robbins - comport a mien to organizacional (resumen)

5/17/2018 Robbins - Comport a Mien To Organizacional (Resumen) - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/robbins-comport-a-mien-to-organizacional-resumen 1/60

1

Comportamiento Organizacional – Robbins

Capitulo 1: “¿Qué es el comportamiento organizacional?” El reconocimiento de la importancia de desarrollar las habilidades interpersonales de los gerentes

está estrechamente ligado con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir ymantener empleados de alto rendimiento. La única y mayor razón del fracaso de los gerentes es la

pobreza en habilidades interpersonales, las habilidades técnicas son necesarias pero no

suficientes.

La labor de los gerentes:

Gerente: obtienen cosas a través de otra gente. Toman decisiones, distribuyen recursos y dirigen

las actividades para lograr metas. Son personas que supervisan las actividades de otros y son

responsables del logro de las metas en la organización. Hacen su trabajo en una organización.

Organización: unidad social coordinada consistentemente, compuesta por 2 o más personas, que

funciona con una base de relativa continuidad para lograr una meta común o una serie de metas.Funciones de la Gerencia:

Planificar: consiste en definir las metas, establecer la estrategia para el logro de las metas,

y desarrollar el plan para coordinar las actividades.

Organizar: determinación de que labores deben realizarse, quién deberá hacerlos, cómo

se agrupan las tareas, quién reportará a quién, y cómo se toman las decisiones.

Dirigir: motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación

y solucionar conflictos.

Controlar: monitorear las actividades para asegurar que se estén desarrollando según lo

planeado y corregir cualquier desviación significativa.

Papeles de la Gerencia:

Papeles Interpersonales: son actividades de naturaleza ceremoniosa y simbólica

Figura Decorativa: cabeza simbólica, requerida para realizar numerosos deberes

de rutina de naturaleza legal o social. Por ej: ceremonias.

Líder: responsable de la motivación y dirección de los subordinados. Por ej: dar

una orden a un empleado.

Enlace: mantiene una red de contactos externos que proporcionan favores e

información. Por ej: Trabajo en consejos externos.

Papeles de Información:

Observador: recibe una amplia variedad de información, sirve como centro

nervioso de información interna y externa de la organización.

Diseminador: transmite información recibida de los externos o de otros

subordinados a los miembros de la organización. Por ej: sesiones de revisión.

Vocero: transmite información a los externos sobre los planes, políticas, acciones

y resultados de la organización. Por ej: reuniones de consejo.

Papeles de Decisión:



2

Emprendedor: busca en la organización y su ambiente oportunidades e inicia

proyectos que lleven al cambio. Por ej: sesiones que involucren diseño de

proyectos de mejora.

Manejador de Perturbaciones: responsable de la acción correctiva cuando la

organización enfrente importantes e inesperados obstáculos. Por ej: sesiones de

estrategia que involucren crisis. Distribuidor de Recursos: decide o aprueba las decisiones significativas

organizacionales. Por ej: horario.

Negociador: responsable de representar la organización en las mayores

negociaciones. Por ej: negociación de un contrato.

Habilidades Gerenciales:

Habilidades Técnicas: habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia.

Habilidades Humanas: capacidad de trabajar con otras personas, de entenderlas y

motivarlas, tanto individualmente como en grupo. Mucha gente es técnicamente superior,

pero incompetente desde el punto de vista interpersonal. Habilidades Conceptuales: capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones

complejas. Habilidad para racionalizar el proceso e interpretar la información.

Las gerencias eficaces versus las exitosas

Todos los gerentes están comprometidos con 4 actividades: gerencia tradicional (toma

decisiones), comunicación (intercambio de información rutinaria), gerencia de recursos humanos

(motivación, manejo de conflictos) y fomento de una red social (interactuar con externos).

Los gerentes que tuvieron “éxito” (ascendieron más rápido) tuvieron un énfasis muy distinto de

aquellos que fueron “eficaces”. Entre los exitosos, la red social hizo la mayor contribución, entre

los gerentes eficaces, la comunicación hizo la mayor contribución.

Introducción al Comportamiento Organizacional:

C.O: es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la

estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de

aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.

Estudia 3 determinantes:

Individuos

Grupos

Estructura de la Organización

Reemplazo de la intuición por el estudio sistemáticoLa mayoría de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explicar por qué la gente

hace lo que hace, su entendimiento surge de su propia experiencia, o por medio de la experiencia

de otros. Muchas de las posturas concernientes al comportamiento están basadas en la intuición

más que en los hechos, como resultado un enfoque sistemático en el estudio del comportamiento,

mejorara sus habilidades predictivas.

La consistencia versus las diferencia individuales



3

Un enfoque sistemático devela los hechos y relaciones importantes y proporciona una base para

que puedan realizarse predicciones más precisas. El comportamiento no es aleatorio, tiene su

origen y se dirige hacia algún fin que los individuos creen que está entre sus mejores intereses. Si

bien los individuos son todos diferentes, existen ciertas consistencias esenciales que fundamentan

el comportamiento de todos los individuos y pueden identificarse y luego modificarse para reflejar

las diferencias individuales, permiten la posibilidad de predecir.

Estudio Sistemático: observa las relaciones, trata de atribuir causas y efector y llegar a

conclusiones basándose en evidencia científica. Reemplaza a la intuición.

Retos y Oportunidades para el CO

Entender el CO para los gerentes nunca había sido tan importante como ahora.

La creación de una villa global

Las organizaciones ya no están constreñidas por las fronteras nacionales, el mundo se ha vuelto

una verdadera ciudad global. En la medida en que las corporaciones multinacionales desarrollen

operaciones en el mundo entero, las compañías adopten empresas de riesgo compartido con

socios extranjeros y los trabajadores busquen oportunidades laborales cruzando las fronteras, los

gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con gente de diferentes culturas. La

globalización afecta las habilidades interpersonales de los gerentes de dos maneras: primero si Ud.

Es gerente, es muy probable que llegue a tener una asignación extranjera, y segundo aún en su

propio país se encontrará trabajando con jefes o subordinados que han nacido en otras culturas.

Desde la igualdad de todos hasta la diversidad de la fuerza laboral

Uno de los retos más importantes es adaptarse a la gente que es diferente, la diversidad se dirige

a las diferencias de personas dentro de países dados. La diversidad de la fuerza laboral, significa

que las organizaciones se están volviendo más heterogéneas en término de género, raza y

etnicidad. Los empleados no dejan de lado sus valores culturales y estilos de vida cuando vienen atrabajar, los gerentes necesitarán cambiar su filosofía de amenazar a todo el mundo por igual para

reconocer las diferencias, y reconocerlas en forma que aseguren la retención del empleado.

Hacia la mejora de la calidad y la productividad

Con la intención de mejorar la calidad y la productividad, están poniendo en práctica programas

como: administración de la calidad total, una filosofía de que la gerencia está dirigida por un

constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continuo de todos los

procesos de la organización. Reingeniería: reconsidera cómo debería realizarse el trabajo y la

organización estructurada si fueran creadas de la nada.

Del control gerencial a la facultaciónLa toma de decisiones se está empujando hacia abajo, al nivel operativo, donde los trabajadores

están teniendo la libertad de elegir opciones acerca de programas y procedimientos. Los gerentes

están facultando a los empleados, es decir, están poniéndolos a cargo de lo que ellos hacen.

De la estabilidad a la flexibilidad

Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. En nuestros días, el cambio es una

actividad continua para la mayoría de ellos. El concepto del mejoramiento continuo, por ej, implica



4

un cambio constante. Los trabajadores necesitan actualizar sus conocimientos y habilidades para

realizar nuevos requerimientos de trabajos. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad,

espontaneidad y la imposibilidad de predecir. Los grupos de trabajo están cada vez más en un

estado de flujo, al igual que las organizaciones.

Mejoramiento del comportamiento ético

Los miembros en las organizaciones se encuentran enfrentándose a dilemas éticos: situaciones en

las cuales se requiere que definan la conducta adecuada y la inadecuada. El gerente de hoy

necesita crear un clima éticamente saludable para sus empleados, donde puedan realizar su

trabajo de manera efectiva y enfrentar un grado mínimo de ambigüedad respecto de lo que

constituye un comportamiento correcto de uno incorrecto.

Disciplinas que contribuyen al campo del CO:

Psicología: ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar los comportamientos

humanos. Contribuciones: personalidad, motivación, aprendizaje, satisfacción en el

trabajo.

Sociología: estudio de la gente en su relación con otros seres humanos. Contribuciones:

dinámica de grupo, comunicación, poder, conflicto.

Psicología Social: se enfoca en la influencia de unas personas sobre las otras.

Contribuciones: actitud de cambio, comunicación, toma de decisiones en grupo.

Antropología: estudio de las sociedades para aprender de los seres humanos y sus

actividades. Contribuciones: valores comparativos, cultura organizacional.

Ciencias Políticas: estudio del comportamiento de los individuos y grupos dentro de un

ambiente político. Contribuciones: conflicto, políticas intra-organizacionales, poder.

Desarrollo de un modelo de CO

Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómenoreal del mundo. El modelo de CO propone que existen 3 niveles de análisis del CO, y que conforme

nos movemos del nivel individual al de los sistemas de la organización, avanzamos

sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. Los 3

niveles son análogos, cada nivel se construye sobre el anterior.

Nivel Individual Nivel Grupal Nivel de Sistema Organizacional

Variables Dependientes: son los factores claves que se quieren explicar o predecir y que son

afectados por otros factores:

Productividad: una organización es productiva si logra sus metas y lo hace transfiriendo

los insumos a la producción al menos corso. Como tal, la productividad implica elentendimiento tanto de la eficacia (logro de las metas) como de la eficiencia (menor costo

posible).

Ausentismo: es la inasistencia al trabajo. Los niveles de ausentismo que rebasan el

intervalo normal en cualquier organización tienen un impacto directo en la eficiencia y

eficacia de la organización.

Rotación: retiro permanente voluntario o involuntario de la organización.



5

Satisfacción en el trabajo: es una actitud general hacia el trabajo de uno, la diferencia

entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos

creen que deberían recibir.

Variables Independientes: la presunta causa de algún cambio en la variable dependiente.

Las variables a Nivel Individual: la gente entra en las organizaciones con ciertascaracterísticas personales o biográficas, como la edad, género, estado civil, características

de la personalidad, valores y actitudes, y niveles básicos de habilidad. Éstas características

están intactas cuando el individuo entra en la fuerza laboral y tiene un impacto real en el

comportamiento del empleado. Existen otras variables individuales que afectan en el

comportamiento, ellas son: percepción, toma individual de decisiones; el aprendizaje y la

motivación.

Las variables a Nivel Grupo: el comportamiento de la gente cuando está en grupo es

diferencia del que tiene cuando está sola, los individuos en grupos son influidos por los

patrones de comportamiento que se espera que muestren, por los que el grupo considera

como aceptable, y por el grado en el cual los miembros del grupo están unidos entre ellos. Las variables a Nivel de Sistema de Organización: el comportamiento alcanza su máximo

nivel de complejidad cuando agregamos una estructura formal a nuestro conocimiento

previo del comportamiento individual y de grupo. El diseño de la organización, los

trabajos, los procesos, la cultura y demás tienen un impacto en las variables dependientes.

El CO se enfoca en cómo mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación, e

incrementar la satisfacción en el trabajo. Usa ese estudio sistemático para mejorar las

predicciones del comportamiento. Pero debido a que la gente es diferente, necesitamos observar

el comportamiento en un marco de contingencia, usando variables situacionales (variables de

contingencia: moderan la relación entre las variables independientes y las dependientes y mejorar

la correlación).

Capítulo 2: “Fundamentos del Comportamiento Individual” Todo nuestro comportamiento toma forma de alguna manera, a partir de nuestra personalidad y

experiencia. Veremos 4 variables individuales:

1) Características Biográficas

Son características personales, que son objetivas y cuya obtención es fácil mediante los registros

personales:

Edad: las relaciones entre edad y rendimiento en el trabajo es un tema de gran

importancia. Los trabajadores más viejos tienen ciertas cualidades como la experiencia, el juicio, la acrisolada ética y un compromiso con la calidad, pero son carentes de flexibilidad

y resistentes a la nueva tecnología, y en estos tiempos en los que las organizaciones

buscan individuos que sean adaptables, su probabilidad de que se los despida cuando hay

recortes de personal se incremente. Mientras más viejo sea el empleado, menos

probabilidad hay que renuncie al cargo (menos rotación). En cuanto a la relación edad-

ausentismo, hay que considerar el ausentismo evitable y el inevitable; los empleados más



6

viejos tienen tasas más bajas de ausentismo evitable respecto de empleados más jóvenes,

pero tasas más altas de ausentismo inevitable. La edad y el rendimiento en el trabajo no

tienen relación.

Género: entre las mujeres y los hombres existen pocas, y si es que las hay, diferencias que

afectan su desempeño en el trabajo. No existe diferencia significativa en la productividad.

Sobre rotación no hay suficiente información para llegar a conclusiones significativas. Encuanto al ausentismo, las mujeres tienen tasas más altas, y la explicación es lógica, ellas

son las responsables de la casa y la familia.

Estado Civil: los empleados casados tienen poca ausencia, menos rotación y más

satisfacción en su trabajo, que sus compañeros solteros. El matrimonio hace que el trabajo

sea más valioso e importante.

Antigüedad: existe una relación positiva entre antigüedad y productividad. Su relación con

el ausentismo y rotación es negativa, y con la satisfacción en el trabajo se relaciona en

forma positiva.

2) Habilidad Es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo.

Habilidades Intelectuales: son aquellas requeridas para realizar actividades mentales. Sus

dimensiones son:

Aptitud Numérica Velocidad y precisión aritmética Contador

Comprensión Verbal

Habilidad para entender lo que se lee y

escucha Gerente de planta

Velocidad

Perceptual

Identificar las similitudes y diferencias visuales

rápido

Investigador de

incendios

RazonamientoInductivo Identificar la secuencia lógica en un problema

Investigador demercado

Razonamiento

Deductivo

Usar la lógica y evaluar las implicaciones de un

argumento

Supervisor que escoge

entre

2 alternativas

diferentes

Visualización

Espacial

Imaginar cómo se vería un objeto si se lo

cambia de lugar

Decorador de

interiores

Memoria Retener y recordar experiencias pasadas Agente de ventas

Habilidades Físicas: son aquellas que se requieren para hacer tareas que demandan vigor,

destreza, fortaleza y características similares. Tienen gran importancia en aquellos

trabajos de menos habilidad y más estandarizados. El alto desempeño del empleado se

logrará cuando la gerencia haya descubierto con seguridad el grado en el cual un trabajo

requiere de cada una de las 9 habilidades, y entonces se asegure que los empleados que

ocupen ese puesto tengan tales habilidades.



7

Factores de Fortaleza

Fortaleza Dinámica Habilidad de ejercer fuerza muscular durante un tiempo

Fortaleza del Tronco Habilidad de ejercer fuerza muscular, usando el músculo del tronco

Fortaleza Estática Habilidad de ejercer la fuerza contra objetos externos

Fortaleza ExplosivaHabilidad de gastar un máximo de energía en uno o una serie deactos explosivos

Factores de Flexibilidad

Flexibilidad de Extensión

Habilidad de mover los músculos del tronco y espalda tan lejos

como sea posible

Flexibilidad Dinámica Habilidad de hacer movimientos rápidos y de flexión repetida

Otros Factores

Coordinación del Cuerpo

Habilidad de coordinar acciones simultáneas de diferentes partes

del cuerpo

Equilibrio Habilidad de mantener el equilibrio

Vigor

Habilidad para un esfuerzo máximo continuo durante un tiempo

prolongado

Los trabajos crean demandas distintas sobre la gente, y ésta difiere en cuanto a las

habilidades que poseen. El desempeño del empleado, por lo tanto, se incrementa cuando

existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo.

3) Personalidad

El concepto de personalidad describe el desarrollo y crecimiento de todo el sistema psicológico de

una persona. La personalidad es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona einteractúa con los otros.

- Alport: la personalidad es la organización dinámica en el interior del individuo de aquellos

sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes a su entorno.

- Pithod: es el conjunto de rasgos que definen el modo habitual de operar y comportarse de

una persona. Puede ser cambiante según las circunstancias, pero hay rasgos que parecen

permanentes.

Determinantes de la personalidad

Herencia: se refiere a aquellos factores que se determinaron en la concepción; la estatura

física, el temperamento, el nivel de energía, los músculos, entre otros. Son característicasque ya están. Características como el temor, la timidez y la ansiedad son heredadas. La

herencia establece los parámetros o límites exteriores; pero el potencial completo de un

individuo será determinado por cuán bien él se ajuste a la demanda y requerimiento del

trabajo.

Ambiente: factores tales como la cultura en la que crecimos, nuestros primeros

aprendizajes, las normas de nuestra familia, los grupos sociales y la experiencia.



8

Situación: influye en la herencia y ambiente, la personalidad de un individuo cambia en

situaciones diferentes. Las situaciones influirán en la personalidad del individuo.

Características de la personalidad: son las características permanentes que describen el

comportamiento de un individuo. Ellas son: timidez, agresividad, sumisión, pereza, ambición,

lealtad y falta de confianza.

El modelo de los 5 grandes factores de la personalidad (de Alport)

Extroversión: dimensión de la personalidad que describe a alguien que es sociable,

afectivo y asertivo. Captura el nivel de comodidad de uno con las relaciones.

Afabilidad: describe a una persona de buena naturaleza, cooperativa y digna de confianza.

Escrupulosidad: describe a alguien que es responsable, confiable y persistente orientado

al logro.

Estabilidad Emocional: caracteriza a una persona calmada, entusiasta, positiva.

Apertura a la Experiencia (o Cultura o Inteligencia): caracteriza a alguien en términos de

la imaginación, la sensibilidad artística y el intelectualismo.

Este modelo ha encontrado importantes relaciones entre estas dimensiones y el desempeño en el

trabajo. El desempeño en el trabajo se definió en términos de calificación o de rendimiento,

habilidad de entrenamiento e información del personal. Los resultados demostraron que la

escrupulosidad pronostica el rendimiento en el trabajo para todos los grupos, la extroversión

pronostica el rendimiento en puestos gerenciales y ventas, y la apertura a la experiencia es

importante para pronosticar el aprovechamiento del entrenamiento.

Los atributos de personalidad de mayor influencia para el CO

Locus de Control: el grado en el cual las personas creen que son arquitectos de su propio

destino. Interno: creen que controlan su destino. Externo: creen que lo que les pasa está

controlado por las fuerzas externas como la suerte y la oportunidad. Estos últimos estánmenos satisfechos por su trabajo, debido a que se perciben a sí mismos con poco control

sobre aquellos resultados organizacionales que son importantes para ellos, tienen altas

tasas de ausentismo y están menos involucrados en sus labores. El impacto sobre el

ausentismo es importante. Los internos creen que la salud está bajo su propio control, por

ende el ausentismo es menor. Los internos buscan mayor información antes de tomar una

decisión, los externos son más obedientes y siguen órdenes.

Maquiavelismo: un individuo con alto maquiavelismo es pragmático, y cree que el fin

justifica los medios. Los altos maquiavélicos manipulan más, ganan más, y son menos

persuadidos. Son buenos para trabajos que requieren habilidades de negociación.

Autoestima: el grano en el que el individuo se gusta o disgusta s sí mismo. Estádirectamente relacionada con las expectativas del éxito. Los de alta autoestima creen que

poseen la habilidad que necesitan para tener el éxito en el trabajo, tomarán más riesgos.

Los de baja autoestima son más susceptibles a la infrecuencia externa.

Automonitoreo: habilidad de un individuo de ajustar su comportamiento a los factores

situacionales externos. Los individuos altos en automonitoreo muestran una adaptabilidad

a los factores situacionales externos, pueden comportarse de distintas formas en



9

diferentes situaciones, ponen atención al comportamiento de otros y tienden a recibir más

ascensos y son más exitosos en los puestos gerenciales. Los de bajo automonitoreo

muestran sus verdaderas actitudes en toda situación.

Toma de Riesgos: la propensión de asumir o evitar un riesgo ha demostrado tener un

impacto en el tiempo que lleva a los gerentes tomar una decisión y en la cantidad de

información que requieren para hacerlo.

Personalidad de Tipo A: agresivamente involucrado en la lucha crónica por lograr más y

más en menos tiempo, y si es necesario, contra los esfuerzos de otras cosas u otras

personas. Están siempre moviéndose, piensas en dos cosas a la vez, no están de acuerdo

con el tiempo libre, etc. Son trabajadores rápidos y rara vez son creativos, se ocupan en la

cantidad y velocidad.

Personalidad de Tipo B: nunca tienen una sensación de urgencia acompañada de

impaciencia; no necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si así lo exige la

situación; juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad; pueden relajarse sin

sentirse culpables. Son más exitosos los de tipo B.

Personalidad y Cultura Nacional

La cultura de un país debería influir en las características dominantes de la personalidad de su

población. En América del Norte la gente cree que puede dominar su ambiente (Locus de Control

Interno), mientras que en Medio Oriente creen que la vida está esencialmente predeterminada

(Locus de Control Externo). Por otro lado en los países capitalistas hay más personalidades de tipo

A.

Acoplamiento entre la Personalidad y los Trabajos

Teoría de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo; identifica 6 tipos de personalidad y

propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la

satisfacción y la rotación.

Realista: prefiere las actividades físicas que requieren

habilidad Mecánico

Investigador: prefiere actividades que involucren el pensar Economista

Social: prefiere actividades que involucren ayudar

Psicólogo

Clínico

Convencional: prefiere actividades reguladas por reglas Contador

Emprendedor: prefiere actividades verbales donde existan

oportunidades que influyen en otros Abogado

Artista: prefiere actividades ambiguas Pintor, Músico

4) Aprendizaje

El aprendizaje ocurre todo el tiempo. Es cualquier cambio relativamente permanente en el

comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje tiene lugar cuando



10

un individuo se comporta, reacciona, como resultado de la experiencia de una manera distinta a

aquella en como él se comportaba. El aprendizaje involucra el “cambio”.

Teorías sobre el Aprendizaje

Condicionamiento Clásico: fue desarrollado por Ivan Pavlov [La Reflexología Rusa]. Es

un tipo de condicionamiento en el cual un individuo responde a ciertos estímulos queordinariamente no producirán tal respuesta. Consiste en construir una asociación entre un

estímulo condicionado y un estímulo incondicionado; cuando esos estímulos, uno de

influencia y otro neutral, son pareados, el neutral se convierte en un estímulo

condicionado y, por lo tanto, toma las propiedades del estímulo incondicionado.

Condicionamiento Operante: desarrollado por Watson y seguido por Skinner [El

Behaviorismo Norteamericano] sostiene que el comportamiento es una función de sus

consecuencias. El comportamiento operante es voluntario o aprendido. La tendencia a

repetir un comportamiento está influenciada por el refuerzo o la carencia de refuerzo, por

lo tanto, el refuerzo fortalece un comportamiento e incrementa la posibilidad de que se

repita. La gente se comprometería probablemente más en comportamientos deseables sise les reforzara positivamente al hacerlo. Las recompensas son más efectivas si siguen

inmediatamente a la respuesta deseada. Es un tipo de condicionamiento en el cual un

comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo.

Aprendizaje Social: los individuos también aprenden al observar lo que pasa con otra

gente y al escuchar acerca de algo, como así también por experiencia directa. A este

enfoque de aprendizaje a través de la observación y la experiencia directa se lo llama

“Teoría de Aprendizaje Social”. La influencia de los modelos es central para el punto de

vista del aprendizaje social:

Proceso de Atención: las personas aprenden de un modelo sólo cuando

reconocen y ponen atención en las características críticas.

Proceso de Retención: la influencia dependerá de lo bien que el individuo

recuerde la acción del modelo.

Proceso de Reproducción Motora: después que la persona observó un nuevo

comportamiento, el observar debe convertirse en “hacer”.

Procesos de Reforzamiento: los individuos estarán motivados a mostrar el

comportamiento si se proporcionan incentivos positivos o recompensas.

Moldeamiento, una Herramienta Gerencial

El moldeamiento de la conducta o comportamiento, consiste en reforzar sistemáticamente cada

paso sucesivo que lleva a un individuo más cerca de la respuesta deseada. Sirve para enseñar oformar a los empleados para beneficiar a la organización.

Método de Moldear:

Reforzamiento Positivo: hacer seguir una respuesta con algo placentero.

Reforzamiento Negativo: hacer seguir una respuesta con la terminación o retiro de algo

no placentero.



11

El Castigo: está causando una condición no placentera en el intento de eliminar un

comportamiento deseado.

Extinción: eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento. Tanto el

reforzamiento negativo como positivo, dan como resultado un aprendizaje.

Programas de Reforzamiento:

Hay dos tipos: continuo; refuerza el comportamiento deseado cada vez que se muestra, e

intermitente; un comportamiento deseado es reforzado con la suficiente frecuencia para hacer

que valga la pena que se repita, pero no siempre que se exhiba. Pueden ser detipo razón

(depende del número de respuestas que dé el sujeto), o de tipo intervalo (depende del tiempo

que ha pasado desde el último reforzamiento).

De Intervalo Fijo: las recompensas son espaciadas a intervalos de tiempo uniforme.

De Intervalo Variable: las recompensas se distribuyen en el tiempo asique los

reforzamientos no son predecibles.

De Razón Fija: las recompensas se inician después de un número fijo de respuestas.

De Razón Variable: las recompensas varían con relación al comportamiento del individuo.Los Programas de Reforzamiento y el Comportamiento: los programas variables tienden a llevar a

un rendimiento mayor que los programas fijos, los variables general altas tasas de respuestas y un

comportamiento más estable y consistente, debido a una alta correlación entre el rendimiento y la

recompensa. Algunos programas son: uso de loterías para reducir el ausentismo, paga por

bienestar, disciplina al empleado, desarrollo de programas de entrenamiento, creación de

programas de mentoría, autodirección, etc.

Capítulo 3: “Percepción y Toma Individual de Decisiones”

¿Qué es la percepción y por qué es tan importante?

Percepción: proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones

sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.

Es importante para el CO porque el comportamiento de la gente está basado en la percepción de

cada individuo de lo que es la realidad.

Factores que influyen en la percepción

El Perceptor: la percepción está influida en gran medida por sus características personales,

entre las más relevantes están las actitudes, las motivaciones, los intereses, las

experiencias pasadas y las expectativas. Las motivaciones estimulan a los individuos y

podrían ejercer una fuerte influencia en sus percepciones, el enfoque de nuestra atención

está influido por nuestros intereses, los objetos que ya se han experimentado son menos

notables que aquellos que nunca hemos percibido.

El Objeto: las características del objeto que se está observando influyen en la percepción,

los movimientos, el sonido, los tamaños, novedad y demás moldean los atributos de cómo

lo vemos. Los objetos que están cercanos los percibimos juntos aunque no estén

relacionados.



12

La Situación: el contexto en el cual vemos los objetos es importante, los elementos de

alrededor influyen en la atención; el tiempo, el lugar, la luz, etc.

La Percepción Personal: hacer juicios sobre los demás

Teoría de la Atribución

Cuando observamos a la gente, tratamos de explicar por qué se comporta de cierta manera.Nuestra percepción está influenciada por la suposición que hacemos del estado interno de la

persona. Esta teoría sugiere, cuando los individuos observan un comportamiento, las causas

internas y externas del mismo. Los comportamientos causados internamente son aquellos que se

creen que están bajo el control del individuo, y el comportamiento causadoexternamente es

cuando la persona es vista como si hubiera sido forzada al comportamiento por la situación.

Los factores determinantes son:

Distinción: si el individuo muestra diferentes comportamientos en distintas situaciones.

[Alta = Externa / Baja = Interna]

Consenso: si todo el mundo responde igual frente a una situación similar. [Alta = Externa /

Baja = Interna]

Consistencia: repetitividad en los comportamientos. [Alta = Interna / Baja = Externa]

Error de Atribución Fundamental: tendencia a desestimar la influencia de factores externos y a

sobreestimar la influencia de los factores internos.

Sesgo de Autobeneficio: tendencia de atribuir los éxitos a los factores internos, y los fracasos a los

factores externos (tendencia egocéntrica).

Atajos frecuentemente usados al juzgar a otros (distorsiones perceptivas):

Percepción Selectiva: cualquier característica que sea visible incrementará la posibilidad

de que sea percibida, porque no podemos observar todo lo que nos pasa. Seleccionamos

en base a nuestras experiencias, actitudes e intereses.

Efecto de Halo: es cuando inferimos una impresión general acerca de un individuo con

base en una característica única.

Efectos de Contraste: las evaluaciones de las características de una persona son afectadas

mediante comparaciones con otra gente recientemente confrontadas.

Proyección: atribución de las características propias a las demás personas. Se tiende a

percibir a los demás de acuerdo con lo que somos nosotros.

Estereotipo: cuando juzgamos a alguien con base en nuestra percepción del grupo al que

pertenecen.

Aplicaciones específicas en las organizaciones: en las organizaciones las personas siempre están juzgándose entre ellas.

Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales que con frecuencia

están equivocados, diferentes entrevistadores ven diferentes cosas sobre el candidato y

por lo tanto llegan a conclusiones distintas.



13

Expectativas de Rendimiento: las expectativas de la gente determinan su

comportamiento. Las expectativas tienden a convertirse en realidad. Por ej: un gerente

espera grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudarán.

Evaluación de Desempeño: depende mucho del proceso perceptual, de las mediaciones

subjetivos que pongan en práctica los gerentes.

Esfuerzo del Empleado y Lealtad del Empleado

La unión entre la percepción y la toma individual de decisiones

Los individuos en las organizaciones toman decisiones, es decir, eligen entre dos o más

alternativas, y la calidad de su elección está influenciada por sus percepciones. La toma de

decisiones ocurre como reacción a un problema (discrepancia entre un estado actual y un estado

deseado), y la persona percibe qué información es importante y cuál no para tomar la decisión.

¿Cómo deberían tomarse las decisiones?

Proceso de la Toma de Decisiones

El modelo racional de la toma de decisiones:1. Definir el problema

2. Identificar los criterios de decisión: incluye los valores, intereses y preferencias

3. Desarrollas las alternativas

4. Evaluar las alternativas

5. Seleccionar la mejor alternativa

Premisas del modelo:

Claridad del problema: problema claro y sin ambigüedades

Opciones conocidas: lista de todas las alternativas viables

Preferencias claras: las alternativas se califican según su importancia

Preferencias constantes: criterios específicos de decisión

Sin límite de tiempo o costo

Paga máxima (rendimiento máximo)

Mejoramiento de la Creatividad en la Toma de Decisiones

El tomador racional de decisiones necesitacreatividad, que es la habilidad de combinar ideas

(nuevas y útiles) en una forma única, esto le permite apreciar y entender el problema e incluso ver

problemas (y alternativas) que los demás no ven. [Componentes de la creatividad: competencia

(sobre el tema), habilidad de pensamiento creativo, y motivación intrínseca].

Métodos para estimular la creatividad:

Instrucción Directa: se basa en la evidencia de que la gente tiende a aceptar las soluciones

obvias, y esta evidencia las previene de desempeñarse.

Lista de Atributos: se aísla de las alternativas principales y ninguna idea es rechazada.

Luego de imponer las restricciones, se eliminan las que no son viables.

Pensamiento Lateral: no es secuencial, no desarrollan, sino que reestructuran un patrón.

Sinética: utiliza las analogías y la razón invertida para hacer lo extraño familiar, y lo

familiar extraño.



14

¿Cómo se toman realmente las decisiones en las organizaciones?

Cuando los tomadores de decisiones se encuentran frente a un problema simple, el modelo

racional proporciona una descripción precisa del proceso de decisión, pero la mayoría de las

decisiones en el mundo no son así. La mayoría de las decisiones en las organizaciones no se

apegan al modelo racional, sino que se toman de la siguiente manera:

Racionalidad Limitada: los individuos toman decisiones mediante la construcción de

modelos simplificados que extraen las características esenciales del problema, sin capturar

toda su complejidad. El decisor evaluará las alternativas hasta que identifique la primera

que sea la suficientemente buena, que puede no ser la óptima.

Intuición: es un proceso inconsciente creado de la experiencia destilada. No es

independiente del análisis racional, ambos se complementan.

Elección de Opciones

A fin de evitar la sobrecarga de información, los tomadores de decisiones se

fundan en la heurística, es decir, atajos de juicios en la toma de decisiones. Existen

dos categorías: De Disponibilidad: tendencia de la gente a basar sus juicios en la

información que tiene disponible.

De Representatividad: evaluar la probabilidad de ocurrencia tratando de

igualarla a una categoría existente (analogías y situaciones parecidas).

Escalamiento del Compromiso (aumento del compromiso)

Hay un compromiso cada vez mayor a una decisión previa, a pesar de la información negativa (la

decisión original quizás esté equivocada, pero igual no admiten que cometieron un error).

Diferencias Individuales: estilos de tomas de decisiones

Cuatro formas individuales diferentes (estilos para tomar decisiones):

Algunas personas tienen una tan alta necesidad de estructurar la información, que minimizan la

ambigüedad, mientras que otras son capaces de procesar muchos pensamientos al mismo tiempo.

Estilo Directivo: es gente que tiene poca tolerancia a la ambigüedad y busca la

racionalidad, eficiencia y lógica. Toma de decisiones con información mínima y pocas

alternativas, son rápidos.

Estilo Analítico: tiene más tolerancia a la ambigüedad que el directivo, busca mayor

información y considera más alternativas.

Estilo Conceptual: son muy amplios en la búsqueda y consideran muchas alternativas, su

enfoque es a largo plazo y son muy buenos encontrando alternativas creativas.

Estilo Conductual: trabajan bien con otros, están interesados en el logro de loscompañeros y son receptivos de sugerencias de otros.



15

Restricciones Organizacionales

Las organizaciones en sí mismas restringen a los tomadores de decisiones.

Evaluación de Desempeño: los gerentes son influenciados en su toma de decisiones por

los criterios mediante los cuales son evaluados.

Sistemas de Recompensas: el sistema influye en la medida que les sugiere qué opciones

son preferibles en términos de paga personal.

Rutinas Programadas: normas, políticas y procedimientos formalizados para estandarizar

los comportamientos. Restricciones de Tiempo impuestas por el Sistema: las organizaciones imponen la fecha

límite, lo que hace en ciertos casos difícil poder reunir toda la información.

Precedentes Históricos: la toma de decisiones racional, es aislada. Ve a las decisiones de

forma independiente, pero esto no es lo que sucede en el mundo real, donde las

decisiones del pasado aparecen en forma continua en la elección de las actuales.

¿Qué hay acerca de la ética de las decisiones?

Tres criterios de decisiones éticas:

Utilitarismo: las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados o

consecuencias. La meta es proporcionar el máximo bien al mayor número de personas.

Derechos: toman las decisiones con las libertades y privilegios manifiestos en documentos

como la ley. El propósito es proteger los derechos de los individuos.

Justicia: requiere que los individuos impongan y cumplan con las reglas justas para que

exista una distribución equitativa de los beneficios y costos.

Factores que influyen en el comportamiento ético:

Las acciones éticas y antiéticas están en función de las características individuales, y el ambiente

de la organización.

Etapa del Desarrollo Moral: se evalúan las capacidades de una persona para juzgar lo que

es moralmente correcto. Mientras más alto sea el desarrollo, está menos dependiente de

las influencias externas.

Locus de Control: las personas con locus de control externo, es menos probable que

asuman su responsabilidad y se apoyan en influencias externas. Los internos se apoyan en

sus propios estándares de lo que es correcto y lo que no.

Ambiente Organizacional: percepción del empleado acerca de las expectativas

organizacionales.



16

Capítulo 4: “Valores, Actitudes y Satisfacción en el Trabajo”

Valores

Representan convicciones básicas de que un modo específico de conducta, o estado final de

existencia, es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de

existencia opuesto. Contienen un elemento de juicio en que transmiten las ideas de un individuo

como lo que es correcto, bueno o deseable. ElAtributo del Contenido dice que un modo de

conducta o estado final de existencia es importante. El Atributo de la Intensidad especifica cuán

importante es.

Cuando calificamos los valores individuales en términos de su intensidad, obtenemos el sistema devalores de una persona. Sistema de Valores: la jerarquía basada en una calificación de los valores

individuales en términos de su intensidad.

Importancia de los Valores

Los valores son importantes para el estudio del CO, ya que constituyen las bases para el

entendimiento de las actitudes y motivaciones, y porque influencian nuestras percepciones. Los

valores cubren la objetividad y la racionalidad.

Fuente de Nuestro Sistema de Valores

Una porción significativa es genéticamente determinada. El resto es atribuible a factores como la

cultura nacional, las enseñanzas de los padres, maestros, amigos e influencias similaresambientales. Una poción significativa de los valores se establece en nuestros primeros años.

Muchas de sus ideas tempranas de lo que es correcto e incorrecto probablemente fueron

formuladas desde puntos de vistas expresados por sus padres. Es interesante que los valores sean

relativamente estables y duraderos.

Tipos de Valores

Encuesta Rokeach del Valor: clasifica a los valores en Valores Terminados: finalidades deseables

de existencia; las metas que a una persona le gustaría lograr durante su vida; yValores

Instrumentales: modos preferentes de comportamiento o medios de lograr los valores terminales

de uno.

Por ej: una vida confortable (VT), ambición (VI); un sentido de logro (VT), capaz (VI); un mundo de

belleza (VT), limpio (VI).

Los valores a través de las culturas:

Los gerentes tienen que volverse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes. Ya que

los valores difieren a través de las culturas, entender estas diferencias ayudaría a explicar y

predecir el comportamiento de los empleados de diferentes países.



17

Un marco para evaluar las culturas: los gerentes varían en 5 dimensiones de valores de la

cultura nacional:

Distancia del Poder: la medida en que la gente en un país acepta que el poder en las

instituciones y organizaciones se distribuya desigualmente.

Individualismo vs. Colectivismo: el individualismo es el grado en el cual las personas en un

país prefieran actuar como individuos más que como miembros de grupos, mientras que el

colectivismo es equivalente a un bajo individualismo, es decir, que a la gente le guste

trabajar más como miembro de grupos.

Materialismo vs. Calidad de Vida: el materialismo es el grado en el cual prevalecen los

valores como la asertividad, la adquisición de dinero y de bienes materiales, y la

competencia. La calidad de vida es el grado en el cual la gente valora las relaciones y

muestra sensibilidad y preocupación por el bienestar de los demás.

Anulación de la Incertidumbre: un atributo de la cultura nacional que describe la medida

en la que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y

trata de evitarlas. Orientación a Largo Plazo vs. A Corto Plazo: la gente en culturas con orientación a largo

plazo ven al futuro y valoran el progreso y la persistencia. Una orientación a corto plazo

valora el pasado y el presente, y enfatiza el respeto por la tradición y el cumplimiento de

las obligaciones sociales.

Actitudes

Son enunciados de evaluación (ya sean favorables o desfavorables) con respecto a los objetos, la

gente, o a los eventos. Reflejan cómo se siente uno acerca de algo.

Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos están interrelacionados. Esto se

puede notar, al observar los 3 componentes de una actitud:

Componente Cognoscitivo: el segmento de opinión o de creencia que tiene una actitud.

Componente Afectivo: el segmento emocional de una actitud.

Componente del Comportamiento: la intención de comportarse de cierta manera hacia

alguien o hacia algo.

Fuente de las Actitudes

Se adquieren de los padres, maestros y grupos de compañeros. Nacemos con ciertas

predisposiciones genéticas, después en nuestros primeros años empezamos a moldear nuestras

actitudes de acuerdo con aquellos que admiramos, respetamos o tal vez tememos. En contraste

con los valores las actitudes son menos estables.

Tipos de Actitudes

Capturan las evaluaciones positivas o negativas que los empleados mantienen acerca de los

aspectos de su ambiente de trabajo:

Satisfacción en el Trabajo: actitud general de un individuo hacia su empleo. Una persona

con alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas hacia el trabajo.



18

Compromiso con el Trabajo: mide el grado en el cual una persona se identifica

psicológicamente con su trabajo, y considera que su nivel de desempeño percibido es

importante para valorarse a sí mismo. Los de alto nivel, tienen menos ausentismo y tasas

de renuncia.

Compromiso Organizacional: estado en el cual un empleado se identifica con una

organización en particular y con sus metas, y desea mantenerse en ella como uno de susmiembros.

Actitudes y Consistencia

La gente busca la consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. Esto significa que los

individuos buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinear sus actitudes y comportamientos

para que parezcan racionales y consistentes. Cuando existe una inconsistencia, se activan fuerzas

para hacer regresar al individuo a un estado de equilibrio.

Teoría de la Disonancia Cognoscitiva

Busca explicar la unión entre las actitudes y el comportamiento. La disonancia significa una

inconsistencia, se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo pudiera recibir entre dos o

más actitudes o entre su comportamiento y sus actitudes. Los individuos tratarían de reducir la

incomodidad, en consecuencia, buscarían un estado estable donde existiera un mínimo de

disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la

presión de corregir ese desequilibrio será baja. Lo mismo sucede cuando el individuo percibe a la

disonancia como un resultado incontrolable. A nivel organizacional, puede ayudar a predecir la

propensión a comprometerse en una actitud y un cambio de comportamiento.

Medición de la Relación A – B

A finales de la década de los sesenta, las relaciones entre actitudes y comportamiento fueron

puestas en tela de juicio. La investigación reciente ha demostrado que para poder mejorar lasrelaciones entre éstas, hay que tener en cuenta las variables moderadoras de contingencia.

Teoría de la Auto Percepción: sostiene que las actitudes son utilizadas, después del hecho, para

darle un sentido a la acción que ya ha ocurrido, en lugar de que los hechos precedentes guíen la

acción.

Satisfacción en el Trabajo

Medición de la Satisfacción en el Trabajo

Los dos métodos más utilizados son la Escala Global Única, que consiste en pedirle a los individuos

que contesten cuán satisfechos están con su trabajo, y la Calificación de la Suma Formada por

Numerosas Facetas del Trabajo, que identifica los elementos claves en un trabajo y pregunta a losempleados acerca de sus sentimientos sobre cada uno, como por ej, la supervisión, el salario

actual, las oportunidades de ascenso, entre otros.

¿Qué determina la Satisfacción en el trabajo?

Trabajo Mentalmente Desafiante: los empleados prefieren usar sus habilidades y

libertades en las tareas. En condiciones de reto moderado, la mayoría experimentará

placer y satisfacción.



19

Recompensas Justas: sistemas de salarios y políticas de ascensos justos, sin ambigüedades

y acorde con sus expectativas.

Condiciones Favorables de Trabajo: ambientes físicos no peligrosos ni incómodos,

cercanos a sus casas, instalaciones limpias, modernas, con equipos adecuados, etc.

Colegas que Brinden Apoyo: compañeros de trabajo amigables, que brinden apoyo, que

escuchen sus opiniones, que ofrezcan halagos, etc.

Compatibilidad entre la Personalidad y el Puesto: la gente con tipos de personalidad

congruentes con sus vocaciones escogidas, poseerían talentos adecuados y habilidades

para cumplir con las demandas de su trabajo.

Es Cuestión de Genes: la disposición del individuo hacia la vida se establece por su

composición genética.

El Efecto de la Satisfacción en el Trabajo sobre el Desempeño del Empleado

Satisfacción y Productividad: los estudios no han encontrado importantes relaciones. Las

opiniones se basan en “un trabajador feliz, es un trabajador productivo”; la creencia en

esta tesis estaba basada más en un razonamiento deseado que en una evidenciacontundente. La relación es más fuerte cuando el comportamiento del empleado no está

restringido por factores externos. La productividad de un empleado en trabajos con

maquinarias, va a estar mucho más influenciada por la velocidad de la máquina que por su

nivel de satisfacción. Las correlaciones entre la satisfacción y el desempeño son más

fuertes para los empleados de niveles más altos. La conclusión más válida es que la

productividad lleva a la satisfacción.

Satisfacción y Ausentismo: existe una relación negativa y consistente entre ellos, pero la

correlación es moderada. Mientras que ciertamente tiene sentido que los empleados

insatisfechos tal vez falten más al trabajo, otros factores tienen un impacto en la relación,

como por ej, beneficios ilimitados en ausencia por enfermedad. Satisfacción y Rotación: existe una relación negativa y más fuerte que la existente con el

ausentismo, sin embargo, otros factores como las condiciones del mercado laboral, las

expectativas de oportunidades opcionales de trabajo y la antigüedad son restricciones

importantes. Un factor importante de esta relación es el nivel de desempeño del

empleado.

¿De qué manera los empleados expresan la Insatisfacción?

Salida: insatisfacción dirigida hacia el abandono de la organización, incluye buscar un

nuevo empleo, así como también la renuncia.

Expresión: insatisfacción expresada por medio de intentos activos y constructivos demejorar las condiciones.

Lealtad: esperar de manera pasiva, pero con optimismo, a que mejoren las condiciones.

Negligencia: esperar pasivamente que empeoren las condiciones, incluyendo el

ausentismo crónico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de error.



20

Capítulo 5: “Conceptos Básicos de Motivación” Definiremos la Motivación como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas

organizacionales, condicionados por la capacidad del esfuerzo de satisfacer algunanecesidad

individual. [Intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo]. Primeras Teorías de la motivaciónTeoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow: hay una jerarquía de 5 necesidades:

Fisiológicas (hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico);De

Seguridad (defensa y protección de daños físicos y emocionales); Sociales (afecto, sensación de

formar parte de un grupo, aceptación y amistad); De Estima (factores internos de estima); y De

Autorrealización (crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización).

A medida en que cada una de las necesidades queda razonablemente satisfechas, la siguiente se

vuelve dominante.

Maslow separó las cinco necesidades en orden inferior (necesidades que se satisfacen

externamente; las fisiológicas y psicologías) y las de orden superior (necesidades que se satisfaceninternamente (las sociales, de autoestima y autorrealización).

Teoría X de Mc Gregor: Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos,

rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar. [Negativa].

Teoría Y de Mc Gregor: suposición de que a los trabajadores les gusta el trabajo, son

creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos. [Positiva].

Estas teorías las desarrollaron investigando como algunos gerentes veían a sus empleados, y de

esa forma el trato que les brindaban.

Teoría de la Motivación - Higiene de Herzberg: Los factores intrínsecos se relacionan con

la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción. Los factores de higiene(extrínsecos) son las condiciones de trabajo: políticas y la administración de la compañía, la

supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores.

Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas. [Satisfacción /

No Satisfacción <-> Insatisfacción / No Insatisfacción].

Teorías Contemporáneas de la motivación

Teoría ERG de Clayton Adelfer: hay tres grandes grupos de necesidades básicas: Existencia,

Relación y Crecimiento. En la ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una

necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente.

Teoría de las Necesidades de Mc Clelland: Necesidades de logro (el impulso porsobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito);

Necesidades de Poder (necesidades de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían

hecho de otro modo) y Necesidades de Afiliación (desde de tener relaciones amistosas y

cercanas).

Teoría de la Evaluación Cognoscitiva: asignar recompensas extrínsecas por una conducta

que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado general de motivación



21

(cuando las recompensas extrínsecas se dan por desempeñar una tarea interesante, se causa que

descienda el interés intrínseco en la tarea en sí misma).

Teoría del Establecimiento de Metas de Broadwater: de que las metas específicas y

difíciles, con retroalimentación, llevan a un mejor desempeño.Eficacia personal es la convicción

del individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Teoría del Reforzamiento: ignora el estado interno del individuo y se concentra únicamente

en lo que le ocurre a la persona cuando realiza alguna acción. La conducta es una función de sus

consecuencias. Sostiene que el reforzamiento condiciona el comportamiento.

Teoría del Flujo: (no está) esta surge con más frecuencia durante el trabajo que en el descanso.

Se caracteriza por una concentración y una motivación intensa que se enfocan en el proceso más

que en el objetivo.

Teoría de la Motivación Intrínseca: (no está) se consigue cuando las personas experimentan

sentimientos de Libertad de Decisión (capacidad de elegir las actividades de las tareas que

parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada),Competencia (es la

sensación de logro que se tiene al desempeñar con destreza las actividades laborales que uno

eligió), Sentido (es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que

importe en el contexto general de las cosas) y Progreso(es la sensación de que se adelanta en la

consecución de la finalidad de las tareas).

Teoría de la Equidad de Jane Pearson: los individuos comparan sus aportaciones al trabajo

y sus resultados con los de los demás, y reaccionan para eliminar las desigualdades.4 tipos de

comparaciones: Yo Interior (las expectativas del empleado en otro puesto dentro de la

organización actual); Yo Exterior (las expectativas del empleado en otro puesto fuera de la

organización actual); Otro Interior (otro u otros individuos dentro de la organización del

empleado) y Otro Exterior (otro u otros individuos fuera de la organización del empleado). Cuandolos empleados perciben una desigualdad podemos predecir seis opciones: cambiar sus

aportaciones (no esforzarse tanto); cambiar sus resultados (producir más unidades de menor

calidad); distorsionar las percepciones del yo (“creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo

que trabajo más que los demás); distorsionar las percepciones de los otros (“el trabajo de Mike

no es tan atractivo como me lo presenta”); escoger otro referente (“no gano tanto como Mike,

pero me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad”) y abandonar el terreno

(renunciar).

Teoría de las Expectativas de Victor Vroom: es una de las teorías más ampliamente

aceptadas. La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de laexpectativa de

que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. La teoría se

enfoca en 3 relaciones: Relación de Esfuerzo y Desempeño (probabilidad percibida de que ejercer

cierto esfuerzo llevara al desempeño); Relación de Desempeño y Recompensa (grado en el que el

individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado) y Relación de

Recompensa y Metas Personales (grado en el que las recompensas de la organización satisfacen

las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tenga para él).



22

Capítulo 6: “Motivación: de los Conceptos a las Aplicaciones”

Administración por Objetivos (APO)

Abarca Metas Específicas: los objetivos deben ser enunciados de forma concisa. Deben

ser tangibles, se deben poder medir, y evaluar.

Metas Establecidas de Manera Participativa: el superior y el subordinado escogen enconjunto las metas.

Por un Período Explícito de Tiempo: en el cual debe ser terminado.

Con Retroalimentación sobre el Progreso hacia la Meta: esto se logra al dar una

retroalimentación continua a los individuos, de manera que puedan monitorear y corregir

sus propias acciones.

Enlazar la APO con la Teoría del Establecimiento de Metas

De manera compatible con la Teoría del Establecimiento de Metas, la APO debería ser más eficaz

cuando las metas son lo suficientemente difíciles para requerir que la persona haga algo para

esforzarse.La única área de posible desacuerdo, se relaciona con el tema de la participación. Mientras que la

APO la apoya fuertemente; la Teoría del Establecimiento de Metas demuestra que asignar metas a

los subordinados funciona igualmente bien (APOmetas conjuntas / T. Metasla establecen

los directivos).

La APO en la Práctica

Es una técnica popular en muchas organizaciones de salud, educativas, de negocios, de gobierno y

no lucrativas.

Esto no debería interpretarse como que ésta siempre funciona. Sin embargo, la APO proporciona a

los gerentes el vehículo para llevar a cabo la Teoría del Establecimiento de Metas.Programas de Reconocimiento del Empleado

Pueden tomar numerosas formas. Las mejores utilizan múltiples fuentes y reconocen tanto los

logros del individuo como los del grupo.

Unir los Programas de Reconocimiento con la Teoría del Reforzamiento

En concordancia con la Teoría del Reforzamiento, recompensas un comportamiento con

reconocimiento inmediatamente después de dicho comportamiento, probablemente provoque

que éste se repita. El reconocimiento puede adoptar muchas formas; en privado, por escrito, en

público, con celebraciones por los éxitos de equipo, etc.

Los Programas de Reconocimiento en la PrácticaEn un contexto, en el que hay severas presiones de costos, el reconocer el desempeño superior de

un empleado cuesta poco o nada.

Uno de los métodos de reconocimiento más conocido y más empleado es el deSistema de

Sugerencias. Los empleados ofrecen sugerencias para mejorar los procesos o reducir los costos y

son reconocidos con pequeños premios en efectivo.

Programas de Participación del Empleado



23

Encierra ideas populares tales como la gerencia participativa, la democracia en el lugar de trabajo,

la facultación y la propiedad del empleado; todas con un eje común: el involucramiento del

empleado.

A éste lo definimos como un proceso participativo que usa la capacidad total de los empleados y

está diseñado para alentar un compromiso para el éxito de la organización.

¿Participación e Involucramiento son sinónimos? NO. La participación es un término más limitado,

involucramiento es más amplio. Todos los programas de involucramiento que describimos

incluyen alguna forma de participación.

Programas de Involucramiento del Empleado

Gerencia Participativa: es un proceso donde los subordinados comparten con sus

superiores inmediatos un grado significativo de poder en las decisiones. Esta ha sido

promovida como una panacea (remedio). Sin embargo, la Gerencia Participativa no es

apropiada para toda organización. Debe haber un tiempo adecuado para participar, los

temas deben ser relevantes para los empleados, estos deben tener la capacidad para

participar, y la cultura de la organización debe apoyar la participación del empleado. Participación Representativa: los trabajadores participan en la toma organizacional de

decisiones por medio de pequeños grupos de empleados representativos. Las dos formas

más comunes son:

Consejo de Trabajo: grupos de empleados nominados o electos que deben ser

consultados cuando la gerencia toma decisiones que involucren al personal.

Junta de Representantes: empleados que asisten a las juntas de directores de la

compañía y representan los intereses de los empleados de la firma.

En general, la influencia de la Participación Representativa sobre los empleados

parece mínima.

Círculos de Calidad: son grupos de trabajo formados por empleados que se reúnen

regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar

soluciones y llevar a cabo acciones correctivas.

Afectan positivamente la productividad, pero tienen a mostrar poco o ningún efecto en la

satisfacción de empleado.

Los Círculos de Calidad han fracasado por:

El poco tiempo que realmente se otorgó a la participación del empleado.

La facilidad para poner en práctica los Círculos de Calidad, a menudo funcionó en

contra de estos.

Plan de Propiedad de Acciones para el Empleado: son planes establecidos por las

empresas en los cuales el empleado adquiere acciones como parte de sus prestaciones.

Aunque los empleados mantengan acciones de su compañía, no pueden tomar posesión

física de sus acciones o venderlas mientras todavía estén dentro la empresa. Los PPAE

incrementan la satisfacción del empleado, y dan como resultado un desempeño mucho

mayor; pero para que éste potencial se realice, los empleados deben experimentar

psicológicamente la propiedad.



24

Relación de los Programas de Involucramiento del Empleado con las Teorías de

Motivación

La Teoría Y es comparable con la gerencia participativa, mientras que la Teoría X se alinea con el

estilo autocrático más tradicional.

En términos de la Teoría de Motivación – Higiene, los programas de involucramiento delempleado podrían proporcionar a los empleados una motivación intrínseca al incrementar sus

oportunidades de crecimiento, la responsabilidad, y el involucramiento en el trabajo mismo.

La participación del empleado es compatible con la Teoría ERG y con los esfuerzos por estimular la

necesidad de realización personal.

Programa de Paga Variable

Es una porción de la paga del individuo basada en alguna medida individual u organizacional del

desempeño (se paga más si hay más ganancia). Las ganancias fluctúan de arriba abajo con la

medición del desempeño. Transforma los costos fijos laborales en costos variables, por tanto

reduce los gastos cuando el desempeño desciende. Los programas más utilizados son:

Plan de Pago por Pieza: se les paga una suma fija de dinero por cada unidad de

producción terminada.

Bonos: pueden pagarse exclusivamente a ejecutivos o a todos los empleados (son

premios).

Reparto de Utilidades: son programas de toda la organización que distribuyen la

compensación con base en alguna fórmula establecida diseñada alrededor de la

productividad de la compañía.

Participación en los Ahorros: plan de incentivos de grupo donde las mejoras en la

productividad del grupo determinan la cantidad total de dinero que es distribuida.

La participación en los ahorros y el reparto de utilidades no son la misma cosa. La participaciónen los ahorros, recompensa comportamientos específicos que están menos influenciados por los

factores externos. Los empleados de este plan pueden recibir premios incluso si la organización no

está teniendo utilidades (no depende de la ganancia de la empresa).

Los programas de paga variable, si funcionan e incrementan la motivación y la productividad. Hay

menos quejas, impacto positivo sobre las actitudes del desempleado. La desventaja desde el

punto de vista del empleado, es que es impredecible.

Relación de los Programas de Paga Variable con la Teoría de las Expectativas

La Paga Variable es compatible con los pronósticos de la Teoría de las Expectativas.

Específicamente, los individuos deberían percibir una fuerte relación entre su desempeño y lospremios que reciben si es que la motivación va a ser maximizada. Al ligar las recompensas al

desempeño del equipo, los empleados son alentados a hacer esfuerzos extras para ayudar a su

equipo a tener éxito.

Programas de Paga Variable en la Práctica

Es un concepto que está reemplazando rápidamente el incremento anual por el costo de la vida.

Una razón de ello, es el poder motivacional y las implicaciones en los costos. Entre las firmas que



25

no han introducido programas de compensación basados en el desempeño, tienden a surgir

ciertas preocupaciones, ya que no saben cómo llevar a cabo la medición del desempeño. La paga

por desempeño significa que el empleado tiene que compartir los riesgos, así como las

recompensas del negocio de su patrón.

Planes de Pago por Habilidades

Los niveles de sueldo se basan en cuántas habilidades tienen los empleados o cuántas tareas

pueden hacer. Lo atractivo de estos planes es la “flexibilidad” (habilidad del empleado

intercambiable) ya que las organizaciones al reducir el tamaño de su fuerza laboral, requieren de

personas con conocimientos generales y menos especialistas (buscan empleados con diversas

actividades, de modo que puedan desarrollar muchas tareas y de este modo se reduce la fuerza

laboral). Beneficios: rango más amplio de habilidades, facilita la comunicación, disminuye la

protección del territorio, mejora el desempeño. Desventajas: frustración de los empleados al

llegar a la cúspide de habilidades requeridas por el programa, habilidades obsoletas, pago de

dinero por nuevas habilidades no desarrolladas, los planes no se dirigen al nivel de desempeño.

Relación de los Planes de Pago por Habilidades con las Teorías de la MotivaciónPuesto que alientan a los empleados a aprender, expandir sus habilidades y crecer, son

compatibles con la Teoría ERG. Pagarla a la gente para expandir sus habilidades, es consistente

con las necesidades de logro, sienten un gran impulso por hacer las cosas mejor. El pago por

habilidades alienta a los empleados a continuar aprendiendo (Teoría del Reforzamiento:

Condicionamiento Operante). El salario por habilidades es equitativo, ya que proporciona criterios

más justos para determinar el sueldo.

Prestaciones Flexibles

Los empleados confeccionan sus programas de prestaciones para cumplir con sus necesidades

personales, al escoger de un menú de opciones de prestaciones.Relación con la Teoría de las Expectativas

Las prestaciones flexibles individualizan las recompensas al permitir a cada empleado escoger el

paquete de compensación que mejor satisfaga sus necesidades.

“Los profesionales están motivados por el reto del trabajo, y no por el dinero ni los ascensos; les

gustan los trabajos desafiantes y disfrutan de lo que hacen”.

Capítulo 7: “Fundamentos del Comportamiento de Grupo”

Grupos

Definición y Clasificación de los Grupos

Grupo: se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se

han juntado para lograr objetivos particulares. Pueden ser:

Formales: son aquellos definidos por la estructura de la organización con asignaciones de

trabajo diseñadas que establecen tareas. [Sociología Secundarios; tarea fuerte,

permanencia débil].



26

De Mando: se determinan por el organigrama de la organización. Está compuesto

de subordinación que reportan directamente a un gerente dado.

De Tarea: están determinados por la organización. Son aquellos individuos que

trabajan juntos para llevar a cabo una tarea de trabajo. Puede cruzar las relaciones

de mando (pueden pertenecer a distintas áreas, hasta distintos niveles de

jerarquía). Todos los Grupos de Mando son Grupos de Tarea. Informales: son alianzas que no están estructuradas formalmente ni están determinadas

por la organización. Aparecen como respuesta a la necesidad de contacto social.

[Sociología Primarios; tarea débil, permanencia fuerte].

De Interés: aquellos que trabajan juntos para lograr una meta específica, en la

cual cada uno está interesado.

De Amistad: aquellos que se forman debido a que comparten una o más

características comunes.

Los Grupos Informales satisfacen las necesidades sociales.

Etapas del Desarrollo de los GruposNo existe un patrón estándar en el desarrollo de grupo.

El Modelo de las 5 Etapas: creyó que los grupos pasaban a través de una secuencia estandarizada:

1. Formación: caracterizada por una gran incertidumbre acerca del propósito, la estructura y

el liderazgo del grupo (acerca de los roles y la dirección).

2. Tormenta: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia

del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que éste impone a la individualidad (se

empiezan a definir los roles).

3. Normatividad: se desarrollan las relaciones estrechas y el grupo demuestra una cohesión.

Existe un fuerte sentido de identidad del grupo (se definen normas, roles, políticas, etc.).

4. Desempeño: el grupo es totalmente funcional. La energía ha pasado a desempeñar la

tarea principal del grupo.

5. Dispersión: el grupo se prepara para su desmembramiento (se cortan lazos emocionales).

El alto desempeño deja de ser la tarea principal del grupo. La atención se dirige a la

conclusión de las tareas.

El Modelo de Equilibrio Interrumpido: los grupos no se desarrollan en una secuencia universal de

etapas; se ha encontrado que:

La primer reunión establece la dirección del grupo.

La Primera Fase de la actividad del grupo es de Inercia; el grupo tiende a mantenerse.

Una Transición toma lugar al final de la primera fase, lo cual ocurre cuando el grupo hausado la mitad del tiempo.

La Transición inicia los mayores cambios; decaimiento de patrones viejos y adopción de

nuevas posturas.

Una Segunda Fase de la Inercia sigue a la Transición.

La última reunión del grupo está caracterizada por una aceleración marcada, es la más

intensa y la que más dura.



27

Sociometría: Análisis de la Interacción del Grupo

La Sociometría busca descubrir qué gente le gusta o disgusta, y con quién le gustaría trabajar y

con quién no. Esta información se obtiene a través de entrevistas y se usa para crear un

sociograma, es decir, un diagrama que muestra las interacciones sociales obtenidas en lasencuestas.

Redes Sociales: un grupo específico de uniones entre un grupo definido de individuos.

Agrupaciones: grupos que existe dentro de las redes sociales.

Agrupaciones Prescriptas: grupos formales como departamentos, comités, etc.

Agrupaciones Emergentes: grupos informales.

Coaliciones: agrupación de individuos que se reúnen temporalmente para lograr un

propósito específico.

Camarillas: grupos informales relativamente permanentes que involucran la amistad.

Estrellas: individuos con el mayor número de conexiones en una red.

Vínculos: individuos de una red social con el que se conectan dos o más agrupaciones,

pero que no son miembros de ninguna.

Puentes: individuos en una red social que sirven como eslabones al pertenecer a dos o

más agrupaciones.

Aislantes: individuos que no están conectados a una red social.

La Rotación es probable que esté unida a las agrupaciones emergentes. Los empleados que se

perciben a sí mismos como miembros de agrupaciones comunes, tienden a actuar de forma

concentrada. Las relaciones interpersonales entre los miembros tienden a estar asociadas con

bajos niveles de conflicto; las mujeres y las minorías tienden a formar coaliciones y camarillas.

Hacia la Explicación del Comportamiento del Grupo de TrabajoCondiciones Externas Impuestas a los Individuos

Un grupo es un subsistema enajenado en un sistema.

Estrategia de la Organización: la estrategia que una organización persigue, influenciará el

poder de varios grupos de trabajo, lo que a su vez determinará los recursos que la alta

gerencia está dispuesta a distribuir para realizar sus tareas.



28

Estructuras de Autoridad: definen quién informa a quién, quién toma las decisiones, y qué

decisiones están facultados a tomar los grupos.

Regulaciones Formales: las organizaciones crean reglas, procedimientos y políticas para

estandarizar el comportamiento de los miembros.

Recursos Organizacionales: la presencia o la ausencia de recursos como el dinero, el

tiempo, la materia prima, y demás, tienen gran relación con el comportamiento del grupo.

El Proceso de Selección de Recursos Humanos: el proceso que utilice determinará los

tipos de personas que habrá en los grupos de trabajo.

La Evaluación del Desempeño y el Sistema de Recompensas: el comportamiento de los

miembros está influenciado por el modo en que la organización evalúa el desempeño y los

comportamientos que se recompensan.

La Cultura Organizacional: cada organización tiene una cultura no escrita, que define los

estándares de comportamientos aceptables e inaceptables de los empleados.

Ambiente de Trabajo Físico: crean tanto barreras como oportunidades para la interacción

del grupo.

Recursos de los Miembros del Grupo

Habilidades: el desempeño del grupo no es sólo la suma de habilidades de cada uno de los

miembros, sin embargo, estas habilidades establecen los parámetros de lo que los

miembros pueden hacer, y de qué tan eficazmente de desempeñan en un grupo. Los

individuos que mantienen habilidades cruciales deben estar involucrados en la actividad

en conjunto. Tanto la habilidad intelectual como la relevante en la tarea están

relacionadas con el desempeño total del grupo.

Características de la Personalidad: las características de la personalidad afectan el

desempeño del grupo, influyendo fuertemente en la manera en que el individuo

interactúa con los otros miembros.

Estructura del Grupo

Los grupos tienen una estructura que da forma al comportamiento y hace posible predecir y

explicar gran parte del comportamiento individual, como también el desempeño del grupo mismo.

Liderazgo Formal: casi todos los grupos de trabajo tienen un líder formal.

Papeles: conjunto de patrones de comportamiento deseables atribuidos a alguien que

ocupa una posición dentro de una unidad social. Nuestro comportamiento varía según el

papel que estamos actuando (Rol).

Identidad del Papel: ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un

papel. Percepción del Papel: visión del individuo de cómo se supone que él debe actuar

en una situación deseada.

Expectativas del Papel: la manera en que los demás creen que una persona

debería actuar en una situación dada.

Contrato Psicológico: un acuerdo no escrito que establece lo que la gerencia

espera del empleado y viceversa.



29

Conflicto del Papel: situación en la cual un individuo se confronta con expectativas

de papel divergentes.

Normas: todos los grupos tienen normas establecidas, esto es, estándares de

comportamiento que son compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen lo

que deben hacer y lo que no.

Clases Comunes de Normas: normas de desempeño (qué tanto deberían trabajar,cómo realizar un trabajo), normas de apariencia (vestimenta), normas sociales

(grupos informales), y normas para la distribución de los recursos (salario,

asignación de tareas difíciles).

Importancia de las Normas:

1. Facilita la supervivencia del grupo.

2. Aumenta la posibilidad de predecir los comportamientos de los grupos.

3. Reduce los problemas vergonzosos.

4. Permite a los miembros expresar los valores centrales del grupo.

Desarrollo de las Normas:

1. Enunciados explícitos realizados por los miembros del grupo.

2. Eventos críticos en la historia del grupo.

3. Primacía.

4. Comportamientos resultados de situaciones pasadas.

Conformidad: ajustar el comportamiento de uno para alinearlo con las normas del

grupo, para lograr la aceptación de los demás.

Grupos de Referencia: grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen

(y se identifican con ellos) y cuyas normas están dispuestos a aceptar.

Estatus: posición o rango definido socialmente dado a los grupos o miembros de éstos por

los demás. Es un factor importante en el entendimiento del comportamiento humano, ya

que es un motivador significativo.

Estatus y Normas: los miembros de grupos de status alto tienen más libertad para

diferenciarse respecto de las normas que tienen otros miembros del grupo.

Status de Equidad: es importante para los miembros del grupo creer que el status

jerárquico es equitativo.

Tamaño: el tamaño del grupo afecta el comportamiento total del grupo y depende de las

variables dependientes que se estén considerando. Los grupos grandes son buenos para

obtener aportaciones diversas, pero los grupos pequeños son mejores para hacer algo

productivo con esas contribuciones. Los grupos de número impar tienden a ser preferibles

que los de número par; los grupos de 5 a 7 miembros suelen ser buenos. Holgazanería Social: tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando

se trabaja de manera colectiva, que cuando se trabaja en forma individual.

Composición: la mayoría de las actividades requieren variedad de habilidades y

conocimientos, por esto los grupos heterogéneos tienen mayor probabilidad de tener

habilidades e información diversas, y deberían ser más eficaces.

Demografía del Grupo: grado en el cual los miembros de un grupo comparten un

atributo demográfico común, como la edad, sexo, raza, etc.



30

Cohortes: individuos que, como parte de un grupo, mantienen atributos comunes.

Ej: nacidos en un mismo año.

Cohesión: es el grado en el cual los miembros se atraen el uno al otro y están motivados

para quedarse en el grupo. Es importante porque está relacionada con la productividad, y

esta relación depende de las normas de desempeño establecidas por el grupo. Si la

cohesión es alta y las normas de desempeño bajas, la productividad será baja. Si lacohesión es baja y las normas de desempeño alta, la productividad se incrementará. Y

cuando ambas son bajas, la productividad tenderá a caer.

Procesos del Grupo

En las tareas de grupo, donde en cada contribución el miembro no es claramente visible, existe

una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos. Los grupos pueden crear resultados

mayores que la suma de sus contribuciones.

Sinergia: acción de dos o más sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma

individual de las sustancias.

Efecto de la Facilitación Social: se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore enrespuesta a la presencia de los demás; la gente se desempeña mejor en una tarea en presencia de

otros, si la tarea se aprende muy bien.

Efectos del Proceso del Grupo: eficacia potencial del grupo + ganancias del proceso – pérdida del

proceso = eficacia del proceso.

Tareas del Grupo

Los grandes grupos facilitan la obtención de información. La complejidad e interdependencia de

las tareas influyen en la eficacia del grupo; mientras más complejas sean las tareas, el grupo más

tenderá a beneficiarse en la discusión entre los métodos alternativos de trabajo. De igual manera,

si existe un alto grado de interdependencia entre las tareas, los miembros necesitarán interactuarmás.

Toma de Decisiones en GrupoGrupos o Individuos

Fortalezas de la Toma de Decisiones en Grupo

Información y conocimientos más completos

Diversidad de puntos de vista

Decisiones de alta calidad

Aceptación mucho mayor de una solución



31

Debilidades de la Toma de Decisiones en Grupo

Consumen tiempo

Presiones para entrar a la conformidad

Dominada por uno o pocos miembros

Responsabilidad ambigua

Son menos eficientes (menos veloces) pero más eficaces (mejor calidad)

Pensamiento Grupo y Ajuste del Grupo

Pensamiento Grupo: se relaciona con las normas, situaciones en las cuales las presiones de grupo

hacia la conformidad desalientan a los integrantes de la inusual apreciación crítica. Ocurre cuando

los miembros del grupo se sienten atraídos por la búsqueda de la conformidad. Cuando ocurre

esto, la gente se mantiene callada y el silencio se ve como aceptación. Los individuos que tienen

una posición distinta a la mayoría, están bajo la presión de modificar sus creencias. (Forma de

pensar común a los miembros).

Ajuste del Grupo (desplazamiento): un cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del

grupo y la decisión individual que cada uno tomaría, puede ser hacia un nivel de riesgo másconservador o más alto (exageran sus posiciones iniciales que sostienen).

Técnicas para la Toma de Decisiones en Grupo

Grupo de Interacción: grupos típicos, los miembros interactúan cara a cara, y se apoyan

tanto en la interacción verbal como en la no verbal para comunicarse entre ellos.

Tormento de Ideas: proceso de generación de ideal que específicamente alienta

cualquiera y todas las posibilidades, y se restringe cualquier crítica a esas alternativas.

Trata de superar las presiones a la conformidad.

Técnica de Grupo Nominal: restringe la discusión o la comunicación interpersonal durante

el proceso de toma de decisiones. Cada integrante escribe sus ideas sobre el problema,antes de cualquier discusión, luego, presentan las ideas y se discute sobre ellas, y

finalmente, cada miembro en silencio ordena las ideas según su importancia.

Reunión Electrónica: reunión donde los miembros interactúan por computadores,

permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos. Se presentan los

temas a los participantes y estos teclean sus respuestas en su computadora. Los

comentarios y votos se despliegan en una pantalla de proyección en el cuarto. Las ventajas

son anonimato, velocidad y honestidad.

Capítulo 8: “Comprensión de los Equipos de Trabajo”

Equipos

Los equipos están volviéndose los medios principales para organizar el trabajo en las compañías

actuales.

¿Por qué los Equipos se han vuelto tan Populares?



32

Los equipos típicamente sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse requieren

múltiples habilidades, juicios y experiencia. Los equipos son la mejor manera de utilizar los

talentos de los empleados, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes.

Equipos vs. Grupos (Diferencias)

Un Grupo de Trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y

tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse mejor dentro de su área de

responsabilidad. No tiene necesidad de comprometerse.

Un Equipo de Trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. Es un

conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que

la suma de aquellas contribuciones individuales.

Tipos de Equipos

Equipos de Solución de Problemas: grupos de 5 a 12 empleados del mismo

departamento, que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la

calidad, la eficacia y el ambiente de trabajo.

Equipos Autodirigidos: son grupos de 10 a 15 empleados que asumen lasresponsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye:planeación y

programación del trabajo, control colectivo sobre el ritmo de trabajo, etc. Los individuos

de estos grupos tienen altas tasas de ausentismo y rotación.

Equipos Interfuncionales: empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas

de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea. La fuerza de tarea es un equipo

interfuncional temporal. Este tipo de equipos son un medio eficaz que permite el

intercambio de información entre diversas áreas de una organización, desarrollar nuevas

ideas, y solucionar problemas.

Relacionar a los Equipos con los Conceptos de Grupo

Hacia la creación de equipos de alto rendimiento

Tamaño de los Equipos: los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Por

debajo de la docena de personas.

Habilidades de los Miembros: requiere 3 tipos de habilidades: habilidad técnica,

interpersonal (o humana), y conceptual.



33

Distribución de Papeles y Promoción de la Diversidad: los equipos de alto desempeño

hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar 9

papeles potenciales en el equipo. Los equipos exitosos tienen gente para cada uno de

estos papeles con base en sus habilidades y preferencias. Estos papeles son:asesor,

conector, creador, consejero, controlador, defensor, organizador, promotor y productor.

El Compromiso con un Propósito Común: tienen un propósito común y significativo queproporciona dirección, impulso y compromiso de los miembros. Los miembros invierten

gran cantidad de tiempo y esfuerzo en la discusión y formación.

Establecimiento de las Metas Específicas: traducen su propósito común en metas

específicas, mensurables y realistas. Estas metas conducen al mejor desempeño y energía

de los equipos, y facilitan la comunicación.

Liderazgo y Estructura: necesitan liderazgo y estructura para proporcionar el enfoque y la

dirección. Los miembros debes estar de acuerdo en quién va a hacer qué y asegurarse de

que todos los miembros contribuyan equitativamente.

La Holgazanería Social y la Responsabilidad: los individuos pueden incurrir en la

holgazanería social y aprovechar el esfuerzo del grupo ya que sus contribuciones

individuales no pueden ser identificadas. Los equipos exitosos debilitan esta tendencia

haciendo a los miembros responsables del propósito común, las metas y los métodos del

equipo.

Evaluación del Desempeño y los Sistemas de Recompensa Adecuados: la evaluación y el

sistema de recompensa tradicionales, orientados al individuo, deben ser modificados para

reflejar el desempeño del equipo. Además de evaluar y recompensar a los empleados por

sus contribuciones individuales, la gerencia debería considerar las evaluaciones basadas

en el grupo.

Desarrollo de una Gran Confianza Mutua: los equipos de alto rendimiento se caracterizanpor tener una gran confianza mutua entre los miembros, es decir, los miembros creen en

la integridad, el carácter y la capacidad de cada uno y de los demás miembros. Toma

bastante tiempo construirla. La confianza tiene 5 dimensiones: integridad (honestidad y

confianza), competencia (conocimiento y habilidades técnicas), consistencia (buen juicio

en el manejo de las situaciones), lealtad (dar la cara por una persona), y apertura

(voluntad de compartir ideas).

Transformación de los Individuos en Elementos de Equipo

Muchas personas son bien solitarias y quieren ser reconocidas por sus logros individuales. Hay

muchas organizaciones que históricamente han fomentado los logros individuales.

El Reto: una barrera sustancial contra el uso de los equipos de trabajo, es laresistencia individual.

Para desempeñarse bien como miembro de un equipo, los individuos deben ser capaces de

comunicarse abierta y honestamente, de resolver los conflictos y metas personales por el bien del

equipo. El reto de crear miembros de equipo sería mayor donde: la cultura nacional es altamente

individualista; y los equipos están siendo introducidos en una organización que históricamente ha

valorado el logro individual.

Formación de los Miembros del Equipo



34

Selección: cuando se contrata un miembro del equipo, además de las habilidades técnicas,

se debe tener cuidado de asegurar que los candidatos puedan cumplir sus papeles de

equipo. Pueden pasar por entrenamientos para volverse miembros de equipos, y si esto

no funciona, se los traslada a otra unidad dentro de la empresa o no se lo contrata.

Entrenamiento: una gran proporción de gente que se educó dentro de la importancia del

logro individual, puede ser entrenada para volverse miembro de un equipo. Losespecialistas del entrenamiento conducen ejercicios que permiten a los empleados

experimentar la satisfacción que el trabajo en equipo proporciona. Generalmente ofrecen

talleres para mejorar las habilidades de comunicación, negociación, manejo de conflictos,

etc.

Recompensas: el sistema de recompensas necesita ser desarrollado nuevamente para

alentar los esfuerzos cooperativos en lugar de los competitivos. Los ascensos, los

incrementos de salarios y otros incentivos, deberían dárseles a los individuos en relación

con su eficacia como miembros colaboradores del equipo.

Temas Actuales sobre la Administración de los EquiposLos Equipos y la Administración de la Calidad Total: la esencia de la ATC es la mejora de los

procesos, y la participación del empleado es la pieza clave, es decir, requiere que la gerencia de a

los empleados el aliento para compartir las ideas.

Los Equipos y la Diversidad Laboral: la diversidad proporcionas perspectivas frescas sobre algunos

temas, pero hace más difícil unificar al equipo y lograr acuerdos. Los equipos heterogéneos

proporcionan múltiples perspectivas de discusión.

Revigorización de los Equipos Maduros: un equipo que es está desempeñando bien en un punto

dado en el tiempo, no garantiza que continuará haciéndolo. Los equipos eficaces pueden volverse

estacionarios, y traen menos aperturas hacia las ideas novedosas y la innovación. Son propensos a

sufrir el pensamiento de grupo.

Capítulo 9: “Comunicación”

La buena comunicación es esencial para la eficacia de cualquier grupo u organización. Debe incluir

tanto la transferencia como el entendimiento del significado.

Funciones de la Comunicación

Control: del comportamiento individual. Por ej: cuando se pide a los subordinados que

comuniquen primero a su jefe inmediato.

Motivación: aclara a los empleados lo que deben hacer y si se están desempeñando bien.

Expresión Emocional: proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos yel cumplimiento de las necesidades sociales.

Información: proporciona la información que los individuos y grupos necesitan para la

toma de decisiones.

El Proceso de Comunicación



35

Puede entenderse como un proceso o como un flujo, los problemas de comunicación ocurren

cuando existen desviaciones u obstáculos en el flujo. Son los pasos entre la fuente y un receptor

que dan como resultado la transferencia y el entendimiento del significado.

Un Modelo de Comunicación: para que la comunicación tenga lugar, es necesario unpropósito,

expresado como un mensaje a transmitir. Ésta tiene lugar entre una fuente (el transmisor) y un

receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simbólica) y luego enviado mediante

algún medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por

la fuente. El último eslabón del proceso es la retroalimentación (feed back), que consiste en

verificar si tuvimos éxito al transferir nuestros mensajes. El resultado es una transferencia de

significado de una persona a otra.

Fuentes de Distorsión

La mayoría de los 7 componentes tienen el potencial de crear distorsión; esto explica por qué el

mensaje decodificado por el receptor rara vez es el mensaje exacto que el emisor intentó

comunicar.

Aprensión en la ComunicaciónOtro obstáculo para la comunicación eficaz, es que algunas personas sufren de aprensión en la

comunicación o ansiedad. Esto es excesiva tensión y ansiedad por la comunicación oral, la

comunicación escrita, o por ambas.

Bases de la Comunicación

Dirección de la Comunicación

Vertical:

Descendente: es la comunicación que fluye de un nivel de la organización a un nivel más

bajo.

Ascendente: es la comunicación que fluye de un nivel de la organización a un nivel

superior.

Lateral: cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo grupo, grupos de

trabajo del mismo nivel, entre gerentes, o entre personal equivalente horizontal.

Las Redes Formales e Informales

Las Redes de Comunicación definen los canales por los cuales fluye la información.

Formal: son típicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y están limitadas a las

comunicaciones relacionadas con la tarea.

Informal: es libre de moverse en cualquier dirección y probablemente satisface

necesidades sociales.

Las Redes Formales en Pequeños Grupos: son la cadena: sigue rígidamente la cadena formal de

mando; la rueda: se apoya en el líder para actuar como un conducto central;todo el canal: todos

los miembros del grupo se comunican uno a otro.

La Red Informal: la información fluye extraoficialmente y pueden florecer los rumores. El rumor

tiene 3 características principales: no está controlado por la gerencia, es percibido por la mayoría

de los empleados como más creíble que las comunicaciones formales, y se utiliza enormemente



36

para servir a los propios intereses de las personas. Tienen por lo menos4 propósitos: reducir la

aprensión, darle un sentido a la información limitada, servir como un vehículo para organizar a los

miembros del grupo, y señalar el status del emisor.

Comunicaciones No Verbales

Incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el énfasis que damos a las palabras, las

expresiones faciales, y la distancia física entre el emisor y el receptor. El estudio de los

movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia, cada movimiento del cuerpo tiene un

significado, el cual no es universal, pero cuando se une al lenguaje hablado dan un significado

mayor al mensaje del emisor.

Elegir el Canal de Comunicación

Los canales difieren en su capacidad de transmitir información. Algunos son tan ricos que tienen la

habilidad de manejar múltiples claves en forma simultánea, facilitar una rápida retroalimentación,

y ser muy personales.

La charla cara a cara califica alto en términos de riqueza del canal (cantidad de información que

puede transmitirse durante un episodio en la comunicación). Ofrece múltiples sugerencias de

información y retroalimentación inmediata.

La preferencia de un canal sobre otro, depende de si el mensaje es rutinario o no. El primer tipo de

mensaje tiende a ser directo y tiene un mínimo de ambigüedad, mientras que los segundos son

complicados y tienen el potencial de confundir.

Barreras de la Comunicación

Filtración: manipulación de la información para que de esta manera sea vista de manera

más favorable para el receptor.

Percepción Selectiva: los receptores en el proceso de comunicación ven en forma

selectiva y escuchan basados en sus necesidades, deseos, motivaciones, experiencias, etc. Defensa: cuando la gente se sienta amenazada tiende a reaccionar en formas que reducen

su habilidad para lograr el entendimiento mutuo.

Lenguaje: la edad, educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más

obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, así como también las definiciones

que da a las palabras.

Sobrecarga de Información: capacidad limitada para procesar información.

Emoción: el estado de ánimo influye en la atención que prestamos.

Ansiedad por la Comunicación: ansiedad o miedo ante la comunicación oral o escrita

(aprensión).

En la práctica, las comunicaciones eficaces del empleado son fundamentales en compañías líderes

que sufren cambios drásticos.

Factores que Ayudan a la Comunicación

El Presidente Ejecutivo debe Involucrarse en la Importancia de la Comunicación:

comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización.

El líder debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de las comunicaciones.



37

Los Gerentes Asocian las Acciones y las Palabras: los empleados escucharán lo que la

gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados, y estas palabras deben

respaldarse con las acciones correspondientes.

Compromiso con la Comunicación de Dos Vías: los programas exitosos balancean la

comunicación descendente y ascendente.

Énfasis en la Comunicación Cara a Cara: en tiempos de incertidumbre y cambio, los

empleados tienen muchos temores y preocupaciones, que se reflejan en mensajes no

rutinarios y ambiguos.

Responsabilidad Compartida por las Comunicaciones con los Empleados: cada gerente

tiene cierta responsabilidad de asegurar que los empleados estén bien informados. La

gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podrían afectarlos.

El Manejo de las Malas Noticias: cuando son informadas de manera sincera, se crea un

clima en el cual la gente no teme ser honesta, y las buenas noticias adquieren credibilidad.

El Mensaje se Moldea para los Receptores: los empleados varían en el tipo de

información que necesitan y la manera eficaz para percibirla. Los gerentes deben

reconocer esto y diseñar el programa de comunicación adecuado.

Tratar la Comunicación como un Proceso Continuo: 5 actividades:

Los gerentes deben transmitir los fundamentos de las decisiones.

El momento oportuno es vital.

Comunicación continua.

Vínculo del gran escenario con el detalle (la comunicación va a ser eficaz cuando

sea entendida por los empleados).

No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias.

Temas Actuales sobre la Comunicación

Las Barreras de la Comunicación entre las Mujeres y los Hombres

Las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexión e intimidad; los hombres hablan y

escuchan un lenguaje de status e independencia. Los hombres son más directos en las

conversaciones, y critican a las mujeres por dar la impresión de disculpa todo el tiempo.

La Comunicación “Políticamente Correcta”

Nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad política. Debemos ser

sensibles a los sentimientos de los demás, ciertas palabras pueden ser o sonestereotipos (llevan a

prejuicios) e intimidan e insultan a los individuos. Existe una desventaja a la adaptabilidad política:

está reduciendo nuestro vocabulario, y está dificultando la comunicación entre la gente.

Comunicación Intercultural

Los factores interculturales incrementan los problemas en la comunicación. Primero, hay barreras

causadas por la semántica, algunas palabras no se traducen entre las culturas. Segundo, hay

barreras causadas por las connotaciones de las palabras, diferentes cosas en distintos idiomas.

Tercero, barreras causadas por las diferencias de tono. Y cuarto, barreras causadas por las

diferencias en las percepciones.



38

Comunicaciones Electrónicas

Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de lascomunicaciones

electrónicas. Han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas, como de

conseguirlas casi al instante. Una desventaja es que no transmiten las emociones y expresiones.

Capítulo 10: “Liderazgo” ¿Qué es el Liderazgo?

Hay diversas definiciones de liderazgo, pero todas involucran unproceso de influencia.

Liderazgo: es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. No todos los líderes

son gerentes ni todos los gerentes son líderes (la fuente de esta influencia puede serformal o no

formal). El liderazgo no formal (capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la

organización) es con frecuencia tan o más importante que el liderazgo formal. Los líderes pueden

emerger dentro de un grupo, como también por la designación formal para dirigir el grupo.

Teorías de LiderazgoTeoría de los Rasgos

Buscan las características de personalidad, sociales, físicas e intelectuales que diferencian a los

líderes de los seguidores. Se los describe como carismáticos, entusiastas y valientes.

Es un poco optimista creer que hay características consistentes y únicas que se aplican a todos los

líderes eficaces, sin importar a qué estaban a cargo estos líderes.

Encontraron las siguientes (además de la flexibilidad de ajustar su comportamiento ante

diferentes situaciones):

Ambición y Energía

Deseo de dirigir Honestidad e Integridad

Seguridad en uno mismo

Inteligencia

Conocimiento relevante sobre el trabajo

Algunas características incrementan la posibilidad de triunfar como líder, pero ninguna garantiza el

éxito. Este modelo falla en 4 puntos: pasa por alto las necesidades de los seguidores, no separa la

causa del efecto (¿Son los líderes seguros, o el éxito da seguridad?), ignora los factores

situacionales, y no puede poner en claro la importancia relativa de varias características.

Teorías del ComportamientoSi la Teoría de los Rasgos fuera válida, entonces el liderazgo se posee desde el nacimiento. Por

otro lado, si hubiera comportamientos específicos, entonces se podría enseñar a los líderes.

Proponen qué comportamientos específicos diferencias a los líderes de los que no lo son.4

diferentes teorías de comportamiento:

Los Estudios de la Universidad Estatal de Ohio



39

Los investigadores buscaron identificar las dimensiones independientes del comportamiento del

líder:

Estructura de Inicio: se refiere a la medida por la cual el líder puede definir y estructurar

su papel y los de sus subordinados en la búsqueda del logro de la meta. Incluye el

comportamiento que trata de organizar el trabajo, las relaciones de trabajo, y las metas. El

líder que califica alto en estructura de inicio, asigna tareas particulares, espera estándares

de desempeño, y busca cumplimiento en las fechas límite.

Consideración: se describe como la medida en la cual es probable que una persona tenga

relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto por las ideas de los

subordinados, y el interés por sus sentimientos. Un líder con alta consideración podría ser

descripto como una persona que ayuda a los subordinados en sus problemas personales,

es amistoso, uno puede acercarse a él, y trata a sus subordinados como sus iguales.

Los líderes con alta estructura de inicio y consideración tiendes a lograr un gran desempeño y

satisfacción del subordinado.

Los Estudios de la Universidad de Michigan

Encontraron 2 dimensiones del comportamiento:

Líder Orientado al Empleado: personas que enfatizan las relaciones interpersonales.Interés personal en las necesidades de los subordinados. Aceptan las diferencias

individuales entre los miembros.

Líder Orientado a la Producción: personas que enfatizan los aspectos técnicos o laborales

del trabajo. Su preocupación principal es el logro de las tareas en grupo.

Las conclusiones favorecen a la orientación al empleado, con alta productividad de grupo y alta

satisfacción en el trabajo. Contrariamente, los orientados a la producción califican bajo.

La Matriz Gerencial

Blake y Mouton propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de “interés por la gente” y

de “interés por la producción”.

Gerencia Empobrecida: el ejercer un mínimo de esfuerzo es lo apropiado para lograr la

pertenencia a la organización

Gerencia Club Campestre: la esmerada atención a las necesidades de la gente de contar

con relaciones satisfactorias conduce a una atmósfera de organización y ritmos de trabajo

confortables y amistosos.



40

Gerencia de Organización del Hombre: el desempeño adecuado de la organización es

posible a través del equilibrio entre la necesidad para realizar el trabajo manteniendo el

ánimo de la gente a un nivel satisfactorio.

Obediencia a la Autoridad: la eficiencia es resultado de arreglar las condiciones de trabajo

de tal manera, que los elementos humanos interfieran en un grado mínimo.

Gerencia de Equipo: el logro proviene de gente comprometida. La interdependencia a

través de una “apuesta común” en el propósito de la organización lleva a relaciones de

confianza y éxito.

Los Estudios Escandinavos

Su premisa básica es que en un mundo cambiante, los líderes deberían mostrar un

comportamiento orientado al desarrollo. Parece que los líderes que muestran una orientación al

desarrollo tienen más subordinados satisfechos y son considerados más competentes por ellos.

Líder Orientado al Empleado

Líder Orientado a la Producción



41

Líder Orientado al Desarrollo: es aquel que valora la experimentación, busca nuevas

ideas, y genera y pone en práctica el cambio.

Teorías de Contingencia

Una cosa es señalar que la eficacia del liderazgo depende de la situación, y otra muy diferente es

ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Planteamientos para aislar las variablessituacionales:

El Modelo de la Contingencia de Fiedler

Propone que el desempeño eficaz del grupo depende del ajuste adecuado entre elestilo de

interacción del líder con sus subordinados, y la medida en la cual la situación le da control e

influencia al líder. Fiedler desarrolló el cuestionario del “compañero de trabajo menos preferido”

(16 adjetivos contrastantes), que se propone medir si una persona es orientada a lastareas o a las

relaciones.

Identificación del Estilo de Liderazgo: si se describe en términos favorables a la persona

con la que está menos dispuesta a trabajar, es un líder orientado a las relaciones; si

sucede lo contrario, es un líder orientado a la productividad.

El estilo de liderazgo es fijo e innato en la persona; no se puede cambiar el estilo para

ajustarse a situaciones cambiantes.

Definición de la Situación: es necesario comparar al líder con la situación, en los 3

factores situacionales:

Relaciones Líder-Miembro: grado de credibilidad, confianza y respeto que los

subordinados tienen con su líder.

Estructura de la Tarea: grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos

(si son estructuradas o no).

Posición de Poder: grado de influencia que un líder tiene sobre las variables depoder, como las contrataciones, despidos, ascensos, incrementos de salario, etc.

Mientras más altos sean estos 3 factores, más control e influencia tendrá el líder.

Correspondencia entre los Líderes y las Situaciones: los líderes orientados a las tareas

tienden a desempeñarse mejor en situaciones muy desfavorables o muy favorables,

mientras que los orientados a la relación se desempeñan mejor en situaciones

moderadas. Existen 2 formas para mejorar la eficacia del líder: cambiar al líder y ajustarlo

a la situación, o cambiar la situación para ajustarla al líder.

Teoría del Recurso Cognoscitivo: Recientemente, Fiedler y Joe García, trataron de explicar

el proceso por el cual el líder obtiene un desempeño eficaz de grupo. Primero, los líderes

inteligentes y competentes desarrollan planes, decisiones, y estrategias eficaces. Ysegundo, los comunican por medio del comportamiento directivo.

La Teoría Situacional de Hersey y Blanchard

Es una Teoría de la Contingencia que se enfoca en la disponibilidad de los seguidores. Utiliza las

mismas dimensiones de Fiedler, comportamientos en las tareas, y de relaciones, y los combina en

4 comportamientos específicos del líder:



42

Decir (tarea alta – relación baja): el líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo,

cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.

Vender (tarea alta – relación alta): el líder proporciona tanto comportamiento directivo

como comportamiento de apoyo.

Participar (tarea baja – relación alta): el líder y el seguidor comparten la toma de

decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.

Delegar (tarea baja – relación baja): el líder proporciona poca dirección o apoyo.

El componente final es definir 4 etapas de la disponibilidad del seguidor:

La gente es incapaz y además no está dispuesta, o es demasiado insegura para asumir la

responsabilidad de hacer algo. No es competente ni segura.

La gente es incapaz, pero está dispuesta a hacer las tareas necesarias de trabajo. Está

motivada pero carece actualmente de las habilidades necesarias.

La gente es capaz pero no está dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el

líder quiere.

La gente es capaz y está dispuesta a hacer lo que se le pide.Teoría del Intercambio Líder – Miembro (ILM)

Los líderes, por una cuestión de tiempo, crean grupos internos (de confianza, reciben más

atención del líder, y es más probable que reciban privilegios espaciales) y gruposexternos

(obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla, y tienen

relaciones superior-subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal). Los

subordinados con el estatus de grupo interno tendrán calificaciones más altas de desempeño,

menos rotación, y mayor satisfacción con sus superiores.

Teoría del Camino a la Meta

Dice que el comportamiento del líder es aceptable en tanto los subordinados lo vean como unafuente de satisfacción inmediata o como un medio de satisfacción futura.

El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que haga que la satisfacción de las

necesidades del subordinado sea contingente del desempeño eficaz de este último, y proporcione

la instrucción, la guía, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeño eficaz.

House identificó 4 comportamientos de liderazgo:

El Líder Directivo: permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el

trabajo a realizar, y da guías específicas de cómo lograr las metas.

El Líder de Apoyo: es amistoso y muestra interés por las necesidades de los subordinados.

El Líder Participativo: consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de

tomar una decisión.

El Líder Orientado al Logro: establece metas de desafío y espera que los subordinados se

desempeñen a su nivel más alto.

En contraste con Fiedler, House supone que los líderes son flexibles; el mismo líder puede mostrar

cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación.

Liderazgo Transaccional vs. Transformacional



43

Líderes Transaccionales: individuos que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las

metas establecidas aclarando los papeles y los requerimientos de la tarea.

Líderes Transformacionales: individuos que proporcionan consideración individualizada y

estimulación intelectual, y además poseen carisma. Logran que sus seguidores vean más allá de

sus propios intereses y ejercen un extraordinario efecto sobre ellos.

Liderazgo Visionario

Se sustenta en la capacidad de crear y articular una visión realista, creíble y atractiva del futuro

para una organización, que se transpone las fronteras del presente y lo mejora.

Capítulo 11: “Poder y Política” El Poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización.

Definición de Poder

El Poder se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el comportamiento de B, de modo que

B actúa de acuerdo con los deseos de A. Puede existir aunque sin ser ejercido, por lo tanto es unacapacidad. El aspecto más importante del poder es que es unafunción de dependencia, mientras

más grande es la dependencia mayor es el poder.

El Contraste entre el Liderazgo y el Poder

Los líderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo. La diferencia que hay

entre los dos términos, es que el liderazgo necesita la compatibilidad de las metas del líder y la de

los miembros, mientras que el poder sólo necesita la dependencia. Otra diferencia se enfoca sobre

la influencia descendente sobre los propios subordinados, el poder no lo hace. Las investigaciones

sobre liderazgo se enfocan en el estilo, y las de poder en la obtención de la dependencia.

Bases del Poder (Fuentes) Poder Coercitivo: es el poder dependiente del temor, uno reacciona a este poder por

temor a los resultados negativos que podrían ocurrir si uno no cumpliera. A nivel

organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si A puede despedir a B sabiendo que B

valora su trabajo.

Poder de Recompensa: la gente cumple con los deseos o direcciones de otros porque ellos

producen beneficios positivos. Estas recompensas pueden ser cualquier cosa que la otra

persona valore. Si Ud. Puede darle algo de valor positivo o quitarle algo de valor negativo,

tiene poder de recompensa.

Poder Legítimo: es la posición que uno ocupa en la estructura jerárquica. Es el poder que

una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de unaorganización. Incluye la aceptación de la autoridad de un puesto por parte de los

miembros de una organización.

Poder de Expertos: es la influencia que tiene como resultado de la pericia, las habilidades

especiales, o el conocimiento. Es una de las fuentes más poderosas de influencia. Debido

a que el mundo se orienta más a la tecnología, somos más dependientes de los expertos

para lograr las metas.



44

Poder de Referencia: es la identificación con una persona que tiene recursos o

características personales deseables. Si yo admiro a tal persona, éste puede ejercer poder

sobre mí ya que quiero complacerla.

Dependencia: la Clave del Poder

El postulado general es: “a mayor dependencia de B sobre A, mayor es el poder de A sobre B” ¿Qué crea la dependencia?: la dependencia se incrementa cuando el recurso que Ud. controla es

importante, escaso e y no sustituible.

Identificación de Dónde Está el Poder

A nivel gerencia individual, hay ciertos símbolos que sugieren que un gerente tiene poder, estos

son: habilidad de interceder en forma favorable en beneficio de alguien que está en problemas en

la organización, obtener la aprobación de gastos que rebasan el presupuesto, poner asuntos en la

agenda de decisiones importantes, conseguir un acceso directo a quienes tomar las decisiones en

la organización, etc.

Tácticas de PoderSon las formas en que los individuos traducen las bases de poder en acciones específicas.

Razón: tomar los datos o hechos para hacer una presentación lógica o racional de las

ideas.

Amistad: basarse en el fomento de la buena voluntad, una actitud humilde y amistosa,

antes de hacer una petición.

Coalición: obtener el apoyo de otras personas en la organización para apoyar la petición.

Asertividad: utilizar un método directo y demandante de cómo exigir el cumplimiento de

las solicitudes, hacer pedidos recordatorios, y señalar que las reglas exigen cumplimiento.

Autoridad Superior: obtener el apoyo de los niveles superiores de la organización para

respaldar las peticiones.

Sanciones: utilizar las recompensas y sanciones derivadas de la organización, como negar

o prometer un incentivo salarial.

Las variables que afectan la elección de la táctica de poder son: el poder relativo del gerente, los

objetivos que el gerente persigue con la influencia, las expectativas de éxito del gerente, y la

cultura de la organización.

El Poder en los Grupos: Coaliciones

Hay poder en el número. Construir una base de poder personal es en muchos casos difícil e

incluso riesgoso. En tales casos se formará una coalición de dos o más fuerzas externas, que al

unirse, pueden combinar sus recursos para incrementar las recompensas. Las coaliciones en las

organizaciones a menudo buscan aumentar su tamaño; tienden a ser lo suficientemente grandes

para ejercer el poder necesario y lograr sus objetivos. Hay que extender las coaliciones para

abarcar tantos intereses como sea posible, esto es más probable que ocurra en culturas

organizacionales donde la cooperación, el compromiso y la toma compartida de decisiones son de

gran valor. La probabilidad de formación de coaliciones es mayor cuando existen tareas rutinarias.

La Política: Poder en Acción



45

Cuando la gente se reúne en grupos, se ejercerá poder. Cuando los empleados convierten su

poder en acción, los describimos como que están comprometidos en la política.

Definición: son actividades que no se requieren como parte del papel formal de uno dentro de la

organización, pero que influyen, o tratan de influir en la distribución de beneficios y perjuicios

dentro de la organización. El comportamiento político legítimo se refiere a la política normal diaria

(quejarse con un superior), y el comportamiento político ilegítimo son los que violan las reglas

implícitas de juego (el sabotaje, la delegación).

La Realidad de la Política

Es posible una organización libre de política, pero es muy improbable, debido a que las

organizaciones están formadas por individuos y grupos de diferentes valores, metas e intereses.

Esto propicia a que surja un conflicto sobre los recursos, y como los recursos son limitados, esto

hace que el conflicto potencial se convierta en real.

Factores que Contribuyen al Comportamiento Político

Individuales: introspectivos, locus de control interno, alto maquiavelismo, expectativas de

éxito; los empleados con estas características tienen mayor probabilidad de adoptar un

comportamiento político.

Organizacionales: baja confianza, ambigüedad de los puestos, redistribución de los

recursos, toma democrática de decisiones, presiones de alto desempeño.

Manejo de la Imagen

Es el proceso mediante el cual los individuos tratan de controlar la impresión que los demás

tienen de ellos. Los solicitantes de empleo que utilizan técnicas de manejo de la imagen se

desempeñan mejor en las entrevistas.

Técnicas de Manejo de la Imagen

Conformidad: estar de acuerdo con la opinión de alguien para ganar su aprobación.

Excusas: explicaciones sobre un evento que ha causado un problema, dirigidas a disminuir

la seriedad del caso.

Disculpas: admitir la responsabilidad de un evento no deseado y tratar de conseguir el

perdón.

Aclamación: explicación de un hecho favorable para maximizar las implicaciones.

Adulación: halagar a los demás exaltando sus virtudes en un intento de parecer agradable.

Favores: hacer algo a favor de alguien para ganarse su aprobación.

Asociación: favorecer la imagen propia manejando la información acerca de la gente que

se le asocia a uno.Comportamientos Defensivos

La política organizacional incluye la protección del interés propio, así como los ascensos. El

comportamiento defensivo es el comportamiento reactivo y proteccionista para evitar la acción,

la culpa, o el cambio.

Variedades del Comportamiento Defensivo



46

Evasión de la Acción: a veces la mejor estrategia política es evitar la acción. Hay 6

maneras:

Acatamiento Excesivo: se interpreta estrictamente su responsabilidad. El estricto

apego a las reglas, políticas y precedentes evita la necesidad de considerar las

variaciones de un caso en particular.

Pasar el Muerto: se transfiere la responsabilidad de la ejecución de una tarea odecisión a alguien más.

Hacerse el Tonto: evitar una tarea que no se quiere al alegar ignorancia o

inhabilidad.

Despersonalización: tratar a las demás personas como “números”, distanciándose

así de los problemas, y evitando tener que considerar la idiosincrasia de la gente o

el efecto que los eventos tengan sobre ellos.

Alargamiento y Aplanamiento: alargar se refiere a prolongar una tarea para

parecer ocupado (y productivo a la vez). Aplanamiento se refiere a cubrir las

fluctuaciones en el esfuerzo o producción.

Estancamiento: se refiere a dar la impresión en público de que más o menos

“apoya”, mientras que en privado hace poco o nada.

Evasión de la Responsabilidad: para evitar la culpa de los resultados negativos. Algunas

tácticas son:

Amortiguamiento: “cubrirse las espaldas”, alegando a la práctica de documentar

rigurosamente la actividad para proyectar una imagen de competencia y

escrupulosidad.

Jugar a lo Seguro: tácticas diseñadas para evadir situaciones que podrían

reflejarse en forma desfavorable sobre uno, como aceptar solamente proyectos

que tengan una alta probabilidad de éxito, tomar decisiones riesgosas sólo si son

aprobadas por los superiores, etc.

Justificar: desarrollar explicaciones que disminuyan su responsabilidad de un

resultado negativo y/o disculparse para mostrar remordimiento.

Chivo Expiatorio: echar la culpa de un resultado negativo a factores externos.

Representación Incorrecta: manipular la información, distorsionándola,

embelleciéndola, engañando, presentando información selectivamente, etc.

Escalamiento del Compromiso: defender una mala decisión desde el principio,

indicando que no estaba equivocada.

Evasión del Cambio: hay dos formas que la gente pone en práctica cuando se siente

personalmente amenazada por el cambio: Resistencia al Cambio: abarca toda una variedad de comportamientos, incluyendo

formas de acatamiento excesivo, o retrasar, jugar a lo seguro, etc.

Protección del Campo: defender el territorio personal de la usurpación de los

demás.

Efectos del Comportamiento Defensivo

A Corto Plazo: podría promover el interés personal de los individuos.



47

A Largo Plazo: es más frecuente que se conviertan en una responsabilidad. Esto se debe a

que el comportamiento defensivo se vuelve crónico.

El comportamiento defensivo tiende a reducir la eficacia, retrasa las decisiones, reduce la toma

de riesgos, lo que a largo plazo hace que la organización llegue alestancamiento y a un clima

deteriorado en los empleados.

Resumen

Un gerente que quiere maximizar su poder, deberá incrementar la dependencia de los demás

respecto de él.

El gerente eficaz acepta la naturaleza política de las organizaciones. Al evaluar el comportamiento

en un marco político, se puede predecir mejor las acciones de los demás y utilizar esa información

para formular estrategias políticas que llevarán a obtener ventajas para uno, y su unidad de

trabajo.

Parece haber amplia evidencia de que las buenas habilidades políticas se relacionan

positivamente con las evaluaciones de alto desempeño, y por lo tanto, con incrementos de sueldo

y ascensos. Sin embargo, mientras más política sea una organización, y así lo perciban losempleados, menor será su satisfacción (excepto para los empleados de alto rango, que pueden

sacar provecho).

Capítulo 12: “Conflicto, Negociación y Comportamiento entre

Grupos” El Conflicto puede ser un problema serio en cualquier organización. Pero no todos los conflictos

son malos, tienen un lado positivo y uno negativo.

Definición de Conflicto

El Conflicto debe ser percibido por los individuos como tal. Lo definimos como un proceso que

empieza cuando una parte percibe que la otra parte ha afectado, o está por afectar

negativamente algo que le importa a la primera parte. Por ej: incompatibilidad de las metas,

diferencias en las interpretaciones, etc.

Transiciones en las Ideas sobre el Conflicto

Punto de Vista Tradicional: el conflicto por definición era dañino y debía ser evitado. Era

visto como un defecto disfuncional, resultado de una comunicación pobre, y falta de

apertura y confianza en la gente. Puesto que los conflictos deben evitarse, necesitamos

dirigir nuestra atención hacia sus causas y corregir esos desperfectos.

Punto de Vista de las Relaciones Humanas: sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones, por lo tanto, es inevitable. Apoya la

aceptación del conflicto; este no puede ser eliminado, e incluso, hay veces que podría

beneficiar el desempeño del grupo.

Punto de Vista Interaccionista: su mayor contribución consiste en alentar a los líderes de

grupo a mantener un nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al

grupo viable, autocrítico, y creativo. Que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo



48

de conflicto, especialmente hay que diferenciar un conflicto funcional de uno

disfuncional.

Conflicto Funcional vs. Conflicto Disfuncional

Funcionales: sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño.

Disfuncionales: son los que obstruyen el desempeño del grupo.

El criterio que diferencia un conflicto funcional de uno disfuncional es el desempeño del grupo.

Proceso de Conflicto

Etapa 1: Oposición o Incompatibilidad Potencial

Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para que surjan conflictos. Estas son:

Comunicación: representa aquellas fuerzas en oposición que emergen de dificultades

semánticas, malentendidos y ruidos en los canales de comunicación. Estas dificultades

surgen como resultado de diferencias en el entrenamiento, la percepción selectiva, y la

información inadecuada sobre los demás. El potencial para el conflicto se incrementará

cuando exista muy poca, o demasiada información. Estructura: incluye variables de tamaño, grado de especialización de las tareas, claridad,

compatibilidad del miembro con la meta, sistema de recompensas, etc. Mientras más

grande sea el grupo, y más especializadas sean las tareas, mayor es la probabilidad de

conflicto, lo mismo sucede en grupos donde los miembros son jóvenes y la rotación es

alta.

Variables Personales: incluyen los sistemas de valoraciones individuales y las

características de la personalidad. Ciertos tipos de personalidades conducen al conflicto

potencial. Las diferencias de valores explican los conflictos derivados de los prejuicios,

recompensas que uno merece, etc.

Etapa 2: Cognición y Personalización

Una o más de las partes deben tener conocimiento de la existencia de condiciones antecedentes.

Sin embargo, el hecho de que el conflicto seapercibido, no significa que esté personalizado. Es a

nivel del sentimiento cuando los individuos se involucran emocionalmente en un conflicto que

crea ansiedad, tensión y frustración. Es en esta etapa donde los problemas tienden a definirse.

Conflicto Percibido: cuando tomamos conocimiento de él.

Conflicto Sentido: cuando nos afecta emocionalmente.

Etapa 3: Intenciones

Las intenciones intervienen entre las percepciones y las emociones de la gente y en su

comportamiento abierto. Son decisiones para actuar de una forma dada. Usando 2 dimensiones:

Cooperatividad (grado en el cual una parte trata de satisfacer los intereses de otra parte), y

Asertividad (grado en el cual una persona trata de satisfacer sus propios intereses). Pueden

identificarse 5 intenciones del manejo del conflicto:

Competencia: la persona trata de satisfacer sus propios intereses a pesar del impacto en las

demás partes del conflicto.



49

Colaboración: cuando cada una de las partes del conflicto desea satisfacer completamente los

intereses de todas las partes.

Evasión: tratan de ignorar un conflicto y evitar a otros con los cuales se está en desacuerdo.

Complacencia: cuando una de las partes busca pacificar al oponente, está dispuesta a sacrificarse

y poner los intereses del otro por encima de los de él.

Compromiso: cuando cada parte en el conflicto busca dar algo, cada parte tiene el propósito de

renunciar a algo.

Etapa 4: Comportamiento

Acá es donde los conflictos se hacen visibles. Incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas

a cabo por las partes en conflicto. Los comportamientos abiertos a veces se desvían de las

intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinámico de interacción.

Etapa 5: Resultados

Estos pueden ser:

Funcionales: dan como resultado un incremento del desempeño, esto se da cuando:

mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, nutre un

ambiente de autoevaluación y cambio, estimula la creación de nuevas ideas, aumenta la

posibilidad de que el grupo responda al cambio. Los grupos heterogéneos incrementan la

creatividad y facilitan el cambio al incrementar la flexibilidad.

Disfuncionales: obstaculizan el desempeño, esto se da cuando: alienta el descontento,

disuelve lazos comunes, eventualmente lleva a la destrucción del grupo, reduce la eficacia,

puede amenazar su supervivencia.

Crear Conflictos Funcionales

Un ingrediente común de las organizaciones que crean exitosamente el conflicto funcional es que

recompensan el desacuerdo y castigan a quienes evitan el conflicto.

Negociación



50

La Negociación permea las interacciones de casi todos los miembros en los grupos y en las

organizaciones. En las organizaciones actuales basadas en equipos, las habilidades de negociación

se vuelven más vitales. Negociación: proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o

servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.

Estrategias de Negociación

Hay dos enfoques:

Negociación Distributiva: su característica distintiva es que opera bajo condiciones de

suma cero. Busca dividir una cantidad fija de recursos, una situación de ganar – perder. La

esencia es negociar sobre quién obtiene qué porción de un pastel determinado. A y B son

dos negociadores, cada uno con una parte objetiva que define lo que quiere logar, y con

una parte de resistencia, que marca el menor resultado que es aceptable. Las tácticas que

usen, tratarán de conseguir que el oponente esté de acuerdo con el propio punto objetivo.

Negociación Integrativa: la solución de un problema integrativo opera bajo la suposición

de que hay uno o más arreglos que pueden crear una solución deganar – ganar.

A nivel organizacional, se prefiere la Negociación Integrativa, porque genera relaciones de largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Une a los negociadores.

El Proceso de Negociación

1. Preparación y Planeamiento: determinar la naturaleza del conflicto, qué tan involucrados

estamos, cuáles son nuestras percepciones del conflicto, qué deseamos obtener de la

negociación, cuáles son nuestras metas.

2. Definición de las Reglas Básicas: definir las reglas y procedimientos básicos sobre la

negociación, con la otra parte, tales como: quién realizará la negociación, dónde se

realizará, etc.

3.

Aclaración y Justificación: ambas partes aclararán, ampliarán, apoyarán y justificarán susdemandas originales. Es la oportunidad para informar a cada parte sobre los temas.

4. Negociación y Solución del Problema: lograr un buen acuerdo.

5. Cierre y Puesta en Práctica: formalizar el acuerdo sobre el que se ha trabajado y

desarrollar cualquier procedimiento que sea necesario para la puesta en práctica y el

monitoreo.

Temas sobre Negociación

El papel de las características en la negociación: las características de la personalidad no

tienen un efecto directo en el proceso ni en los resultados de la negociación.

Diferencias de Sexo: donde las mujeres y los hombres tienen bases similares de poder, no

debería haber diferencias. Las mujeres son más inseguras, se exigen más en los resultados.

Diferencias Culturales: los estilos de negociación claramente varían en las negociaciones.

El contexto cultural influye en la cantidad y tipo de preparación de la negociación, las

tácticas utilizadas, e incluso el lugar donde se van a llevar a cabo.

Negociaciones de Terceras Partes: un mediador es una tercera parte neutral que facilita

una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión, y sugerencias. Un

árbitro es una tercera parte que posee la autoridad para dictar un acuerdo. Unconciliador



51

es una tercera parte confiable que proporciona un vínculo entre el negociador y el

oponente. Y el consultor es una tercera parte imparcial y hábil, que trata de resolver el

problema a través de la comunicación y el análisis.

Relaciones Intergrupales

Son los puentes coordinados que unen a dos grupos organizacionales distintos.Factores que Afectan las Relaciones Intergrupales

Interdependencia: hay varios tipos:

Grupal: dos grupos funcionan con relativa independencia pero su producción combinada

contribuye con las metas de la organización.

Secuencia: un grupo depende de otro en cuánto a sus suministros, pero la dependencia se

da solamente en un sentido.

Recíproca: los grupos intercambian suministros y productos. Esto requiere mayor

coordinación.

Incertidumbre de la Tarea: las tareas altamente rutinarias tienen poca variación y

procedimientos estandarizados. Lo contrario ocurre con las tareas no rutinarias. La clave

de la incertidumbre es que las tareas no rutinarias requieren más procedimientos de

información.

Orientación hacia el Tiempo y la Meta: las percepciones del grupo sobre lo que es

importante puede diferir sobre la base del marco de tiempo que gobierna su trabajo y

orienta a la meta.

Métodos para Manejar las Relaciones entre Grupos

Los nombraremos desde los que tienen costo más bajo hasta los de mayor costo. El siguiente no es

sustituto del anterior, sino que se complementan:

1. Reglas y Procedimientos: es el más simple y el de menor costo. Consiste en un conjunto

de reglas y procedimientos formalizados que especifican cómo los miembros del grupo

interactúan entre ellos.

2. Jerarquía: la coordinación se logra al referir los problemas a un superior común más alto

en la organización. Desventaja: no se pueden llevar todos los problemas al superior.

3. Planeación: la coordinación de trabajo tiene metas específicas por las cuales es

responsable, entonces cada uno sabe lo que se supone que debe hacer.

4. Papeles de Unión: son aquellos diseñados y especializados para facilitar la comunicación

entre dos unidades interdependientes de trabajo.

5. Fuerzas de Tarea: grupo temporal formado por representantes de diversos

departamentos. Existen para solucionar un problema, después cada uno regresa a sus

obligaciones normales.

6. Equipos: a medida que las tareas se vuelven más complejas, los problemas adicionales se

incrementan y la respuesta es usar equipos permanentes, que por lo general se forman en

torno a problemas que ocurren en forma permanente.

7. Departamentos de Integración: son departamentos permanentes con miembros

formalmente asignados a la tarea de integración entre dos o más grupos. Resulta caro



52

mantenerlos. Tienden a utilizarse cuando hay varios grupos con metas en conflicto, no

para problemas rutinarios.

Capítulo 16: “La Cultura Organizacional” Institucionalización: un antecesor de la cultura.

Las organizaciones tienen personalidad, como un individuo. Cuando una organización se

institucionaliza, toma vida propia, aparte de la de sus fundadores o miembros; se valora por sí

misma, adquiere inmortalidad.

¿Qué es la Cultura Organizacional?

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una

organización de las otras. Hay 7 características primarias que captan la esencia de la cultura:

Innovación y Toma de Riesgos: grado en el que se alienta a los trabajadores a innovar y

tomar riesgos.

Atención al Detalle: grado en el que se espera que los empleados demuestren precisión,

análisis.

Orientación a los Resultados: grado en el que la gerencia se enfoca en los resultados en

lugar de en las técnicas.

Orientación a las Personas: grado en el que las decisiones de la gerencia toman en cuenta

el efecto de los resultados en la gente.

Orientación al Equipo: grado en que las actividades de trabajo están organizadas en

equipo.

Energía: grado en que la gente es emprendedora y competitiva.

Estabilidad

La Cultura es un Término DescriptivoLa cultura organizacional se ocupa de la forma cómo los empleados perciben las características de

la cultura organizacional, sin importar si le gustan o no; es un términodescriptivo. Mientras que la

satisfacción en el trabajo busca medir las respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo; es un

término evaluativo.

¿Las Organizaciones tienen Culturas Uniformes?

La cultura organizacional representa una percepción común de los miembros de la organización,

pero admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes, no significa negar que no

existan subculturas dentro de una cultura determinada. La cultura dominante expresa los valores

centrales que son compartidos por la mayoría de los miembros de la organización, quegeneralmente se definen por las designaciones de departamentos y por la separación geográfica.

Incluyen los valores centrales más los valores adicionales específicos de los miembros que la

componen.

Culturas Fuertes en Comparación con las Débiles

Las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el comportamiento del empleado, y están

relacionadas con una menor rotación del personal debido a que existe un alto grado deacuerdo



53

entre los miembros acerca de lo que representa la organización. Se sostienen con intensidad y se

comparten ampliamente los valores centrales de la organización. Mientras más miembros acepten

los valores centrales, más fuerte es la cultura.

Cultura vs. Formalización

Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido,

podemos decir que una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la formalización. La

formalización propicia la posibilidad de predecir el orden y la consistencia, una cultura fuerte

logra el mismo fin, sin necesidad de que se documente por escrito.

Cultura Organizacional vs. Cultura Nacional

La Cultura Nacional tiene un mayor impacto en los empleados que la Cultura Organizacional. A

pesar de lo influyente que es la cultura organizacional para comprender el comportamiento de la

gente, la cultura nacional lo es aún más.

¿Qué Hace la Cultura?

Tiene 6 funciones:

Define las fronteras, esto es crear una distinción entre una organización y las demás.

Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización.

Facilita la generación de un compromiso con algo más grande que el interés personal.

Incrementa la estabilidad del sistema social.

Ayuda a unir a la organización con los estándares apropiados de lo que deben hacer y

decir a los empleados.

Sirve como un mecanismo de control, que guía y moldea las actitudes de los empleados.

La Cultura como Desventaja

La cultura intensifica el compromiso organizacional, incrementa la consistencia del

comportamiento del empleado y reduce la ambigüedad. Pero hay que tener en cuenta las

siguientes desventajas:

Barrera Contra el Cambio: la cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no

están de acuerdo con aquellos que favorecen la efectividad de la organización. Es más

probable que ocurra esto cuando el ambiente de la organización esdinámico, ya que si el

ambiente pasa por cambios rápidos, la cultura fortificada de la organización ya no va a ser

apropiada.

Barrera Hacia la Diversidad: la contratación de nuevos empleados que a causa de la raza,

género, grupo étnico y demás diferencias, no son como la mayoría de los empleados, crea

una paradoja: la gerencia quiere que estos nuevos empleados acepten los valores centrales de la cultura de la organización, pero al mismo tiempo quieren mostrarapoyo a

las diferencias que estos traen al lugar de trabajo. Las culturas fuertes pueden ser

desventajas cuando en efecto eliminan aquellas fortalezas únicas que la gente diferente

aporta a la organización. Además son desventaja cuando apoyan el prejuicio institucional

o se vuelven insensibles a la gente diferente.



54

Barreras Contra las Fusiones y Adquisiciones: tradicionalmente, los factores claves que se

observaban para tomar decisiones sobre una fusión o adquisición estaban relacionados

con las ventajas financieras, sin embargo, en los años recientes, la competitividad cultural

se ha vuelto el interés principal. Numerosas fusiones han fracasado o muestran signos de

fracaso y la causa principal es el conflicto de las culturas organizacionales.

La Creación y Sostenimiento de una Cultura

La cultura de una organización no surge del aire, pero una vez establecida, raramente se

desvanece.

Cómo Comienza: los fundadores de una organización son los que tienen un mayor impacto en la

cultura inicial de esa organización. Tienen una visión de cómo debería ser la organización, no

están restringidos por costumbres anteriores. El tamaño pequeño que suele caracterizar a las

nuevas organizaciones facilita la imposición de la visión de los fundadores sobre sus miembros.

Cómo Mantener Viva la Formalización: una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la

organización para mantenerla viva. Por ej: el proceso de selección, criterios de evaluación de

desempeño, capacitación, etc.Hay 3 fuerzas que desempeñan una parte importante en el mantenimiento:

Selección: la meta es identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, las

habilidades y destrezas para desempeñar con éxito los puestos dentro de la organización.

La decisión final está influida por el juicio que formule quién toma la decisión. Se intentará

contratar aquellas personas que en esencia son consistentes con los valores de la

organización. Este proceso proporciona información a los candidatos y si ellos perciben un

conflicto entre sus valores y los de la organización pueden voluntariamente eliminarse. El

proceso de selección mantiene viva la cultura al sacar aquellos individuos que pudieran

atacar los valores centrales.

Alta Gerencia: las acciones de la alta gerencia también tienen un gran impacto en la

cultura de la organización. Con lo que dicen y con su forma de comportarse, los altos

ejecutivos establecen normas que se filtran hacia abajo a través de la organización.

Socialización: sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección del personal,

los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la

organización. La organización, por lo tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a

adaptarse a su cultura. Este proceso se lo conoce con el nombre deSocialización. La etapa

crucial es el momento de ingreso a la organización, aquellos que no logran aprender el

comportamiento de su papel de trabajo, con frecuencia conducen a la expulsión. La

organización socializa al empleado durante toda su carrera en la organización.Etapas del Proceso de Socialización:

1. Prearribo: es el período de aprendizaje que ocurre antes de que el nuevo

empleado se una a la organización. Se reconoce explícitamente que cada individuo

llega con un conjunto de valores y actitudes distintos.

2. Encuentro: etapa en la cual el nuevo empleado ve realmente como es la

organización y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad



55

pudieran diferir. Si las expectativas han sido más o menos precisas, la etapa de

encuentro sólo confirma, pero cuando las expectativas y la realidad difieren, debe

dejar sus suposiciones anteriores y reemplazarlas por las correctas.

3. Metamorfosis: etapa en la que el empleado ajusta su trabajo a los valores y

normal del grupo. Podemos decir que esta etapa y el proceso terminan cuando el

empleado se siente a gusto con la organización y su puesto de trabajo, y cuandohaya compenetrado las normas y valores del grupo.

Resumen de Cómo se Forma la Cultura

Los empleados aprenden la cultura por: Historias, Rituales, Símbolos Materiales, Lenguaje, etc.

Capítulo 17: “Cambio Organizacional y Manejo de la Tensión”

Fuerzas Para el Cambio

Seis fuerzas específicas que están actuando como estimulantes del cambio:

Naturaleza de la Fuerza de Trabajo: mayor diversidad cultural, incremento de los

profesionales, muchos nuevos contratados con habilidades inadecuadas.

Tecnología: sustitución de la supervisión directa por el control por computadores,

sofisticación de la tecnología de la información, individuos que hacen tareas rutinarias

están siendo reemplazados por equipos que pueden realizar múltiples tareas.

Colapsos Económicos: las tasas de interés se han vuelto más volátiles, y las economías de

los países más interdependientes.

Competencia: competidores globales, las organizaciones exitosas serán aquellas que

puedan cambiar en respuesta a la competencia.

Tendencias Sociales: incremento en la asistencia a la universidad, aplazamiento de

matrimonios de la gente joven, gran número de divorcios. Política Mundial: colapso de la Unión Soviética, caída del Muro de Berlín, guerras, crisis.

Administración del Cambio Planeado

Cambio: hacer las cosas de manera diferente.

Cambio Planeado: actividades de cambio preactivas que son intencionales y orientadas a la meta.

¿Cuáles son las Metas del Cambio Planeado?



56

Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente.

Cambiar el comportamiento del empleado.

Cambios Planeados en Términos de su Magnitud

Primer Orden: es lineal y continuo; no hay cambios fundamentales.

Segundo Orden: es multidimensional, multinivel, discontinuo y radical; nueva forma a lassuposiciones de la organización.

¿Quiénes son Responsables de las Actividades de Cambio?

Los Agentes de Cambio, personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de

administrar las actividades de cambio. Pueden ser gerentes o no gerentes; empleados de la

organización; o consultores externos.

¿Qué Pueden Cambiar los Agentes de Cambio?

Estructura: hacer una alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de

coordinación, rediseño de puestos, etc.

Tecnología: modificaciones en la forma en que el trabajo se procesa y en los métodos yequipos utilizados.

Ubicación Física: cubre la alteración del espacio y los arreglos de distribución en el lugar

de trabajo.

Gente: cambios en las actitudes del empleado.

Resistencia al Cambio

Las organizaciones y sus miembros, se resisten al cambio. La ventaja es que esto proporciona

algún grado de estabilidad y pronosticabilidad sobre el comportamiento. Pero la resistencia al

cambio puede ser también una fuente de conflictos funcionales.

La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la gerenciatratar con la resistencia cuando es abierta o inmediata. El mayor reto es manejar la resistencia

implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles. Los de la diferida,

nublan el lazo entre la fuente de la resistencia y la reacción a ella.

Fuentes de Resistencia

Resistencia Individual: residen en características humanas básicas como las percepciones,

personalidades y necesidades. Cinco razones:

Hábito: cuando nos enfrentamos con el cambio respondemos resistiéndonos.

Seguridad: el cambio amenaza el sentimiento de seguridad.

Factores Económicos: miedo a no desempeñarse como se requiere, y menos dinero.

Temor a lo Desconocido: sustitución de lo conocido por incertidumbres, ambigüedades.

Procesamiento Selectivo de la Información: percepción selectiva.

Resistencia Organizacional: las organizaciones por su naturaleza son conservadoras, se resisten

activamente al cambio. Seis fuentes principales:

Inercia Estructural: las organizaciones tienen mecanismos inter-construidos para producir

estabilidad.



57

Enfoque Limitado del Cambio: las organizaciones están formadas por varios subsistemas

interdependientes; no se puede cambiar uno sin afectar a los demás.

Inercia del Grupo: las normas del grupo pueden actuar como restricciones.

Amenaza a la Habilidad: los cambios pueden amenazar la pericia de los grupos

especializados.

Amenaza a las Relaciones Establecidas de Poder

Amenaza a las Distribuciones Establecidas de los Recursos

¿Cómo Superar la Resistencia al Cambio?

Educación y Comunicación: comunicación con los empleados para ayudarles a entender la

lógica del cambio.

Participación: aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión.

Facilitación y Apoyo: los agentes de cambio ofrecen esfuerzos de apoyo para reducir la

resistencia; como asesoría, vacaciones, terapia.

Negociación: intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.

Manipulación y Cooptación: manipulación se refiere a distorsionar los hechos parahacerlos más atractivos; la cooptación busca “sobornar” a los líderes del grupo de

resistencia dándoles un papel clave en la decisión del cambio.

Coerción: aplicación de amenazas directas o fuerzas hacia los que resisten. Por ej:

despidos, transferencias, etc.

Enfoques para Administrar el Cambio Organizacional

Modelo de los Tres Pasos de Lewin

El Cambio Exitoso en las organizaciones debe seguir tres pasos:

1. Descongelar: los esfuerzos de cambio para superar las presiones tanto de la resistencia

individual como de la conformidad del grupo. Esto puede lograrse en una de tres formas:

Fuerzas impulsoras pueden incrementarse

Fuerzas restrictivas pueden disminuirse

Combinación de las dos anteriores

2. Movimiento: moverse hacia un nuevo estado.

3. Recongelar: estabilizar una intervención de cambio al equilibrar las fuerzas de impulso y

restricción. Hacer permanente el nuevo cambio.

Investigación de la Acción

Proceso de cambio basado en la recolección sistemática de datos y luego la elección posterior de

una acción de cambio basada en lo que indica la información analizada.5 pasos:1. Diagnóstico: el agente de cambio reúne información, haciendo preguntas a los

empleados, revisando archivos, etc.

2. Análisis de la Información Obtenida

3. Retroalimentación: involucramiento de las personas objeto del cambio; se comparte con

los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2.



58

4. Acción: los empleados y el agente de cambio llevan a cabo acciones específicas para

corregir los problemas que se han identificado.

5. Evaluación: se evalúa la efectividad de los planes de acción, usando la información

recopilada como punto de comparación.

Dos beneficios:

El Problema es Enfocado: el agente de cambio busca de manera objetiva los problemas, y

el tipo de problema determina la acción de cambio.

La Resistencia al Cambio se ve Reducida.

Desarrollo Organizacional

Un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores humanistas

democráticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado.

Valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y de colaboración, y es

espíritu de búsqueda.

Se basa en los siguientes valores:

Respeto por la Gente

Confianza y Apoyo

Igualdad de Poder

Confrontación

Participación

Intervenciones que los Agentes de Cambio pueden Considerar

Entrenamiento en Sensibilización: grupos de entrenamiento que buscan cambiar el

comportamiento por medio de una interacción no estructurada. Los individuos aprenden a

través de la observación y la participación.

Retroalimentación de Encuestas: el uso de cuestionarios para identificar discrepancias

entre las percepciones de los miembros; se sigue una discusión y se sugieren métodos.

Consultoría del Proceso: el consultor da a un cliente el conocimiento sobre lo que está

pasando alrededor de éste último, dentro de él, y entre el cliente y la demás gente;

identifica los procesos que deben mejorarse.

Integración de Equipos: utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar

la confianza y la apertura entre los miembros de un equipo.

Desarrollo Integral: busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que

los grupos tienen el uno del otro.

Temas de Cambio Actuales para los Gerentes de HoyInnovación

Es una clase más especializada de cambio. La innovación es unanueva idea aplicada para generar

o mejorar un producto, proceso o servicio. Toda innovación es un cambio, pero no todo cambio es

innovación.



59

Campeones de la Idea: Individuos que toman una innovación y promueven de forma activa y

entusiasta la idea, generan el apoyo, superan la resistencia, y se aseguran de que sea puesta en

práctica.

Crear una Organización de Aprendizaje

Una Organización de Aprendizaje, es aquella que ha desarrollado lacapacidad continua de

adaptarse y cambiar. Así como los individuos, las organizaciones también aprenden.

Es un remedio para los problemas de: fragmentación, competencia y reactividad.

Características:

Visión compartida en la cual todo el mundo está de acuerdo.

Desecho de formas viejas de pensar y de rutinas estandarizadas.

Todos los procesos organizacionales, actividades, son parte de un sistema de

interrelaciones.

Comunicación abierta, sin temor a la crítica o al castigo.

Se supeditan los intereses personales y departamentales, al interés de la organización.

La Tensión en el Trabajo y su Manejo

La tensión (stress) es una condición dinámica en la cual un individuo es confrontado con una

oportunidad, una restricción, o una demanda relacionada con lo que él desea y para lo cual el

resultado se percibe como incierto a la vez que importante.

La tensión no es necesariamente negativa (atleta o actor).

Restricciones: las fuerzas que impiden a los individuos hacer lo que desean.

Demandas: la pérdida de algo deseado.

Dos condiciones para que una tensión potencial se convierta en real: debe haber incertidumbre

sobre el resultado; y el resultado debe ser importante.

Entender la Tensión y sus Consecuencias

Existen tres grupos de factores: ambiental, organizacional e individual; que actúan como fuentes

potenciales de la tensión. El hecho de que se vuelvan una tensión real, depende de diferencias

individuales como la experiencia laboral y la personalidad. Cuando un individuo experimenta la

tensión, sus síntomas pueden emerger como rasgos psicológicos, fisiológicos, y de

comportamiento.

Fuentes Potenciales

Factores Ambientales: incertidumbre económica, política, o tecnológica.

Factores Organizacionales: demandas de la tarea, del papel, demandas interpersonales,

estructura organizacional, liderazgo organizacional, etapa de vida de la organización.

Factores Individuales: problemas familiares, económicos, y de personalidad.

Los factores de tensión son acumulativos.

Diferencias Individuales: percepción, experiencia laboral, apoyo social, creencia en el locus de

control, hostilidad.

Consecuencias de la Tensión



60

Síntomas Fisiológicos: dolores de cabeza, alta presión sanguínea, enfermedades del

corazón.

Síntomas Psicológicos: ansiedad, depresión, disminución de la satisfacción en el puesto.

Síntomas de Comportamiento: productividad, ausentismo, y rotación.

Manejo de la Tensión

Los altos niveles de tensión, o aún los bajos niveles mantenidos durante períodos largos, pueden

llevar a una disminución del desempeño del empleado y, por lo tanto, requerir acción de la

gerencia.

Métodos Individuales: un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir

su nivel de tensión. Estas estrategias han sido efectivas e incluyen la puesta en práctica de:

Manejo del Tiempo: por ejemplo, hacer listas diarias de las actividades que deben

realizar, dar prioridades a las actividades según la importancia, programar las

actividades según la importancia. Esto ayuda a los empleados a enfrentarse mejor

con las tensiones del trabajo.

Incremento del Ejercicio Físico: que no sea competitivo. Es muy recomendado porlos doctores; disminuyen el ritmo cardíaco, distracción mental, etc.

Técnicas de Relajamiento: meditación, hipnotismo, entre otros. Alcanzan un

estado de relajación profunda.

Expansión de la Red Social de Apoyo: que alguien escuche nuestros problemas y

ofrezca una perspectiva más objetiva.

Métodos Organizacionales:

Establecimiento de Metas: reduce la tensión y proporciona motivación.

Rediseñar los Puestos: para dar a los empleados más responsabilidad, un puesto

con más autonomía y retroalimentación reduce la tensión debido a que esto le da

mayor control sobre las actividades. Comunicación Organizacional: reduce la incertidumbre al disminuir la

ambigüedad y el conflicto del papel.

Incrementar el Involucramiento del Empleado: darle la oportunidad de

expresarse en las decisiones.

Programas de Bienestar: programas apoyados por la organización que se enfocan

en la condición física y mental íntegra del empleado. Por ej: programa para que los

empleados dejen de fumar.

robbins - comport a mien to organizacional (resumen)

Documents