proponiendo mejoras en la gestiÓn de los flujos de
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PROPONIENDO MEJORAS EN LA GESTIÓN DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÒN DEL CENTRO DE ATENCIÓN
PRIMARIA DE LA SALUD QUEQUEN “FRANCISCO MANUEL ORTIZ”
INDICE
Tesis de Licenciatura en Logística Integral de la Universidad del Centro de la Provincia de Buenos Aires - Sub Sede Quequén
Tutor Ing. Diana Paravie Alumnos -Gabrielo Pasta, Laura Elizabeth -Pedone Luis Ismael Septiembre 2016
1
INDICE
LISTADO DE FIGURAS ......................................................................................... 3
RESÙMEN ................................................................................................................ 4
1.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 6
1.2. ANTECEDENTES .................................................................................................. 8
1.2.1. Panorama del APS a nivel mundial ................................................................. 8
1.2.2. APS a nivel nacional ...................................................................................... 10
1.2.3. APS a nivel local .......................................................................................... 12
1.2.3.1. Servicios ofrecidos en los 11 CAPS ........................................................ 12
1.2.3.2 Breve reseña del CAPS “Francisco Manuel Ortiz” de Quequén ............... 12
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 13
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 15
1.4.1. Objetivo general ............................................................................................ 15
1.4.2. Objetivos específicos ..................................................................................... 15
1.5. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................. 15
1.5.1. Conveniencia ................................................................................................. 15
1.5.2. Relevancia Social .......................................................................................... 15
1.5.3. Implicancias Prácticas ................................................................................... 15
2.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 18
2.2. DEFINICIONES DE TÉRMINOS .......................................................................... 18
2.3. TEORIA DE SISTEMAS ....................................................................................... 21
2.3.1. Sistema ......................................................................................................... 21
2.4. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR ORGANIZACIÓN? ................................................... 22
2.4.1 Estructura organizacional ............................................................................... 23
2.5. SISTEMA DE INFORMACIÓN ............................................................................. 25
2.5.1 Sistema de Gestión de la Información ............................................................ 28
2.6. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS ................................................................ 29
2.7. APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO SISTEMICO EN SALUD .............................. 31
2.8. DINÁMICA DE SISTEMAS .................................................................................. 34
2.9. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES .................................................................... 35
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE TRABAJO ...................................... 37
4.1. RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN CUALITATIVA ......................................... 40
2
4.2. ENTREVISTA CON EL DIRECTOR DE LOS CAPS ............................................ 40
4.3. ENTREVISTA CON LA MÉDICA GENERALISTA DEL CAPS ............................. 43
4.4. ENTREVISTA CON LA EMPLEADA ADMINISTRATIVA DEL CAPS ................... 45
4.5. ENTREVISTA CON LA ASISTENTE SOCIAL DEL CAPS ................................... 48
4.6. ENTREVISTA CON LA ENFERMERA DEL CAPS ............................................... 50
5.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES Y SUS INTERRELACIONES .................. 52
5.1.2. CADENA DE SUMINISTRO DEL CAPS “FRANCISCO MANUEL ORTIZ” .... 52
5.1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CAPS “FRANCISCO MANUEL
ORTIZ”. ................................................................................................................... 53
5.2. DESCRIPCIÓN DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN DEL CAPS ..................... 54
5.3 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL FLUJO DE INFORMACION ........................ 56
5.4 DEBILIDADES Y RESTRICCIONES DEL SISTEMA ............................................ 59
5.5. SÍNTESIS DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................... 61
5.6. OPORTUNIDADES DE MEJORA ........................................................................ 63
5.6.1 MEJORA EN EL CAPS .................................................................................. 63
5.6.2 RED DIGITAL INTERACTIVA ....................................................................... 70
6.1. CONCLUSIÓN ..................................................................................................... 78
Bibliografía .................................................................................................................. 82
3
LISTADO DE FIGURAS
2.1. Representación básica de un sistema ------------------------------------------------------ 21
2.2. Herramientas de Gestión ----------------------------------------------------------------------- 29
5.1. Actores del Sistema de Salud Pública Municipal ----------------------------------------- 49
5.2. Cadena de Suministro del CAPS “Francisco Manuel Ortiz” --------------------------- 51
5.3. Actores e interrelaciones del CAPS “Francisco Manuel Ortiz”------------------------- 52
5.4. Flujo de información del CAPS “Francisco Manuel Ortiz”------------------------------- 53
5.5. Flujograma: Atención del paciente sin turno------------------------------------------------ 55
5.6. Flujograma: Atención del paciente con turno----------------------------------------------- 55
5.7. Flujograma: Derivación del paciente a un especialista --------------------------------- 56
5.8. Ausencia de retroalimentación de la información del sist. de salud del CAPS --- 57
5.9. Evaluación de debilidades----------------------------------------------------------------------- 58
5.10 Esquema de la dinámica de un sistema sin gestión de la información------------- 60
5.11 Circuito de los flujos de información -------------------------------------------------------- 62
5.12.Ficha técnica gestión de procesos ---------------------------------------------------------- 67
5.13.Tabla de actividades del escenario optimista---------------------------------------------- 69
5.14.Tabla del Plan de Trabajo del escenario optimista--------------------------------------- 70
5.15.Camino crítico de las actividades del escenario optimista ---------------------------- 69
5.16.Tabla de actividades del escenario pesimista--------------------------------------------- 70
5.17.Tabla del Plan de Trabajo del escenario pesimista ------------------------------------- 71
5.18.Camino crítico de las actividades del escenario pesimista ---------------------------- 72
6.1. Relación causa-efecto de Variables en la gestión de los flujos de información -76
6.2. Dinámica del sistema. Escenario Optimista ------------------------------------------------ 77
MAPAS
1.2 Mapa posicionamiento de los 11 CAPS y los 2 Hospitales ----------------------------- 13
4
RESÙMEN
La búsqueda de la mejora continua en la actualidad es condición necesaria de toda
organización que quiere concretar sus objetivos de manera efectiva, y para ello,
gestionar óptimamente es esencial para poder brindar los niveles de servicios
requeridos por los ciudadanos.
El presente trabajo abordó para su estudio el Sistema de Gestión de los flujos de
Información del Centro de Atención Primaria de la Salud “Francisco Manuel Ortiz”
conocido también como el Centro de Salud “Estación Quequén”, situado en 578 Nº
3067, entre 569 y 571 de la ciudad de Quequén, con el objetivo de detectar alguna
posibilidad de mejora en el mismo.
Por lo tanto, se realizó un relevamiento de todos los servicios brindados por el Centro
de Atención Primaria de la Salud, de ahora en más mencionado como “CAPS” y se
optó por estudiar el servicio de salud brindado por la médica generalista a los efectos
de buscar una mejora en el sistema.
Este estudio se llevó a cabo mediante una metodología cualitativa, a través de una
serie de entrevistas y observaciones como técnicas de recolección de datos.
Para tal fin se entrevistó al Director Municipal de los CAPS, a la médica generalista, a
la asistente social, a la empleada administrativa, y a la enfermera del CAPS “Francisco
Manuel Ortiz”, como así también se procedió a realizar una observación de campo en
la propia organización.
Para esta investigación, se plantearon las siguientes preguntas:
¿Cuál es el estado de situación de la gestión de la información en el CAPS
“Francisco Manuel Ortiz”?
¿Existe un modelo de Gestión integral de los flujos de Información?
¿De existir, cumple con sus objetivos?
Sus respuestas permitieron identificar las debilidades y restricciones del sistema, y con
ello generar una propuesta de mejora, que posibilitará mayor accesibilidad a la
información por parte de los profesionales, mejorar la toma de decisiones, y asegurar
la trazabilidad de la información del paciente.
5
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
6
1.1. INTRODUCCIÓN
En el año 2011 iniciamos nuestros estudios universitarios en la “UNICEN Quequén”
con la carrera “Licenciatura en Logística Integral”, a lo largo de ella y en diferentes
materias se abordó la importancia de la Logística en múltiples disciplinas, áreas y
actividades.
Podríamos citar diferentes bibliografías que hagan referencia conceptual sobre que
significa LOGISTICA, para introducirnos en el tema vamos a tomar conceptos que han
sido trabajados en clases de las diferentes materias, planteando en este trabajo
desde lo conceptual al “paciente” como al ciudadano que consume servicios de
atención de la salud.
¿Qué es, qué significa y para qué sirve la logística?
Parte del proceso de la Cadena de Suministro que planea, lleva a cabo y
controla el flujo y almacenamiento eficiente y efectivo de bienes y servicios, así
como la información relacionada, desde el punto de origen hasta el consumidor
final.
La logística es la gestión del flujo de materiales y/o personas asociados a una
organización y toda la información relacionada, desde la fuente de
aprovisionamiento hasta el punto de consumo, con el propósito de cumplir con
las expectativas del consumidor.1
Se puede decir que la logística está presente en la vida de todas las organizaciones e
individuos de manera implícita o explícita. Por un lado de manera profesional se
generan actividades logísticas diseñadas, planeadas, operacionalizadas y llevadas a
cabo con el propósito de cumplir con los objetivos propuesto por la organización o el
individuo, y por otro lado otros actores de manera intuitiva realizan actividades
logísticas por cuestiones de necesidades, costumbres, y por gusto, para poder
sostenerse, sobrevivir, sustentarse, permanecer, convivir en un mundo complejo y
1 H Handfiel, Robert y Nichols Jr.Ernest Introduction to Supply Chain Management. Editorial Prentice Hall, 1999-
Traducción de Villar Guarino en Tablero de Control aplicado a la gestión logística-UCEMA
7
dinámico. Existen entre los individuos y las organizaciones de las más diversas
actividades un sin fin de ofertas y demandas que se cruzan en un mercado,
intentando encontrar su punto de equilibrio para satisfacer las necesidades más
variadas. Teniendo en cuenta que la logística es una parte de la cadena de suministro,
a continuación se define la misma:
Cadena de suministro
Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de
bienes, desde la etapa de materia prima hasta el usuario final, así como los
flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en
sentido ascendente y descendente en la cadena de suministro.
Gerenciamiento de la Cadena de Suministro
La administración de la cadena de suministro (SCM) es la integración de estas
actividades mediante el mejoramiento de las relaciones de la cadena para
alcanzar una ventaja competitiva sustentable.2
¿Por qué abordamos este tema?
En base a todo lo referido anteriormente, como futuros Licenciados en Logística
Integral, abordaremos el tema de esta Tesis, entendiendo que una parte fundamental
del éxito de una organización, es contar con un modelo efectivo de Gestión de los
flujos de información que le facilite a la organización cumplir con su objetivo final,
“satisfacer las necesidades de los ciudadanos que son pacientes del CAPS”
Porque entendemos que la información es un activo importante dentro de las
organizaciones y que a través de descubrir lo que es relevante y lo que no lo es, se
pueden hallar patrones, relaciones y generar modelos que permitan mejorar toda la
organización.
¿Dónde se realizó el trabajo de investigación?
El presente trabajo se realizó en el Centro de Atención Primaria de la Salud Quequén
“Francisco Manuel Ortiz” situado en avenida Lobería 578 Nro. 3068. También se
2 Handfiel, Robert y Nichols Jr.Ernest Introduction to Supply Chain Management. Editorial Prentice Hall, 1999-
Traducción de Villar Guarino en Tablero de Control aplicado a la gestión logística-UCEMA
8
determinó su Cadena de Suministro, que se encuentra compuesta por la Secretaría de
Salud de la Municipalidad de Necochea, el área de atención primaria, el CAPS
“Francisco Manuel Ortiz”, y los pacientes a satisfacer sus necesidades.
¿Cómo se hizo?
En el proceso de investigación cualitativa se identificaron los procesos que componen
el sistema de información del CAPS “Francisco Manuel Ortiz” y sus subsistemas, los
actores y responsables que los componen, interacciones entre ellos, recursos
disponibles, funciones y actividades.
¿Para qué se hizo?
Para detectar oportunidades que nos permitan optimizar el flujo de la información en el
CAPS, y proponer una alternativa de mejora entre tantas que pudieran existir.
1.2. ANTECEDENTES
Con el fin de entender la importancia de las actividades que se desarrollan en el CAPS
“Francisco Manuel Ortiz”, sus funciones, alcances, y la complejidad en la cual se
encuentra inserto, haremos una revisión histórica desde la declaración fundacional en
1978 de Alma – Ata hasta su aplicación efectiva en territorio Argentino, centrándonos
en el CAPS de estudio.
1.2.1. Panorama del APS a nivel mundial
El 12 de septiembre de 1978 la Conferencia Internacional de Atención Primaria de
Salud (APS) reunida en Alma-Ata expreso en la “DECLARACIÒN DE ALMA-ATA” la
necesidad de una acción urgente por parte de todos los gobiernos, de todos los
profesionales sanitarios y los implicados en el desarrollo, y por parte de la comunidad
mundial, para proteger y promover la salud para todas las personas del mundo. El
núcleo central de la Declaración de Alma-Ata expresa que, el APS debe ser entendido
como:
….el primer nivel de contacto de los individuos, familia y comunidad con el
sistema nacional de la salud llevando la atención primaria lo más cerca posible
del lugar donde viven y trabajan las personas. Se trata de asistencia sanitaria
esencial basada en métodos y tecnología práctica, científicamente fundada y
9
socialmente aceptable, se dirige a los principales problemas de la comunidad, y
provee servicio de promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación.-3
Se enuncian a continuación las siguientes dimensiones de APS:
APS como política
Implica el desarrollo de un sistema sanitario que asuma el derecho a la salud
como un derecho humano.
APS como estrategia
Para la organización, la provisión de los servicios sanitarios, el uso eficiente de
los recursos materiales y financieros y para el servicio adecuado de RRHH
capacitados y con idoneidad.
APS como redes
De educación sanitaria, de provisión de alimentos, de abastecimiento de
medicamentos, de inmunización, y de saneamiento básico.
APS como nivel de asistencia
En la provisión de instalaciones y financiación, planificación y programación
local, capacitación del equipo de salud y desarrollo de redes de atención para
la referencia y contra referencia de pacientes.
APS como servicios.
Educación para la salud y prevención.
Provisión de alimentos y nutrición adecuada.
Asistencia materna infantil y planificación familiar.
Inmunizaciones.
Prevención y tratamientos de enfermedades endémicas locales.
Prevención y tratamientos de enfermedades prevalentes.
Suministro de medicamentos esenciales.
Financiamientos.
3 Conferencia Internacional sobre Atención Primaria de Salud - Alma-Ata, Kazajstán, URSS; 6-12 de septiembre de
1978
10
Profesionales del mundo se manifestaron sobre la importancia de trabajar en el
mejoramiento continuo de APS, para citar algunos de ellos nos referimos a:
El doctor Reynaldo Holder señaló que los objetivos de un sistema de salud
basado en la APS son alcanzar el más alto nivel de salud, la satisfacción de las
expectativas y necesidades de salud y la protección social en salud. Existe una
evolución del marco conceptual y estratégico de los sistemas de salud basados
en la APS, desde 1978 en Alma-Ata hasta la definición de OPS de 2007:
En el enfoque de sistemas complejos y adaptativos, cada intervención, desde
la más sencilla hasta la más compleja, tiene un efecto en todo el sistema y todo
el sistema produce efectos en cada intervención.
La utilización de una perspectiva sistémica para comprender cómo los
elementos constitutivos, los contextos y los actores actúan, reaccionan e
interactúan entre sí es un método de trabajo imprescindible a la hora de diseñar
y evaluar las intervenciones. El pensamiento sistémico ofrece un medio integral
de prever sinergias y mitigar los comportamientos negativos emergentes, y
reviste interés inmediato para la elaboración de políticas más aptas para su
aplicación a nivel del sistema.
1.2.2. APS a nivel nacional
En Argentina la política sanitaria está plasmada en el Plan Federal de Salud, se puede
mencionar como objetivo del mismo, poder lograr un sistema de salud equitativo e
integrado con un rol activo de un estado garante del bienestar de la población y donde
la estrategia de APS es la organización de todo el sistema basado en la construcción
de REDES de atención de la salud.
El eje central del desarrollo de la APS lo ha constituido la provisión gratuita de
medicamentos esenciales en CAPS que se iniciaron en 2002 con el programa
REMEDIAR. Este programa, dirigido a la población sin cobertura de obras sociales o
seguros privados, también tenía entre sus objetivos modificar las pautas de utilización
de servicios en un sistema tradicionalmente hospital céntrico, direccionando la
demanda de patologías ambulatorias hacia los CAPS.
REMEDIAR define a los CAPS como:
11
Los CAPS son “Centros de Atención Primaria de Salud” donde se brinda
asistencia sanitaria esencial, basada en métodos, tecnologías y prácticas
científicamente fundadas y socialmente aceptables puestas al alcance de todas
las familias.
Parte de los servicios se implementan a través de los siguientes planes y programas:
Programa REMEDIAR: Medicamentos
Programa creado en el 2002 dependiente de Programa de reformas de
la Atención Primaria de Salud – PROAPS 4
Programa de Salud Sexual y Procreación responsable
Ley 25.673. Créase el Programa Nacional de Salud Sexual y
Procreación Responsable, en el ámbito del Ministerio de Salud.
Sancionada: Octubre 30 de 2002. Promulgada de Hecho: Noviembre 21
de 2002.
Programa de Salud infantil y Materna
Decreto 443/93 del Poder Ejecutivo Nacional. Apruébese el Programa
Materno Infantil y Nutrición a desarrollarse en el Ámbito del Ministerio
de Salud y Acción Social.. Bs. As., 16/3/93. Ley 25.459 Establece la
obligatoriedad de fortificar las leches que se distribuyen a través de
programas nacionales
Programas Médicos Comunitarios: Capacitación
Creado por resolución 915/04 del Ministerio de Salud de la Nación.
Modificado por resolución 250/09 del Ministerio de Salud de la Nación
dicho programa pasó a denominarse PROGRAMA MÈDICOS
COMUNITARIOS-Equipo de Salud de Primer Nivel De Atención.
Plan Nacer: capacitación, equipamiento y financiación por pago
Creado por resolución del Ministerio de Salud Nro. 193/2003 Modificado
su denominación por resolución 1195/2012, paso a llamarse
PROGRAMA NACIONAL DE DESARROLLO DE SEGUROS
PÙBLICOS DE SALUD
4 Fuente: www.infoleg.gov.ar
12
1.2.3. APS a nivel local
1.2.3.1. Servicios ofrecidos en los 11 CAPS
La información sobre los servicios que ofrecen los CAPS fue proporcionada por el
Director de los mismos, y aclaró que no en todos los Centros de Atención de la Salud
se brindan los mismos servicios. A continuación se detallan los mismos:
SERVICIOS BASICOS BRINDADOS EN LOS 11 CAPS
Medicina general
Asistencia Social
Enfermería
Atención al ciudadano- administración
Psicología infantil
Estimulación temprana
SERVICIOS ADICIONALES EN LOS CAPS DE:
Puerto, Sur, Sudoeste, Flores y San Martín
Obstetricia
Odontología
6 Esquinas y Sur
Psiquiatría
Nutrición
Psicopedagogía
1.2.3.2 Breve reseña del CAPS “Francisco Manuel Ortiz” de Quequén
El CAPS en estudio, desde el año 2004 se encontraba funcionando en un edificio
cedido por el episcopado. A partir del compromiso social de la familia de Francisca
Ortiz y Abel Serrano quienes donaron una vivienda, el Centro de Atención Primaria de
la Salud re-inauguraría sus actividades el 25 de noviembre del 2011 ya en su propia
sede, ubicada en calle 578 Nro. 3067 entre calles 569 y 571.
La apertura se realizó con una edición del Programa Compartiendo Espacios, que
organizo el área Desarrollo Social de la Municipalidad de Necochea. El Intendente
13
Daniel Molina encabezó el corte de cintas dejándolo inaugurado oficialmente el 25 de
noviembre del 2011 a las 16 hs.5
A continuación se georreferencia en el mapa de Necochea-Quequén la ubicación de:
1.2 Mapa posicionamiento de los 11 CAPS y los 2 Hospitales
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Estado se ha caracterizado durante mucho tiempo como un agente lento para
resolver situaciones y dar respuestas, es necesario mencionar que los organismos
públicos tienen un cuello de botella para brindar un nivel de servicio óptimo al usuario,
en función de las restricciones institucionales, políticas, económico y financieras que
poseen, y al mismo tiempo detenta un factor crítico en el manejo de las diferentes
5 http://imagennecochea.com/inauguran-la-nueva-sede-del-centro-de-salud-en-estacion-quequen/
1 CAPS Francisco Manuel Ortiz o Centro de SaludEstación Quequén
12 Hospital E.Ferreyra / 13 Hospital Irurzun
2 al 11 resto de los CAPS
14
situaciones que es el componente humano. Estas cuestiones han generado un
rechazo y/o antipatía permanente hacia el Estado, el cual se percibe como una
institución burocrática e ineficiente a la hora de dar respuesta a los problemas.
No es intención de este trabajo ahondar en el análisis de las percepciones y rechazos
generados hacia el Estado, sino que nos centraremos en plasmar la situación actual
del CAPS Quequén “Francisco Manuel Ortiz”, sobre cómo lleva a cabo la Gestión de
los flujos de Información abarcando desde, la captura de los datos, la transformación
de los mismo en información y conocimiento, con el fin último de proponer una mejora
al sistema.
Dentro de las organizaciones tanto privadas como estatales, se pueden encontrar
conflictos de intereses entre las diferentes áreas, es función de la logística coordinar y
sincronizar los flujos de materiales, personas e información asociada, buscando la
optimización de toda la cadena de suministro y no de un área en particular.
Haciendo referencia a la cadena de suministro en la que se encuentra inmerso el
CAPS “Francisco Manuel Ortiz”, el planteamiento de las diversas problemáticas que
se suscitan a lo largo de la misma pueden estar dadas en:
¿Cómo se gestionan sus inventarios?
¿Cuáles son las formas de almacenamiento de sus inventarios?
¿Cómo se transportan, o trasladan sus inventarios?
¿De qué modo se gestiona la información generada a lo largo de la cadena de
suministro?
Remitiéndonos a nuestro trabajo de tesis, en el cual abordaremos la gestión de los
flujos de información del CAPS “Francisco Manuel Ortiz”, cabe preguntarse:
¿Cuál es el estado de situación de la gestión de la información en el CAPS
”Francisco Manuel Ortiz”?
¿Existe un modelo de Gestión integral de los flujos de Información?
¿De existir, cumple con sus objetivos?
15
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1. Objetivo general
Investigar el estado de situación de la gestión de la información a través del enfoque
de procesos y desde una perspectiva sistémica en el CAPS Quequén “Francisco
Manuel Ortiz” dependiente de la Secretaria de Salud de la Municipalidad de Necochea.
1.4.2. Objetivos específicos
1. Identificar los actores y las interrelaciones de la “Cadena de Suministro” desde
el área de la Secretaria de Salud, hasta los pacientes.-
2. Describir los flujos de información del CAPS.-
3. Detectar las debilidades y restricciones en los procesos asociados al flujo de
información del CAPS.-
4. Proponer oportunidades de mejora con el fin de optimizar el flujo de
información de la cadena de suministro.-
1.5. JUSTIFICACIÓN
1.5.1. Conveniencia
Este trabajo servirá para obtener un diagnóstico de la situación actual de la Gestión de
los flujos de Información que genera el CAPS “Francisco Manuel Ortiz”, y toda su
cadena de suministro, es decir desde el paciente que recibe atención médica hasta la
Secretaria de Salud de la Municipalidad de Necochea, lo cual permitirá detectar
debilidades, dando lugar a una oportunidad de mejoras en el sistema de gestión de la
Información, en pos de brindar una mejor calidad en la respuesta a los problemas de la
población y en los diferentes servicios.-
1.5.2. Relevancia Social
En base a los resultados obtenidos la implementación de mejoras en los procesos de
la gestión de la información, beneficiara no solo el trabajo de los actores dentro de la
organización, sino que impactara de manera muy positiva en el nivel de respuesta a
las necesidades de la población y en la calidad de los servicios que ofrece el CAPS.
1.5.3. Implicancias Prácticas
La oportunidad de mejora que se brinde a través de este estudio, podrá ser un inicio
para generar planes de acciones correctivos que puedan ser monitoreados desde la
16
Secretaria de Salud de la Municipalidad de Necochea. Así mismo lograr un incremento
de la productividad del CAPS a través de los servicios facturados tanto a la Provincia
como a la Nación.-
Y mirando hacia el futuro de manera ambiciosa, buscar un cambio de paradigma
dentro de la Municipalidad de Necochea en la Gestión de los flujos de información,
tratando que se tome como política de estado la implementación de la Mejora
Continua, a los fines de satisfacer las necesidades de los usuarios.-
17
CAPITULO II
MARCO Teórico
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2.1. INTRODUCCIÓN
Las organizaciones modernas se encuentran en estos tiempos con nuevos
paradigmas, debido al dinamismo del contexto en el que actúan, donde existen
escenarios turbulentos propios de la complejidad, motivados por el comportamiento de
los actores que intervienen y con los que interactúa la organización de manera directa
o indirecta, donde todos buscan mejorar su competitividad, satisfacer a los
ciudadanos, mejorar la calidad organizacional, las relaciones humanas, y el uso de la
tecnología como herramienta de gestión, por ello las organizaciones se deben estudiar
desde múltiples enfoques para obtener una visión integral.
Antes de ingresar en el desarrollo teórico de los diferentes temas se expondrán
definiciones de categorías y conceptos utilizados en el presente trabajo.
A lo largo de la cadena de suminstro, comprendida entre el Municipio y los
ciudadanos que reciben atenciòn mèdica, los “pacientes”, se encuentra una variedad
de flujos de bienes y servicios que circulan y movilizan dentro de la organización, por
medio de los cuales se atendienden diferentes necesidades y problematicas, estas,
son gestionadas desde el CAPS por los profesionales del mismo y abarca, la entrega
de medicamentos a los pacientes, asistencia de vacunaciòn para todas las edades,
entrega de material informativo y asesoramiento de las campañas informativas sobre
temas especificos de la salud , asistencia social en cuestiones de entrega de
materiales de construcciòn , otros bienes, transporte, etc.
2.2. DEFINICIONES DE TÉRMINOS
Definiciones según la norma ISO 9000:2005:
“Organización: conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.”
“Sistema; conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.”
“Gestión: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.”
“Estructura de la organización; disposición de responsabilidades, autoridades
y relaciones entre el personal.”
“Infraestructura de la organización; sistema de instalaciones, equipos, y
servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.”
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“Proceso; conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados
“Enfoque basado en procesos; la identificación y gestión sistemática de los
procesos empelados en la organización y en particular las interacciones entre
tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”
“Sistema de Gestión; conjunto de elementos mutuamente relacionados o que
interactúan, para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos”
“Información; datos que poseen significado”
“Documento de información: datos que poseen significado y su medio de
soporte”
“Mejora continua; actividad recurrente para aumentar la capacidad para
cumplir los requisitos
“Eficacia; grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan
los resultados planificados
“Eficiencia: relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados”
“Trazabilidad capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización
de todo aquello que está bajo consideración”
El modelo EFQM define:
“Sistema de Gestión; Esquema general de procesos y procedimientos que se
emplea para garantizar que la organización realiza todas la tareas necesarias
para alcanzar sus objetivos”
Flujo: “La palabra flujo proviene en su etimología del vocablo latino “fluxus” y
designa algo que está en movimiento y por ello se propaga”
Flujo de información: se define como aquellos datos que poseen significado
para la organización y que se propagan o fluyen dentro de la misma.
Optimización: Se está haciendo referencia a que la organización actué con
eficiencia y eficacia, es decir que sea efectiva.- Subsiguientemente definiremos
“eficacia” como la obtención de los objetivos propuestos, “eficiencia” como la
obtención de los objetivos propuesto al menor costo posible, y “efectividad”
como la suma de ambas.
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“Valor” proviene del latín “valōris”, y esta deriva de una raíz indoeuropea. De
manera general se entiende por valor, la cualidad que le es conferida a los hechos,
cosas o personas y que puede ser negativa o positiva. El diccionario de la real
academia ofrece la acepción de esta palabra como el grado de aptitud o utilidad de las
cosas, para lograr satisfacer las necesidades o ya sea para suministrar o producir
deleite o bienestar.
Se detalla a continuación porque están compuestos los flujos mencionados en el punto
2.1, los mismos son parte de las actividades diarias que se desarrollan en el CAPS, si
bien todos pueden ser fuente de información del CAPS, cabe señalar que para el
presente trabajo se abordara la gestión de los “flujos de información” de la médica
generalista.
*Flujo de Bienes: movilización de remedios, alimentos, vacunas, materiales para la
construccion, elementos para el hogar y la familia (colchones, frasadas, estufas,
garrafas, etc)
* Flujo de Servicios : circulación de bienes intangibles.
Servicios brindados por los profesionales en la Atenciòn Primaria de la
salud.
Servicios de asesoramiento para la prevenciòn de enfermedades,
asesoramiento para las buenas practicas de lactancia, etc
Servicios de informaciòn para los cuidados del niño, manejo saludable
de los alimentos, y muchos otros màs
Servicio de transporte desde y hacia el CAPS
Otros servicios
* Flujo de informaciòn : se entiende en un sentido bidireccional entre el paciente y la
màs alta autoridad de la organización, utilizada para generar bases de datos,
diagnòstico de las diferentes problemáticas, generar planes de acciòn pùblica para la
salud, etc.
21
2.3. TEORÍA DE SISTEMAS
La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió debido a la necesidad de abordar
científicamente la comprensión de los sistemas concretos que forman la realidad,
generalmente complejos y únicos.
Entre 1950-1968 el biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffi planteó la Teoría General
de Sistemas propiamente dicha, a través de sus diferentes trabajos.
La TGS es el estudio interdisciplinario de los sistemas en general. Su propósito es
estudiar los principios aplicables a los sistemas en cualquier nivel en todos los campos
de la investigación, buscando a partir del concepto de sistema, reglas de valor general,
aplicables a cualquier sistema y en cualquier nivel de la realidad.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas no pueden describirse
significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de los
sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.
Bertalanffi no pudo responder la pregunta que lo intrigaba y que permanecía sin
respuesta en todos los libros y manuales de biología ¿Qué es la vida? pero su
investigación marcó un salto cualitativo en la comprensión y desarrollo de la Teoría de
Sistemas, entendiendo por sistema a… “un conjunto de elementos que funciona como
un todo”.
Bertalanffi demostró que las organizaciones no son entes estáticos y que las múltiples
interrelaciones e interconexiones les permiten retroalimentarse y crecer en un proceso
que constituye su existir, la característica del enfoque sistémico de Bertalanffi es que
se trata de “sistemas abiertos”, permeables a los cambios y al aprendizaje que se
induce en la acción práctica. De ahí su éxito de cara a la visión organizacional y la
maximización de sus subsistemas.6
2.3.1. Sistema
Los sistemas son alimentados por el ingreso de recursos materiales, recursos
humanos o información. Estas entradas constituyen la fuerza de arranque que
suministra al sistema sus necesidades operativas, y pueden provenir de la salida de
otro subsistema. Los procesos son los que transforman las entradas en salidas, y
estas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas según se refleja en
la figura 2.1, y pueden adoptar las formas de producto, servicio o información.
6 Teoría General de Sistema Aplicada-Sistemas y organizaciones- Capitulo 4
https://elsalvarado.files.wordpress.com/2008/07/teoria-general-de-sistemas-capitulo
22
Figura 2.1 Representación básica de un sistema Fuente: Elaboración propia
2.4. ¿QUÉ SE ENTIENDE POR ORGANIZACIÓN?
Se puede decir que se conoce como organización a la forma como se dispone un
sistema para lograr los resultados deseados. Las personas se reúnen para desarrollar
actividades colectivas que les permita llegar a los objetivos comunes o para lograr
algún propósito específico. Una organización formal está diseñada para lograr sus
objetivos por medio de reglas explicitas, regulaciones y procedimientos.-
Existen diferentes autores que han desarrollado sus conceptos sobre que es una
“organización, según su tipo, función, estructura y otras características que pueda
presentar la misma.
Richard H. HalL en su libro “Organizaciones, estructuras y procesos” cita a diferentes
autores clásicos que trabajaron y desarrollaron sus propios conceptos sobre que es
una “organización”, a continuación alguna de las definiciones:
Max Weber (1904)
Desarrollo la primera interpretación sistémica sobre aparición de las
organizaciones modernas. Considera que son una forma de coordinar
las actividades de los grupos humanos o la gestión de bienes que
producen de forma regular a través del tiempo y espacio, y que el
desarrollo de la misma depende del control de la información, de reglas
escritas, y de archivos en los que se almacene su “memoria”. Para
Weber las organizaciones tienen un marcado componente jerárquico en
el que el poder se concentra en la cima, y el cumplimiento de los
objetivos se logra gracias a tales reglas y órdenes que se llevan a la
práctica a través de la actuación de individuos específicos como
directores, jefes y grupos administrativo.
Barnard Chester Barnard (1938)
23
Su definición básica es que una organización es "un sistema
conscientemente coordinado de actividades o fuerzas de dos o más
personas" es decir, actividades logradas por medio de coordinación
consciente, deliberada y con propósito. Las organizaciones requieren
comunicaciones, una disposición a contribuir por parte de sus miembros
y un propósito común entre ellos. Barnard hace énfasis en el papel de
los individuos ya que son ellos los que deben comunicarse, ser
motivados y tomar decisiones.
Hamitai Etzioni y (1964):
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas)
deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar objetivos
específicos.
W. Richard Scott (1964)
Su definición contiene algunos elementos adicionales, afirma que las
organizaciones están definidas como colectividades, que se han
establecido para alcanzar objetivos relativamente específicos sobre una
base más o menos continua. Debe ser claro, sin embargo, que las
organizaciones tienen aspectos que las distinguen, diferentes a la
obtención de objetivos y a la continuidad. Estos aspectos incluyen
límites relativamente fijos, un orden normativo, rangos de autoridad, un
sistema de comunicaciones y un sistema de incentivos que permita que
las diferentes clases de participantes trabajen juntas por el logro de
objetivos comunes.
2.4.1 Estructura organizacional
La estructura organizacional es construida por las personas que se encuentran dentro
de la organización, es el marco formal en el cual las tareas se dividen, agrupan y
coordinan, representan el esqueleto de la organización. El diseño de la misma
contiene elementos claves que deberían permitirle a los empleados realizar su trabajo
con eficacia y eficiencia para alcanzar los objetivos de la organización:7
Especialización del trabajo: grado en el cual las tareas de una organización están
divididas en trabajos separados, cada uno de los cuales llevados a cabo por una
persona diferente.
Departamentalización: sobre esta base las actividades se agrupan para el logro de
los objetivos organizacionales.
7 RICHARD,H. Hall “Organizaciones, estructuras procesos” 3era Edición
24
Identificación de la cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles superiores hasta los niveles más bajos, dejando en
claro quien le deberá rendir cuenta a quién. Es importante diferenciar entre :
Autoridad : representado por el derecho inherente de la persona que ocupa una
posición administrativa para dar órdenes y esperar que sean obedecidas
Responsabilidad: obligación o expectativa de lograr un rendimiento
determinado
Unidad de mando: se refiera a una persona que deberá tener solo un superior
ante el cual será responsable.
Especificación de la amplitud del control : estará determinado por los diferentes
niveles de subordinados, el número apropiado de los mismos que un superior
podrá administra con eficiencia y eficacia está influenciado en una organización
por muchos factores, como el tamaño de la organización, los recursos humanos,
las actividades a administrar etc.
Definición de cuáles acciones estarán centralizadas a la hora de la toma de las
decisiones por parte de los altos mandos y cuáles otras descentralizadas
transfiriendo autoridad en la toma de decisiones a los niveles más bajos dentro de
la organización
Formalización: dado por el grado en que las actividades de una organización están
estandarizadas, y la medida en la cual el comportamiento de los empleados se
guía con una serie de reglas y procedimientos.
La estructura organizacional puede estar influenciada tanto por la estrategia de la
organización, por su tamaño, por la tecnología con la que cuenta, y por el grado de
incertidumbre ambiental.
Ranson, Hinings y Greenwood (1980)
Conciben la estructura como "un medio complejo de control que se produce y
se recrea continuamente por la interacción. Este enfoque implica que la
estructura de una organización no es fija a lo largo del tiempo sino que, por el
contrario, define lo que va en ella y es modelada, a su vez, por su contenido.
Richard H. Hall considera que la estructura organizacional desempeña tres funciones
básicas:
Primero: fundamentalmente, las estructuras están para producir resultados
organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales.
25
Segundo: las estructuras están diseñadas para minimizar, o al menos regular,
la influencia de las diferencias individuales sobre la organización, se imponen
para garantizar que los individuos se adaptan a las exigencias de la
organización y no al contrario.
Tercero: las estructuras son el medio en el que se determinan qué posiciones
tienen poder y es donde también se ejerce este poder, el flujo de información
que se requiere para la toma de decisiones está determinado en gran medida,
por esta estructura organizativa.
Se puede afirmar que las organizaciones tienen múltiples estructuras debido a las
diferencias intra-organizacionales, en todas ellas interactúan las características tanto
estructurales como las individuales de quienes componen las organizaciones.
2.5. SISTEMA DE INFORMACIÓN
Durante los últimos años se han multiplicado los estudios tendientes a analizar la
información como factor clave para la toma de decisiones en las organizaciones. En la
actualidad se considera que la información se posiciona al mismo nivel que los
recursos financieros, materiales y humanos, convirtiéndose en el cuarto recurso a
gestionar.
En diferente bibliografía se puede encontrar que la información dentro de las
organizaciones es un recurso intangible, que según el flujo de información que
implique se la podría clasificar como información interna, externa y corporativa.
Para comprender bien qué objetivos tiene un sistema de información y cómo debe
funcionar, hay que entender el medio ambiente en el que se inserta una organización,
cual es el conjunto de factores que generan amenazas y la pueden perjudicar o
destruir, y cuales generan oportunidades que pueden incrementar las cualidades de la
misma.8
De acuerdo al contexto y necesidades de la organización, la información como recurso
intangible, se verá afectada por el medio ambiente interno , por aquellos factores como
el personal, la estructura, sus políticas y recompensas, que ejercen influencia en la
8 Tesis doctoral- “Análisis de los intangibles como recursos estratégico en las administraciones públicas
http://hera.ugr.es/tesisugr/20014740.pdf. www.madrimasd.org/revista/revista3/tribuna/tribunas2.asp
26
manera de realizar el trabajo y de conseguir los objetivos, y por otro, el medio
ambiente externo, más complejo con factores ajenos al dominio interno de la
organización, como el clima político, la situación económica, las tendencias sociales,
las innovaciones tecnológicas, los ciudadanos que consumen bienes y servicios,
proveedores, distribuidores, competidores, financiadores y reguladores.
La denominación de “sistema de información” engloba gran cantidad de definiciones y
enfoques, todo ello dependiendo de las perspectivas que adopten los diferentes
autores qué investigan y desarrollan el tema:
Para Debons sistema de información es "un conjunto de personas, maquinaria
y procedimientos que integrados hacen posible a los individuos trabajar con
inputs y demandas que aparecen en el trabajo cotidiano".
Lluís Codina ha analizado los sistemas de información como una disciplina de
interés para la investigación, de tal forma que parte de la teoría de sistemas y
desde allí señala que un sistema "es un conjunto de elementos que interactúan
unidos por una relación de influencia" e identifica las siguientes características:
propósito del sistema, elementos del sistema o composición interna, entorno
del sistema, entradas, salidas y procesos de transformación o funciones del
sistema.
Para Samuelson "sistema de información es la combinación de recursos
humanos y materiales que resultan de las operaciones de almacenar,
recuperar y usar datos con el propósito de una gestión eficiente en las
operaciones de las organizaciones".
Emery señala como la información ha generado en la estructura de las
organizaciones nuevas formas de gestión derivadas del uso inteligente de la
misma.
Basándonos en las definiciones de Logística mencionadas en el apartado. 1.1, y
desde una perspectiva sistémica tomaremos una combinación de todas las
definiciones de “sistema de información” anteriormente mencionadas, para aplicarlas
en la realización del presente trabajo.-
Todo sistema de información mantiene un conjunto de flujos de información de
entrada, internos al sistema y de salida, que tienen como función solucionar un
problema a cualquier escala. Existe generalmente, dentro de una organización la
necesidad de administrar y controlar información a nivel operativo, táctico y
estratégico.
27
Frecuentemente se ha utilizado el término informatización como sinónimo de sistemas
de información. Muchos autores que incursionan en el tema están de acuerdo en
asumir que un sistema de información requiere un adecuado proceso de
informatización, lo que también está claro es que no en todos los casos la construcción
de un sistema de información lleva aparejado el uso de tecnologías de la información.
Sin embargo, hoy en día cualquier sistema de información, por pequeño que sea
requiere de unos mínimos procesos de automatización.
Un sistema de información ejecuta actividades como recibir datos de fuentes internas
o externas de la organización como elementos de entrada, después actúa sobre los
datos para que el futuro usuario pueda utilizar esa información procesada. Este o
estos usuarios deberían recibir de un sistema de información.9
Accesibilidad: facilidad y rapidez en obtener la información resultante
Comprensibilidad: Integridad del contenido de la información, que el resultado
sea completo
Precisión: evitar errores en grandes volúmenes de información como puede ser
transcripción de datos y cálculos
Propiedad: el contenido de la información debe ser apropiado para el asunto al
cual está enfocado, que corresponde a lo solicitado por el usuario
Claridad: El grado en que la información está exenta de expresiones ambiguas
Flexibilidad: Adaptabilidad de la información, no solo a más de una decisión,
sino a más de un responsable de la toma de decisiones.-
Verificabilidad: posibilidad de que varios usuarios examinen la información y
lleguen a la misma conclusión.
Imparcialidad: No debe existir ninguna situación de alterar o modificar la
información con el fin de hacer llegar a una conclusión preconcebida.
Cuantificabilidad: Aunque existan en la realidad rumores, conjeturas y otras
consideraciones, trabajar sobre la naturaleza de la información producida por
un sistema formal
9 Teoría de Sistema de información – Capitulo 4 , de Teodoro Ventura, Juan Carlos
htpps:/-catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lis
28
2.5.1 Sistema de Gestión de la Información
Gestionar información es ir en busca de nuevos significados, análisis, aplicar el
principio de que el todo, es más que la suma de las partes. Es producir un impacto en
el ambiente de cualquier organización. Es un proceso que debe estar presente en
cada uno de los pasos de la organización, y requiere acción, decisión y evaluación.
Mediante la gestión se proporcionan los recursos de información tanto internos como
externos necesarios para una buena toma de decisiones, se desarrollan nuevos
conocimientos que posibilitan calidad y eficiencia en los servicios y productos de las
organizaciones.
En todo proceso de toma de decisiones dentro de una organización se necesita
información externa. Sin embargo para que dicha información pueda ser dirigida por
los gestores requiere que sea tratada internamente. Además, es necesario que la
información tanto formal como informal pueda fluir por los canales de la organización
para obtener el máximo provecho.
Karla Rodríguez Salas en su artículo “Gestión de la información en las organizaciones”
(2002) toma definiciones de diversos autores sobre “Sistema de Gestión de la
información”
Owen (1989), denomina la Gestión de la Información como una triple hélice. En
primer lugar lo importante de la información es su contenido y no tanto su
soporte, en segundo lugar considera que los gastos para sistemas y
tecnologías de la información son un gasto para recursos y no deben ser
considerados como gastos generales de funcionamiento, y la tercera parte de
la filosofía de la Gestión de la Información es la exacta coordinación del recurso
dentro de la propia organización, ya que en la actualidad este recurso está muy
disperso en diversas empresas.
Los elementos involucrados con la gestión de información se pueden resumir
en tres:
1. Los que competen a la información como fuente/recurso (procesos
productivos al interior de las organizaciones)
2. Los relacionados con el usuario de productos y servicios de Información
3. Los que conforman el canal de comunicación entre el usuario y la fuente.
Paez Urdaneta (1992), afirma que el concepto de Gestión de Recursos de
Información, se define como “el manejo de la inteligencia corporativa de una
organización a objeto de incrementar sus niveles de eficacia, eficiencia y
efectividad en el cumplimiento de sus metas.”
29
Para Elizabeth Adams (2002), "la Gestión de Recursos de Información es una
función de alta dirección, para desarrollar una serie de políticas, programas y
procedimientos para planificar, gestionar y controlar eficaz y efectivamente las
necesidades de información y los recursos de soporte del manejo de la
información"
En las últimas dos décadas se ha evolucionado enormemente en la consideración de
los sistemas de información que "podían existir" en las organizaciones, a la noción
integradora de organización como un sistema informativo. Ahora se considera que la
organización genera el sistema de información, y ambos se integran formando un todo.
2.6. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
La norma ISO 9000:2005 desarrolla, define y explicita las diferentes etapas que se
deben trabajar para la “Gestión de la Calidad” y el 4to principio “Enfoque basado en
procesos” sostiene que:
“Un resultado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos se gestionan como un proceso”
Proceso es: “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”
El enfoque basado en procesos le da fuerza a la idea de que los resultados que se
desean conseguir se pueden alcanzar de manera más eficiente si las activadas se
desarrollan grupalmente y relacionadas entre sí, buscando aportar en cada actividad
“Valor”
Este enfoque conduce a la organización a llevar adelante acciones como:
Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelación con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.
El control continuo de los procesos individuales y sus vínculos dentro del Sistema de
Procesos permite conocer los resultados que arroja cada proceso y como los mismos
contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. El análisis de estos
resultados, permite identificar y priorizar las oportunidades de mejora.-
30
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial “EFQM” plantea de manera similar a la
norma ISO 9000:2005 que la gestión por procesos y hechos permite a las
organizaciones:
“…actuar de manera más efectiva cuando todas sus actividades
interrelacionadas se comprenden y se gestionan de manera sistemática, y las
decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se
adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos los
grupos de interés”
Para poder diseñar, gestionar y llevar a cabo acciones en la mejora de los procesos de
la organización, se requiere el liderazgo de los directivos y/o responsables de la
misma. Ellos son quienes deben impulsar el desarrollo, la implantación y la mejora
continua del sistema de gestión enfocado sobre la base de los procesos, alineados
con la política y la estrategia de la organización.-
Ventajas del enfoque de gestión por procesos:
La organización orienta sus procesos fundamentales hacia las necesidades de
los destinatarios de los productos o servicios.
Conoce por qué y para qué se hacen las cosas, representando a la
organización de acuerdo a procesos relevantes.
Aporta una visión más amplia de la cadena de valor, permitiendo visualizar el
“destinatario y el “proveedor”
Facilita la identificación de costos de no calidad( sin valor añadido)
Al asignar responsabilidades, permite evaluar el resultado del proceso
Si se pretende desarrollar una gestión eficiente, eficaz, y efectiva se debe pensar a la
organización “toda” como un proceso, y más allá de las diversas funciones que
desarrollan cada uno de los integrantes de una organización y de las jerarquías
existentes, “todos son operadores de procesos”
“Toda actividad es un proceso
Todo proceso es mejorable
La mejora puede y debe ser continua
Los únicos que pueden modificar las cosas son las personas”
31
No se puede considerar un sistema con Enfoque Basado en Procesos si, aun
disponiendo de las herramientas como las mencionadas en la figura 2.2 y otras
herramientas de gestión para su implementación, el “sistema” no se preocupa por
conocer sus resultados
Figura 2.2. Herramientas de Gestión
Fuente: Elaboración Propia
El sistema de medición dentro de una organización es la base para saber:
Qué se está obteniendo.
En qué medida se cumplen los resultados deseados.
Por dónde se deben orientar las mejoras.
2.7. APLICACIÓN DEL PENSAMIENTO SISTEMICO EN SALUD
Pese al fuerte consenso mundial sobre la necesidad de fortalecer los sistemas de
salud en los diferentes niveles, muchos de ellos carecen de capacidad para medir o
entender sus propias debilidades y limitaciones, esta situación priva a los
responsables de formular políticas de salud que resulten concretas y sólidas, sobre lo
que pueden y deben realmente fortalecer de los sistemas. En esos sistemas carentes
de planificación y mal comprendidos, aun las intervenciones más sencillas, a menudo
no consiguen sus objetivos, generando insatisfacción tanto a los actores internos como
externos del sistema de salud.10
En la edición de “Aplicación del pensamiento sistémico al fortalecimiento de los
sistemas de salud” de Alianza para la Investigación en Políticas y Sistemas de Salud.
OMS, 2009., se transcribe según la OMS la definición de Sistema de Salud:
10
Aplicación del pensamiento Sistémico al fortalecimiento de los servicios de salud.-OMS 2009
Plan de Atención Primaria de la Salud en la Ciudad Autónoma de Bs As- de Gabriel Muntaabski Silvia Chera; Isabel
Duré
32
“…..consiste en el conjunto de organizaciones, personas y acciones cuya
finalidad principal es promover, restaurar o mantener la salud”. Sus objetivos
son “mejorar la salud y la equidad sanitaria de una manera que sea receptiva y
financieramente equitativa, y haciendo un uso óptimo, o lo más eficaz posible,
de los recursos disponibles”.
El pensamiento sistémico puede proporcionar un medio para actuar con más acierto y
eficacia en las complejas circunstancias concretas, abriendo vías útiles para la
determinación y resolución de los problemas, permitiendo comprender y valorar las
relaciones que se dan dentro de un sistema de salud, poniendo de manifiesto las
características de las relaciones subyacentes del sistema.
El pensamiento sistémico se aplica en ámbitos tan diversos como la ingeniería, la
economía, la ecología, y en otras disciplinas, en todas se pone de manifiesto que los
sistemas se encuentran en constantes cambios, tienen componentes que están
estrechamente conectados y son muy sensibles a las variaciones que se operen en
cualquier otra parte del sistema.
Los sistemas de salud, como todo sistema adaptativo, también son vulnerables en
ciertos puntos de palanca o de “inflexión” en los cuales una intervención
aparentemente pequeña puede producir un cambio sustancial a nivel de todo el
sistema.
Por ejemplo: un acontecimiento en apariencia menor o desestimado por los
responsables del sector, como la congelación de los sueldos del personal de
salud, puede provocar en el sistema un cambio o una crisis de gran
envergadura, como una huelga del personal.
En el aspecto positivo, esas intervenciones también se pueden manejar de modo que
conduzcan a una sinergia. Sin embargo, esos puntos de palanca suelen ser difíciles de
determinar, y no hay una fórmula fácil para hallarlos
Las soluciones aparentemente obvias muchas veces no hacen sino agravar el
problema, pues se ataca la situación visible cuando el problema puede tener raíces
mucho más profundas. Los sistemas son construcciones dinámicas de interacciones y
sinergias. El pensamiento sistémico proporciona una completa serie de herramientas y
enfoques para representar, medir y comprender esa dinámica.
33
Puede que muchos profesionales rechacen el pensamiento sistémico por considerarlo
demasiado complejo o inadecuado para cualquier finalidad o aplicación práctica, sin
embargo, mucho de los pasos que el pensamiento sistémico puede proponer como ,
trabajar con las partes interesadas, celebrar reuniones para estudiar futuras
posibilidades en base a la información existente, determinar indicadores, elegir
métodos, seleccionar diseños, elaborar planes, establecer presupuestos,
conceptualizar efectos, dotarse de fondos , se dan habitualmente, aunque de manera
parcial. El pensamiento sistémico requiere que todos estos pasos se den desde una
perspectiva que deliberadamente abarque todo el sistema, tomando en cuenta con
más detenimiento las interacciones, los bucles de retroalimentación y los retardos.
Muchas veces, el problema fundamental radica en el contexto general del sistema de
salud y su capacidad de poner las intervenciones a disposición de quienes las
necesitan. En todo el sistema existen puntos débiles y obstáculos, como por ejemplo
Problemas generales de rectoría y gestión
Problemas graves relativos a la oferta
Provisión de recursos humanos insatisfactorios y a veces brillan por su
ausencia.
Problemas de infraestructuras, información y servicios
Problemas relacionados con la demanda como la participación, el
conocimiento y el comportamiento de los usuarios.
Pérdidas concretas de eficacia de las intervenciones sanitarias a causa de
problemas de desempeño de los sistemas de salud que suelen subestimarse
grandemente.-
El pensamiento sistémico depende fundamentalmente de la comprensión que tengan
del “sistema” las principales partes interesadas así como de un mayor reconocimiento
de las investigaciones sobre sistemas de salud
La aplicación del mismo no significa que la resolución de los problemas y debilidades
ocurrirá fácil o naturalmente, o sin tener que vencer la inercia de la rutina, pero permite
prever las consecuencias ulteriores de los cambios del sistema, en vez de reaccionar
34
ante ellos, y determinar desde el comienzo los puntos de inflexión, y donde se
encuentran los verdaderos bloqueos y problemas
El método ayudará a
Analizar esos problemas desde una perspectiva sistémica
Encontrar posibles soluciones que sirvan en todos los subsistemas
Promover redes dinâmicas de diversas partes interesadas;
Inspirar el aprendizaje
Propiciar una planificación, evaluación e investigación en que se tenga más en
cuenta la totalidad del sistema.
El pensamiento sistémico, cabe recordar, no es una panacea. No resolverá todos los
graves escollos con que tropieza el fortalecimiento de los sistemas de salud. Sin
embargo, es una de las varias herramientas esenciales con que se cuenta para
reestructurar las relaciones dentro de un sistema de salud.11
2.8. DINÁMICA DE SISTEMAS
La Dinámica de Sistemas fue desarrollada en los años cincuenta por el ingeniero Jay
Wright Forrester. Sus trabajos analizaron diversos sistemas comerciales y de gestión
como el control de inventarios, la logística y la toma de decisiones, estudió a través de
sus investigaciones los problemas de la sociedad urbana, como el hacinamiento y el
deterioro de las ciudades; y problemas como el crecimiento demográfico y la
contaminación a escala global.
La innovación de Forrester consistió en transferir el conocimiento logrado, a través del
estudio de las características de realimentación de la información en la actividad
industrial, con el fin de demostrar como la estructura organizativa, la amplificación (de
políticas) y las demoras (en las decisiones y acciones) interactúan e influyen en el
éxito de una organización.
Este enfoque permite modelar un sistema a través de una representación simplificada
y esquemática de la realidad, traer a la superficie variables interrelacionadas muchas
11
Aplicación del pensamiento Sistémico al fortalecimiento de los servicios de salud.-OMS 2009
35
veces escondidas, es una herramienta no para resolver problemas pero si para ver
más claro cuál es el problema 12
2.9. TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
Se define como restricción del sistema a las limitaciones que posee el mismo en la
utilización de sus factores productivos, que pasan a ser otra forma de reconocer
debilidades que impiden al sistema lograr sus objetivos de manera más eficiente y
eficaz.
Para el análisis de las restricciones en la gestión de los flujos de información, hemos
tomado como referencia teórica lo expresado por Enrique G. Herrscher en su libro
“Pensamiento Sistémico” Caminar el cambio o Cambiar el camino; 2da Edición
Granica S.A. (2003) en su página 171, que se transcribe a continuación:
....“Restricción A” que pueden removerse con solo tener la voluntad y energía
para hacerlo; “Restricción B” que requieren algo más: recursos que hay que
conseguir, procesos que hay que modificar o reemplazar, sistemas propios o
ajenos que se deben adaptar o cambiar para que el inconveniente deje de ser
tal; y “Restricciones C”, que no dependen de uno: circunstancias del contexto
que difícilmente puedan alterarse en el corto o media plaz
12
Iñaki Morlán Santa Catalina ” La Dinámica de Sistemas”
36
CAPITULO III
METODOLOGÍA
37
3.1. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA DE TRABAJO
Para la realización de la presente tesis se construyó el marco teórico utilizando fuentes
de información primarias, bibliografía de diferentes autores que han investigado sobre
los temas referidos en el presente trabajo, tesis, doctorados, así como también se
recurrió a información secundaria obtenida de artículos y páginas web que analizaban
y reprocesaban información de primera mano.
La captura de información del trabajo se realizó mediante una metodología cualitativa,
y el primer paso fué contactar a los actores participantes de la investigación, de
manera telefónica, por mail y personalmente, para generar en cada uno de ellos al
momento de los encuentros o reuniones, un marco de confianza y que pudieran sentir
respeto y seguridad a la hora de brindarnos información.
Como segundo paso una vez coordinados los diferentes encuentros, tanto dentro del
ámbito de trabajo (CAPS) como en otros espacios propicios para una amena
conversación, se implementó una técnica de entrevistas semi-estructuras desde un
Enfoque Descriptivo con el objetivo de llegar a conocer la situación del CAPS , las
actividades, procesos, personas y sus interrelaciones.
Dichas entrevistas estuvieron compuestas por una guía de preguntas basadas en el
planteamiento de los objetivos de la investigación, se trabajó con la flexibilidad de
adicionar preguntas para precisar la obtención de información sobre los temas
deseados, “los flujos de información”.
En el diseño de la estructura de las entrevistas se buscó que las preguntas fueran:
Semi estructuradas para que el entrevistado pudiera dar respuestas
concretas y en lo posible no difusas ni generalizadas sobre el tema de
investigación.
No intencionadas para que los entrevistados pudieran responder de manera
espontánea y libres sus experiencias de trabajo.
Redactadas de modo que tengan para todos los entrevistados un mismo
significado, y con un lenguaje con términos familiares
Bajo un mismo orden con el fin de encontrar un contexto equivalente para
todos los entrevistados
38
Con la guía de preguntas se pretendió obtener:
Identificación por parte de los actores del CAPS la estructura jerárquica del
CAPS y del Sistema de Salud Municipal.
Definición de las funciones de los actores del CAPS.
Identificación de canales de comunicación dentro del sistema de CAPS y los
eslabones que componen la cadena de suministro del mismo.
Identificación de los sistemas de gestión de los flujos de información del CAPS
y su integración al Sistema de Salud Municipal
Descripción del sistema de gestión de la información generado por el CAPS.
Por otra parte también se utilizó como técnica de recolección de datos las
observaciones dentro del espacio físico del CAPS, a los fines de explorar el ambiente,
describir actividades que se desarrollan en el mismo, las personas que participan en
tales actividades, y los significados de las actividades, con el fin de identificar
problemas de la gestión de los flujos de información.
Uno de los criterios utilizados para el análisis de los datos, fue detectar las
restricciones del sistema, basándonos en la Teoría de las Restricciones expuesta en el
punto 2.9 del marco teórico, y a partir de allí realizamos un proceso manual de
selección de las restricciones que permitieron detectar algunas debilidades del
sistema.
Posteriormente se utilizó una matriz de ponderación tomando tres criterios a los
efectos de conocer cuáles de las debilidades detectadas tiene mayor peso y por ende
mayor influencia en el sistema.
Para realizar la matriz primero se seleccionaron los siguientes criterios: gestión de
volúmenes de datos, accesibilidad y trazabilidad de la información, luego se le dio un
peso a cada uno de esos criterios según como los mismos influyen en el sistema, la
escala utilizada es de menor a mayor del 1 al 10, donde el 1 implica que es poco
importante y el 10 el más importante, para finalizar se calificó a cada una de las
debilidades según cómo influyen en los criterios seleccionado.
39
CAPITULO IV
INVESTIGACIóN
DE La
situación
PROBLEMática
40
4.1. RELEVAMIENTO DE INFORMACIÓN CUALITATIVA
Para cumplimentar con el planteo de la situación problemática y los objetivos
propuestos para el presente trabajo, fue necesario tomar conocimiento de la situación
actual del CAPS, y en particular del manejo de la información que permita describir sus
flujos de información. Para ello se realizaron entre los meses de junio y octubre del
2015, una serie de entrevistas a los actores intervinientes en la estructura de la
cadena de suministro del CAPS.
Fueron entrevistados:
Director de los CAPS
Médica generalista
Empleada Administrativa
Asistente Social
Enfermera
4.2. ENTREVISTA CON EL DIRECTOR DE LOS CAPS
¿Podría definir cuál es la estructura jerárquica de la cadena de suministro
de Salud Municipal?
El Director señalo que la estructura organizacional es del tipo piramidal, y que la
cadena de mando jerárquico comienza desde el intendente, siguiendo en sentido
descendente por el Secretario de Salud, el Director de los CAPS junto a los directores
de los 2 hospitales, Necochea y Quequén, los responsables de los CAPS y de las
unidades sanitarias.
En detalle el Director se refirió al área de su competencia, los CAPS, contando por un
lado quienes son los profesionales responsables, los equipos de trabajo y las
disciplinas que abarcan o se desarrollan en cada uno de ellos, dejando en claro que no
todos los CAPS cuentan con la posibilidad del mismo nivel de atención.
41
¿Cuáles son los canales de comunicación que dispone desde la
Secretaria de Salud hasta el CAPS?
Uno de los canales de comunicación con el que cuenta es vía mail a través de cuentas
personales, a estas cuentas de mail se le envía todo tipo de información, como
noticias, capacitaciones, etc. Si bien cada CAPS tiene conexión de internet no existe
un sistema de red interno formal Municipal.
A la hora de solicitar información o dar alguna directiva a alguno de los profesionales
de los CAPS, la comunicación telefónica es otra vía alternativa.
Desde secretaria de Salud ¿Se generan capacitaciones para los
integrantes de los CAPS?
No existe un calendario formal de capacitación establecido por las autoridades
municipales para cada disciplina que atiende en los CAPS.
Mencionó que, como forma de acercamiento a los vecinos del radio de cada CAPS y
de apoyo a la atención de la salud, se brindó capacitación por un año a gente común
que trabaja o quería trabajar en salud, personas que están en merenderos, comedores
y otras entidades de bien público, a través del Programa PROMOTORES DE SALUD.
De estos eventos no existen estadísticas formales que el municipio utilice para llevar
adelante alguna acción.-
El Director manifestó que genero diversas capacitaciones para los profesionales de la
salud en el Círculo Médico.
¿Los CAPS poseen un sistema de gestión de información municipal
integrado con la cadena de suministro?
Respondió que no. Comenta que si bien los CAPS no están en red, disponen de una
conexión de internet, y que tampoco existe un sistema formal de gestión de la
información. Además aclara que no se cuenta con el presupuesto para la inversión en
un sistema de gestión.
El Director expuso que hace un tiempo implemento un sistema de Referencia-Contra
referencia a través de planillas “SIS” Sistema único de Planillas médicas, este
42
consistía en generar una planilla numerada con un talón troquelado para cada
paciente.
Esta planilla de referencia- contra referencia servía como control y derivación de los
pacientes que se atendían en el CAPS hacia los hospitales.
El procedimiento era simple, el paciente se atendía en el CAPS, se generaba una
planilla numerada donde se volcaba el diagnóstico por el médico generalista y si era
necesario la atención con un especialista, se le entregaba al paciente un talón con el
mismo número de la planilla donde constaba la derivación hacia el especialista.
El paciente ingresaba al Hospital con esta derivación, y el especialista debía volcar su
diagnóstico en el talón y remitirlo nuevamente al CAPS, para poder de esta manera
tener un seguimiento y trazabilidad de los pacientes. El Director de los CAPS cuenta
que el sistema fallo y no pudo seguir adelante porque no hubo voluntad de algunos
profesionales del hospital.
Señaló que en la actualidad se utiliza una planilla diaria que se conoce como HOJA”2”
donde se vuelca la información de los pacientes de manera individual, luego esta
información se traslada a una planilla mensual llamada HOJA “2.1” que es remitida a la
Secretaria de Salud. Luego ésta se envía a la Región octava del Sistema de Salud
Provincial para su facturación.
Además, comento que existe un seguro Público de Salud Provincial para las personas
que no tiene obra social, pero que no se puede implementar por el retraso y falta de
pago a los profesionales.
Entonces ¿Cómo se gestiona la información, se realizan estadísticas
municipales de las problemáticas que se presentan en los diferentes
barrios de la ciudad?
Al no contar con un sistema informático que permita englobar la información de todos
los CAPS y hospitales no se pueden realizar estadísticas. Asegura que.. “la verdad es
que no existe ningún tipo de sistema de gestión de información que permite hacer el
seguimiento de cada paciente”
43
Manifiesta además que el trabajo que se realiza para poder atender las diferentes
problemáticas tanto de salud como sociales es de manera particular con los equipos
de cada CAPS. El Director implementó planes provinciales, como es el programa “APS
(Atención Primaria de la Salud) en Territorio” donde se baja con todo un equipo
interdisciplinario a la zona de evaluación, se estudia una zona de riesgo y se visita
casa por casa atendiendo a cada integrante, se cargan los datos en planillas, y se
gestionan turnos para tratar las diferentes problemáticas de salud. Pero con los datos
recabados no se realiza ningún tipo de procesamiento para la toma de decisiones en
políticas de salud pública.
También, comento que se concurre a los colegios a través de un programa llamado
PROSANE, asistiendo con un equipo de trabajo de diferentes disciplinas que ha
permitido detectar diversas afecciones en los niños, logrando en muchos de los casos
solucionar diferentes problemáticas, en otros asesorar para la prevención. Toda esta
información es plasmada también en planillas pero no llega a ningún centro de
tratamiento de la información.-
4.3. ENTREVISTA CON LA MÉDICA GENERALISTA DEL CAPS
❖ ¿Podría definir cuál es la estructura jerárquica del CAPS y cuál es su
función?
Manifestó que su función como responsable del CAPS implica trabajar en equipo con
todas las disciplinas, aunque existen profesionales que desarrollan actividades dentro
del CAPS y se encuentren descentralizados (dependiendo del área de Desarrollo
Social), pero igual todos responden al Director de los CAPS. La relación directa de
responsabilidades está dada con la Enfermera encargada de entregar los
medicamentos, vacunar, entre otras actividades y la Empleada Administrativa quien
carga al sistema los datos a los pacientes que se atienden para su facturación. Es
decir la estructura jerárquica está definida de forma piramidal.
❖ ¿Cuáles son los canales de comunicación que dispone desde la
Secretaria de Salud hasta el CAPS?
Los canales o vías de comunicación utilizados internamente, dentro del CAPS, son
vía oral e informal, es decir a la hora de realizar una consulta por algún tema en
44
particular a otros profesionales del CAPS, se charla personalmente. Otro de los
canales de comunicación es el mail, la casilla del CAPS la controla la Empleada
administrativa y se envían información sobre charlas y capacitaciones.
Si bien cada CAPS tiene conexión de internet, en la actualidad en este CAPS no está
funcionando y no existe un sistema en red interno Municipal.
❖ ¿Cómo trabaja los turnos de sus pacientes, los atiende sin turno, les
entrega turnos programados?
Expreso que se dan todos los casos, se atienden los pacientes sin turno en el
momento cuando el cuadro que presentan es grave o de urgencia, los mismos
esperan en la sala y se le da orden de prioridad para ser atendidos, si no son
urgencias o necesidades a ser atendidas inmediatamente se programa una consulta, y
si no se da turno se les indica en que días y horarios pueden regresar para la consulta.
Dentro de la sala de espera hay expuesto carteles con horarios y días de atención de
los diferentes profesionales y de esa manera informamos a los vecinos.
❖ En caso de que el paciente requiere atención de un especialista ¿Lo
deriva dentro del CAPS, o lo deriva a los hospitales?
Cuando un paciente presenta un cuadro que requiere la atención de un especialista
según la problemática, puede ser atendido en el CAPS y de esta manera se trabaja en
conjunto o en equipo con los integrantes del centro, y por el contrario cuando se
requiere estudios más complejos que no estén al alcance de nuestros servicios, se lo
deriva a profesionales de los hospitales.
❖ ¿Qué sucede cuando un paciente es derivado por Uds. a un profesional
de los hospitales, le retorna la información de esta derivación? Se comunican
desde el hospital con Ud.?
La médica cuenta que una vez que el paciente es derivado a otro profesional, si desde
el CAPS no se intervino para gestionarle un turno en el Hospital Emilio Ferreyra (no
es función del CASP pero se hace por razones humanas y de acompañamiento al
enfermo), se pierde el contacto y toda la información sobre la salud del paciente. En
casos excepcionales se sabe de la continuidad del tratamiento, si este paciente
45
retorna al CAPS y se le pregunta si efectivamente se atendió o realizo la consulta que
se le pidió que hiciera, si le recetaron algún medicamento, tratamiento etc.
❖ ¿El CAPS posee un sistema de gestión de información municipal
integrado con la cadena de suministro desde el mismo hasta la Secretaria de
Salud?
No se cuenta con un sistema integral que gestione desde una única base de datos
toda la información que se genera en el CAPS con cada uno de los pacientes. Los
datos obtenidos en este espacio quedan archivados en las fichas médicas que se
confeccionan a mano en el CAPS.
❖ Entonces ¿Cómo se gestiona la información, se realizan estadísticas
municipales de las problemáticas que se presentan en los diferentes barrios
de la ciudad?
Respondió que no se cuenta con estadísticas de ningún tipo, como apoyo a lo dicho
anteriormente menciono que al ingresar hace 6 años solicitó un diagnóstico de salud
del barrio o de la zona que cubre el CAPS, y la respuesta fue que no había ninguna
información al respecto. Al día de la fecha la situación es la misma, no se cuenta con
registros integrados a nivel Municipal. La información que se tiene para abordar las
diferentes problemáticas, se basa en el trabajo responsable que realiza cada
profesional de manera individual. En caso de solicitarse al CAPS alguna estadística se
deberá a mano alzada buscar dato por dato en las fichas de los pacientes, o en los
archivos personales de cada profesional.
4.4. ENTREVISTA CON LA EMPLEADA ADMINISTRATIVA DEL CAPS
¿Cuál es su función?
La empleada administrativa comentó que dentro de las tareas que desarrolla esta la
atención telefónica y la derivación de las llamadas a los profesionales que
correspondan, atender a los vecinos que se acercan para pedir turno, leche, recetas,
consultas sobre otros temas sociales, ingresar los datos de los pacientes que son
atendidos diariamente a una planilla llamada HOJA“2, cargar a una planilla los
medicamentos entregados a los pacientes y colaborar con los profesionales en
46
diferentes situaciones o problemáticas que se presentan cotidianamente entre los
pacientes del CAPS.
¿El CAPS posee un sistema de gestión de información municipal?
Respondió que no cuentan con un sistema de gestión de información municipal donde
pueda volcar lo generado por todos los profesionales del CAPS.-
Entonces ¿Cómo se gestiona y por qué medio se canaliza la información
que se genera en el CAPS?
Retoma lo dicho anteriormente y dice que una de sus tareas es pasar diariamente a la
planilla HOJA“2” los datos de los pacientes atendidos que figuran en la ficha personal
que confecciono la médica que los atendió, estos datos se cargan por rangos ( se
entiende por rango género, edad) luego mensualmente, sumando de manera manual
las planillas diarias HOJA“2”, se vuelca toda la información a una planilla mensual
llamada HOJA “2.1” para gestionar la facturación de las consultas médicas.
Por otro lado dice que realiza la carga de los mismos datos en el programa provincial
SUMAR (para su posterior facturación), estos datos no son usados por la
municipalidad sino que van por sistema directamente a la provincia.
Sobre este tema como anécdota comentó que durante muchos meses no llegaron al
CAPS los fondos de las consultas que habían sido facturadas y elevadas para su
posterior cobro. Luego de realizar el seguimiento para detectar el motivo,
descubrieron que la clave con la que accedían al sistema pertenecía a otro CAPS al
que se derivaban los fondos de éste. También manifestó que el sistema detecta
cuando la facturación de un CAPS pasa un umbral y este automáticamente genera
algún beneficio extra, como por ejemplo algún tipo de capacitación (Al día de la fecha
de la entrevista todavía el CAPS no había recibido su clave para cargar en el sistema
sus consultas para su cobranza).
Con respecto a la existencia de algún sistema en red que pudieran utilizar para el
trabajo interno, contó que en algún momento existió un sistema con un programa
desde el cual ella solicitaba los turnos a los vecinos en el hospital, pero por falta de
capacitación no se usó más en ningún CAPS.
47
También agrega que la información generada cuando colabora con los restantes
profesionales del CAPS no queda asentada en ningún lado.
¿Qué destino tiene la información registrada en la planilla HOJA“2.1”,
solo sirve para la facturación o para algún otro fin?
Respondió que la información que maneja es para el sector facturación, la planilla se
entrega del 1 al 5 de cada mes a la Secretaria de Salud para gestionar el pago de las
consultas. En ciertas ocasiones pasa una persona a buscar la planilla y otras veces
algún integrante del CAPS la lleva a la oficina de la Secretaria de Salud, siendo
recepcionada por la persona de turno, en ambos casos no existe un responsable para
tal tarea. Comento que no existe un ida y vuelta de los datos que ella informa.
¿Cómo llevan las estadísticas de toda la información del CAPS? Cuentan
con algún sistema de indicadores con los que puedan evaluar y controlar
la información y los resultados obtenidos?
Comentó que a nivel municipal no hay estadística ya que no cuentan con un sistema
que les permita hacer relevamiento de datos e información generada en el CAPS, que
en tal caso si se solicita por alguna vía formal alguna estadística, los profesionales del
CAPS y ella misma deben sentarse a relevar la información manualmente, es decir
sumar planilla por planilla y segmentar la información, pero que esto no es común que
se solicite, no se hacen controles de este tipo.
También declaró que le remiten un informe mensualmente que cuenta con los datos
de los partos que se atendieron en el Hospital Municipal, pero estos datos no
son analizados, ni procesados ni contrastados con otros datos, como podría ser
si son mamas que pertenecen algún CAPS o pacientes de otros profesionales
, es solo una “estadística” del hospital.
Manifestó que el programa REMEDIAR que es nacional, lleva sus estadísticas y que
se utiliza para el control del stock de medicamentos, pero que tampoco esta
información es utilizada por el municipio para un control y realización de estadísticas
locales, o seguimientos de las diferentes enfermedades.-
48
¿Cómo se comunican los actores del CAPS con sus superiores?
Cada uno con su cuenta de mail privado, el CAPS tiene una casilla de mail al que
llegan gacetillas informativas. También comento que para poder solicitar insumos de
cualquier tipo, como de limpieza, administración, prácticas médicas se realiza por nota
a través de la doctora generalista.
Agrega que muchas veces faltan hasta planillas diarias, fichas para cargar los datos de
los pacientes, y que no tienen a quien comunicarle esta situación, y al no contar con
fondos asignados para el CAPS, deben resolver esta situación los profesionales del
CAPS de manera particular .-
4.5. ENTREVISTA CON LA ASISTENTE SOCIAL DEL CAPS
¿Con qué actores internos y externos interactúa?
Ante la pregunta la asistente social como primer paso detalló los profesionales con los
que comparte su actividad dentro del CAPS, y del área que depende cada uno:
De la Secretaria de Salud dependen:
1. Médica generalista
2. Enfermera
3. Administrativa
De la Secretaria de Desarrollo Social
4. Psicóloga infantil
5. Asistente Social
También que comparten el espacio y trabajo con el área de psicopedagogía, y agrego
que esta especialización no depende de la Municipalidad.
Por otro lado señaló que el CAPS trabaja con los Hospitales A. Ferreyra de
Necochea, Dr. Irurzun de Quequén, y con el inter zonal de la ciudad de Mar del Plata,
y que la hora de resolver las problemáticas que se presentan en el CAPS interactúa
con diversos actores, tanto internos como externos.
Brindó como “ejemplo” de una de las tantas y variadas situaciones que pueden
presentarse diariamente en el CAPS en donde se requiere su intervención:
49
Llega al CAPS un paciente para ser atendida por la médica generalista, por la
enfermera, o por la psicóloga, de esta primer consulta las profesionales pueden
advertir o detectar una situación o problemática determinada que requiera
seguimiento, control y solución de otro sector ajeno al CAPS, lo hablan en
conjunto entre las profesionales del CAPS y la Asistente toma el caso para
realizar el seguimiento y la búsqueda de la solución.
Comenta que como Asistente puede llegar a interrelacionarse con los siguientes
actores: Secretaria de Salud, Secretaria de Desarrollo Social, Escuelas primarias 40 y
49, Jardines infantiles 915 y 920, Asesoría de incapaces, Defensoría de Pobres y
Ausentes, Policía, Centro de Prevención de Adicciones, con las Instituciones Civiles
“La Casita de Fátima” y “Puente Colgante”, Sociedad de Fomento Quequén, Club
Estación Quequén, y con todos los vecinos del radio del CAPS.-
¿Cuáles son los canales de comunicación que dispone en el CAPS?
Dice que uno de los medios de comunicación que utiliza es vía mail, informó que la
cuenta no es de dominio municipal, sino que es su propia casilla de mail. También
expreso que su trabajo es almacenado o guardado en archivos en su computadora
personal, no cuenta con registros o planillas pre-impresas para el relevamiento de
datos. Su trabajo no es comunicado de manera formal a ningún sector, a no ser que
exista un pedido expreso de algún área que requiera información, entonces a través
de este pedido eleva la información solicitada. Utiliza también el whatsapp.
El CAPS ¿Cuenta con algún sistema de gestión de información?
Respondió que no cuentan con un sistema de gestión de información, que su casilla
de mail se utiliza solo a los efectos de recibir invitaciones a jornadas, promociones y
publicidad de eventos relacionas a la salud y algún otro mensaje informativo. Destaco
que no se usa como un medio de control, para elevar informes periódicamente, o
realizar seguimiento de los diferentes trabajos que se desarrollan en el CAPS, así
como tampoco recibe por parte de sus superiores de manera formal manuales,
lineamientos o directrices de trabajo.-
50
¿Con qué medios cuenta para realizar estadísticas de su actividad
profesional?
La Asistente contó que al no existir un sistema de gestión de información Municipal
estandarizado, si fuera requerido por alguna área municipal algún información en
particular sobre su trabajo, la tarea la debe realizar de manera manual recurriendo a
los archivos propios, traspasando la información solicitad y enviándola por algún
medio alternativo, no oficial (mail, hoja impresa, whatsapp, etc.) al área requerida.
Manifiesta que no es corriente llevar un control formal a través de estadísticas de las
diferentes problemáticas que se presentan en su actividad profesional. En tal caso
esta información solo le sirve a ella, de manera particular, no como dato relevante al
sector salud.-
4.6. ENTREVISTA CON LA ENFERMERA DEL CAPS
¿Cuál es su función?
La enfermera conto que trabaja con un calendario de vacunación para atender a los
niños y madres que se acercan al CAPS. Parte de sus tareas es llevar el control diario
de las vacunas aplicadas y de los medicamentes que se entregan a los pacientes del
CAPS. Para ello se confecciona una planilla entregada por REMEDIAR llamada
“Recetario” (el cual viene impreso numerado correlativamente). Luego se le entrega
esta información a la Empleada administrativa, quien se encarga de sumar todo y
pasarlo a otra planilla, la cual es retirada del CAPS por un correo privado enviado por
Nación.
¿Cuenta con algún sistema de gestión de la información?
Respondió que la información generada descripta anteriormente solo se lleva en
papel. Y que le queda una copia a la empleada administrativa como archivo de lo
entregado a Nación
A continuación se trabajará sobre la información obtenida de las entrevistas, para
abordar el desarrollo de las problemáticas existentes con la gestión de los flujos de
información del CAPS “Francisco Manuel Ortiz”.
51
CAPITULO V
ABORDAJE
DEL
PROBLEMA
52
5.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS ACTORES Y SUS INTERRELACIONES
A manera de dar cumplimiento al primer objetivo específico planteado al trabajo, se
representa en la figura 5.1 el esquema que refleja la estructura organizacional del
Sistema de Salud Pública Municipal, visualizando los actores que intervienen en el
sistema y las relaciones formales existentes entre los mismos, a partir de la
información recabada de las entrevistas realizadas.
Figura 5.1.Actores del Sistema de Salud Pública Municipal Fuente: Elaboración propia
5.1.2. CADENA DE SUMINISTRO DEL CAPS “FRANCISCO MANUEL
ORTIZ”
De la misma manera que se expresó con la figura 5.1. la estructura organizacional del
sistema de salud municipal basado en la información obtenida, se expone a
continuación en la figura 5.2 la Cadena de Suministro del CAPS , compuesta corriente
53
arriba por la Secretaria de Salud, terminando corriente abajo por la Comunidad de su
radio de acción.
De esta cadena, se pone el foco de atención en el CAPS, para investigar quienes lo
conforman, cuales son las relaciones existentes, con que actores interactúa y como es
el flujo de información que se genera en el mismo.
Figura 5.2. Cadena de Suministro del CAPS” Francisco Manuel Ortiz” Fuente: Elaboración propia
5.1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL CAPS “FRANCISCO
MANUEL ORTIZ”.
Se esquematiza en la figura 5.3 los actores que componen el CAPS. De esta manera
se puede evidenciar, como está conformada la Cadena de Suministro del CAPS, como
son sus jerarquías, y sus interrelaciones.
Debido a la cantidad de actores intervinientes, y a que algunas especialidades
dependen de la Secretaría de Desarrollo Social, se decidió trabajar sobre la gestión de
los flujos de información de la médica generalista dependiente del Área de Secretaria
de Salud Pública.
Surge de las entrevistas, que la responsable del CAPS es la médica generalista, por lo
tanto representa la unidad de mando dentro del mismo, y la departamentalización se
compone de las especialidades mencionadas en la figura 5.3. De las entrevistas se
54
desprende la escasa formalización existente en el CAPS, se denota un cierto grado de
especialización ya que las tareas están divididas en trabajos que llevan adelante los
diferentes actores. Respecto a la amplitud de control es escaso el número de
subordinados y existe un solo nivel de los mismos.
En dicho gráfico se deja representada la relación de dependencia que existe entre la
médica generalista con la empleada administrativa y la enfermera, y las interrelaciones
existentes entre las diferentes especialidades, que además son independientes una de
otras, están simbolizadas mediante líneas punteadas.
Figura 5.3. Actores e interrelaciones del CAPS “Francisco Manuel Ortiz Fuente: Elaboración propia
Por todo lo observado anteriormente se puede concluir que a la hora de la toma de
decisiones, la cadena de mando es vertical y que las decisiones sobre las políticas de
salud en el CAPS, son centralizadas por la Secretaria de Salud, dependiente del Poder
Ejecutivo Municipal.
5.2. DESCRIPCIÓN DE LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN DEL CAPS
Luego de analizar las entrevistas y para dar cumplimiento al segundo objetivo
específico referido a los flujos de información del CAPS, se esquematizaron los
mismos en la figura 5.4, dejando representado cada uno de los actores intervinientes.
55
La familia simbolizando los pacientes de ambos sexos y diferentes edades
representan la entrada de información externa al CAPS.
Los profesionales con su trabajo individual son parte de los flujos de
información interna, al ponerse en contacto con los pacientes ingresados y
atendidos
Figura 5.4 Flujo de información del CAPS ”Francisco Manuel Ortiz” Fuente: Elaboración propia
Todos ellos conforman diferentes subsistemas dentro del CAPS, que de alguna
manera están interviniendo en los flujos de información, los cuales se identifican como
56
Subsistema conformado por la médica generalista y su cadena de
subordinados (Enfermera y empleada administrativa)
subsistemas compuestos por cada uno de los profesionales intervinientes.
Con toda la información recolectada en las entrevistas y las observaciones realizadas
en el lugar, se procedió al análisis individual de cada uno de estos subsistemas, con lo
cual se ha determinado que:
Para el caso compuesto por la médica generalista, la enfermera y la empleada
administrativa, los datos obtenidos de los pacientes atendidos en el CAPS,
que reflejan las diferentes problemáticas, quedan almacenados y sin ser
procesados en el mismo CAPS.
De los pacientes atendidos la única información que se eleva al área de
Secretaria de Salud, a través de su cadena de suministro, son las cifras
totales de consultas realizadas para su posterior facturación.
Esta situación permitió observar que no existe un procesamiento
estandarizado para la captura de los datos, quedando el sistema de salud sin
información elemental, importante y relevante para la toma de decisiones en
salud pública.
Con respecto al resto de los subsistemas se ha observado que se repite el
mismo patrón, toda la información que ingresa al CAPS y que es recolectada
por cada uno de estos profesionales queda en poder de los mismos, y ante la
ausencia de un sistema de gestión formal de información, toda esa
información capturada se pierde.
5.3 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL FLUJO DE INFORMACION
Para realizar un análisis más detallado del flujo de información, se toma el vinculado a
la médica generalista, actor seleccionado para este trabajo, representado para 3
situaciones específicas que son las más representativas del CAPS.
1. Atención al paciente sin turno. Flujograma 5.5.
2. Atención del paciente con turno. Flujograma 5.6
3. Derivación del paciente a un especialista del CAPS. Flujograma 5.7
57
A continuación se representan los procesos de las 3 situaciones mediante diagramas
de flujos para su mayor comprensión y se indica la documentación que se realiza de la
información generada en las diferentes situaciones.
Figura 5.5. Flujograma Atención del paciente sin turno Fuente: Elaboración propia
Figura 5.6 Flujograma atención del paciente con turno
Fuente: Elaboración propia
58
Figura 5.7 Flujograma derivación del paciente a un especialista Fuente: Elaboración propia
La figura 5.7 representa que una vez derivado el paciente hacia otros centros del
sistema de salud municipal, se pierde la información relacionada con el mismo, por
ende la información generada por los profesionales de los hospitales al momento de
atender al paciente derivado no tiene retorno hacia el CAPS, lo cual deja expuesto la
inexistencia de un sistema de gestión de información integral a través del cual se
pueda hacer un seguimiento de la historia clínica del paciente.
A continuación en la figura 5.8 se representa en forma de un esquema la carencia de
feed back en la información del sistema de salud municipal.
59
Figura 5.8. Ausencia de retroalimentación de información del sistema de salud del CAPS
Fuente: Elaboración propia
5.4 DEBILIDADES Y RESTRICCIONES DEL SISTEMA
Al analizar el Sistema CAPS y la gestión de sus flujos de información asociados a los
servicios de salud prestados a través de las entrevistas, se detectaron debilidades y/o
restricciones del tipo “A” y “B” ,según definiciones del punto 2.9 del marco teórico, que
permitieron dar respuesta al 3er objetivo específico del presente trabajo.
Luego de las entrevistas, y con las observaciones de campo pudimos detectar las
siguientes debilidades:
1- La inexistencia de un sistema informático formal interno que impide llevar la
trazabilidad de los vecinos atendidos por el CAPS.-
2- No existe una mecánica de trabajo estandarizada entre los distintos actores
del CAPS para la captura y gestión de la información.-
3- No existe una red para gestionar la información entre los distintos CAPS ,
los Hospitales, y agentes vinculados al área de desarrollo social.-
4- No se implementa un sistema de registro médico único para ser utilizada
por los profesionales del CAPS y Hospitales
5- No existe una base de datos Municipal, que integre la información generada
por los distintos actores del Sistema de Salud.
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A la luz de todas las debilidades detectadas se considera oportuno poder identificar
la relevancia que tienen cada una ellas sobre la gestión de los flujos de información
del CAPS “Francisco Manuel Ortiz”.
Para ello se utilizó una herramienta, matriz de ponderación, que permite por medio
de criterios transformar una variable cualitativa en cuantitativa. Se tomaron tres
criterios para su evaluación:
1. Gestión de volúmenes de datos
2. Accesibilidad a la información
3. Trazabilidad de la información
Se consideró para la elección de los criterios que la información es la materia prima
y fundamental en la toma de decisiones. Se otorgó el valor a los criterios en base a la
importancia que representa cada uno de ellos para el presente trabajo:
Figura 5.9 Evaluación de debilidades Fuente: Elaboración propia
Luego de analizar las debilidades enumeradas del 1 al 5 y los resultados obtenidos de
la matriz ponderada, podemos inferir que la inexistencia de una base integral de datos,
Nro DEBILIDADES Calif Peso Calif Peso Calif Peso TOTAL
1 Falta de sistema informático de salud 9 9 7 10 8 10 231
2 Falta de estandarización de los procesos 8 9 7 10 7 10 212
3 Falta de un red informàtica 9 9 10 10 9 10 271
4 Falta de implementación de registro mèdico único 9 9 8 10 10 10 261
5 Falta de una base de datos integral Municipal 10 9 10 10 10 10 290
Criterio 3
CRITERIOS
Criterio 1 Criterio 2
61
por su mayor puntaje, sería un punto débil global que aglutinaría a todas las
debilidades anteriormente mencionadas.
Por lo tanto dicha falencia impediría el procesamiento de los datos, la generación de
estadísticas, su trasformación en información para lo toma de decisiones y su posterior
uso para la generación de conocimiento en un proceso de mejora continua. Estas
situaciones inciden sobre la eficiencia, eficacia y productividad, y actúan directamente
como debilidades del Sistema CAPS.
Todas estas falencias que muestra la organización se encuadran dentro de las
restricciones del tipo “A” y tipo “B”, según lo interpretado de las manifestaciones
expresadas por los entrevistados referidas a la falta de voluntad para realizar
acciones, modificar o reemplazar procesos.
5.5. SÍNTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
Al realizar el relevamiento y posterior diagnóstico de la etapa investigativa, se pudo
detectar que la información tiene una discontinuidad en su recorrido, lo cual produce
una “Demora”, definiendo como demora al retraso de un proceso o actividad.
Este patrón, “la demora”, que se repite y que emerge del propio sistema, en una
relación causa-efecto, deja expuesto como las debilidades afectan a todo el sistema.
Quedó de manifiesto con la evaluación del CAPS, que hay una ausencia de un modelo
de gestión que abarque de forma integral al CAPS en su conjunto como así también
que articule con los otros CAPS y organismos de salud municipal.
Esta ausencia de modelo de gestión, crea una desarticulación que impiden el feed
back entre los actores que componen el Sistema de Salud, es decir, genera la
inexistencia de una red interna y externa que vincule los flujos de información entre los
integrantes del sistema de salud municipal, debido a la inexistencia de una red de
información en el sistema de salud.
También se observa como todas estas debilidades atraviesan las fronteras del área en
estudio, ramificándose y teniendo efectos en otras áreas de la organización, llegando
hasta incidir de manera negativa en el presupuesto municipal
62
La figura 5.10 representa lo expuesto anteriormente, en la misma se pueden observar
tres circuitos, uno que afecta el nivel del servicio prestados al ciudadano generando la
insatisfacción del mismo (representados en el circuito de color celeste), otro que
afecta a los recursos humanos generando la insatisfacción del personal (representado
por el circuito color amarillo), y el último a la gestión de los flujos de información, por
ende a la toma de decisiones (representado por el circuito de color verde)
Figura 5.10. Esquema de la dinámica de un sistema sin gestión de la información
Fuente: Elaboración propia
63
5.6. OPORTUNIDADES DE MEJORA
Teniendo las debilidades y restricciones detectadas a partir de lo expuesto
anteriormente y para dar cumplimiento al cuarto y último objetivo del presente trabajo,
reconociendo que existen varios escenarios posibles de mejoras, se proponen dos
mejoras.
La primera tendrá una aplicación directa al CAPS objeto de estudio, con una
implementación en el corto plazo y resolverá la perdida de información que se registra
al momento de derivar un paciente al Hospital E. Ferreyra.
Como segunda mejora se propone la creación de una red digital interactiva que
permita la conectividad entre los 11 CAPS y los Hospitales con implicancia en el
sistema de salud municipal, cuya implementación es a más largo plazo. Esta
propuesta está directamente asociada con la debilidad detectada como la más
relevante en el estudio realizado.
Ambas propuestas aportan a un servicio efectivo hacia los ciudadanos y aumentan el
nivel de servicio del sistema de salud.
5.6.1 MEJORA EN EL CAPS
La presente propuesta de mejora está orientada a la perdida de información generada
cuando un paciente del CAPS es derivado por la médica generalista al Hospital E.
Ferreyra, situación mostrada anteriormente en los Flujograma 5.6 y 5.7.
La propuesta que se plantea se desarrollada en 3 pasos:
1. Identificación, clasificación y documentación de los procesos estratégicos, operativos y de soporte
2. Determinación sobre la informatización de los procesos
3. Implementación de un sistema de notificaciones
1. Identificación de procesos estratégicos, operativos y de soporte Como punto de partida de la mejora que se quiere implementar, procederemos a
identificar, clasificar y a documentar los procesos vigentes al momento de plantear la
solución propuesta.
64
Los procesos serán clasificados en:
Estratégicos
Operativos
De soporte
A continuación se identifican, y clasifican a modo de ejemplo alguno de ellos.
Procesos estratégicos:
El diseño de la captura de los datos: Ejemplo - preguntas que le permitan a la
Médica obtener un panorama detallado de la situación del paciente, y a través
de esta información poder tomar decisiones para brindar respuesta a los
problemas.
Estandarización del almacenamiento de la información: Ejemplo - codificación
de enfermedades, diagnósticos, y otros que permitan generar estadísticas
Modelización del procesamiento de datos: Ejemplo - impresión de reportes y
listados por área, profesional, zonificación etc. utilizando la información de las
bases de datos generadas en sistemas informáticos.
● Canales de distribución de la información:
Internos, entre los actores del CAPS: telefónico, escrito, vía mail.
Externo con los actores de la cadena de suministro: informes,
solicitudes, pedidos por escrito, y/o vía mail.
Procesos operativos:
Turnos
Carga de datos en fichas médicas
Carga de datos en programas informáticos
Entrega de medicamento recetados por la médica
Procesos de soporte:
Administración.
Gestión informática.
Capacitación de los recursos humanos
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Una vez identificados, y clasificados los procesos, se deberán evaluar y diagnosticar
los mismos, lo cual nos permitirá visualizar si es necesario modificar alguno, a fin de
optimizarlo. Si fuera así se deberá realizar el plan de acción del proceso a rediseñar,
implementarlo, y realizar el control a los efectos de corroborar si cumple con las
expectativas previstas.
Si la valuación del impacto fuera positiva sería conveniente documentar los procesos a
los efectos de estandarizarlos, para definir la mecánica de trabajo desde ese punto en
adelante, sino fuera así se procederá a identificar nuevamente los procesos principales
del CAPS con el fin de poder determinar dónde se encuentra el inconveniente a los
efectos de brindar su solución, según el enfoque de procesos planteado en el punto
2.6.
2. Determinación sobre la informatización de los procesos
Siguiendo con el segundo paso de la propuesta, y luego de haber identificado,
clasificado y documentado los procesos, ahora será necesario identificar los procesos
que son realizados de forma manual, cuales se pueden asociar a un soporte
informático, aquellos que pueden ser directamente informatizados, y finalmente
determinar en cuáles de ellos participa la médica generalista, para poder establecer el
circuito de notificaciones, y la mecánica de trabajo a implementar.
Con esta identificación, no solo se podrán optimar los procesos internos del CAPS,
sino también conocer, como paso previo a implementar la mejora con qué recursos se
deberán contar, quién es el responsable, quién es el destinatario, cuales son los
contenidos mínimos del proceso, si tiene puntos de control y cuáles son, etc.
Al estar enfocados en una gestión por procesos, es importante en este relevamiento
verificar si los procesos llevados a cabo en la actualidad, están dirigidos en satisfacer
las necesidades de los pacientes, si no fuera así habría que modificarlos.
3. Implementación de un sistema de notificaciones
A los efectos de brindar una solución a la pérdida de información enunciada
precedentemente en el punto 5.6.1, y luego de haber realizado las etapas 1, y 2 de la
propuesta de mejora, se propone un sistema de notificaciones, con el objetivo de
mejorar la gestión de la información.
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Como se ha observado a través de los trabajos realizados, en el estudio del flujo de
información de la médica generalista, se detectó perdida de información, por lo tanto
existe una interrupción en el circuito: Paciente - Doctora - Hospital.
Con la figura 5.11, se describen los caminos que tendrían que recorrer los flujos de
información, y posteriormente se propone una alternativa para recomponer dicho
circuito.
Figura 5.11 Circuito de los flujos de información
Fuente: Elaboración propia
A continuación se formula un mecanismo básico que permite recomponer el circuito de
trazabilidad de la información: Paciente – Doctora – Hospital y al mismo tiempo
obtener feed-back entre las partes a través de la circulación de la información.
Estas acciones que se detallan seguidamente permiten además, asegurar la
trazabilidad del paciente la cual lleva implícito la gestión de los flujos de información.
Este mecanismo se implementará a través de un sistema de notificaciones entre el
CAPS y los hospitales, utilizando para ello cuentas de correo electrónico
institucionales, y la información enviada será registrada bajo un formato de planilla
estandarizada. La metodología del trabajo, se llevará a cabo de la siguiente manera:
La médica generalista enviará un mail desde el CAPS al área informe del
hospital notificando la derivación, patología y datos del paciente. Una vez
recepcionada el mail por el Hospital, el mismo deberá efectuar un registro de
cada una de las derivaciones generadas por el CAPS “Francisco Manuel
Ortiz”, asentando la información, los datos del paciente y porque ha sido
derivado, luego deberá emitir una notificación al CAPS sobre el registro
efectuado.
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Posteriormente, el o los hospitales notificaran al CAPS la información
relacionada de los pacientes atendidos, que fueron derivados.
Como paso final la médica generalista asentará en sus registros la información
enviada por el o los hospitales
Como parte de la metodología de trabajo se propone que los plazos de los reportes de
las notificaciones sean:
Notificación de las derivaciones de los pacientes del CAPS “Francisco Manuel
Ortiz” al Hospital: comunicación bajo un registro diario.
Notificación de los pacientes derivados del CAPS que fueron atendidos en el
Hospital : comunicación bajo un registro semanal
Este sistema se utilizará en los siguientes casos:
A. El paciente que demanda atención en el primer nivel (CAPS) y requiere continuidad
en el segundo nivel de atención (Hospital)
B. El profesional del primer nivel que pone en marcha el proceso de referencia ( mail)
al hospital.
C. El profesional del segundo nivel que recibe la referencia y pone en marcha la
contra referencia (respuesta al mail)
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REPRESENTACION GRÀFICA DEL SISTEMA DE TRAZABILIDAD DE
INFORMACIÒN
CAPS
(Referencia: Mail)
Hospital
Interconsulta: Duda diagnóstico, o derivación a estudio especializado.
Solicitud Estudios Complementarios.
Necesidad de Internación.
Medicación especifica
Hospital
(Contra referencia:
Respuesta Mail) CAPS
Devolución de interconsulta, con diagnóstico del profesional actuante.
Información del estudio complementario realizado.
Informe detallado para el control y seguimiento luego de la internación.
La etapa siguiente será conocer a través de un mecanismo de control, si la solución
planteada tuvo la respuesta esperada o no.
Por lo tanto, se sugiere la implementación de un conjunto de INDICADORES, para el
control de la gestión de los flujos de información, permitiendo determinar un primer
nivel de medición, para verificar cuanta información retorna o se pierde, y cuál es la
capacidad de respuesta del CAPS.
Esta acción se propone siguiendo la famosa máxima del Management Willian
Thomson, Lord Kelvin (1823-1907)
“No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se define”.
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Mediante los indicadores se permitirá conocer el estado y/o evolución del CAPS en un
momento determinado, proveyendo la información necesaria para la toma de
decisiones, y a su vez servirá de guía para saber:
En qué medida se cumplen los resultados deseados.
Por dónde se deben orientar las mejoras.
Siguiendo la línea de estudio trazada, y habiendo tomado como ejemplo para el
análisis de la gestión de los flujos de información a la médica generalista, se propone
un ejemplo de un indicador para su área.
FICHA TÈCNICA INDICADOR DE GESTION
A. Nombre: Porcentaje del retorno de información al CAPS
B. Tipo de indicador: Eficacia
C. Objetivo: Medir la eficacia en el retorno de los flujos de información del Hospital
E. Ferreyra al CAPS “Francisco Manuel Ortiz”
D. Fórmula:
E. Unidad: Porcentaje del retorno de la información
F. Expresión conceptual: Expresa la información que permite evaluar el grado de
retorno de la información de los pacientes derivados del
CAPS al Hospital E. Ferreyra en el tiempo estipulado
G. Responsable: Médica generalista
H. Meta: se persigue el cumplimiento en un rango del 95 al 99%
I. Periodicidad: Mensual
J. Instrumento de lectura: planilla de registro mensual
En la figura 5.12 se deja reflejada en la FICHA TÈCNICA los datos enunciados
precedentemente, la misma se utilizará como herramienta para realizar el
seguimiento y control de los flujos de información que retornan al CAPS, y en base a
% del retorno de información = Cantidad de fichas médicas que retornar al CAPS x 100
Total de fichas medicas derivadas al hospital
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los resultados obtenidos se podrá trabajar para generar planes de acciones que
permitan mejorar la situación.
Figura 5.12. Ficha técnica gestión de procesos Fuente: Elaboración propia
Aclaración: esta propuesta de mejora podría ser implementada en el resto de los
CAPS logrando el primer avance hacia una integración de la información entre los
diferentes actores de la cadena de suministro.
5.6.2 RED DIGITAL INTERACTIVA
Esta segunda alternativa de solución a largo plazo, consiste, en la creación de una red
digital interactiva que permita la conectividad entre los 11 CAPS y los Hospitales, así
como también la implementación de la Historia Clínica Digital que pueda establecerse
como el Sistema Único de Registro Digital en dicho sistema, con el propósito de
brindar un mejor nivel de servicio al sistema. A continuación se describe de manera
general, la propuesta entendiendo que la misma llevaría un estudio más detallado y
con mayor profundidad. En esta oportunidad se pretende mostrar los primeros pasos
de esta iniciativa. .
Dando seguimiento a las mejoras planteadas, a continuación formulamos e
identificamos las actividades a realizar, la forma de realizar las mismas, las áreas
municipales que intervendrán, y algunas observaciones.
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Listado y breve descripción de las actividades
1-Creación del software de “Historia Clínica Digital”
En este paso se deberá digitalizar y codificar los datos de los pacientes, que
serán luego utilizados para la generación de estadísticas por rangos. (Sexo,
edad, enfermedad, etc.)
2-Relevamiento de la información de cada paciente y creación de la base
de datos única.
Con esta actividad se relevaran datos de los pacientes registrados en cada uno
de los CAPS y en los Hospitales, para conocer la existencia o no de historias
clínicas duplicadas, triplicas etc., a los efectos de centralizar la información en
un solo registro.
3-Identificar y detallar en los CAPS y Hospitales los proveedores de
internet.
Se solicitara al área de compras de la Municipalidad de Necochea un detalle
de los proveedores de Internet de la Cadena de Salud Municipal. El trabajo se
realizará con el fin de tener una conectividad óptima entre todos los actores del
Sistema Salud Municipal, para conformar la red de Salud Pública.
4-Análisis del relevamiento de los proveedores de internet
La presenta actividad se realiza para controlar y detectar si existen múltiples
proveedores, la calidad de los servicios prestados y si sus costos son acorde a
los requerimientos, y en el caso que no se satisfagan las necesidades se
procederá a renegociar los contratos.
5-Relevamiento de los equipos informáticos y conectividad.
Existencia equipos informáticos, capacidad de memoria, antigüedad, calidad
de los mismos y todo otro dato de interés para la propuesta.
6-Capacitación para los profesionales y administrativos intervinientes en
el uso del Sistema Único de Registro Digital.
Durante la implementación de este nuevo sistema se contará con un soporte
técnico para la evacuación de dudas, consultas e inconvenientes surgidos de la
práctica.
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7-Capacitación en atención al público para los actores de los diferentes
niveles afectados al servicio de salud municipal (funcionarios,
profesionales, administrativos)
Se brindará la primera capacitación sobre el uso y manejo del software y con
posterioridad la capacitación sobre atención al público
A manera de agregado de valor a la propuesta planteada, se describen a continuación
dos escenarios posibles en los cuales se podrían desenvolver las actividades
indicadas anteriormente. Dichos escenarios se plantean como “Optimista” y
“Pesimista” en función del desarrollo de esas actividades planeadas. Asimismo se
indican las correlaciones existentes y la duración estimada.
En la figura 5.13 se detalla la división de tareas vinculadas al escenario Optimista, en
base a las actividades expuestas en los 7 puntos antes descriptos, el tiempo de 34
meses representa la sumatoria individual de las tareas pero no implica que este sea el
plazo del proyecto. Se incorporan al mismo las actividades A y B que fueron
realizadas con la primera propuesta de mejora, (sistema de notificaciones), por
considerarse una continuidad del mismo, y porque con esta etapa se pretende
optimizar a todo el sistema de salud municipal.
Figura 5.13. Tabla de actividades del escenario optimista Fuente: Elaboración propia
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Adicionalmente en la figura 5.14 se plasman la identificación de las acciones que se
deberán llevar a cabo, los responsables de las áreas comprometidas con la propuesta
los tiempos de ejecución, lugar a desarrollar las actividades, y recursos humanos
requeridos para tal fin.
Figura 5.14 Tabla Plan de trabajo del escenario optimista
Fuente: Elaboración propia
Para visualizar la correlación de las actividades descriptas en la figura 5.13 y cuales
son aquellas que se pueden llevar a cabo de manera paralela, se ha realizado el
camino critico de correlaciones representado en la figura 5.15 y señalado con líneas
en color rojo, se puede observar en la misma que las actividades A, D y E pueden
iniciarse al mismo tiempo sin que una influya en el avance de las otras actividades, y
que el plazo del proyecto se ajusta a 19 meses.
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Figura 5.15. Esquema Camino Crítico del escenario Optimista
Fuente: Elaboración propia
De igual manera que en el escenario Optimista se define a continuación en la figura
5.16 la información respecto al escenario Pesimista.
Figura 5.16. Tabla de actividades del escenario pesimista Fuente: Elaboración propia
Complementado en la figura 5.17, al igual que en la situación anterior, con datos
referidos a responsable, tiempo de ejecución, lugar y recursos humanos necesarios.
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Figura 5.17 Tabla Plan de trabajo del escenario pesimista
Fuente: Elaboración propia
La figura 5.18 muestra la correlación de las actividades descriptas en la figura 5.16 y
cuales son aquellas que se pueden desarrollar de manera paralela.
Se procedió de igual manera que en el escenario optimista, para visualizar la
correlación de las actividades descriptas en la figura 5.16 y señalar cuales son
aquellas que se pueden llevar a cabo de manera paralela, se ha realizado el camino
critico de correlaciones representado en la figura 5.18, señalado con líneas en color
rojo, se puede observar en la misma que las actividades A, D y E pueden iniciarse al
mismo tiempo sin que una influya en el avance de las otras actividades. A pesar del
planteamiento de un “escenario pesimista” se puede observar que el plazo del
proyecto se ajusta a 19 meses de la misma manera que en el escenario optimista, esta
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situación se da porque la actividad de “crear el software” absorbe el tiempo de las
actividades adicionadas “G y H”.
Figura 5.18. Esquema Camino crítico del escenario pesimista
Fuente: Elaboración propia
Con respecto a la Lista de Actividades, y al diseño del Esquema Correlaciones de
Actividades, realizamos algunas aclaraciones que se exponen a continuación:
Algunas actividades detalladas podrán ser realizadas en forma paralelas.
El Esquema de correlaciones de actividades presentado se realiza al solo
efecto demostrativo de cómo se pretende ejecutar el trabajo
El esquema no contiene tiempos mínimos ni máximos. Solo identifica
actividades, su duración individual, y la secuencia fijada.
Los tiempos finales estipulados para el fin de obra no tienen un rigor científico,
por ende son ficticios, y son sumatorias de los tiempos individuales fijados
arbitrariamente para cada tarea al solo efecto ilustrativo.
De esta manera, se da por realizado el cuarto objetivo específico planteado para el
trabajo.
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CAPITULO Vi
CONCLUSIÓN
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6.1. CONCLUSIÓN
Cuando se comenzó este estudio se plantearon tres interrogaciones a modo de guía
para confrontar las futuras problemáticas, preguntas que a continuación se
transcriben:
¿Cuál es el estado de situación de la gestión de la información en el
CAPS “Francisco Manuel Ortiz”?
¿Existe un modelo de Gestión integral de los flujos de Información?
¿De existir, cumple con sus objetivos?
La carencia de un modelo de Gestión Integral de los Flujos de Información del CAPS,
genera dificultades y/o demoras a la hora de requerir alguna búsqueda de datos,
porque primero se debe averiguar la fuente, luego requerir la información deseada al
responsable, esperar su respuesta, determinar la calidad de la información, etc.
A la luz de los resultados obtenidos en esta investigación, se infiere que existe un gran
potencial para generar mejoras al Sistema de Gestión de los Flujos de Información del
CAPS “Juan Manuel Ortiz”, y por lo tanto aumentar la calidad de la información que se
puede obtener, y emplearla para perfeccionar a su vez la toma de decisiones,
obteniendo así por apalancamiento de uno sobre el otro, un doble efecto positivo.
Es así como se propone la ejecución del Sistema de Notificaciones para mejorar la
accesibilidad y trazabilidad de la información, y una propuesta más ambiciosa a largo
plazo como generar una Red Interactiva Digital.
Se entiende que la implementación de estas mejoras en la gestión de los flujos de
información del CAPS “Francisco Manuel Ortiz” permitirá a los profesionales
intervinientes conocer con precisión sin importar la localización del sector de atención,
la evolución de su paciente, las prácticas realizadas, remedios recetados, etc.
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Por otra parte permitirá la realización de estadísticas, para ser utilizadas como
herramientas para la generación de información relevante.
Esta información posibilitará tener un menor margen de error en la toma de decisiones
en materia de salud pública municipal, y por lo tanto se podrán cumplir los objetivos
con mayor efectividad.
Otra ventaja de informatizar los procesos, unificar toda la información de los
profesionales del CAPS, y realizar la red interactiva entre todos los actores actuantes
en el servicio de salud pública municipal, es la rapidez en la búsqueda de la
información.
También la informatización permitiría relacionar los datos almacenados, pudiendo
todos los actores del CAPS acceder a la información requerida al momento de atender
al paciente, y además poder procesar, almacenar o consultar un mayor volumen de
datos de una forma ordenada y veloz
Teniendo en cuenta el universo de posibilidades narradas hasta ahora, el apoyo en el
pensamiento sistémico para sostener que una intervención en alguna parte del
sistema, traería consecuencias en otras partes del mismo. Por lo tanto informatizar el
sistema de gestión de los flujos de información, posibilitaría a los profesionales de la
salud intervinientes y a las máximas autoridades municipales poseer en el momento
oportuno información confiable y fiable, para ser utilizada en la toma de decisiones,
generando una acción positiva que se replicaría por todo el sistema.
En la figura 6.1 se refleja lo expuesto precedentemente, mostrando como las mejoras
impactan de manera positiva en todo el sistema
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Figura 6.1. Relación causa-efecto de Variables en la gestión de los flujos de información Fuente: Elaboración propia
A modo de cierre se muestra en la figura 6.2. como serían los beneficios que traería a
la Cadena de Suministro de Salud de la Municipalidad de Necochea, contar con un
adecuado sistema de gestión de los flujos de información, con personal idóneo y
capacitado y con una actitud pro-activa hacia la mejora continua.
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Figura 6.2. Dinámica del sistema- escenario Optimista
Fuente: Elaboración Propia
Para poder potenciar los beneficios antes mencionados el Sistema de Gestión de los
flujos de Información debería ser sometido al control permanente, a los efectos de
seguir mejorándolo y adaptándolo de forma continua a los tiempos modernos, así
mismo es recomendable capacitar a todos los actores intervinientes como otra forma
de mejorar la organización, y por lo tanto adquirir un mayor capital intangible para la
organización como es generar conocimiento propio.
Estas sugerencias tienen el propósito de buscar la mejora en la calidad de las
prestaciones de los servicios, la atención a los contribuyentes y la obtención de una
mayor eficiencia y eficacia en el sistema CAPS y por ende en toda la Cadena de
Suministro de Salud Municipal.
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