revista grupo ado calidad

Portada

Distinto o extinto

Innovar ya no es opcional

DIreccIón

rumbo y rItmoacción

un arte Del corazónrecta y correcta

José Antonio Pérez AntónDirector General Grupo ADO

Estimados asistentes al Día de la Calidad y ga-nadores del Premio de Creatividad del Grupo ADO.

Una vez más agradezco a todos su asis-tencia al Día de la Calidad y la valiosa aportación de los colaboradores gana-

dores del Premio de Creatividad ADO.

La cultura de proyectos de mejora continua, nor-matividad, aseguramiento de procesos y servicio al cliente ha demostrado darnos beneficios tangi-bles en nuestros negocios, esto nos confirma que estamos en el camino correcto.

En esta ocasión hemos seleccionado este compendio de artículos que están orientados a enriquecer nuestra Cultura de Calidad, enfocada a procesos y a la satisfacción de nuestros clientes.

Los exhorto a seguir aportando su experiencia y oficio en el negocio, estoy seguro que sabrán aprovechar al máximo estas lecturas compar-tiéndolas con sus equipos de trabajo.

DÍA DE LA CALIDAD

Diciembre 2012México

«Normar y estandarizar los procesos, esencial para el crecimiento de la organización».

Contenido

4 Dirección, acción, rumbo y ritmo Enrique Taracena Se ha comprobado que los comportamientos espontáneos adquieren mayor

relevancia para la gestión cotidiana de una empresa y para los procesos de cambio. El trabajo de la organización consiste justamente en saberlos armonizar hacia el objetivo común.

7 Distinto o extinto. Innovar ya no es opcional Ricardo Meneses Calzada La única manera de ser distinto es innovar. Quien desarrolla esta capacidad

crea una propuesta de valor hasta entonces inexistente y resuelve problemas concretos.

12 Dirigir es servir y ayudar a crecer Conviene proponer metas concretas, factibles, medibles y verificables.

Quien consigue lo menos preprara el camino para lo más. Dirigir implica aprovechar y acrecentar el potencial de los colaboradores y también, ¡saber soltar!

18 Dirección recta y correcta. Un arte del corazón Carlos Llano Cifuentes La delicada tarea del directivo que ha de corregir a las personas a su cargo,

comprende también la apuesta por las personas con nombre y apellido, antes que por la eficiencia o los logros de la empresa.

26 Al rescate de la empresa Teresa Ventura ¿Porqué hacemos lo que hacemos? Con la reigeniería de procesos

se pretende lograr que diversos trabajos se combinen en uno. Si las instrucciones son simples y claras darán pie a que cada paso siga un proceso natural.

28 ¿Calidad total para el hombre o el hombre para la calidad total? José Luis Basurto Un análisis, con base en el caso japonés, sobre la calidad total que

persiguen las empresas a partir de la medición de los procesos y resultados.

31 La dirección por competencias. De jefe a coach Antonio Sancho y Maldonado Ser jefe va más allá de dar órdenes, se trata de impulsar a los demás para

que desarrollen nuevos conocimientos, habilidades, actitudes y valores. Esto cambia el paradigma en el modo de dirigir personas: «conseguir los ‘qués’, sin descuidar los ‘cómos’».

39 Latinoamérica: El mundo laboral espera el «genio de la mujer» Mireia de las Heras y Patricia Debeljuh «La empresa reclama el trabajo de la mujer para que éste sea productivo,

flexible, creativo y esté en función de la persona y la familia».

45 Ejecutivos comprometidos marcan la diferencia. Mauricio Brehm y Alejandra Moreno La diferencia entre el ejecutivo comprometido y el que está «de paso» radica

en gran medida en que la empresa y el jefe sepan crear vínculos de interés, de adhesión y de identificación.

Director General Grupo ADO

Ing. José Antonio Pérez Antón

Director General Adjunto

Lic. Aurelio Pérez Alonso

Presidente del Consejo de Administración

Lic. Juan Carlos Uriarte Amann

Director de Transporte

CP. Wilfrido Mercado Gómez

Director de Empresas Comerciales

Ing. Diego Landa Vértiz

Director Corporativo de Recursos Humanos

Lic. Arturo Gérman Belmont

Coordinador Corporativo de Calidad

CP. Alma Elizabeth Jiménez Méndez

Coordinación de la revistaLic. Norma Elizabeth Duarte Gómez

Directorio

Esta edición reúne artículos originales de distintos ejemplares de la revista istmo, que se ocupó a su vez del diseño y cuidado de esta publicación. Portada y diseño: Quetzal Romero Villanueva.

Edición anual dEdicada al día dE la calidad

CALIDAD

M e complace presentar esta edición renova-da, que se prepara cada año para el Día de

la Calidad del Grupo ADO.

En este número, la innovación, la estandarización de procesos, la mejora continua y el perfeccio-namiento para ejecutivos encuentran un espacio privilegiado para la reflexión profunda. Dice Enri-que Taracena en el artículo que abre la revista: la acción en la empresa no se reduce a la suma de labores individuales, sino que supone su integra-ción en secuencias bien armonizadas; «procesos» que constituyen el rumbo de la empresa.

Sin duda, la innovación implica creatividad, cien-tos de ideas e invenciones para corregir proble-mas concretos, como lo menciona Ricardo Me-neses en su artículo «Distinto o extinto. Innovar no es opcional». La innovación no es únicamente ofrecer un servicio nuevo, está presente en toda la experiencia de compra: punto de contacto, procesos y personas.

Por otro lado, la tecnología no se limita a compu-tadoras o aparatos electrónicos, la ciencia está al servicio de los innovadores.

La mejora continua es posible en todos los pro-cesos, incluyendo el de gestión directiva. El doc-tor Carlos Llano nos comparte algunas mejores

Diciembre 2012México

prácticas que, estoy segura, agregarán valor a este proceso.

Corregir puede causar molestias al colaborador, pero es el camino para avanzar en el amor de dádiva. «Dirección recta y correcta. Un arte del corazón», muestra cómo desear la superación de la persona es una prueba suprema de amis-tad, implica querer lo mejor para ella, su bien. Vivimos en la era de las emociones, donde la comunicación multidireccional y el desarrollo de conversaciones ayudan a encontrar sentido a la organización.

Las personas tienen el potencial para contribuir al éxito de la organización, para alcanzar sus propias metas y desarrollar su creatividad para innovar.

Sin duda, los colaboradores son los que pueden aportar una ventaja competitiva sostenible si se involucran con los valores y la cultura de traba-jo de la empresa. Mauricio Brehm y Alejandra Moreno aseguran que tales ejecutivos compro-metidos marcarán la diferencia.

Nueve textos que nos harán pensar como ejercer mejor nuestro sistema de gestión de calidad y exi-girnos la práctica de nuestros procesos, con la cual hacemos una mejor empresa y mejores personas.

Presentación

Alma Jiménez MéndezCoordinador Corporativo de Calidad

PROCESOS, CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

.mx Edición 2834

Estandarización de procesos y mejora continua

Dirigir una empresa supone, en buena parte, sistematizar los procesos espontáneos y armonizarlos hacia un fin; pero, conforme la operación se hace más compleja y veloz, los procesos espontáneos adquieren relevancia. Entonces el director deberá enfocarse más bien a conjuntar mentes y voluntades para que todos, con iniciativa y compromiso, colaboren en el proyecto final.

Cualquier persona que ha vivido la empresa sabe que lo que finalmente cuenta es lo que se hace, no lo que se quiere, piensa o decide. Sabe que sólo mediante la acción es

posible transformar la realidad, lograr lo que se quiere. Aunque pensar y querer anteceden a la acción y le dan forma, no tienen efecto en la realidad, no la transfor-man, si no se ponen por obra, si no se concretan en la acción que lleva a los resultados.

PROCESOS PARA TRANSFORMARPero la acción en la empresa, la que construye realidades, no se reduce a la suma de acciones individuales, que son la materia prima de su operación, sino que supone su integración en secuencias bien armonizadas, «procesos», que transforman progresivamente trozos de la realidad (la materia prima en producto útil, los datos en infor-mación, el traslado de un objeto al sitio en el que será guardado o utilizado, la traducción de un concepto en un mensaje publicitario, etcétera) para construir nuevas y mejores realidades.

La empresa, como entidad unitaria, opera median-te procesos. Equivalentes a las acciones individuales, los procesos son los elementos constitutivos del gran recorrido que realiza la empresa cotidianamente, al que llamamos dirección o rumbo. Para que en la actividad de la empresa exista una dirección, es decir, un destino pre-tendido y claro hacia el cual avanza, los procesos deben apuntar –estar alineados– a un mismo propósito global.

Se ve entonces que la acción en la empresa se cons-truye en tres niveles de agregación: la acción indivi-dual, que es la unidad irreductible y constitutiva de la

operación; los procesos, que son secuencias de acciones individuales; y la dirección real de la empresa, que es la resultante de todos los procesos que ocurren en ella.

DIRIGIR ES CONFIGURAR LA ACCIÓNLa mayor parte de los procesos que ocurren en la em-presa son espontáneos, es decir, surgen como resulta-do de la iniciativa de personas de dentro o fuera, no obedecen sistemáticamente a rutas preestablecidas ni producen resultados predeterminados.

Un proceso podría iniciar con la llamada de un cliente que recibe la secretaria del director comercial. Ella decidirá lo que debe hacer con aquel asunto y actuará en consecuencia. El proceso puede avanzar por diversos recorridos que dependerán de lo que ella haga a partir de entonces, sea que lo resuelva de ma-nera definitiva o que lo turne a otra persona, a quien le corresponderá juzgar lo que procede. Aún si el asunto debe ser incorporado a un proceso «de rutina», es ella quien habrá de decidirlo.

En un proceso cualquiera cada acción individual imprime contenido (por la operación que se lleva a cabo, bien hecha, mal hecha o no realizada en tiempo y forma), y dirección (pues determina el recorrido posterior). En este sentido, la persona involucrada opera y dirige el tramo de recorrido de aquel proceso.

Si cada proceso supone avance, desviación o retro-ceso respecto de la situación futura que se pretende alcanzar, y la acción individual es determinante de su contenido y recorrido, quien tiene a su cargo la dirección de la empresa debe configurar la acción in-dividual para producir verdadera dirección.

DirecciónaCCión, rumbo y ritmo

Enrique Taracena

.mxEdición 283 5Copyright 2012 revista istmo. Todos los derechos reservados.

Sumar los proyectos individuales en uno final supone alimentar las mentes y alcanzar las voluntades para que desde cada uno, en lo que piensa, quiere y puede, se proyecte la obra de todos.

DOS ATERRIZAJES EN LA ACCIÓNAunque la intención de configurar la acción puede tener diversos aterrizajes más o menos eficaces, siem-pre acabará llegando al ámbito de la persona: ¿cómo lograr que cada uno, cada vez, en cada asunto, actúe de manera eficaz, con orden al propósito global, al futuro elegido?

La experiencia ha mostrado que a las personas se les puede condicionar en «grado suficiente» para sis-tematizar su actuación mediante objetivos, políticas, procedimientos, medidores, retribución condicionada a resultados, premios, castigos, etcétera. En síntesis, se ha trabajado intensamente para lograr que las per-sonas sepan lo que deben hacer, quieran hacerlo y lo hagan cada vez.

Se construyen marcos que acotan o «direccionan» la acción individual. Sin embargo, conforme la ope-ración de la empresa crece en complejidad y en velo-cidad de cambio, los procesos espontáneos adquieren mayor relevancia y las personas adquieren más auto-nomía, se hacen más dueñas de su actuación y, por lo tanto, del destino de la empresa.

Reconociendo esta realidad, directores de referen-cia como Jack Welch de General Electric han caminado por la segunda vertiente hacia la configuración de la acción: la persona. Dice, con los clásicos, el filósofo de Güemez: «Las personas hacen lo que hacen porque son como son (el obrar sigue al ser). Elegir a la persona por lo que es, esperando que actúe en consecuencia, resulta el camino más directo para darle forma a la acción».

LA INICIATIVA RUPTURALLos comportamientos rupturales de personas con ini-ciativa, que en otro momento fueron considerados inadecuados porque rompían el marco de actuación interconstruido en las organizaciones burocráticas y jerárquicas, han sido redescubiertos como el princi-pal motor de las empresas, tanto para impulsar los procesos de gestión cotidiana como para alimentar los procesos de cambio. No sólo se busca la habilidad de hacer, sino que se fomenta la facultad de pensar y decidir.

Las personas con iniciativa y compromiso con la empresa, bien orientadas mediante un marco de actuación adecuado, no restrictivo, que les permita vincular su proyecto personal con el de la empresa, que les mueva a la innovación y a la colaboración, que les ayude a entender su lugar y encontrar el camino para integrarse a la comunidad de trabajo, son la vida de la empresa, trazan el verdadero recorrido y ponen el ritmo de avance.

UNA COMUNIDAD COLABORADORABajo las consideraciones anteriores, dirigir una empre-sa supone crear, fomentar las circunstancias concretas, en las que trabaja y por las que cada miembro transita en el marco que favorece la acción conjunta. Sumar los proyectos individuales en uno final supone alimentar las mentes y alcanzar (tocar) las voluntades para que, desde cada uno, en lo que piensa, quiere y puede, se proyecte la obra de todos.

Dirigir requiere entender que en la vida de la em-presa cada etapa impone condicionantes, limitantes y exigencias que deben ser descifradas y asumidas por las personas que la gobiernan para asegurar que su labor resulte eficaz.

Pero, sobre todo, exige colaboración: lograr que los miembros de la empresa se entusiasmen y trabajen para crear y hacer realidad un proyecto compartido.

A fin de cuentas, la empresa es trabajo en común, comunidad de trabajo que se sustenta en la mutua re-lación entre eficacia y justicia. Gobernar una empresa supone lograr que cada uno aporte lo que conviene y que reciba por ello lo que le corresponde. Que en común se construya lo que para cada uno es bueno. Que se haga de la empresa el medio a través del cual cada uno alcanza sus propios objetivos; que por ello la empresa sea bien común, el bien que todos construyen y comparten.

La empresa que sobreviva será aquella capaz de crear riqueza productivamente y distribuirla de ma-nera equitativa.

Ingeniero Industrial por la UP, máster en Dirección de Empresas por el

IPADE. Asesor empresarial, profesor del Área de Política de Empresa y director del Programa de Alta

Dirección (AD) del IPADE.

.mxEdición 318 7Copyright 2012 Revista ISTMO. Todos los derechos reservados.

Llamamos innovadora a la persona que da soluciones cambiando un panorama prees-tablecido. Michael Hruby en Techno Leve-rage1 lo ejemplifica hablando de quienes

aprovechando la lucha entre competidores usan una tecnología de forma novedosa variando las reglas del juego. O sea, aquellos que encuentran mares azules que nadie ha explorado, como lo hicieran Apple, Google, Amazon, Zappos y Groupon.

Pero, ¿cómo encontrar un innovador? En una ocasión pregunté al profesor John Deighton (Harvard Business School) sobre el desempleo en el planeta y me contestó: «Es tremendo, en general las empresas han despedido 10% de sus empleados haya proble-

mas o no; pero es más tremendo pensar que ante el poco trabajo, no hay quienes cubran las posiciones estratégicas en las empresas». Ese talento para resol-ver problemas y aportar ideas lo tiene el innovador.

Lo imaginamos como Steve Jobs, el cineasta Francis Ford Coppola o el doctor Emmett Lathrop Brown, inventor de la máquina de tiempo en Volver al futuro. Pero no es sólo un aspecto sino una actitud y sensibilidad adquiridas a través del esfuerzo y el trabajo duro, para resolver los problemas de manera disruptiva.2

A partir de la curiosidad y el pensamiento lateral solucionamos nuestras dificultades. Cuando recibi-mos una mejora, como usuarios de algún servicio o

Director de Relaciones Públicas (Universidad Panamericana, campus

México). Abogado (UNAM). Ha cursado programas sobre computación y Derecho (Cornell), sobre internet y la ley (Harvard) y sobre marketing digital (HBS). Profesor de la Especialidad en

dirección de Centros Educativos (UP).

La innovación es una actitud que parte de la sensibilidad para resolver problemas concretos y, aunque en ocasiones implique riesgos, no podemos

trascender ignorándola. Ricardo Meneses

O ExTINTOinnovar

NO ES OPCIONAL

Distinto


.mx Edición 3188

producto, lo vemos natural, aunque nadie lo hubiera propuesto y pensamos: «así debió ser siempre».

Cada día enfrentamos un sinnúmero de situacio-nes que denominamos problemas: el tráfico, la con-taminación, la basura, el desempleo, la economía, la política y hasta nuestra infelicidad.

INNOVAR PARA SOBREVIVIRAl acto de desarrollar un servicio, producto, proceso, respuesta o solución, basado en una o varias buenas ideas le llamamos innovación. Cualquier documento impreso o digital, como este artículo, implicó cientos de ideas e invenciones para corregir problemas con-cretos. La idea no debe considerársele una innovación en sí misma, debe desarrollarse para transportarla al mundo físico.

La experiencia de comprar un artículo en Amazon haciendo uso de la tecnología de «Compra en 1 clic» hace que lo equiparemos con otros servicios. Empresas tan importantes como Walmart o Telcel no terminan de solucionar el incremento de las filas en la atención al público. Cuando prestamos un servicio o vende-mos un producto no sólo nos comparan con otros de la misma categoría, sino también con aquellos que satisfacen a sus usuarios a tal grado de considerarlos innovadores.

La innovación no es únicamente ofrecer un pro-ducto o servicio nuevo, está presente en toda la expe-riencia de compra. Los nuevos libros de mercadotecnia agregaron 3 Ps a las tradicionales (Producto, Precio, Plaza y Promoción), aquellas que intervienen en la compra: Punto de contacto, Procesos y Personas.

La experiencia de asistir al cine comienza bus-cando lugar en el estacionamiento, la amabilidad del vendedor, seleccionar un asiento, comprar el boleto y las palomitas, la calidad del sonido y proyección de la película y la limpieza del lugar, entre tantas otras. Para alcanzar el valor total, la innovación debe estar en cada etapa del servicio.

DESTRUIR Y VOLVER A CREAREste sistema que incluye cuatro etapas, mejora el rendimiento de productos y servicios establecidos:

1. Capturar buenas ideas de diversas fuentes. Dell proyecto IdeaStorm para generar nuevas ideas.

2. Mantener las ideas vivas a partir de grupos de trabajo, foros de discusión y proyectos «Project Management» es una especialización creada des-de la necesidad de innovar».

3. Imaginar nuevos usos a partir de viejas ideas. El famoso Post-it de 3M inventado por Art Fry, quien utilizó un pegamento creado por Spencer Silver, pues le molestaba que los separadores de los libros de su iglesia se cayeran. Lanzaron el producto después de vencer el escepticismo y las burlas de sus compañeros.

4. Convertir los conceptos innovadores en servicios y productos tangibles. Éste es el paso más difícil.

La innovación sostenida que satisfizo a negocios como Barnes and Noble y Borders Group cuando extendió su promedio de 30 mil volúmenes a 120 mil en sus librerías fue contraproducente al no percatar-se del peligro que para sus intereses representaba la digitalización y creación de un nuevo y disruptivo modelo: el Amazon Kindle, distribuido en la nube de internet mediante WhisperSync.

Surge entonces la innovación disruptiva que a diferencia de la anterior da alternativas dejando fuera convencionalismos y técnicas existentes. Por ejemplo, la frase «nada es imposible» fue destruida creativa-mente para crear uno de los mejores eslóganes del planeta: Impossible is nothing (Adidas).

Para una mayor comprensión hay que basarse en la frase de Einstein: «Estar loco es creer que haciendo lo mis-mo, obtendremos resultados distintos». Fue disruptivo el transistor frente el bulbo, la Mac ante la PC, Netflix ante Blockbuster y Google ante Yahoo. Todos los innovadores aportaron un valor inexistente en el mercado.

EL CLIENTE TAMBIÉN ES INNOVADORHay innovaciones cerradas o abiertas. La primera implica contratar a gente brillante proporcionándole

«Estar loco es creer que haciendo lo mismo,

obtendremos resultados distintos». Einstein


condiciones idóneas para innovar: librarla de la pre-sión del mercado para que genere un ciclo de innova-ciones convertidas en productos. Se da en empresas como Microsoft, que tiene un mercado cautivo en espera de un nuevo sistema operativo, sin mejoras sustanciales. Proteger la autoridad intelectual crea incentivos de valor.

La segunda, en contraposición, genera múltiples canales para recibir ideas de la multitud (crowdsour-cing), que es la suma de aportaciones varias para llegar a la idea genial. Este potencial mundial se aprovecha para; diseñar, comprar los componentes y armar el producto, todo en diferentes lugares del orbe, pro-moviendo la eficiencia en bajo costo. Ese es el fin del monopolio de conocimiento.

El poder innovador lo tiene el cliente, quien aporta ideas mejorando el producto o creando uno nuevo. La rapidez es la característica esencial, y el medio para la resolución de los problemas el outsourcing. Es la co-creación del valor.

EL INNOVADOR, ¿NACE O SE HACE?La curiosidad –innata al ser humano– que da forma a la actitud creativa e innovadora obtenida a partir de la prueba y error, se desarrolla entre los 7 y 11. A esto se le llama conocimiento empírico.

Las técnicas del aprendizaje dirigido para interio-rizar los conocimientos, orientadas a convertirnos en habitantes civilizados de esta aldea global (McLuhan), han sido probadas en las escuelas a través de los años. Varios innovadores, como Steve Jobs, fracasaron en ese tipo de sistemas; otros dejaron la escuela para concretar sus innovaciones como Mark Zuckerberg (Facebook) o Bill Gates (Microsoft). Sin embargo, no podemos decir que la escuela mate la creatividad, como algunos sos-tienen. El papel de los profesores y pedagogos será el de inspirar soluciones innovadoras para satisfacer las necesidades del planeta.

Hay cuatro niveles de aprendizaje: el primero es repetir conceptos sin entenderlos; el segundo es inte-riorizarlos, aprehenderlos; el tercero, expresarlos y el cuarto, innovar.

El reto de las universidades será el de generar pa-tentes innovadoras vinculadas a las empresas urgidas de talento.

¿PRIMERO INNOVACIÓN O TECNOLOGÍA?La tecnología no se limita a computadoras o aparatos electrónicos. Los cables de fibra óptica, la tecnología de barras, los polímeros, pigmentos y adhesivos son la base para innovar en soluciones. Por ello, hay que partir de lo existente; la ciencia está al servicio de los innovadores.

Es preciso que las consultoras empiecen a capitalizar las ideas que se van generando para crear modelos más revolucionarios, pues pueden morir ante el embate de las innovadoras. Existen empresas que ponen sus proble-mas a concurso, invitando a consultores independientes, por un costo menor al acostumbrado. Es el caso INNO-CENTIVE, orientada a innovar a partir de la multitud (open innovation o crowdsourcing) atrayendo a la comu-nidad científica a resolver casos compartidos en la red.

Charlene Li y Josh Bernoff acuñan en Groundswell el término del mismo nombre; significa que una persona puede obtener de otra aquello que antes obtenía de una empresa o institución a partir de la accesibilidad de las redes sociales en internet.

CULTURA INNOVADORAEl mayor deseo de un director de una empresa es obtener IDEAS PARA MEJORAR. Si es la moneda cambiaria de la nueva economía, ¿cómo podríamos generar una cultura que la facilite?

Los moldes están hechos, las empresas funcionan en oficinas o fábricas, hay horarios de trabajo, días de descanso, procedimientos a seguir, políticas de empre-sa. Por el contrario, Google no tiene horario, se trabaja por proyecto dedicando 20% «Tiempo mascota»3 que dispone a los trabajadores a generar ideas e innovar en aquello que los apasiona. Krishna Bharat, por ejemplo, creó Google News dentro de su Pet time.

La innovación implica un riesgo pues no siempre se logra el éxito. Por lo que una metodología de la innovación sería:

1. Entender el mercado, el target persona, las nece-sidades, la tecnología, los competidores; en una palabra, el problema. Entender también la parte subjetiva, las percepciones, la irracionalidad de las personas que no siempre saben lo que quieren y pueden caer en trampas al hacer su elección. Esta primera etapa tiene como base la curiosidad.

Cualquier cosa que pueda hacerse, se hará. La pregunta es lo harás tú o tu competidor.


.mx Edición 31810

1. Tienes sensibilidad para ver los problemas que aquejan a la humanidad, la economía, política, ecología; a todo el planeta.

2. Ante esos problemas que ves cada mo-mento del día, te llegan ideas inespera-damente y quieres gritarlas para que sean ejecutadas.

3. Usas metáforas para hablar, pues nece-sariamente se te deben ocurrir ideas para sustituir la realidad con las semejanzas o analogías. El hecho de ver la innovación

como una S y crear una teoría con ese nombre necesariamente hace innovador a Paul Saffo.5

4. Eres renacentista en el sentido de que te gus-tan muchas actividades, querrías más tiempo para aprenderlas y dominarlas. Además de ser hiperactivo en tus proyectos.

5. Estás seguro de que tus sueños son premoni-ciones del futuro.

6. Estás seguro de que hay una arquitectura per-fecta en la naturaleza que debe ser descubierta.

Eres innovador si…

2. Observar cuidadosamente a las personas, los pro-cesos, la cadena de producción, el ciclo de produc-ción. A qué dice que sí el cliente, qué ama u odia; detectar sus necesidades inconscientes. Starbucks llenó un hueco en la sociedad norteamericana, las personas promedio tomaban café, pero no sociali-zaban. Vivían para trabajar sin darse cuenta que, en una pausa, lo mejor es tener a alguien cerca para platicar.

3. Visualizar las tendencias de los productos y ver el futuro.4 Paul Saffo, director de Visualización de

«La innovación disruptiva, a

diferencia de la sostenida, consiste en la destrucción creativa, es decir,

resolver un problema fuera de todos los

convencionalismos y técnicas existentes.»

Discern Analytics, en Silicon Valley, dedicado a ex-plorar el futuro tecnológico (Forecast Technology), explica que su trabajo es muy sencillo; todo obedece a la Teoría de la Curva S, donde la base de la letra es una línea recta que implica la investigación del nuevo producto: desde la lluvia de ideas hasta po-nerlas a prueba ejecutándolas para lanzarlas.

Sigue un periodo de estabilidad donde la in-novación es aceptada-comprada por los usuarios o ridiculizada por ellos y sus competidores, lle-vándola al fracaso. Si es el caso, en esta etapa se buscará una mejora del producto o servicio para hacer un relanzamiento. A continuación biene otra etapa de estabilidad y luego, la punta de la S marcará hacia abajo, el decaimiento del producto. El reto de las empresas: crear varias S engarzadas para no caer de la preferencia de sus clientes.

Apple es el modelo: en 2001 inventó el iPod classic con mejoras posteriores, lanzó el iPhone en 2007 y la iPad en 2010. Vemos el iPad 2 y ahora el iPad 3. El reto es resolver la pregunta: ¿qué sigue? Quizá la respuesta no la proporcione Apple, sino Amazon –en noviembre de 2011 lanzó el Kindle Fire, clara amenaza al segmento de mercado iPad.

4. Brainstorming. Hay dos reglas básicas para la lluvia de ideas: a) Todos decimos la primera que viene a nuestra mente, sin importar su practici-dad, b) Nadie la critica. Einstein decía «Si en un principio la idea no es absurda, entonces no tiene esperanza». Pueden llegar de las quejas de los clientes o de la evaluación del servicio o producto.

5. Probar el concepto ¿Un auto de tela multiforme con características humanas? BMW creó GINA,


va, el producto debe percibirse escaso. Lanzar en preventa, usar las redes sociales y hacer campañas virales para generar en todo mundo el deseo de tenerlo.

Debemos liberarnos de los dogmas. Google tiene una pregunta como base filosófica: ¿Por qué no? Y ésta la podemos llevar a todo: ¿por qué no digitali-zar todos los libros escritos en la historia del plane-ta?, ¿…hacer noticias a partir de un algoritmo que detecte los eventos más importantes?, ¿…organizar la información del planeta y hacerla accesible a todo individuo con una conexión a internet?

Si no eres innovador, rodéate de ellos: innovar o morir.

acrónimo del término alemán Geometrie und Funktionen in N-facher Ausprägung (Geome-tría y Funciones en eNésimas Direcciones).

6. Diseñar y construir el producto. No hay experi-mento o diseño fallido, sino resultados inespera-dos. Es famoso la respuesta de Tomás A. Edison cuando le dijeron: «Tuvo que equivocarse 1000 veces para hacer el foco», contestando: «no me equivoqué 1000 veces, encontré 1000 formas de no hacer un foco».

Lo que nosotros consideramos fracaso, fue la base de otros inventos.

7. Evaluar y probar el producto innovador, ponerlo a reto, planteándonos las siguientes preguntas: ¿es lo mejor que podemos hacer?, ¿nuestros clien-tes están listos para recibirlo?, ¿lo entenderán?, ¿invertimos para lanzarlo?, ¿cómo lo recibirá el mercado? Debemos ser educadores de nuestro mercado. Las presentaciones de Jobs se hicieron famosas porque explicaba el producto de tal ma-nera que al lanzarlo era recibido por el público como si contuviera la solución esperada. Cerraba diciendo: «y todo esto por tan sólo… dólares».

8. Evaluar el mercado que puede no estar listo para recibir las mejoras de un producto. Google ha te-nido varios fracasos y no porque sus innovaciones fueran erróneas, sino porque los usuarios no las comprendimos; una de ellas fue Google Wave.

9. Idear la campaña de lanzamiento. Peter Drucker suma a la innovación el marketing como parte esencial en una empresa.

La campaña de expectativa que consiste en utilizar anuncios impactantes en el lanzamiento de nuestro producto, en foros inesperados como en el Super Bowl. En 1984 Macintosh lanzó Lisa haciendo referencia a 1984 del escritor George Orwell.

10. Inundar el mercado con el producto, pero nunca demasiado. Después de la campaña de expectati-

1 Hruby, 19982 Disrupción es definida como la destrucción creativa.3 Antes ya lo había hecho Genentech y 3M. Recomiendo leer

Frauenheim, 20064 Sugiero leer los libros Future fils y Future minds de Richard

Watson y consultar los mapas sobre las tendencias del pla-neta publicados en www.nowandnext.com

5 Supra

FUENTES PRIMARIASFrauenheim, E. (5 de febrero de 2006). www.workforce.comObtenido de Wider, On the Clock But Off on Their Own: Pet-

project Programs Set to Gain: http://www.eepulse.com/documents/pdfs/workforce_management-4-26-06.pdf

Hruby, F. M. (1998). TechnoLeverage: Using the Power of Techno-logy to Outperform the Competition. USA: Amacom.

FUENTES SECUNDARIASWatson, r. (2008). Future fils: 5 trends that will shape the next 50

years. London, Boston: Nicholas Brealey Pub.Watson, R. (2010). Future minds: how the digital age is changing

our minds, why this matters, and what we can do about it. Lon-don, Boston: Nicholas Brealey Pub.

La innovación abierta, crowdsourcing, genera múltiples canales para recibir ideas de todo el mundo. La tecnología facilita la suma de aportaciones para llegar a la gran idea.

.mx Edición 32112


*Artículo elaborado con base en las notas de Carlos Alejandro Armenta Pico, director del Área de Filosofía y empresa del IPADE, con ayuda de Jorge Antonio Merodio.

En muchos ámbitos sociales identificamos una evidente crisis de autoridad que inquieta a quienes dirigen o tienen a su cargo educar a otras personas, lo que genera una grave

consecuencia: ese deterioro de la autoridad dificulta el clima de libertad que reclama tanto el formar como el actuar de toda persona.1

Constatamos un movimiento cultural que confron-ta a dos generaciones y desde una perspectiva amplia, advertimos ciertos rasgos que las distinguen claramen-te. La anterior simplemente asumía, como algo dado, la obediencia y el principio de autoridad. La nueva generación los cuestiona e incluso los confronta.2

Resolver esa crisis de autoridad exige un creci-miento en el modo de ejercerla y ello requiere una evo-lución de quienes dirigen o enseñan.3 Abordaremos primero los lineamentos generales, con sugerencias que abran cauces prácticos de acción a nivel personal y, después, cómo el uso prudencial de los sistemas de control puede ayudar al empowerment y a dirigir en un clima de libertad.

CAMBIO PERSONAL Y RAZONADONos enfocaremos básicamente en quienes tienen a su cargo dirigir organizaciones, pero las ideas de este ar-tículo también se pueden leer en clave de educadores y educandos, gobernantes y subordinados...

El cambio fundamental es de carácter personal y comienza por la razón: se necesita entender adecua-damente el problema ya que, además de reflexionar sobre el clima de libertad e ilustrarlo con la discusión de casos prácticos, hacen falta puntos de referencia intelectuales.

Entender el problema es necesario pero no sufi-ciente. Se requiere, como dijimos, un proceso de cambio que exige labor de seguimiento personal. La dirección es un asunto de carácter práctico; los directores son puntos de referencia vitales.

El cambio de cada individuo se irá expresando de for-ma gradual y en diversas formas culturales que promue-van el clima de libertad. Como una referencia meramente indicativa presentamos algunos puntos de referencia culturales.

SUGERENCIAS PRÁCTICAS PARA QUIEN DIRIGEPor parte del líder (director, educador o gobernante)

1. Esforzarse en identificar, pidiendo consejo, qué actitud predomina en la propia conducta y pro-curar corregir los fallos mediante un proceso de cambio. La persona que exige un cambio a otra y ella misma lo está intentando transmite de forma muy elocuente su propio esfuerzo.

2. La función directiva incluye la tarea de formar y enseñar, sin limitarse a la mera exhortación. Exige la cercanía y un conocimiento profundo de los su-bordinados. No serán posibles la dedicación y la constancia sin un interés real por la persona. Con-viene proponerse algo concreto, factible, medible y verificable. Quien consigue lo menos prepara el camino para conseguir lo más.

Dirigir implica aprovechar y acrecentar el potencial de todos los colaboradores. Formar y enseñar exige cercanía y un conocimiento profundo de las personas, pero a la vez requiere respeto a la autoridad y a las normas, algo que no se dará si el director no pone el ejemplo del esfuerzo en su propio crecimiento.

Dirigir ES SERVIR y AyuDAr A CRECERLos directores delegan porque creen en el potencial de su gente*


3. La dirección debe prestar atención al proceso y no sólo a los resultados. Los medios que se emplean para exhortar a la virtud deben expresarlo de forma adecuada. La prudencia y la amistad lo hacen posible. Hay que tener presente que el comportamiento (mani-festaciones externas y medibles) no es lo mismo que la conducta (disposiciones internas y difíciles de medir).

4. Al exhortar a los empleados debe evitarse recurrir a ciertos estereotipos que resulten inadecuados para una persona concreta. La imaginación puede crear ideales de perfección no acordes con la realidad, al menos en el modo de alcanzarlos.

5. Conviene establecer prescripciones que promuevan y protejan el buen uso de la libertad, pero al mismo tiempo, evitar que sean excesivas. La falta de virtud en los subordinados –especialmente en los más jó-venes, cuyo desarrollo es gradual– puede promover algunas actitudes propias de la crisis de autoridad: desaliento, desgaste exce-sivo, inhibición, pasividad, apocamiento, simulación, etcétera. El uso de la li-bertad y la consiguiente responsabilidad supone correr ciertos riesgos con prudencia. ¡Saber soltar! Si las personas tropiezan, sa-brán volver a quienes les han tenido confianza.

6. Es aconsejable y atañe a la prudencia, discernir en qué puntos y durante cuán-to tiempo conviene que el director ceda sin conceder y con ánimo de recuperar. No ceder, temporalmente, en pequeños puntos puede cerrar el camino para éstos y otros más importantes.

7. La sinceridad y transpa-rencia del subordinado son fundamentales, pero hay que saber ganarlas y no sólo exigirlas. La flexibilidad de la prudencia y el calor de la amistad las promueven eficazmente. Algunas actitudes en quienes ejercen la autoridad4 pueden dificultar seriamente la veracidad del su-bordinado. La sinceridad es un punto capital y también es responsabilidad del director: su interés por la persona debe ser sincero. La dedicación y la cercanía del jefe ayudan, incluso, a ser sincero a quien desea serlo, pero no sabe expresar lo que no conoce de manera consciente.

8. Confiar sinceramente en los subordinados. Es preferible ser engañado que transmitir un clima de desconfianza. La confianza engendra confianza

y promueve la responsabilidad, aunque cuando ésta falla, genera desconfianza.

9. Repartir, en la medida de lo posible, la tarea de dirigir en diversas personas.

10. En el caso de empresas de alcance internacional, el director debe conocer y atender con diligencia las particularidades de cada región o país.

SUGERENCIAS PARA LOS COLABORADORESPor parte del seguidor (subordinado, educando o gobernado)

El líder debe proponer y procurar que el subordinado asimile a fondo y haga suyas –como experiencia vivi-da– las siguientes sugerencias:

1. Identificar actitudes. Esforzarse en identificar, pi-diendo consejo, qué actitud pre-domina en la propia conducta y procurar corregirla mediante un proceso de cambio.2. Esfuerzo recíproco. El cam-bio personal va favoreciendo, por una parte, la observancia y comprensión de la ley y, por otra, promueve la cercanía y respeto a la autoridad. El cam-bio del subordinado lo acerca al director y promueve también, si es necesario, el cambio del di-rector. El esfuerzo por cambiar primero uno mismo mueve a la comprensión recíproca.3. Sinceridad y transparen-cia. Es fundamental man-tenerla con la autoridad, descuidarla prepara el cami-no para abandonar los bienes objetivamente buenos. La sin-ceridad es un remedio seguro para no ceder ante la fragili-dad y descuidos personales,

es importante ser sincero aunque las actitudes de quien dirige lo dificulten. La sinceridad preserva la claridad intelectual y la disposición recta de la voluntad. Es fundamental porque está en juego el conseguir los verdaderos bienes a los que está ligada la felicidad del hombre.

4. Evitar resentimientos y recelos. La dificultad para vivir los distintos aspectos de la ley y las posibles deficiencias de la autoridad no deben conducir al desprecio de la ley y a la falta de respeto a la autoridad. El subordinado debe evitar los resenti-mientos provocados por su propia fragilidad o por las deficiencias de quien dirige. El distanciamiento y recelo daña a las dos partes. La ley vela por el

Repartir, en la medida de lo posible, en diversas

personas la tarea de dirigir. La dirección es algo

demasiado grande para el hombre solo.

.mx Edición 32114


bien del hombre. Conviene volver una y otra vez a sus señalamientos.

5. Acatar normas y respetar a la autoridad. El su-bordinado debe tener la convicción de que el es-fuerzo inteligente, es decir prudente, por vivir las prescripciones que señala la ley y el respeto a la autoridad, crea un clima de convivencia serena y es una condición de eficacia en la dirección, la educación y el gobierno.5

6. Cumplir la ley a pesar de las limitaciones. Tener la convicción de que la perfección en el cumpli-miento de la ley, a pesar de las propias limitacio-nes, la obediencia a la autoridad y sus posibles deficiencias, es buena para el hombre y, al mismo tiempo, demasiado para el hombre solo.

Las sugerencias que hacemos al director o líder nos confirman en la intuición original: la «crisis de autori-dad» anuncia y exige un crecimiento en su ejercicio.

JERARQUÍAS: NECESARIAS Y PRÁCTICASTenemos que prevenir al líder de un error muy común que, aunque parezca una obviedad, no lo es: no todos los subordinados son iguales.

Mientras que se ha estudiado extensivamente el lide-razgo, el análisis sobre los seguidores es muy germinal.

La doctora Barbara Kellerman de la John F. Ken-nedy School of Government de la Universidad de Harvard, ha introducido el término followership, para referirse al estudio de los distintos tipos de seguidores en las instituciones.6

Los tiempos que vivimos requieren voltear a ver a los seguidores, su influencia es creciente en un ambien-te altamente competitivo, donde el trabajo en equipo y

el compromiso con los objetivos estratégicos requieren una labor coordinada.

Las personas suelen seguir a los líderes por diversos motivos, pero históricamente la jerarquización de las re-laciones se realiza por motivos muy prácticos: no todos pueden ser líderes, por tanto, para que haya gobernabi-lidad se acepta el liderazgo de unos cuantos. Los líderes dan al grupo estabilidad y seguridad. La pertenencia a un grupo da sentido de identidad y organización.

Pero, ¿cómo se puede liderar si nadie quiere se-guir? Cuando los líderes se enfocan sólo en sí mismos y olvidan que el logro de objetivos únicamente se al-canza en equipo –afirma Kellerman–, la organización lo resiente y se complica más lograr las metas.

CINCO TIPOS DE COLABORADORESKellerman sugiere cinco tipos de colaboradores de acuerdo a su nivel de compromiso con la organización:

1. Los aislados: no se comprometen en lo absoluto, se hacen a un lado en la toma de decisiones y no les importa quién dirija. Son silenciosos, inactivos y se sienten alienados. Consideran que el sistema no funciona y no se mueve.

2. Los espectadores: están más involucrados que los aislados. Ponen atención, pero prefieren ver que actuar. Toman voluntariamente la decisión de «hacerse a un lado», se declaran neutrales, aunque les afecte el costo de no comprometerse. Por lo ge-neral, tienen justificaciones para no involucrarse, como estar muy ocupados. Son free riders en la toma de decisiones en las organizaciones.

En algunas situaciones tener un gran grupo de espectadores puede ser peligroso, por ejemplo, la Alemania nazi: los espectadores no «crearon» a Hitler, simplemente lo dejaron llegar al poder y actuar. Cuando no te involucras o no actúas es más fácil rendir la conciencia al grupo dominante.

3. Los participadores: están más comprometidos, al menos en cierto grado. Apoyan a su equipo y a su líder –o se oponen, pues les importa lo que pasa–. Buscan tener un «impacto» en la organización. Si se involucran, los líderes se benefician de tenerlos en sus organizaciones. Los participantes le dan energía a la compañía y proveen a los líderes y directores con las personas necesarias para llevar a cabo el trabajo. Muchas veces se involucran demasiado, incluso en contra de sus dirigentes si consideran que eso es lo mejor para la compañía.

4. Los activistas: están más involucrados que los participadores, se interesan profundamente con la organización. Les importa lo que hacen y actúan en consecuencia. Trabajan duro para apoyar a sus líderes o para «removerlos». Son menos comunes

La función directiva incluye la tarea de

formar y enseñar, exige cercanía y un conocimiento

profundo de los colaboradores.


que los participadores, pero más determinados y apasionados. Si se les conduce en la dirección co-rrecta, los activistas son un poderoso capital; de lo contrario, pueden boicotear o dañar la compañía. Los líderes deben involucrarlos, independiente-mente de dónde están posicionados.

5. Los fanáticos: son los seguidores más compro-metidos. Están preparados para «morir por la causa» si es necesario. Su nivel de dedicación es intensa y poco usual. Ser fanático es caro y ries-goso. Hay muy pocos en las organizaciones y en la sociedad. Son muy comunes en las milicias.

Distinguir entre estos tipos de seguidores ayudará al líder y director a aplicar la autoridad de manera diferenciada y a poner mayor o menor énfasis en sus sistemas de control; es ingenuo pensar que cualquier sistema afecta a todos de la misma manera.

APOYARSE EN SISTEMAS DE CONTROLLos directores delegan y dan empowerment porque creen en el potencial de su gente para innovar y crear valor. A su vez, los subordinados tienen la libertad y la motivación para satisfacer las necesidades específicas de cada cliente.

Los sistemas de control usados con prudencia son grandes herramientas para lograr un balance entre

libertad y control, para poner en práctica algunas sugerencias del apartado anterior que atiendan los problemas de crisis de autoridad y para motivar a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Como se dijo antes, la estrategia debe aterrizarse en objetivos concretos, factibles, medibles y verificables. Para ello, los directores cuentan con sistemas de diagnóstico que informan sobre las variables críticas de éxito para enfocar a la organización en la estrategia formal.

Los presupuestos y tableros de control son ejem-plos de estos sistemas de diagnóstico. Un diagnós-tico integral, representativo y bien balanceado debe contener indicadores predictivos7 e indicadores de resultado; 8 así, el director puede monitorear tanto el proceso como los resultados.

Mientras que los sistemas de diagnóstico liberan a los directivos y permiten la «dirección por excepción», la cercanía con los subordinados sólo se conseguirá con la interacción y el diálogo constante, «cara-a-cara». Para ello, cuentan con los sistemas interactivos de control que se enfocan en las incertidumbres estra-tégicas para fomentar el desarrollo de nuevas ideas, estrategias emergentes y aprendizaje organizacional.9

Los sistemas interactivos de control deben cum-plir cuatro características: 1) la información generada es una agenda importante y recurrente dirigida por los más altos niveles de la dirección; 2) los sistemas

Sistemas de control para aprovechar el potencial de los subordinados

Potencial

Contribuir

Hacer lo correcto

y hacerlo bien

Lograr y alcanzar las metas

Crear e innovar

Dificultades organizacionales

Incertidumbre y confusión sobre

el propósito

Presiones y tentaciones

Falta de recursos o de enfoque

Falta de oportunidad, inseguridad o parálisis

ante el riesgo

Actitudes de directores que

bloquean el potencial

Atención al cumplimiento de

la ley y no a su enseñanza

Descuido de la ley por negligencia

Apego a la ley por inseguridad

Mayor interés en el cumplimiento

de la ley que en las personas; aplicación

indiferenciada de las reglas

solución directiva

Comunicar los valores clave, las creencias y la

misión

Especificar, definir prescripciones y hacer cumplir las reglas del

juego

Establecer objetivos claros y apoyar su

cumplimiento

Abrir el diálogo organizacional para

fomentar el aprendizaje

sistema de control

Sistema de valores

Sistema de límites

Sistema de diagnóstico

Sistema interactivo

Tabla 1.

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La generación anterior asumía la obediencia y el principio de autoridad como algo dado, la nueva generación los cuestiona e incluso los confronta.

la perfección en el ejercicio de la dirección es algo dema-siado grande para el hombre solo.

1 Nota técnica. «Dirigir en un clima de libertad». Primera par-te. IPADE FE 08 N 06 A. Agosto de 2008.

2 Op. cit., p. 23 Para entender la crisis de autoridad desde una aproximación

filosófica, ver la nota técnica «Dirigir en un clima de liber-tad». Segunda parte. IPADE FE 08 N 06 B. Septiembre, 2008.

4 Producto de la crisis de autoridad, es común que los direc-tores presenten las siguientes actitudes: mayor interés en el cumplimiento de la ley que en las personas, la aplicación indiferenciada de las reglas, la atención al cumplimiento de la ley y no a su enseñanza, el apego a las normas por insegu-ridad o su descuido por negligencia. Para mayor detalle, ver «Dirigir en un clima de libertad». Primera parte.

5 Damos por supuesto que nos referimos a una ley justa que la autoridad legítima aplica de forma prudente.

6 Kellerman, 2001, «What Every Leader Needs to Know About Followers»

7 Los indicadores predictivos (leading measures) son aquellos que prevén algún desempeño futuro; por ejemplo, el núme-ro de visitas a clientes puede ser una medición predictiva de que se conseguirán mayores ventas.

8 Los indicadores de resultado (lagging measures) muestran los efectos derivados de las operaciones ejecutadas en el tiempo: ingresos, flujo de efectivo, participación de mer-cado y utilidades.

9 Simons, 1995, Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal

10 Simons, 1992, «The Strategy of Control: How Accounting Infor-mation Helps to Formulate and Implement Business Strategy»

FUENTESNota técnica. «Dirigir en un clima de libertad», IPADE FE 08 N

06 A (agosto de 2008).Nota técnica. «Dirigir en un clima de libertad», IPADE FE 08 N

06 A (septiembre de 2008).Kellerman, B. (2001). «What Every Leader Needs to Know

About Followers», Harvard Business Review, p. 85.Simons, R. (1995). Levers of Control: How Managers Use Innovati-

ve Control Systems to Drive Strategic Renewal. Boston: Harvard Business School Press.

Simons, R. (marzo de 1992). «The Strategy of Control: How Accounting Information Helps to Formulate and Imple-ment Business Strategy». CA Magazine, pp. 44-50.

interactivos de control demandan atención frecuente y regular de los directores a todos los niveles de la organización; 3) los datos que genere el sistema se interpretan y discuten cara-a-cara en las reuniones con los superiores, subordinados y pares, y 4) el sis-tema es un catalizador para el reto continuo y debate de indicadores, variables críticas y planes de acción.10

La confianza hacia los subordinados debe ir acom-pañada de un rumbo claro. En un ambiente sincero, la gente tiene un genuino interés por contribuir al logro de la organización, pero el director está obligado a indicarles la visión y las convicciones. Los sistemas de valores son la herramienta de control para este propósito, cuyo objetivo es motivar, inspirar y guiar la búsqueda de oportunidades. Se establece a través de declaraciones de misión, visión, o definiciones explíci-tas de los valores básicos y propósitos de una empresa.

Sin embargo, en un entorno dinámico y competi-tivo debe haber algunas restricciones a los empleados para que no se involucren actividades de alto riesgo y para evitar que caigan en tentación y se comporten indebidamente.

Como mencionamos, el director debe establecer prescripciones que promuevan y protejan el buen uso de la libertad. Estas restricciones forman el sistema de límites, que actúa en oposición al sistema de creencias. Este sistema permite la creatividad individual dentro de límites definidos.

En resumen, las personas tienen el potencial para contribuir al éxito de las organizaciones, la mayoría desea hacer lo que es correcto y hacerlo bien, además tiene la capacidad para alcanzar sus propias metas y la creatividad para innovar. Pero en las organizaciones hay una serie de dificultades que bloquen su potencial y esto se agrava con el choque generacional que ha provocado una crisis de autoridad (ver tabla 1).

Los directores requieren una labor de seguimiento y de crecimiento personal. Trabajar en la tarea de forma-ción y de desarrollo del potencial de sus colaboradores. Fomentar la conciencia de que dirigir es servir y de que

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Perfeccionamiento para directores

DIRECCIóNun arte del corazón*

A Carlos Llano le preocupaba transmitir lo que cultivó en años de trabajo intenso y disciplinado: sistematizar su estilo personal, su empeño en enseñar a trabajar con mayor inteligencia, calidad y aprovechamiento del tiempo y, sobre todo, mejorar la relación con las personas que lo rodeaban. Carlos Llano Cifuentes

Dirigir es orientar a los demás y a uno mismo hacia metas prefijadas. No obstante, dadas nuestras debilidades que van desde el can-sancio hasta la propensión a desviarnos

hacia otros fines, muchas veces opuestos a la meta, es preciso afirmar que dirigir implica la acción de corregir. La labor de las organizaciones no es sólo un trabajo dirigido, sino también corregido. No suele darse una dirección meramente recta, sino una dirección correcta, es decir, corregida.

En efecto, la conducta humana decae con facilidad porque la voluntad y el entendimiento se desarrollan bajo influencias extrañas. La conducta se encuentra igualmente interferida, para bien o para mal, por los sen-timientos, afectos, pasiones, emociones… como ha sido estudiado desde antiguo por la antropología filosófica.1

DECIDIR Y VOLVER A DECIDIRLas relaciones entre dirección y corrección fueron objeto de una relevante disputa filosófica entre Vázquez y Juan de Poinset. 2 El primero peca de excesivo racionalismo afirmando que una vez ponderadas todas las cosas, con las dificultades que pueden provenir, es necesario decidir con firmeza y una sola vez. La voluntad así impulsada no tiene otro curso que el de seguir hacia la meta, con independencia de que se opongan los obstá-culos –previstos en aquella decisión–. Juan de Poinset, por lo contrario, es más realista al afirmar que las difi-

cultades previamente pensadas pueden ser diversas a las que encontramos en la acción, dado que parten de personas reales. Por tal causa, el hombre que ha de-cidido, volverá a hacerlo frente obstáculos distintos a los considerados en un principio. Esa nueva decisión puede impulsar, atemperar o modificar las anteriores. Estos últimos actos son co-rrección de la di-rección decidida. En cierto modo, dirección y corrección se identifican tanto como dirigir y regir.

CAMBIO DE CONDUCTAEl pensamiento occidental desde hace dos mil 500 años ha razonado en los modos con que cuenta el hombre para cambiar su comportamiento y el de los demás. Si nos atenemos a lo que dice Reyes Carrasco, estos modos serían los siguientes:3

• El lenguaje: decir a las personas lo que hacen bien y lo que hacen mal.

• El reforzamiento selectivo: cuando una persona se comporta como está previsto es ratificada con un premio; en su defecto con un castigo. Estos re-forzamientos psicológicos son tomados en cuenta al ejercer otras conductas.

* Resumen del artículo que se publicó en la edición 309 de istmo.

rectA y correctA


Si bien, cualquier intento de cambio en el otro que no venga precedido por un referente, resulta ineficaz y contraproducente. Por tanto, la persona que aspira de los demás un comportamiento de-terminado, deberá actuar conforme a lo esperado. (Volveremos a este punto más adelante).

• La expectativa o especulación: las personas suelen comportarse –en una especie de comunicación tele-pática– de acuerdo con las expectativas de su jefe o colegas. Si se espera que una persona se comporte adecuadamente es muy posible que así sea; en cam-bio, si se prevé que lo hará con errores o fallas, se darán justo esos fenómenos. Esto fue mitificado en el caso de Venus, escultura hecha con tal perfección por Pigmalión que enamorado deseó intensamente que se convirtiera en mujer, como ocurrió.

Otro ejemplo es cuando los estadounidenses sos-pecharon que los bancos se encontraban en malas condiciones (lo cual era infundado), retiraron su dinero y causaron la caída de la bolsa y la llamada «Gran de-presión de 1929» que afectó a todos los países del orbe.

• La participación: El corrector busca que sea el propio corregido el que acierte a ver sus defectos o limitaciones, haciendo un esfuerzo para tenerlos en cuenta y corregirlos.

• Retroalimentación de los resultados o reafirma-ción: el modo más efectivo es dar a conocer al interesado los frutos nocivos o favorables de sus acciones. Es a lo que los norteamericanos llaman feedback y nosotros traducimos, con desacierto, como «retroalimentación». Ésta es inevitable si de-seamos que las personas que trabajan con nosotros ajusten su comportamiento a lo deseable. Cuando la conducta que debe cambiarse es negativa, el feedback toma el nombre de corrección.

CORRECCIÓN Y AMISTADEl acto de corregir suele englobarse en los estudios an-tropológicos como una característica de las relaciones de amistad.4 Se dan en general tres modalidades:

• Amistad de necesidad o desiderativa, es el deseo de obtener del otro aquello que necesito. Es la forma mínima de amistad que puede incluso «cosificar» a la persona al utilizarla como un instrumento. El dominio y la posesión de una persona se encuentran dentro de este género de relación «amistosa».

• Amistad de reciprocidad, consiste en la entrega condicionada a la reciprocidad; en lugar del siderium se da la reciprocatio. Tales serían, por ejemplo, las relaciones entre compañeros y amigos que buscan intercambiar, acompañarse, compartir, etcétera.

• Amistad de dádiva, reside en la búsqueda del bien para el otro, sin condiciones de reciprocidad. La antropología clásica distingue entre sus acciones el agradecimiento, el darse, la corrección, el enseñar, perdonar, comprender y acoger.

En una encuesta del área de Factor Humano del IPADE, realizada a 200 directores generales de em-presa mexicanos,5 se señaló, para sorpresa nuestra,

Limitación es la carencia del individuo que no se

encuentra en sus manos remediar. no siempre «querer es poder», el

destinatario debe entender no sólo las limitaciones,

ni querer corregirse, sino tener la capacidad real de

hacerlo.

Fundador del IPADE y de istmo. Profesor por más de 30 años de la

Facultad de Filosofía de la Universidad Panamericana. Fue consejero en

diferentes empresas y es autor de una treintena de libros filosóficos y

empresariales. (1932-2010)

.mx Edición 30920


que en el aspecto de corregir era justo donde desea-ban obtener una mayor mejora. Esto encierra mucho interés porque presenta, en cierto modo, el meollo de los proyectos del empresario, suponiendo que la empresa sea de suyo una prolongación o redundancia de su modo de ser. Para estos empresarios el camino preferente para avanzar en el amor de dádiva es el de corregir. No debe causarnos extrañeza, pues la mues-tra suprema de amistad es querer la superación de la persona, esto es, querer lo mejor para ella, su bien.

Repetimos: dirigir o regir es corregir. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que entre las otras relaciones de dádiva, no es la que reporta mayor satisfacción al individuo; puede causar molestias y conflictos hasta llegar a perderse la amistad («quien dice las verdades pierde las amistades»). Tal vez por ello los empresarios mexicanos –y el que escribe lo es– de-bido al natural deseo que todos tenemos de quedar bien (especialmente ante los subordinados), somos deficientes en el cumplimiento de este deber directivo ineludible. Puede decirse, sin equivocación, que el know how de estas relaciones personales es más difícil y más imprescindible que cualquier know how técnico.

Se nos ha dicho que la dificultad de corregir vie-ne acompañada por el hecho de que la persona a la que corregimos «se siente» por causa de la misma corrección y no queremos trabajar con personas «sen-tidas». Parte de este texto se referirá a la necesidad de corregir sin que el destinatario «quede sentido». (La corrección consiste en que la persona no «se sienta» ante las dificultades y que comprenda que las rela-ciones interpersonales no siempre son satisfactorias).

IMPORTANCIA DE LA TRANSFORMACIÓNUno de los menesteres directivos es la formación de las personas que el líder tiene a su cargo. La forma-ción puede consistir en avanzar en la línea del desa-rrollo que ya se está emprendiendo o bien transformar a la persona y la acción que realiza.

Tradicionalmente, los estudios institucionales hablan de cuatro modos de relacionarse con en la em-presa. 6 A fin de que un subordinado rinda al máximo, el primer paso consistiría en transformarlo para que su trabajo sea más efectivo. Si no se logra en el puesto que desempeña, habría que buscarle uno más ade-cuado, transfiriéndolo a otro. Si tras esa transferencia los resultados no fueran óptimos, habría que adoptar una postura de tolerancia. Éste es un acto ignorado usualmente en los directivos de la organización, no significa hacerse de la vista gorda.

Tolerar en términos tradicionales consiste en per-mitir, no aprobar, algún mal con el objeto de que su prohibición no genere males mayores. Se ve claro que este concepto de tolerancia no se encuentra vigente en el medio cultural contemporáneo, pues para mu-

chos, tolerar es lo mismo que consentir o transigir. Aquí se trata de algo distinto: tolero determinadas deficiencias de un subordinado, para no tener que prescindir de él, puesto que tiene cualidades de ma-yor valor que sus limitaciones. 7

Si llega el momento en que tolerar los errores posee un peso mayor que las aportaciones positivas, se tendrá que pasar al siguiente y último modo de relación: terminar. Esta modalidad tiene una espe-cificación: dejar claras las razones de la ruptura del contrato en beneficio de las personas que conforman la organización. Mantener a una persona disfuncional es injusto; es en perjuicio de sus compañeros de traba-jo y de la misma institución, pues causa su deterioro.

Por nuestro lado, de manera modesta, hemos mo-dificado estas cuatro relaciones, ampliándolas a seis:

1. Tamiz: antes de contratar a una persona, debemos filtrar una aquilatada selección, evitando emplear a quienes en principio no deberían estar. La palabra tamiz que implica pasar por un cedazo, se eligió con cuidado, pues la selección ha de caracterizarse por su especial finura, dejando fuera a aquellos que no cumplen con el perfil requerido.

2. Transformación3. Transferencia4. Tolerancia5. Tarjeta amarilla o amonestación: esta analogía futbo-

lística resulta importante, aunque muchos direc-tivos omiten este elemental punto en el trato con sus empleados. La persona que no se comporta debidamente en la organización tiene el derecho de ser notificada de sus errores e ineficacias, con la advertencia de que en caso de persistir se dará por terminado el contrato. Es un modo de transforma-ción de reforzamiento selectivo (cumplimiento de un castigo).

6. Terminar

TODO ESTÁ EN EL MODO8

Toda corrección de los aspectos negativos de un em-pleado es una tarea obligada de la dirección y se rea-liza en beneficio del trabajador, del desarrollo de sus compañeros y de la empresa. Muy pocos directivos saben hacerlo, aunque es un punto clave para conducir las organizaciones. Una corrección bien ejercida toma en cuenta tres elementos constitutivos: posibilidad de actuar, intelección y aceptación.9

1. Posibilidad de actuarAntes de llevar a cabo una observación correctiva se debe pensar con mucho detenimiento si aquello que deseamos modificar en el destinatario es «una limitación o un defecto», como indica con acierto Ernesto Bolio.


• Defecto y limitación. Es aquella carencia del indi-viduo que no puede remediar. No siempre ocurre lo de «querer es poder». De poco o nada servirá que una persona, gracias a los estímulos, quiera corregirse, ya que además de quererlo debe poder hacerlo.

• Corrección de los defectos. Lo anterior significa que antes de ejercer una corrección debe uno partir de la certeza de que el destinatario no sólo entenderá

sus limitaciones, sino que tendrá la voluntad y la capacidad real de corregirlas; de otra forma resulta un acto inútil y contraproducente. Otra cosa será si el individuo ignora esas limitantes congénitas y quiere, por ejemplo, monopolizar el cargo de maestro de ceremonias porque no es consciente de lo desagradable de su tartamudez. En tal caso no estaríamos ejerciendo una corrección, sino sólo proporcionándole conocimiento de sus limitaciones.

• Convivencia con las limitaciones. Viéndolo bien, el hecho de la existencia de personas limitadas en la organización, no es un problema de quienes la padecen, sino, sobre todo, de quienes trabajan y conviven con ellas. Un buen compañero de trabajo y un buen jefe deben saber soportarlas. En todo caso, sería él mismo el que debe corregirse para no mostrar antipatía, desaire o incluso repugnancia ante aquellas carencias insuperables.

Luego entonces, se trata de convivir con las li-mitaciones. Los verdaderos amigos terminan amán-dolas por ser parte de la persona; al igual que una buena madre ama las limitaciones de su hijo tanto como a él mismo. Por analogía, podemos llevar esos ejemplos a las relaciones entre jefes y subordinados. Los defectos, en cambio, son aquellas precariedades –déficits– que pueden ser superadas por quienes las padece. La falta de superación no siempre es volunta-ria, sino a veces inadvertida. Por ello, el director debe advertir como motivar al empleado para modificar una carencia que está en sus manos superar. Es por tanto en el campo del defecto donde se da el ámbito propio de la corrección.

2. Intelección• Equilibrio entre claridad y agresión. Aquella per-

sona a la que se corrige debe saber a qué atenerse en el futuro. Hemos de ser lo suficientemente claros para no dejar advertencias entre bambalinas. Ser claro, pero no agresivo. Ha de existir un equilibrio entre la claridad y el modo con el que corregimos, para no ofender a la persona con quien tratamos.

Si no lo hacemos así, el destinatario podría «ce-rrarse» de inmediato; no por falta de claridad en el argumento, sino porque se hace con descaro. El otro extremo sería hacerlo con tanta «delicadeza» que el interlocutor no llegue a enterarse bien a bien de lo que decimos, en cuyo caso pierde efectividad.

• La claridad. Es una manifestación de la fortaleza. Hay personas en las que reside el ser inamovibles o impasibles; regañan y mandan a gritos expresan-do su mal humor. Todos estos fenómenos reflejan el miedo de enfrentarse directamente –intelectual-mente– con quienes deben relacionarse.

• Pensar alto, sentir hondo, hablar claro. No en vano el pensador griego dejó dicho que el hombre inte-gralmente bueno –el hombre de bien, con deseos de perfección en todos los aspectos, el panaristós– debía tener por lo menos tres cualidades:

– Pensar alto: respecto de las personas que depen-den de él, debe ser: ambicioso y que no se fijen metas mediocres, sino que aspiren a ideales de altura.

– Sentir hondo: esta cualidad es en especial deseable en la corrección. El director debe sentir

Si la corrección es imprescindible para la acción directiva y no es eficaz sin una prueba de amistad previa, entonces la amistad –querer el bien para el otro– es esencial en la acción de dirigir.

.mx Edición 30922


lo que se siente ser corregido. Los latinos em-pleamos la expresión coloquial de «meternos en los zapatos del otro», lo cual no deja de ser una acción sucia. Los norteamericanos lo expresan de una manera más cruda: «ponernos la piel del otro». Y los japoneses, de forma más acertada, manejan en sus relaciones interpersonales el hara jei, que significa: «meterse en las vísceras del otro». Nuestro sentir debe ser entrañable en las relaciones con los demás.

– Además de pensar alto y sentir hondo, de-bemos hablar claro. La falta de claridad en la comunicación se debe con frecuencia, no a la incapacidad expresiva ni a la ineptitud técnica, sino, como dijimos, al miedo de producir re-sultados disfuncionales. Ese temor debe com-pensarse –con las salvaguardas del caso–, con la fortaleza. Las cosas que están mal no deben omitirse: vale más un resultado disfuncional que uno equivocado.

• Expresiones más positivas que negativas. Nues-tra lexicografía nos permite hacer advertencias negativas con un lenguaje positivo. Y es lo que debemos hacer siempre que sea posible. Por ejem-plo, cuando tuvimos que ofrecer los servicios del IPADE a los empresarios, lo hicimos mediante el sistema del «cambaceo», que es, como se sabe, ven-der a domicilio. En una ocasión, una de las per-sonas a la que visitamos nos hizo esperar por largo tiempo. Nos comunicó a través de su secretaria que podíamos conocer sus ofi-cinas y naves industriales. En el recorrido alcancé a leer una lista encabezada de la siguiente manera: «vendedores que no han llegado a su cuota de ven-tas en el presente mes».

Cuando nuestro su-puesto anfitrión nos aten-dió, le explicamos con detenimiento lo que era el recién nacido IPADE. Con cierto aire de sufi-ciencia, preguntó: «pero ustedes, ¿qué me van a enseñar? Ya han tenido

oportunidad de ver lo que hago y saben que mi producto es, tal vez, el más conocido de México...» Tímidamente le contestamos que quizá no le ense-ñaríamos grandes nociones administrativas, pero sí múltiples modos de mejorar sus operaciones. «Modos de hacer... ¿como cuáles?». «Por ejemplo –dijimos– quizá en lugar de poner una lista con los vendedores que no han llegado a su cuota de ven-tas, podía ponerse una de aquellos que sí la alcan-zaron». Nuestro anfitrión nos dijo de inmediato: «¿Dónde me inscribo?» Se había dado cuenta de algo elemental: es más importante decir las cosas de un modo positivo que negativo.

• Expresiones más descriptivas que evaluadoras. En las correcciones debemos atenernos a describir los hechos sin desvalorizar a la persona. Por ejem-plo, a) podemos decirle que «estamos seguros de que sus ventas podrían incrementarse en el mes próximo» en lugar de expresar un juicio de valor señalándole que es un mal vendedor; b) recomen-darle que «reflexione sobre sus intervenciones en la Junta de Consejo porque podrían parecer excesi-vas», en lugar de que habla demasiado; c) sugerirle que «debería buscar la proximidad en la relación con sus subordinados», en vez de que su relación

es deficiente. Gramaticalmente dijimos lo mismo, sin apelar a su persona sino a los hechos que la circundan.

• Comunicación de he-chos reales. La descripción de los hechos considera tres condiciones: que sean reales, recientes y concretos. Deben ser próximos, pero no simultá-neos, pues no conviene llamar la atención de algo que está haciendo mal en ese momen-to preciso, ni aun en el caso de obtener malos resultados de no hacerse la corrección. Vale más que la consecuencia sea negativa (siempre que no sea desastrosa) que ponernos en una situación en la cual el interpelado piense que que-remos desahogarnos por una circunstancia determinada. Asimismo, evitar las suposi-ciones que podría considerar imaginadas de nuestra parte. No hay que soslayar la ayu-da de la corrección. Al no existir

Cuando el dinero o la felicitación abundan, ambas cosas valen poco. La felicitación por un buen resultado

de las acciones debe tener un fundamento

real, consistente y apreciable.


un espacio entre la acción misma y su corrección, podría adjudicarlo a un desahogo, en vez de que tenga lugar un verdadero feedback que lo lleve a reflexionar sobre su comportamiento disfuncional.

Este espacio entre la falta de conducta y la llama-da de atención es muy valioso entre padres e hijos: lo que ocurre en la familia es un embrión o semilla de lo que después acaecerá entre gobernantes y súbditos. La recomendación es sencilla y en apariencia fácil de hacer. Basta que medie un minuto, cronométricamente contado, entre la aparición del enfado y el regaño que quiere darse para recapacitar y pensar en lo que será más provechoso.

Lo mejor, dejar pasar de uno a siete días. El desti-natario de la corrección tendría al menos el convenci-miento de que la advertencia, la corrección e incluso, el castigo, no es fruto del enfado sino del comporta-miento errado. Ocurre, sin embargo que pasado el arrebato de ira, la corrección resulte más difícil de realizarse. Ahí llega nuestro consejo: la corrección debe ser consecuencia intelectual de que deseamos hacer el bien al otro, y debe realizarse sin enfado, para dejar en claro que deseamos el bien para el interesado y no el desfogue propio.

Incluso, podríamos llegar a afirmar que las correc-ciones incidentales son aquellas que se hacen cuando nos cuesta trabajo corregir. No debemos disimular ante el subordinado el costo que tiene para nosotros llamarle la atención. No importa que nos tiemblen los labios o las manos: es preferible que él sepa que nosotros la pasamos mal al corregirle. No se trata, evi-dentemente, de «hacer teatro» sino de ser honestos. Si nos cuesta decir algo, no debemos dar la impresión de seguridad o prepotencia.

3. AceptaciónEs importante que la persona que corregimos entien-da bien las observaciones que le hacemos para que las acepte. Admitir que actuamos deficientemente es difícil para quien tiene que reconocerlo. Es un acto de la voluntad que se encuentra sin duda en sus manos pero que puede ser obstaculizado por orgullo, vani-dad, deseo de quedar bien, etcétera. A veces, esta falta de aceptación o reconocimiento no se expresa. Otras veces se manifiesta con claras negativas, diciendo que el jefe está equivocado, que esos fenómenos no han ocurrido o presentando excusas que justifiquen de alguna manera una determinada conducta, en lugar de tomarse en serio el menester de corregirse. Muchos directores desconocen las medidas elementales para que el subordinado acepte de buena gana las correc-ciones que se le hacen. No obstante, se trata de una tarea directiva de la mayor importancia.

Proporcionaremos a continuación algunas reco-mendaciones que pueden obviar esta situación. No

queremos asegurar que con ellas forzosamente la persona reconocerá el desarrollo que deseamos. Pero podemos decir que, si no las seguimos el resultado será sin duda negativo.

• Muestras previas de amistad. Dado que el acto de corregir es uno de los paradigmáticos actos de amistad –aunque pueda ser considerado como una extroversión desagradable–, es necesario que venga acompañado por muestras previas. Si el director ha dado pruebas de que desea la mejoría de sus compañeros y subordinados mediante actos inequívocos, luego entonces la corrección puede ser admitida como una muestra más de amistad.

Debe haber claros indicios de que deseamos el bien del corregido. Sin tal demostración previa sería muy difícil que el sujeto la interprete como benefi-ciosa. Debe surgir como una prolongación natural de las actitudes de benevolencia hacia el amigo, aunque en este caso tenga que verse con cierta perspectiva de plazo, pues, como se dijo, la corrección produce malestar en un principio. Por tanto, hemos de con-cluir que la amistad –en este sentido de querer el bien para el otro– es esencial en la acción de dirigir.

Haciendo un juego de palabras, diríamos que no basta tener buenos amigos sino que es necesario tener amigos buenos. Nuestra relación puede ser muy estrecha y buena, pero ella no sería del todo cabal si no procuráramos, con base en esa amistad, que nuestros amigos sean buenos.

• Evidencia de nuestra rectitud de intención. La mejo-ra en la persona es una prueba empírica de la rectitud de intención. Por ello, debemos diferenciar la abismal distancia que existe entre el querer el bien para, y el no querer sentir por. Hay veces que buscando el bien para una persona, no actuamos con energía porque no queremos sentirnos mal por ello. Este es un caso más en el cual el querer de la voluntad tiene que su-perar el desagrado de los sentimientos. Todo padre de familia sabe que cuando castiga a un hijo lo hace por su bien, aunque sea con un hondo sentimiento.

• No crear un callejón sin salida. Procurar que el corregido no se encuentre atrapado. Ha de dársele alguna posibilidad de apertura de manera que no se produzca una depresión que le impida corre-girse o una agresiva defensa. Se le puede decir que tal vez lo que le estamos advirtiendo es una apreciación, pero que haría muy bien en reflexio-nar sobre el tema, ya que esa subjetividad puede darse en terceras personas.

• No todas las reapreciaciones han de ser negativas. Deben darse feedbacks alentadores y estimulantes

.mx Edición 30924


bajo dos condiciones: a) que sean justos y verdade-ros; no podemos decir que un resultado mediocre o deficiente está bien; y b) que no sean frecuentes: las felicitaciones por cualquier bagatela se deva-lúan más aún que la moneda. Cuando el dinero o la felicitación abundan, ambas cosas valen poco. La felicitación debe tener un fundamento real, consistente y apreciable.

• Alabanza y felicitación. Debemos distinguir felici-tación de alabanza. Es justo felicitar a alguien por los resultados conseguidos en los frutos del trabajo. Si se hiciera en vistas a una reprobación pretérita o futura sería injusto. Se ha de felicitar cuando el motivo de hacerlo es real y no sólo metódico.

La alabanza, en cambio, se refiere a las cualida-des o buenas condiciones que el destinatario po-see, no a los resultados. Éstas tampoco deben ser frecuentes pues podrían despertar una tendencia a la vanidad. Por esto mismo, las felicitaciones y no las alabanzas deben hacerse públicas pues,

por múltiples causas, son un verdadero deber de justicia.

• Felicitación antonomástica. Corresponde a quien habiendo sido objeto de una advertencia o amo-nestación, ha logrado su corrección en un espacio de tiempo que ofrece garantías.

• Reiteración de las correcciones. Por contraposi-ción, hay que tomar en cuenta que la corrección es reiterativa. No basta con suponer que porque el hombre conoce cómo debe comportarse lo hará siempre de esa manera. A esta falsa apreciación se le llama falacia socrática. Es muy probable que las co-rrecciones, de no haber resultados, deban reiterarse en un tiempo y modo oportunos. Tal vez se puedan emplear distintos y nuevos ejemplos, buscar otras oportunidades y momentos, dar mayores muestras de la disposición de ayuda manifestando el nece-sario «de veras quiero ayudarte y no disgustarte». Quizá haya de corregir otra persona distinta a la primera, vinculada también por lazos de amistad.

• La corrección verbal. La retroalimentación nega-tiva debe hacerse a solas. Sólo así podrá crearse el clima amistoso necesario para que la corrección sea vista como un inequívoco intento de ayuda. Por otra parte, sin espectadores puede quedar más clara la rectitud de intención del corrector, al no aparecer como tal ante nadie más. Ésta, con igual o mayor razón que en el caso de las alabanzas, no debe realizarse en público.

• Corrección verbal y ejemplo. Es importante adver-tir que la corrección verbal no tiene por qué desga-jarse de los otros modos que existen para lograr el cambio de conducta. Sin embargo, el ejemplo es un compañero imprescindible. Si el que aconseja un cambio de conducta en determinado sentido, ejerce uno distinto u opuesto, la corrección es vana.

Los hechos hacen tanto ruido –diría Emerson– que impiden oír lo que decimos.

No hay nada que arrastre tanto como el ejemplo; especialmente, la virtud se transmite más por ejem-plaridad que por realimentación positiva o negati-va. Por ello ha de tenerse presente lo que Gregorio Magno dice en sus Moralia: la virtud se transmite al otro en el ejercicio, de modo tal que lo estimula a desear adquirirla por contagio, pues puede perca-tarse de los beneficios que proporciona.

El recurso al «debes hacer lo que te digo, pero no lo que ves que yo hago» no tiene otro efecto que el de una pastilla tranquilizante de la propia con-ciencia. Si deseamos que alguien siga determinada

La corrección para que sea eficaz debe ser mutua. No se trata de que un jefe corrija a su subordinado, sino de algo de mayor profundidad, aunque ahora del todo inusual: que el subordinado corrija al jefe.


1 CFr. Llano, Formación de la inteligencia, la voluntad y el carácter, 1999: 27

2 De santo tomás, 1884; 583. Cfr. Llano, Examen filosófico del acto de la decisión, 1998

3 Reyes CarrasCo. Cinco técnicas psicológicas para modificar la conducta de los demás.

4 Llano, La amistad en la empresa, 2000; 100 5 Llano, La amistad en la empresa, 2000;101 y ss. 6 Cuatro modos de relacionarse con quienes conforman

una empresa; transformarlo (to Transform), transferirlo (to Transfer), tolerarlo (to Tolerate), agotamiento o térmi-no del contrato (to Tire) en Llano, La creación del empleo, 2006

7 Llano, Nudos del humanismo en los albores del siglo XXI, 2002; 97 y ss.

8 Llano, La amistad en la empresa, 2000; 239 9 Dalton, 1970 en Llano, La amistad en la empresa, 2000;

241 10 Pagonis W. G., 1992; 118 y ss. en Llano, El nuevo empresa-

rio en México, 1994; 246 y ss.

FUENTESDalton, G. W. (1970). Organizational Change and Develop-

ment. Homewood, Illinois: Dorsey Press.De Santo Tomás, J. (1884). Cursus Theologicus, q. XVI. De

Usu, Disp. VII, art. I, II-III. Paris: Ludovicus Vives.Llano, C. (1994). El nuevo empresario en México. México:

FCE-Nafinsa.Llano, C. (1998). Examen filosófico del acto de la decisión. Mé-

xico: Cruz.Llano, C. (1999). Formación de la inteligencia, la voluntad y el

carácter. México: Trillas.Llano, C. (2000). La amistad en la empresa. México: FCE.Llano, C. (2002). Nudos del humanismo en los albores del siglo

XXI (2° ed.). México: Patria Cultural.Llano, C. (2006). La creación del empleo (3° ed.). México: Pa-

norama.Pagonis, w. g. (1992). El trabajo del líder. Harvard Business

Review, Nov-Dic, 118 y ss.Pagonis,, W. G. (1992). Moving Mountains: Lessons in Leader-

ship and Logistic from the Gulf War. Boston, USA: Harvard Business School Press.

Reyes Carrasco, S. (s.f.). Cinco técnicas psicológicas para mo-dificar la conducta de los demás.

conducta, debe seguirnos en ella: debemos ir de-lante. Recordemos que la autoridad tiene un senti-do etimológico primario en el hecho de avanzar o aumentar, de ir a la vanguardia, señalar el camino con los propios pasos, hacer senda.

• Corrección mutua. Para que sea eficaz debe re-cibir otro calificativo: ha de ser mutua. Ésta es la máxima dificultad para que en las empresas se instaure la práctica de una corrección bien aplica-da. No se trata, evidentemente, de una dificultad técnica, sino de obstáculos que pertenecen al ego de las personas involucradas; no se trata de que un jefe corrija a su subordinado, sino de algo de mayor profundidad e inusual, hoy en día: que el subordinado corrija al jefe.

Cuando sólo hay posibilidades de correcciones descendentes (del jefe al subordinado), cancelán-dose, de hecho o de derecho las correcciones as-cendentes (del subordinado al jefe), esta asimetría hace que las pretensiones de cambio de conducta sean no sólo inútiles, sino injustas.

• Felicitación del jefe al subordinado que lo corrige. En efecto, la corrección, aunque se refiera propia-mente a la conducta, hace alusión directa o indirecta a la persona, pues de suyo es personal –por esto debe hacerse a solas. Puede haber jefe y subordi-nado en los oficios, puestos, cargos y menesteres, pero no entre las personas. Por ende, el que alguien pueda y aún deba corregir a otro, sin establecer la posición retroactiva, ocasionaría una discriminación personal; diferenciando a las personas con atribución de corregir de aquéllas a las que sólo les correspon-de ser corregidas.

En El nuevo empresario en México10 describimos los modos tan alentadores que el general Wi-lliam Pagonis utilizaba para ser corregido por sus propios soldados, incluso rasos, y la estrecha relación que se establecía en el desarrollo propio y en el de ellos.

• El corrector debe corregirse a sí mismo. Este com-portamiento por parte del corrector se vincula con todo lo que antes dijimos respecto del ejemplo. Ya decía Lope de Vega: «Si no lo permite quien lo imita, o deje de imitar o lo permita».

• Corrección participativa. La naturalidad de la corrección facilitará en cada caso que sea partici-pativa, es decir, que en la dinámica de su ejecución el corrector dé oportunidad al corregido para que manifieste su opinión. A veces puede ser excusa o justificación, pero ello mismo, puede ser a su vez tema de corrección: «tienes tendencia a excusarte

de tus errores o a justificarte de los resultados negativos o escasos de tu conducta, en lugar de enfrentarte y cambiarla». No obstante este peli-gro, resulta oportuno que el corrector no asiente sus opiniones definitivas sin darle oportunidad al otro de que manifieste su opinión o que explique la razón de su conducta. El peligro de defensa o excusa se compensa por la ventaja de su misma aceptación.

Lo ideal sería que el corregido se auto-corrija y describiese por sí mismo la conducta reprobable. Esto facilitaría la aceptación que jefe y subordinado están buscando.


.mx Edición 21826

DE LA EMPRESAAL rescAte

La reingeniería de procesos es un arma administrativa que busca el éxito de la empresa. Consiste en volver a empezar. No es un proceso evolutivo de mejora

gradual, sino, más bien, revolucionario y total.

Teresa Ventura

La filosofía de la administración presenta una tendencia más humana, considera al hombre integralmente y procura otorgar un mejor servicio al cliente y mejor calidad de vida a

los trabajadores. Se evita, así, la neurosis prematura y el deterioro de los recursos humanos.

La reingeniería de procesos corresponde, en varios sentidos, a esa tendencia de humanización: busca dejar a un lado la concepción administrativa «departamen-tal» que seccionara al hombre, y lograr el cuidado del proceso total, desde su inicio hasta llegar al consumi-dor, al cual considera como el centro de sus empeños.

Es interesante resaltar que una característica de la reingeniería es retomar el porqué, pues en la filosofía positivista (en la cual encarnó la administración del siglo XIX y una gran parte del XX), lo importante era únicamente el cómo.

Este aspecto, junto con la característica de suplan-tar la capacitación por la educación continua, hace pensar que la administración de la última década del siglo XX busca principios especulativos más ricos que aquellos que inspiraron la administración anterior.

CUANDO EL CÓMO COMPLEMENTA AL PORQUÉLos conceptos de educación sustituyendo a capaci-tación y la búsqueda del porqué complementando al cómo, nos hacen considerar lo revolucionario de esta concepción administrativa. Su pretensión de cambio total se debe a las deficiencias ordinarias de la admi-nistración que solían olvidar el verdadero lugar de la persona. Mediante la educación continua busca abrir horizontes hacia una verdadera plenitud humana, tanto en el caso del trabajador como del cliente, a quien solía verse sólo como «máquina de dinero» y fuente de enriquecimiento material.

Uno de los pilares de la reingeniería es la cadena de procesos. Se opone a la administración «depar-tamentista», por considerar que existe en ella una

En un intento de ser más competitivas, emprende-doras, flexibles y ágiles, las organizaciones modernas están adoptando dos líneas de acción en su diseño organizativo.

En primer lugar, las organizaciones están disolviendo sus demarcaciones internas y disminuyendo sus niveles jerárquicos, reduciendo su tamaño y operando a través de una constelación de unidades autónomas, muy orien-tadas al mercado y ligadas horizontalmente. Es decir, las grandes compañías verticalmente integradas por medio de jerarquías formales están siendo sustituidas por uni-dades más pequeñas, estructuradas y dirigidas, no bajo una lógica de acumulación de recursos y control, sino por valores y culturas compartidos por un denso sistema formal y por la idea de que el éxito competitivo consiste en hacer pocas cosas mucho mejor que la competencia.

En segundo lugar, la reducción en escala que se acompaña además, frecuentemente, con una reducción en rango de actividades, obliga a que las organizaciones también estén abriendo sus fronteras al entorno, es decir, a otras organizaciones, lo que lleva al establecimiento de un amplio abanico de acuerdos de colaboración con otras compañías: consorcios, alianzas, adquisiciones, joint-ventures, etcétera.

«La desestructuración de las estructuras»José Luis Álvarez, IESE, Revista de Antiguos

Septiembre, 94

ÁgiL, fLExibLE y EmPrEndEdora


Teresa VenturaDoctora en Filosofía y maestra en

Administración. Ha impartido cátedra en la Universidad Panamericana,

ESDAI, ITAM y UNAM

falta de visión global: es frecuente que el producto o servicio no llegue al cliente en óptimas condiciones.

Un ejemplo: el «departamento» de ventas ofrece ca-lidad total y logra que un cliente acepte los servicios de pintura para su casa. El «departamento» ejecutivo pinta pero el cliente se queja de que los desperfectos no se resanaron antes de pintar. El «departamento» ejecutivo muestra el contrato elaborado por el «departamento» de ventas, en el que sólo señala pintar y no resanar. Es claro que con tal mentalidad «departamentista», las expectativas del cliente han quedado olvidadas. El «departamento» de planeación de servicios, desconoce la razón de la pérdida de ese cliente y tantos otros, por-que no existe el seguimiento de la cadena de procesos.

Para prestar el mejor servicio o brindar adecuada-mente un satisfactor es necesario hacerse «uno» con todos para lograr que el cliente reciba calidad total.

El interés primordial en esta técnica es conocer el porqué hacemos lo que hacemos. Esta ignorancia resta fuerzas a quien labora en la empresa, pues se ejecuta el propio trabajo sin sentido. Lo que se pretende es buscar formas nuevas de realizar el trabajo, abandonar reglas y supuestos fundamentales obsoletos, desaparecer la au-tomatización, la burocracia, etcétera, lograr que diversos trabajos se combinen en uno, el que los trabajadores to-men decisiones, que el trabajo se realice donde sea nece-sario, reducir verificaciones y controles, procesos simples y claros en donde los pasos sigan un proceso natural.

EL CLIENTE: CORAZÓN Y CENTROEl cambio se logra transformando departamentos funcionales a equipos de proceso, tareas simples a multidimensionales, tareas a procesos, trabajos im-productivos a trabajos con valor agregado, gente controlada a gente capaz de decidir, capacitación (cómo) a educación continua (por qué), evaluación de actividades a evaluación de resultados, promoción por desempeño a promoción por habilidades, trabajar para el jefe a trabajar para el cliente, jefes supervisores a jefes entrenadores, etcétera.

Se afirmó ya que en reingeniería hay un criterio básico: el enfoque se centra en el cliente y en segundo lugar en el producto, nunca sobre la función. Por ello, el diseño no es de los diseñadores sino del cliente, los proveedores existen en función al cliente… Es nece-sario que todos se involucren en el funcionamiento de los procesos para encontrar los medios de resolver dificultades.

El propietario del proceso debe ser el responsa-ble del mismo, con autoridad de línea, buena repu-tación, ser promotor del cambio, tolerante y sereno.

¿Felizmente desorganizados?

La ventaja principal de una network structure es su ma-leabilidad derivada de su escasa estructuración, de su des-organización. Es la que mejor permite crear un contexto en el que la estructura emerja de la acción, en lugar de ser definida a priori, en el que los sistemas estén orientados al mercado y no al control interno; en el que la estrategia sea evolutiva e inclusiva en su proceso de diseño, en vez de dirigista y sobreplanificada; y en el que la dirección de personal esté más orientada a los individuos concretos en vez de a la organización como un todo.

En definitiva, la organización en red es la que mejor permite eso que tanto intentan –a veces intuitivamente, a veces de manera deliberada–, los directivos: el continuo rediseño de las estructuras, su continua desestructuración. Esta inestabilidad por diseño es la clave de la competitivi-dad de organizaciones en entornos altamente cambiantes, y la capacidad de provocar sin excesos esa desorganiza-ción, es una de las características determinantes de la eficacia directiva.

El buen directivo sólo puede funcionar eficazmente en un entorno de cambio continuo…

«La desestructuración de las estructuras»José Luis Álvarez, IESE, Revista de Antiguos

Septiembre, 94

La reingeniería de procesos en una empresa representa un riesgo; no todos pueden inducir este cambio. Es necesario conocer profundamente lo que se pretende y empaparse de todo lo concerniente a la empresa. Los resultados que se esperan permiten afrontar el reto y encontrar a la persona adecuada que encabece este giro revolucionario dentro de la organización y, tras previo análisis de la situación actual, emitir un diagnóstico. Esto facilita plantear objetivos y comenzar con la reingeniería de procesos siguiendo las técnicas y tips de quienes ya la han experimentado exitosamente.

La reingeniería de procesos conduce nuestra visión hacia el amplio horizonte de la globalización administra-tiva, que perfila resultados altamente satisfactorios a largo plazo y, en el corto, un cambio total en cuanto al servicio al cliente y en la programación de una vida realmente humana para los trabajadores.

.mx Edición 21528


¿cAliDAD TOTAL PARA EL

o el hoMbre PArA lA CALIDAD TOTAL?

Ésta no es una simple pregunta o una pregunta simple. Es la clave contra casos de alcoholismo, divorcios, estrés o hasta suicidio. Los japoneses pueden comprobarlo.

hOMBRE

P roductividad a través de la calidad total es, en México, tema de congresos, seminarios, consultorías, premios, decretos y experien-cias empresariales. El ejemplo japonés in-

vadió Occidente y revolucionó conceptos, sistemas, herramientas y actitudes hacia el trabajo; una nueva filosofía en estrategia integral y permanente de cam-bio planeado y mejora continua. Vale la pena revisar el concepto ahora que nuestro país vive una etapa de competitividad global y apertura de mercados; meditar y analizar para no copiar acríticamente esos modelos, que han dado muestras de fallas graves para el desarrollo del ser humano y por ende de la sociedad.

Por naturaleza, el hombre es perfectible hasta su muerte y sería neurótica, por imposible, la meta de «cero defectos» en la dimensión de calidad total. Es más con-gruente el objetivo de mejora constante en la empresa con los siguientes parámetros de medición:

a. Crecimiento. Compararse consigo mismo para cal-cular la mejora constante según estándares.

b. Ventaja competitiva. Evaluar si esa mejora compite y supera los esfuerzos del mejor competidor.

c. Servicio al cliente. Medir si los resultados de esa mejo-ra satisfacen al cliente, superando aún sus expectativas.

Bajo el mismo criterio, habría que analizar con más detenimiento la pretendida calidad total que las empre-

sas buscan afanosamente a partir de la medición de los procesos y resultados pero relacionándolos con todo aquello con lo que el ser humano coexiste. Si en todos esos ámbitos de relación, en los cuales las empresas impactan –directa o indirectamente–, se da el proceso de mejora constante, entonces sí podemos afirmar que la calidad total existe sobre una base sólida al servicio del hombre.

VIRTUDES Y DEFECTOS DEL CASO JAPONÉS¿Qué ha pasado con el caso japonés desde hace 58 años?

1. Un sitio en ruina económica y material se ha con-vertido en uno de los países más ricos.

2. Un perdedor de la guerra se iguala con los triun-fadores, superando a algunos.

3. Inició imitando y ahora se caracteriza por su in-novación y creatividad.

4. Es líder y ejemplo mundial en «calidad total».5. Su pueblo es próspero en lo material.

¿Cuál ha sido el costo? Mayor alcoholismo, aumento de suicidios en niños y jóvenes, más divorcios, tensiones y estrés por el exceso de trabajo.

La causa principal es el estilo de vida dictado por valores como: sobrevaloración de la tecnología; feroz competencia laboral y universitaria; frustración y pér-dida del sentido de la vida ante los fracasos materiales; activismo total, sin descanso, en el trabajo (traslados de un lugar a otro en la ciudad, entre ciudades y paí-ses; familia en segundo término; total acatamiento

José Luis Basurto


Subsistema en la organización De sí mismo De lo otro De los otros Del otro

1. entorno -Ecología -Cliente-Naturaleza -Competencia-Fauna -Proveedores-Flora -Sector-rama -Sociedad -Gobierno

3. Administración3.1 información y conocimiento

3.2 objetivos y metas

3.3 estructuras políticas y procedimientos sistemáticos

3.4 tareas

3.5 resultados y control

4. tecnología

5. comportamiento

2. Filosofía -Visión -Ideales

-Sueños -Vocación -Misión-destino común -Valores-creencias -El cuerpo

-Sindicato-Familia-Universidades-Otros países

y acción directiva-Accionistas-Liderazgo-Cultura organizacional

-Informes-análisis-Datos-comprensión-Cultura estadística

-Planeación largo y corto plazo-Estrategias, tácticas

-Leyes, reglamentos-Organización-Sistemas

-Acción-Procesos y flujos

-Valor agregado económico, comercial, producto y servicio

-Máquinas, equipo-Instalaciones-Valor agregado-Técnico-científico

-Dignidad personal-Autoconocimiento-Autoestima-Valores y hábitos-Valor humano agregado

-Colaboradores obreros, campesinos, profesionistas y empleados líderes

-Sentido de la vida

-Valores del espíritu

José Luis BasurtoLicenciado en Contaduría (IPN). Gerente

comercial y financiero de Siemens, zona Occidente. Autor de la Teoría M, un estilo

mexicano de dirigir mexicanos. Profesor en la Escuela de Administración y Mercadotecnia

(Universidad Panamericana, Guadalajara).

.mx Edición 21530


a lo establecido por la empresa o compañía. Es decir, trabajo, tecnología y empresa convertidos en fines y no en medios al servicio del hombre.

En 1993, en un cable de la agencia Reuter, proveniente de Tokio, el gobierno japonés reconocía: «Japón ha sido rico, pero no generoso; ha buscado el crecimiento econó-mico con eficiencia, pero sin respetar a los individuos. Llegó el momento de respetar a la gente».

UNA PROPUESTA INTEGRALIndudablemente, los japoneses aportaron elementos aprovechables en cualquier cultura para la filosofía de la calidad total. Sin embargo, ahora se percatan que el éxito económico no es suficiente para el real desarrollo humano y pretenden corregir aún a costa de ese mismo crecimiento económico.

Si realmente queremos aprender algo de ellos hay que reflexionar en un esquema de calidad realmente total. Tomamos dos ejemplos como premisa para una propuesta integral:

1. La coexistencia del hombre.1.1. Con la naturaleza (cosas, flora, fauna). Lo otro.1.2. Con su prójimo. Los otros.1.3. Consigo mismo. Yo.1.4. Con un ser supremo. El Otro.

2. La naturaleza de la empresa.La empresa es un todo sistémico cuyas partes (sub-sistemas), se interrelacionan para lograr la sinergia y consecución de un objetivo común. Podemos identificar los siguientes elementos:

2.1. El entorno (medio ambiente, mercado, sociedad).2.2. Filosofía y acción directiva (ideología, cultura or-

ganizacional, liderazgo transformador, etcétera).2.3. Administración: información, planeación (me-

tas y objetivos), estructura y organización, ta-reas y acción, resultados y control.

2.4. Tecnología (software, hardware, instalaciones…).2.5. Comportamiento psicosocial (motivación, li-

derazgo inspirador, comunicación, trabajo en equipo, manejo del conflicto: humanware).

VOCES DE LA CALIDAD TOTALLa calidad total al servicio integral del ser humano combina los dos conceptos anteriores, de los cuales se derivan estrategias tácticas y actividades, sin perder de vista la realidad total del hombre con sus prioridades correspondientes.

EL OLVIDO PASA FACTURAEl olvido de algunos aspectos clave de la calidad total pasa factura. Algunos ejemplos que se desprenden del cuadro anterior son:

a. Entorno-lo otro. Ecología, naturaleza: no existe ca-lidad total si dañan el ecosistema, aún con artículos bien hechos, funcionales y a precio justo.

b. Sí mismo-filosofía-acción directiva. El cuerpo: directivos que se infartan, están bajo estrés, neu-róticos, angustiados, a punto del suicidio, también producen artículos o servicios de «calidad total» en empresas líderes y son directivos o ejecutivos «brillantes».

c. Sí mismo-comportamiento. Dignidad personal: hacer de lado los propios valores, conciencia, voz interior y dignidad para realizar «buenos nego-cios» es ir contra las propias reglas. La «moral» se practica solamente en recintos religiosos y en la familia. Esta incongruencia provoca disonancia de valores y produce miedos, «enfermedades» y frustraciones.

d. El entorno-los otros. La familia: ¿calidad total a costa de ella? No es posible sacrificarla sistemá-ticamente para estar al servicio de la empresa. El resultado: divorcio, no ver crecer a los hijos, ser un extraño en casa… con todos los efectos de educación en los hijos y su impacto social posterior.

e. Comportamiento-los otros. Los colaboradores: ¿será necesario que exploten en la empresa re-beliones estilo Chiapas, cuando los «olvidados» digan «basta»? Difícilmente, pero la forma si-lenciosa de rebelarse es con irresponsabilidad, flojera, etcétera.

Éstos son sólo algunos ejemplos de lo que hemos olvidado. Las voces de la calidad que no escuchamos pues otras nos ensordecen; voces importantes, pero sobrevaloradas. Quizá la más ensordecedora es la del logro de utilidades a corto plazo a costa del personal, cliente, naturaleza, familia…

Ejemplo son las sociedades «desarrolladas»: cri-sis de valores, injusticia social, conflictos familiares, miseria espiritual, destrucción ambiental, miedos, angustias, desigualdad económica y de oportunidades para la gente.

Hacen falta líderes que promuevan las cuatro voces de la calidad total, con peso humanístico, sin olvidar la tecnología y creación de la riqueza, y su distribución adecuada a través de la educación y oportunidades de trabajo. Nuestro pueblo podrá crear, así, su propia riqueza y crecimiento integral.

Mucho de lo que adolece la sociedad altamente industrializada lo tiene México como recurso latente. El reto es redescubrir nuestros valores y fortalezas culturales. La aportación será valiosa para nosotros mismos y el resto del mundo. Tenemos la gran opor-tunidad de brindar un concepto de productividad equilibrado e integral.


Profesor del área de Dirección Personal

del IPADE y director adjunto de Recursos

Humanos de la misma institución.

Los métodos de gestión, parte fundamental para generar una cultura de desarrollo en la empresa, no están exentos de evolución. La tradicional dirección por objetivos, «ordeno y mando», abre paso a un modelo integral para dirigir personas y orientarlas a desempeñarse con éxito: la dirección por competencias.

Antonio Sancho y Maldonado*

*Bajo la supervisión de los profesores Mauricio Brehm Brechú y Rafael Sosa Becerra, del Área de Dirección de Personal del IPADE.

U no de los principales retos que enfrentan los líderes de una empresa es cómo enfo-car los esfuerzos de cada individuo hacia el alcance de los objetivos para asegurar

que se ejecute la estrategia planeada. En las últimas décadas han surgido diversas herramientas de gestión de talento que abordan el asunto con distintos enfo-ques. Tras una breve presentación abordaremos la que responde al título de este artículo.

➔La Dirección por Objetivos (DpO) data de los años 50 y se ha presentado de distintas formas: Hoshin Kanri, The One Page Management System-TOPS, y en últimas fechas el Balanced Scorecard. Su principal objetivo es alinear los esfuerzos de los colaboradores con la estrategia de la organización partiendo de la definición de los objetivos, que se van desplegando por área, por departamento y de forma individual. Esta herramienta deja muy claro a los colaboradores QUÉ espera la empresa de ellos y hacia dónde de-berán enfocar sus esfuerzos, y permite generar una cultura orientada a alcanzar resultados.

➔La Dirección por Competencias (DpC) surge en los años 90 y se enfoca a gestionar el talento de la organización al identificar las capacidades o com-petencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada miembro para realizar su labor de forma exitosa. Ayuda a que los colabo-radores tengan claro CÓMO se espera que reali-cen su trabajo para asegurar el cumplimiento de la estrategia de negocio y la vivencia de la cultura organizacional. Promueve una cultura interna de desarrollo.

➔La Dirección por Misiones (DpM) es una herra-mienta surgida en los últimos años, cuyo objetivo es definir en los colaboradores un PARA QUÉ, que asegure su verdadero compromiso e identificación con la organización. Dejar claro «qué» se espera de los colaboradores, «cómo» deben hacerlo ayuda a

La dirección

DE JeFe A coach

por competencias

.mx Edición 31632


generar el talento que se requiere y el reto de los líderes será lograr que dicho talento permanezca. Busca brindar a los colaboradores una visión tras-cendente de su trabajo en la empresa que se mani-fiesta en una cultura de compromiso.

DEFINIR LAS «COMPETENCIAS»Este artículo se enfoca en la Dirección por Competen-cias (DpC) y ofrece un marco conceptual común para promover una cultura de desarrollo en la organización y mejorar el desempeño de sus colaboradores.

A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de las competencias. Spencer y Spencer,1 Levy-Leboyer,2 Woodruffe,3 la firma Ernest & Young4 y Boyatzis5 han propuesto diversas definiciones. Al intentar unificarlas para tener un marco de referencia común, consideraremos que son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere una persona para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva.

Para definir un sistema de dirección o gestión por competencias primero se debe entender la estrategia y cultura de la organización y los factores clave de su éxito (competencias organizacionales). Esta reflexión muestra el lugar que ocupan las personas en el modelo de negocio y ayuda a responder a las preguntas: ¿cómo competimos? o ¿cómo se conforma nuestra estrategia?

Michael E. Porter6 menciona que para que una organización pueda vencer a sus rivales deberá en primer lugar establecer ciertas diferencias en su ope-

ración y ejecución que perduren en el tiempo y que generen mayor valor a los clientes, o al menos, un valor similar pero por menor costo. Para lograr las diferencias entre la oferta de valor y el costo de la organización, se deben implantar procesos de mejora continua, calidad total, reingeniería, etcétera. Con el paso del tiempo estas mejoras llegan a implantarse en el resto de la industria, generan mejores prácticas y la ventaja desaparece pero permanece la efectividad operacional.

Por ello la estrategia de la efectividad operacional no es suficiente; Porter menciona que la verdadera estrategia competitiva se sustenta en ejecutar activi-dades «únicas» (factores clave de éxito o competencias organizacionales). Las empresas deben desarrollar y seleccionar un conjunto de actividades que les per-mitan brindar al cliente una mezcla única de valor, que genera la «diferenciación» y «posicionamiento» estratégico con respecto al resto de la industria.

Aún así, esa posición única todavía es insuficiente para garantizar una ventaja sustentable. Un posicio-namiento de alto valor es atractivo para que lo imiten los competidores, por lo que continuamente debe repo-sicionarse a sí misma y generar un desempeño superior.

Un alto posicionamiento implica definir qué activida-des se deben ejecutar, cómo configurarlas en lo individual y analizar cómo relacionar unas con otras. Mientras la efectividad operacional se refiere a la adecuada ejecución de las actividades individuales, la estrategia se refiere a

alto

bajo

bajo alto

matriz de relación de valor agregado y nivel de competencia

Figura 1

Nive

l de c

ompl

ejida

d pa

ra

desa

rrolla

r el t

alent

o

(com

pete

ncias

)Personas con un alto nivel de

especialización (oficio) en las tareas que realizan aunque sus labores no

impactan en los procesos clave de la organización.

Personas que realizan tareas imprescindibles y ellas

mismas son prácticamente imprescindibles.

Personas que son fácilmente reemplazables.

Personas que participan en los procesos clave de la organización aunque las tareas que realizan se

aprenden fácilmente.

Nivel de impacto en los procesos clave de la organización

(valor agregado)


su adecuada combinación para generar la propuesta de valor única.

Una vez claro el modelo de negocio, se debe respon-der qué lugar ocupa el personal. Se define la estrategia, se identifica la propuesta de valor única para el cliente e inmersas en este proceso están las personas que con su talento la hacen realidad.

Como no todos los miembros del personal generan el mismo nivel de valor agregado, esta reflexión ayuda a identificar dónde se encuentra el capital humano, parte del capital intelectual que se define como el con-junto de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que tienen sus miembros para generar valor a través de los procesos clave del nego-cio.7 No todo conocimiento, habilidad o actitud forma parte del capital humano, sólo aquellos que requiere la organización para competir. Se podría decir de un modo simple que en el capital humano se concentra el «talento» que la organización necesita.

Al alinear las estrategias de capital humano con las estrategias corporativas se puede identificar en dónde se concentra el talento. La figura 1 presenta un modelo que ayuda a evaluar el nivel de talento de los colaboradores; vincula el nivel de competencia de la persona con su impacto en los procesos clave del negocio y con la facilidad o dificultad para generar dicha competencia de talento.8

SISTEMA DE COMPETENCIAS: CINCO PASOSUna vez clara la estrategia del negocio, de las com-petencias organizacionales que generan ventaja com-petitiva y del lugar que ocupa el capital humano en el modelo de negocio es posible iniciar el diseño del sistema de dirección por competencias que requiere las siguientes etapas.

I. Definir perfiles (entrevistas a ejecutivos y directivos)El primer paso es ubicar cada puesto de la organización en la matriz que muestra el impacto en la organización vs dificultad de desarrollo, para identificar los puestos clave. Teniéndolos claros sabremos por dónde empezar.

Dado que las competencias son aquellos compor-tamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función, el medio más adecuado para identificarlas es partir del trabajo de las personas que ocupan cada puesto. Específicamente nos interesan quienes se consideran de alto desempe-ño, pero hay que entrevistar también a las personas de desempeño promedio para contrastar unos y otros e identificar las mejores prácticas operativas y de eje-cución para cada puesto (¿cómo se hace el trabajo?).

II. Identificar comportamientos claveContrastar comportamientos entre los colaborado-res para identificar las diferencias que respondan a la

pregunta: ¿Qué hacen los más sobresalientes en com-paración con el resto de sus compañeros para que sus resultados sean mejores?

Es esencial eliminar factores vinculados con la personalidad o temperamento porque se necesitan comportamientos que de natural se puedan enseñar, para definir un estándar de actuación y desempeño.

III. Definir clusters de competenciasDespués se analizan todos los comportamientos identi-ficados en cada puesto tratando de reconocer semejan-zas entre ellos para categorizarlos y generar un modelo lo más simple posible. A las categorías definidas se les conoce como clusters de competencias y existen diversos diseños según el autor o la empresa.

Una vez definidos los clusters de competencias se definen los sub clusters. Se analizan igual los comporta-mientos para categorizar cada competencia. Por ejem-plo, si se identifican varios comportamientos clave que hablan de la relación de colaboración de las personas con sus compañeros o con otras áreas, podríamos integrar esos comportamientos en la competencia de trabajo en equipo.

Al integrar cada comportamiento en clusters y competencias obtendremos un primer borrador del «diccionario de competencias de la organización». Existen varios diccionarios que pueden servir de guía para estructurar el de cada empresa.9 No significa co-piarlo, ya que lo que en verdad enriquece el modelo de competencias es la experiencia documentada del personal de alto desempeño de la organización que hará que el modelo refleje las mejores prácticas de la empresa y del sector.

IV. Validar las competenciasTras desarrollar el primer borrador del directorio de competencias hay que validar el modelo. El mecanismo más conveniente es tomar una muestra piloto de cola-boradores de distintos niveles de desempeño, evaluarlos con base en los criterios definidos en las competencias, comparar esos resultados con los de la evaluación per-sonal y ver qué tanto esos resultados ayudarían a los mandos a definir acciones de desarrollo. Una vez vali-dados se publica el directorio final con la definición de cada competencia y los comportamientos específicos.

V. Alinear políticas, procesos y prácticas de dirección de personasDefinido el modelo de competencias con base en la estrategia del negocio, se alinean políticas, procesos y prácticas de dirección de personas para asegurar, atraer, desarrollar y comprometer al personal con las competencias que requiere la organización. Los pro-cesos que deberán alinearse son los que se muestran en la figura 2.

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CÓMO EVALUAR LAS COMPETENCIASLos procesos de reclutamiento y selección (internos o externos) ayudan a atraer a personas que reúnan las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada puesto, que «sepan», «puedan» y «quieran» realizar las funciones para que se cumplan los objetivos. La gran pregunta al hablar de reclutamiento por competencias es cómo identificar si una persona cuenta con ellas o no. Dependiendo del tipo de competencia que se desea evaluar será el medio que utilicemos.

1. Evaluación de conocimientos y habilidadesEs muy útil iniciar analizando el currículum que indica los estudios, cursos y posiciones que ha ocu-pado la persona. Para evaluar el nivel de dominio de conocimientos técnicos se recomienda aplicar pruebas o exámenes.

Tener una habilidad implica que la persona no sólo «sabe» sino que además «sabe hacer». Para evaluar si un candidato posee una habilidad po-dríamos preparar una entrevista y definir preguntas específicas para identificar experiencias pasadas, donde la persona pueda demostrar cómo aplicó esa habilidad en las acciones y decisiones tomadas en una situación determinada. Esto se conoce como «entrevista profunda».

En el caso de habilidades técnicas como el mane-jo de ciertas herramientas o equipos se recomienda elaborar una simulación para que la persona muestre su nivel de pericia. Si deseamos evaluar habilidades de interrelación, como el trabajo en equipo, la entre-vista profunda ayuda a identificar si la persona lo ha practicado antes y diagnosticar con qué nivel de efectividad. Este tipo de habilidades también se pue-den evaluar a través de pruebas psicométricas y si-mulaciones en tiempo real llamadas assesment center.

2. Evaluación de actitudes y valoresDiagnosticar actitudes y valores es un proceso di-fícil. Actitudes y habilidades de interrelación se podrán evaluar a través de la entrevista profunda, aunque existe el riesgo de que la persona no sea del todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas.

Las pruebas psicométricas indican también la tendencia a ciertos comportamientos como el nivel de extroversión o introversión; si la persona es muy extrovertida podría indicar que es capaz de hablar con un cliente para vender un producto o resolver un problema. Aunque estas pruebas brindan infor-mación sobre el candidato no son contundentes.

Una herramienta mucho más concluyente es la simulación o assesment center, que permite ver en tiempo real y ante una situación determinada, cómo actúa la persona y qué decisiones toma. Por

modelo de diseño del sistema de dirección por competencias

Figura 2

Competencias organizacionales

Definición de perfiles (entrevistas a ejecutivos)

Alineación de políticas y proceso de dirección

de personas

Definición de clusters de competencias

Identificación de comportamientos clave

Validación de las competencias

(directorio de competencias)

Estrategia Cultura


ser pruebas costosas se suelen aplicar sólo para pues-tos críticos.

Más complejo aún es evaluar los valores de la persona y ver si se alinean con los de la empresa. Los valores forman parte de la esencia, son elementos muy privados y profundos del ser. Una entrevista profunda ayuda a analizar los criterios de toma de decisión de la persona ante situaciones del pasado y a identificar qué es importante para ella, a qué le da valor. También existen pruebas psicométricas que tratan de evaluar los valores personales o la disposición de las personas para actuar de forma recta.

Una última recomendación es profundizar en la vida privada y familiar de la persona, ya que conocerla en otros ámbitos de su vida ayuda a entender cómo se comportará y a qué dará valor en el trabajo. Esto gene-ra polémica porque se dice que el que una persona se comporte de cierta forma ante su familia y amigos no implica que sea igual en el trabajo. Cierto, pero se pue-den responder estas inquietudes con algunas preguntas: ¿Realmente crees que una persona que engañó a su es-posa y a sus hijos no engañará a su jefe o a sus colegas? ¿Se puede confiar en alguien que maltrata psicológica y físicamente a los miembros de su familia? ¿Si no es responsable con quienes en teoría son sus seres más queridos, realmente lo será con su trabajo?

Por último, aclaremos que aunque se apliquen todas estas herramientas y se alinee el proceso de reclutamien-to y selección, no se garantiza una contratación 100% acertada, aunque sí un proceso más efectivo, eficiente y enfocado a las necesidades reales del negocio.

3. Evaluación de las competencias directivas 10

Las competencias son objetivas en cuanto que pode-mos observarlas, pero también son subjetivas porque percibirlas depende del observador. Por ello, evaluarlas requiere un procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, hay que tener en cuenta la subjetividad.

En los últimos años se ha utilizado con éxito la eva-luación 360° para medir competencias. Consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados […] e incluso sus clientes (internos y externos) y proveedo-res. Lo relevante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional –en la que sólo participa el jefe–, con otros puntos de vista.

No está exenta de riesgos o malas interpretaciones. Para usarla con eficacia conviene considerar varios puntos: tener muy claro y comunicar muy bien el pro-pósito de la empresa al utilizarla; no es lo mismo para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de promoción o retribución. Cuando se la vincula con el pago, se ha visto manipulada con el fin de asegurar el ingreso de los colaboradores.

Se recomienda enfocarla al principio únicamente al desarrollo y, con el tiempo y el nivel de madurez de la aplicación, se decidirá si conviene vincularla a la remuneración. La práctica demuestra que utilizar estas competencias como criterio de promoción es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desa-rrollarlas. Para que sea fiable esta herramienta necesita un entorno de confianza y cierto nivel de madurez de los miembros de la empresa.

Jefe RRHH

Empresa

• Disposición (querer) • Participación • Compromiso • Experiencia (materia prima)

• Compromiso con el desarrollo • Asesoría y coaching • Apoyo y soporte • Evaluación y retroalimentación

• Mecanismos para evaluar competencias • Mecanismos para el desarrollo de competencias • Mecanismos para reconocer el desarrollo de las competencias

• Líneas estratégicas • Filosofía centrada en la persona • Sistemas y procesos • Normas y políticas

Desarrollo De competencias

modelo integral de desarrollo de competencias (actores del proceso)

Figura 3

Persona

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Es necesario que se conozcan bien los límites de confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores y que tanto evaluadores como evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que tendrán acceso a los datos. Para salvar el anoni-mato, se aconseja recabar la información de tres eva-luadores mínimo; si se separa por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada uno. No siempre se podrá dar esta condición especialmente para la categoría del superior, en estos casos, se debe informar al evaluador que su información puede presentarse desagregada.

El evaluado debe tener cierta capacidad de deci-sión sobre quienes serán los evaluadores (es probable que así acepte mejor los resultados) y también es im-portante que otra persona –normalmente el superior–, apruebe la lista de evaluadores, con más razón si los resultados se usarán para tomar decisiones de promo-ción o retribución. En cualquier caso, los evaluadores deben representar el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.

Por último, la eficacia y el significado de la evaluación dependen también de la presentación de los resultados que debe considerar las necesidades y objetivos que se pretenden alcanzar. De acuerdo a ello se decidirá incluir o no determinadas variables. Ayuda una presentación gráfica y fácilmente asimilable de los resultados.

DESARROLLAR LAS COMPETENCIASEvaluar las competencias es apenas el punto de partida para generar en la organización una cultura de desarrollo. Si decidimos iniciar este proceso es esencial tener muy claros en la mente los mecanismos que puedan ayudar a desarrollar las competencias individuales de los colabora-dores. De no hacerlo hay el riesgo de crear insatisfacción y frustración en los colaboradores y sus jefes directos.

La evaluación permite identificar fortalezas y áreas de oportunidad de los colaboradores y el jefe directo es el primer responsable de brindar a sus colaboradores la retroalimentación de sus resultados. Pero al ha-

blar de las áreas de oportunidad, siempre surge en el colaborador la inquietud de qué debe hacer para mejorar en las competencias más bajas; si el jefe no tiene claro qué mecanismos existen y cuál es su papel y función en ello, di-fícilmente podrá responder a la inquietud de su colaborador, lo que generará en ambos frustra-ción e impotencia y terminarán culpando a la herramienta o al área responsable de su implan-tación –generalmente recursos humanos–, de ponerlos en dicha situación.

Como dijimos, competencias son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere cada perso-na para realizar con éxito su trabajo. Como menciona Pablo Cardona, profesor del IESE de Barcelona, al ser diferentes cada una se desarrolla por medio de meca-nismos o medios específicos:11

Los conocimientos se obtienen a través de la ad-quisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad que se consigue por me-dio de cursos o de la lectura de libros especializados. Para desarrollar cualquier tipo de competencia –por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo–, conviene empezar por adquirir conocimien-tos teóricos, sin embargo, la transmisión de conoci-mientos no es un proceso automático.

Las habilidades son aquellas capacidades opera-tivas que facilitan la acción. Su desarrollo requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar más eficaces.

Las actitudes son las motivaciones que una per-sona tiene frente a la acción. Su desarrollo requiere un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. Así, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Este proceso de forma-ción requiere por parte del líder una labor de asesoría directiva o coaching que guíe y retroalimente el actuar de la persona para eliminar actitudes inadecuadas y forjar las adecuadas.

Los valores son más difíciles de promover porque involucran el ser de la persona. El mecanismo más adecuado para promoverlos o formarlos es el ejemplo de los miembros de la organización que debe partir de los primeros mandos. Si los líderes no los viven y respetan no se puede esperar que los niveles inferiores lo hagan.

Al hablar de desarrollo de competencias o de ta-lento, nos preguntamos quiénes son los actores res-ponsables de dicho proceso. Algunos consideran que

Las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función, se identifican a partir del trabajo de quienes ocupan cada puesto.


Clarifica las metas y objetivos de sus colaboradores

habilidad de los mandos de brindar claridad a sus colaboradores sobre los objetivos que espera de ellos.

•Desarrolla y comunica una visión positiva del futuro. •Define en conjunto con sus colaboradores metas y retos alineados a la estrategia. •Define claramente los indicadores de desempeño. •Mantiene al personal informado acerca de cambios y nuevos desarrollos.

Promueve la dedicación

habilidad de los mandos de promover la dedicación de sus colaboradores proporcionando los recursos necesarios, escuchando sus sugerencias y generando los vínculos de confianza requeridos para asegurar el cumplimiento de los objetivos planteados.

•Está abierto a preguntas, sugerencias y opiniones de sus colaboradores. •Reconoce la dedicación de tiempo que exigen otros proyectos. •Fomenta la confianza y el respeto mutuo entre los miembros de su equipo. •Proporciona los recursos y el respaldo organizacional necesarios. •hace frente a situaciones de conflicto franca y directamente.

Genera y promueve un alto desempeño

Se refiere a la habilidad que tienen los mandos de promover un alto desempeño y enfoque a resultados entre sus colaboradores.

•Maneja la presión y la crisis de forma adecuada. •Faculta a los demás, delegando autoridad y responsabilidades claras y plenas. •Promueve la colaboración, construye alianzas trascendiendo líneas organizacionales.

Dirige con el ejemplo

Actitud o comportamiento que tiene el mando de fungir como un líder ante sus colaboradores a partir de su ejemplo.

•Promueve con su ejemplo la vivencia de los valores organizacionales. •Manifiesta capacidad para tomar decisiones difíciles de negocio. •Promueve un ambiente de armonía entre sus colaboradores.

Define y clarifica las expectativas de sus colaboradores

habilidad que tienen los líderes de clarificar los objetivos y expectativas de los colaboradores con el fin de alinearlos con los planes de la organización.

•Establece y comunica claramente objetivos y expectativas de desempeño individual o de equipo. •Conoce las expectativas de sus colaboradores en lo personal y profesional y las alinea con los planes de carrera de la organización.

Brinda retroalimentación efectiva

habilidad que tienen los mandos de brindar retroalimentación efectiva a sus colaboradores para promover su desarrollo.

•Proporciona retroalimentación positiva y correctiva en el momento adecuado. •Expresa aprecio por el trabajo bien hecho; reconoce el valor de una aportación. •Dedica tiempo para escuchar de forma activa a sus colaboradores.

Asesora para el desarrollo

Capacidad de los mandos de promover el desarrollo de sus colaboradores partiendo del conocimiento de las expectativas de ellos y las necesidades de la organización alineando los esfuerzos de capacitación.

•Dedica tiempo para explicar los procesos del área a sus colaboradores. •Dedica tiempo para hablar sobre el ámbito profesional y el desarrollo personal de sus colaboradores. •Desarrolla en sus colaboradores la capacidad de toma de decisiones y liderazgo.

Competencias del líder16

DeFinición coMPortAMientos esPecíFicos

TABLA 1.

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Por último nos enfocaremos en el rol del líder como coach de sus colaboradores y en las competencias (comportamientos) que deberá desarrollar. El modelo que se muestra en la tabla 1 parte del estudio de fac-tores que influyen en la efectividad de los procesos de asesoría directiva15 y de los comportamientos o competencias requeridos por el líder para asegurar dicha efectividad.

el responsable es el área o departamento de recursos humanos. Es cierto que esa área puede apoyar el pro-ceso con herramientas que faciliten el desarrollo de competencias y brindando cursos, talleres y diversas capacitaciones orientadas a desarrollar conocimientos y habilidades acordes a los distintos mecanismos de desarrollo planteados.

En los negocios se dice que para que una persona se desempeñe bien es necesario que SEPA, PUEDA y QUIERA. El departamento puede ayudar a los líderes a que sus colaboradores sepan (tengan los conocimien-tos) y en cierto nivel puedan (cuenten con las habili-dades), pero poco podrá hacer con respecto al querer (cuenten con las actitudes y valores), su desarrollo parte del jefe directo (líder).

Además del líder y del departamento de recursos humanos, los sistemas y políticas de gestión de la or-ganización influyen en el desarrollo de competencias individuales.12 Por ejemplo, si un colaborador toma cursos sobre un tema específico y entre su líder y el departamento de recursos humanos le definen meca-nismos de evaluación y seguimiento, lo ayudarán a desarrollar la competencia. Si no existen procesos de planeación estratégica ni se han desplegado los obje-tivos estratégicos por medio de la dirección por obje-tivos, los esfuerzos para desarrollar esa competencia tendrán un impacto menor. Posiblemente la desarrolle, pero en lugar de enfocarse a los objetivos y necesida-des del negocio es probable que se enfoque sólo en sus metas individuales o en las de su departamento.

Si se desea un enfoque integral en el desarrollo de competencias individuales se debe considerar el nivel de responsabilidad y el papel del colaborador, su jefe directo, el departamento de recursos humanos y la misma organización. La figura 3 muestra cada uno de estos actores y lo que se espera de ellos.13

Buena parte del auge de la asesoría directiva (coaching) en las empresas viene de la mano de un cambio de paradigma en el modo de dirigir perso-nas. La dirección por objetivos, que sustituyó en las empresas de mayor éxito a la tradicional dirección de «ordeno y mando», está dejando paso ahora a un modo más rico y adecuado para dirigir personas: la dirección por competencias.

Así lo explica J. Pfeffer, destacado investigador de la dirección de empresas: «El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medi-da de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa». 14 La direc-ción por competencias consiste en «dirigir desarrollan-do», es decir, conseguir los «qués», sin descuidar los «cómos». Para ello es imprescindible cambiar la menta-lidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).

1 spenCer y spenCer, s., 1993 2 levy-leboyer, 19923 WooDruFFe, 19934 ernest & young, 19985 boyatzis, 1982 6 porter, 1996 7 eDvinsson y malone, 1998 8 Op. cit.9 Para mayor referencia sobre diccionarios de competencias

se recomienda revisar la obra de la doctora Martha Alles en su página web http://www.marthaalles.com.ar/

10 CarDona y ChinChilla, 199911 Op. cit.12 b, 200613 Hay un documento que muestra algunas acciones plan-

teadas por cada uno de los actores para desarrollar la competencia de orientación o enfoque a resultados. Se puede consultar en la versión digital de este artículo en el sitio web istmo.mx

14 pFeFFer, 1998 15 sosa, 200616 sanCho, 2010

FUENTESCarDona, p. y Chinquilla, n. (1999). «Evaluación y desa-

rrollo de las competencias directivas». Harvard Deusto Business Review (89).

levy-leboyer, C. (1992). La gestion des compétences. París, Francia: Les éditions d’organisations.

SanCho, a. (2010). «El desarrollo de las competencias di-rectivas y la eficacia de los procesos de asesoría direc-tiva». México: Universidad La Salle.

Boyatzis, r. (1982). The competent manager. Nueva York: John Wiley & Sons.

eDvinsson, l. y malone, m. (1998). Intellectual Capital. Nueva York, EEUU: HarperCollins Publishers.

Ernest & Young. (1998). «Innovación en la gestión em-presarial». Gestión por competencias, fascículo núm. 6.

porter, m. (1996). «What is Strategy». Harvard Business Review.

pFeFFer, J. (1998). The Human Equation. Boston: Harvard Business School Press.

sosa, R. (2006). Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva. México: Universidad La Salle.

spenCer, l. y spenCer, s., (1993). Competence at Work, Mo-dels for Superior Performance. EEUU: John Wiley & Sons Inc.

WooDruFFe, C. (1993). Assessment Centres: Identifying and Developing Competences (Vol. 2ª ed.). Londres: Institute of Personnel Management.

.mxEdición Especial 4 39Copyright 2012 revista istmo. Todos los derechos reservados.

Mireia de las Heras y Patricia Debeljuh

mujeres en consejos de administración. Asimismo, en estos dos países tan sólo alrededor de 1% de los CEO de las mayores compañías son mujeres. ¿Qué repercusión tiene esa falta de representatividad de mujeres en los niveles ejecutivos de las compañías en Latinoamérica?

Para abordar esta cuestión es preciso analizar las características propias que tiene el liderazgo femeni-no. Desde el punto de vista del comportamiento, se dice que una mujer que dirige refleja y expresa con sus acciones valores femeninos. Ahora bien, ¿cómo traduce en competencias directivas aquellos talentos que tiene por el hecho de ser mujer?

C onocido es el dato publicado por Catlyst –consultora internacional en temas de mujer y liderazgo– que muestra que las empresas de Estados Unidos con tres o más mujeres

en el consejo de dirección reportan unos resultados (ROE) 45% mayores que aquellas que tienen menos de tres mujeres en el consejo.

Son datos provocativos y discutibles pues no muestran causalidad, ¿el hecho de tener mujeres es lo que lleva a mejores resultados? Son criticables pues no dan razones. Pero al fin y al cabo arrojan algo. Especialmente en países como México o Ar-gentina donde sólo hay 3 y 7% respectivamente de

El paso de la mujer al mundo laboral apunta a su óptimo desarrollo y plenitud personal. Hoy somos testigos del beneficio que se obtiene con su presencia en todos los ámbitos laborales. No es cuestión de buenas intenciones: las empresas reclaman la presencia de la mujer para que el trabajo sea productivo, flexible, creativo y esté en función de la persona y la familia.

EL «genio de la mujer»

LATINOAMÉRICAEL MUNDO LABORAL ESPERA

Mireia de las HerasMBA por el IESE. Doctorada en la

Universidad de Boston. Ha dado conferencias sobre desarrollo y equilibrio

empresa-familia en países de Europa y América. Consultora para diferentes

empresas mexicanas que buscan políticas conciliadoras entre familia y trabajo.

Patricia DebeljuhDoctora en Filosofía por

la Universidad de Navarra. Directora académica del área de Ética y CSR en la UADE. Miembro de la Internacional

Society of Business, Economics and Ethics, (ISBEE).

.mx Edición Especial 440

Mujeres directoras

MIRA A LARGO PLAZOEl verdadero liderazgo, el liderazgo trascendental, es aquel que busca comprometer a las personas para que juntos, líderes y subordinados, se dirijan hacia una misión comúnmente deseada. Por lo tanto, el líder trascendental no sólo influye en sus subordinados con castigos y recompensas, sino que les encomienda tareas atractivas que ayuden a su desarrollo personal y profe-sional. Un auténtico líder facilita también situaciones laborales en las que la persona pueda participar en la vida ciudadana y cuidar de su familia; ayuda, en la medida de lo posible, a que perciba las consecuencias positivas de su trabajo en sus compañeros, la empresa, los clientes y la sociedad en conjunto.

Un liderazgo así, tiene mucho de femenino. El poder de las mujeres no radica en parecerse más a los hombres ni en copiar su estilo de liderazgo. Las mujeres pueden transformar organizaciones expresando sus valores personales femeninos y no renunciando a ellos. Por eso, es preciso repasar cuál sería su aporte específico.

La mujer tiende a ver las cosas con una mirada de largo plazo, apunta a relaciones interpersonales sólidas y duraderas. El liderazgo femenino, de acuer-do con estudios desarrollados en Latinoamérica y en otras regiones del mundo,1 tiene una capacidad mayor, respecto al masculino, de comunicación y de empatía; el liderazgo femenino genera relaciones in-terpersonales confiables y creíbles y por tanto crea las condiciones para el logro de resultados conseguido con el aporte de un equipo.

Las mujeres tienen la capacidad de lograr lo mejor de los demás estimulando la participación de cada uno. Prestan mayor atención al proceso y no tanto a los resultados, por eso tienden a considerar cómo una acción puede impactar en las personas involucradas, lo cual las hace más abiertas y flexibles, con mayor aceptación a la diversidad y a la delegación.

Las mujeres como líderes tienen, por tanto, la creatividad y la sensibilidad necesaria para humani-zar las relaciones dentro de las organizaciones. Son proclives a realzar el valor personal de los demás y hacer que sus colaboradores sientan entusiasmo por lo que hacen. Todas estas competencias manifiestan la integración de valores que aporta la mujer al ámbito laboral y están generando un tipo de liderazgo más participativo, más humano e íntegro que la sociedad reclama.

Por ejemplo, estudios recientes en Latinoamérica2 muestran que entre lo más importante que los em-pleados esperan de sus líderes está el respeto que se manifiesta en la lealtad y en hacerles parte de un pro-yecto. Esperan además que se les ofrezca seguridad y protección, características todas, que el liderazgo femenino puede aportar en las empresas.

El panorama empresarial cambia En las empresas antes ahora

ContratoPropiedadJerarquíasPromociónLealtadEficienciaConocimientosEstructuras

FormalConocida y estableVerticalesTiempoTiempo face timeTiempoEstablesIntegración vertical

«Indefinible»Enrevesada e inestablePlanasRendimientoRendimientoConocimientosCambian día a díaExternalización, alianzas…

El liderazgo trascendental es aquel que busca comprometer a las personas para que juntos, líderes y subordinados, se dirijan hacia una misión comúnmente deseada.


LOS NÚMEROS HABLAN POR SÍ SOLOSSin embargo, las mujeres no llegan a niveles ejecutivos ni están presentes en posiciones «en línea» (aquellas con responsabilidad directa sobre la cuenta de re-sultados del negocio). Y las empresas siguen sin la capacidad de atraer, promocionar y retener a mujeres que pueden aportar tanto en las empresas. De muestra un botón:

En Ecuador casi 40% de jefes de área son mujeres. Menos de 4% de presidentes y vicepresidentes lo son. En México 40% de jefes de área son mujeres. Menos de 12% de los presidentes lo son. En Brasil estos porcen-tajes son de 25 y 8% respectivamente. Y así podríamos seguir con el resto de países de la región.3

Esto no sólo incumbe a las mujeres sino también y muy especialmente a las empresas ya que en la época actual el talento es el elemento diferenciador de las organizaciones. Pongamos, por ejemplo, un caso hipo-tético. La empresa AA quiere contratar a 100 personas que potencialmente puedan llegar a ser ejecutivos, directivos y mandos de la empresa. Los mejores 100 talentos graduados de la universidad serán, por regla general, 50 mujeres y 50 hombres. Al cabo de un año la empresa quiere promocionar a los 20 mejores. Por lógica pareciese que diez serán hombres y diez muje-res. Ahí empieza la fuga de talento.

En México hemos dicho que sólo 40% de los de-partamentos tienen mujeres a la cabeza. Es decir, de esos 20 que se quiere promocionar un nivel, 12 de serán varones y ocho mujeres. A los dos años desean volver a promocionar a los diez mejores talentos. Se esperaría que fuesen seis hombres y cuatro mujeres. Pero hay otra fuga, ya que de segundo a tercer nivel pasamos de 40% de mujeres a casi sólo 20%. Es decir, esta vez promocionan ocho hombres en contraposi-ción con dos mujeres. Suma y sigue. El resultado: en lugar de 50% hombres y 50% mujeres en cargos de dirección, es 80% de varones y sólo 20% de mujeres. La consecuencia: mujeres con más talento, que podrían favorecer el resultado de las compañías más que sus homólogos masculinos, se quedan por el camino; el proceso y los estereotipos se perpetúan. El efecto: mu-jeres que en otras condiciones estarían comprometidas con su carrera, dejan de estarlo, pues experimentan la decepción en cabeza ajena.

LATINOAMÉRICA NECESITA EJECUTIVASLa pérdida de talento femenino se detecta desde el inicio de la relación laboral porque muchas veces se selecciona a mujeres cualificadas para posiciones menores a la de su nivel profesional. A la hora de plantear su desarrollo, se les asignan mayoritariamen-te puestos no estratégicos y de personal de soporte, generalmente en áreas de staff. Con frecuencia se excluye a la mujer de puestos jerárquicos por temor

a su maternidad potencial o futura y por sistema la dejan de lado en las redes informales de contactos, dominadas por los hombres y esenciales para avan-zar en el desarrollo profesional.

Las consecuencias son claras: mujeres con talento que podrían contribuir al desarrollo de las compañías abandonan el mercado o se quedan en posiciones abajo de sus posibilidades. Por lo tanto, las compa-ñías no aprovechan completamente su capacidad de generar una cultura en la que las personas y los equipos aporten al máximo.

La raíz de estos problemas no es fácil de desen-terrar, es honda y está extendida y ramificada. Antes de abordar esta compleja cuestión, es preciso anali-zar algunos retos que las empresas se plantean para facilitar la incorporación de mujeres a niveles altos gerenciales y ejecutivos.

La pérdida de talento femenino se detecta desde el inicio de la relación laboral porque muchas veces se selecciona a mujeres cualificadas para posiciones menores a la de su nivel profesional.


Mujeres directoras

su carrera es su capacidad para dar resultados, sin ser conscientes de las exigencias extra-laborales que tienen como primeras responsables de los hijos y del cuidado de personas mayores u enfermas en el hogar.

Segundo reto: las empresas deben crear culturas que respeten y valoren la diversidad y los estilos de liderazgo femenino, a la vez que a las mujeres se les otorgan los mismos derechos y obligaciones que a los hombres.

Asimilar las mujeres a los varones, haciendo que actúen con los mismos estilos de liderazgo masculinos, pone en riesgo el aporte de los beneficios que genera la diversidad. Por ejemplo, ellas tienden a generar equipos de trabajo de más alto rendimiento en lugar de despuntar como contribuyentes individuales. Hay que valorarlo, informal y formalmente. Y si sólo se valora al que contribuye individualmente, se está pe-nalizando a la mujer, obligándola a encajar dentro de un molde «masculino» que no es el suyo.

a. Los mismos comportamientos en hombres y muje-res tienden a generar percepciones muy distintas. Por ejemplo, un hombre que afirma que no puede asistir a una reunión por la tarde-noche porque ha de ir a hablar con el tutor de su hijo se juzga como: «Está comprometido con su familia. Qué bien». Ante la misma situación a una mujer la perciben como: «¿Estará comprometida con la empresa? ¿No sabe que la empresa es lo primero?».

b. Las mujeres en la región latinoamericana reciben menos remuneración por trabajos equivalentes a sus homólogos y, sin embargo, es un tema tabú del que prefieren no hablar, entre otras cosas, porque no es su primera prioridad en su vida laboral. Si se compara la remuneración recibida por varones y mujeres en puestos similares, la brecha salarial se mantiene en la región entre 14% y 20% desfavora-ble a las mujeres.

¿QUÉ PUEDEN HACER LAS EMPRESAS?Para superar estos retos las compañías deben:

• Fomentar la flexibilidad en los puestos de trabajo, con jornadas comprimidas, horarios alternativos, tiempos parciales, oportunidades de job-share, servi-cio o subvenciones para guardería y otras prácticas que facilitan la integración de la vida familiar y laboral también para las personas que tienen res-ponsabilidad primaria sobre dependientes.

• Instituir políticas y prácticas flexibles y dinámicas que se acomodan a las cambiantes necesidades de las personas y sus familias.6

Primer reto: Las empresas deben crear culturas que faciliten que las mujeres puedan tener éxito pro-fesional sin por ello renunciar a su vida personal y familiar. Esto debe hacerse puesto que:

a. Las investigaciones en Latinoamérica muestran que las mujeres en esta región no quieren carreras que pongan en peligro su vida familiar.4

b. Investigaciones internacionales muestran que las personas que eligen su éxito profesional a expen-sas de su vida personal acaban experimentando «éxito profesional/fracaso personal».5

c. Los datos de Latinoamérica muestran que la difi-cultad para integrar trabajo y familia es el mayor obstáculo para que las mujeres desarrollen una carrera ejecutiva en la región.

d. Muchos varones en Latinoamérica piensan que el único obstáculo para que las mujeres desarrollen

Las empresas que quieran ser sostenibles en el largo plazo tienen que buscar activamente culturas inclusivas, que propicien que hombres

y mujeres contribuyan al bien de la empresa sin renunciar a sus vidas

familiares y personales.


• Acomodar las posibilidades de promoción y desa-rrollo profesional a las diversas etapas de la vida de la persona, poniendo menos presión en los mo-mentos en que la vida familiar y los compromisos fuera del trabajo son más intensos.7

• Facilitar que las mujeres que abandonen temporal-mente su carrera, cuando han de cuidar de depen-dientes, puedan reincorporarse tiempo después.8

• Evitar prácticas informales que dificultan que las personas hagan compromisos fuera del trabajo, como juntas a última hora del día, sin previa convocatoria. Dificultan que personas con de-pendientes acomoden sus necesidades y acaban buscando otros trabajos. En muchos casos evitar esas emergencias es cuestión de organización y redunda en beneficio de todos los miembros del equipo y de la empresa en conjunto.

• Revisar los procesos de decisión sobre promocio-nes y desarrollo del talento, para asegurar que hombres y mujeres tengan las mismas oportu-nidades. Es especialmente importante evitar el paternalismo que lleva decidir por las mujeres sin preguntarles siquiera, asumiendo que «como es madre no puede hacer este tipo de trabajo».

LA EMPRESA REQUIERE PLURALIDADSi bien el proceso es largo y llevará tiempo consoli-darlo, algunos indicadores muestran que las cosas cambian en Latinoamérica en la dirección correcta. Cada vez más, las compañías se plantean contar con mujeres en sus puestos ejecutivos. Las escuelas de negocios gradúan a un mayor porcentaje de mujeres

repercusiones del conflicto trabajo – familia

1. El pool de talento en el que las empresas contratan es más pequeño de lo que podría ser porque muchas personas brillantes no quieren acceder a determinados trabajos.

2. Debido a esta tensión trabajo-familia, mu-chas personas brillantes que pueden aportar mucho a las empresas –especialmente mujeres– optan por abandonar el mercado de trabajo o buscar soluciones subóptimas para las empresas y las familias.

3. Si los padres se preocupan porque sus hijos no están atendidos, tienden a estar más distraídos y ser menos productivos en el trabajo.

cada año y más instituciones políticas tienen mujeres a la cabeza.

De nuevo un ejemplo. El 11 de marzo de 2006 Michelle Bachelet fue nombrada Presidenta de Chile, siendo la primera mujer democráticamente elegida como presidente en el continente que no ha accedido a la política por su parentesco con un político varón. A las pocas semanas, Simpson-Miller fue nombrada Primer Ministro de Jamaica, y tampoco ha accedido al puesto por su conexión con otros políticos varones.

Las cosas están cambiando en la dirección adecua-da, pero no es suficiente esperar y ver cómo evolu-cionan. Las empresas que quieran ser sostenibles en el largo plazo tienen que buscar activamente culturas inclusivas, que propicien que hombres y mujeres con-tribuyan al bien de la empresa sin por ello renunciar a sus vidas familiares y personales.

Las empresas, como comunidad de personas, tie-nen que valorar el aporte específico que puede hacer la mujer, para la que el trabajo es entendido como un ámbito de desarrollo personal y profesional. La mujer cuenta con el talento innato para hacer crecer a las personas y su capacidad para el servicio, la creatividad y la flexibilidad es lo que hace que unas empresas sean más productivas y longevas que otras.

El mundo laboral está esperando el «genio» de la mujer, para hacerlo más habitable, productivo, sen-sible a las necesidades personales en cada etapa de la vida y para que cada persona pueda dar, en cada circunstancia, lo mejor de sí misma.

En otras palabras, la empresa reclama la presen-cia de la mujer para que el trabajo sea productivo,

La mujer cuenta con el talento innato

para hacer crecer a las personas y su capacidad para el

servicio, la creatividad y la flexibilidad es lo que hace que unas empresas sean más productivas.


Mujeres directoras

flexible, creativo y esté en función de la persona y la familia.

1 CFr. CárDenas De santamaría, 2008, Participación de la mujer en el mundo del trabajo, tendencias laborales y retos para la sociedad colombiana.; heller, 2002, Mujeres ejecuti-vas en Argentina; CárDenas De santamaría C., 2007, «¡Mal de muchas, consuelo de ninguna!», pp. 27-45

2 behrens, 20083 MaxFielD, 2007, Women on the Verge: Corporate Power in

Latin America, p. 23 4 goren, 20055 zabluDovsky, 2001, «Women Managers and Diversit-

Programs in Mexico», pp. 354-3176 korman, Wittig-berman y D. lang, 1981, «Career Suc-

cess and Personal Failure: Alienation in Professional Managers», p. 342; burke, 1999,«Career Success and Personal Failure: Feelings Among Managers», p. 651

7 bartolome y evans, 1980, «Must Success Cost so Much?», pp. 137-148; treFalt y perloW, 2005, Learning From Women Who Make It Work, pp. 227-252; moen y p. roehling, 2005, The Career Mystique: Cracks in the Ame-rican Dream

8 heWlett y luCe, 2005, «Off-Ramps and On-Ramps», p. 43

FUENTESCárDenas De santamaría, C. (2008). Participación de la

mujer en el mundo del trabajo, tendencias laborales y re-tos para la sociedad colombiana. Obtenido de Pastoral social Colombia: www.pastoralsocialcolombia.org/

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Behrens, A. (23-25 de abril de 2008). Paternalism Holds the Key to the Efficacy of Business in Latin America. Procee-dings of the BALAS meeting. Bogotá, Colombia: Univer-sidad Los Andes.

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Goren, N. (2005). Mujeres en puestos de decisión. Comi-sión Tripartita de Igualdad de Trato de Oportunidades entre hombres y mujeres en el mundo laboral.

Heller, L. (7 de noviembre de 2002). Mujeres ejecutivas en Ar-gentina. Parte de la investigación realizada para el proyecto «Women Business Leaders in Latin America», auspiciado por el Center for Gender in Organizations, Simmon School of Management. Boston: Center for Gender in Organiza-tions, Simmon School of Management.

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ZabluDovsky, G. (2001). «Women Managers and Diversity Programs in Mexico». The Journal of Management Develop-ment, 20 (4).

10 pasos EMPRESA FAMILIARMENTE

RESPONSABLE (EFR)

1. Establecer compromiso de alta dirección: •Presupuesto

2. Formar un comité /coordinador trabajo-familia

3. Diagnosticar en qué fase está la empresa en la actualidad

4. Recabar información sobre las necesidades familiares de los empleados

•Estudiodeindicadores •Cuestionarios •Entrevistas(individuales/grupales)

5. Elaborar un plan de acción •Diseñodepolíticasyfacilitadores

6. Elaborar un manual para la aplicación de políticas

•Políticasflexiblesparaambaspartes •Unacuerdoentrejefeyempleados

7. Fomentar el liderazgo y ejemplo de alta dirección

•Formacióndedirectivosymandosintermedios

8. Integrar los valores familiares en la misión corporativa

9. Desplegar políticas/acciones adaptadas a diferentes públicos

•Plananunciadoporlaaltadirección •Comunicadoatodoslosempleados •Establecercomunicacióncontinuainterna:

folletos, video, intranet

•Equipos de trabajo/círculos de calidad

10. Evaluar la utilización/adaptar políticas


eJecutivosmaRcaN La DifERENcia

Mauricio Brehm Director de Vinculación,

programa de Continuidad y Actualización y profesor

del área de Dirección de Personal del IPADE. Doctor en Administración por Universidad

Alejandra Moreno Directora de Investigación del Centro de Investigación de la

Mujer en la Alta Dirección del IPADE. Maestra en Administración

por la Universidad La Salle.

¿Cómo lograr flexibilidad en la organización al tiempo que rapidez de respuesta para nuestros clientes? ¿Cómo mantener el foco estratégico, con estructuras esbeltas, multihabilidades y un ambiente amigable que promueva la iniciativa y la creatividad de los colaboradores...?

Mauricio Brehm y Alejandra Moreno

Tus colaboradores son los que te pueden dar una ventaja competitiva sostenible si logras que se comprometan con los objetivos, los valores y la cultura de trabajo de la empresa.

INCERTIDUMBRE EN LA RELACIÓN DE TRABAJOSabemos que las relaciones de trabajo han cambiado, ya no se contrata a la gente con la expectativa de un trabajo de por vida. Las circunstancias presionan a las empresas para alcanzar altos niveles de competitividad y las orga-nizaciones han logrado romper paradigmas en diferentes áreas con el objetivo de generar un valor agregado que haga la diferencia con el resto de los competidores.

Estas exigencias colocan a la persona como el actor principal en escena, el responsable de generar resulta-dos y contar con las habilidades necesarias para afron-tar los nuevos retos de globalización, nueva tecnología, nuevas exigencias de los clientes, nuevos mecanismos de comunicación, etcétera. Para sobrevivir y lograr éxi-to, las organizaciones deben definir estrategias difíciles de imitar y sostenibles a largo plazo.

«El entorno de trabajo es de incertidumbre y ¿to-davía esperas lealtad de tus ejecutivos y colaborado-res? Si quieres lealtad, cómprate un perro. Los hay de diferentes razas».

Esta cáustica frase surgió en una reunión de empre-sarios molestos por el carácter cada vez más mercena-rio en las relaciones de trabajo de algunos ejecutivos.

Lealtad no es obediencia ciega, es el resultado de compromisos cumplidos que generan reciprocidad e identificación con las metas y la cultura de trabajo.

Ante lo que vive la empresa en los últimos años: fu-siones, adquisiciones, reingenierías, recortes de personal, rotación de personal, etcétera, el único vínculo aparente en la relación de trabajo es el interés económico a corto plazo. El compromiso organizacional se ha convertido en una variable difícil de lograr, porque la dinámica en el entorno origina cambios para los que no estaban pre-paradas organizaciones ni colaboradores.

El acuerdo de trabajo se está modificando y las nue-vas condiciones aún no están claramente expresadas. Al modificarse, el contrato de trabajo escrito (relacionado con el puesto, las actividades concretas, el salario, el ho-rario, etcétera), no coincide con el contrato «psicológico» (expectativa que el colaborador y la organización esperan cumplir y alcanzar) y se dificulta hacer explícitas las ex-pectativas de la empresa y del colaborador. Además, no es fácil definir metas retadoras y alcanzables para que los acuerdos alcanzados por los colaboradores y la empresa permitan cumplir los compromisos y generar nuevas expectativas más retadoras que antes.

¿QUÉ SUCEDE CON EL COMPROMISO?Se ha hecho difícil predecir la parte del trato que las empresas pueden cumplir a futuro. Las competencias necesarias para un buen desempeño del trabajo han

COMPROMETIDOS

Talento, los ejecutivos clave y «los demás»

.mx Edición 30346

cambiado y tampoco pueden los colaboradores cumplir con su parte del acuerdo. Por ello es primordial que existan expectativas claras, acuerdos alcanzables y com-promisos cumplidos. En donde las expectativas claras se refieren a las que se hacen de una forma explícita e implícita y el compromiso deberá ligarse al desempeño y resultados del colaborador, traducido en la trilogía: esfuerzo, desempeño y recompensa.

Para Nuria Chinchilla, el vocablo «compromiso» con la organización debe referirse a la motivación a pertenecer por motivos trascendentes (ver esquema 1). 1

Los vínculos que se forman en la relación laboral en primera instancia son de tipo mercenario: lo que atrae al contratarse es el acuerdo económico. Sin embargo, los vínculos más fuertes son por adhesión e identificación con los propósitos del trabajo. Al realizar un trabajo se espera que esté bien hecho para satisfacer al cliente. Este tipo de trabajo bien realizado, perfecciona a la persona y mejora el desempeño de la organización.

El colaborador se sentirá motivado si percibe que el esfuerzo que hace en su trabajo está ligado al desempeño organizacional. La motivación aumentará cuando la re-compensa integral que se le otorga cubre sus necesidades y los resultados obtenidos valen la pena.

Parece sustancial que las metas deban ser retadoras pero alcanzables y en el proceso de lograrlas se irán cons-truyendo nuevas expectativas, nuevos acuerdos y nuevos compromisos a cumplir. Por consiguiente, es elemental no olvidar que la actividad es la unidad básica del com-portamiento (ver esquema 2).

Las cualidades personales y los factores organizacio-nales deberán alinearse con la estrategia del negocio y las políticas de Recursos Humanos para lograr identifi-cación con los objetivos organizacionales e individuales, el involucramiento con el trabajo y por último, la lealtad como una resultante del compromiso que crea un afecto y unión con la organización.

EL COMPROMISO AFECTA LOS RESULTADOSDiversos autores definen el compromiso organiza-cional, pero es interesante saber qué opinan las or-ganizaciones. ¿Qué significado tiene el compromiso organizacional? ¿Es importante contar con colabo-radores comprometidos? ¿Se genera alguna ventaja competitiva con gente comprometida?

En 2005, Ex Search Latinoamérica realizó una in-vestigación sobre los motivos por los que los ejecutivos clave cambian de trabajo en México. El resultado plan-tea los siguientes motivos: gerencia (el líder o jefe con el que trabajan), valores y cultura organizacional, de-sarrollo profesional, salario, herramientas y recursos, motivos personales y nada haría que se quedara. La investigación se divide en tres secciones, los motivos de los ejecutivos clave, los motivos de la empresa y el ejecutivo se hubiera quedado si cambiará algún factor.

La calidad de la gerencia se refiere a contar con un buen jefe y un buen coach, dos aspectos clave para generar compromiso. Además, es importante ofrecer buenas oportunidades de desarrollo profesional para aumentar la permanencia de los colaboradores.

El enfoque principal de este estudio fue conocer el nivel de compromiso de los ejecutivos. Los resultados señalan que sólo 25% está comprometido, 60% se au-toevalúa sin compromiso y muestra alta volatilidad si se presentaran nuevas opciones, y 15% está buscando nuevas alternativas de trabajo y manifiesta su deseo de abandonar el trabajo actual.2 La causa principal es el tipo de liderazgo de sus jefes. La gráfica muestra que 45% de los ejecutivos entrevistados se hubiera quedado si cambiara de jefe. Un buen jefe puede hacer toda la diferencia (ver esquema 3).

Por lo tanto, es primordial que la organización trabaje en los valores, busque una solidez en su cultura organi-zacional, se defina el rumbo de la organización y que el colaborador tenga claro de qué forma su trabajo contri-buye al logro de metas y objetivos organizacionales.

Fuente: Nuria Chinchilla, «Vínculos de pertenencia y compromiso con la organización».Nota técnica de la División de Investigación del IESE; clave BIGE20.1 (España, 2001).

Vínculos de compromiso con la organizaciónNecesidades

Materiales

Psicológicas

Afectivas

Motivos a satisfacer

Extrínsecos

Intrínsecos

Trascendentes

Vínculo de pertenencia

Interés

Adhesión

Identificación(Compromiso/lealtad)

Políticas RHque lo refuerzan

Reclutamiento y selección retribución

Información, formación y desarrollo profesional

Comunicación y participación

Despliegue de objetivos

Esquema 1.


La cultura organizacional es vital para el buen funcionamiento de la empresa porque busca ganar el compromiso de los colaboradores y de los clientes; porque un colaborador con buen desempeño, que tiene talento, genera mejores resultados incluso en servicio y productividad y, por tanto un creciente valor para la empresa y sus clientes.

CONDUCTAS PERSONALES: ARMAS COMPETITIVASSe han elaborado estudios recientes sobre el desempeño y la cultura organizacional a partir del cumplimiento de compromisos y la formación de expectativas en las relaciones de trabajo. En 2002 Manpower Inc. aplicó una encuesta a 2 mil 627 gerentes de Recursos Humanos y mil 445 colaboradores, para saber si existe una relación entre el compromiso de los colaboradores y los resulta-dos que espera la organización. La relación obtenida se puede ver en el esquema 4.3

El compromiso del colaborador puede directa e indirectamente mejorar el desempeño organizacional y generar resultados favorables. De manera directa, el colaborador motivado estará comprometido con la organización y su desempeño será sobresaliente. Indirectamente, el compromiso del colaborador tien-de a crear compromiso con el cliente a través de un buen servicio y favorece su permanencia en el largo plazo. Así, el compromiso de los colaboradores lleva directamente a generar utilidades para la empresa.

Los autores Bacon y Pugh 4 comentan: «Las con-ductas personales (desde pequeños gestos que sim-bolizan los buenos servicios ofrecidos a los clientes, hasta las actitudes del presidente de la empresa) mar-can una diferencia fundamental y son armas compe-titivas poderosas».

El compromiso se visualiza como necesidades que pueden hacer poderosa a una organización contra sus competidores, los cuales proveen beneficios internos

porque dan a los colaboradores claridad en su trabajo y el rumbo que deben tomar.

Como se dijo, la responsabilidad de generar compro-miso también recae en los líderes de las organizaciones porque contribuyen a construir acuerdos y cada uno de-fine su identidad con fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas que marcan su rumbo.

Identificarse con el jefe ayuda al colaborador a cla-rificar e integrar expectativas y objetivos, así mismo, el jefe es el mejor medio para lograr el compromiso de los colaboradores y con su ejemplo fomenta la vivencia de los valores organizacionales. Para esa identificación en necesario que el jefe sea un «mentor» que apoye a sus colaboradores para que mejoren su desempeño, se desa-rrollen en la organización y conozcan sus áreas de mejora, en resumen que las expectativas sean claras.

Otro elemento significativo al construir compro-misos y acuerdos, es el momento que vive la organi-zación; no es lo mismo, cuando hay un rumbo estable, solidez en su cultura, procesos, identificación de los co-laboradores, etcétera, a la organización que se encuen-tra en proceso de transformación donde la dinámica es totalmente diferente, envuelta en cambios estruc-turales y organizacionales. En este punto es necesario esclarecer el rol del compromiso de los colaboradores, para que sean y hagan la diferencia.

PARA QUE SE DÉ EL COMPROMISOAplicación práctica del compromiso. Liverpool es una empresa mexicana con más de 150 años de vida, que ha logrado un crecimiento exponencial en los últimos años con gente motivada y comprometida. ¿Cómo ha logrado este compromiso?

Promoviendo la cultura organizacional y el espíritu de servicio en sus programas de capacitación y formación. El resultado es que la gente no lo ve como una cultura impuesta sino como una forma de ser y un estilo de vida. Los colaboradores tienen claridad de rumbo, se identi-

ExPECTATIVAS CLARAS

ACUERDOS ALCANZABLES

COMPROMISOS CUMPLIDOS

Explícitas Contrato firmado Resultados

Implícitas «Psicológico» Comportamiento

1. Identificación: Obj O + 1

2. Involucramiento: actividad en el trabajo

3. Lealtad: afecto y unión a la organización

Fuente: Estudio «Impulsando el desempeño y la retención a través del compromiso del empleado». Nelson, Debrah; Campbell, James. Corporate Executive Board, 2004, Washington.

Esquema 2. Desempeño organizacional

Talento, los ejecutivos clave y «los demás»

.mx Edición 30348

Gerencial

50%

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%Valores y cultura

organizacional Desarrollo profesional

Salario Herramientas y recursos

Motivos personales

Nada haría que se quedara

fican con la empresa porque les es atractiva, los jefes fomentan y dan seguimiento a la comunicación y la compensación se basa en vínculos de adhesión.

QUÉ REQUIERE EL COMPROMISO DE LOS COLABORADORES1. Metas retadoras y alcanzables. Claridad de rumbo

y ritmo. Identificación con los objetivos y metas.

¿Por qué se va un ejecutivo clave? Esquema 3.

Esquema 4.

Fuente: Ex Search Latinoamérica investigó en 2005 los motivos por los que los ejecutivos clave cambian de trabajo en México, partiendo del material que presenta el libro: The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Befote It´s too Late (AMACOM Books, 2004). By Leigh Branham.

Motivos según ejecutivos clave

Motivos segúnlas empresas

El ejecutivo se hubiera quedado si cambiara...

1 ChinChilla, 20012 Ex Search Latinoamérica, 20053 Encuesta Internacional Manpower Co. Congreso Mundial

de RH mayo 2002, ciudad de México.4 baCon y pugh, 2003, pp 37-46

FUENTESResultados del estudio Ex Search Latinoamérica (2005) «Mo-

tivos por los que ejecutivos clave cambian de trabajo en México».

ChinChilla, n. (2001). «Vínculos de pertenencia y compro-miso con la organización». clave: BIGE20.1 . España: Nota técnica de la División de Investigación del IESE.

Encuesta Internacional Manpower Co. Congreso Mundial de RH mayo 2002, ciudad de México.

baCon, terry y pugh, DaviD (2003). Wining behavior: what the smartest, most successful companies do differently. AMCOM

45%

40%37%

18%20%

6%

15%

23%20%

12%15%

14%11%

5% 4%8%

4%7%

coMProMiso Del

colAborADor

coMProMiso De los

clientes

DeseMPeño eMPresAriAl (RESULTADOS)

El compromiso de los colaboradoreslleva directamente a utilidades para la empresa

Relación entre compromiso y resultados

El compromiso de los colaboradores lleva al compromiso de los clientes

El compromiso del cliente lleva a utilidades (inversionistas)

➥ ➥

2. Una organización que «valga la pena». Identifica-ción con la organización por su cultura de trabajo, filosofía, normas y valores.

3. Un buen jefe. Identificación con el jefe. Beneficia tener un jefe que apoye, pero «si no me ayuda que no me estorbe».

4. Una compensación integral. Con vínculos de interés (materiales), vínculos de adhesión (el perfecciona-miento por el trabajo) y vínculos de identificación (el servicio por el trabajo bien hecho).

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