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Administracin 1er cuatrimestre UES21

Libro Administracin. Una perspectiva global. Koontz y Weihrich.

Cap. 1

Administracin: es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los

individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.

Las funciones administrativas son la planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y

control.

La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.

Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.

La intencin de todos los administradores es generar supervit.

La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.

Organizacin: grupo de personas que trabajan en comn para generar supervit. En las org. con fines de

lucro el supervit es igual a utilidades. En las Org. sin fines de lucro es igual a la satisfaccin de las

necesidades.

Grficos de funciones y habilidades (pags 8 y 9).

Para lograr un supervit en la organizacin, los individuos deben cumplir con las metas grupales con la

menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal o en el que puedan alcanzar la meta

desea con los recursos disponibles.

Productividad: es la relacin productos-insumos en un periodo especfico con la debida consideracin de la

calidad. Productividad = Productos / insumos (Perodo y calidad). La productividad puede elevarse si:

Se incrementan los productos con los mismos insumos.

Se reducen los insumos manteniendo los mismos productos.

Se incrementan los productos y se reducen los insumos.

Son insumos la fuerza de trabajo, los materiales y el capital. La productividad de factor total combina varios

insumos para obtener un insumo compuesto.

Eficacia: cumplimiento de los objetivos.

Eficiencia: es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

Escuelas de Administracin (tabla pgs 16 y 17)

Administracin cientfica (F. Taylor. 1911)

Sustitucin de reglas prcticas por preceptos cientficos.

Obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordia.

Consecucin de la cooperacin de los seres humanos, en lugar del individualismo.

Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima, no de una produccin restringida.

Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima

prosperidad personal y de la compaa.

Otros autores:

Gantt: seleccin cientfica de los trabajadores. Grfica. Necesidad de capacitacin.

Frank y Lillian Gilbreth: l, estudios de tiempo y movimiento. Ella, aspectos humanos

del trabajo y conocimiento de la personalidad y necesidades de los trabajadores.

Teora moderna de la administracin operacional (H. Fayol 1916)

Divisin de las actividades industriales: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad,

contables y administrativas.

Necesidad de la enseanza de la administracin.

14 principios de laadministracin. Algunos de ellos son:

Autoridad y responsabilidad.

Unidad de mando.

Cadena escalar (jerarqua).

Espritu de cuerpo.

Ciencias de la conducta

Mayo y Roethlisberger. Estudios de Hawthorne 1927-1932: La elevacin de la productividad

se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de relaciones

satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo y la eficacia de la administracin.

Weber: teora de la burocracia.

Teora de sistemas

Barnard (1938): la tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo

cooperativo en una organizacin formal.

Pensamiento moderno

Drucker y otros.

Enfoque de los papeles administrativos (Tabla pags 21-23).

10 papeles de Mintzberg

Interpersonales

Representacin.

Lder.

Enlace

Informacin

Receptor.

Difusor.

Vocero.

Decisin

Empresarial

Encargado del manejo de conflictos.

Asignador de recursos

Negociador

Enfoque operacional

Enfoque sistmico

Insumos y demandantes.

Proceso administrativo de transformacin.

Sistema de comunicacin.

Variables externas.

Productos.

Revitalizacin del sistema.

Funciones de los administradores

Planeacin

Organizacin:

Integracin del personal

Direccin:

Control:

Coordinacin:

Captulo 4 Planeacin y Administracin por objetivos

Planeacin: es un mtodo racional de seleccin de misiones, objetivos y de las acciones para cumplirlos.

Requiere de la toma de decisiones. Planeacin y control son inseparables.

Tipos de planes (P-O-E-P-P-R-P-P)

Propsitos o misiones: identifican la funcin o tarea bsica de una organizacin.

Desarrollo de declaraciones de misin:

Filosofa.

Valores esenciales.

mbito geogrfico.

Direccin.

Relaciones con quienes participan en ella.

Visin del futuro (con base en la misin histrica).

Pasos para una declaracin de misin

Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa.

Participacin de los interesados.

Discusin de los aportes para conformar la declaracin de misin.

Comunicacin de la declaracin de misin.

Objetivos o metas: son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan no solo

el punto central de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la

integracin de personal, la direccin y el control.

Estrategias: es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo, la adopcin de los cursos de

accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

Polticas: enunciados o criterios generales que orientan o encausan la toma de decisiones.

No todas las polticas son enunciados, a menudo se desprenden de las acciones de los

administradores.

Las polticas ayudan a decidir sobre asuntos antes que se conviertan en problemas, evitando

analizar situaciones problemticas cada vez que se presentan y unifica los planes, permitiendo

delegar autoridad sin perder el control de las acciones de los subordinados.

Procedimientos: son secuencias cronolgicas de las acciones requeridas para el manejo de

actividades futuras. Son guas de accin en las que se detalla de manera exacta cmo deben

realizarse esas actividades.

Reglas: exponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

Se debe distinguir entre polticas (son para orientar. Pueden ser discrecionales) y reglas (no

discrecionales).

Programas: conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas y recursos a emplear para llevar a

cabo un curso de accin dado. Habitualmente se apoyan en presupuestos.

Presupuesto: formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Al

presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades.

Pasos de la planeacin (fig, 4.2 pag 130)

1. Atencin a las oportunidades: deben analizarse las posibles oportunidades futuras y advertirlas clara

y totalmente, identificar su posicin a la luz de fortalezas y debilidades, determinar qu problemas

desean resolver y por qu y especificar qu desean ganar. Tambin depende de este punto el

establecimiento de objetivos realistas.

2. Establecimiento de objetivos: para toda la empresa y para cada una de las subunidades

subordinadas, tanto a largo como a corto plazo. En los objetivos se especifican los resultados

esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se har mayor nfasis y

qu se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,

presupuestos y programas. Los objetivos forman una jerarqua.

3. Desarrollo de premisas de planeacin: creacin de supuestos acerca de las condiciones en las que el

plan ser puesto en prctica. Debe haber un acuerdo sobre las premisas de planeacin.

4. Identificacin de alternativas: descubrir las posibilidades ms fructferas.

5. Evaluacin de alternativas: se ven las opciones en base a las premisas y metas.

6. Seleccin de una alternativa.

7. Formulacin de planes de apoyo.

8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin.

Objetivos: deben ser verificables, es decir, al final de un periodo debe poder determinarse si se cumplieron o

no.

Jerarqua de los objetivos (fig. 4.3 pag 137): van desde el objetivo general hasta objetivos

individuales especficos.

o Propsitos: son el punto ms alto de la jerarqua y tienen dos dimensiones:

Propsito de la sociedad: que la organizacin contribuya al bienestar colectivo

proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.

Misin de la empresa.

o Objetivos de reas de resultado clave: reas cuyo desempeo es esencial para el xito de la

empresa.

o Objetivos por divisin, departamento, y unidad hasta llegar al nivel inferior de la

organizacin.

Administracin por objetivos (APO. Fig 4.4 pag 140): es un sistema administrativo integral en el que se

combinan muchas actividades administrativas bsicas. Busca el cumplimiento eficaz y eficiente de los

objetivos organizacionales e individuales. Hay subsistemas administrativos que pueden integrarse a la APO

como los RRHH.

Ventajas

o Planeacin orientada a resultados.

o Precisin de los roles y estructuras.

o Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos

organizacionales.

o Desarrollo de controles eficaces.

Desventajas

o Ineficiencia en cuanto a la enseanza de la filosofa APO.

o Ofrecer pautas a quienes deben desarrollar los objetivos.

o Dificultad para establecer metas verificables dentro de ciertos lmites.

o Riesgo de subrayar objetivos a corto plazo en detrimento de los de largo plazo.

o Riesgo de inflexibilidad para modificar objetivos an si es algo obligado por un cambio en las

condiciones generales.

o Riesgo de abuso de metas cuantitativas y empleo de nmeros en reas en las que no son

aplicables.

Captulo 5 Estrategias, polticas y premisas de planeacin

Estrategia: es la determinacin de la misin y de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa

y la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

Polticas: son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma

de decisiones. En las polticas se define un rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se

garantiza que sta sea consistente con y contribuya a un objetivo. Las polticas ayudan a decidir

sobre asuntos antes que se conviertan en problemas, evitando analizar situaciones problemticas

cada vez que se presentan y unifica los planes, permitiendo delegar autoridad sin perder el control

de las acciones de los subordinados.

Tcticas: son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias.

Proceso de planeacin estratgica (fig 5.1 pag 159)

Insumos de la organizacin.

Anlisis de la industria: evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis de las

condiciones externas. Deben estudiarse tipo de competencia dentro de una industria, posibilidad de

que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos

y la posicin de concentracin entre oferentes y compradores/clientes.

Perfil empresarial: punto de partida para determinar dnde se encuentra una empresa y hacia

dnde debe dirigirse.

Orientacin de ejecutivos, valores y misin: las preferencias de los ejecutivos en cuento a valores y

actitudes frente al riesgo deben examinarse detenidamente, porque todos causan un impacto sobre

la estrategia.

Misin (A dnde vamos?), objetivos (Hacia dnde vamos) e intencin estratgica (determinacin de

triunfar en un entorno competitivo).

Ambiente externo presente y futuro: son las amenazas y las oportunidades.

Ambiente interno: fortalezas y debilidades.

Desarrollo de alternativas estratgicas: se hace en base al anlisis de los ambientes externo e

interno.

o Especializarse.

o Diversificarse.

o Internacionalizarse.

o Sociedades de participacin y alianzas estratgicas.

o De liquidacin.

Evaluacin y eleccin de estrategias.

Planeacin de mediano y corto plazo.

Prueba de congruencia y planeacin de contingencias

Matriz TOWS (foda): estrategias (Fig 5.2 pag 168)

WT: reduccin al mnimo de debilidades como de amenazas. Estrategia Mini-mini.

WO: reduccin al mnimo de debilidades y la optimizacin de las oportunidades. Mini maxi

ST: optimizar las fortalezas de la organizacin para enfrentar amenazas de su entorno. Maxi mini

SO: usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades. Maxi-maxi

Matriz de portafolios (fig 5.4 pag 170)

Signos de interrogacin: dbil participacin en el mercado con una alta tasa de crecimiento.

Estrellas: alto crecimiento y slida competitividad.

Perros: baja tasa de crecimiento y escasa participacin de mercado. No rentables y deberan

eliminarse.

Vacas: slida posicin competitiva y baja tasa de crecimiento. Ofrecen efectivo.

Tipos de estrategias y polticas

Productos o servicios.

Comercializacin.

Jerarquas de estrategias empresariales

1. Corporativas: los ejecutivos trazan la estrategia general de una compaa diversificada.

2. De negocios: a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El objetivo es la

obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular.

3. Funcionales: estrategias por departamentos u otras unidades de la organizacin. El objetivo es

apoyar las dos anteriores.

Anlisis de la industria y estrategias genricas

Competencia entre compaas.

Amenaza de acceso al mercado de nuevas compaas.

Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos.

Poder de negociacin de los proveedores.

Poder de negociacin de los compradores o clientes.

Estrategias

De liderazgo de costos generales.

De diferenciacin.

De enfoque (de bajo costo o de diferenciacin).

Desarrollo de premisas y pronsticos

Premisas de planeacin: son las condiciones previstas en que operarn los planes. Incluyen

supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarn la operacin de los

planes.

Pronsticos con la tcnica Delphi

Captulo 6 Toma de decisiones

Toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas posibles.

Satisfaciente: curso de accin satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias.

Factor limitante: es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado.

Principio del factor limitante: para seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben

identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

Evaluacin de alternativas

Factores cuantitativos: pueden medirse en trminos numricos.

Factores cualitativos: son aquellos difciles de medir en trminos numricos. Se pueden manejar

analizndolos para clasificarlos en orden de importancia.

Anlisis marginal: son tcnicas que sirven para la comparacin de los ingresos adicionales producidos

con costos adicionales.

Anlisis costo-beneficio: mejor proporcin de beneficios y costos.

Seleccin de una alternativa

Experiencia

Experimentacin

Investigacin y anlisis

Decisiones programadas: son las que se aplican a problemas estructurados o rutinarios.

Decisiones no programadas: se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de

naturaleza no recurrente. (fig 6.2 pag 199)

Creatividad: capacidad de desarrollar nuevas ideas.

Innovacin: utilizar esas ideas.

Proceso creativo:

Exploracin inconsciente.

Intuicin.

Discernimiento.

Formulacin lgica.

Regla de la lluvia de ideas

No criticar ninguna idea.

Mientras ms extremas, mejor.

Alentar la cantidad de ideas producidas.

Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas.

Captulo 7 Naturaleza de la organizacin

Organizacin: es una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

Funcin organizacional

1. Objetivos verificables

2. Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados.

3. Autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu puede

hacer para cumplir las metas.

4. Adems, la organizacin consiste en:

a. Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.

b. Agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.

c. Asignacin de un supervisor para cada grupo de actividades.

d. Coordinacin horizontal y vertical e la estructura organizacional.

Tipos de organizacin

Formal: estructura intencional y formalizada de una empresa.

Informal: conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable

a resultados comunes. Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.

Departamento: rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin, sobre la cual un administrador

posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas.

Ventajas y desventajas de organizaciones de tramos estrechos y amplios (fig 7.2 pag 246).

Principio del tramo de administracin: hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador

puede supervisar eficazmente, aunque el nmero exacto depender de los factores subyacentes.

Actualmente lo que se hace es analizar las causas de tramos limitados en cada situacin en lugar de partir

del supuesto de la existencia de un lmite numrico de aplicacin general.

Factores que influyen en el tramo de administracin (fig. 7.1 pag 249).

Emprendedor interno: es la persona que mediante la innovacin y la creatividad transforma una idea en un

negocio redituable operando dentro de la organizacin.

Emprendedor: es similar al anterior pero lo hace fuera de un mbito organizacional.

Reingeniera: replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener

mejoras drsticas en las medidas crticas y contemporneas de desempeo, como costos, calidad, servicio y

rapidez.

Estructura y proceso organizacional

Elementos

o Debe ser el reflejo de objetivos y planes.

o Debe ser el reflejo de la autoridad de la direccin de la organizacin.

o Debe responder a las condiciones en la que se encuentra la organizacin.

o Debe entender a los individuos.

Lgica de la organizacin (fig 7.4 pag 259).

Captulo 8 Departamentalizacin

Departamentalizacin por funcin empresarial (fig 8.1 pag 273)

Ventajas

o Reflejo lgico de sus funciones.

o Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.

o Sigue el principio de la especializacin ocupacional.

o Simplifica la capacitacin.

o Cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Desventajas

o Resta nfasis a los objetivos generales de la empresa.

o El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y se estrecha.

o Se reduce la coordinacin entre funciones.

o La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.

o Lenta adaptacin a nuevas condiciones.

o Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Territorial o geogrfica (fig 8.2 pag 275)

Ventajas

o Se delega la responsabilidad a niveles inferiores.

o Se hace nfasis en mercados y problemas locales.

o Se mejora la coordinacin de una regin.

o Se aprovechan las economas de las operaciones locales.

o Proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.

Desventajas

o Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general.

o Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de

servicios como personal y compras a nivel regional.

o Se complica el problema del control por parte de la alta direccin.

Por tipo de clientes (fig 8.3 pag 277)

o Ventajas

Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes.

Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo.

Se desarrolla la pericia en el rea de clientes.

o Desventajas

Por productos (fig 8.4 pag 279)

Organizacin matricial (fig 8.5 pag 280)

Unidades estratgicas de negocios (UEN): son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades

de una gran compaa para la promocin y el manejo de cierto producto o lnea de productos como si se

tratara de una unidad independiente.

Caractersticas

o Posee una misin propia.

o Cuenta con grupos definibles de competidores.

o Elabora sus propios planes de integracin.

o Administra sus recursos en reas clave.

o Posee dimensiones razonables, ni grande ni chica.

o Cuenta con un administrador responsable de sus negocios.

Ventajas: el producto o lnea de una gran compaa no se perder entre cientos de otros productos

de la misma. Se concentran los esfuerzos en desarrollar esa lnea.

Problemas

o No hay un aporte al aprendizaje colectivo de la organizacin.

o Inversin insuficiente en las ventajas distintivas de la organizacin por invertir recursos en

las UEN.

o Retencin del personal valioso de la UEN.

Captulo 9 Autoridad de lnea/staff

Poder: es un concepto ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de influir en

las acciones u opiniones de otros.

Bases del poder

o Poder legtimo: emerge de un puesto y de un sistema cultural de derechos, obligaciones y

deberes, con fundamento en el cual un puesto es aceptado como legtimo por los

individuos.

o Poder de la experiencia.

o Poder de referencia: influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems

creen en ellos.

o Poder por la capacidad de otorgar recompensas.

o Poder coercitivo: capacidad de sancionar a un subordinado.

Autoridad: es el derecho del propio puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a

otras personas.

Empowerment: poder para tomar decisiones sin tener que pedir autorizacin a los superiores. Implica que

quien se halla ms directamente relacionado con una tarea es quien ms conocimiento tiene para tomar una

decisin al respecto. Adems implica una aceptacin en la responsabilidad de sus acciones y tareas.

P=R si P>R = conducta autocrtica del superior si R>P = frustracin del subordinado

Es necesario debido a

o Competitividad global.

o Necesidad de dar respuestas rpidas.

o Mayor autonoma de una fuerza de trabajo cada vez ms preparada.

Para que funcione necesita de

o Confianza mutua.

o Transmisin de informacin pertinente.

o Personas competentes.

Autoridad de lnea: relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado.

Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde arriba hacia abajo en una

organizacin, ms clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva la

comunicacin organizacional.

Staff: su funcin es la de dar asesoramiento a las autoridades de lnea.

Autoridad funcional: derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos,

prcticas, polticas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros

departamentos.

Descentralizacin de la autoridad: distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura

organizada.

Tipos de centralizacin

o De desempeo = concentracin geogrfica.

o Departamental = concentracin de actividades especializadas.

o Como aspecto de la administracin = restringir la delegacin en la toma de decisiones.

Qu implica la descentralizacin como filosofa y poltica

o Cuidadosa seleccin de cules decisiones desplazar hacia niveles inferiores y cules

mantener en la cima.

o Es el establecimiento de polticas especficas para orientar la toma de decisiones.

o La seleccin y capacitacin del personal.

o Controles adecuados.

Delegacin de autoridad

Proceso de delegacin:

o Determinacin de los resultados esperados para el puesto.

o Asignacin de tareas a ese puesto.

o Delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas.

o Responsabilidad del subordinado para el cumplimiento de esas tareas.

Actitudes personales frente a la delegacin de autoridad

o Receptividad: conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas.

o Disposicin a ceder a sus subordinados la toma de decisiones.

o Ley de ventaja administrativa comparativa: los administradores pueden realizar

mayores aportes a la organizacin si se concentran en las tareas ms benficas para

los objetivos de la compaa y asignan a sus subordinados las dems tareas, por ms

que ellos podran realizarlas mejor.

o Tolerancia hacia los errores de los dems

o Confianza en los subordinados

o Establecer y aplicar controles amplios

Cmo superar una delegacin dbil

Idem anterior + Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa de autoridad.

Recentralizacin de la autoridad

Captulo 14 Motivacin

Factores humanos en la administracin

Multiplicidad de papeles: los miembros de una organizacin pertenecen a un sistema social ms

amplio interrelacionado.

Las personas promedio no existen: no se debe generalizarse en aspectos de motivacin, liderazgo y

comunicacin.

Importancia de la dignidad personal: debe haber respeto en el trato.

Consideracin de la persona en su integridad: debe comprenderse que no siempre se pueden dejar

de lado la influencia de factores externos en el trabajo.

Motivacin: trmino amplio que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas

similares.

McGregor: sus teoras son supuestos. Las visiones X e Y no son una versin dura y otra blanda. Implican

dos visiones opuestas. En la teora Y la autoridad es entendida como un medio ms del liderazgo. Cada teora

puede resultar eficaz para ciertas tareas o circunstancias.

Teora X: es pesimista, esttica y rgida.

o Disgusto por el trabajo y se evidenciar tanto como sea posible.

o La mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con

castigos para que desempeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los

objetivos comunicacionales.

o Los seres humanos promedio prefieren que se los dirija, evitan responsabilidades, poseen

una ambicin limitada y ansan la seguridad.

Teora Y: es optimista, dinmica y flexible.

o La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el

descanso.

o El control externo y el castigo no son los nicos medios para producir esfuerzos dirigidos al

cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen el autocontrol y

autodireccin a favor de los objetivos con los que se comprometen.

o El grado de compromiso con los objetivos est en proporcin con la importancia de las

recompensas asociadas con su cumplimiento.

o En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar

responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

o Capacidad de ejercer un grado alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de

problemas organizacionales.

o En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los

seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.

Jerarqua de Necesidades (Maslow)

Fisiolgicas.

De seguridad.

Sociales.

De estima.

De autorrealizacin.

Teora ERG (Alderfer): uno est motivado por necesidades de varios tipos al mismo tiempo. Cuando la gente

experimenta frustracin en un nivel, se centra en las necesidades de la categora inferior.

Existencia.

Relacionamiento.

Crecimiento.

Enfoque Motivacin-Higiene (F. Herzberg)

Factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo: son las condiciones de trabajo, las

relaciones interpersonales y la vida personal, no son motivadores; pero la inexistencia de ellos

provoca insatisfaccin.

Factores del contenido del trabajo: el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el

crecimiento laboral. Su existencia produce satisfaccin o no satisfaccin.

Teora de la Expectativa (Vroom): la gente se sentir motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de

una meta si est convencida del valor de sta y si comprueba que sus acciones contribuyen efectivamente a

alcanzarla.

La motivacin es es producto del valor que un individuo le atribuye anticipadamente a una meta y de la

posibilidad que sea cumplida.

Fuerza = valencia x expectativa

Donde fuerza es la intensidad de la motivacin de una persona, valencia es la intensidad de la preferencia

del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que se produzca el resultado deseado.

La teora de Vroom reconoce que las metas personales y las organizacionales son diferentes pero pueden

convivir en armona. Adems es coherente con el sistema APO. La debilidad de la teora es que las

percepciones de un individuo varan segn las circunstancias.

Modelo de Porter y Lawler: la cantidad de esfuerzo depende del valor de una recompensa ms la cantidad

de energa que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. Esto a su vez se ve

influido por el historial del desempeo real. Esf = VR+CE+PR

Liderazgo: proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el

cumplimiento de metas grupales.

Componentes

o Capacidad de hacer un uso eficaz y responsable del poder.

o Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en

diferentes momentos y situaciones.

o Capacidad para inspirar a los dems.

o Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmsfera positiva.

Principio de liderazgo: los individuos tienden a seguir a quienes en su opinin les ofrecen los medios

para satisfacer sus metas personales.

Enfoques

o Gran hombre: los lderes nacen y no se hacen. Origen en Grecia y Roma antiguas.

o Otros enfoques.

o Liderazgo carismtico.

Conducta y estilos

o Basados en el uso de la autoridad

Autocrtico: impone y espera cumplimiento, es dogmtico, seguro y conduce por

medio de la capacidad de negar u otorgar premios o castigos.

Democrtico: consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones

probables y alienta su participacin.

Liberal: hace un uso restringido de su poder y les concede a sus subordinados un

alto grado de independencia en sus operaciones.

o Rejilla administrativa (Blake y Mouton. Fig 15.2 pag 542)

Dimensiones

Preocupacin por las personas.

Preocupacin por la produccin.

Cinco estilos

Administracin empobrecida: poco inters en las personas, la produccin y

se involucran lo menos posible en sus funciones.

Administracin en equipo: ponen la mayor dedicacin hacia las personas y la

produccin.

Administracin de club campestre: se preocupan poco en la produccin y

mucho en las personas.

Administracin autocrtica de tareas: les preocupa la produccin y no las

personas.

Administracin media: produccin adecuada pero no sobresaliente. Trato de

autocracia benevolente.

o Liderazgo como un continuo de Tannenbaum y Schmidt (fig 15.3 pag 545): segn los autores

hay una amplia variedad de estilos que va del autoritario al democrtico, ninguno de los

cules es correcto o incorrecto. El estilo depende de tres factores: el lder, los seguidores y la

situacin; estando a su vez influidos por las condiciones organizacionales y sociales.

Enfoque de contingencia

o Enfoque de Fiedler: los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de

personalidad sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre los

lderes y los grupos.

Dimensiones crticas que contribuyen a determinar el estilo de liderazgo

Poder otorgado por el puesto.

Estructura de las tareas: es lo que responsabiliza por ellas a los individuos.

Relaciones lder-miembros: grado en que los miembros de un grupo se

sienten satisfechos con un lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.

Estilos de liderazgo

Orientado a las tareas

Orientado a las buenas relaciones personales

Lo favorable de la situacin: grado en que una situacin le permite a un

lder ejercer influencia en un grupo.

o Teora del camino-meta: la principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con sus

subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y

eliminar los obstculos.

Conducta del lder

Liderazgo de apoyo: toman en cuenta las necesidades de los subordinados,

se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional

agradable.

Liderazgo participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones

de sus superiores.

Liderazgo instrumental: ofrece a los subordinados orientacin especfica y

aclara sobre lo que se espera de ellos; incluye los aspectos de planeacin,

organizacin, coordinacin, direccin y control por parte del lder.

Liderazgo orientado a logros: implica el establecimiento de metas

ambiciosas, la bsqueda de mejoras de desempeo y la seguridad en que los

subordinados alcanzarn metas ms elevadas.

Liderazgo transaccional y transformacional

o Transaccional: identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos,

aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,

premian el desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores.

o Transformacional: articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Posee la capacidad de

motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el

cambio organizacional.

Captulo 17 Comunicacin

Objetivo de la comunicacin: suscitar un cambio, mover a la accin, para el bien de la organizacin. Se

necesita de ella para:

- Fijar y difundir las metas.

- Trazar planes.

- Organizar los RRHH.

- Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.

- Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quiera dar su

aportacin.

- Controlar el desempeo.

Proceso de Comunicacin

Emisor

Receptor: decodifica el mensaje.

Canal

Ruido: es lo que entorpece la comunicacin.

Retroalimentacin:

Factores situacionales y organizacionales en la comunicacin

Comunicacin en las organizaciones

1. Los administradores deben estar bien informados.

2. El flujo de la comunicacin en la organizacin

o Comunicacin descendente

o Comunicacin ascendente

o Comunicacin cruzada: horizontal y diagonal.

3. Comunicacin oral, escrita y no verbal

Barreras y fallas

1. Falta de planeacin

2. Supuestos confusos

3. Distorsin semntica

4. Mensajes expresados de manera deficiente

5. Barreras en el mbito internacional

6. Prdidas por transmisin y deficiente retencin

7. Escucha deficiente y evaluacin prematura.

8. Comunicacin impersonal

9. Desconfianza, amenaza y temor.

10. Perodo insuficiente para la adaptacin al cambio

11. Sobrecarga de informacin

12. Otras: percepcin selectiva, actitud, categoras y poder, niveles.

Sugerencias para mejorar la comunicacin

o Interpersonal

o Escrita

o Oral

Medios electrnicos

Captulo 18 Sistema y proceso de control

La funcin de Control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los

objetivos de la organizacin y los planes ideados para alcanzarlos.

Pasos del proceso bsico de control

Establecimiento de normas: las normas son criterios de desempeo. En un programa de planeacin

ellas representan los puntos en donde habr de medirse el desempeo para saber cmo marchan las

cosas.

Medicin del desempeo en base a las normas establecidas: la previsin es lo que sirve para

detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarse mediante acciones apropiadas.

Correccin de variaciones con respecto a normas y planes: es el punto donde el control puede

concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en relacin con las dems

funciones administrativas. Las desviaciones pueden corregirse rediseando sus planes, modificando

sus metas, reasignando tareas, mediante aumento, capacitacin o seleccin del personal, etc.

Puntos crticos del control

Principio de puntos crticos del control: para ser eficaz, el control implica atencin especial a los

factores crticos para la evaluacin del desempeo.

Tipos de normas de puntos crticos

1. Fsicas: de nivel operativo y no monetarias. Por ej.: Cantidad de horas-hombre, produccin,

etc.

2. De costos: de nivel operativo y monetarias. Por ej.: costos por unidad producida, etc.

3. De capital: medidas monetarias a objetos fsicos. Relacionado al capital invertido en una

organizacin, por ejemplo el ROI.

4. De ingresos: atribucin de valores monetarios a las ventas.

5. De programas: para evaluar programas especficos.

6. Intangibles.

7. Metas como normas.

8. Planes estratgicos como puntos de control para el control estratgico: el control

estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la

modificacin de la estrategia de una organizacin con base en esta evaluacin.

Benchmarking (evaluacin comparativa): mtodo para el establecimiento de metas y medidas de

productividad con base en las mejores prcticas de la industria.

o Tipos

Estratgico: se comparan varias estrategias y se identifican los principales elementos

estratgicos de xito.

Operativo: se comparan costos relativos o posibilidades de diferenciacin de

productos.

Administrativo: la atencin se centra en funciones de apoyo como comercializacin,

logstica, RRHH, etc.

o Pasos

Identificacin de lo que deber compararse.

Muestra de desempeo superior.

Reunin y anlisis de datos.

Instrumentacin del nuevo mtodo.

Control como sistema de retroalimentacin

Informacin en tiempo real y control

Control con correccin anticipante: un control eficaz es aquel que puede indicar las acciones correctivas con

tiempo.

En los sistemas humanos: los RRHH deben saber ajustar sus habilidades y desempeo para que

mediante el cumplimiento de sus tareas se cumpla con los objetivos organizacionales.

Contra sistemas de retroalimentacin: se vigilan los insumos del sistema para comprobar si

responden a lo planeado.

En la administracin: identificando problemas del punto anterior se pueden prevenir problemas de

produccin o en el proceso.

Perturbaciones: factores que no han sido tomados en cuenta en el modelo de insumos, pero que

pueden tener impacto en el sistema y en el resultado final deseado.

Requisitos:

1. Anlisis e identificacin de las variables ms importantes.

2. Elaboracin de un modelo de sistema.

3. Actualizacin permanente del modelo.

4. Recoleccin regular de datos sobre las variables de insumos e integracin de stos al

sistema.

5. Evaluacin regular de las variaciones en los datos de los insumos reales respecto de los

insumos planeados.

6. Realizacin de acciones.

Control del desempeo general: adems del control parcial, en una organizacin es necesario establecer

controles generales. Muchos de estos controles son financieros.

Razones

o As como existen metas generales deben existir controles generales.

o Organizaciones descentralizadas.

o Permiten medir el esfuerzo total de un administrador en lugar de analizar por partes.

Control de prdidas y ganancias: registro de la totalidad de ingresos y egresos en un perodo determinado,

que es una sntesis de las operaciones de la empresa. Cuando se aplica a divisiones o departamentos se basa

en la premisa de que cada parte de la empresa debe contribuir a la ganancia. La capacidad de producir las

utilidades esperadas se convierte en la norma para la medicin de su desempeo.

Limitaciones: costos asociados a tiempo, dinero y esfuerzo en registros contables y documentacin.

Control por medio del rendimiento sobre la inversin (ROI): mide el xito absoluto y relativo de la

compaa o depto, mediante la relacin entre ganancias e inversin de capital.

Control burocrtico y de clanes

Burocrtico: basado en reglas, regulaciones, polticas, procedimientos y autoridad formal. Tareas

estandarizadas, poca posibilidad de participacin.

Clanes: normas, valores compartidos y conducta esperada. Ambiente dinmico que requiere

adaptarse a los cambios.

Requisitos para controles eficaces

1. Ajuste a planes y puestos: tambin deben reflejar la estructura de la org., el responsable de la

ejecucin de los planes y de las anomalas en su realizacin.

2. Ajuste preciso de los controles a los administradores en lo individual: disearlo a la medida de esas

personas para que se entiendan y pongan en prctica.

3. Certeza de que los controles sealan excepciones en los puntos crticos: el Principio de excepcin

indica que es en ese lugar (excepcin al desempeo planeado) donde hay que poner atencin para

realizar correcciones. Debe acompaarse del Principio de puntos crticos.

4. Bsqueda de objetividad en los controles: las normas debe ser objetivas, precisas y adecuadas.

5. Garanta de flexibilidad en los controles: deben seguir siendo funcionales aunque cambien los

planes, surjan imprevistos o se produzcan fracasos.

6. Ajuste del sistema de control a la cultura organizacional.

7. Economa en los controles: los controles deben justificar su costo.

8. Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas: el control se justifica solo cuando

las desviaciones se corrigen por medio de una planeacin, organizacin, integracin de personal y

direccin.

Captulo 19 Tcnicas de control y TICs

Presupuestacin: es la formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado. Son

estados de resultados anticipados, en trminos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos) o

no financieros (mano de obra, materiales, ventas, etc).

Riesgos: complicados de elaborar, poco prcticos y demasiado costosos.

Presupuestacin de base cero: divide los programas de la empresa en paquetes de metas,

actividades y recursos necesarios para calcular despus, desde base cero, los costos de cada

paquete.

Recursos tradicionales de control no presupuestal: datos estadsticos, informes especiales, auditoras, etc

Anlisis de la red tiempo-eventos

Grficas de Gantt: muestra las relaciones temporales entre los eventos de un programa. La totalidad

de las metas deben ser vistas como planes de apoyo interrelacionados que los individuos puedan

seguir y comprender.

Presupuestacin con puntos de referencia: un proyecto se divide en piezas controlables, las cuales

son objeto de un seguimiento cuidadoso.

Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT): se identifican los eventos de un programa

para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Estos se organizan en una red que

revela las relaciones entre s.

Fortalezas

o Obliga a planear.

o Obliga a hacerlo a lo largo de toda la lnea.

o Dirige la atencin hacia los puntos crticos.

o Hace posible un control de previsin.

o El sistema de red permite dirigir los reportes y presiones al punto indicado de la

organizacin.

Debilidades

o No es til si no hay una planificacin clara y no pueden estimarse tiempos.

o Exclusividad de nfasis en el tiempo (subsanado en el modelo PERT/costos).

TICs