pronto wash - lavando coches del mundo

8/16/2019 Pronto Wash - Lavando Coches Del Mundo

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El caso de LACC número 108-S09 es la versión en español del caso de HBS número 9-108-037. Los casos de HBS se desarrollan únicamente parasu discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena odeficiente.

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F . A S I S M A R T I N E Z J E R E Z

K A T H E R I N E M . M I L L E R

Pronto Wash: Lavando los coches del mundo aritmo de tango

Sergio Kompel recorrió su oficina a todo lo largo. Mientras hojeaba el grueso memorándum decolocación privada que esbozaba el plan de crecimiento a siete años para ProntoWash, la compañía

de lavado de coches y “servicios de detailing” que había cofundado en el año 2001. Al tiempo que leía,Kompel tarareaba distraídamente una tonada que ascendía de los pisos inferiores. Las oficinas deProntoWash estaban ubicadas en el Paseo La Plaza, un complejo que también alojaba varios localespara espectáculos, propiedad de la familia Kompel. El edificio se había convertido en punto deencuentro muy estimado por los aficionados al teatro en Buenos Aires y, como siempre, hervía deactividad. Era la 1:00 p.m de la tarde, hora en la que por lo menos un grupo de teatro comenzaba aensayar para la primer función de la tarde.

En el estacionamiento ubicado en el sótano del Paseo La Plaza, Sergio Kompel y socios instalaronel primer ProntoWash. La empresa atrajo muy rápidamente un círculo de clientes asiduos. Hacia elaño 2007, ProntoWash comprendía una red de operaciones, fueran propiedad de la compañía ofranquiciadas, que se extendía a 20 países del mundo entero. Cada uno de los franquiciados recibía elapoyo de un franquiciado regional, el que a la vez se apoyaba en un franquiciado maestro nacional, y

éste reportaba a ProntoWash International (PWI). En unos cuantos días más, durante la convenciónde dueños de franquicias maestras, Kompel presentaría el plan de expansión de la compañía; elevento se llevaría a cabo en “Justo Corrientes”, un restaurante de comida argentina ubicado en PuertoMadero, barrio de moda en la capital del país.

El director general estaba seguro de que los dueños de franquicias maestras aprobarían conentusiasmo las metas agresivas de la empresa. No obstante, también advertía que ProntoWash nopodría mantener el mismo crecimiento vertiginoso aplicando las mismas políticas improvisadas quela habían guiado durante sus primeros años. Los franquiciados necesitaban un enfoque más cohesivoy una estructura para asimilar el modelo de expansión. Según Enrique Mallea, director ejecutivo de lacompañía, el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard (BSC) por las iniciales en inglés),concepto desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, podría ser la herramienta queProntoWash necesitaba. Kompel reconoció que la boleta podría ser relevante para implementar la

estrategia a un nivel regional, pero dudaba de que se la pudiera utilizar con cada uno de losfranquiciados. El cuadro de mando se utilizaba ante todo como herramienta de la alta dirección, yhasta donde Kompel sabía, ninguna empresa jamás había intentado aplicarla al nivel de lasoperaciones mismas.


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Kompel revisó una vez más las cifras del memorándum, corrió escaleras abajo y atravesó las bambalinas atestadas de la Sala Pablo Neruda. Las notas de otra canción lo acompañaron hasta llegara su carro donde se encontraría con Mallea para dirigirse a almorzar. “Mi familia jamás estaría deacuerdo conmigo”, pensó, sonriente. “Y sin embargo, ProntoWash se parece mucho al negocio de los

espectáculos. Es necesario tener una visión común para que funcione. Tenemos un públicoesperando. Los franquiciados son los cientos de actores del reparto.-”

El negocio del lavado de coches

De acuerdo con cálculos del año 2007, el mercado global del lavado de coches tenía un valor de100 mil millones de dólares. En América del Norte nada más, los clientes gastaban cerca de 24 milmillones de dólares al año en más de 100,000 establecimientos comerciales del ramo. 1 No obstante, lamayoría de las compañías eran negocios pequeños; más aún, a menudo eran operadores en solitario.Sólo unas cuantas firmas poseían establecimientos en muchos lugares. Lo usual era que estas firmasgozaran de muy escaso reconocimiento de marca e hicieran inversiones mínimas para renovar su

tecnología. En ciertos países, el sector tenía fama de evadir impuestos y recurrir a prácticas pocoprofesionales, además de padecer por la falta de lealtad y confianza de sus clientes.

Un número significativo de personas evitaban significativamente la industria, prefería lavar suspropios vehículos en la acera frente a sus hogares. El resto escogía una de entre varias opciones deservicio profesional. El lavado mediante autoservicio suministraba al usuario instalaciones y equipocomo mangueras, trapos y aspiradoras para interiores (activadas previa inserción de monedas), paraque él mismo lavara su vehículo. El lavado automático limpiaba el vehículo mediante chorros de agua aalta presión o equipo y cepillos mecánicos; en variantes de este tipo de servicio profesional, el clientedesplazaba su coche a través de un túnel, o lo montaba encima de una banda sin fin, o lo estacionabaen una bahía, para que el equipo automático lo mojara y frotara. En el servicio completo automático,un empleado limpiaba manualmente el interior del vehículo. Los “servicios dedetailing”(mantenimiento de la pintura, eliminación de rayones y limpieza profunda de alfombras)

eran propios de establecimientos especializados, boutiques de autos, gasolinerías, y de unas cuantasempresas que enviaban personal a los hogares de sus clientes para hacer tal tipo de labores.

Todas las formas de lavar autos, incurrían en un costo monetario para los consumidores y lesquitaba tiempo libre de sus tardes, vacaciones o fines de semana.. Muchos lavados de carros tambiéntenían un costo para el medio ambiente. A lo largo de la década de los años noventa del siglo XX y aprincipios del siglo XXI, un número creciente de comunidades en Estados Unidos y en otros paísespropusieron que se prohibiera el lavado doméstico de coches, a causa del enorme desperdicio deagua que implicaba. En el años 2002, una sequía motivó la prohibición de lavar coches o banquetas enla ciudad de Nueva York.2 Se tomaron medidas parecidas en Londres en el año 2006, y en Ankara,Turquía, en el año 2007.3 Además, científicos y activistas ambientales manifestaron su preocupaciónpor el efecto nocivo de los químicos disueltos en el agua utilizada al lavar coches en casa o en

1 “Industry Overview,” International Car Wash Association, http://www.carcarecentral.com/pgRenderPage.asp?PagePruuid =%7B331F9E62-5B6B-4713-B9AE-AA8D416B95B5%7D&Type=site (consultado el 10 de octubre de 2007).

2 Corey Kilgannon, “By the Drop and by the Gallon,” The New York Times, 31 de marzo de 2002, www.factiva.com (consultado el10 de octubre de 2007).

3 Valerie Elliott and Lewis Smith, “Tough curbs on water use as drought hits Britain,” The Times, 16 de mayo de 2006,www.factiva.com (consultado el 10 de octubre de 2007); “Ankara water ban begins,” Turkish Daily News, 21 de mayo de 2007,www.factiva com (consultado el 10 de octubre de 2007).


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establecimientos profesionales; el nonylfenol, por ejemplo, un compuesto que se encuentra enalgunos jabones para coche, es perjudicial para la vida marina silvestre. 4

Historia de ProntoWash

ProntoWash comenzó a gestarse a principios del año 2001, la vez que Sergio Kompel y AlanPacker, su socio empresarial, decidieron hacer un alto en una gasolinería del barrio porteño deMataderos, para cargar combustible. Kompel recordó:

En el estacionamiento de la gasolinería vimos un hombre transportando dos cubetas y uncajón de trapos dentro de una carretilla. Con estas herramientas lavó un coche entero encuestión de minutos. A juzgar por la expresión en el rostro del automovilista, parece que elhombre recibió también una propina generosa por sus servicios. Mientras observábamos, elhombre lavó varios coches más en lo que los propietarios hacían compras en la gasolinería o enla pequeña tienda de abarrotes, ubicada al lado.

Los socios salieron de Mataderos con el tanque de gasolina lleno, el auto bien lavado y la ideainicial para el negocio de ProntoWash.

El primer establecimiento de ProntoWash abrió en noviembre del año 2001, en mitad de una delas peores crisis económicas en la historia de Argentina. Agobiado por una deuda nacional a la alza yuna recesión interminable, el gobierno decretó un límite mensual de 1.000 pesos argentinos a losretiros bancarios, medida que se conoció como “el corralito.” La medida provocó asedios a lasinstituciones bancarias, actos de protesta masivos, en ocasiones violentos, e inestabilidad política.5 Pese a estas condiciones, Kompel y Packer siguieron invirtiendo en ProntoWash. Hacia el año 2003, elnegocio tenía más de 40 puntos de venta en siete países, y obtuvo más de 2 millones de dólares eningresos en toda la red. Para el año 2007, ProntoWash operaba exitosamente en Estados Unidos,América Latina, el este de Europa y Asia; los ingresos de toda la red se habían elevado a 38 millonesde dólares anuales.

Durante este lapso, la modalidad de servicio de la empresa atravesó por cambios deconsideración. Las primeras operaciones de ProntoWash consistieron en estaciones portátiles delavado, inspiradas en el servicio que los socios presenciaron en Mataderos. Los clientes dejaban suscoches en un estacionamiento (a menudo, de un centro comercial, un parque de diversiones, unaeropuerto o de oficinas corporativas), donde ProntoWash había instalado una estación de servicio.Después de efectuar sus actividades y diligencias usuales, los clientes regresaban al estacionamientopara recoger, ya limpios, sus vehículos. Si así lo deseaban, podían dejar las llaves del coche con elempleado de ProntoWash para que también lo limpiara por dentro.

Todas las herramientas y suministros que el personal necesitaba para brindar un serviciocompleto iban dentro de una carretilla azul y amarilla, llamada “carrito de lavado”, diseñada porMiki Friedenbach para ProntoWash (ver el Anexo 2). El empleado desplazaba su carrito de lavado,con forma ovoide, de coche en coche dentro del estacionamiento del socio comercial de ProntoWash,fuera una tienda minorista u oficinas corporativas. En el año 2003, el carrito de lavado ganó el Premiode Diseño otorgado por el Centro Metropolitano de Diseño de Buenos Aires (CMD). Asimismo, su

4 Katy Human, “Household chemicals showing up in streams; Caffeine, cleansers and hormones could harm ecosystems,”Chicago Sun-Times, January 27, 2002, www.factiva.com (consultado el 10 de octubre de 2007). See also “Aquatic Life Criteria forNonylphenol,” U.S. Environmental Protection Agency, http://www.epa.gov/waterscience/criteria/nonylphenol/(consultado el 10 de octubre de 2007).

5 F. Asís Martínez Jerez and James R. Dillon, “Musimundo,” HBS No. 9-105-036, p. 2.


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aspecto estético y claramente moderno llamó la atención del Museo de Arte Moderno de BuenosAires (MAMBA), que adquirió uno para su colección permanente.

Además de ser rápido y cómodo, el modelo de ProntoWash fue uno de los más favorables a la

ecología dentro del sector. Rocío a baja presión removía el polvo del vehículo, y la “lociónmilagrosa”, que el personal utilizaba para pulir la carrocería, era biodegradable y no producíaespuma. Los paños de microfibras utilizados en el servicio se enviaban a una empresa de lavadoindustrial con elevados estándares ecológicos, a fin de ser aprovechados nuevamente. Además,ProntoWash gastaba un mínimo de agua (un litro) en cada lavado. A comparación, los autoserviciosconsumían de 60 a 100 litros, y los servicios automáticos llegaban a gastar hasta 300 litros en cadalavado. En parte debido a sus procedimientos ecológicos, ProntoWash obtuvo permiso para abrirestablecimientos en varias ciudades que habían prohibido las operaciones convencionales de lavado(ver el Anexo 3).

Conforme ProntoWash fue expandiéndose, la compañía acrecentó la sofisticación de sus servicios.El lavado básico consistía en lavar a mano la carrocería y los cristales con la loción milagrosa, secarlosmanualmente con paños de microfibra, y limpiar cuidadosamente las llantas. El servicio premium

incluía encerado manual y la aplicación de una capa que protegía la superficie de rayos ultravioletaperjudiciales. El “servicio de detailing” se encargaba de remover sustancias más difíciles de limpiar,como savia, insectos incrustados y brea. Asimismo, para la limpieza de los interiores, se brindabandiversos niveles de servicio a precios diferentes. En Estados Unidos, el servicio básico exterior costaba18 dólares; el servicio premium, $32; y el servicio al detalle para remover residuos de tratamientodifícil, $68 (ver el Anexo 4).

Además de servicios personalizados y menú de precios, ProntoWash desarrolló el concepto del“AutoSpa” (ver el Anexo 5). Al igual que los carritos de lavado, los AutoSpas se emplazaron en losestacionamientos de centros comerciales y otros establecimientos con los que ProntoWash habíaentrado en relación. A diferencia, sin embargo, se asignó a los AutoSpas una sección de hasta 20lugares para estacionarse, y su estructura, semejante a una tienda de campaña, otorgó mayorvisibilidad a la marca ProntoWash. En ciertos establecimientos de ProntoWash, los AutoSpas también

brindaron servicios especializados, a saber: eliminación de rayones, aplicación de impermeabilizantesy restauración de faros. El AutoSpa se propuso “crear una experiencia agradable de servicio, quehaga que la gente se sienta mejor consigo misma y con sus coches recibiendo […] atenciónpersonalizada, además de un servicio de calidad superior”.6

A fines del año 2006, ProntoWash comenzó a equipar con PDAs algunos de sus puntos de ventaen Estados Unidos y Argentina. Los PDAs permitieron a los empleados captar información detalladaacerca de los clientes al momento de la transacción y en el lugar en donde ésta se efectuaba. Seutilizaban las placas del coche para identificar a los clientes en el sistema PDA. Una vez que elnúmero de las placas ingresaba al sistema, los operarios podían utilizarlo para consultar lastransacciones anteriores del cliente. El sistema también proponía una oferta de servicio en base alhistorial del cliente. Estos datos permitían al punto de ventas de ProntoWash emprender accionescomerciales más proactivas, y posibilitaban que la compañía llevara un registro del desempeño en

base a criterios diversos. ProntoWash constató que la implantación del PDA contribuyó a acrecentarla satisfacción del cliente, además de aumentar el ticket promedio.

Alan Packer, director de operaciones, señaló en el año 2007, que la compañía seguía explorandonuevas posibilidades de innovar. “Estamos muy al pendiente de las tendencias”, explicó. “En virtuddel éxito reciente de varias franquicias que se enfocan en clientes comerciales, el mercado corporativoes ahora una de nuestras prioridades fundamentales.”

6 “Holding ProntoWash”, memorándum confidencial de colocación privada, septiembre del año 2007.


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Una compañía argentina con visión global

ProntoWash fue una compañía global casi desde sus inicios. En el año 2002, unos cuantos mesesdespués de la inauguración de las operaciones en Paseo La Plaza, Packer procedió a desarrollar la

primera operación internacional de la empresa, en Brasil. Después, durante ese mismo año,ProntoWash empezó a echar los cimientos de su negocio en Estados Unidos, abriendo un punto deventa en Boca Ratón, Florida. A medida que la compañía abría establecimientos en todo EstadosUnidos, se fue haciendo necesario crear una unidad, ProntoWash International (PWI), parasupervisar funciones centralizadas tales como desarrollo del concepto, definición de procesos, ydiseño del mercadeo.7 A mediados del año 2003, PWI ofreció su primera franquicia, en Puerto Rico.El nuevo arreglo contractual propició la aceleración del crecimiento y extendió los alcances de lacompañía al mundo entero. En 2007, PWI firmó un acuerdo de franquicia con la Liga Árabe, unconsorcio de 18 países del Medio Oriente y el norte de África, y con el Grupo Al Wazzan, con centrode operaciones en Kuwait.

La estructura de franquicias maestras (ver el Anexo 6), contribuyó a que la compañía desarrollarasu base de clientes existente y siguiera expandiéndose hacia nuevos mercados. Al entrar a un nuevo

país o región, PWI se asociaba con un dueño de franquicia maestra y tomaba parte en la operacióncomo propietario del 0% al 100%. En el año 2007 sostuvo relaciones con franquicias maestras en untotal de 20 países (ver el Anexo 7).8 PWI retuvo el control de la propiedad en Argentina, Brasil yEstados Unidos. La compañía también planeaba una participación de aproximadamente el 30% ensus operaciones en China y España (ver el Anexo 8).

Cada franquicia maestra tenía derecho a abrir operaciones, fueran de su propiedad ofranquiciadas. Por lo general, el dueño de la franquicia maestra escogía la opción de abrir operacionesde su propiedad en mercados donde era posible mantener toda una serie de puntos de venta. Enforma alterna, los dueños de la franquicia maestra a veces abrían operaciones de su propiedad, a finde desarrollar un nuevo mercado, y más tarde, las vendían a otros franquiciados individuales. En lamayoría de las regiones, el porcentaje de las operaciones propiedad de la franquicia maestra era del20% al 30%. A medida que las franquicias maestras construían una red de operaciones, sobre todo enpaíses grandes, en ocasiones organizaban el territorio en varias franquicias subregionales.

PWI brindaba apoyo a las franquicia maestras en diversas formas de importancia. En paísesnuevos, por ejemplo, colaboraba para que los formularan planes de expansión, contrataran ycapacitaran gerentes, obtuvieran permisos de gobiernos locales y nacionales, y construyeran puntosde venta. Asimismo, PWI se encargaba de desarrollar nuevos equipos, productos, y tecnologías.

Como contraprestación a los servicios brindados por PWI y a los derechos exclusivos sobre elterritorio, cada franquicia maestra pagaba a ProntoWash una suma neta inicial. También pagabamensualmente un porcentaje de las regalías, que variaba según fuera el número y los ingresos de lasoperaciones en su propio territorio. Por último, la franquicia maestra compraba a ProntoWash lossuministros y el equipo necesario para mantener activas sus operaciones.

Las franquicias maestras apoyaban de manera parecida a los franquiciados individuales. Cadauno de ellos compraba un “kit” de arranque, integrado por la estructura para instalar un AutoSpa,

7 PWI dividió sus operaciones en tres compañías: ProntoWash SA–Panamá, que posee todas las marcas registradas deProntoWash, las patentes de diseño y los derechos de autor; ProntoWash SA–Argentina, que funge como el franquiciatariomundial del sistema y como estructura de apoyo a las operaciones; y PWHQ SA–Argentina, que diseña y suministra todo elequipo y el material para lavar.

8 Esta cifra no incluye los acuerdos de franquicias maestras firmados con la Liga Árabe y Eslovaquia, cuya apertura se habíaprogramado para antes de que el año acabara.


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carritos de lavado y otros materiales; además, pagaba una cuota inicial a la franquicia maestra. En losucesivo, el franquiciado entregaba a la franquicia maestra cierto porcentaje mensual de las regalías ycubría el costo de los suministros y el equipo. Las operaciones de ProntoWash gozaron de aceptaciónentre los franquiciados debido a la brevedad del plazo necesario para abrir un negocio, los bajos

costos de arranque, y el elevado rendimiento de la inversión. Montar un AutoSpa tardaba menos deuna semana, y la mayoría de los franquiciados eran capaces de recuperar la inversión inicial en unlapso de 15 a 24 meses. El promedio de los franquiciados percibía utilidades equivalentes entre el18% y 22% de los ingresos brutos.

Tanto PWI como la franquicia maestra brindaron a los franquiciados individuales apoyo continuoen las operaciones y la comercialización, el aseguramiento de la calidad, en productos y suministros.Por ejemplo: en países donde PWI tenía participación de control en las operaciones de la franquiciamaestra, PWI llevaba a cabo una evaluación de cada punto de venta a partir de las aportaciones delfranquiciado y un asesor de campo. Estas revisiones ayudaron al franquiciado a mejorar larentabilidad de su negocio y, al mismo tiempo, permitieron a la empresa monitorear la calidad delservicio prestado en cada punto de venta (ver el Anexo 9). Asimismo, PWI efectuó auditorías noprogramadas, envió compradores misteriosos sin previo aviso a establecimientos específicos, e instaló

cámaras de circuito cerrado en los AutoSpas. Tales medidas permitieron a la compañía asegurarse deque se cumplían las prácticas fundamentales, por ejemplo: que la información ingresaraadecuadamente a los PDAs y que un establecimiento abriera y cerrara a la hora prevista. Y a fin deasegurarse de que se brindara la misma propuesta de valor en toda la red de franquicias, PWIrealizaba revisiones periódicas entre los dueños de las franquicias maestras.

PWI se esforzó por brindar un servicio uniforme también en las secciones de la red donde no teníaparticipación en las operaciones de la franquicia maestra. Para conseguir esto, la compañía ofreció alos futuros franquiciados maestros que habían firmado una carta de intención, un curso decapacitación de dos semanas en Buenos Aires o en Florida. Una vez que el dueño de la franquiciamaestra firmaba el contrato, PWI enviaba un gerente de operaciones para que asistiera en lacapacitación de la alta dirección de tal franquicia y la pusiera en condiciones de comenzar a operar.De igual manera, PWI realizaba evaluaciones continuas en la franquicia después de su inauguración.Además, dio instrucciones a los dueños de franquicias maestras para que llevaran a cabo sus propiasauditorías en los puntos de venta, enviaran compradores incógnitos a cada establecimiento einstalaran cámaras de circuito cerrado en los AutoSpas, a fin de que PWI pudiera monitorearlos adistancia.

La convención de dueños de franquicias maestras en Puerto Madero

El director general Kompel tenía grandes ambiciones para ProntoWash. El equipo de dirección dela empresa, esperaba aumentar en forma muy considerable el tamaño y el alcance de la red defranquicias durante los siguientes siete años, e incrementar la proporción de las operacionespropiedad de PWI. La firma de auto lavado, planeaba abrir franquicias en 21 nuevos estados y así

aumentar los punto de venta de 323 a 5,429 alrededor del mundo El plan de crecimiento preveía quelos ingresos anuales prácticamente se duplicaran en los años venideros, pasando de 38 millones dedólares en el año 2007 a 62 millones de dólares en el año 2008 respectivamente, para llegar a cerca de748 millones de dólares en el año 2014. Durante el mismo lapso, la compañía tenía el plan de abrirfranquicias en otros 21 países y elevar el número de los puntos de venta mundiales de 323 a 5.429 (verel Anexo 10).

PWI gozaba de la ventaja de ser una de las primeras marcas en el sector del lavado de coches, engran medida fragmentado. Los procedimientos favorables a la ecología que aplicaba se avinieron bien


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con sus socios comerciales, fueran centros comerciales o cadenas como Wal–Mart y Carrefour.Asimismo, la compañía tenía planes para desarrollar su mercado negocio a negocio mediantealianzas con clientes, tales como compañías de servicios postales, de alquiler de automóviles, yagencias vendedoras de coches. “En otras palabras”,Kompel dijo, “ProntoWash cuenta con todas las

características para llegar a ser el Starbucks del mercado internacional de lavado de autos. Y parahacer realidad esta visión, lo que necesitamos es un sistema de gestión del desempeño”.

A medida que el negocio se iba expandiendo por todo el mundo a un ritmo que dependía más ymás en el esquema de las franquicias, los directivos de la empresa, les parecía mas difícil garantizar laexcelencia operativa y la uniformidad en toda la red. Aunado a ello, cada punto de venta deProntoWash poseía su propia identidad, lo cual dificultaba medir y comparar el desempeño. Laubicación, el tamaño y el tipo de los estacionamientos donde ProntoWash operaba diferíangrandemente. Un establecimiento ubicado junto a un gran centro comercial suburbano era un negociomuy diferente al establecimiento emplazado en el estacionamiento de un corporativo o de unaeropuerto. Kompel explicó:

Hemos tenido dificultades para medir el desempeño de las operaciones individuales.

Hemos visto, por ejemplo, que los puntos de venta ubicados en un entorno económico ycompetitivo estable duplican su desempeño, e incluso más, en un lapso muy breve, gracias acambios en la gerencia. Pero por otra parte, también hemos visto que, a veces, cuando cambianel franquiciado o la gerencia de un establecimiento, el efecto es negativo en el desempeñofinanciero, aun si se mantienen los mismos procesos comerciales y operativos.

Los diversos factores que entraban en acción en cada establecimiento de ProntoWash, dificultabanlas tentativas de la matriz para medir el desempeño de una unidad. Al estar por celebrarse en unoscuantos días más la convención de dueños de franquicias maestras, el equipo de dirección queríadecidirse por un sistema para gestionar el desempeño, a aplicarse en el futuro. De camino alrestaurante Justo Corrientes, donde tendría lugar la convención, Kompel y Mallea reflexionaron sobrela información que el sistema tendría que comunicar a los ejecutivos y a los franquiciados. “Comomínimo, tenemos que saber si el desempeño de una operación es mediocre, o si está logrando su

potencial pleno”, dijo Mallea. “El desempeño de un establecimiento depende por completo deldesempeño de sus gerentes”, añadió Kompel. “Independientemente de la herramienta gerencial queescojamos, ésta tendrá que hacer énfasis en la comunicación de los conocimiento “soft”, de modo quecada franquiciado pueda aplicar la información a su propio punto de venta.”

Los socios también compartieron su preocupación por supervisar la red creciente deestablecimientos para lavar coches. Todas las operaciones de ProntoWash usaban las tecnologías,productos, y procesos comerciales de la oficina corporativa, pero muchas se manejaban bajo elesquema de la franquicia en países con prácticas de negocios de enormes diferencias entre sí. En vistade tales condiciones, ¿cómo podría ProntoWash asegurarse de que cada punto de venta en loindividual satisfacía los estándares fijados por la oficina central en Buenos Aires? ¿Cómo podríanlosdatos revelar si estas operaciones cumplían la visión, la estrategia comercial y las mejores prácticas deProntoWash? Y a fin de cuentas, ¿cómo podría saber el equipo de dirección si los nuevos

establecimientos y los ya en funciones añadían valor a la empresa? ¿Cómo podrían evaluar el sistemade franquicias en sí?

Kompel no estaba seguro de si habría alguna herramienta gerencial que pudiera permitir a PWIadministrar una red internacional de franquicias con eficiencia y productividad, y en apego alliderazgo y la cultura de la compañía matriz. “¿Cómo podremos seguir creciendo al mismo ritmo actual”,

pensó, “sin dejar por eso de entender la situación general de cada una de las operaciones en lo individual?¿Deberíamos aplicar un planteamiento tradicional de supervisión gerencial? ¿O es que podemos utilizartecnología como la de las cámaras de Internet e informes periódicos en base también al Internet, a fin de


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averiguar si estamos construyendo operaciones valiosas? ¿Deberíamos dejar a las franquicias emprendedoras laresponsabilidad de tener éxito, permitiendo que recurran a su propio estilo de liderazgo y a su propia energía enlos negocios?”

Circulando por la Avenida Libertador, los directores de ProntoWash analizaron las limitacionesde los actuales sistemas gerenciales. Los acuerdos a nivel de servicio (SLAs, las iniciales en inglés) ylas relaciones informales con las franquicias habían sido suficientes para sostener la organización,pero era posible que no fueran capaces de respaldar el plan ambicioso de crecimiento de la compañía.Packer fue el primero en proponer que se recurriera al cuadro de mando integral. Mallea apoyó lapropuesta con mayor determinación incluso, después de conversar con David Norton, uno de losinventores del concepto, durante un evento realizado por la Organización de Presidentes Jóvenes(YPO, las iniciales en inglés). Según sus partidarios, el cuadro de mando integral asiste a la empresasen la medición de aspectos no financieros del desempeño, como la satisfacción del cliente, y acoordinar esas áreas con la estrategia y metas de una compañía.

El cuadro de mando se utilizaba por lo común como herramienta para la alta dirección. PeroKompel y Mallea eran conscientes de que el sistema adecuado a ProntoWash tendría que incluir a los

dueños de las franquicias maestras, a los franquiciados individuales, y a los empleados en cada puntode venta. Durante el almuerzo, decidieron telefonear con Javier Pérez Álvaro, gerente de planeación ytecnología de ProntoWash, que había aprendido a usar el cuadro de mando durante un curso decontabilidad en el Programa de Maestría para Ejecutivos impartido por el IAE, una escuela denegocios de la localidad.

Cuando Pérez Álvaro les informó lo que sabía acerca del cuadro de mando, Kompel y Mallea sedieron cuenta de que no tendrían tiempo para desarrollar su propio modelo en los días que faltabanpara la convención de dueños de franquicias maestras en Puerto Madero. No obstante, los trescoincidieron en que era importante poner a prueba el concepto con los franquiciados, antes deintentar cualquier tipo de implementación. Por último, Pérez Álvaro propuso que se utilizara elcuadro de mando como ejercicio durante la convención, pidiéndole a los franquiciados que ellosmismos lo diseñaran. Ello ayudaría a la dirección a venderles la idea a las franquicias el dijo, y eso los

forzaría a asimilaran la estrategia general llegando a un entendimiento común con sus colegas.

Antes de regresar a la oficina, Kompel y Mallea telefonearon una vez más, ahora con Packer, paracomunicarle la idea de Pérez Álvaro.

—Suena magnífico —dijo Packer. —En realidad, éste podría ser un elemento adicional de lapropuesta de valor que ofrecemos a los franquiciados: un sistema que les permita entender y manejarsu negocio.

El equipo de dirección sintió la confianza de hallarse en el camino indicado hacia la preparaciónde un cuadro de mando personalizado, si bien muchos detalles de su aplicación debían debatirse aún.Durante los días que siguieron, Kompel preparó su exposición para la convención de dueños defranquicias maestras considerando algunas de las cuestiones que la boleta de ProntoWash tendría

que abordar. Una de sus principales inquietudes fue la complejidad de los conceptos utilizados en elcuadro de mando. Entonces pensó en Víctor, el franquiciado del garaje en el Paseo La Plaza, unapersona enfocada al servicio que había aprendido en las calles cuanto sabía. Kompel estabaconsciente de que, al igual que Víctor, a muchos franquiciados apenas habían concluido lapreparatoria, cuando mucho. Se preguntó cómo haría ProntoWash para hacer accesible a operarios delínea como éstos una herramienta como la boleta. ¿Cómo se debería recopilar la información? ¿Cuántoanálisis se debería asignar a la alta dirección, cuánto a los dueños de franquicia, y cuánto a los operarios delínea? ¿Se debería ligar la boleta a los incentivos para el empleado? En caso afirmativo, ¿en qué forma?


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Anexo 1 Type of Car Wash Used Most Often, 2002 (United States)

Fuente: Estudio de la Asociación Internacional de Lavado de Coches acerca de los hábitos y actitudes

del consumidor, 2002, p. 4.

En casa: 43%

Servicio completo,sólo exterior,o lavado automáticoestacionario: 43%

Autoservicio: 14%


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Anexo 2 El carrito de lavado de ProntoWash

Fuente: www.prontowash.com.

Anexo 3 Comparación de los servicios de lavado de coches

Servicio completo —60 a 100 litros(15 a 30 galones)

Servicio automático — 150 a 300 litros(40 a 80 galones)

ProntoWash — 1 litro

(1 cuarto de galón)

Lavado eficientePoca eficiencia y ningún control del

proceso de lavadoFavorable a la ecología y cuidado

del coche

Es necesario llevar el coche al sitioen donde será lavado

Es necesario llevar el coche al sitio endonde será lavado

No es necesario llevar el coche aningún lado

Se pierde tiempo Rapidez El servicio se lleva a cabo mientrasel cliente atiende sus asuntos

Considerable desperdicio de aguay energía eléctrica; se necesitan áreasespeciales de desagüe

Considerable desperdicio de agua yenergía eléctrica; se necesitan áreasespeciales de desagüe

No se desperdicia ni agua nienergía eléctrica; las áreas de lavadopermanecen secas y limpias

Riesgo de que el vehículo searayado, a causa de la reutilización delos suministros

Riesgo de que el vehículo sea rayado,a causa de la fricción provocada por lamaquinaria

Máxima protección del cochegracias a que los suministros sondesechables

Fuente: Documentos de la compañía.


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Anexo 4 Menú de servicios de ProntoWash

Servicios básicos y servicio al detalle

Servicio al detalle de lujo



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Anexo 5 Un AutoSpa de ProntoWash


Anexo 6 Estructura de las franquicias

ProntoWashInternacional

Master Fr.1-n

Master Fr.1-n

Master Fr.1-n

Master Fr.1-n

Master Fr.1-n

Master Fr. Regional

Sub Región1-n

Fr.1-n

Fr.1-n

Pr.1-n

Pr.1-n

Fr.1-n

Sub Región1-n

Fr.1-n

Fr.1-n

Pr.1-n

Fr.1-n

Pr.1-n

Fr.1-n

Pr.1-n

Master Franquicias

(País o Regiones de Países)

Sub Regiones en

Grandes Países

Puntos de Venta

Franquiciados o Propios



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Anexo 7 Mapa de las franquicias de ProntoWash

Anexo 8 Estructura corporativa y de propiedad de ProntoWash

Compañía tenedora de las acciones

Franquiciatario maestro

PW International

PWSA PWHQ

Franquicias maestras

PW EstadosUnidos

PW MedioOriente Árabe PW

GuatemalaPW Panamá

PWRepúblicaDominicana

PW Argentina PW Colombia PW Honduras PW Paraguay PW Rumania

PW Brasil PW Costa Rica PW Kazaquistán PW Perú PW Eslovaquia

PW España PW Ecuador PW México PW Portugal PW Venezuela

PW China PW Moldavia PW Puerto Rico

21 nuevasfranquiciasmaestras



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14

Anexo 9 Muestra de la forma de evaluación

La evaluación en el punto de venta consiste en un sistema de calificaciones en verde, amarillo yrojo para diversas mediciones. La calificación en verde significa que se cumplen los estándares. La

calificación en amarillo significa que se necesitan un plan de acción y una junta de seguimientodespués de un mes. La calificación en rojo indica que es necesario un cambio radical y una nuevaevaluación dos semanas más tarde. PWI se reserva el derecho de cancelar el contrato con elestablecimiento que incurra en cierto número de calificaciones en rojo.

Peso Cali ficación

0.1El técnico o el gerente no usan los uniformes, o éstos se hallan

en malas condiciones

0.2Aspecto comercial general del punto de venta (artículo 4.1)

con calificación inferior a 5

0.3 Resultado final de los servicios con calificación inferior a 2

0.4 Uso de productos no certificados por el franquiciatario

0.5 Uso de herramientas no autorizadas por el franquiciatario

0.6 Lleva a cabo, dentro del establecimiento, actividades onegocios no autorizados por el franquiciatario

0.7No satisface los requisitos legales en cuanto a permisos,

impuestos y personal

1.1Técnicos: uniforme completo (1), limpio y en buenas

condiciones (1) y limpio (1) 33

1.2Técnicos: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado,

anillo y accesorios) (2) 22

1.3Gerente: uniforme completo (1), limpio y en buenas


1.4Gerente: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo

y accesorios) (2) 22

1.5Unidades móviles completas, en buenas condiciones (3) y

limpias (2) 55

Total en imagen general 15

2.1Técnicos: uniforme completo (1), limpio y en buenas


2.2Técnicos: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado,

anillo y accesorios) (2) 24

2.3Gerente: uniforme completo (1), limpio y en buenas


2.4Gerente: arreglo personal (cabello, barba, reloj, calzado, anillo

y accesorios) (2) 24

2.5Unidades móviles completas, en buenas condiciones (3) y

limpias (2) 54

Total en imagen general 20

3.1Sigue el procedimiento para usar la toalla de microfibra

(pasos: humedecer, mojar, lavar y secar) 33

3.2Lava el vehículo siguiendo los procedimientos correctos de 5

pasos de las secciones y aplica los productos como se indica 33

3.3Lleva a cabo correctamente el procedimiento para limpieza de

interiores (cepillo, aspiradora, tablero, vestiduras, etcétera) 33

3.4

Lleva a cabo correctamente los detalles finale s (frota y limpia

las ventanas, seguros, interiores y las ventanas por dentro,

purificador del aire, etcétera) 3

3

3.5Sigue los procedimientos para todos los servicios premium y

especiales 33

3.6Calificación final de todos los servicios realizados (calidad y

comentarios del cliente) 45

Total en procedimientos y calidad del servicio 20

Comentarios

1.Imagen general del punto

de venta

3. Procedimientos y calidad

del servicio

2. Proceso de ventas

(revisarlo detalladamente,

paso a paso, siempre que sea

necesario)

0. Artículos evaluados en

rojo franco


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4.1Aspecto comercial general del punto de venta (hay

banderines, material de promoción, caseta, etcétera) 1010

4.2El material publicitario y de promoción está en buenas

condiciones (2) e instalado debidamente (1) 33

4.3Hay folletos a la disposición (2), y la tarjeta de

retroalimentación del cliente está disponible y se utiliza (1) 3

3

4.4Están disponibles y se utilizan las bolsas para desperdicios (1)

y la tarjeta de retroalimentación (1) 22

4.5Se utiliza la lista de precios correcta (1) y el cartel con el menú

está en buenas condiciones (1) 22

Total en material de promoción y marca 20

5.1 Están organizadas y limpias 2 2

5.2Los cargadores de baterías están correctamente ubicados, sin

que pongan en riesgo la seguridad 11

5.3 Hay casilleros disponibles, uno para cada técnico 1 1

5.4 Uso del f iltro de agua y de la unidad para proporcionarla 3 3

5.5Productos, materiales e inventario de refacciones están

disponibles en la cantidad recomendada 33

Total en bodega y área de almacenamiento 10

6.1

Hay por lo menos un PDA disponible en cada establecimiento

y se lleva a cabo la sincronización diaria 4 4

6.2

Se cumplen las disposiciones de recursos humanos (reuniones

semanales, jerarquías, comisiones y capacitación de nuevos

técnicos, etcétera) 5

5

6.3 Utilización del procedimiento para administrar existencias 1 1

6.4Se cumplen, monitorizan y transmiten al equipo el plan y las

metas de ventas5

Total de administración 15

Verde Amarillo Rojo

Calificación 100-80 79-50


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Evolución de ProntoWash 2002-2007

Performance de ProntoWash 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Países 3 7 13 17 20 22Puntos de Venta 19 42 84 152 231 323Servicios (000) 204 580 1,074 1,822 2,647 3,856Total Ingresos de la Red (USD 000) $ 735 $ 2,435 $ 6,226 $ 12,392 $ 21,708 $ 37,787

Nuevos Países Argentina Puerto Rico Perú RumaniaRep.

DominicanaLiga Árabe

(1)Brasil Ecuador México Kazakhstán Paraguay EslovaquiaUSA Colombia Venezuela Moldavia España

Portugal Cos ta Ri ca H ondurasPanamá

Guatemala

ProntoWash

Evolución 2002-2007 y Crecimiento Proyectado 2008-2014(evolución)

(1) incluye 18 países: Kuwait, E miratos Árabes Unidos, Qatar, Omán, Bahrein, Yemen, Arabia Saudita, Argelia, Egipto, Irán, Iraq, Jordania,Líbano, Libia, M arruecos, Sudán, Siria y Túnez.

1942

84

152

231

323

3

7

13

17

20

22

0

5

10

15

20

25

0

50

100

150

200

250

300

350

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Po ints of Sale C ount ries

7352,435

6,226

12,392

21,708

37,787

204 5801,074

1,822

2,647

3,856

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Total Network Revenues(USD 000)

Services (0 00)

Puntos de Venta

Países

Crecimiento proyectado de ProntoWash 2008-2014

Performance Proyectada de PW 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Países 25 28 31 34 37 40 43Puntos de Venta 601 1,109 1,747 2,489 3,338 4,326 5,429Servicios (000) 5,323 10,318 16,524 23,894 32,051 41,413 51,720Total Ing re so s d e la Red (US D 000 ) $ 62,38 6 $ 12 4,099 $ 211 ,632 $ 315,5 92 $ 4 37,69 4 $ 58 0,417 $ 747, 797

601

1109

1747

2489

3338

4326

5429

2528 31

3437

40 43

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Points of Sale

Countries

62,386124,099

211,632

315,592

437,694

580,417

747,797

5,323

10,318

16,524

23,894

32,051

41,413

51,720

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Total Network Revenues(USD 000)

Services (000)

Puntos de Venta

Países

Total Ingresos de la Red (USD 000)

Servicios (000)

Anexo 10 El crecimiento de ProntoWash

Fuente: documentos de la compañía

pronto wash - lavando coches del mundo

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