resumen lecturas desarrollo organizacional

7/23/2019 Resumen lecturas Desarrollo Organizacional

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TOMA DE DECISIONES Y DESARROLLO ANEC

Toma de decisiones Concentrarse en la resolucin de problemas Fuente ms comn de errores: insistencia en tratar de encontrar las respuestas correctas en lugar de

las preguntas correctas.

Anlisis del problema: Problema es un punto de decisin, situacin que requiere accin para obtener resultados deseados, es

la desviacin entre un deseo y una situacin presente o anticipada

ANEC1. Defnicin del Problema2. Justifcacin del Problemaporqu se debe tomar una decisin.. Anlisis Situacional !actores internos o e"ternos a la empresa relevantes a la decisin y ayudan a

#usti$car los ob#etivos y el anlisis de alternativas.%. Planteamiento !ustifcacin de los ob!eti"os "q& son cr'ticos para el "ito de la organi(acin). Anlisis de alternati"as revisar si los ob#etivos planteados *an sido anali(ados claramente.+. Plan de Accin cmo implantar esa decisin.. Plan de Contin#enciaotra v'a de accin posible que se puede tomar.

Simplifcacin del Problema

$dentifcacin de problemas: aislar los s'ntomas, descubrir relaciones de causa e!ecto, agrupars'ntomas por causas comunes, descubrir elementos cr'ticos y de$nir l'mites %ecopilar datos:*ec*os relevantes, vincular los datos y *ec*os, determinar presunciones

Presunciones& Deducciones e $n'erencias Presunciones:consistentes con las evidencias recopiladas. Deducciones: derivarse en !orma de silogismos clsicos: premisas mayores, premisas menores y

conclusiones. $n'erencias:basadas en *ec*os y datos.

(b!eti"os de Solucin -eben ree#ar siempre las metas de la organi(acin, en!ocados en el desempe/o. 0quilibrar y armoni(ar siempre el !uturo inmediato y a largo pla(o.

Seleccin de Alternati"as Presentacin del anlisis 1ane#o estratgico de la in!ormacin rden y presentacin de datos por medios gr$cos 3nlisis ob#etivo de cursos alternativos de accin Co*erencia y buen uso de la evidencia, presunciones e in!erencias. 4'nculo de alternativas con los ob#etivos propuestos.

ANEC Enumerar posibles soluciones: que se re$eran al problema, permitan el logro de los ob#etivos

establecidos y la sostenibilidad del logro de los ob#etivos Seleccionar la me!or solucin:que solucione me#or el problema, que se logren me#or los ob#etivos y que

brinda venta#as no igualables. Poner en e!ecucin la solucin: plan de accin: cronograma, responsables, actividades, pla(os

indicadores de cumplimiento y de impacto, y Plan de Contingencia


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PLANIFICACIN ESTRATGICA DE UNA EMPRESA156708 C393-3 ;0

Plani$cacin 0stratgica permite combinar de la !orma ms apropiada los recursos, capacidades yoperatividades internas de la empresa con las oportunidades, amena(as y limitaciones del entorno?mercado, potenciando sus puntos !uertes a la ve( que protege sus puntos dbiles.

Etapas

1. Anlisis interno e l! e"#res! $ !nlisis e%terno el entorno&"er'!o( anlisis de la realidad

interna de la empresa as' como de su tendencia en relacin con el entorno detectando las causas de lasituacin actual.). Di!*n+sti'o e l! e"#res! rel!ti,o ! s- entorno "er'!o(deber contener los puntos !uertes

dbiles y limitaciones@ evaluar las !uer(as de los competidores y sus planes sobre !uturas acciones ascomo las oportunidades y amena(as que se derivan de la situacin de la empresa en relacin con eentorno?mercado, aspectos internos y e"ternos que una empresa de esa industria debe reunir paraalcan(ar el "ito, causas que *an provocado la situacin actual, aportan recomendaciones parcialessobre acciones a reali(ar.


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. Pron+sti'o l! e"#res! en rel!'i+n ! s- entorno "er'!o( diagnstico debe permitir lareali(acin de un pronstico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propiaempresa y de los competidores

/. Fi0!'i+n e los o0eti,os( se decidirn los ob#etivos de la empresa que debern alcan(arse en lospr"imos a/os, estarn en !uncin de la estrategia.

%.A. Eleccin de los ob!eti"os bsicos: se elegirn aquellos ob#etivos a corto pla(o, mediano y largopla(o que ms bene$cios proporcionen a la empresa.

%.2.Alternati"as estrat)#icas posibles:Para la consecucin del ob#etivoBs bsicoBs, se estudiarn lasalternativas estratgicas posibles. 0n principio: e"pansin, estabili(acin o consolidacin, retrocesototal o parcial. -ebe escogerse el mbito producto?mercado de posible actuacin: se buscar en elque se posea o se pueda poseer una superioridad sobre los competidores, 8a eleccin incluir unestudio de las !uturas (onas geogr$cas y segmentos de actuacin. 0sta !uer(a de impulsin,provocar la reali(acin de una serie de movimientos estratgicos necesarios que tendrn lugaren:

Ba el mbito producto*mercado: acciones que debern reali(arse con los productos y con los

mercadosBb en el entorno en el +ue est inmersa la empresa:acciones que la empresa por si sola o poragrupacin de todo un sector emprenden con la esperan(a de modi$car las condiciones deentorno

Bc en la propia empresa:toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa: aumentar, disminuir oseguir con la misma dimensin, cualquier apartado implica modi$caciones.

Bd con otras empresas: comportan la posibilidad de: uniones, integraciones, pactos temporales!usiones, adquisiciones, etc. con otras empresas, lo cual estar en !uncin de las disponibilidadesde entrada. e podr'a clasi$car en integracin vertical: ascendente cuando se reali(a con losproveedores, y descendente cuando se e!ecta con algn cliente directo, integracin *ori(ontal: seproduce entre empresas de la misma industria y conglomerado: se produce entre empresaspertenecientes a di!erentes industrias.


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%.. Eleccin de la estrate#ia 'utura: se reali(a en !uncin de los gastos de implementacin, losresultados que se esperan conseguir, el nivel de riesgo que conlleva su aplicacin, lasprobabilidades de "ito estimadas.

%.%. Eleccin de los ob!eti"os de la empresa: en !uncin de la estrategia que se *aya elegido, y de losresultados que se esperan, los ob#etivos debern tra(arse a corto, mediano y largo pla(o, y cadauno de ellos se subdivide en: cuantitativos y cualitativos.

2. T'ti'!s e l! e"#res!( marca los grandes caminos por donde debern transcurrir las !uturasacciones de la empresa. Cada plan operativo deber constar de: ob#etivos departamentales o!uncionales, acciones a reali(ar por el departamento o !uncin, programacin y coordinacin de dic*asacciones entre s', presupuesto departamental o !uncional, establecimiento de controlesdepartamentales o !uncionales.


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3. Pres-#-estos *ener!les e l! e"#res!( cada departamento de la empresa deber elaborar supropio presupuesto, los cuales se plantean desde 2 en!oques distintos: presupuesto econmicoBprevisin valorada de los *ec*os econmicos y el $nanciero Bcontiene la previsin de las entradas osalidas de dinero de la empresa como consecuencia de los di!erentes *ec*os econmicos que seesperan reali(ar.+.A. Presupuesto #eneral econmico: se prev el mes en que se espera que se produ(can los *ec*os

econmicos de la empresa+.2. Presupuesto #eneral fnanciero: se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en que se

producen, pudiendo anticipar de !orma simulada y apro"imada el u#o.

4. Pro*r!"!'i+n $ 'oorin!'i+n e !''iones( cada departamento de la empresa deber establecersu propio calendario de acciones a reali(ar, coordinndolas entre s' y con las acciones de los otrosdepartamentos, lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa.

5. Est!le'i"iento e 'ontroles( cada departamento de la empresa deber establecer su sistema decontroles, para seguir el resultado de las acciones previstas.

CAP6TULO 1( LA NATURALE7A DE LA DIRECCIN ESTRATGICA89-: es l! ire''i+n estr!t:*i'!;0s el arte y la ciencia de !ormular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las !unciones quepermiten a la empresa alcan(ar sus ob#etivos. 0s considerado sinnimo de planeacin estratgica, sinembargo la direccin estratgica se re$ere a la !ormulacin, implantacin y evaluacin de la estrategia y laplaneacin estratgica se re$ere a la !ormulacin.0tapas

A. Formulacin de la estrategia: creacin de misin y visin, identi$cacin de oportunidades yamena(as e"ternas, determinacin de !ortale(as y debilidades internas, establecimiento deob#etivos a largo pla(o, creacin de estrategias alternativas, eleccin de estrategias a seguirBingresar en un negocio, abandonar, e"pandir, !usionar, D

2. 5mplantacin de la estrategia: establecer ob#etivos anuales, dise/ar pol'ticas, motivar a losempleados, distribucin de recursos para e#ecutar estrategias, creacin de estructura de


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organi(acin e$ca(, orientacin de actividades de mercadotecnia, preparacin de presupuestos,creacin y utili(acin de sistemas de in!ormacin.

. 0valuacin de la estrategia: A. revisin de !actores e"ternos e internos@ 2. medicin derendimiento@ . toma de medidas correctivas.

T:r"inos 'l!,e en l! ire''i+n estr!t:*i'! Estrate#as: individuos que poseen la mayor responsabilidad en el "ito o !racaso de una empresa,

ayudan a recabar, organi(ar y anali(ar la in!ormacin, vigilan la industria y las tendencias competitivas,desarrollan el anlisis de escenarios y modelos de pronsticos, evalan el desempe/o de la direccin y

de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identi$can amena(as y elaboracinplanes de accin creativos. Declaracin de "isin: responde a la pregunta Equ queremos llegar a ser Declaracin de misin: e"presin de los propsitos que distinguen a una empresa en trminos de

proyecto y de mercado, responde a la pregunta ECul es nuestro negocio, describe valores yprioridades

(portunidades amena,as e-ternas: tendencias y sucesos sociales, econmicos, culturalesdemogr$cos, ambientales, pol'ticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos quepuedan da/ar o bene$ciar en !orma signi$cativa a una empresa en el !uturo, estn ms all del controde la empresa

ortale,as debilidades internas: actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempe/o secali$ca como e"celente o de$ciente, surgen en actividades de direccin, mercadotecnia, $nan(as,contabilidad, produccin, operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de in!ormacin. e

determinan en relacin a los competidores (b!eti"os a lar#o pla,o: resultados espec'$cos que una empresa intenta lograr para cumplir con la misin

bsica, establecidos en un periodo de ms de un a/o. Estrate#ias: medios por los cuales se logran los ob#etivos a largo pla(o, son acciones que requieren

decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. (b!eti"os anuales: metas a corto pla(o que las organi(aciones deben lograr para cumplir con los

ob#etivos a largo pla(o, deben ser !ciles de medir, cuantitativos, desa$antes, realistas, consistes yprioritarios.

Pol/ticas: medios por los cuales se logran los ob#etivos anuales. 5ncluyen directrices, reglas yprocedimientos con el propsito de apoyar los es!uer(os para lograr los ob#etivos establecidos.

El "oelo e ire''i+n estr!t:*i'!


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actividades, reduce al m'nimo los e!ectos de las condiciones y los cambios, decisiones tomadas apoyenob#etivos, integrar comportamiento en es!uer(o comn, entre otras

Moti,os #or los >-e !l*-n!s e"#res!s no lle,!n ! '!o l! #l!ne!'i+n estr!t:*i'! Estructuras de recompensas inadecuadas:cuando se logra el "ito no se recompensa pero se castiga si

se !racasa 0ane!o de crisis:muy involucrada en mane#o de crisis que no tiene tiempo para pensar P)rdida de tiempo:ven la planeacin como perdida de tiempo Demasiado costoso temor al 'racaso

Contentos con el )-ito:el "ito de *oy no garanti(a el de ma/ana Confan,a e-cesi"a pere,a E-periencia pre"ia desa#radable $nter)s en si mismo: ve como amena(a un nuevo plan Temor a lo desconocido:personas inseguras de aprender nueva *abilidad Di'erencias onestas de opinin: segn percepcin de cada quien ospec*a: empleados no con!'an en la gerencia

Errores en l! #l!ne!'i+n estr!t:*i'! btener control de las decisiones y los recursos 8ograr acreditacin o requisitos de regulacin 1overse rpido de establecimiento de misin a la !ormulacin de estrategia in comunicacin acerca del plan a los empleados

1uc*as decisiones intuitivas en conicto con el plan !ormal =o usar plan para medir rendimiento =o involucrarse Bgerentes Considerar planeacin innecesaria o poco importante 0star absorto en problemas y con planeacin insu$ciente o nula Fle"ibilidad y creatividad se pierdan

ti'! e ne*o'ios $ ire''i+n estr!t:*i'!Gtica de negocios son los principios de conducta dentro de las empresas que gu'an la toma de decisiones yel comportamiento, requisito para una buena direccin estratgica.7n cdigo de tica establece una base sobre la cual se dise/an las pol'ticas para guiar las decisiones y elcomportamiento diarios en el lugar de traba#o

CAPITULO /( LA E?ALUACIN INTERNA8a naturale(a de una auditoria interna Fortale(as y debilidades internas, #unto con oportunidades y amena(as e"ternas y una declaracin de

misin de$nida proporcionan una base para establecer ob#etivos y estrategias con la intencin deaprovec*ar las !ortale(as internas y superar las debilidades.

8as !ortale(as que otros competidores no pueden imitar se denominan capacidades distinti"as. uprovec*o implica la creacin de venta#as competitivas

e dise/an estrategias para reducir las debilidades de la empresa convirtindolas en !ortale(as inclusoen capacidades competitivas.

8os gerentes y los empleados necesitan participar en la determinacin de las !ortale(as y debilidadesde la empresa. 8a auditoria interna requiere la recoleccin y asimilacin de la in!ormacin:

o -a ms oportunidad a participantes p entender !orma en q sus traba#os, departamentos, ydivisiones se acoplan a la empresa, es bene$cio, pues empleados y gerentes se desempe/an me#or

cuando comprenden cm su traba#o a!ecta a otros.o e requiere de recoleccin, asimilacin y evaluacin de la in!ormacin sobre operaciones de la

empresa. 8a di$cultad para reconocer y comprender las relaciones entre reas !uncionales es per#udicial para la

direccin estratgica y el nmero de relaciones a mane#ar aumenta con el tama/o de, diversidaddispersin geogr$ca, nmero de productos y servicios

5ntegracin de la estrategia y la cultura Cultura de empresa: patrn de comportamiento que adquiere una empresa con!orme sobrelleva sus

problemas de adaptacin e"terna e integracin interna y que *a !uncionado lo su$cientemente bien paraser vlida y ense/ada a un nuevo integrante como la !orma correcta de percibir, pensar y sentir. 8a cultura


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capta !uer(as sutiles, evasivas e inconcientes del lugar de traba#o, es muy resistente al cambio yrepresenta !ortale(a o debilidad

Producto culturales:o %itos: actividades dramticas y planeadas que consolidan !ormas de e"presiones culturales llevado

a cabo por medio de interaccin socialo Ceremonias: ritos asociados a una ocasin o acontecimiento nicoo %itual: procedimientos y comportamientos detallados y especi$cados que mane#an las emocioneso 0ito: narracin dramtica de eventos imaginarios para e"plicar or'genes o trans!ormaciones de

algo

o Sa#a: narracin *istrica que describe los logros nicos de un grupo y sus l'dereso 2eenda: narracin tomada de algn acontecimiento maravilloso que se basa en la *istoria pero

que *a sido embellecidoo 3istoria: narracin basada en *ec*os ver'dicos, a veces combinacin de verdad y $ccino Cuento: narracin $cticiao S/mbolo: ob#eto, acto, suceso, condicin o relacin que sirve como medio para transmitir un

signi$cadoo $dioma: !orma o manera en que los integrantes de un grupo transmiten signi$cados unos a otros.o 0et'oras: palabras cortas usadas para captar una visin o re!or(ar valoreso 4alores: actitudes que dirigen la vidao Creencia: comprensin de un !enmeno determinadoo 3)roes ero/nas: individuos legitimados para de$nir el comportamiento de los dems.

8a cultura puede in*ibir la direccin estratgica: gerentes no dan importancia a condiciones e"ternas

cambiantes porque creencias ine"ibles no les permiten verlas y permanecen en una cultura e$ca( delpasado durante pocas de cambio estratgico importante

Para competir con "ito se deben conocer las !uer(as *istricas, culturales y religiosas que motivan eimpulsan las personas de otros pa'ses

6erencia 8as !unciones de la gerencia son:

o Planeacin: puente entre el presente y el !uturo que aumenta la probabilidad de lograr un resultadodeseado, proceso mediante el cual se determina si se debe reali(ar una tarea, implanta la manerams e$ca( de alcan(ar los ob#etivos deseados y se prepara para superar di$cultades inesperadas,permite evitar traba#ar muc*o obteniendo poco, evaluar si es!uer(o, costo e implementacinrelacionado con logro de los ob#etivos est garanti(ada. btiene sinergia: todos avan(an #untoscomo un equipo que sabe lo que desea lograr

o (r#ani,acin: propsito es lograr es!uer(o coordinado por medio de la de$nicin de la relacin entretareas y autoridad. 3ctividades: dividir tareas en traba#o, combinar traba#os para !ormadepartamentos y delegar autoridad

o 0oti"acin: proceso de inuir en personas para lograr ob#etivos. 8os componentes son: lidera(go,dinmica de equipo, comunicacin, desarrollo de organi(acin. Caracter'sticas de un l'der e$ca(:conoce el negocio, *abilidad cognitiva, con$an(a en si mismo, *onestidad, integridad y direccin

o actor umano 56erencia del personal o de %.3.7 : reclutamiento, entrevista, evaluacin, seleccinorientacin, capacitacin, desarrollo, atencin, evaluacin, recompensa, disciplina, promocintrans!erencia, degradacin y despido

o Control: actividades que garanti(an que las operaciones reales concuerden con las planeadas. Pasos:establecer normas de rendimiento, medicin del rendimiento individual y de la empresa, compararrendimiento real con las planeadas, toma acciones correctivas

Pre#untas:E8a empresa utili(a conceptos de direccin estratgica, E8os ob#etivos y las metas de laempresa son !ciles de medir y se *an comunicado de manera adecuada, Elos gerentes de todos losniveles reali(an una planeacin e$ca(, Elos gerentes delegan autoridad de manera adecuada, Elaestructura de la organi(acin es apropiada, Elas descripciones y especi$caciones de los traba#os sonclaras, Ela moral de los empleados es alta, Elos 'ndices de rotacin y ausentismo de los empleados sonba#os, Elos mecanismos de recompensa y control de la empresa son e$caces

1ercadotecnia -e$nicin: proceso que de$ne, anticipa, crea y satis!ace las necesidades y deseos de clientes en

cuanto a PH. 8as !unciones bsicas son:oAnlisis de clientes:e"amen y evaluacin de necesidades, deseos y carencias de los consumidores:

encuesta, anlisis de in!ormacin al consumidor, evaluacin de estrategias de posicionamiento,estrategias optimas para segmentacin, mercado, desarrollo per$l del cliente


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o 4enta de P8S: publicidad, promocin de ventas, venta personal, gerencia !uer(a de ventas, relacincon el cliente y con intermediarios

o Planeacin de P8S: mercadotecnia de prueba, posicionamiento de producto y marca, dise/o degarant'a, empaque, determinacin opciones de producto, caracter'sticas de producto, estilo ycalidad del producto, eliminacin de productos vie#os, servicio al cliente

o Establecimiento de precios: a!ectado por consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores ycompetidores

o Distribucin: almacena#e, canales, cobertura, ubicacin de los puntos de venta, niveles y ubicacinde inventarios, l'nea area de transportacin, venta a mayorista y minorista

o $n"esti#acin de mercado: recoleccin, registro y anlisis de datos sobre problemas relacionados conmercadotecnia de PH, descubre !ortale(as y debilidades

3nlisis de oportunidades 5mplica evaluacin de costos, bene$cios y riesgos relacionados con decisiones, mercadotecnia. Pasos:

calcular costos totales de una decisin, estimar bene$cios totales, comparar costos con bene$cios Pre#untas:Elos mercados estn segmentados de manera e$ca(, Ela empresa est bien posicionada

entre los competidores, Ela participacin en el mercado de la empresa *a aumentado, Elos canales dedistribucin actuales son con$ables y e$cientes en costos, Ela empresa posee una organi(acin de ventase$ca(, Ela empresa reali(a investigaciones de mercado, Ela calidad de los productos y el servicio alcliente son buenos, Elos precios de los PH de la empresa se *an establecido de manera adecuada, Elaempresa cuenta con una estrategia de promocin y publicidad e$ca(, Eson su$cientes la mercadotecnia,la planeacin y la elaboracin de presupuestos, Elos gerentes de mercadotecnia de la empresa tienen lae"periencia y la capacitacin adecuadas

Finan(as y contabilidad 8a condicin $nanciera se considera la me#or medida de posicin competitiva de empresa y atraccin

principal para los inversionistas. 8as !unciones de la contabilidad $nanciera comprenden:

o Decisin de in"ersin: elaboracin de un presupuesto de capital: distribucin y redistribucin decapital y de los recursos en proyectos, productos y divisiones de empresa

o Decisin de fnanciamiento: determina la me#or estructura del capital e incluye anlisis paraobtener capital

o Decisin de di"idendos: implica porcenta#e de ganancias pagadas a accionista, estabilidad de losdividendos, readquisicin y emisin de acciones, determinacin de cantidad de !ondos retenidosen comparacin con la cantidad pagada

>ipos de ra(ones $nancieras:o De li+uide,: miden capacidad para cumplir con obligacin que se apro"iman a vencimiento en e

corto pla(oo De apalancamiento o endeudamiento: determina el grado en que una empresa *a sigo $nanciada

por medio de deudao De acti"idad: miden el grado de e$ciencia de la empresa en la utili(acin de sus recursoso De rentabilidad: determinan la e$ciencia general segn muestran los rendimientos generados en

las ventas y la inversino De crecimiento: miden la *abilidad de la empresa para mantener su posicin econmica en el

crecimiento de la econom'a y la industria Preguntas: E-nde la empresa es !uerte o dbil en el aspecto $nanciero, de acuerdo con los anlisis de

ra(ones $nancieras, Ela empresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a corto pla(o, Elaempresa tiene la posibilidad de obtener el capital que requiere a largo pla(o a travs del endeudamiento ode valores, Ela empresa posee su$ciente capital de traba#o, Elos procedimientos de elaboracin de

presupuestos de capital so e$caces, Elas pol'ticas de reparto de utilidades son ra(onables

Produccin y operaciones u !uncin consiste en todas las actividades que trans!orman insumos en PH 8as !unciones son

o Proceso: dise/o de sistema de produccin, seleccin de tecnolog'a, distribucin y ubicacin de lasinstalaciones, anlisis del u#o del proceso, equilibrio de la l'nea, control de procesos, anlisis detransportacin

o Capacidad: rendimiento ptimo de la empresa, pronstico, planeacin de las instalacionesplaneacin agregada, programacin, planeacin de la capacidad, anlisis de l'neas

o 5nventario: nivel de materias primas, procesos de traba#o, productos terminados


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o Fuer(a laboral: empleados capacitados, no capacitados, administrativos y de la gerencia, dise/o,medicin, enriquecimiento, normas de traba#o y tcnicas de motivacin

o Calidad: control de calidad, dise/o del muestreo, evaluacin, garant'a de calidad, control de costos Preguntas: Elos proveedores de materias primas, re!acciones y partes del proceso de monta#e son

con$ables y ra(onables, Elas instalaciones, el equipo, la maquinaria y las o$cinas estn en buenascondiciones, Elas pol'ticas y procedimientos del control de inventarios son e$caces, Elas pol'ticas yprocedimientos del control de calidad son e$caces Elas instalaciones, los recursos y los mercados estnubicados en !orma estratgica, Ela empresa posee capacidades tecnolgicas

5nvestigacin y desarrollo -a apoyo a los negocios e"istentes, ayuda a lan(ar nuevos negocios, desarrolla nuevos productos,

desarrolla nuevos productos, me#ora la calidad de los productos, aumenta la e$ciencia de la manu!actura,pro!undi(a o amplia las capacidades tecnolgicas de una empresa

0)todos para determinar la distribucin de los recursos: $nanciar propuestas de proyectos, usarmtodo de porcenta#e de ventas, reali(ar un presupuesto de con la misma cantidad de dinero que loscompetidores invierten, decidir cuantos productos nuevos y e"itosos se requieren y reali(ar unainvestigacin para calcular la inversin requerida

istemas de in!ormacin de la gerencia Propsito: me#orar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones, recaba,

almacena, sinteti(a y presenta la in!ormacin ;ene$cios: me#or comprensin de las !unciones de negocios y comunicacin, toma de decisiones ms

in!ormada, me#or anlisis de los problemas, control ms e$ciente

Preguntas: Etodos los gerentes de la empresa utili(an el sistema de in!ormacin para la toma dedecisiones, Ee"iste un puesto de #e!e de in!ormacin o director de sistemas de in!ormacin en laempresa, Elos datos del sistema de in!ormacin se utili(an de !orma regular, Elos gerentes de todas lasreas !uncionales contribuyen con entradas para el sistema de in!ormacin, Ee"isten contrase/as e$cacespara ingresar al sistema de in!ormacin de la empresa, Elos estrategas de la empresa estn!amiliari(ados con el sistema de in!ormacin de empresas rivales, Eel sistema de in!ormacin es !cil deutili(ar, Elos usuarios del sistema de in!ormacin comprenden las venta#as competitivas que lain!ormacin proporciona a las empresas, Ese o!recen talleres de capacitacin en cmputo a los usuariosdel sistema de in!ormacin, Ese llevan a cabo me#oramientos !recuentes del sistema de in!ormacin de laempresa tanto en contenido como en !acilidad de uso

8a matri( de evaluacin del !actor interno


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CAPITULO 2( ESTRATEGIAS EN ACCIN

b#etivos a largo pla(o


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o $ndicadores: cuando: los mercados presentes no estn muy saturados con un PH, la tasa de uso delos clientes actuales se podr'a incrementar, la participacin en el mercado de los competidoresprincipales *a disminuido y las ventas totales de la industria *an aumentado, la correlacin entrelas ventas y los gastos de mercadotecnia *a sido alta, el incremento en las econom'as de escalao!rece mayores venta#as competitivas

Des!rrollo e "er'!oso 5mplica la introduccin de los PH presentes en nuevas reas geogr$caso $ndicadores: cuando: e"isten nuevos canales de distribucin disponibles, con$ables, baratos y de

buena calidad, una empresa tiene muc*o "ito en lo que reali(a, e"isten nuevos mercados

ine"plorados o poco saturados, una empresa cuenta con el capital y el recurso *umano para dirigiroperaciones de mayor e"pansin, una empresa posee e"ceso de capacidad de produccin, laindustria bsica de una empresa adquiere alcance global

Des!rrollo e #ro-'toso 0strategia que intenta aumentar las ventas por medio de l me#oramiento de los PH actuales, el

desarrollo de productos implica altos costos en 5 y -o $ndicadores: cuando: una empresa cuenta con productos e"itosos que estn en la etapa de

madure( Batraer clientes satis!ec*os que prueben nuevos productos, una empresa compite en unaindustria que se caracteri(a por avances tecnolgicos rpidos, competidores importantes o!recenproductos de me#or calidad a precios similares, una empresa compite en una industria decrecimiento rpido, una empresa posee capacidades de 5 y -

0strategias de diversi$cacin 8as empresas encuentran mayor di$cultad para mane#ar diversas actividades de negocios Di,ersi='!'i+n 'on':ntri'!

o 3dicin de nuevos PH pero relacionadoso $ndicadores: cuando: una empresa compite en una industria sin crecimiento o de lento crecimiento,

la adicin de productos nuevos pero relacionados me#orar'a las ventas de los productos y se o!recena precios muy competitivos, los productos nuevos pero relacionados tengan niveles de ventas detemporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles e"istentes, los productos se encuentren enla etapa de declinacin del ciclo de vida, empresa posee grupo de gerentes slido

Di,ersi='!'i+n @oriont!lo 3dicin de nuevos PH pero no relacionados para clientes actualeso $ndicadores: cuando: los ingresos derivados de los PH de una empresa aumenten en !orma

signi$cativa, por la adicin de nuevos PH no relacionados, una empresa compite en una industriamuy competitiva o sin crecimiento Bsegn rendimiento y margen de utilidades industriales, los

canales de distribucin de una empresa se pueden utili(ar para vender nuevos productos a losclientes actuales, los nuevos productos tienen patrones de venta contrarios a los ciclos de ventasde los productos actuales

Di,ersi='!'i+n e 'on*lo"er!oso 3dicin de nuevos PH pero no relacionados para clientes nuevoso $ndicadores: cuando: la industria bsica e"perimenta una declinacin en las ventas y utilidades

anuales, una empresa posee el capital y el talento de direccin necesarios para competir con "itoen nueva industria, una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada quesea una oportunidad de inversin atractiva, e"iste sinergia entre la empresa adquirida y la empresacompradora, los mercados e"istentes para productos actuales estn saturados, la accinantimonopolio amena(a a una empresa concentrada por tradicin en una sola industria

0strategias de!ensivas Re'orte e *!stos

o 7na empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucinde las ventas y utilidades, dise/ado para !ortalecer la capacidad distintiva bsica de la empresa.

o 5ndicadores: cuando: una empresa posee capacidad distintiva de$nida pero no *a logrado ob#etivosy metas, una empresa es uno de los competidores dbiles de la industria, una empresa estaplegada de ine$ciencias, escasa rentabilidad, escasa moral de los empleados y presiones de losaccionistas, una empresa *a !racasado en aprovec*ar las oportunidades e"ternas, reducir am'nimo las amena(as e"ternas, e"plotar !ortale(as internas y superar debilidades internas, unaempresa *a crecido tanto y tan rpido que se requiere de una reorgani(acin.

En!0en!'i+no 4entas de una divisin o parte de una empresa, se reali(a para obtener capital para reali(ar

mayores adquisiciones o inversiones estratgicas


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o $ndicadores: cuando: una empresa *a seguido una estrategia de recorte de gastos y no *a logradolos me#oramientos necesarios, una divisin requiere mayores recursos para ser competitiva que losrecursos que la empresa le puede proporcionar, una divisin es responsable del escaso rendimientogeneral de una empresa, una divisin no readapta al resto de la empresa, se necesita con rapide(una gran cantidad de e!ectivo y no es posible obtenerlo de manera ra(onable, la accinantimonopolio gubernamental amena(a a una empresa

Li>-i!'i+no 4enta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible, es un reconocimiento de

derrotao

$ndicadores: cuando: una empresa *a seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como deena#enacin y no *an sido e"itosas, nica alternativa de una empresa es la bancarrota, losaccionistas de la empresa tienen la oportunidad de reducir al m'nimo sus prdidas por medio de laventa de los activos de la empresa

0strategias genricas de 1ic*ael Porter Estr!te*i!s e lier!*o en 'ostos

o 0strategias de integracin *acia delante, *acia atrs y *ori(ontaleso Fabricacin de productos estandari(ados a un costo por unidad muy ba#o para consumidores

sensibles al precioo 3plica cuando: muc*os compradores sensibles al precio, e"isten pocas maneras de lograr la

di!erenciacin de productos, *ay muc*os compradores con poder de negociacin signi$cativo,o J1antener precios ms ba#os que los competidores y as' ganar participacin en el mercado y

ventasK Estr!te*i!s e iBeren'i!'i+n

o 0laborar PH considerados nicos en la industria y dirigidos a consumidores poco sensibles al precioo 1ayor e"ibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, me#or servicio, menor

mantenimiento, mayor conveniencia, disponibilidad de re!acciones, dise/o de ingenier'a!uncionamiento del producto, vida til, !acilidad de uso

o e aplica despus de un estudio de las necesidades y pre!erencias de los consumidoreso %ies#os: clientes podr'an no valorar el producto e"clusivo para #usti$car precio elevado

competidores podr'an desarrollar !ormas de copiar las caracter'sticas de di!erenciacin con rapide( Estr!te*i!s e enBo>-e

o Penetracin en el mercado, desarrollo del mercadoo 0laborar PH que satis!agan las necesidades de grupos peque/os de consumidoreso 0"itosa si un segmento de la industria no tiene un tama/o su$ciente, posea buen potencial de

crecimiento, no sea vital para el "ito de otros competidoreso Consumidores con pre!erencia o necesidades distintivas, las empresas rivales no intentan

especiali(arse en el mismo segmento de mercadoo %ies#os: muc*os competidores recono(can la estrategia de en!oque e"itosa y la quieran imitar, las

pre!erencias de los consumidores se desv'en de las caracter'sticas del producto

1edios para llevar a cabo las estrategias Alian,as estrat)#icas asociaciones

o 3lian(a estratgica es una estrategia popular que ocurre cuando 2 o ms empresas integran unaasociacin o consorcio temporal con el propsito de aprovec*ar alguna oportunidad

o tro tipos: sociedades de 5 y -, acuerdos de distribucin cru(ada, contratos de concesionescru(adas, acuerdos de manu!actura cru(ada, consorcios de o!erta con#unta

o Problemas +ue ocasionan el 'racaso: gerentes deben colaborar en la operacin de la empresa no

participan en la !ormacin ni en el desarrollo, alian(a bene$cia a empresas pero no a los clientesBservicio de$ciente, alian(a no apoyada por ambos socios,o $ndicadores: cuando: una empresa de empresa de propiedad privada establece alian(a con una

empresa de propiedad publica, un empresa domstica establece alian(a con una empresae"tran#era, las capacidades distintivas de 2 o ms empresas se complementan entre si, un proyectoes rentable, pero requiere recursos e"cesivos y muc*os riesgos, 2 o ms empresas peque/as nopueden competir con una grande, e"iste necesidad de introducir una nueva tecnolog'a

Fusiones y adquisiciones Ad+uisicin: una empresa grande compra una empresa ms peque/a o viceversa usin: 2 empresas del mismo tama/o se unen para !ormar otra empresa, por: eliminacin de

regulaciones, cambio tecnolgico, e"ceso de capacidad, incapacidad para aumentar las utilidades atravs del incremento de precios, mercado de valores, necesidad de obtener econom'as de escala


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0oti"acin: me#orar utili(acin de la capacidad, utili(ar me#or la !uer(a de ventas, reducir personal dela gerencia, obtener econom'as de escala, disminuir las tendencias de temporada en ventas, lograracceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores, obtener nuevatecnolog'a, reducir obligaciones $scales

%ead+uisicin por e'ecto de apalancamiento: los accionistas de una corporacin son adquiridos por lagerencia de la empresa y otros inversionistas privados usando !ondos solicitados en prstamo

LA RED DE ESLA


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Eslabonamiento: indica la !uncin de ligar o eslabonar los componentes de la red con la empresa, es deorden estratgico: permite e"aminar y decidir acerca de la naturale(a de los principales v'nculos yalian(as de la empresa en su entorno,

P0543-083ipos de relaciones de una empresa:


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0structura: se pueden identi$caro Empresao Actores: aquellas entidades que *acen parte de la red, estn !ormados por + grupos: clientes,

proveedores de recursos operativos y de apoyo, canales de comerciali(acin, competidores y egobierno

o %elaciones: unen a la empresa con algunos de los actores en cuestino Canales de in'ormacin: permiten a la empresa enterarse de lo que est sucediendo en su

entorno y comunicarse con los actores, pueden separarse en % reas: regulacionesgubernamentales, acciones de la competencia, *bitos y pre!erencias de los consumidores, y la

disponibilidad y la distribucin de recursos entre consumidores y sociedad. Formacin y desarrollo: identi$cacin de !uentes de recursos de operacin y de apoyo y

establecimiento de relaciones con algunas !uentes, identi$cacin y seleccin del segmento Bs deconsumidores que espera atender y de los intermediarios que utili(ar para atenderlos y !ormacin deun sistema de in!ormacin ambiental, requieren inversin sostenida de recursos y es!uer(o duranteperiodos prolongados de tiempo y representa una alta inversin real y alto costo de oportunidad.

Papel en el "ito de la empresa: si logra desarrollar relaciones estables y mutuamente bene$ciosas conlos actores claves de la red, y un sistema de in!ormacin acerca del entorno en que opera.

3#uste de la red: en la medida en que ocurran cambios ambientales de importancia, la empresa sepodr ver obligada a *acer a#ustes,

0ste en!oque de la red de eslabonamiento puede implicarse, a decisiones de cambios en la estrategia de laempresa que implique: a#ustes en sus relaciones con actores claves, e"pansin del con#unto de actoresclaves, ampliacin o reduccin del mbito geogr$co o del tipo de productos o servicios de la empresa,

decisiones de integracin vertical u *ori(ontal, decisiones de !usin de la empresa con otras.

83


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. 0l nivel de estabilidad de la relacin: es muy sub#etiva, es necesario establecer el grado en el cuase considera estable la relacin con cada actor.

O. 0l periodo de tiempo necesario para lograr una relacin estable: estimacin del tiempo paraalcan(ar la estabilidad es necesaria y a veces sub#etiva.

. 0l grado en el cual es clave la !uncin del actor para operar: *asta qu punto la organi(acincontinuar operando sin contar con la !uncin que el actor desempe/a

AI. 0l grado en el cual la !uncin del actor es continua: permite establecer entre !unciones clavescules son de manera permanente y cuales no.

AA. 8a e"istencia de sustitutos para esa !uncin e"aminar si e"isten sustitutos actuales o potencialespara las !unciones desempe/adas por el actor

A2. e coloca in!ormacin en esta matri(:3ctor 3ctor A 3ctor 2 3ctor 3ctor D5n!o A

5n!o 2

5n!o D

3=N855-08313>


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37>7F5C50=C53S37>=1T30=83


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Crea un nuevo tipo de consumidor y la necesidad de nuevos PH y estrategias >endencia *acia el enve#ecimiento de la poblacin 1ayor amena(a: degradacin del medio ambiente 3ctitud *acia: el a*orro, el gobierno, el servicio al cliente, el traba#o, la autoridad, la inversin, la

#ubilacin, la recreacin, las carreras, los e"tran#eros, los negocios y los productos de calidad Cambios: de poblacin por ciudad, condado, estado, regin y pa's y segn ra(a, edad, se"o y nivel de

rique(a@ regionales en gustos y pre!erencias Con$an(a en el gobierno Congestin del tr$co

Conservacin de la energ'a Contaminacin del agua y el aire y su control, da/o de la capa de o(ono, especies en peligro de

e"tincin 0quidad racial 0stilos de vida, *bitos de compra 5ngreso disponible promedio y per capita 1ane#o de desec*os, medio ambiente del centro de las ciudades, recicla#e =ivel promedio de educacin =mero de: de!unciones, divorcios, graduados de preparatoria y universidad por rea geogr$ca,

grupos de inters especial, iglesias, matrimonios, miembros de iglesias, mu#eres y traba#adores deminor'as y nacimientos

Papeles se"uales Problemas ticos Programas de seguridad social y sociales Promedio de esperan(a de vida asas de natalidad, inmigracin y emigracin 7so de medidas de control natal 4alor otorgado al tiempo libre 7bicacin de empresas de ventas a minoristas, de manu!actura y de servicio

o o Fuer(as pol'ticas, gubernamentales y legales

8os gobiernos, son los principales liberali(adores, reguladores, subsidiarios, patrones y clientes de lasempresas


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8os avances tecnolgicos generan nuevas venta#as competitivas ms e$caces que las actualesreducen o eliminan las barreras de costos entre empresas, crean procesos de produccin ms cortosproducen escase( de *abilidades tcnicas, modi$can los valores y las e"pectativas del


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Poder de ne#ociacin de los consumidores: es alto cuando los clientes estn concentrados en un lugar,son muc*os o compran por volumen, los productos que adquieren son estndar o poco di!erenciados@se negocia precio de venta, cobertura de la garant'a y paquete adicionales

o

o

o 0l reto global


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o

actores e-ternos cla"es 4alor Clasifcacin 4alor ponderado

(portunidades8os merca os go aes est n pr ctcamente sne"plotar por los mercados del tabaco de precios

ba#os

I.A) A I.A)

5ncremento de la demanda causada por la

pro*ibicin de !umar en publicoI.I) I.A)

Crec mento astron mco e a pu c a por5nternet

I.I) A I.I)

PinWerton es l'der en el mercado de tabaco de

precios ba#osI.A) % I.+

1s presiones sociales para de#ar de !umar,dirigiendo a los usuarios a cambiar a productos

alternativos

I.A I.

o

Amena,as

8egislacin en contra de la industria del tabaco I.A 28imites de produccin en el tabaco aumenta la

competencia por la produccinI.I)

0l mercado del tabaco sin *umo se concentra en la

regin del :0 de 07I.I) 2

8a mala publicidad en los medios de comunicacin

patrocinada por la F-3I.A 2

3dministracin Clinton I.2 A

>>38 A 22

o

o 8a matri( del per$l competitivo B1PC 5denti$ca los principales competidores de una empresa, as' como sus !ortale(as y debilidades

especi$cas en relacin a la posicin estratgica de una empresa Di'erencias entre EE 0PC: !actores ms amplios, no se agrupa la in!ormacin en oportunidades y

amena(as 0#emplo:

F!'tores i"#ort!ntes #!r! el :%ito ?!lor Cl!si='!'i+n P-nt!0e Cl!si='!'i+n P-nt!0e Cl!si='!'i+n P

Publicidad I.2 A I.2 % I.O

Calidad de los productos I.A % I.% % I.% Competitividad de precios I.A I. I. %

-ireccin I.A % I.% I.

Posicion $nanciera I.A) % I.+ I.%)

8ealtad de los clientes I.A % I.% % I.% 2

0"pansion global I.2 % I.O 2 I.% 2

Participacion en el mercado I.I) A I.I) % I.2

A .A) .2)

3von 8'real Procter and 6

o

O *e core ideology *as to be discovered, it must be aut*entic, X*at core values do Xe truly and

passionately *old, do not con!use values t*at you t*inW organi(ation oug*t to *ave Xit* t*e aut*enticcore values

;e clear t*at t*e core ideology is to guide and inspire, not to diYerentiate


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=eeds to be meaning!ul and inspirational only to people inside t*e organi(ation, it need to be e"citingto outsiders.

-on&t con!use core ideology Xit* core ideology statements, a company can *ave a very strong coreideology Xit*out a !ormal statement

-on&t con!use core ideology Xit* t*e concept o! core competence: core competence is a strategicconcept t*at de$nes t*e organi(ation&s capabilities X*ereas t*e core ideology captures X*at you stand!or and X*y you e"ists , core competences s*ould be Xell aligned Xit* a company&s core ideology andare o!ten rooted in it

o 0nvisioned !uture Consists in 2 parts: a AI?to?I year audacious goal plus vivid descriptions o! X*at it Xill be liWe to

ac*ieve t*e goal 5n conveys concreteness Bsomet*ing visible, vivid and real and involves a time yet unreali(ed Bdreams,

*opes and aspirations 4ision*le"el 3A65i#& 3air& Audacious 6oals7:poXer!ul Xay to stimulate progress, it is clear and

compelling, serves as a uni!ying !ocal point o! eYort, and acts as a catalyst o! team spirit, it *as a clear$nis* line, so t*e organi(ation can WnoX X*en it *as ac*ieved t*e goal, engages people, is tangible,energi(ing, *ig*ly !ocused. 4ision requires a vision?level ;U36 t*at applies to t*e entire organi(ationand requires AI?to?I years o! eYort to completeo >*e ;U36 must be t*oug*t in terms o! % board categories: target, common?enemy, role?model and

internal?trans!ormation 4i"id description:vibrant, engaging and speci$c description o! X*at Xill be liWe to ac*ieve t*e ;U36,

passion, emotion and conviction are essential parts A 'e@ Be points:

o -on&t con!use core ideology Xit* envisioned !utureo -on&t con!use core purpose and ;U36: core purpose is X*y t*e organi(ation e"ists, can&t be

completed, a ;U36 is a clearly goal, can be reac*ed in AI to I yearso >o create an envisioned !uture requires a certain level o! unreasonable con$dence and commitmento ;eXare o! t*e Ze&ve arrived yndrome, a complacent let*argy t*at arises once an organi(ation *as

ac*ieved A ;U36 and !ails to replace it Xit* anot*ero

O 89U ES MISION;

o ERu es misin 0n una organi(acin *ay 2 ra(ones para *acer algo: ra(n comercial o estratgica y la moral o basada

en valores Elementos:

o Propsito:parte ms $los$ca de la misin, da una e"plicacin del porqu de la e"istencia de laorgani(acin o en bene$cio de quien se *ace todo el es!uer(o

o Estrate#ia:es la lgica comercial de la empresa, es una dialctica que enla(a el comportamiento ylas decisiones con el propsito, debe determinarse el rea de negocios en que se va a competir,se/ala la venta#a competitiva o la capacidad distintiva, tiene que de$nir la actividad y ecomportamiento

o Normas de comportamiento:instrucciones sobre como deber'an comportarse los directivos y losempleados, son parte de la !orma de *acer negocios de la organi(acin

o 4alores: convicciones que sostiene el estilo de dirigir la organi(acin, su relacin con los empleadosy dems participes y su tica.

1isin vigorosa o $rme: cuando se combinan los % !actores: que la estrategia y los valores se apoyen y

re!uercen, que las normas de conducta sean claras, que estn #usti$cadas por valores y estrategias yque las estn ligadas por un propsito que vaya ms all de la satis!accin de los participes

o EPor qu es importante la misin 6ente ms motivada y traba#a ms inteligentemente, gente busca un sentido a la vida 4enta!as:me#or toma de decisiones, comunicacin ms uida, mayor !acilidad de delegacin, menor

necesidad de vigilancia, lealtad y compromiso de directivos y empleados, seleccin y entrenamientodel personal, mayor con$an(a y cooperacin, me#orar #uicios y que estos sean subsecuentes

o Como crear un sentido de la misin >area intelectual de de$nir el propsito, desarrollar unos valores y una estrategia que se re!uercen

mutuamente y precisar las normas de comportamiento >area de direccin y di!usin que *aga que na(ca el sentido de misin en la organi(acin


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o Coordinar las demandas con los dems elementos de la misino

o Como de$nen su misin las empresaso 2a misin de la empresa: su naturale,a su propsito


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Uori(onte de tiempo

o Seis pasos en la redaccinA. Comprobar que la alta direccin se compromete a adoptar una postura2. Uacer un bosque#o preliminar de los elementos concretos del contenido de la declaracin de misin.


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8a e$cacia de los cdigos ticos corporativos 8as declaraciones son ms e$caces cuando: concretan prioridades, especi$can sanciones

consecuencia de valores, bien transmitidos, se perciben con legitimidad que viene de la autoridad

El concepto de le#itimidad >ipos:

o Tradicional: procede de la Uistoria o la costumbre, autoridad *eredadao Carismtica: basada en la !uer(a de la personalidad de un l'der y en la identi$cacin de los

gobernados con las cualidades e"*ibidas por el l'dero %acional8 2e#al: se asienta en reglas ra(onables o en la legalidad del proceso en el que se dictan las

reglas 0n las organi(aciones: la tradicional: el #e!e@ carismtica: basada en le "ito@ racionalH legal: obtenido

por medio del ra(onamiento o por la implicacin de los subordinados en el proceso de elaborar lasreglas

El contenido del cdi#o 0s una enumeracin de reglas para guiar los actos presentes y !uturos

8TIENE USTED UNA


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-esde AO)I *asta A), las empresas ten'an "ito basado en la captura de bene$cios procedentes delas econom'as de escala

0n la era de la in!ormacin, la *abilidad de una empresa para movili(ar y e"plotar sus activosintangibles es algo mas decisivo que invertir y gestionar en activos tangibles

3ctivos intangibles permiten:o


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8as medidas deben utili(arse para articular y comunicar la estrategia empresarial y del negocio,coordinar las iniciativas para alinear las iniciativas individuales, de la organi(acin y multi?departamentales a $n de conseguir un ob#etivo comn

7sado como sistema de comunicacin, in!ormacin y !ormacin y no como sistema de control Perspecti"a fnanciera:indicadores $nancieros resumen las consecuencias econmicas, indican si la

estrategia, su puesta en prctica y e#ecucin contribuyen a la me#ora del m'nimo aceptable Perspecti"a del cliente:identi$can segmentos de clientes y de mercado en el que se compite y las

medidas de actuacin en esos segmentos. 5ncluye satis!accin del cliente, retencin de clientesadquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente y la cuota de mercado, indicadores de valor

a/adido Perspecti"a del proceso interno: identi$car procesos internos en los que la empresa debe ser

e"celente, se centra en los procesos que tienen mayor impacto en la satis!accin del cliente y en laconsecucin de ob#etivos $nancieros. 8os sistemas tradicionales de medicin de la actuacin secentran en los procesos de entrega de los PH, intentan controlar y me#orar las operaciones querepresentan la onda corta de la creacin de valor Bempie(a en la recepcin de un pedido y termina conla entrega del producto. 8a *abilidad en gestionar con "ito un proceso de desarrollo de producto odesarrollar una capacidad para alcan(ar categor'as de clientes nuevas puede ser ms importante quegestionar las operaciones de !orma e$ciente, consistente y sensible. -eben considerarse ambos paralas metas y ob#etivos

Perspecti"a de 'ormacin crecimiento: identi$ca in!raestructura que la empresa debe tener paracrear una me#ora y crecimiento a largo pla(o. b#etivos a largo pla(o es poco probable lograrlos contecnolog'a y capacidades actuales. Formacin y crecimiento de una organi(acin procede de personas,

sistemas y procedimientos de la organi(acin 8a vinculacin de los indicadores mltiples del Cuadro de 1ando para !ormar una sola estrategia

8as medidas que !orman el C15 deben !ormar una serie de ob#etivos y medidas vinculadas que sonconsistentes y mutuamente re!or(antes

7na estrategia es el con#unto de *iptesis sobre causa y e!ecto, la cadena de causa y e!ecto debeconsiderar las % perspectivas del C15, que debe contar la *istoria de la estrategia de la unidad denegocio, identi$car y *acer que sea e"plicita la secuencia de *iptesis respecto a las relaciones decausa?e!ecto, cada medida debe ser elemento en una cadena de relaciones de causa?e!ecto

$nductores de actuacin:las medidas de resultados sin los inductores de actuacin no indican la !ormade conseguir los resultados. 8os inductores de actuacin sin medida de los resultados pueden *acerque la unidad de negocio sea capa( de conseguir me#oras operativas a corto pla(o, pero no consiguendecir su las me#oras operativas *an sido trans!ormadas en un negocio aumentado con clientes nuevosy actuales y una me#or actuacin $nanciera

E-eber'an eliminarse los indicadores $nancieros 8os balances y unos indicadores $nancieros *an de seguir teniendo un papel esencial a la *ora de

recordar a los e#ecutivos que la me#ora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad yde los nuevos productos son medidos para un $n., no el $n en si mismo. >ales me#oras bene$cian a unaempresa cuando puede traducirse en me#or'a de ventas, menores gastos operativos o mayor utili(acinde los activos

7n sistema de indicadores y de gestin especi$can la !orma en que las me#oras en operaciones,servicio al cliente y nuevos PH se vinculan a una actuacin $nanciera me#orada, por medio de msventas, mrgenes operativos, una ms rpida rotacin de los activos y menores gastos operativos

Cuatro perspectivas: Eson su$cientes >odos los intereses de los grupos de inters pueden ser incorporados en el C15, si son vitales para e

"ito de la estrategia 8a unidad organi(ativa para un Cuadro de 1ando 5ntegral

7na unidad estratgica de negocio ideal para un C15 conduce las actividades a travs de toda unacadena de valor: innovacin, operaciones, marWeting, distribucin, ventas y servicios. 0sta unidadestratgica de negocio B70= tiene sus propios productos y clientes, canales de marWeting y dedistribucin, una estrategia bien de$nida

0l C15 desarrollado en una 70= sirve de base para departamentos y unidades !uncionales, ladeclaracin de misin y estrategia se pueden de$nir dentro del marco establecido por la misin,estrategia y C15 de la 7=0

0!ecto cascada -epartamento o unidad !uncional deber'a tener C15 >iene o deber'a tener misin, estrategia, clientes,

procesos internos para reali(ar su misin y estrategia


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EPosicionamiento estratgico o motivacin por las competencias centralesH capacidades 0strategia como eleccin de segmentos de mercado y cliente que la unidad de negocio tiene la

intencin de servir, la identi$cacin de procesos cr'ticos internos en que debe sobresalir, para *acerllegar una propuesta de valor a los clientes que estn en los segmentos de mercado seleccionados y laseleccin de capacidades e"igidas por los ob#etivos internos, de clientes y $nancieros

C15 es un mecanismo para poner en prctica una estrategia, no para la !ormulacin de la misma,pueden incluir cualquiera de los 2 en!oques: empe(ar desde la perspectiva del cliente o empe(ar desdeunas capacidades e"celentes de proceso interno de negocio

CAP6TULO ( LA PERSPECTI?A FINANCIERA -ebe contar la *istoria de la estrategia, empe(ando por los ob#etivos a 8P y luego vinculndolos a la

secuencia de acciones que deben reali(arse con los procesos $nancieros, clientes, procesos internos yempleados y el sistema

0s poco probable que una nica medida $nanciera y un nico ob#etivo sea apropiado para una ampliagama de unidades de negocio

1edidas y ob#etivos $nancieros #uegan un papel doble: de$nen la actuacin $nanciera que se esperade la estrategia y sirven como los ob#etivos y medidas $nales de todas las perspectivas del C15

Como vincular los ob#etivos $nancieros con la estrategia de la unidad de negocio Ne#ocios en crecimiento: PH con un signi$cativo potencial de crecimiento, dedican recursos a

desarrollo e intensi$cacin de nuevos PH, construir y ampliar las instalaciones, crear capacidad de!uncionamiento, invertir en sistemas, in!raestructura y redes de distribucin, pueden operar con cas*

oXs negativos y ba#o rendimiento sobre el capital invertido Ne#ocio en sostenimiento: siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero e"igen e"celentes

rendimientos sobre la inversin, se espera que mantenga la cuota de mercado e"istente y qui( loincrementen, inversiones para solucionar atascos, ampliar la capacidad y real(ar la me#ora continuausan ob#etivo $nanciero relacionado con la rentabilidad

Ne#ocio en coseca:no requieren inversiones importantes, solo para mantener equipos y capacidadesinversiones con periodos de restitucin muy cortos y de$nidos, ob#etivo principal es aumentar lam"imo el retorno del cas* oX a la corporacin, ob#etivos serian: cas* oX y reducir las necesidadesde capital circulante

Nue"os productos: el indicador comn es el porcenta#e de ingresos procedentes de nuevos PHintroducidos en un periodo especi$co

Nue"as aplicaciones:porcenta#e de ventas de nuevas aplicaciones de un producto Nue"os clientes mercados:porcenta#e de ingresos por nuevos clientes, segmentos de mercado y

regiones geogr$cas Nue"os in#resos:cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperacin entre mltiples

unidades de negocio

CAP6TULO /( LA PERSPECTI?A DEL CLIENTE


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8a perspectiva del cliente del cuadro de mando traduce la estrategia y visin de una organi(acin enob#etivos espec'$cos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan comunicarse atosa la organi(acin

8a segmentacin del mercado 5denti$car y seleccionar segmentos de mercado >ratar ob#etivos y medidas para sus segmentos de mercado seleccionados 5ndicadores centrales:

o Cuota de mercado:ree#a la proporcin de ventas en un mercado dado que reali(a una unidad denegocio

o $ncremento de clientes:mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad denegocio atrae o gana nuevos clientes o negocios, impulsado por la satis!accin del cliente

o %etencin de clientes:sigue la pista, en trminos absolutos o relativos, a la tasa a la que launidad de negocio retiene o mantiene las relaciones e"istentes con sus clientes, impulsado por lasatis!accin del cliente

o Satis'accin del cliente:evala el nivel de satis!accin de los clientes segn criterios de actuacinespec'$cos dentro de la propuesta de valor a/adido

o %entabilidad del cliente:mide el bene$cio neto de un cliente o de un segmento, despus dedescontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente

Propuesta de "alor: permite comprender los inductores de los indicadores de satis!accin, incrementoretencin y cuota de mercado, que tiene:o Atributos de los P8S:!uncionalidad, precio y calidad del PHo %elacin con los clientes:entrega del PH: respuesta y pla(o de entregao $ma#en presti#io:ree#a !actores intangibles que atraen a un cliente a una empresa, le permite

a la empresa de$nirse

>iempo, calidad y precio 0s lo que mas comnmente se incorpora en los procesos basados en los clientes >iempo: responder de manera rpida y $able a la solicitud de un cliente Calidad: pas de ser venta#a estratgica a necesidad competitiva Precio: clientes siempre estn preocupados por lo que se paga por un PH

CAP6TULO 2( LA PERSPECTI?A DEL PROCESO INTERNO

8a cadena de valor del proceso interno 3barca procesos principales: innovacin, operaciones y servicio postventa $nno"acin:

o 5nvestiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes para crear PH que las satis!agan.o Componentes: BAlos directivos se encargan de la investigacin de mercado para identi$car el

tama/o del mismo, las pre!erencias de los clientes y los precios ob#etivo para el PH seleccionado,B2 in!ormacin sobre mercados y clientes proporcionan el input para los procesos de dise/o ydesarrollo del PH

(peracioneso Produccin y entrega de PH a los clienteso 5nicia con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del PH al clienteo


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>res categor'as de variables: capacidades de empleados, capacidades de los sistemas de in!ormacinmotivacin, delegacin de poder y co*erencia de ob#etivos

8as capacidades de los empleados 5deas para me#orar los procesos y la actuacin de cara a los clientes debe provenir de los empleados

que estn ms cerca de los clientes y de los procesos internos 8a !orma en que se reali(aban los procesos internos y las respuestas a los clientes dan una l'nea a

partir de la cual se deben reali(arse me#oras continuas 0sto e"ige la recali$cacin de los empleados para que mentes y capacitaciones creativas puedan ser

movili(adas para la consecucin de ob#etivos

5ndicadores claves sobre los empleados Satis'accin del empleado:se considera como el inductor de la retencin y de la productividad del

empleado. 8a satis!accin es una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapide(de reaccin, la calidad y el servicio al cliente

%etencin del empleado: representa el ob#etivo de retener a aquellos empleados en los que laorgani(acin tiene un inters a largo pla(o. 7sualmente, se mide por medio del porcenta#e de rotacindel personal clave

Producti"idad del empleado:el ob#etivo es relacionar el resultado producido por los empleados con elnmero de empleados utili(ados para producir ese resultado

5nductores de aprendi(a#e y crecimiento para una situacin concreta -eben derivarse de los elementos cr'ticos: per!eccionamiento de la planilla, capacidades de los

sistemas de in!ormacin y motivacin, delegacin de poder y co*erencia de ob#etivos Per!eccionamiento de la planilla

5ncluye la demanda de empleados recali$cados a largo pla(o: nivel de recali$cacin e"igida yporcenta#e de plantilla que necesita ser recali$cado

i nivel de recali$cacin es ba#o se requiere de !ormacin, entrenamiento y educacin normal

8as capacidades de los sistemas de in!ormacin e requiere de in!ormacin e"celente sobre los clientes, procesos internos y consecuencias de las

decisiones $nancieras -ebe incluir estimacin sobre la rentabilidad de cada cliente derivado de un anlisis de costes basado

en actividades, que segmento ocupa cada cliente 0mpleados de la parte de operaciones necesitan !eedbacW rpido, oportuno y $able sobre el producto

que producen y el servicio que prestan. 5ndicadores podr'an ser: \ de procesos con !eedbacW disponible sobre calidad del tiempo real, tiempos

de ciclo y costo, \ de empleados que estn cara al pblico y que disponen de acceso on line a lain!ormacin sobre el cliente.

1otivacin, delegacin de poder BempoXerment y co*erencia de ob#etivos 8os empleados de#arn de contribuir si no se sienten motivados $ndicadores de las su#erencias: nmero de sugerencias por empleado, la puesta en prctica de muc*as

sugerencias condu#eron a un nmero mayor de sugerencias $ndicadores de me!ora:no solo se ve en a*orros B], sino en calidad, tiempo, actuacin,D $ndicadores de coerencia: \ de unidades de negocios que terminaron con "ito el proceso de

alineacinBque las metas de los departamentos y de los individuos coincidan $ndicadores de actuacin de e+uipo: por e#emplo: nivel de participacin en ganancias, nmero de

compromisos integrados, utili(acin de la prdida de control, \ de planes de negocios desarrollados

por equipos, \ de equipos con incentivos compartidos

CAP6TULO 4( LA ?INCULAICON DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALCON SU ESTRATEGIA

b#etivo de un sistema de medicin es motivar a todos los directivos y empleados para que pongan enprctica con "ito la estrategia de la unidad de negocio

8as empresas que pueden traspasar la estrategia al sistema de medicin son ms capaces de e#ecutarla estrategia porque pueden comunicar sus ob#etivos y metas

Comunica una estrategia a travs de un con#unto de indicadores $nancieros y no $nancieros

8a vinculacin de los indicadores del C15 con la estrategia

%elaciones causa*e'ecto


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0strategia es un con#unto de *iptesis sobre las relaciones causa?e!ecto, que pueden e"presarse comouna secuencia de declaraciones de tipo siH entonces.

0l sistema de indicadores debe *acer que las relaciones entre los ob#etivos en las perspectivas seane"plicitas para que puedan ser gestionadas y convalidadas.

Cada indicador deber'a ser un elemento de una cadena de relaciones causa?e!ecto que comunique elsigni$cado de la estrategia de la unidad de negocio de la organi(acin

%esultados e inductores de actuacin 8os C15 utili(an indicadores genricos, que se re$eren a los resultados clave, los que ree#an los

ob#etivos comunes de la estrategia. 0stos pueden ser: rentabilidad, cuota de mercado, satis!accin yretencin de clientes, capacidades de los empleados

8os inductores de la actuacin. 5ndicadores de previsin@ los que tienden a ser espec'$cos para unaunidad de negocio particular, ree#an la singularidad de la estrategia

4inculacin con las fnan,as Poner n!asis en los resultados, como rendimiento sobre el capital empleado o el valor econmico

a/adido

8os indicadores estratgicos !rente a los indicadores de diagnstico ECuntos indicadores *ay opuede *aber en un C15

C15 debe ser considerado como la instrumentacin para una estrategia, si todos los indicadores estnen!ocados en la estrategia es irrelevante el nmero de indicadores, porque estn relacionados porcausa?e!ecto

CAP6TULO 5( ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA

8a unidad de negocio !rente a la estrategia de la corporacin >ener una corporacin que consta de varias 70= di!erentes es que la sinergia entre las 70= permiten a

la entidad corporativa ser ms valiosa que la suma de sus partes 7n C15 corporativo debe ree#ar la estrategia de nivel corporativo, debe articular la teor'a de la

corporacin, la ra(n !undamental de tener varias o muc*as 7nidades !uncionando dentro de laestructura corporativa

C15 corporativo incluye temas corporativosBvalores, creencias, etc. que ree#an la identidad de laorgani(acin y el papel corporativoBacciones que crean sinergia

8a corporacin establece los indicadores operativos concretos para cada 70=. 3signa metas y ob#etivospero cada 70= tiene a su cargo el desarrollo de su propia estrategia para alcan(ar el ob#etivo

0mpresas con#untas y alian(as 3lcan(ar sinergias entre las 70= relacionadas dentro de una corporacin *a sido ms retrica que

realidad. 0#.: empresas con#untas o alian(as

-epartamentos !uncionales: recursos corporativos compartidos 7na recurso corporativo proporciona una venta#a competitiva cuando o!rece capacidades nicas que

las 7= no pueden adquirir a un precio y calidad comparables y con $abilidad de proveedoresindependientes

8as empresas gubernamentales y sin nimos de lucro 0l "ito de las organi(aciones sin nimo de lucro y gubernamentales deber'a medirse por cuan

e$ciente y e$ca(mente satis!acen las necesidades de sus usuarios. 8os ob#etivos tangibles deben serde$nidos por los clientes u usuarios. 8as consideraciones $nancieras pueden tener un papel de!acilitador o de restricciones

CAP6TULO ( CONSEGUIR ALCAN7AR LA ALINEACION ESTRATEGICA( DE ARRI


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7na declaracin de visin debe responder a la pregunta ERu queremos llegar a ser, debeestablecerse primero, debe ser corta, !ormada de pre!erencia por una oracin y desarrollada por tantosgerentes como sea posible

ECul es nuestro negocio 8a declaracin de la misin, una declaracin duradera sobre el propsito que distingue a una empresa

de otra similar, es la declaracin de la ra(n de ser 7na declaracin de credo, una declaracin del propsito, una declaracin de la $loso!'a, una

declaracin de creencias, una declaracin de principios de negocios o una declaracin que de$nenuestro negocio revela lo que una empresa desea ser y a quien quiere servir

8a misin de una empresa es el !undamento de prioridades, estrategias, planes y tareas, es el puntodepartida para el dise/o de traba#o de gerencia y sobre todo para el dise/o de estructuras de direccin

e argumenta que las utilidades son el motivador principal de la empresa, pero las utilidades por simismas no son su$cientes para motivar a las personas

7n vinculo emocional se establece cuando un individuo se identi$ca personalmente con los valoressubyacentes y el comportamiento de una empresa, convirtiendo as' el acuerdo intelectual y ecompromiso con la estrategia en un sentido de misin

egn Campbell y Seung, la visin es Jla condicin posible y deseable de una empresa en el !uturoKque incluye metas especi$cas mientras que la misin se relaciona ms con el comportamiento en epresente

5mportancia de las declaraciones de la visin y la misin 8a declaracin por escrito de la misin se recomienda para: garanti(ar la unanimidad del propsito

dentro de la empresa, proporcionar una base para distribuir los recursos de la empresa, establecer uncarcter general o un ambiente corporativo, servir como punto para que los empleados se identi$quencon el propsito y direccin de la empresa, !acilitar la traduccin de ob#etivos en estructura laboral,especi$car los propsitos de la empresa y traducirlos en ob#etivos

8a elaboracin de la declaracin de misin es importante porque puntos de vista divergentes entre losgerentes se revelan y resuelven en le proceso

Caracter'sticas de una declaracin de la misin 0s una declaracin de actitudes y puntos de vista Permite la creacin y consideracin de una variedad de ob#etivos y posibles alternativas de estrategias

sin reprimir la creatividad de la gerencia 7na buena declaracin de la misin describe el propsito, los clientes, los PH, los mercados, la

$loso!'a, y la tecnolog'a bsica de una empresa

egn 4ern 1c 6innis, una declaracin de misin debeo -e$nir lo que la empresa es y lo que aspira sero er limitada para que e"cluya algunas empresas y amplia que permita el crecimiento

creativoo -istinguir a una empresa de todas las demso ervir de esquema para evaluar las actividades presentes y !uturaso 0star establecida en trminos claros que sea entendida en toda la organi(acin

Componentes de una declaracin de la misin Clientes, PH, mercados, tecnolog'a, inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

$loso!'a, concepto propio, preocupacin por la imagen publica e inters por el empleado

CAP6TULO 3( ANHLISIS Y SELECCIN DE LA ESATRATEGIA

8a naturale(a del anlisis y la seleccin de la estrategia 0s necesario crear una serie de !cil de mane#ar las alternativas de estrategias ms atractivas y

determinar las venta#as, desventa#as, las correlaciones, los costos y los bene$cios de estas estrategias

7n esquema integral para la !ormulacin de la estrategia Etapa 1: aportacin de la in'ormacin:matri( evaluacin del !actor e"terno B0F0, matri( del per$

competitivo B1PC, matri( de evaluacin del !actor interno Etapa :a#uste: creacin de alternativas de estrategias posibles por medio del a#uste de los !actores

internos y e"ternos. >cnicas: matri( F-3, matri( de la posicin estratgica y evaluacin de laaccinBP003, matri( del ;oston Consulting 6roupB;C6, matri( interna y e"terna B50y la matri( de laestrategia principal

Etapa ;:decisin: incluye la matri( de la planeacin estratgica cuantitativa


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Defensiva

IntensivaConservadora

Competitiva

FF

VC

EA

FI

8a etapa de la aportacin de in!ormacin 1atri( 0F0, 0F5 y 1P0C en cap'tulo 2

8a etapa de a#uste 8a estrategia se de$ne como el a#uste que una empresa *ace entre sus *abilidades y recursos internos

con las oportunidades y riesgos creados por los !actores e"ternos 0l a#uste de los !actores cr'ticos de "ito es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de

modo e$ca(

2a matri, de las amena,as& oportunidades& debilidades 'ortale,as 5(DA7

1atri( F-3 permite a los gerentes plantear % tipos de estrategias:o F: utili(an las !ortale(as internas de una empresa para aprovec*ar las oportunidades e"ternaso -: tiene como ob#etivo me#orar las debilidades internas al aprovec*ar las oportunidades

e"ternaso F3: usan las !ortale(as de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amena(as e"ternaso -3: son tcticas de!ensivas que tiene como propsito reducir las debilidades internas y evitar las

amena(as e"ternas. 7na empresa en esta situacin tendr'a que luc*ar por su supervivencia,!usionarse, reducir sus gastos, declararse en banca rota o elegir la liquidacin

Fortale(

as

-ebili

dades port

unidades

F -

3mena(as

F3 -3

o Pasos: BA lista de oportunidades, B2 lista de amena(as, B lista de !ortale(as, B% lista dedebilidades, B) relacin entre !ortale(as y oportunidades y registro de estrategias F, B+ relacinentre debilidades y oportunidades y registro de estrategias -, B relacin entre !ortale(as yamena(as y registro de estrategias F3, BO relacin entre debilidades y amena(as y registro deestrategias -3

2a matri, de la posicin estrat)#ica e"aluacin de la accin 5PEEA7 0squema de % cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, de!ensora o competitiva es

la ms adecuada para una empresa especi$ca 8os e#es representan las dimensiones internasB!ortale(a $nanciera, FF y venta#a competitiva, 4C y las

dimensiones e"ternas Bestabilidad ambiental, 03 y !ortale(a industrial, F5 Pasos: BA eleccionar variables para de$nir FF, 4C, F5 y 03, B2 3signar un valor numerico de

^ABpeor a ^+Bme#ora variables de FF y Fi y de ?ABme#or a ?+Bpeor a las variables 03 y 4C BCalcular un punta#e promedio para FF, F5, 4C y 03, B% registrar punta#es en los e#es, B) sumar lospunta#es del e#e " y registrar el punto resultante en ", sumar los punta#es del e#e y y registrar el puntoresultante en y, registrar la interseccin del nuevo punto, B+ dibu#ar un vector direccional desde eorigen *asta el nuevo punto de interseccin


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Estrellas II

Vacas generadoras de efectivo III Perros IV

Interrogantes I

i el vector se locali(a en el cuadrante intensi"o, una empresa se encuentra en una posicin e"celentepara utili(ar sus !ortale(as internas con el propsito de aprovec*ar las oportunidades e"ternas, superarlas debilidades internas y evitar amena(as e"ternas

i el vector se locali(a en el cuadrante conser"ador, implica permanecer cerca de las capacidadesbsicas de la empresa y no a!rontar riesgos e"cesivos

i el vector se locali(a en el cuadrante de'ensi"o, la empresa debe concentrarse en disminuir lasdebilidades internas y evitar las amena(as e"ternas.

i el vector se locali(a en el cuadrante competiti"o, indica el uso de estrategias competitivasintegracin *acia atrs, *acia delante y *ori(ontal, penetracin de mercados, desarrollo de mercados,

desarrollo de productos y alian(as estratgicas 2a matri, del oston Consultin# 6roup

8os centros de utilidades de una empresas !orman lo que se conoce como cartera de ne#ocios 0st dise/ada para me#orar la !ormulacin de estrategias de una empresa con mltiples divisiones


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idoa%

medio2a2.

bilA.IIaA.

3l

toa%

5 55 555

1edio2a2.

54 4 45

;a#

oA.IIaA.

455

4555

5_

e basa en las matrices 0F5Be#e y y 0F0Be#e " $& $$ $4: Crecer construir: estrategias intensivas y de integracin $$$& $4 4$$: Conser"ar mantener: estrategias: penetracin en el mercado y desarrollo de productos 4$& 4$$$& $: Cosecar o ena!enar

2a matri, de la estrate#ia principal $: posicin estratgica e"celente, la concentracin continua en los mercados y productos actuales es

una estrategia adecuada, comprometida con un solo producto $$: las empresas necesitan evaluar su estrategia actual *acia el mercado en !orma seria, pues aunque la

industria esta en crecimiento, no pueden competir de manera e$ca( y necesitan determinar el motivopor el que la estrategia actual de la empresa no !unciona y de que modo la empresa podr'a cambiarpara me#orar la productividad

$$$: industrias en crecimiento lento y tienen posiciones competitivas dbiles $4: posicin competitiva slida pero se encuentran en una industria de crecimiento lento

Posicin competitiva

55:Crecimiento

rpido delmercado yposicin

competitivadbil

5: Crecimiento

rpido delmercado yposicin

competitivaslida

555:Crecimiento

lento delmercado yposicin

competitivadbil

54:Crecimiento

lento delmercado yposicin

competitivaslida

8a etapa de decisin


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2a matri, de la planeacin estrat)#ica cuantitati"a 50PEC7 -ise/ada para determinar el grado relativo de atraccin de acciones alternativas posibles Uerramienta que permite a los estrategas evaluar alternativas de estrategias con ob#etividad, con base

en los !actores de "ito cr'ticos, internos y e"ternos

Factoresclave

4

0strategia A

0strategia 2

0strategia

Factorese"ternos

clave

Factoresinternos

clave

PasosBa 0laborar lista de oportunidades y amena(as e"ternas, y de las !ortale(as y debilidades

internasBb 3signar valores a cada !actor e"terno e interno claveBc 0"amine las matrices de la etapa de a#uste e identi$que las alternativas de estrategiaBd -etermine los punta#es del grado de atraccin BP3: indican el grado relativo de atraccin de

cada estrategia en una serie espec'$ca de alternativas. A: sin atractivo, 2: algo atractivo, :ms o menos atractivo, %: muy atractivo, ?: sin relacin

Be Calcule los punta#es totales del grado de atraccin BP>3: valor V P3

B! Calcule la suma del punta#e total del grado de atraccin Positi"o: permite e"aminar estrategias en secuencia o de manera simultnea, reduce la posibilidad de

que los !actores clave sean ignorados o valores en !orma inadecuada 2imitaciones: e"ige #uicios intuitivos y suposiciones racionales, toma de decisiones sub#etivas, precisin

depende de calidad de in!ormacin y de lo anlisis

3spectos culturales de la seleccin de la estrategia Cultura organi(acional incluye valores compartidos, actitudes, costumbres, normas, personalidades,

*roes y *ero'nas, que describen a la empresa 0s bueno considerar la direccin estratgica desde el punto de vista cultural porque el "ito depende

del grado de apoyo que las estrategias reciben de la cultura organi(acional, permite implantar cambioscon rapide( y !acilidad, estrategias que requieren menos cambios culturales son ms atractivos

8as pol'ticas del a seleccin de la estrategia >cticas:

o inalidad similar: reconocer que el ogro de un resultado e"itoso es ms importante que laimposicin del mtodo para lograrlo

o Satis'accin: obtener resultados satis!actorios con una estrategia aceptable es muc*o me#or quelograr resultados ptimos con una estrategia impopular

o 6enerali,acin: el cambio de en!oque de aspectos espec'$cos a otros ms generales, aumenta lasoportunidades de los estrategas para obtener el compromiso de la empresa

o En'o+ue en asuntos de maor ni"el: evitar para no posponero Proporcionar acceso pol/tico en asuntos importantes: al nivel medio debe involucrrsele para que

no *aya resistencia

0l papel de la Qunta de -irectores 8as responsabilidades de una #unta de directores son Control y supervisin de la gerencia 3pego a las prescripciones legales Consideracin de los intereses de los grupos participantes 1e#oramiento de los derec*os de los accionistas

resumen lecturas desarrollo organizacional

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