plan estratÉgico institucional 2017-2023...el período 2017-2023 se presenta como un momento de...

PLAN ESTRATEGICO 2017 - 2023

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL2017-2023

DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓNPLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL2017-2023

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

Elaboración: Dirección de Planificación y Unidad de Reestructuración Organizacional

Coordinación: Dra. Vanessa Rovayo / Coordinación de Gestión de RecursosDr. Geovanny Bravo / Coordinación Misional

Aprobado por: Dr. Carlos Baca Mancheno / Fiscal General

Agradecimientos:Juan Pablo GuzmánOlga EspinozaKarina Garate

Quito-Ecuador Agosto 2017 Fiscalía General del Estado www.fiscalia.gob.ec

1. Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4

2. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

3. Antecedentes metodológicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124. Resultados del diagnóstico estratégico . . . . . . . . . . . .20

4.1 Resultados externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224.1.1 Marco Institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224.1.2 Contexto legislativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234.1.3 El contexto social y ciudadano. La realidad delictual . . . . . . . . . . . . . . . . . .244.1.4 Contexto financiero internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

4.2 Resultados del análisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304.2.1 Productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .304.2.2 Vinculación con usuarios, víctimas, testigos y actores claves . . . . . . . . .324.2.3 Talento Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .334.2.4 Sistemas de Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354.2.5 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .354.2.6 Coordinación intrainstitucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36

4.3 Conclusiones del diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .364.4 Análisis FODA institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39

5. Plan Estratégico 2017-2023 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .425.1 Componente estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

5.1.1 Misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .445.1.2 Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .445.1.3 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

5.2 Objetivos estratégicos y políticas institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .445.3 Objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47

6. Mecanismos de control y seguimiento . . . . . . . . . .53

7. Reflexiones finales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Contenido

El período 2017-2023 se presenta como un momentode retos pero también de grandes compromisos.

Nuestro objetivo principal es acercar la justicia a la ciuda-danía que brinde un servicio de calidad y atención a las víc-timas desde una visión integral, humana, accesible,honesta y eficiente.

Nuestra responsabilidad es con el país y los ciudadanos,por ello diseñamos un Plan Estratégico y Nuevo Modelode Gestión Institucional para que todos los que hacemosla Fiscalía General del Estado contemos con una herra-mienta de planificación para consolidar nuestros objeti-vos institucionales.

Estos documentos de planificación se realizaron de ma-nera participativa, identificando primero el estado-situaciónde las fiscalías provinciales, sus necesidades y de esta ma-nera permitirnos proyectar el trabajo ejerciendo la acciónpública con sujeción al debido proceso y el respeto de los

Derechos Humanos garantizando el acceso a la justicia.

El Plan Estratégico y Nuevo Modelo de Gestión buscan ar-ticular de manera efectiva la gestión con otras institucionesy usar instrumentos de planificación como el Plan Nacionalde Desarrollo y el Plan Estratégico del Consejo de la Judi-catura, que coinciden con nuestro marco legal y las nor-mas que nos definen y caracterizan.

Sobre todo nos interesa establecer compromisos en la ges-tión que vayan de la mano con los objetivos misionales,priorizar las áreas estratégicas, luchar de forma implacablecontra la corrupción, entregarle al país transparencia, jus-ticia y combate frontal contra la impunidad y enfocar todosnuestros esfuerzos para alcanzar un objetivo común, unaFiscalía para todos y todas.

Dr. Carlos Baca ManchenoFiscal General del Estado

FISCALÍA GENERAL DEL ESTADO

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1. PRÓLOGO


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Dr. Carlos Baca Mancheno, Fiscal General del Estado

Constitución de la República

Art. 194.- La Fiscalía General del Estado es un órgano autónomo de la Fun-ción Judicial, único e indivisible, funcionará de forma desconcentrada ytendrá autonomía administrativa, económica y financiera. La Fiscal o elFiscal General es su máxima autoridad y representante legal y actuarácon sujeción a los principios constitucionales, derechos y garantías deldebido proceso.

Art. 195.- La Fiscalía dirigirá, de oficio o a petición de parte, la investigaciónpreprocesal y procesal penal; durante el proceso ejercerá la acción públicacon sujeción a los principios de oportunidad y mínima intervención penal,con especial atención al interés público y a los derechos de las víctimas. Dehallar mérito, acusará a los presuntos infractores ante el juez competente eimpulsará la acusación en la sustanciación del juicio penal.

Para cumplir sus funciones, la Fiscalía organizará y dirigirá un sistema es-pecializado integral de investigación, de medicina legal y ciencias forenses,que incluirá un personal de investigación civil y policial; dirigirá el sistemade protección y asistencia a víctimas, testigos y participantes en el procesopenal; y, cumplirá con las demás atribuciones establecidas en la ley. Así


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2. INTRODUCCIÓN


7Posesion del Dr. Carlos Baca Mancheno, Fiscal General del Estado

mismo, la Constitución de la República constituye el marcofundamental que posesiona la planificación del desarrollocomo un deber del Estado para la consecución del BuenVivir. El deber primordial del Estado es planificar el desarrollonacional, erradicar la pobreza, promover el desarrollo sus-tentable y la redistribución equitativa de los recursos y la ri-queza para acceder al Buen Vivir (Asamblea Nacional,2008).

El artículo 275 de la Constitución establece que: “El Estadoplanificará el desarrollo del país para garantizar el ejerciciode los derechos, la consecución de los objetivos del régimende desarrollo y los principios consagrados en la Constitu-ción. La planificación propiciará la equidad social y territo-rial, promoverá la concertación, y será participativa,descentralizada, desconcentrada y transparente”.

Finalmente, el artículo 280 menciona que el Plan Nacionalde Desarrollo es el instrumento al que se sujetarán las polí-ticas, programas y proyectos públicos; la programación yejecución del presupuesto del Estado, y la inversión y la asig-nación de los recursos. Su observancia será de carácterobligatorio para el sector público e indicativo para losdemás sectores.

Así, la Constitución de la República es el núcleo central queorienta la construcción de este nuevo Plan Estratégico Ins-titucional de la Fiscalía General del Estado para el periodo2017-2023, y se nutre, adicionalmente, tanto del Plan Na-cional de Desarrollo como del Plan Estratégico Institucionalde la Función Judicial. Tiene como objetivo convertirse en

una herramienta de gestión que sea capaz de articulartodos los esfuerzos que realiza la Fiscalía General del Es-tado a nivel nacional y, de esta manera, cumplir los manda-tos populares y las atribuciones constitucionales.Adicionalmente, este nuevo plan se caracteriza por recogerlas necesidades de las 24 provincias que conforman Ecua-dor y, a partir de ellas, transformar dichas necesidades enoportunidades que permitan robustecer la institucionalidady con ello la justicia en Ecuador.

De igual manera, este nuevo plan recoge y se suscribe alespíritu con el que fue redactada la Constitución de 2008,en la que se deja de concebir al Estado como un aparatoburocrático inaccesible, para pasar a entenderlo como unaparato garantista de derechos en el que la transparenciay la objetividad se constituyen como aquellos habilitantesque permiten la consecución del objetivo y, por tanto, sonlos ciudadanos el eje central de acción, es decir el medio yel fin.

Dicho esto, es importante mencionar que, al día de hoy, laFiscalía General del Estado se encuentra inmersa en unatrasformación integral, dentro de la cual urge la necesidadde diseñar el camino que permita construir el futuro de lainstitución. Por ello, la relevancia de este instrumento que,recogiendo el espíritu constitucional así como los demásinstrumentos de planificación, busca ser aquel documentoorientador que permita alcanzar el futuro deseado para estainstitución y así atender a la necesidad que el momento pre-sente demanda.


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En este sentido, la planificación estratégica es utilizada como un mecanismo para trans-mitir a todos sus actores los objetivos que la institución se ha propuesto alcanzar y, conello, reducir la incertidumbre y alinear los esfuerzos institucionales hacia un solo fin; elcual, alimentado de los demás instrumentos orientadores, permitirá alcanzar la nuevavisión de país.

En este contexto, este instrumento se constituye como una piedra angular para la con-secución del éxito institucional, en virtud de que hoy en día en los continuos cambiosen la situación política, económica, social, etc., plantean mayores reivindicaciones a lasinstituciones públicas y, por tanto, métodos como la planificación estratégica tomanmayor relevancia para estar a la altura de las demandas ciudadanas y poder integraren un solo instrumento el rumbo deseado.

Dr. Carlos Baca Mancheno,Fiscal General del Estado


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Es así que se ha realizado un trabajo en conjunto para alcanzar tal objetivo por medio de un es-fuerzo mancomunado a partir de las opiniones y percepciones de la gran mayoría de quienes ha-cemos la Fiscalía General del Estado a partir de un proceso metodológico, estructurado y técnico.

El primer paso que marcó este proceso de construcción corresponde al desarrollo del diagnósticoestratégico de la situación actual de la Fiscalía, que se elaboró desde un nivel interno y externo apartir de la revisión de información estadística, documental y de los instrumentos normativos queguían el quehacer institucional. Complementario a ello se sistematizó la información inicial, que secomplementó con la realización de grupos focales, entrevistas, levantamiento de información enterritorio, además de la aplicación de una encuesta virtual de carácter estratégico que se realizó anivel nacional a tres grupos de interés, directores, fiscales provinciales y funcionarios en general.

Aquello permitió identificar nudos críticos, fortalezas, opor-tunidades, debilidades y amenazas de cada grupo de inte-rés. Así mismo, se detectó la necesidad de fortalecer,incrementar y consolidar ciertos aspectos neurálgicos de lainstitución.

En este sentido, las necesidades y los desafíos a los que seenfrenta la Fiscalía General del Estado requieren cambiosestructurales y de carácter transversal. Es decir, para seguirel camino trazado que permita alcanzar los objetivos pro-puestos, la institución requiere ir de la mano de un procesoque asegure el acceso a la justicia penal, garantice la cali-dad de la actuación fiscal, modernice internamente la insti-tución, institucionalice la meritocracia, promueva lageneración de conocimiento y asegure la rectoría de la ins-titución sobre su campo de acción, de manera que dichoproceso sea capaz de dar respuesta a todos los focos deatención detectados y alcanzar los objetivos trazados.

A continuación se presenta el Plan Estratégico Institucional2017-2023 de la Fiscalía General del Estado, que buscaplasmar de manera pragmática los desafíos y oportunida-des de la institución en objetivos claros y estrategias trans-versales que habiliten la consecución de los primeros conindicadores claros, concisos y medibles que, junto con unsistema de control y seguimiento, permitan monitorear y ac-tualizar la gestión institucional en el marco del nuevo plany, de esa forma, asegurar las atribuciones constitucionalesasignadas a la Fiscalía General del Estado.

En este sentido, la elaboración de este instrumento de pla-

nificación implica que todos aquellos funcionarios que con-forman la Fiscalía General del Estado se vuelquen a la con-secución de los objetivos previstos en el Plan de maneraque, hasta el año 2023, se materialice la visión contenidaen el mismo.

Finalmente, cabe mencionar que el proceso de elaboraciónde este instrumento ha partido de una premisa fundamen-tal, que fue involucrar a todos quienes hacen la Fiscalía: Fis-cal General, Coordinadores, Directores, Fiscales provincialesy funcionarios en general en su formulación, diseño y cons-trucción, con la finalidad de que esta herramienta sea unaguía amigable para la institución en su conjunto.

El documento expuesto a continuación se estructura en cua-tro fases. En primer lugar se hace una revisión de los aspec-tos metodológicos que fueron tomados en cuenta para laconstrucción del Plan Estratégico Institucional (PEI), en laque se hace un repaso sistemático de todos los instrumen-tos aplicados en la construcción de los insumos de análisisque permitieron elaborar el diagnóstico estratégico de la Fis-calía. En segundo lugar se expone la estrategia como aque-lla en la que se detallan los valores institucionales, su misióny visión, objetivos estratégicos y estrategias transversales,y principales líneas de acción. En el penúltimo apartado seexpone la propuesta de componente gobernante del planque en la cual es su estructura elemental busca establecermecanismos de control y seguimiento al mismo, para en úl-tima instancia realizar unas breves reflexiones finales.


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3. ANTECEDENTESMETODOLÓGICOS

Planificación y planificación estratégica:

La planificación, en sentido tradicional, por lo general es de corto plazo, no promueve laparticipación, se la orienta generalmente para la solución de un solo problema y se enfocaa programas. En cambio, la planificación estratégica es a largo plazo, se orienta a resul-tados, promueve la iniciativa y la participación, se orienta a la solución de múltiples pro-blemas, se enfoca a políticas y, en el presente, se toman decisiones para el futuro, dándoleuna visión de lo que se quiere lograr.


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Segundo Taller Nacional de Fiscales

Metodología:

El presente Plan Estratégico Institucional es un instrumentoclaro, directo e inclusivo que tuvo como eje central la parti-cipación de todos quienes conformamos la Fiscalía Generaldel Estado. Por ello, dos de sus características esencialesson la flexibilidad y el dinamismo, que buscan alejarse deuna visión estática de la planificación y así acoplarse a lasnecesidades, visiones y opiniones cambiantes. Así mismo,este plan es un instrumento que seguirá construyéndose yse perfeccionará con el tiempo sin dejar de lado el estrictorigor técnico y metodológico para la construcción delmismo.

Este nuevo instrumento se nutre de algunos componentesinnovadores. En primera instancia busca anclar los docu-mentos de planificación existentes en la normativa que rigea la Fiscalía General del Estado, es decir, busca articular lasatribuciones constitucionales de la institución con el Plan Na-cional de Desarrollo 2017-2021 y con el Plan Estratégico dela Función Judicial. En un segundo lugar, parte de la premisade que la Fiscalía General del Estado es portadora de obli-gaciones y, por ello, se debe a la ciudadanía. Por tanto, esuna institución garante de derechos que ubica a los ciuda-danos como el centro de su gestión. Finalmente, este instru-mento busca establecer la transparencia y la rendición decuentas como un paradigma íntegro del quehacer institucio-nal, por lo que busca asegurar calidad, eficacia y eficiencia.

Dicho esto, este instrumento de planificación asume el com-promiso de ser una hoja de navegación en la que trasver-

salmente se ha buscado plena participación de los actoresde la institución, bajo los parámetros de la normativa exis-tente y partiendo de la idea de que es una institución quedebe centrarse en la ciudadanía.

Los aspectos metodológicos sobre los que se asienta la for-mulación de este nuevo plan estratégico institucional se es-tructura en dos momentos. Una primera instancia en la quese desarrolló un diagnóstico estratégico que permitió esta-blecer una clara lectura sobre la situación actual de la insti-tución; y un segundo momento en el que se buscó articulary formular la estrategia institucional, que en esencia es unaconsolidación de las premisas anteriormente mencionadasmás la visión estratégica de la máxima autoridad de la Fis-calía General del Estado.

Para la realización del diagnóstico estratégico, se lo re-alizó en dos niveles. En el primer nivel se realizó una con-textualización externa y en el segundo nivel unaevaluación interna. Para el primer nivel se hizo un repasode la normativa vigente asociada a la gestión institucional,también de comparativos internacionales financieros asícomo de indicadores de gestión de los ministerios públi-cos regionales, caracterización sociodemográfica, y tam-bién un análisis del delito en Ecuador a partir de encuestasgeneradas por el Instituto Nacional de Estadísticas y Cen-sos. Para el segundo nivel se utilizó como primer insumola evaluación del Plan Estratégico Institucional 2013-2017,información de registros administrativos internos e infor-mación relevante de orden político y legal.


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A su vez, se utilizaron varias herramientas, de manera trans-versal, para recolectar información que permita conocer elestado situacional de la institución, como entrevistas a ac-tores claves a nivel interno, matrices de información y reu-niones grupales estratégicas.

Así mismo, se realizaron entrevistas y grupos focales a acto-res externos poniendo especial interés en los usuarios direc-tos de la Fiscalía y en las nuevas realidades delictivas. Pormedio de estos insumos se logró identificar la percepción ciu-dadana y de las víctimas sobre las actividades y gestión ins-titucional, y en general del servicio que oferta la institución.

Finalmente, a los instrumentos mencionados anteriormentepara la elaboración del diagnóstico estratégico, se suma laaplicación de una encuesta virtual interna, de carácter na-cional, a tres grupos objetivos: 1. Directores de Planta Cen-tral; 2. Fiscales Provinciales; 3. Funcionarios en General dela Fiscalía General del Estado.

Todo ello permitió revisar, procesar y analizar varios aspec-tos del quehacer de la Fiscalía, así como su desempeño or-ganizacional, en donde surgieron temáticas relevantes paramejorar estructuralmente aquello que realiza la institución.El surgimiento de estas temáticas fue gracias a una siste-matización técnica de las fortalezas, oportunidades, debili-dades y amenazas de cada una de las direcciones queconforman la Fiscalía y de las provincias a nivel nacional.Por último, esta sistematización permitió a su vez identificarlos retos prioritarios a ser atendidos en este nuevo instru-mento de planificación y, con ello, mejorar estructuralmentela gestión de la Fiscalía General del Estado.

Ahora bien, dentro del rigor metodológico es importantemencionar que la etapa de formulación del Plan EstratégicoInstitucional 2017-2023 incluyó varias etapas de participa-ción y verificación, por medio de las cuales se logró robus-tecer las estrategias identificadas a partir del análisismetodológico. Bajo este contexto, estos espacios buscaronconstituirse en un primer momento en lugares de reflexión

Primer Taller Nacional de Fiscales


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sobre las necesidades, retos y urgencias de la insti-tución a partir de la óptica de los líderes y, por tanto,desde diversas aristas buscando abarcar todos losservicios de la institución. En un segundo momento,para continuar con la construcción y el rigor técnicode la metodología, se buscó generar espacios decreación de visión a futuro con la finalidad de visua-lizar componentes claves para definir la hoja de ruta.

Estos espacios buscaron ser construidos de maneraparticipativa con el apoyo de todos los funcionariosa nivel nacional que conforman la institución y, deesta forma, incorporar diversas visiones y realidadesque permitan puntualizar los principales desafíos yobjetivos a ser logrados, de manera inclusiva, du-rante toda la administración del Fiscal General Dr.Carlos Baca Mancheno.

De acuerdo con la metodología de planificación, elsegundo momento para la formulación del PEIbuscó articular y formular la estrategia institucionala partir de talleres estratégicos con la máxima auto-ridad, el equipo directivo y los representantes provin-ciales a nivel nacional. Para ello se realizaron dossesiones de trabajo principales y trece sesiones par-ticulares con cada unidad administrativa, de dondese obtuvieron los insumos necesarios para la defini-ción de las diferentes partes del Plan, en particularlos objetivos y las estrategias (Ver cuadro).

Sesiones de trabajo

# Unidad administrativa Fecha de reunión (Última reunión)

1 Directores Nacionales 14-jun2 Fiscales Provinciales 15-jun3 SPAVT 24-ago4 Investigaciones 25-ago5 Dirección Administrativa Financiera 22-ago6 Comisión de la Verdad y Derechos Humanos 29-ago7 Secretaría General 24-ago8 Asuntos Internacionales 25-ago9 Comunicación Social 24-ago; 5-sep10 Tecnologías de la Información 28-ago11 Talento Humano Asesoramiento puntual12 Escuela de fiscales 04-sep13 Gestión procesal penal Asesoramiento puntual


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• Ser aquel documento que consolide pragmáticamente la visión de fu-turo, con coherencia, transparencia, calidad y sostenibilidad, a fin deatender los requerimientos ciudadanos en el marco de la nueva visiónde país contemplada en el Plan Nacional de Desarrollo.

• Consolidarse como un ejercicio de coordinación intrainstitucional quemarque la armonía de la asignación presupuestaria en virtud de lasprioridades establecidas a fin de incidir en las dinámicas institucionalesy en los cambios sociales.

• Proceso de control, seguimiento y evaluación de los programas y pro-yectos que integre un nuevo paradigma de gestión pública orientado aresultados, sobre la base de un sistema de indicadores estructuradosen los objetivos institucionales.

Con todo lo anterior, elnuevo PEI de la FiscalíaGeneral del Estadobusca ser un docu-mento orientador conlos siguientes fines:

Fiscales Provinciales

Por ello, este documento de planificación estratégica incor-pora y detalla aquellas acciones de la planificación estraté-gica y los transforma en la planificación operativa como unaestructura que contenga formas concretas de conducir laorganización hacia los escenarios deseados. En este sen-tido, la planificación estratégica se formula a partir de unanálisis crítico sobre los preceptos de política pública e in-terés público que determinan la existencia de la organiza-

ción. La planificación operativa trabaja sobre la eficaz ad-ministración de los recursos asignados para obtener obje-tivos bien definidos y resultados concretos, medibles1, parafinalmente realizar, por medio de un componente estructu-ral, un sistema de evaluación y seguimiento que permita re-troalimentar el PEI inicial. Con dicho componente se buscacerrar el ciclo del sistema de planificación estratégica y aten-der de manera dinámica las demandas institucionales.


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1. “La planificación operativa es más que la gestión presupuestal. Tiene que ver con la motivación de los miembros de una organización; con el ambiente para la creatividady la innovación; con las condiciones de trabajo para estimular la excelencia y eficiencia de los funcionarios; con la creación de una cultura organizacional; con tradicionesy experiencias que unen a sus integrantes con el mundo del pensamiento y con los creadores de ideas fuerza de gobierno; y con los lazos de articulación con la sociedadcivil”. Fernando Sánchez, op. cit., pág. 19.


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4. RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El contexto sobre el que se desarrolla la planificación es-tratégica estuvo marcado por la nueva visión que el Fis-

cal Carlos Baca Mancheno tiene sobre la institución, losprincipales desafíos y la generación de nuevas exigenciasque permitan generar calidad y transparencia en la actua-ción fiscal, así como la protección a víctimas y testigos, yacercar y ciudadanizar el servicio que ofrece la Fiscalía Ge-neral del Estado.

Este último punto toma vital importancia a la hora de evaluarel estado situacional de la Fiscalía, dado que “el sistema dejusticia en la región y, específicamente en Ecuador, ha tenidoun matiz poco cercano a la ciudadanía, que ha esperadoque se juzguen y sancionen las violaciones a derechos hu-manos, los actos de corrupción y los excesos de quienesestán a cargo de los organismos estatales” (PEI CJ-2012).Dicho esto, actualmente es fácil encontrar una percepciónde descrédito del sistema judicial ecuatoriano que en los úl-

timos años ha sido alimentado por componentes como lafalta de independencia, lentitud, servicios no adecuados ala población, escasez de recursos para atender la demanda,entre otros.

Dichos desafíos, sumados a los temas que se detallan acontinuación, permiten sentar las bases para la construc-ción del nuevo Plan Estratégico Institucional 2017-2023 ysus objetivos institucionales, que serán la hoja de ruta paraguiar la implementación de las acciones durante los próxi-mos años.

A continuación se presentan los principales resultados deeste diagnóstico estratégico, exponiéndose tanto los resul-tados a nivel interno como externo, que se traduce en unanálisis FODA institucional y también como aquellos ele-mentos a ser considerados en la estrategia a implementarpara lograr los escenarios deseados.


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Dr. Carlos Baca Mancheno. AsambleaExtraordinaria de la Asociacion

Iberoamericana de Ministerios Publicos(AIAMP)

Dr. Carlos Baca Mancheno. Visita a las Fiscalias Provinciales


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4.1 Resultados del análisis externo

Como parte de los resultados del análisis externo, se buscóidentificar aquellas variables exógenas que impactan en laFiscalía General del Estado y que tienen algún nivel de inci-dencia en la gestión institucional.

Tras una exhaustiva revisión de dichas variables, se selec-cionaron aquellas que pueden tener mayor relevancia en lagestión institucional y su análisis permite identificar posiblesescenarios adversos al desarrollo institucional. Así se selec-cionó un grupo de variables de las que se destacan: elmarco institucional, el contexto legislativo, el contexto social,la realidad delictual y el contexto financiero internacional; acontinuación se presentan los principales resultados de di-chas variables.

4.1.1 Marco institucional

Para entender el contexto del marco institucional es precisorealizar un breve repaso histórico jurídico y político del país.

En el año 2011, la ciudadanía a través de una consulta po-pular reclama la renovación de la Justicia, por lo que se apli-can diversas estrategias para descongestionar la cargaprocesal, mejorar la calidad, aumentar el acceso, aprove-char el uso de las nuevas tecnologías de la comunicacióny la información, fortalecer la profesionalización y la capa-citación continua de los servidores del sector, instituciona-lizar la meritocracia, garantizar la transparencia, entre otras.Se transforma el sistema de rehabilitación social y las insti-tuciones que son parte de la Función Judicial como la De-fensoría Pública, la Fiscalía General del Estado y lasNotarías.

En el año 2014 se publica el Código Orgánico Integral Penal(COIP), cuerpo legal que recoge todas las sanciones pena-les que se encontraban dispersas en el sistema jurídico na-cional. En este, y en virtud de las competencias dadas a laFiscalía por la Constitución, se le atribuye a la Fiscalía el ejer-cicio público de la acción penal.

Primer conversatorio con medios


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En tal virtud, la Fiscalía General del Estado —para el efectivocumplimiento de las atribuciones y responsabilidades quela Constitución le asigna, y que la sociedad demanda— haido estructurando un conjunto de herramientas orientadasa mejorar y fortalecer el cumplimiento de su gestión, a finde que esta se desarrolle con eficiencia, eficacia, efectividad,calidad y calidez.

En este sentido, las atribuciones constitucionales enmarcanel trabajo de la Fiscalía en la persecución del delito y la pro-tección a las víctimas. En su artículo 195 expresa lo si-guiente: “La Fiscalía dirigirá, de oficio o a petición de parte,la investigación preprocesal y procesal penal; durante el pro-ceso ejercerá la acción pública con sujeción a los principiosde oportunidad y mínima intervención penal, con especialatención al interés público y a los derechos de las víctimas.De hallar mérito acusará a los presuntos infractores ante eljuez competente, e impulsará la acusación en la sustancia-ción del juicio penal. Para cumplir sus funciones, la Fiscalía

organizará y dirigirá un sistema especializado integral deinvestigación, de medicina legal y ciencias forenses, que in-cluirá un personal de investigación civil y policial; dirigirá elsistema de protección y asistencia a víctimas, testigos y par-ticipantes en el proceso penal; y, cumplirá con las demásatribuciones establecidas en la ley”.

A su vez, en su artículo 198 dispone que “La Fiscalía Generaldel Estado dirigirá el sistema nacional de protección y asis-tencia a víctimas, testigos y otros participantes en el procesopenal, para lo cual coordinará la obligatoria participaciónde las entidades públicas afines a los intereses y objetivosdel sistema y articulará la participación de organizacionesde la sociedad civil”.

4.1.2 Contexto legislativo

Uno de los elementos relevantes que se logró identificar enel análisis externo, en cuanto al contexto legislativo que po-tencialmente puede llegar a incidir en el quehacer institucio-

Dr. Carlos Baca Mancheno, FiscalGeneral del Estado. AsambleaExtraordinaria de la AsociacionIberoamericana de MinisteriosPublicos (AIAMP)

nal, es el de tomar este componente en su aspecto más am-plio como un foco de atención crítico. Es decir que el con-texto legislativo debe ser incorporado a la gestióninstitucional, considerando que la Fiscalía debe estar pre-parada para la puesta en marcha de los nuevos marcos nor-mativos que incidan en su gestión.

A modo de ejemplo queda claro que el nuevo Código Orgá-nico de Entidades de Seguridad Ciudadana y Orden Público,aprobado el 10 de mayo de 2017, impacta directamente enel quehacer institucional y, por tanto, exige a la Fiscalía co-nocer en profundidad las premisas, el contexto y el espíritude la norma. Producto de ello, el contexto legislativo debeser un desafió para la FGE ya que, como institución, siempre

debe tener un rol activo en la elaboración de nuevos marcosnormativos que impacten en su gestión. Ello exige un mayorgrado de corresponsabilidad y articulación a las funcioneslegislativas y judiciales que, como resultado de este ejerci-cio, permitirá mejorar el servicio de la función judicial a laciudadanía gracias a la creación de nuevos marcos norma-tivos que conozcan la gestión institucional de primeramano.

4.1.3 El contexto social y ciudadano. La reali-dad delictual

La realidad delictual muestra nuevos fenómenos sobre losque la Fiscalía General del Estado debe conocer, analizar y


24Dr. Carlos Baca Mancheno. Cambio de Comandante de Policia Nacional

entender en profundidad, sin embargo, estas nuevas reali-dades delictuales deben ser atendidas paralelamente mien-tras se analiza y estudia a profundidad el fenómeno en suestructura actual.

En este sentido, para el desarrollo de una adecuada estra-tegia que atienda esta problemática social, es necesario en-tender el contexto social en su espectro más amplio dentrodel cual la Fiscalía desarrolla su labor.

La demanda por más y mejor justicia por parte de la ciuda-danía puede sustentarse en que la seguridad es, de acuerdocon las encuestas de percepción, uno de los principales pro-blemas que enfrenta el país actualmente y, por lo tanto, unode los aspectos prioritarios a los que debe dedicarse esfuer-

zos públicos. De acuerdo con Latinobarómetro, en 2016, ladelincuencia/seguridad pública y la corrupción se ubicanentre los cinco problemas más importantes en el país, porencima de problemas como inflación, educación, pobreza,drogas, entre otros.

Así mismo, si se realiza un análisis a partir de las encuestasde hogares realizados por el Instituto Nacional de Estadís-tica y Censos de Ecuador, se puede llegar a conclusionessimilares. En dichas mediciones se observa un alza soste-nida de las personas que registran haber sido víctimas deun delito y también de su preocupación. En 2013 se registróun total de 399 000 personas que fueron víctimas de un de-lito, sin embargo, para 2016 esta cifra incremento a 718 000personas, es decir, un incremento de alrededor del 80 %.


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Fuente: INEC-ENEMDU

Gráf. 1 / Índice de percepción de seguridad (2016)

Por ello, es importante mencionar que, de las 718 000 vícti-mas de un delito, tan solo 1 de cada 10 ha denunciado el in-cidente, algo que debe ser considerado como una alerta yaque los registros administrativos de la Fiscalía pueden sub-valorar el universo total. Por ello, las estrategias asociadas alfenómeno delictual deben partir de este supuesto para unaadecuada aplicación.

Adicionalmente, dentro del análisis estadístico generado apartir de las encuestas de hogares, es importante mencionarque, del total de personas que sí realizan una denuncia alser estas víctimas de un delito, alrededor del 60 % de estasson denunciadas en la Fiscalía General del Estado, por loque nuestra institución goza de favoritismo en la opinión pú-blica para realizar una denuncia.

Al analizar el comportamiento de los datos de esta encuesta re-ferente al índice de percepción de seguridad, se observa unaestabilidad, ubicándose este índice para 2016 en 0.61 (Gráf. 2).

Si bien la medición de victimización y percepción de seguri-dad son temas de gran debate a nivel nacional, existe una di-versidad de variables que pueden influir tanto en el fenómenode la delincuencia como en la percepción per se, y que en lí-neas generales no son tomados en cuenta por este tipo demediciones. Pero es importante considerar que dichos datosse constituyen como una importante fuente de análisis parala Fiscalía General del Estado y, por lo tanto, como un insumofundamental para diseñar claras estrategias en el ámbito deacción de la institución y para la elaboración del diagnósticoestratégico.

Para complementar dicho análisis, es prudente utilizar los re-gistros administrativos de la institución, que permiten analizarla situación del número de denuncias generadas en la FGE ygenerar estrategias que permitan entender el fenómeno, enprofundidad, y atender la situación desde el ámbito de com-petencia de la institución.


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Gráf. 2 / Componentes del Índice de percepción de seguridad

Fuente: INEC-ENEMDU

Dicho esto, es de suma importancia considerar que el rolde la Fiscalía General del Estado dentro de la Función Judi-cial es neurálgico y por ello no debe aislarse de insumos ge-nerados por otras instituciones, como registrosadministrativos o encuestas de hogares. Así, al ejercer unrol de pivote entre varias instituciones que generan informa-ción relevante y que contribuyen a la misión institucional, laFiscalía puede contribuir a la generación de conocimientoque permita entender de manera integral el fenómeno de-lictivo, sus factores, correlaciones y la posible causalidadasociada que explique la divergencia entre las estadísticasde victimización y los índices de seguridad, desde una di-mensión subjetiva.

4.1.4 El contexto financiero internacional

Con el fin de tener mejores elementos de referencia del nivelde atención con que el Estado y los gobiernos de turno con-tribuyen para que impere la justicia en el país y, conside-rando que dentro de ese contexto los Ministerios Públicoso Fiscalías como se conocen en algunos países de la re-gión, son los encargados de dirigir e impulsar la investiga-ción preprocesal y procesal penal como requisito paraencontrar la verdad y, sobre esa base, contribuir para me-jorar la administración de justicia; en los siguientes párra-fos se presenta un análisis comparativo de lasasignaciones presupuestarias que se han efectuado aesas entidades en el período 2014-2016, homologadas entérminos de dólares como unidades monetarias que coad-yuven a este tipo de relacionamiento.

La reforma procesal penal que permitió el paso de un sis-tema inquisitivo a un sistema acusatorio, conllevó que algu-nos países en la región comiencen con la introducción denuevos modelos de gestión. De allí que, para este análisis,se considera a Costa Rica por ser uno de los países pione-ros en esta implementación; a Chile por ser un referente encuanto a resultados y a Perú por ser país limítrofe y por elimpulso con el que implementó ese cambio.

Es necesario precisar la dificultad encontrada en la bús-queda de información ya que no muchos países la presen-tan dentro de esa visión de transparencia con la que se debetrabajar en esta época de innovación en la gestión pública,con gobiernos abiertos que eviten la opacidad y contribuyana luchar contra la corrupción y la impunidad. Se consultarondiferentes sitios web en los países donde operan las Fisca-lías de Costa Rica, Chile y Perú para ubicar las asignacionespresupuestarias efectuadas para los años de referencia deeste análisis. De igual forma, se consideró la informaciónreferente a Estimaciones y Proyecciones de Población, Re-visión 2016, generadas por el Centro Latinoamericano deDemografía (Celade), División de Población de la CEPAL;así como las tasas de cambio vigentes para los años indi-cados y qué presentan los organismos especializados enel tema para cada uno de esos países.

La justicia es un derecho de todos y por eso debe estar alalcance de toda la población en cualquier país, se consideróimportante establecer lo que se podría llamar la tasa per cá-pita de cuánto invierte el Estado para que los Ministerios Pú-


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* Presupuestos, Ministerio Público Costa Rica, página Web Transpar**CELADE, Estimaciones y proyecciones de población, división depoblación de la CEPAL. Revisión 2016

* www.fiscaliadechile.cl Fiscalía transparente informe de ejecución presupues-taria**CELADE, Estimaciones y proyecciones de población,división de población de la CEPAL. Revisión 2016

Portal del Ministerio Público-transparencia.gob.pe**CELADE, Estimaciones y proyecciones de población,división de población de la CEPAL. Revisión 2016

blicos o Fiscalías puedan cumplir su rol misional en materiade investigación preprocesal y procesal penal, indicador quecoadyuva para determinar de manera comparativa el nivelde atención que se da al tema de justicia y lucha contra laimpunidad desde la óptica gubernamental. Óptica resul-tante de la relación entre la asignación presupuestaria efec-tuada en un año t y dividida para la población en ese mismoaño t, en Ecuador y los países considerados en este análisis.Así, se tiene que para el caso de Ecuador este tratamientoes el que se indica en el gráfico 3.

De los datos del gráfico No. 3, fácilmente se puede eviden-ciar un comportamiento inversamente proporcional entrelas variaciones del presupuesto y de la población. Demodo que, mientras que de 2014 a 2015 y de 2015 a2016, la tasa de crecimiento de la población fue del 1,5 %;las asignaciones presupuestarias disminuyeron, por loque presentan crecimientos negativos del 0,4 % y 7,4 %respectivamente. Algo que puede estar asociado, en parte,con la situación económica general que ha vivido el país,pero si relacionamos presupuesto y población, a través dela tasa per cápita, se evidencia una tendencia a la baja deaño a año, puesto que, si en el año 2014, el Estado orien-taba en promedio USD 9,68 por persona; en el año 2015bajó a USD 9,48 y en 2016 volvió a descender a USD 8,66(Gráf. 4).

Si bien las fluctuaciones económicas también afectan a losotros países; es importante, dentro de ese contexto, estable-cer cómo se atendió a los Ministerios Públicos o Fiscalías

con las asignaciones presupuestarias que les permitiríacumplir con su gestión misional, e incluso hacer un análisiscomparativo para confrontar las tasas per cápita y disponerde criterios homólogos de referencia (Gráf. 5).

Se evidencia que, mientras en Ecuador en 2014 se asignóun promedio de USD 9,68 por habitante por medio de la Fis-calía General del Estado para el impulso de la investigaciónpreprocesal y procesal penal; en Costa Rica fue de USD14,62 —un 34 % más—; Chile asignó USD 13,04 —equiva-lente a 25,8 % más—; y Perú, con USD 15,15 por habitante,tiene un 36 % más en relación con lo que se orienta en nues-tro país.

Ese tipo de tratamiento se mantiene también en los dos añossiguientes del análisis; así, en 2015 en Ecuador, la asigna-ción fue de USD 9,49; en Costa Rica de USD 12,95 —26,7 %más—; y en Chile fue de USD 12,20 —33,2 % más—.

Para el año 2016 esta situación persiste; Ecuador asignaUSD 8,66; Costa Rica USD 16,65 —48% más—; Chile USD15,13 —42,8 % más— y Perú USD 15,25, que equivale aun 43,21 % más de lo que se asigna en nuestro país porhabitante.

En conclusión, se puede evidenciar que aunque las oscila-ciones económicas afectan a todos los países, el aporte pre-supuestario a los Ministerios Públicos o Fiscalías, para quepuedan gestionar sus atribuciones misionales, siempre hasido menor en el caso de Ecuador en comparación con losotros países de referencia.


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4.2 Resultados del análisis interno

Para la realización del diagnóstico interno se revisó unaserie de documentos y elementos asociados al desempeñode la institución. Principalmente se abordaron las dimensio-nes de productividad, vinculación con usuarios, víctimas ytestigos, talento humano, sistemas de información, culturaorganizacional, y coordinación interinstitucional. Dimensio-nes que, de acuerdo con el análisis técnico, presentaronconstantemente brechas en la etapa de diagnóstico y queadicionalmente se constituyen como las principales preo-cupaciones de los servidores que hacemos la Fiscalía Ge-neral del Estado.

Vale puntualizar que estos elementos se constituyen comoaquellos que impactan de manera directa en el quehacerinstitucional y, por tanto, su relevancia es trascendental parala consecución de los objetivos planteados.

4.2.1 Productividad

La Fiscalía General del Estado tiene como deber constitu-cional enfocar su labor hacia la búsqueda del esclareci-miento de las causas y, por ello, tiene como actoresfundamentales a las y los fiscales, quienes deben llevar ma-terialmente la dirección de la investigación criminal y el ejer-cicio de acción penal pública; es decir, es a quienescorresponde desempeñar directa y concretamente, en unproceso penal, las funciones y atribuciones de la Fiscalía,en los casos que se conocen y se buscan esclarecer.

En este contexto, el primer elemento que se analiza en el

diagnóstico estratégico desde la perspectiva interna esaquel relacionado con la productividad fiscal, entendidacomo el parámetro cuantitativo bajo el cual se entiende lacalidad en la prestación de los servicios ofrecidos por laFiscalía.

Adicionalmente se parte de este componente, ya que dentrode la nueva visión estratégica de la FGE, se busca constituira esta institución como un referente internacional en materiade actuación fiscal y, por lo tanto, es impensable una Fisca-lía con servicios de calidad, con procesos claros, optimiza-dos y bien definidos sin una oportuna medición de laactuación fiscal.

De acuerdo con lo anterior, al analizar la productividad fiscalse evidencian varias complicaciones técnicas e inexactitu-des metodológicas. Las primeras obedecen a una suertede ausencia de mecanismos de verificación de la informa-ción existente, a partir de las cuales se construye el indica-dor; y las segundas surgen a partir del contexto conceptualque define la productividad fiscal. En este sentido, la produc-tividad, según Fernando Casanova, es“la relación entre la cantidad de pro-ductos obtenida por un sistema pro-ductivo y los recursos utilizados paraobtener dicha producción. Tambiénpuede ser defi-nida como larelación entrelos resultados


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y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menorsea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado,más productivo es el sistema. En realidad la produc-tividad debe ser definida como el indicador de efi-ciencia que relaciona la cantidad de recursosutilizados con la cantidad de producción obtenida”.Bajo este contexto, al extrapolar el concepto de pro-ductividad en su aspecto macro a la productividadfiscal, se entendería a esta como las soluciones pro-cesales, es decir, la cantidad de productos obtenidosen función de los recursos utilizados, lo que en estecaso sería el número de fiscales o el denominadosistema productivo de la institución.



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Al retomar la problemática alrededor de las inexactitudesconceptuales, hoy en día, la medición de productividad dela Fiscalía pasa por una mala interpretación de los indica-dores ya que, de acuerdo con el marco conceptual vigente,lo que se conoce como productividad fiscal es realmente elporcentaje de atención de noticas del delito traducidas ensoluciones procesales. En otras palabras, existe una aplica-ción equívoca del denominador, o de lo que fuese el sistemaproductivo de la institución: el número de fiscales.

Entrando en materia de los resultados, producto del análisisconceptual, se observa que desde 2010 se ha presentadoun incremento constante todos los años respecto al númerode fiscales, sin embargo, al analizar la productividad de losmismos, se evidencia una tendencia inversa, es decir, unareducción de la productividad fiscal.

Tal situación revela un importante desafío institucional, pri-mero por la necesidad de generar un adecuado marco con-ceptual para aquello que se busca medir, así como lanecesidad de desarrollar estrategias que busquen potenciar

la actuación fiscal y con ello contribuir a la transformaciónde la justicia.

4.2.2 Vinculación con usuarios, víctimas y tes-tigos y actores claves

Según el Art. 195 de la Constitución de la Republica, “LaFiscalía dirigirá, de oficio o a petición de parte, la investi-gación preprocesal y procesal penal”; así mismo, este ar-ticulo detalla que, “Para cumplir sus funciones, la Fiscalíaorganizará y dirigirá un sistema especializado integral deinvestigación, de medicina legal y ciencias forenses, queincluirá un personal de investigación civil y policial; dirigiráel sistema de protección y asistencia a víctimas, testigosy participantes en el proceso penal; y, cumplirá con lasdemás atribuciones establecidas en la ley”. Lo anterior im-plica que, como Fiscalía, tenemos la obligación constitu-cional de realizar todas y cada una de las diligencias y lasdemás actividades investigativas que permitan a los y lasfiscales tomar decisiones correctas y transparentes entorno a la judicialización de los casos tratados; o bien, deser el caso, la desestimación del mismo de acuerdo con

Dr. Carlos Baca Mancheno.Taller sobre desaparecidos


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aquello que estipula la ley. Además, como otra de lasatribuciones constitucionales a la Fiscalía está la di-rección del sistema de protección y asistencia a vícti-mas, testigos y participantes en el proceso penal; y,por tanto, esta institución debe tener como uno de susprincipales principios atención de calidad y humanaa víctimas y testigos. En este sentido, la protección devíctimas y testigos más allá de ser una atribuciónconstitucional, es aquello que faculta a la instituciónpara robustecer el esclarecimiento de los hechos de-lictivos y se constituye como un componente íntegrode la misión institucional. No obstante, lo anterior tam-bién invita a que la Fiscalía brinde una atención inte-gral independientemente de si uno de los intereses delas víctimas es o no la judicialización de las causas,ello en virtud de que tal situación no resta valor al ac-cionar institucional en pro de realizar la investigaciónpreprocesal y procesal penal.

Bajo este contexto, y en virtud de la atribución consti-tucional encomendada a la Fiscalía respecto a laatención de víctimas y testigos, probablemente dicharelación entre el usuario, víctimas, testigos y la insti-tución es uno de los mejores componentes para con-tinuar con el análisis interno y entender losprocedimientos bajo los que dicha relación se genera.

Ahora bien, para poder realizar una adecuada identificaciónde los actores claves con los que se relaciona la institución,se utilizó una encuesta virtual que se realizó a nivel directivo,provincial y a funcionarios en general. En este sentido, dichaencuesta surgió de la necesidad de generar nuevas meto-

dologías para tal fin, dado que no existía una clara identifi-cación de actores claves y usuarios a los que la Fiscalíadebía atender y faltaba un consenso acerca de los diversosgrupos de interés alrededor de la institución, es decir, cuálesson los aliados estratégicos, con quién debe vincularse lainstitución para fortalecer su labor y con quiénes debe man-tener una relación fluida a nivel externo.

Gráf. 6

Fuente: Encuesta de Planificación Estratégica 2017

En línea con lo anterior, para poder dar solución a la proble-mática identificada sobre los actores claves y usuarios, seestableció, de acuerdo con un nivel de vinculación, el nivelideal de relacionamiento que la institución debe tener conlos diversos grupos, actores y usuarios; y, por tanto, se pudoesclarecer cuáles son aquellos usuarios directos y aliadosestratégicos que permiten fortalecer el quehacer institucio-nal, los organismos relacionados con la Función Judicial,así como la comunidad en general.

Bajo esta lógica, se logró definir el nivel de interacción conestos grupos y ciertos mecanismos para tal fin. A continua-ción se exponen los resultados de la encuesta virtual porcon la que se logró clasificar e identificar a los actores cla-ves y estratégicos alrededor de la Fiscalía (Gráf. 6).

4.2.3 Talento Humano

El diagnóstico estratégico interno arroja que una de las prin-cipales problemáticas en la Fiscalía se relaciona con el ta-lento humano. En este sentido, las problemáticas son varias

y suceden, entre otras razones, por no contar con el sufi-ciente personal y también por la ausencia de coordinaciónentre el nivel central y desconcentrado. Cabe destacar quedicha situación se agudiza a nivel territorial. Así, de acuerdocon la información recabada en las provincias, Talento Hu-mano surge como la principal problemática, es así que el83 % de las Fiscalías Provinciales posee algún problema re-lacionado con esta temática (Gráf. 7).

En este sentido, esta situación presenta un verdadero reto yobliga a los tomadores de decisiones a tomar cartas en elasunto y hacer frente de manera integral a la situación entorno a talento humano. Es por ello que, para dar solución aesta problemática, se debe realizar una evaluación y dimen-sionar las necesidades, además de establecer directrices decoordinación entre planta central y las Entidades OperativasDesconcentradas. Al mismo tiempo, es importante mencio-nar que tal articulación pasa por replantear el accionar ins-titucional a nivel desconcentrado y empatar la nueva misióncon la estructura funcional interna a nivel central. Será por


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Gráf. 7 / Porcentaje de provincias afectadas por:

Fuente: Taller de FiscalesProvinciales 2017

medio de este repensamiento que se podrá dar atención auna de las principales problemáticas que influyen en la ges-tión institucional y en la capacidad del Estado de investigarlos hechos delictivos. Esta alternativa debe ser pensada enuna lógica estructural, ya que al restructurar la Fiscalía Ge-neral del Estado se dará solución a varias problemáticasabordadas en el diagnóstico estratégico.

4.2.4 Sistemas de información

A nivel de sistemas informáticos, el diagnóstico interno de-veló la existencia de ciertas brechas, particularmente encuanto a infraestructura tecnológica, que deben ser atendi-das. La problemática alrededor de este tema se explica, enparte, por la presencia de la Fiscalía General del Estado entodo el territorio nacional.

Adicionalmente, el diagnóstico evidencia cierto grado de ob-solescencia y de ausencia de modernización de los siste-mas informáticos. En este apartado es importante recalcarque existe una clara necesidad de desarrollar nuevos siste-mas informáticos que faciliten la gestión interna, potencienla calidad de la actuación fiscal, y mejore la relación con losusuarios externos.

En línea con lo anterior, otro de los importantes tópicos a seratendidos en esta dimensión, es aquel relacionado con laseguridad de la información. Dada la importancia y delica-deza de la información que maneja esta institución, es devital importancia continuar en la senda de protección y res-guardo de la información por medio de un continuo fortale-

cimiento de los sistemas internos que la contienen. Todoello para evitar incidentes de orden negativo que alteren elfuncionamiento de la institución y resten transparencia a lamisma.

Finalmente, el diagnóstico de los sistemas de informaciónrevela importantes necesidades que deben ser atendidas,y que deben ser consideradas como estrategias transver-sales en la construcción de este plan. Para ello, el desafíono es solo generar aquello que hace falta, sino modernizarestructuralmente a la institución en un marco de sostenibi-lidad y efectividad.

4.2.5 Cultura organizacional

Para lograr el diagnóstico estratégico interno, fue de sumaimportancia realizar un análisis inicial sobre la cultura orga-nizacional y el clima laboral de la institución. Para ello se uti-lizó una encuesta virtual realizada a funcionarios de laFiscalía General del Estado, con la que se logró identificarciertas brechas y focos de acción que permitan mejorar lacultura organizacional.

Bajo este contexto se observó que existe un sentimiento po-sitivo por parte de los funcionarios respecto a pertenecer aesta institución, así como una alineación con la trasparenciacomo valor institucional trascendental. Dentro de la en-cuesta se esquematizaron las oportunidades de mejora dela institución en tres grandes grupos:

Fortalecer y mejorar la infraestructura para un adecuadocumplimiento de las actividades.


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Mejorar la comunicación por medio de instrumentos comoreuniones periódicas para informar novedades, procesos yprocedimientos institucionales.

Fortalecer las posibilidades de desarrollo profesional pormedio de la capacitación.

4.2.6 Coordinación intrainstitucional

Para finalizar el diagnóstico estratégico interno, se buscóhacer una evaluación sobre la percepción que los funciona-ros de la FGE tienen respecto al nivel de coordinación quela Fiscalía General del Estado posee con las Fiscalías Pro-vinciales. Tras dicho análisis se identificó que la percepcióninterna refleja la necesidad de robustecer y fortalecer dichacoordinación. Así, al realizar la siguiente pregunta: “¿Consi-dera usted que existe un trabajo articulado entre planta cen-tral y las fiscalías provinciales?”; se evidenció que existe unanecesidad de fortalecer el trabajo y la articulación entre losdiferentes niveles de gestión de la FGE. Esto implica un grandesafío para mejorar la comunicación y vinculación entre

el nivel central y el desconcentrado, logrando así un impactopositivo en la eficiencia y eficacia de la persecución penal yla atención a víctimas y testigos.

Siguiendo con lo anterior, la Fiscalía General del Estado debeavanzar en fortalecer todas las instancias de comunicacióny coordinación entre los niveles desconcentrados, en la me-dida que esto suceda se logrará potenciar la misión institu-cional y, por tanto, la calidad del servicio que la instituciónofrece.

4.3 Conclusiones del diagnóstico

El diagnóstico estratégico muestra el contexto en el que seencuentra la Fiscalía General del Estado, también revela yplantea importantes desafíos a los que la institución debehacer frente en los próximos años. Dichos desafíos obligana la FGE a tomarlos en cuenta e incorporarlos como elemen-tos que contribuyen a la definición de nuevas estrategiasque definan la carta de navegación por la que se moverá lainstitución en los próximos años.


36

Posesion de Agentes Fiscales,Asistentes y Secretarios de Fiscalia

Para tal fin se expone un breve resumen de lo repasado alo largo del diagnóstico estratégico y luego se detalla el aná-lisis FODA institucional construido a partir de la visión decada una de las direcciones y unidades administrativas queconforman la FGE, de acuerdo con la base del diagnósticoestratégico.

Tanto el marco institucional como el contexto legislativo hansido elementos que han sido modificados durante los últi-mos años, por ello se evidencia la necesidad de fortalecerla presencia de la Fiscalía en el debate de la política públicay en la construcción de nuevos cuerpos legales que incidanen el quehacer institucional.

El contexto social y ciudadano, y la realidad delictual actualpresentan varias conclusiones que deben ser consideradas.Primero, es de suma importancia que la Fiscalía se nutra delos documentos e información generada por otras institu-ciones respecto del fenómeno delictivo. Segundo, es nece-sario puntualizar que los registros administrativos internossobre denuncias pueden estar subvalorados, ello en virtud

de que no todas las víctimas de un delito realizan una de-nuncia en esta institución; y tercero, es preciso que se en-tienda la realidad delictual en todas sus dimensiones, porello se evidencia la necesidad de entender la causalidad deeste fenómeno e inclusive indagar en aquellos componen-tes que influyen en la percepción ciudadana de seguridad.

Finalmente, en el ámbito externo, el contexto actual permiteevidenciar que la Fiscalía General del Estado no está aisladade la coyuntura económica actual y se ha visto afectada portal situación, por ello, su presupuesto en comparación conotros países se ha visto reducido en los últimos años.

La situación actual de productividad fiscal invita a realizarvarios planteamientos sobre la misma. En primera instancia,la Fiscalía General del Estado debe desarrollar la persecu-ción penal en búsqueda del esclarecimiento de las causasy no solo en la tramitación de las mismas, por ello es nece-sario replantear la conceptualización alrededor de este con-cepto. En segundo lugar, es necesario crear instrumentos ymecanismos que permitan realizar un monitoreo adecuado


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Dr. Carlos Baca Mancheno.Visita a las FiscaliasProvinciales


sobre la productividad fiscal para robustecer la toma de decisiones sobre esta situación y sus compo-nentes convexos.

Producto del análisis estratégico se ha logrado identificar los actores claves y estratégicos con los quese relaciona la institución, no obstante, la Fiscalía debe fomentar el contacto con estos actores dadoque su participación legitimará el accionar institucional y robustecerá las diligencias de la investigación,lo que garantizará un mayor éxito del proceso integral.

En materia de talento humano, la Fiscalía tiene uno de sus más grande retos, que se ven agudizadospor la presencia territorial. Por ello es necesario plantear nuevos esquemas de coordinación entre elnivel central y el territorial que permitan hacer frente a esta situación.

El contexto actual en materia tecnológica invita a pensarque se debe transversalizar la modernización como es-trategia en la Fiscalía, para que apunte a la integraciónde sistemas y al fortalecimiento de la actuación fiscal.

La Fiscalía tiene como desafío la gestión del talento hu-mano, por tanto, debe tomar en consideración que existeun sentimiento positivo por parte de los funcionarioshacia la institución, sin embargo, debe propender a ladisminución de las brechas existentes en materia declima laboral y cultura organizacional.

Finalmente, se debe buscar una mayor coordinación dela gestión institucional a nivel territorial, de manera quese definan lineamientos claros que busquen potenciarla gestión institucional y, con ello, la atención a usuarios,víctimas, testigos y otros participantes del proceso penal


38Dr. Carlos Baca Mancheno, Fiscal General del Estado


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4.4 Análisis FODA institucional

Lo anterior permite resumir aquellos elementos claves quearrojó el diagnóstico estratégico tanto a nivel interno comoexterno, que en cierto sentido pueden ser conceptualizadoscomo fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidadesque se lograron levantar gracias a varios instrumentos me-todológicos. Sin embargo, para que esta contextualización

sea completa, es preciso alimentar este instrumento concomponentes de orden micro que se adecúen a la realidadde cada una de las unidades administrativas que compo-nen la institución para que se pueda realizar una extrapola-ción que busque esquematizar de modo multinivel elanálisis FODA institucional. A partir de este insumo se es-tructurará la estrategia a desarrollar, misma que se viene yse seguirá perfeccionando.

Dr. Carlos Baca Mancheno. Visita por Unidades Especializadas de Transito, Soluciones Rapidas, Personas y Garantias, Violencia de Genero, y UAPI.

Ejes Descripción


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Fortalezas

Ejes Descripción

Servidores de laFGE:

Facilidades para lagestióninstitucional:

CoordinaciónInstitucional:

CoberturaGeográfica:

Talento humano multidisciplinario, proactivo, especializado, comprometido, experimentadoy calificado.

Disponibilidad de equipos para investigación, seguimiento de la actuación fiscal y georefe-renciación del delito; atribución para elaborar políticas públicas y planificación de estrategiasjurídicas, alto nivel de gestión de escuelas fiscales.

Alto compromiso y experiencia en la articulación interinstitucional.

Atención desconcentrada

RelacionesInterinstitucionales:

Posicionamiento Estratégico:

Gestióninstitucional:

Capacidad de aprendizaje de buenas experiencias al interior de la función judicial; coinci-dencias de la visión de la justicia al interior de las instituciones de la función judicial; capaci-dad de coordinación con otros actores de la sociedad civil a nivel nacional e internacional.

Articulación con las diversas instituciones públicas para fortalecer la gestión y produc-ción estadísticas del sector así como el manejo del SPAVT; operativizar los convenios decooperación internacional vigentes a través de sistemas informáticos y ampliación de losmismos.

Tecnología de punta disponible, capacidad de articulación con la sociedad civil y otras insti-tuciones del estado.

Oportunidades


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Debilidades

Ejes Descripción

RecursosFinancieros:

Gestión Institucional :

Servidores de la FGE:

Infraestructura:

CoordinaciónInterinstitucional:

Discrecionalidad en la asignación de recursos sin incorporar criterios de priorización.

Limitado acceso a información georeferenciada del delito y otro data a nivel institucional; falta de equi-pamiento tecnológico especializado, subutilización de los sistemas tecnológicos existentes, ausenciade protocolos de seguridad, ausencia de modelos de gestión y ausencia de mecanismos de monitoreoa EODs; Acumulación de trámites y falta de capacidad de descongestión de los mismos, ausencia demecanismos para medir la gestión y estrategias para incrementar la productividad fiscal y de cada di-rección; ausencia de claridad en las atribuciones de cada dirección; carencia de metodologías, proto-colos y manuales para homogenizar la gestión institucional, débil articulación interna y falta de asesoríaentre direcciones, ausencia de una cultura institucional, baja confiabilidad de la producción estadística,normativa desactualizada, desconocimiento de DDHH en algunas autoridades e instituciones.

Alta rotación e inestabilidad, falta de capacitación y planificación del talento humano.

Instalaciones inadecuadas y espacios reducidos.

Débil relación con contrapartes.

Amenazas

Ejes Descripción

DependenciaInstitucional:

Ciudadana:

SituaciónInternacional:

Situacióncriminológica del país:

Normativa Legal:

Ataques informáticos:

Nivel salarialrezagado:

Baja asignación presupuestaria y política de austeridad, cooptación de ciertas funciones de la FGEpor parte de otras instituciones, falta de autonomía.

Limitada credibilidad ciudadana en el ejercicio de las funciones de la fiscalía.

Falta de compromiso y voluntad en la cooperación internacional por parte de otros países, posibleconformación de organismos supranacionales que obstaculicen la fluidez de la atención de los re-querimientos de asistencia internacional.

La débil respuesta institucional frente el incremento de la criminalidad e incorporación de tipificaciónde delitos.

Cooptación de las atribuciones constitucionales e inestabilidad jurídica.

Vulnerabilidad en los sistemas a ataques de terceros.

Falta de competitividad con otras instituciones de la función.

En este apartado se da a conocer el Plan Estratégico Insti-tucional y todos aquellos componentes que dan vida a

este instrumento de planificación para el periodo 2017-2023,que son una conceptualización/sistematización de los desa-fíos identificados en todos los niveles de gestión, partiendo porel Fiscal General, su equipo directivo, los Fiscales provincialesy los funcionarios en general, durante un proceso reflexivo quedesarrolló la institución durante los primeros meses tras la po-sesión del Fiscal General Carlos Baca Mancheno.

A continuación se exponen dichos componentes y declaracio-nes estratégicas que buscan materializarse, primero en la mi-sión de la institución, su visión a largo plazo y los valores bajolos que se rige la institución; y, en un segundo lugar, se presen-tan las líneas de acción sobre las que se implementarán lasfuturas iniciativas y proyectos que permitirán concretar y alcan-zar los objetivos estratégicos institucionales planteados.

5.1 Componente estratégico:

Como se mencionó al inicio de este documento, el Plan Estra-

tégico Institucional para el periodo 2017-2023 se nutre de al-gunos componentes innovadores.

Este documento busca anclar los documentos de planificaciónexistentes en la normativa que rige a la Fiscalía General del Es-tado, es decir, busca articular las atribuciones constitucionales,el Plan Nacional de Desarrollo 2017-2021 y el Plan Estratégicode la Función Judicial. En consonancia con lo anterior, tales in-sumos permitieron construir los escenarios deseados en losque se quiere posicionar a la FGE, sin embargo, para ello, seestablecieron componentes habilitantes al interior del Plan Es-tratégico que se constituyen como políticas institucionales oestrategias a transversalizar en el accionar institucional paraalcanzar lo planteado.

Así, este nuevo PEI busca ser un punto de anclaje entre variosdocumentos de planificación de orden nacional para dar con-tinuidad a lo alcanzado hasta el momento y robustecer todosaquellos esfuerzos gubernamentales que apuntan a garantizarjusticia y respeto a los derechos humanos.


42

5. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2023



43

Posesion de Agentes Fiscales, Asistentes y Secretarios de Fiscalia

Posesion de Agentes Fiscales,Asistentes y Secretarios de Fiscalia

Giovanny Bravo, Coordinador Misional. Dr. Carlos Baca Mancheno, Fiscal General del Estado. Dra. Vanessa Rovayo, Coordinadora de Gestion de Recursos


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5.2 Objetivos estratégicos ypolíticas institucionales

Todo proceso de planificación estratégica anivel del sector público, debe estar estrecha-mente relacionado con lo establecido en elPlan Nacional de Desarrollo y esto no es la ex-cepción para el caso de la Fiscalía General delEstado, por lo que las propuestas contempla-das en su Plan Estratégico se orientan tambiéna ser un elemento de aporte que coadyuve alalcance de los objetivos estratégicos del refe-rido Plan Nacional; así como al Plan de la Fun-ción Judicial; sin dejar de lado lascompetencias que la Constitución de la Repú-blica le asigna, y es en se entorno en el que seencuentra relacionado; vínculo que se eviden-cia en el siguiente gráfico:

Se han definido cuatro objetivos estratégicos sinorden jerárquico y/o de prelación. Los objetivosbuscan anclar las atribuciones constitucionalesasignadas a la Fiscalía General del Estado conlos documentos de planificación existentes queinfieren en el quehacer institucional, es decir, elPlan Nacional de Desarrollo 2017-2021 y el PlanEstratégico de la Función Judicial.

5.1.1 MisiónDirigir la investigación preprocesal y procesalpenal, ejerciendo la acción pública con sujeción aldebido proceso y al respeto de los derechoshumanos, brindando servicio de calidad y calidezen todo el territorio nacional.

5.1.2 VisiónSer referente nacional e internacional de calidad,confianza, objetividad y profesionalismo en lagestión de la justicia penal y de lucha por latransparencia; con talento humano especializado ycomprometido con el servicio a la ciudadanía.

5.1.3 ValoresTransparenciaÉticaResponsabilidadImparcialidadIgualdad y EquidadSujeción a la Constitución y a todo elordenamiento jurídicoHonestidad


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1. Fortalecer la capacidad de investigación preprocesal y procesal penal parasancionar los delitos y evitar la impunidad.

2. Brindar un servicio integral de atención a la ciudadanía con énfasis a víc-timas y testigos para garantizar el ejercicio de sus derechos.

3. Promover la transparencia institucional para incrementar la confianza ciu-dadana en la justicia penal.

4. Fortalecer las capacidades institucionales.


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A continuación se detallan las políticas institucionales y su finalidadcomo componentes habilitantes:

a. Acceso: garantizar el acceso a la justicia penal.

b. Calidad y productividad: mejorar la calidad de la actuación fiscal.

c. Modernización: transformar la justicia penal por medio de la moder-nización e innovación constante.

d. Meritocracia y fortalecimiento: desarrollar un sistema meritocráticoque coadyuve a garantizar la transparencia y la calidad del queha-cer institucional.

e. Conocimiento: fomentar la generación de conocimiento para ase-gurar la excelencia fiscal.

f. Rectoría: ejercer y potenciar la rectoría sobre la justicia penal.

Dr. Carlos Baca Mancheno. Visita a las Fiscalias Provinciales

Procesos deInvestigación

Para ejercer dicho anclaje se definieron estra-tegias transversales o componentes habilitan-tes que buscan favorecer y promover el accesoa la justicia penal; asegurar la calidad de losservicios institucionales; desarrollar una insti-tución moderna, tanto en su estructura, proce-sos y procedimientos; institucionalizar lameritocracia; fomentar el conocimiento comoelemento fundamental; y asegurar la rectoría ycoordinación interinstitucional.

5.3 Objetivos estratégicos


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Calidad yproductividad

1- Mejorar la calidad de laactuación fiscal

2. Fortalecer lainvestigación especializadaintegral preprocesal yprocesal penal

Diseñar el modelo de orientación a resultados

Diseñar e institucionalizar un sistema de evaluación de calidadde los servicios de la Fiscalía

Fortalecer los procesos de mejora para la asistencia interna-cional oportuna

Diseñar e implementar un sistema de gestión estratégica queincorpore la gestión por procesos para mejorar y apoyar la mi-sión institucional

Diseñar e implementar el plan de investigación para fortalecerla investigación pre procesal fortalecer el sistema de medicinalegal y ciencias forenses

Generar procesos integrales de incorporación y formación es-pecializada de investigadores

Fortalecer la cooperación bilateral para la lucha contra el cri-men organizado transnacional

Políticainstitucional

Indicador de impacto

Estrategias

Número anual de casos resueltos por fiscales

Macroactividades

Fortalecer la capacidad de investigaciónpreprocesal y procesal penal para sancionar losdelitos y evitar la impunidad.

Conforme al artículo 195 de la Constitución de la República, que afirma “La Fiscalíadirigirá, de oficio o a petición de parte, la investigación preprocesal y procesal penal”es de vital importancia que, para cumplir efectivamente con esta atribución consti-tucional, se implementen estrategias que permitan fortalecer dicha capacidad de in-vestigación, sancionar los delitos y evitar la impunidad.

OEI1

Estrategias:



Estrategias

Tasa de resolución de casos

Macroactividades


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Modernización

Conocimiento

Rectoría

1. Implementar el modelo degestión integral con enfoques detransparencia y gestión territorial

2. Promover la innovacióntecnológica en las aplicacionesde políticas de control, seguridady calidad

Implementar procesos degestión del conocimiento

Promover la articulacióninterinstitucional con entidadesafines para brindar una atenciónintegral a las víctimas de delito

Consolidar los modelos de gestión institucionales

Potenciar la innovación de los sistemas de información para facilitar elacceso ciudadano a los servicios y gestión de la FGE

Fortalecer la unidad de informática forense para la investigación de de-litos cibernéticos y el mejoramiento de las seguridades informáticas

Optimizar los convenios de cooperación internacional para la transfe-rencia y uso de sistemas tecnológicos de comunicación e informaciónintegrados

Generar política criminal a fin de producir cambios estratégicos parael sistema de justicia

Producir información estadística adecuada, oportuna y confiable paramejorar la toma de decisiones y el desarrollo de políticas públicas

Desarrollar e institucionalizar metodologías, protocolos y manualespara homogenizar la gestión institucional

Fomentar y acompañar la producción de códigos y leyes que promue-van la transparencia y penalicen la corrupción

Generar y reformar convenios para un adecuado y rápido acceso a lainformación

Fortalecer la gestión interinstitucional por medio de la creación de co-mités para la depuración de casos en pos de la mejora de la producti-vidad procesal


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Acceso


Rectoría

Fortalecer la implementaciónde redes intersectoriales local,nacional y regional para el me-joramiento de la gestión de lafge en el territorio bajo un enfo-que de derechos

1- Mejorar la calidad de la ac-tuación fiscal

Fortalecer procesos de gestióndel conocimiento para brindaruna atención integral a lasvictimas

Ampliar la red interinstitucional de protección en delitos detrata de personas, violencia sexual y violencia de género a nivelcantonal

Fortalecer la asistencia integral y protección a víctimas, testi-gos y otros participantes en el proceso penal

Diseñar e implementar un sistema especializado para investi-gar graves violaciones de derechos humanos y crímenes delesa humanidad.

Garantizar la incorporación de un enfoque de género y de dere-chos a grupos de atención prioritaria de manera transversal ala gestión e investigación procesal penal



Estrategias

Nivel de satisfacción de usuarios

Macroactividades

Brindar un servicio integral de atención a la ciu-dadanía con énfasis en víctimas y testigos paragarantizar el ejercicio de sus derechos.

Es necesario trabajar progresivamente en generar las condiciones idóneas para per-mitir a la ciudadanía un acceso equitativo a los servicios de justicia penal y, particu-larmente, a las personas que han sufrido alguna vulneración de sus derechos. Sinembargo, el servicio ofrecido por la institución debe ser cálido, sensible, de calidady debe asegurar, a lo largo de todo el proceso penal, el pleno respeto de los derechosde la ciudadanía con especial énfasis en víctimas y testigos.

OEI2

Estrategias:



Estrategias

Índice de percepción ciudadana sobre la transparencia de la FGE

Macroactividades


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Acceso


Modernización

Rectoría

Fortalecer la implementaciónde redes intersectoriales local,nacional y regional para elmejoramiento de la gestión yla rendición de cuentas de lafge en el territorio bajo un enfo-que de derechos

1- mejorar la calidad de la ac-tuación fiscal

1. Implementar el modelo degestión integral con enfoquesde transparencia y gestiónterritorial

Promover la articulación inte-rinstitucional y fomentar lasuscripción de convenios conentidades afines para brindaruna atención integral a las víc-timas de delito

Incorporar a los ciudadanos como núcleo de la gestión pública institucional

Generar un plan de comunicación e información transversal a la gestión institucionalcon enfoque de territorialidad y de resultados

Generar espacios virtuales y físicos en las dependencias de la fiscalía donde los usua-rios puedan denunciar el maltrato, extorsión o mal servicio; buzón de sugerencias yquejas

Desarrollar mecanismos e instrumentos de seguimiento y evaluación de la gestiónpreprocesal y procesal penal que permitan la agilidad, el acceso y la transparencia delos procesos fiscales

Fomentar y acompañar la producción de códigos y leyes que promuevan la transpa-rencia y penalicen la corrupción

Reenfocar el debate político y social por la transparencia

Fomentar la generación de una agenda social

Mejorar la coordinación interinstitucional con otros operadores del sistema judicialpor medio de sistemas integrados de información para la gestión con enfoque detransparencia

Promover la transparencia institucional para in-crementar la confianza ciudadana en la justiciapenal

La lucha por la transparencia se encuentra definida como una prioridad para la nueva administración dela Fiscalía General del Estado y, tomando en consideración la real dimensión de este elemento, dicha cru-zada requiere de todos los sectores de la sociedad para que participen y apoyen este emprendimiento na-cional que busca empoderar a ciudadanía, por ello es necesario implementar procesos efectivos detransparencia, corresponsabilidad, participación y control ciudadano. Es inverosímil pensar en una justiciapenal oportuna y con servicios de calidad en ausencia de dichos mecanismos.

OEI3

Estrategias:


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Estrategias

Índice de cumplimiento del plan estratégico de la FGEMacroactividades


Modernización

1- Mejorar la calidad de la actua-ción fiscal

1. Implementar el modelo de ges-tión integral con enfoques detransparencia y gestión territorial

2. Promover la innovación tecno-lógica en las aplicaciones de polí-ticas de control, seguridad ycalidad

Diseñar e implementar un sistema de gestión estratégicaque incorpore la gestión por procesos para mejorar y apoyarla misión institucional

Diseñar e implementar el modelo de orientación a resultados

Optimizar la utilización de los recursos presupuestarios asig-nados para el logro de los objetivos institucionales

Diseñar e implementar un sistema de gestión de calidad cer-tificado bajo la norma iso 9001:2015

Fortalecer la presencia de la fge en el territorio por medio deinfraestructura física apropiada para la atención ciudadana

Fortalecer la política de seguridad, confidencialidad y flujode información entre planta central y fiscalías provincialespara la disminución de la vulnerabilidad de informaciónsensible

Fortalecer las capacidades institucionales

Todos los objetivos estratégicos conducen a desarrollar mayor capacidad de res-puesta del sistema de justicia penal, así como el mejoramiento de los procesosaporta a sancionar los delitos, evitar la impunidad y garantizar un servicio integralde atención a la ciudadanía que sea de calidad y trasparente. Sin embargo, para talfin es necesario definir estrategias puntuales dirigidas hacia el fortalecimiento insti-tucional que permita alcanzar el escenario deseado, los objetivos anteriormente plan-teados y una institución cercana a la ciudadanía.

OEI4

Estrategias:



Estrategias

Índice de cumplimiento del plan estratégico de la FGEMacroactividades


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Meritocracia

Conocimiento

Fortalecer la implementacióndel sistema de administracióndel sistema del talento humano

Implementar procesos de ges-tión del conocimiento

Fortalecer el uso de herramientas tecnológicas junto con laoperativización de alianzas estratégicas en el territoriopara la optimización de recursos y gestión misional frentea la política de austeridad del país

Implementar la carrera fiscal y la carrera fiscal-administra-tiva sobre la base de la meritocracia

Diseñar e implementar el subsistema de evaluación del de-sempeño para los servidores de la fge

Desarrollar y ejecutar el plan anual de capacitación quebusque mejorar las habilidades, concientizar y sensibili-zar al personal fiscal y fiscal administrativo con especialénfasis en dd. Hh., atención y orientación al servicio ciu-dadano, corrupción, género y atención a grupos de aten-ción prioritaria

Generar e implementar adecuados mecanismos de pro-moción e incentivos en carrera fiscal y fiscal administrativa

Potenciar la gestión de la escuela de fiscales, mante-niendo la certificación de gestión de calidad 9001:2015como factor clave de mejoramiento de competencias deltalento humano

Disponer de un sistema de información procesal y proce-sal penal con enfoque de mejora continua


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De acuerdo con una de las principales premi-sas en las que se asienta este PEI, y en con-

cordancia con el Sistema de PlanificaciónEstratégica, para que esta herramienta de plani-ficación y gestión institucional cumpla su come-tido, es necesario generar un sistema de controlde gestión que permita evaluar el desempeño ins-titucional y gestionar los cambios institucionalescontextuales que se vayan presentando e incor-porarlos en la planificación estratégica. Será pormedio de este sistema de control que el PEI puedaretroalimentarse y con ello ser un mecanismoscambiante y dinámico que se vaya adaptando alas necesidades institucionales que surjan con eltiempo.

Entender este instrumento de planificación comoun mecanismo moldeable y en constante cons-trucción es clave para que la implementación delas estrategias concebidas en el mismo se eje-cute de manera exitosa. La construcción de esteplan es un primer paso en la dirección estratégicade la institución, y la consecución de los objetivosplanteados están supeditados a la implementa-ción del mismo. Por lo tanto, es factible prever queconforme estas estrategias se vayan desple-gando, ciertos componentes del entorno vayancambiando y, por tanto, los mecanismos de con-trol que permitan generar alertas tempranas a di-chos cambios son de vital importancia.

6. MECANISMOS DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

Segundo Taller Nacional de Fiscales

Dicho esto, para que la implementación de este nuevo PlanEstratégico sea exitosa, se requiere establecer tareas, res-ponsabilidades y actores claves, quienes se harán cargo dela implementación de las estrategias forjadas en el docu-mento. Metodológicamente, se busca transitar de la planifi-cación estratégica a la planificación operativa en la que elinstrumento que permita velar por el cumplimiento de estedesplazamiento y también del éxito de la planificación es-tratégica sea el sistema de control de gestión.

Por ello, a continuación se describe el instrumento gober-nante que permitirá velar por el cumplimiento de los supues-tos planteados en el Plan por medio de un sistema decontrol de gestión que busque orientar la gestión institucio-nal a los resultados.

El sistema de control de gestión se estructura a partir dela definición de indicadores de desempeño y de unidadesresponsables de la implementación de las estrategias con-cebidas en el documento; se ejecuta a través de flujos ycanales de información y comunicación, entre los respon-

sables y la Dirección de Planificación, que tendrá el obje-tivo de asesorar o tomar medidas que permitan corregirla tendencia del indicador y lograr los objetivos estratégi-cos planteados por la institución. Para esto, es de vital im-portancia implementar un mecanismo de generación dealertas tempranas que permita a la dirección ejercer sufunción de asesor.

En este sentido, el sistema parte de la lógica de recolecciónde información para el análisis y control de los indicadoresasociados con cada objetivo institucional que permita ge-nerar un tablero de control integral. A partir de dicho tablero,la Dirección de Planificación tendrá la obligación de generarinformes estratégicos sobre cada objetivo estratégico, la es-trategia transversal y la macroactividad a partir del análisisde los indicadores asociados. Así, se busca integrar en eltablero de control, todos los indicadores del plan estratégicocon la finalidad de monitorear su desempeño y, de ser elcaso, generar alertas tempranas que permitan asegurar elcumplimiento de los objetivos establecidos y guiar a la Fis-calía General del Estado hacia el escenario deseado.


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Dr. Carlos Baca Mancheno, Fiscal General del Estado


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7. REFLEXIONES FINALES

Tras un proceso participativo e innovador en todo el territorio nacional, se buscó consolidar ideas,perspectivas, ilusiones y proyecciones de todos quienes conformamos la Fiscalía General del Es-

tado. Como institución nos caracterizamos por el compromiso de nuestros servidores con la ciudadanía,particularmente por el servicio que ofrecemos y el convencimiento de siempre velar por la Patria y porlas personas que han sido víctimas de violaciones a los derechos humanos; pero, sobre todo por com-batir la corrupción y llevar ante la justicia a quienes hayan cometido delitos. Esta condición nos brindaesperanza y nos invita a pensar que el compromiso diario de todos los funcionarios que hacemos estainstitución nos permitirá poner en marcha este instrumento y avanzar en el camino para que este nuevoPlan Estratégico sea exitoso.

Fiscales Provinciales

Lo anterior implica que, posterior al ejercicio reflexivo mate-rializado en el PEI 2017-2023, la Fiscalía General del Estadodebe poner en práctica todo aquello que está contenido eneste documento estratégico, es decir, sus definiciones, suslineamientos y principalmente su espíritu. Entendiendo queen el marco del proceso, y por tratarse de una institución di-námica, este instrumento debe seguir adaptándose a losnuevos retos que se planteen conforme se avance en su im-plementación.

Así, la visión, la misión y los valores institucionales serán eleje fundamental que acompañará el desarrollo de las estra-tegias concebidas, y será el espíritu contenido en estos com-ponentes lo que permita que este nuevo Plan Estratégico seconstituya como una guía permanente, pero flexible a la vez.Este último punto será de vital importancia en virtud de losnuevos retos que se planteen, conforme avance el tiempo,al ser producto de la evaluación y retroalimentación deacuerdo con su implementación.

Como se establece en la visión, nuestro sentir colectivo es

que, para el año 2023, Ecuador cuente con una instituciónque sea un referente nacional e internacional reconocidopor su calidad, confianza, objetividad y profesionalismo enla gestión de justicia penal y en la lucha por transparencia;con talento humano especializado y comprometido con elservicio a la ciudadanía y, por tanto, se constituya, comoinstitución, en un actor consolidado y relevante dentro delsistema de justicia nacional.

Finalmente, nuestro trabajo en el marco de la nueva admi-nistración del Fiscal Baca Mancheno es generar esa institu-ción deseada para Ecuador, hemos dado el primer paso; laconstrucción del nuevo plan estratégico institucional. Peroesto es solo un breve hito en nuestra historia. El camino porrecorrer plantea varios desafíos y retos, sin embargo, sabe-mos que gracias a nuestro espíritu y el compromiso detodos nuestros funcionarios, este camino será un caminocaracterizado por la calidad y el profesionalismo gracias alesfuerzo del personal misional y administrativo que nos lle-vará por el camino del éxito.


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plan estratÉgico institucional 2017-2023...el período 2017-2023 se presenta como un momento de...

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