proyecto_de_tesis_formato 2007 jose manuel chan canul final
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁNFACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN
Coordinación de Posgrado e Investigación
Cumplimiento de las obligaciones fiscales en las pequeñas empresas familiares en Yucatán
Proyecto de Tesis para optar el grado de Maestro en Administración Tributaria que presenta:
José Manuel Chan Canul
Asesor
____________________
Profesor
________________________C.P. Elías Metri Duarte Dr. Carlos Enrique Arcudia Abad
Enero, 2010
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CUMPLIMIENTO DE LAS OBLIGACIONES FISCALES EN LAS PEQUEÑAS
EMPRESAS FAMILIARES EN YUCATAN
¿Porqué en las pequeñas empresas familiares hay un marcado desorden
administrativo y fiscal?
En nuestro medio abundan las pequeñas empresas (98.1 % según datos del
INEGI de los censos económicos de 1999), que se caracterizan por tener a casi
todos o la mayoría de los familiares como jefes, en puestos que desconocen su
funcionamiento, lo que da como resultado una mala organización y planeación de
las operaciones de la empresa lo que a la larga le provoca tener problemas en el
cumplimiento de sus obligaciones fiscales.
Estos problemas se dan por el desconocimiento de los procedimientos contables
administrativos o aun por la falta de la aplicación de las mismas.
Dado que este tipo de empresas son las que contribuyen con la creación de
fuentes de empleo, es menester que los dueños tengan a mano algunas
directrices o estrategias que les ayuden a tomar decisiones y evaluar con criterio
las opciones que le pueden brindar gente conocedora del medio fiscal.
Objetivos
Identificar los factores que inciden en la falta del cumplimiento de las obligaciones
fiscales en las empresas familiares.
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Proporcionar algunas directrices o estrategias para mejorar la administración
tributaria y elaborar una guía para el mejor cumplimiento de las obligaciones
fiscales para las empresas familiares.
Revisión de la Literatura
“La carga impositiva representa uno de los principales costos para las empresas e
individuos, por lo que es importante administrar en forma eficiente el aspecto
fiscal del negocio. La administración fiscal de un negocio se centra básicamente
en los siguientes puntos: supervisión, áreas de oportunidad, sistematización,
asesoría y actualización, defensa fiscal y gestoría fiscal” (Moran Mendoza, 2000)
“Es de todos conocida la complejidad de nuestro sistema tributario, esa
complejidad ocasiona serios problemas para el cumplimiento de las leyes fiscales
por parte de los contribuyentes y, en contrapartida, hace difícil para el fisco federal
la vigilancia de su correcta aplicación. Precisamente la complejidad anterior,
aunada al hecho de que en los últimos años las autoridades hacendarias han
incrementado considerablemente el ejercicio de sus facultades de revisión son
elementos que han provocado que, en ocasiones, la actuación de la autoridad
hacendaria provoque lesiones a los derechos de los contribuyentes” (Instituto
Mexicano de Contadores Publicos, 1997)
“En la actividad empresarial, ya se trate del gerente, administrador, contador
general o del contador público independiente que esté relacionado con ella, aparte
de los conocimientos propios de la empresa, debe conocer también la relación que
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guarda con las diferentes dependencias oficiales, así como sus derechos y
obligaciones” (Maldonado, 1994)
“Los empresarios desconocen cuál es el régimen fiscal al que deben inscribirse, y
las obligaciones reales que contraen por su actividad, los empresarios
encuestados, sin importar grado educacional, desconocen sus obligaciones
fiscales, los empresarios dan de alta su empresa o su actividad, ante la SHCP, por
temor al fisco, no porque conozcan en que se aplica el importe de sus impuestos,
la exigencia de la Cedula de Identificación Fiscal, en las facturas que expiden,
hace que una proporción de las empresas que no se habían inscrito, lo haga para
poder vender” (Corona, 1997)
“La pequeña y mediana empresa constituye, en la actualidad, el centro del sistema
económico de nuestro país. El enorme crecimiento de la influencia actual de estas
empresas se debe a la masificación de la sociedad, a la necesidad de concentrar
grandes capitales y enormes recursos técnicos para el adecuado funcionamiento
de la producción y de los servicios, así como al alto nivel de perfección logrado ya
por muchas normas de dirección” (Rodriguez, 2002)
“Ninguna empresa tiene una opción estratégica única, y la elección de la
estrategia es un proceso muy subjetivo. Las empresas familiares pueden ser
particularmente ágiles en la elección de estrategias, y sin embargo suelen tener
una elevada concentración en un conjunto específico de parámetros estratégicos.
Las estructuras existentes, los sesgos de liderazgo y las propuestas establecidas
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de valor para el accionista pueden convertirse en datos conocidos que deben
tenerse en cuenta en el planteamiento” (Ward, 2006)
“A pesar de los diversos retos a los que deben enfrentarse las empresas
familiares, unimos nuestros esfuerzos y creemos firmemente que éstas deben
continuar porque: las empresas familiares continúan siendo la espina dorsal del
desarrollo económico del país; la transmisión de valores, el mantener el legado de
un negocio familiar, su historia, son aspectos que convencen y apoyan a otras
empresas familiares a seguir adelante; consolidan valores como la excelencia, la
laboriosidad, la iniciativa, la sencillez y la austeridad; desarrollan una visión
compartida entre la empresa y la familia en pro del bienestar social” (Gomez-
Betancourt, 2006)
Las áreas representativas de intervención en la empresa familiar (Cummings &
Worley, 2007) son las siguientes: Estrategia, Sistema, Estructura y procesos. La
evaluación se realiza de acuerdo a las perspectivas de la Empresa, la Familia y el
Accionista. “ Los datos del Discovery Action Research Project señalan que la
existencia de un consejo al que los entrevistados juzgaban eficaz, junto con otras
prácticas directivas como la revisión del desempeño, la planificación de la
sucesión, la orientación al crecimiento y la planificación estratégica, se relacionaba
en forma significativa con procesos de comunicación positivos en sus empresas.
Los propietarios de empresas familiares que cuentan con consejos en los que
participan dos o más personas externas reconocieron que estos grupos
contribuyeron a la dirección efectiva de sus empresas” (Poza, 2005)
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“El análisis de la problemática de la empresa familiar y sus posibles soluciones es
relativamente reciente. Su estudio se inició en los Estados Unidos de América, en
la década de los 60 y 70, desde disciplinas distintas, principalmente de la ciencia
económica o la psicología, para más tarde ser analizada por la ciencia jurídica. En
España, no fue hasta principios de la década de los 90 cuando se centró la
atención sobre el fenómeno de la Empresa Familiar, principalmente debido a la
labor y esfuerzo de concienciación realizados por instituciones como el Instituto de
empresa familiar. En el ámbito europeo, las instituciones europeas han mostrado
desde hace una década una constante preocupación por la continuidad de las
pequeñas y medianas empresas –muchas de ellas de carácter familiar-,
conscientes de que constituyen el motor de la economía europea y del desarrollo
de Europa” (Universidad de Girona, 2004)
“ El fenómeno ataca a las empresas familiares, quienes con el objeto de obtener
créditos o estar en posibilidades de presentarse a concursos para obra
gubernamental, inflan sus estados financieros, reflejando cantidades inexactas o
bien maquillando las reales, por ejemplo, se facturan y registran operaciones que
nunca se realizarán efectivamente, pero que corresponden a acuerdos entre
directivos para presentar mejor la situación de un negocio al cierre de un ejercicio
o previo a una licitación. La situación de la empresa, con apoyo en las mismas
normas contables puede verse mejor o peor. La aplicación consistente de los
principios contables no es garantía, por sí” (Lopez Lozano, 2004)
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“Los grandes problemas de las empresas familiares en nuestro país se pueden
resumir en: continuidad, debido a que habitualmente las empresas familiares
tienen un claro fundador que suele ser dueño, gerente y cabeza de familia;
Estructura Organizativa, en muchas empresas familiares, la estructura
organizativa no ha evolucionado, manteniéndose la misma que en sus inicios;
Conflictos Internos, se produce una serie de problemas debido a no existir una
clara distinción entre la empresa y la familia; Profesionalización, el bajo grado de
profesionalización en muchas empresas familiares hacen que se elija a los
directivos entre los miembros de la familia, lo que conlleva en muchas ocasiones a
malas elecciones; Pérdida de Competitividad, las propias características de la
empresa familiar, con directivos familiares, tensiones internas.” (Urey Higazy,
2007)
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Métodos y Técnicas
El enfoque que se dará a esta tesis será cualitativo dado que se buscara
información de lo mucho que se ha hablado de este tema, por una gran diversidad
de autores y que abarcan aspectos relacionados con la administración, finanzas,
fiscal, etc. El alcance será explicativo ya que se pretende obtener una relación de
factores que inciden en la problemática a estudiar y tratar de encontrar las razones
de las mismas. Se hará el estudio únicamente en pequeñas empresas familiares
de nuestro medio y la información se recabara por medio de cuestionarios.
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Concepto de Empresa Familiar
La empresa familiar es un sistema complejo compuesto por partes elementales
que interactúan entre sí. Su composición no es una simple congregación, pues
cada uno de sus elementos interactúan entre si y esta interacción es la que genera
a lo largo del tiempo estructuras de familias empresariales muy complicadas.
Tampoco la empresa familiar es una simple interacción, pues cada parte elemental
de esta familia empresaria tiene sus propiedades particulares. Cuanto mayor y
más vieja es la familia empresaria más compleja es y más posibilidades lleva en sí
misma, pues se organizan sus componentes dentro de un sistema dinámico,
adaptativo y volátil que, aunque así lo hacen para responder al entorno,
evolucionan según las intrincadas relaciones presentes en su propia estructura
(Rodriguez Alcaide, 2004)
Definición
La empresa familiar “es aquella cuyo patrimonio o capital pertenece a una persona
o a un grupo de personas unidas por matrimonio o por lazos de parentesco, que
además intervienen directa y efectivamente en la dirección de la empresa”, (Perez-
Fadon Martinez, 2005).
Los objetivos que definen la empresa familiar son tres, que se desprenden de esta
definición, a saber, que se trate de una empresa y no de una simple tenencia de
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bienes o derechos, que los propietarios pertenezcan a un mismo grupo familiar y
que dirijan de forma directa y efectiva la empresa.
Situación de la empresa familiar
En todo el mundo se están creando asociaciones para apoyar y defender a los
negocios de familia. Desde la creación en Suiza del FBN (Family Business
Network) que es una red de empresas familiares europea que incluso tiene filiales
fuera de ese continente y aquí en México, en Estados Unidos y Canadá hay
organismos que ayudan a aglutinar negocios de estructura familiar y que sirvan
como trampolín para presentar un frente unido ante autoridades fiscales, claro
está, para defender sus intereses.
Desde asuntos fiscales como la leyes de herencias que se están aboliendo o
reduciendo sustancialmente ya que se daban casos de familias "venidas a menos"
que tenían que entregar tierras, castillos o incluso negocios al fisco por no poder
pagar esos gravámenes absurdos. Una persona heredó una propiedad, se quedo
sin empleo, debía una fortuna de la herencia que le dejó su padre al morir, la casa
estaba ya deteriorada por falta de mantenimiento y, para acabarla el INAH había
declarado patrimonio nacional su propiedad por lo que no podía venderla a su
precio real sino a valores irrisorios.
En España hay un grupo que está cabildeando, comandado por un señor Puig
que es familiar de una empresa de jabones y está haciendo progresos al instaurar
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como necesario que cada empresa familiar redacte su Protocolo Familiar con
reglas claras para sus descendientes y que permita la continuidad.
En Alemania, Italia e Inglaterra se busca cambiar leyes que perjudican la
transferencia de acciones entre familiares, reducir impuestos, etc. En Japón se
está reafirmando la necesidad de que los grandes keiretsu (una forma híbrida de
familias mezcladas con empresas, bancos y comercializadoras) y que han tenido
serios problemas sobre todo en el sector bancario, apoyen a millones de
empresas familiares pequeñas y medianas que son sus proveedores o clientes a
sobrevivir y crear nuevos empleos y fomentar el espíritu emprendedor en una
sociedad tan homogénea y estructurada rígidamente.
El tema de la empresa familiar que era casi desconocido hace quince años y en el
mejor caso se asociaba sólo a los "changarros" ahora en todos lados se está
volviendo prioritario y con justa razón: se viven épocas difíciles, turbulentas de
transición generacional y patrimonial y se necesitan todos los esfuerzos
coordinados que haya.
Ahora bien, "si una empresa familiar quiere ser tomada en serio, presentarse
como eficiente y obtener fácilmente un crédito, tiene que formar un Gobierno
Corporativo", precisa Rafael Gómez Eng, presidente del Instituto del Comité de
Auditoría de KPMG México. "Sin reglas claras sobre cómo administrar una
empresa, la sobrevivencia es dramáticamente difícil".
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El problema es que no es sencillo institucionalizar procesos de gestión en
empresas administradas familiarmente. Y esto hace que muchos bancos, socios
de gran envergadura y proveedores clave castiguen de alguna forma a estas
compañías por considerarlas faltas de credibilidad, inestables o simplemente
caóticas.
Investigaciones realizadas por Bancomext sostienen que dos de los principales
problemas que enfrenta la credibilidad de una Pyme están en la "excesiva
centralización en la toma de decisiones y el simple hecho que sea un negocio
familiar".
De acuerdo a los estudios de competitividad realizados por Bancomext, la opinión
generalizada en muchos proveedores e instituciones financieras es que los
negocios familiares "suelen manejarse como feudos personales, con una visión
cerrada y renuencia a aceptar patrones modernos de organización y operación,
comportamientos que resultan inexplicables para los accionistas externos, y
frecuentes distracciones de lo que debería ser el foco del negocio debido a riñas
intrafamiliares".
La empresa familiar es una organización que evoluciona muchas veces al ritmo
del fundador, esto quiere decir que la dependencia emocional, organizacional y
estructural ocasiona conflictos entre los integrantes. Lo que debe buscarse es un
equilibrio en el seno de la familia en la que se permita la participación de cada uno
de sus integrantes, buscando siempre el mejoramiento de las relaciones
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interpersonales mediante la aceptación de críticas y aportaciones sobre todo de
los miembros que tienen más preparación en el campo de referencia.
En ocasiones se sobreprotegen las relaciones con los miembros externos lo que
hace que la empresa se aisle de los vientos de cambios y mejoramientos
administrativos que se dan en la sociedad, en este caso se puede decir que la
empresa se mantiene en su forma original, como fue concebida por su fundador y
arrastra las deficiencias en su estructura organizacional.
Cuando las presiones externas son tan fuertes que ya no es posible mantener la
estructura original, se puede producir un cambio brusco que afecte las
operaciones de la empresa familiar.
Las relaciones entre los integrantes de la familia es la base en la que descansa la
estructura organizacional, lo que se complica conforme van ingresando primero los
hermanos y luego los hijos. Lo importante en este caso es tener claro las
responsabilidades de cada uno, así como los alcances de las decisiones que
pueden tener en el manejo de las operaciones e informaciones que genera la
empresa.
Al no tener claro lo que corresponde a cada uno, se dan comportamientos y
decisiones inadecuadas que generan tensiones y un bajo rendimiento en la
organización. Los siguientes problemas se derivan de la confusión entre empresa
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y familia y son a la vez causas de situaciones indeseables en este tipo de
empresas.
A) Roles inadecuados dentro de la empresa
Los miembros de una familia tienden a interactuar de la misma manera y bajo los
mismos patrones que se dan en la familia, independientemente de los escenarios
en donde se encuentren. Por ejemplo, un miembro dominante en la familia tenderá
a serlo también en la empresa, sobre todo si convive con los mismos miembros.
Asimismo, los individuos pasivos o reactivos en la familia se desempeñarán de
igual manera en el trabajo. Parecería que ambos sistemas ponen sobre
ellos ciertas expectativas, que terminan cumpliendo. Es curioso cómo las
personas pueden comportarse de muy diversas maneras de acuerdo con la
naturaleza del grupo en el cual se desarrollan.
Los padres suelen sorprenderse cuando otras personas describen a sus hijos en
una forma totalmente opuesta de como ellos los perciben. Las personas tienen
otros comportamientos en función de la naturaleza de su grupo, y pueden adoptar
roles completamente diferentes en distintas sociedades.
Sin embargo, en el caso de las empresas familiares, dado que parte de la familia
opera la empresa, el comportamiento de los parientes tenderá a ser similar. Pero
como la empresa y la familia suelen tener objetivos diferentes, el comportamiento
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de sus miembros en cada uno de estos sistemas podría necesitar que también
fueran diferentes.
Cada miembro de la familia desempeña un papel determinado. La dinámica de la
familia se manifiesta de cierta manera y la actuación de cada uno de sus
elementos responde a ella. Ahora bien, si el primogénito ha asumido cierto
liderazgo en relación con sus hermanos, ¿debería seguir ejerciéndolo dentro de la
empresa? Cuando se habla de la separación entre sistemas, se reconoce que la
empresa y la familia operan de maneras diferentes, por lo que quizá sería
deseable que el comportamiento de los miembros de la familia en la empresa se
separara también.
B) Estructura organizacional inadecuada
Una de las principales fuentes de conflicto en estas empresas se debe a una mala
organización, la cual tiene su origen en el diseño ineficaz de su estructura. En
ocasiones, por respetar algunos acuerdos de orden familiar, las compañías no se
organizan eficientemente. Algunas compañías carecen de consejos de
administración o director general porque pretenden conservar la dinámica
familiar dentro de la empresa, lo que provoca que se alejen por completo de
cualquier posibilidad de profesionalización y de esta manera acarrean
incumplimiento en diversas obligaciones fiscales y legales.
C) Exceso de miembros de la familia en la organización
¿Cuántos miembros de la familia caben en la empresa? Es preciso formularse al
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menos esta simple pregunta (que debería dar pie a muchas otras) antes de
incorporar al primer miembro de la familia en la empresa.
En ocasiones es claro que los negocios no pueden soportar a tantos familiares con
altas aspiraciones, a menos que la empresa misma crezca. La incorporación de
parientes debe ser congruente con la estrategia de la empresa. En este sentido, el
fundador puede cometer graves errores al permitir la entrada de varios de sus
hijos y, a la vez, no estar dispuesto a arriesgar nada para hacer crecer a la
compañía.
Si la visión del negocio incluye que éste conserve un determinado tamaño, lo
mejor sería contratar el número ideal de familiares que puedan
desempeñarse bien en ella. Sobra decir que la primera condición para
contratar a cualquier miembro de la familia es que éste sea capaz de agregar valor
a la organización.
D) Remuneraciones inadecuadas
Remunerar a los miembros de la familia considerando sólo el hecho de que son
elementos de una familia puede ser, además de injusto, inadecuado y frustrante
para muchos de ellos.
El valor supremo del sistema de familia es el amor. Se puede suponer que a todos
los hijos de la familia se les quiere por igual, aunque no por ello deja de haber
mayores afinidades con alguno de ellos o que puede haber consentidos.
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Siguiendo esta suposición, se esperaría que todos los que laboren en la empresa
familiar reciban los mismos ingresos. Entre hermanos varones éste suele ser el
caso, aunque en muchas situaciones las hermanas (en especial las que ocupan
puestos de menor responsabilidad o laboran jornadas parciales), perciben
menores salarios que sus hermanos.
Por otro lado, a menudo los hermanos que tienen responsabilidades distintas y
generan resultados distintos reciben el mismo salario, lo cual obedece a la
necesidad de igualdad que dicta el sistema familiar. Aunque si la situación se
analiza desde la perspectiva empresarial, es notorio que está cometiéndose una
injusticia y, a la vez, se cae en otro error: se desmotiva a las personas más
rentables y comprometidas de la organización.
Con respecto al punto de remuneraciones, asignar retribuciones más justas y
eficaces es una forma de separar los sistemas empresarial y familiar. No hay que
perder de vista que un cambio en la forma de remunerar puede provocar
problemas, pero es saludable enfrentarlos. Por otro lado, pagar a los miembros de
la familia con relación a sus capacidades y responsabilidades también podría
generar diferentes conflictos, dado que difícilmente habrá algún consenso sobre
las capacidades y talentos de cada quién.
E) Comportamientos cruzados
Otra de las consecuencias de no separar estos dos sistemas se hace patente en
el desempeño de actividades fuera del subsistema correspondiente. En otras
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palabras, en ocasiones se pueden realizar trabajos o discutir temas de empresa
en tiempos y espacios destinados a la familia, o viceversa. Imaginen a una familia
reunida en la comida dominical con la abuela en la que el tema de sobremesa sea
un problema que enfrenta la empresa.
Además de causas asociadas a la incorrecta separación de ambos sistemas,
están estas otras causas de conflictos:
1) Clima organizacional poco propicio para el desarrollo
Se ha comprobado que el clima organizacional se relaciona con diversas variables
de desempeño. Cuando las condiciones del entorno empresarial son malas y
provocan tensión, los conflictos se presentan con mayor intensidad y frecuencia.
Por el contrario, en entornos estimulantes los trabajadores encuentran espacios
donde desarrollarse profesionalmente.
Por desgracia, gran cantidad de directivos no está consciente de las repercusiones
del clima laboral sobre la productividad; a su modo de ver, basta con otorgar un
salario de mercado para que los trabajadores se comprometan con sus
organizaciones.
Un ejemplo de las variables de clima organizacional es la libre expresión de ideas
y sentimientos. Las personas que no se sienten seguras de expresarse libremente
porque las condiciones laborales (clima) no son propicias, difícilmente
aportarán buenas ideas.
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Parecería que el hecho de que no exista una cultura de libre expresión podría
reducir los conflictos, pues de ese modo se obliga a los miembros de una
organización a actuar de la misma manera, pero en el fondo las cosas no ocurren
así.
2) Comunicación deficiente
Es irónico que, aunque muchos miembros de las familias pasan juntos mucho
tiempo, no existe una buena comunicación entre ellos. La buena comunicación en
la empresa depende de varios factores, entre los cuales se encuentran los
siguientes:
a) Escuchar activamente: Para establecer una buena comunicación primero hay
que ser un buen receptor. Conocer las motivaciones de otros nos permite
ponernos más fácilmente “en sus zapatos”, lo que propicia el acercamiento y el
diálogo entre las personas.
b) Elegir el medio de comunicación adecuado: En empresas familiares se abusa
de la comunicación verbal; aunque eficaz, esta forma de comunicación en
ocasiones resulta imprecisa. La comunicación escrita puede clarificar puntos y ser
duradera, además logra el compromiso entre los familiares. Es importante saber
cuándo puede utilizarse la comunicación escrita y cuándo conviene usar otro tipo
de comunicaciones.
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c) Establecer una comunicación abierta y honesta con sensibilidad: “Más vale una
colorada que 10 descoloridas”, dice la sabiduría popular. En otras palabras,
siempre conviene decir las cosas con claridad. La honestidad y la apertura son
importantes, aunque no por ello se debe perder la mesura al transmitir los
mensajes, lo cual es de particular importancia cuando se trata con familiares.
Antes de comunicar con honestidad excesiva, que podría equivaler a la rudeza,
vale la pena pensar en las consecuencias de la transmisión del mensaje.
3) Luchas de poder por el control de la compañía
Las generaciones mayor y menor se enfrentan constantemente por temas relativos
al control de la empresa. A medida que la generación menor se desarrolla en la
organización va exigiendo más espacios y más participación en la toma de
decisiones. La generación mayor puede estar complacida por su interés, pero
también sentirse desplazada en el trabajo que ha realizado durante muchos años.
La simple idea de perder el control ante los más jóvenes puede provocar que los
mayores cierren espacios y se resistan a ceder el paso a la siguiente generación.
Se dice que padres e hijos viven una relación de contradicción porque, aun
cuando se inscriben en un marco de amor, pelean por el control de la empresa y
por la toma de decisiones estratégicas.
Entre hermanos también suelen presentarse luchas de poder y, por desdicha, en
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muchos casos estos conflictos terminan con distanciamientos familiares. En
empresas de tercera generación, donde incluso participan los primos, los
conflictos por el control se tornan aún mayores y, en ocasiones, hasta se vuelven
destructivos, en especial si no existen reglas claras en la operación y el control de
las empresas.
Propuestas para mejorar la administración
Las Empresas Familiares son organizaciones con una gran carga emotiva. Por
esta razón, la dimensión familiar, que ejerce una gran influencia sobre la
empresa, debe ser correctamente canalizada en la empresa, con la idea de
lograr que su impacto sea positivo. Por lo anterior se propone:
A) Creación de una Visión Compartida
La visión es una de las herramientas más poderosas que mueven a las empresas.
Ésta se refiere a la organización futura, a la idea de la compañía que se desea
desarrollar en 10 o 20 años. La visión es la imagen perfecta que, a pesar de ser
difícilmente alcanzable, sirve como derrotero e inspiración para quienes forman
parte de un equipo de trabajo.
Una vez que se ha creado una visión, es necesario compartirla. Cada elemento de
la organización y de la familia debe tener una visión unificada, ya que, de esta
manera, se aclara el rumbo que debe seguir cada uno de ellos con respecto a la
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compañía. De hecho, será más fácil que la visión sea aceptada por los
colaboradores si ellos participaron en su creación.
Para algunas personas, ni los directivos ni los propietarios son los verdaderos
líderes de una organización, pues tal papel corresponde a la visión.
B) Clarificación de las Reglas del Juego en la Empresa Familiar
Todos los miembros de la familia que, de alguna manera, se relacionen con la
organización deben conocer por lo menos las cuestiones fundamentales de ésta y
lo que se espera de ellos.
Es evidente que no todos tienen la necesidad de saber con la misma profundidad
todos los asuntos relacionados con el negocio, pues aunque el director conozca
las entrañas del negocio, los de menor edad o jerarquía y los cónyuges que no
laboran ahí tienen la obligación de conocer al menos una parte de sus reglas y
fundamentos.
Existe un documento, el ‘protocolo familiar’, que debe ser dado a conocer a todos
los familiares. Éste se refiere a la vinculación de la familia con la empresa. Como
se verá después, este documento establece los lineamientos en torno a los
asuntos empresariales que le competen a la familia, como puede ser la probable
inclusión de parientes en la organización.
En la medida que las reglas sean claras para todos y se reduzca la
ambigüedad de los planes del fundador o líder, los miembros de estas
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organizaciones se sentirán más seguros y también disminuirán las luchas internas
por el control.
B) Diseño de una Organización Profesional
En una empresa bien organizada hay menos espacio para los conflictos. Cuando
ésta se estructura dando prioridad al sistema familiar (con el objetivo de satisfacer
las necesidades de sus miembros), pero se dejan sin resolver las demandas
empresariales quedará vulnerable y, además, se propiciarán conflictos en ella.
Varias organizaciones crean puestos y divisiones enteras para dar cabida a
familiares, aunque ellos no cubran por completo las necesidades de la
organización. El diseño de la estructura de la empresa debe responder justamente
a las necesidades ésta. Si existen miembros que puedan ocupar los puestos
creados, habrá que analizar la conveniencia de incorporarlos.
C) Incorporación de Elementos Capaces de Agregar Valor
Las empresas son, en esencia, las personas que trabajan en ella. Bajo esta
premisa es preciso contratar únicamente a personas valiosas, esto es, sólo a
quienes son capaces de agregar valor a la organización.
¿Cómo se mide el valor que pueden aportar? No existe una bola de cristal que
pueda adivinar el futuro sobre el desempeño de los candidatos, pero si se analiza
con detalle el perfil del puesto requerido y se compara con las características del
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candidato, es posible predecir el resultado con cierta seguridad. Como en
cualquier otro caso, deben valorarse al menos las capacidades, actitudes y valores
de quienes aspiran a ocupar un cargo dentro del negocio familiar.
D) División de Funciones y Descripción de Puestos
Una división clara de las funciones es una herramienta fundamental no sólo para
lograr una especialización en el trabajo, sino también para evitar confusiones.
En empresas muy pequeñas los elementos tienden a hacer un poco de todo, y no
es sencillo realizar una asignación de puestos. En compañías más grandes, donde
existe una mayor especialización, la división de funciones resulta más sencilla.
El personaje que suele violar con mayor frecuencia su descripción de puesto es el
líder (fundador). En este caso, el fundador está acostumbrado a realizar diversos
trabajos dentro de su organización y tiene problemas para definir sus propias
funciones si su compañía crece, pues aunque se ve forzado a delegar funciones,
siempre sufre la tentación de realizar las funciones de otros, debido a que él las
realizaba en el pasado.
Es importante que todos los miembros de la organización tengan claro lo que
deben hacer y lo que se espera de ellos. En una empresa familiar, sobre todo
cuando hay relaciones conflictivas entre sus miembros, se pueden incluir en la
descripción del puesto las acciones que no se pueden realizar.
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Por ejemplo, si hay conflictos entre dos miembros de la familia porque uno de ellos
da órdenes al personal a cargo del otro, no estaría de más aclarar que tal puesto
no puede dar órdenes al personal de un departamento determinado. Esto puede
parecer innecesario, pero si sirve para aclarar lo que se espera de la persona,
resulta adecuado incluir este apartado en la descripción de funciones.
E) Planes de Vida y Carrera
Éste es un concepto novedoso que intenta acabar con la ambigüedad de los
planes de los líderes empresariales, pero requiere de una gran apertura. Se
procura planear el desarrollo de cada miembro en función de sus circunstancias,
intereses y capacidades, pero también respondiendo a las necesidades de la
empresa.
El desarrollo profesional que podrán tener los miembros de la familia dentro de la
empresa puede quedar bien claro desde la incorporación de cada uno de ellos, e
incluso antes, lo cual se consigue proyectando las competencias que deben
desarrollar, los cursos y experiencias que deben obtener y los probables puestos
que podrían ocupar.
Es importante hacer hincapié en que se trata de simples planes, y que en ningún
caso es una carta de garantía ni una promesa de que se concederá puesto
alguno. La mera descripción de trayectorias reduce la incertidumbre de
quienes se preparan para ocupar cargos relevantes en la organización, pero
también sirve para indicar quiénes no los ocuparán. Es justo que se conozcan
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desde el principio los planes del líder, pues así se pueden evitar sorpresas
desagradables al momento de pasar la estafeta a la siguiente generación. Este
proceso de descripción de trayectorias requiere de apertura y valentía.
F) Aceptación de la Diversidad o de otras corrientes
Las organizaciones de corte autoritario tienden a rechazar opiniones que no sean
como las de su líder. En estos casos, pensar diferente puede ser un riesgo porque
constituye una afrenta para quien lleva control de la empresa. Recuerde que dos
cabezas piensan más que una sólo en la medida en que piensen desde diversos
enfoques, y que pensar más es mejor que pensar menos.
Promover una cultura de participación, expresión y tolerancia a las diferencias,
rendirá frutos a las organizaciones. Si lo hacen así, quizá muy pronto podrían
acostumbrarse a ver una multitud de opiniones variadas como una opción para
mejorar una situación presente.
La puesta en práctica de estos puntos podrían propiciar un clima laboral más
armonioso, donde sea posible la unión familiar y por otro lado, un mejor
desempeño organizacional.
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Aportación del profesional en contaduría para la empresa familiar
Es conveniente considerar la posibilidad de tributar como persona física o bajo el
esquema de copropiedad. También es importante tomar en cuenta el giro del
negocio, ya que muchas veces por necesidades contractuales, o por los riesgos
del mismo negocio, es indispensable constituir un régimen de Sociedad Anónima.
Una variable muy importante es el monto de los ingresos, ya que en uno de los
regímenes fiscales más favorable para las empresas, el de Pequeños
Contribuyentes, existe un límite de ingresos.
Personas Físicas
Principales características, requisitos y ventajas de los distintos regímenes fiscales
en que pueden tributar las empresas micro y pequeñas bajo la figura jurídica de
personas físicas.
1. Régimen Simplificado. Bajo este régimen solo pueden tributarlas empresas que
se dediquen exclusivamente a actividades de tipo agrícolas, ganaderas,
pesqueras o silvícolas (cuidado y explotación de los bosques), así como al
autotransporte terrestre de carga o pasajeros.
La principal característica de este régimen es que funciona sobre la base de flujos
de efectivo, es decir, no se paga impuesto por ventas no cobradas ni se deducen
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gastos o compras no pagados. Aún registrando utilidades, una empresa no paga
impuestos si no tiene gastos no deducibles o el propietario no acostumbra retirar
las utilidades del negocio.
2. Régimen General de Ley. Esto es obligatorio para empresas medianas y
pequeñas si no desarrollan las actividades del capítulo de Régimen Simplificado o
tienen ingresos mayores al rango establecido en el capítulo de Pequeños
Contribuyentes.
En éste se tienen mayores obligaciones fiscales en comparación con otros
regímenes. Es importante destacar que se paga el Impuesto Sobre la Renta (ISR)
a la tasa del 30 por ciento cuando se tienen utilidades fiscales y el retiro de las
utilidades del negocio tiene costo fiscal dependiendo de los resultados de la
empresa.
3. Régimen General de Ley Copropiedad. La copropiedad se da cuando se tiene
dominio de un bien conjuntamente entre dos o más personas. Cuando los ingresos
de las personas físicas deriven de bienes en copropiedad, esto es actividades
empresariales llevadas a cabo en un mismo establecimiento, deberá designarse a
uno de los copropietarios como representante común.
La copropiedad es una alternativa real ante la constitución de una empresa como
Sociedad Anónima. Como copropiedad se ahorran los gastos y el tiempo que
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duran los trámites ante el Notario, además del hecho de cumplir con las demás
obligaciones de las sociedades mercantiles, libros de actas, asambleas.
4. Régimen de Pequeños Contribuyentes. Las personas físicas que desarrollen
actividades empresariales podrán optar por tributar (para efectos de ISR) como
Pequeños Contribuyentes, siempre que los ingresos propios de su actividad
empresarial y los intereses obtenidos en el año de calendario anterior, no hubieran
excedido los $2,000,000.
Una gran ventaja de tributar como Pequeño Contribuyente, es el hecho de que no
se debe presentar declaración anual. El impuesto que se paga es definitivo y se
tiene una tabla para definir la tasa del impuesto, el cual depende del nivel de los
ingresos actualmente recibidos.
Entre las limitaciones para tributar en el Régimen de Pequeños Contribuyentes, la
Persona Física no debe haber tributado anteriormente en el Régimen General de
Ley.
Una gran ventaja que tienen las Personas Físicas que tributan como Pequeños
Contribuyentes, es que no tienen mayor problema al retirar las utilidades de su
negocio, ya que no causa impuesto por este hecho. Esto es distinto al Régimen
General, donde se gravan los retiros de utilidades.
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5. Régimen Intermedio. Pueden tributar las personas físicas cuyos ingresos no
rebasen la cantidad de $ 4,000,000.00, llevan contabilidad simplificada y no
aplican diversas obligaciones como en el régimen general
Es indispensable estudiar las distintas alternativas de registro ante el fisco de las
empresas pequeñas o medianas, ya que el costo fiscal es importante. Este costo
se hará dependiendo en la opción que tome la empresa al inicio, y podría
ahorrarse recursos importantes.
Una parte vital para el arranque de los negocios nuevos, es el análisis fiscal. Los
emprendedores deben estudiar sus casos con un asesor fiscal de confianza, y así
poder tomar la mejor decisión e iniciar con el pie derecho todos los aspectos
fiscales de su empresa, para evitar problemas de este tipo en el futuro.
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Esquema de la presentación de la tesis
Introducción
Marco teórico
Método
Conclusiones y recomendaciones
Referencias
Anexos
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Cronograma de actividades a desarrollar
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
ELABORACIÓN DEL PROTOCOLO DE INVESTIGACIÓN
ADQUISICIÓN DEL MATERIAL BIBILIOGRAFICO
CONCLUSIÓN DEL PROYECTOELABORACIÓN DEL MARCO
TEÓRICODISEÑO DE MÉTODOS E
INSTRUMENTOSRECOLECCION DE
INFORMACIÓNPROCESAMIENTO E
INTERPRETACIÓN DE LA INFORMACIÓN
REDACCIÓN DE LA TESISANÁLISIS Y CONCLUSIONES
IMPRESIÓN Y ENCUADERNACIÓN DE TESIS
May-10 Jun-10Nov-09 Dic-09 Ene-10 Feb-10 Mar-10 Abr-10ACTIVIDADES
Abr-09 May-09 Jun-09 Jul-09 Ago-09Ene-09 Feb-09 Mar-09 Sep-09 Oct-09
RECOPILACIÓN BIBLIOGRAFICA
Bibliografia
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