prof. becerra mba 2001 dirección estratégica manuel becerra, ph.d. instituto de empresa

Prof. BecerraMBA 2001

Dirección Estratégica

Manuel Becerra, Ph.D.Instituto de Empresa

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Agenda

Introducción Evolución del área de dirección

estratégica La estrategia como la explicación

última del éxito de la empresa ¿Cómo se pueden desarrollar

estrategias efectivas? Curso: estructura, formalidades y

expectativas

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Evolución del área de estrategia

Hasta los 50´s: el trabajo del líder 60´s: planificación y crecimiento 70´s: modelos de portfolio y cuota de

mercado 80´s: estructura del sector y

posicionamiento 90´s: desarrollo de recursos y

competencias 2000´s: velocidad, tecnología, RH,...

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Análisis externo

Análisis del entorno Análisis del sector Identificación de grupos

estratégicos Análisis de los factores claves del

éxito Previsiones futuras

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Análisis del entorno

Economía Tecnología Gobierno Demografía Sociedad

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Análisis del sector

Análisis tradicional de un sector: estructura y conducta competitiva

El modelo de las cinco fuerzas (Porter)

Utilización del modelo para el desarrollo de la estrategia

Ideas básicas, extensiones y limitaciones

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Previsiones futuras

Oportunidades y amenazas (DAFO) Escenarios posibles

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Tipos de Estrategias

Genéricas (Porter) De crecimiento De entrada En sectores en declive

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Estrategias genéricas

Ventaja competitiva

Alcancede la

estrategia

Liderazgoen costes

Liderazgoen costes

en un segmento

Diferenciación

Diferenciaciónen un segmento

Nicho

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Estrategias de crecimiento

PRODUCTOS

Penetración

Desarrollode mercados

Desarrollode productos

Diversificación

NuevosExistentes

MERCADOS

Existentes

Nuevos

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Estrategias de entrada

Control total- Desarrollo interno- Adquisiciones y fusiones

Control parcial- Joint venture- Franquicias- Licencias

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Estrategias de salida

Liderazgo Nicho Cosecha Venta Liquidación

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Análisis Interno

Análisis de las actividades de la empresa- La cadena de valor- Otras configuraciones: servicios y mediadores

Posicionamiento estratégico Análisis de recursos y habilidades

claves El modelo clásico Porteriano frente al

modelo de habilidades claves

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Cadena de valor

Infraestructura y Administración

Recursos Humanos

Tecnología

Políticas de Compras

Logística de entrada

Operaciones Distribución Marketing Servicio Post-venta

M

A

R

G

E

N

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Otras configuraciones de valor

Empresas mediadoras: infraestructura, gestión de la relación con el cliente y servicios.

Empresas de servicios: muchas variedades en torno a la resolución de problemas

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Análisis de recursos

Recursos tangibles, intangibles y humanos.

Valoración de los recursos:- alcance de la ventaja competitiva- mantenimiento de la ventaja- apropiación de la ventaja

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El modelo económico-Porteriano

Competencia a nivel de productos/mercados

Importancia del sector Posicionamiento como la clave de la

estrategia: costes y diferenciación Construcción de barreras de

entrada y de movilidad Modelo estático y defensivo

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El modelo de habilidades

Competencia a nivel recursos Importancia fundamental de la

habilidades y el aprendizaje Desarrollo y empleo de recursos

estratégicos como clave de la estrategia

Modelo dinámico, pero ambiguo

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Estrategia corporativa

Razones para diversificar Estudios empíricos sobre la

diversificación Modelos para el análisis de la

estrategia corporativa

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Razones para diversificar

Efectos positivos posibles:- economías de escala- transferencia de habilidades clave- bloquear competidores- integración vertical- reducción del coste de capital- reestructuración: compra-venta de empresas

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Razones para diversificar

Razones neutrales- malos resultados en negocios centrales- reducción de riesgos- uso de exceso de tesorería

Razones negativas- costes de agencia: intereses personales de los ejecutivos

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Estudios empíricos

Economía Finanzas Estrategia:

- artículo de Porter- otros estudios econométricos

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Modelos para el análisis de la estrategia corporativa

Las matrices de gestión de cartera Los tres “tests” de Porter: atractivo

del sector, coste de entrada y mejora conjunta

Actividades de la oficina matriz: gestión de cartera, reestructuración, transferencia de conocimientos y coparticipación (sinergias).

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La internacionalización

¿Por qué internacionalizar? El éxito de la empresa

multinacional Globalización de la estrategia El papel de la oficina central El proceso de globalización

estratégica

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¿Por qué internacionalizar?

Buscar nuevos mercados Conseguir recursos claves Crear economías de escala Dar servicio a clientes globales Responder a competidores

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Claves del éxito

Tener un arma que los competidores no poseen: ventaja competitiva

La ventaja debe ser transferible al nivel donde se compite: la subsidiaria

La mayor ventaja actual de la multinacional es su capacidad de acumular y utilizar conocimiento más rápidamente a través de una estrategia globalizada

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Matriz de actividadesA

ctiv

idad

es

Zonas geográficas

I&DComprasProducción - Producto A - Producto BEnsamblajeMarketing - Producto - Precio - Promoción - Publicidad

A B C D E

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Estrategia multidomésticaA

ctiv

idad

es

Zonas geográficas


A B C D EX XX X X X X

X X X XX X X X XX X X X X

X X X X XX X X X XX X X X XX X X X X

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Act

ivid

ad

es

Zonas geográficas


A B C D EXX

XX

X X

X XX XX X X X XX X

Estrategia global

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Tipos de estrategia internacional

Estrategia Global

Estrategia Transnacion

al

Estrategia Multidomésti

caLocalización

Coo

rdin

ació

n

Baja Alta

Baj

aA

lta

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Estructura y estrategia

DivisionesPor

productos

Matriz o Por Centros

de Excelencia

DivisiónInternacional

DivisionesPor areas

Ventas internacionales

Nu

m. p

rod

uct

os

Baja Alta

Baj

oA

lto

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