PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONESCORPORACION UNIVERSITARIA DE CIENCIA Y DESARROLLOUNICIENCIAFACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESASSEMESTRE IVDIRECCION Y CONTROLSANTIAGO DE CALI2005PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONESOBJETIVOS1. Definir las herramientas que sirven de apoyo en la toma de decisiones.1. Analizar la implementacin de las diferentes herramientas de apoyo en la toma de decisiones.1. Identificar las principales caractersticas de las herramientas de apoyo.PROBLEMAS Y DECISIONESDIMENSIONES PARA EL ENCUADRAMIENTO DE LOS PROBLEMASLa mayor parte de los problemas no requieren anlisis cuantitativos, y que mucho de ellos tampoco se resolvern despus de un estudio econmico o financiero. Y la razn estriba, sencillamente, en que suelen ser otros los parmetros que rigen la decisin. En numerosas ocasiones un buen encuadramiento del problema deja tan clara la mejor solucin que hace innecesario continuar con el proceso.El anlisis de las cuestiones problemticas a las que pudiera enfrentase una organizacin ha sido presentado desde antao partiendo de muy diversos enfoques. Ansoff, por ejemplo, clasifica inicialmente las decisiones segn la clase de problema que se aborde (estratgico, administrativo, operativo); Dez relaciona los problemas con los niveles de gestin a los que cualquier directivo puede o debe enfrentarse, recoge cinco grandes dimensiones o planos para el enfoque de los problemas en lo que denomina Diamante de Problemas. Cada enfoque (naturaleza, gestin, informacin, participacin y poder) no es mas que una visin desde un plano diferente o bajo diferente perspectiva de un problema.Naturaleza:Nos remitir al anlisis de la naturaleza misma del problema: de donde surge la problemtica a resolver?, Dnde se halla su origen?, los problemas a los que se enfrenta cualquier empresa slo pueden estar relacionados, en principio con su entorno o con aspectos bsicos e internos de su propia organizacin.De la relacin de las empresas con el entorno surgen, segn Ansoff, dos formas de comportamiento claramente diferenciadas a las que denomina comportamiento competitivo y comportamiento estratgico.En el nivel competitivo el problema de la organizacin consiste en buscar que la actividad realizada sea rentable, procurando que los bienes que produce o los servicios que presta consigan en el mercado la mejor retribucin posible. En esta lnea, el comportamiento competitivo utiliza las relaciones de la empresa con su entorno a travs de la gestin de compras, la publicidad, las ventas y la distribucin.En el nivel estratgico, por su parte, el problema surge a raz de que los productos y servicios que ofrece una empresa no pueden mantenerse invariables a lo largo del tiempo. Identificar los nuevos productos que pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa pueden llegar, establecer cul es que pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa puede llegar, establecer cul es el momento en que se puede considerar que los productos o servicios de la empresa estn anticuados debiendo ser por tanto renovados en sus cualidades, utilidad.En el nivel organizativo los problemas estn relacionados con la forma en que la empresa se estructura. En este nivel se intentar dar respuesta a cuestiones del tipo: cmo se divide el trabajo a realizar entre todos los que componen la empresa?, qu tareas se van a realizar en cada puesto?, cmo se van a coordinar los distintos puestos y unidades?, etc.Gestin:la solucin del problema ser distinta tambin segn cul sea el tema sobre el que verse el mismo y, consecuentemente, segn cuales sean las capacidades de las que deba disponer la persona encargada de abordarlo. A partir de estas premisas surgen otros tres posibles niveles de anlisis: nivel de actuacin, nivel tecno-econmico y el nivel de fines-valores.En el nivel de actuacin, los problemas se presentan en torno al trabajo diario , a la realizacin de las tareas cotidianas y al trato con los clientes. Su denominacin obedece a que se trata de problemas ntimamente relacionados con el primer y mas inmediato nivel de ejecucin o actuacin del directivo.En el nivel tecno-econmico los problemas, por el contrario, se refieren a cuestiones que requieren del directivo un amplio conocimiento experto. Suelen estar relacionados con cuestiones tcnicas y, dentro de ellas por regla general, con aspectos econmicos de la gestin. Los problemas se solucionan en base a planes establecidos, mrgenes financieros o equilibrios patrimoniales.El tercer nivel se enmarca en el plano de los fines y valores de la organizacin. Los problemas relacionados con la manera de realizar la publicidad de un producto o el establecimiento de los criterios de seleccin de los candidatos a un puesto, podran ser ejemplos de problemas a este nivel. La solucin slo puede ser obtenida cuando han quedado muy claros los objetivos a cumplir, se han fijado las polticas de la organizacin en relacin a ese tema.Informacin:uno de las formas mas tradicionales y conocidas de clasificar los problemas es separndolos en estructurados y no estructurados, atendiendo en este caso a las caractersticas de informacin que se precise para resolverlos. La cantidad de informacin es mnima cuando el problema no esta estructurado, mientras que los datos claros y precisos abundan cuando aqul posee un alto grado de estructuracin.El problema estructurado es aqul en el que se conoce tres de sus componentes principales: su estado actual, su estado deseado y los mecanismos que permiten pasa de aqul a ste. Estos problemas se encuentran ligados habitualmente a la repeticin y al rutina, tratndose por lo general de cuestiones bien conocidas para las que pueden elaborase procedimientos y normas de actuacin que guen las conductas cada vez que la situacin se presente.Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y sobre las que existe una fuerte carencia de informacin, lo que obliga a resolverlos con una dosis de riesgo importante, ya que no se tiene experiencia en relacin a ellos y es imposible estimar con fiabilidad un resultado claro para las acciones emprendidas en su correccin. Procesos de fusin y adquisicin de empresas, lanzamiento de nuevos productos o la apertura de nuevos mercados podran constituir ejemplos de este tipo de problemas.Participacin:Otra de las preguntas bsicas a la hora de encuadrar un problema est relacionada con el grado de participacin que debe darse a los subordinados en el proceso cuyo fin es encontrar la solucin mas acertada. La seleccin de una u otra depender de cules sean las caractersticas o atributos del problema. Segn los autores Vroom y Jago, las cuestiones que deben ser valoradas antes de decidir el grado de participacin que se va a dar a los subordinados, seran:PODER.Los esquemas de poder imperantes en la organizacin dejan sentir tambin sus efectos sobre los procesos de toma de decisiones. A este respecto, tener poder supone ser capaz de influenciar o controlar alguna o algunas de las etapas que dicho proceso implica.Recopilacin De Informacin.Es el momento de recabar todos los datos disponibles sobre la materia objeto de estudio.Lo realmente trascendente de esta fase no es tanto la misma captacin de datos, sino las connotaciones ms o menos encubiertas de dicha actividad: quien obtiene la informacin esta tambin, indirectamente, seleccionando lo que habr de ser considerado trascendente o lo que, por el contrario, se entender como irrelevante para el proceso. De este modo, cuestiones aparentemente ajenas al proceso tales como ls formacin del sujeto encargado de la labor, su orientacin cognitiva, su experiencia profesional o, incluso, sus contactos personales y sus fuentes de informacin, empiezan a desempear un papel destacado en lo que ser finalmente la solucin adoptada.Procesamiento De La Informacin.Los datos en s mismos carecen de virtualidad si no llevan asociados un conjunto de actividades tendentes a transformarlos en autntica informacin til para el proceso decisional. El anlisis en profundidad del problema enfrentado, al estudio de las posibilidades Tecno-Econmicas existentes, el despliegue de las alternativas viables o la consideracin sistemtica de las consecuencias que pudieran derivarse de ellas, constituyen el meollo de esta etapa, que solo se dar por finalizada cuando estn sobre la mesa, y planteados del modo ms asptico posible, los cursos de accin alternativos a disposicin del decidor.Asesoramiento.Las evidentes limitaciones humanas para procesar un exceso de informacin y para utilizarla inteligentemente hacen posible que en los procesos decisionales puedan intervenir individuos distintos a los que poseen la ltima palabra en cuanto a seleccionar la alternativa que ser puesta en marcha . Aunque la seleccin de la informacin que vaya a ser utilizada, o su procesamiento, constituyen, como ya vimos, formulas indirectas de condicionar el proceso decisional, mucho ms palpable puede ser la influencia de consejeros o asesores que sugieran razonadamente al decisor las que consideran mejores opciones.Mientras sus intenciones y objetivos concuerdan con los de la organizacin, y sus consejos estn fundamentados slidamente, la figura del asesor puede ser de un gran valor como elemento de apoyo al decisor, que lo complementa en aquellas actividades a las que ya no alcanzan su capacidad. Pero si, por el contrario, existen propsitos oscuros o poco confesables en la persona o personas que asesoran, es muy probable que el decisor llegue a asumir como suyas determinaciones poco beneficiosas para la organizacin, pero muy productivas para aquel que las inspir.Eleccin.La esencia misma de todo proceso decisional es la eleccin entre cuerpos de accin alternativos. Quien se reserva para si esta fase del proceso puede mantenerse hasta el ltimo instante la esperanza de ser l quien escoja aquellos que finalmente vaya a ejecutarse.Aunque el avance por cada una de las fases previas va a estrechando progresivamente la discrecionalidad del que asume la responsabilidad de escoger el camino a seguir, no es menos cierto que la posibilidad de elegir entre diversas opciones de decisin constituye uno de los requisitos mnimos que deberan darse en cita a todo aquel que pretenda llamarse a si mismo decisor.AutorizacinLa jerarqua de una organizacin esquematizada un sistema descendente de responsabilidades en el que aquellos ocupan los niveles superiores van reservndoles ciertas competencias, al tiempo que delegan en sus subordinados otros cometidos de menos trascendencia. Aunque la autoridad y la responsabilidad deberan caminar en paralelos, algunos sistemas organizativos (especialmente aquellos ms burocratizados) institucionalizan la obligacin de someter a la aprobacin de los superiores las decisiones (aunque mejor sera decir las elecciones), que van tomando los ubicados jerrquicamente en posiciones ms bajas de la cadena escalar.EjecucinPuede decirse que la decisin esta tomada. A pesar de ello, lo que realmente tiene alguna posibilidad de resolver el problema es el apuesta en marcha de la decisin adoptada. Dado que este el objetivo final del proceso, la ejecucin de la decisin debe ser tambin contemplada como una de las fases previas a la resolucin de la situacin anmala tan crucial es este paso, que, a veces, decisiones aparentemente cuestionables sobre el papel, se convierten en autnticos fracasos, precisamente por que aquellos que deberan haberla interpretada en sus juntos trminos han optado por hacer uso de su influencia para trastocar los objetivos perseguidos.Para que una situacin problemtica pueda ser correctamente cuadrada en el trmino de poder, necesario conocer con exactitud la forma en que dicho poder se encuentra repartido dentro de la organizacin. En lneas generales, pueden afirmarse que el poder que detecta un individuo esta funcin de numero de etapas de proceso decisional que controle, asindose mximo cuando todas ellas estn bajo su responsabilidad.La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de descentralizar la estructura, son elementos integrantes de la evolucin natural de las organizaciones que imposibilitan el que un nico individuo pueda controlar toda la etapa del `proceso decisional a poco que la organizacin adquiera una cierta dimensin.EL ENFOQUE RACIONALLa racionalidad se ocupa de la eleccin de alternativas preferidas de actividades de acuerdo con un sistema de valores cuya consecuencias de comportamiento puedan ser valoradas una definicin como esta se orienta a una parte del problema: el de la eleccin de alternativas, pero ya hemos visto que en el proceso decisional hay otras fases tan importantes como la anterior que condicionan decisivamente la solucin finalmente alcanzada.Para evitar algunas de las dificultades apuntadas, el uso de la racionalidad de la resolucin de problemas ha estado obligado tradicionalmente al la definicin explicita de un proceso de analizas que al ser seguido de forma sistematice, garantizara el rigor de enfoque.Aunque no existe ninguna garanta sobre la excelencia en la resolucin de problemas si se sigue las indicaciones anteriores, en apoyo de este enfoque se encuentra algunas investigaciones que seala como la persona ms eficaz en la resolucin de problemas son, precisamente, las que siguen procedimientos sistemticos y adems poseen grandes dotes para la indagacin.En vista de todo ello es recomendable que antes del despliegue de alternativas o acciones a emprender para solucionar un problema, se realice un anlisis de todos los problemas siguiendo la orientacin de los patrones que se desarrollan a continuacin:Identificacin.Consiste en aislar las distintas situaciones problemticas (enmaraadas) para dar un tratamiento independiente a cada una ms racional posible. Hemos de tener claramente identificados los distintos problemas que envuelven la situacin y ser capaces de dar a cada uno de ellos u tratamiento diferenciado independiente de los restantes.Causalidad.Se trata de un patrn de anlisis dirigido a establecer las causas que ha originado el problema. La existencia del problema que da de manifiesto cuando se percibe la existencia de una desviacin entre el estado actual de las cosas la situacin proyectada o deseada ( ya sea en trminos de objetivos o de simples previsiones). Pensemos, por un momento, que hemos sido capaces de identificar en nuestra organizacin una situacin evidente de baja productividad. Llegados a este punto lo ms que conocemos es el hecho en si, la desviacin; pero aun ignoramos las causas que podra haberlo provocado.Gran dificultad estriba en que, solo cuando las causas son bien conocidas, la solucin acostumbra a ser clara y sencilla. Si de nuestro analizas se desprende que la razn de baja productividad esta en el uso de una maquinaria inadecuada se tratarla, simplemente, de analizar como podramos sustituirla, estudiando los modelos que ofrece el mercado, la posibilidades, ventajas de unos sobre otros, cual se ajustara mejor a las necesidades de la empresa, etc. Pero las cosas no son siempre tan evidentes, si, por el contrario, nuestro diagnostico hubiera sido que existe una ausencia absoluta de compromiso en los trabajadores. La solucin no aparecera con algo tan inmediato.En suma cuando, ms afinemos en el diagnostico de las causas, ms fcil resultara la labor de bsqueda de soluciones, y mayores sern las perspectivas de que tales soluciones efectivamente conduzcan a la eliminacin total de la situacin no deseada.Precisemos sin embargo, que el esquema lineal anteriormente planteado (un problema/una causa) se parece poco a lo que realmente suele suceder. Es mucho ms frecuente que la situacin anmala sea el resultado de la conjuncin de mltiples causas, algunas de las cuales permanecern escondidas incluso despus de realizar el ms profundo de los anlisis. Desde una orientacin sistemtica, seria preciso desde luego, aislar cada uno de los orgenes del problema para estudiarlos de manera separada; pero, sin duda tambin seria aconsejable investigar las interrelaciones que pudieran existir entre ellos. Solo de ese modo puede obtenerse una aproximacin realista a la configuracin real de la situacin que permita desarrollar posteriormente un abanico de opciones de decisin susceptible de abarcar con realismo la complejidad de problema abordado.Evaluacin.De la misma forma que puede existir diversas causas en el origen de un problema, tambin es frecuente encontrar situaciones en las que la eleccin de alternativas de decisin ms adecuada no es una tarea sencilla. Se trata de situaciones en las cuales se conoce con precisin el problema cual ha sido la causa o causas que lo han provocad. A pesar de ello las consideraciones previas no se desprenden con claridad de la existencia de una nica lnea de accin que pudiera entenderse como la ms eficaz para alcanzar los objetivos perseguidos por el contrario, la incertidumbre asociada a las consecuencias que pudiera derivarse de las diferentes alternativas de decisin disponibles, pone al decisor en la comprometida situacin de detenerse que de cantar por una accin sin tener una mnima certeza de que con ella, el problema quedara resuelto.Las consecuencias de cometer un error a la hora de ir al curso de accin puede sentar graves, que la perfecta identificacin del problema y el exhaustivo conocimiento de las causas pueden resultar de poca ayuda sino existe una opcin decisional claramente eficaz o si, incluso existiendo, supuesta en marcha se demuestra absolutamente inviable.Prevencin.Una buena gestin ha de ser necesariamente preactiva y contingente. La proactividad significa ser capaz de prever los problemas que pudieran presentarse en el futuro, al tiempo que se disean los mecanismos oportunos para enfrentarse a ellos. De no hacerlo as es muy probable que la organizacin se vea forzada a resolver con precipitaciones situaciones que requeran de actuaciones rpidas y certeras.ELECCION DE ALTERNATIVASUna vez que el problema ha sido claramente definido, se conoce su naturaleza, en que nivel de gestin ha de ser resuelto, cual es la real y cual la desaseado, que objetivo se pretende conseguir con la solucin y que afectara esta al resto de subsistemas de la organizacin, es el momento de desplegar alternativas y elegir la mas adecuada de acuerdo con las exigencias y restricciones previamente establecidas.FIJAR CRITERIOSLos criterios son los elementos de juicio que sern tomados en consideracin para seleccionar una de las alternativas. Si nuestro problema consistiera en la nesecidad de cubrir un puesto vacante, deberamos conocer en primer lugar los requerimientos inherentes al buen potenciales candidatos a ocuparlo: conocimiento del ingles, titulacion del ingenieros industrial experiencia en le desempeo de lasactividades similares, habilidades para la negociacin, edad, dotes para la comunicacin, etc.PONDERAR CRITERIOS.Lo normal es que decidor prefiera otorgar diferentes niveles de importancia a los criterios que ha decidido usar.Ejemplo, tras nuestro anlisis del puesto a ocupar, hayamos a incluido que las habilidades negociadoras son un elemento critico para que su futuro ocupante alcance el nivel de desempeo deseado.DESPLIEGE DE ALTERNATIVASCada alternativa representara una de las acciones que pueden solucionar el problema.Ejemplo, las alternativas de decisin se corresponderan con los candidatos a ocupar el puesto.VALORACION DE ALTERNATIVASTomando como base los criterios de decisin elegidos y las ponderaciones asociadas a cada uno de ellos, podremos cuantificar con cierta facilidad la bondad de cada alternativa con vista a dar solucin al problema planteadoESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA,En base a las valoraciones efectuadas en le paso anterior. Aun suponiendo que le problema estuviera claramente estructurado, no se podra hablar de racionalidad absoluta si no hubiramos sido capaces de identificar todo los criterios posibles.BARRERAS O LIMITACIONES EN LA RESOLUCION DE PROBLEMASTodos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlo adecuadamente y encontrar una solucin correcta, se convierten simplemente en intentos intiles cuando no se dan ciertas premisas bsicas. Las organizaciones no siempre estn preparadas para abordar y resolver problemas. Situado en este punto, la estrechez de las condiciones hace que existan soluciones correctas factibles.En lneas generales pueden hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones, las ligadas al conocimiento, las conectadas con las personas, en cuanto a sus actitudes y motivacin para solucionar el problema, y las organizaciones o de espacio temporal.a). Limitaciones debidas al desconocimiento. Las personas difcilmente reconocen carecer de conocimiento para solucionar un problema. Todos creemos poseer capacidad suficiente para abordarlo.Ignorancia y seguridad parecer ir, por tanto, de la mano, y ser mas frecuentes de lo que debieran en las actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que las experiencia es suficiente para abordar los problemas. Los conocimientos tcnicos suelen ser muy tiles para medir consecuencias econmicas o financieras, pero no debemos olvidar que algunos problemas y sus posibles soluciones poseen fuertes repercusiones sobre personas instituciones que resultan muy difciles de medir en forma numrica.La relevancia que cada da esta adquiriendo la tomo de decisiones en grupo viene inducida, en parte, por la firme creencia de que , utilizando este sistema, pueden sosyarse las creencias (de conocimiento tcnico o de experiencia ) que cada individuo por separado pudieran tener.Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle parte de su eficiencia como herramienta para la solucin de problemas es la inevitable confrontacin de lenguajes diferentes.En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es una cuestin solo de palabras, y se debe ser consiente de que, por ejemplo, el enfoque tcnico, el conocimiento el poltico provocan discusiones en plano diferentes que no siempre conectan. Como sealan Jarvis y Chvez, sinergia no es corporacin; no es trabajar.DECISIONTomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin har enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de decisin es el proceso de seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad.Resolver problemas puede requerir mas de una decisin, y la toma de decisiones siempre enfrenta problemas. Problema es todo aquello que esta establecido y bloquea la consecucin de los resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado esperado o cuando ocurre algn desvi entre lo que percibimos y nuestras expectativas. Oportunidad es una situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organizacin supere los objetivos establecidos.RacionalidadDecidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisin. Racionalidad significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los objetivos que se pretenden. Representa la adecuacin de los medios a los fines deseados.Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para alcanzar determinado fin, su decisin se considera racional.Por consiguiente, la racionalidad reside en la eleccin de los medios (estrategias) mas ap apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados.Elementos del Proceso DecisorioProceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisin. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes. Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son :1. El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisin.1. El tomador de la decisin: el individuo o grupo que elige una opcin entre varias alternativas. Quien toma la decisin siempre est influenciado por la situacin en que est envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, as como por fuerzas polticas y econmicas presentes.1. Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisin.1. Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin , para llevar a cabo su eleccin.1. La situacin: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisin, muchos de los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin.1. Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin par alcanzar mejor los objetivos. Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.1. Resultado: la consecuencia o la resultante d determinada estrategia.Proceso DecisorioEl proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas: Identificar la situacin: este primer paso de investigacin procura elabora un mapa identificar la situacin, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definicin del problema, diagnstico de las causas e identificacin de los objetivos de la decisin.1. Definicin de la situacin1. Diagnstico de las causas.1. Identificacin de los objetivos de la decisin1. Obtener informacin sobre la situacin: es la bsqueda de informacin sobre la situacin, problema u oportunidad.1. Generar soluciones o cursos alternativos de accin: es para desarrollar alternativas de solucin, sin evaluarlas o verificar su viabilidad.1. Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido: se evalan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la solucin.1. Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin efectiva: se implementa la solucin elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.1. Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalan los resultados de la solucin.Ambientes de Decisin: Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y sopesar las alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difciles de predecir, como el comportamiento de los consumidores, la reaccin de los competidores, las tasas de inters para los prximos aos. El ambiente de decisorio en las organizaciones ocurre generalmente en tres diferentes condiciones o ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre.Ambiente de Certeza: existe cuando la informacin es suficiente para predecir los resultados de cada alternativa de curso de accin. El administrador conoce su objetivo y tiene informacin mensurable y confiable sobre las consecuencias o resultados de las diversas alternativas de cursos de accin para resolver el problema.Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los resultados de las alternativas, sino slo con cierta probabilidad.Ambiente de Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se conoce poco respecto de las alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien toma la decisin tiene poco o ningn conocimiento o informacin.Tipos de DecisinDiferentes problemas exigen diferentes tipos de decisin. Asuntos rutinarios y cotidianos de menor importancia, como entregas a clientes, devolucin de mercancas o pagos de cuentas, se definen a travs de un conjunto de procedimientos previamente establecidos: las denominadas decisiones programadasLas decisiones mas importantes, como la localizacin de una nueva fabrica, las caractersticas de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren una decisin no programada, es decir, una solucin especfica creada a travs de procesos menos estructurados de toma de decisin y de solucin de problemas.HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONESEl proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es el punto de partida para la toma de decisiones.Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya que as la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas tcnicas es que evita los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo (intuitivo).Esta informacin se extrae de los tres niveles administrativos:7. Estratgico7. Tctico y7. OperacionalA medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms objetivos.Tcnicas CualitativasLluvia de Ideas:Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles soluciones y se procede de sta forma:El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras son eliminadas.Sinctica:Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.Los pasos bsicos son:1. Estudiar el problema a fondo.1. El lder soluciona una parte clave del problema.1. Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.1. Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogas simblicas.Decisin por consenso:Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema est repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisin debe ser unnime.Una decisin por consenso se obtiene as:1. Definir el problema especfica y razonablemente.1. Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.1. Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.1. El grupo prueba el modelo aplicado al problema.Tcnica Delphi:Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.

Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios, informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusin y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.

Teniendo en cuenta que el nmero de personas que no contestan o abandonan el proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentacin cuidada y agradable para facilitar su contestacin. El debido diligenciamiento de los cuestionarios, adems, no debe suponer ms de 30 minutos para las personas contactadas.

El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de recoger y analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas de un segundo cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la informacin de este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.

Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deber llegar a las personas que han participado durante el proceso, acompaado de una carta de agradecimiento.No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal, salvo que se lleve a cabo de forma simultanea con alguna reunin presencial con el grupo de expertos contactados.La Pecera:Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre s) posteriormente se ceder el puesto a otra persona y si hay alguien que est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar la mano. Las decisiones son aceptadas por mayora.Interaccin Didctica:Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a tomar una decisin final.La Negociacin Colectiva:Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociacin. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunin la cual debe incluir la lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio. Si las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva, es llamado la teora de las necesidades. Segn esta teora, con un mes de anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final la manejar un arbitro imparcial.Metodologa ZOPP:En la dcada de los ochenta, la GTZ desarroll e introdujo un nuevo sistema de planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificacin derivado de la "gestin por objetivos ("management by objectives"), Inicialmente comprenda diversos mtodos de comunicacin (talleres, moderacin, visualizacin) y de planificacin, de problemas y de objetivos, matriz de planificacin del proyecto). En los noventa se flexibiliz el conjunto de mtodos empleados.ZielOrientierteProjektPlanningCaractersticas:Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos, visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin, debe existir un enfoque de equipo.La metodologa ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificacin, mantenindose los principios de comunicacin. Se bas en la planificacin participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, as como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, segn el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fcil de reconstruir.Espina de Pescado:Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al mtodo Zopp.El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad. Se usa para:15. Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.15. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.15. Analizar procesos en bsqueda de mejoras.15. Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.15. Educa sobre la comprensin de un problema.15. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.15. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.15. Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.15. Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.Pasos para construir el diagrama:a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizadob) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est sucediendo?".d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M:mquina, mano de obra mtodo y materiales.e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.Se pueden aadir la causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario.

TCNICAS CUANTITATIVASEstas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnstico.Las tcnicas cuantitativas facilitan el diagnstico de problemas pero no permite el anlisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en trminos numricos.La toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:15. Matriz de resultados15. rboles de decisiones15. Modelos de tamaos de inventarios15. Programacin lineal15. Teora de colas15. Teora de redes15. La programacin entera15. La simulacin15. El anlisis de MarkovLa matriz de resultados:Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.Cuando una situacin est dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.rboles de Decisin:Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de inversin y en la investigacin de mercados.Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin, parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la siguiente forma:

La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparacin de los beneficios econmicos de cada rama a partir de:15. Los costos condicionales de cada decisin15. El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisin15. El valor esperado de cada rama.El Sistema de Inventarios:Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y tambin pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin el.Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.Programa Lineal: El objetivo primordial de la Programacin Lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, tambin lineales. Los problemas en Programacin Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilizacin de recursos limitados y casi siempre costosos.Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:1. Las corrientes de entrada.2. Proceso de conversin.3. Las corrientes de salida.4. La comunicacin de retroalimentacin.Un buen mtodo para plantear problemas de Programacin Lineal es la aplicacin de un modelo de toma de decisiones y de los ms apropiados es el mtodo cientfico:DEFINIR EL PROBLEMABUSCAR ALTERNATIVASEVALUAR ALTERNATIVASELEGIR ALTERNATIVASDETERMINAR EL PLAN DE ACCINCOMUNICAR LA DECISINIMPLEMENTAR LA DECISINCONTROLAR Y EVALUARSe aplica en situaciones como: elegir el trayecto ms corto para la distribucin de un producto, elegir los elementos ms esenciales en la mezcla para obtener un producto.Teora de Colas:Se refiere a la forma de optimizar una distribucin que se ve afectada por la aglomeracin y espera, teniendo como focolos puntos donde hay congestin y las demoras que hay en algn punto del servicio. Se utiliza gran variedad de tcnicas matemticas. Los puntos de inters son:1. El tiempo de espera de los clientes.1. El nmero de clientes en la cola.1. La razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin del servicio.Y sus componentes son:18. Los clientes o las operaciones.18. Un pasaje o punto de servicio18. Un proceso de entrada18. Alguna disciplina sobra la cola18. Alguna organizacin de servicioLa situacin se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo de prestacin de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno, es decir forman una cola.Esta tcnica se estudia, primero, usando varias formulas tiles en la solucin de problemas de lnea de espera, y despus mediante el uso de la tcnica de simulacin para generar una solucin. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las lneas de espera, tiempo promedio gastado en la lnea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones.Esta tcnica se aplica para resolver problemas como:18. Problemas de comunicacin telefnica.18. Problemas de trfico.18. Problemas de averas de maquinaria.Teora de Redes:Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El uso de esta tcnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos.Las tcnicas incluyen Pert (tcnica de evaluacin de programas), CPM (mtodo de la ruta critica) Pert / costo y programacin con limitacin de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacin y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo.Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos. Es necesario que estos elementos estn debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera.La Simulacin:Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da.Programacin Entera:El mtodo de ramificar y limitar, la programacin dinmica y la programacin de metas son mtodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nmeros enteros, donde la decisin que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo ms que simples trminos numricos. Todas estas tcnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisin.El Anlisis de Markov:El anlisis de Markov, llamado as en honor de un matemtico ruso que desarroll el mtodo en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentre en un estado en particular en un momento dado. Tambin permite encontrar el promedio a la larga. Con esta informacin se puede predecir el comportamiento del sistema a travs del tiempo. La tarea ms difcil es reconocer cundo puede aplicarse.La caracterstica ms importante que hay que buscar en la memoria de un evento a otro.Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona las futuras probabilidades.En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo.Veamos un ejemplo de aplicacin:El anlisis de transicin puede ser til al planear satisfacer las necesidades de personal. Muchas organizaciones emplean trabajadores de diferentes niveles de clasificacin dentro de la misma categora de trabajo. Esto es comn para personal de confianza, oficinistas, obreros calificados, no calificados y personal profesional. La organizacin debe tener el nmero de empleados en cada nivel de clasificacin para proporcionar la oportunidad de promocin adecuada, cumplir con las habilidades necesarias para el trabajo y controlar la nmina. Una planeacin de personal a largo plazo apropiada requiere que se considere el movimiento de personas tanto hacia arriba en el escalafn de clasificacin como hacia afuera de la organizacin. El anlisis de Markov puede ayudar en este esfuerzo de planeacin.El movimiento de personal a otras clasificaciones puede considerarse como una cadena de Markov.Se supone que hay tres clasificaciones; el grado 1 es la ms baja. Adems, los descensos se consideran raros y se omiten. El estado "salen" es absorbente, el cual incluye renuncias, ceses, despidos y muertes. Por supuesto, todos los empleados finalmente alcanzan este estado.Las transiciones del grado 1 al grado 2 y del grado 2 al grado 3 representan promociones. Como transiciones de probabilidad, estn controladas por la firma, puede establecerse el nivel que la firma determine que es necesario para cumplir sus objetivos. Como ejemplo, supngase que la firma tiene en este momento 30 empleados del 3, 90 empleados del grado 2 y 300 empleados del grado 1 y que desea mantener este nivel de empleados durante el prximo ao. Por experiencia, se espera que salgan el 30 % de los empleados de grado 1 al ao, el 20 % de los empleados de grado 2 y el 10 % de aquellos que estn en el grado 3. Si la poltica es contratar slo en los niveles de clasificacin ms bajos, cuntos se deben contratar y cuntos se deben promover el siguiente ao para mantener estables los niveles ?.Este problema puede resolverse sin el anlisis de Markov, pero el modelo es til para conceptualizar el problema. Como se trata slo de un ciclo, se usa el anlisis de transicin. El anlisis comienza con el grado ms alto. No se hacen promociones pero el 10 %, o sea, 3, sale. Todos ellos deben de reemplazarse por promociones del grado 2. En el nivel de clasificacin, el 20 % sale y se deben promover 3, con una prdida de 21. Esto se debe compensar por promocin del grado 1. Al pasar al grado 1, el 30 % sale y 21 deben promoverse, lo cual una prdida total de 111. Por tanto, el siguiente ao se deben contratar 111 empleados del nivel 1.