resumen administración de proyectos de software

8/17/2019 Resumen Administración de proyectos de software

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Resumen Admingeso

PMI: organización internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales de la Gestión deProyectos. Sus principales objetivos son formular estándares profesionales en Gestión de Proyectos,generar conocimiento a través de la investigación y promover la Gestión de Proyectos comoprofesión a través de sus programas de certificación.

PRINCE 2: es un método de gestión de proyectos, originalmente desarrollada únicamente paraproyectos TIC y perteneciente a la Oficina de Comercio Gubernamental del Reino Unido, que cubrela administración, control y organización de un proyecto; la versión PRINCE2, es compatible con lagestión de todo tipo de proyectos.

Proyecto: Esfuerzo temporal destinado a crear un único producto, servicio o resultado. Con uncomienzo y fin claros, sujeto a tres restricciones: tiempo, presupuesto y alcance. Nace de un casode negocio. Materialización de una estrategia de una organización.

Programa: Un grupo de proyectos gestionados de forma coordinada para obtener beneficios nodisponibles en caso de gestionarlos individualmente.

Portafolio: Conjunto de proyectos, programas y otras iniciativas que se agrupan para facilitar lagestión efectiva del trabajo,

Gestión de Proyectos: La aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a lasactividades de un proyecto para alcanzar los requerimientos de éste.

Triple Restricción: Alcance, Costos y Tiempo.

Factores de éxito: Para que un proyecto sea exitoso se deben seleccionar los procesos apropiadosdentro de los requeridos para alcanzar el éxito, usar un enfoque definido para lograr losrequerimientos del proyecto y producto, cumplir con estos para alcanzar las necesidades y deseos

de los interesados y balancear las demandas de tiempo, alcance, costo, calidad, recursos y riesgospara producir un producto de calidad.

Jefe de proyectos: Persona que tiene la responsabilidad total del planeamiento y ejecuciónacertado, de lograr el producto originalmente planificado de acuerdo a lo consensuado, de alcanzarlos factores de éxito, tiene la autoridad y responsabilidad del éxito de un proyecto. Debe poseermuchas habilidades es un súper hombre.

•Responsabilidades: –Entregar el producto o servicio con los recursos disponibles, considerando las restricciones detiempo, costo, calidad, tecnología y desempeño.

–Administrar el equipo de trabajo (desarrollar un equipo técnicamente capaz y productivo) –Tomar todas las decisiones requeridas (alternativas, terminación, cancelación, etc.) –Actuar como el punto principal de comunicación entre el cliente, el Sponsor y la alta gerencia –Negociar –Resolver todos los conflictos (si es posible)

Equipo de proyecto: Especialistas que contribuyen a obtener entregables del proyecto, reportandodirecta o indirectamente al JP.


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Responsabilidades: –Identificar alternativas técnicas de solución. –Implementar una solución dentro de los plazos y el presupuesto definido. –Coordinarse con los responsables de: administración del proyecto, aseguramiento de calidad, otrasáreas técnicas, etc.

–Participar de la planificación y seguimiento del proyecto.

PMO : Unidad funcional responsable de la coordinación del trabajo de los proyectos y de proveer losrecursos y competencias necesarios para la gestión de múltiples proyectos. Tiene 3 áreas deresponsabilidad Desarrollo: reclutar, entrenar y desarrollar a los JP, Soporte: Ayudar a los JP a hacermejor su trabajo y Control: relacionado con la admin. de proyectos, programas y portafolios.

Sponsor: Dueño del proyecto y de la mayoría de los recursos requeridos en el proyecto, estableceprioridades, responsable global de su éxito.

•Responsabilidades: –Participación mayoritaria en la “venta” del proyecto –Establecer y mantener “buenas” relaciones con el cliente –Apoyar al Administrador del Proyecto (decisiones, negociaciones, identificación de riesgos yproblemas, etc.)

–Participar en el Comité Directivo del Proyecto –Mantenerse actualizado respecto del estado del proyecto (recibe informes, asiste a reunionesprincipales del proyecto, etc.)

–Proveer fondos, personal y recursos necesarios –“Negociar” los aspectos más importantes –Definir prioridades –“Traducir” las políticas organizacionales para el Jefe Proyectos

–Informar a la alta dirección –Preocuparse del alineamiento del proyecto con los objetivos organizacionalesCliente: Usuario/consumidor final del producto logrado.

•Responsabilidades: –Involucramiento del proyecto –Trabajo “veraz” y activo en levantamiento de requerimientos –Chequeos o pruebas de usuario. –Validación de punto de vista del cliente. –Conocer los procedimientos normados por la PMO para con los proyectos que participe.Stakeholder: Individuo y org. Activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden ser

afectados producto de la culminación exitosa del proyecto. (JP. Cliente, Sponsor, Equipo Proyecto,Users)

Kick off : Primera reunión con el equipo de proyecto y clientes, stakeholders. En ella se definen losprotocolos a seguir.

Hito: Acontecimiento significativo dentro de un proyecto, que debe ir asociado a un objetivo yentregable.


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Baseline: Versión aprobada de un producto de trabajo que puede cambiarse sólo medianteprocesos formales de control de cambios.

Factores ambientales: Condiciones fuera del control del equipo de proyecto y que influyen,restringen o dirigen el proyecto. Entrada en la mayoría de los procesos. Clima político, cultura,estándares, recursos humanos disponibles.

Activos de los procesos de la organización: Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases deconocimiento específicos de la organización ejecutante y utilizados por la misma. objeto, práctica oconocimiento de alguna o de todas las organizaciones que participan en el proyecto y que puedenusarse para ejecutar o gobernar el proyecto. Incluye lecciones aprendidas.

Principales razones de fracaso en proyectos:

Falta de comprensión del problema; visión “ligera”del alcance. Problemas tecnológicos y con proveedores. Problemas de comunicación y trabajo en equipo. Problemas de liderazgo.

Problemas metodológicos. Falta de un proceso de Administración de Proyectos.

Fases de un proyecto: Iniciación-Planificación-Ejecución-Control-Cierre

•Iniciación: Definir un proyecto, subproyecto o fase de un proyecto, y formalizar su comienzo. •Planificación: Concebir y mantener un esquema f actible de trabajo para satisfacer la necesidad denegocio por la que se encara el proyecto.•Ejecución: Coordinar las personas y otros recursos para ejecutar el plan. •Control: Asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto mediante control y medición delprogreso y, si es necesario, tomando acciones correctivas.•Cierre: Formalizar la aceptación del proyecto, subproyecto o fase de un proyecto, y llevarla a un

fin ordenado.

Los procesos de los proyectos son ejecutados por personas y generalmente son clasificados como: –Procesos de Gestión de Proyecto: tienen que ver con la descripción y organización del trabajo delproyecto.

–Procesos Orientados al Producto: tienen que ver con la especificación y creación del producto delproyecto.

PPT 3-Gestión de la Integración

Gestión de la Integración del proyecto: Procesos y actividades para identificar, definir, combinar,unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de la dirección del proyecto dentro de los

Grupos de la dirección del proyecto.Enunciado del trabajo: Describe narrativamente el producto o servicio, hace ref. a necesidades delnegocio, descripción del alcance y plan estratégico.

Business Case: Documento que provee información desde el punto de vista del negocio, paradeterminar si un proyecto vale la pena, de acuerdo a la inversión requerida.

Acta de constitución del proyecto: Documento que autoriza formalmente el inicio de un proyecto,o la continuación de la siguiente fase.


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Plan de Gestión del proyecto: Documento consistente que guía la ejecución, control y cierre delproyecto. Varía de acuerdo al área de aplicación y la complejidad del proyecto.

Solicitud de cambio: Requerimiento formal para cambiar la línea base de un proceso de proyectos.

Control de cambios: Es el proceso formal para gestionar las solicitudes de cambio en el proyecto.Desde ahí, el proceso puede determinar por aceptar el cambio; rechazarlo; aceptarlo conlimitaciones, condiciones u observaciones, etc. El resultado del proceso del control de cambios estávalidado por quienes fueron definidos responsables para ello

Rendimiento del trabajo: Es el valor del resultado del trabajo realizado, en términos de unamétrica definida en comparación a lo esperado.

Gestión de la configuración: Conjunto de procesos cuyo objetivo es asegurar la calidad de todoproducto obtenido durante cualquier etapa de desarrollo en un SI.

Importancia de la gestión de la integración del proyecto: Cubre todo el ciclo de vida del proyecto,permite identificar y explicar procesos claves Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto,Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto,

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto, Realizar el Control Integrado de Cambios y Cerrar elProyecto o Fase. Asegura la coordinación y reconoce la necesidad de integrar el proyecto a lasoperaciones diarias.

La planificación es el más importante de todos los grupos de procesos, es algo continuo parte en elinicio y termina en la entrega. Deben ser revisados regularmente.

La ejecución se lleva la mayor cantidad de presupuesto.

El monitoreo del proyecto debe ser permanente.

El control se basa en tratar de comparar el estado actual respecto a lo planificado para tomaracciones.

El inicio y cierre son reconocimientos formales.

Incluye características de unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras crucialespara que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se complete, que semanejen con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con los requisitos.

Se necesita controlar un proceso que controle las relaciones entre los procesos de distintas áreasdel conocimiento.

Abarca las actividades necesarias para gestionar los documentos del proyecto de manera coherenteal plan para la dirección del proyecto y los entregables.

Procesos Gestión de la Integración:

– Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto : Es el proceso de desarrollar un documentoque autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto laautoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

– Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto : Es el proceso de definir, preparar y coordinartodos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. Las


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líneas base y planes secundarios integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para ladirección del proyecto.

– Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto : Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajodefinido en el plan para la dirección del proyecto, así como de implementar los cambiosaprobados. Con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.

– Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto : Es el proceso de dar seguimiento, revisar einformar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de desempeño definidos en el planpara la dirección del proyecto.

– Realizar el Control Integrado de Cambios : Es el proceso de analizar todas las solicitudes decambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de los procesos de laorganización, documentos del proyecto y plan para la dirección del proyecto; y comunicar lasdecisiones correspondientes.

– Cerrar el Proyecto o Fase : Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos

los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto ouna fase del mismo.

Desarrollar el Acta de Constitución del proyecto (Inicio)

Proceso que reconoce la existencia de un nuevo proyecto o el paso a otra fase. Faculta al directorde proyecto la capacidad de asignar recursos de la org. a las actividades del proyecto.

En general se necesitan estudios de demanda, necesidades del negocio, requerimiento de uncliente, avance tecnológico y requerimiento legal para autorizar un proyecto.

La gran importancia del acta es la creación de un registro formal de inicio del proyecto y establecersus límites y compromete a la dirección general de la organización.

Si es un proyecto interno, basta con el acta, si es externo se necesita un contrato primero. Actadistinta de contrato.

Es recomendable que el director del proyecto figure durante su creación, y mejor aún que participeen ella. Los proyectos son iniciados por el sponsor, la PMO o un ejecutivo del portafolio.


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Entradas

El enunciado de trabajo en proyectos internos se basa en las necesidades de la empresa, en externoses entregado por el cliente como parte del documento de licitación.

El caso de negocio generalmente se usa en la toma de decisiones de niveles superiores. Incluyenecesidades del negocio y análisis costo-beneficio para justificar y establecer los límites. Esresponsabilidad del director de proyecto garantizar que el proyecto cumple los objetivos de la org ylos interesados.

Acuerdos sirven para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Pueden ser contratos,memorandos de entendimiento, acuerdos verbales, correos, etc.

Activos de los procesos de la organización son procesos estándar de la organización, políticas ydefiniciones de los procesos. Template, información histórica y lecciones aprendidas.

Herramientas y técnicas

Juicios de expertos

Técnicas de facilitación: brainstorm, resolución de conflictos.Salidas

Documento emitido por el iniciador, que autoriza formalmente la existencia de un proyecto. Debeser clara, concisa y fácil de entender. Se aconseja ser emitida por un director no directamenteinvolucrado en el proyecto. [Ver Template del profe]

Plan para la dirección del proyecto (Planificación)

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en unplan integral para la dirección del proyecto. Su beneficio clave es la obtención de un documentocentral que define la base para todo el trabajo.

Define la manera en que el proyecto se ejecuta, monitorea, controla y cierra. Es progresivo. Secontrola y aprueba a través del proceso Realizar el control integrado de cambios.

Entradas

Factores ambientales: estándares gubernamentales, fundamentos para la dirección del proyecto,sistema de información para dirección de proyectos. Estructura y cultura organizacional,infraestructura y admin del personal.


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• Se incluyen actividades tales como:

• Realizar las actividades necesarias para cumplir los o bjetivos del proyecto.

• Generar los entregables del proyecto para cumplir con el trabajo planificado.

• Proporcionar, capacitar y dirigir a los miembros del equipo.

• Obtener, gestionar y utilizar los recursos.

• Implementar los métodos y estándares plani ficados.

• Establecer y gestionar los canales de comunicación del proyecto.

• Generar datos de desempeño del trabajo (costo, cronograma, avance técnico y de calidad yestado).

• Emitir solicitudes de cambio e implementar los cambios aprobados.

• Gestionar los riesgos e implementar las actividades de respuesta.

• Gestionar vendedores y proveedores.

• Gestionar interesados y su participación.

• Recopilar lecciones aprendidas e implementar las actividades aprobadas de mejora del proceso.

El director de proyectos, junto al equipo de dirección, dirige el desempeño de las actividadesplanificadas, al igual que las no planificadas.

También requiere la revisión del impacto de los cambios del proyecto e implementación de ellos,abarcando acciones correctivas para realinear el desempeño, actividades preventivas para asegurarel desempeño y la reparación de defectos.

Un cambio puede ser correctivo, preventivo o la reparación de defectos. Los aprobados se planificane implementan.

Activos de procesos tales como requisitos de comunicación que definen los medios permitidos,requisitos de seguridad, procedimientos para la gestión de incidentes y defectos, base de datos parala medición de proyectos, etc.

Técnicas


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Sistemas de información: herramientas para definir cronogramas, sistemas de autorización detrabajos, de gestión de configuración, de recopilación y distribución de la información (MS Project,JIRAAA!!!)

Reuniones: se usan para abordar asuntos pendientes del proyecto durante la dirección y gestión deltrabajo del proyecto. Hay diferentes tipos de reuniones y no se mezclan.

Salidas

Entregables: producto, resultado, servicio. Debe ser único y verificable. Da término a un proceso,fase o proyecto.

Datos de desempeño del trabajo: son obs y mediciones brutas identificadas durante la ejecución deactividades. Se pasan a los procesos de control de c/u de las áreas para su análisis.

Solicitudes de cambio pueden reemplazar un doc o entregable, actualizar las bases, actualizar otraspartes del plan, pueden ser directas o indirectas, internas o externas, opcionales u obligatorias.Preventivas, correctiva, de reparación o actualización de doc.

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, son susceptibles de actualización todos losplanes, las líneas base, la documentación de requisitos, los registros del proyecto, el registro deriesgo y el registro de interesados.

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto (Control)

Beneficio clave: permite a los interesados, comprender el estado actual del proyecto, las medidasadoptadas y las proyecciones de presupuesto, el cronograma y el alcance.

Recopila, mide y distribuye la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y lastendencias que van a permitir efectuar mejoras.

Permite conocer la salud del proyecto e identificar áreas que requieren atención especial.Determina actividades preventivas o correctivas, modifica y sigue los planes de acción.

• El proceso se ocupa de:

• Comparar el desempeño real versus el planificado.

• E valuar el desempeño para determinar acciones preventivas o correctivas, y determinar las máspertinentes.

• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto.

• Mantener una base de información precisa y oportu na de el o los productos y su documentación.

• Proporcionar la información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida de avancey los pronósticos.

• Proporcionar pronósticos que permitan actualizar la información de los costos y cronogramaactuales.

• Monitorear la implementación de los cambios aprobados.


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• Informar adecuadamente sobre el avance del proyecto y su estado.

Pronóstico del cronograma, deriva del progreso realizado con respecto a la línea base delcronograma y del tiempo estimado. Se expresa en términos de variación del cronograma e índicede desempeño

Pronostico de costos, derivan del progreso realizado con respecto a la línea base del costo

Cambios válidos, aprobados resultantes del proceso realizar el control integrado de cambios.

Información de desempeño del trabajo, consiste en los datos de desempeño recopilados de variosprocesos de control, analizados en contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.

Técnicas analíticas como análisis de regresión, de clasificación, etc.

Salidas

Solicitudes de cambio, dada la comparación pueden emitirse solicitudes de cambio para ampliar,ajustar o reducir el alcance del proyecto, producto o de los requisitos de calidad.

Informe de desempeño, representación física o electrónica de la información de desempeño.

Realizar el control integrado de cambios

Consiste en analizar todas las solicitudes de cambio, aprobar y gestionar el cambio a los entregables,documentos, etc.

Beneficio clave: permite que los cambios sean considerados de un modo integrado ysimultáneamente reduce el riesgo del proyecto.

Cualquier interesado puede solicitar cambios, todos se registran por escrito, están sujetas a losprocesos especificados en los sistemas de control de cambios y de la config. Pueden requerir infosobre los impactos estimados en el tiempo y los costos

Normalmente el sponsor o el director aprueban los cambios. Se puede formar un comité de controlde cambios.


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Reuniones con el CCB, en ellas se revisan las solicitudes de cambios.

Herramientas de control de cambios pueden ser manuales o automatizadas.

Salidas

El director de proyectos, el CCB o un miembro de equipo aprueban la solicitud de cambios.

Se registran las solicitudes rechazadas o aceptadas.

Cerrar el proyecto o fase

Beneficio clave: proporciona las lecciones aprendidas, la finalización formal del trabajo del proyectoy la liberación de los recursos de la organización para afrontar nuevos esfuerzos.

El director de proyecto revisará toda la información, además de la línea base del alcance paraverificar el término.

Incluye todas las actividades planificadas para el cierre administrativo del proyecto.

En esta etapa de la fase/proyecto:

– La probabilidad de completar la fase/proyecto es la más alta – El riesgo tiene la probabilidad más baja – Los interesados tienen la menor cantidad de influencia – El director de proyecto tiene la mayor cantidad de influencia – El costo es significativamente menor


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PPT 4Alcance: Es la suma total de todos los productos y sus requisitos o características, representando latotalidad del trabajo necesario para dar por terminado un proyecto.Objetivos del proyecto -> tiempos, costos, trabajo y calidadObjetivos del producto-> requerimientos del usuario

Gestión del alcance: asegurar que el proyecto incluya todo y sólo todo el trabajo requerido para

completar el proyecto con éxito.Requisito: Necesidades o condiciones a satisfacer para un producto o servicio nuevo o modificado.Capturados con CU.Administración de requisitos: Enfoque sistemático que incluye la obtención, organización ydocumentación de la funcionalidad y restricciones. Los requisitos pueden ser priorizados,monitoreados, filtrados.EDT-Estructura de descomposición del trabajo: Estructura ordenada de todo lo que se realizará enel proyecto. Descomposición macro->micro. Es la base del cronograma.Paquete de trabajo: Entregable en el último nivel de la estructura de descomposición del trabajo.Puede ser un sub-proyecto. No más de 80 horas o 2 semanas de trabajo.Matriz de trazabilidad: Correlaciona la completitud de la relación de dos documentos y

operaciones. (Casos de uso con sus casos de prueba)

Por qué de la gestión del alcance del proyecto

Incluye los procesos que garantizan que se incluya todo y solo el trabajo requerido. Se enfoca endefinir y controlar que se hace o no.Alcance del producto-> características y funciones de un producto.Alcance del proyecto-> trabajo realizado para entregar un productoLa línea base del alcance es la versión aprobada del alcance del proyecto, la EDT y el diccionariode la EDT.Se utiliza como base de comparación durante la validación y control del alcance. Se cambia solo

mediante procedimientos formales.El grado de cumplimiento del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto.El grado de cumplimiento del producto se mide con relación a los requisitos del producto.Procesos:

– Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance quedocumente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.


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– Recopilar Requisitos : Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y losrequisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

– Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y delproducto.

– Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT): Es el proceso de subdividir los entregables y el

trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. – Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto quese hayan entregado.

– Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base delalcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

Planificar la gestión del alcance (Planificación)Beneficio clave: proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionará el alcance.Es un componente del plan para la dirección del proyecto.

Su usa el acta para proporcionar el contexto del proyecto.El plan para la gestión del alcance es fundamental para el proceso de desarrollo del plan para ladirección del proyecto.

– Plan para la Gestión del AlcanceEl plan incluye:

– El proceso para elaborar un enunciado detallado del alcance del proyecto. – El proceso que permitirá la creación de la EDT/WBS, a partir del enunciado detallado del alcancedel proyecto.

– El proceso que establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT/WBS. – El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del proyectoque se hayan completado.

– El proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio relativas al enunciado del

alcance detallado del proyecto.

Plan de gestión de requisitos: describe como se analizarán, documentarán y gestionarán losrequisitos.Recopilar requisitos (Planificación)Beneficio clave: proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, además delproducto.


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Los requisitos incluyen condiciones o capacidades que el proyecto debe cumplir o deben estarpresentes, necesidades y expectativas del sponsor. Son la base de la EDT.

Requisitos de Negocio: necesidades de alto nivel de la organización en su conjunto, talescomo los problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se ha emprendidoun proyecto.

Requisitos de los Interesados: describen las necesidades de un interesado o un grupo deinteresados.

Requisitos de las Soluciones: describen las prestaciones, funciones y características delproducto, servicio o resultado que cumplirán los requisitos de negocio y de los interesados.

• Requisitos funcionales: describen los comportamientos del producto; ejemplos:procesos, datos e interacciones con el producto.

• Requisitos no funcionales: describen las condiciones ambientales y las cualidadesnecesarias para que el producto sea eficaz; ejemplos: fiabilidad, seguridad,desempeño, nivel de servicio, capacidad de soporte, retención o depuración, etc.

Requisitos de Transición: describen capacidades temporales, tales como la conversión dedatos y los requisitos de capacitación, necesarias para pasar del estado actual “como es”(AS IS) al estado futuro “como será” (TO BE).

Requisitos del Proyecto: las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyectodebe cumplir.

Requisitos de Calidad: recogen las condiciones o criterios necesarios para validar lafinalización exitosa de un entregable del proyecto o el cumplimiento de otros requisitosdel proyecto.

Plan de la administración de los interesados, se utiliza para comprender el nivel de compromiso delos interesados con el fin de adaptarse a su comportamiento en las actividades relacionadas a losrequisitos.Registro de interesados: se usa para identificar a quienes se les puede extraer informaciónrelevante.Técnicas grupales de toma de decisiones: unanimidad, mayoría, pluralidad, dictadura.Antes de entrar al baseline, los requisitos no deben ser ambiguos.La documentación de los requisitos es común en UML, casos de uso (casos de uso), interfaces(presentación) y diagrama de clases (información).La matriz de trazabilidad de requisitos une a los requisitos desde su origen hasta los entregables.


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Definir el Alcance (Planificación)

Beneficio clave: describe los límites del proyecto, especificando cuales requisitos son incluidos oexcluidos.Se seleccionan los requisitos definitivos del proyecto a partir de la documentación de ellos. Luego

se detalla el producto, se elaboran a partir de los entregables y las restricciones documentadas. Esaltamente iterativo.

Se utiliza el juicio de expertos para elaborar el enunciado del alcanceTécnica de 5 pasos:

1. Establecer una dirección: el enunciado parte con los objetivos. SMARTa. Specificb. Measurablec. Attainabled. Realistice. Time-bound

2. Aplicar las técnicas: talleres dirigidos son muy útiles, crear una lista de entregables, priorizar.3. Ahondar en la información: profundice el entendimiento de los entregables, trabaje con los

expertos para detallar cada entregable.a. Qué, Cómo, Cuánto, Por qué, Quién, Cuándo, Dónde, Cómo (7 palabras claves)

4. Evalúe la factibilidad: Es posible lograr todos los entregables.5. Obtener aprobación: presente lista de entregables al sponsor, obtenga aprobación formal

SalidasEnuncidado del alcance del proyecto: es la descripción del alcance, de los entregables principales,de los supuestos. Documenta el alcance en su totalidad. Describe de manera detallada losentregables y el trabajo para ellos. Puede tener exclusiones explícitas del alcance.

Incluye lo siguiente: – Descripción del alcance del producto : elabora gradualmente las características del producto,servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la documentación derequisitos.

– Criterios de aceptación : conjunto de condiciones que deben cumplirse antes de que se aceptenlos entregables.


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– Entregable : cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio, único y verificable,que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. Incluyen resultadoscomplementarios, como informes y la documentación de dirección del proyecto.

– Exclusiones del proyecto : identifican lo que está excluido del proyecto. Establecer explícitamentequé esta fuera del alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.

– Restricciones : factores limitantes que afectan la ejecución de un proyecto o proceso. Enumeran ydescriben las restricciones o limitaciones específicas asociadas con el alcance del proyecto (ej.presupuesto determinado, fecha inamovible).Lo estipulado en un acuerdo generalmenteconstituyen restricciones.

– Supuestos : factores del proceso de planificación que se consideran verdaderos, reales o segurossin pruebas ni demostraciones. Describen el impacto potencial en caso de que fueran falsos.

Crear la EDT/WBS (Planificación)

Beneficio clave: es que proporciona una visión estructura de lo que se debe entregar

Descomposición del alcance total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir losobjetivos del proyecto. Organiza y define el alcance total del proyecto, presenta el trabajoespecificado en el enunciado del alcance.El trabajo está en el nivel más bajo de la EDT, se llaman paquetes de trabajo. Estos se pueden usarpara agrupar actividades donde el trabajo es programado y estimado.En el contexto EDT, trabajo son los productos o entregables de trabajo que son el resultado de unaactividad y no la actividad en sí.


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El plan para la gestión del alcance específica como hacer la EDT a partir del enunciado detallado delalcance, éste último describe que se hace y que no, además de las restricciones.Factores ambientales-> estándares para la EDT.

La herramienta descomposición sirve para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los

entregables en partes más pequeñas que sean estimables y se les pueda gestionar el costo.

Algoritmo1. Definir dirección del proyecto e identificar los principales entregables o fases del proyecto

y el trabajo relacionado. (fases, entregables o un mix). GP como entregable2. Decidir si se pueden realizar estimaciones adecuadas de duración y costos a ese nivel.

a. Si no, proceder con paso 3b. Si sí, proceder con paso 4

3. Descomponer-> términos tangibles, descomponer al 100%a. Identificar los entregables de una faseb. Identificar los elementos constituyentes de un entregablec. Repetir el paso 2 para cada elemento constituyente

4. Verificar que la descomposición sea la adecuada, s.a. completitud, claridad, nivel dedescomposición.

Juicios de expertos Top-Down / Bottom Up. Por medio de plantillas, EDT.

Botom up, primero identifica los entregables y trabajos asociados, usarlo cuando hay muchaexperiencia en el equipo en WBS y en el tipo de proyecto.Top-Down, ayuda a estructurar lógicamente el trabajo, permite agregar nuevos entregables, usarlacuando el JP y equipo no poseen exp en preparar la WBS.

Validar el alcance (Control)

Beneficio clave: aporta objetividad de que el producto final sea aceptado mediante la validación dec/ entregable individual.Los entregables fueron verificados en Controlar el alcance y se revisan con el cliente o sponsor.Controlar la calidad-> corroborar la corrención de los entregables y su cumplimiento con losrequisitos de calidad -> va antes de validar el alcance o en paraleloValidar el alcance->aceptación de los entregables.


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Plan para la gestión del alcance-> indica aceptación de los entregablesEntregables verificados-> verificados en control de calidadInspección: revisiones, auditorías, caminatas, determinar si se cumple con los requisitos ycriterios de aceptación.Entregables aceptados-> cumple con los criterios de aceptación (firmados por el cliente o

sponsor)Si no han sido aceptados algunos entregables -> solicitud de cambios

Controlar el alcance (Control)

Beneficio clave: permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyectoAsegura que todos los cambios se procesen en Realizar el control integrado de cambios. Utilizado también en gestión de cambios reales cuando suceden y se integra con los otroprocesos.Scope creep: expansión incontrolada del alcance del producto sin ajustes de tiempo, costoso recursos.

Cambios inevitables->obligatorio contar con control de cambios

Análisis de variación-> determina la causa y grado de la diferencia entre línea base y lo real,en base a esto y las medidas de desempeño se decide que acciones tomar (correctivas opreventivas)SalidasInformación del desempeño-> correlaciones y contexto sobre el desempeño del alcance delproyecto.


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Actualización del plan para la dirección Actualizar la línea base del alcance-> si los cambios afectan el alcance, reemitir la

EDT y su diccionario Actualizar otras líneas base-> si los cambios afectan más allá del alcance mismo.

(costo, cronogramas)

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