porque é que a disrupção digital leva tanto tempo?o treino ágil é focado na ux e tem...
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3 OpiniãoLiderança, inovação, treino
4 Editorial5 OpiniãoO Desafio do Portugal 2030
6 OpiniãoFundamentos do robust design: Parte
4 – Aplicação de DOE – Design of Experiments
8 Tecnologias• Beatas de cigarro são o maior lixo nas
praias europeias
• O porquê de os talentos internacionais serem atraídos para Berlim
• Cidadãos europeus no Reino Unido
• O mercado da “nuvem” continua a aumentar
• Onde é que as pessoas passam mais tempo nas redes sociais
14 Notícias• Relatório da UCL: Brexit sem acordo
pode atrapalhar fluxos de dados da UE / Reino Unido
• Bem-estar económico das famílias: o painel da OCDE
16 Inovação
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JENS-UWE MEYEREspecialista em Disrupção Digital
Quando os carros circula-rão de forma autónoma? Já amanhã? Ou daqui a dez anos? Quando dize-mos adeus ao dinheiro?
Por quanto tempo o retalho tradicio-nal continuará a existir? E quando não precisaremos mais de guardar recibos em papel e levá-los ao con-sultor fiscal como um arquivo em pa-pel?Estas questões continuam a ser discu-tidas no contexto da disrupção inova-dora (https://innolytics-innovation.com/disruptive-innovation/) e da
disrupção digital (https://innolytics--innovation.com/digital-disruption/) repetidamente.Quem acompanhar de perto os de-bates sobre digitalização descobrirá que as mesmas perguntas foram dis-cutidas há cinco anos. E há dez anos atrás. E, repetidamente, foi a mesma mensagem: a tecnologia está aí, em breve tudo mudará radicalmente! Mesmo?O membro do conselho da Volkswagen Thomas Sedran admite em entrevis-ta à revista alemã manager (https://www.manager-magazin.de/pre-mium/volkswagen-thomas-sedran--bremst-roboauto-erwartungen-a--f5681aa2-0371-4b7b-9758-a01667c-72c3b): A introdução de táxis robóticos autónomos levará muito mais tempo do que o esperado. Na entrevista, ele disse uma frase interessante: “Alguns visionários, especialmente em Silicon
Porque é que a disrupção digital leva tanto tempo?
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Valey, descobriram euforicamente a rapidez com que 95% dessa tecnolo-gia pode ser manipulada”. Bem, se a tecnologia é manobrável, por que de-mora tanto tempo?Os futurologistas não haviam previs-to há dez anos que a digitalização (https://innolytics-innovation.com/what-is-digitalization/) aconteceria muito mais rápido do que, por exem-plo, a revolução industrial? Está certo. E esse é exatamente o problema.A digitalização está a mudar as nossas vidas muito mais rapidamente do que a industrialização.A industrialização mudou drastica-mente a sociedade. Mas principal-mente no sentido de que as pessoas se mudaram para as cidades e passa-ram de agricultores para trabalhado-res. Isso dificilmente pode ser compa-rado ao profundo impacto da digita-lização. Durante a industrialização, as pessoas fizeram basicamente o mes-mo antes e depois: elas modificaram a sua capacidade de realizar trabalho físico. Antes, cultivando um acre, de-pois trabalhando na fábrica.A digitalização, no entanto, requer uma mudança fundamental! Mais do que isso, uma reaprendizagem com-pleta. E isso nem é suficiente. Rea-prender significa que os funcionários recebem lições e treino. Depois de fa-zer cursos de uma semana, de repente se tornariam especialistas em digita-lização. Não, a mudança que estamos a enfrentar é ainda mais dramática: requer uma maneira completamente nova de pensar, que a geração “velha” geralmente falha em conseguir.A maneira como pensamos sobre a economia, como as empresas são or-ganizadas e geridas, como os produ-tos e serviços são comercializados e as relações com os clientes são for-madas – tudo isso muda tão radical-mente que, em muitas empresas, é necessária uma nova geração de ges-tão para se poderem transformar.Portanto, você ainda receberá um re-cibo de táxi impresso numa impres-
sora térmica em 2025, coloque-o num fotocopiadora (caso contrário, não será legível dentro de alguns dias),
anexe o original desbotado à cópia, digitalize os dois e envie-o para a ad-ministração fiscal.• É por isso que daqui a cinco anos
ainda se encontrará empresas em que sente que foi repentinamente levado de volta aos anos 90.
• E é por isso que as empresas ain-da terão pessoas a fazer trabalhos complicados nos próximos cinco
anos, mesmo que os algoritmos possam concluí-lo em uma fração do tempo.
A digitalização pode ser comparada à reunificação alemã a partir de 1989. O Muro de Berlim (como símbolo téc-nico da divisão alemã) foi demolido em muito pouco tempo. Desmontar as instalações fronteiriças foi fácil. O muro na mente das pessoas ainda está parcialmente presente hoje.Por mais fácil que seja a implemen-tação da digitalização tecnologica-mente, a revolução que estamos a en-frentar atualmente é tão abrangente que inovadores e conservadores es-tão a travar uma batalha feroz. É por isso que o membro do conselho da VWThomas Sedran está certo quan-do diz: Diminua as suas expectativas, tudo não acontecerá tão rapidamente. Mas isso não significa que os efeitos serão suaves. As consequências para os modelos de negócios tradicionais serão muito mais radicais do que po-demos imaginar hoje. A digitalização da nossa economia e da nossa socie-dade apenas começou.
A digitalização, no entanto, requer uma mudança fundamental! Mais do que isso, uma reaprendizagem completa
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ADAM HARTUNGAdam Hartung é colunista da Forbes, autor, consultor de empresas em marketplace disruption, boards of directors, innovation and investing strategy.
Os conselhos para estimu-lar a inovação geralmen-te envolvem aumento da criatividade por meio do treino dos funcionários.
O conteúdo do treino inclui criati-vidade, gestão de projetos, solução de problemas, brain-storming, etc. Muitas vezes, o trabalho em equipa é enfatizado junto com o “pensamento divergente”. Este é baseado em sala de aula e pode ser incorporado ao ambiente de trabalho existente (“On the job”). Até agora, tudo bem, você pode dizer.As empresas de formação anunciam workshops para ensinar as técnicas que levam à inovação, como atrasar julgamentos, realizar concursos de ideias, perguntar aos clientes e assim por diante.Um curso de formação em inovação envolve listar as fronteiras em torno da área de inovação; criando uma caixa. Este é exatamente o oposto do pensamento “out of the box”.O treino ágil é focado na UX e tem benefícios comprovados, mas é mais orientado para o processo de desen-volvimento do que para a criação de novas ideias viáveis.
Fomentar a inovaçãoUm artigo da HBR de 2006 sobre Ges-
tão da Inovação diz que as grandes empresas relutam em mudar antes de serem forçadas a mudar. Na ausência de orientação da gestão sobre ino-vação, os funcionários voltarão com ideias incrementais e muitas vezes familiares, não inovações.Um estudo da McKinsey descobriu que a gestão da empresa considera a característica de “boa liderança” o melhor indicador de inovação numa unidade de negócios. No entanto, essa é uma medida subjetiva, na me-lhor das hipóteses.A pesquisa da Gallup mostra que me-nos de um em cada três funcionários dos EUA acredita que são incentivados a criar novas e melhores maneiras de fazer as coisas. Onde está o impacto de uma boa liderança aqui?De acordo com o BMI (Business Mo-del Innovation), “quando você de-seja inventar, para ter novas ideias, simplesmente senta as pessoas na frente de um quadro branco e faz um brainstorming ou ‘pede’ as suas ideias. Quando você deseja inovar, começa por identificar problemas reais e depois cria soluções.” Eles denominaram isto de: “Inovação com um objetivo”. Colaboradores adicio-nam habilidades e constroem rela-cionamentos multifuncionais. Apesar de todo o “hype”, os benefícios do treino em inovação não foram bem documentados.
Mas o treino funcionou?A maioria das pesquisas académicas sobre os benefícios do treino foi rea-lizada com estudantes de graduação ou MBA em cursos universitários que não representam um ambiente de ne-gócios real.
O melhor estudo que encontrámos foi uma análise de 2017 de pequenas empresas no Canadá. Os autores do-cumentaram um aumento de novos produtos e processos nas empresas após a implementação de programas de treino. Mas, mesmo após o treino, eles desco-briram que apenas 38% das empresas (20 a 99 funcionários) introduziram novos produtos e 29% aprimoraram os processos. O treino em sala de aula foi ministrado em 29% das empresas e o treino no trabalho usado em 40% das empresas. O impacto do treino di-minuiu ao longo de alguns meses. A conclusão foi “... que as empresas que ofereceram treino têm mais chances de inovar”.Isto foi a prova de que a formação em inovação pode funcionar, mas parece que em 62% das empresas que fize-ram a formação NÃO houve inovação!A sua empresa está a considerar a formação em criatividade ou inova-ção? Como você traduz a formação para o crescimento do seu negócio? Dois dos artigos sugerem que as empresas consideram desafios fu-turos que possam enfrentar, o que concordamos ser um bom ponto de partida.Mas para realmente criar uma cul-tura de inovação é preciso mais do que criatividade, tolerância a riscos e comprometimento da gerência. É pre-ciso adicionar um componente práti-co a todo o trabalho de planeamento de negócios.
Liderança, inovação, treino
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JORGE OLIVEIRA [email protected]
Nesta nossa edição de se-tembro e outubro desta-camos o artigo de capa que aborda a dificulda-de na implementação
da disrupção digital da autoria Jens--Uve Meyer e a questão da Liderança, a inovação e o treino da autoria do Adam Hartung, nosso habitual cola-borador.Nenhum dos dois artigos foi escrito pensando na nossa realidade, no en-tanto qualquer um destes temas é uma preocupação crescente nas nossas em-presas, principalmente para aquelas que consideramos como micro ou pe-quenas empresas que constituem na
sua maioria a realidade do nosso tecido empresarial.A abordagem que em certa medida passa é a de que a urgência reside na absorção de novas tecnologias, esque-cendo que todas estas alterações impli-cam uma alteração de gestão e de mu-dança de atitude perante estes novos desafios. A forma como estes dois artigos estão ligados entre si destaca, de formas dife-rentes, mas com objetivos quase idênti-cos, a necessidade de mudanças ao ní-vel da liderança, para que o incentivo à mudança seja um processo transversal, implicando novas formas de encarar o treino e formação em inovação como em outras áreas de gestão que permi-tam aos empresários construírem or-ganizações capazes de enfrentarem as
novas e rápidas transformações que se operam no mercado a uma velocidade cada vez mais surpreendente.Como temos vindo a destacar, a ino-vação está presente em todo o lado, e neste preciso momento a mudança de postura dos líderes é um fator crucial para que se possa enfrentar as altera-ções diárias a que assistimos, sejam geridas com a menor “dor” possível para todos organizações, sejam elas pequenas ou de grande dimensão, pois estas mudanças “tocam” a todos, de uma forma impercetível em alguns ca-sos, na forma como entram nas nossas realidades.Estar atento ao que acontece nos ou-tros mercados também poderá ser um ato de inovação.Boa leitura
FICHA TÉCNICA:Coordenador: Jorge Oliveira TeixeiraColaboraram neste número: Praveen Gupta, Helena Navas, Jaime Quesado e Luís ArcherTradução: Sónia Santos | Paginação: Flávia Leitão | Vida EconómicaContacto: [email protected]
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EDITORIAL
Autores Ana João Reis e Orlando Lima Rua
Págs. 128 PVP € 11.90
EMPREENDEDORISMO SOCIALA prespetiva do turismo comunitário
O turismo tem vindo gradualmente a assumir-se como uma importan-te força motriz da economia dos países, estimulando o aparecimento de novos modelos de negócio associados à atividade turística.Esta obra tem por objeto uma associação que promove atividades de tu-rismo comunitário. Trata-se de um trabalho que tem em vista analisar a viabilidade de se empreender no setor do turismo, tendo como premissa o Plano Estratégico Nacional do Turismo 2020.Inclui um detalhado plano de negócio de turismo comunitário.Uma obra de interesse para profissionais, alunos e professores que visa dar a conhecer e compreender o Empreendedorismo Social.
[email protected] 223 399 400Compre já em http://livraria.vidaeconomica.pt
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FRANCISCO JAIME QUESADOEconomista e Gestor, Especialista em Inovaçãoe Competitividade
Realizou-se mais um Con-gresso dos Economistas, centrado nos desafios do Portugal 2030. A Agenda Portugal 2030 coloca im-
portantes questões sobre o nível de convergência estratégica para o futuro da Economia Portuguesa. Esta Agen-da de Confiança Estratégica deverá assentar na inovação e criatividade como fatores centrais de uma nova mobilização coletiva, de uma ambição global, de uma capacidade de cons-truir soluções para novos problemas. Uma sociedade da inteligência. Pre-cisamos dessa atitude em Portugal e por isso impõe-se uma cultura de mu-dança. A Agenda Portugal 2030 deve saber mobilizar os atores económicos e sociais para um reposicionamento estratégico para o futuro.A consolidação do novo papel desta Agenda de Confiança Estratégica en-tre nós passa em grande medida pela efetiva responsabilidade nesse pro-cesso dos diferentes atores envolvi-dos – Estado, Universidade e Empre-sas. No caso do Estado, no quadro do processo de reorganização em curso e de construção dum novo paradigma tendo como centro o cidadão-cliente, urge a operacionalização de uma ati-tude de mobilização ativa e empreen-dedora da revolução do tecido social. A reinvenção estratégica do Estado terá que assentar numa base de con-fiança e cumplicidade estratégica en-tre os “atores empreendedores” que atuam do lado da oferta e os cidadãos
que respondem pela procura.Cabe naturalmente às empresas um papel claramente mobilizador na afirmação da Agenda de Confiança Estratégica em Portugal. Pelo seu pa-pel central na criação de riqueza e na promoção de um processo perma-nente de reengenharia de inovação nos sistemas, processos e produtos, será sempre das empresas que deverá emergir o “capital expectável” da dis-tinção operativa e estratégica dos que conseguirão ter resultados com valor alavancado na competitiva cadeia do mercado. Aqui a tónica tem mais do que nunca que ser pragmática, como demonstram as sucessivas ações ex-ternas realizadas recentemente.Num tempo complexo, em que as mu-danças globais estão a ter implicações em termos de um novo Contrato So-cial entre o Estado e a sociedade civil, numa lógica de competitividade aber-ta, as pessoas perguntam-se se cabe de facto ao Estado o papel de inter-venção ativa no combate à crise ou se, pelo contrário, não caberá à socieda-de civil a tarefa de reinvenção de um novo modelo de criação coletiva de valor centrado na participação e cria-tividade individual. Num mundo de incertezas, em última instância, será que há de facto respostas para as per-guntas que cada vez mais preocupam os portugueses?A gestão de expectativas é hoje fun-damental e quando se começaram a agudizar os sinais de falta de con-trolo na gestão operacional das con-tas públicas criou-se o imperativo da necessidade da intervenção. O Esta-do assumiu a condução do processo, para evitar a contaminação do sistema e a geração de riscos sistémicos com consequências incontroláveis, mas as dúvidas mantiveram-se em muitos quanto à existência de soluções alter-
nativas mais condizentes com o fun-cionamento das regras do mercado. Em muitas das situações a que esta-mos a assistir, o que está em causa é a demonstração de que de facto neste mundo globalizado as elites detento-ras da inteligência da gestão do capi-tal perderam por completo o sentido da ética social própria de uma demo-cracia aberta e justa.Os próximos anos vão ser particular-mente relevantes para Portugal. Está em cima da mesa, no contexto da con-solidação do processo de integração europeia, a capacidade de o nosso país conseguir efetivamente apresen-tar um m.odelo de desenvolvimento estratégico sustentado para o futuro. Em tempo de crise, os recentes acon-tecimentos à volta da agudização da crise vieram, uma vez mais, demons-trar que existe no nosso país uma “minoria silenciosa” que de há anos a esta parte mantém o “status quo” do sistema paralisado e a pretexto de falsas dinâmicas de renovação social e reconversão económica tenta reen-contrar o caminho do futuro com as mesmas soluções do passado, im-pensáveis num contexto de mudança como aquele que vivemos.A mensagem de mudança é mais do que nunca atual entre nós. A Agenda Portugal 2030 que se quer legitimar em Portugal terá que ser capaz de ga-nhar estatuto de verdadeiro “opera-dor estratégico” do desenvolvimento do país. Isso faz-se com “convergência positiva” e não por decreto. Impor-ta por isso, mais do que nunca, estar atento e participar com o sentido da diferença. O “laboratório” que Portu-gal deve constituir nesta Nova Agenda Europeia deve centrar-se num Novo Plano de Inovação e Competitvidade aberto à participação aberta da socie-dade civil.
O Desafio do Portugal 2030
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HELENA V. G. NAVASProfessora da Universidade Nova de Lisboa, Investigadora do UNIDEMI, Especialista em Inovação Sistemática e TRIZ
As experiências correta-mente planeadas, depois de analisadas, contri-buem significativamente para a melhoria da qua-
lidade dum produto. Porém, nem sempre a resposta ótima das carac-terísticas de qualidade de um sis-tema para uma determinada com-binação de níveis dos fatores de controlo é a mais conveniente do ponto de vista de engenharia. Ba-seando-se na teoria do projeto de experiências, o Projeto Robusto usa matrizes ortogonais.Foi formulado o processo de norma-lização de conjuntos de testes para um conjunto de diferentes condições experimentais sob a forma de ma-trizes. Estas ajudam na definição do número mínimo de testes a serem produzidos para uma determinada situação, ou seja, a quantidade dos fatores e todas as suas opções são incluídas no estudo. A quantidade de colunas nas matrizes representa o número máximo de fatores que po-dem ser estudados.Assim, usando as matrizes ortogo-nais, o número de experiências re-duz-se significativamente. As matri-zes internas são construídas para as
variáveis controláveis de processo, enquanto as matrizes externas são para as variáveis incontroláveis de processo (ou ruído). Taguchi propõe o uso das técnicas e teorias de otimi-zação, juntamente com o projeto de experiências, com o objetivo final de minimizar as perdas para a socieda-de.A implementação de um projeto de experiências contém as seguintes etapas:
1. Identificação do problemaO problema deve ser estruturado e formulado através de especificações
técnicas. Se o problema envolver res-postas múltiplas, todas elas devem ser consideradas.
2. Determinação do objetivo da experiênciaInclui a identificação das caracterís-ticas de desempenho (de preferência
mensuráveis, e o nível de desempe-nho exigido quando a experiência es-tiver concluída).
3. Determinação do(s) método(s) de mediçãoO sistema de medição pode exigir uma experiência em separado para melhorar a precisão das medições.
4. Identificação dos fatores com suposta influência sobre as características de desempenhoDeve-se recorrer a um grupo de pes-soas associadas ao produto ou ao processo. Brainstorming, fluxogra-mas e/ou diagramas de Ishikawa de-vem ser empregados afim de auxiliar na obtenção dos fatores a serem in-vestigados.
5. Divisão dos fatores em fatores de controlo e de ruído
6. Determinação do número de níveis para todos os fatoresOs graus de liberdade exigidos são uma função direta no número de ní-veis dos fatores. O número de níveis deve manter-se baixo para uma ex-periência inicial de separação.
7. Identificação dos fatores de controlo que possam interagirAs interações têm graus de liberda-de que são determinantes para a di-mensão da experiência. Aceita-se a seleção da dimensão da experiência com base somente nos fatores e, se ainda houver alguma coluna disponí-vel, esta é atribuída a interações.
Fundamentos do robust designParte 4 – Aplicação de DOE – Design of Experiments
Taguchi propõe o uso das técnicas e teorias de otimização, juntamente com o projeto de experiências, com o objetivo final de minimizar as perdas para a sociedade
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8. Construção do gráfico linear dos fatores de controlo e das interaçõesOs fatores e interações pretendidos podem exercer influência sobre a matriz ortogonal selecionada.
9. Seleção das matrizes ortogonais
10. Atribuição de fatores e interações às colunasO gráfico linear de uma matriz orto-gonal deve sofrer modificações a fim de se ajustar à forma exigida. O nú-mero de níveis numa coluna também pode ser modificado nesta etapa. Ambas as matrizes, internas e exter-
nas, possuirão as mesmas condições de atribuição; no entanto, a matriz externa não deve ser tão complexa quanto a matriz interna, pois a exter-na é apenas ruído, que é controlado somente na experiência.
11. Execução da experiênciaEstratégias de aleatoriedade devem ser consideradas no projeto das ex-periências.
12. Analise dos dadosNa análise dos dados são utilizados diversos métodos: método de obser-vação, método de classificação, mé-todo dos efeitos da coluna, ANOVA, ANOVA S/R, gráficos da média, gráfi-
cos da interação etc. Se a experiência sofreu desequilíbrio em consequên-cia de um erro, a análise dos dados deverá levar isto em consideração ou o ensaio deverá ser executado nova-mente, para que o erro seja repara-do.
13. Interpretação dos resultadosDetermina-se quais os fatores que exercem influência e os que não exercem influência na característica principal de desempenho.
14. Seleção dos níveis ótimos dos fatores de controlo que mais influenciam e previsão dos resultados esperadosOs fatores influentes são somente
os que necessariamente possuem o nível determinado ou controlado. Os fatores não influentes devem ser es-tabelecidos a um nível de custo mí-nimo.
15. Execução da experiência de confirmação.Os fatores não influentes podem ser estabelecidos dentro de seu nível económico no decorrer do desen-volvimento da experiência de con-firmação. Se os resultados não cor-respondem às expectativas, então algum fator importante poderá ter sido omitido e será preciso efetuar novas experiências.
16. Retorno à etapa 4
Se a experiência sofreu desequilíbrio em consequência de um erro, a análise dos dados deverá levar isto em consideração ou o ensaio deverá ser executado novamente, para que o erro seja reparado
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Beatas de cigarro são o maior lixo nas praias europeias
As pontas e os filtros de cigarro representam um quinto do lixo encontrado nas praias europeias, de acordo com dados da EEA recolhidos entre 2013
e 2019. Os plásticos descartáveis na forma de tampas de bebida, sacos de compras e pequenos pedaços de plástico representam 20% adicional do lixo encontrado nas praias europeias.A NOAA e a Wood Hole Sea Grant estimam que as pontas de cigarro levam dez anos para se degradarem no mar, enquanto os sacos de plástico podem levar o dobro do tempo. Esse período de tempo biodegradável é rápido em comparação com outros tipos de lixo no mar. De acordo com o mesmo estudo, as garrafas de plástico podem levar até 450 anos para se degradarem.
O porquê de os talentos internacionais serem atraídos para Berlim
Se está à procura de trabalhar na capital alemã, encontrará
inúmeras oportunidades para especialistas e jovens profissionais para traba-lharem em tecnologia, ser-viços, indústrias criativas e em muitos outros campos. As muitas startups, mé-dias empresas e, claro, al-gumas grandes empresas estão sempre à procura de talentos! A maior disponi-bilidade de especialistas e gerentes qualificados, em comparação com outras cidades alemãs, é tam-bém um dos fatores mais importantes para as em-presas que optam por se instalar em Berlim.Com uma área urbana de cerca de 892 km² e 3,7 mi-lhões de habitantes, a ca-pital oferece espaço para todos os estilos de vida, idades e tipos de famílias. As ofertas únicas de lazer,
cultura e educação da ci-dade oferecem aos resi-dentes muitas oportuni-dades de desenvolvimento pessoal e vida individual. Pessoas de mais de 170 nações moldam a atmos-fera animada deste desti-no global.
Um centro para jovens criativos internacionais
Berlim atrai inúmeras pes-soas talentosas de todo o mundo. Mais de 80.000 jovens entre 18 e 30 anos mudam-se para a capital alemã todos os anos. Des-de 2016, a cidade cresceu em média 40.000 habitan-tes por ano e atualmente possui 3,74 milhões de ha-bitantes, dos quais quase 21.500 são cidadãos dos EUA - o oitavo maior grupo de migrantes em Berlim. Dos novos moradores, 60% são do estrangeiro.
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Os números da OCDE revelam quais os países nos quais a hora média de trabalho
contribui mais para o PIB. Como mostra no infográfico, não importa o quão arduamente o trabalhador médio no Chile trabalhe, eles não serão tão produtivos (em termos de PIB) quanto a pessoa média que trabalha na Irlanda. Uma hora de trabalho no país sul-americano contribuiu com 29,0$ para a economia, enquanto na Irlanda essa contribuição é em média de 102,3$.
Quão produtiva é uma hora de trabalho?
Os americanos já se acostuma-ram a encomendar produtos on-line e isso teve sérias reper-
cussões para os lojistas tradicionais, seja na livraria local ou no shopping que fecha cada vez mais negócios. Um setor físico está a mostrar-se relati-vamente imune ao grande número de compras on-line, e esse é o comércio realizado em supermercados.Inúmeros supermercados e vários gigantes do comércio eletrónico im-
plementaram serviços de entrega de compras on-line, mas uma nova pes-quisa descobriu que os americanos ainda preferem comprar alimentos da maneira tradicional. Foi conduzido pela Gallup, que descobriu que 46% dos americanos fazem compras pes-
soalmente, pelo menos uma vez por semana, enquanto 37% o fazem mais de uma vez por semana. O público tem muito pouco apetite por serviços de recolha e entrega de compras on-line, embora 88% dos entrevistados afir-mem que nunca os tenham utilizado.
Online ainda não conquistou os supermercados físicos
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NEWSLETTER N. 104SETEMBRO/OUTUBRO | 2019
Cidadãos europeus no Reino Unido
OGoverno e seu mais recente secretário do Interior, Priti Patel, colocaram em dúvida o futuro dos cidadãos da UE no Reino Unido mais uma
vez esta semana, sinalizando o fim da liberdade de movimento de um grupo de três milhões de pessoas imediatamente após um Brexit sem acordo a 31 de outubro.A medida, fortemente criticada, contradiz as promessas anteriores do primeiro-ministro Johnson e, como mostram os últimos números do ONS, afeta a vida dos cidadãos de todo o continente, além de pôr em risco a liberdade dos cidadãos britânicos na UE na época de saída desordeira do Reino Unido da UE. Em 2018, o maior grupo de cidadãos da UE no Reino Unido nasceu na Polónia (905 mil).
As ações da Uber estão a atingir Wall Street num IPO que
avaliou a empresa em US $ 82,4 biliões. A Uber está a vender ações inicialmente a US $ 45 por ação e angariou US $ 8,1 biliões no maior IPO em cinco anos, desde que o Alibaba se tornou público em 2014 numa oferta pública ainda maior.A companhia Lyft, que abriu o seu capital em março com um IPO um pouco menor, vendeu ações por US $ 72 muito mais altos, mas os preços caíram pouco depois. O lançamento do número Q1 nada fez para impedir a espiral
descendente por causa dos ganhos negativos. O fraco desempenho de seu concorrente também deixou alguns compradores cautelosos com as ações da Uber.No entanto, as ações da Lyft só são públicas há algumas semanas. Uma olhada nas ações do Facebook, introduzida na NASDAQ em 2012, mostra como o sucesso pode chegar ao longo do tempo. As ações da empresa foram vendidas a US $ 38 no primeiro dia e reportaram perdas até meados de 2013. Atualmente, as ações estão a ser negociadas a aproximadamente US $ 170 por ação.
Como se mede a avaliação do IPO da Uber
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A 6 de agosto de 1991, o físico bri-tânico Tim Berners-Lee, do CERN, na Suíça, publicou o primeiro site
de todos os tempos, o WorldWideWeb (W3). No final de 1992, havia dez sites on-line e, depois que o CERN disponi-bilizou publicamente a tecnologia W3, sem royalties, em 1993, a Internet co-meçou a crescer gradualmente como o gigante abrangente que é hoje.Em 1994, havia cerca de 3 mil sites, um dos quais era o Yahoo! que, origi-
nalmente chamado de “Guia de Jerry e David para a World Wide Web”, ini-ciou sua vida on-line como um dire-tor da web. Quando a Google entrou em cena, havia mais de dois milhões de sites. Como mostra o infográfico,
hoje existem 1,71 biliões e, de acor-do com o contador do Internet Live Stats, apesar de ser inferior aos 1,76 biliões de 2017, esse número está atualmente a aumentar a um ritmo acelerado.
O mercado da “nuvem” continua a aumentar
Quantos websites existem por aí?
O mercado da computação em nuvem triplicou a sua receita nos últimos três anos,
registando um crescimento robusto e contínuo, de acordo com a Canalys. No primeiro trimestre de 2016, a receita total do mercado foi de cerca de US $ 8 biliões. Em dois anos, o tamanho do mercado dobrou e, em três anos, atingiu US $ 24,1 biliões no primeiro trimestre de 2019.O crescimento dos serviços de infraestrutura de nuvem estão a ser alimentados pelo aumento da procura por informações e armazenamento de dados. A nuvem permite que os usuários armazenem e acessem informações por meio de uma conexão com a Internet. Em vez de
armazenar as informações em um único dispositivo, um utilizador pode
acessar informações em qualquer dispositivo com conexão à Internet.
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As empresas americanas concederam o maior número de patentes em 2018
Hoje em dia, quando as pessoas pensam em empresas inovadoras, as que primeiro vêm à mente são as que dominam as manchetes:
empresas como a Apple, Google e Amazon, por exemplo. No entanto, há uma empresa que, ano após ano, lidera o ranking de cessionários de patentes nos EUA: IBM. 2018 marcou o 26º ano consecutivo em que a IBM recebeu mais patentes nos EUA do que qualquer outra empresa, de acordo com a Intellectual Property Owners Association. A IBM recebeu um total de 9088 patentes para invenções em campos que variam de inteligência artificial e computação cognitiva a tecnologias em nuvem e segurança cibernética.O restante da parte superior do ranking é formado, em grande parte, pelos suspeitos do costume, gigantes da tecnologia dos EUA, como a Microsoft, Intel e Alphabet, ao lado de pesos-pesados da eletrónica internacional, como a Samsung, a Canon e a LG. Uma empresa que está notavelmente ausente do Top 10 é a Apple. A empresa sediada em Cupertino, muitas vezes considerada uma das potências mais inovadoras do mundo, ocupa a 11ª posição, com 2147 patentes.
Em média, os utilizado-res globais da Internet passavam 2 horas e 23
minutos nas redes sociais por dia, embora as ten-dências diferissem ampla-mente de país por país. Em cerca de metade dos mer-cados pesquisados pelo Global Web Index, o uso das redes sociais encolheu no primeiro trimestre de 2019, quando comparado com os números de 2018.Os mercados emergentes continuam a gastar mais tempo nas redes sociais durante o dia. Isso pode ser impulsionado pela demo-grafia mais jovem desses mercados, com o segmento de 16 a 24 anos a impulsio-
nar o crescimento global-mente. As Filipinas passam a maior parte do tempo co-nectadas às redes sociais, dedicando pouco mais de quatro horas por dia à es-fera digital. Nigéria, Méxi-co e Turquia costumavam passar mais de três horas por dia em sites de redes sociais.À medida que os hábitos digitais evoluem, os pro-fissionais de marketing e publicitários precisam acompanhar as tendências demográficas e do setor, à medida que os mercados de mídia social amadure-cem e se saturam em de-terminadas regiões e paí-ses.
Onde é que as pessoas passam mais tempo nas redes sociais
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Outubro 2019
3 Innovation Summit Europe 2019 London, United Kingdom
9 Innovations in Practice Conference 2019
Edmonton, Canada
15 9th Annual Marketing and Customer Innovation London, United Kingdom
16 Email Innovations Summit London London, United Kingdom
16 17th Portugal International Conference on Innovations in Science, Engineering and Technology (PISET-19) Lisbon, Portugal
25 15th International Symposium in Management: Innovation for Sustainable Management and Entrepreneurship (SIM2019) Timisoara, Romania
26 15th International Conference on Language, Education, Humanities, and Innovation 2019 London, United Kingdom
AGENDA
As pequenas empresas esta-rão particularmente expos-tas e o efeito geral pode ser “extremamente prejudicial” para as empresas do Reino
Unido.Uma saída sem acordo da UE a 31 de outubro interromperia o fluxo de dados de e para o Reino Unido, com graves consequências económicas, alerta um relatório de investigadores da University College London (UCL). A interrupção seria “sem precedentes e extremamente prejudicial” para as empresas do Reino Unido.O relatório dos investigadores da UCL, Oliver Patel e Nathan Lea, diz que um Brexit sem acordo impactaria todas as empresas do Reino Unido que dependem da troca de dados abertos para estabelecer uma ligação com clientes e fornecedores ou realizar operações na UE. As PME e startups serão as mais afetadas, pois carecem dos recursos das grandes empresas para se prepararem para esse evento.
“Muitas organizações não terão estabelecido os arranjos legais alternativos necessários até então e poderão, portanto, enfrentar medidas coercivas e multas dos reguladores da UE por transferências ilegais de dados UE-Reino Unido”, diz o relatório. Caso o Reino Unido saia a 31 de outubro sem um acordo de retirada negociado, as empresas do Espaço Económico Europeu (EEE) não poderão mais transferir dados para o Reino Unido sem uma “decisão de adequação” que deve ser feita pela direção-geral da Comissão Europeia para a justiça e os consumidores, para garantir a proteção dos direitos dos proprietários dos dados. A diretoria avaliará se o Reino Unido está em conformidade com as regras de proteção de dados após um Brexit sem acordo.Três quartos dos fluxos de dados internacionais do Reino Unido estão com a UE e grande parte da atividade económica do país depende desses fluxos.
Relatório da UCL: Brexit sem acordo pode atrapalhar fluxos
de dados da UE / Reino Unido
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O crescimento económi-co chama sempre muita atenção, mas, ao tentar determinar o desempe-nho das pessoas, tam-
bém é interessante observar indica-dores que destacam a atividade eco-nómica das famílias. Renda disponí-vel real das famílias, transferências líquidas de caixa para as famílias, despesa real de consumo das famí-lias, confiança do consumidor, taxa de poupança das famílias, endivida-mento das famílias, património líqui-do financeiro, taxa de desemprego e taxa de subutilização do trabalho são apenas alguns dos indicadores que podem ajudar a fornecer uma melhor imagem do bem-estar econó-mico das pessoas.
Para entender melhor as histórias por trás desses indicadores, a OCDE desenvolveu um painel de estatís-ticas das famílias que permite ver
como as famílias se estão a sair nos países da OCDE. Compare Portugal com outros países usando o painel de estatísticas domésticas da OCDE.
Bem-estar económico das famílias: o painel da OCDE
Mark Ferguson, recém-instalado como consultor principal do órgão de comercialização de
novas tecnologias da UE, conversa com a Science | Business sobre planos para conduzir uma grande reforma do financiamento à inovação em Bruxelas.O órgão de financiamento de novas tecnologias da UE, o Conselho Europeu de Inovação (EIC), deve ser um lugar onde as pessoas possam apresentar ideias o mais fora da caixa possível e obter financiamento para persegui-las.A ajudar a tornar essa visão realidade está o chefe da Science Foundation Ireland e o principal consultor científico do Governo irlandês, Mark Ferguson, que no mês passado foi escolhido para chefiar um conselho
de 22 especialistas fortes em pesquisa e tecnologia que supervisionam o lançamento da EIC.“Vou incentivar o conselho a ser tão empreendedor quanto a comunidade que servimos”, disse Ferguson. “A nossa pesquisa é boa. O nosso potencial de inovação precisa ser desenvolvido. Veja a inteligência artificial. Na pesquisa, a Europa lidera, mas nas empresas criadas, estamos no fundo da lista”, disse Ferguson à Science | Business.A EIC pretende emergir como um órgão de pleno direito em 2021, munido de 10 biliões de euros do programa Horizon Europe da UE. Reunirá investidores experientes, empreendedores e académicos para atuarem como
gerentes de programas, avaliando projetos em busca de apoio da UE.
Cientista chefe da Irlanda: “Precisamos ser corajosos com o Conselho Europeu de Inovação”
Mark Ferguson a falar numa conferência em Tallinn, Estónia
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Índice de Capítulos:1. ¿Por qué buscar nuevas maneras de solucionar problemas?2. La construcción de un nuevo modelo de resolución : del problema al resultado
final ideal.3. El compromiso tras el problema.4. Del compromiso a la contradicción inherente.5. Búsqueda de recursos invisibles.6. Lo imposible a menudo es posible: cómo incrementar la idealidad del sistema.7. Cómo separar el grano de la paja: una herramienta sencilla y eficaz para la
evaluación de soluciones.8. El enriquecimiento del modelo de resolución de problemas.9. Patrones: poderosas herramientas para el desarrollo del sistema.10. Los principios de innovación: 40 maneras de dar con la solución correcta.11. Evaluación del modelo de resolución de problemas.12. Cómo mejorar el negocio con TRIZ.13. Usar TRIZ con la Teoría de las Limitaciones.14. Usar TRIZ con Seis Sigma y otros sistemas de mejora de la calidad.15. Síntesis de la resolución creativa de problemas.16. Manos a la obra.
Nuevas aplicaciones de resolución de problemas para ingeniería y fabricación
LUÍS ARCHER | Consultor | [email protected]
Ao nível das comunidades, hoje, se há questão que é mais do que certa é a mudança. Isto, fru-to das alterações constantes que envolvem o mundo, a nível climático, político, de organi-zação da sociedade e da sua evolução. Estas
questões têm impacto direto no preço do petróleo, da energia, das comunicações, o que faz com que as empre-sas, as comunidades, as empresas e pessoas tenham de adaptar-se constantemente a esta nova forma de estar e de interagir com o meio envolvente.As comunidades têm de adaptar-se na sua organização e objetivos e, também, na forma como atuam, o que impli-ca uma enorme necessidade de recorrer ao conhecimen-to resultante da investigação, independentemente do domínio da mesma, e do desenvolvimento tecnológico, o que, traduzindo-se em aplicações para os casos concre-tos, chama-se inovação.A mudança permanente é o grande motivo que coloca a inovação no quotidiano da população e da agenda polí-tica. Quando se assiste ao sim ao “Brexit”, sabe-se que isso implica automaticamente uma mudança da envol-vente, uma mudança de atitude e a necessidade dos paí-ses, empresas, organizações e a comunidade no seu todo encontrarem novas soluções. Para isso, têm de as estu-dar, têm de ter conhecimento que lhes permita arranjar forma de ultrapassar a situação, ou seja, têm de inovar. No fundo, a competência dos atores atuarem perceben-do o que se está a passar no presente, e poderá passar no futuro, e serem capazes de interferir tem a ver com a inovação.No âmbito do programa “Portugal 2020”, as empresas têm uma excelente oportunidade de se desenvolverem, de inovar. No entanto, isto por si só não suficiente. É ne-cessário que as empresas tenham uma estratégia clara e objetiva e, em função dela, definam os seus objetivos e programas de inovação, sendo imperativo uma dinâmica de inovação e modernização continuada e permanente para a obtenção de vantagem competitiva a par da im-portância da racionalização de processos no atual con-texto competitivo, no sentido da maximização da eficácia e da qualidade.
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• Como reter e motivar talentos?
• Como desenvolver de forma criativa pessoas e equipas?
• Como envolver os colaboradores numa gestão participativa?
• Como acelerar, de forma sustentada, processos de decisão em RH?
• Como conceber postos de trabalho com foco no futuro?
• Como capacitar os líderes mais focados em competências técnicas e tecnológicas para os desafios da gestão de equipas?
• Qual o contributo do executive coaching para lidar com as exigências da economia 4.0 depois dos 40?
• Que outras ferramentas poderão auxiliar a função atemporal de avaliação de desempenho e desen-volvimento de pessoas?
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Todas estas questões e respetivas respostas fa-zem parte dos artigos contemplados no livro.
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