plan de mejoramiento administrativo y contable en la
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Universidad de La Salle Universidad de La Salle
Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle
Administración de Empresas Facultad de Economía, Empresa y Desarrollo Sostenible - FEEDS
2015
Plan de mejoramiento administrativo y contable en la Fundación Plan de mejoramiento administrativo y contable en la Fundación
John J. Jóvenes al Futuro John J. Jóvenes al Futuro
Manuel Ricardo Vera Vargas Universidad de La Salle, Bogotá
Deisy Jatinn Murcia Hernández Universidad de La Salle, Bogotá
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PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO Y CONTABLE EN LA”FUNDACIÓN JHON
J JOVENES AL FUTURO”
DEISY JATINN MURCIA HERNÁNDEZ MANUEL RICARDO VERA VARGAS
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
BOGOTÁ D.C. 2015
PLAN DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO Y CONTABLE EN LA”FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL FUTURO”
DEISY JATINN MURCIA HERNÁNDEZ MANUEL RICARDO VERA
Trabajo de Grado Programa Proyección Social
LUZ ANDREA RODRIGUEZ RAMIREZ Directora
UNIVERSIDAD DE LA SALLE FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
BOGOTÁ D.C. 2015
TABLA DE CONTENIDO
FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL FUTURO INTRODUCCIÓN 1 TITULO 1.2 MACRO VARIABLES 1.2.1 BIOFÌSICAS DEL TERRITORIO 1.2.1.1 CARACTERISTICAS FISICAS DE LA LOCALIDAD 1.2.1.2 UNIDADES DE PLANEAMIENTO ZONAL UPZ 1.2.1.3 VIVIENDA 1.2.1.4 ASPECTOS GEOGRAFICOS 1.2.1.5 EQUIPAMIENTO DE EDUCACIÓN 1.2.1.6 EQUIPAMIENTO DE SALUD 1.2.1.7 EQUIPAMIENTO DE BIENESTAR SOCIAL 1.2.1.8 EQUIPAMIENTO DE CULTURA 1.2.1.9 EQUIPAMIENTOS DE RECREACION Y DEPORTES 1.2.2 SOCIOECONÓMICOS 1.2.3 POLITICO-INSTITUCIONALES 1.2.4 SIMBOLOS CULTURALES 1.3. EL PROBLEMA 1.3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.3.2 FORMULACIÒN DEL PROBLEMA 1.4. JUSTIFICACIÓN 1.5. OBJETIVOS 1.5.1 OBJETIVO GENERAL 1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2 RESEÑA HISTORICA 3 TRABAJO PRÁCTICO 3.1 FUNDACIÓN JOHN J JOVENES AL FUTURO 3.2 PLANEACIÓN ESTRATEGICA 3.2.1 MISIÓN 3.2.2 VISIÓN 3.2.3 VALORES
3.2.4 DIAGNOSTICO 3.2.4.1 ÁREA ADMINISTRATIVA 3.2.4.2 ÁREA CONTABLE Y FINANCIERA 3.2.4.3 RECURSO HUMANOS 4 ANALISIS DOFA
5 DESARROLLO DEL PROYECTO 5.1 FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL FUTURO 5.2 PLANEACIÓN ESTRATEGICA 5.2.1 MISIÓN DE LA FUNDACIÓN
5.2.2 SUGERENCIA DE MISIÓN 5.2.3 SUGERENCIA DE VISIÓN 5.2.4 SUGERENCIA OBJETIVOS ESPECIFICOS FUNDACIÓN 5.2.5 VALORES DE LA FUNDACIÓN 5.2.6 ORGANIGRAMA 5.2.7 ANALISIS PREVIO 5.3 PROGRAMAS DE CAPACITACION 5.3.1 DEFINICIONES 5.3.1.1 ENTIDADES SIN ANIMO DE LUCRO 5.3.1.2 ARCHIVO 5.3.1.3 FONDO DE CAJA MENOR 5.3.1.4 REEMBOLSO DE CAJA MENOR 5.3.1.5 RECOMENDACIÓN NUEVA ACTIVIDAD DE INGRESO 6 NUEVA ACTIVIDAD DE INGRESOS 6.1 RECOMENDACIÓN DE NUEVA ACTIVIDAD DE INGRESOS 6.2 SYLLABUS CONTABLE 6.2.1 CONTABILIDAD 6.2.1.1 CONCEPTO FUNDAMENTAL 6.2.1.2 FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD 6.2.1.3 CONTROL CONTABLE 6.2.1.4 TIPOS DE CONTRATO 6.2.1.5 NOMINA PARA PAGOS DE SUELDOS 6.3 PROPUESTA DE MEJORA DE LAS BASES DE DATOS 6.3.1 OBJETIVOS DE LA SUGERENCIA 6.4 SISTEMA DE CONTABILIDAD “SOFTWARE WORLD OFFICCE” 6.5 SYLLABUS ADMINISTRACION DE EMPRESAS 7 CONCLUSIONES 8 LOGROS Y APORTES 9 RECOMENDACIONES
10 AGRADECIMIENTOS 11 BIBLIOGRAFIA 12 CIBERGRAFIA 13 ANEXOS
INTRODUCCCIÓN
Para esta entrega con el acompañamiento de nuestra tutora Luz Andrea
Rodríguez y la aprobación del CEDEF, se trabaja con la FUNDACIÓN JHON J
JOVENES AL FUTURO, con el propósito de asesorarlos y ofrecerles
oportunidades de crecimiento por medio del conocimiento.
De acuerdo con la instrucción y los parámetros dados inicialmente, buscamos dar
sugerencias de mejora en procesos administrativos y contables, con base al
enfoque aprendido en la formación Lasallista “teniendo como eje principal la
reflexión crítica y constructiva como ejercicio de pensamiento” (EFL-2008).
La Fundación asignada JHON J JOVENES AL FUTURO es una organización sin
ánimo de lucro que contribuye al desarrollo integral de las personas, familias,
comunidades, organizaciones, adultos mayores en general grupos poblacionales
en situación de alta vulnerabilidad o pobreza.
Evaluando los procesos de la Fundación JHON J JOVENES AL FUTURO
evidenciamos falencias que podrían ser mejoradas a través de nuestros objetivos
propuestos. De acuerdo a nuestro acompañamiento la Fundación no tiene como
base ningún modelo teórico en el que se guie para realizar sus procesos
administrativos siendo de esta manera una empresa empírica.
Cuentan con un equipo de trabajo que soporta cualquier tarea a realizar, para
esto es importante crear un manual de funciones para así definir cada una de los
roles de cada trabajador directo de la fundación.
No cuenta con un manejo adecuado de registros de los beneficiarios en la
fundación, lo cual conduce a desordenes a la hora de documentar las actividades
de los ayudados por la Fundación. Por esto se hace necesario trabajar de la mano
con herramientas tecnológicas que les permita a los colaboradores administrar
adecuadamente el registro de las personas beneficiadas de la fundación.
La fundación no lleva registro contable de cada una de sus transacciones,
evidenciado desorden y deficiencia en el archivo de sus facturas físicas, de igual
forma se evidencia la falta de soportes físicos de gastos efectuados por caja
menor, para este caso se plantea capacitaciones contables que le permita a la
fundación medir la rentabilidad y tomar decisiones favorables para su
sostenimiento.
No se realiza un registro adecuado de las diferentes transacciones que se llevan a
cabo, por tanto no se mide la rentabilidad o pérdidas que tiene la unidad de
negocio, por esta razón se plantea el uso de una plataforma tecnológica para
incluir las transacciones y revisar su cierre contable.
Basados en la enseñanza y profesionalismo aprendido en la Universidad De La
Salle, buscamos orientar a la Fundación en mejorar sus debilidades aumentando
sus oportunidades expuestas en el DOFA realizado. El objetivo de la Matriz DOFA
es detectar la manera que la Fundación pueda mejorar su funcionamiento con el
fin de tener mayor reconocimiento de la sociedad.
Por medio de nuestro acompañamiento queremos que la Fundación sea más
eficiente pero que sobre todo sea sostenible con el tiempo.
1. TÍTULO
Plan de mejoramiento administrativo y contable para mejorar la forma de trabajo de
la Fundación John J Jóvenes al Futuro.
1.1. LINEA DE INVESTIGACIÓN La Facultad de Ciencias Administrativas y Contable, busca por medio de su
Programa de Proyección Social “Un compromiso social y profesional con la
comunidad” inspirado en el pensamiento de San Juan Bautista de La Salle (1651-
1719). Buscando desarrollar procesos continuos de integración e interacción con las
comunidades, aproximación que se hace a partir de la aplicación de la metodología
de la investigación, acción y participación.
La línea de investigación de La Universidad de La Salle “privilegia la riqueza del
diálogo con la propuesta del aprendizaje colaborativo y solidario, especialmente si
estimula la indagación, la experiencia, la vocación y la cultura investigativa dentro de
las nuevas formas de gestión del conocimiento”.
1.2 SUB- LINEAS DE INVESTIGACIÓN
Las líneas de investigación para el programa de administración son:
• La gestión en los negocios
• La gestión humana
• La gestión en la cultura organizacional.
Las líneas de investigación para el programa de Contaduría son:
• Contabilidad teórica
• Línea Gerencial
• Línea de Control
1.3 MACRO VARIABLES 1.3.1 BREVE HISTORIA DE LA FUNDACIÓN
INFORMACIÓN GENERAL Nombre de la organización: Fundación John J Jóvenes al Futuro
Nit: 900341939-8 Representante Legal: María del Rosario Villamil Dirección Comercial: Calle 54 B Sur 80J-02 Teléfonos: 3125013384 Correo electrónico [email protected]
Tiempo en el Mercado: 4 Años
La Fundación John J Jóvenes al futuro se creó el 9 de febrero de 2010, bajo la
dirección de la Señora María del Rosario Villamil. La fundación recibe este nombre
por el legado que dejó su Hijo John J Villamil quien falleció en Enero de 2010.
John J Villamil, era una persona humanitaria y con vocación del servicio hacia los
jóvenes, líder en su comunidad por generar iniciativas de negocio y enfocado en
asistir a los más pobres, el 21 de Enero de 2010 decide crear la fundación y el 25 de
Enero del mismo año fallece.
La señora María del Rosario Villamil, es representante de la Fundación John J
Jóvenes al futuro, la Fundación es un organismo de cooperación vinculada al Banco
de Alimentos de quien recibe los mercados de la canasta familiar, y que luego son
ofrecidos a familias inscritas en la fundación a costos más bajos del mercado.
1.3.2 BIOFÍSICAS DEL TERRITORIO 1.3.2.1 Ubicación La Fundación John J Jóvenes al Futuro, está ubicada en la localidad de Kennedy, barrio Britalia. Calle 54 B Sur 80J-02 1.3.2.2. Características Físicas de la Localidad El barrio Britalia hace parte de la localidad de Kennedy, al Sur Occidente de la
ciudad. Esta localidad se destaca por ser la más poblada de la ciudad con más de un
millón de habitantes, limita por el norte con el municipio de Mosquera y la localidad
de Fontibón a través de los ríos Bogotá y Fucha, y la Avenida Centenario (Calle 13);
por el sur Localidades de Tunjuelito y Bosa por el Río Tunjuelo y la Autopista Norte-
Quito-Sur; por el oriente Localidad de Puente Aranda a través de la Avenida 68, y por
el occidente La Localidad de Bosa a través de las Calles 49 y 56 sur y Carrera 80H.
La localidad de Kennedy presenta un territorio plano conformado por depósitos
aluviales del río Bogotá en su costado occidental, el río Fucha ubicado en su costado
norte y el río Tunjuelo por su costado sur; presentando varios humedales como La
Vaca, el Burro y Techo. El humedal El Burro está localizado en la parte occidental y
se extiende desde el barrio el Rincón de los Ángeles hasta el costado occidental de
la Avenida Ciudad de Cali. Actualmente, se establecen rellenos ilegales y se
depositan escombros que poco a poco disminuyen su extensión.
Cuenta con una población total de 1.019.949 habitantes, la segunda más grande del
Distrito (13,74% de la población de Bogotá D.C.). La composición de la población
está dada en un 51,4% de mujeres y 48,6% hombres. Concentrándose esta
población en las UPZ de Castilla, Timiza y Patio Bonito con el 45,8% del total de la
población y la mayor densidad poblacional se encuentra en Patio Bonito con 554,27
habitantes por hectárea, seguidas de Gran Britalia (369,45) y Timiza (341,45), las
dos primeras se caracterizan por ser una zona residencial urbanísticamente
incompleta en cambio Timiza se caracteriza por ser una urbanización residencial
consolidada.
Fuente: Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 15
1.3.2.3 Unidades de Planeamiento Zonal – UPZ
La unidad de planeamiento zonal UPZ tiene como propósito definir y precisar el
planeamiento del suelo urbano, respondiendo a la dinámica productiva de la ciudad y
a su inserción en el contexto regional, involucrando a los actores sociales en la
definición de los aspectos de ordenamiento y control normativo a escala zonal. Los
procesos pedagógicos y de presentación en las diferentes unidades de planeamiento
zonal, referidos al diseño de políticas y estrategias, contenidos normativos y diseño
de instrumentos de gestión, buscarán cualificar la participación ciudadana, de tal
manera que les permita a las comunidades involucradas discernir y valorar las
diferentes opciones que se propongan.
Kennedy tiene doce UPZ, de las cuales cuatro son de tipo residencial consolidado,
tres de tipo 1 residencial de urbanización incompleta, dos son tipo desarrollo, una es
tipo predominantemente dotacional, una es tipo de predominio industrial y una es tipo
de centralidad urbana.
La UPZ Américas está ubicada en el centro oriente de Kennedy, aledaña a la
avenida del Congreso Eucarístico. Tiene una extensión de 381 ha. Esta UPZ limita al
norte con la avenida de Las Américas; al oriente con la avenida Congreso Eucarístico
(Cra. 68); al sur con la avenida Primero de Mayo, y al occidente con la calle 33 sur, la
carrera 75 y la carrera 77. (pg. 20)
FUENTE: Google Maps 2013
1.3.2.4 Vivienda
La localidad desarrolló una operación estratégica de construcción y acceso a
vivienda digna por sectores, lo que permitió una nueva configuración estética en los
territorios, incidiéndose en la formulación de la política pública; se reemplazaron las
casas mal construidas por modernas construcciones verticales con espacios
pertinentes para la familia y la comunidad. La operación ha permitido reimplantar el
sistema de autoconstrucción para que las personas menos favorecidas tengan
acceso a su vivienda, con base en planos y cálculos estructurales que permiten
construir vivienda digna y segura. Las urbanizaciones son construidas teniendo en
cuenta criterios ambientales y lo dotacional: comercio formal, educación en sus
alrededores. Según la Alcaldía Mayor de Bogotá D.C., Agenda Territorio 5 Kennedy
Central Agosto 2012. Pg 35. Se han flexibilizado los subsidios para mejoramiento
de vivienda construida; el financiamiento de vivienda se hace a través de la banca
solidaria.
1.3.2.5 Aspectos Geográficos
Avenida Boyacá: De alto tráfico a cualquier hora del día en sus carriles lentos y
velocidad relativamente alta, en sus carriles rápidos únicamente en las horas valle.
Avenida Ciudad de Cali: De tráfico creciente mixto pesado (sobre todo de camiones
tracto-remolque conocidos coloquialmente como tractomulas) y ligero, y una
realización de obra que ya lleva casi 3 años en el sector de Tintal Norte, hace que
esta avenida sea una de las más lentas de Bogotá, con embotellamientos que
pueden tomar media hora al atravesar Kennedy.
Avenida Primero de Mayo: planeada desde Bosa el Porvenir, su tramo actual nace
desde la AV Agoberto Mejía, pasa por el Hospital de Kennedy y sigue al oriente de
Bogotá pasando la Av. Boyacá. Es una de las avenidas más importantes de la
localidad por su impacto comercial y socio económico en todos los aspectos, desde
el sector salud, pasando por el comercio hasta el amplio sector de esparcimiento
colindante a Plaza de las Américas. (Enciclopedia Wikipedia, Kennedy Bogotá,
infraestructura vial.)
Avenida de Las Américas (Bogotá)/ ramal Manuel Cepeda Vargas: Las dos avenidas
más amplias y rápidas de Kennedy, comunican desde el sector de Marsella pasando
por la AV Boyacá, hasta Banderas (a 5 carriles de tráfico mixto más Transmilenio) y
desde allí prosigue a Corabastos (a tres carriles de tráfico mixto). Un ramal, la Av.
Manuel Cepeda Vargas (cuatro carriles más Transmilenio) sigue desde Banderas
hasta la glorieta de Tintal Plaza.
1.3.2.6 Equipamientos de Educación
Los equipamientos colectivos de educación son los que están destinados a
formación intelectual, la capacitación y la preparación de los individuos para su
integración en la sociedad.
De acuerdo con la información suministrada por el plan maestro de equipamientos de
educación, en Kennedy se localizan 72 colegios oficiales; en lo que refiere a UPZ,
Kennedy Central concentra el mayor número de establecimientos educativos
oficiales, con 18, le siguen las UPZ Patio Bonito con 13 y Carvajal con 11; La UPZ
Gran Britalia presenta 7, la UPZ Américas registra 3, las UPZ Corabastos y Bavaria
cuentan con 2 establecimientos educativos oficiales cada una y las UPZ Tintal Norte
y Calandaima no cuentan con establecimientos educativos oficiales.
En la localidad se ubican, además, 296 colegios no oficiales, una universidad, una
institución de régimen especial, una Técnica y un centro de investigación.
1.3.2.7 Equipamiento de Salud Integran los equipamientos de salud el conjunto de instituciones públicas, privadas y
mixtas de la seguridad social en salud, que tienen como objetivo principal
administrar, suministrar y prestar servicios integrales de salud.
En la localidad de Kennedy se localizan 33 equipamientos de salud, que
corresponden a dos Centros de Atención Ambulatoria –CAA-, dos Centros de
Atención Médica Inmediata –CAMI-, un Centro geriátrico, un Hospital, tres
Instituciones de salud de nivel I, una Institución de salud de nivel II, dos Instituciones
de salud de nivel III, Siete Unidades Básicas de Atención –UBA- y catorce Unidades
Primarias de Atención –UPA-.
Fuente: Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 36
1.3.2.8 Equipamientos de Bienestar Social Los equipamientos colectivos de bienestar social son las edificaciones y dotaciones
destinadas al desarrollo y a la promoción del bienestar social, a través de actividades
de información, orientación y prestaciones de servicios a grupos sociales específicos
definidos como: familia, infancia, orfandad, tercera edad, discapacitados y grupos
marginales.
En Kennedy se localizan 464 equipamientos de bienestar social, dentro de los cuales
se destacan los destinados a la asistencia básica que representan el 97,4%, en este
grupo se encuentran los jardines sociales e infantiles, casas vecinales, hogares
infantiles y comunitarios que atienden a los menores, con edades entre los 0 y 5
años, clasificados entre los estratos 1 y 2. Como se observa en el cuadro, la UPZ
Patio Bonito concentra el mayor número de este tipo de equipamientos, con 162, le
sigue la UPZ Timiza con 55 y la UPZ Gran Britalia con 47. En contraste, en la UPZ
Tintal Norte, no se localiza ningún equipamiento de este tipo.
1.3.2.9 Equipamientos de Cultura
Los equipamientos de cultura corresponden a los espacios, edificaciones y
dotaciones destinados a las actividades culturales, custodia, transmisión y
conservación del conocimiento, fomento y difusión de la cultura y fortalecimiento y
desarrollo de las relaciones y las creencias y los fundamentos de la vida en sociedad.
Agrupa entre otros, los teatros, auditorios, centros cívicos, bibliotecas, archivos,
centros culturales y museos.
La localidad de Kennedy posee un total de 87 equipamientos culturales, dentro los
cuales 78 pertenecen al grupo que corresponde a encuentro y cohesión social, 4
corresponden a espacios de expresión y 2 son de la categoría de memoria y avance
cultural. Las UPZ Timiza, Kennedy Central, Carvajal y Patio Bonito figuran con el
mayor número de equipamientos culturales con 18, 16, 11 y 11, respectivamente. LA
UPZ Tintal Norte presenta solo un equipamiento cultural.
Fuente: Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 41
1.3.2.10 Equipamientos de Recreación y Deportes Son las áreas, edificaciones y dotaciones destinadas a la práctica del ejercicio físico,
al deporte de alto rendimiento, exhibición y competencia de actividades deportivas en
los medios aficionados y profesionales, así como a la exhibición de espectáculos con
propósitos recreativos. Agrupa, entre otros, a los estadios, coliseos, polideportivos,
clubes deportivos, campestres deportivos, recreativos, hipódromos, autódromos,
piscinas, clubes privados e instalaciones privadas que contemplen el deporte como
actividad central.
En la localidad de Kennedy se localizan seis equipamientos recreativos y deportivos
que corresponden a tres coliseos, dos estadios y una piscina
Fuente: Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 42 y
43
1.3.3 SOCIOECONÓMICOS
a. Sectores productivos
En Kennedy se localizan 15.196 de las empresas de Bogotá, equivalente al 7%. La
estructura empresarial de la localidad se concentra en el sector servicios (76%),
industria (19%) y construcción (3%).
En la localidad hay una alta presencia de microempresarios. Del total de empresas
(15.196), 14.089 son microempresas que representaron el 92,7% de la localidad y el
8% de Bogotá.
Los sectores económicos en los que se encuentra el mayor número de empresas de
la localidad de Kennedy son: comercio (44%), industria (18%), servicios inmobiliarios,
empresariales y de alquiler (8.1%), transporte, almacenamiento y comunicaciones
(8%), y hoteles y restaurantes (7%), el 75% de las empresas de la localidad de
Kennedy son personas naturales, y el 25% personas jurídicas.
Solo el 5% realizan operaciones de comercio exterior y el 1% registros actividades de
exportación. Los productos exportados de la localidad son: productos industriales
(98%), especialmente alimentos, metálicas básicas, textiles y metalmecánica; y las
exportaciones agrícolas representan el 2% restante.
La mayor participación del sector servicios es el resultado de la alta concentración
del comercio (44% de las empresas) que, además, representó el eje de la economía
local, y en menor medida los servicios inmobiliarios, empresariales y de alquiler
(8,1%), la actividad de transporte, almacenamiento y comunicaciones 8%), y hoteles
y restaurantes (7%), y otras actividades de servicios comunitarios, sociales (5,2%).
Según el tamaño de las empresas, puede afirmarse que Kennedy es una localidad
con mayor presencia de microempresarios. Del total de empresas (15.196), 14.089
microempresas, que representaron el 92,7% de las empresas de la localidad y el 8%
de las de Bogotá. Las pymes representaron el 7%, mientras la gran empresa (0,3%)
registró una participación relativamente baja.
Sin embargo, en la localidad se encuentran grandes empresas tan importantes como
Bundy Colombia S.A., Fábrica de Especias y Productos el Rey S.A.,
Electromanufacturas S.A., Alambres y Mallas S.A., Almasa, Industrias Inca S.A. y
Pizano S.A. , en el sector de la industria manufacturera; y empresas como Centro
Automotor Diesel S.A., Centrodiesel- Unimaq S.A., Muebles El Cid S.A., Kodak
Américas Ltda. y Almacén Ley en la actividad de comercio. Firmas como las
mencionadas han contribuido al desarrollo de la actividad económica y a la
generación de empleo en la localidad.
La mayor proporción de las empresas de Kennedy se localizó geográficamente en la
parte sur oriental de la localidad, cerca de las principales avenidas. Los barrios
tradicionales como Carvajal, Las Américas, Valladolid, Villa Alsacia II, Mandalay II,
Súper Manzana 8, Marsella Sector Norte, se destacaron por la mayor concentración
del número de las empresas de la localidad.
Fuente: Localidad de Kennedy Ficha básica, secretaria Distrital de Cultura,
recreación y deportes, Ulsura Mena Lozano Consultora, Nov. 2008. Pg. 54, 55 y 56
b. Procesos de emprendimiento económico
La localidad de Kennedy ha desarrollado un proceso de institucionalización de una
política propia de desarrollo económico, la cual impulsa la conformación de un comité
de gestión local, con sus pares por UPZ, con quienes se adelanta la planeación
participativa económica local.
Esta política económica hace énfasis en la creación y fortalecimiento de unidades
económicas; conformación de alianzas entre el sector institucional, academia, y
empresarial para las transferencias tecnológicas, blandas y duras, requeridas por los
diferentes sectores económicos, lo cual contribuye a la reducción de la informalidad y
a la generación de empleo digno; para esto último, las obras locales de vías,
infraestructura y vivienda entre otras contratan prioritariamente a la población
residente en la localidad. La discriminación en el trabajo por edad, etnia, experiencia
o discapacidad no se da a partir de programas de formación que desarrollaron los
empresarios con el SENA.
Los agentes económicos liderados por la cámara de comercio, el sector financiero, el
gobierno local y la academia potencian el sector servicios y ahora Kennedy es un
polo de desarrollo para la ciudad–región en este tema.
La movilidad de la localidad ha mejorado 100%, ya que se cuenta con avenidas
amplias y en perfecto Estado, vías internas y secundarias pavimentadas, con un plan
de mantenimiento y adecuación permanente, agilizando la movilidad y haciendo más
competitiva la localidad. Durante octubre de 2013, en la localidad de Kennedy, las
Secretarías Distritales de Desarrollo Económico y Cultura, Recreación y Deporte
realizarán charlas informativas para los interesados en crear un modelo de negocio
en el sector de las industrias culturales y deportivas.
A través del programa 'Bogotá Emprende' el Distrito busca identificar la población
existente en la Localidad de Kennedy, así como en el resto de la ciudad, que tengan
empresa o estén interesados en crear una en el sector de las industrias culturales y
deportivas.
Fuente: Agenda Interlocal de Desarrollo, Kennedy- Bosa
La vinculación de cada sector a las dinámicas del mercado y las alianzas que se
establecen al interior de cada uno de los sectores con las instituciones públicas y las
organizaciones privadas.
De acuerdo con la revisión documental realizada en el presente proyecto, se
evidencia una notable vinculación del sector privado al igual que las últimas
administraciones locales y distritales, dada su énfasis en la línea social. Cuentan con
acciones de vinculación al mercado a través de diferentes programas que les
permite:
Ø Desarrollar e implementar el programa “Banco de Empleo”, para ofrecer
oportunidades a las personas desempleadas de la localidad.
Ø Fortalecer programa “Bogotá sin hambre” Ø Ampliar el Volumen de recursos dirigidos a los microempresarios y pequeños
empresarios como alternativas de financiamiento empresarial. Ø Aprovechar las oportunidades derivadas del TLC para los productos alimenticios,
textiles
Tabla 1. EQUIPO BASE DE GESTION LOCAL NOVIEMBRE DE 2011
NÚCLEO PROBLEMATIZADOR LINEAS ESTRATEGICAS PROYECTOS
CONDICIONES AMBIENTALES
INADECUADAS PARA EL DESARROLLO
SOCIAL Y COMUNITARIO
§ Desarrollo de acciones que contribuyan a generar sentido de pertenencia con entorno y cuidado del ambiente e identifiquen a la localidad como la ciudad ecológica de Colombia.
§ Implementar procesos que permitan coordinar acciones con los proyecto FDL
§ Recuperación del espacio público a través de procesos de incidencia comunitaria en articulación con las instituciones responsables.
§ Incidencia en política pública para el manejo adecuado del ambiente, control de curadurías y planificación de vivienda
§ Capacitación en temas relacionados con la preservación del ambiente: cuidado, reciclaje, legislación, preservación de humedales.
§ Construcción del Parque ecológico en terreno de Bavaria.
§ Implementar un proyecto coordinado entre el hospital del sur, la SDIS, y la comisión ambiental para que desde el programa salud a su casa, se trabajen los temas relacionados con el mejoramiento ambiental, jornadas de vacunación y fumigación.
USO DEL SUELO
§ Estimular la participación y movilización comunitaria en decisiones sobre uso del suelo.
§ Información y formación uso del suelo.
§ Formación sobre normatividad en el tema
§ Garantías para la explotación social y económica del uso del uso (ubicación de vendedores ambulantes en zonas económicamente rentables)
MOVILIDAD
§ Promover un proceso de planeación desde donde se identifiquen las prioridades de la comunidad con respecto a las necesidades de movilidad.
§ Ampliación y habilitación de vías para mejorar la movilidad y el acceso a los territorios.
§ Construcción de puentes peatonales en las vías de mayor tráfico y que hayan demostrado mayor accidentalidad.
§ Implementación de planes de mantenimiento vial.
PRÁCTICAS VIOLENTAS A NIVEL
FAMILIAR
§ Desarrollo de procesos formativos en temas de política pública, participación, derechos, prevención, sensibilización en torno a convivencia familiar, social y comunitaria (diferencial mujeres y niñez)
§ Implementación de espacios interinstitucionales desde donde se construyan alianzas para la atención del problema de violencia intrafamiliar y desarrollo de acciones preventivas
§ Articular con la SDIS en el marco del proyecto 071 en el componente de prevención.
§ Generar espacios culturales de no violencia,
§ Implementación y fortalecimiento de procesos de comunicación sobre las diferentes dinámicas de desarrollo; así como también que permitan dar a conocer las rutas de atención a víctimas de violencia.
§ Proyectos de sensibilización sobre la no violencia, la violencia intrafamiliar, la violencia hacia la mujer e inseguridad espacios publico
§ Implementar procesos que permitan a las familias a nivel grupal y a sus miembros, a nivel individual, construir sus proyectos de vida
§ Identificación de familias en riesgo para la realización de acciones coordinadas por el Hospital del Sur, el ICBF y otras entidades relacionadas - corto plazo
§ Desarrollo de acciones que posibiliten disminuir la explotación laboral y sexual infantil y juvenil.
EDUCACIÓN
• Exigibilidad del derecho a la educación publica gratuita y de calidad, básica y superior, profesional de investigación, con enfoque en valores, y la familia, con procesos ontológicos de enseñanza en valores, concepto de lo publico
• Movilización social, para los fortalecer procesos de participación sobre la temática de educación.
• Implementación de proyectos y cátedra educativa que fortalezcan la Cultura de la no violencia.
• Estructuración de nuevas áreas de estudio en temas de mercadeo, cibernética y otras inexistentes; esto puede incluso trabajarse a partir de convenios con instituciones de educación superior para la continuidad académica en la localidad
• Procesos eeducativos que faciliten, promuevan y motiven la participación de padres de familia
• Proyectos integrales de educación en valores dirigido a la familia
• Gestión de recursos para la dotación de mayores recursos informáticos a las instituciones educativas.
DEFICIT DE INFRAESTRUCTURAS
• Promover la participación comunitaria en el diseño y construcción de infraestructura en salud, educación, otros edificios públicos, y obras en general de infraestructura que sea acorde a las necesidades, así como también a facilitar el acceso y circulación de los diferentes tipos de población existentes en la localidad.
§ Construcción y dotación de nuevos centros educativas, para cubrir las necesidades de las diferentes etapas formativas.
§ Mayor infraestructura en salud para una mejor atención integral acorde al ciclo vital.
§ Adecuación de andenes y edificios para facilitar el acceso de discapacitados y otros tipos de población que presenten limitaciones.
EMPLEO DIGNO INSEGURIDAD ECONÓMICA
§ Incidir en la formulación de políticas y planes que propendan mejorar el acceso a empleo para las diferentes poblaciones de la localidad.
§ Impulso de la dinámica económica de la localidad a través de acciones se asesoría, formación, investigación y financiación acorde a las necesidades de cada los sectores y las formas empresariales.
§ Generación de nuevas
oportunidades de empleo acordes a las dinámicas económicas de la localidad.
§ Fortalecer la profesionalización a partir de convenios colegios-universidades para garantizar la continuidad de la educación superior.
§ Promover los emprendimientos asociativos acompañados del apoyo de una banca social eficiente.
§ Fortalecer la capacitación para el empleo.
§ Implementar un proceso de veeduría y control que garantice el cumplimiento de la ley de infancia y juventud en el tema de empleo.
§ Desarrollo de procesos de apoyo a empresas pequeñas y creación de nuevas unidades económicas.
§ capacitación en norma urbana para el desarrollo económico.
BAJOS INGRESOS FAMILIARES COMO
ELEMENTOS GENERADORES DE
INSEGURIDAD ALIMENTARIA Y HACINAMIENTO
§ Articulación la mesa de
productividad y espacios autónomos como redes productoras del territorio
§ Articular acciones con la Secretaria de Desarrollo Económico, cámara de comercio y empresas privadas (pyme) para generar alternativas posibles en términos de empleabilidad.
§ Fortalecer la estrategia de implementación de agricultura urbana como un medio para la generación de ingresos.
§ Articulación de ofertas educativas generadoras de ingresos
§ Articulación con salud para minimizar riesgo en salud mental
§ Incremento de número de ferias
empresariales articuladas con el CDC y el IPES.
§ Implementación de la banca social para el impulso de emprendimientos juveniles prioritariamente.
SERVICIOS DE SALUD QUE NO
RECONOCEN LAS NECESIDADES DE LAS MUJERES Y PERSONAS CON DISCAPACIDAD.
§ Articular interinstitucional de las
diferentes acciones con salud a su casa y salud al colegio, brindando información de los servicios para la población con discapacidad y mujeres
§ Desarrollo de procesos de sensibilización con servidores(as) públicos(as) de la UPA y otras entidades para la atención con enfoque de género y personas con discapacidad.
§ Movilización y participación para la incidencia en política pública de salud.
§ Adecuación de la UPA Gran Britalia
§ Realización de jornadas de salud diferenciales para mujeres y población con discapacidad
§ Participación § Fortalecimiento de las
organizaciones de usuarios § Modificar ley 100, la constitución
48, 49 y 361, sacar ley 368 § Cambio de sistema de
tercerización,
ESCASAS OPORTUNIDADES
PARA FORMACIÓN Y USO POSITIVO DEL
TIEMPO LIBRE
§ Implementar procesos que
permitan coordinar acciones con los proyecto FDL
§ Articular con el comité de derechos humanos y el IDRD la toma de parques para un mejor aprovechamiento del tiempo libre- corto plazo
§ Promoción de formas organizativas juveniles para la vinculación de jóvenes en riesgo.
§ Implementar escuelas de formación artística, cultural y deportiva de forma permanente con organizaciones, iglesias y otras formas organizativas de la localidad.
§ Fortalecimiento del trabajo de los clubes juveniles - corto plazo
DISMINUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN
CIUDADANA
§ Fortalecer procesos de participación
§ Fortalecer procesos de planeación participativa,
§ Desarrollo de procesos de
formación social y política dirigidos a líderes y lideresas nuevos del territorio: Sistema de protecciones sociales política económica, redistribución y generación de ingresos participación, política y desarrollo humano en el territorio
§ Realización de jornadas de formación y sensibilización en acuerdo 13, planeación participativa en el territorio, sistema distrital de participación, presupuestos participativos y construcción de plan de desarrollo.
Fuente: Alcaldía Mayor de Bogotá, Agenda Territorio 5 KENNEDY CENTRAL, Agosto 2012 pg. 30-35
c. Cuantificación y cualificación del talento humano
Kennedy presenta una fuerte disminución en la tasa de anal fabetismo, pasó del 2.1%
de la población en 2003 (13.673 habitantes) a 1.4% en 2007 (9.817 personas). Por
otro lado, de acuerdo con las nuevas proyecciones de población, la tasa de cobertura
bruta (TCB) en educación es de 82.1%; porcentaje relativamente bajo en
comparación con la mayoría de localidades, cuyas cifras superan el 90%.
El promedio educativo de la población en Kennedy aumentó de 11.1 años en 2003 a
12 años para el 2007, lo que refleja un cambio porcentual positivo del 0.9% en cuatro
años. Si bien este incremento es bastante positivo, aún es necesario que la
población alcance los niveles de media vocacional, dado que las cifras en la materia
continúan siendo bajas. Este resultado, comparado con otras localidades, ubica a
Kennedy en el puesto 12, por encima del promedio distrital.
Este sector de la ciudad presentó una tasa de deserción en el sector oficial de 3.7 en
el año 2008, mientras que en el sector no oficial alcanzó un valor de 1.7. En
comparación con la línea de base 2007, se puede establecer que la deserción
aumentó en el sector oficial y que se redujo notablemente en el sector no oficial.
Fuente: Dane-SDP. Encuesta Calidad de Vida 2003-2007ECV recalculada con
nuevas proyecciones de población
d. Descripción de las tecnologías blandas y duras
No se encontró específicamente registro en el desarrollo de Tecnologías duras a
nivel de localidad. Sin embargo, en lo que corresponde a las tecnologías blandas se
observa un gran avance en lo correspondiente a los procesos de gestión en los
proyectos sociales de la localidad. A pesar de los innumerables problemas y
necesidades que afectan a la comunidad de la localidad, se puede apreciar los
esfuerzos por establecer óptimos procesos de comunicación y resolución de
conflictos, así como la inclusión de las diferentes poblaciones en dichos procesos.
1.3.4 POLÍTICO-INSTITUCIONALES
Las instituciones del Estado con presencia en el territorio y los servicios o funciones
que cada una de ellas ofrece. Como se enunció anteriormente, algunos de los entes
gubernamentales con presencia en el sector y que evidentemente trascienden en las
dinámicas y procesos de emprendimiento del sector analizado son en primera
instancia la Alcaldía Mayor de Bogotá mediante la participación de sus diferentes
Secretarías (Integración social, Desarrollo Económico, Movilidad, Educación, Salud y
Cultura), Ministerio de Protección Social, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar -
ICBF, Hospital de Kennedy, Alcaldía Local de Kennedy, Instituto Cultural, entre otros.
En cuanto a la Estructura de Gobierno correspondiente al barrio Olarte, está
sectorizada en tres Juntas de Acción Comunal, las cuales en conjunto gestionan
proyectos y actividades administrativas, culturales y deportivas que benefician a la
comunidad, también se encargan de la toma de decisiones para presentar ante la
Secretaría Distrital, para mejoras del ambiente socio cultural de este sector y realizan
actividades que benefician a todos los que residen en esta lugar.
La localidad de Kennedy está regida por el Plan de Desarrollo Local Kennedy cívica y
productiva: una Responsabilidad Compartida el cual fue aprobado por la Junta
Administradora Local mediante el Acuerdo Local 061 de 2001, que abarca los años
2001-2004.
Con el Plan se aspira a construir una localidad cívica y productiva, como resultado
del trabajo conjunto, coordinado, respetuoso y crítico de la comunidad y de las
instituciones locales, donde tengan cabida la totalidad de los actores de la sociedad
kennedyana, que permita, dentro de una sana participación colectiva, construir una
sociedad más justa y humana, facilitando un desarrollo social integral, a través de un
ambiente productivo, buscando convertir a la localidad en un modelo hacia la
construcción de una nueva ciudad.
a. Las sinergias que se establecen entre las instituciones del Estado La localidad de Kennedy, al igual que las otras localidades del Distrito Capital, está
sometida a la autoridad del alcalde mayor, según consta en la Constitución Nacional
artículos 199 y 323 y en la Ley primera de 1992. El alcalde local es designado por el
alcalde mayor, que lo elige entre tres candidatos escogidos por la JAL. La Alcaldía
Local se compone del Grupo de Gestión Jurídica y el Grupo de Gestión
Administrativa y Financiera. El recurso humano de la administración de la localidad,
entre ellos los funcionarios de las oficinas de asuntos jurídicos, obras, planeación,
presupuesto y almacén, es aportado por la Secretaría de Gobierno del Distrito como
apoyo a los temas administrativos de la localidad. Esta última, por su parte, contrata
con cargo a recursos de inversión derivados del proyecto “Gestión Pública
Admirable” a personal que desempeña las labores técnicas específicas para la
elaboración de los estudios requeridos por la localidad.
La Junta Administradora Local JAL, tiene como funciones promover el desarrollo de
sus territorios, participar en el mejoramiento socioeconómico y cultural de sus
habitantes y motivar la participación efectiva de la población en la ges-tión de
asuntos locales 32. Algunas de sus funciones son:
Ø Aprobar el Plan de Desarrollo Local
Ø Aprobar el presupuesto anual de la localidad
Ø Gestionar recursos para la localidad ante las autoridades distritales y nacionales
Ø Promover campañas de respeto al medio ambiente
Ø Promover el respeto del espacio público
Ø Promover la creación de veedurías ciudadanas
En la localidad de Kennedy existe una Junta Administradora Local JAL, integrada por
11 ediles y elegida popularmente por tres años.
b. La capacidad de gestión para la solución de problemas
La localidad de Kennedy durante la vigencia 2012 alcanzó el liderazgo en diversos
temas de la agenda distrital con propuestas de gestión que abordan situaciones
críticas de la dinámica económica, social e institucional y que reiteran la importancia
de la seguridad, la movilidad, la protección e inclusión de las poblaciones
vulnerables, la necesidad de generación de ingresos, el mejoramiento de la
infraestructura y la consolidación de procesos culturales, deportivos y de interacción
social que permitan la construcción social.
Se implementaron modelos de gestión que pretenden acercar la administración local
a la ciudadanía con mayor conocimiento y sensibilidad frente a las problemáticas
sentidas y buscando generar confianza y legitimidad en las actuaciones a partir de
alianzas públicas, privadas y comunitarias para la gestión del bienestar y el
desarrollo.
La gestión administrativa pública se debe a las necesidades y propósitos del
desarrollo integral de las comunidades y para dar respuesta a ello requiere del
mejoramiento continuo de sus procesos y equipos de trabajo. La generación de
estrategias de presencia institucional, de comunicación de doble vía con las
comunidades y las instituciones, de transparencia en las actuaciones y de
optimización en la destinación de los recursos públicos son elementos claves en los
que la presente Administración Local se encuentra comprometida para garantizar
que los informes de Rendición de Cuentas sean cada vez más satisfactorios para los
Kennedyanos.
Fuente: Informe Rendición de cuentas Localidad de Kennedy, Secretaria Distrital de
Planeación, Alcaldía Mayor de Bogotá pg. 14.
c. Entidades públicas, privadas o internacionales que ofrecen apoyo. Como se enunció anteriormente, la participación de entidades públicas y privadas ha
sido marcada y muy diversa en la zona de impacto de la presente unidad de negocio;
desde entes del estado, entidades financieras, entidades sin ánimo de lucro, entre
otras. Las formas de participación también han sido divergentes, desde apoyo
técnico, logístico y financiero.
1.3.5 SIMBÒLICOS CULTURALES
En estas se describen:
a. Proyectos de emprendimiento sociales y/o culturales más reconocidos En la Localidad de Kennedy no existe Casa de la Cultura, pero son claramente
identificables seis (6) Centros Culturales: De un lado, se encuentran el Centro de
Promoción y Cultura –CPC-, la Fundación Cultural Tea Tropical y Asociación Cultural
Teatrama, ubicados en los barrios de Britalia, El Socorro y Villa María,
respectivamente. Estas organizaciones prestan servicios culturales permanentes de
formación a través de talleres en teatro, danza, música y artes plásticas, y en
algunas oportunidades algunos de ellos desarrollan proyectos culturales financiados
por el FDLK y el distrito. Igualmente, organizan eventos y realizan presentaciones
artísticas dentro y fuera de la localidad, contando con las condiciones técnicas,
logísticas y conceptuales para adelantar estas acciones de circulación cultural. Es
de destacar que estos centros tienen una gran trayectoria cultural (superior a 10
años), cuentan con personería jurídica y sede propia, situación que favorece el
desarrollo de las actividades culturales y les permite ser un referente para la
comunidad, los usuarios de sus servicios y las demás organizaciones.
b. Beneficiarios e impacto en el territorio
Sin duda alguna, los principales de beneficiarios de los proyectos de emprendimiento
social adelantados por los diferentes entes gubernamentales y privados ha sido la
comunidad de la localidad en general. La población infanto-juvenil, tercera edad,
población vulnerable, afro descendiente, entre otros, han recibido los beneficios
del desarrollo de los diferentes proyectos con impacto social mediante diversos ejes
o líneas de acción en materia de salud, educación, movilidad, seguridad,
productividad, entre otras.
c. Organizaciones solidarias
Busca desarrollar esquemas de corresponsabilidad y cogestión entre el Fondo de
Desarrollo Local, organizaciones sin ánimo de lucro, empresa privada, entidades
públicas y organismos de cooperación a quienes se invita a participar en un proyecto
dirigido a la solución de problemáticas comunes del sector, con el acompañamiento
del Consejo Local de Cultura en la formulación de proyectos conjuntos y la
identificación de socios que permitan mejorar las capacidades de gestión y
emprendimiento cultural de las organizaciones culturales y su impacto en la ciudad.
Estos proyectos se traducen en la suscripción de convenios entre las partes que
incluyen la cofinanciación, asistencia técnica, divulgación, comunicación y
acompañamiento del FDLK a éstos esquemas de corresponsabilidad que posibiliten
a las organizaciones, las condiciones para desarrollar autónomamente sus proyectos
y aumentar su impacto en la ciudad y la localidad.
1.4 EL PROBLEMA 1.4.1 PLANTEAMIENTO
John J Jóvenes al Futuro es una organización dedicada al apoyo y orientación de las
familias en condiciones económicas vulnerables, en la que se brinda un apoyo
nutricional, laboral y psicológico.
La Fundación cuenta con un grupo de 4 personas: 3 personas encargadas a tareas
administrativas y contables de acuerdo al requerimiento y la Directora. Por tratarse
de una Fundación pequeña no se tiene definido el rol que cada persona debe
desempeñar. A pesar que la Fundación lleva más de 4 años de funcionamiento, se
ha mantenido en el tiempo por la implementación de procesos gracias a los
conocimientos empíricos de su Directora. De acuerdo a la situación planteada y
conociendo las condiciones de la Fundación se entrevista a la Directora, para
conocer qué provoca el mal funcionamiento de la Fundación, por qué se desconoce
las utilidades del negocio y por qué el desconocimiento en temas administrativos y
legales. El desconocimiento por parte de su Directora provocaría demandas
laborales, incumplimiento ante el Estado, el desconocimiento de las normas Legales
no la excluiría de procesos legales y sanciones económicas.
De acuerdo al proceso de acompañamiento en la Fundación se logró detectar los
siguientes problemas administrativos y contables.
Problemas Administrativos
Ø Ausencia de normas de prevención y seguridad, inspección de cuerpo de
Bomberos.
Ø No cuentan con una base de datos adecuada del registro de inscripción de cada
familia
Ø No hay claridad en la planeación de la Fundación, la Misión y Visión son
necesarios ajustarlos de acuerdo a su naturaleza sin ánimo de lucro.
Ø No existe un manual de Funciones.
Ø La Fundación no cuenta con medidas en prevención y seguridad industrial.
Ø No tiene definido un departamento administrativo y por esta razón no existe.
metas concretas por alcanzar.
Ø No existe una planeación estratégica para la buena toma de decisiones
Problemas Contables
Ø No existe registros contables evidenciando desorden financiero
Ø Se desconoce las prácticas contables que ponen en juego su permanencia
dentro de la sociedad
Ø No hay archivos de sus compras
Ø No existe libros para llevar su contabilidad
Ø La Fundación no lleva ningún tipo de documento contable
Ø No se tiene balance inicial para conocer su proceso posición económica actual
Por medio de nuestro acompañamiento queremos plantear sugerencias y de no ser
tomadas en cuenta por la Jhon J Jóvenes al Futuro, no tendrá la oportunidad de
potencializar sus fortalezas para su propio beneficio.
1.4.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué propuestas en temas administrativos y contables se podrían aplicar en la
Fundación John J Jóvenes al Futuro, con el propósito de mejorar sus actividades?
1.5 JUSTIFICACIÓN El presente trabajo de grado fue desarrollado con el fin de recomendar, capacitar y
dar orientación administrativa y contable a la Fundación John J. Jóvenes al Futuro,
La fundación John J. Jóvenes al Futuro es una entidad sin animo de lucro que lleva
4 años de ser constituida, se ha caracterizado en la alcaldía de Kennedy por ser un
gran sustento de orientación a las familias en condiciones económicas vulnerables,
brindando un apoyo nutricional, laboral y psicológico.
Es importante que esta fundación sea sostenible en la localidad de Kennedy, debido
a que alrededor de 240 familias están registradas para apoyo del Banco
Arquedeocesano y otras 120 familias son beneficiadas al realizar actividades que
permitan tener un ingreso extras en sus familias, para esto hemos realizado un
diagnostico que nos permito conocer a fondo acerca de la fundación;
La fundación cuenta con 240 familias registradas que son beneficiadas por el Banco
Arquedeocesano de Alimentos, está constituida en la Cámara de comercio de Bogotá
desde el 9 febrero de 2010, cuentan con dos personas laborando en la fundación,
quienes son las encargas de hacer las labores de entregas de mercados a las
familias registradas y programan actividades que ayudan a recibir otros ingresos, en
la fundación cuentan con una visión, misión, objetivos y valores éticos
documentados, la fundación mantiene una interlocución permanente con las
organizaciones comunitarias y con las entidades públicas y privadas que existen en
su territorio.
La fundación no cuenta con descripción de cargos (Perfil y funciones), actualmente
las dos personas que laboran son la Sra. María del Rosario y la Sra. María del Pilar,
nosotros recomendamos hacer un listado de funciones que realizan, con el fin de
identificar si es suficiente laborar con dos personas, para esto sugerimos los
principales cargos que debería tener la fundación.
La contratación del personal no se da bajo los parámetros de ley, para esto hemos
creado una tabla en Excel muy básica que permitirá realizar el cálculo de pago de
sueldos.
Al momento de revisar la cámara de comercio informamos que esta debe ser
renovada cada año y que tiene un cobro dependiendo de los activos que tenían al
cierre del año anterior, para esta labor capacitamos a la Sra. María del Rosario de
cómo podía renovar la cámara de comercio virtualmente por la pagina de la Cámara
de Comercio de Bogotá.
La fundación no cuenta con un sistema de archivo físico o digital adecuado,
evidenciamos que las facturas de compra no estaban archivadas de forma
cronológica., numérico o alfabético, de igual forma no tienen un control de las
compras por caja menor, realizamos capacitación de cómo podrían archivar y la
importancia de tener estos documentos en orden, esta práctica fue eficiente ya que
colocamos tareas para tener al día el archivo y se logro.
De igual forma el registro de familias es llevado en un cuaderno, como vemos son
240 familias registradas, recomendamos aplicar una herramienta básica llamada
CRM (Customer Relationship Management) esta le permita a los colaboradores
llevar un orden adecuado del registro de las personas beneficiadas de la fundación,
Evidenciamos que no tienen un control de gastos e ingresos, por tal motivo no sabían
si la fundación está generando utilidad o perdida, de tal forma que ha llegado al
punto de poner recursos financieros propios para cubrir gastos de la fundación, se
recomendó buscar otras alternativas de ingreso donde recomendamos la venta de
fragancias a un precio muy económico, realizamos un presupuesto de que
beneficioso podría ser.
De igual forma una de las causas de no tener un control de sus gastos e ingresos, y
no poder determinar si la fundación es sostenible es porque no llevan contabilidad,
recomendamos que por el volumen de personas registradas y la cantidad de
compras realizadas al banco, es necesario un programa contable y tener bases
básicas de registros y términos contables.
1.6 OBJETIVOS
1.6.1. OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de mejora para los procesos administrativos y contables de la
Fundación John J. Jóvenes al Futuro, por medio del acompañamiento y capacitación
que tendrán como finalidad optimar los procesos de gestión de la Fundación.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS • Realizar diagnóstico de la Fundación por medio de la matriz DOFA para
identificar problemas administrativos y contables.
• Organizar programas de capacitación con el fin de desarrollar habilidades y
destrezas a las personas que hacen parte de la Fundación, con el objetivo que
puedan ser aprovechadas para mejorar la competitividad.
• Estructurar la Visión, Misión y Objetivos con el fin de proporcionar mayor
estabilidad y permanencia en el mercado.
• Elaborar un manual de funciones para cada uno de los cargos de la Fundación
John J. Jóvenes al Futuro, con el propósito de establecer responsabilidades
dentro de la misma.
• Proponer el uso de herramientas tecnológicas, como solución para administrar
la base de datos de las personas beneficiadas por la Fundación.
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 MARCO TEORICO
2.1.1 DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
La Planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones
en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel
de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de
la institución hacia el futuro.” (HUMBERTO SERNA GOMEZ. Gerencia Estratégica.
Junio de 2003). Según la planificación estratégica, propuesta en 1980 por Michael
Porter, en su libro Competitive Strategy: Techiques For Analyzing Industries and
Competitors. Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas
que rigen la competencia:
Ø Amenaza de entrada de nuevos
Ø Rivalidad de Competidores
Ø Poder de negociación de los proveedores
Ø Poder de negociación de los compradores: Amenaza de Ingreso
Para NEWMAN en su libro “Planeación Estratégica y Subsistemas Dirección”
describe la Planeación Estratégica: para lograr una acción unificada y común es
necesario definir uno o dos objetivos y especificar los planes para lograrlo: este
proceso clarifica la misión que debe alcanzarse. Solamente se obtienen resultados
óptimos cuando los objetivos y planes están claramente definidos y aceptados en
toda organización.
La planeación estratégica se orienta:
Ø Hacia la definición de metas y prioridades para toda la organización.
Ø Al cuidado de la interrelación e integración de las diferentes funciones de la
organización.
Ø A la elaboración de un plan de acción balanceado.
El método que se propone está integrado por las siguientes actividades:
Ø Detectar oportunidades que ofrece la industria y la capacidad de limitaciones de
la organización.
Ø Diseñar la estrategia de la organización a fin de poder aprovechar esas
oportunidades.
Ø Ampliar y aclarar dicha estrategia a través de políticas específicas, lo cual sirve
a los ejecutivos como una guía con concreta para llevar a cabo las diferentes
funciones de la organización.
Ø Definir la estructura organizacional adecuada para llevar a cabo la estrategia,
esto implica definir claramente las responsabilidades de cada persona.
Ø Guiar la ejecución de la estrategia y las políticas, a través de la organización.
Esto significa programar las actividades, dirigir y motivar al personal.
Ø Evaluar, es decir comparar os resultados obtenidos con los estándares o metas
que se establecieron a diseñar la estrategia.
La matriz DOFA (también conocida como matriz DOFA), es una herramienta utilizada
para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para
empresas.
Ø Fortalezas y Debilidades: Son factores internos a la empresa, que crean o
destruyen valor.
Ø Oportunidades Y Amenazas: Son factores externos, y como tales están fuera de
control de la empresa.
En el proceso de Planeación Estratégica por Humberto Serna, este autor define el
proceso de planeación estratégica como la visualización de:
Ø Definición de los horizontes de tiempo.
Ø Principios Corporativos.
Ø Direccionamiento estratégico (Visión, Misión, Objetivos estratégicos) es pensar
a donde voy.
Ø Proyección estratégica. Es decir cómo lo vamos a lograr.
Ø Plan Operativo. Son las estrategias, planes de acción, tareas que debemos
realizar para alcanzar la Visión empresarial.
Este autor en su libro gerencia estratégica brinda una guía completa y precisa sobre
el mejor proceso para diseñar, crear, y planear una organización solida con
principios, valores, políticas y sobre todo perdurable en el tiempo.
El éxito de una empresa depende en gran medida del conocimiento que su
administrador tenga en las técnicas administrativas modernas y de su capacidad
para ponerlas en práctica. (Rodríguez Joaquín. 2004)
La administración de empresas es una ciencia social que según los estudios de la
sociología hace que las personas de acuerdo a sus conocimientos empíricos, se
estudien y analicen para determinar el comportamiento social de un grupo de
personas dentro de una organización. Según estos estudios se determinó que la
administración de empresas es una ciencia social. Sin embargo, de las principales
definiciones dadas por los principales autores en Administración, citamos las
siguientes:
Ø E.F.L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propósito dado.
Ø J.D.Mooney: Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en
un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
Ø F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a
subordinados responsables.
Ø Henry Fayol: Administrar es: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Cuando se hace referencia a los inicios de la Administración, se debe resaltar los
trabajos realizados por F.W. Taylor a quien se le llama el padre de la moderna
administración científica y del francés Henry Fayol a quien frecuentemente se le
denomina el padre de la teoría administrativa clásica.
Para Taylor la administración científica la fundamenta en cuatro principios y en
determinados conceptos que pueden aplicarse a toda clase de organización
Ø Primero: Para cada elemento del trabajo debe crearse una ciencia.
Ø Segundo El trabajador debe recibir adiestramiento y perfeccionamiento.
Ø Tercero: El personal directivo debe colaborar cordialmente con los trabajadores.
Ø Cuarto: Debe haber una división, casi por igual, del trabajo y de la
responsabilidad entre los administradores y los trabajadores.
Por su parte Fayol con su teoría Clásica realiza división de los procesos
administrativos y genera como modelo administrativo los 5 elementos esenciales
1. Previsión
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control
Las empresas actuales trabajan por y para las personas, quienes son la razón de su
Misión y Visión. El Capital humano se debe dirigir hacia un objetivo común de toda
organización: Actualización y organización. De acuerdo a lo anterior, para que las
organizaciones sean exitosas y logren aumentar su productividad optimizando
adecuadamente sus recursos, citamos los roles que según Henry Mitzberg deben
tener las personas a cargo de la organización:
Los Tres Roles Interpersonales: Se refieren a las relaciones entre personas tanto
internas como externas
1. Rol de Representante. Representa oficialmente a la organización.
2. Rol Racional: Interactúa con personas y organizaciones externas para crear
convenientes redes de apoyo.
3. Rol de Líder: Define y crea el clima de buenas relaciones entre los miembros de
la organización.
Los Tres Roles Informacionales: se desprenden de la posición central del dirigente
en el manejo de las relaciones interpersonales
1. El Rol de Monitor: Recolectar información de utilidad para la organización
2. El Rol de Diseminador: Difundir información relevante para la actividades de la
organización
3. El Rol de Vocero: Dar a conocer opinión oficial de la organización
Los Cuatro Roles Decisionales: El dirigente está en el centro de la toma de
decisiones
1. El Rol Emprendedor: Visualiza oportunidades del entorno.
2. Rol Manejador de Conflictos: Atenuar disturbios personales.
3. Rol de Asignado de Recursos: Resolver demandas de los miembros.
4. Rol de Negociador: Mantener relaciones convenientes con personas externas.
Toda compañía independiente el sector de donde desarrolle sus actividades,
requiere de personas capaces de representar los intereses de la compañía, estos
líderes por medio de su conocimiento, experiencia y manejo de situaciones, permiten
el buen funcionamiento de la organización, jugando papel importante en las
relaciones internas y externas, estableciendo alianzas estratégicas que permiten
satisfacer necesidades por medio de canales de comunicación adecuados.
2.2 MARCO CONCEPTUAL
2.2.2 DESDE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
En el proceso administrativo se resaltan algunas definiciones que hacen parte del
acompañamiento a la Fundación y se relacionan a continuación para entender su
contexto.
Ø Planeación: Es la fase en la cual se determina anticipadamente que es lo que
se va a hacer, esto incluye el establecimiento de objetivos, programas, políticas y
procedimientos.
Ø Organización: Es la etapa en la cual se fijan las funciones y las relaciones de
autoridad y responsabilidad entre las diferentes personas de una empresa.
Ø Dirección: Esta fase del proceso de administración, hace referencia a la forma
en que se imparten las órdenes o instrucciones a las personas de la empresa y
se explica que es lo que debe hacerse.
Ø Comunicación: Es el proceso social esencial para el hombre, la comunicación
es la vía mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y
desarrolla sus relaciones sociales.
Ø Coordinación: En el proceso administrativo debe existir coordinación o sea que
haya una estrecha armonía entre los funcionarios de la empresa y las
operaciones que ejecutan para que el desenvolvimiento del trabajo no tenga
ningún obstáculo. Coordinar es armonizar todos los actos y esfuerzos.
Ø Control: Este proceso consiste en verificar si los resultados obtenidos son
iguales o parecidos a los planes presentados, y permite básicamente avisar en
forma oportuna si algo está fallando y además si resulta eficaz en el uso de los
recursos también podemos decir que el control consiste en la medición y
corrección de la ejecución con base en las metas establecidas, compara lo
realizado con lo planeado y exige cuentas de las tareas y actividades asumidas.
2.2.3 DESDE LA CONTADURIA PÚBLICA
Encontramos los siguientes términos que ayudaran a comprender el lenguaje que se
maneja alrededor de la Contaduría Pública:
Ø Definiciones de contabilidad: La contabilidad ha sido definida como el lenguaje
de los negocios, daremos a conocer algunos conceptos sobre el termino de
contabilidad:
De acuerdo el libro (Contabilidad, la base para decisiones gerenciales”, Meigs y
Meigs Bettner Whittington “La contabilidad encierra un sistema de información en
términos cuantitativos y monetarios, las transacciones financieras que realiza una
entidad económica, así como ciertos elementos económicos que le afectan, con
el fin de proporcionar información útil, confiable y oportuna a usuarios externos
de la organización”
“La contabilidad constituye una actividad cuya función es proporcionar
información cuantitativa acerca de las entidades económica, la información,
primordialmente, es de naturaleza financiera y tiene como fin ser útil para la toma
de decisiones de carácter económico” (“Contabilidad Financiera”, Guajardo
Cantu.)
Ø Elementos de la contabilidad: De acuerdo a las Normas Internaciones de
Contabilidad los elementos que utiliza la contabilidad para clasificar y presentar
la información que servirá para la toma de decisiones son:
ACTIVOS: Son los recursos económicos que posee una empresa, registrados de
conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados, de los
cuales se espera que rindan en beneficios en el futuro.
PASIVOS: Los pasivos representan lo que el negocio debe a otras personas
o entidades conocidas como acreedores.
PATRIMONIO: Es la importación de los dueños, que se conoce como capital.
INGRESOS: Representan recursos que recibe el negocio por la venta de un
servicio o productos, en efectivo o al crédito. Se consideran ganancia en el
momento en que presta el servicio o se vende el producto.
GASTOS: Los gastos comprenden activos que se han usado, consumido o
gastado en el negocio con el objetivo de obtener ingresos. Los gastos
disminuyen la participación del dueño en el negocio.
UTILIDAD O PERDIDA NETA: Es la diferencia entre los ingresos y los pagos de
un periodo determinado.
Ø Balance General: Es el estado financiero de una empresa en un momento
determinado. Para poder reflejar dicho estado, el balance muestra contablemente
los activos (lo que organización posee), los pasivos (sus deudas) y la diferencia
entre estos (el patrimonio neto). Es una especie de fotografía que retrata la
situación contable de la empresa en una cierta fecha. Gracias a este documento,
el empresario accede a información vital sobre su negocio, como la disponibilidad
de dinero y el estado de sus deudas.
Ø Información Tributaria: Se analiza todas aquellas obligaciones tributarias de las
cuales la fundación no puede ser indiferente, esto con el objetivo de evitar
posibles requerimientos de entidades como la Dian y Secretaria de Hacienda.
Ø Información legal y de cumplimiento: Esta información permitirá tener un
conocimiento global de la fundación y así mismo constatar si cumplen con todos
los requisitos legales para su funcionamiento, entre ellas se encuentran;
Certificado de cámara de comercio, libros oficiales de contabilidad, mayor y
balance, diario e inventarios y balance, entre los que también se pedirán los
respectivos permisos como el de bienestar familiar.
Ø Información Financiera: El objetivo principal es el de determinar si la
información presentada a otros entes se divulga de manera clara y oportuna,
auditar los balances de resultado y balance general nos dará una respuesta a
este requerimiento.
2.1.3 DIAGNÓSTICO
De acuerdo con el acompañamiento realizado a la Fundación Jhon J. Jóvenes al
Futuro, los conceptos anteriores no son tomados en cuenta en sus procesos,
reflejando ausencia en el manejo administrativo y contable en sus tareas diarias.
2.2 MARCO LEGAL
Para crear Fundaciones en Colombia se necesitan cumplir las siguientes exigencias
Ø Diligenciar el Registro único Empresarial con sus respectivos
Ø Estudio de homonimia (Cámara de comercio de Bogotá)
Ø Minuta de Constitución
Ø Carátula Única Empresarial
Ø Registro Único Tributario (RUT)
2.2.1 Decreto 2150 de 1996
El Decreto 2150 de 1995, más conocido como de supresión de trámites, eliminó
como norma general, salvo algunas excepciones, el reconocimiento de personerías
jurídicas para las entidades sin ánimo de lucro. En consecuencia, a partir del 6 de
marzo de 1996, corresponde a las Cámaras de Comercio el registro de la escritura
pública de constitución o del documento privado reconocido, para la obtención de la
personería de las nuevas entidades.
2.2.2 Decreto 427 de 1996
De otra parte, el Decreto Reglamentario 427 de 1996, establece cuáles son las
personas jurídicas sin ánimo de lucro que se deben registrar ante las Cámaras de
Comercio y complementa las excepciones a dicho registro. Es así como a partir del 2
de enero de 1997, la inscripción de las personas jurídicas ya reconocidas para dicha
fecha debe efectuarse ante las Cámaras de Comercio.
2.2.3 ARTICULO 650.
NORMATIVA DE LAS FUNDACIONES DE BENEFICIENCIA. Las fundaciones de
beneficencia que hayan de administrarse por una colección de individuos, se regirán
por los estatutos que el fundador les hubiere dictado; y si el fundador no hubiere
manifestado su voluntad a este respecto, o sólo la hubiere manifestado
incompletamente, será suplido este defecto por el presidente de la Unión.
(ALCALDIA DE BOGOTA)
BOGOTA)
3. DISEÑO METODOLOGICO 3.1 Tipo de Investigación La investigación realizada es descriptiva.
3.1 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
3.1.1 Método Inductivo- Deductivo: según (Ernesto Rodríguez, 2003) “es un
proceso en el que, a partir del estudio de casos particulares, se obtienen
conclusiones o leyes universales que explican o relacionan fenómenos estudiados”
3.3 FUENTES Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:
3.3.1 Fuentes primarias: Niños (as), adulto mayor, perteneciente a la población
vulnerable.
3.3.2 Observación: Solo nos enfocamos en observar la situación y las
características que presentan la fundación y la población sin afectar e involucrarnos
con la misma.
3.3.3 Encuesta: Realizamos una encuesta de caracterización a la representante
legal y líder de la Fundación, con el fin de conocer la situación actual de la misma.
Además de identificar elementos, necesidades y riesgos en los enfocar mucho más
nuestra investigación
3.3.4 Tamaño de la Muestra
El tamaño de la muestra es extraído de la población de Kennedy, el cual se define
que es 330. 156 según DANE 2013
Nivel de Confianza 95% correspondiente 1.96
Proporción esperada 5% correspondiente al 0.05
N: 330. 156 según DANE 2013 (población Kennedy)
Fórmula para calcular el número de encuestas
.n=N*Z2*p*q/d2*(N-1)+Z2*p*q
.n= 72
3.3.5 Método De Selección De La Muestra Probabilística El método utilizado para la selección de la muestra será el de muestreo aleatorio
simple, el cual se caracteriza por que otorga la misma probabilidad de ser elegidos a
todos los elementos de la población.
3.3.6 Análisis De Las Encuestas Las encuestas se aplicaron a personas de localidad de Kennedy, estas se realizaron
a jóvenes, y a adultos en las instalaciones de la fundación, no hay un rango de edad
específico ya que a la Fundación llegan personas de todas las edades. Después de
realizar las encuestas, se obtuvieron los siguientes resultados:
A continuación se observan las gráficas y la tabulación de la encuesta presentada a
las familias afiliadas de la fundación.
Población: La fundación cuenta con 240 familias afiliadas, logramos obtener 120
familias encuestadas y tenemos los siguientes resultados:
Resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta
Fuente: Elaboración propia de los autores.
De acuerdo con los resultados obtenidos, se evidenció que las familias registradas
en la fundación en su mayoría compran el producto por calidad y por precio, ya que
esto les genera confianza y así mismo lo venden con mayor seguridad.
Así mismo, se observó que las familias registradas en la fundación compran los
productos hace más de un año, esto refleja una fidelización y confianza hacia la
fundación
Por otra parte, los productos ofrecidos por el Banco Arquedeocesano de Alimentos
son calificados por los usuarios de la fundación como productos buenos, esto
significa que son productos esenciales para la canasta familiar de cada miembro.
Cuando un producto se vende de manera rápida, se evidencia son productos bien
elaborados y llamativos para los consumidores finales, podemos determinar
entonces que son productos buenos y de calidad.
4. ANÁLISIS DOFA
Una de las herramientas más utilizadas en planificación estratégica es la matriz
DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) (Weihrich, 1982), la cual
presenta oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
empresa. La matriz DOFA se puede emplear para establecer una tipología de
estrategias. Concepto de cada una de las características
ü Fortalezas: Describe las fortalezas identificadas dentro de la organización,
mostrando las cosas positivas del negocio para su aprovechamiento.
ü Oportunidades: Son posibles oportunidades de negocio que permiten el
crecimiento y reconocimiento en el mercado.
ü Debilidades: Describe los factores internos de la empresa en situaciones
desfavorables tales como: falta de conocimiento, procesos, infraestructura y
recursos frente a los competidores, provocando así una desestabilidad.
ü Amenazas: Son situaciones que provienen del entorno y que pueden generar un
gran impacto en la empresa de manera negativa poniendo en riesgo su
estabilidad en el mercado.
4.1 MATRIZ DOFA - Fundación John J. Jóvenes al Futuro
FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Fundación John J. Jóvenes al futuro
1 Cuentan con un computador para el desarrollo contable y administrativo. 1
El sector donde está ubicada la Fundación John J. Jóvenes al futuro cuenta con colegios, alta zona de residencia donde habitan numerosas familias de bajos recursos, hace que el consumo de alimentos sea de gran necesidad y ayuda económica para ellos.
2 Tienen Motivación y actitud para el trabajo en equipo de los colaboradores. 2 Fácil acceso vial para el transporte y cobertura del mercado.
3 Conocimiento en el tema del banco de Alimentos, manejo en el tema de entrega de alimentos a familias de bajos recursos, lo cual permite hacerse reconocer en la zona donde se encuentran ubicados.
3 Apoyo de la alcaldía local, banco de Alimentos y Universidad de La Salle para temas emprendedores y microempresarios, los cuales brindan asesorías contables, financieras y administrativas, que le permiten tener una organización adecuada y, así mismo, medir la rentabilidad y tomar decisiones favorables para la fundación.
4 Actividades propias en temas de cerámicas, y ferias de mercado, que hacen que su Fundación sea destacada en la localidad.
4 Las actividades sociales, culturales y deportivas del sector facilitan la consecución o el vínculo para nuevas familias afiliadas.
5 Cuentan con un grupo de trabajo adecuado para el desarrollo de su actividad. 5 Oportunidad de capacitación en diferentes áreas por medio del Banco de Alimentos y la
Localidad. (SENA-UNIVERSIDADES, UNILEVER).
DEBILIDADES AMENZAS ESTRATEGIAS DF y DO ESTRATEGIAS A
1 Falta de actividades que hagan parte del sostenimiento de la fundación.
1 Falta de recursos financieros. 1 D1-F4. Buscar aliados en otras fundaciones del sector, para llevar a cabo nuevas actividades que permitan el sostenimiento de la fundación.
1 A1. Conseguir socios estratégicos con el fin de invertir capital en la fundación.
2
No cuentan con una base de datos adecuada del registro de inscripción de cada familia.
2 No están registrados en la alcaldía mayor de Bogotá. 2
D2- F1. Diseñar e Implementar un sistema de información sencillo de las personas inscritas a la fundación, que permita un fácil acceso al registro de cada familia.
2 A2. Realizar la inscripción ante la alcaldía mayor de Bogotá, teniendo al día los estados financieros firmados por contador público.
3 No tienen visión en otros mercados, que les permita conseguir sostenibilidad.
3 Gran competencia en el mercado en la variedad de productos de la canasta familiar.
3 D4-F5. Elaborar un manual de funciones, que permita cumplir cada tarea encomendada al miembro de la fundación. 3 A3. Informar a los grupos familiares la calidad de productos de la canasta familiar que les
brinda el banco de alimentos.
4 No tienen un manual de Funciones de cada miembro de la fundación.
4
Preferencias de los consumidores por marcas, variedad de los productos y reconocimiento en el mercado. Lo cual con lleva a la disminución en afiliación de grupos familiares.
4 D7- O3. Diseñar un sistema de información sencillo que permita medir contablemente la sostenibilidad de la fundación. 4 A4. Informar a los grupos familiares el beneficio económico que están obteniendo al
adquirir los productos alimentación.
5 No tienen un presupuesto contable 5
Competidores como supermercados, tiendas de barrio ofreciendo mayor cobertura en el mercado.
5 D3- O4. Realizar nuevas actividades, como gimnasia, estética, repostería atreves de la ayuda que brinda la alcaldía local. 5 A5-O3 Asesoría por parte de estudiantes de la Universidad de La Salle para la
realización del registro de la marca.
6 No conocen de los documentos contables que deben llevar. 6
Ingreso de nuevos productos en la canasta familiar, que el banco de Alimento no brinda.
6 D5. Capacitar a los miembros de la fundación en la elaboración de presupuesto contable. 6 A6-F3. Informar al banco de Alimentos de la necesidad de ciertos alimentos que ellos no
están proveyendo y que la comunidad los solicita.
7 No llevan registro contable lo cual no permite medir la sostenibilidad de la fundación.
Fuente: Autores del proyecto Deisy Murcia - Manuel Vera
4.1.1 DOFA Área Administrativa
De acuerdo con el acompañamiento realizado a la fundación se evidencia falencias
administrativas que hay que solucionar, por esta razón se realiza un análisis DOFA
para comprender su problemática desde otro punto de vista. El objetivo de
desarrollar la matriz es poder potencializar sus debilidades para mejorar sus
procesos diarios. Realizando el diagnóstico de la fundación se evidenciaron los
siguientes aspectos:
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
No hay actividades estratégicas definidas que permitan un mejor desarrollo de la actividad.
Fácil acceso vial para el transporte y cobertura del mercado en diferentes puntos de la ciudad.
No cuentan con una base de datos adecuada del registro de inscripción de cada familia. Crecimiento y expansión del negocio
No tienen un manual de Funciones de cada miembro de la fundación..
Oportunidad de capacitación en diferentes áreas por medio del Banco de Alimentos y la Localidad. (SENA-UNIVERSIDADES, UNILEVER).
FORTALEZAS AMENAZAS
Motivación y actitud para el trabajo en equipo. Ingreso de nuevos productos en la canasta familiar que el banco de Alimento no brinda.
Actividades propias en temas de cerámicas, y ferias de mercado, que hacen que su Fundación sea destacada en la localidad.
Gran competencia en el mercado en la variedad de productos de la canasta familiar.
Fuente: Elaboración propia de los autores.
4.1.2 DOFA Área Contable y Financiera Al iniciar la operación cuentan con patrimonio y activos fijos que ayudaron a construir
el capital social de la fundación, cuentan con archivo físico de las facturas de compra
de alimentos, y compras por caja menor, dos veces por semana compran productos
que son entregados directamente por el banco de alimentos y a su vez generan la
venta de los mismos, la fundación no tiene registros contables, y por consiguiente
actualmente no cuenta con estados financieros, por esta razón no es posible analizar
la situación financiera y proyectar flujos de caja.
DEBILIDADES OPORTUNIDADES Falta un sistema integrado que les permita llevar al día la información contable. Asesoría de los estudiantes de la Universidad de la Salle.
No hay libro fiscal, registros, movimientos y soportes.
Capacitación en el área contable por entidades del estado (SENA).
FORTALEZAS AMENAZAS Visión en capacitarse financieramente. Competencia de alta calidad. Cuentan con un computador como herramienta de trabajo para registro de información. No tienen avance tecnológico
Disponibilidad para trabajar en equipo. Reportes ante centrales de Riegos. Fuente: Elaboración propia de los autores.
4.1.3 Análisis DOFA Localidad de Kennedy DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
Alta tasa de desempleo
Incrementar el desarrollo y la capacitación en el emprendimiento empresarial.
Alto número de personas afiliadas al sistema de salud en el régimen contributivo.
Deterioro creciente de la malla vial.
Alto número de personas en situación de pobreza
Mejorar el acceso de micro y pequeños empresarios a los instrumentos de apoyo financiero y técnico ofrecidos por el gobierno nacional y las entidades privadas.
Cobertura de servicios públicos básicos como Acueducto, Alcantarillado y Energía cercana al 100%
Aumento de la población desplazada.
Creció el número de empresas que dejó de operar en la localidad.
Posee suelo de expansión urbana.
5.540 empresas con potencial para articularse a una de las diez cadenas de mayor potencial de la ciudad.
Migración de los habitantes de la localidad a zonas con mejores condiciones de infraestructura y dotación de servicios e infraestructura.
Alto número de hurtos a personas y vehículos.
Alto presupuesto de inversión local.
Índice de analfabetismo inferior al de Bogotá
Mucha competencia de productos en el mercado de los microempresarios que son importados.
Alto número de personas con necesidades básicas insatisfechas.
Red de empleo para la comunidad menos favorecida como madres cabezas de familia.
Mejoramiento en la prestación de servicio a la comunidad con el Súper CADE.
Falta de recurso humano para el desarrollo del proceso de seguimiento a la localidad
Faltan cuadrantes de seguridad que permitan a la comunidad sentirse seguros dentro de su localidad.
Mercado de los diferentes productos elaborados en la localidad y distribuidos en varias ciudades.
Educación inicial con enfoque de atención integral a la primera infancia.
Mucha inseguridad en cuando hurtos, robos, mortandad, drogadicción en la localidad.
Falta de recursos tecnológicos, para el crecimiento empresarial y desarrollo de la localidad.
Desarrollar e implementar un Banco de empleo.
Sistema vial de fácil acceso con gran variedad de servicio público, es de fácil desplazamiento.
Altos niveles construcción informal, que no cumplen los requisitos básicos.
Fuente: Autores del proyecto Deisy Murcia y Manuel Vera
5. DESARROLLO PROYECTO 5.1 FUNDACIÓN JOHN J JOVENES AL FUTURO
Fuente: Elaboración propia la Sra. María del Rosario Villamil, creadora de la fundación.
Es una entidad dedicada al apoyo y orientación de las familias en condiciones
económicas vulnerables, en la que se brinda un apoyo nutricional, laboral y
psicológico. Además, estos brindan un beneficio colectivo ya que mediante un
aporte social se suministra mercados a las personas vinculadas en la fundación.
Para llevar a cabo su sostenibilidad, la Fundación brinda capacitación en temas de
cerámica, se vincula con la Alcaldía de la localidad para la integración de variedad de
actividades como: creación de página Web, estética, panadería y repostería
certificados por la Alcaldía. Adicionalmente organiza ferias trimestrales de productos
como: Prendas de vestir, juguetería y accesorios, etc. Ofrecidos por el Banco de
Alimentos a costos muy bajos.
El trabajo práctico con la Fundación fue por medio de nuestro a acompañamiento,
donde nosotros logramos entender su problemática expuesta en nuestro trabajo, y
donde también damos sugerencias de cambio, resaltando el consejo que damos para
poder implementar el uso de herramientas herramienta tecnológicas de para llevar de
manera ordenada los registros de sus beneficiarios.
5.2 PLANEACIÓN ESTRATEGICA 5.2.1 MISIÓN DE LA FUNDACIÓN La Fundación tiene como misión buscar recursos para brindarle al joven desarrollo
integral prestando ayuda psicológica brindando herramientas de capacitación para un
desarrollo laboral que le permita desenvolverse como un joven útil para la sociedad o
inclusive generador de oportunidades para otras personas.
Por lo anterior se sugiere ajustar la Misión por tratarse de una fundación sin ánimo de
lucro de la siguiente manera:
5.2.2 SUGERENCIA DE MISIÓN
Somos una entidad sin ánimo de lucro que busca garantizar el desarrollo integral de
la población vulnerable, brindando herramientas de capacitación que les permita
desarrollar habilidades laborales para el beneficio de su calidad de vida.
5.2.2 VISION DE LA FUNDACIÓN
Llegar a ser una organización reconocida por su aporte social a la comunidad basada
en los principios de integridad y equidad, para todos convirtiéndonos en generadores
de soluciones apoyo y oportunidades, para que puedan aspirar a un mejor plan de
vida y brindar estabilidad y seguridad a sus familias.
Para lograr mejor proyección de la fundación se sugiere modifica la Visión de la
siguiente manera
5.2.3 SUGERENCIA DE VISION
Contribuir a la sociedad apoyando a la población vulnerable brindando oportunidades
de bienestar y seguridad para entregar soluciones a la comunidad.
Al no contar la Fundación con objetivos específicos que le permitan tener una
dirección de trabajo, sugerimos los siguientes objetivos
5.2.4 SUGERENCIA DE OBJETIVOS ESPECIFICOS PARA LA FUNDACION
En compañía de Doña María del Rosario Villamil se establecen los siguientes
objetivos:
Ø Desarrollar planes de capacitación a través de programas de educación como
propósito fundamental en ayudar a fortalecer debilidades de la población
vulnerable.
Ø Diseñar programas que involucren la participación de niños y jóvenes para
contribuir en el desarrollo integral de la comunidad que hace parte la fundación.
Ø Brindar ayuda a la población en situación vulnerable especialmente a mujeres
embarazadas o cabeza de familia.
Ø Formular programas que tengan como propósito mejorar la calidad de vida de las
personas que son beneficiadas de la fundación.
5.2.5 VALORES DE LA FUNDACION
Ø Honestidad
Ø Respeto
Ø Tolerancia
Ø Solidaridad
Ø Disciplina
Ø Responsabilidad
5.2.6 ORGANIGRAMA
Se realizó conceptualización de organigrama, Según Carlos Hernández Orozco lo
define como la representación gráfica de la estructura de la estructura formal de
autoridad y de la división especializada del trabajo de una organización por niveles
jerárquicos.
La Fundación no cuenta con un organigrama para conocer su autoridad,
colaboradores y áreas de desempeño, siguiendo con la propuesta de mejoramiento
se sugiere el siguiente organigrama
Fuente: Deisy Murcia y Manuel Vera
5.2.7 ANALISIS PREVIO Según lo señalado por la propietaria las personas no tienen tareas señaladas y
cargos específicos por desarrollar. Por lo que es necesario elaborar y socializar un
manual de funciones para cada uno de los cargos de la fundación John J. Jóvenes al
Futuro. Las personas que hacen parte de la fundación deben tomar conciencia que
no es solo brindar una solución a las personas que buscan ayuda en la fundación,
sino que implica una integración de cargos y funciones definidas que tienen como fin
el mejorar la atención prestada.
Dada la situación anterior y por el acompañamiento administrativo que se viene
dando, se sugiere elaborar y socializar el manual de funciones para cada uno de los
cargos de la Fundación, para establecer responsabilidad a cada funcionario.
La sugerencia de manual de funciones es la siguiente:
Gerente o Fundadora: Es la máxima autoridad deliberadamente y decisoria
Son funciones de la Gerente:
Ø Aprobar su propio reglamento
Ø Ejecutar la suprema dirección de la fundación y velar por el cumplimento de sus
objeto social.
Ø Aprobar los planes y programas a desarrollar en la fundación, propuestos para
el cumplimiento de su objeto social
Ø Elegir y remover libremente y asignarle remuneración a los asociados
Ø Elegir y remover libremente a su contador
Ø Estudiar, aprobar o improbar, con carácter definitivo los estados financieros e
informes de gestión
Ø Expedir los reglamentos y las disposiciones estatutarias necesarias para el
buen funcionamiento de la fundación
Ø Decretar la disolución y liquidación de la fundación
Ø Elegir al liquidador o los liquidadores y señalar la entidad o entidades que hayan
de recibir el remanente que resulte al hacer la liquidación.
Ø Reglamentar la participación de los asociados en las actividades de planeación
de actividades de la fundación.
Ø Propender por el bienestar de los asociados
Coordinador General
Jefe Inmediato: Gerente o Fundadora
Funciones Generales: Gestionar, Coordinar, capacitar, ejecutar y hacer seguimiento
y control de las actividades administrativas, contables y financieras de la fundación.
Principales Responsabilidades
Ø Realizar actividades de capacitación a los beneficiarios de la fundación
Ø Verificar la ejecución contable
Ø Presentar informes financieros sobre el estado de la fundación
Ø Organizar los registros contables
Ø Llevar control de facturas
Ø Participar en reuniones y capacitaciones y realizar visitas de acompañamiento
al Coordinador
Ø Entrega de informes mensuales y entregar todos los soportes contables de
acuerdo a lo solicitado. Características Requeridas
Ø Profesional Ø Formación: Deseable haber realizado especialización en áreas afines
Profesional Administrativo y Contable
Jefe Inmediato: Coordinador
Funciones Generales: Coordinar, apoyar, implementar, ejecutar y hacer seguimiento
a los proyectos e iniciativas propuestas por la Fundadora y Coordinador.
Principales Responsabilidades
Ø Generar y promover espacios de participación y sensibilización con las
comunidades foco de la fundación.
Ø Socializar con las personas interesadas en las ayudas de la fundación
Ø Poner al servicio de la fundación todos sus conocimientos, estudios y
experiencia.
Ø Presentar al Coordinador General informes de los proyectos ejecutados
Ø Llevar actualizada las tareas asignadas.
Ø Participar en las reuniones y actividades de la fundación que requieran su
presencia.
Ø Presentar informes mensuales con todos los soportes contables requeridos.
Características Requeridas
Ø Profesional
Ø Formación: Preferiblemente con especialización áreas administrativas o
contables.
Ø Habilidades: Liderazgo, Trabajo en equipo, fluideces verbales y buenas
relaciones interpersonales.
Auxiliar Administrativo y Contable Jefe Inmediato: Coordinador
Funciones: Administrativas y contables y estará bajo la supervisión del cargo
profesional.
Principales Responsabilidades
Ø Realizar informes
Ø Tramitar documentación
Ø Preparar facturas y órdenes de pago
Ø Registrar asientos contables
Ø Colaborar con tareas afines
5.3 PROGRAMAS DE CAPACITACION
A raíz del acompañamiento realizado en la fundación, se buscó tener espacios de
entrenamiento para generar comodidad y ante todo confianza en las personas que la
Fundación brinda apoyo. Alcanzar este objetivo es posible por medio de estrategias
sencillas, que en conjunto fortalecerán la imagen de la Fundación con la promesa de
estar comprometidos en mejorar las condiciones de las personas que buscan ayuda
de la Fundación.
5.3.1 DEFINICIONES
Como primera capacitación se vio necesario dar capacitación de los siguientes
conceptos:
5.3.1.1 ENTIDADES SIN ÁNIMO DE LUCRO: Son personas jurídicas que se
constituyen por la voluntad de asociación o creación de una o más personas
naturales o jurídicas para realizar actividades en beneficio de los asociados, de
terceras personas o de la comunidad en general, que no persiguen el reparto de
utilidades entre sus miembros.
A través de esta definición se pudo explicar que la fundación es una entidad sin
ánimo de lucro, que no por vender los productos que se compran al Banco
Arquidiocesano de Alimentos se debe tener una utilidad, simplemente son
actividades que se hacen como beneficio de los asociados o de otras personas de la
comunidad.
5.3.1.2 ARCHIVO: Es un conjunto de bits que son almacenados en un dispositivo.
Un archivo es identificado por un nombre y la descripción de la carpeta o directorio
que lo contiene.
Identificamos que era necesario capacitar y dejar como tareas la parte de archivo,
puesto que desde el año 2011 no tenían organización de las facturas de compra que
adquirían del Banco de Alimentos, están son algunas de las imagines que les
presentamos para que ellos tomaran la decisión de archivar.
Fuente: http://www.ehowenespanol.com/son-separadores-archivo-az-info_291083/
Como ejemplo ordenamos de forma cronológica y consecutiva las facturas del año
2011, de igual forma hicimos un listado en Excel, el cual les podría servir al momento
de causar las facturas, de esta manera permitió llevar relación de las facturas de los
años 2012, 2013, y 2014
FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL FUTURO
RELACIÓN DE FACTURAS DE COMPRA AÑO 2011
FECHA No. FACTURA VALOR OCTUBRE 11 - 2011 206255 $ 1.219.010,00 OCTUBRE 26 - 2011 207163 $ 577.656,00 OCTUBRE 27 - 2011 207167 $ 334.312,00 OCTUBRE 28 - 2011 207271 $ 164.900,00
NOVIEMBRE 03 - 2011 207718 $ 11.150,00 NOVIEMBRE 09 - 2011 208088 $ 1.094.862,00 NOVIEMBRE 10 -2011 208101 $ 17.540,00 NOVIEMBRE 23 - 2011 208932 $ 972.150,00 DICIEMBRE 06 - 2011 209843 $ 1.113.340,00 DICIEMBRE 06 - 2011 209843 $ 1.113.340,00 DICIEMBRE 07 - 2011 209866 $ 54.040,00 DICIEMBRE 15 - 2011 210399 $ 208.160,00 DICIEMBRE 21 - 2011 210749 $ 309.236,00 DICIEMBRE 22 - 2011 210799 $ 168.560,00
TOTAL COMPRAS 2011 $ 7.369.406,00 Fuente: Creaciación propia Deisy Murcia
5.3.1.3 Fondo de caja menor
Se creó un fondo de caja menor por un valor de $500,000, que puede ser utilizado,
para pagos de transporte (Bus), de acarreo, compra de bolsas para empaque del
mercado, compra de aseo, compra de recibos de caja menor, y AZ, de igual forma se
realizó un acta de entrega del fondo:
ACTA 001 DE APERTURA DE CAJA MENOR
FECHA: 11/03/2014
DATOS DE ENTRADA
FECHA DE APERTURA 11 de Marzo de 2014
LUGAR
Fundación Jhon J Jovenes al futuro
DATOS DEL RESPONSABLE DIRECTO DE LA CAJA MENOR
NOMBRE
MARIA DEL ROSARIO VILLAMIL
CEDULA DE CIUDADANIA 41.682.998
CARGO
REPRESENTANTE LEGAL
DESTINACIÓN DESTINACIÓN DE LA CAJA MENOR MONTO ASIGNADO GASTOS DE MONTOS MENORES Y DE PRIORIDAD PARA
ELCORRECTO MANEJO Y FUNCIONAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE LA FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL
FUTURO
QUINIENTOS MIL PESOS ( $ 500.000) M/CTE
COMPROMISO DEL RESPONSABLE DEL MANEJO DE LA CAJA MENOR ME COMPROMETO A DAR UN BUEN MANEJO A LA CAJA MENOR ,ASI COMO A SALVAGUARDAR
LA UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS ASIGNADOS.TENIENDO EN CUENTA QUE ESTA BAJO MI RESPONSABILIDAD LA ADECUADA CONSECUCIÓN Y CONTROL DE LAMISMA A TRAVES
DE SOPORTES FIDEDIGNOS LEGALIZACIÓN
FIRMA DE AUTORIZACION FIRMA DEL RESPONSABLE DEL FONDO
Fuente: Creación propia Deisy Murcia
5.3.1.4 Reembolso de Caja Menor: es una relación de los gastos y pagos
efectuados de acuerdo con los comprobantes de caja menor, sirve para solicitar
efectivo por el valor del fondo de caja menor.
De igual forma realizamos un formato de caja menor de fácil diligenciamiento, el cual
fue práctico para realizar el primer reembolso:
FORMATO DE REEMBOLSO CAJA MENOR
FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL FUTURO
NOMBRE DEL DEPARTAMENTO ENCARGADO REEMBOLSO DE CAJA MENOR Nº 001 GERENCIA FINANCIERA
CIUDAD Y FECHA Bogotá 21/03/2014 FONDO PERMANENTE $ 500.000 Del 10 al 21
MENOS EFECTIVO Y CHEQUES
DEL AL VALES PROVISIONALES ESTAMPILLAS Y OTROS
CENTRO DE COSTO DE LA OFICINA RESPONSABLE DE
CAJA MENOR
VALOR DE ESTE REEMBOLSO $ 180,000
IDENTIFICACION PAGADO A POR CONCEPTO DE RECIBO Nº VALOR FACTURA NETO
PAGADO 900140215-0 BOLSAS 1 Compra bolsas 2452 $60,000 $60,000
10152283 Pablo Leal Acarreo mercado 0010 $50,000 $50,000 10152283 Pablo Leal Acarreo mercado 0015 $50,000 $50,000 41682998 María rosar Transporte pago mcia 0003 $20,000 $20,000
TOTALES $ 0 $ 180,000
ELBORADO POR APROBADO
POR REVISADO POR CONTABILIZADO Firma: Cedula:
Nombre completo:
Fuente: Creación propia Deisy Murcia
6. RECOMENDACIÓN NUEVA ACTIVIDAD DE INGRESOS
6.1 Como sabemos la Fundación Jhon J Jóvenes al Futuro debe ser sostenible
en el tiempo, para esto se deben hacer actividades externas que le permitan
recaudar otros ingresos, nosotros hemos propuesto llevar a cabo la venta de
fragancias de buena calidad y a costos muy económicos, gracias a la experiencia
que he tenido (Deisy Murcia) este es un recurso viable para enseñar y practicar en la
fundación la venta de fragancias con tendencia a los perfumes originales:
A continuación relaciono los costos de producción:
ALTERNATIVA DE NEGOCIO FUNDACIÓN JONH J JOVENES AL FUTURO
COSTO PRODUCTO PARA LA VENTA 100 ml 50 ml 30 ml
COSTOS COSTO LITRO GRAMO CTO POR FRASCO
CTO POR FRASCO CTO POR FRASCO
FRAGANCIA $ 350.000 200 $ 6.000 $ 3.000 $ 1.800 ALCOHOL $ 4.700 4,7 $ 329 $ 165 $ 99 FRASCO ALCOHOL $ 1.200 $ 900 $ 600 FRASCOS DE VIDRIO $ 2.000 $ 1.500 $ 1.000 CAJAS $ 1.200 $ 1.000 $ 800 ETIQUETAS FRASCOS $ 80 $ 80 $ 80 TAPA Y VALVULAS $ 1.400 $ 1.400 $ 1.400 BOLSA $ 300 $ 300 $ 300
TOTAL COSTO REAL $ 12.509 $ 8.345 $ 6.079 PRECIO VENTA PROYECTADO 30.500 20.500 14.500 MARGEN BRUTO 59% 59% 58%
Fuente: Elaboración propia Deisy Murcia
A continuación reflejamos las ventas de fragancia del mes 1:
FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL FUTURO
PLANEACIÓN DE VENTAS DE FRAGANCIAS
Fuente: Elaborado autor propio Deisy Murcia
FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL FUTURO ESTADO DE RESULTADOS
Fuente: Elaboración Propia de Deisy Murcia
Fragancias Ventas mes Primer año
Fundación John J Jóvenes al futuro Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total Anual Ventas 2.215.200 3.514.500 4.153.500 4.792.500 5.431.500 6.070.500 6.709.500 7.369.800 7.987.500 8.307.000 8.307.000 8.307.000 73.165.500
Costo 907.321 1.439.500 1.701.227 1.962.954 2.224.681 2.486.408 2.748.136 3.018.587 3.271.590 3.402.454 3.402.454 3.402.454 29.967.764
Utilidad Bruta 1.307.879 2.075.000 2.452.273 2.829.546 3.206.819 3.584.092 3.961.364 4.351.213 4.715.910 4.904.546 4.904.546 4.904.546 43.197.736 59% 59% 59% 59% 59% 59% 59% 59% 59% 59% 59% 59% 59%
Gastos Generales Salarios 535.600 535.600 535.600 535.600 535.600 535.600 535.600 535.600 535.600 535.600 535.600 535.600 6.427.200 Auxilio de transporte 64.575 64.575 64.575 64.575 64.575 64.575 64.575 64.575 64.575 64.575 64.575 64.575 774.900 Prestaciones y seguridad social 306.376 316.483 321.453 326.423 331.394 336.364 341.334 346.470 351.275 353.760 353.760 353.760 4.038.852 Comisiones 33.228 52.718 62.303 71.888 81.473 91.058 100.643 110.547 119.813 124.605 124.605 124.605 1.097.486 Impuestos 0 52.733 60.846 68.958 77.071 85.184 93.567 101.409 105.466 105.466 105.466 856.165 Arrendamientos 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 5.400.000 cuentas por pagar a socios 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 4.800.000 Servicios 105.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 1.425.000 Acueducto y alcantarillado 100.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 80.000 980.000 Energía eléctrica 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 35.000 385.000 Teléfono 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 60.000 Publicidad, propaganda y promoción 0 Depreciaciones 0 Diversos 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 1.200.000 Otros 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 1.200.000
Total Gastos 1.994.779 2.039.376 2.106.664 2.129.332 2.152.000 2.174.668 2.197.336 2.220.759 2.242.672 2.254.006 2.254.006 2.254.006 26.019.603 90% 58% 51% 44% 40% 36% 33% 30% 28% 27% 27% 27% 36%
Utilidad Neta -686.900 35.625 345.609 700.214 1.054.819 1.409.424 1.764.028 2.130.454 2.473.238 2.650.541 2.650.541 2.650.541 17.178.133 -31% 1% 8% 15% 19% 23% 26% 29% 31% 32% 32% 32% 23%
Utilidad Neta (343.450)
17.812
172.805
350.107
527.409
704.712
882.014
1.065.227
1.236.619
1.325.270
1.325.270
1.325.270
En el estado de resultados mostrado en el cuadro anterior podemos observar que para el primer
mes la fundación daría una pérdida de $343,450, la cual debe ser recupera en los próximos
meses mientras la fragancias son conocidas en la fundación, para los siguientes meses podemos
ver el crecimiento de la utilidad de cada mes, dependiendo de las ventas proyectadas, para el
primer mes proyectamos 104 fragancias vendidas, el segundo mes 165 fragancias y para el mes
doce proyectamos 395 fragancias. Este fue una recomendación de actividades que se podrían
lograr para el recaudo de nuevos ingresos.
Creamos una plantilla de fácil liquidación para los sueldos por pagar, esta está formulada en
Excel solo esta parametrizada para que ingresen el valor del salario:
Fundación John J Jóvenes al Futuro
Plantilla de liquidación de nomina
Sueldos 4.1% Incremento 2013
Cargo Salario 2010 Salario 2014 Subsidio de transporte Total
0 0 0 0
0 0 0 0
Administrador 0 0 0 0
Vendedor 600.000 64.575 1 600.000
Personal administrativo 0 0 0 0 0
1 600.000 Fuente: Elaboración propia Autor Deisy Murcia
Calculo de Prestaciones Sociales
Total sueldos ordinarios y comisiones 600.000 Total Subsidios Transporte 64.575
ENERO
_Prestaciones sociales 322.540 Prima 8,33% 55.381 Cesantías 8,33% 55.381 Interés de Cesantías 1,00% 6.646 Vacaciones 4,17% 25.000 Salud 8,50% 51.000 Pensión 12,00% 72.000 Sena 2,00% 12.000 Caja de Compensación 4,00% 24.000 ICBF 3,00% 18.000 ARP 0,52% 3.132
Fuente: Elaboración propia Autor Deisy Murcia
6.2 SYLLABUS CONTABLE
CAPACITACIÓN CONTABILIDAD BÁSICA
INFORMACIÓN
LUGAR DE CAPACITACIÓN :Instalaciones de la Fundación Jhon Jóvenes al Futuro
NOMBRE DEL CAPACITADOR: Deisy Murcia Estudiante de Contaduría Pública.
CORREO :[email protected]
OBJETIVOS DE LA CAPACITACION
OBJETIVO GENERAL
Capacitar a los fundadores en temas contables, con el fin de sensibilizarlos de la importancia de llevar información de contabilidad, para facilitar la toma de decisiones en la Fundación Jhon Jóvenes al Futuro.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Establecer control interno contable para el registro y control de las operaciones realizadas por la fundación.
• Dar a conocer los conceptos básicos de la contabilidad a los fundadores, con el fin de que este conocimiento lo coloquen en práctica para un mejor control a la fundación.
CONTENIDO
• LA EMPRESA Y LA CONTABILIDAD
• LAS CUENTAS
• LA PARTIDA DOBLE Y LA ECUACION PATRIMONIAL
• SOPORTES DE CONTABILIDAD
• LIBROS DE CONTABILIDAD
• ESTADOS FINANCIEROS
• CONTABILIDAD SISTEMATIZADA
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS BÁSICOS:
• Bosch, J. (1996). Contabilidad Básica. McGraw Hill.
• Carvalho, J. (2004). Estados Financieros: Normas para Preparación y Bogotá: ECOE.
• Fowler, E. (2003). Contabilidad Básica. (4. ª ed.).
• Gudiño, y Coral. (2000). Contabilidad 2000 (3. ª ed.) Mc Graw Hill.
• Gudiño, y Coral. Contabilidad Universitaria. Mc Graw Hill.
• Legis. (2012). Código de Comercio. (27. ª ed.) Bogotá. Legis.
• Legis. (2012). Plan Único de Cuentas para Comerciantes 2012. Bogotá.
• Meigs, R. y Williams, J. (2000). Contabilidad: la Base para la Toma de Decisiones Gerenciales. (11. ª ed.) Bogotá: Mc Graw Hill.
CIBERGRAFÍA
PÁGINAS WEB:
• http://www.actualicese.com • http://www.actualicese.com/puc/comerciantes/ • http://www.consystem.galeon.com/aficiones846718.html • http://www.mitecnologico.com/Main/SistemasYMetodos DeValuacionDeInventarios • http://www.slideshare.net/20091808/inventario-7634689
• http://www.slideshare.net/jackebt/libros-contables-1557501
• http://www.slideshare.net/JHONR1901/soportes-de-contabilidad29-m • http://www.slideshare.net/leidy95/inventario-de-mercanca • http://www.slideshare.net/paodelga3/la-empresa-y-la-contabilidad-presentation • http://www.slideshare.net/susamaria/inventario-7644671
Fuente: Universidad de La Salle
6.2.1 CONTABILIDAD
6.2.1.1 CONCEPTO FUNDAMENTAL
Contabilidad, la ciencia que trata de la información y control de hechos económicos y
financieros, procurando los medios de organización y administración más adecuados
para llevar cuenta clara y exacta de las operaciones que se realizan y sus resultados.
“La contabilidad es una técnica que le sirve a las personas para registrar, en base al
dinero, todas las operaciones que se realicen en el proceso económico
(entendiéndose como proceso económico la producción, distribución y consumo de
bienes y servicios)”
La contabilidad es un método que se ocupa de registrar, clasificar y resumir las
operaciones mercantiles de un negocio con el fin de interpretar sus resultados. Por
consiguiente, los gerentes o directores a través de la contabilidad podrán orientarse
sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadísticos.
6.2.1.2 FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD
Proporcionar información: a Dueños, accionistas, bancos, fisco y gerentes, con
relación a la naturaleza del valor de las cosas que el negocio deba a terceros, las
cosas poseídas por el negocio. Sin embargo, su primordial objetivo es suministrar
información razonada, con base en registros técnicos, de las operaciones realizadas
por un ente privado o público. Para ello deberá realizar:
Ø Registros con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la
diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente.
Ø Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos
propuestos.
Ø Interpretar los resultados con el fin de dar información detallada y razonada.
Con relación a la información suministrada, esta deberá cumplir con un objetivo
administrativo, uno financiero y uno tributario.
A. Administrativo: Ofrecer información a los usuarios internos para suministrar y
facilitar a la administración intrínseca la planificación, toma de decisiones y
control de operaciones. Para ello, comprende información histórica presente y
futura de cada departamento en que se subdivida la organización de la
empresa.
B. Financiero: proporcionar información a usuarios externos de las operaciones
realizadas por un ente, fundamentalmente en el pasado por lo que también se
le denomina contabilidad histórica, y
C. Tributario: proporcionar información para la determinación de los impuestos
según lo requiera el organismo competente, en este caso el Sí.
6.2.1.3 CONTROL CONTABLE
La contabilidad es de gran importancia porque todas las empresas tienen la
necesidad de llevar un control de sus negociaciones mercantiles y financieras. Así
obtendrá mayor productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte,
los servicios aportados por la contabilidad son imprescindibles para obtener
información de carácter legal. La obtención de información de la contabilidad ante
hechos ya ocurridos sería insuficiente si esta no proporciona a la vez los elementos
para preservar el patrimonio de la empresa y la corrección de las operaciones
necesarias para que ésta cumpla su finalidad. Como veremos más adelante,
concretamente la contabilidad es un sistema de anotación que, para que cumpla con
las finalidades antes esbozadas debe contar con las siguientes condiciones:
Ø Ser un sistema basado en un método lógico
Ø Debe evaluar los hechos económicos mediante un criterio fijo
Ø Debe concretizarse mediante principios constantes
6.2.1.4 TIPOS DE CONTRATOS DE ACUERDO A SU DURACION
Ø A. Término Indefinido: Cuando las partes no determinan su duración.
Ø B. Término Fijo: Es aquel cuyas fechas de inicio y terminación están
delimitadas. Su duración no puede ser superior a tres años. De este
encontramos dos modelos. A término fijo inferior a un año, A término fijo de
duración entre uno y tres años. Ø C. Por la Duración de Obra o Labor: El contrato dura tanto como dure la obra
o labor encomendada. Esta modalidad de contrato se utiliza en empresas de
construcción o en empresas que exigen incremento de personal únicamente
para una labor concreta.
6.2.1.5 Nómina para Pago de Sueldos: Formato diseñado para registrar el salario
pagado. Permite registrar los valores devengados por diferentes conceptos y lo
deducido, por pensión, salud y otros para cada uno de los
empleados. Adicionalmente cuenta con un espacio para registrar los aportes por
seguridad social: salud, pensión, fondos de solidaridad. Y en recuadro para anotar
todo lo referente a cesantías, primas vacaciones, y demás aportes para fiscales
6.3 PROPUESTA DE MEJORA DE LAS BASES DE DATOS POR MEDIO DE HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS
6.3.1 OBJETIVOS DE LA SUGERENCIA
Ø Aumentar la información de los beneficiarios de JHON J JOVENES AL
FUTURO para optimizar la gestión de cada persona que busca apoyo en la
fundación.
Ø Identificar cuál es el cambio de las personas en su diario vivir con el
acompañamiento de JHON J JOVENES AL FUTURO.
Por medio de la herramienta se busca la manera que los empleados de la fundación
pueden conocer a sus beneficiarios. Es importante conocer las personas que son
beneficiarias a la fundación, para poder focalizar el esfuerzo en las personas que
buscan un apoyo en JHON J JOVENES AL FUTURO y de esa manera optimizar los
servicios prestados, igualmente se podrá ofrecer beneficios oportunos con un control
permanente sobre la gestión realizada por cada empleado de la fundación.
Con CRM se busca reforzar la experiencia de la fundadora de la fundación JHON J
JOVENES AL FUTURO adquirido en el trascurso del tiempo, brindando un nivel
administrativo en la solución de la problemática a las personas beneficiarias de la
fundación.
La propuesta de mejora de las bases de datos por medio de herramientas
tecnológicas en la Fundación JHON J JOVENES AL FUTURO, es poder llevar los
registros existentes en archivos de fácil acceso en computador, aclarando el
beneficio de utilizar la tecnología como aliado para integrar la información. La
herramienta será el aplicativo que soportará la atención principal de los empleados;
obteniendo como resultado opciones de búsqueda que facilitaran el acceso a la
información.
Resultados esperados para la Fundación:
Ø Mejorar la calidad de la información que se registra.
Ø Incremento en la atención a la población en situación de alta vulnerabilidad o
pobreza.
La implementación de la herramienta no es únicamente un software, es necesario
involucrar a las personas que hacen parte de la Fundación. La rentabilidad de una
compañía es importante pero el capital más importante que puede contar una
organización es su recurso humano por lo que es la clave para que la herramienta
tecnológica tenga una buena aceptación, por lo anterior la sugerencia de trabajar
con de esta manera es por medio de capacitación inicialmente.
Para la capacitación del personal que está involucrado con herramientas
tecnológicas se requiere de un soporte sólido, estos requerimientos permiten que el
líder pueda hacerse cargo de la selección e implementación del nuevo sistema
además de lograr conciencia al capital humano de la importancia que tiene que todos
estén integrados. Fabiola Rodríguez Loredo. Marketing Estratégico. Implementación
efectiva de Tecnología a empresas de servicios. 13-11-2007
Para los administrativos que saben actuar con base al conocimiento de los gustos,
preferencias, costumbres y necesidades de los clientes es la clave de éxito para
crear una relación de fidelidad, es sumamente necesario contar con un apoyo
tecnológico capaz de brindarles información oportuna. Fabiola Rodríguez Loredo.
Marketing Estratégico. Implementación efectiva de Tecnología a empresas de
servicios. 13-11-2007
6.4. Sistema de contabilidad “Software World Office” 6.4.1 World Office
World Office permite que mediante la elaboración de los documentos se contabilice
de forma automática de acuerdo a las normas vigentes, evaluando la clasificación
tributaria del tercero y de la empresa, generando de manera rápida y sin errores
todos los asientos contables que tengan lugar en la transacción afectando
automáticamente, la contabilidad, los impuestos, las cuentas por pagar o por cobrar,
el inventario y centros de costo, permitiendo tener la contabilidad en tiempo real y sin
procesos especiales.
Como podemos observar en la siguiente imagen se pueden utilizar varios módulos,
los cuales podrían ser útiles para llevar una contabilidad organizada.
Para la fundación se podrían aplicar los siguientes módulos:
Ø Nuevos documentos Ø contabilidad Ø Cuentas por pagar Ø tesorería Ø Nomina Ø Ventas
Podríamos obtener diferentes informes, para obtener análisis más detallado de los registros contables que integremos:
Se deben parametrizar las cuentas contables que serán necesarias para la causación de diferentes transacciones, nos basaremos en el decreto 2649 (PUC) plan único de cuentas.
Se refleja en el modulo de cuentas por pagar, la elaboración contable de una factura de compra:
Para el tema de activos fijos, el sistema permite de manera automática realizar la depreciación mensual, basta con solo parametrizar los activos que se adquieran
Registro contable de la depreciación:
Al terminar el mes se puede de manerar automatica listar un balance general, Estado de resultados, estado que nos mostrará la situación financiera de la fundación.
Podemos de igual forma medir indicadores básicos que nos ayudarán a tomar decisiones de la situación de la fundación.
A través de la aplicación de este sistema, permitirá a la fundación John J Jóvenes al Futuro mantenerse en marcha ya que dispondría de información suficiente para
poder ser competitivos y cumplir con los objetivos, de igual forma le permitirá optimizar los recursos, a través de la aplicación correcta de las normas técnicas contables.
6.5 SYLLABUS ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CAPACITACIÓN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INFORMACIÓN
LUGAR DE CAPACITACIÓN :Instalaciones de la Fundación Jhon Jóvenes al Futuro
NOMBRE DEL CAPACITADOR: Manuel Ricardo Vera Vargas Estudiante de Administración de Empresas
CORREO :[email protected]
La existencia de empresas tiene un impacto grande en el país no solo a través de la generación de empleo sino en el aporte al PIB y la creación y mantenimiento de patrimonios familiares como creadores de riqueza, de aquí que se quiera establecer como tema principal el conocimiento a través de la investigación en la capacitación administrativa on-line y el emprendimiento.
- ¿Cuáles son los nuevos problemas que surgen para los administradores? - ¿Qué rol asumen los conocimientos de los administradores en contextos sociales? - ¿Qué tan útiles son los conocimientos de los administradores en la búsqueda de nuevas
respuestas a los nuevos problemas? - ¿Cómo propender hacia la sostenibilidad y crecimiento de las empresas en la situación
actual de desequilibrio social?
INTENCIONALIDAD FORMATIVA PEUL Y EFL La Universidad de la Salle, centra su acción educativa en la generación del conocimiento teniendo como base la educación con pertinencia, la investigación e innovación con impacto social, la gestión dinámica del conocimiento, el compromiso con una sociedad más dinámica y justa y la formación integral para el desarrollo humano. El objetivo central del Proyecto Educativo Universitario Lasallista (PEUL) es brindar una formación humanística, científica y técnica que capacite a los estudiantes para dar respuesta adecuada a las necesidades del país. La implementación del Enfoque Formativo Lasallista (EFL) fortalece el desarrollo de las competencias básicas del Administrador de Empresas, ya que la investigación se convierte en una herramienta fundamental en la formación tanto personal como profesional, pues le permite apropiarse de metodologías, procesos y estrategias que le ayudan en su desempeño
profesional. BIBLIOGRAFÍA
LIBROS BÁSICOS:
• Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administración (8.ªed.) México: Pearson. • Koontz, H., Weihrich, H. “y” Cannice, M. (2008). Administración una perspectiva global
y empresarial (13.ªed) México: Mc Graw Hill. • Chiavenato, I. (2001) Administración teoría proceso y práctica (3.ªed) Bogotá: Mc Graw
Hill. LIBROS COMPLEMENTARIOS: (Estos libros no fueron consultados para el curso, se reseñan como complemento a los temas planteados)
• Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones. México: Mc Graw Hill. • Koontz, H. y O´donnell C. (1972). Curso de Administración Moderna: Un análisis de las funciones de la administración. ( 5.ªed) U.S.A: Mc Graw Hill. • Koontz, H. (2003) Administración. (12ª ed), México: Mc Graw Hill. • Hernández y Rodríguez, S. (2002). Administración, pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia. México: Mc Graw Hill. • Chiavenato, I. (2002). Administración en los nuevos tiempos. Colombia: Mc Graw Hill. • Koontz, H. (2001). Elementos de Administración. (6.ªed). México: Mc Graw Hill.
REVISTAS, DIARIOS, PUBLICACIONES Estas publicaciones se mencionan como sugerencia de lectura. Sus temas no están incluidos en el curso. Revistas electrónicas:
• Revista Dinero • Revista cambio • Portafolio
CIBERGRAFÍA VIDEOS PÁGINAS WEB: Todos los videos fueron recuperados el 20 de julio de 2012 de las páginas en las que se relaciona cada uno como complemento a los temas planteados en el curso.
• CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN http://www.youtube.com/watch?v=ouJjKvrGXJo&feature=related • TEORIA CLASICA DE LA ADMINISTRACIÓN SEGÚN TAYLOR Y FAYOL http://www.youtube.com/watch?v=ql0iBvxMT8Q&feature=related • TEORIA DE MASLOW JERARQUIA DE NECESIDADES
http://www.youtube.com/watch?v=KMCV5kIl7y0&feature=related DATOS DE CONTACTO
Administración de Empresas: Ingry Galidia Del Rosario Franco – Universidad de la Salle, Correo Electrónico: [email protected] Corporación Horizontes Colombianos: Dorothea Wolf – Representante Legal Correo Electrónico: [email protected] / www. horizontescolombianos.org
Fuente: Universidad de La Salle.
7. CONCLUSIONES
El presente trabajo de grado se ha venido presentando la problemática evidenciada
en temas administrativos y contables, para finalizar se muestran las conclusiones y
recomendaciones generadas a través del acompañamiento realizado en la
Fundación.
Ø La implementación de un software de contabilidad le permitirá a la Fundación
JHON J JOVENES AL FUTURO, tener organización en el registro de sus
transacciones, obtener información contable en tiempo real y lograr análisis de la
situación financiera de la fundación en cada cierre de mes.
Ø Se logro realizar un informe diagnóstico de las áreas administrativa y
contable, identificando así las principales acciones a mejorar en la fundación “John
J Jóvenes al Futuro, a través de la asesoría brindada por los estudiantes de la
universidad de la Salle.
Ø Se logran avances positivos en aspectos como planeación, organización,
dirección y control con los cuales implementamos nuevos procedimientos que
permitieron a la Fundación mejorar sus procesos.
Ø La implementación del CRM le permitirá a los empleados de la Fundación
JHON J JOVENES AL FUTURO gestionar y priorizar las ayudas de sus beneficiarios,
evitando perder información valiosa de cada persona que se acerca a la fundación.
Ø Por medio de la capacitación al personal se buscó fortalecer sus habilidades y
gestionar conocimiento para aplicarlo a sus funciones diarias mejorando de esta
manera los procesos de la Fundación.
Ø A través de la capacitación de manejo de archivo, se logró realizar un
adecuado orden de las facturas por consecutivo y fecha de las compras efectuadas
al banco de alimentos.
8. LOGROS Y APORTES
Extendemos nuestro agradecimiento nuevamente a nuestra Universidad De La Salle
porque durante el proceso de acompañamiento a la Fundación John Jóvenes al
Futuro fue la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos durante nuestro
proceso de crecimiento y desarrollo profesional.
Nos llena de alegría haber contribuido con un pequeño grano de arena en el
mejoramiento de nuestra sociedad, por medio de nuestras sugerencias hechas a la
Fundación que con mucho esfuerzo se trabajó una problemática para para consolidar
sus fortalezas encontradas.
Es un proceso difícil de llevar pero no imposible de arrancar… Se hicieron sacrificios
y se deja de lado el descanso todo por el deseo de mantener el compromiso y la
responsabilidad con la dueña de la fundación que nos abrió sus puertas para realizar
realidad nuestro sueño por medio de la investigación.
Es un trabajo de equipo donde se suma la experiencia de vida de la dueña de la
fundación John Jóvenes al Futuro y nuestro conocimiento administrativo y contable.
9. RECOMENDACIONES
Finalizando el trabajo de grado, se considera importante realizar las siguientes
recomendaciones para el crecimiento de la Fundación:
Por el acompañamiento y sugerencias realizadas a la fundación objeto de nuestro
trabajo de grado, se recomienda el implementar procesos que favorezca su
crecimiento en temas administrativos y contables que le permitirán un mejor
desarrollo de cada una de sus actividades, evitándose de esta manera que se
lleguen a presentar inconvenientes jurídicos.
Se hace la recomendación a la fundadora y sus colaboradores el despertar el interés
de capacitarse para mantenerse actualizados en sistemas contables para que
puedan realizar adecuadamente sus comparaciones de un periodo a otro y llevar
adecuadamente sus registros diarios.
Otra recomendación es poder implementar CRM para que la herramienta le ayude a
los colaboradores de la fundación, a detectar fácilmente las necesidades de las
personas inscritas en la fundación y se tenga mejor manejo de la información
personal.
10. AGRADECIMIENTOS
El presente trabajo fue elaborado como modalidad de grado en Proyección Social,
para obtener el Título de Administrador de Empresas y Contador Público de la
Universidad de la Salle.
En primer lugar, agradecemos a Dios por la gran oportunidad que nos brindó de
participar en una excelente actividad, la cual dio grandes bendiciones en nuestro
desarrollo personal y profesional, logrando culminar el presente trabajo de grado..
De igual manera, a nuestras familias que con su comprensión y paciencia nos
apoyaron en este proceso.
Así mismo a nuestro Tutor Luz Andrea Rodriguez., que durante el proceso nos brindó
su acompañamiento y apoyo.
Finalmente, agradecemos a la Universidad de La Salle y La Fundación John J
Jóvenes al Futuro, al brindarnos un espacio de formación teórico y práctico, en el que
pudimos aportar nuestros conocimientos y acompañamiento practico y teórico para
beneficio de la fundación.
11. BIBLIOGRAFIA
Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 36
Quitarlo dentro de texto y ponerlo en bibliografía y cibergrafia.
Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 40
Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 40
Alcaldía Mayor de Bogotá, DC, Secretaria de Hacienda Departamento administrativo
de Planeación. Diagnostico Físico y socioeconómico de las localidades de Bogotá,
pg. 27.
Fuente: Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 41
Fuente: Conociendo la Localidad de Kennedy, Diagnostico de los aspectos físicos,
demográficos y socioeconómicos, año 2009, secretaria Distrital de la nación, pg. 42 y
43
Fuente: Localidad de Kennedy Ficha básica, secretaria Distrital de Cultura,
recreación y deportes, Ulsura Mena Lozano Consultora, Nov. 2008. Pg. 54, 55 y 56
Fuente: Agenda Interlocal de Desarrollo, Kennedy- Bosa
Fuente: Alcaldía Mayor de Bogotá, Agenda Territorio 5 KENNEDY CENTRAL,
Agosto 2012 pg. 30-35
Fuente: Dane-SDP. Encuesta Calidad de Vida 2003-2007ECV recalculada con
nuevas proyecciones de población
Fuente: Informe Rendición de cuentas Localidad de Kennedy, Secretaria Distrital de
Planeación, Alcaldía Mayor de Bogotá pg. 14.
Fuente: Elaboración propia la Sra. María del Rosario Villamil, creadora de la
fundación.
Lección 6: Investigación Exploratoria, Descriptiva, Correlacional y Explicativa "La
imposibilidad en que me encuentro de probar que Dios no existe, me prueba su
existencia." Jean De La Brouyere.
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100104/100104_EXE/leccin_6_investigacin__
exploratoria_descriptiva_correlacional_y_explicativa.html
Fabiola Rodríguez Loredo. Marketing Estratégico. Implementación efectiva de un CRM a empresas de servicios. 13-11-2007
Diplomado en mercadeo y venta de productos financieros. Bogotá, Agosto 5 de Noviembre a Noviembre 5 de 2011.
12. CIBERGRAFIA
https://books.google.com.co/books?id=HbbFvxT7r7QC&pg=PR3&dq=objetivo+de+capacitacion&hl=es&sa=X&ei=EQhUVfmFI4qpNvnggKAJ&ved=0CD0Q6AEwBg#v=onepage&q=objetivo%20de%20capacitacion&f=false
https://books.google.com.co/books?id=QemL0gKXvn0C&pg=PA19&dq=objetivo+mision&hl=es&sa=X&ei=8gxUVd_cN4O_sQT4poCwBw&ved=0CEIQ6AEwBw#v=onepage&q=objetivo%20mision&f=false
http://books.google.com.co/books?id=f-YqAAAAYAAJ&pg=PA69&dq=creador+manual+de+funciones&hl=es&sa=X&ei=7DuGVKfCJIGhNrf0AQ&ved=0CB4Q6AEwAQ#v=onepage&q=creador%20manual%20de%20funciones&f=false
https://books.google.com.co/books?id=yAmLG-Vr8BkC&pg=PA25&dq=dofa&hl=es&sa=X&ei=ml5XVdXSE8yZgwTC2YGYDQ&ved=0CCAQ6AEwAQ#v=onepage&q=dofa&f=false
https://books.google.com.co/books?id=r4yrEW9Jhe0C&pg=PA29&dq=m%C3%A9todo+inductivo-+deductivo&hl=es&sa=X&ei=fnRVVYSxM7TasASunoGQAg&ved=0CCAQ6AEwAQ#v=onepage&q=m%C3%A9todo%20inductivo-%20deductivo&f=false
https://books.google.com.co/books?id=h4X_eFai59oC&pg=PA113&dq=investigaci%C3%B3n+descriptiva&hl=es&sa=X&ei=iGlVVeTiN6_isAS68oDIBg&ved=0CCAQ6AEwAQ#v=onepage&q=investigaci%C3%B3n%20descriptiva&f=false
https://books.google.com.co/books?id=ZEJ7-0hmvhwC&pg=PA91&dq=investigaci%C3%B3n+descriptiva&hl=es&sa=X&ei=iGlVVeTiN6_isAS68oDIBg&ved=0CBoQ6AEwAA#v=onepage&q=investigaci%C3%B3n%20descriptiva&f=false
http://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CCcQFjAC&url=http%3A%2F%2Fcamarasogamoso.org%2Fwp-content%2Fuploads%2F2014%2F05%2F3_11_modelo_estatutos_fundacion.doc&ei=SFyGVJ27NYTgggS-4oOAAQ&usg=AFQjCNF8bXVfPslMaf1gHCUPKKllPlXX6Q&bvm=bv.80642063,d.eXY
http://www.elpilon.com.co/inicio/wp-content/uploads/2013/03/CONVOCATORIA-PERILES-COLOMBIA-HUMANITARIA-FEBRERO-27-2013.pdf
http://www.rues.org.co/RUES_Web/consultas/DetalleRM?codigo_camara=04&matricula=0090036420
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-concepto.htm
http://www.ehowenespanol.com/son-separadores-archivo-az-info_291083/
http://www.gerencie.com/constitucion-de-entidades-sin-animo-de-lucro.html
http://www.geocities.ws/contabilidadjcl/1definfuncionesehistoriadecontabi.pdf
http://infodicy2011.blogspot.com/p/como-diligenciar-los-documentos.html
https://www.google.com.co/search?q=soportes+contables&es_sm=93&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=w6UQVZDtBYHtggSLqoH4DA&ved=0CCcQsAQ&biw=1280&bih=879
13. ANEXOS
A. ENCUESTAS
Anexo 1. Encuesta caracterización
Anexo 2. Cámara de Comercio
Anexo 3. Resumen de Cámara de Comercio de la Fundación.
La Fundación está inscrita en la Cámara de Comercio de Bogotá, como entidad sin ánimo de
lucro inscrita el 23 de febrero de 2010 y el último año de renovación fue el año 2014
La siguiente información es reportada por la cámara de comercio y es de tipo informativo:
Razón Social FUNDACION JOHN J JOVENES AL FUTURO
Sigla
Cámara de Comercio BOGOTA
Número de Matrícula 90036420
Identificación NIT 900341939 – 8
Último Año Renovado 2014
Fecha de Matrícula 20100223
Estado de la matrícula ACTIVA
Tipo de Sociedad ENTIDAD SIN ANIMO DE LUCRO
Tipo de Organización LAS DEMÁS ORGANIZACIONES CIVILES,CORPORACIONES,FUNDACIONES
Categoría de la Matrícula SOCIEDAD ó PERSONA JURIDICA PRINCIPAL ó ESAL
Empleados 4
Afiliado No
Actividades Económicas * 9499 - Actividades de otras asociaciones n.c.p.
Fuente: http://www.rues.org.co/RUES_Web/consultas/DetalleRM?codigo_camara=04&matricula=0090036420
Anexo 3. Programa CRM
Anexo 4. Fotografías Foto tomada en la fundación John J Jóvenes al Futuro, donde se evidencia los paquetes
que son armados para ser entregados a las familias registradas en la fundación, ellas son
tres de los colaboradores que ejercen la función
Fuente: propia de la representante de la fundación Maria del Rosario Villamil
En esta fotografia observamos la entrega de los mercados a las familias registradas en la
fundación:
Fuente: propia de la representante de la fundación Maria del Rosario Villamil
La siguiente fotografia muestra la reunón de algunos miembros de las familias registradas, donde
se les esta informando respecto de los productos que llegaron para esa semana.
Fuente: propia de la representante de la fundación Maria del Rosario Villamil
ANEXO 5. ENCUESTA A FAMILIAS DE LA FUNDACIÓN
Universidad de la Salle Facultad de Administración de Empresas
Encuesta a familias registradas en la Fundación John J. Jóvenes a l Futuro sobre su Percepción de los productos y actividades que brindan
Bogotá D.C
Nombre (opcional) Fecha dd / mm / aaaa Cargo
1. ¿Cuando usted compra los productos que tiene en cuenta??
a.) Calidad
b.) Marca
c.) Precio
2. ¿Hace cuanto adquiere los productos que ofrece la fundación?
a.) Más de un año
b.) Más de un mes
c.) Un año
3. ¿Que calificación le da a los productos que son adquiridos en la fundación?
a.) Más de un año
b.) Más de un mes
c.) Un año
4. ¿Participa en las actividades que realiza la fundación?
a.) A menudo
b.) De vez en cuando
c.) Nunca
5. Le gustaría que la Fundación implementara actividades, que contribuyan al desarrollo del
conocimiento, para garantizar el mejoramiento continuo?
a.) Si
b.) No
Si su respuesta fue afirmativa explique qué tipos de actividades propondría:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Mil gracias por el tiempo brindado para contestar la encuesta.
ANEXO 6 BALANCE GENERAL Este balance general fue tomado bajo información proporcionada por la fundadora María de
Rosario.
FUNDACIÓN JHON J JOVENES AL FUTURO BALANCE GENERAL
ACTIVOS 2014 CORRIENTES
Disponible 10.000.000
Inversiones 0
Deudores 0
Inventarios 0
Diferidos 0
Total Activo Corriente 10.000.000
NO CORRIENTES
Deudores de Largo Plazo 0
Propiedad Planta y Equipo
Costo 3.000.000
Menos Depreciación Acumulada -600.000
Valorizaciones 0
Total Propiedad Planta y Equipo 2.400.000 Total Activo No Corriente 2.400.000
TOTAL ACTIVOS 12.400.000
Ver Balance General Reexpresado (No es Estado Financiero Básico)
PASIVOS 2014 CORRIENTES
Obligaciones Financieras 0
Proveedores 2.400.000
Cuentas por Pagar
Pasivos Estimados y Provisiones 0
Obligaciones Laborales
Total Pasivo Corriente 2.400.000
NO CORRIENTES
Obligaciones Financieras 0
Proveedores 0 Total Pasivo No Corriente 0 TOTAL PASIVOS 2.400.000
PATRIMONIO 22.222
Capital Suscrito y Pagado 19.620 Acciones (Nota No. 19) 10.000.000
TOTAL PATRIMONIO 10.000.000
TOTAL ACTIVOS - TOTAL PASIVOS 10.000.000
MARIA DEL ROSARIO VILLAMIL
Representante Legal Revisor Fiscal Contador