiado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el año 2013 se construyeron y equiparon 22 aulas nuevas de preescolar para atender una población de 600 niños a nivel nacional distribuidas así:

• 14 en el Distrito de Ñurum, Comarca Ngäbe Buglé

• 1 en Veraguas

• 7 en Cémaco, Comarca Emberá Wounaan

Victoria TelloDirectora Nacional de Educación Inicial

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En la construcción y equipamiento de los centros educativos de formación integral, República de China (Taiwan) en las Garzas de Pacora y Guillermo Endara Galimany en Playa Leona, Panamá Oeste, se incluyeron 24 aulas de educación preescolar.

En el año 2009 había 3,836 docentes oficiales para atender 84,782 niños/niñas de 4 a 5 años. Para el año 2014, se aumentaron 450 docentes, un 12%, para atender un total de 97,877 niños/niñas.

En el quinquenio 2009-2014 el total de niños/niñas atendidos de 4 y 5 años fue 535,347 a nivel nacional.

PROYECTOS EN EJECUCIÓN

• Construcción de 12 nuevas aulas para niños en colegios ubicados en Panamá Centro, Panamá Oeste y San Miguelito.

• Atención para 300 niños de 4-5 años.

• B/.910,000 - partida presupuestaria asignada en 2013 para construcción de 12 aulas.

• Programa curricular “Desde el Nacimiento a los Tres Años” para capacitar a maestras de COIF institucionales, Municipio de Panamá.

• Programa de capacitación de docentes de los centros educativos oficiales sobre “Estándares de Aprendizaje” con aporte de UNICEF.

• Equipo de 19 supervisores regionales aptos en educación inicial quienes a su vez capacitarán a maestras de esas provincias.

• 50.3% de cobertura pre kinder- niños/niñas de 4 años

• 78.4% de cobertura de Kinder – niños/niñas de 5 años

Un aporte del quinquenio es el replanteamiento de los programas de atención de niños de 5 años sobre la base de las competencias y sistema estructurado para atención de los niños de 0-6 años, moderno, en atención a los conocimientos establecidos con la conceptualización de las neurociencias.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE BÁSICA GENERAL

Hace 37 años cuando sólo tenía 17 años y estaba recién graduada del Instituto Normal Rubiano, ingresó al sistema educativo como maestra multigrado en la Escuela Marchena en el Corregimiento de Chinia, Distrito de Chepo, área de difícil acceso. La Prof. Gloria Moreno estuvo allí 5 años y, confiesa que le sorprende que esa escuela sigue siendo multigrado.

Con liderazgo gremialista en 1996 es seleccionada por los gremios como representante docente ante la junta de selección de docentes. Participó en varios concursos, ganando siempre. Cuando obtiene el puesto de Supervisora Nacional de Educación Básica General en 2001, recorre todas los centros educativos del país y registra en su mente las inmensas e incontables necesidades de cientos de escuelas y a partir de allí, cambia su visión al mirar el problema integral del país; es decir, no en forma unitaria para beneficio de un colegio particular. Comprendió hace muchos años que hay más necesidades que dinero, lamentablemente, el docente sólo se circunscribe a él y su escuela.

En el 2009, la ministra la selecciona sin ninguna otra carta de presentación que su trayectoria como docente y su probado profesionalismo.

RECORDAR LO VIVIDO EN MARCHENA

Esta designación tan importante le da la oportunidad de cambiar todo aquello que conoció como supervisora nacional, y las vicisitudes que pasó como docente. El desafío la obliga a mirar en retrospectiva las necesidades que la marcaron desde que fue maestra multigrado en la Escuela Marchena en Chepo. Luego entonces, sus esfuerzos estarían dirigidos en mejorar las condiciones de cientos de docentes que trabajan en áreas rurales y proveerles de recursos didácticos, capacitaciones, equipamiento de laboratorios y oportunidades educativas.

Contaba con la gran ventaja de conocer bien al equipo de docentes con que trabajaría, sólo había que unirlos. Cuando llegó eran 8 personas en la sede principal y 150 supervisores para cubrir todo el país. Hoy, 5 años después, hay 22 personas en la sede y 350 supervisores a nivel nacional. Con el equipo integrado, diseñó el siguiente programa de trabajo tomando en consideración que el núcleo familiar debía preservarse por el sentido de vida social de la comunidad:

• Atención en áreas indígenas apartadas donde no había escuelas i.e., Comarca Kuna Yala, Emberá Wounaan, Ngäbe Büglé, Bocas del Toro, Darién, Coclé, Colón.

Gloria MorenoDirectora Nacional de Básica General

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• Mejoramiento de la calidad de aprendizaje en las escuelas multigrados porque los niños viven en áreas muy dispersas y lo recomendable, es mantenerlos cerca de sus padres.

• Maestros idóneos para atender multigrados, capacitados en estrategias didácticas y trabajo comunitario.

• Equipamiento de las escuelas a nivel nacional de laboratorios de ciencia y otros elementos educativos.

• Trabajar la sobre edad, niños que no cursan el grado que le corresponde. Con un número de 10 niños se envía un docente para nivelar el grado-edad. Este proceso debe durar 3 años (se cursa 2 años por cada año).

• Erradicación del trabajo infantil o en riesgo en todas las instituciones a nivel nacional a través de la tutoría.

• Extender educación multigrado hasta noveno en áreas indígenas pues sólo llegan hasta sexto grado sin esperanza de poder ir a otro lugar por las distancias.

• Capacitación integral a docentes, diseñar guías auto instruccionales por asignatura, con autores panameños, libros panameños.

• Pre media multigrado se incorporó en 404 centros en 15 regiones educativos, atendiendo 15,506 estudiantes con 771 docentes.

• Se crearon 20 nuevos centros pilotos que ofrecen bachillerato en comercio atendidos por profesores especialistas en administración de empresas e inglés que permite a los estudiantes continuar sus estudios hasta el 9° grado.

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Elías GonzálezDirector Nacional de Educación

Media, Profesional y Técnica

DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN MEDIA, PROFESIONAL Y TÉCNICACon 26 años como docente, principalmente en institutos profesionales y técnicos, el Prof. Elías González, asume como Director Nacional de Educación Media, Profesional y Técnica a partir del quinquenio 2009, conformando la dirección con un equipo de 2 secretarias, 2 técnicas y 6 supervisores a nivel nacional.

Era consciente del desafortunado criterio de la sociedad panameña sobre la formación impartida en institutos técnicos, al punto que, a través de los años, se aceptaba como cierto que, estudiantes fracasados, conflictivos o problemáticos eran los únicos que asistían a colegios técnicos. Lamentablemente, esa estigmatización a tan valiosa oferta propuesta educativa, hizo que el sistema público abandonara su responsabilidad de fortalecer, mejorar y actualizar su plan de estudios para ofrecer al sector productivo, estudiantes con una formación técnica moderna y en atención a las necesidades que el creciente desarrollo del país demandaría a corto y mediano plazo.

Otra tarea era compartir la visión de oportunidades que representaría la transformación educativa y con ello, sumar a docentes colegas anquilosados y reacios

al cambio quienes, al ver reducidos la carga horaria, tendrían que sumarse a intensos y continuos procesos de capacitación, muchos de los cuales se dictarían en reconocidas empresas privadas con el fin de actualizar conocimientos. Estos docentes se incorporarían al proceso de cambio que había despegado con la transformación curricular, siempre y cuando, reunieran el perfil y tuvieran una actitud positiva y abierta al cambio.

APOSTANDO AL FUTURO

Esta dirección fue la que más colegios insertó al proceso de transformación curricular empezando con la reducción de 34 a 12 bachilleratos dejando aquellos que, por razón del desarrollo del país, requerían mano de obra. En lo técnico se crearon como pilotos: marítima, electrónica, electricidad, construcción, auto trónica, refrigeración, tecnología mecánica e informática; en el área de comercio, se incluyó bachilleres en comercio, contabilidad y turismo y, en el área de gestión, el bachillerato en gestión institucional.

Aproximadamente 15 millones se invirtieron en los colegios pilotos dotándolos de toda la última tecnología y equipo necesario como laboratorios de

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idiomas, informática, programas peachtree, laboratorios completos de práctica comercial y, en el área industrial los talleres se modernizaron. Cuando inició el proceso de transformación en el 2010, 34 colegios formaron parte del plan piloto; hoy al final del quinquenio 2009-2014, hay 91 colegios incorporados.

La transformación también incluyó abrir el sistema educativo hacia el país moderno, cambiante y globalizado que tenía nuevas demandas, en virtud de los megaproyectos como la ampliación del canal, expansión del aeropuerto, construcción de nuevos puertos de contenedores, el metro, el saneamiento de la bahía, las ampliaciones de vías, entre otros.

Para actualizar conocimientos y conocer sobre las exigencias de competitividad y servicios que requería el país, MEDUCA firmó convenios de cooperación con empresas multinacionales e instituciones educativas donde, el docente tendría oportunidad de recibir capacitación. Es así como se firman convenios con Ricardo Pérez, IASA PANAMA (Caterpillar), APATEL, GAS FENOSA, Universidad Tecnológica de Panamá (UTP), Universidad Marítima, MIBUS, Cámara Marítima de Panamá, Cámara de Comercio, Sindicato de Industriales de Panamá, Centro Nacional de Competitividad, SENAFRONT, Odebrecht, con los siguientes resultados:

• Ricardo Pérez, S.A.Capacitación de 2,000 estudiants y 160 docentes en los Institutos Profesionales y Técnicos de La Chorrera, Veraguas y Azuero, en el área de mecánica automotriz, así como desarrollar programas de equipamiento, capacitación y acompañamiento al Bachilllerato de Autotrónica.

• Panamá Marine Services Capacitación de 1,150 estudiantes y 50 docentes en fomación marítima y turismo.

• APATELCapacitación y pasantías para estudiantes y docentes sobre temas turisticos.

Una forma de medir resultados fue la destacada participación de las escuelas y estudiantes en toda clase de actividades académicas. Después de la transformación, egresados de la educación técnica pasan las pruebas de admisión de UTP en 11.65% más que en años anteriores.

MEDUCA…PARA TODOS

Hasta en la decisión de quiénes viajarían a nombre de MEDUCA hubo cambios significativos. Por primera vez, en el marco de la política de igualdad impulsada por la ministra, se favoreció la asistencia de docentes y estudiantes, además de los directores, en las capacitaciones en el exterior ofrecidas a través de los convenios de cooperación entre países y con empresas multinacionales. Algunos ejemplos:

• TaiwánCon la construcción de la escuela modelo China-Taiwan ubicada en Las Garzas de Pacora, el director González y tres docentes de Panamá, Coclé y Los Santos viajaron para conocer sobre educación técnica y el funcionamiento de los centros educativos a nivel medio y universitarios.

• Francia7 docentes realizaron visita a institutos técnicos superiores y realizaron visitas en fábrica de autos Peugeout y Alstom.

• Colombia40 docentes de los institutos profesionales y técnicos a nivel nacional recibieron actualización sobre nuevas tecnologías en Colombia en el SENA, Sistema Nacional de Aprendizaje.

17 estudiantes premiados a través del concurso de robótica y 4 docentes participantes de los bachilleratos de transformación curricular recibieron capacitación en el SENA de Colombia.

• Brazil6 docentes visitan la ciudad de Recife en gira organizada junto con la UTP bajo el convenio MEDUCA-ODEBRECHT para aprender la administración de institutos técnicos superiores.

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• México3 estudiantes del Instituto Profesional y Técnico Arnulfo Arias Madrid de Chiriquí, junto con profesor asesor ganadores del COPA CSI, en categoría Tema Libre Aplicando Tecnología, a INTEL Corporation.

• PortugalEstudiante ganador del Ier lugar categoría Robótica de COPA CSI viaja con profesor asesor a Portugal, a las instalaciones de la empresa JP saCouto, fabricantes de las computadoras Balboa compradas por MEDUCA para los estudiantes. • Estados UnidosDocente del IPT de Penonomé viaja a la fábrica principal de Caterpillar en Detroit. Directores, docentes y estudiantes comprobaron que, en esos países, existe estrecha coordinación y enlace de objetivos comunes entre la empresa privada y el sistema educativo. El sector empresarial pasó de la crítica para constituirse en actor de cambios para su país, participando al:• Proporcionar vías de actualización de conocimientos del docente.

• Incorporar contenidos para renovación del currículo

• Donar instalaciones con laboratorios mecánicos, hidráulicos e industriales.

• Ofrecer prácticas supervisadas a docentes y estudiantes.

DE CENICIENTA A VISIÓN GLOBALLos 3 congresos organizados en 2012 y 2013 con docentes y expositores internacionales, marcó el camino hacia la búsqueda del perfeccionamiento de la educación técnica, tanto, en materia curricular como equipamiento, capacitación y oportunidades de estudios superiores. De este enriquecedor encuentro de debate e ideas, nació la necesidad de crear los Institutos Técnicos Superiores (ITS).

Los esfuerzos de mercadeo mostrando los resultados obtenidos en el proceso de transformación curricular y el compromiso de construir modernos centros para la preparación técnica, permitieron la firma de importantes acuerdos de cooperación entre países, con empresas multinacionales y nacionales:• Gobierno de Francia enviará 3 especialistas por 3 años para capacitar en los ITS. • Gobierno de Brazil enviará 3 especialistas para desarrollar contenidos y currículo de los ITS.

• La empresa CATERPILLAR donará dos laboratorios completos de hidráulica e industrial.

La administración del quinquenio 2009-2014, le garantiza al país, una oferta en el mediano plazo de excelente formación técnica; para ello, el Ejecutivo aprobó la creación y construcción de 7 institutos técnicos superiores ubicados en: Bocas del Toro, Chiriquí Oriente, Veraguas, La Chorrera, Artes y Oficios, Colón y Darién. Para garantizar que la continuidad en la actualización de los programas de estudio de estos 7 nuevos institutos técnicos marchen al ritmo de las exigencias del país y de las tendencias mundiales, MEDUCA firmó acuerdos de coordinación con COSPAE, la Universidad Tecnológica y la Universidad Marítima.

El docente de educación técnica tiene el compromiso de continuar sus capacitaciones, especialmente, en inglés técnico, participar de las vacantes por medio del PROVEL y, mantener una actitud proactiva, comprometida y amplia.

Con las nuevas y modernas instalaciones que se construyen para los ITS en todo el país se acabará con aquella mala concepción de que “estudiar una carrera técnica era sólo para fracasados”.

DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN MEDIA ACADÉMICAEl docente de geografía e historia con 35 años en el sistema educativo y 16 años como supervisor nacional titular en la Dirección Nacional de Educación Media Académica, el Prof. Euribíades Chérigo Canto, tiene, aun, fresca en su mente la cadena de circunstancias, tiempos, actores, antecedentes y particularidades responsables del rezagado y criticado sistema educativo nacional cuando, con la llegada de la nueva administración del quinquenio 2009-2014, se le invita a emitir criterios sobre la realidad educativa y qué hacer para modernizar el sistema.

La petición de la ministra le hizo recordar que era una práctica que todos los directores nacionales conocían y esperaban del recién nombrado ministro. Había vivido momentos parecidos donde el nuevo jefe de la cartera, llegaba con ímpetu, mostrando interés en conocer, de viva voz, de los docentes titulares, las razones por las cuales era urgente actuar ante el atascado sistema educativo. También recordó que, no obstante el entusiasmo inicial que produce la llegada a un cargo de tanto poder y proyección nacional, al cabo de unos meses, la fuerza invisible de las presiones, a decir políticas o gremiales, menguaban el espíritu renovador con que todos llegaban a la sede en Cárdenas.

NO SE CÓMO SE PRENDE

Era ilógico que la transformación curricular, siendo una necesidad urgente reconocida por todos los actores involucrados, por falta de voluntad política, no se ejecutara tal como lo recomendaban los costosos estudios de expertos nacionales e internacionales pagados por el Estado y se prefiriera, cercenar el futuro de la población estudiantil pública.

Para el Prof. Chérigo Canto, un inolvidable hecho reafirmó su posición sobre la incuestionable decisión de cambiar la educación panameña. Años atrás, cuando supervisaba la práctica estudiantil que una graduanda de bachiller en comercio de un colegio público realizaba en las instalaciones de MEDUCA, al solicitarle que encendiera la computadora ésta, avergonzada, le respondió que no sabía cómo hacerlo. ¿Cómo permitir que los discursos estériles en contra de la modernización educativa constituyeran anclas del futuro promisorio de cientos de jóvenes panameños?

LA SOCIEDAD DECIDELos procesos de transformación curricular son producto de innumerables esfuerzos articulados con todos los sectores del país. Fue el clamor incesante de los últimos 25 años de la sociedad que demandó un divorcio absoluto de los intereses que sacrifican el porvenir del estudiante panameño. Cuando se tomó la decisión de iniciar la propuesta de transformación curricular a partir del X-XII grado, como Director Nacional de Educación Media se sintió comprometido en apoyar todas las iniciativas que se impulsarían para que el proceso fuese eficiente y eficaz.

LOGROS DE UN PROCESO ANHELADOEl equipo de docentes y administrativos de la dirección, compuesto por supervisores nacionales de matemáticas, inglés, español, ética y valores, geografía e historia, participó activamente en el proceso de transformación curricular al:

Euribíades ChérigoDirector Nacional de Educación Media Académica

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• Capacitar a los profesores de física, biología y química de 70 centros educativos equipados con los nuevos laboratorios científicos.

• Participar junto con la Dirección de Currículo en la elaboración de los programas de las asignaturas.

• Capacitar a docentes en la aplicación de las nuevas asignaturas.

• Creación de redes pedagógicas de matemática, geografía, historia, filosofía, ética y valores.

La transformación curricular requería eliminar los bachilleres inoperantes con asignaturas fuera del contexto de la realidad mundial. Para ello, se trabajó con la Dirección de Currículo en la elaboración de los programas de las nuevas asignaturas para la formación de los nuevos bachilleres. La nueva propuesta curricular se legitimó con base al triángulo didáctico (docentes, padres, estudiantes) informándoles sobre:

• Por qué se hacía y en qué consistía.

• Cuáles eran los beneficios para el estudiante si bien continuaba estudios superiores o ingresaba al mercado laboral.

• Los recursos invertidos en el equipamiento de laboratorios para los nuevos bachilleratos.• El programa de capacitación y actualización de conocimientos para docentes en tecnologías de la información, asignaturas y programas del nuevo currículo.

Esta estrategia de informar directamente logró disminuir el rechazo inicial producto del desconocimiento del proceso

y de la desinformación sobre sus beneficios. Uno de los beneficios más valiosos de estos encuentros fue el surgimiento de crear una escuela para padres, iniciativa que ya funciona con éxito a nivel nacional.

COMPROMISO NACIONAL

La realidad de cientos de estudiantes cambió desde el 2010 cuando, como rectores de la educación nacional, asumieron la responsabilidad de activar un proceso que tardó 20 años en llegar permitiendo experimentar, como docentes, un genuino sentimiento de triunfo profesional ante la certeza de ofrecer mejores posibilidades al estudiante.

Para el Prof. Chérigo Canto, ver a los estudiantes manejar con destreza un ordenador, los instrumentos en laboratorios con experiencias de aprendizaje, observar que actúan con la libertad de quienes no están excluidos del mundo moderno de las tecnologías, partícipes de las olimpiadas de matemáticas, química y física y otras actividades extracurriculares, ávidos y orgullosos de tener docentes bien formados, capacitados en el uso herramientas de información, comunicación y redes, constituye una inmensa satisfacción; es el resultado palpable, de quienes forma parte de la huella indeleble por la renovación del conocimiento a favor del país. Bien sabe que su apuesta por esta transformación era un compromiso inquebrantable, en virtud de que, como docente lamentaría encontrar otra graduanda que no supiera cómo encender su computador y, por ende, se le negara aprovechar las oportunidades que ofrece este mundo globalizado, competitivo y cada día más exigente.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE JÓVENES Y ADULTOS

“No hay ninguna ley que diga que se tiene que empezar a estudiar a los 4 años”, una de las frases de estímulo que la Prof. Olga Mendieta, con 25 años en MEDUCA, expresa cuando tiene frente a sí algún ciudadano que por razones particulares no haya podido iniciar o completar sus estudios. A la Prof. Mendieta se le ilumina el rostro cuando en tono orgulloso describe su invaluable trabajo frente a la dirección; hay en ella, la alegría que genera la satisfacción del buen hacer. Cuando la ministra Molinar le ofrece la dirección en el 2010, gustosa acepta pasar de Supervisora de la Dirección Media Profesional y Técnica, a ocupar ésa posición porque estimaba podía y quería entregarle -algo más- de sus esfuerzos como docente al sistema educativo.

NO SE LEER NI ESCRIBIRA finales del 2013, un total de 20,299 jóvenes y adultos completaron sus estudios secundarios aprovechando los diferentes programas que ofrece esta dirección en todo el país; logrando un aumento de 19% en relación a las cifra de graduandos del 2010. Este resultado satisface grandemente a la Prof. Mendieta, pues, es producto de sus esfuerzos al promocionar el ingreso de quienes no han

concluido sus estudios primarios o secundarios y por razones diversas no se atreven a confesarlo. Este aumento confirma que el estudiante joven o adulto requiere de los subsistemas para culminar sus estudios, pues, al reconocer que tiene un rezago, sea porque no sabe escribir o leer, se le dificulta integrarse en la sociedad o encontrar un trabajo.

Como enfatiza la Prof. Mendieta, el estudio es un derecho de todos y aprender las competencias en las carreras es un derecho contemplado en la Ley 47 de 1946. Su experiencia le indica que, el hijo de un padre educado no abandona sus estudios en forma ligera contribuyendo a minimizar la deserción escolar y si el padre está preparado, el joven también lleva un aprendizaje significativo aportando al desarrollo del país.

A la directora Mendieta le place mucho su labor, especialmente, cuando logra que personas humildes, muchas veces escondidas que no se atreven a decir que no saben leer y escribir, superan la barrera del temor o de la vergüenza y se matriculan en los centros establecidos para ofrecer educación a los adultos. Una de esas gratas sorpresas es recibir trabajadores de la ACP, quienes, ganando mucho dinero, ingresan para culminar sus estudios primarios o secundarios.

Olga MendietaDirectora Nacional de Jóvenes y Adultos

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DÓNDE ESTUDIAR

MEDUCA tiene 1 escuela ubicada en La Chorrera de jóvenes y adultos que funciona en el día y 56 escuelas nocturnas oficiales en todo el país donde se ofrecen estudios de pre media, media y modalidades presenciales, presenciales y a distancia. Además, varios proyectos, entre los más importantes por el número de participantes son:

• Post-alfabetización para iletrados en comunidades de extrema pobreza en Bocas del Toro, Coclé, Colón, Chiriquí.

• Centro de Corozal para continuidad de estudios primarios con gran participación de policías y SPI.

• 11 centros penitenciarios

• Tecno edúcame que funciona en la ACP, Colegio Artes y Oficios, IDAAN, MEF, MOP, Policía Nacional y otras instituciones del Estado.

• Proyecto Curundú y Casco Viejo para población en alto riesgo social.

• IPEL para trabajadores, obreros y familiares de obreros que no hayan terminado primaria.

UN PENDIENTE QUE SOLUCIONAR

Al final del quinquenio, 9,000 personas obtuvieron sus diplomas de escuela secundaria nocturna, cifra que revela la eficacia de la oferta educativa que MEDUCA tiene a nivel nacional para ese sector de la población que hoy pueden cursar estudios superiores.

La directora Mendieta siente preocupación y alerta ante la duplicidad de esfuerzos, el gasto de importantes recursos que hoy existe con capacitaciones que se efectúan fuera del paraguas de MEDUCA. Es directa. Se refiere a los cursos que ofrece el MIDES, los cuales sugiere cancelar pues no sólo compiten sino que crean duplicidad con la oferta que ya tiene el ministerio; una oferta educativa, bien constituida con planes de estudio y herramientas de evaluación que, lamentablemente, no supera el MIDES. Fortalecer MEDUCA debe ser política integral del Estado, por ello, la directora Mendieta quien tiene una clara visión de la seriedad de este programa de educación para jóvenes y adultos, es categórica al sugerir que esos recursos, sean transferidos al ministerio y esa función docente la asuma, como de hecho lo hace, la autoridad que por ley es rectora oficial de la educación pública panameña, MEDUCA.

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EDUCACIÓN, UN NEGOCIO REDONDO

Para tener certeza de lo que ocurría con este crecimiento de institutos, era fundamental establecer un programa de trabajo y hacer un diagnóstico. Se propone y visita los 108 institutos superiores existentes a nivel nacional, encontrando que, una gran mayoría realizaba un conjunto de actos y prácticas irregulares violentando los procedimientos del Decreto 50 de 23 de marzo de 1999, así como otras disposiciones que rigen el sistema educativo. Para un docente con años de probada vocación de servicio a la educación como el Dr. Hernández, el resultado del diagnóstico lo conmovió. Tener –ahora- la certeza, que a buena cantidad de los dueños de estos institutos superiores, no les interesa la calidad de la educación que imparten, sino aprovecharse de la necesidad de una población que, por la exigencia de adquirir conocimientos y destrezas para insertarse en el mundo laboral, opta por

matricularse en estos institutos técnicos superiores, resultó la prueba más contundente de por qué había tanta crítica sobre en qué y de qué se graduaban estudiantes egresados de estos institutos técnicos superiores.

¿Qué otro resultado puede obtenerse si estos lugares ofrecen pobres, desactualizados contenidos académicos en sus cortas carreras de 2 y 3 años? Entre las deficiencias más importantes encontradas en muchos de estos centros educativos aparecen:

• Publicidad engañosa al informar que son una universidadAseguran son una universidad cuando son un instituto técnico no universitario.

• Inapropiadas prácticas administrativasPrácticas inapropiadas en el manejo del plan de estudios, y en los controles de asistencia de docentes y alumnos a clases presenciales.

DIRECCIÓN NACIONAL DE COORDINACIÓN DEL TERCER NIVEL DE ENSEÑANZA O EDUCACIÓN SUPERIOR

El Dr. Alejandro Hernández, especialista en ciencias de la educación, profesor invitado en universidades en El Salvador y Honduras, se encontraba impartiendo su cátedra de didáctica y metodología, cuando, recibe invitación para sumarse al equipo de especialistas en educación que conformaba la recién nombrada ministra; misma que acepta a partir del 15 de diciembre de 2009, como director de la Dirección Nacional de Coordinación del Tercer Nivel de Enseñanza o Educación Superior.

Perteneciendo a una pléyade de docentes con vocación y compromiso con la excelencia educativa, no imaginó que aportar, a los mejores intereses de la educación panameña, lo llevaría a enfrentar insultos, irrespetos y procesos legales por exigir, a algunos institutos superiores, el cumplimiento de las normas que lo rigen según Decreto 50 de marzo de 1999. Reflexiona y confiesa que, de haber imaginado lo que experimentaría, no hubiese aceptado dicha invitación.

Alejandro HernándezDirector Nacional de Tercer Nivel de Enseñanza o Educación Superior

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• Plani�cación del acto docente en clases no presencialesEra común que no cumplieran con los períodos asignados a clases no presenciales.

• Contratación de profesores no especialistas ni idóneosSe detectaron docentes no graduados y docentes que atendían cátedras diferentes a su área de conocimiento.

• De�ciente manejo de registros o�cialesSe encontró deficiencias en el manejo de créditos oficiales que se expiden a los alumnos; en la elaboración de lista de asistencia a clases de alumnos y docentes; deficiencias en el manejo de la correspondencia oficial interna, correspondencia mal clasificada y archivos inexistentes.

• Planes de estudios alterados y obsoletosFue necesario exigir cumplimiento de los planes de estudio aprobados por MEDUCA; aún no se ha logrado que los representantes actualicen sus diseños curriculares.

• Créditos o�ciales sin registrar por cuatrimestreMEDUCA aprueba los planes de estudio por trimestre y cuatrimestre. Era común que los créditos no se desarrollaran en el mismo orden y fuesen presentados en bloques por trimestre y/o cuatrimestre de clases.

• Aulas sin laboratorios para las carreras técnicas ofertadasSe observó que algunos representantes alquilan equipo y laboratorios para el período de clases y el participante queda impedido de seguir practicando.

• Resueltos de funcionamiento de operación vencidosMEDUCA expide al inicio un resuelto provisional anual y establece el compromiso de tramitar el resuelto definitivo al vencer el provisional. A la fecha, muchos institutos superiores han suspendido sus clases por falta de un instrumento legal que le autorice el desarrollo de clases.

• Repetición de carrerasEs común encontrarlos ubicados en áreas geográficas muy cerca unos de otros, desarrollando las mismas carreras, aunque con alguna variante en el plan de estudio y/o la denominación de la asignatura.

• Solicitud de aprobación de carreras sin desarrollarEs práctica generalizada mantener un banco de potenciales carreras a ofertar cuando exista la demanda.

AHORA QUE SE SABE

Al final del quinquenio, se crearon 24 nuevos institutos, totalizando 132. Este aumento de 18% revela una creciente demanda por ofertas educativas que entreguen un título en pocos años. Por ello, MEDUCA, como rector de la educación pública y particular y con el fin de evitar ofertas fraudulentas, tiene la responsabilidad de no desacelerar el proceso de ordenar, fiscalizar y regular los diseños curriculares de estas instituciones en todo el país.

Es necesario modificar el Decreto 50 de 23 de marzo de 1999, para lo cual, se entregó un proyecto a la Dirección de Asesoría Legal, así como a las otras direcciones nacionales responsables que pretende:

• Exigir cumplimiento de las disposiciones legales bajo parámetros de legalidad y transparencia.

• Revisión y actualización de diseños curriculares cada 5 años.

• Fiscalizar manejo administrativo de documentos oficiales.

• Imponer sanciones a quienes violen las disposiciones legales establecidas.

• Requerir istrumentos de autoevaluación para identificar debilidades y fortalezas.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN PARTICULAR Como docente con estudios a nivel de maestría y experiencia en manejo de recursos humanos y administración de centros educativos privados, la Mgtr. Vidalis Castillo se incorpora en julio 2009 al equipo de profesionales que se conformaba; específicamente, en la subdirección general, apoyando a la dirección en sus tareas administrativas.

En mayo de 2010, con el perfil idóneo (bilingüe, administradora de empresas, educadora, postgrado en docencia superior) se le designa para ocupar la Dirección Nacional de Educación Particular, con la misión de mejorar la relación de los colegios particulares con el ministerio, así como de enfatizar la responsabilidad de éstos en cumplir con las disposiciones legales vigentes emanadas de MEDUCA, en virtud de autoridad regente de la educación pública y privada del país.

UNA RELACIÓN INDISOLUBLE

Agrupadas en 5 asociaciones con personería jurídica, 754 Centros Educativos Particulares desde hace varios lustros fueron estableciendo distancia con MEDUCA. En el marco de las regulaciones establecidas por el sistema educativo panameño, la forma de operar de un número importante de escuelas particulares era el siguiente:

• Desconocimiento de la autoridad de MEDUCA como regente de la educación particular.

• Inexistente comunicación directa, ni información sobre funcionamiento y actividades.

• Incumplimiento del calendario escolar establecido por MEDUCA.

• Contratación de personal no idóneo como docentes.

• Incumplimiento de informes estadísticos.

• Obviar la notificación de las actividades extracurriculares importantes.

• Escuelas subsidiadas con dineros estatales por no tener proyectos sociales a la comunidad (Decreto Ejecutivo 279 de 2011).

• Centros educativos sin resuelto de funcionamiento de MEDUCA promovidos como colegios legalmente constituidos.

• Expulsión de estudiantes, sin darle debido proceso, ante problemas con padres de familia.

Ante este panorama se estableció el siguiente plan de trabajo con el fin de hacer cumplir la Ley 47 Orgánica de Educación de 1946, con respecto al capítulo tercero que en sus artículos del 118-131 de educación particular exige:

Vidalis CastilloDirectora Nacional de Educación Particular

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Controles Administrativos

• Trabajar con los enlaces en cada región educativa a nivel nacional.

• Exigir el cumplimiento del calendario escolar.

• Establecer reuniones con los centros educativos particulares.

Controles Financieros

Una revisión de los subsidios estatales mostró que en administraciones pasadas, se había autorizado entregar subsidio a centros escolares particulares que no reunían los requisitos establecidos por ley. Se procedió a modificar el decreto que autorizaba los subsidios estatales, señalando con claridad los criterios que se aplicarían para la entrega de los mismos.

A partir de esa nueva disposición, las reglas nuevas que regían para los centros educativos concursantes consistían en:

• Inspección de sus instalaciones.

• Evaluación científica de sus proyectos sociales.

• Otorgar beca completa por cada B/.5,000 en subsidio.

• Equipo evaluador interno de MEDUCA, analizaría solicitud de subsidio y determinaría aprobación o no del mismo.

• Pago de docentes sólo a centros que cumpliesen 100% con programas sociales para la comunidad.

Con esta medida, se eliminaron 70 centros educativos que recibían subsidios sin realizar proyectos sociales como lo exigía la norma, ni tampoco otorgaban la beca completa para estudiante por cada B/.5,000 de subsidio.

CANTO DEL HIMNO Y DESFILE PATRIOEn el marco de las disposiciones de la Ley Orgánica de Educación No. 47 de 1946 vigente tanto para centros educativos públicos como particulares, se dió cumplimiento a las siguientes:

• Visita técnica docente y técnica administrativa al 100% de los centros educativos del país.

• Creación de asociaciones de padres de familia en la mayoría de los centros educativos particulares.

• Canto del himno en todos los centros educativos particulares de carácter internacional.

• Participación del 100% de los centros educativos particulares en los desfiles patrios organizados por MEDUCA.

• Cumplimiento por primera vez, del Art. 130: coordinación en conjunto con padres de familia y MEDUCA para cambios en costo de matrícula.

• Apoyo a la Educación Inclusiva en los centros educativos particulares.

• Creación del directorio virtual actualizado al 2014 de todos los centros educativos particulares en la página web de MEDUCA.

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Enseñaba en el Arte y Oficios y en el Instituto Técnico Don Bosco las materias de máquinas térmicas y matemáticas cuando gana beca Fullbright-LASPAU (Latin American Scholarship Program for American Universities) para realizar en Iowa, maestría en Ingeniería Industrial con Énfasis en Recursos Humanos, al regresar gana la Cátedra de Ingeniería Humana y Supervisión en la Universidad Tecnológica de Panamá.

Al tiempo que fue Decana de la Facultad de Ingeniería Industrial (1981-1993) creó la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP) y también se encargó de la dirección de relaciones externas (1993-1996). En 1996 ingresa en su doctorado en educación, el cual culmina en diciembre de 1999.

Por su exitosa y dinámica carrera en la UTP, fue nombrada

directora ejecutiva de la Agencia Centroamericana de Acreditación de los programas de Arquitectura e Ingeniería (ACAAI) e integraba, por parte de FUDESPA, la mesa de educación.

Al llegar la administración 2009-2014 tuvo la responsabilidad de presentar a la nueva ministra, los planes de educación superior para el país y tan pronto escuchó sobre su trabajo de ACAAI sobre la acreditación, no dudó en invitarla a concursar para la Secretaría Ejecutiva de CONEAUPA y desde allí ofrecer su experiencia, dedicación y conocimientos para que Panamá, por primera vez, evaluara y acreditara su educación superior.

Acostumbrada a retos y salvar obstáculos profesionales, la Dra. McPherson no visualizó la dimensión de lo que

CONSEJO NACIONAL DE EVALUACION Y ACREDITACIÓN UNIVERSITARIA DE PANAMÁ

CONEAUPADiplomas falsos, venta o entrega de títulos de maestría o doctorado sin respaldo académico, carreras sin planes de estudio aprobados, universidades sin biblioteca, ni departamento de investigación eran sólo algunos de los muchos señalamientos que describían el entorno de la oferta universitaria y que la sociedad panameña repudiaba de la manera más enérgica.

Desde su llegada, la ministra Molinar supo que la única forma de frenar las ilegalidades y arbitrariedades era impulsar el proceso de evaluación y acreditación universitaria que, por razones más de índole política que académicas, había quedado paralizado, pues, no se había reglamentado la Ley 30 de 20 de julio de 2006 que creó el Consejo Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria de Panamá (CONEAUPA), organismo evaluador y acreditador, rector del Sistema de Evaluación y Acreditación para el Mejoramiento de la Calidad de la Educación Superior Universitaria.

A. ROMPIENDO BARRERAS: DRA. MARIANA DE MCPHERSON

No lo dice pero su personalidad lo transmite, hay en la Dra. Mariana de McPherson un espíritu tenaz que viene dejando huellas desde que fue la única estudiante de su promoción en graduarse de ingeniería mecánica industrial.

Mariana McPhersonSecretaria EjecutivaPeríodo 2009-2013

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traería su nuevo aporte a la educación panameña. Una vez en posición de ejecutar el más ambicioso proyecto que, indefectiblemente, marcaría un antes y después en la historia de la educación superior del país, el primer desafío de la Dra. McPherson fue dotar a CONEAUPA del personal técnico para elaborar la matriz de evaluación de las universidades.

Superada esta fase, enfrentó la revisión de la reglamentación de la ley, proceso complejo y difícil en virtud de que la ley que rige CONEAUPA, establece que el consejo esté integrado, entre otros, por 5 miembros de universidades situación que los hace jueces y parte del proceso. Bajo esta situación gravitaba el interés de la educación superior por encima de las universidades. Interminables horas de debate se sostuvieron en torno a la discusión de los estándares de la matriz de evaluación que buscaba fuese posible y, al mismo tiempo, fuese equivalente a los internacionales. Lamentablemente, nuestra educación superior no estaba a la altura de países vecinos y se optó por bajar el nivel pues, de lo contrario, no se realizaría la evaluación. El mayor escollo en los estándares radicaba en la ausencia de investigación en un gran número de las universidades.

Aprobada esta etapa, se capacitó a los pares evaluadores extranjeros sobre la matriz local, estándares, requisitos y procedimientos para la evaluación y acreditación, el papel como evaluadores, sus funciones y responsabilidades, en vista de que, el consejo descartó que docentes panameños evaluaran las universidades.

Por su relación como ex directora ejecutiva de ACAAI, tuvo oportunidad de conseguir los mejores pares de América Latina y habilitar con la matriz diseñada para Panamá a 350 pares en 14 países.

A todas las universidades se les ofreció sensibilización sobre la matriz y el proceso per se. Una figura innovadora fue la de crear el Par Observador, conformado por panameños reconocidos con alta probidad que también fueron capacitados para que actuaran como garantes del proceso de evaluación. Esta innovadora modalidad fue en replicada en procesos de evaluación y acreditación en otros países.

ROMPER LA INERCIA

La Dra. McPherson confiesa que el proceso fue respaldado con vigor por la ministra Molinar. Ante la incredulidad de muchos, 27 universidades se sometieron a la evaluación haciendo grandes esfuerzos e inversiones. Sólo 18 pasaron y las restantes quedaron sometidas a la segunda vuelta, un año después. Muchas universidades continuaron con su plan de mejoramiento y están comprometidas en ejecutar los señalamientos indicados por los pares.

Todos los informes de los pares evaluadores se tomaron en cuenta para las siguientes visitas y mejorar el siguiente proceso.

Con esta experiencia se aprobó la matriz de evaluación de la carrera de ciencias de la salud y se presentó la matriz para la propuesta de ciencias de la educación.

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No tiene duda alguna que, haber experimentado el proceso desde el lado de la institución superior, constituye un activo más que suma a su trayectoria como rectora y docente, ahora a favor de los objetivos nacionales de coneaupa. Opina que si somos exitosos a nivel superior, nada detiene a otros niveles –inferiores- para impulsar calidad de educación.

Es innegable que hubo gran resistencia en este primer paso por parte de la comunidad académica, hecho que, es un contrasentido. No obstante, la cifra de 18 centros superiores acreditados es una respuesta positiva y corresponde darle seguimiento, aunque ello cause mucha presión; la razón es que la acreditación se realiza cada seis años y, la única forma de mantener la calidad es con la fiscalización pertinente. De esta primera etapa, quedaron 5 universidades pendientes, con prórroga para su acreditación y corresponderá ahora realizar la evaluación con los mismos pares internacionales o con nuevos.

La nueva fase que tendrá su sello y estilo, será lograr que las universidades acrediten sus ofertas con las propuestas

iniciales en las carreras de salud y educación, proceso que conllevará:

• Revisión de los planes de estudio,

• Revisión de infraestructura.

• Calidad y nivel del cuerpo docentes.

• Evaluación de metodología para enseñanza a través de práctica supervisada.

En otras palabras, esta nueva etapa será una mirada interna, completa de la carrera que busca garantizar una educación de calidad.

La nueva encargada de CONEAUPA sabe que el Estado tiene pendiente proporcionar los recursos para realizar estas tareas, así como capacitar al recurso humano en el ejercicio de aseguramiento de la calidad, debe haber incentivos como fondos para investigación de responsabilidad social en proyectos que vayan dirigidos a la comunidad.

B. PROCESO EN MARCHA: ING. MARCELA PAREDES DE VÁSQUEZ

Cuando la Ing. Marcela Paredes de Vásquez fungía como rectora de la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP), CONEAUPA, impulsó la evaluación y acreditación universitaria, iniciativa que apoyó con gran entusiasmo pues, como responsable de garantizar excelencia académica en la UTP, se había adelantado, incluyendo en su plan de trabajo preparar a la institución de enseñanza superior para someterse a ese proceso.

Ingeniera electrónica, con maestría en ingeniería eléctrica admite vivió la evaluación y acreditación universitaria como una experiencia importante, valiosa. Cuando le correspondió el turno a la UTP, ya había hecho su diagnóstico interno, invertido recursos y sensibilizado a su personal sobre tan indispensable herramienta para el prestigio de la institución académica.

Está tan convencida de la importancia de garantizar calidad de la enseñanza superior que, cuando terminó su periodo como rectora en enero 2013, aplicó a la convocatoria que se hacía para la Secretaria Ejecutiva del CONEAUPA, dispuesta a entregar su experiencia y compromiso a este proceso en marcha que favorece la calidad de la educación universitaria en Panamá.

Marcela ParedesSecretaria Ejecutiva

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DIRECCIÓN NACIONAL DE NUTRICIÓN Y SALUD ESCOLAR

Nutricionista de profesión, la Lcda. Dalba Caballero, no tenía experiencia en el sector público pero sí contaba con una experiencia de calidad en el sector empresarial cuando se le ofreció y aceptó la Dirección Nacional de Nutrición y Salud Escolar donde, principalmente, tendría la responsabilidad de supervisar la calidad de todos los alimentos adquiridos y hacer cumplir a las empresas adjudicatarias de las normas y procedimientos exigidos por ley.

Comprendió que el primer paso era dominar todos los aspectos relevantes de la Ley 22 de 2006 sobre contrataciones públicas, especialmente, si el programa de nutrición del MEDUCA, realizaba actos públicos para contratar proveedores de alimentos destinados a una población de 500,000 estudiantes.

Semejante responsabilidad es compartida con personal subalterno técnico de distintas especialidades como nutricionistas, ingenieros agrónomos responsables de los huertos escolares de las escuelas primarias, así como contables y administradores en general, quienes llevan la coordinación nacional del programa de alimentación.

PONIENDO ORDEN

Con entregas tan voluminosas de productos a 3,000 centros educativos en todas las provincias por el orden de B/.20.0 millones anuales, que demandaban recursos y esfuerzo humano, era obligatorio cumplir con los requisitos señalados en la ley de contrataciones; sin embargo, no era así cuando llegó a MEDUCA. Por el contrario, lo que abundaba eran contratos anuales mal redactados, con criterios parcializados favorables al contratista, con pliego de cargos sin especificidad de la fórmula para el producto, sin cláusulas para rescindir el contrato en caso de incumplimiento por parte del contratista.

NUTRITIVA ¡DE VERDAD!

Constantes quejas de los estudiantes y numerosas devoluciones a diario de la bebida láctea producida para MEDUCA, alertaron de una situación común que puso al descubierto, la práctica de un proveedor que incumplía los términos del contrato al no entregar bebidas con sabores variados como vainilla, fresa y chocolate y sólo entregaba un sabor.

Al indagar sobre el rechazo estudiantil de la bebida láctea, se sospechó en el contenido de la fórmula que, además, no estaba claramente definida en el envase;

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ordenándose, pruebas al Instituto Especializado de Análisis de la Facultad de Biología de la Universidad de Panamá y cuyos resultados confirmaron que la misma tenía exceso de azúcar poco porcentaje de leche; en otras palabras, nada nutritiva.

Interminables horas de reuniones junto con proveedores se realizaron con el fin de llegar a elaborar una fórmula que redujera 20% de contenido de azúcares y cumpliera con los estándares de calidad que la institución exigía para nutrir la población estudiantil. Un año completo tomó a los nutricionistas y técnicos de la dirección cambiar la fórmula vigente y trabajar en una nueva, enriquecida, y variada que luego debió pasar las pruebas y registros sanitarios exigidos por ley.

La complejidad requirió revisión exhaustiva de las condiciones y exigencias del pliego de cargos. Con el apoyo de la dirección de asesoría legal, cuando se abrió a licitación la compra de bebidas para el año 2012, MEDUCA incorporó nuevas especificaciones de cumplimiento en el contrato del reformado producto lácteo que incluía menos contenido de azúcar, omega 3, fibra soluble, vitaminas, 7 minerales en 5 sabores distintos. Así nace LACTIDELI que se introdujo a partir del año escolar 2012.

En las exigencias de distribución se estableció un horario fijo y la dotación de neveras para los productos fríos y forma de estibar el producto en las 400 escuelas que recibirían el producto lácteo.

De igual forma, para la crema y la galleta nutritiva se realizaron valorizaciones en el año 2010 para conocer

nivel de aceptación, porcentaje de descarte de producto y eficacia en la distribución. Una vez realizados a nivel nacional las pruebas de aceptabilidad de olor, sabor, color y textura de la crema, con sabor a helado o canela incluyendo la galleta con sabor a canela, se solicitó mejorar el contenido calórico del producto y eliminar el sabor a canela que era altamente rechazado por los niños. Las pruebas de aceptabilidad que no incluían, ni a maestros, ni profesores, ni administrativos, se realizaron con estudiantes que tuvieran las mismas características, incluyendo las comarcas indígenas, la provincia de Bocas del Toro pues, por razones de la forma de alimentarse, el niño de la comarca prefiere un saber natural a uno artificial.

TRIUNFO DE SABORES

Para el 2011, las quejas por rechazo del producto, disminuyeron considerablemente, se optimizaron los tiempos de entrega y se coordinaron esfuerzos para que las direcciones de los planteles supervisaran y colaboraran en el proceso en forma efectiva.

Con el resuelto No.387 de 2007, MEDUCA reglamentó el programa de alimentación estableciendo recomendaciones y directrices para el manejo y consumo de los productos.

Cada mes MEDUCA realiza pruebas aleatorias de sabores, comprobación de cumplimiento de la cadena de frío, distribución del producto y recibe de las empresas proveedoras los informes que por ley impone, con los resultados microbiológicos y químicos del contenido nutricional del producto vendido.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN AMBIENTAL Cuando en Panamá, hace 40 años eran contadas las estudiantes mujeres que se atrevían a escoger carreras universitarias novedosas y reservadas para varones, la actual directora Prof. Adilia Olmedo de Pérez, estudiaba la carrera de ingeniería en agronomía. En MEDUCA lleva 30 años como docente, tiene una maestría en ambiente y, desde hace 15 años, funge como la directora de la Dirección Nacional de Educación Ambiental.

FALTA MUCHA CONCIENCIA

Reconoce que existe una conciencia ciudadana ante el tema ambiental y que, ahora, se toma más en serio el concepto; no obstante, admite que falta mucho para que la sociedad tenga el cambio de actitud que traería transformaciones profundas en el país. Como docente sabe que estos cambios en los procesos educativos son a largo plazo.

Su dirección tiene, básicamente, dos grandes programas cuyo recursos asignados son exiguos a pesar que, desde el Decreto Ejecutivo No.305 de 2004, se establece que MEDUCA debe fomentar conocimientos en materia ambiental con clara

conciencia y actitud conservacionista de nuestros recursos naturales.

Programa No1. - Educación Ambiental Dirigido a fortalecer conocimientos, competencias, promoviendo cambio de actitudes, formación de valores con el fin de proteger, conservar y aprovechar en forma sostenible, los recursos naturales en toda la comunidad educativa.

Entre las actividades más significativas realizadas en el quinquenio 2009-2014 resaltan:

• Proyecto de Conservación Ambiental y Formación para el Trabajo coordinado con ACP-INADEH-MEDUCA. Se entregaron 5,000 certificaciones.

• Fortalecimiento de Red de Coordinadores Nacionales y Regionales de Educación Ambiental y Gestión de Riesgo coordinado con UNESCO-MEDUCA. Dirigido a directores, supervisores, coordinadores donde se preparó material didáctico para uso en centros educativos.

• La Lluvia como fuente de Vida coordinado por ETESA-MEDUCA donde estudiantes recolectaban datos meteorológicos. 1,250 estudiantes capacitados, 10 centros educativos, 45 docentes.

Adilia Olmedo de PérezDirectora Nacional de Educación Ambiental

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• Educación Sustentable para el desarrollo en las 15 regiones educativas aledañas a la cuenca hidrográfica coordinado con UNESCO-MEDUCA. 26,000 estudiantes participaron, 1,500 docentes, 31 centros educativos.

• Otros proyectos y programas:

• Variables meteorológicas y prevención de desastres, reciclaje, conservación de agua, bioalfabetización, reforestación, plataforma educativa en línea, biomuseo, guardianes de la cuenca, espacios abiertos, ahorro de energía y otros, con la participación de Tetrapak, Smithsonian Institute, CEASPA, CATHALAC-SENACYT, Cuerpo de Paz Internacional, Fundación Amador, ACP, Despacho de la Primera Dama, ASEP, Parque Metropolitano, ANAM, Sociedad Audubon de Panamá, Ministerio de Salud.

Programa No.2 - Gestión Integral del Riesgo

Dirigido nivel nacional con la finalidad de formar ciudadanos con conocimientos sobre métodos para la reducción de riesgos de desastre y la toma de decisiones empleando herramientas comunes.Entre los proyectos y actividades resaltan los siguientes:• Modelamiento Sísmico – MIVIOT- Instituto de Geociencias-SINAPROC. • Educación Vial – Minera Panamá-ATTT.• Gestión Integral de Riesgos en centros educativos – UNICEF-SINAPROC-Cuerpo de Bomberos, Universidad de Panamá, capacitados 24,000 estudiantes, 70 directores, 1,650 docentes de 470 escuelas.

• Prevención de riesgos a municiones no detonadas ANAM-Comisión interinstitucional.

LOGROS INNOVADORES

• Por 3 años consecutivos se realizaron simulacros de evaluación por terremoto, tsunami, inundación, incendio en los centros educativos a nivel nacional.

• La transformación curricular incorporó materias relativas al ambiente y al tema de reducción de riesgos, donde el docente tiene que elaborar su plan de seguridad escolar.

• Se estableció estrategia sostenible para la reducción de riesgos enfocada desde la educación ambiental que servirá al MECDUCA para desarrollar todos los temas de ambiente y reducción de riesgo. Esta herramienta contiene 3 pilares:

- Primero: legislación, sostenible y financiamiento.

- Segundo: fortalecimiento institucional.

- Tercero: coordinación externa intersectorial, interinstitucional e internacional logrado con el apoyo de agencias internacionales: UNICEF, UNESCO, USAID-OFDA, Plan Internacional, estrategia para la reducción de riesgos de desastre, RET, entre otros.

• Plan de contingencia, documento de consulta operativo para actuación intra-institucional ante emergencias y desastres para mantener el desarrollo del proceso del enseñanza y aprendizaje y el cumplimiento de los objetivos del MEDUCA.

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En el quinquenio 1999-2004 inició el diálogo por la Transformación Integral del Sistema Educativo Nacional, conformado por una comisión de alto nivel con miembros de la sociedad civil (asociación de colegios particulares, Cámara de Comercio, Consejo de Rectores, Coordinación de Padres de Familia, COSPAE, CONEP, COONADIP, CONATO, Federación de Colegios Católicos, UNCEP, MEDUCA, Ministerio de Economía y Finanzas, Ministerio de Salud, Ministerio de la Juventud, Niñez y Familia), la Asamblea Nacional, partidos políticos e invitados especiales.

Su segunda designación fue de 1999-2004 cuando se reformuló la ley y, la tercera vez, en este último quinquenio (2009-2014), cuando se impulsa el proceso de transformación curricular.

CONFESIONES DE UNA DIRIGENTE

A la Prof. Tud se le conoce como “la memoria histórica de MEDUCA” y, es que con 24 años en el sistema educativo

e integrante de la Comisión Coordinadora de Educación Nacional –órgano consultivo, técnico pedagógico del MEDUCA- desde la huelga de 1978, se conoce cada artículo de la ley orgánica de educación. Por tal razón, señala con claridad y absoluta certeza que, ésa ley permite a los gremios recomendar, analizar, opinar pero en ninguna forma les otorga facultad de decisión, ni poder sobre las decisiones emanadas del sistema educativo panameño.

Reconoce que antes de 1999, la Comisión Coordinadora hizo buen trabajo; sin embargo, a partir del 1999, radicaliza su posición porque quiso imponer su criterio por encima de la autoridad del ministro de turno. Además, atribuye la reticencia de la dirigencia, y no así de las bases de los gremios, al temor que tienen al proceso de evaluación de desempeño -recomendado por consultorías nacionales e internacionales- donde se analizarían ejecutorias, títulos, así como el propio sistema de evaluación del sistema. Esta petición quedó, una vez más, plasmada en la convocatoria realizada por UNESCO en 1999-2004, en el documento Una Cita con la

COMISIÓN COORDINADORA DE LA EDUCACIÓN NACIONAL

A la docente en biología, Prof. María de Jesús Tud, no hay colega gremial que pueda refutarle sus claras posiciones sobre el rol, nada constructivo, que en los últimos diez años han mostrado los miembros de la Comisión de la Educación Nacional integrado por representantes de los gremios de maestros y profesores.

no hay gremialista que pueda desconocer en ella, un hecho muy singular; ha sido designada por 3 ministros como encargada en tres administraciones distintas, para representar al Ejecutivo ante la Comisión Coordinadora de Educación Nacional.

La primera vez, en 1995, cuando se pactó la Modernización de la Educación y se presentó ante la Asamblea Nacional el proyecto de ley con

algunos artículos de la Ley 47 Orgánica de Educación de 1946; aprobada en la Ley 34 de 6 de julio de 1995, donde se crea la Comisión Coordinadora de Educación Nacional. De esta ley quedó el compromiso de trabajar su reglamentación. Vale recordar que el único

“Personal Docente, administrativo y Educando, Capítulo I, Disposiciones Generales”.

María TudComisión Coordinadora de la Educación Nacional

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Esperanza que trazaba los lineamientos para la transformación del sistema educativo en general.

Sin temor al viejo miedo de siempre

administraciones pasadas hacia los gremios que evitó tomar las decisiones necesarias para el cumplimiento de los acuerdos pactados, generando el estado crítico en el que han llegado las relaciones entre ambos.

Al inicio del quinquenio 2009-2014, la nueva administración enfrentaba, de un lado, el rechazo nacional por la oferta educativa desactualizada y de otro lado, gremios docentes que, ante el sólo anuncio de retomar los acuerdos de transformación educativa –aprobados por ellos mismos 20 años atrás- amenazaban con huelgas y paralización de clases.

Ante la exigencia nacional de modernizar el sistema educativo sin dilación, no había otra decisión que ignorar las malas predicciones, desempolvar los acuerdos, convocar a la dirigencia a aportar e iniciar la postergada transformación curricular, avalada por UNESCO y

Lamentablemente, los representantes de los gremios se negaron a cooperar, dándole la espalda al futuro de los estudiantes, aduciendo que, ese acuerdo -pactado por ellos mismos años atrás-, ahora, no era la ruta a seguir. Una vez más, la Comisión Coordinadora se equivocó en su misión,

quedando evidencias de que su aporte a ese irreversible proceso fue nulo y dañino para el sistema educativo.

Renovación, sólo ese camino

La Prof. Tud ha soportado insultos y faltas de respeto de algunos representantes gremiales, especialmente, cuando en su calidad de Coordinadora y en cumplimiento de la

Dirección Nacional de Recursos Humanos. Es censurable cobrar sin trabajar, mucho peor que lo haga un docente, concluye.

La Comisión Coordinadora de Educación Nacional es importante; por ello, estima urgente someterla a un proceso de renovación, en vista de que, en los últimos años, desnaturalizó su misión, al constituirse, en refugio para docentes quienes, dependiendo del problema o falta administrativa cometida, son retirados de sus escuelas y, para no sacarlos del sistema, son enviados allí en una especie de ostracismo. Lejos de contribuir, el objetivo de estos docentes es empantanar la integración del trabajo que la Comisión Coordinadora realiza junto con las autoridades de MEDUCA en favor de la educación panameña.

Docentes proactivos, de trayectoria intachable, respetables; es decir, espejo de una vida honorable y decente

quienes integren esa Comisión, sentencia la Prof. Tud.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE SERVICIOS PSICOEDUCATIVOSDesde el inicio de esta administración, la señora ministra dejó sentada su posición sobre la necesidad de desarrollar acciones y programas dirigidos al crecimiento personal y autovaloración de nuestros estudiantes y que los padres de familia se involucraran en el entorno educativo de sus hijos. No había duda que, comprendía la función del gabinete psicopedagógico como estructura técnica compuesta por psicólogos, trabajadores sociales y especialistas en dificultades en el aprendizaje, cuyo trabajo es lograr el desarrollo integral de los estudiantes, especialmente cuando existen dificultades de aprendizaje, problemas de conducta, problemas emocionales, entre otros, siempre con el acompañamiento de los padres de familia.

Por otro lado, también reconocía la importancia de los Gabinetes Psicopedagógicos como elemento complementario en la educación de nuestros jóvenes a través del desarrollo de programas preventivos y de la atención individual de los estudiantes, padres de familia y docentes en aquellas situaciones que afecten la parte emocional, afectiva, conductual y de rendimiento académico del estudiante.

Con estos parámetros definidos sobre las líneas de acción de MEDUCA para el quinquenio 2009-2014, la Prof. Luz María Córdoba, psicóloga de formación, con 32 años de labor en la institución y con la responsabilidad de la dirección, redoblaba su compromiso a favor de la educación panameña.

REFORZAR Y AMPLIAR COBERTURA

Durante 22 años (1986-2008) MEDUCA sólo contó con 8 gabinetes psicopedagógicos distribuidos así: 5 Panamá Centro, 1 San Miguelito, 1 Colón, 1 Chiriquí, integrados por 27 funcionarios en psicología y trabajo social para atender la creciente población estudiantil de arriba de 600,000 estudiantes a nivel nacional.

Ante este escenario, se elaboró un proyecto para el incremento de los Gabinetes Psicopedagógicos cuyo objetivo es:

• Fortalecer los servicios psico-sociopedagógicos ampliando la cobertura de atención de los gabinetes

psicopedagógicos a un mayor número de centros educativos del nivel de Educación Básica General y Media de las regiones educativas del país, seleccionados por altos índices estadísticos de fracasos, deserción, hechos de violencia escolar y uso de drogas ilícitas.

Para ello se estableció la asignación de un presupuesto para:

• La contratación de personal técnico (psicología, trabajo social, especialistas en dificultades en el aprendizaje).

• La compra de materiales didácticos y de oficina.

• El equipamiento tecnológico de los Gabinetes Psicopedagógicos.

• Compra de pruebas psicológicas y psicopedagógicas.

• Acondicionamiento general de las instalaciones.

• Compra del mobiliario.

Luz María CórdobaDirectora Nacional de Servicios Psicoeducativos

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LOGROS

Durante el período 2009-2014 se crearon 136 gabinetes psicopedagógicos haciendo un total a la fecha de 144 gabinetes en 11 regiones educativas.

La conformación de estos equipos de trabajo a nivel nacional, permite dar respuesta a las necesidades psicopedagógicas del estudiante y promover el desarrollo de habilidades y destrezas cognitivas, sociales y afectivas a través del desarrollo de programas preventivos, así como detectar y dar atención a las problemáticas educativas que afectan el desarrollo integral de los estudiantes en los centros educativos.

Al terminar el quinquenio 2009-2014, la Dirección Nacional de Servicios Psicoeducativos cuenta con un equipo de profesionales capacitados para cumplir con los objetivos de esta dirección, conformados por:• 348 psicólogos• 166 trabajadores sociales• 46 especialistas en dificultades en el aprendizaje

El desarrollo de programas y proyectos, tales como:• Pensando y Actuando con Valores para una Cultura de Paz.• Educando para una sexualidad sana.• Cómo estudiar para lograr éxitos en mis estudios.• Fortaleciendo la Vida en Familia (Padres y Madres).• Juntos por una Comunidad sin Violencia. De igual forma, los gabinetes psicopedagógicos ofrecen los siguientes servicios:

• Atención individual a estudiantes, docentes, padres de familia.• Asesoría técnica a docentes y directivos.• Capacitación a docentes.• Asesoría a estudiantes practicantes de universidades oficiales y particulares.

• Capacitación a administrativos.

Otras acciones importantes desarrolladas:

• Elaboración del módulo “Inteligencia Emocional” y capacitación a los supervisores y docentes dentro del marco de “Escuela de Directores”. • Se gestionó la elaboración de seis (6) guías didácticas “Destrezas para una vida de Paz”, como herramienta al trabajo que desarrollan los profesores de orientación en su centro escolar.

• Se capacitó a más de 513 docentes de orientación en la metodología para el uso de estas guías, como requisito para su entrega.

• Elaboración y capacitación de ocho talleres dirigidos a padres y madres de familia dentro del marco de la entrega de la beca universal a saber:

• Amor y Comunicación: Ingredientes para una familia saludable.

• Inteligencia Emocional: Ingrediente para una familia saludable. • Se capacitó en el periodo 2009-2013 a 2,157 docentes en el Programa Somos Triunfadores.

• Elaboración de manuales para estudiantes, docentes, padres de familia y estudiantes de la Escuela Juan Demóstenes Arosemena, sobre mediación y liderazgo.

• Se capacitó en el periodo 2010-2013 dentro del Proyecto Juntos por una Comunidad sin Violencia a:

• 182 estudiantes y 145 docentes en mediación escolar.

• 2,144 estudiantes en liderazgo estudiantil.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE EDUCACIÓN COMUNITARIA Y PADRES DE FAMILIA

La Prof. Isabel Gaitán llega a MEDUCA, con su experiencia de 19 años como docente en el Colegio José Dolores Moscote, donde coordinaba y supervisaba el departamento de español.

Inicialmente, llega a la Dirección de Padres de Familia donde 7 directores en 5años ocuparon la dirección durante la administración pasada. Encontró la dirección sin controles, desorganizada, sin método de trabajo, sin instructivos e integrada por 16 funcionarios que usaban el término

La dirección trabajaba con 15 profesores de diferentes asignaturas que servían como enlaces a nivel nacional en el envío de informes sobre distintas situaciones reportadas desde las regiones. Bastó pocas semanas para reorganizar la dirección. La primera medida fue exigir el cumplimiento del reglamento educativo de MEDUCA; luego, eliminó 10 de los 15 docentes enviándolos a sus respectivos colegios, designó responsabilidades para

administrativa.

Isabel Gaitán Directora Nacional de Educación Comunitariay Padres de Familia

ESCUELA PARA PADRESAños después de la promulgación del Código de la Familia en 1994, eran incesantes las voces que a través de los medios indicaban que, para salvar la sociedad panameña de sus vicios y falta de valores, era

ineludible con la educación de sus hijos y por ello, era necesario se vincularan y participaran en el proceso de enseñanza aprendizaje. En diciembre de 1997, a través del Decreto 214, se creó el Programa Escuela para Padres y Madres de Familia en MEDUCA que se aplicó en pocas escuelas pilotos y tuvo muy poca participación de los padres de familia, quedando inactivo por más de 10 años. Una vez instalada la nueva administración, la titular reactivó el programa y le designó la tarea de que se instituyera para cumplir con sus objetivos iniciales.

LA BECA COMO ANZUELOLa Prof. Gaitán recuerda muy bien el rechazo contundente de la ministra cuando, el Presidente en

cumplimientode una promesa hecha en campaña, estableciócomo promedio 3.0 para entregar las becas a los estudiantes. Aunque nunca concilió esa decisión, sí aprovechó la entrega de la beca universal para “casarla” con las charlas obligatorias que se organizarían para padres y madres de los estudiantes, antes de recibir la beca, porque a fuerza de ser honestos, recalca la docente, el nivel de responsabilidad de muchos padres de familia no es el esperado.

EQUIPO A NIVEL NACIONALSe conformó una estructura organizativa a nivel

conducir, evaluar y desarrollar las técnicas metodológicas en la Escuela para Padres compuesta por tres equipos principales:

A. Equipo Facilitador•Dirección Nacional de Educación Comunitaria y Escuela para Padres.

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•Dirección Nacional de Formación y Perfeccionamiento Profesional.• Dirección Nacional de Servicios Psico Educativos.• Dirección Nacional de Jóvenes y Adultos• Oficina de la Mujer de MEDUCA

B. Equipo Responsable• Director Regional de Educación• Supervisores de Zonas Escolares• 2 representantes de la Junta Educativa Regional• 1 representante de los presidentes de las asociaciones de los padres de familia• Enlace regional de la Dirección Nacional de Educación Comunitaria • Padre de Familia

C. Equipo Ejecutor• Director o Subdirector del centro escolar• Docentes coordinadores• Presidente de la asociación de padres de familia o representante de Junta Directiva• 1 representante de la comunidad educativa del centro

• 1 representante de los profesionales de apoyoCon esta estructura, durante todas las jornadas se abordaron 4 áreas, de las cuales se desprendían 100 temas:• Familia • Persona• Pareja• Comunidad

LLANTOS Y AGRADECIMIENTOS“No sabía cómo tratar a mi hijos”, “Por qué no lo habían hecho antes”, son las frases más comunes que la Prof. Gaitán recuerda de las innumerables sesiones en la que participó como Coordinadora del proyecto. Al finalizar el quinquenio, siente gran satisfacción por que está convencida que son muchos los padres de familia que hoy son mejore padres, esposos y ciudadanos, gracias a estas sesiones impartidas desde la Escuela para Padres. Las cifras lo dicen todo:• 2010 4,010• 2011 134,561• 2012 274,106• 2013 546,760• 2014* 311,770 (*) Ier trimestre

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DIRECCIÓN DE ASUNTOS ESTUDIANTILES

Mario Bolívar estaba cómodo con su trabajo en el Banco General, luego de varios años de servicio en la Cruz Blanca Panameña donde había coordinado programas preventivos contra el uso indebido de drogas. Las satisfacciones personales lo mantenían aún como voluntario de la organización cuando es referido a la recién llegada ministra, quien le propone trabajar en educación, específicamente, en asuntos estudiantiles. Acepta la propuesta consciente que no tenía experiencia en administración pública; sin embargo, sí con el manejo de adolescentes.

HUMANIZAR LA EDUCACIÓN

La primera misión era humanizar la educación, trabajar valores, formar líderes, crear espacios para asuntos estudiantiles donde tuvieran voz los estudiantes. El sistema educativo público no tenía líderes positivos que se atrevieran a hablar ante profesores, directores o medios y se pronunciaran sobre las situaciones con las cuales no estaban de acuerdo.

Lo primero fue organizar la dirección donde encuentra más tareas administrativas que programas dirigidos a la juventud.

Encuentra una mezcla de personal idóneo, apasionado con su trabajo con clara visión del rol, junto con otros cuyo actuar estaba dominado por una visión político partidista, reacios a trabajar propuestas innovadoras y a paralizar cualquier intento de impulsar actividades.

Tomó la decisión de trasladar las instalaciones ubicadas en Ave. Perú a la sede central del MEDUCA en Cárdenas. Luego de evaluar el personal y realizar los cambios necesarios, conformó un equipo con docentes de educación física, psicólogos, docentes de distintas disciplinas que contribuyeran a integrar estudiantes con los docentes para identificar situaciones de conflicto.

A. Líderes Dejando Huellas

La primera actividad fue identificar líderes femeninas, convocarlas, capacitarlas en temas diversos. De allí surge Líderes Dejando Huellas, integrado por estudiantes de todo el país que promueven valores y

contribuyen con la paz estudiantil en los centros educativos.

B. DeportesEl reto era incorporar diferentes disciplinas deportivas, sin perder horas reglamentarias de clases, mantener entusiasmo de los estudiantes en participar en las competencias organizadas fuera del horario regular o en la semana de vacaciones y, así, quitarle tiempo de ocio. El objetivo era crear sentido de pertenencia y orgullo de sus colegios.

A nivel secundaria, se impulsaron 17 disciplinas deportivas: fútbol, béisbol, baloncesto, voleiball, softball, tenis de mesa, tenis de campo, karate, lucha, taekondo, ajedrez, atletismo (100 metros planos, 100 metros con valla, salto largo), natación, gimnasia, desarrollados en todas las regiones educativas.

Mario BolívarDirector Nacional de Asuntos Estudiantiles

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C. Bandas musicales a orquestas

Se organizaron reuniones con los profesores de música, se ofrecieron diplomados teórico práctico en dirección de orquesta; éstos eran rotativos por provincia para impactar al mismo tiempo mayor cantidad de estudiantes. Los estudiantes asistían a las prácticas para validar la parte práctica del diplomado.

En la administración se hicieron ahorros al negociar con proveedores mejores precios en las compras de bienes y productos que realizaban por volumen. Esos dineros se invirtieron en instrumentos musicales para dotar a las bandas existentes de más y mejores instrumentos y al tiempo organizar nuevas bandas escolares. De esta forma se generó entusiasmo entre los jóvenes por participar en ellas. Poco a poco las bandas se constituyeron en el orgullo de sus colegios, de las regiones educativas, al punto que ya han recibido reconocimiento internacional; ejemplo, la Escuela Moisés Castillo viajó a Inglaterra en 2013 y el Colegio José Daniel Crespo a California a principios del 2014.

Innumerables resultados positivos ha logrado este proyecto tanto por el sentido de pertenencia del estudiante con su colegio, como por el reconocimiento de la comunidad, donde se integran estudiantes, docentes, y comunidad en presentaciones que fortalecen sentimientos de orgullo y pertenencia hacia su colegio.

D. Diputados juveniles

Es una iniciativa coordinada con el Tribunal Electoral, donde los estudiantes son elegidos por votación en sus escuelas recibiendo charlas, reuniones y publicándose a través de las redes sociales como herramienta para resaltar los logros positivos de los estudiantes de colegios públicos y contrarrestando la imagen de peleas, conflictos o violencia escolar.

En las pasadas elecciones, 500 estudiantes participaron como colaboradores distinguiéndose por su conducta correcta y compromiso social.

EMOCIONES AGRESIVAS

El jóven psicólogo Bolívar admite que la experiencia más difícil en el quinquenio 2009-2014, fue la vivida con los estudiantes del Instituto Nacional. Caviló mucho sobre las motivaciones que generaron los hechos conocidos y lamentados por todos en el 2013, donde luego de varios días de manifestaciones, estudiantes encapuchados tiraban piedras a terceros y, mantuvieron por 4 horas a 500 estudiantes retenidos sin permitirles abandonar el colegio; es cuando se toma la decisión que la policía ingrese al plantel.

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Luego de esta tan lamentable situación se tomaron las siguientes medidas de saneamiento:

• Se abrió expediente a todos aquellos con el rostro cubierto.

• Se identificaron los estudiantes reincidentes y se expulsaron.

• Se aplicó sanción de suspensión de 3 a 10 días a estudiantes no reincidentes.

• Se condicionó reingreso a estudiantes mayores de edad.

• Se negó matrícula a reincidentes y mayores de edad en el año electivo 2014.

Desde su llegada, incluyó al Instituto Nacional en todos los proyectos estudiantiles extra curriculares con capacitaciones de liderazgo, disciplinas deportivas, talleres etc. Luego de cinco años de trabajar con los estudiantes de ese centro, concluye que, los líderes positivos tienen temor de las células internas de líderes negativos que dominan la actividad estudiantil porque el estudiante que se atreve a denunciarlo es amenazado.

Esta situación tan compleja, riesgosa y difícil en todo sentido, es la razón principal por la cual las cuatro convocatorias para llenar la vacante de director (a) para el Instituto Nacional han sido declaradas desiertas.

SON MUCHOS MÁS LOS BUENOS

Lamentablemente, por años, el sistema educativo estuvo entregado más a intereses distintos que a aquellos que debía asumir como rector autorizado de la formación del futuro ciudadano. Desconocer, como lo hizo por décadas, la importancia de formar al estudiante como el ser humano que es, negándole los espacios de crecimiento a los que tenía derecho desde su centro educativo, fue censurable, pues, no sólo privó al país de mejores ciudadanos, sino que, sumergió al sistema educativo en la cadena de fracasos que hoy cuesta tanto superar.

Son cientos de estudiantes quienes, a nivel nacional, brillan con su talento, capacidad intelectual y destrezas al participar y competir en los espacios creados e institucionalizados durante el quinquenio 2009-2014. Frente a estos resultados concretos y extraordinarios hay, de parte de docentes, administrativos, autoridades y padres de familia, un compromiso, que no acepta excusas. Lo contrario sería retroceder y conceder oxígeno a vicios –alejados- del sistema pero no erradicados.

Para Mario Bolívar el sistema educativo público es una cantera de extraordinarios jóvenes que llega justo para nutrir nuestra esperanza. Ante esa realidad, el compromiso es actuar como buenos pater familiae protegiendo, sin tregua alguna, los mejores intereses de nuestros estudiantes por encima de las mezquindades conocidas.

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LÍDERES DEJANDO HUELLASTrabajo en equipo, liderazgo orientado al bien común,

conceptos básicos que, con entusiasmo, le manifestó la nueva titular al asignarle la tarea de coordinar un singular y novedoso proyecto marcado por su visión del liderazgo que deben tener las jóvenes de hoy. Así surge Líderes dejando Huellas (LDH).

La Mgt. Yamileth Yau tenía 3 años como funcionaria administrativa en la dirección y esta responsabilidad le dinamizaría su vida, la haría más receptiva de las realidades de la juventud panameña y le permitiría un espacio para transformar, ayudar y construir una mejor sociedad a través de las jóvenes estudiantes.

PRIMERA ETAPA

Convocar y reclutar 50 estudiantes de pre media y media a nivel nacional, de 15 a 18 años para formarlas y desarrollarles liderazgo positivo colaborando en los centros educativos en la transmisión de valores universales. Tendrían que ser estudiantes extrovertidas, comunicativas,

de ser agentes de cambio.Una vez conformado el grupo, se integraría un equipo

compuesto por miembros de gabinetes psicopedagógicos, docentes, supervisores y estudiantes coordinadores, para ofrecerles capacitación mediante charlas, debates, socio dramas, representaciones artísticas en temas divididos en dos áreas:

•Principales: Liderazgo, fortaleza, familia, trabajo y estudio, dignidad, sexualidad, autocontrol y valores universales.

•Secundarios: Identidad, bullying, robo, adicciones (alcohol, drogas), pornografía, autoestima, sexo precoz, violencia, género, manejo adecuado de las redes sociales, imagen personal y organización del tiempo.

Una vez culminado este proceso de inducción, se utilizaría la estrategia de educación de pares, es decir jóvenes educando jóvenes, y se convertirían en agentes multiplicadoras en sus escuelas, transmitiendo información a sus pares y organizando actividades extracurriculares.

Las primeras 50 Líderes Dejando Huellas a nivel nacional, sumaron 500 nuevas integrantes en el Ier Foro 2010 organizado por las propias estudiantes con apoyo de sus docentes. De las mesas redondas y dinámicas de grupo se acordó institucionalizar la actividad. Las estudiantes más destacadas egresadas del 2010 se convirtieron en facilitadoras, logrando crearse un vínculo entre jóvenes.

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El segundo encuentro de Líderes Dejando Huellas en 2011, contó con 750 participantes también capacitadas en los mismos temas principales y secundarios establecidos desde el inicio. El proyecto se consolidó en las escuelas a nivel nacional, se conforman equipos de trabajo en las regionales, y se contrataron las participantes egresadas para que ofrecieran continuidad en la formación de las nuevas líderes. Ese año presentaron el Manifiesto sobre la Promoción de Valores en la Sociedad.

En el 2012 las estudiantes se destacan en actividades extracurriculares a nivel nacional como el Concurso Nacional de Oratoria y 1,000 estudiantes a nivel nacional trascienden como líderes estudiantiles de sus colegios.

Novedosas y continuas actividades, en todas las regiones del país, fueron impulsadas por este grupo de jóvenes líderes: cadenas humanas, desfiles, confección de murales, show de talentos, ferias familiares, socio-dramas, alocuciones de valores, apoyo social, encuentros intercolegiales, cines foros, entre otras.

SEGUNDA ETAPA

Para la coordinadora fue una grata sorpresa la petición

realizada en el III Foro de 2013, cuando las líderes solicitan se incorporen los padres de familia de manera que pudiesen recibir las capacitaciones, dinámicas de grupo e integrarse a las actividades extracurriculares de sus colegios. Con este resultado se avanza significativamente al lograr conexión hijos-padres de familia en una actividad extracurricular de transformación social.

El reconocido éxito de Líderes Dejando Huellas a nivel nacional estimula a los estudiantes varones a solicitar a la ministra abrir el programa a ellos bajo el argumento de que, la formación quedaba incompleta sin la participación de los jóvenes. Propuesta que fue acogida de inmediato autorizándose organización de los equipos de trabajo, definición del perfil y programa de actividades exclusivas para estudiantes varones líderes, bajo la dirección del Licenciado Miguel Saavedra.

TERCERA ETAPA

En 2014, bajo la coordinación regional de los supervisores, se efectúa la primera convocatoria en abril 2014 donde 30 jóvenes seleccionados participaron de las primeras capacitaciones con los mismos temas, metodologías y propósitos establecidos en el proyecto hace 4 años.

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En la versión femenina contamos con 91 estudiantes coordinadoras a nivel nacional. Al finalizar, regresaron a sus escuelas con la misión de realizar actividades multiplicadores, capacitar a sus pares en la transmisión de los conocimientos y valores adquiridos.

Dos importantes eventos están programados para junio 27:

• El V Foro Nacional Líderes Dejando Huellas con la

participación de 1,200 estudiantes de todo el país.

• El Ier Foro Nacional –versión varones- Líderes Dejando Huellas con la participación de 500 estudiantes.

JÓVENES CONSCIENTES DE SUS VALORES

Las actividades de Líderes Dejando Huellas han logrado: disminución de los niveles de violencia verbal y física en las escuelas, disminución del bullying, aumento de la confianza y autoestima, comunicación para buscar apoyo ante conflictos familiares o personales, mejoramiento en el nivel académico, aumento de participación en las actividades extracurriculares, generando un sentido de pertenencia con su escuela.

El éxito del proyecto juvenil Líderes Dejando Huellas complementa la responsabilidad de docentes, administrativos y padres de familia, al identificar potenciales líderes, reforzar sus cualidades, capacitándolos en valores universales y permitiéndoles prepararse para constituirse en ciudadanos de bien para el desarrollo y engrandecimiento del país.

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN PROYECTO: LÍDERES DEJANDO HUELLAS

PARTICIPACIÓN EN FORO NACIONAL LDH 2010-2014

AÑOESTUDIANTES

PARTICIPANTESCOLEGIOS PARTICIPANTES

A NIVEL NACIONALVERSIÓN FEMENINA

2010-2013

2010

2011

2012

2013

TOTAL DE ESTUDIANTES PARTICIPANTES AÑOS 2010-2013

500

750

1,000

1,250

3,500

50

55

57

73

111

235

DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓNCentro de Arte y Cultura Por diez años consecutivos, la Prof. Elizabeth Piza Villamil, quien tiene amplia formación como docente, con estudios superiores en pedagogía y docencia superior y 27 años de servicio en MEDUCA, ha conducido con entusiasmo las actividades del Centro de Arte y Cultura. El centro tiene 30 años de brindar ofertas culturales, recreativas y artísticas a la sociedad panameña, donde sobresalen cursos matutinos y vespertinos de cerámica, piano, guitarra, dibujo, órgano, folklóricos, se organizan concursos pictóricos, literarios, plásticos, tanto para la comunidad educativa, tercera edad y estudiantes especiales.

Al llegar el quinquenio 2009-2014, se impulsaron los siguientes proyectos culturales a nivel nacional:

A. Juegos Florales• Se estableció este espacio cultural donde los estudiantes tuvieran ocasión de presentar su creatividad y talento participando con sus obras, habilidades inéditas en distintos concursos y destrezas físicas.

• Su convocatoria es regional y la premiación final se basa en un concurso nacional donde se premia las habilidades artísticas, culturales, folklóricas y deportivas.

B. Orquesta Sinfónica Juvenil• Un joven aprendiendo música y formando parte de una orquesta sinfónica aprende a ser solidario, disciplinado y a trabajar en equipo. De allí el interés de la ministra porque las escuelas tuvieran orquestas sinfónicas. Por ello ordenó convocar a profesores de música de las 14 regiones educativas para identificar cuántos estudiantes tenían instrumentos de cuerda y viento y así conformar las orquestas con 25 estudiantes por región.

• Con los ahorros que la administación adquirió por la compra de materiales y equipo, se dotaron de instrumentos músicales a las orquestas como violín, viola, violoncello. Hoy existen formalmente 8 orquestas sinfónicas: Coclé, Colón, Chiriquí, Veraguas, Panamá Centro, Herrera, San Miguelito, La Chorrera. Los instrumentos están bajo la responsabilidad del director regional y del profesor de música encargado de la orquesta.

• El primer Concurso de Orquesta Sinfónica se realizó en los juegos florales de 2011 y es común que las orquestas sinfónicas participen en eventos educativos así como los organizados en sus comunidades.

Elizabeth Piza VillamilDirectora del Centro de Arte y Cultura

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C. Bailes folklóricos• Se conformaron grupos de bailes folklóricos en las 15 regiones educativas donde cada una resalta las danzas y tradiciones de su comunidad. Con la visión de fortalecer identidad, se entregan premios de: B/.3,000 primer lugar; B/.2,000 segundo lugar; B/.1,000.00 para el grupo.

• 70 estudiantes de distintos centros educativos a nivel nacional son promotores culturales quienes con sus instrumentos (tambor, guitarra, cuerda) capacitan a otros, en un esfuerzo de integrarlos como grupo y con el beneficio de ahorro, pues se aplica la fórmula de un estudiante enseñando a otro.

D. Concursos artísticos de teatro, pictóricos, literarios

• Seminarios a docentes con el Prof. Humberto Llama, especialista en teatro, para formar clubes de teatro por región educativa resultando hasta ahora 7 clubes oficiales compuesto por estudiantes de Panamá Centro.

• Convocatoria de concursos de dibujo y pintura con participación de las 14 regiones educativa con temas importantes, como protección de los mares y humedales. • Celebración para resaltar la etnia negra, día de la hispanidad con la participación de las embajadas de México, España, Colombia, USA, Costa Rica.

La celebración de estas importantes actividades educativas ha contribuido a la formación de nuestros estudiantes en su dimensión humana, construyendo conocimientos y adquiriendo actitudes positivas para la familia y la sociedad.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL

Cristóbal Sarmiento, con 40 años en el servicio diplomático del país, llega en el 2013 para dar seguimiento al extraordinario trabajo realizado por su antecesor el ex embajador Miguel A. Lecaro.

Su dirección está compuesta por 3 colaboradores técnicos en relaciones internacionales , que tienen la misión de coordinar los convenios o colaboraciones que realiza MEDUCA con países u organizaciones internacionales y 3 funcionarios administrativos de mucha experiencia.

Tiene la responsabilidad de coordinar los trámites de viáticos del personal del MEDUCA que viajan al exterior en misión oficial, las autorizaciones de la presidencia para que éstos se realicen, y coordinar acuerdos con Japón, Corea, Taiwán y otras sedes diplomáticas que así se ameriten.

Entre las actividades organizadas en el último año se destacan:

• La inauguración de la etapa de construcción, reparación, ampliación, reposición, rehabilitación y mantenimiento de la red de 16 centros educativos alimentadores de la escuela Modelo El Peñón, ubicada en Ñurum, Comarca Ngäbe Büglé, proyecto que beneficia a 2,000 estudiantes de la región educativa, con una inversión de 5 millones de balboas, donde participó la Ministra de Educación, Lucy Molinar acompañada del representante del BID en Panamá, señor Tomás Bermúdez así como el Director Nacional de Proyectos de MEDUCA, Ing. Esteban Herrera.

• VI Congreso de la Lengua Española realizado en PanamáFue de gran interés para la ministra que esta actividad incluyera la participación de estudiantes y de 1,200 docentes de todo el país, a pesar que los directivos españoles se oponían a la idea.

Cristobal SarmientoDirector Nacional de Cooperación Internacional

• Convenio de Cooperación entre MEDUCA Y REDNADEfirmado con la Real Academia de la Lengua Española y el Instituto Cervantes para fomentar aprendizaje del español con la participación de docentes de la Comarca Ngable Büglé, Kuna Yala, Darién, Bocas del Toro, Coclé y Panamá.

• Coordinación de la participación de la banda de música del Instituto Urracá, Veraguas en el Primer Festival Internacional de Música Tocancipá, en Colombia en el marco de la promoción Toquemos 2014 en Bogotá, Colombia.

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Carlos AlvaradoJefe de Protocolo

OFICINA DE PROTOCOLOFuncionario de carrera diplomática, graduado de la escuela de relaciones exteriores de la Universidad de Panamá, el Lcdo. Carlos Alvarado llega al MEDUCA en marzo de 2010 primero como corrector de estilo, luego como periodista en la dirección de comunicación y relaciones públicas. Con la designación del Lcdo. Miguel A. Lecaro como encargado de la oficina de protocolo del MEDUCA, pasó a formar parte de ése equipo. Reconoce que la ministra tiende a ser no tan rígida con el protocolo, no obstante, cuando las circunstancias lo exigen cumple con sus reglas. A través de los años aprendió a descifrar el rostro de su jefe, de esa manera, siempre se adelanta a las eventualidades.Como existen 16 direcciones regionales en todo el país, las actividades que se organizan son variadas y continuas y por lo general, cuentan con la presencia de la ministra a quien nunca le ha faltado energías para visitar hasta 3 provincias en un solo día.Entre los eventos más relevantes reseñamos la organización de varios congresos nacionales e internacionales:

A. XXIV Asamblea General de la Asociación de Estados Americanos para el Desarrollo de las Bibliotecas Nacionales de Iberoamérica (ABINA). La asamblea se celebró en la Biblioteca Nacional de Panamá del 9 al 13 de septiembre de 2013, con la

participación de directores y representantes de bibliotecas nacionales de 21 países miembros de ABINIA.

Participaron de la reunión: Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, Colombia, Cuba, El Salvador, España, Guatemala, Honduras, México, Panamá, República Dominicana, Uruguay, Venezuela. Ausentes: Ecuador, Nicaragua, Paraguay, Perú, Portugal, Puerto Rico.

B. VI Congreso Internacional de la Lengua Española Este congreso en su inauguración contó con la participación de Su Excelencia José Manuel García-Margallo, Secretario de Estado de España, Jefes de Estado y de Gobiernos Iberoamericanos, Ministros de Estado de la República de Panamá e Iberoamérica, autoridades de la República de Panamá, Representante de la Casa Real Española, así como de 200 prestigiosos escritores y lingüistas del habla hispana, quienes fueron los protagonistas del Congreso.

El congreso fue prestigiado con la participación del señor Víctor García De La Concha, Director del Instituto Cervantes, del prestigioso escritor peruano Mario Vargas Llosa, ganador del Premio Nobel de Literatura 2010, de Su Excelencia Sergio Ramírez Mercado, ex vicepresidente de Nicaragua y eximio escritor y, por Panamá, el señor Juan David Morgan escritor panameño.

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Como oradores de fondo, en la inauguración participaron los señores José Manuel Blecua, Director de la Real Academia Española, y Su Alteza el Príncipe de Asturias, quien vino en representación de Su Majestad Juan Carlos I, Rey de España.

C. Dirección Nacional de Educación Media Profesional y TécnicaIer Congreso de Educación Profesional y Técnica “Educación para el Desarrollo”Ier Congreso de Comercio, Contabilidad y Turismo “Educación para el Desarrollo”Ier Congreso de Agropecuaria con Gestión Institucional

Estos tres congresos contaron cada uno con la participación de más de 400 docentes de sus especialidades, así como representantes del sector privado, Sindicato de Industriales de Panamá, Cámara de Comercio, Universidad Tecnológica de Panamá y de la Universidad Marítima Internacional.

D. Dirección Nacional de Finanzas y Desarrollo InstitucionalI Congreso de Contadores, Auditores y FiscalizadoresII Congreso de Contadores, Auditores y Fiscalizadores

Con la participación de unos 125 colaboradores administrativos, dictados por facilitadores de la sede, así como expositores de la Contraloría General de la República, del Ministerio de Economía y Finanzas, así como de personal de firmas de auditoría en temas elacionados internacional con temas relacionados con normas de contabilidad y finanzas.

E. Dirección Nacional de Educación EspecialI Congreso Internacional de Inclusión Educativa, en conjunto con la OEI.

Este Congreso se realizó con la participación de 450 docentes a nivel nacional y contó con 50 especialistas en Sicología y Técnicos de México, España, Bolivia y Colombia.

F. Dirección Nacional de Media AcadémicaI Congreso de Arte y Educación, en conjunto con el INAC.

El objetivo del evento fue brindar las herramientas necesarias que permitiese a los docentes ampliar el horizonte artístico para el desarrollo del potencial creativo de los alumnos. Contó con la participación de cien docentes de educación media y educadores del INAC.

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DIRECCIÓN NACIONAL DE INFORMACIÓN Y RELACIONES PÚBLICASLa actual directora de información y relaciones públicas es periodista de profesión y está acostumbrada al trabajo intenso, bajo presión, 24/7 pues desde que inició su carrera e ingresó como practicante en TVN en el 2004, fue asignada al noticiero matutino que dirigía en ese entonces, quien hoy es ministra de educación. La Lcda. Kayra Saldaña luego de 4 años, con una maestría ejecutiva en periodismo y otra en administración hotelera se retiró –en forma temporal- del periodismo activo, para desempeñarse en el mundo hotelero; sin embargo, tan pronto se enteró que su antigua maestra había sido designada ministra, no dudó en sumarse al equipo de colaboradores que se conformaba para asumir, meses después de ingresar al ministerio, la dirección de MEDUCA en el quinquenio 2009-2014.

El haber hecho periodismo diario, como reportera de televisión la hace estar consciente de dos particularidades que, indefectiblemente, enfrentaría a diario durante todo el quinquenio: por un lado, siendo el ministerio más grande del gobierno, generaba continuas noticias, muchas de las cuales eran publicadas sin contar con la versión autorizada de MEDUCA y, de otro lado, conocía que, era casi imposible que los medios de comunicación publicasen

buenas noticias pues, éstas, son consideradas gacetillas o “caliche” como comúnmente las califican en las redacciones. Ambas situaciones le ocasionaron inimaginables momentos de stress y frustración cuando, la respuesta-versión de MEDUCA no contaba con el tiempo o espacio de cobertura que había sido otorgado a la noticia inicial.

UNA REDACCIÓN EN SERIO

Ante esa realidad, se estableció un sistema de monitoreo en horario de 6:00 a.m. a 8:00 p.m., 7 días a la semana cuyo propósito era, entregar la versión de los hechos según la realidad en MEDUCA, tan pronto se generara la noticia, al tiempo que desde la dirección de comunicaciones se divulgaba a través de todos los medios, las noticias positivas generadas a nivel nacional, por lanzamientos, conferencias de prensa, reportajes etc.

Estructurar una redacción completa fue prioridad. Se mantuvo el personal con antigüedad y se reforzó el departamento con colaboradores capacitados en manejo de redes sociales y edición. Se conformó un equipo de 17 personas con periodistas, fotógrafos, camarógrafos, editores, diseñadores gráficos, productores de imagen y administrativos.

Las regiones educativas contaban con 1 ó 2 relacionistas públicos según la dimensión de la misma, quienes daban

Kayra SaldañaDirectora Nacional de Información y Relaciones Públicas

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cobertura a todas las actividades de MEDUCA y diariamente transmitían información para alimentar el noticiario o las redes sociales.

Dos grandes departamentos son los pilares de la dirección:

A. Producción

Bajo la responsabilidad de la experimentada profesional Delfina Vidal, en el 2010 se instaló el departamento de producciones de documentales, cuñas, reportajes e imagen institucional. Con ello, no sólo se ahorraba cientos de miles de dólares anuales sino que, se mantenía uniformidad sobre el enfoque institucional que MEDUCA deseaba transmitir, al diseñarse y crearse las campañas con personal que trabajaba en el ministerio para quienes no era ajena la visión y misión de la institución y participaban en la elaboración de la idea, concepto, guía, preproducción, producción, edición y producto final. La creación de diseño de logos y arte para revistas, afiches y campañas de publicidad también eran manejados desde este departamento.

Desde 2009 -2014 se hicieron 39 cuñas enfocadas en valores que contenían la divulgación de los logros de las direcciones o los proyectos realizados; entre esas, el contenido de los programas de transformación curricular, Líderes dejando Huellas, PROVEL, inicio de clases, fiestas patrias, entre otras.

Por espacio de dos años, produjo el programa “Enfócate, docentes en acción” que se transmitió por SERTV durante dos años, primero, 1 vez al mes y, luego 2 veces al mes, en formato tipo debate y conducido por profesores integrantes de la Comisión de la Dignidad del Docente.

Con el fin de registrar los avances de la puesta en ejecución de los nuevos bachilleratos de la transformación curricular (TC), se realizó el Proyecto Generación TC-1, TC-2 que, consistió en grabar todo el proceso de enseñanza-aprendizaje de un grupo de 13 estudiantes graduandos, 1 por cada región educativa y que constituirían la primera y segunda generación de graduados conocidos como Generación TC-1, TC-2. Al final se realizó un documental que mostraba de las voces de los propios estudiantes, el impacto que representó, la decisión de optar por los bachilleres de la transformación curricular, cómo aprendieron más, conocieron y aprendieron sobre tecnología, a través de los enfoques por competencia. Hoy todos al tiempo que continúan estudios superiores, han logrado encontrar buenos trabajos.

B. Relaciones Públicas

Este departamento tenía la responsabilidad de garantizar vocerías de MEDUCA en programas de opinión radiales y televisivos. Para disponer de material informativo

actualizado cada periodista que daba cobertura de las actividades de MEDUCA tenía la responsabilidad de: redactar, locutar y editar la noticia para enviar a los medios de comunicación por correo electrónico, WhatsApp, o a través de un video a la redacción de las televisoras comerciales; fotos y notas de prensa a las redacciones de periódicos, emisoras radiales y páginas webs noticiosas.

Página WEB, Canal YouTube, Redes Sociales (Facebook, Twitter, WhatsApp)

En el portal www.meduca.gob.pa se creó una sala de prensa disponible para colegas periodistas o el público en general, que contiene toda la información que se genera a diario y que se actualiza según se genera, a saber, noticias, fotos, videos, audios, revistas, comunicados de prensa, resoluciones, acuerdos, reportajes.

Para divulgar las noticias en redes sociales, se abrió un canal de Meduca en youtube: MEDUCAPANAMA donde además de presentar videos, reportajes y documentales de la institución se transmite el INFOMEDUCA, un noticiero de 2 minutos que recoge las noticias diarias y que también se reproducen en Twitter @Meduca_Panama y el Facebook: Relaciones Públicas Meduca Panamá.

MEJOR USO DE B/.400,000

Desde el año 2012, con la instalación de la plataforma de vacantes en línea –PROVEL-, se eliminó el gasto de impresión que cada año se realizaba en periódicos para convocar los concursos de posiciones, publicar nombramientos, anunciar traslados y comunicar los nombres de los seleccionados, ahorrándose la cifra de B/.400,000 anuales, que se utilizó, entre otras cosas, para publicar el informe anual de gestión de MEDUCA inserto en los diarios locales.

MIRADA PERIODÍSTICA DESDE LA OTRA ACERAAl finalizar ésta, su primera experiencia en la administración pública, la Lcda. Saldaña admite que tuvo momentos muy difíciles ante el desbalance informativo que observaba en los medios de comunicación, especialmente, en las situaciones cruciales como fue la huelga convocada por los dirigentes gremiales. En su reflexión concluye con certeza que, en ése tema, la versión de MEDUCA estuvo siempre disminuida en cuanto al equilibrio informativo y, según su criterio periodístico, sostiene que imperó más la subjetividad en la redacción de las noticias que la narración pura de los hechos.

Con esta experiencia de 5 años concluye que la sociedad merece que los medios cumplan no sólo con divulgar la otra versión de los hechos, sino que, por el respeto a la audiencia, lector o radioescucha, a la noticia como género se le respeten sus características, a saber, no sesgos, no manipulación, sin subjetividades, ni juicios de valor.

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ESTADÍSTICAS

ESTADÍSTICAS

Informe de Gestión2009-2014

“Bases para crecer y construir”

Producción Editorial: Maribel Cuervo de Paredes

Diseño, Diagramación e Impresión: Dirección Nacional de Información y Relaciones Públicas y

el Centro de Impresión Educativa

Puedes consultar también el informe de gestión en: www.meduca.gob.pa