problemática para la implementación de un sistema de costeo en limpieza
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Se analiza el analisis de un sistema de costeo para realizar la limpieza como un negocio.TRANSCRIPT
“ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE GRUPO LIAMCO PARA L A
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE COSTEO”
TESIS
Para obtener el grado de Maestría en Administración de Negocios en el
Área de Finanzas
Presenta:
I.S.C. Javier Hernández León
Asesor:
Mtra. Clotilde Ingrid Tadeo Castillo
Universidad Tec Milenio
H. Veracruz, Ver. A 10 de Diciembre 2011
DEDICATORIAS
A mi Padre Celestial; a mi amada esposa, Lolita; a mis adorables padres:
Zoila y Rey; a mis hermanos: Jesús, Pedro, Gloria, Manuel, Alejandro y Amalia;
A toda mi demás familia y amigos.
A mis colaboradores del Grupo Liamco.
A mi maestra Cotty.
Al maestro Fernando Gardner.
Javier Hernández León
INDICE
RESUMEN ............................................................................................................ 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 2
CAPITULO I. ASPECTOS METODOLOGICOS .................................................... 3
1.1. Objetivos de la investigación ....................................................................... 3
1.1.1. Objetivo general ....................................................................................... 3
1.1.2. Objetivos específicos ............................................................................... 3
1.2. Justificación ................................................................................................ 4
1.3. Límites y alcances del proyecto .................................................................. 5
1.4. Problema de investigación .......................................................................... 6
1.4.1. Planteamiento .......................................................................................... 6
1.4.2. Pregunta de investigación ........................................................................ 7
1.4.3. Hipótesis .................................................................................................. 7
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ........................................................................ 8
2.1. Una empresa de limpieza como outsourcing .............................................. 8
2.2. Las fuerzas competitivas del outsourcing de limpieza ................................ 9
2.3. Costos que se deben conocer en el outsourcing de la limpieza ............... 11
CAPÍTULO III. PROPUESTA METODOLÓGICA ................................................ 13
3.1. Tipo de investigación ................................................................................ 13
3.2. Los instrumentos ....................................................................................... 13
CAPITULO IV. ESTUDIO DEL CASO ................................................................. 14
4.1. Historia de la limpieza en México .............................................................. 14
4.1.1. Origen del outsourcing de limpieza en México ...................................... 14
4.1.2. Los Inicios del outsourcing de limpieza en Veracruz ............................. 16
4.1.3. Veracruz hoy, en el outsourcing de limpieza ......................................... 16
4.2. Grupo Liamco, S.A. de C.V. ...................................................................... 16
4.2.1. Semblanza ............................................................................................. 17
4.2.1.1. Misión ................................................................................................. 18
4.2.1.2. Visión .................................................................................................. 18
4.2.1.3. Valores ............................................................................................... 19
4.2.2. Antecedentes ......................................................................................... 19
4.2.3. Organigrama .......................................................................................... 21
4.3. Un vistazo a la competencia ..................................................................... 22
4.2.1. Mercado ................................................................................................. 22
4.2.2. Competencia .......................................................................................... 23
4.2.3. Guerra de precios .................................................................................. 24
4.4. Errores más comunes al costear............................................................... 25
4.5. Costos que intervienen en el servicio de limpieza..................................... 27
4.5.1. Costos directos ...................................................................................... 28
4.5.2. Costos indirectos ................................................................................... 29
4.5.3. Costos de oportunidad ........................................................................... 30
4.5.4. Costos por riesgos laborales ................................................................. 32
4.5.5. Costos por posibles contingencias ........................................................ 33
4.6. Utilidad ...................................................................................................... 34
4.7. Análisis FODA ........................................................................................... 34
4.7.1. Fortalezas .............................................................................................. 35
4.7.2. Oportunidades ....................................................................................... 35
4.7.3. Debilidades ............................................................................................ 36
4.7.4. Amenazas .............................................................................................. 37
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ............................................. 39
5.1. Generales ................................................................................................. 39
5.2. ¿Es conveniente para el cliente un precio tan económico? ...................... 43
5.3. Resultados ................................................................................................ 46
5.4. Propuesta 1: Sistema de costeo ............................................................... 47
5.5. Propuesta 2: La cultura contractual de la limpieza en el cliente ................ 47
5.6. Análisis de propuestas .............................................................................. 48
CONCLUSIONES ............................................................................................... 50
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................... 51
ANEXOS ............................................................................................................. 54
Anexo 1. Logo de Grupo Liamco, S.A. de C.V. ................................................... 54
Anexo 2. Encuesta a las empresas. .................................................................... 55
P á g i n a 1
RESUMEN
RESUMEN
El giro de la limpieza comercial es muy competido en la zona conurbada
Veracruz-Boca del Rio, en donde abundan las empresas constituidas sin una
planeación previa, por personas alentadas por la aparente facilidad y las
bondades de este ramo. Incluso, en la WEB proliferan las páginas que motivan
a los emprendedores novatos a empezar un negocio de limpieza con poca
inversión y con escasos conocimientos.
Tal es el caso del artículo escrito en el sitio Blog Hispano de Negocios
bajo el título “como empezar un negocio de limpieza de oficinas y razones para
hacerlo” en cuyas primeras líneas dice lo siguiente:
“Si usted está buscando una idea de un negocio que pueda empezar con
poco capital y que le sea fácil de manejar, tal vez este artículo le interesará,
considere empezar su propio negocio de limpieza de oficinas. Por supuesto que
para hacer esto usted no debe odiar la limpieza de oficinas. Con su negocio
propio de limpieza de oficinas puede ganar más dinero de lo que usted soñaba.
Con poca inversión inicial usted puede fácilmente poner en marcha este tipo de
negocio.”
Bajo esta ideología, empresas se constituyen una y otra vez, y así, con la
misma rapidez, otras se cierran por no haber podido superar los primero dos
años de ejercicio. Las razones abundan, pero el problema fundamental, motivo
de este estudio, es que esta situación conlleva a tener una competencia
sumamente reñida en el mercado, con precios muy por debajo de lo real,
ocasionando pérdidas importantes en la cartera de clientes motivados a
contratar los servicios con estas empresas novatas que prometen lo que no
pueden cumplir, y, aunque el cliente tarde o temprano regresa con el proveedor
abandonado, ya existe un daño en la economía de dicha empresa.
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INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
El presente estudio permite conocer las variables que deben ser consideradas
en la elaboración de propuestas de servicios de limpieza, evitando así
quebrantamientos futuros en la economía de las empresas de este giro.
Se aborda la problemática existente, realizando un análisis de las causas
por las que este tipo de negocios comete errores al cotizar sus servicios, no
tomando en consideración costos que después salen a la luz, tomando por
sorpresa a los emprendedores haciéndoles imposibles el poder sostener sus
propuestas una vez que estos costos son revelados, ocasionando problemas
severos que también se abordan en este estudio. Finalmente se propone una
solución ante este tipo de agravantes.
El presente estudio está conformado de la siguiente manera:
En el primer capítulo se define la problemática a analizar y se plantea la
hipótesis a comprobar.
En el segundo capítulo, se analiza el marco teórico en donde se
presentan los conceptos de outsourcing, relacionados con el análisis de las
fuerzas competitivas de Michael Porter y finalmente un desglose de los costos
en los servicios de limpieza, con la finalidad de establecer las bases que
ayudarán a un mejor entendimiento del tema.
En el tercer capítulo, se propone la metodología a utilizar así como el tipo
de investigación utilizada en el presente estudio y los instrumentos que nos
ayudan a obtener los datos que generarán la información que se busca.
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CAPÍTULO I. ASPECTOS METODOLÓGICOS
CAPITULO I. ASPECTOS METODOLOGICOS
1.1. Objetivos de la investigación
1.1.1. Objetivo general
Analizar la problemática de Grupo Liamco al realizar sus costeos, con la
finalidad de implementar un sistema que permita elaborar presupuestos
rentables.
1.1.2. Objetivos específicos
1. Analizar las causas por las que las empresas en el giro de la limpieza
comete errores a la hora de elaborar sus propuestas.
2. Analizar todas las variables que intervienen al realizar un costeo.
3. Implementar un sistema que incluya todas las variables encontradas,
facilitando así la elaboración de presupuestos.
4. Evaluar algunas soluciones para lograr sobresalir sobre las propuestas
mal elaboradas sin necesidad de sacrificar rentabilidad, bajo otro tipo de
argumentos.
P á g i n a 4
CAPÍTULO I. ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.2. Justificación
Grandes pérdidas de clientes y pérdidas de grandes clientes, son el resultado de
las propuestas elaboradas por la incompetencia de la competencia.
El anterior juego de palabras es una gran verdad en el giro de la limpieza,
debido a la gran cantidad de empresas que se gestan con el propósito de querer
lograr riquezas en muy poco tiempo con el mínimo de esfuerzos, situación
completamente fuera de la realidad en virtud de que no solo se necesitan
tiempos en el orden del mediano plazo, sino que la utilidad que se obtiene por
cada negocio cerrado es mínima en comparación con la creencia popular, es
decir, no se enriquece en este giro sino al pasar del tiempo y teniendo una gran
cantidad de clientes.
Es necesario entonces tratar de erradicar estas falsas expectativas de la
mente de muchos emprendedores, que entran a este universo de limpieza
esperando algo que no encontrarán a menos que aprendan y comprendan
realmente el negocio y conozcan todas las variables que se necesitan considerar
al elaborar una propuesta para algún cliente. De este modo, existiría una
competencia más uniforme y las oportunidades de crecimiento serían más
reales.
El presente estudio es necesario para obtener la parte del conocimiento
que es vital para crecer económicamente de una manera lineal a la par de las
ventas: el costeo para la elaboración de un presupuesto real, con la finalidad de
no errar al cotizar a un cliente importes que son menores a lo que realmente
costará el servicio, impidiendo la obtención de la utilidad, razón de ser de una
empresa.
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CAPÍTULO I. ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.3. Límites y alcances del proyecto
El presente estudio tiene como alcance el análisis de las variables para realizar
costeos de limpieza, dejando de lado el conocimiento técnico de las labores
inherentes; dentro de los límites de la zona conurbada de Veracruz, Boca del Río
y Medellín; y dirigido específicamente al mercado compuesto por negocios
debidamente constituidos.
Como limitantes se tiene el tiempo. El factor económico es otra limitante
pues no se cuentan con fondos para la elaboración del presente estudio.
Además, el tema de la limpieza todavía no está lo suficientemente documentado,
por lo que se tendrá que recurrir a experiencias obtenidas a lo largo del tiempo
de vida que lleva Grupo Liamco, S.A. de C.V.
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CAPÍTULO I. ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.4. Problema de investigación
1.4.1. Planteamiento
Al presentar una propuesta de servicio de limpieza a algún cliente, las empresas
generalmente presentan un precio constituido por costos aproximados, incluso
al tanteo; producto de un recorrido por las instalaciones a cotizar, y algunos que
cuentan con muchos años en el sector, se atreven incluso a proporcionar un
precio sin reflexionar antes si este comprenderá todos los costos que requerirán
las necesidades de mantenimiento de limpieza del inmueble valorado.
En la mayoría de los casos, son los propietarios de estos negocios de
limpieza los que realizan las funciones de vendedor, de cotizador y finalmente de
supervisor, no existiendo entonces una verdadera especialización en las
diferentes funciones, sino que la mayoría de las veces se echa mano de la
experiencia para establecer precios que de acuerdo a dicha experiencia es lo
mejor que necesitan.
Lo anterior ocasiona entonces una variación en los precios, en donde
muchas veces influye el estado de ánimo con el que se contacta al cliente, si es
conocido o no, o, si es muy próspero. No se cuenta con un procedimiento
establecido, no se han analizado a fondo todos los costos que impactan el precio
final, no se le da un valor al riesgo físico que pudieran tener los empleados, no
se toma en consideración el número de empleados que trabajan en la oficina, ni
los visitantes que en un momento puedan hacer uso de dichas instalaciones, los
cuales ocasionan costos extraordinarios no previstos.
Esta situación provoca otro mal en cascada: la competencia de precios. Al
errar en un precio un proveedor de servicios y estipular uno por debajo de lo
real, la competencia automáticamente trata de ajustar los suyos esperando
ganar la venta, provocando una guerra desmedida en donde gana quien más
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CAPÍTULO I. ASPECTOS METODOLÓGICOS
barato venda. Una vez cerrada la negociación y que se empieza a proporcionar
el servicio, el proveedor se da cuenta que no le es posible mantener sus precios
por lo que empieza por disminuir la calidad en el material y en el servicio, con la
sensación de que este negocio termina convirtiéndose en un favor que se le
hace al cliente. Estas actitudes provocan entonces el desmerecimiento del giro,
haciendo creer al consumidor del servicio que es el giro el que no sirve,
restándole valor a la actividad de limpieza en el mercado, terminando por
contratar a una afanadora en nómina o en el mejor de los casos, regresando con
el anterior proveedor que después de todo “no era tan malo”.
Pero el peor de los males es que la empresa de limpieza, al querer
sostener el servicio y no perderlo, prefiere absorber los costos que poco a poco
lo orillará a tomar finalmente la decisión de cerrar la empresa y dedicarse a otra
cosa.
1.4.2. Pregunta de investigación
¿el conocer los verdaderos costos que intervienen al elaborar una propuesta en
el servicio de limpieza puede lograr la maximización de las utilidades y propiciar
una competencia más sana?
1.4.3. Hipótesis
Para lograr la maximización de las utilidades al elaborar las propuestas del
servicio de limpieza y propiciar una competencia más sana, es necesario
conocer todos los costos que intervienen en el mismo, evitando así sorpresas
durante la ejecución de los servicios que le pueden ocasionar quebrantos
económicos muy severos, e incluso, el cierre del negocio.
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Una empresa de limpieza como outsourcing
El servicio de limpieza integral es una actividad desarrollada principalmente en
el área comercial e industrial, como oficinas, centros de servicio, procesadoras
de leche, etc., en donde a través de un contrato celebrado con el cliente, la
prestadora de servicios se hace cargo de la limpieza en general de forma
periódica y sistemática a través de sus propios recursos humanos y de limpieza.
Dicho de otro modo, es un outsourcing en el área de limpieza para el cliente.
La palabra outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro
de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a
contratistas externos. Con frecuencia se recurre al outsourcing como mecanismo
para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%.
En este caso, dicha subcontratación ofrece servicios modernos y
especializados de limpieza, sin que el cliente tenga que descapitalizarse por
invertir en infraestructura.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la
oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente
con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.
En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría
puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la
contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos
específicos del servicio.
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Este servicio es una relación de largo plazo y va más allá del apoyo
puntual, como sucede en el caso de la consultoría legal. En la medida que el
volumen de transacciones de una empresa aumenta, aparece la oportunidad de
procesarlas afuera para hacer más flexible la operación y es allí donde se
empieza a dar el verdadero outsourcing.
Rafael García Álvarez, explicó que el outsourcing podría definirse como
un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los
negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.
También se podría definir como la acción de recurrir a un prestador de servicios
exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía.
Paule Neale1, director de negocios de la compañía ISL de IBM, describe
el outsourcing como la práctica de transferir la planeación, administración y
operación de ciertas funciones a una tercera parte independiente.
Para entender claramente el outsourcing, éste también debe considerarse a
la luz de la decisión gerencial: la cuestión sobre realizar la limpieza con todos los
estándares que se requieren alcanzar, o la cantidad correcta de personal para
una organización. Esta decisión es central para la estrategia del outsourcing.
2.2. Las fuerzas competitivas del outsourcing de li mpieza
La naturaleza del outsourcing es cien por ciento competitiva, es decir, existen en
el mercado muchas empresas en juego dispuestas a realizar esta labor,
generando una serie de situaciones que ponen en riesgo la competitividad de
dichas empresas, contenidas, de acuerdo a Michael Porter, en las cinco fuerzas
competitivas:
1 Citado en su tesis sobre el outsourcing.
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
1. Intensidad de la competencia actual.
2. Competidores potenciales.
3. Productos sustitutivos.
4. Poder de negociación de los clientes.
5. Poder de negociación de los proveedores.
A continuación se analizarán de una manera práctica cada una de estas
fuerzas:
1. intensidad de la competencia actual. De acuerdo a Porter, los factores
que inciden en la lucha entre los competidores actuales son: la existencia de
numerosos competidores de similar tamaño o poder; el crecimiento lento del
sector; la existencia de productos poco diferenciados; la saturación del sector.
2. Competidores potenciales. La amenaza que suponen estos
competidores potenciales dependen de las barreras de entrada a la industria o
sector. Las principales barreras de entrada son las siguientes: economías de
escala; diferenciación del producto; necesidad de capital; desventajas de costes
independientes del tamaño; acceso a los canales de distribución, a las materias
primas y a la ubicación; políticas del gobierno.
3. Productos sustitutivos. La intensidad de la amenaza depende del precio
y de las prestaciones relativas entre los productos sustitutivos y los costes del
cambio, de forma que los que requieran una atención mayor, desde el punto de
vista estratégico, son aquellos que: manifiestan una tendencia favorable en su
relación calidad-precio en comparación con los productos del sector; son
fabricados por grandes sectores que obtienen grandes beneficios.
4. poder de negociación de los clientes. Un grupo de clientes es poderoso
si: es un grupo concentrado o hace compras por grandes volúmenes; los
productos que adquiere son normalizados o no diferenciados; los materiales
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
comprados del sector forman un componente de su propio producto y
representan una parte significativa de su coste (sensibilidad al precio); los
beneficios son bajos (estímulos para bajar precios de compra); el producto del
sector carece de importancia para la calidad de los productos o servicios de los
compradores; el producto no supone un ahorro de dinero para los compradores;
los compradores plantean una amenaza seria de integración atrás. La empresa
puede mejorar su posición competitiva si encuentra proveedores o clientes que
tengan muy poca capacidad de influir adversamente en ella.
5. poder de negociación de los proveedores. Un grupo de proveedores es
poderoso si: está dominado por pocas empresas y más concentrado que el
sector al que vende; su producto es único o al menos diferenciado; los costes
fijos para cambiar de proveedores son elevados; no está obligado a competir con
otros productos que podrían ser sustitutivos; existe el riesgo presumible de una
integración hacia adelante; el sector no es un cliente importante del grupo de
proveedores.
2.3. Costos que se deben conocer en el outsourcing de la limpieza
La gran ventaja del outsourcing para el cliente, es el ahorro que se logra al
transferir ciertos costos que no son deducibles de impuestos a un prestador de
servicios que devolverá dichos costos como un gasto, el cual será cien por
ciento deducible de impuestos.
Estos costos se transfieren al prestador de servicios, con todas las
obligaciones fiscales correspondientes y que son inherentes a la mano de obra.
Estos son:
1. Sueldo del empleado.
2. Pago de la cuota del seguro al IMSS.
3. 2% del IETS.
4. Aguinaldo del empleado.
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
5. Prima vacacional.
6. Apoyos para transporte.
Además de estos costos existen los demás que si son deducibles de
impuestos y que se derivan al ejecutar el servicio:
1. Uniformes.
2. Materiales de limpieza.
Es en este punto, donde los clientes generalmente piensan que son todos
los costos existentes en el servicio, y que los lleva a intuir que si le suman un
pequeño porcentaje del 15 o 20% están calculando una utilidad suficiente para el
prestador de servicios, tomando como exacerbado, todo importe sumado a la
cantidad calculada por él.
Dada esta situación, es necesario realizar un análisis a los gastos ocultos
para el cliente, pero que existen y que muchas veces no son calculados por el
prestador de servicios pensando que la utilidad sustituirá estos valores. Estos
gastos son:
• Gastos administrativos.
o Pago de renta.
o Pago de luz, agua, telefonía.
o Pago de personal administrativo.
o Amortización de vehículos.
o Pago de gasolina.
o Gastos financieros.
En el capítulo IV Desarrollo del Proyecto, se aborda de una manera más
profunda y a detalle, todos los costos en los que incurre al realizar el servicio de
limpieza.
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CAPÍTULO III. PROPUESTA METODOLÓGICA
CAPÍTULO III. PROPUESTA METODOLÓGICA
La propuesta metodológica para el presente estudio es el enfoque cualitativo, el
cual de acuerdo a Hernández, Fernández & Baptista (2010) “utiliza la recolección
de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de
investigación en el proceso de interpretación” y “se basa más en una lógica y
proceso inductivo, y va de lo particular a lo general”.
3.1. Tipo de investigación
El presente estudio busca “explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué
condiciones se manifiesta” (Hernández, et als) la hipótesis que se presenta, por
lo que el tipo de investigación del presente estudio es explicativa o causal, ya
que tiene como fundamento la prueba de la hipótesis y busca que las
conclusiones lleven a la formulación o el contraste de leyes o principios
científicos.
3.2. Los instrumentos
Para el desarrollo del presente estudio, se utilizan dos instrumentos: la
observación y la entrevista.
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CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
CAPITULO IV. ESTUDIO DEL CASO
4.1. Historia de la limpieza en México
4.1.1. Origen del outsourcing de limpieza en México
La historia del outsourcing de limpieza en México tiene su origen a mediados de
los cincuenta, cuando era costumbre que los negocios en México tuvieran
personal propio en nómina, para el aseo de sus instalaciones. En aquel tiempo,
el que llegara a ser el padre del outsourcing de limpieza en este país, Bernardo
Chico Mena, se desempeñaba como mesero de un restaurante de Chicago.
Durante su estancia en Estados Unidos descubrió que existían empresas
especializadas en la limpieza integral de oficinas, hoteles, tiendas y toda clase
de establecimientos comerciales, así como hogares. De hecho, en su centro de
trabajo y el lugar donde vivía tenían contratado este tipo de servicio.
El concepto le pareció novedoso y a la vez extraño, ya que en México la
costumbre era que los negocios tuvieran en nómina, personal propio para el
aseo de sus instalaciones. Convencido de que esta idea podría aplicarse con
éxito en su país de origen, decidió observar cómo operaban las compañías
estadounidenses de limpieza.
Después de varios meses de ahorro, Chico Mena regresó a México para
fundar en diciembre de 1958, con una inversión de mil 500 dólares, Lava Tap, la
primera empresa dedicada a la limpieza a domicilio en la ciudad México y en
todo el país.
Chico Mena inició su empresa con dos empleados, una pulidora y una
aspiradora. Entonces se dedicaba primordialmente al lavado de alfombras y
muebles, labor que efectuaba entre parientes, amigos y algunos recomendados,
recuerda Alberto Chico Cañero, actual director general de Lava Tap.
P á g i n a 15
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
Tal como lo había pensado su promotor y fundador, Lava Tap causó un
gran impacto en el mercado comercial mexicano y fue redituable de inmediato: a
los tres meses de nacida ya contaba con 40 empleados que atendían la extensa
y creciente carga de trabajo; al año, la plantilla de personal seguía creciendo y la
inversión inicial se había recuperado, asegura Chico Cañero en la página web
SoyEntrepreneur.com, en su artículo un negocio impecable2.
Durante más de 21 años, Lavatap se expandió por toda la república
mexicana, monopolizando el mercado nacional al ser los únicos en ese giro.
Situación que les permitió establecer las políticas más convenientes para ellos
teniendo altos márgenes de utilidad. Además del servicio original, empezaron a
operar divisiones que se dedicaban al lavado exterior de vidrios y fachadas de
edificios altos, recolección de basura, fumigación, distribución de productos para
limpieza y venta de maquinaria especializada en labores de aseo.
Esta multiplicidad de opciones permitió a la empresa tener clientes de
cualquier talla o giro: estadios, aeropuertos, hospitales, oficinas privadas y
gubernamentales, corporativos, centros de espectáculos, plazas comerciales,
bancos, laboratorios, museos y un largo etcétera.
Después de ese largo periodo de monopolio, allá por los años 80, algunos
emprendedores vieron en este giro una enorme oportunidad para amasar dinero
en poco tiempo, replicando dicha idea en empresas del mismo giro. A partir de
ese año a la fecha, la competencia no solo inició, sino que se incrementó de
manera notable, obligando al pionero en nuestro país a hacer ajustes en precios,
y en sus políticas de servicio al cliente.
2 SoyEntrepreneur.com. Lavatap, un negocio impecable. Recuperado el 2 de diciembre del 2011
de: http://www.soyentrepreneur.com/lavatap,-un-negocio-impecable.html.
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CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
4.1.2. Los Inicios del outsourcing de limpieza en V eracruz
Lavatap, durante esos ya comentados 21 prolíficos años, también fue el primero
en iniciarse en este giro en la ciudad y puerto de Veracruz. Sin embargo, al igual
que en el resto de la república durante los años 80, en esta ciudad también
empezaron a emerger algunos emprendedores interesados en estos servicios,
adquiriendo el know how de Lavatap a través de una franquicia, funcionando
como tal durante casi 10 años; quienes a finales de los años 90 decidieron
declararse en quiebra, y cuyos socios por separado decidieron crear sus propias
empresas en el mismo giro, de los cuales ya solo queda Limpieza del Puerto,
S.A. de C.V. quien hoy por hoy, representa la competencia más fuerte en la zona
conurbada de Veracruz, Boca del Rio y Medellín.
4.1.3. Veracruz hoy, en el outsourcing de limpieza
Han pasado más de 10 años desde que Limpieza del Puerto apareció en el
mercado como prestadora de servicios, tiempo durante el cual, se han
constituido una cantidad impresionante de empresas buscando la misma suerte
que los pioneros originales, provocando una carrera de precios que han llevado
al fracaso a los que menos resisten, y manteniendo en un nivel económico muy
por debajo de lo esperado, a los que han resistido a la tentación de cerrar sus
operaciones.
Es durante este último periodo cuando nace Grupo Liamco, S.A. de C.V.,
inspirado en la ilusión que movió a los demás a lanzarse a esta aventura sin
precedentes.
4.2. Grupo Liamco, S.A. de C.V.
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CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
4.2.1. Semblanza
Grupo Liamco, S.A. de
C.V. es una empresa
de Servicios que tiene como finalidad ser la mejor opción en proveer la
satisfacción total a sus clientes a través del Servicio de Limpieza y Conservación
de todo tipo de muebles e inmuebles, orientando sus acciones a la búsqueda
constante de nuevas habilidades y tecnologías de vanguardia, que nos ayuden a
lograr la máxima calidad en el ejercicio de nuestras actividades. Su catálogo de
servicios incluyen los siguientes:
1. Servicio Integral de Limpieza a oficinas.
2. Limpieza de tinacos y cisternas.
3. Pulido de pisos.
4. Lavado de fachadas.
5. Lavado de cristales en altura.
6. Lavado de alfombras y muebles.
Siendo el primer punto su servicio principal.
Actualmente Grupo Liamco, tiene presencia en la zona conurbada
Veracruz, Boca del Río y Medellín, así como en Xalapa y Poza Rica; aunque
durante algunos periodos, también se ha tenido presencia en Puebla, Apizaco y
Coatzacoalcos.
El segmento de mercado al cual va dirigido son todas aquellas pequeñas,
medianas y grandes empresas en cualquier parte del país, de cualquier giro de
que se trate, ya que la ventaja del giro de la limpieza es que se puede aplicar a
cualquier superficie susceptible a ensuciarse.
P á g i n a 18
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
Actualmente Grupo Liamco se encuentra entre las primeras empresas del
giro, lo cual se puede apreciar por el tipo de clientes que tiene en su cartera,
como Comisión Federal de Electricidad, Petróleos Mexicanos, Weatherford,
Pepsi, UPS, Lala, entre otros.
La política de calidad de Grupo Liamco, S.A. de C.V. se puede definir en
los siguientes puntos:
4.2.1.1. Misión
Ser siempre la mejor opción de nuestros clientes proveyéndoles confort y
seguridad en sus trabajos, orientando nuestras acciones e iniciativas a
proporcionarles valor agregado. De igual forma, ofrecer a nuestra gente y
empleados, la mejor alternativa para su desempeño en el trabajo y en el
desarrollo de sus habilidades que los motive a servir con la más alta calidad bajo
la premisa: El cliente es Primero.
4.2.1.2. Visión
Vernos reflejados como una Organización sólida basados en el trabajo en equipo
con el personal mejor capacitado del mercado, que aunado con la tecnología de
vanguardia nos posicione como la mejor opción a fin de generar altos niveles de
servicio y recursos suficientes para el crecimiento sostenido con rentabilidad,
basados en la satisfacción de nuestros clientes.
P á g i n a 19
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
4.2.1.3. Valores
• Servicio: Una cultura de trabajo que busque permanentemente, y con
responsabilidad social, la satisfacción de clientes internos y externos,
fortaleciendo con calidad las cadenas cliente-proveedor.
• Honestidad: Una cultura de trabajo donde todas las acciones y decisiones
sean honestas y de buena fe y que contribuyan al logro de los objetivos de la
organización.
• Lealtad: Una cultura que propicie contar con gente de calidad,
autocontrolable, honesta, responsable y comprometida con la organización,
que encuentre en la empresa el medio para su desarrollo personal,
profesional y que corresponda íntegramente a la confianza que se le
otorgue.
• Productividad: Una cultura que optimice todos los recursos de la
organización y que genere acciones que satisfagan plenamente las
expectativas pactadas con nuestros clientes internos y externos.
• Trabajo en equipo: Una cultura que encuentre permanentemente formas de
cumplir con los objetivos organizacionales conjuntando los esfuerzos de
cada una de las personas que integramos las diferentes áreas de la
empresa, convencidos de que nadie hace tanto juntos y dando lo mejor de
nosotros mismos para hacerle la vida más fácil de alcanzar eficazmente
metas comunes.
• Comunicación: Una cultura que demuestre que la comunicación clara,
precisa y oportuna que fluya e todos los sentidos de la organización es la
forma más fácil de alcanzar eficazmente metas comunes.
4.2.2. Antecedentes
Grupo Liamco, se constituyó hace casi 10 años, primero como persona física en
el año 2002 bajo el nombre de Javier Hernández León; convirtiéndose luego, por
primera vez en persona moral en el año 2004 bajo la razón social de Limcover,
P á g i n a 20
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
S.A. de C.V., reestructurándose en el 2008 como Liamco, S.A. de C.V. y
finalmente en el 2010 como Grupo Liamco, S.A. de C.V.
Estos cambios obedecieron a los diferentes ajustes por los que tuvo que
pasar la empresa por causa de los errores administrativos generados por los
altos costos de operación no previstos durante las fases de contratación, que es
donde se calculan los costos y la utilidad esperada, cayendo generalmente en
una falsa percepción de lo que realmente es por lo que se piensa que es.
La empresa comenzó con un empleado, un automóvil en pésimas
condiciones con 25 años de antigüedad y un supervisor sin experiencia; siendo
su primer cliente Aeroméxico, S.A. de C.V. Al cabo de un año, la empresa ya
tenía aproximadamente10 empleados, cuyo número fue creciendo de manera
exponencial logrando alcanzar en el quinto año la cifra de 150 empleados con
clientes de gran envergadura como el Aeropuerto internacional de Veracruz,
Ferrosur, S.A. de C.V., el Instituto Tecnológico de Veracruz, etc.
Durante los años subsecuentes, parecía que el gran número de clientes
importantes no lograba sanear económicamente la empresa que ni siquiera
lograba alcanzar el punto de equilibrio. Por lo que se determinó reestructurar a
la empresa, constituyéndola con otra razón social con la finalidad de empezar de
nuevo con más claridad.
El segundo intento aunque se vio un poco más organizado, nuevamente
empezó a tener serios problemas de liquidez; entonces se optó por analizar toda
la cartera de clientes, lo que llevó a la conclusión de que el punto de equilibrio
jamás se lograría alcanzar con las políticas de costeo que existían en ese
entonces. El análisis concluyó en que los mejores clientes eran los que
consumían toda la utilidad, porque exigían mucho y el precio que se les cobraba
era inferior a sus costos de operación. Así que se decidió renovarse o morir,
tomando la decisión de cancelar el contrato con los clientes más grandes si
P á g i n a 21
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
estos no accedían a pagar nuestras nuevas tarifas. Con esta decisión, la plantilla
de empleados disminuyó de 150 a 80 empleados, pero curiosamente el punto de
equilibrio se vio más cercano que nunca, lo que dejó en claro que el problema no
era cuestión de servicio o de administración, sino de costos.
4.2.3. Organigrama
P á g i n a 22
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
4.3. Un vistazo a la competencia
4.2.1. Mercado
Como se dijo anteriormente, toda superficie susceptible de ensuciarse, es
susceptible de limpiarse, y, por lo tanto, una oportunidad de ser contratados para
realizar esa limpieza.
Dada la anterior afirmación, se deduce que cualquier empresa, oficina,
fábrica, casa habitación, club deportivo, hospital, escuela, etc. Es un cliente
potencial que puede estar dispuesto a contratar nuestros servicios.
En la zona conurbada de Veracruz, Boca del Río y Medellín; existen
32,218 negocios de diferentes giros, registrados en el Directorio Estadístico
Ilustración 4.1
P á g i n a 23
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
Nacional del INEGI como unidades económicas3; de los cuales solo se
consideran para el presente estudio como clientes potenciales 8,212 negocios,
quienes tienen mayor tendencia a contratar los servicios de limpieza por la
naturaleza de sus giros, como son: construcción, industria manufacturera,
comercio al por mayor, información en medios masivos, servicios financieros y
de seguros; servicios profesionales, científicos y técnicos; corporativos, servicios
educativos, servicios de salud y de asistencia social; servicios de esparcimiento
culturales y deportivos, y otros servicios recreativos; y restaurantes con servicio
completo. En la ilustración 4.1 se puede apreciar la gráfica con la información
antes mencionada.
4.2.2. Competencia
No se tiene un dato exacto del número de proveedores del servicio de limpieza
que integran la competencia en la zona objeto del presente análisis, en virtud de
que una gran cantidad de ellos se encuentran operando de manera informal; lo
que también se convierte en una gran ventaja, puesto que otra de las razones
por las que los negocios que componen el mercado analizado, contratan el
outsourcing de limpieza, es con la finalidad de convertir en gasto la erogación
correspondiente, deduciéndolo de impuestos; por lo que generalmente contratan
a los que se encuentran legalmente constituidos.
Con la finalidad de partir de un número determinado, real y objetivo; se ha
considerado como universo la cantidad de 45 empresas que aparecen
registradas en la sección amarilla, dejando de lado al resto de la competencia
que no son significativos para el mercado seleccionado. Siendo las siguientes
seis, las más conocidas y competitivas en el mercado veracruzano: 3 Instituto Nacional de Estadística y Geografía. Directorio Estadístico Nacional de Unidades
Económicas. Recuperado el 2 de diciembre del 2011 de:
http://gaia.inegi.org.mx/denue/viewer.html.
P á g i n a 24
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
1. Limpieza del Puerto, S.A. de C.V.
2. Grupo Liamco, S.A. de C.V.
3. Master Clean
4. Top Clean
5. Prolimp del Centro, S.A. de C.V.
6. Lomalisa, S.A. de C.V.
No se consideró a Grupo Liamco, S.A. de C.V. por ser el objeto del
presente estudio.
4.2.3. Guerra de precios
Existe algo paradójico en la mente del cliente a la hora de contratar el servicio:
sabe que la limpieza es indispensable en su empresa al grado de ser su
presentación; y sin embargo, al mismo tiempo piensa que es una actividad con
tan poco valor, que su ejecución generalmente lo asocia con gente sin estudios,
humildes y sumamente necesitadas.
Un ejemplo de lo anterior es la limpieza en el quirófano de un hospital, si
se tuviera que llevar a cabo una operación de urgencia y el doctor de planta no
estuviera presente, se sustituiría por otro en su lugar que pudiera realizar la
operación; pero si el quirófano estuviera sucio, no se podría llevar a cabo la
operación al menos que primero se limpiara y desinfectara esmeradamente. Es
en ese momento cuando la afanadora se convierte en alguien más importante
que la propia enfermera, aunque sea por unos minutos.
En las oficinas no es menos útil el ejemplo anterior. Si se tuviera que
utilizar una sala de juntas para una reunión, y todavía hubiera restos de café de
la junta anterior, papeles tirados, las sillas desacomodadas y un olor
desagradable; la empresa automáticamente daría apariencia de descuido y de
P á g i n a 25
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
poca profesionalidad. Es en ese momento cuando la afanadora se convierte en
alguien más importante que la propia secretaria, aunque sea por unos minutos.
Ante esta situación cultural, donde el cliente necesita del servicio de
limpieza, pero desdeña su valor; el precio del servicio se ve disminuido a lo que
el cliente cree que vale. Lo que lo induce a buscar alternativas de servicio muy
baratas, y hasta a veces, por debajo de lo posible solo porque así lo cree él.
Ante este terreno infértil, ningún argumento es válido si se trata de
convencer al cliente de pagar más por un servicio que otros proveedores estén
dispuestos a prestar, por lo que él considere que deba pagar.
Si a lo anterior agregamos la necesidad desmedida de la competencia de
vender a toda costa, tenemos como resultado una guerra de precios, donde
gana posición el que menos cueste, trayendo a la larga consecuencias
catastróficas para su administración que cuando se da cuenta,
desafortunadamente es muy tarde. Pero por lo pronto, esta competencia desleal
o guerra de precios, le da la razón al cliente cuando no la tiene, de pensar que
cualquiera puede prestar el servicio de limpieza a un precio ridículamente bajo.
4.4. Errores más comunes al costear
Analícese el siguiente caso ficticio:
“Javier tiene un ahorro guardado con el que desea iniciar un pequeño
negocio que le permita sostenerse a sí mismo, y por qué no, ayudar a los
miembros de su familia desempleados a obtener un trabajo. Ha escuchado que
el hacer limpieza en las empresas es un buen negocio y no se necesita mucho
dinero para comenzar. Sin investigar sus obligaciones fiscales cuidadosamente,
decide realizar los trámites necesarios por su cuenta pensando que él mismo
P á g i n a 26
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
puede llevar su propia contabilidad. Una vez realizadas todas las gestiones de
rigor y registrado ya como una personalidad jurídica, comienza a ofrecer sus
servicios, para lo cual calculó sus costos de la siguiente manera:
• Sueldo de un afanador para la limpieza de una oficina: $ 2,500.00
mensuales
• Cuota del imss aproximada: $ 600.00 mensuales
• Uniforme: $ 100.00 mensuales
• Insumos de limpieza: $300.00 mensuales
• Una utilidad de: $500.00
Lo que suma un total de: $4,000.00, agregándole el Impuesto al Valor
Agregado, el cual imagina que deberá pagar a Hacienda una vez que investigue
cómo hacerlo.
Como Javier es un buen vendedor, ‘ya con las cuentas hechas’, ha
calculado que para ganar $10,000.00 mensuales solo necesita vender el servicio
de 20 afanadores entre las empresas que lo requieran, después de lo cual ya lo
que venda será para ir acumulando riqueza. ¡Así que es un negocio redondo:
gana él, ganan sus hermanos y todos son felices! En un tiempo mínimo y con
poca responsabilidad.”
El ejemplo anterior es una síntesis de lo que realmente ocurre en este
mercado, lo cual se resume en los siguientes puntos:
1. Se desconocen las obligaciones fiscales.
2. Se desconocen los costos de operación que intervienen en la prestación
del servicio de limpieza, y que muchas veces vienen asociados al
conocimiento técnico que se tenga al respecto.
3. Se desconocen los costos administrativos como: pago de teléfono, luz,
agua, secretaria, supervisores, etc.
P á g i n a 27
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
A continuación se abordan los costos que realmente se tienen en este
servicio.
4.5. Costos que intervienen en el servicio de limpi eza
Con la finalidad de estar en posibilidades de generar un informe real de los
costos de la empresa, se hace uso de la contabilidad de costos, que de acuerdo
a Ramírez Padilla en su libro Contabilidad Administrativa (2008), es un sistema
de información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para
determinar los costos de actividades, procesos y productos y con ello facilitar la
toma de decisiones, la planeación y el control administrativo4.
El mismo autor señala que los costos se clasifican dependiendo de “los
patrones de comportamiento, actividades y procesos con los cuales se
relacionan los productos o servicios. La clasificación dependerá del tipo de
medición que se desea realizar” (Ramírez, et als).
La clasificación de costos que se ha tomado en consideración en este
estudio, es de acuerdo con su actividad de prestación de servicios de limpieza,
la cual se divide en:
• Costos directos: son los que se identifican plenamente con la
actividad de limpieza.
• Costo indirecto: es el que no se puede identificar con la actividad de
limpieza.
4 Ramírez Padilla, David Noel. (2008). Contabilidad administrativa. (8ª edición). México: McGraw-
Hill Interamericana.
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CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
También se tomó en consideración el costo de oportunidad , el cual
pertenece a la clasificación de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha
incurrido, y es aquel que se origina al tomar una determinación que provoca la
renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar a cabo la
decisión.
Se abordan también dos costos más como resultado de la experiencia:
costos por riesgos laborales y costos por posibles contingencias .
4.5.1. Costos directos
Como ya se mencionó, estos costos son los que se identifican plenamente con la
actividad de la limpieza, y deben representar el 50% del costo del servicio:
• Mano de obra:
o Sueldo del empleado.
o Bonos.
o Cuota del IMSS.
o 2% del impuesto sobre la nómina.
o Aguinaldo.
o Vacaciones.
o Prima vacacional.
o Finiquito.
o Uniforme.
o Equipo de seguridad.
• Materiales e insumos de limpieza
o Jarciería
o Químicos de limpieza
• Maquinaria, herramienta y equipo.
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CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
• Costo de supervisión
4.5.2. Costos indirectos
Como también ya se mencionó, estos costos son los que no se pueden
identificar con la actividad de limpieza, y deben representar entre el 30 y 35% del
costo del servicio:
• Gastos operativos
o Mensualidad de los vehículos de transporte para la operación.
o Gasolina.
o Mantenimiento de vehículos.
o Sueldo de los empleados comodines.
o Sueldo del jefe de operaciones.
o Viáticos del jefe de operaciones.
• Gastos administrativos
o Sueldo de los empleados administrativos.
o Gastos financieros.
o Costo de las membresías en las tiendas comerciales.
o Pago de luz, agua.
o Teléfono y radio.
o Equipo de oficina.
o Fianzas.
o Mensualidad de los vehículos de transporte administrativos.
o Gasolina para los movimientos administrativos.
o Honorarios del contador.
o Renta de la oficina.
P á g i n a 30
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
o Pago del predial.
o Renta de la página WEB.
o Pago de impuestos.
• Gastos por capacitación
o Pago de cursos.
o Cofee break.
• Costo de ventas
o Comisiones del vendedor.
o Publicidad en la sección amarilla.
o Gasolina utilizada por el vendedor.
4.5.3. Costos de oportunidad
Es importante tomar en consideración todos los costos en que incurra la
empresa, al elegir dejar de lado una alternativa por decidirse por otra.
En el caso de estudio, se pueden citar algunos ejemplos de costo de
oportunidad:
1. La empresa decidió no absorber el costo de un vendedor durante todo el
año 2011 con la finalidad de que se ahorrara ese sueldo. Se creyó no ser
tan necesario contar con un vendedor porque la publicidad que nos da la
sección amarilla es suficiente para que todos los días nos llame al menos
un cliente pidiendo información.
El costo de oportunidad al final del año fue muy elevado, porque
para atender a esas llamadas telefónicas se tuvo que distraer de sus
P á g i n a 31
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
actividades al jefe de operaciones y a la asistente de dirección, lo que
equivale a costo de horas hombre; y como no son propiamente
vendedores, gran parte de los clientes no se quedaban con nosotros sino
que se iban con la competencia, perdiendo una gran cantidad de
oportunidades. Por si fuera poco, durante este año se perdió un cliente
muy importante que bajó los ingresos de manera dramática.
2. Otro ejemplo de costo de oportunidad se dio cuando se tomó la decisión
de dar por terminado el contrato con el despacho jurídico, con la finalidad
de ahorrarse el pago de esa iguala mensual; y en su lugar se tomó la
decisión de que el departamento de recursos humanos se hiciera cargo
de los problemas legales con los empleados. En este caso la decisión si
fue buena, porque durante todo el año se dejó de pagar un total de $
48,000.00 por el concepto mencionado, y, tomando en consideración que
se erogó un gasto de $20,000.00 por concepto de pago de liquidaciones
en conciliación, la empresa se ahorró $28,000.00.
3. Otro caso de costos de oportunidad, es el que encontramos en los típicos
empleados desobedientes con la empresa, pero que nunca faltan a sus
centros de trabajo ni llegan tarde, incluso el cliente los quiere. Aquí el
costo de oportunidad es que algunos empleados se ven motivados a
imitar su pésima actitud, porque de alguna manera la empresa les pasa
por alto todos sus desplantes y desobediencia, lo que hace pensar al
resto de los empleados que no pasa nada si ellos se comportan igual, y
entonces se relaja el ambiente ocasionando problemas subsecuentes.
En este caso quizás no habría problema alguno, si los imitadores también
imitaran su buen desempeño en los centros de trabajo, pero eso es lo
último que copiarían.
P á g i n a 32
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
Lo importante de los costos de oportunidad,
es saber detectarlos para que sus costos no
disminuyan la utilidad, sino que puedan ser
usados siempre a favor.
4.5.4. Costos por riesgos laborales
En muchas ocasiones este tipo de costos no se
toma en cuenta, porque la tendencia es pensar
que nunca pasará ningún inconveniente con los empleados, si estos son
tratados de manera justa e imparcial. Sin embargo, esto no es algo que se
pueda controlar, pues cada colaborador es un ente pensante e independiente,
libre de tomar cualquier elección que le convenga, la cual generalmente se basa
en sus intereses que en ocasiones pueden dañar en alguna medida el
patrimonio de la empresa. Generalmente este tipo de costos son muy difíciles de
predecir, por lo que no existe un método exacto para el cargo que se le hará al
cliente al cotizar el servicio antes de cerrar la venta.
Los riesgos laborales que se pueden dar en esta empresa son los
siguientes:
1. El más común, es el que se da con la cancelación de un contrato de
limpieza con varios elementos contratados. Al no tener en donde enviarlos
se les tiene que indemnizar, y en el mejor de los casos, reacomodarlos en
alguna otra empresa.
2. Mal comportamiento del empleado que detona en una disputa laboral, en
la que en la mayoría de las veces sale victorioso el empleado teniendo
que pagarle su indemnización correspondiente. Este costo oscila entre el
P á g i n a 33
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
50 y el 100% del total de la indemnización que se le tiene que pagar al
empleado.
3. Accidente laboral por no seguir las medidas de seguridad
correspondientes.
4. Muerte accidental en su horario de trabajo.
4.5.5. Costos por posibles contingencias
Estos costos que se dan por diferentes razones, también son muy difíciles de
cuantificar y por lo tanto, no existe un método para calcular su cobro al cliente. A
continuación se detallan los más comunes:
1. La cancelación no esperada de un contrato de limpieza con un cliente
importante. Lo cual genera una baja en los ingresos, así como el
reacomodo de los recursos humanos que se quedan sin un lugar de
trabajo o en el peor de los casos su indemnización.
2. Un accidente automovilístico que deje fuera de servicio una camioneta
durante un buen tiempo, esto generaría retrasos en la operación y por lo
consiguiente, costos adicionales a lo que costará la reparación de los
daños.
3. Costos por inundaciones o cualquier otro fenómeno meteorológico, que
detengan la operación o puedan causar pérdidas materiales.
Un ejemplo de lo anterior sucedió a finales del 2010, en donde después
de 7 años de contrato, al ver que su precio era sumamente inferior al que
debiera cobrar, Grupo Liamco decidió ajustar sus costos en el servicio
proporcionado al Aeropuerto de Veracruz, quien al final decidió someter el
P á g i n a 34
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
contrato a una licitación con la finalidad de seguir pagando el mismo precio a
quien se sometiera a dichas condiciones. Grupo Liamco rechazó la oferta de
continuar en base al mismo esquema y decidió rechazar la oferta. Con esa
ruptura, se perdió un ingreso de $ 205,000.00 y se tuvieron que liquidar a 40
empleados.
4.6. Utilidad
En el rubro de la limpieza, por la situación de costos anteriormente vistos, la
mayoría de las empresas de este giro prefieren castigar su utilidad en lugar de
incrementar los costos. Es decir, pareciera que la política tácita fuera bajar a
como dé lugar los precios en el mercado, aunque esto signifique sacrificar su
utilidad pues los costos siguen siendo los mismos, en lugar de convencer al
cliente de que debe pagar el valor justo de lo que requiere.
Actualmente el porcentaje de utilidad en el área de la limpieza cuando
bien va, oscila entre un 10 a un 15%, lo cual es muy bajo con relación a la
rentabilidad. Para que este negocio sea rentable, la utilidad debería oscilar entre
el 20 y el 30%.
4.7. Análisis FODA
Se realizó un análisis de los entornos internos y externos de Grupo Liamco,
mejor conocido como análisis FODA, con la finalidad de formular las estrategias
apropiadas, que, como lo mencionan Robbins, S., y Coulter, M., en su libro
Administración, (1) exploten las fortalezas y las oportunidades internas de la
organización, (2) amortigüen o protejan a la organización de amenazas externas,
o (3) se corrijan debilidades críticas5.
5 Robbins, S., Coulter, M. (2010). Administración. (10ª edición). México: Prentice Hall
P á g i n a 35
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
4.7.1. Fortalezas
En su análisis interno, se descubrieron en Grupo Liamco las siguientes
fortalezas:
1. Excelente servicio al cliente. El personal administrativo y los mandos
medios están siendo capacitados constantemente, y se les ha formado
una cultura de excelencia en el servicio otorgado al cliente.
2. Actitud. La actitud del personal administrativo y de los mandos medios es
de hacer siempre mejor las cosas.
3. Personal capacitado. La capacitación es uno de los puntos estratégicos
de la visión de Grupo Liamco.
4. Excelente personal administrativo. Cada vez mejoran su eficiencia, y
cuentan con tecnología de vanguardia para llevar los registros contables y
realizar el pago de nómina.
5. Liquidez. Actualmente se cuenta con la liquidez suficiente para cerrar
nuevos contratos sin tener que solicitar financiamiento.
6. Equipos, internet, página web. Esta tecnología les permite darse a
conocer más eficazmente en el mercado.
7. Sección amarilla. Esto les permite tener 3 solicitudes de cotizaciones
diarias.
8. Experiencia adquirida durante 10 años . La experiencia les ha enseñado
qué camino se debe tomar para evitar los mismos errores y dar un mejor
servicio.
4.7.2. Oportunidades
En su análisis externo, se encontraron en Grupo Liamco las siguientes
oportunidades:
P á g i n a 36
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
1. Mal servicio de la competencia hacia los clientes. La mayoría de los
prestadores de servicio del ramo, no cuida el lado de la calidad del
servicio ni de la atención al cliente.
2. Poca capacitación a los empleados de la competencia . La gran
mayoría no capacita a su personal, todavía se cree que la limpieza es
solo barrer, sacudir y trapear.
3. Alta rotación actual del personal de la competencia . La competencia
tiene altos márgenes de rotación de personal, lo que les produce que
muy a menudo le cambien a un cliente al personal, lo que termina
hartándolos hasta que cancelan el contrato.
4. La cartera actual de clientes de Grupo Liamco. La cartera actual de
clientes de Grupo Liamco es considerada una oportunidad, porque la
mayoría son clientes cautivos que pueden asegurar el futuro del negocio
al menos un año más, tiempo suficiente para la captación de más clientes.
5. Amplio crédito con proveedores. Los proveedores son su mejor fuente
de financiamiento, con los cuales puede tener crédito a 30 y 60 días.
6. Una gran cantidad de clientes sin explotar. Todavía hay un gran
número de clientes potenciales que no saben que pueden utilizar el
outsourcing de limpieza como una gran herramienta de ayuda. Estos
pueden ser un semillero de ventas nuevas.
4.7.3. Debilidades
En su análisis interno, se encontraron en Grupo Liamco las siguientes
debilidades:
1. Por debajo del punto de equilibrio. Aunque actualmente Grupo Liamco
se encuentra más solvente que en el pasado, aún fluctúa en la frontera
del punto de equilibrio. Es decir, en este momento cualquier pérdida de un
cliente los hará moverse por debajo del punto de equilibrio, así como
P á g i n a 37
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
cualquier venta nueva que se cierre, los hará situarse por encima del
punto de equilibrio.
2. Todavía no se tiene un sistema de procedimientos. Todos los
procedimientos tanto técnicos como administrativos que utiliza la
empresa, radican en la mente de los empleados más viejos y no existen
por escrito, por lo que existe el riesgo que cuando un empleado con
antigüedad renuncia, se lleva con él ese conocimiento y se tiene que
comenzar de nuevo.
3. No se cuenta con un sistema de costeo apropiado. Cada vez que se
diseña una propuesta de limpieza para un nuevo cliente, se apuntan todos
los costos como si se hiciera por primera vez, en lugar de tener ya un
formato prediseñado, siempre se inicia de cero.
4. La dependencia a algunos clientes (80,20). La mayor parte del ingreso
proviene de dos clientes importantes: CFE y Bimbo. El resto del ingreso
se encuentra distribuido entre el resto de los clientes.
5. No se cuenta con un vendedor. Las ventas se hacen por teléfono,
ocasionando la pérdida de una gran cantidad de clientes a los que no
podemos llegar en persona.
6. No se cuenta con tecnología de vanguardia para la r ealización de
limpieza. (obsolescencia). Grupo Liamco todavía trabaja con tecnología
anticuada, lo que no da una buena imagen.
4.7.4. Amenazas
Dentro del mismo análisis externo, se encontraron en Grupo Liamco las
siguientes amenazas:
1. La competencia. Cada vez arriban a la zona conurbada, más empresas
foráneas que son más profesionales y están completamente renovadas.
También nacen a menudo nuevas empresas de limpieza que se
convierten en una amenaza en tanto se mantienen con vida.
P á g i n a 38
CAPÍTULO IV. ESTUDIO DEL CASO
2. La guerra de precios. Los precios por debajo de lo real no permite
distinguir a los clientes entre la calidad de los servicios ofrecidos.
3. Los impuestos. Esta puede ser una amenaza porque son demasiados
los impuestos que una empresa debe generar, y existe un gran peligro de
multas y recargos por no hacerlo en tiempo y forma.
4. Acreedores. Los únicos acreedores que momentáneamente tiene Grupo
Liamco son las agencias en las que compraron las dos camionetas que
tienen.
5. La decisión de cambio de los clientes con los que s e tienen mayor
dependencia. Cualquiera de los dos clientes ambos mencionados que
decida cancelar el servicio de limpieza con Grupo Liamco, puede
ocasionarle un daño económico severo.
P á g i n a 39
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
5.1. Generales
La realización del presente estudio se llevó a cabo a través de encuestas a un
universo de 38 empresas, con quienes Grupo Liamco actualmente está
contratado para la realización del servicio integral de limpieza, y quienes por su
importancia en sus respectivos mercados, representan adecuadamente al resto
de la población.
Entre los clientes entrevistados tenemos a: Comisión Federal de
Electricidad, Weatherford, Bimbo, S.A. de C.V., Lala, Turbinas Solar, Banjército,
Banco del Bajío, Pricewaterhousecooper, Pepsi-Cola, Tec Milenio, Continental
Airlines, entre otros.
A continuación se analizan los resultados de las preguntas efectuadas:
Primer pregunta: ¿Qué tan importante es el servicio de limpieza para mí?
Del 100% de las empresas encuestadas, todas manifiestan que el servicio de
limpieza es sumamente importante para ellos. Lo que nos dice es que la
tendencia se inclina a la
necesidad del servicio, es
decir, dada esta necesidad
siempre se verán obligados a
contratar el servicio;
existiendo la posibilidad de
que elijan al más barato o al
que ofrezca una mayor
calidad en el servicio.
P á g i n a 40
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Segunda pregunta: ¿qué tan satisfecho me encuentro con mi actual
prestador de servicios?
Del 100% de las empresas encuestadas, el 79% está muy satisfecho con el
servicio que recibe por parte de Grupo Liamco, mientras que el 21% solo está
satisfecho. Esto manifiesta la aceptación que los clientes tienen hacia la calidad
del servicio que se les proporciona.
Lo anterior equivale a decir que perciben nuestros precios como
razonables con relación a la calidad, por lo que estarán dispuestos a seguirlos
pagando en tanto la calidad del servicio se mantenga óptima.
Tercer pregunta: ¿Qué me interesa más cuando contra to a una empresa de
limpieza? El precio, la calidad en el servicio, el precio y la calidad, o la
imagen corporativa.
Del 100% de las personas encuestadas, el 53% está más interesada en obtener
una buena calidad en el servicio, a un buen precio. Generalmente este tipo de
empresas son las que más regatean el servicio, lo cual no brinda una esperanza
P á g i n a 41
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
definida de qué podría pasar si el prestador de servicios se negara a bajar sus
precios.
Del mismo universo, el 42% de los clientes encuestados no desean
negociar el precio, prefieren que se les dé el servicio lo más barato que sea
posible, y si se puede una buena calidad en el servicio bien, y si no pues
aparentemente eso les significa un poco menos.
En cuanto a la calidad en el servicio, solo el 5% de los encuestados
opinaron estar más interesados en la calidad del servicio que en el precio. Este
caso es muy aislado porque son empresas cuyos servicios son muy
especializados y por lo mismo, siempre son observados por las autoridades
competentes en cuestiones de calidad interna. Tal es el caso de las dos
empresas que opinaron a favor de la calidad: Weatherford y Turbinas Solar.
Ambos son proveedores de Pemex, por lo que cuidan con esmero el
cumplimiento de sus políticas internas con la finalidad de conservar la
certificación ante el ISO, lo cual es requisito para poder seguir siendo proveedor
de esa dependencia. En este caso específico su costo de oportunidad sería muy
elevado si contrataran a una empresa de limpieza barata que por no cumplir con
los lineamientos apropiados les puede hacer perder su certificación.
P á g i n a 42
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Cuarta pregunta: al contratar el servicio de limpie za ¿Qué tan dispuesto
estoy de sacrificar el precio por la calidad?
Del 100% de los clientes encuestados, parece que a nadie le gusta mucho, ni
está muy dispuesto a sacrificar el precio con la condición de obtener una mayor
calidad en el servicio, y solo el 13% está simplemente dispuesto a pagar más por
un mejor servicio; aquí podemos constatar lo abordado en el punto anterior, con
relación al interés que las empresas certificadas tienen en que una empresa del
mismo nivel sea quien los atienda.
Del mismo universo, el 63% de los encuestados tiene poca disposición a
sacrificar su precio por mayor calidad, es decir, el cliente se encuentra indeciso y
siempre sostendrá una lucha interna para decidir si quedarse con el que ofrezca
mayor calidad o el que sea más barato. Generalmente en estos casos, el cliente
busca su propio punto de equilibrio para tomar la decisión final.
Finalmente, el 24% no desea sacrificar para nada el precio, es decir,
prefiere pagar muy poco y conformarse con el servicio que le puedan
proporcionar, aunque, claro está, siempre terminan ser los más exigentes y los
que logran hacer que las empresas de limpieza jamás lleguen a su punto de
equilibrio terminando por colapsar.
P á g i n a 43
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Quinta pregunta: ¿cambiaría a mi proveedor actual, por otro que me
ofreciera un servicio más barato?
Del 100% de los encuestados, el 16% opinó que estaría dispuesto a cambiar a
Grupo Liamco por otro servicio, siempre y cuando estuviera más barato, el 39%
le es leal a la empresa y opina que no cambiaría a Grupo Liamco bajo ninguna
circunstancia, en las mismas condiciones.
El 45% de los encuestados no está seguro de la decisión que tomarían,
porque piensan que para poder opinar deberían estar en la situación para saber
con qué variables cuenta para someter a juicio de valor.
5.2. ¿Es conveniente para el cliente un precio tan económico?
A lo largo del presente estudio, ha quedado claro que la razón fundamental por
la que se ha tergiversado el mercado del servicio de limpieza, se debe a las
causas siguientes:
1. El desconocimiento que tienen los competidores, de cada uno de los
costos que intervienen en el diseño de una propuesta económica.
P á g i n a 44
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
2. La guerra de precios ocasionada por tal desconocimiento en el afán de
ganar mercado.
3. Las muchas oportunidades que tiene el cliente de pagar muy barato “lo
mismo” que otros cobran más caro, lo que los anima a seguir regateando
en el mercado hasta encontrar a aquellos que se conforman con lo que él
quiere pagar.
En este mercado en donde aparentemente no pasa nada y todo marcha
sobre ruedas, pareciera que el único que sufre las consecuencias es el prestador
del servicio de limpieza, porque el cliente tiene toda la facilidad de buscarse a
otro proveedor si el que actualmente tiene, le deja de satisfacer. Sin embargo, no
es así, el cliente corre a la par con el prestador de servicios riesgos inminentes
que ahí están, latentes, y que mientras no se detonen todo funciona en calma;
pero una vez que exista un detonante, entonces el cliente puede verse en
problemas desde fáciles de resolver hasta tan complicados, que puede costarles
muchos miles de pesos. Esto quiere decir entonces, que cuando el cliente
decide por la empresa más barata, asume un costo de oportunidad que puede
ser bastante caro, y todo el ahorro que esperó tener, se puede convertir en
pérdida.
Para poder explicar esta situación, primero se debe entender el juego que
las empresas de limpieza barateras juegan para poder recuperar lo que dejan de
ganar al vender tan barato:
1. Maltrato a los empleados, que se refleja en un serv icio con mala
actitud hacia el cliente : este es un mal que aqueja a la mayoría de las
empresas de limpieza: el trato inhumano a sus trabajadores; lo cual
regularmente ocurre porque a estos empleados se les paga un sueldo
indigno, con la finalidad de recuperar lo que se le debió cobrar al cliente.
P á g i n a 45
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Encima de pagarles poco, se les exigen a estos empleados los mismos
resultados, bajo la consigna de que si no cumplen se les corre.
2. Rotación excesiva de personal. La anterior situación anima a los
empleados a renunciar en muy poco tiempo, lo que obliga a la empresa a
realizar contrataciones de manera desesperada para cubrir las faltas que
una y otra vez se presentan en la oficina del cliente; reclutando personal
sin la aplicación de las técnicas apropiadas y sin siquiera saber de qué
clase de persona se trata, trayendo consigo a una gran cantidad de gente
con malos hábitos, incluso con antecedente penales, que pueden resultar
en un riesgo demasiado alto para el cliente.
3. Nula capacitación. Al no tener el presupuesto suficiente para capacitar a
los empleados, estos van a sus áreas en completo desconocimiento de
sus funciones, actividades, técnicas apropiadas de limpieza, trato al
cliente, etc. Que termina siendo en perjuicio para el cliente al resultar en
un pésimo servicio. La inestabilidad que produce la rotación excesiva de
personal, también trae consigo el hecho de que todo el tiempo se cuente
con personal nuevo con el que se tenga que comenzar de nuevo con el
cliente, algo que a él no le gusta en ningún sentido.
4. Material de baja calidad, y químicos muy diluidos q ue pierden su
efecto desinfectante. Este es el más común de los problemas, y que
representa un riesgo para la salud, pues al no tener el dinero suficiente
para comprar materiales de calidad y buenos químicos, terminan
comprando materiales que al poco tiempo se vuelven inservibles, y
diluyendo los químicos hasta casi parecer agua, lo cual jamás eliminarán
los focos de infección que pueden surgir en espacios concurridos como
son las oficinas. Hay incluso prestadores que se atreven a trapear con
pura agua de la llave unos días antes de que termine el mes para surtirle
la nueva lista de materiales de limpieza al cliente.
P á g i n a 46
CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
5. No se les proporciona a los empleados el equipo de seguridad
apropiado. Esto es muy común verlo en los trabajadores de limpieza, que
trabajen en chanclas e incluso a veces descalzos, no usan mascarillas
con los químicos peligrosos y un sinfín de situaciones. Esta situación
puede causar accidentes graves e incluso la muerte del trabajador, lo cual
sería una situación muy dramática pues el cliente sería obligado solidario
de la omisión ante las autoridades correspondientes, lo cual obviamente
le saldría demasiado caro.
6. No se asegura a los empleados en el IMSS. Este es quizás el problema
más grave en el que incurren los prestadores de servicios de limpieza.
Como casi nunca son vigilados por el cliente, aprovechan esta magnífica
oportunidad para darlos de baja en el IMSS, o lo que es peor, nunca
darlos de alta. Este es el punto de mayor riesgo que los anteriormente
tratados, porque este existe desde una auditoría practicada por la
autoridad competente, hasta un accidente de fatales consecuencias
dentro de las oficinas del cliente que le traerá muchos problemas y fuertes
dolores de cabeza.
Dado el análisis anterior, ahora si se puede comprender el por qué el
contratar empresas de limpieza a muy bajo precio es un costo de oportunidad
que suele ser muy costoso.
5.3. Resultados
Después de haber analizado detenidamente la experiencia de Grupo Liamco
mediante pláticas con los empleados administrativos, y luego haber encuestado
a los clientes de su cartera, se desarrollaron dos propuestas con las cuales se
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CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
pretende cotizar de manera realista el precio de un servicio de limpieza, y lograr
que estas propuestas aunque más caras, puedan ser aceptadas por los clientes.
5.4. Propuesta 1: Sistema de costeo
La primera propuesta consiste en la implementación de una hoja de cálculo en
Excel, diseñada con todas las variables de costos que intervienen en una
propuesta económica, la cual se muestra a continuación:
GRUPO LIAMCO SA DE CV
PROPUESTA ECONÓMICA PARA EL CLIENTE: ______________ ______
MANO DE OBRA
No. TIEMPO FESTIVO CUOTA CUOTA GASTOS MAQ. RECOLECCION UTILIDAD AHORRO UTILIDAD IVA COSTO X COSTO X
CATEGORIA EMPLEADOS SUELDO BONO EXTRA IMSS 2% S/NOM AGUIN. VAC. P.VAC Y/O D.T. UNIF. ZAPATOS PASAJES FINIQUITO SIND.2% X ADJUD. ADVOS. HERRAM. MATERIALES DE BASURA TOTAL 22.01% IVA 10% TOTAL IMPORTE 16% DIA (8 HRS) 153 DIAS
INTENDENTE 8 HORAS 4 9,600.00 3,200.00 - 3,400.00 260.00 540.00 220.00 60.00 - 400.00 400.00 400.00 - - - 1,500.00 - - - 19,980.00 6,000.00 2,598.00 8,598.00 25,980.00 4,156.80 866.00 132,498.00
INTENDENTE-JARDINERO 8 HORAS 1 2,400.00 800.00 - 850.00 65.00 135.00 55.00 15.00 - 100.00 100.00 100.00 - - - - - - - 4,620.00 1,500.00 612.00 2,112.00 6,120.00 979.20 204.00 31,212.00
SUPERVISOR 1 500.00 500.00 - - - - - - - - - - - - - - - - - 1,000.00 1,000.00 200.00 1,200.00 2,000.00 320.00 66.67 10,200.00
TOTAL 6 12,500.00 4,500.00 - 4,250.00 325.00 675.00 275.00 75.00 - 500.00 500.00 500.00 - - - 1,500.00 - - - 25,600.00 8,500.00 3,410.00 11,910.00 34,100.00 5,456.00 1,136.67 173,910.00
% UTILIDAD 7,508.48
IMPORTE ANUAL 173,910.00$ ########
DATOS INFORMATIVOS INTENDENTE VERIFICADO No. EMP. UNIFORME2 mudas MAQUINARIA Y HERRAMIENTA 0% SINDICATO -
SD 78.90 SDI 158.41 06:00 A 14:00 L-S (8HRS) 3 600.00 ZAPATOS - PULIDORA DE PISOS C/CUOTA SIND. S/CUOTA SIND.
SQUINC 1,200.07 IMSS 715.10 14:00 A 22:00 L-S (8HRS) 2 - PANTALON - ASPIRADORA INDUSTRIAL COSTO X INTENDENTE C/M 1,136.67 6,820.00 6,820.00
HORA - RCV 308.15 300.00 CASACAS - LAVADORA DE PISOS AGOSTO 31 COSTO X INTENDENTE S/M 1,136.67 6,820.00 6,820.00
HORAS EXTRAS SEM. 0 INFONAVIT 245.54 5 - FAJA - ESCALERAS DE ALUMINIO SEPTIEMBRE 30
HORAS EXTRAS MENS. 0 T.MENSUAL 1,268.78 300.00 VARIOS - ARNES Y CASCO DE SEGURIDAD OCTUBRE 31 IMPORTE No. ELEM.
1,200.00 - NOVIEMBRE 30 34,100.00 5
SUELDO QUINC 1,200.07 SUELDO 2%S/NOM 200.00 MENSUAL DICIEMBRE 31
BONO QUINC 400.00 3,200.14 64.00 INTENDENTE NO. DIAS 153TOTAL A PERCIBIR QUINC. 1,600.07 1,000.21 20.00 SUPERVISOR NATURALES
DATOS INFORMATIVOS SUPERVISOR SUELDO AGUIN.
SD 32.88 3,200.14 133.34 INTENDENTE
SQUINC 500.10 1,000.21 41.68 SUPERVISOR
HORA -
HORAS EXTRAS SEM. 0 SUELDO VAC. P.VAC.
HORAS EXTRAS MENS. 0 3,200.14 53.34 13.33 INTENDENTE
1,000.21 16.67 4.17 SUPERVISOR
SUELDO QUINC 500.10
BONO QUINC -
TOTAL A PERCIBIR QUINC. 500.10 INMUEBLE S 0 -$ MATERIALES
MATERIALES
MENSUAL $0.00
HORARIOS PERIODO
PRESUPUESTO X EMPLEADO
Fuente: propia.
5.5. Propuesta 2: La cultura contractual de la limp ieza en el cliente
La segunda propuesta consiste en la diseminación de la cultura del giro de la
limpieza. La cual se puede realizar a través de conferencias o de pláticas con los
clientes en donde se les trate de inculcar los beneficios de una buena
contratación vs los perjuicios de una mala contratación.
Como punto adicional se proponen los siguientes tips a los clientes para
que puedan tener un servicio en todos los sentidos sano.
1. Implementación de auditorías internas a la empresa de limpieza.
2. Política de descuentos por faltas.
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CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
3. Solicitud de certificados de capacitación expedidos por el proveedor a los
trabajadores de limpieza.
4. Auditar la calidad del material de limpieza y de los químicos una vez al
mes.
Con estas medidas el cliente se asegura en un 90% de que el proveedor
no se ahorre esos costos.
5.6. Análisis de propuestas
Análisis de la propuesta 1. Sistema de costeo.
Sistema de costeo
Ventajas Desventajas
• Con este sistema se evitarán
sorpresas futuras en los costos no
considerados desde un inicio,
evitando tener que pagarlos de la
bolsa de Grupo Liamco.
• El costear de esta forma agilizará la
entrega de las propuestas
económicas a los clientes.
• Brindará la seguridad de que se
está cobrando de manera
razonable.
• Aunque los costos considerados
son los apropiados, esto puede
encarecer la propuesta dejando a
Grupo Liamco en ventaja
competitiva.
• Se tendrá que contar con buenos
vendedores que sean capaces de
convencer con argumentos válidos
que los precios cotizados son los
razonables.
Fuente: propia
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CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Análisis de la propuesta 2. La cultura contractual de la limpieza en el
cliente.
La cultura contractual de la limpieza en el cliente .
Ventajas Desventajas
• Esta cultura en el cliente permitirá
una competencia basada en la
calidad del servicio y no en los
precios.
• El negocio de limpieza se volverá
más rentable.
• Los trabajadores de limpieza serán
mejor pagados, mejorando con
esto su actitud hacia el servicio que
prestan.
• Se tendrá que trabajar
intensamente en la cultura
contractual de la limpieza en el
cliente, a través de conferencias,
pláticas, publicidad, etc.
Fuente: propia
P á g i n a 50
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Cuando este estudio se inició, se partió de la idea que el giro de la limpieza
integral estaba ya en declive. Con la guerra de precios existentes y con la falta
de cultura contractual en el servicio de limpieza, los pronósticos estaban a favor
de buscar una mejor alternativa de giro y cambiarlo, dada la incapacidad de
luchar contra la corriente de ideas contrarias a un negocio rentable.
Sin embargo, después de analizar completamente la situación del
mercado y las posibilidades existentes de mejorar la rentabilidad de este
negocio, se concluyen los siguientes puntos.
El negocio de limpieza puede ser rentable siempre y cuando exista una
cultura en el cliente de los riesgos de contratar servicios muy por debajo del
precio correcto.
Además del entendimiento en el cliente, debe existir en los prestadores
del servicio de limpieza, un amplio conocimiento de los costos que intervienen al
diseñar una propuesta, con la finalidad de considerarlos todos para evitar futuros
inconvenientes y pérdidas por malos cálculos.
Dado lo anterior, se desarrollaron dos propuestas básicas que permitirán
mejorar en gran medida la relación cliente-contrato-empresa de limpieza.
La primera consiste en sistematizar el costeo de los servicios de limpieza,
a fin de tener un prototipo prediseñado, para que al diseño final solo se le hagan
algunos arreglos y quede listo para entregar. Este sistema permitirá tener mayor
seguridad de que los costos comprendidos en la propuesta emitida sean los
correctos, además de mejorar el tiempo de respuesta en la presentación de
dichas propuestas económicas al cliente.
La segunda propuesta, consiste en la diseminación de la cultura
contractual del servicio de limpieza, entre los clientes, con la finalidad de que
comprendan que la idea actual que tienen del servicio dista mucho de la realidad
que deben de conocer. Con esto se logrará que ellos mismos puedan determinar
qué les conviene más cuando un proveedor de limpieza les haga una propuesta
sumamente barata.
P á g i n a 51
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
Anexo 1. Logo de Grupo Liamco, S.A. de C.V.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Anexo 2. Encuesta a las empresas.
NOMBRE DE LA EMPRESA: __________________________________
NOMBRE DEL REPRESENTANTE: ____________________________________________
FECHA: ____________________________
La presente encuesta tiene como fin conocer las preferencias de los usuarios de los servicios de
limpieza, con la finalidad de encontrar las áreas de oportunidad que nos permitirán mejorar
nuestra participación en el mercado.
1. ¿Qué tan importante es el servicio de limpieza para mi empresa?
(a) Muy importante (b) importante (c ) poco importante (d) nada importante
2. ¿Qué tan satisfecho me encuentro con mi actual proveedor de servicios?
(a) muy satisfecho (b) satisfecho (c) poco satisfecho (d) nada satisfecho
3. ¿Qué me interesa más cuando contrato a una empresa de limpieza?
(a) el precio (b) calidad en el servicio (d) precio y calidad (c) la imagen corporativa
4. Al contratar el servicio de limpieza, ¿qué tan dispuesto estaría de sacrificar precio por
calidad?
(a) Muy dispuesto (b) dispuesto (c) poco dispuesto (d) nada dispuesto
5. Si otra empresa me ofreciera un servicio más barato, ¿cambiaría mi proveedor actual?
(a) si (b) no (c) no lo sé
¿por qué? __________________