proceso productivos[1]

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PROCESOS PRODUCTIVOS II COMPLETO 2004.doc 1/1 01/08/2004

APUNTES DE

PROCESOS PRODUCTIVOS II

del Ingeniero

Jorge Mara BUCCELLA

con la colaboracin del Ingeniero

Daniel Alfredo LPEZ

Edicin: Abril 2004

Universidad Nacional de CuyoEscuela Superior de Comercio "Martn Zapata"

3 ao del PolimodalOrientacin: Produccin de Bienes y Servicios

Mendoza, Junio de 2004


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Procesos Productivos II Ing. J. M. BUCCELLA y D. A. LPEZ


PRLOGO

Cuando tom el dictado de las asignaturas a las que la Escuela Superior deComercio "Martn Zapata" me permiti acceder, me encontr con un gran vaco debibliografa adecuada al nivel del Polimodal. No es que no hay bibliografa, la hayabundante, buena y regular, pero exige de los alumnos un gran esfuerzo de bsqueda yseleccin de los temas requeridos. Bsqueda a la que no estn ni acostumbrados ni

preparados.Esa razn fue la que me tent en escribir estos apuntes y los otros para Tecnologa

del Control (Matemtica Aplicada, Electricidad y Magnetismo, y Tecnologa del Control); ypara el Curso de Fsica para el proyecto P.IN.O. (preuniversitario).

Este ltimo ao sum su importante colaboracin el Ing. Daniel Alfredo Lpez queaport informacin adicional que yo no contaba.

El resultado es este "Apuntes de Procesos Productivos II" que ponemos a laconsideracin de ustedes, nuestros alumnos del tercer ciclo de la modalidad Produccinde Bienes y Servicios. No contiene todo lo deseado y, con seguridad, si contiene errores,pero esperamos que con las observaciones, sugerencias y correcciones que nos haganllegar se pueda ir puliendo y completando.

Muchas gracias por la paciencia.

Mendoza, 27 de abril de 2004Ing. Jorge Mara Buccella

[email protected]

BIBLIOGRAFIA

Sistemas de produccin RiggsTecnologa Industrial I y II Mc. Graw HillEl control de produccin Burbidge

Las Operaciones de produccin- SchroederIntroduccin al Estudio del Trabajo - O.I.T.Tecnologas de Gestin - Alicia B. Cortagerena y Claudio F. Freijedo - Ediciones MacchiResolucin de problemas y toma de decisiones, Manual de Aplicacin.-

Kepner Tregoe - Princeton Research Press

INDICE

Unidad 1: a- PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOSI- Introduccin ........................................................................ 5II- Definiciones ....................................................................... 5III- Objetivos ........................................................................... 5IV- Programacin por camino crtico - CPM - PERT .............. 6

IV.a - Fijacin del objetivo ............................................ 6IV.b - Listado de tareas ................................................ 6IV.c - Diagrama de precedencias ................................. 6IV.d - Nocin del Camino Crtico .................................. 7IV.e - Intervalos y mrgenes ........................................ 8IV.f - Estimacin de tiempos ........................................ 9IV.g - Anlisis del evento final ...................................... 9


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Unidad 1: a- PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS (cont.)IV.h - Diagrama calendario .......................................... 10IV.i - Diagrama de carga .............................................. 10IV.j - Aceleracin del proyecto ..................................... 11IV.k - Control y evaluacin del proyecto ...................... 12IV.l - Diagramas de Gantt o de barras ......................... 12

Unidad 1: b- ESTUDIO DEL TRABAJOI- Introduccin ......................................................................... 15

I.a - El estudio del trabajo como medio directo deaumentar la productividad ............................................ 15I.b - Utilidad del estudio del trabajo .............................. 15I.c - Las tcnicas de estudio del trabajo y surelacin mutua ............................................................. 17I.d - Procedimiento bsico para el estudio del trabajo 18I.e - Cmo se descompone el tiempo total invertidoen un trabajo ............................................................... 19

II - La medicin del trabajo .................................................... 20

Unidad 2 - EVALUACIN ECONMICA DEL SISTEMA PRODUCTIVOI- Introduccin ........................................................................ 23II- El valor econmico del tiempo ........................................... 23

II.a - El clculo de intereses ........................................ 24II.b - El descuento ........................................................ 25II.c - Los crditos bancarios cuotificados ..................... 25

III - Costos, Ingresos y Beneficios .......................................... 26IV - Evaluacin econmica ..................................................... 29V- Inversiones ......................................................................... 29

V.a - Desarrollo de proyectos de inversin .................. 31V.b - Organizacin para el desarrollo de proyectos

de inversin .................................................................. 33VI - Evaluacin del proyecto ................................................... 33VII - Aportes del Control de Produccin .................................. 35

Unidad 3 - LA PRODUCCINI- Introduccin ......................................................................... 37II - La funcin de produccin .................................................. 37III - Objetivos de la funcin produccin .................................. 37IV - Las actividades de produccin ........................................ 38V - El planeamiento y el control de la produccin .................. 38

V.a - Herramientas de planeamiento del procesoproductivo .................................................................... 38

V.b - El control y la medicin de la produccin ........... 39VI - La funcin de produccin en distintas organizaciones .... 39VII - El diseo del proceso productivo en los diferentes

sistemas tpicos de produccin ................................... 39VIII - El abastecimiento .......................................................... 39

VIII.a - Compras .......................................................... 39VIII.b - Administracin de stocks ................................. 40

IX - Control de calidad ........................................................... 40X - La ingeniera de fbrica .................................................... 40

X.a - Mantenimiento .................................................... 40


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Unidad 3 - LA PRODUCCIN (continuacin)X.b - Higiene y seguridad industrial ............................. 40

XI - La funcin financiera ....................................................... 40XI.a - Objetivos de la funcin financiera ...................... 41XI.b - Decisiones de inversin y financiamiento .......... 41XI.c - Los elementos de la gestin financiera ybancaria ....................................................................... 42

XII - La gestin comercial y de ventas ......................... 42XII.a - Objetivo de la gestin comercial y de ventas .... 43

Unidad 4 - ORGANIZACIN DE PLANTAS DE PROCESOI - Introduccin ........................................................................ 45II - Identificacin ...................................................................... 45III - Tipos de instalacin .......................................................... 46IV - La distribucin de las instalaciones .................................. 47V - La influencia de la distribucin en el control de produccin 50VI - El flujo y los diagramas de flujo ........................................ 51VII - El flujo y el control de produccin .................................... 52VIII - La distribucin flexible de las instalaciones .................... 53

Unidad 5: LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOSI - Introduccin ......................................................................... 55II - Las relaciones con el personal ........................................... 55III - Funciones y criterios ......................................................... 56IV - La productividad en la empresa ....................................... 56

IV.a - Recursos a disposicin de la empresa ............... 56IV.b - Cometido de la direccin .................................... 57IV.c - La productividad de los materiales ..................... 58IV.d - La productividad del terreno y de los edificios,de las mquinas y de la mano de obra ........................ 59IV.e - Productividad de la empresa .............................. 59

Unidad 6 - RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONESI- Introduccin ......................................................................... 61II- Anlisis de situaciones ....................................................... 61

II.a - Preguntas de anlisis de situaciones .................. 62III- Anlisis de problemas ....................................................... 62

III.a - Preguntas de anlisis de problemas(Especificar) ................................................................. 62III.b - Preguntas de anlisis de problemas

(Desarrollar causas) ............................................................... 62IV- Anlisis de decisiones ...................................................... 63

IV.a - Preguntas de anlisis de decisiones ................. 63V- Anlisis de problemas potenciales .................................... 64Va- Preguntas de anlisis de problemas potenciales . 65


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Unidad 1: a- PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS

I- Introduccin:La planificacin, programacin y estudio de la carga son procesos ampliamente

utilizados en el control de la produccin y en la ejecucin y puesta en marcha deproyectos. Contribuyen a la planificacin eficiente y sistemtica de la secuencia detrabajos, pero mientras que la programacin se ocupa sobre todo de calcular los tiemposde iniciacin y terminacin de cada actividad en relacin con el cumplimiento del plan, elestudio de la "carga" se ocupa de la utilizacin eficiente de la capacidad y de ladeterminacin de fechas de entrega seguras.

La programacin y la carga son consideradas con frecuencia como partesespeciales del control de produccin, sin embargo tambin se pueden usar en otrosmbitos como el comercio, bancos, hospitales, deportes, hotelera, etc.

II- Definiciones:La programacin puede ser definida como la determinacin del momento y lugar en

que han de realizarse cada una de las operaciones necesarias para la elaboracin de unproducto.El estudio de la carga es el estudio de la relacin entre la carga de trabajo y la

capacidad de cada centro de produccin.Como vemos hay cierta superposicin entre ambos, porque al determinar el

momento y lugar en los que se ejecutar cada operacin debemos "cargar" a losrespectivos centros de produccin por lo que ambas actividades resultan inseparables. Ladiferencia est en los objetivos: la planificacin determina momentos y secuenciasmientras que la "carga" verifica la real capacidad y la mejor forma de usar los recursosdisponibles.

III- Objetivos:

El objetivo de la programacin es planificar la secuencia de trabajo, de manera quelos productos se terminen dentro del plazo previsto.

Los objetivos del estudio de la carga son:1. Minimizar los tiempos muertos de los operarios.2. Minimizar los tiempos muertos de las mquinas.3. Minimizar los tiempos auxiliares de las mquinas.4. Minimizar los tiempos de espera de los materiales.5. Contribuir a mantener un equilibrio entre carga, instalaciones y personal.6. Detectar productos y centros de produccin conflictivos.7. Aportar informacin bsica para la estimacin de plazos de entrega

precisos.Los cuatro primeros objetivos tienen relacin con el uso eficiente de los recursos,

aprovechando mejor la fuerza laboral, la potencia instalada, disminuyendo las mermas enlos materiales y optimizando los inventarios con la ventaja econmica que eso significa.

Los puntos 5 y 6 permiten uniformar la presin de trabajos pendientes o en cursocon los tiempos ociosos y descubrir en que puntos del circuito productivo la capacidadest excedida, o tenemos equipos innecesarios. Ello adems permitir tomar decisionessobre reformas, modernizaciones, reemplazos, eliminacin, etc. de equipos, herramientas,mquinas, vehculos, etc.

El punto 7 permite estimar mejor plazos de entrega e intercalar nuevos trabajos.Estas tcnicas son muy importantes en los planes de mantenimiento de industrias

madereras y metalmecnica y menos relevantes en la fabricacin en serie.


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IV- Programacin por camino crtico - CPM - PERTLos mtodos de programacin por camino crtico (CPM: critical path methode)

nacen en la dcada del '50. El proyecto "Polaris" origina en el ao 1958 el desarrollo delconocido como PERT (program evaluation and review technique) que adquiere relevanteimportancia.

Conceptualmente no hay una diferencia apreciable entre ellos y el procedimiento

para utilizarlos es el mismo y la diferencia estriba en los datos y en el resultado final.El CPM tiene como objetivo construir una curva de costos para el proyecto quesuministre el costo mnimo. Emplea tiempos estimados y se aplica, en general, paratareas conocidas. Por ejemplo construccin de casas, donde las tareas bsicas son lasmismas cambiando la magnitud y/o las formas.

El PERT tiene como objetivo determinar la duracin del proyecto y su probabilidadde realizacin en ese tiempo. Emplea tiempos probabilsticos y es til para tareas nuevaso aleatorias. Por ejemplo las tareas de mantenimiento donde se conoce realmente lamagnitud y tipo de tareas a realizar cuando se abren e inspeccionan los equipos.

Teniendo como finalidad PLANIFICAR, PROGRAMAR Y CONTROLARefectivamente la marcha de un proyecto, su fundamentacin se basa en la teora deredes.

IV.a - Fijacin del objetivo:Es el paso fundamental y bsico, debe fijarse tambin desde qu punto se

comienza a planificar. El objetivo debe ser claro, preciso y alcanzable, en l est implcitala fecha de finalizacin del proyecto.

IV.b - Listado de tareas:Las tareas o actividades necesarias para ejecutar el proyecto deben enumerarse

en forma clara y precisa y en el orden en que deben realizarse. Su discriminacin se haceen funcin del nivel donde se realice la planificacin. La ejecucin de una tarea para ciertonivel gerencial puede significar la realizacin de un proyecto para el sector ejecutante.Ejemplo: instalar compresores.

IV.c - Diagrama de precedencias:Dentro de un proyecto existen en general tareas que: a) hay que realizar antes que

otras; b) que deben realizarse simultneamente a otras; y c) tareas que pueden realizarseen cualquier momento, pero que deben estar listas en determinada fecha dentro delproyecto.Ejemplos: a) excavar la zanja antes del tendido de la caera,

b) tendido de caeras de distribucin elctrica junto con el montaje de unalosa,

c) fabricacin de artefactos para equipar el edificio.Aplicando la teora de redes (graphes) se indica esta situacin. Se representan con

flechas las tareas y con nodos los eventos (instantes de tiempo en que comienza otermina una tarea).

Precedencia: las tareas B, C y D (Fig. 1) no pueden realizarse sin habersecompletado la tarea A. Introduciendo el concepto de parcializacin puede ocurrir que endeterminado estado de ejecucin de la tarea A podra iniciarse la B.

Simultaneidad: las tareas B, C y D (Fig. 1) pueden realizarse en forma simultneao paralela.

Condicionamiento: para iniciar la tarea D deber estar lista la B, esto se indicacon una flecha de puntos llamada ficticia (dummy) de tiempo de duracin cero. (Fig. 2).


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En el grfico estndar los nodos se numeran y las tareas se sealan por el par denodos correspondientes. Cada tarea requiere un tiempo para ejecutarla que se indica conun nmero sobre la flecha que se establece en la unidad de tiempo utilizada en todo elgrfico (horas, das, turnos, etc.) Analticamente se indica como ti jel tiempo para realizarla tarea acotada entre los nodos i y j.

Para confeccionar el diagrama de flechas o precedencias, que no es necesariohacerlo a escala, es til emplear tres preguntas:

1) Qu tarea o tareas deben preceder inmediatamente a sta?2) Qu tarea o tareas pueden efectuarse simultneamente a sta?3) Qu tarea o tareas deben seguir inmediatamente a sta?

IV.d - Nocin del Camino Crtico:Cul es el mnimo tiempo en que puede realizarse el proyecto?Para respondernos a esta pregunta analizamos el grfico de precedencia de la

figura 3, donde ya est indicado para cada tarea el tiempo de duracin y que se harealizado de la siguiente forma:

Se asigna al nodo 1 la fecha inicial, o cero, y se recuadra este valor sobre elevento. Al evento sealado con el nodo 2 se llegar en el instante t = 0 + 2 = 2, por lotanto se recuadra el valor 2 sobre el nodo 2. Se observa que ste es el mnimo tiempo enque puede alcanzarse el evento y constituye por lo tanto el instante en que puedeniniciarse las tareas que parten del nodo analizado.

Haciendo lo mismo con el resto de las tareas llegamos por ejemplo al nodo 7. Se

advierte que a l llegan dos flechas indicando que las tareas 3-7 y 1-7 debenindefectiblemente estar realizadas antes de comenzar la tarea 7-9. Si bien debentranscurrir slo dos das para realizar la tarea 1-7, hay que tener en cuenta que a partir del

3

2 4 5A

B

C D

Fig. 2

1 2 4

3

5

A

B

C

D

Fig. 1

Figura 3

220

4

7

1110

2 5 8

3 6 9

(20)

12 (15)

2

2

2

1

1

3

3

3

3

4 4

4

6

8

9

32 (12)

14 (14)

10 (10)

2 (3)

6 (9)

5 (6)

0 (0)

1 (1)


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evento 3 hay que esperar nueve das para efectuar la tarea 3-7, y si sta puede iniciarseen t = 1 (nodo 3) terminar en t = 1 + 9 = 10; siendo la fecha ms temprana en que puedeiniciarse 7-9, este valor 10 se recuadra en el evento 7.

Es decir que de todos los caminos posibles para llegar a un evento se elige elmayor, que ser el instante ms temprano en que pueden iniciarse las tareas siguientes, yse recuadra sobre el evento.

Lo antes dicho podemos resumirlo en el siguiente mtodo:a) Asignar la fecha de iniciacin cero al primer evento, valor que se recuadra sobreel mismo.

b) Se exploran los nodos sucesivos asignando a cada uno el valor que resulta desumar al nmero que figura sobre la flecha que se dirige hacia l, la fecha ms temprana(recuadrada) que figure en el nodo de donde parte la flecha.

c) En aquellos nodos donde convergen varias flechas, se repite para cada una deellas el procedimiento indicado en b) y se elige el mayor valor de todos, recuadrndolosobre el nodo.

d) Al llegar al ltimo nodo se obtendr el tiempo mnimo del proyecto.Una vez completado el barrido de izquierda a derecha se proceder a realizarlo de

derecha a izquierda con el mtodo siguiente:

e) Asignacin de la fecha de terminacin del ltimo evento obtenido en el punto d) yse la pone entre parntesis sobre el nodo.f) Se exploran los eventos precedentes asignando a cada uno el nmero que

resulte de restar del valor encerrado entre parntesis sobre el evento hacia el que sedirige la flecha el que figura sobre ella (la duracin).

g) En aquellos nodos donde parten varias flechas, se repite para cada una elprocedimiento anterior eligindose el menor valor. Este instante representa la fecha mstarda en que puede tener lugar el evento y se lo coloca sobre el nodo entre parntesis.

Siendo el valor recuadrado la fecha ms temprana, y que est entre parntesis lams tarda, es evidente que si ambas son coincidentes no hay tolerancia para que ocurraese evento y se tiene entonces un evento crtico.

La tarea que figura entre dos eventos crticos no admite ninguna demora en su

ejecucin ya que sta se reflejara en la fecha final del proyecto; tenemos as una tareacrtica. Las otras tareas que admiten elasticidad en su realizacin son las llamadas nocrticas.

La sucesin ordenada de tareas crticas determina un camino, el de mayorduracin, entre el comienzo y la terminacin del proyecto y se lo denomina caminocrtico. En la figura 3 se lo indica con un trazado grueso.

IV.e - Intervalos y mrgenes:Si indicamos con Te la fecha ms temprana y con Ta la ms tarda, la diferencia

entre ambas, que se denomina intervalo de flotamiento, es:I.F. = Ta- Te

y mide la tolerancia que puede admitirse para iniciar las tareas que parten del eventoconsiderado sin alterar la fecha final del proyecto.

Para la tarea i-j se define el margen totalcomo:M.T. = Taj- Tei- tij

recordando que tijes la duracin de la tarea i-j. Este margen total indica el tiempo mximoque puede demorarse una tarea sin afectar la fecha final.

Por su parte el margen libre expresa la elasticidad de una tarea sin modificar lafecha ms temprana del evento subsiguiente:

M.L. = Tej- Tei- tij


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Dado que los eventos crticos tienen un intervalo de flotacin nulo, y las tareascrticas tienen mrgenes tambin nulos, ste puede ser un criterio para la determinacindel camino crtico.

Los intervalos y mrgenes nos permiten diagramar el proyecto en formaeconmica. Por ejemplo es posible que una tarea requiera menos recursos siprolongamos su duracin.

IV.f - Estimacin de tiempos:El mtodo PERT formula para cada tarea tres estimaciones de tiempo:Tiempo optimista (to) tiempo que se empleara en efectuar la tarea en las

condiciones ms favorables.Tiempo normal (tn) tiempo en condiciones normales de trabajo, tiempo que dicta la

experiencia. Debe estimarse en forma independiente de los dems.Tiempo pesimista (tp)tiempo en realizar la tarea en condiciones desfavorables.Para adoptar un valor se considera que la duracin de cada tarea se distribuye

segn una ley de distribucin de probabilidades. En esta ley los tiempos optimista ypesimista son los extremos y el normal su valor ms probable o moda.

El promedio de las tres estimaciones, o valor medio (que no tiene porqu coincidircon el tiempo normal), se denomina tiempo esperado (te) que, de acuerdo con ladistribucin mencionada, est dado por:

te= 1/6 (to+ 4 tn+ tp)Tambin debe obtenerse la variancia que en este caso est dada por:

2op2

t 6

tt

e

=

y da la situacin de los valores extremos con respecto al valor medio.Estos valores se tabulan en la siguiente forma:

TAREA to tp tn te 2

Utilizando los tiempos esperados se realiza un nuevo diagrama de flechas donde,en general, los tiempos aparecern con valores decimales, obtenindose un tiempo totalque se considerar valor medio de duracin del proyecto y que, conjuntamente con lavariancia nos permite analizar el evento final.

IV.g - Anlisis del evento final:Sabemos cul es el valor medio de la duracin del proyecto; cules son las

probabilidades de que ese sea el tiempo de ejecucin del proyecto?Si contamos con un gran nmero de tareas se puede aplicar el teorema central del

lmite que establece que la duracin total del plan se distribuye segn la ley de Gauss.

Esta distribucin tendr un valor medio igual a la suma de los valores medios de lastareas crticas, y una variancia igual a la suma de las variancias de esas tareas. Esevidente que el valor medio tendr una probabilidad del 50%.

Para calcular la probabilidad que tiene cualquier otro tiempo de ejecucin sedetermina la variable reducida:

eT

e

TTZ

=


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y se entra en la curva (o tabla) de distribucin normal obtenindose la probabilidadbuscada. Puede hacerse tambin el proceso inverso, fijar la probabilidad y obtener eltiempo de duracin.

IV.h - Diagrama calendario:

Es un diagrama de flechas hecho a escala de tiempos. Para construirlo se unen enuna lnea todas las tareas crticas y en forma paralela las no crticas, indicando con trazocontinuo la duracin efectiva de la tarea y con trazos el margen disponible (Figura 4).

IV.i - Diagrama de carga:De hecho cada tarea necesita, aparte del tiempo, mano de obra, materiales,

equipos, inversiones, etc. Si queremos determinar la mano de obra, por ejemplo,indicamos sobre cada flecha la cantidad de operarios. Suponiendo que todas las tareas

no crticas se inician en la fecha ms temprana, se suma la cantidad de mano de obra

diaria y, con la acumulada, se traza el diagrama de carga de mano de obra en funcin delos das (Curva 1, figura 5). Se hace lo mismo para las tareas no crticas comenzando en

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 das

Figura 5 - Diagrama de carga

Personal

Curva 1

Curva 2

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 das

Figura 4 - Diagrama calendario

7 9 10 1131

6

55

22

4 4

8

6

8


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la fecha ms tarda (Curva 2, figura 5). El nmero total de mano de obra no cambiar,pero s cambiar su distribucin a lo largo del tiempo.

Lo mismo puede hacerse para todos los tems que requieran las tareas delproyecto. Las dos curvas limitan la disponibilidad del recurso. La zona entre ellas permiteanalizar las situaciones intermedias.

IV.j - Aceleracin del proyecto:

Es, a veces, necesario reducir el tiempo del proyecto. Para ello habr que invertirrecursos (dinero, mano de obra, etc.) y es lgico que deberemos actuar sobre las tareascrticas. Hay algunas que no permiten su aceleracin y, de las que lo permiten, algunasresultan ms barato acortarlas que otras.

Debemos tener a la vista tambin las tareas no crticas pues, debido a la reduccindel tiempo de una tarea crtica, puede cambiar el camino crtico e interesar a otras tareasque no lo eran en el proyecto inicial.

Para visualizar el conjunto construimos la Tabla de Reduccin.

TABLA DE REDUCCIN

TareasDuracinestimada(das)

Costoestimado

Tiempomnimo deejecucin

Incremento delcosto por dade reduccin

Crtica

Subcrtica

Nocrtica

Al tiempo mnimo se lo conoce como tiempo "crash"En base a los datos de la tabla podemos trazar la curva de costo-duracindel

proyecto (Curva 1, figura 6). Evidentemente el costo aumentar a medida que reducimosel tiempo de duracin del trabajo.

Por otra parte la demora en completar el proyecto puede significar tambinmayores costos: amortizaciones, lucro cesante, arrendamientos, aumento de los costos

Curva 1

Curva 2

Curva 3

Costos

13 14 15 16 17 18 19 20 21 das

Figura 6 - Curvas de costo-duracin


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de los materiales, etc. Tales aspectos podemos ponerlos en el mismo grfico (Curva 2,figura 6).

Estas dos curvas tienen como resultante la tercera (Curva 3, figura 6) queestablecer, en general, la duracin del proyecto para costo mnimo. No obstante podrjugarse an con las tareas no crticas para una mayor reduccin del costo total. Una tareano crtica que se retarde puede ser ms econmica, no afectando la duracin total delproyecto y abaratndolo.

IV.k - Control y evaluacin del proyecto:Una vez realizado el plan del proyecto se impone llevar un control estricto de su

marcha introduciendo los valores reales en los grficos mantenindolo actualizados. Antecualquier modificacin se debern recalcular para continuar realizando optimizaciones otomando decisiones para corregir los desvos y/o aprovechar la situacin real.

Es muy conveniente registrar las alteraciones ocurridas, con sus causales yconsecuencias, ya que esto podr ser tenido en cuenta cuando se deba realizar otraprogramacin, o cuando se den las mismas condiciones en otro momento del proyecto.

IV.l - Diagramas de Gantt o de barras:El mtodo del camino crtico es bastante complejo y los grficos no son fciles de

interpretar para quin no est preparado para ello. Por otra parte algunos proyectos sonbastantes sencillos como para no requerir de un mtodo tan sofisticado para suplanificacin.

Una forma simple de presentar la planificacin para los niveles gerenciales, eldirectorio, accionistas, periodistas y/o pblico en general es el diagrama de Gantt. Estediagrama es una planilla que tiene una columna con la descripcin de las tareas y variasque establecen un esquema en escala de tiempos.

TAREAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Excavacin decimientos

Armado decolumnas

Llenado decimientos

Levantado deparedes

Llenado de

columnasArmado de vigas

Etc. ...

Programado

Realizado

En ejecucin


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En la fila donde est la descripcin de cada tarea se indica con una barra laejecucin de la misma comenzando en la columna de la fecha prevista para su inicio yterminando en la columna de la fecha estimada de terminacin. En algunos casos seindican sobre la barra los recursos necesarios para realizarla.

El seguimiento del proyecto puede indicarse con barras paralelas de otro color otrazo que indique el momento de inicio y terminacin real de cada tarea. De esta forma sepuede indicar los desvos e inclusive sealar modificaciones adoptadas en funcin de la

marcha del proyecto.El diagrama de arriba mostrara el programa total de tareas del proyecto y tambin

un estado de avance al da 10. El encargado del seguimiento debera sealar los motivosde los desvos y las medidas correctivas adoptadas. Por ejemplo: llovi mucho el da 5 yno se pudo trabajar, por ello se contrat ms albailes para acortar el tiempo de levantarlas paredes. Eventualmente se puede informar la variacin en el costo y en la duracintotal del proyecto que puede ocurrir.


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CUADRO I - MEDIOS DIRECTOS DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Mtodo Finalidad Medios Costo Rapidez de

losresultados

Mejoramientoposible

Papel del estudiodel trabajo

1. Idear nuevos

procedimientos bsicoso mejorarfundamentalmente los

existentes

Investigacin

bsicaInvestigacinaplicada

Instalacinexperimental

Eleva-

do

General-

mente variosaos

Sin limitacin

evidente

Estudio de mtodos

para facilitar eltrabajo en s y laconservacin en lafase de creacin

Inversindecapital

2. Instalar maquinaria oequipos ms modernoso de mayor capacidad,

o modernizar losexistentes

AdquisicionesInvestigacin del

proceso

Eleva-do

Inmediata-mente

despus dela instalacin

Sin limitacinevidente

Estudio de mtodosaplicado a la

disposicin de loslocales para facilitarel trabajo durante la

modernizacin3. Reducir el contenidode trabajo del producto

Investigacin delproducto

Estudio aplicadodel producto

Mejoramiento delos mtodos de

direccinEstudio demtodos

Anlisis del valor

Mdicoen

compa-racincon losanterio-

res

General-mente varios

meses

Limitado comoel que cabe

esperar de lossiguientes

Debe siemprepreceder la

accin previstaen dichosepgrafes

Estudio de mtodos(y su extensin:

anlisis del valor)para mejorar los

modelos y facilitaras la produccin

4. Reducir el contenidode trabajo del proceso

Investigacin delproceso

Instalacinexperimental

Planificacin delproceso

Estudio demtodos

Formacin de losoperarios

Anlisis del valor

Bajo Inmediata-mente

Limitado, perofrecuentementede gran trascen-

dencia

Estudio de mtodospara reducir eldesperdicio de

tiempo y esfuerzosuprimiendo del

proceso losmovimientosinnecesarios

Mejordireccin

5. Reducir el tiempoimproductivo (ya sea

imputable a la direccino a los trabajadores)

Medicin deltrabajo

Poltica de ventasNormalizacin

Estudio aplicadodel producto

Planificacin ycontrol de laproduccinControl demateriales

ConservacinplanificadaPoltica depersonal

Mejores condi-ciones de trabajoFormacin de los

operariosRemuneracin por

rendimiento

Bajo Tal vezlentos alprincipio,

peroacelerados

despus

Limitado, perofrecuentementede gran trascen-

dencia

Medicin del trabajopara investigar las

prcticasexistentes, localizar

el tiempoimproductivo y fijar

normas derendimiento para:

A. Planificar ycontrolar laproduccin

B. Utilizar lasinstalaciones

C. Controlar loscostos de la mano

de obraD. Establecersistemas de

remuneracin porrendimiento


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Unidad 1: b- ESTUDIO DEL TRABAJO

I- Introduccin:El estudio del trabajo ha sido elegido como instrumento principal para lograr el

aumento de la productividad. Se entiende como tal, genricamente, ciertas tcnicas, enparticular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar eltrabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todoslos factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el finde efectuar mejoras.

El estudio del trabajo, por tanto, est directamente relacionado con laproductividad, puesto que sirve para obtener una produccin mayor a partir de unacantidad de recursos dada, manteniendo constantes o aumentando apenas lasinversiones de capital.

Durante muchos aos se conoci al estudio del trabajo con el nombre de estudiode tiempos y movimientos(time and motion study), pero actualmente, con el desarrollode la tcnica y sus aplicaciones a una muy amplia gama de actividades, se estima que tal

denominacin es demasiado restrictiva.

I.a - El estudio del trabajo como medio directo de aumentar la productividad:Son muchos los factores que intervienen en la productividad de cualquier empresa,

su importancia vara de acuerdo con la naturaleza de las actividades y dependen unos deotros. Hay varias tcnicas para aumentar la productividad sin mencionar las inversionesde capital en instalaciones y equipo, partiendo del supuesto que sera posible elevar laproductividad utilizando los recursos existentes. Casi siempre es posible aumentarlaconsiderablemente invirtiendo grandes capitales para mejorar las instalaciones y elequipo. Qu resultado pueden dar las tcnicas tales como el estudio del trabajo cuandose quiere mejorar el empleo de los recursos existentes, en comparacin con la inversinde capital en nuevas instalaciones? Toda comparacin en trminos generales slo puede

dar una idea aproximada, que presentamos en el cuadro l (pgina de la izquierda).Se ver que, a la larga, uno de los medios ms eficaces de aumentar la

productividad es inventar nuevos procedimientos y modernizar la maquinaria y el equipo.Sin embargo, esa solucin generalmente exige fuertes desembolsos de capital y puedetraducirse en una salida desventajosa de divisas si el equipo y la maquinaria no son deproduccin nacional. Adems, tratar de resolver el problema del aumento de laproductividad recurriendo a la adquisicin continua de tecnologa avanzada puedeobstaculizar los esfuerzos destinados a incrementar las oportunidades de empleo. Encambio, el estudio del trabajo tiende a enfocar el problema del aumento de laproductividad mediante el anlisis sistemtico de las operaciones, procedimientos ymtodos de trabajo existentes con objeto de mejorar su eficacia. Por lo tanto, el estudiodel trabajo contribuye a aumentar la productividad recurriendo poco o nada a inversionessuplementarias de capital.

I.b - Utilidad del estudio del trabajo:Investigar y perfeccionar las operaciones en el lugar de trabajo no es nada nuevo;

los buenos dirigentes lo estn haciendo desde que se organiz por primera vez elesfuerzo humano para acometer grandes empresas. Siempre ha habido dirigentes deextraordinaria capacidad - genios - que lograron realizar notables progresos, pero,desgraciadamente, ningn pas parece poseer un nmero adecuado de dirigentescompetentes. De ah la gran utilidad del estudio del trabajo, pues aplicando susprocedimientos sistemticos un dirigente puede lograr resultados equiparables, e incluso


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superiores, a los obtenidos en otras pocas por hombres geniales.El estudio del trabajo da resultados porque es sistemtico, tanto para investigar los

problemas como para buscarles solucin. Pero la investigacin sistemtica requieretiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las ms pequeas, las personas quemandan no pueden encargarse del estudio del trabajo. El director de una fbrica o el jefede un taller, por competentes que sean, nunca disponen de suficiente tiempo sininterrupciones, mientras cumplen su labor cotidiana con sus mltiples problemas humanos

y materiales, para dedicarlo enteramente al estudio de una sola actividad de la fbrica.Por eso les es casi imposible conocer todos los datos sobre lo que est sucediendo en talactividad. Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar seguro de que lasmodificaciones que se hacen se basan en informacin exacta y van a surtir efecto. Paraenterarse a fondo de lo que ocurre en el lugar o zona donde se trabaja es indispensableestudiar y observar continuamente, y por s mismo, el desarrollo de las actividades. Estosignifica que el estudio del trabajo deber encomendarse siempre a quien puedadedicarse a l exclusivamente y sin ejercer funciones de direccin, a alguien quepertenecer a la lnea jerrquica asesora y no de mando (1), y que prestar sus serviciosa las directores y mandos intermedios como podra hacerla un asesor jurdico o uninterventor de cuentas.

Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del estudio

del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de direccin. A las razonesexpuestas pueden aadirse las que resumimos a continuacin:

1. Es un medio de aumentar la productividad de una fbrica o instalacin mediantela reorganizacin del trabajo, mtodo que normalmente requiere poco o ningndesembolso de capital para instalaciones o equipo.

2. Es sistemtica, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los factoresque influyen en la eficacia de una operacin, ni al analizar las prcticas existentes ni alcrear otras nuevas, y que se recogen todos los datos relacionados con la operacin.

3. Es el mtodo ms exacto conocido hasta ahora para establecer normas derendimiento, de las que dependen la planificacin y control eficaces de la produccin.

4. Las economas resultantes de la aplicacin correcta del estudio del trabajocomienzan de inmediato y continan mientras duren las operaciones en su formamejorada.

5. Es un "instrumento" que puede ser utilizado en todas partes. Dar buenresultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione una instalacin, nosolamente en talleres de fabricacin, sino tambin en .oficinas, comercios, laboratorios eindustrias auxiliares, como las de distribucin al por mayor y al por menor y losrestaurantes, y en las explotaciones agropecuarias.

6. Es uno de los instrumentos de investigacin ms penetrantes de que dispone ladireccin. Por eso es un arma excelente para atacar las fallas de cualquier organizacin,ya que al investigar un grupo de problemas se van descubriendo las deficiencias de todaslas dems funciones que repercuten en ellas.

Vale la pena analizar ms detenidamente este ltimo punto. Como el estudio del

trabajo es sistemtico y obliga a examinar en persona todos los factores que influyensobre la eficacia de una .operacin dada, pondr de manifiesto las deficiencias de todaslas actividades relacionadas con esa operacin. Por ejemplo, la observacin puedemostrar que un operario pierde tiempo porque tiene que esperar que le entreguen elmaterial o porque se ha descompuesto la mquina con que trabaja. Ah se ve en seguidaque est mal organizado el control de materiales, o que el jefe de mantenimiento descuidala conservacin de la maquinaria. Tambin puede haber prdida de tiempo si las series deproduccin fijadas son demasiado breves y exigen el reajuste constante de las mquinas;pero esta no podr comprobarse sin observaciones prolongadas para apreciar si el gradoen que se interrumpe el trabajo es indicio de que est mal planeada la produccin o de


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que merece que se investigue la poltica de ventas.El estudio del trabajo acta como el bistur del cirujano, exponiendo a la vista de

todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una empresa. Porque tieneese carcter "revelador", es preciso manejado, como el bistur del cirujano, con cuidado ydestreza. A nadie le gusta que lo pongan en evidencia, y si el especialista en estudio deltrabajo no trata a los dems con gran tacto, puede atraerse la antipata de directores yobreros, lo que le impedir cumplir su cometido debidamente.

Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del trabajogeneralmente no han conseguido las economas y mejoras que hubieran sido posiblesporque no pudieron dedicarse a l de modo continuo, aun poseyendo la debidacapacitacin. No basta que el estudio del trabajo sea sistemtico. Para lograr resultadosrealmente importantes hay que aplicarlo continuamente y de un extremo a otro de laempresa. De nada sirve que el especialista en estudio del trabajo realice una buena laborsi luego se cruza de brazos, satisfecho de su obra, o si la direccin le encomienda otrotrabajo. Aunque pueden ser considerables las economas que se logren en determinadastareas, suelen ser pequeas en comparacin con la actividad total de la empresa. Elestudio del trabajo slo surtir todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes ycuando todo el personal de la organizacin est convencido de que es preciso rechazar eldesperdicio en todas sus formas - de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas - y noaceptar sin discusin que las cosas se hagan de cierto modo "porque siempre se hicieronas".

(1)El que desempea un cargo de mando tiene autoridad sobre sus subordinados inmediatos paravigilarlos. El asesor, en cambio, como su nombre lo indica, da su opinin o formula recomendacionesbasndose en sus conocimientos especializados, pero no tiene autoridad ni poder para hacerlas aplicar.

I.c - Las tcnicas de estudio del trabajo y su relacin mutua:La expresin "estudio del trabajo" comprende varias tcnicas, y en especial el

estudio de mtodos y la medicin del trabajo.El estudio de mtodos es el registro y examen crtico sistemticos de los mtodos

existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicarmtodos sencillos y eficaces y de reducir costos.

La medicin del trabajo es la aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo queinvierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segnuna norma de ejecucin preestablecida.

Por consiguiente, el estudio de mtodos y la medicin del trabajo estnestrechamente ligados entre s. El primero se usa para reducir el contenido de trabajo dela tarea u operacin, mientras que la segunda sirve sobre todo para investigar y reducir elconsiguiente tiempo improductivo, y para fijar despus las normas de tiempo de laoperacin cuando se efecte en la forma perfeccionada ideada gracias al estudio demtodos. La relacin entre ste y la medicin del trabajo se representaesquemticamente en la figura 1.b.1.

El estudio de mtodos y la medicin del trabajo se componen a su vez de variastcnicas diversas. Si bien el estudio de mtodos debe preceder a la medicin del trabajocuando se fijan normas de produccin, con frecuencia es necesario utilizar antes una delas tcnicas de medicin del trabajo, como, por ejemplo, el muestreo del trabajo paradeterminar las causas y la magnitud de los tiempos improductivos. Puede igualmenteutilizarse el estudio de tiempos para comparar la eficacia relativa de uno y otro mtodo.

Nos limitremos por ahora a considerar el procedimiento bsico del estudio deltrabajo, que se aplica a todos los estudios, sea cual sea la operacin o proceso de que setrate, en cualquier rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el estudio deltrabajo y no se puede abreviar.


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I.d - Procedimiento bsico para el estudio del trabajo:Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del trabajo

completo, a saber:1. Seleccionar el trabajo o proceso que estudiar.2. Registrar por observacin directa cuanto sucede utilizando las tcnicas ms

apropiadas (que explicaremos ms adelante) y disponiendo los datos en la forma mscmoda para analizarlos.3. Examinar los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica

lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el ordenen que se ejecuta; quin la ejecuta, y los medios empleados. .

4. Idear el mtodo ms econmico tomando en cuenta todas las circunstancias.5. Medir la cantidad de trabajo que exige el mtodo elegido y calcular el tiempo tipo

que lleva hacerlo.6. Definir el nuevo mtodo y el tiempo correspondiente para que pueda ser

identificado en todo momento.

ESTUDIO DELTRABAJO

ESTUDIO DEMETODOS

parasimplificar el

trabajo e idear

mtodos mseconmicosde hacerlo.

MEDICINDEL

TRABAJO

paradeterminar eltiempo quedebe llevar.

MAYOR

PRODUCTI-VIDAD

Figura 1.b.1


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7. Implantar el nuevo mtodo como prctica general aceptada con el tiempo fijado.8. Mantener en uso la nueva prctica mediante procedimientos de control

adecuados.Las etapas 1, 2 Y 3 son inevitables, ya se emplee la tcnica del estudio de mtodos

o la medicin del trabajo; la 4 forma parte del estudio de mtodos corriente, mientras quela 5 exige la medicin del trabajo.

I.e - Cmo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo:Una hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora.Una hora-mquina es el funcionamiento de una mquina o de parte de una

instalacin durante una hora.El tiempo invertido por un hombre o por una mquina para llevar a cabo una

operacin o producir una cantidad determinada de productos puede descomponerse de lamanera que se indica grficamente en la figura 1.b.2.

El contenido bsico de trabajo del producto o de la operacin (Aadimos laspalabras "o de la operacin" porque esta descripcin se aplica tambin a las industrias no

manufactureras, como el transporte o el comercio al por menor); es la cantidad de trabajocontenido en determinado producto o proceso y evaluado en horas-hombre y/o en horas-mquina. El contenido bsico de trabajo es el tiempo que se invertira en fabricar unproducto o en llevar a cabo una operacin si el diseo o la especificacin fuesenperfectos, el proceso o mtodo de fabricacin u operacin se desarrollasen a la perfecciny no hubiese prdida de tiempo por ningn motivo durante la operacin (aparte las pausasnormales de descanso que se dan al obrero). As pues, el contenido bsico de trabajo esel tiempo mnimo irreducible que se necesita tericamente para obtener una unidad deproduccin.

Estas son evidentemente condiciones tericas perfectas que nunca se encuentran

Contenido bsico de trabajo

(del producto o de laoperacin)

Contenido de trabajosuplementario debido a

deficiencias en el diseo o enla especificacin del producto.

Contenido de trabajosuplementario debido amtodos ineficaces de

produccin o defuncionamiento.

Contenido de trabajoimproductivo debido a

deficiencias de la direccin.

Contenido de trabajoimproductivo imputable al

trabajador.

Tiempo totalde la

operacin enlas

condicionesexistentes

Tiempoimproductivo

total

Contenidode trabajo

total

Figura 1.b.2 - Cmo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo


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en la prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable, particularmenteen la industria qumica y petrolera. En general, los tiempos invertidos en las operacionesson muy superiores a los tericos.

Al contenido bsico de trabajo vienen a sumarse los tiempos suplementarios y losimproductivos cuyo detalle se muestran en las Figuras 1.b.3 y 1.b.4.

II - La medicin del trabajo:La medicin del trabajo implica un estudio de los tiempos empleados en la

realizacin de las tareas, esto apunta a lograr un uso pleno de la fuerza laboral paraaumentar la productividad y optimizar el empleo de los dems recursos, tales comoenerga, maquinaria, materiales, etc.

Se trata de estimar el tiempo necesario para realizar una tarea individual (parte deun proceso) o fabricar una unidad. Se puede aplicar sobre un proceso actual oproyectado. Consta de una serie de etapas:

1) Estudio previo del lugar y condiciones de trabajo: Antes de comenzar aestudiar los tiempos es necesario analizar el puesto de trabajo o centro de produccin alque ha de aplicarse, estudiar las condiciones fsicas que exige, mejorar lo que seamejorable y establecer las condiciones en las que ha de realizarse el estudio.

Se analiza: la maquinaria el mantenimiento, las herramientas, los materiales y lascondiciones generales tales como iluminacin, temperatura, comodidades, etc. Todo estopara detectar posibles dificultades que provoquen atrasos, por ejemplo materialesexcesivamente duros, piezas fuera de medidas, fro, calor, mesas inadecuadas, asientoincmodo, etc.

Contenido bsico de trabajo

B.1. Maquinaria inadecuada.B.2. Proceso mal ejecutado o

ejecutado en malascondiciones.

B.3. Herramientasinadecuadas.

B.4. Mala disposicin:movimientos innecesarios.

B.5. Malos mtodos de trabajode los operarios.

Tiempo improductivo(Ver figura siguiente)

Contenidototal detrabajo

Contenido detrabajo

suplementariodebido a

deficiencias enel diseo o en la

especificacindel producto.

A.1. Mal diseo del producto:imposible usar los

procedimientos mseconmicos.

A.2. Falta de normalizacin:imposible usar los mtodos de

gran produccin.A.3. Normas de calidad

errneas:trabajo innecesario.

A.4. Modelo que exija eliminar

demasiado material.

Contenidototal detrabajo

delproducto

Contenido de trabajosuplementario debidoa mtodos ineficacesde produccin o de

funcionamiento.

Tiempo impro-

ductivo total

Fi ura 1.b.3 - Detalle de los tiem os su lementarios


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2) Divisin en elementos u operaciones elementales: Antes de fijar los tiemposes necesario dividir la operacin de produccin en elementos. Cada elemento es unaparte distinta del trabajo con un principio y fin claros y una duracin medible. En este casono se trata de elementos tan pequeos que resulten inidentificables, sino que seanidentificables y de una duracin entre 5 y 30 segundos.

C.1. Variedad excesiva deproductos: tiempo deinactividad por brevedad deperodos de produccin.C.2. Falta de normalizacin:tiempo de inactividad porbrevedad de perodos deproduccin.C.3. Cambios de diseo:tiempo improductivo porinterrupciones y adaptacin deltrabajo.C.4. Mala planificacin deltrabajo y de los pedidos:

tiempo de inactividad dehombres y mquinas.C.5. Falta de materias primaspor mala planificacin: tiempode inactividad de hombres ymquinas.C.6. Averas en lasinstalaciones: tiempo deinactividad de hombres ymquinas.C.7. Instalaciones en malestado: tiempo improductivopor desechos y rectificaciones.C.8. Malas condiciones de

trabajo: tiempo improductivo,obligan al los trabajadores atomar descansos.C.9. Accidentes: tiempoimproductivo por interrupcionesy ausencias.

BSICO

EXCESO

D.1. Ausencias, retrasos yociosidad: tiempo improductivo.D.2. Chapucera: tiempoimproductivo por interrupcionesy repeticin de los trabajos.D.3. Accidentes: tiempoimproductivo por interrupciones

y ausencias.

Tiempoimproductivo pordeficiencias de la

direccin.

Contenidode trabajo

Tiempototal de lasoperaciones

en lascondicionesexistentes.

Tiempo de lasoperaciones

modificable por ladireccin.

Tiempo improductivoque el trabajadorpuede subsanar.

Figura 1.b.4 - Detalle de los tiempos improductivos.


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3) La medicin del tiempo de los elementos: Se usa cronmetro y una planillaadecuada para un registro fcil de las observaciones. Se deber adoptar un buen puntode observacin. Segn el caso las observaciones pueden ser directas y evidentes o bienen forma solapada para que los tiempos sean lo ms reales posibles, puesto que lamayora de las personas altera su ritmo normal de trabajo cuando se saben observadas obien porque fueron tomadas como modelos para un estudio de tiempos, algunos se

aceleran y otros se retrasan.4) Seleccin de tiempos: Se toma una abundante cantidad de tiempos para luegohacer un resumen estadstico, pero previamente se descartan todos los valores atpicos,por ejemplo los que estuvieron afectados por desperfectos en la maquinaria o el primerelemento de la serie, en el que por lo general se demora ms por falta de prctica de lapersona que realiz el trabajo. Recordemos que un buen estudio de tiempos se hace conoperarios calificados que domina la operacin.

5) Valoracin de la actividad: Consiste en afectar al tiempo de ejecucin de latarea por un coeficiente de actividad que va desde 100 a 133. Este factor toma en cuentasi el operario trabaj a ritmo normal o acelerado con el fin de convertido en un tiempoconsiderado "normal", para eso el analista deber determinar el ritmo que us el operarioen las pruebas. Si su vivacidad es comparable a la de una persona que camina 10 metros

en 8 segundos eso es 100, y si se parece a 10 metros en 6 segundos es 133, los valoresintermedios se interpolan.

Veamos un ejemplo: Si para la realizacin de una tarea se emplearon 18 segundos,pero ese tiempo fue logrado por un operario que es un 20% ms rpido de lo normal, dehaber sido otro habra demorado 21,6 segundos.

Es evidente que el cronometrista deber tener mucha experiencia como paraestablecer esos porcentajes.

Si el operario modelo fuese demasiado hbil no sera conveniente tomarlo comomodelo ya que se busca establecer tiempos normales para gente igualmente apta para latarea.

6) Tiempos suplementarios: Al tiempo determinado en el punto anterior, afectadopor el coeficiente de actividad se le deben adicionar los tiempos suplementarios quetoman en cuenta:

Tiempo de preparacinTiempos de esperaCoeficientes de descanso (dependen del esfuerzo, aireacin, temperatura, etc.)Necesidades personales.Limpieza del lugar, maquinaria, etc.7) Fijacin tiempos estndar: Determinada la duracin bsica de la tarea para un

operario normal y agregando a esta los adicionales respectivos se obtienen los tiemposestndar que se toman como base para las exigencias y planes de produccin en lascondiciones de trabajo actuales, incluso en relacin a ellos se establecen planes deincentivos por mayor productividad. Desde luego son objeto de revisin continua y son

vlidos mientras se mantengan esas condiciones de trabajo.


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Unidad 2 - EVALUACIN ECONMICA DEL SISTEMA PRODUCTIVO

I- Introduccin:Control de la produccin se ocupa de controlar el flujo de materiales para cumplir

con un plan o programa de produccin. Sin embargo una de las finalidades de estaactividad consiste en manejar los valores de las variables econmicas de salida de formatal que surja un beneficio.

II- El valor econmico del tiempo:El objetivo esencial del clculo financiero es permitir definir el rdito o el costo por

la utilizacin del capital en el tiempo. La complejidad de las operaciones matemticas yestadsticas involucradas depende de la naturaleza propia de la operacin en s.

El objetivo es siempre el mismo: determinar la diferencia de valor que se produceen un capital durante un plazo por la realizacin de una operacin financiera, en la cualuna de las partes provee los fondos (dinero en efectivo, algn tipo de activo o un derechosobre un activo), y la otra, los toma.

La diferencia de valor se da ya que todos preferimos, a igual cantidad y calidad, unbien hoy que en una fecha futura.Si prestamos dinero y nos lo van a devolver en una fecha futura, vamos a requerir

que nos devuelvan un importe mayor. El que la recibe, por usarla hoy en lugar de en unafecha futura, aceptar pagar esa diferencia cuando la reintegre.

La retribucin por el uso del capital en el tiempo se denomina inters.El importe del capital de maana es igual al capital de hoy engrosado en el inters

que le corresponde por la disposicin del capital en el perodo considerado.El clculo de llevar el capital del momento "n" a un momento "n+m" (donde "n" es

una fecha y "m" un plazo, por lo que "n+m" es una fecha posterior a "n") se denominacapitalizacin. El capital en el momento "n" ms el inters es igual al capital en elmomento "n+m".

El clculo de retrotraer el capital del momento "n+m" al momento "n" (donde "n" esuna fecha y "m" un plazo, por lo que "n" es una fecha anterior a "n+m") se denominadescuento. El capital en el momento "n+m" menos el descuento es igual al capital en elmomento "n".

II.a - El clculo de intereses:Para realizar este clculo definiremos las variables utilizadas:

Plazo: duracin total de la operacin. En aos, meses o das. Para el clculonormal se considera el ao de 365 das y el mes de 30 das. Se indica con m.

Perodo de la tasa: perodo en el que se calculan los intereses expresadaen las mismas unidades que el plazo. Se indica con n.

C(n+m)- D = C(n)C(n) C(n+m)

Descuento

m

C(n)Capitalizacin

m

C(n+m)

C(n)+ I = C(n+m)


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Perodo de capitalizacin: para el caso en que se pacte la reinversin delos intereses en perodos inferiores al de la operacin completa.

Tasa: porcentaje (o tanto por uno) de los intereses sobre el capital, por elperodo de la tasa. Por ejemplo: una tasa del 12 % anual, significa que al cabo de un aoel capital se ver incrementado en un 12 % sobre el inicial. Para su aplicacin en losclculos debe expresarse siempre en tanto por uno, es decir que si la informacin de latasa viene sealada como porcentaje (ej. 12 %) debe dividirse por 100 (para el ejemplo se

utilizar 0,12). Se indica con i, con el subndice no ksegn sea el perodo nominal o el decapitalizacin.Hay dos formas de calcular los intereses, una que no considera la reinversin

denominada simple, y otra que considera la reinversin y se denomina compuesta.El clculo del inters simple es directamente proporcional a la duracin de la

operacin en el tiempo y la tasa.La frmula empleada es:

C(1)= C(0)+ C(0) in= C(0)(1 + in)donde: C(0)es el capital en el momento inicial,

C(1)es el capital en el momento final de la operacin,e in es la tasa de inters en tanto por uno, para el perodo n.En este caso el plazo de la operacin coincide con el perodo de la tasa, por

ejemplo ambos son un ao.Si esto no fuera as la frmula se completa as:

C(1)= C(0)+ C(0) in (m/n) = C(0){1 + [in (m/n)]}donde: m es el plazo total de la operacin

y n es el perodo de la tasa,(ambos expresados en la misma unidad de tiempo).

El clculo del inters compuesto supone que al final de cada perodo decapitalizacin los intereses ganados se incorporan al capital y este valor es el capitalconsiderado para el perodo siguiente. En este caso la frmula es:

C(1)= C(0)(1 + in)m/n

donde: in

es la tasa en tanto por uno sobre un perodo de la tasa igual al perodode capitalizacin (n = k).

En la prctica se trabaja (por ejemplo) con tasas expresadas como anuales pero lacapitalizacin es mensual. En estos casos hay que homogeneizar la tasa con el perodode capitalizacin. Como se trata de tasas nominales trabajamos con la frmulacorrespondiente al inters simple.

i30= i365 (n/m)Por ejemplo: tenemos una tasa del 15% anual con capitalizacin mensual, por lo

tanto ser:i30= 0,15 x (30 / 365) = 0,012329

es decir que la tasa nominal es del 1,233 % cada treinta das, que corresponde a una tasaefectiva mensual igual ya que el perodo de capitalizacin es igual al perodo de la tasa.

Si trabajamos con tasas efectivas sobre distintos plazos la frmula es:i(j)= (1 + i(k))

j/k- 1donde j y k son los plazos que deben estar expresados en las mismas unidades detiempo.

Por ejemplo: Calcular el inters que produce un capital de $1.000 por un mes parala tasa determinada antes utilizando la frmula de tasa nominal y tasa efectiva.

Por el mtodo de tasas simples la frmula aplicable es:C(1)= C(0)+ C(0)x i x (m/n)


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Reemplazando:C(1)= 1.000 + 1.000 x 0.01233 x (30/30) = $ 1.021,33

Por el mtodo de tasas compuestas, la frmula aplicable es:C(1)= C(0)(1 + in)m/n

Reemplazando:C(1)= 1.000 x ( 1 + 0,01233 )30/30= 1.000 x (1,01233)1= $ 1.012,33

Tomemos el caso de tasa de inters simple. Un capital de $ 5.000 se coloca aplazo fijo por 90 das, siendo la tasa de inters aplicable del 12 % nominal anual (365das), con capitalizacin mensual (30 das).

La tasa de trabajo ser:i30= i365x (n/m)

Reemplazando:i30= i365 30 / 365 = 0,12 0,082192 = 0,009863

Ahora podemos aplicar la frmula:C(1)= C(0)(1 + in)

m/n= 5.000 x (1+ 0,009863)90/30= 5.000 x (1,009863)3= $ 5.149,41Comprobamos que el rendimiento de la inversin es equivalente al que hubiramos

obtenido reinvirtiendo los intereses luego de cada plazo de capitalizacin.

De los ejemplos se desprende que cuando el perodo de capitalizacin no coincidecon el perodo en que se expresa la tasa de inters, el inters simple no representa el realcosto o rdito del capital. Para poder realizar clculos hay que homogenizar el plazo decapitalizacin con el plazo en el cual est expresada la tasa, y luego operar con interesescompuestos.

Encontramos "equivalencia financiera" de tasas cuando dos o ms tasas generanigual inters para un mismo capital inicial en igual plazo.

II.b - El descuento:La tasa de descuento es la que se utiliza para retrotraer el valor del capital en un

momento futuro hasta un momento anterior.Al capitalizar tenamos que:

C(1)= C(0)x ( 1 + i )Pasando de trmino:

C(0)= C(1)/ ( 1 + i )Se puede tambin utilizar la tasa de descuento den lugar de la tasa de inters i,

tasa que podemos obtener de:i = [ 1/(1 - d) ] - 1 = d / ( 1 - d )

y complementariamente:d = i / ( 1 - i )

pero normalmente se trabaja con la tasa de inters para los dos tipos de clculo,capitalizacin y descuento.

II.c - Los crditos bancarios cuotificados:Los crditos bancarios en cuotas ms usuales son los que responden a los

sistemas de amortizacin francs y alemn.Sistema francs:

a) Las cuotas son uniformes, es decir iguales, formadas por una parte decapital y otra de inters.

b) Al pagarse la primera cuota de capital se adeuda menos, en la prximacuota hay menor componente de intereses y un mayor componente de capital.


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Grficamente podramos indicarlo as:

La justificacin de la frmula para determinar la cuota operaciones de lgebracombinatoria, que de momento no manejamos, pero la misma es:

Cuota = Capital { i / [ 1 - ( 1 + i ) -n]}donde ies la tasa de inters para el perodo de la cuota (por ejemplo mensual) y nes elnmero de cuotas del prstamo.

Sistema alemn:a) El capital contenido en cada cuota es uniforme. Para su determinacin se

realiza el cociente entre el total del prstamo y la cantidad de cuotas.b) Como al pagarse la primera cuota de capital se adeuda menos, en la

prxima cuota hay un menor componente de inters. El pago de intereses es decreciente.

c) El resultado es una cuota que disminuye en el tiempo, las primeras mselevadas que en el sistema francs y las ltimas menores. Se le conoce como sistema deamortizacin acelerada.

Grficamente podramos indicarlo as:

El clculo de cada cuota es muy simple: La primera est determinada por lafraccin de capital (que es constante, igual al total del prstamo dividido el nmero decuotas) ms el inters que genera el capital total en el perodo de la cuota. La segunda esla fraccin del capital ms el inters generado por el capital restante (total menos primeracuota de capital) en el perodo de la segunda cuota. Y as sucesivamente:

Cuota n x = Capital { ( 1/n ) + ( 1 - [ ( x - 1) / n ] i }donde xes el nmero de la cuota, ies la tasa de inters para el perodo de la cuota (porejemplo mensual) y nes el nmero de cuotas del prstamo.III - Costos, Ingresos y Beneficios:

1) Costos: Se los puede definir como el volumen de gastos realizados paraobtener un producto o como el dinero gastado en la adquisicin de un bien o servicio.

La diferencia entre el primer y segundo conceptos se refiere a producir o comprarlos bienes o servicios.Existen diversas maneras de clasificar los costos.

a) Costos directos e indirectosb) Costos fijos y variablesc) Costo de oportunidad.

a) Costos directos e indirectos: Dentro de las cuentas de costos es una de lasclasificaciones ms importantes. Cuando se intenta asignar los costos totales a losdiferentes centros de costo o productos resulta que algunos de ellos estn claramenterelacionados con determinados objetos pero otros, menos evidentes, requieren

Pesos

Tiem o

Amortizacin

Inters

Pesos

Tiem o

Amortizacin

Inters


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estimaciones y deben ser "prorrateados". Los primeros se denominan DIRECTOS y lossegundos INDIRECTOS.

Llamamos directos (CD) a los costos o gastos aplicados directamente al producto,tales como:

1- Materiales directos (materia prima)2- Mano de obra directa (operarios)3- Gastos (in sumos, energa, etc.)

Como ejemplo digamos que del gas consumido por la empresa, la parte destinadaa los hornos de produccin es gasto directo pero la destinada a calefaccin es indirecto.Es en casos como este que se realiza un prorrateo, si no hay como discriminar uno y otro.

Generalmente se conocen los CD asignables a una unidad producida y los CI de laempresa toda, en este caso se debe realizar un prorrateo para cargar la parteproporcional correspondiente a cada unidad producida, es all donde surge el problema,por ejemplo, de ver que porcin del gasto telefnico mensual corresponde asignar a unaunidad elaborada de uno de los tantos productos elaborados por la firma, que podran sertan dispares como guantes de descarne y caos de goma.

Los costos totales se definen como la suma de todos los gastos realizados sobre elproducto, o sea que es la suma de los CD ms la parte proporcional de los CI (PP)

Esta PP surge de un prorrateo que se hace sobre: 1) los centros de costo y 2)sobre los productos.

1) Asignacin a centros de costo: Se trata de dividir los CI de un periodo entrelos centros de costo, es decir departamentos, secciones, sucursales, personas, etc. Ladistribucin se puede hacer proporcional al nmero de trabajadores de cada sector o a lasuperficie que ocupan o al volumen de ventas (en el caso de sucursales comerciales).Tener presente que existen como siempre mltiples criterios.

2) Asignacin a los productos: Una vez realizado el prorrateo de los CI entre loscentros de costo se realizada una segunda distribucin sobre los productos elaboradospor el centro y finalmente se los divide por la cantidad de unidades producidas en elperiodo.

El costo total sirve a distintos fines:

*Recuperar el total de gastos efectuados.*Determinar costos reales que permitan mantenerse a tono con lacompetencia.

Es importante tener en cuenta que la simple distribucin de gastos entre el total delos productos puede asegurar el recupero pero no el establecimiento de precios de ventareales, de modo que ciertos productos pueden resultar demasiado baratos y otros caros,creando desventajas frente a la competencia. En un mercado tan competitivo estaconsideracin resulta fundamental incluso si ella misma se usara como estrategia deventa.

b) Costos fijos y variables:Los costos totales no son siempre adecuados porque estn supeditados a

suposiciones y previsiones que pueden cambiar.

En el caso hipottico de una firma que duplique su produccin resultara que ciertoscostos tambin se duplicaran pero otros podran tener pocos cambios como el impuestoinmobiliario o los gastos de vigilancia. Resulta cmodo el empleo de costos fijos yvariables.

Son costos variableslos que varan en razn directa al volumen de produccin, ycostos fijoslos que no dependen de l.

Los alquileres son un costo fijo, los costos de embalaje son variables.Lamentablemente no siempre es igual de fcil su diferenciacin.

Puesto que el cuadro de costos cambia con el nivel de produccin no es siemprecorrecto mantener un esquema fijo, ya que realmente la elaboracin de una unidad ms


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modifica el esquema general. Por eso existe un sistema ms complejo llamado de costosmarginales que considera el incremento de los costos en general, producido por fabricaruna unidad ms. Su determinacin es compleja y requiere adems de conocimiento unminucioso sistema contable.

Se podra decir que el costo marginal es igual al "costo unitario variable".c) Costos de oportunidad:Los anteriores conceptos son familiares en la industria pero no los costos de

oportunidad que si resultan habituales en el mbito financiero.Uno de los riesgos derivados de los sistemas de costeo vistos, al ser usados comoinstrumentos de decisin, es no tener en cuenta el costo del capital. As por ejemplo lareaccin natural de una persona que oye que cierta tecnologa permite producir a la mitadde costo,es decir que conviene; pero no dira lo mismo si tomara en cuenta la inversinque requiere.

La respuesta del economista es que el mundo est lleno de oportunidades deinvertir y volcar un capital a una actividad concreta supone renunciar al beneficio quepodramos haber obtenido en cualquiera de ellas y ste beneficio perdido debe seraadido al costo de la inversin.

El beneficio perdido o costo del capital es el costo de oportunidad y podramosdefinirlo como el beneficio al que se renuncia cuando se destina un capital a una inversin

determinada.Si un estudiante quisiera saber el costo real de sus estudios debera sumarle a los

gastos que le representa asistir al colegio (transporte, uniforme, papel, libros, luz, etc.) loque hubiera ganado trabajando el mismo tiempo.

Lgicamente incrementa tanto los costos y los precios de venta, que pretenderaplicados representa descolocarse frente a la demanda.

Este principio es cierto en las "altas finanzas" pero no en una PyME, por ms quela idea deba ser considerada. La mayora de las empresas industriales tiene tal proporcinde capital inmovilizados en activos fijos (terrenos, edificios, maquinaria...) que apenaspueden sacar del negocio una pequea parte de l. A medida que la empresa crece lasnecesidades de reinversin son inevitables resultando difcil encontrar oportunidadesfuera del negocio, tanto por seguridad, como supervivencia o tradicin.

2) Ingresos y beneficios: Los ingresos de una empresa constituyen la medida deldinero recibido por la misma a cambio de los bienes y servicios producidos. Su clculoexige conocer el dinero recibido y el perodo correspondiente. Generalmente el ingreso esigual al valor por la venta de la produccin, decimos generalmente porque es posible queparte de los clientes paguen en otro perodo.

El beneficio es la diferencia entre ingreso y costo total.B = I - C

Una forma de expresar el beneficio, ya no como suma de dinero sino como datonumrico til para fines comparativos consiste en utilizar la tasa de rendimiento (R) de lainversin o porcentaje de beneficio respecto de la inversin que viene dada por:

Tasa de Rendimiento = R = Beneficio x 100 / Inversin

Beneficio = Produccin x Precio - CostoInversin = Activos fijos + Inventarios + Capital lquidoUno de los principales objetivos de la empresa consiste en maximizar R como

medida de la eficiencia del capital invertido en las actividades de la misma.Resulta evidente que la maximizacin de R depende del incremento de la

produccin y el precio as como de la reduccin del costo y del capital invertido.Tambin es importante sealar que estos objetivos secundarios no son suficientes

por si mismos. Por ejemplo aumentar el precio de venta puede producir un aumento delbeneficio pero reducir el volumen de ventas, siendo al fin contraproducente. Tambin


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minimizar el costo de la mano de obra puede ser resultante de invertir en tecnologa dealto costo que tambin baja la R.

En sntesis matemticamente se puede analizar por separado la influencia de cadafactor, pero es la combinacin de ellos la que produce resultados positivos o negativos, atal punto que algo negativo como un aumento de costos si obedecen a una mejora encalidad pueden generar un aumento de R.

IV - Evaluacin econmica:Una vez planificado el trabajo requerido para concretar el proyecto debemos

evaluar su costo, tanto total como de cada tarea, ya que, si la duracin es extensa,deberemos tambin planificarlo financieramente.

Esto quiere decir que debemos saber anticipadamente cundo y cunto dinerodebemos disponer.

Para ello deberemos tener en cuenta: a) la mano de obra, cantidad de empleados ysu calidad, y los momentos en los que se los requiere; b) los materiales, cantidad yoportunidad; y c) los elementos auxiliares como mquinas (gras, topadoras, etc.) oequipos especiales. Estos equipos suelen ser alquilados, y esto implica tener en cuentaque una mquina tiene tres costos bin determinados: a) el costo de uso ofuncionamiento, cuando el elemento se est usando; b) el costo de espera, cuando elequipo lo tiene el cliente pero no lo usa; y c) el costo de transporte desde el domicilio delpropietario hasta el del cliente y regreso.

Las condiciones b y c deben compararse para determinar cundo es msconveniente dejarlo en espera o devolverlo y luego buscarlo de nuevo. Este anlisis sehace ms fcilmente con el diagrama de barras que con el diagrama de precedencias, yaque en aqul se puede contabilizar ms claramente el intervalo de espera entre unperodo de uso y el siguiente.

El cmputo se puede hacer en una planilla a partir del listado de tareas dondeestn indicados los recursos necesarios para ejecutar cada una de ellas, incluyendo suduracin, y oportunidad.

Tambin es factible hacer un diagrama de carga con cada uno de los recursos:

mano de obra, materiales y equipos auxiliares.V- Inversiones:

El concepto de inversin en su acepcin ms amplia involucra todas aquellasdecisiones que significan efectuar un egreso en un momento determinado con laexpectativa de un reembolso mayor en el futuro.

Revela un cambio de una certidumbre, o sea la renuncia a una satisfaccininmediata y cierta por un conjunto de expectativas de beneficio distribuidas en el tiempo.

Su misma definicin pone en evidencia la trascendencia de la decisin de invertiren cuanto a su carcter de irreversibilidad: los efectos de una buena o mala poltica deinversiones seguida en un ao sern sentidas por la empresa durante todo el periodo devida de las mismas, talvez sin que se puedan corregir eficazmente.

La empresa realiza una inversin cuando:a) Adquiere activos fijos: Son inversiones a largo plazo, irreversibles o conalto costo de reversin. Deben planificarse en el presupuesto de bienes de capital, dondese prevn los flujos de fondos (pagos y cobros) necesarios.

Afectan a todas las reas de la empresa, las que deben intervenir en el anlisis deconveniencia que involucra:

Anlisis comercial: Ya que, en general, la inversin se realiza para fabricar unnuevo producto o mejorar uno existente, deben realizarse estudios de mercado paradeterminar, entre otros, oportunidad, volumen de ventas, precios, ciclo de vida delproducto, etc., antes de decidir la inversin.


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Anlisis de produccin: considera los aspectos tcnicos: los procesos productivos,la viabilidad, las limitaciones, las necesidades de nuevo equipamiento, o adecuacin delexistente, y su especificacin tcnica y funcional, los presupuestos, las condiciones depago, los costos y los gastos. Adems deber realizar el estudio de impacto ambientalpara establecer los requerimientos para minimizarlo.

Anlisis de personal: debe determinarse la necesidad de contratacin y/ocapacitacin de personal, atender la logstica, tener en cuenta las normas laborales, el

mercado de salarios. Es decir el costo desde el punto de vista de personal.Anlisis financiero: debern realizarse los clculos para determinar la aceptacin orechazo del proyecto de inversin. Para lo cual se requiere la informacin de las reaspara establecer la rentabilidad partiendo del costo inicial y de las estimaciones de lascantidades de producto, su costo y su precio. La informacin externa para determinar lainfluencia de impuestos, las posibles fuentes de financiamiento y su costo, etc.

b) Coloca fondos: Mientras que las inversiones se ocupan de alocacin deactivos fijos en el largo plazo, las colocaciones de fondos tratan la aplicacin deexcedentes de fondos en forma transitoria con el objeto de obtener una renta por eltiempo en el que no es necesario disponer de esos fondos en el ciclo operativo de laempresa.

Debe tenerse en cuenta el costo de oportunidadque es la renta que esos fondos

podran dar y se pierde al no ser colocados. Por otra parte no todo el dinero disponibledebe ser colocado ya que debe dejarse una caja mnima para afrontar algn imprevisto.

Las colocaciones de fondos deben considerar dos requisitos bsicos:- capacidad de liquidez;- rentabilidad.

Es decir que las colocaciones deben ser fcilmente volver a ser lquidas (dinero enefectivo) y brindar una renta.

En trminos generales las colocaciones ms rentables ofrecen menos seguridadesde liquidez.

La decisin de colocacin de fondos ser la resultante de considerar la manera deobtener una renta sin descuidar la seguridad de los fondos y su disponibilidad.

Dentro de las colocaciones de fondos a corto plazo podemos mencionar:b.1) Colocaciones financieras y bancariasEstas colocaciones son, por lo general, depsitos a plazo fijo en entidades

bancarias, donde los intereses se pactan por adelantado. Al vencimiento las empresasrecuperan los montos colocados ms los intereses generados durante el plazoestablecido.

b.2) Compra activos circulantes: acciones o ttulos.Tambin se cuentan como alternativa los fondos comunes de inversin que son

condominios cuyo objetivo es comprar ttulos, valores que se cotizan en mercados obolsas de valores. La empresa adquiere cuotas parte y esta cambia de valor segn lavariacin de la cotizacin de la cartera de ttulos del fondo.

La mayor ventaja de los fondos es la diversificacin del riesgo ya que se invierte en

diferentes tipos de valores.Los administradores de estos fondos son los especialistas en el tema, y puedenobtenerse ganancias elevadas. Sin embargo el riesgo es importante tal como hemosobservado en los ltimos tiempos con las cadas generalizadas de las bolsas de valoresmundiales, que llevaron consigo grandes prdidas para los inversores.

b.2) Crditos a clientesSe trata de los fondos aplicados a crditos para los clientes de la empresa. Resulta

la contrapartida de los crditos de proveedores.En particular se trata de las ventas en cuenta corriente y las ventas documentadas.


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En lo interno de la empresa el saldo de las cuentas por cobrar se origina por dosvariables: las modalidades de venta y las condiciones de crdito.

A su vez en stas intervienen tres variables: el perodo del crdito, la magnitud deldescuento por pronto pago y el tiempo durante el cual rige el descuento.

Antes de implementarse la poltica de crditos a clientes deben analizarse loscostos y beneficios marginales que esto implica. Para medir la rentabilidad puede, porejemplo, analizarse, si se extienden los plazos para facilitar las ventas, o si se busca

mayor penetracin en el mercado, cul es el costo de tales alternativas y el efecto neto dela mayor venta generada.

La gestin financiera debe instrumentar un proceso administrativo eficaz y eficientede cobranzas y de seguimiento de las facturas vencidas e impagas para asegurar lamxima recaudacin.

Podemos resumir ahora diciendo que, dentro del amplio campo cubierto por elconcepto de inversin, podemos sealar:

a) Inmovilizaciones en activos fijos (terrenos, construcciones, mquinas...)b) Los inventarios necesarios para que la empresa pueda operar.c) El volumen de crdito concedido a los clientes.d) Las inversiones intelectuales (la capacitacin del personal, las patentes, la

investigacin, etc.)e) Inversiones tcnicas como la realizacin de prototipos, plantas piloto, etc.f) Inversiones comerciales como el desarrollo de redes, promociones,

asistencia a exposiciones.A los efectos de la decisin en cuanto a su aceptacin o rechazo, cada proyecto de

inversin debe considerarse una propuesta independiente para el uso del capitalempresario.

El conjunto de los proyectos aprobados constituye el plan de inversiones el cualdebe ser una parte integrante del presupuesto general y del proceso de planificacin.

Las inversiones se deben analizar observando si encuadran bien dentro delprograma correspondiente a la mejor utilizacin del conjunto de la empresa, y el total decapital disponible o que se pudiera disponer a travs de crditos y su correspondiente

inters.La poltica de inversiones debe estar subordinada a la poltica general de laempresa en cuanto sta seala la bsqueda del mejor equilibrio entre la rentabilidad acorto plazo, a largo plazo y la expansin.

V.a - Desarrollo de proyectos de inversin:El adecuado desarrollo de los proyectos de inversin presupone una

sistematizacin y una metodologa. Los pasos bsicos a seguir son:a) Pronstico de la situacin econmica.b) Planeamiento a largo plazo.c) Identificacin de las alternativas.d) Perodo de tiempo cubierto por los planes de inversin.

e) Evaluacin de los proyectos.La complejidad de sta tarea depende del monto de las inversiones y el tamao dela empresa que lo ejecuta, pero los conceptos generales y la metodologa de trabajo esaplicable a todo tipo de proyectos, incluso a los de pequea escala o familiares.

a) Pronstico de la situacin econmica.1. Nivel general de las actividades empresarias.2. Futuro de la industria. (Ramo al que pertenece, ejemplo: olivicultura)3. Futuro de la empresa.4. Requerimientos (construcciones, mquinas, instalaciones, personal, etc.)


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El hecho de que el pronostico de estos factores requiera un proceso previo deinvestigacin, as como personal capacitado para llevarlo a cabo, lo cual no todas lasempresas tienen, ha llevado a que en la prctica no se preste a los mismos la debidaatencin y esta actitud est avalada por la creencia de muchos empresarios de que no sepuede pronosticar el futuro y menos en nuestro pas y que tal vez un buen "olfato" paralos negocios asegure el xito de un proyecto sin ms estudios.

Pese a que todo pronostico est basado en modelos que hacen abstraccin de

determinadas variables, provee elementos que, aunque ms o menos exactos oaproximados, significan un adelanto positivo frente a la toma de decisiones con totaldesconocimiento del futuro.

b) Planeamiento a largo plazo.1. Planeamiento de los objetivos de la empresa.2. Basado en los pronsticos determinar y evaluar alternativas en relacin al

problema.3. Seleccionar la alternativa ms cercana al logro de los objetivos.

Los objetivos fundamentales son los beneficios econmicos o el cumplimiento defunciones ambientales o sociales que debe o quiere cumplir la empresa.

Entre los objetivos a los que generalmente se apunta mediante proyectos deinversin estn:

Mejoras en la calidad y desarrollo de nuevos productos.Diversificacin o ampliacin a nuevos rubros.Expansin.Disminucin de costos.Mejoras en la eficiencia.Objetivos sociales.Objetivos

proceso productivos[1]

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