propuesta de mejora del proceso de...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Administración de Empresas
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE CRÉDITOS Y COBRANZAS PARA OPTIMIZAR LA
LIQUIDEZ EN LA EMPRESA HELLMANN WORLDWIDE LOGISTICS S.A.C., 2017.
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título
Profesional de Licenciado en Administración de Empresas
EWLIN GIOVANNA CHAVEZ MORENO
Asesor:
Ing. Hugo Enrique Oblitas Salinas
(Lima – Perú)
2017
2
DEDICATORIA
A Dios
Por haberme dado muchas bendiciones, brindándome la fortaleza
para perseverar y llegar a lograr mis objetivos, y por haber
colocado a personas que han sido soporte enriquecedor durante
el desarrollo el presente proyecto.
A mis Padres – LUZ y JUAN
Por estar a mi lado en cada etapa de mi vida, en mis momentos
de dificultad han sido un apoyo incondicional, me han motivado a
perseverar con sus constantes consejos lo que me ha permitido
conseguir mis objetivos y metas, sobre todo por su amor y
dedicación sin límites, gracias amados padres.
3
EPIGRAFE “intenta no volverte un hombre de éxito, sino volverte un hombre de valor” (Albert Einstein)
AGRADECIMIENTO
Al Ing. Hugo Enrique Oblitas Salinas por su
gran apoyo motivación orientación en el
desarrollo del presente proyecto basado la
Metodología del estudio de trabajo de la OIT.
A todos mis profesores por sus enseñanzas y
experiencias compartidas han impulsado el
desarrollo de mi formación profesional.
A la Universidad USIL, por darme la
oportunidad de aprender y pertenecer a esta
prestigiosa casa de estudios.
4
Índice general
pg.
Introducción 11
Capítulo 1. Introducción y antecedentes de la empresa 13
1.1 Datos generales 13
1.2 Nombre o razón social de la empresa 13
1.3 Ubicación de la empresa 14
1.4 Giro de la empresa 15
1.5 Tamaño de la empresa 15
1.6 Breve reseña histórica de la empresa 15
1.6.1 Hellmann en Perú 18
1.7 Organigrama de la empresa 18
1.8 Misión, Visión y Política 21
1.8.1 Misión 21
1.8.2 Visión 21
1.8.3 Política 21
1.9 Productos y clientes 22
1.9.1 Productos 22
1.9.2 Clientes 23
..1.10 Premios y Certificaciones 24
1.10.1 Premios 24
1.10.2 Certificaciones 25
1.11 Relación de la empresa con la sociedad 26
Capítulo 2. Definición y justificación del problema 28
2.1 Caracterización del área analizada 28
2.1.1 Descripción de la empresa y lo que ofrece a la sociedad. 28
2.1.2 Diagnóstico de la situación actual 28
2.2 Antecedentes y definición del problema 30
2.2.1 Antecedentes Nacionales 30
2.2.2 Antecedentes Internacionales 33
2.2.3 Definición del problema 36
2.2.3.1 Síntomas 36
2.2.3.2 Causas 37
2.2.3.3 Pronóstico 39
2.2.3.3.1 Control de Pronóstico 39
2.2.3.4 Diagrama Ishikawa 41
2.2.3.5 Definición del problema 43
2.2.3.5.1 Problema General 43
2.2.3.5.2 Problemas específicos 43
2.3 Objetivos General y especifico 43
2.3.1 Objetivo general 43
2.3.2 Objetivos específicos 43
2.4 Justificación 44
5
2.4.1 Pertinencia 45
2.5 Alcances y limitaciones 45
2.5.1 Alcances 45
2.5.2 Limitaciones 46
Capítulo 3. Marco Teórico 47
3.1 Liquidez 47
3.2 Crédito 49
3.3 Crédito Internacional 50
3.4 Gestión de cobros 50
3.5 Política de Créditos 51
3.6 Ratios financieros 52
3.7 Préstamo bancario 53
3.8 Evaluación crediticia 53
3.9 Proceso 54
..3.10 Estudio de Trabajo 54
3.11 Eficiencia 55
3.12 Productividad 56
3.13 Toma de decisiones 56
Capítulo 4. Metodología investigación 58
4.1 Metodología de la investigación 58
4.2 Los procedimientos sistemáticos 58
4.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 62
4.3.1 Técnicas 62
4.3.2 Instrumentos 62
Capítulo 5. Análisis crítico y planteamiento de alternativas 63
5.1 Tercearizar el servicio de Cobranza 63
5.2 Lean Six Sigma 64
5.3 ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad 65
5.4 La Mejora de procesos 66
Capítulo 6. Justificación de la solución escogida 67
6.1 Justificación de la solución escogida 67
6.2 Desarrollo de la propuesta 68
6.2.1 Fase 1: Seleccionar 68
6.2.2 Fase 2: Registrar 68
6.2.2.1 Diagramas de Flujo de Procesos Actuales 69
6.2.2.2 Proceso actual de créditos 69
6.2.2.3 Proceso actual de cobranzas 74
6.2.2.4 Formatos actualmente usados en la evaluación
del crédito 81
6.2.2.5 Identificación de requerimientos de mejoras
de los clientes internos y externos 86
6.2.2.6 Entrevista a trabajadores encargados de ejecutar
la función de créditos y cobranzas 86
6.2.2.6.1 Debilidades encontradas en base a la
6
entrevista a Trabajadores los créditos
y cobranzas 89
6.2.2.6.2 Sugerencias de mejora en base a la
entrevista a Trabajadores los créditos
y cobranzas 90
6.2.2.7 Entrevista a la Gerente de Administración y
Finanzas 92
6.2.2.7.1 Debilidades encontradas en base a la
entrevista realizada a la Gerente de
Administración y Finanzas 95
6.2.2.7.2 Sugerencias de mejora en base a la
entrevista realizada a la Gerente de
Administración y Finanzas 96
6.2.2.8 Entrevista a la Coordinadora del Área de
Contabilidad 96
6.2.2.8.1 Debilidades encontradas en base a la
entrevista realizada a la Coordinadora
del Área de Contabilidad 99
6.2.2.8.2 Sugerencias de mejora en base a la
entrevista realizada a la Coordinadora
del Área de Contabilidad 99
6.2.2.9 Encuesta a los principales clientes con crédito 100
6.2.2.9.1 Tamaño de la población por productos
con ventas a crédito 101
6.2.2.9.2 Análisis de resultados 102
6.2.2.10 Principal Competidor 107
6.2.2.10.1 Giro de la empresa Panalpina 108
6.2.2.10.2 Certificaciones 109
6.2.2.10.3 Enlace de Operaciones de
Panalpina S.A. mediante un ERP 109
6.2.2.10.4 Requisitos que Panalpina S.A. aplica
para otorgar crédito 109
6.2.2.10.5 Índices y criterios que aplica Panalpina
para evaluar el crédito a sus clientes 110
6.2.2.10.6 Indicadores de gestión en créditos y
cobranzas de Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C. 111
6.2.2.10.7 Descripción de los puestos de trabajo
en créditos y cobranzas en la actualidad. 120
6.2.3 Fase 3: Examinar 123
6.2.4 Fase 4: Establecer y Fase 5: Evaluar 126
6.2.5 Fase 6: Definir 129
6.3 Desarrollo de acciones de mejora 131
6.3.1 Políticas de créditos y Cobranza propuesta 131
7
6.3.2 Procedimiento y diagramas de flujos propuestos para los
procesos de créditos y cobranzas 139
6.3.3 Formatos mejorados propuestos para aplicar al proceso
de créditos y cobranzas 152
6.3.4 Manual de organización y funciones mejorados 159
6.3.5 Indicadores propuestos 162
6.3.5.1 Índices y criterios para evaluar a los clientes en
el proceso pre aprobación de crédito 162
6.3.5.2 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas.. 163
6.3.5.3 Índices propuestos para medir la eficiencia en la
gestión de las personas a cargo de las cobranzas 164
6.3.6 Capacitación al personal 165
6.3.6.1 Capacitación interna al personal 166
6.3.6.2 Capacitación externa al personal 166
Capítulo 7. Implementación de la propuesta 168
7.1 Gastos en la implementación del proyecto de mejora 168
7.1.1 Costo de Capacitación externa al personal 168
7.2 Calendario de actividades y recursos 168
7.3 Presupuesto 170
7.3.1 Costeo ABC del Proceso de Créditos 170
7.3.2 Costeo ABC del Proceso de Cobranzas 172
7.3.3 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Crédito 174
7.3.4 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Cobranzas 174
7.3.5 Costo Beneficio antes y después 175
Capítulo 8. Conclusiones y recomendaciones 176
8.1 Conclusiones 176
8.2 Recomendaciones 177
Glosario 178
Referencias Bibliográficas 179
Anexos 182
8
Índice de Figuras
pg.
Figura 1. Logo de la empresa 13
Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa Hellmann Worldwide Logistics 14
Figura 3. Inicios de Hellmann 15
Figura 4. Inicios de Hellmann 16
Figura 5. Inicios de Hellmann 17
Figura 6. Hellmann Marca Perú 18
Figura 7. Organigrama Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 20
Figura 8. Premio Hellmann 2006 24
Figura 9. Certificación BASC PERU 25
Figura 10. Certificación ABE 26
Figura 11. Historia 27
Figura 12. Diagrama de Ishikawa 42
Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Créditos 70
Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Cobranzas 75
Figura 15. Cantidad de clientes con crédito por productos año 2017 100
Figura 16. Porcentaje de ventas al crédito durante el año 2017 101
Figura 17. Valor de ventas al crédito y porcentaje de 10 principales
clientes año 2017 102
Figura 18. Resultados porcentuales de la pregunta 1 en la encuesta
a clientes. 103
Figura 19. Resultados porcentuales de la pregunta 2 en la encuesta
a clientes. 104
Figura 20. Resultados porcentuales de la pregunta 3 en la encuesta
a clientes. 105
Figura 21. Resultados porcentuales de la pregunta 4 en la encuesta
a clientes. 106
Figura 22. Producto Bruto Interno Trimestral por grandes actividades
económicas: 2007–2017 115
Figura 23. AGEING Producto Paita Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. 118
Figura 24. Diagrama de Flujo de proceso de Crédito mejorado 145
Figura 25. Diagrama de flujo del proceso de Cobranza mejorado 149
Figura 26. Gantt Calendario de Actividades y recursos para
la implementación. 169
9
Índice de Tablas
pg.
Tabla 1. Relación de principales clientes de Hellmann Worldwide Logistics SAC 24
Tabla 2. Fases a seguir según la metodología de la OIT 61
Tabla 3. Descripción del proceso de crédito 71
Tabla 4. Descripción del proceso de cobranzas 76
Tabla 5. Cuestionario de entrevista aplicado a personal de Créditos y cobranzas
de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 87
Tabla 6. Cuestionario de entrevista aplicado a la Gerente de Administración
y Finanzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 93
Tabla 7. Cuestionario de entrevista aplicado a la coordinadora del área de
contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C. 97
Tabla 8. Cantidad y porcentaje de clientes con crédito por producto 100
Tabla 9. Principales indicadores aplicados por Panalpina 111
Tabla 10. Cuadro resumen de las cobranzas vencidas y gestionadas
Ageing Paita al 15 de Julio 2017 119
Tabla 11. Etapas a seguir en la fase 3: examinar 124
Tabla 12. Cuadro resumen proceso de Créditos 152
Tabla 13. Cuadro resumen proceso de cobranzas 152
Tabla 14. Cuadro de Indicadores propuestos para la evaluación de crédito 162
Tabla 15. Cuadro de Indicadores propuestos para la gestión de
cuentas por cobrar 163
Tabla 16. Cuadro de capacitaciones internas al personal 166
Tabla 17. Cuadro de capacitaciones externas al personal 167
Tabla 18. Cuadro de costos totales por capacitaciones externas al personal 168
Tabla 19. Costo escenario actual o anterior del proceso de Crédito 170
Tabla 20. Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso
de crédito 171
Tabla 21. Costo escenario actual o anterior del proceso de cobranza 172
Tabla 22. Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso
de cobranza 173
Tabla 23. Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de crédito 174
Tabla 24. Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de cobranza 174
Tabla 25. Resumen de beneficios de los procesos de créditos y cobranzas 175
Tabla 26. Cuadro resumen costo beneficio antes y después 175
10
Índice de Anexos
pg.
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual) 183
Anexo 2. Compromiso de pago (actual). 185
Anexo 3. Formato de encuesta a clientes 187
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de
créditos y cobranzas 188
Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de
contabilidad (cuentas por cobrar). 189
Anexo 6. Políticas de créditos y Cobranza propuesta 132
Anexo 7. Procedimiento de Créditos y Cobranza 140
Anexo 8. Formato de solicitud de crédito con mejora. 155
Anexo 9. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora. 158
Anexo 10. MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas 160
Anexo 11. MOF propuesto con mejora Auxiliar de Contabilidad
cuentas por cobrar. 161
Anexo 12. Formato de Garantías de pago de Fletes 190
Anexo 13. Formato de Informe de Evaluación crediticia 191
Anexo 14. Formato de control de documentos para file de evaluación crediticia
194
Anexo 15. Formato de Aprobación de Crédito 195
Anexo 16. Formato de rechazo de Crédito 196
Anexo 17. Formato de suspensión de Crédito 197
Anexo 18. Formato de compromiso de pago reconociendo de deuda 198
11
INTRODUCCIÓN
El presente proyecto tiene como objetivo brindar una propuesta de mejora del
proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017, a través de una investigación
holística mixta cualitativa y cuantitativa basada en la Metodología del estudio
de trabajo de la OIT, la cual está compuesta por 8 fases las cuales son:
selección, registro, examinar, establecer, evaluar, definir, implantar, controlar,
a través de estas fases se ha realizado un examen crítico y sistemático del
proceso de créditos y cobranzas de la empresa, buscando mejorar, la
productividad, eficiencia, seguridad, condiciones de trabajo y los resultados.
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. brinda servicios de carga
internacional, se encuentra posicionado en el mercado cerca de 20 años
cubriendo las necesidades de sus clientes. El diagnóstico de la problemática
se ha basado en técnicas de observación directa, entrevistas con los
trabajadores, y expertos como: la Gerente de Administración y Finanzas, Jefe
de Contabilidad, Jefe de Recursos humanos, Analista de Calidad, así mismo
se ha analizado, investigado y consultado diversas fuentes de información.
Si una empresa no vende tiende a desaparecer, también es cierto que
si esta no cobra a tiempo también desaparece, es a través de la presente
propuesta que se ha detectado deficiencias en los procesos de créditos y
cobranzas, de persistir esta situación se afectaría la liquidez para cumplir con
los compromisos y sobre todo afectaría a la rentabilidad de la empresa, dicha
problemática se ha esquematizado en el Diagrama de Ishikawa, el cual
proporciona la información de las causas que originan las fallas para
posteriormente mejorarlas.
En la presente propuesta se aplicará todos los conocimientos
adquiridos en el programa CPEL para la carrera de Administración de
empresas tales como: planificación, organización, dirección y control solo será
aplicada si la alta gerencia de la empresa lo determina.
12
Para la parte final se ha elaborado el cronograma de actividades
propuesto y el presupuesto de costo beneficio, con lo cual se demuestra la
factibilidad técnica sustentada en el presente proyecto con el fin de optimizar
la liquidez.
Considero necesario aplicar la presente propuesta y metodología a
otras áreas de la empresa y que sirva de base para otros procesos internos
de la organización a efectos de una mejora continua.
13
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
1.1 Datos generales
La empresa cuya denominación comercial es Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. con fecha de inscripción como contribuyente activo vigente se dio el
28–04–1998, e inicio sus actividades 15–05–1998 se encuentran inscrita
ante SUNARP en el Registro de personas Jurídicas. Sus representantes
legales son Sr. Moreano Moreano José Luis como Gerente General
identificado con DNI Nro. 08862477 y como Apoderadas la Sra. Guerrero
Guichard Katherin Fedora identificada con DNI Nro. 41729508 y la Sra. Solís
Pellanne Violeta Teresa identificada con DNI Nro. 10220960. Es un operador
autorizado de Comercio Exterior como Agente de Carga Internacional.
1.2 Nombre o razón social de la empresa
Nombre: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Nombre comercial: Hellmann Perú
RUC: 20387408062 Logo de la empresa:
Figura 1. Logo de la Empresa.
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017.
La característica del logo de la empresa Hellman Worldwide Logistics
S.A.C. son los gansos, representan los ideales, la historia y ofrecen
lecciones valiosas con vista a la eficiencia, la comunicación y la lealtad.
Los gansos realizan estos ajustes a través de la intuición, en Hellmann
desarrollan e implementan sistemas de información y comunicación que
están diseñados para desarrollar la cooperación y la eficiencia de un modo
instintivo.
La bandada en forma de “V” es en realidad una fenomenal demostración
de ciencia y cooperación. Ningún ganso podría completar el viaje solo.
14
Los gansos eligen una sola pareja para permanecer con ella durante toda
la vida. Sostienen la idea de la lealtad y de las recompensas que se
obtienen de las relaciones a largo plazo. Procuran activamente construir
lazos igualmente beneficiosos y duraderos con su personal y sus clientes.
1.3 Ubicación de la empresa
Dirección oficina Lima: Av. Elmer Faucett 2851 Ofic. 323 Lima Cargo City
- Callao Lima, Perú.
Dirección oficina Paita: JR. Junín 624 2do. piso Paita baja, Piura.
Teléfono: 613-6800 Mobile ENTEL: + (51) 936842615
Mapa de ubicación:
Figura 2. Mapa de ubicación de la empresa Hellmann Worldwide Logistics SAC.
Fuente: Google maps.
15
1.4 Giro de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es un agente de carga internacional
aérea, marítima y terrestre con más de 19 años operando en el Perú y
asociada a la corporación HWL, KGB Osnabrueck de Alemania.
1.5 Tamaño de la empresa
Mediana Empresa. La Mediana Empresa según la Ley 30056. Ley que
modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo
productivo y el crecimiento empresarial. Emitido el 2 de julio 2013.
La pequeña empresa lo conforman una cantidad de trabajadores de 1 a 100
trabajadores, cuyas ventas anuales son de 1700 UITS hasta un monto
máximo de 2300 UITS.
1.6 Breve reseña histórica de la empresa
1871 Carl Heinrich Hellmann funda la empresa como un negocio unipersonal
que entrega paquetes usando un carruaje tirado por caballos.
Figura 3. Inicios de Hellmann.
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017.
Web site: http://www.hellmann.net
1925 Hellmann se convierte en una de las primeras empresas dentro de
Alemania en reemplazar exitosamente su flota de carros tirados por caballos.
1935 Una innovación en la gestión de transporte eficiente: Hellmann lanza
una terminal de cargas consolidadas a gran escala con 60 empleados.
16
Hasta 1961 también los carruajes tirados por caballos fueron en uso. "Lisa"
fue el último caballo en Hellmann, que tiró un carruaje.
Después de más de 20 años de crecimiento posguerra y expansión a través de
Europa, las acciones de la compañía son transferidas a la cuarta generación, Klaus
y Jost Hellmann.
Figura 4. Inicios de Hellmann.
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017.
Web site: http://www.hellmann.net
1976 Hellmann se convierte en miembro fundador del servicio de
encomiendas DPD (“Deutscher Paket Dienst”).
1981 hasta 1989 la empresa creció constantemente primero nacional y luego
internacionalmente. Crearon la amplia red de sucursales propias:
1981 Hong Kong, 1983 seguida poco después por oficinas en la República
Popular de China, Taiwán, Corea del Sur y, más crecientemente, Vietnam,
Sri Lanka y Japón. 1987 Comienzan las operaciones en Sydney, Australia,
seguidas un año después por la apertura de oficinas en Nueva Zelanda.
1988 Comienzan las operaciones en Long Beach, California y continúa la
expansión con la apertura de oficinas en 18 ciudades de las Estados Unidos,
6 ciudades en Canadá y oficinas extra a lo largo México y Sudamérica.
17
Figura 5. Inicios de Hellmann
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics, 2017
Web site: http://www.hellmann.net
1992 La red de socios se expande dentro de Europa oriental.
1996 Hellmann celebra sus 125 años de existencia y se puede alegrar de sus
clientes entusiasmados y de una red global de 341 oficinas en 134 países.
2002 La rentabilidad bruta global excede los 2 mil millones de euros. Los
servicios de Hellmann convierten progresivamente en más específicos para
productos de los sectores industriales de
Perecedero, automotriz, moda, electrónica de consumo, gestión de procesos
y logística y consultoría de contratos.
2004 Se completa la construcción de la nueva terminal de cargas aéreas en
Shanghai. Las operaciones de la empresa incluyen ahora 7 licencias clase A
y 23 oficinas en la República Popular China.
2007 Hellmann abre oficinas en India y Pakistán. El European Logis-tic
Center (ELC) en Munich se pone en marcha y comienza la distribución de
repuestos para vehículos de MAN. El segundo ELC con base en Paris
comienza sus operaciones en diciembre.
2011 Rudolph & Hellmann Automotive abre un nuevo centro de distribución
para Ford en Dubái.
18
1.6.1 Hellmann en Perú
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en Perú fue fundada el 18 de abril
de 1998. En la actualidad, cuenta con más de 80 colaboradores en sus
oficinas del Callao y Paita, y es parte de una red global con 443 oficinas
en 157 países, con 19300 empleados. Desde agosto del 2012 son
licenciatarios de la marca PERU.
Figura 6. Hellmann Marca Perú
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017
Web site: http://www.hellmannperu.com/LaCorporacion.aspx
1.7 Organigrama de la empresa
La estructura orgánica de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
es de tipo lineo-funcional cuenta con un Presidente, una Gerencia General,
una gerencia Comercial, Gerencia de Importaciones, Gerencia de
Exportaciones, Gerencia de Administración y Finanzas. En la estructura
organizativa es liderada por el Gerente General y el directorio siendo los ejes
del desarrollo de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., como se
aprecia en la figura 7.
La Gerencia Comercial tiene a su cargo: 4 Ejecutivos comerciales y 3
Pricings.
La Gerencia de Importaciones tiene a su cargo: 1 Jefe de producto de
Importaciones, 1 Jefe de Operaciones, 4 sectoristas, 1 coordinador, 1 trainee,
1 practicante.
La Gerencia de Exportaciones tiene a su cargo: Jefe de Producto
Exportación Marítima, dentro del producto de exportación marítima; jefe de
Operaciones, 4 Asistentes de operaciones, 2 asistentes Junior de
Operaciones. Jefe de Producto de Exportación aérea, dentro del producto de
exportación área; jefe de Operaciones, 2 coordinadores, 2 asistentes senior,
19
6 asistentes junior, 9 auxiliar de operaciones, 1 Trainee, también depende 4
Gestores de cuentas, 1 Coutomer service, 1 Control tower, 1 Control tower
Assistant.
La Gerencia de Administración y finanzas tiene a su cargo: Analista de
Calidad, recepcionista, auxiliar de archivo, jefe de recursos humanos, 1
asistente de recursos humanos, Jefe de sistemas 3 programadores, 1
practicante. Coordinador de Contabilidad, 1 analista, 4 asistentes, 4
practicantes, 2 auxiliares.
20
ORGANIGRAMA FUNCIONAL HELLMANN WORLDWIDE LOGISTICS S.A.C.
Figura 7: Organigrama Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
21
1.8 Misión, Visión y Política
1.8.1 Misión:
Estar comprometidos a ser el proveedor líder en logística integral
reconocido por la calidad, innovación, excelencia en el servicio y el
cuidado del medio ambiente.
Reconocer que las personas son la base del éxito. Hacer todo lo posible
por proporcionarles un ambiente de trabajo satisfactorio y atractivo.
Establecer compromisos con los clientes al identificar sus necesidades
y ofrecer soluciones logísticas que otorgan valor y respaldan su éxito.
1.8.2 Visión:
Ser el operador logístico internacional con el servicio más confiable y
de mayor excelencia.
1.8.3 Política:
Tiene los siguientes lineamientos como política de su Sistema
Integrado de Gestión de Calidad, Control y Seguridad.
Prestar servicios seguros, confiables, personalizados y de alta calidad
a fin de satisfacer los requisitos y expectativas de sus clientes,
proveedores y partes interesadas.
Prevenir que sus operaciones sean empleadas para cometer actos
ilícitos como: el narcotráfico, contrabando, terrorismo, lavado de activos
fraude y corrupción. Para ello, debe garantizar el cumplimiento de todas
las normas legales vigentes y otras adoptadas voluntariamente en
relación a sus operaciones.
Medir, controlar y mejorar continuamente sus procesos, con la
contribución fundamental de su personal adecuadamente
sensibilizado, capacitado y motivado en forma continua.
22
1.9 Productos y clientes
1.9.1 Productos:
Los productos que brinda la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. a sus clientes son servicios y son cuatro: Exportación aérea,
exportación marítima, importación y operaciones de aduana en Paita.
Exportación aérea:
Servicio que Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., brinda a sus
clientes para enviar productos vía aérea hacia el extranjero.
Servicio personalizado 24 horas al día, los 7 días de la semana.
Seguimiento e información de la carga en tiempo real durante todo el
trayecto.
Envió de documentación del embarque a la salida de la carga y
almacenamiento de la misma información en la página web para fácil
acceso.
Consolidaciones diarias, ofreciendo volúmenes combinados con
precios competitivos.
Alto nivel de servicio en las estaciones Hellmann alrededor del mundo.
Exportación Marítima:
Servicio que Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. brinda a sus clientes
para enviar productos vía Marítima hacia el extranjero.
Tanto para embarques grandes o pesados para Hellmann Marítimo.
Como un proveedor internacional de servicio logístico trabajan junto
con las más grandes empresas navieras en todos los océanos.
Transporte de embarques de todas las formas y tamaños, puerto a
puerto, puerta a puerta o almacén a almacén de acuerdo a sus
instrucciones.
Para ahorrarle tiempo y dinero, a sus clientes selecciona la línea
naviera correcta para los embarques a fin de que llegue la mercadería
en óptimas condiciones.
Personal especializado, una amplia red de oficinas en los principales
puertos del mundo y un sistema personalizado de atención 24-7.
23
Servicio puerta-puerta LCL y FCL.
Pre-reserva de embarques
Servicio de Aduanas.
Importaciones:
Servicio que Hellmann Worldwide Logisctics S.A.C. brinda a sus
clientes que importan productos del extranjero.
Web de rastreo (Tracking web) Sistema desarrollado por Hellmann
Perú para acceder a las órdenes de compra de sus envíos vía internet
y en formato gráfico.
Acceder a la documentación de cada uno de sus embarques.
Claves de usuario y códigos con contraseñas para acceso al sistema
Hellmann de información.
Documentos y estatus se actualizan constantemente con información
en tiempo real. Acceso On-line a documentación: Volante y Acta de
Inventario.
Paita:
Como parte del proceso de expansión nace la sucursal de Hellmann
Paita el 03 de diciembre del 2002, iniciando operaciones en el servicio
logístico marítimo en carga perecible (mango) atendiendo diferentes
clientes de la zona de Tambo Grande y Cieneguillo.
En la actualidad atiende a varios clientes de productos hidrobiológicos
y perecibles identificados por la confianza depositada de los clientes
gracias al servicio personalizado brindado.
1.9.2 Clientes:
Los principales clientes de la empresa Hellmann Worldwide Logistcis
S.A.C. la conforman empresas agroexportadoras de reconocido
prestigio a nivel nacional e internacional, como se aprecia en la tabla 1:
24
Tabla 1
Relación de principales clientes de Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Clientes Locales Clientes del exterior
AGP PERU S.A.C. NATURES PRIDE B.V. COMPLEJO AGROINDUSTRIAL BETA S.A.C.
SPECIAL FRUIT
CAMPOSOL S.A ALPINE FRESH TAL S.A. FLAMINGO PRODUCE LTD. DONALDSON PERU S.A. WEALMOOR AMERICA MOVIL PERU S.A.
AGROFINO FOODS S.A.
COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES CENFROCAFE PERU S.A.
COOPERATIVA DE SERVICIOS MULTIPLES CEDROS CAFÉ
COOPERATIVA AGRARIA NORANDINO
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017.
1.10 Premios y certificaciones
1.10.1 Premios:
2006 Hellmann recibe el codiciado, “Award of Excellence “por parte del
Global Institute of Logistics.
1
2 3
Figura 8. Premio Hellmann 2006
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017
Web site: http://www.hellmann.net/es/united-states/sobre-nosotros/historia
25
2008 Hellmann recibe el “Best Office Award” otorgado por la
“Wirtschaftswoche”, una revista de negocios alemana, y por la feria
internacional en colonia, por el edificio “Speicher III””.
2012 Con nuestra participación en el Pacto Mundial (Global Compact)
de las Naciones Unidas Hellmann Worldwide Logistics se compromete
a cumplir con las normas definidas de los derechos humanos, derecho
laboral, medio ambiente y desarrollo, así como anti-corrupción.
1.10.2 Certificaciones:
Certificado de Calidad BASC
Certificación del sistema de gestión de seguridad y control BASC cuyo
objetivo promover una cultura de protección y seguridad en el
comercio internacional contra los riesgos de narcotráfico, terrorismo,
lavados de activos, conspiraciones internas y otras actividades ilícitas,
otorgada por ser conforme con la norma y estándares BASC, a todos
los operadores que participan en la cadena de suministros para un
comercio seguro.
Figura 9. Certificación BASC PERU
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017
26
Certificado ABE
ABE, certificando que la empresa Cumple con las Prácticas de
Recursos Humanos exigidas por ABE reconociéndolo como socio
emprendedor.
Figura 10. Certificación ABE
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017
1.11 Relación de la empresa con la sociedad
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. es respetuosa con lo que rodea, la
relación basada en la comunicación y la responsabilidad social ambiental es
básica para el desarrollo y en el respeto de los derechos humanos y el
mantenimiento del ecosistema. La ética y las buenas prácticas son
promovidas por la alta gerencia mediante de actividades y prácticas de
reciclaje e integración con la sociedad para conseguir objetivos de desarrollo
sostenible.
A partir del año 2012 Hellmann como corporación mundial, participa
en el pacto mundial de las Naciones Unidas se compromete a cumplir con
las normas definidas de los derechos humanos, derecho laboral, medio
ambiente, desarrollo y anti-corrupción.
27
Figura 11. Historia
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics.
Web site: http://www.hellmann.net/es/united-states/sobre-nosotros/historia
28
CAPÍTULO 2. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
2.1 Caracterización del área analizada
2.1.1 Descripción de la empresa y lo que ofrece a la sociedad
El crecimiento económico del país en los últimos años ha sido
significativo, con respecto al sector de Comercio Exterior. Para llevar
una operación de exportación e importación se requiere el servicio de
los operadores de comercio exterior (agentes de carga internacional,
almacenes aduaneros, empresas de servicio postal, empresas de
servicio de entrega rápida, almacenes, y despachadores de aduana) e
intervienen en la cadena logística para el traslado eficiente de la
mercadería, permitiendo simplificar los trámites aduaneros, los costos
operativos y riesgos en ese sector cada vez son mayores.
Con el transcurso de los años en el mercado la gama de los
competidores en el sector de comercio exterior ha aumentado, esta
situación no es ajena para la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. se ha visto afectada en los servicios de carga que ofrece a sus
clientes especialmente de productos perecibles como los son: servicios
de: carga marítima, carga aérea, carga terrestre para operaciones de
Importación, exportación más el servicio en su sucursal en la oficina de
Paita.
2.1.2 Diagnóstico de la situación actual
Algunos clientes locales y del exterior (consignatarios) de Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C, en el transcurso del presente año han
optado por buscar otras alternativas en la competencia buscando
menores precios, diferenciación en la prestación de los servicios,
exclusividad de reserva de espacio entre otras características,
reduciéndose las ventas para la empresa. Otros clientes se han
atrasado con el cumplimiento de sus promesas de pago por temas
coyunturales o externos, como, por ejemplo; estacionalidad, problemas
climáticos, mala cosecha de sus productos, siniestros en el manejo de
29
sus cargas lo cual les ha perdidas por problemas operativos.
Internamente en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. los
tiempos de facturación, registros y gestión cobranza también se están
atrasando trayendo como consecuencia baja liquidez ó de ingresos
para la empresa, generando déficit en el cash flow para cumplir con las
obligaciones y compromisos teniendo que recurrir a préstamos del
banco como desembolsos, sobregiros, etc.
.
Los servicios que ofrece la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C. son basados en las necesidades de sus clientes, la
experiencia relación empresa – cliente; es decir si una empresa no
vende tiende a desaparecer, pero también es cierto que si una empresa
no cobra también desaparece. De persistir esta situación se afectaría
la liquidez para cumplir con los compromisos y sobre todo afectaría a
la rentabilidad de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Es importante mejorar el proceso de créditos y cobranzas,
cobrando y fidelizando a sus clientes con eficiencia, cobrándoles en el
menor tiempo posible para lograr el movimiento eficaz y eficiente de las
cuentas por cobrar, obteniendo la liquidez para invertir, expandir el
capital cubrir gastos, pago de obligaciones y adquirir todo tipo de bienes
de capital y obtener mayor rentabilidad.
La investigación que realizare está en función a las variables
Mejora al procesos y liquidez de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., 2017.
El presente plan es una propuesta de investigación holística
mixta cualitativa y cuantitativa que pretende mejorar al proceso de
créditos y cobranzas para optimizar la liquidez de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., 2017 ambas de suma importancia dentro
de la planeación financiera.
30
2.2 Antecedentes y definición del problema
Mediante investigaciones realizadas a diferentes autores en libros y tesis con
relación a la “Propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas
para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C., 2017”, se ha encontrado las siguientes tesis e investigaciones
basados en antecedentes nacionales e internacionales según detalle:
2.2.1 Antecedentes Nacionales
Salas (2012) en su propuesta de Mejora de mantenimiento
preventivo actual en las etapas de prehilado e hilado de una
fábrica textil – España 2012, menciona como objetivo maximizar la
disponibilidad de las maquinas e incrementar la producción y ventas.
Basándose en la metodología 5’S, la cual permite organizar el puesto
de trabajo del operador adicionalmente propone que se debe contar
una política de mantenimiento alineando los objetivos funcionales a los
objetivos estratégicos. Como resultado se obtuvo beneficios
económicos para la fábrica; beneficios hacia el personal en cuanto a
capacitaciones, menos errores y sobretiempos logrando que los
equipos se encuentren disponibles en horas productivas. Llego a la
conclusión que la empresa Consorcio La Parcela (fábrica textil) debería
enfocarse en reducir los costos operativos e incrementar la
productividad de sus operaciones, lo que ha causado el exceso de
horas de mantenimiento es la falta de limpieza diaria de las piezas y
maquinas. Con la propuesta de implementación y estandarización de
las 5’S, se busca crear un ambiente laboral con la presencia de
operario, herramientas y repuestos junto con los procedimientos
realizados para el mantenimiento preventivo en el horario programado.
Cabrejos y Mejía (2013) en su propuesta de Mejora de la
productividad de la empresa Best Group Textil S.A.C. mediante la
metodología PHVA – Lima 2013, menciona como objetivo general
incrementar la productividad del proceso de confecciones por medio de
la aplicación de la metodología Planear, Hacer, Verificar y Actuar
31
(PHVA). Esta investigación es pre–experimental de tipo descriptivo
porque se enfoca en mejorar el proceso productivo por malos manejos
en los métodos de trabajo por falta de control y supervisión en las líneas
de producción, a pérdidas de tiempos por falta de planes de
mantenimientos, y a los recursos humanos por la poca importancia
brindada al personal operativo. Llego a la conclusión al aplicar la
metodología PHVA se obtuvo eficacia en 68.23% Eficiencia en 73.06%
y Efectividad en 49.85%. El indicador de revisión y control de prendas
disminuyo en 0.05%. La implementación de la metodología de las 5S,
permitió un ambiente de trabajo más limpio, ordenado, agradable
incidiendo en la mejora de los indicadores de maquinaria, revisión
control de prendas y el clima laboral.
Martínez y Quiñonez (2015) en su propuesta de Mejora de los
procesos de la empresa postres de la casa – Chiclayo 2015,
menciona como objetivo general elaborar una propuesta de mejora en
los procesos para la empresa Postres de la casa basada en la gestión
de procesos y la teoría de las restricciones. El diseño de la investigación
fue descriptiva realizada en el mismo negocio, con las limitaciones en
el proceso, realizaron el diagnóstico de la situación de la empresa
productora Postres de la Casa a fin de analizarla y desarrollar la
propuesta de mejora. Llego a la conclusión de que existen cuellos de
botella en sus procesos de abastecimiento, producción y
comercialización, mediante la propuesta se disminuirá el 13% en los
procesos, 15% en costos y 11% en mano de obra obteniendo para la
empresa su permanencia y sostenibilidad en el tiempo.
Salazar y Olivares (2015) en su investigación denominado
Impacto de eventos sistémicos sobre el riesgo de liquidez del
sistema financiero peruano – Lima 2015, dicha investigación tiene
como objetivo evaluar el impacto de eventos sistemáticos sobre el
riesgo de liquidez del sistema financiero peruano, empleando un
32
indicador sistemático construido bajo la metodología desarrollada por
Holló et al. (2012). Esta investigación se realizó con diseño explicativo
pretende establecer las causas de los sucesos o fenómenos que se
estudian. Se llega a la conclusión que cuando el indicador sistémico se
encuentra en el escenario de mayor estrés, habría una disminución de
depósitos en MN y un incremento de depósitos en ME y está
directamente asociada a una decisión de los depositantes de cambiar
las monedas de sus depósitos.
Hinostroza (2016) en su investigación de Incidencias del
factoring en la liquidez de la empresa Químicos Goicochea S.A.C.
– Callao 2016, menciona como objetivo general analizar la incidencia
del factoring en la liquidez en la empresa Químicos Goicochea. Esta
investigación es no experimental de diseño longitudinal. Según
(Mendoza, 2015) la investigación no experimental se lleva a cabo sin
manipular variables independientes, porque se trabaja con hechos que
se dieron en realidad, la investigación llega a la conclusión que el
factoring es un medio de financiamiento para obtener liquidez, elevar
su competitividad y reinvertir.
Aguilar (2013) en su investigación denominada Gestión de
cuentas por cobrar y su incidencia en la liquidez de la empresa
contratista Corporación petrolera S.A.C. – Año 2012, refiere como
objetivo general determinar de qué manera la gestión de cuentas por
cobrar inciden la liquidez de la empresa Corporación petrolera S.A.C.
Esta investigación es de diseño no experimental, transeccional porque
reúne los requisitos metodológicos suficientes para que la investigación
sea aplicada. La investigación llega a la conclusión que Corporación
petrolera S.A.C. carece de política de crédito eficiente y política de
cobranza para ello la empresa debe contar con políticas claras y un
plan de contingencia además de agilizar el cobro para sanear su déficit,
debe aplicar estrategias para hacer frente a las tácticas dilatorias de
33
aprobación de facturas y servicios por sus clientes potenciales para no
verse en la necesidad de financiarse externamente de esta manera
mejorar su liquidez y rentabilidad.
2.2.2 Antecedentes Internacionales
Salinas, Rivera, Carrillo, Patiño y Hernández (2004) en su investigación
denominada Mejora del proceso de cianuración de oro y plata,
mediante la preoxidación de minerales sulfurosos con ozono –
México 2004, refieren que los minerales sulfurosos como el oro y plata
en la región del estado de Hidalgo se encuentran asociados a varios
minerales como pirita, galena, blenda, etc. Por ser refractarios refiere
como objetivo para liberar el oro y la plata contenido en otros minerales
es preciso realizar un tratamiento previo de oxidación de la matriz
sulfurosa que permita el contacto directo de los metales con el reactivo
de lixiviación dejando de lado el proceso antiguo convencional de
cianurización por sus altos consumos de cianuro y recuperación de
minerales limitada. Esta investigación es experimental con minerales
proporcionados por la Compañía Real del Monte y Pachuca realizaron,
pruebas de cianurización convencional sobre mineral sulfuroso,
oxidación del mineral con ozono, pruebas de cianurización
convencional sobre el mineral sulfuroso preoxidado con ozono, estudio
comparativo con relación al grado de disolución de oro y plata. Se llegó
a la conclusión que mejoro la cianurabilidad de un mineral considerado
refractario, se obtuvo un 10.8% más de disolución de Plata y un 53%
más de oro.
Espiñera y Muñoz (2012) en su artículo denominada La
autoevaluación y el diseño de mejora en centros educativos como
proceso de investigación e innovación en Educación Infantil y
Primaria – España 2012, tiene como objetivo demostrar la importancia
que en la actualidad tiene el desarrollo de sistemas de autoevaluación
en los centros de Educación Infantil y Primaria en la comunidad
34
Autónoma de Galicia. Esta investigación es pre experimental de tipo
descriptivo porque se enfoca en mejorar los procesos de la educación
mediante la propuesta de etapas para el diseño de mejoras
combinando las características y experiencias propias de los centros
de Educación Infantil y Primaria, propone las siguientes etapas:
Constitución de equipo de mejora; selección de áreas de mejora;
redefinición de las áreas: formulación de objetivos; análisis de las áreas
de mejora; ejecución y seguimiento del plan; informe final; seguimiento
y responsabilización. La investigación llega a la siguiente conclusión
para que un Centro Educativo pueda responder ante los cambios del
entorno, cumplir con sus planes y objetivos se justifica la puesta en
marcha de un plan de mejoras para detectar puntos débiles atacarlos y
plantear posibles soluciones a los problemas que se detectan. Desde
un planteamiento comunitario, el plan de mejorar debe impulsar la
socialización experimentar las nuevas formas de compromisos y
alianzas entre instituciones, profesores alumnos y familias es necesario
involucrar a toda la comunidad educativa.
López y Michalena (2014) en su artículo denominado Mejora del
proceso de prestación del servicio en una instalación de servicios
gastronómicos – Cuba 2014, cuyo objetivo consistió en diseñar e
implementar la mejora de proceso de prestación de servicios en el
Rancho “El Company” que permita elevar los niveles del índice de
percepción de la calidad del servicio de sus clientes externos. Esta
investigación se utilizó la metodología es pre experimental se ha
efectuado el diagnóstico de la situación actual analizando los
resultados obtenidos en encuestas para detectar los valores del índice
de percepción de la calidad del servicio. Se obtuvo como resultados
que las deficiencias que más les disgustan a los clientes son: Demora
en recibir el servicio; la relación incorrecta de calidad–precio. La
investigación llego a la conclusión que existen problemas de la calidad
que inciden negativamente en la satisfacción de sus clientes, en la
35
encuesta se observó que la variable más deficiente es la demora en la
prestación del servicio y la inadecuada relación precio–calidad. La
aplicación del procedimiento de mejora en el proceso de prestación de
servicio mostro resultados positivos.
Parada (2015) en su investigación denominado Modelos de
Riesgo de Liquidez – México D.F. 2015, dicha investigación tuvo como
objetivo ahondar en los modelos de riesgo de liquidez a corto plazo y
largo plazo. Esta investigación se realizó con diseño correlacional la
cual tiene como finalidad conocer la relación que existe entre dos o más
conceptos. Llega a la conclusión que las instituciones financieras
deberían contar con modelos que les ayude a cuantificar el tipo de
riesgo y a medir el riesgo de liquidez estructural.
Morán (2010) en su investigación denominado
Implementación de un modelo para la administración de los
excedentes de liquidez del instituto de investigaciones
socioeconómicas y tecnológicas “INSOTEC” – Ecuador 2010, dicha
investigación tiene como objetivo ofrecer las pautas y lineamientos
básicos para el instituto de investigaciones socioeconómicas y
tecnológicas “INSOTEC” administre de manera efectiva su liquidez,
obtenga rendimientos sobre sus excedentes de liquidez, minimice los
riesgo propios a los activos monetarios y al cumplimiento puntual de
sus obligaciones de corto y mediano plazo. Esta investigación se
realizó con diseño explicativo pretende establecer las causas de los
sucesos o fenómenos que se estudian. Llega a la conclusión el uso del
flujo de efectivo proyectado para determinar los periodos en los que se
tendrá excedentes o necesidad de recursos.
Catillo (2012) en su investigación denominada Evaluación
financiera de la liquidez en las empresas distribuidoras de
productos farmacéuticos a través del ciclo de conversión de
efectivo – Guatemala 2012, menciona como objetivo general evaluar
36
financieramente la liquidez de las empresas distribuidores de productos
farmacéuticos mediante las razones financieras y el análisis del ciclo
de conversión de efectivo. Esta investigación utilizo el método científico
en sus distintas fases evaluó el sector farmacéutico y de las compañías
que distribuyen medicamentos en Guatemala, utilizaron herramientas
para el análisis y administración de la liquidez e investigación en
campo. Como resultado del análisis se demostró la importancia de la
utilización del ciclo de conversión de efectivo, herramientas para la
administración de liquidez y detección de las necesidades y excedentes
de efectivo. La investigación llega a la conclusión la implementación
más la aplicación del flujo de caja para un adecuado control de
tesorería.
2.2.3 Definición del Problema
2.2.3.1 Síntomas
En la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. sea
identificado las siguientes evidencias y hechos que se están
ocasionando, y han motivado que realice el estudio al proceso
de créditos y cobranzas:
Baja liquidez: Ante la falta de dinero para cumplir con
obligaciones de corto plazo, se recurre a desembolso de
préstamos al banco BCP.
Caída de ingresos: Ante el incremento de competidores.
Llamadas de atención: La gerencia de Finanzas presiona a
Créditos y cobranzas gestionar las cobranzas con mayor
rapidez para cubrir pagos como IATA, Proveedores, etc.
Ventas a bajo nivel: No se está llegando al GP (Gross Profit.:
Beneficio Bruto) presupuestado.
Atraso en los cobros: Los clientes no están cumpliendo con
pagar en el plazo de crédito aprobado.
37
Pagos atrasados a proveedores: Se dilata el periodo de pago
y reprograma la cancelación de las facturas a los proveedores.
2.2.3.2 Causas
Se ha identificado las causas principales que provocan el
problema de baja liquidez y la relación que existe entre el
conjunto de factores que causan el problema. Las causas
potenciales que dan origen al problema se clasifican en 6
categorías:
1. Personal
El personal que trabaja en el puesto de créditos y cobranzas
está conformado por 2 personas, una como de Analista de
créditos y cobranzas, cuenta con experiencia laboral y estudios
superiores conoce el MOF, por otro lado, se encuentra la
auxiliar de contabilidad para cuentas por cobrar no cuenta con
conocimiento de Office, no cuenta con estudios, habilidades
técnicas e iniciativa necesarias para el puesto desconoce su
MOF. Durante los cortes contables se incrementa el volumen y
presión laboral. El trabajo en equipo la mayor parte del trabajo
la realiza Analista de créditos y cobranzas.
2. Métodos de trabajo
No existen Políticas de créditos ni políticas de cobranzas, no
existe una segmentación de trabajo o procedimiento de
actividades de créditos y cobranzas para los clientes locales y
clientes del exterior, los Manuales de organización y funciones
(MOFs) no se encuentran actualizados para el puesto, los
procedimientos deben estar actualizados y cumplirse, así
mismo falta de manuales en caso de que el personal se retire
para transferir la información a otro personal nuevo. Falta
automatizar la gestión de cobranzas.
38
3. Maquinaria
El sistema de procesamiento de información presenta
problemas y lentitud especialmente en fechas de corte
operativo y contable, el mantenimiento de este se da de forma
lenta, en algunas oportunidades el trabajo se detiene por los
cortes y fallas eléctricas, así mismo cuando se cae la señal de
internet no hay acceso al correo, línea telefónica y al servidor.
4. Materiales
Para el caso de los clientes con crédito los cargos de los
documentos de cobranza y facturas representan el sustento
para acreditar la cobranza propiamente, hay demora en la
entrega de estos cargos tanto a clientes como a créditos y
cobranzas, en algunos casos los documentos y facturas de
clientes que pagan al contado hacia el puesto de créditos y
cobranzas los entregan el mismo día que los clientes o agentes
vienen a recoger sus documentos, así mismo la información
para él envió de los estados de cuenta a los clientes se basa
en la facturación la cual demora en subir al sistema de finanzas
para realizar el procesamiento de AGEINGs, reportes de los
estados de cuenta para gestionar la cobranza.
5. Entorno (medio ambiente)
La incidencia en problemas operativos por errores en cortes de
guías aéreas, ó mala cotización a clientes ha generado
dicotomía en la información brindada a los clientes y la falta de
interés de las áreas operativas y comercial por comunicar a los
clientes de las correcciones respectivamente; en algunos casos
los clientes presentan reclamaciones o problemas en sus
cargas. La caída de las ventas por la competencia en tarifas.
En algunas oportunidades en épocas de mayor demanda las
ventas aumentan y se vende por volumen, a su vez aumentan
39
los costes de estructura por contratación de mayor personal,
consumo de energía y suministros, para lograr el objetivo de
atender la demanda de los clientes. Los principales clientes
solicitan días de crédito especiales lo que conlleva a tardar en
recuperar la cobranza cubriendo la necesidad de caja con
préstamos a bancos.
6. Medición
Ausencia de alertas automatizadas, indicadores de medición
solo se cuenta con la medición de días en promedio de
cobranza y porcentaje de deuda vencida, falta más indicadores
de medición actualizados para medir la eficiencia en las
cobranzas en cuanto a gestión, desempeño y liquidez.
2.2.3.3 Pronóstico
Las limitaciones con las que se viene realizando el proceso
actualmente pueden generar riesgos en cuanto a el
otorgamiento de crédito, al no cobrar se pierde liquidez, los
procedimientos deberían ser correctamente aplicados a fin de
mantener y fidelizar a los clientes, asimismo se generan
tiempos muertos y costos ocultos por actividades deficientes en
la relación costo/cobranza, lo que afecta la rentabilidad de la
empresa.
2.2.3.3.1 Control de Pronóstico
Con lo descrito precedentemente es imprescindible
que la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.,
determine las medidas correctivas para mejorar sus
procesos en créditos y cobranzas, desde normar
mediante políticas, procedimientos, la
implementación de Manuales de organización y
funciones, establecer los manuales del uso de
sistemas, controles y formatos, así mismo capacitar al
40
personal para que puedan desempeñarse
correctamente en sus actividades a fin de
proporcionar el servicio a los clientes y externos de
manera eficiente.
Con el presente proyecto denominado:
“Propuesta de mejora del proceso de créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez en la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.,
2017”, se establecerá las políticas, el procedimiento
de las actividades que tienen que efectuar las
personas encargadas de realizar el proceso, se
propondrá la actualización de los Manuales de
organización y funciones, se propondrá los procesos
plasmados en flujos nuevos así como indicadores y
controles como que permitan gestionar con mayor
rapidez y control la gestión del crédito y la cobranza.
Esta propuesta está relacionada con la carrera
de Administración de Empresas ya que se estará
aplicando todos los conocimientos adquiridos, las
herramientas para la administración así como las
fases del proceso administrativo organizando,
planificando en el área de créditos y cobranzas los
procesos de mejora de manera eficiente , el presente
proyecto es una propuesta de mejora por ello la fase
dirección y control solo será aplicada si los directivos
de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
lo deciden aplicar.
41
2.2.3.4 Diagrama Ishikawa
Con la finalidad de determinar las causas que generan el
problema y sus implicancias en baja liquidez, se recogió
información entre los colaboradores, como se aprecia en las
tablas 5, 6 y 7. Se analizaron los datos mediante el diagrama
de Ishikawa que nos permite representar de manera global el
problema, como se aprecia en la figura 12:
42
Figura 12. Diagrama de Ishikawa
Fuente: Elaboración propia, 2017.
43
2.2.3.5 Definición del problema
Por lo descrito se procede a formular el problema de la
siguiente forma:
2.2.3.5.1 Problema General
¿De qué manera la propuesta de mejora al proceso
de créditos y cobranzas puede optimizar la liquidez de
la empresa Hellmann Worldwide Logistics en el año
2017?
2.2.3.5.2 Problemas específicos
¿Es necesario describir como se llevan a cabo el proceso
de créditos y cobranza en la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C.?
¿Es necesario definir las acciones de mejoras a realizar en
el proceso de créditos y cobranzas para optimizar la
liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. en el año 2017?
¿Es necesario documentar los procesos mejorados de
Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año
2017?
¿Es necesario establecer controles en el proceso de
Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año
2017?
2.3 Objetivos: general y específico
2.3.1 Objetivo General
Proponer mejorar al proceso de créditos y cobranzas para optimizar la
liquidez de la empresa Hellmann Worldwide Logistics en el año 2017.
2.3.2 Objetivos Específicos
Describir como se llevan a cabo el proceso de créditos y cobranza en
la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
44
Definir las acciones de mejoras a realizar en el proceso de créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017.
Documentar los procesos mejorados de Créditos y cobranzas para
optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. en el año 2017.
Establecer controles en el proceso de Créditos y cobranzas para
optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. en el año 2017.
2.4 Justificación
La presente investigación es importante porque la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. está atravesando por un problema que necesita
dar solución mediante la presente propuesta denominada: “Propuesta de
mejora al proceso de créditos y cobranza para optimizar la liquidez de
la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”.
La problemática que se pretende resolver es optimizar el flujo de
liquidez, de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017.
alineando los costos asociados a las ventas a crédito, reconocer el riesgo de
impagos, coberturar los costos de las cuentas por cobrar manteniendo el
equilibrio entre beneficios de aumentar las ventas y los costos de dar crédito,
estableciendo fundamentalmente primero las políticas y procedimientos para
obtener la eficiencia y efectividad, económica de los procesos de gestión de
créditos y cobranzas, la protección o cobertura ante cualquier eventualidad
de impago, proporcionar información fidedigna para la toma de decisiones
de la Gerencia de finanzas.
45
El proceso se define como una serie de actividades que una o varias
personas intervienen para lograr una salida hacia un destino partiendo de
recursos que se utilizan o bien que se consume. El proceso está conformado
por actividades internas que de forma coordinada logran un valor estimado
por el destinatario del mismo. Para mejorar al proceso en el área de créditos
y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se va a
definir y describir la forma como se ejecutan las actividades del proceso en
su estado actual, a fin de hacerlo ocurrir tal como queremos que ocurra.
Con el presente proyecto denominado: “propuesta de mejora al
proceso de créditos y cobranza de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., 2017.” Se buscará lograr los objetivos y metas
empresariales.
2.4.1 Pertinencia
Mediante la propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas,
se justifica por la importancia y pertinencia de optimizar el flujo de
liquidez para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. para el
cumplimiento de obligaciones de corto plazo y mejorar sus resultados.
2.5 Alcances y limitaciones
2.5.1 Alcances
La presente propuesta es viable en la medida que la demanda de
ventas a crédito de los servicios se incremente así mismo las
obligaciones con terceros, por tanto, se busca optimizar el equilibrio y
mejorar el flujo de liquidez para la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C.
El presente proyecto pretende mejorar al proceso de créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., 2017.
46
2.5.2 Limitaciones
Dentro de las limitaciones que he encontrado es la recolección de
información como por ejemplo obtener la entrevista a la Gerente de
Administración y Finanzas, a la Coordinadora del área de Contabilidad,
a la Jefa de Recursos Humanos, a la Analista de Calidad e incluso a
los responsables de ejecutar las actividades propias de créditos y
cobranzas, por temas de cierre de mes, o sus propios tiempos y
actividades del día a día propias de sus puestos y responsabilidades.
La accesibilidad a la información también por ser muy
confidencial se tenía que obtener de manera confidencial y siempre con
la aprobación de la Gerencia de Administración y Finanzas.
El tiempo es otra limitación para obtener y brindar la mayor
cantidad de información.
47
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
Para la presente propuesta de mejora se hace mención a bases teóricas o
conceptos las cuales proporcionaran el marco conceptual y teórico con el que se
pretende dar solución al problema. Para el desarrollo del Marco Teórico se ha
investigado las variables que darán soporte a la propuesta. A continuación, el
desarrollo de las variables sustentado con sus respectivas bases teóricas.
3.1 Liquidez
Liquidez es la capacidad que tiene una empresa para afrontar sus deudas
de corto plazo, es vital porque una falta de liquidez en algún momento del
tiempo podría terminar quebrando la empresa.
Keynes (1936) desarrollo la teoría de la preferencia por la liquidez,
refiere a la demanda de dinero, la liquidez es poseer dinero efectivo para
poder gastarlo en cualquier momento. La demanda de dinero se sustenta en
tres motivos:(1) Motivo de transacciones: Los individuos mantienen su dinero
líquido para realizar transacciones; (2) Motivo preventivo: Las personas
sostenían dinero para solucionar sus eventualidades imprevistas; (3) Motivo
especulativo: Las personas tenían dinero como depósito de riqueza
vinculado al ingreso. La integración de estos tres motivos: Existe una
distinción entre cantidades nominales y reales. La demanda de dinero es en
saldos reales, en base al poder de compra, se tiene una relación positiva con
el ingreso y negativa con la tasa de interés.
M/P=f (i, Y)
La velocidad el dinero no es constante, sino que fluctúa con los
movimientos de la tasa de interés. La demanda de dinero esta
negativamente relacionada con las tasas de interés y por consecuencia la
velocidad aumenta.
V=PY/M=Y/(f(y))
48
Menger (1982) en la Teoría de la liquidez de Menger cuestiona por
qué algunas mercancías supuestamente insignificantes se transforman en
medios de cambio. Cómo era posible que una persona satisfaga su
necesidad de un bien específico, seguía demandándolo para intercambiar.
La primera teoría analizada se basa en Aristóteles y Platón, que asignaba a
la autoridad vigente la creación del dinero. Define que el oro iba a ser el
dinero comúnmente aceptado por las personas. La segunda teoría que
formula es la liquidez de los bienes toma como base los inicios de la
economía donde la gente se manejaba con trueque. Explica que la liquidez
deriva de la diferencia entre los dos precios que tienen todas las mercancías.
En cuanto menor sea el margen de diferencia entre el precio solicitado
versus el precio ofrecido, mayor será la liquidez de la mercancía. Un bien
será más líquido cuanto más fácil sea soltarse de él, cuanta menor pérdida
tenga que sufrir a la hora de entregarlos. Para Menger vender a “precios
económicos” implica vender a una pérdida menor. La mercancía que se
venda con una menor pérdida, seré la más liquida.
Diamond y Dybvig (1983) en su Teoría sobre la Liquidez de Dimong
y Dybving refieren que esta teoría en la praxis se utiliza en las economías
cerradas. El cambio de la confianza de los depositantes en el sistema
bancario doméstico, puede hacer que la economía se desplace desde un
buen equilibrio (sin crisis bancaria) hacia un mal equilibrio (con crisis
bancaria). La inversión empresarial requiere de gastos en el presente para
obtener retorno, cuando las empresas necesitan financiar sus inversiones
entienden que el prestamista no va a exigir la devolución del capital hasta
que se cumpla el tiempo acordado, prefieren los préstamos con larga
madurez (de baja liquidez). El mismo principio indican es aplicable a las
personas que buscan financiación para adquirir bienes de consumo duradero
(vivienda, automóviles). Los ahorradores particulares pueden tener
necesidades imprevistas de dinero, la demanda de cuenta en activos líquidos
es decir acuden a cuentas de depósitos de corto vencimiento. Se refiere a la
banca como intermediarios entre ahorradores que depositan y prestadores.
49
Los bancos proporcionan un servicio en ambas situaciones se puede cobrar
una tasa de interés más alta sobre los préstamos en comparación a los
depositantes.
3.2 Crédito
El crédito viene del latín creditum que significa “cosa confiada” el sujeto de
crédito deudor sea persona natural o jurídica está utilizando el dinero de otro
para pagar por un servicio o producto con la promesa de reembolsar dicho
dinero junto con sus interese, hasta un límite especificado y por un periodo
de tiempo determinado (Gitman, 2012). El objetivo del otorgamiento del
crédito es incrementar el volumen de ventas para cumplir con el objetivo
principal de la organización mayores ingresos y rentabilidad.
Composición de los créditos
Está compuesta por:
Solicitante del crédito (clientes /Consignatarios)
Otorgante del crédito (Acreedor)
Documentos por cobrar (Facturas, documentos de cobranza, letras, invoices,
credit note, debit note, notas de crédito, notas de débito, etc.)
Garantías
Monto de crédito
Plazo de crédito
Tasa de interés
Estado de cuenta
Según Gitman (2012) sostiene que el crédito son las condiciones de
venta para los clientes que la empresa ha otorgado crédito, el giro del
negocio de la empresa tiene influencia en los términos de crédito hacia sus
clientes.
Al respecto, Catacora sostiene que:
El crédito es la confianza dada o recibida a cambio de un valor. El
crédito aloja una obligación a pagar por el comprador y da el
50
derecho de pago al vendedor. La palabra “crédito” significa una
transacción a pago futuro. Da flexibilidad a la oferta y a la demanda
hace más productivo el capital, acelera la producción y la
distribución, aumenta el volumen de los negocios, simplifica la
transferencia de dinero y sirve para elevar el nivel del manejo de
los negocios. (1996, p.62).
3.3 Crédito Internacional
Crédito internacional incluyen la transferencia de recursos entre dos o más
países en las que intervienen bancos emisores de pago y bancos
corresponsal o receptor del cobro.
Según Gitman (2012) la tarea de administrar crédito internacional se
torna más compleja las operaciones exponen a las empresas al riesgo
cambiario, peligros y retrasos en transporte de mercancías a lo largo de
grandes distancias y tener que cruzar fronteras internacionales.
3.4 Gestión de Cobros
La gestión de cobranza está comprendida en una serie de actividades y
aplicar estrategias específicas, cuyo principal objetivo es el reactivar la
relación comercial con el cliente.
Según Van y Wachowicz (1999) La compañía decide su política de
cobranza a través de la combinación de procedimientos de cobros, incluyen
envió de cartas, faxes, llamadas telefónicas, visitas personales y acción
legal.
Según Gitman (2012) sostiene que existen técnicas de cobro desde
el envío de cartas hasta iniciar acciones legales. A medida que una cuenta
sigue incurriendo en morosidad el esfuerzo de cobrar es más intenso. Estas
técnicas son:
51
1. Cartas: Luego de haber pasado un periodo de tiempo sin tener el cobro
efectivo se procede a notificar al cliente con carta.
2. Llamadas telefónicas: Se realiza llamadas al cliente a fin de solicitar el
pago.
3. Visitas personales: Envió de un vendedor o persona de cobranza para
confrontar al cliente deudor.
4. Agencias de Cobro: Las cuentas incobrables son derivadas a una
agencia de cobro especializada.
5. Acción legal: Es el paso más drástico y una alternativa para la agencia
de cobro. La acción legal no solo es costosa sino llevar a la quiebra al deudor
no garantiza el cobro total de la deuda vencida.
3.5 Política de Créditos
En un sistema de crédito las políticas están dirigidas a obtener objetivos
especiales como establecer un marco de trabajo y guía para la toma de
decisiones firmes, dirigida hacia el logro de los fines establecidos por la
empresa cuando otorga crédito.
Al respecto, Van y Wachowicz sostienen que:
La política de crédito puede tener una importante influencia sobre las
ventas. Si los competidores extienden el crédito sin limitaciones y
nosotros no, nuestra política puede tener un efecto de desinterés en el
esfuerzo de marketing de la empresa. El crédito es uno de los muchos
factores que influyen en la demanda de un producto. (1999, p.250-251).
Según Gitman (2012) Señala que existe las 5 “C” del crédito técnica
común para determinar si se otorga un crédito, conforma un marco de
referencia para el análisis al detalle del crédito. Este método se aplica en
solicitudes de crédito para grandes montos, siendo las 5 “C”:
1. Características del Solicitante: Historial creditico del solicitante para
cumplir con sus obligaciones pasadas.
52
2. Capacidad: Por medio del análisis se determinará la capacidad de pago
del solicitante del crédito, se analiza los estados financieros centrándose
en los flujos de efectivo disponibles para hacer frente a las obligaciones
de deuda.
3. Capital: Refleja la solidez financiera del solicitante basado en su capital
Patrimonial.
4. Colateral (garantía): valorización de los activos que el solicitante tiene o
dispone para garantizar el crédito. El análisis del balance y Estado de
Ganancias y pérdidas del solicitante permitirán calcular el valor de sus
activos ante cualquier eventualidad impago o demanda.
5. Condiciones: Las condiciones económicas generales y específicas
actuales de la industria, y cualquier condición entorno a la transacción
establecida.
3.6 Ratios financieros
Los ratios financieros son indicadores calculados basados en información
derivada de diversas cuentas de los Estados Financieros. Son importantes
porque permiten distinguir la realidad de la empresa, los ratios no brindan
respuestas o soluciones sin embargo ayudan en plantear un análisis
profundo de la situación de la empresa, examinar las causas y proyectando
el comportamiento a futuro.
Munch (2006) los ratios son índices a través de los que se relacionan
las diversas cuentas del balance, con el fin de definir la situación financiera
de la empresa con respecto al posicionamiento en el mercado, desarrollo,
utilidades, inversiones, clientes, etc.
Pacheco (2002) indica que los ratios son indicadores numéricos
establecidos sobre los efectos de cada proceso, para examinarlos a través
de la medición de sus efectos. Los indicadores son un instrumento básico de
las prácticas directivas para el control y despliegue de las estrategias.
53
3.7 Préstamo bancario
Préstamo Bancario es el crédito que otorga un banco a una persona natural
o jurídica, el banco analizara la capacidad de pago para otorgar el préstamo
bajo políticas y condiciones especiales en monto, tiempo e intereses.
Al respecto Bello sostiene que:
El préstamo bancario lo define como aquella operación por la cual la
entidad bancaria (prestamista) se compromete a ceder al cliente
(prestamista) una suma de dinero u otro elemento representativo de la
misma, recibiendo a cambio después de un plazo, la devolución del
mismo más un interés. (2007, p.127).
3.8 Evaluación crediticia
Es un procedimiento cuyo objetivo es determinar la capacidad de pago del
solicitando a crédito para ello se analizara sus antecedentes crediticios en
centrales de riesgo, en base de datos de confianza análisis de más los
estados financieros y garantías presentadas por el solicitante a crédito.
Al respecto, Fleiman sostiene que:
La evaluación es una metodología en la que se estudia, analiza y
evalúa las fuerzas, debilidades amenazas y oportunidades de las
empresas, sirve como mecanismo por el cual se analiza y evalúa el
entorno de un organismo, su base legal organización, estructura,
políticas, planes, programas, sistemas, procesos y controles.
(2007, p.1-2).
Ortiz (2005) indica que en la evaluación se precisan cuáles son las
ventajas competitivas, así como los posibles escenarios que posibilite la
lesión de la competitividad.
54
3.9 Proceso
Se denomina proceso al conjunto de acciones tareas sistematizadas que se
realizan con un fin forman parte de un esquema determinado. El proceso
está conformado por los siguientes Elementos:
Recursos : Factores de proceso
Entradas : Inputs
Salidas : Outputs
Sistema de Control.
Al respecto, James sostiene que:
Define proceso a cualquier actividad o conjunto de actividades que
emplee un insumo, le agregue valor y suministre un producto a un
cliente externo o interno. Los procesos utilizan recursos de una
organización para suministrar resultados definitivos. (1992, p.5).
Los tres objetivos más importantes del manejo de procesos para
una empresa según James son:
Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos
empleados.
Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para
adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la
empresa.
3.10 Estudio de trabajo
Se denomina estudio de trabajo a la evaluación sistemática de los métodos
aplicados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar el
empleo eficaz de los recursos para establecer estándares de rendimiento
respecto a las actividades que se realizan.
55
Al respecto, La Oficina Internacional de Trabajo-OIT sostiene que:
El estudio de Trabajo es definido como el examen sistémico de los
métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización
eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con
respecto a las actividades que se están realizando. Es un
instrumento que ayuda a mejorar la productividad. El estudio de
trabajo tiene por objeto examinar de qué manera se está realizando
una actividad, simplificar o modificar el método operativo para
reducir el trabajo innecesario o uso antieconómico de recursos y
fijar el tiempo normal de realización de esta actividad. (1996, p.9)
3.11 Eficiencia
La eficiencia es la utilización correcta y con la menor cantidad de recursos
para lograr un objetivo o cuando se alcanza los objetivos con los mismos o
menos recursos.
Pareto (2000) relaciona con estudios de eficiencia económica y
distribución de ingreso, sostiene que eficiente Implica una situación que no
se puede modificar sin afectar al menos a un individuo.
Al respecto Kalder y Hiks sostienen:
Un resultado es más eficaz si los que se benefician de un cambio
pueden teóricamente compensar a aquellos que sufren las
consecuencias. (2000, p.1).
56
3.12 Productividad
Se define como el conjunto de estrategias, herramientas y técnicas para
lograr un alto rendimiento optimizando el tiempo y esfuerzos para lograr
objetivos y resultados de manera eficaz y eficiente.
Al respecto, La Oficina Internacional de Trabajo-OIT sostiene que:
La productividad es la relación entre producción e insumo. Para una
empresa, sector de actividad económica la productividad tiene otro
significado, se utiliza para medir el grado en que puede extraerse
cierto producto de un insumo dado. La productividad en una
empresa puede estar influenciada por diversos factores externos,
como también varias deficiencias en sus actividades o factores
internos. Entre los factores externos que quedan fuera del control
del empleador; se encuentran la disponibilidad de materias primas,
mano de obra calificada, políticas estatales relativas a la tributación
y aranceles aduaneros, infraestructura existente, disponibilidad de
capital, tipos de interés, ajustes aplicadas a la economía, o a ciertos
sectores por el gobierno. (1996, p.4).
3.13 Toma de decisiones
La toma decisiones es el implica fases de análisis, organización y
planificación en busca de un objetivo específico implica elegir entre
diferentes alternativas aquella que sea la más acertada.
Al respecto, Munch sostiene que:
La toma de decisiones es un proceso sistemático y lógico a través
del cual se escoge entre varias alternativas el destino de acción
óptima. Tomar decisiones es una función exclusiva de directivos y
57
de ella depende el apropiado funcionamiento de la organización.
Indica que es de gran importancia porque tiene repercusiones
internas como afectación a la utilidad, productos, personal, etc., de
la organización, y externa como proveedores, clientes, entorno,
economía, etc. (2006, p.131).
58
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
4.1 Metodología de la investigación
Con la presente propuesta de mejora se busca optimizar la liquidez y ordenar
el proceso de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., la metodología elegida a seguir es: “La Metodología del
estudio de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo.”; que
está compuesta por 8 fases:
1. Seleccionar: Consiste en seleccionar el proceso o trabajo a estudiar y definir
sus límites.
2. Registrar Información: Consiste en la recopilación de datos ú observación
directa de los hechos relevantes relacionados con el trabajo y recolectar de
fuentes apropiadas todos los datos adicionales que sean necesarios.
3. Examinar: Criticar el objetivo, el propósito, el lugar, el orden y el método de
trabajo. Qué está bien, qué está mal; la secuencia en que se lleva a cabo y
los métodos utilizados.
4. Establecer: Elegir el método más práctico, económico y eficaz, mediante los
aportes de las personas interesadas.
5. Evaluar: Consiste en valorar las diferentes opciones para establecer un
nuevo método comparando la relación costo-eficacia entre el nuevo método
y el actual.
6. Definir: Determinar el nuevo método de forma clara y presentarlo a todas las
personas a quienes pueda interesar. (Gerencia, jefes, personal).
7. Implantar: Crear el nuevo método como práctica normal y formar al personal
que va a aplicarlo.
8. Controlar: Consiste en la aplicación del nuevo método e implantar
procedimientos adecuados para evitar una vuelta al uso del método anterior.
4.2 Los procedimientos sistemáticos
Los procedimientos sistemáticos que guiaran las actividades para cumplir los
objetivos planteados de la presente propuesta son las siguientes:
59
1era. Fase: Seleccionar
Hemos seleccionado los siguientes procesos de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. que deben ser mejorados.
Proceso de crédito y proceso de cobranza.
Se toma nota en situ como es que se realiza actualmente ambos procesos,
las operaciones, actividades tanto manuales y sistematizadas.
2da. Fase: Registrar
Las acciones que se va a realizar para obtener la información de los
procesos del área de Créditos y cobranzas de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., son las siguientes:
Se realizará observaciones directas al proceso, para evidenciar como se
desarrollan las diferentes actividades y procesos.
Entrevistas al personal involucrado en la ejecución del proceso de créditos y
cobranzas y la gerente de Administración y Finanzas, la coordinadora de
Contabilidad, la Analista de Calidad, la Jefa de Recursos Humanos.
Se realizará reuniones con las personas encargadas de ejecutar el proceso
de créditos y cobranzas, a fin de tomar nota de su experiencia mediante la
técnica de lluvia de ideas, tomaremos nota de los procesos y actividades que
realizan, con el objetivo de tomar conocimiento de las mismas e identificar
qué acciones de mejora son necesarias aplicara.
Se levantará información describiendo las actividades plazos y responsable
de ejecutar el proceso.
Se graficará el diagramará de los procesos de créditos y cobranzas en su
estado natural.
3era. Fase: Examinar
Con la información obtenida se realizará un análisis profundo de todos los
procesos y actividades en coordinación conjunta con los trabajadores y
directivos de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., para definir
las acciones de mejora en la manera de llevarlos correctamente siempre con
60
coordinación conjunta de los responsables de ejecutar las actividades en
créditos, cobranzas y los directivos de la empresa.
4ta. Fase: Establecer
Mediante la lluvia de ideas y la comunicación proporcionada por los
trabajadores a cargo de ejecutar el proceso de Créditos y cobranzas se
propondrá y establecerán nuevos lineamientos
Establecer nueva política para créditos
Establecer nueva política para la cobranza
Establecer nuevos procedimientos y procesos de créditos y cobranzas.
Establecer nuevos indicadores de medición.
Establecer nuevos Manuales de Organización y funciones.
Establecer el empleo de los diferentes formatos de control del área de
créditos y cobranzas.
5ta. Fase: Evaluar
Evaluaremos las diferentes opciones propuestas
Alineara las ventajas cualitativas a las ventajas cuantitativas.
6ta. Fase: Definir
Una vez evaluado las opciones procederemos a elegir la mejor alternativa.
Definiremos las políticas por escrito (procesos y métodos).
Definiremos el procedimiento quienes realizaran las actividades de cada
proceso.
Se definirá los formatos de control a los diferentes procesos de créditos y
cobranzas.
Elaboraremos los manuales de organización y funciones del área de créditos
y cobranzas.
Establecer nuevos indicadores de medición y gestión.
Capacitación a los trabajadores encargados del desarrollo del proceso con
los nuevos métodos de trabajo del área de créditos y cobranzas.
Se validará el costo y beneficio de los nuevos métodos
61
7ma. Fase: Implantar
No se realiza en el presente proyecto debido a que solo tiene alcance de
propuesta de mejora.
8va. Fase: Controlar
No se realiza en el presente proyecto debido a que solo tiene alcance de
propuesta de mejora.
En el presente cuadro resumen se muestran las fases a seguir según la
Metodología del estudio de trabajo de la OIT permitirían alcanzar los
objetivos específicos del proyecto, como se aprecia en la tabla 2:
Tabla 2
Fases a seguir según la metodología de la OIT.
Fases Objetivos Específicos
SELECCIONAR Describir como se llevan a cabo el proceso de créditos y cobranza en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. REGISTRAR
EXAMINAR Definir las acciones de mejoras a realizar en el proceso de créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017.
ESTABLECER
EVALUAR DEFINIR Documentar los procesos mejorados de Créditos y
cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017. Establecer controles en el proceso de Créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en el año 2017.
IMPLANTAR No aplica CONTROLAR No aplica
Fuente: Elaboración propia.
Primero : El objetivo específico 1, se logrará alcanzar las fases 1,2.
Segundo: El objetivo específico 2, se logrará alcanzar las fases 3, 4, 5.
Tercero : Los objetivos específicos 3 y 4, se logrará alcanzar la fase 6.
62
4.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
En el área de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A., para la recolección de datos y el desarrollo de la presente
propuesta y trabajo de investigación se ha utilizado las siguientes técnicas e
instrumentos.
4.3.1 Técnicas
Se ha tomado información tal cual como se da en su forma natural
mediante la observación directa, se ha observado las actividades y
tareas que desarrollan las personas encargadas del proceso de
créditos y cobranzas.
Entrevista a los trabajadores a la gerente de administración y finanzas
mediante cuestionarios a fin de que nos compartan su experiencia así
obtener sus impresiones de las tareas que se ejecutan, los
conocimientos teóricos que puedan ayudar a consistenciar la presente
propuesta.
4.3.2 Instrumentos
Se han realizado preguntas en un cuestionario de entrevista a fin de
plasmar sus percepciones conocimientos y opiniones de los
responsables de realizar las actividades de crédito y cobranza de la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C así mismo de la
Gerencia de Administración y finanzas, a la jefa del área de
Contabilidad.
Con el diagrama de Ishikawa o diagrama de causa efecto a fin de
determinar las causas que están ocasionando el problema en créditos
y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistic S.A.C.
Formato de encuesta a los principales clientes, con este instrumento
se ha obtenido información a fin de recibir sus propuestas de mejora
del servicio que brindan las personas encargadas de la gestión de
créditos y cobranzas.
63
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS CRÍTICO Y PLANTEAMIENTO
DE ALTERNATIVAS
En el presente proyecto queda claro que los procesos en el área de créditos y
cobranzas no se están ejecutando de forma correcta, lo que genera baja
productividad, tiempos muertos, e ineficiencia. Para resolver la mejora al proceso
de créditos y cobranzas a fin de optimizar la liquidez de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C., se propone otras alternativas, entre ellas tenemos
las siguientes:
5.1 Tercearizar el servicio de Cobranza
Cuando la empresa opta por ceder la gestión de cobranzas a una empresa
intermediaria quien se hará responsable de gestionar todas las actividades
de recupero valiéndose de sus propios recursos y estrategias necesarias
para lograr la cobranza exitosa con la condición del cobro de una comisión
a la empresa que le cedió la cartera de clientes morosos a cobrar.
Ventajas:
Tienen personal especializado que dispone de tiempo y capacidad para
desarrollar la gestión de cobranza: Call Centers, gestores en terreno, etc.
El cliente es intimidado ante la aparición de una nueva empresa gestora de
cobranza
Se encargan de formar a su personal, actualizar sus sistemas y mejoras de
proceso de re-cobro.
Cesión de costes fijos a costes variables.
Ahorro de costes fijos, personal, equipos.
Desventajas:
Bajo interés en la relación con los clientes, entorpece la fidelización con los
clientes.
Al tener relación directa con los clientes, muchos problemas internos se
perciben, y las empresas pierden confidencialidad.
Déficit de autoridad para el cobro, en el momento que los clientes no los
conocen argumentando no tener vinculo comercial alguno con ellos.
64
La comunicación interna entre la empresa que brindo el servicio o el producto
y la empresa tercearizada de cobranza se complica, se pierde control y caer
en contradicciones frente al cliente.
Requiere un absoluto sistema de control con sistema flexible que genere
estrategias que permitan diversificar segmentar las entregas de cartera a
cobrar.
Algunas empresas tercearizadas de cobro pueden no cumplir con lo ofrecido,
no aplican procedimientos, estándares para aplicar métodos idóneos para
tratar con los clientes.
Se tiene que cubrir el costo de tercearizar.
5.2 Lean Six Sigma
Se debe identificar los problemas, hacer los ajustes, los objetivos. Lean Six
Sigma es una estrategia de negocio que aumenta la productividad mejorando
la calidad, aumentando el rendimiento, reduciendo los costos y defectos.
Ventajas:
Capacidad de incrementar la variedad de productos y servicios que se
produce, Diversificando la cartera de productos y servicios para los clientes.
Reduce costos permitiendo ahorrar dinero para inversiones a futuro.
Desventajas:
Six Sigma al ser aplicada como estrategia de negocio tomara tiempo para
obtener resultados a largo plazo.
Se enlaza con un sistema de gestión maduro.
Para tomar decisiones se tiene que confiar en estadísticas o datos.
Es necesario un Jefe de equipo con experiencia y entendimiento en la
estrategia Six Sigma.
Si no se logra alcanzar las metas y obtener los beneficios se tendrá que
empezar a aplicar SIX Sigma desde el inicio, lo que conlleva a perder mucho
tiempo y esfuerzo.
Está diseñada para desconocer el costo y la eficiencia se centra en la mejora
de calidad.
65
5.3 ISO 9001:2015 Sistema de Gestión de Calidad
La satisfacción del cliente es el primer paso para lograr la fidelización de los
clientes y mejorar la cuota del mercado, logrando la sostenibilidad en el
tiempo y alcanzando la rentabilidad de la organización.
El sistema de gestión de calidad están conformado por procesos internos de
la organización involucrando productos y servicios que cumplan con los
requisitos del cliente, se logra organizando una metodología de trabajo que
debe tener en cuenta las características de la organización y del entorno en
que opera, así como las necesidades y expectativas de las partes
interesadas (socios, inversores, usuarios, administradores, etc.), junto a la
entrega de los productos o servicios se alcanza un grado de satisfacción del
cliente y los resultados de eficacia y eficiencia.
Ventajas:
Genera confianza entre los clientes potenciales actuales en la capacidad
de la empresa para suministrarle productos y servicios según sus
necesidades.
La capacidad es efectuada y garantizada por un organismo independiente
ISO.
Genera una mejor posición competitiva
La auditoría externa de Certificación ISO 9000, permite establecer
oportunidades de mejoramiento del sistema de calidad.
Permite reemplazar las auditorias de calidad de cada uno de los clientes
por la efectuada por un solo organismo competente e imparcial.
Ayuda en los procesos de mejoramiento de calidad originados por los
clientes.
Genera la motivación y el trabajo en equipo, la certificación ISO es el
esfuerzo colectivo de la organización.
Desventajas:
Requiere mucho dinero invertido y recursos
Se necesita mucho tiempo.
66
Se necesita gran esfuerzo de toda la organización para lograr el objetivo
El sistema genera cierta burocracia.
5.4 La Mejora de procesos
Es la forma como debería ocurrir el proceso basada en la metodología del
estudio de trabajo de la Organización Internacional del Trabajo, que consiste
en el registro y examen crítico sistemáticos de los métodos de efectuar
actividades, con el objetivo es mejorar la eficiencia de la conversión de
recursos, elevando la productividad de la organización.
Ventajas:
Incrementa la productividad
Ayuda a la mejora de la seguridad y de las condiciones de trabajo.
Representa nuestra alternativa de propuesta de mejora al proceso de
créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Los resultados son más rápidos
Es más económico para aplicar al proceso.
Instrumento que puede ser utilizado en todas partes.
Costos bajos y de fácil aplicación.
Se tiene los recursos materiales y personales.
Instrumento de investigación poderoso.
67
CAPÍTULO 6. JUSTIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA
6.1 Justificación de la solución escogida
Con el presente proyecto se busca optimizar la liquidez y ordenar el proceso
de créditos y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.,
la metodología elegida a seguir es: “La Metodología del estudio de trabajo
de la Organización Internacional del Trabajo.”; porque resulta más
económica, los resultados son más rápidos, se cuenta con los materiales y
recursos, sus procesos se basan en la mejora continua, una de las ventajas
que tiene esta metodología es que se puede rediseñar los procesos en
cuanto a los tiempos de ejecución de las tareas, aumentando la
productividad para Créditos y cobranzas; por lo tanto constituye la alternativa
más apropiada la misma que se justifica en adelante.
Las alternativas planteadas son importantes porque representan la
mejora al proceso de créditos y cobranzas con el estudio del trabajo y sus
fases identificaremos y seleccionaremos cada proceso a mejorar, los que
tienen mayor cantidad de incidencia en reclamos registrando la información
mediante la observación directa y entrevistas a todos los relacionados con
los procesos.
La propuesta de solución planteada en el presente proyecto es viable
debido a que su implementación será posible, económica, práctica y se
cuenta con los recursos disponibles posibilitando el logro de los resultados
de productividad y eficiencia. En base al análisis de la información obtenida
podremos definir las mejoras y modelaremos nuevas formas de realizar los
procesos involucrando al personal encargado de ejecutar el proceso, así
mismo estableciendo los formatos de control correspondientes.
Una vez evaluadas las alternativas propuestas de solución servirán
para resolver la problemática, la implementación de cada actividad va a ser
ejecutada en menos tiempo y secuencias ordenadas para lograr los
68
objetivos, cada persona sabrá cuáles son sus tareas a cumplir evitándose la
dicotomía, la pérdida de tiempo, debido a que el Manual de Organización y
funciones que tareas quien y quienes deben realizarlas. Propondremos
programas de capacitación para el personal del área, en la atención a nuevos
procedimientos y a fin de mejorar continuamente; se establecerán
entrevistas periódicas para conocer el cumplimiento del objetivo de mejorar
la liquidez.
Mediante la propuesta de mejora al proceso de créditos y cobranzas,
se justifica por la importancia y pertinencia de optimizar el flujo de liquidez
para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. para el cumplimiento
de obligaciones de corto plazo y mejorar sus resultados ; es pertinente
porque se va a llevar a cabo dentro de un esquema con secuencias claras y
establecidas y se enmarcan dentro del Manual de Organización y funciones
de cumplimiento obligatorio acompañado de las acciones y formatos de
control .
6.2 Desarrollo de la propuesta
6.2.1 Fase 1: Seleccionar
Para el presente proyecto se ha seleccionado el proceso de Créditos y
cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se
describe como se realiza actualmente las operaciones, actividades
tanto manuales y sistematizadas a fin de hallar aquellas que generan
problemas, reclamos, errores, niveles de insatisfacción etc.
6.2.2 Fase 2: Registrar
Para conseguir la información que se procesa en Créditos y cobranzas
de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., se ha realizado
acciones de observación directa, entrevistas con el personal a cargo,
reuniones, se la levantado la información describiremos las actividades
plazos y responsables la cual se detalla. Para ello diagramaremos los
procesos de créditos y cobranzas.
69
6.2.2.1 Diagramas de Flujo de Procesos Actuales
Usando la técnica de la observación en créditos y cobranzas de
la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. a continuación
podemos describir como se llevan a cabo los siguientes
procesos:
Proceso de Créditos
Proceso de Cobranza
6.2.2.2 Proceso actual de créditos
Para describir la forma en la que se viene realizando el proceso
de créditos en la actualidad hemos elaborado el siguiente flujo
de proceso, como se aprecia en la figura 13:
70
Figura 13. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Créditos.
Fuente: Elaboración propia, 2017.
71
Habiendo graficado el proceso actual de créditos describiremos
las actividades, como se observa en la Tabla 3:
Tabla 3 Descripción del proceso de crédito.
Item Actividad Responsable Descripción
1 Solicitar evaluación crediticia
Ejecutivo Comercial
Solicita vía correo electrónico a la Analista de créditos y cobranzas con copia a GAF la evaluación financiera y no financiera de un nuevo cliente, en el que debe indicar el nombre del cliente, el N° de RUC, detalle de movimientos, carga mensual y el GP que va a generar. Sin los datos completos no se iniciará la evaluación. El ejecutivo comercial deriva a créditos y cobranzas los datos de los clientes potenciales para realizar la pre evaluación en las centrales de riesgo.
2 Realizar evaluación financiera
Analista de Créditos y cobranzas
A través de la central de riesgo SENTINEL, se realiza el análisis del comportamiento e historial crediticio del cliente ante las entidades financieras con las que trabaja, con sus proveedores, las garantías que mantiene, deudas o documentos vencidos, e intercambio comercial. Realizará la evaluación financiera y no financiera considerando los siguientes puntos según corresponda:
Análisis No financiero. crediticio 1. Información de la solicitud del
crédito 2. Historial de pagos
Empresa (Infocorp ó a la Central de riesgos Sentinel): Información del cliente, referencias de proveedores, referencias bancarias, centrales de riesgo. Accionistas: Infocorp ó Central de riesgos Sentinel y Judicial Solicitar información sobre los accionistas.
3. Experiencia del negocio: si cuenta con afiliados o es
72
parte de un grupo empresarial.
4. Edad del negocio: Si es con los mismos accionistas ó hubo cambios.
5. Finanzas: capital de trabajo, inventarios, ratios (rentabilidad y liquidez) inversionistas.
6. Estructura de clientela. 7. Otros.
Análisis financiero 1. Balance 2. Estado de ganancias y
pérdidas (por función y por naturaleza).
3. Flujo de caja 4. Comparación de estados
financieros 5. Comparación de porcentajes
integrales: de acuerdo al criterio de quién evalúa.
6. Análisis de razones: de acuerdo al criterio de quién evalúa.
Análisis sectorial. Se envía informe del pre análisis a los interesados con copia a GAF
3 Informar precalificación
Gerente de Administración y Finanzas
El GAF informará dentro del plazo de 1 semana como máximo, al Ejecutivo Comercial y Customer Service, si el cliente precalifica o no para un crédito.
4 Crédito pre aprobado
Gerente de Administración y Finanzas
Si precalifica el Ejecutivo Comercial / Customer Service solicitará al Cliente la presentación de los documentos siguientes:
1. Compromiso de pago 2. Solicitud de aplicación del
crédito 3. Carta de Responsabilidad,
por pago de fletes por cuenta de consignatarios (aplicable para exportaciones aéreas).
4. Carta de créditos, llenado por Hellmann.
5. Estados Financieros auditados, Declaración Jurada Anual, las 3 últimas declaraciones mensuales PDT 621.
73
6. Copia RUC (opcional) Vigencia de poderes de los representantes de la empresa.
5 Solicitar llenado De datos y documentos adicionales
Ejecutivo Comercial
Formaliza e informa al cliente mediante una carta la aprobación del crédito indicando el monto límite de crédito, los días del crédito y si es necesario algún instrumento crediticio.
6 Entrega de documentos
Analista de Créditos y cobranzas
El cliente ha cumplido con entregar sus documentos y se procede a abrir un file
7 Condicional Aprueba el crédito
Gerente de Administración y Finanzas
Si se califica para crédito GAF procede a informar la aprobación. Si no aprueba GAF informa el motivo por el que no califica. De no calificar a crédito se informa por escrito al cliente el motivo por el que no se concede el crédito como deudas impagas.
8 Informa la aprobación del crédito al cliente.
Ejecutivo Comercial
Se informa al comercial que el cliente si califica para el crédito.
9 Informa a las áreas el Limite de crédito.
Gerente de Administración y Finanzas.
Vía electrónica formaliza la aprobación con copia a comercial y Analista de créditos y cobranzas. La analista de cobranzas procede al armado documentario y actualización de la carpeta de crédito aprobado para el cliente. Se procede a la actualización y registro de crédito aprobado se ingresa en el sistema informático operativo Slinet. Se actualiza de las condiciones de crédito aprobado para el nuevo cliente en la unidad de red N carpeta de trabajo por producto importaciones, exportación área, exportación marítima, Paita.
10 Informa exceso De Línea de crédito.
Jefe de Producto Informará a la GAF cuando un cliente exceda el monto de la línea de crédito y no le permita facturar, de esa manera se evaluará al cliente el motivo de su exceso.
11 Aviso de pago y suspensión de línea de crédito.
Gerente de Administración y Finanzas.
Informará a los involucrados si el cliente debe depositar al contado ó pagar sus facturas antiguas el cual ha ocasionado ésta suspensión.
Fuente: Elaboración propia.
74
Luego de haber realizado el diagrama de flujo del
proceso actual de créditos se observa que el ejecutivo comercial
debe solicitar la documentación (Compromiso de pago, solicitud
de aplicación del crédito, carta de Responsabilidad por pago de
fletes por cuenta de consignatarios, etc.) a los clientes locales
potenciales, sin embargo los tiempos para la entrega de
documentos para la verificación crediticia tardan muchos días
en algunos casos de 5 a 15 días, en llegar a créditos y
cobranzas para realizar el cruce de información dándose la
posibilidad de perder la venta al captar el cliente.
Algunos clientes locales por su política interna no suelen
proporcionar información para acceder al crédito, no hay
garantes ante esta situación solo se respalda con la
intervención de las gerencias.
No hay procedimiento para la evaluación crediticia para
clientes del exterior. Se debe establecer límites de aprobación
de crédito para clientes según el resultado obtenido en la
evaluación financiera, no financiera y por la cantidad de
movimiento de carga y ser revisados para que sean sincerados
considerando el comportamiento de pago. No existe políticas de
garantías para en caso de incumplimiento de pago de los
clientes con esta se cubra los impagos.
6.2.2.3 Proceso actual de cobranzas
Para describir la forma en la que se viene realizando el proceso
de cobranza en la actualidad hemos elaborado el siguiente flujo
de proceso, como se aprecia en la figura14:
75
Figura 14. Diagrama de Flujo del Proceso actual de Cobranzas.
Fuente: Elaboración propia, 2017.
76
Habiendo graficado el proceso actual de cobranzas
describiremos como se realizan las actividades, como se
aprecia en la tabla 4:
Tabla 4
Descripción del proceso de cobranzas.
Item Actividad Responsable Descripción
1 Emisión de Cierre de Facturación 2 veces al mes
Facturación Las personas encargadas de facturación de cada producto, cada quince días suben las ventas al sistema informático contable CONTA.SLINET y otorgan la marca para que les lleguen las facturas electrónicas a los clientes tanto locales e invoices les lleguen a los clientes del exterior.
2 Sube ventas al estado de cuenta
Facturación Responsable de Facturación enlaza las ventas facturadas cada quincena al sistema contable CONTA.SLINET
3 Entrega de cargos de clientes con crédito
Operaciones Los cargos sellados y recepcionados por los clientes con crédito son derivadas para créditos y cobranzas a fin de que respalden como sustento las cobranzas.
4 Elabora reporte “AGEINGs” de cada producto . Exportación Aérea . Exportación Marítima . Importaciones .Paita
Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar
Revisión, conciliación de abonos para sincerar los estados de cuenta para todos los productos de Importación, exportación aérea, exportación marítima y Paita. Cada cierre de facturación por quincena, una vez subida las ventas al sistema CONTA.SLINET, se procede a generar el reporte AGEING, por cada producto de Importación, exportación aérea, exportación marítima y Paita. el mismo que servirá de base para empezar a gestionar las cobranzas a los clientes.
5 Envió de Estados de cuenta.
Clientes (Locales y extranjeros)
El analista de créditos y auxiliar contable de cuentas por cobrar, Se procede a armar y enviar los estados de cuenta a los
77
clientes locales, proveedores que a la vez son clientes con los sustentos repcionados, y a los clientes del exterior les envía las invoices a fin de respaldar la cobranza.
6 Llamadas telefónicas
Clientes (Locales y extranjeros)
El analista de créditos y auxiliar contable de cuentas por cobrar, realiza llamadas telefónicas para conseguir confirmación de recepción del estado de cuenta, conciliar, y que el cliente le confirme la fecha de pago. Proceso persuasivo y disuasivo se realiza llamadas para coordinar y confirmar la fecha de pago de los clientes considerando su condición de pago. Se consignan los comentarios en el reporte AGEING por producto de la gestión de cobranza por cada cliente. Para los clientes locales la gestión de cobranza es semanal y de los clientes del exterior es quincenal, siempre verificando que hayan efectuado los abonos cancelando sus deudas.
7 La efectividad de la cobranzas
Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar
La efectividad de la cobranza se podrá dar de la siguiente forma: . Si es efectiva va a item (9) .No es efectiva va a ítem (8)
8 Emisión y envió de carta interna de cobranza
Clientes (Locales ) Ante la no confirmación y efectividad de pago después de 15 días de efectuada la llamada telefónica, el analista de créditos y cobranzas o la auxiliar contable de cuentas por cobrar procede a redactar la carta interna de cobranzas indicando el monto de la deuda y el motivo de la carta esta gestión se caracteriza por ser disuasivo se realiza 15 días después de vencida la deuda al no obtener respuesta ni abono a su compromiso de pago y es
78
enviada a los clientes locales. Va a ítem (14)
9 Fecha de programación de pagos de los clientes confirmados.
Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar
Los clientes formalizan por email o llamadas telefónicas su compromiso de pago enviando fechas de pago a créditos y cobranzas.
10 Reporte de posición financiera
Tesorería El analista de créditos y cobranzas o la auxiliar contable, reporta las fechas confirmadas de pago por los clientes y son consignadas en el reporte de Cobranzas confirmadas para la posición financiera diaria que prepara tesorería.
11 Verifica la efectividad del abono de clientes en cuentas HWL
Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar
Llegada la fecha de pago comprometido por el cliente se verifica en las cuentas bancarias el ingreso del abono.
12 Registra deposito en módulo de Bancos
Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar
El analista de créditos y cobranzas o la auxiliar contable, diariamente, a primera hora ingresa al portal de los bancos o entidades financieras con las que trabaja la empresa como son: BCP, BCP MIAMI, BBVA, SCOTIABANK, BCO NACION para sacar los movimientos de ingresos salidas tanto en soles como en dólares y exporta los movimientos a las carpetas de red de trabajo de Contabilidad. Luego valida verifica y certifica los depósitos, transferencias de los clientes en todos los bancos e ingresarlos manualmente en el sistema contable CONTA.SLINET consiste en registrar los abonos por cancelaciones o anticipos de los clientes a fin de tener actualizado sus estados de cuenta.
13 Actualiza el estado de cuenta.
Analista de créditos y cobranzas/Auxiliar contable de cuentas por cobrar
Después de haber registrado los abonos se verifica que los estados de cuenta de los clientes se hayan actualizado en el sistema contable CONTA.SLINET.
79
14 Viene de ítem (8) La efectividad de la cobranzas
Clientes (Locales y extranjeros)
La efectividad de la cobranza se podrá dar de la siguiente forma: . Si es efectiva se repiten ítems (10,11,12 y 13) .No es efectiva va a ítem (15)
15 Responsabilidad de impago
Gerencia de Finanzas
Los motivos de impagos pueden deberse a: 1.Procesos internos HWL . Operativo . Facturación errada . Reclamos a líneas aéreas. Error en cotización de tarifas ó acuerdos de términos de manejo de embarque 2.Cliente .Cliente no tiene intención de pagar.
16 Se analiza con el responsable del área los motivos del impago del cliente
Gerencia de Finanzas
Los clientes optan por no pagar a pesar de las gestiones de cobranzas, en este nivel el analista de créditos y cobranzas o la auxiliar contable de cobranzas derivan la información a la Gerencia de finanzas.
17 Viene de ítems (15 y 16) Se aplican las Normas Internas sancionarías HWL al responsable del incidente causante del impago
Recursos Humanos.
La gerencia de finanzas en reunión con la gerencia de operaciones evalúan los costos involucrados, a fin de determinar, cómo y quién coordino el embarque; el motivo de impago del cliente puede depender de procesos internos en la operatividad de Hellmann llegando a determinarse que es responsabilidad de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. - Recursos humanos recibe la instrucción de la gerencia de Administración y finanzas de realizar los descuentos al responsable(s) puede ser por operatividad o por comercial
18 Viene del ítem (16) Se sustentan las incidencias y se negocia la deuda
Clientes (Locales y extranjeros)
Se le presenta un informe técnico claramente sustentando cada procedimiento realizado y los costos operativos y
80
comerciales a fin de respaldar el descargo, la responsabilidad y se negocia la deuda en reunión con los clientes. Se repiten ítems (10,11,12 y 13)
19 Envió de carta notarial
Gerencia de Finanzas
Se determina que el cliente no quiere pagar a pesar de las gestiones realizadas por créditos y cobranzas 15 días después de haber emitido la carta interna de cobranza se redacta y envía de carta Vía notarial con la firma de la gerencia de finanzas, a este nivel la gestión de cobranza se caracteriza por ser ejecutora.
20 Se notifica y reporta a las centrales de riesgo.
Gerencia de Finanzas
Se reporta en la central de riesgo la deuda impaga del cliente por autorización de la Gerencia de Finanzas, se envía por correo a la base de la central de riesgos de SENTINEL para que sea público el impago de la deuda, el nro. de factura, ruc, razón social importe de deuda y correo del cliente para que le notifiquen el reporte de la deuda.
21 Inicio de acciones legales
Gerencia de Finanzas
Transcurridos los 120 días Por autorización de la Gerencia de Finanzas se procede a derivar la cobranza difícil ó pesada a los asesores legales externos se informara a la Gerencia General , Gerencia de operaciones y de ventas es importante tener en cuenta el importe a ser cobrado por vía legal con la finalidad de realizar una evaluación costo-beneficio.
Fuente: Elaboración propia.
Luego de haber realizado el diagrama de flujo del proceso
actual de cobranzas se observa que, existen demoras en
tiempos de cierre de facturación, las fechas de recepción de las
facturas y documentos de cobranza llegan a destiempo a los
clientes aproximadamente de 5 a 10 días de demora, muchos
81
de ellos consideran la fecha de pago a partir de la recepción de
los documentos físicamente.
Las políticas de ventas deberían estar alineadas con las
de cobranzas para cerrar la cadena de venta al 100% y se
genere una nueva venta con el crédito revolvente lo cual no se
viene realizando en la actualidad. Se deja muchos días de plazo
para el proceso de cobranza sumarísimo desde la carta interna
de cobranza, carta notarial y evaluación costo beneficio para
enviar a la cobranza legal.
No existe una política de cobranza ante incumplimiento
de pagos de clientes del exterior, no existe forma de reportar
deuda de morosidad de los clientes del exterior, ¿ante esta
situación como iniciar acciones legales o coberturar el
incumplimiento? Cada 5 años se desecha la información en
centrales de riesgo que acciones realizar ante esta situación.
6.2.2.4 Formatos actualmente usados en la evaluación del crédito
A continuación, se muestran los formatos utilizados actualmente
para la evaluación del proceso de crédito.
Solicitud de aplicación de crédito. (Revisar anexo 1)
Compromiso de pago. (Revisar anexo 2)
82
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual).
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
83
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
84
Anexo 2. Compromiso de pago (actual).
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
85
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
86
6.2.2.5 Identificación de requerimientos de mejoras de los clientes
internos y externos.
Para analizar toda la problemática en el área de créditos y
cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
hemos utilizado herramientas como el diagrama de Ishikawa
(ver Capitulo 2), se ha realizado entrevistas que han sido
validadas por expertos desde la Gerencia de finanzas, la
Coordinadora de contabilidad, La analista de calidad, los
mismos trabajadores, ellos han aportado en las entrevistas
personales y representan la gestión. Los formatos de
entrevistas a los trabajadores del área de administración y
finanzas, entrevistas a los principales clientes las cuales
adjuntamos, así mismo detallamos las conclusiones a las que
se ha llegado respecto a los resultados obtenidos y la propuesta
de mejoras.
6.2.2.6 Entrevista a trabajadores encargados de ejecutar la función
de créditos y cobranzas
En base a la observación directa realizada a los trabajadores se
ha elaborado las preguntas para el formato de entrevista a los
trabajadores encargados de realizar las funciones de créditos y
cobranzas, en el desarrollo de los diferentes procesos y
actividades, la componen 2 personas. Las preguntas
formuladas han permitido conocer las principales fallas en los 2
procesos analizados, lo principal que se obtenido son las
propuestas de mejoras que aportan al presente proyecto, como
se aprecia en la tabla 5:
87
Tabla 5
Cuestionario de entrevista aplicado a personal de Créditos y cobranzas
de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.
Preguntas de entrevista Conclusiones
METODO DE TRABAJO CREDITOS Y COBRANZAS 1. ¿Existen políticas establecidas de
créditos y de Cobranzas?
2. ¿El sistema contable cumple con los requisitos necesarios para gestionar la cobranza?
El personal asume que, si existe, pero no las conoce, porque no se las dieron a conocer o informaron formalmente. El personal indica que falta implementar en el sistema procesos para la generación del estado de cuenta en automático a fin de ahorrar tiempo.
CREDITOS 1. ¿Existe un manual de política y procedimientos para el otorgamiento de crédito?
2. ¿Se hace seguimiento a los
clientes que solicitan crédito?
3. ¿Las operaciones de ventas
responden a las políticas de
cobranza establecidas?
Existe procedimientos y formatos, no son políticas además no se han informado formalmente al equipo de Créditos y cobranzas. El personal indica que los clientes cuando solicitan crédito vienen por intermedio de los ejecutivos comerciales, ellos derivan los datos del cliente potencial a ser evaluado, tienen que presentar requisitos y documentación siempre y cuando califiquen para el crédito los responsables de canalizar la entrega de la documentación son el equipo comercial. El personal de créditos y cobranzas solo conoce la operatividad de ventas cuando levanta información de los estados de cuenta ahí ve reflejado cuanto se vendió por mes, hay ocasiones en que se atiende clientes sin crédito a pesar de indicarles que no se puede vender u otorgar crédito
El presente cuestionario está dirigido con el único objetivo de recoger información para analizarla, hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener su visión de gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Los datos que usted suministre serán exclusivamente para fines académicos y de investigación, por lo que
agradezco su colaboración.
88
4. ¿Al momento de aprobar los
créditos que aspectos se toman
en cuenta, aspectos como:
Capacidad de pago, capacidad de
financiera, garantías, etc.
5. ¿Puede indicarnos que problemas
suceden actualmente para la
gestión de créditos?
6. ¿La empresa debe solicitar
garantías a los clientes con
crédito?
a clientes que no se les ha aprobado crédito por lo que se observa últimamente ha sido repetitivo por ello no se respeta las políticas de cobranza. Si se evalúa al cliente revisando su situación financiera, económica, comportamiento de pago, en el Sentinel; el cual nos dará el resumen para ver en qué situación financiera se encuentra si esta con calificación 100% normal se aprueba el crédito, pero de encontrar problemas de deudas, protestos, cheques rebotados no califica y se desaprueba el crédito. Una vez que los clientes califican a crédito se sube las condiciones de pago al sistema Slinet el mismo sistema debería establecer topes de consumo de crédito y enviar alertas para notificar al cliente que ya excedió su línea y que debe cancelar lo anterior para que su crédito resolvente vuelva a ser utilizado. Otro es cuando de clientes que tiene crédito aprobado y exceden los plazos en esas situaciones se solicita el apoyo del ejecutivo comercial para que medie en la cobranza. Si debería de solicitar garantías para respaldarnos en caso de impago.
COBRANZA 1. ¿Existe un manual donde se
describen las funciones relacionadas
con la operación de cuentas por
cobrar?
2. ¿De qué manera se viene haciendo
el seguimiento de las cobranzas a los
clientes?
El personal sabe que, si existe el MOF, lo que no ha interiorizado o no lo aplica es el auxiliar contable de cuentas por cobrar. El analista de cuentas por cobrar si conoce su MOF.
Una vez enviado el estado de cuenta actualizado al cliente, gestionar las respectivas llamadas en el cual el cliente indique que realizaran el pago.
89
3. ¿Está de acuerdo que la empresa cobre intereses por mora a los clientes morosos? 4. ¿Puede indicarnos que problemas suceden actualmente para la gestión de cobranza?
En caso no lo realice insistir con las llamadas, correos hasta que paguen.
Si debería de cobrarle los intereses.
El manejo de tiempos entre las actividades diarias, hay que hacer seguimientos, llamadas, envíos de correos, sustentar con documentos cargos de facturas a los clientes para que regularicen sus pagos.
NIVEL DE LIQUIDEZ
1. ¿La manera en la que se trabaja
ha llevado a la empresa a tener
problemas de liquidez a corto
plazo?
2. ¿En caso de que la empresa esté
siendo financiada con algún
préstamo? ¿Quién la financia? Y
Como será cancelada dicha deuda?
Si existen problemas de liquidez esto se refleja en las necesidades de cobrar mucho más rápido para cubrir los faltantes en el cash flow para cumplir con los pagos a corto plazo. En casos de necesidad de fondos se recurre a préstamos del banco y son pagadas a corto plazo con lo recaudado por las cobranzas.
CLIENTES 1. ¿Si hay quejas de los clientes o
inconsistencias en la cobranza,
busca la solución, de ser así
cuanto tiempo le toma para dar la
solución al cliente?
2. ¿Sustenta los documentos a
cobrar a los clientes para
facilitarles el pago?
Dependiendo de la situación, siempre ha sido conversado con el cliente para poder llegar a un acuerdo. No siempre, pero si hay clientes que son un poco especiales y hay que tener paciencia.
La mayoría de veces solo se les envía el estado de cuenta actualizado, se les sustenta en caso tengan documentos sin pagos y muy vencidos o en el caso de que el cliente los solicite.
Fuente: Elaboración propia.
6.2.2.6.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista a
Trabajadores los créditos y cobranzas
En base a la entrevista a los empleados responsables de
realizar las gestiones del área de créditos y cobranzas, se
concluye lo siguiente:
90
Desconocen las políticas de créditos y cobranzas no les
fueron informadas.
Los procesos de gestión en un 80% son manuales por lo
que pierden tiempo en armados de estados de cuenta,
cartas, informes y la gestión de recupero se vuelve
desgastante.
Los clientes potenciales que solicitan crédito demoran
mucho tiempo en entregar la documentación que se
requiere para la evaluación crediticia.
Los objetivos de ventas deben vinculados al cobro, con
el propósito de gestionar clientes.
En cuanto a la gestión de las cuentas por cobrar no
existen alertas, notificaciones por sistema.
Clientes con sobregiro en su línea de crédito consumida.
No se solicita garantías a clientes.
Los MOFs están desactualizados la última versión data
del año 2014.
No existen indicadores de medición de la gestión de los
procesos de créditos y cobranza.
A los clientes que exceden el plazo de deuda vencida
fuera de su crédito no se les cobra intereses.
Existen baja liquidez a corto plazo en los últimos meses
se ha tenido que solicitar préstamo a el banco.
6.2.2.6.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista a
Trabajadores los créditos y cobranzas
En base a las sugerencias de mejora de la entrevista a los
trabajadores encargados de la función de créditos y
cobranzas propone las siguientes alternativas:
91
Establecer y formalizar la comunicación de las políticas
para el proceso de créditos.
Establecer y formalizar la comunicación las políticas para
el proceso de cobranzas.
Desarrollar e implementar la sistematización para los
procesos de crédito y cobranza a fin de hacer más ágil la
gestión, análisis y toma de decisiones.
Establecer tiempos mínimos de entrega de
documentación formal para la evaluación de crédito a
clientes potenciales.
La cobranza requiere la coordinación de todas las áreas
de gestión de la empresa en especial del área comercial,
analizar antes de otorgar un crédito evaluar el
costo/beneficio.
Establecer alertas en cuanto a la línea de crédito utilizada
por cada cliente.
Coordinar con el comercial para cobrar la deuda vencida
para liberar línea de crédito a los clientes con sobregiro
en su consumo.
A fin de cubrir el riesgo de crédito impagado, al iniciar el
proceso de ventas debe establecerse las garantías
exigidas dentro del contrato de crédito.
Actualizar los MOFs, acorde con el perfil, necesidades
actuales de puesto y mercado donde se establezcan las
funciones sin duplicarlas, las competencias, habilidades
técnicas – blancas para cumplir de manera integral los
objetivos de créditos y cobranzas.
Establecer indicadores reales que permitan medir la
gestión de los procesos de créditos y cobranzas.
Establecer para aquellos clientes que se les concede el
crédito en caso excedan el plazo de pago de su deuda
92
se verán afectos a intereses moratorios y
compensatorios.
Establecer procesos de facturación y cobranza mucho
más agiles para cubrir los déficits de liquidez a corto
plazo.
6.2.2.7 Entrevista a la Gerente de Administración y Finanzas
Para la entrevista a la Gerente de Administración y finanzas,
hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de
créditos y cobranzas con el objetivo de obtener la visión de
gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos
nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente
proyecto.
A continuación, exponemos el formato con las
respuestas que obtuvimos de la Gerente de Administración y
finanzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.,
como se aprecia en la tabla 6:
93
Tabla 6
Cuestionario de entrevista aplicado a la Gerente de Administración y
Finanzas de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.
Preguntas de entrevista Conclusiones
METODO DE TRABAJO CREDITOS Y COBRANZAS 1. Existen políticas establecidas de créditos y de Cobranzas? 2. Tiene conocimiento sobre las normas y políticas de créditos y cobranzas? 3. ¿Las operaciones de ventas
responden a la política de crédito establecida?
4. Para mantener la liquidez se acortan los plazos otorgados a los créditos?
Lo que existen son procedimientos para realizar los procesos de créditos y de Cobranzas. Si se tiene conocimiento de las normas y políticas de créditos y cobranzas. Ventas conoce las directivas. Cuando ya se le ha asignado el crédito fijo a los clientes, para mantener la liquidez no se acorta los plazos de crédito.
CREDITOS 1. Cuál es el índice de morosidad de sus clientes con beneficios a crédito y a que se debe? 2. En caso se realizará una evaluación al cliente para aprobar un crédito? ¿A qué tipo de evaluación es sometido? 3. Porque cree que usted que es importante aplicar una adecuada selección de clientes? 4. El índice de morosidad actualmente es alto? 5. El cliente es sometido a una evaluación para aprobar la calificación de crédito?
El índice de morosidad mínimo es del 5% Siempre se realiza la evaluación cuando el cliente lo solicita, evaluación crediticia, evaluación financiera, comercial etc. Porque de esa manera, se tiene un bajo ratio de incobrables. No es alto.
El presente cuestionario está dirigido con el único objetivo de recoger información para analizarla, hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener su visión de gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Los datos que usted suministre serán exclusivamente para fines académicos y de investigación, por lo que agradezco su colaboración.
94
6. Como son evaluados los clientes del exterior? 7. Se hace seguimiento a los clientes que solicitan crédito? 8. Las operaciones de ventas responden a las políticas de venta establecidas? 9. Al momento de aprobar los créditos que aspectos se toman en cuenta, ejemplo: Capacidad de pago, capacidad de financiera, garantías, etc.
Si el cliente es evaluado en las centrales de riesgo. Por las referencias de los Agentes Hellmann en el mundo, referencias comerciales. Si se realiza seguimiento. Si operaciones y políticas están alineadas. Referencias comerciales, que no tengan protestos.
COBRANZA 1. La alta dirección establece los objetivos estratégicos de gestión de cuentas por cobrar? 2. Existe un manual donde se describen las funciones relacionadas con la operación de cuentas por cobrar? 3. De qué manera se viene haciendo el seguimiento de las cobranzas a los clientes? 4. Están establecidas las actividades específicas de cobranza dentro de la empresa? 5. Las estrategias de cobranza se establecen de acuerdo con las exigencias de la administración de la empresa? 6. Se envían cartas a los clientes con los saldos de las cuentas a cobrar a su vencimiento? 7. Se realiza una estimación de la importancia de los riesgos
No establece objetivos, se van a implementar con los controles e indicadores por ejemplo promedio de pago y promedio de cobro. Si existen los MOFs. Mediante reportes, Ageings, emails. Si están establecidas. Si la gerencia de Administración requieres cubrir pagos, por lo tanto, cobranzas tiene que aplicar estrategias para el logro del objetivo de liquidez. Si se envían, sin embargo, se debe ser estandarizar a todos los clientes y no esperar a que venza la deuda o llegue a plazos mayor como por ejemplo deuda vencida a 90 días y recién procesar el envió de las cartas internas de cobranza. Si se realiza la evaluación de riesgos.
95
relacionados con la gestión de ventas. cuentas por cobrar? NIVEL DE LIQUIDEZ 1. La manera en la que se trabaja ha llevado a la empresa a tener problemas de liquidez a corto plazo? 2. En caso de que la empresa esté siendo financiada con algún préstamo. ¿Quién la financia? ¿Y Cómo será cancelada dicha deuda?
No ha llevado tener problemas de liquidez. Mediante transferencia del Banco por adelanto en cuenta y se paga a los 10 días.
Fuente: Elaboración propia.
6.2.2.7.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista
realizada a la Gerente de Administración y Finanzas
En base a la entrevista al gerente de Administración y
finanzas, se concluye lo siguiente:
Para los procesos de créditos y cobranzas lo que existe
es procedimientos en el que se define la forma y
responsables de realizar la actividad, no existen políticas.
Se pierde control porque muchas veces los ejecutivos
comerciales ofrecen servicios y plazos de pago a los
clientes; llegada la fecha los clientes no cumplen con su
ofrecimiento de pago, generando trabajo administrativo
para el seguimiento, gestiones de llamada, envió de
cartas, emails, etc.
El informe del AGEING solo permite analizar los plazos
de pago como herramienta de análisis no ayuda mucho,
este reporte es paga gestionar y comentar el proceso de
cobranza de cada cliente.
Para cubrir el pago a IATA se está solicitando adelanto
en cuenta al banco el cual es reembolsando al banco en
promedio una semana a 10 días.
96
6.2.2.7.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista
realizada a la Gerente de Administración y Finanzas
En base a las sugerencias de mejora de la Gerencia de
administración y finanzas propone las siguientes
alternativas:
Se debe establecer políticas especificando las normas y
responsabilidades
Para los responsables de los procesos de créditos y
cobranzas.
Se reunirá con la gerencia comercial y gerencia general
para establecer las normas y controles desde la solicitud
y compromiso de pago formalizada a los ejecutivos
comerciales por deudas impagas de los clientes.
Se va implementar a futuro con el área de sistemas los
controles a nivel de sistema que permitan detectar
analizar la información y ayude tomar mejores decisiones
por ejemplo los ratios de plazo promedio de cobro (PPC)
y el ratio de plazo promedio de pago (PPG)
Se debe tener mayor rapidez en la cobranza por eso la
importancia de los indicadores de gestión de cobranza e
indicadores de pago para determinar si realmente se está
cobrando antes de pagar y sobre todo medir la gestión
de créditos y cobranzas.
6.2.2.8 Entrevista a la Coordinadora del Área de Contabilidad.
Para la entrevista a la coordinadora del área de Contabilidad,
hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de
créditos y cobranzas con el objetivo de obtener la visión de
gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos
nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente
97
proyecto. A continuación, exponemos el formato con las
respuestas que obtuvimos de la coordinadora de Contabilidad
de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. como se
aprecia en la tabla 7:
Tabla 7
Cuestionario de entrevista aplicado a la coordinadora del área de
contabilidad de la empresa Hellmann Worldwide logistics S.A.C.
Preguntas de entrevista Conclusiones
METODO DE TRABAJO CREDITOS Y COBRANZAS 1. Existen políticas establecidas de créditos y de Cobranzas? 2. Las operaciones de ventas responden a la política de crédito establecida? 3. Para mantener la liquidez se acortan los plazos otorgados a los créditos?
Lo que existen son procedimientos para realizar los procesos de créditos y de Cobranzas. Hay operaciones de ventas que no respetan los plazos de crédito. No se acortan los plazos a ningún cliente con crédito.
CREDITOS 1. Existe un manual de política y procedimientos para el otorgamiento de crédito? 2. Se hace seguimiento a los clientes que solicitan crédito? 3. Las operaciones de ventas responden a las políticas de venta establecidas?
Existe el manual de procedimientos para el proceso de crédito. Si se hace seguimiento a los clientes con las llamadas. Si el área comercial tiene políticas.
El presente cuestionario está dirigido con el único objetivo de recoger información para analizarla, hemos realizado preguntas relacionadas a los procesos de créditos y cobranzas con el objetivo de obtener su visión de gestión respecto a los procesos, los alcances conocimientos nos ayudaran a aterrizar la propuesta de mejora del presente proyecto para la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. Los datos que usted suministre serán exclusivamente para fines académicos y de investigación, por lo que agradezco su colaboración.
98
4. Al momento de aprobar los créditos que aspectos se toman en cuenta, ejemplo: Capacidad de pago, capacidad de financiera, garantías, etc. 5. Existe en la compañía un límite para otorgar créditos? 6. La empresa debe solicitar garantías a los clientes con crédito?
Se analiza su comportamiento de pago ante bancos, proveedores, su record de deudas en la central de riesgo. Si el cliente excede el crédito y tiene atrasos en sus pagos si se le establece límites como bloqueos, por ejemplo. Antiguamente se les solicitaba cheques en garantía actualmente no se hace, si debería solicitárseles garantías.
COBRANZA 1. Existe un manual donde se describen las funciones relacionadas con la operación de cuentas por cobrar? 2. De qué manera se viene haciendo el seguimiento de las cobranzas a los clientes? 3. En la empresa existen procesos administrativos para la recuperación de cuentas por cobrar? 4. Se realiza una estimación de la importancia de los riesgos relacionados con la gestión de ventas. cuentas por cobrar? 5. Está de acuerdo que la empresa cobre intereses por mora a los clientes morosos?
Hay manual, pero no están actualizados.
Con el reporte de AGEINGS se observa en el reporte que quienes son los más deudores y los plazos de deuda atrasada y se gestiona las cobranzas. Si existen procesos establecidos. Si se evalúa si sigue debiendo un cliente se hacen las medidas correctivas con el bloqueo de la línea de crédito. La empresa debe cobrar intereses a todo cliente que demora según el compromiso de pago que han firmado.
NIVEL DE LIQUIDEZ 1. La manera en la que se trabaja ha llevado a la empresa a tener problemas de liquidez a corto plazo? 2. En caso de que la empresa esté siendo financiada con algún préstamo. ¿Quién la financia? ¿Y Cómo será cancelada dicha deuda?
Si por eso pedimos auto desembolso los clientes con crédito están pagando fuera de fechas, no se llega a cubrir IATA. Nos financiamos con adelanto en cuenta del Banco BCP.
Fuente: Elaboración propia.
99
6.2.2.8.1 Debilidades encontradas en base a la entrevista
realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad.
En base a la entrevista a la coordinadora de Contabilidad,
se concluye lo siguiente:
No hay políticas de créditos y de cobranzas
Al no haber políticas de crédito el área de ventas saca
ventaja de ello a pesar de las formalidades que se les
solicita.
No se solicita garantías reales a los clientes con crédito.
Los MOFs de créditos y cobranzas están
desactualizados.
No se cobra intereses a todos los clientes cuya deuda se
encuentra vencida.
Los clientes con crédito están demorando en pagar por
ello se recurre a préstamo con el banco.
6.2.2.8.2 Sugerencias de mejora en base a la entrevista
realizada a la Coordinadora del Área de Contabilidad.
En base a las sugerencias de mejora de la entrevista a La
coordinadora del área de contabilidad propone las
siguientes alternativas:
Se debe aclarar y difundir las políticas de créditos y
políticas de cobranza.
Se debe establecer como parte de la política de crédito
el solicitar garantías reales a los clientes con crédito.
Revisar y actualizar los MOFs de créditos y cobranzas.
Para el cobro de intereses se debe analizar el costo
beneficio el tipo de cliente en coordinación con la
Gerencia de Finanzas.
Agilizar la gestión de los tiempos de cobranza para cubrir
las obligaciones a corto plazo.
100
6.2.2.9 Encuesta a los principales clientes con crédito
El objetivo de la encuesta realizada es medir el grado de
satisfacción de los clientes con crédito con respecto al servicio
brindado por créditos y cobranzas de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C. y con los resultados proponer
mejoras. (Revisar anexo 3).
Durante el año 2017 la empresa ha abastecido a sus
clientes con crédito en los servicios de Exportación aérea,
exportación marítima, importación y Paita a un total de 382
clientes. como se aprecia en la tabla 8:
Tabla 8.
Cantidad y porcentaje de clientes con crédito por producto.
Fuente: Elaboración propia.
Figura 15. Cantidad de clientes con crédito por productos año 2017.
EXPORTACION AEREA; 276;
72%
EXPORTACION MARTIMIA; 13;
4%
IMPORTACIONES; 70; 18%
PAITA; 23; 6%
CANTIDAD DE CLIENTES CON CREDITO POR PRODUCTOS DURANTE EL AÑO 2017
Productos: Servicios Cantidad %
EXPORTACION AEREA 276 72.25
EXPORTACION MARTIMIA 13 3.40
IMPORTACIONES 70 18.32
PAITA 23 6.02
TOTALES 382 100%
101
Fuente: Elaboración propia, 2017.
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. durante el año 2017 efectuó ventas
a clientes con crédito para sus productos: Exportación Aérea 276 clientes,
importaciones 78 clientes, Paita 23 clientes, exportación marítima 13
clientes.
Figura 16. Porcentaje de ventas al crédito durante el año 2017
Fuente: Elaboración propia, 2017.
Del 100% de ventas al crédito la participación e subdivide de la siguiente
forma: Para el producto de exportación aérea 72.25%, importaciones
18.32%, Paita 6.02% y exportación marítima 3.40%
6.2.2.9.1 Tamaño de la población por productos con ventas
a crédito.
La formulación de preguntas de la encuesta fue
diseñada en conjunto con la Analista de calidad y la
Gerencia de Finanzas, guardando la confidencialidad
y discreción respectivamente con el objetivo de
conocer como es percibida la gestión de créditos y
cobranzas y sobre todo obtener sus propuestas de
72.25%
3.40%
18.32%
6.02%
PORCENTAJE DE VENTAS AL CREDITODURANTE EL AÑO 2017
EXPORTACION AEREA EXPORTACION MARTIMIA IMPORTACIONES PAITA
102
mejoras ya que toda la cadena de valor de los
servicios que brinda Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. se traduce en lograr la satisfacción de los
clientes, el primer paso para la mejora es escucharlos,
valorando la opinión de ellos, por ello se ha dirigido
encuestas a los 10 principales clientes a quienes
hemos procedido a realizar encuestas que
representan el 78% de la facturación a crédito, como
se aprecia en la figura 17. (Revisar anexo 3. Formato
de encuesta a clientes).
Figura17. Valor de ventas al crédito y porcentaje de 10 principales clientes año 2017.
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
6.2.2.9.2 Análisis de resultados
Una vez procesada toda la información proporcionada
por los clientes se llegó a los siguientes resultados:
103
1. ¿Desde cuándo es usted cliente de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics?
Figura 18. Resultados porcentuales de la pregunta 1 en la encuesta a clientes.
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico de torta, puede observar lo siguiente; se detectó que en los
19 años que tiene la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. en
funcionamiento, los clientes tienen conocimiento de su existencia con 50%
dentro de los 2 años, con 40% dentro de los 10 años y 10% dentro de los
4 años.
Según Sibia Customer Intelligence TM, Solución avanzada para
Marketing y ventas, realizo un estudio estadístico desacatando
cinco consejos muy útiles:
1. Integrar de manera efectiva, las redes sociales
como canal para captar clientes.
2. Segmentar los clientes potenciales para obtener
mejores resultados en la inversión.
3. Conocer y explotar las redes entre los clientes sus
relaciones e influencias.
104
4. Cambiar las oportunidades de venta en experiencia
de compra para el cliente, siempre escuchar al cliente.
5. Crear estrategias para gestionar deudas.
2. ¿Cómo califica el servicio de Créditos y Cobranzas de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics?
Figura 19. Resultados porcentuales de la pregunta 2 en la encuesta a clientes.
Fuente: Elaboración propia
La satisfacción de los clientes respecto al servicio de Créditos y cobranza
el 30% manifestó que era bueno, el 30% manifestó que era muy bueno y
el 40% manifestó que era regular. Según Pedemonte, Sergio (2003),
sabemos que vivimos en un entorno muy competitivo, hemos sido testigos
de las guerras de algunas empresas por captar clientes dejando más de
uno fuera de ella. Actualmente en tiempos competitivos todas las
empresas buscan estrategias para retener a sus clientes y evitar se vaya
con la competencia.
La satisfacción del cliente es altamente fundamental, para lograr retenerlo
a largo plazo, pero muchas veces las empresas no se ocupan de medir el
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
BUENO MUY BUENO REGULAR
30% 30%40%
Po
rce
nta
je
Calificación
2.Cómo califica el servicio de Créditos y Cobranzasde la empresa Hellmann Worldwide Logistics?
105
factor en cuanto al real grado de satisfacción de sus clientes. Asumen que,
al no recibir quejas, todo está marchando perfectamente lo cual es un
error, es un hecho que muchos de los clientes insatisfacción jamás
adquirirán los productos o servicios y se trasladarán con la competencia.
3. La comunicación con el gestor o gestora de cobranzas ¿Cómo lo
califica?
Figura 20. Resultados porcentuales de la pregunta 3 en la encuesta a clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Se consultó el tipo de comunicación que los clientes han percibido con la
gestora de cobranzas de las categorías propuestas fueron: Asertiva,
Pasiva, Agresiva. El 80% respondió que la comunicación es Asertiva es
decir da a entender sus ideas con claridad firmeza y de manera objetiva
mientras que el 20% respondió que la comunicación era pasiva es decir
no se da a entender claramente las ideas.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ASERTIVA PASIVA
80%
20%
Po
rce
nta
je
Calificación
3. La comunicación con el gestor ogestora de cobranzas. ¿Cómo lo califica ?
106
4. Ante una necesidad de información o consulta en particular, el
gestor o gestora de cobranza le atendió:
Figura 21. Resultados porcentuales de la pregunta 4 en la encuesta a clientes.
Fuente: Elaboración propia.
Se consultó en el caso de una necesidad de información ó consulta
particular de parte del cliente la atención del gestor de cobranza el 10%
respondió que fue fuera de tiempo, y el 60% respondió que la atención fue
inmediata mientras que el 30% respondió que la atención se realizó de
forma lenta. Demostrando que aún falta trabajar en la gestión de tiempos
y procesos propios del área de créditos y cobranzas para mejorar.
5. ¿Qué acciones de mejoras relacionadas a Créditos y cobranzas
propone usted?
Las propuestas de mejoras sugeridas por los clientes son las
siguientes:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
FUERA DE TIEMPO INMEDIATAMENTE LENTO
10%
60%
30%Po
rcen
taje
Atención de gestora de Cobranza
4. Ante una necesidad de información o consulta en particular, el gestor o
gestora de cobranza le atendió:
107
Coordinar él envió de facturas al área de Facturación, debido a que
cuando cobranzas envía su cuadro, el cliente muchas veces no ha
recibido las facturas mencionadas.
Enviar facturas a tiempo y a su correo electrónico, acordar y respetar
el plazo de pago.
Enviar cada semana el estado de cuenta con todo lo facturado, los
pendientes por pagar lo que está por vencer.
Liquidar el embarque al 100% para costear todos los gastos de
terceros y las facturas dentro del mes para su contabilización dentro
del mes del ejercicio.
Recibir el estado de cuenta semanal de las facturas vencidas para el
pago recibido el viernes de cada semana para que se procesen las
facturas para su pago.
Adjuntar al estado de cuenta el resumen de la carga enviada desde
cada país por aerolínea toneladas e ingresos y al cierre anual también
un detalle consolidado.
Enviar por separado el estado de cuenta de la relación de
comprobantes de retención de IGV por entregar.
6.2.2.10 Principal Competidor
Conocer a la competencia, ayudara a que la empresa pueda
prever el grado y la naturaleza de la rivalidad con los
competidores del rubro, a fin de determinar en la presente
investigación que tan fuerte es la competencia y sus estrategias,
analizando su sistema de trabajo, y a la vez identificar los
objetivos, fuerzas, debilidades y patrones que les rige (Kloter,
2007:224).
El principal competidor de Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. es Panalpina Transportes Mundiales S. A. identificado
con RUC Nro. 20100095379 inicio actividades comerciales el 19
de agosto de 1968, actualmente cuenta con 50 años de
108
actividad comercial y opera con una red global con unas 500
oficinas en más de 70 países, y trabaja con compañías
asociadas en más de 90 países. Panalpina emplea
aproximadamente a 14,500 personas en todo el mundo que
brindan un servicio integral con los más altos estándares de
calidad, donde sea y cuando sea.
Se describe como Panalpina Transportes Mundiales S.
A. como competidor principal de Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. a fin de identificar: ¿Cómo es que gestionan los procesos
de Créditos y cobranzas?, ¿En qué se diferencian?, ¿ qué
indicadores utilizan?, con el objetivo de comprender como
resuelven las necesidades de los clientes potenciales y actuales
y comparándolos con los procesos que sigue la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C a fin de dar consistencia a
la propuesta de mejora del presente proyecto.
6.2.2.10.1 Giro de la empresa Panalpina
Servicio de logística Nacional e internacional.
Transporte Aéreo.
Transporte Marítimo.
Supply Chain Management.
El Grupo Panalpina es uno de los principales
proveedores mundiales de soluciones de cadena de
suministro. La compañía combina sus productos
principales de Air Freight, Ocean Freight y Logistics
para ofrecer soluciones integrales, integradas y
hechas a medida para once industrias principales.
Basándose en el profundo conocimiento de la
industria y los sistemas de TI personalizados,
Panalpina Transportes Mundiales S. A. maneja las
necesidades de las cadenas de suministro de sus
109
clientes, sin importar lo exigentes que puedan ser.
Energy and Project Solutions es un servicio
especializado para el sector de proyectos de energía
y capital.
6.2.2.10.2 Certificaciones
Certificación OHSAS 18001 identifica, describe y
gestiona riesgos para sus empleados.
Certificación global según ISO 14001, PanGreen -
soluciones verdes para logística
EcoTransIT interactúa directamente con la plataforma
de envío de comunicaciones de Panalpina.
Se envía información detallada sobre cada envío a los
servidores de EcoTansIT
Donde se aplican algoritmos de última generación
para calcular las emisiones de CO2.
6.2.2.10.3 Enlace de Operaciones de Panalpina S.A.
mediante un ERP.
Trabaja con el sistema SAP con el enlazada todas sus
operaciones, actividades y procesos, como sistema
modular combina muchas áreas de su organización
integrando la información por ende hace que la
comunicación e interacción de los datos que se
procesan en grandes cantidades sean de gran utilidad
para la toma de decisiones.
6.2.2.10.4 Requisitos que Panalpina S.A. aplica para otorgar
crédito.
Para la apertura de crédito Panalpina Transportes
Mundiales S. A. aplica políticas de crédito racionales
cuyo objetivo es maximizar el rendimiento sobre la
110
inversión en los flujos y procesos de crédito y
cobranza.
A continuación, se muestra los requisitos que
Panalpina aplica para otorgar Crédito a sus clientes
locales y clientes del exterior.
Requisitos para clientes Locales:
El área comercial debe presentar el perfil comercial
de cliente solicitante de crédito.
Estados financieros auditados: Balance general,
estado de resultados de los 2 últimos años.
Reporte Infocorp
Copia legalizada de DNI accionistas.
Vigencia de poderes de representantes legales.
Para Clientes del exterior:
Solicitud de crédito (incluida la aplicación de los
términos de pago & forma de Facturación Directa)
Evaluación crediticia usando la plataforma de central
de riesgo pagada Dun & Bradstreet, S & P Standard
& Poor's
Formato con datos para la facturación directa a
clientes del exterior.
6.2.2.10.5 Índices y criterios que aplica Panalpina para
evaluar el crédito a sus clientes.
La siguiente información muestra los indicadores que
utiliza la empresa Panalpina Transportes Mundiales S.
A. representativa en el medio para evaluar a sus
clientes que solicitan crédito y a su gestión, como se
aprecia en la tabla 9:
111
Tabla 9.
Principales indicadores aplicados por Panalpina.
Índices y Criterios Descripción
Prueba Acida: Activo Corriente – Inventarios Pasivos Corriente
Mide la capacidad para hacer frente a deudas a corto plazo con los activos corrientes de mayor liquidez. Lo óptimo >= 1
Razón Liquidez: Activo Corriente Pasivos Corriente
Mide la capacidad para hacer frente a deudas a corto plazo con los activos corrientes. Lo óptimo >= 1
Ratio de Activos Totales: Deuda total Activos totales
Muestra el grado relativo en el que la empresa utiliza el dinero que se pidió prestado. Lo óptimo <= 1
Rotación de cuentas por cobrar: Total ventas al crédito anuales Cuentas x cobrar
Mide las veces en que se han convertido las cuentas por cobrar a efectivo durante el año. Lo óptimo >1 veces
Periodo promedio de cobro: 365 : Rotación de cuentas por cobrar
Mide el promedio de días en los que las cuentas por cobrar están pendientes de ser cobradas en días.
Margen (%) de Gross Profit: Precio -Costo
Precio
Determina el beneficio Bruto que queda como utilidad después de vender los productos.
EBIDTA : Utilidad operativa + Depreciación + Amortización
Indica cual es la generación de recursos de la parte operativa de una compañía se mide mediante la generación de flujo de efectivo.
Fuente: Panalpina.
6.2.2.10.6 Indicadores de gestión en créditos y cobranzas de
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Estos indicadores son importantes sirven para medir
los procesos actuales, evaluar las fortalezas y
debilidades de la gestión en créditos y cobranza y su
112
relación con los síntomas; se han elaborado los
siguientes:
Indicador de Liquidez: activo corriente/pasivo
corriente:
La capacidad que va a tener la empresa para pagar
sus deudas a corto plazo (pasivo corriente) utilizando
fondos de corto plazo (activo corriente).
Indicador de Liquidez: 10, 224,023.18 = 0.8 12, 780,028.98
Se puede observar que la ratio de liquidez reporta 0,8 es decir por cada
sol de deuda a corto plazo, la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C. solo cuenta con 0.8 soles para hacer frente a sus obligaciones a
corto plazo evidenciándose que no es posible cubrir las obligaciones a
corto plazo.
Activo Corriente Soles - Año 2017
Pasivo Corriente Soles - Año 2017
Déficit Soles - Año
2017
10, 224,023.18 12, 780,028.98 -2,556,005.80
Indicador cartera de crédito
Para la elaboración de este indicador hemos tomado
en cuenta el total de ventas al crédito pagadas
puntualmente entre el total de clientes cuyas ventas
son al crédito, es decir de todas las ventas crédito
cuantos han cumplido en pagar puntualmente.
Indicador de Cartera de Crédito: 8, 618,677.86 = 0.33040955732 X 100 = 33% 26, 084,832.20
Indicador de Cartera de Crédito: Ventas al crédito pagadas puntual Ventas totales a crédito
Indicador de Liquidez: Activo Corriente Pasivo Corriente
113
En base a lo cobrado puntualmente por los clientes a crédito sobre el total
de ventas acumuladas a crédito se puede observar que hay déficit en
cuanto a la recuperación de las cobranzas solo el 33% de la cartera es
recuperada a tiempo o han pagado puntualmente y el 67% no paga a
tiempo.
Ventas totales a Crédito USD
Recuperado 33% en USD
Pendiente de recuperar 67%
en USD
26, 084,832.20 8,818,677.86 17,466,143.34
Dentro de los factores se ha evidenciado que los clientes pagan
excediendo su plazo de crédito algunos dilatan el plazo de pago, incluso
habiendo negociado la deuda y estableciendo compromiso de pago en
armadas, otro es demora de entrega de documentación a algunos clientes
aproximadamente les llega 10 a 15 días de atraso , tienen por política
llevar el plazo de pago según el crédito asignado una vez el documento
sea recepcionado y contabilizado por ellos, otro factor son los reclamos
por problemas de manejo técnico de la carga por ejemplo se generaron
sobrecostos que no les fueron cotizados inicialmente, reclamos ante
aerolíneas entre otros. Se debe establecer mejoras en los procesos de
cobranza para mitigar el impacto de impagos por parte de los clientes.
Indicador de reclamos a aerolíneas:
Para la elaboración de este indicador nos hemos
basado en los casos de cuentas impagas ocasionadas
por reclamos presentadas a aerolíneas o manejo
operativo técnico de los reclamos recibidos durante el
año 2017
Indicador de reclamos técnicos: Nro.Clientes que hicieron reclamos por mes
Nro. Clientes totales
114
Indicador de reclamos técnicos: 20 clientes con crédito hicieron reclamos
382 clientes con crédito
: 0.05 x 100: 5%
De 382 clientes con crédito, se ha evidenciado reclamos aproximados
durante el año 2017 de 20 clientes entre clientes claves y clientes
regulares de exportación aérea los cuales representan al 5% dejaron de
pagar hasta que se resuelva el reclamo ante las aerolíneas.
Algunos motivos de los reclamos son, por ejemplo:
La carga llego en mal estado y la mercadería fue rechazada
La carga no hizo conexión según lo programado y por ello la carga llego
en mal estado.
Documentos extraviados y a causa de ello el embarque se demoró en
poder retirarse.
Producto en mal estado debido a altas temperaturas.
Mercadería extraviada.
Por error de la aerolínea la carga fue retenida e incinerada.
Carga reempaquetada.
El monto de los reclamos es significativo y es crítico, en solo 20 reclamos
se detienen los pagos por parte de los clientes hasta que se resuelva el
reclamo. Se debe establecer en plena coordinación con las partes los
procedimientos correctivos para bajar el índice de siniestros y reclamos
técnicos. Total, Suma de Monto Reclamado 2017: USD 171,934.96
Indicador de impago o riesgo de pérdida:
Para la elaboración de este indicador se ha tomado en
consideración el margen bruto con el que opera el
sector; según fuente de INEI el margen del sector de
Transporte de carga es del 5.5%, como se aprecia en
la figura 22:
115
PRODUCTO BRUTO INTERNO TRIMESTRAL POR GRANDES ACTIVIDADES ECONÓMICAS: 2007–2017
Estructura porcentual de los valores constantes
Figura 22. Producto Bruto Interno Trimestral por grandes actividades económicas: 2007–2017
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
116
Con información disponible al 10-02-2018 - Actualizado con las cuentas nacionales
anuales
El siguiente indicador es importante a fin de determinar cuánto la empresa está
dispuesta a perder, se calcula en base al número de ventas por cobrar sobre el número
de ventas totales tanto al crédito y al contado a fin de determinar el porcentaje de
cobranzas fallidas:
Indicador de impagos: 1227 = 0.05726687202 x 100 = 5.73% 21426
Es decir, de las ventas a crédito pendientes por cobrar (referencia índice
de cartera de crédito) cuyo valor pendiente de recuperar está
representado por el 67% y representa USD 17,466,143.34 la empresa ha
tenido cobranzas fallidas, las cuales representan un riesgo de pérdida
pudiendo llegar a perder en USD 1,000,810.01 Se debe establecer
técnicas de cobranza más eficientes para aminorar el índice de impago o
riesgo de pérdida, incluso considerar cobrar intereses moratorios
superiores al % de riesgo de pérdida.
Ventas totales a Crédito USD
Pendiente de recuperar 67% en USD
Indicador de impago Riesgo de Pérdida USD
al 5.73%
26, 084,832.20 17,466,143.34 1,000,810.01
Indicador de morosidad por plazos (AGEING)
Actualmente en Hellmann Woordlwide logistics utilizan
un informe para el análisis de la antigüedad de la
deuda ó cuentas por cobrar. Se refleja en un reporte
tipo matriz todas las cuentas por cobrar ordenadas y
agrupadas por cliente, separada por columnas según
la antigüedad en días de deuda vencida. Se ha
tomado en consideración total saldo sin vencer o
vencido en días sobre Monto total acumulado de la
cartera a cobrar:
Indicador de impagos: Número ventas por cobrar Número de ventas totales
117
Todos los reportes Ageings, se preparan 2 veces al mes, desde del
sistema informático contable Sigeca por cada producto, es decir se sacan
4 reportes: importación, exportación aérea, exportación marítima y Paita ,
en base a dichos reportes proceden a gestionar sus cobranzas; está
representado en columnas separadas en el extremo izquierdo la deuda
vencida de “1-30 días”, “ 60 días”, “90 días”,”120 dias”,”360 días”, “+360
días”; en el extremo derecho la deuda por vencer “15 días”, “+15 días” ,
se totalizan los saldos por vencer con porcentajes (%) y/o vencidos con
porcentajes (%) en bloques según el rango de días, en base a su gestión
de cobranza consignan los comentarios en el extremo derecho , el objetivo
del informe es para que sea analizado por la gerencia para hacer los
ajustes previsiones en base al comportamiento de pago de clientes y
planificar el proceso de cobranza, como se aprecia en la figura 23:
118
AGEING PRODUCTO PAITA AL 15 DE JULIO 2017
Figura 23. AGEING Producto Paita Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
119
Descripción muestra AGEING Paita al 15 Julio
2017
Para el caso de la presente muestra se ha elaborado
el informe Ageing Paita al 15 de Julio 2017, el cual
refleja los totales por bloques por cobrar vencidos
desde 15 días hasta más de 30 días así mismo los
saldos que aún están por vencer de a 15 y más de 15
días, como se aprecia en la tabla 10:
Tabla 10
Cuadro resumen de las cobranzas vencidas y gestionadas Ageing
Paita al 15 de Julio 2017.
Descripción %
Cobranzas dentro de los 90 días 66.1% Cobranzas dentro de los 15 días 25.0% Cobranzas dentro de los 360 a más de 360 días 7.5% Cobranzas dentro de los 30 días 1.3% Cobranzas dentro de los 60 días 0.0%
Cobranzas dentro de los 120 días 0.0%
Totales 100%
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
Nota: Como se muestra en la tabla 10 se representan los porcentajes de
deuda por cobrar en colores semáforo.
En color rojo las cobranzas vencidas a 90 días totalizan el 66.1 %.
En color verde las cobranzas vencidas a 15 días totalizan el 25.0 %.
En color rojo las cobranzas vencidas a 360 y más de 360 días totalizan el
7.5 %.
En color verde las cobranzas vencidas a 30 días totalizan el 1.3 %.
En color amarillo las cobranzas vencidas a 60 días totalizan 0%
En color rojo las cobranzas vencidas a 120 días totalizan 0%.
120
6.2.2.10.7 Descripción de los puestos de trabajo en créditos
y cobranzas en la actualidad.
Detallaremos los puestos en créditos y cobranzas,
actual y la descripción de sus funciones de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., estas se
encuentran en su Manual de Organización y
Funciones la misma que ha sido revisado y autorizado
por la Gerencia de Administración, Coordinadora de
Contabilidad y Finanzas y proporcionada por el área
de recursos humanos. (Revisar anexos 4 y 5)
121
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y
cobranzas.
Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014
122
Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad
(cuentas por cobrar).
Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014
123
6.2.3 Fase 3: Examinar
Con la información obtenida en las fases anteriores, en base a las
entrevistas realizadas al personal Gerencia de Finanzas, coordinadora
de Contabilidad y Analista de Calidad, se procederá a realizar un
análisis profundo de todos los procesos y actividades conjuntamente
con los trabajadores y directivos de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., a fin de mejorar el método empleado, aplicaremos en
esta etapa la técnica del interrogatorio conformada por dos etapas.
Según la Metodología del estudio de trabajo de la OIT (1996,
Págs.97-99), las preguntas tienen un orden deben elaborarse
sistemáticamente cada vez que se empieza un estudio de métodos,
porque son la condición básica de un buen resultado.
La técnica del interrogatorio:
En la primera etapa, constituida por peguntas preliminares, se coloca
en tela de juicio, sistemáticamente y con respecto a cada actividad
registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona, medios de ejecución
y se busca la justificación a cada respuesta.
En la segunda etapa, constituida por peguntas de fondo,
complementan a las preguntas de la primera etapa para determinar si
a fin de mejorar el método empleado actualmente, sería posible y
preferible reemplazar por otro lugar, sucesión, persona y/o los medios.
En el presente cuadro resumen se muestran las etapas a seguir
en el interrogatorio para lograr cumplir con la fase de examinar el
proceso de créditos y cobranzas en la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., como se aprecia en la tabla 11:
124
Tabla 11 Etapas a seguir en la fase 3: examinar
DESCRIPCION PRIMERA
ETAPA SEGUNDA
ETAPA DESCRIPCION
OBJETIVO Justificar las respuestas
Determinar si se reemplaza
PROPOSITO ¿Qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse?
ELIMINAR Partes innecesarias del trabajo. ¿Por qué se
hace? ¿Qué debería hacerse?
LUGAR ¿Dónde se hace?
¿En que otro lugar podría hacerse?
COMBINAR Siempre que sea posible Ú ORDENAR De nuevo la sucesión de las operaciones para obtener mejores resultados.
¿Por qué se hace Allí?
¿Dónde debería hacerse?
SUCESION ¿Cuándo se hace?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo debería hacerse?
PERSONA ¿Quién lo hace?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Quién debería hacerlo?
MEDIOS ¿Cómo se hace?
¿De qué otro modo podría hacerse?
SIMPLIFICAR La operación.
¿Por qué se hace de ese modo?
¿Cómo debería hacerse?
Fuente: Elaboración propia.
Al aplicar la técnica del interrogatorio se ha identificado las siguientes
debilidades que hay en el método actual que dan origen a los procesos
de créditos y cobranzas:
Para los procesos de créditos y cobranzas lo que existe en
custodia de Calidad son procedimientos, los cuales son guías donde
se establecen los métodos de cómo se realizan las actividades, se
definen los objetivos, alcances y responsables de realizar la
actividades, no existen formalmente políticas de créditos y de
125
cobranzas, lo que hasta el momento sucede son directrices de parte de
la Gerencia de Administración y Finanzas ya sea en coordinaciones o
reuniones con el personal encargado de realizar los procesos de
créditos y de cobranzas. Al no haber políticas de crédito el área de
ventas saca ventaja de ello a pesar de las formalidades que se les
solicita.
Falta procesar las gestiones de Cobranza a nivel de sistemas.
Los procesos de gestión en un 80% son manuales por lo que pierden
tiempo en armados de estados de cuenta en Excel, cartas, informes y
la gestión de recupero se vuelve lento entre las otras actividades diarias
que hay que realizar, no existen alertas, notificaciones por sistema.
Clientes con sobregiro en su línea de crédito consumida.
Los objetivos de ventas deben vinculados al cobro, con el
propósito de gestionar clientes, al no estar alineados se generar
disputas ante el riesgo de impago de parte de los clientes. Se pierde
control porque muchas veces los ejecutivos comerciales ofrecen
servicios y plazos de pago a los clientes; llegada la fecha los clientes
no cumplen con su ofrecimiento de pago, generando trabajo
administrativo para el seguimiento, gestiones de llamada, envió de
cartas, emails, etc.
Los clientes potenciales que solicitan crédito demoran mucho
tiempo en entregar la documentación que se requiere para la
evaluación crediticia.
No se solicita garantías reales a los clientes con crédito a fin de
coberturar en caso de impago por ejemplo cheques de gerencias,
títulos valores equivalentes a la deuda que mantienen.
126
Los MOFs están desactualizados la última versión data del año
2014 y no se ajustan a las necesidades de los puestos de créditos y
cobranzas.
No existen indicadores de medición de la gestión de los procesos
de créditos y cobranza que permitan identificar en tiempo real y con
poco esfuerzo las debilidades a fin de tomar decisiones, aún no están
implementados en el sistema de información contable.
A los clientes que exceden el plazo de deuda vencida fuera de
su crédito no se les cobra intereses.
El informe del AGEING solo permite analizar los plazos de pago
como herramienta de análisis no ayuda mucho, este reporte es paga
gestionar y comentar el proceso de cobranza de cada cliente.
Los clientes con crédito están demorando en pagar por ello se
recurre a préstamo con el banco, para cubrir el pago a IATA se está
solicitando adelanto en cuenta al banco el cual es reembolsando al
banco en promedio una semana a 10 días. Existen baja liquidez a corto
plazo en los últimos meses se ha tenido que solicitar préstamo a el
banco.
6.2.4 Fase 4: Establecer y Fase 5: Evaluar
Con las debilidades descritas en las entrevistas cuya información ha
sido proporcionada por los responsables de ejecutar los procesos de
créditos y cobranzas más la encuesta a los principales clientes se llega
a la determinar que existe la necesidad de acciones concretas para
mejorar los procesos.
Con la lluvia de ideas e se establece nuevos lineamientos,
políticas, procedimientos, nuevos métodos e indicadores, así como el
127
empleo de diferentes formatos del control y gestión de los procesos de
créditos y proceso de cobranza:
Establecer, las políticas de créditos y políticas de cobranza
especificando las normas y responsabilidades, formalizarlas
comunicar, difundirlas hacia todas las áreas relacionadas a los
procesos desde la captación del cliente potencial hasta el cierre de la
venta con la respectiva cobranza.
Establecer tiempos mínimos de entrega de documentación
formal para la evaluación de crédito a clientes potenciales.
Establecer las normas y controles desde la solicitud y
compromiso de pago, en reunión con los directivos de la empresa a fin
de formalizar la responsabilidad mínima y máxima de los ejecutivos
comerciales por deudas impagas de los clientes. Coordinar con el
comercial para cobrar la deuda vencida para liberar línea de crédito a
los clientes con sobregiro en su consumo.
Desarrollar e implementar la sistematización para los procesos
de crédito y cobranza a fin de hacer más ágil la gestión, análisis y toma
de decisiones. Establecer alertas en cuanto a la línea de crédito
utilizada por cada cliente.
Establecer procesos de facturación tiempos mínimos de entrega
de facturas y documentos por gastos reembolsables en relación al
proceso de la cobranza agilizándolo de esa manera cubrir los déficits
de liquidez a corto plazo.
Establecer la evaluación del costo/beneficio, el proceso de
cobranza requiere la coordinación de todas las áreas de gestión de la
empresa en especial del área comercial.
128
Establecerse las garantías exigidas reales dentro del contrato de
crédito.
A fin de cubrir el riesgo de crédito impagado, como parte de la
política de crédito al iniciar el proceso de ventas debe
Establecer la actualización de los MOFs, de créditos y
cobranzas. acorde con el perfil, necesidades actuales de puesto y
mercado donde se establezcan las funciones sin duplicarlas, las
competencias, habilidades técnicas – blancas para cumplir de manera
integral los objetivos de créditos y cobranzas.
Establecer indicadores reales que permitan medir la gestión de
los procesos de créditos y cobranzas. Se va implementar a futuro con
el área de sistemas los controles a nivel de sistema que permitan
detectar analizar la información y ayude tomar mejores decisiones por
ejemplo los ratios de plazo promedio de cobro (PPC) y el ratio de plazo
promedio de pago (PPG).
Se debe tener mayor rapidez en la cobranza por eso la
importancia de los indicadores de gestión de cobranza e indicadores de
pago para determinar si realmente se está cobrando antes de pagar y
sobre todo medir la gestión de créditos y cobranzas. Agilizar la gestión
de los tiempos de cobranza para cubrir las obligaciones a corto plazo.
Establecer para aquellos clientes que se les concede el crédito
en caso excedan el plazo de pago de su deuda se verán afectos a
intereses moratorios y compensatorios. Analizando el costo beneficio
el tipo de cliente en coordinación con la Gerencia de Finanzas.
129
6.2.5 Fase 6: Definir
Luego de haber descrito como se realizan las actividades de los
procesos de Créditos y cobranzas unido a los problemas que se
generan, se llega a determinar que existe la necesidad de mejoras para
los procesos de créditos y cobranzas, partiendo desde el personal sus
habilidades, conocimientos y experiencia, a fin de brindar el mejor
servicio a los clientes.
La presente propuesta consiste en la “Mejora del proceso de
créditos y cobranzas para optimizar la liquidez en la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., 2017”., se expone las
siguientes recomendaciones que estructuran el uso de las
herramientas que serán utilizadas en los procesos de créditos y
cobranzas:
Políticas de créditos y cobranzas
Manual de Organización y funciones del auxiliar de contabilidad
(cuentas por cobrar).
Manual de Organización y funciones del Analista de Créditos y
cobranzas.
Procedimientos para créditos y cobranzas
Diagrama de Flujo del proceso de Créditos
Diagrama de Flujo del proceso de cobranzas.
Para medir establecer y automatizar la eficiencia en las
cobranzas se propone los siguientes indicadores:
Índices y criterios para evaluar a los clientes en el proceso pre
aprobación de crédito:
Prueba acida
Razón de Liquidez
Ratios de Activos Totales
Margen % de Gross Profit
Ebidta
130
Índices para evaluar la gestión de las cobranzas por cuentas de
clientes que tienen cuentas por pagar:
Indicador de Liquidez
Indicador de Cartera de Crédito
Indicador de Reclamos técnicos
Indicador de Impagos
Índices propuestos para medir la eficiencia en la gestión de las
personas a cargo de las cobranzas:
Plazo promedio de cobro.
Porcentaje de deuda vencida.
Indicador de morosidad por plazos (AGEING).
Porcentaje de clientes gestionados como complemento
al Ageing.
Formatos de Control de Créditos y cobranza:
Formato de Garantías de pago de Fletes.
Formato de Solicitud de Crédito.
Formato de Compromiso de Pago.
Formato de Informe de Evaluación crediticia.
Formato de control documentos por file de cliente.
Formato de Aprobación de crédito.
Formato de Rechazo de Crédito.
Formato de suspensión de Crédito.
Formato de compromiso de pago reconociendo deuda.
Capacitación al personal a cargo de la ejecución de los procesos
de créditos y cobranzas en herramientas para su soporte en la
realización de sus actividades.
Asi mismo, se propone reubicar al actual auxiliar de contabilidad
en otro puesto dentro de la empresa, y en su reemplazo que se contrate
a personas con experiencia conocimientos y habilidades necesarias
para el puesto.
131
6.3 Desarrollo de acciones de mejora
Una vez evaluadas las opciones se describen como se implementarán las
herramientas descritas en líneas anteriores para lograr los objetivos
deseados.
6.3.1 Políticas de créditos y Cobranza propuesta
Mediante las políticas para créditos y cobranzas se establecerán las
directrices para ser realizadas por todos los involucrados en los
procesos. (Revisar Anexo 6).
132
Anexo 6. Políticas de créditos y Cobranza propuesta
Fuente: Elaboración propia.
133
134
135
136
137
138
139
6.3.2 Procedimiento y diagramas de flujos propuestos para los
procesos de créditos y cobranzas.
A continuación, se propone el nuevo procedimiento estableciendo los
procesos los cuales están siendo plasmados en diagramas de flujo
mejorados para el área de créditos y cobranzas, proporcionará los
lineamientos a fin de que el personal que labora en el área pueda
desarrollar sus actividades de manera eficiente, productiva, evitando la
duplicidad de tareas el mismo servirá para ordenarlas, con el objetivo
de mejorar el servicio a los clientes, los mismos que van de la mano
con los formatos de control. (Revisar anexo 7)
.
140
Anexo 7. Procedimiento de Créditos y Cobranza
Fuente: Elaboración propia.
141
142
143
144
145
Figura 24. Diagrama de Flujo de proceso de Crédito mejorado.
Fuente: Elaboración propia.
146
147
148
149
Figura 25. Diagrama de flujo del proceso de Cobranza mejorado.
Fuente : Elaboración propia.
150
151
152
Tabla 12
Cuadro resumen proceso de Créditos.
Proceso Anterior
Proceso Mejorado
Número de Actividad Simplificada del proceso anterior
11 Actividades 10 Actividades 10. Informa exceso de línea de crédito a Jefe de producto.
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestra en la tabla 12, en el proceso anterior de créditos, se
realizaban 11 actividades, con el nuevo proceso mejorado ahora son 10
actividades.
Tabla 13
Cuadro resumen proceso de cobranzas
Proceso Anterior
Proceso Mejorado
Número de Actividad Simplificada del proceso anterior
21 Actividades 17 Actividades 13. Actualiza el estado de cuenta
14. La cobranza es efectiva. 17. Mala operatividad interna 18. Error en cotización de tarifas
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestra en la tabla 13, en proceso anterior de cobranzas,
anteriormente se realizaban 21 actividades, con el nuevo proceso mejorado
ahora son 17 actividades.
6.3.3 Formatos mejorados propuestos para aplicar al proceso de
créditos y cobranzas
A continuación, se detallan y plasman los formatos con mejoras
propuestos para los procesos de créditos y cobranzas.
1. Formato de solicitud de crédito propuesto con mejora.
En el formato se ha implementado campos necesarios la pre
evaluación crediticia. (Revisar anexo 8).
2. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora.
En el formato se han considerado las clausulas para establecer el
compromiso de pago de parte del cliente. (Revisar anexo 9).
153
3. Formato de Garantías de pago de Fletes.
El formato permitirá cubrir y establecer un compromiso de pago por
parte del exportador con la empresa Hellmann Worldwide Logistics
S.A.C., en caso los consignatarios (sus clientes), incumplan con el
pago de sus fletes. (Revisar anexo 12).
4. Formato de informe de evaluación crediticia.
El presente consiste en el informe para la Gerencia de
Administración y finanzas, consiste en el resumen de evaluación
crediticia en Sentinel, resultados de los índices financieros, y
resumir el informe del cruce de información con los proveedores y
entidades financieras. (Revisar anexo 13).
5. Formato de Control de documentos para el file de evaluación
crediticia.
Resumen todos los documentos entregados por el cliente y están
conformados en cada ficha de cliente. (Revisar anexo 14).
6. Formato de aprobación de crédito.
El presente formato confirma la aceptación de crédito después de
la evaluación crediticia la cual ha sido previamente analizada y
valorada positivamente por la Gerencia de Administración y
finanzas. (Revisar anexo 15).
7. Formato de rechazo de crédito.
El presente formato tiene como objetivo rechazar la solicitud de
crédito argumentando con criterio los motivos por el que no ha
aprobado, e invitando al cliente a mejorar su posición crediticia.
(Revisar anexo 16).
8. Formato de suspensión de crédito.
En caso de haber sobrepasado los límites de pago y habiendo
agotado las gestiones de cobranza se emitirá el presente formato
formalizando los motivos de la suspensión de línea de crédito.
(Revisar anexo 17).
154
9. Formato de Compromiso de pago reconociendo deuda.
Este formato se establece cuando hay un acuerdo extrajudicial y el
cliente deudor reconoce la deuda y los intereses moratorios.
(Revisar anexo 18).
155
Anexo 8. Formato de solicitud de crédito propuesto con mejora.
Fuente: Elaboración propia.
156
157
158
Anexo 9. Formato de Compromiso de pago propuesto con mejora.
Fuente: Elaboración propia.
159
6.3.4 Manual de organización y funciones mejorados
El perfil de puestos mejorados ha sido revisado en coordinación con el
área de Calidad y Recursos Humanos y también precisamos de manera
puntual las labores que realizan las personas para realizar su trabajo.
Detallaremos los puestos en créditos y cobranzas, mejorados y la
descripción de sus funciones de la empresa.
MOFs propuestos con mejoras para la Analista y Auxiliar de
contabilidad Créditos y Cobranzas. (Revisar anexos 10 y 11).
160
Anexo 10. MOF propuesto con mejora analista de Créditos y Cobranzas.
Fuente: Elaboración propia.
161
Anexo 11. MOF propuesto con mejora Auxiliar de Contabilidad cuentas por cobrar.
Fuente: Elaboración propia.
162
6.3.5 Indicadores propuestos.
En base al análisis de las mejores prácticas del líder del mercado se
está acoplando algunos de estos indicadores a la presente propuesta
de mejora no solo se tomará el valor como referencia sino también se
observará cómo va evolucionando en el tiempo a fin de evaluar si se
está mejorando, servirá como soporte para realizar el análisis más
profundamente y sobre todo tomar decisiones con mejor información.
En la presente propuesta de mejora se van a implementar estos
indicadores para su generación de valor durante el proceso de
desarrollo del trabajo, como se aprecia en la tabla 14:
6.3.5.1 Índices y criterios para evaluar a los clientes en el proceso
pre aprobación de crédito.
Tabla 14
Cuadro de Indicadores propuestos para la evaluación de crédito.
Índices y criterios Descripción
Prueba Acida: Activo Corriente – Inventarios
Pasivos Corriente
Mide la capacidad para hacer frente a deudas a corto plazo con los activos corrientes de mayor liquidez.
Lo óptimo >= 1
Razón Liquidez: Activo Corriente
Pasivos Corriente
Mide la capacidad para hacer frente a deudas a corto plazo con los activos corrientes.
Lo óptimo >= 1
Ratio de Activos Totales: Deuda total
Activos totales
Muestra el grado relativo en el que la empresa utiliza el dinero que se pidió prestado.
Lo óptimo <= 1
Margen (%) de Gross Profit : Precio -Costo
Precio
Determina el beneficio Bruto que queda como utilidad después de vender los productos. El monto mínimo por embarque % 30 equivalente a USD 100.00
EBIDTA:
Utilidad operativa + Depreciación +
Amortización
Indica cual es la generación de recursos de la parte operativa de una compañía se mide mediante la generación de flujo de efectivo.
Fuente: Elaboración propia.
163
6.3.5.2 Índices para evaluar la gestión de las cobranzas
En un escenario real ó anterior los índices y resultados han
generado problemas de liquidez a Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., como se aprecia en la tabla 15:
Tabla 15
Cuadro de Indicadores propuestos para la gestión de cuentas por cobrar. Indicador Escenario
real Escenario
Conservador
La capacidad que va a tener la empresa para pagar sus deudas a corto plazo (pasivo corriente) utilizando fondos de corto plazo (activo corriente).
Indicador de Liquidez: Activo Corriente Pasivo Corriente
0.8 >=1
Para la elaboración de este indicador hemos tomado en cuenta el total de ventas al crédito pagadas puntualmente entre el total de clientes cuyas ventas son al crédito, es decir de todas las ventas crédito cuantos han cumplido en pagar puntualmente. Indicador de Cartera de Crédito:
ventas al crédito pagadas puntual Ventas totales a crédito.
67% 33%
Para la elaboración de este indicador nos hemos basado en los casos de cuentas impagas ocasionadas por reclamos presentadas a aerolíneas o manejo operativo técnico de los reclamos recibidos durante el año 2017 Indicador de reclamos técnicos:
No. Clientes que hicieron reclamos por mes
Nro. Clientes totales
5% 2%
Para la elaboración de este indicador se ha tomado en consideración la el nro. de ventas por cobrar sobre el total ventas totales a fin de determinar el porcentaje de cobranzas fallidas.
5.73% 2%
164
Indicador de impagos:
No. ventas por cobrar
Total de ventas
Fuente: elaboración propia
NOTA: Como se muestra en la tabla 15, Con la presente propuesta de
trabajo buscamos reducir los niveles de impago esperando lograr un
escenario conservador.
6.3.5.3 Índices propuestos para medir la eficiencia en la gestión de
las personas a cargo de las cobranzas
Es importante medir la gestión en los procesos que efectúa el
personal de créditos y cobranzas y una forma de medirlos es
proponiendo los siguientes indicadores:
Plazo promedio de cobro
Con este indicador se obtendrá el tiempo promedio en días en
que la empresa Hellmann worldwide Logistics S.A.C. cobra sus
cuentas:
Periodo promedio de cobro: Cuentas por cobrar x 360 días Ventas
Porcentaje de la deuda vencida
Se mide el porcentaje de la deuda total de clientes que se
encuentra vencida.
Si el margen es 3%: El margen por mejorar es mínimo y será
muy costoso conseguir una mejora importante.
Si el margen es superior 10%: El margen para mejorar puede
ser significativo y se podrían conseguir mejoras significativas
con mínimo esfuerzo.
Optimo mantener debajo de 5%.
Porcentaje de la deuda vencida: Plazo promedio de cobro x 360 días Ventas a crédito
165
Porcentaje de clientes gestionados como complemento del
AGEING.
Es necesario medir el porcentaje de clientes con deuda vencida,
que se ha gestionado cobranza de 30 ó a menos días, mediante
el complemento al reporte de AGEING, se debe llevar registro
de las gestiones realizadas lo óptimo es que el indicador se
encuentre por encima del 75%
Ejemplos de comentarios gestiones a considerar para mejorar
el análisis del AGEING:
Compromiso de Pago
Contacto Logrado
Cliente no recibió la factura
Cliente efectuó reclamo técnico
Cliente no ubicado en domicilio
6.3.6 Capacitación al personal
Para implementar la mejora del proceso de créditos y cobranzas
basado en las fases del estudio del trabajo en la fase 6 se estableció la
necesidad de capacitar al personal en los nuevos métodos propuestos
de trabajo.
Así mismo, de acuerdo al art. 6 del D.S. 007-2005-TR. Ley Nro.
28518 del Ministerio de Trabajo: “Finalidad mediante esta modalidad se
busca complementar la formación específica en el centro, así como
consolidar el desarrollo de habilidades sociales y personales
relacionadas al ámbito laboral.”
Adjunto al presente el cuadro de capacitaciones a llevar a cabo
a fin de que el personal de créditos y cobranzas cuente con las
habilidades necesarias para la realización de sus actividades:
166
6.3.6.1 Capacitación interna al personal
Consiste en capacitar al personal a cargo de los procesos de
Créditos y cobranzas a fin de que aprenda a aplicar el uso de
los nuevos formatos propuestos en el presente proyecto.
Para dicho fin se tendrá que solicitar la sala de reuniones,
no existiendo costo de alquiler de oficina ya que se cuenta con
el ambiente adecuado dentro de las instalaciones de la empresa
Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
A continuación, en presente cuadro se detalla la
capacitación interna en tiempo siendo total 5 horas los
participantes involucrados, para el de uso de nuevos formatos
propuestos, como se aprecia en la tabla 16:
Tabla 16
Cuadro de capacitaciones internas al personal.
Nro. Actividad a realizar / Tiempo Participantes
1 Solicitud de Crédito 2 horas
Ejecutivos Comerciales Personal de Créditos y cobranzas Gerencia de Administración y Finanzas
2 Compromiso de Pago 3 Contrato Garantía Pago de Fletes
4 Informe de Evaluación Crediticia 3 horas
Personal de Créditos y cobranzas Jefa de Contabilidad. Gerencia de Administración y Finanzas
5 Control de documentos por File Clte. 6 Aprobación de Crédito 7 Rechazo de Crédito 8 Suspensión de Crédito 9 Compromiso de pago reconociendo
deuda.
Fuente: Elaboración propia.
6.3.6.2 Capacitación externa al personal
Las capacitaciones externas que se brindara al personal del
área de crédito y cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C., están orientadas a incrementar el desempeño
de las actividades, que tengan un eficaz rendimiento laboral,
con los conocimientos teóricos y prácticos habilidades y
167
actitudes actualizados que potenciaran su productividad y
desempeño laboral. Beneficios para la empresa:
Incremento de la Productividad del personal.
Incremento de la calidad del personal.
Soluciones inmediatas.
Ayuda a minimizar los errores.
Identificación con la empresa y sus objetivos.
Ayuda a la empresa a alcanzas sus metas.
beneficios económicos, calidad tanto para la empresa como
para el personal.
A continuación, se detalle los cursos de capacitación
externa en un lapso de tiempo hasta 5 meses, para cumplir con
los objetivos de mejora, como se aprecia en la tabla 17:
Tabla 17
Cuadro de capacitaciones externas al personal.
Institución Curso /Taller Participantes Duración Costo S/.
IDAT SEDE THOMAS VALLE
Excel Intermedio + Excel Avanzado
Personal de Créditos y cobranzas
3 meses 360.00 mensual
PUC
Redacción Comercial Eficaz
Personal de Créditos y cobranzas
1 mes 800.00 mensual
EUROIDIOMAS Ingles Virtual Personal de Créditos y cobranzas
5 meses 204.00 mensual
Fuente: Elaboración propia.
168
CAPÍTULO 7: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
En el presente proyecto de mejora se están proponiendo lo siguiente: Establecer
Políticas, establecer procedimientos, diseño de nuevos procesos plasmados en
los diagramas de flujo, establecer indicadores, establecer nuevos formatos para
el crédito y para la cobranza, para el logro de los objetivos propuestos.
7.1 Gastos en la implementación del proyecto de mejora
A continuación, se detalla los gastos en que se incurrirá con la
implementación del presente proyecto de mejora.
7.1.1 Costo de Capacitación externa al personal
A continuación, en el presente cuadro se detalla los precios y costos de
los cursos que deberán realizar los trabajadores del área de créditos y
cobranzas de la empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C. de
acuerdo a la programación de capacitaciones externas, como se
aprecia en la tabla 18:
Tabla 18
Cuadro de costos totales por capacitaciones externas al personal.
Institución Curso /Taller Duración Costo S/. Costo Total S/.
IDAT SEDE THOMAS
VALLE
Excel
Intermedio
+
Excel Avanzado
3 meses 360.00 mensual
1080.00
PUC
Redacción Comercial Eficaz
1 mes 800.00 mensual
800.00
EUROIDIOMAS Ingles Virtual 5 meses 204 mensual 1020.00
Costo total S/.: 2720.00 Fuente: Elaboración propia.
7.2 Calendario de actividades y recursos
En el presente calendario Gantt hemos consignado todas las fases junto a
sus respectivas actividades, especificando todos los recursos materiales,
humanos, más los costos necesarios para la implementación del proyecto de
mejora. La presente propuesta durara 5 meses va a tener un costo total de
S/. 4,779.68, como se aprecia en la figura 26:
169
Figura 26. Gantt Calendario de Actividades y recursos para la implementación.
Fuente: Elaboración propia.
170
7.3 Presupuesto
En el presente presupuesto se ha considerado los costos relacionados a los
procedimientos de créditos y cobranzas que se proyectan mejorar en la
presente propuesta, con el objetivo de evidenciar el uso de los recursos
relacionadas a las actividades en dinero y tiempo.
7.3.1 Costeo ABC del Proceso de Créditos
Tabla 19
Costo escenario actual o anterior del proceso de Crédito.
CANTIDAD TIEMPO HORA
ACTIVIDAD BASE
CANTIDAD ACTIVIDADES
POR PROCEDIMIENTO
PROCESAR 4 HORA MOI
11
APROBAR 1 HORA DE MOD
CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD BASE CANTIDAD COSTO HORAS
HOMBRE
EJECUTIVOS COMERCIALES
(MOI) 5 17.05
ANALISTA CRED Y COB (MOD) 1 17.09
RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO
ACTIVIDAD TOTAL
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
BASE
PROCESAR 341.00 HORA MOI
APROBAR 17.09 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.358.09
Fuente: Elaboración propia.
171
Tabla 20
Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de crédito.
CANTIDAD TIEMPO HORA
ACTIVIDAD BASE
CANTIDAD ACTIVIDADES
POR PROCEDIMIENTO
PROCESAR 2 HORA MOI
10 APROBAR 0.5 HORA DE MOD
CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD BASE CANTIDAD COSTO HORAS
HOMBRE
EJECUTIVOS COMERCIALES
(MOI) 5 17.05
ANALISTA CRED Y COB (MOD) 1 17.09
RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO
ACTIVIDAD TOTAL
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
BASE
PROCESAR 170.50 HORA MOI
APROBAR 8.55 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.179.05
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestran en las tablas 19 y 20, para el proceso de créditos
se ha tomado en cuenta en el primer escenario actual las 11 actividades
que se realizan, cuyo costo total es S/. 358.09.
En un segundo escenario con el nuevo método propuesto basado en el
proceso mejorado este comprende 10 actividades, el costo total es S/.
179.05 lo que refleja el ahorro de costos en relación al primer escenario de
50% equivalente a S/. 179.04.
172
7.3.2 Costeo ABC del Proceso de Cobranzas
Tabla 21
Costo escenario actual o anterior del proceso de cobranza.
CANTIDAD TIEMPO HORA
ACTIVIDAD BASE
CANTIDAD ACTIVIDADES
POR PROCEDIMIENTO
PROCESAR 5 HORA MOI
21
COBRAR 1 HORA DE MOD
CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD BASE CANTIDAD COSTO HORAS
HOMBRE
NUMERO DE CLIENTES 1 17.09
ANALISTA CRED Y COB (MOD) 1 17.09
RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO
ACTIVIDAD TOTAL
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
BASE
PROCESAR 85.45 HORA MOI
COBRAR 17.09 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.102.54
Fuente: Elaboración propia.
173
Tabla 22
Costo escenario después con propuesta de mejora del proceso de
cobranza.
CANTIDAD TIEMPO HORA
ACTIVIDAD BASE
CANTIDAD ACTIVIDADES
POR PROCEDIMIENTO
PROCESAR 3 HORA MOI
17
COBRAR 1 HORA DE MOD
CANTIDADES UTILIZADAS POR CADA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD BASE CANTIDAD COSTO HORAS
HOMBRE
NUMERO DE CLIENTES 1 17.09
ANALISTA CRED Y COB (MOD) 1 17.09
RESUMEN DE COSTO TOTAL ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO DE CREDITO
ACTIVIDAD TOTAL
ACTIVIDAD ACTIVIDAD
BASE
PROCESAR 51.27 HORA MOI
APROBAR 17.09 HORA MOD
COSTO TOTAL S/.68.36
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestran en las tablas 21 y 22, para el proceso de
cobranzas se ha tomado en cuenta en el primer escenario actual las 21
actividades que se realizan, cuyo costo total es S/. 102.54.
En un segundo escenario con el nuevo método propuesto basado en el
proceso mejorado este comprende 17 actividades, el costo total es S/.
68.36 lo que refleja el ahorro de costos en relación al primer escenario. 66%
equivalente a S/. 34.18.
174
7.3.3 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Crédito
Tabla 23
Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de crédito.
Antes
Nro. Solicitudes de crédito
mensuales 2017 Costo
Actividad Costo Total
10 S/.358.09 S/.3,580.90
Después
Nro. Solicitudes de crédito
mensuales 2017 Costo
Actividad Costo Total
10 S/.179.05 S/.1,790.45
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestra en la tabla 23, anteriormente el Costo total por
realizar evaluación de 10 solicitudes de crédito el costo salía S/. 3,508.90.
Con el nuevo método propuesto el costo por evaluar las 10 solicitudes de
crédito será S/. 1,790.45 lo que supone beneficio por el ahorro de S/.
1790.45.
7.3.4 Comparativo Costo Beneficio del Proceso de Cobranzas
Tabla 24
Cuadro comparativo del costo beneficio del proceso de cobranza.
Antes
Nro. de clientes por Cobrar
mensuales 2017 Costo
Actividad Costo Total
100 S/.102.54 S/.10,254.00
Después
Nro. de clientes por Cobrar
mensuales 2017 Costo
Actividad Costo Total
100 S/.68.36 S/.6,836.00
Fuente: Elaboración propia.
175
Nota: Como se muestra en la tabla 24, anteriormente el Costo total por
realizar el proceso de cobranza de 100 clientes el costo salía S/. 10,254.00.
Con el nuevo método propuesto el costo por cobrar a 100 clientes será S/.
6,836.00 lo que supone beneficio por el ahorro de S/. 3,418.00.
Tabla 25
Resumen de beneficios de los procesos de créditos y cobranzas.
Proceso de créditos S/. 1790.45
Proceso de Cobranzas S/. 3,418.00
Total Beneficio S/. 5,208.45
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Se observa en la tabla 25, un ahorro total de S/. 5,208.45 al
mes con la presente propuesta.
7.3.5 Costo Beneficio antes y después
Tabla 26
Cuadro resumen costo beneficio antes y después.
Proceso Actual Propuesto S/. Tiempo Nro.
Actividades S/. Tiempo Nro.
Actividades
Crédito 358.09 5 hrs. 11 179.05 2.5 hrs. 10
Cobranza 102.54 6 hrs. 21 68.36 4 hrs. 17
Fuente: Elaboración propia.
Nota: Como se muestra en la tabla 26, se puede contrastar los procesos actual
y propuesto a nivel de dinero el tiempo y cuantas actividades se han reducido.
176
CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
Se ha procedido a describir el proceso actual de créditos y cobranzas de la
empresa Hellmann Worldwide Logistics S.A.C., hemos encontrado
actividades innecesarias propias del desorden por no seguir políticas; no
existe una política de garantía que cubran en caso de impago. No existe
procedimiento establecido para evaluar a los clientes del exterior. Los
procedimientos son 80% manuales, no tienen MOFs. actualizados el personal
responsable de realizar los procedimientos de créditos y cobranzas desconoce sus
funciones no cuenta con las capacidades requeridas para el desempeño de sus
actividades, así mismo se ha observado que el principal indicador de liquidez
reporta 0.8 por tanto la empresa no puede hacer frente a sus obligaciones a corto
plazo por ello la empresa tiene que recurrir a préstamos bancarios para cubrir sus
necesidades a corto plazo, no existen indicadores de medición necesarios para la
toma de decisiones para el crédito y la cobranza.
Se ha procedido a identifica oportunidades referidas al aspecto técnico con
la presente propuesta se evitará duplicidad de funciones, optimización de
tiempos mayor productividad para ello se han formulado políticas para los
procesos de créditos y cobranzas, nuevos procedimientos y nuevos
manuales de Organización y funciones.
Para documentar los procesos mejorados se está estableciendo formatos
necesarios a fin de controlar, sustentar, garantizar y gestionar el crédito y la
cobranza acordes a las necesidades de la empresa y del mercado actual.
Se ha podido evidenciar que no se contaban con indicadores por lo que se
hace dificultoso realizar el seguimiento, control, monitoreo de las actividades
y la gestión de créditos y cobranza; así mismo para mejorar la gestión se
están proponiendo métricas que nos van a permitir vigilar el proceso para
evitar riesgos de impago, perdidas a la empresa y sobre todo tomar mejores
decisiones.
177
8.2 Recomendaciones
Monitorear permanentemente la forma en que se llevan los procesos de
Créditos y cobranzas.
Reuniones periódicas con todos los trabajadores para identificar las nuevas
necesidades y oportunidades de mejora.
Mejorar la relación con los clientes internos comunicando los MOFs. acordes
a las necesidades del mercado y del puesto para la gestión eficiente de los
procesos.
Uso de nuevos formatos para los procesos de créditos y cobranzas: formato
de Garantías de pago de Fletes, formato de Solicitud de Crédito, formato de
Compromiso de Pago, formato de Informe de Evaluación crediticia, formato
de control documentos por file de cliente, formato de Aprobación de crédito.,
formato de Rechazo de Crédito, formato de suspensión de Crédito, formato
de compromiso de pago reconociendo deuda.
El área de sistemas en coordinación con la Gerencia de Administración y
finanzas elaborar manuales de usuarios de los aplicativos informáticos
existentes para que sean capacitados los usuarios y estas se empoderen de
sus puestos y procesos, así mismo que se implementen los indicadores
propuestos en el presente proyecto a fin de tomar mejores decisiones de
riesgo de crédito y mejorar la rentabilidad.
Aplicar el presente estudio a otras áreas de la empresa Hellmann Worldwide
Logistics S.A.C. y que sirva de base para otros procesos internos de la
organización a efectos de una mejora continua.
178
GLOSARIO
Customer Service: Ejecutivo encargado de la atención al cliente.
Ageing: informe para el análisis de la antigüedad de la deuda ó cuentas
por cobrar.
Gross Profit: Ganancia Bruta.
Slinet: Sistema informático de Operaciones de la empresa Hellmann
Worldwide Logistics S.A.C.
Infocorp: Central de riesgo que emite informe crediticio de las personas
naturales o jurídicas a nivel nacional.
Invoices: facturas emitidas a clientes del exterior.
Crédito Revolvente: es la línea de Crédito que se activa y puede
utilizarse siempre que se cancele la deuda anterior.
Coberturar: Protegerse ante una eventualidad.
Sentinel: Central de riesgo que emite informe crediticio de las personas
naturales o jurídicas a nivel nacional.
Cash Flow : Reporte muestra los cobros y obligaciones por pagar a un
periodo determinado para la toma de decisiones de la Gerencia de
Finanzas.
Mof: Manual de Organización y funciones.
Sibia Customer Intelligence: Es una consultoría de Marketing
especializada en el análisis, predicciones brindan soluciones de soporte
para la toma de decisiones.
Supply Chain Managment: Gestión de cadena de Suministro abarca la
actividad involucrada en la búsqueda, obtención y transformación de los
productos mejora el servicio al cliente y de la cadena de valor.
Air Freigth: Transporte aéreo.
Ocean Freigth: Carga marítima.
Logistics: Logística.
PanGreen : Soluciones ecológicas para la logística.
Dun&Bradstreet : Central de riesgo internacional.
Tracking Web: Web de seguimiento de las operaciones.
179
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182
ANEXOS
183
Anexo 1. Solicitud de Aplicación de Crédito (actual).
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
184
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
185
Anexo 2. Compromiso de pago (actual).
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
186
Fuente: Hellmann Worldwide Logistics S.A.C.
187
Anexo 3. Formato de encuesta a clientes
Fuente: Elaboración propia
188
Anexo 4. Manual de Organización y funciones actual Analista de créditos y
cobranzas.
Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014
189
Anexo 5. Manual de Organización y funciones actuales Auxiliar de contabilidad
(cuentas por cobrar).
Fuente: RRHH HWL: Manual de Organización y funciones. Versión 01 del 01.04.2014
190
Anexo 12. Formato de Garantías de pago de Fletes.
Fuente: Elaboración propia
191
Anexo 13. Formato de Informe de Evaluación crediticia.
Fuente: Elaboración propia
192
193
194
Anexo 14. Formato de control de documentos para file de evaluación crediticia.
Fuente: Elaboración propia
195
Anexo 15. Formato de Aprobación de Crédito.
Fuente: Elaboración propia
196
Anexo 16. Formato de rechazo de Crédito.
Fuente: Elaboración propia
197
Anexo 17. Formato de suspensión de Crédito.
Fuente: Elaboración propia
198
Anexo 18. Formato de compromiso de pago reconociendo de deuda.
Fuente: Elaboración propia
199