perfil de lider empresarial
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1. INTRODUCCIÓN
El liderazgo ha existido siempre, de hecho ha estado inherente a la propia existencia del hombre y lo ha acompañado a lo largo de su historia.
Se puede definir liderazgo como la capacidad de promover el seguimiento voluntario de otras personas, casi siempre la iniciación de un cambio.
La misión de la sociología contemporánea subraya la importancia del papel que desempeña el poder que se le otorga y que ejerce el líder, o jefe sobre los subordinados, puesto que los grupos precisan jefes naturales, líderes que eliminen la confusión y la incertidumbre.
El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico. Antiguamente el líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por los miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de cooperación.A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo de familia.
La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y los grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta cualificación por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas actividades especializadas.
A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez, cobra más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir, personas capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de estas, además deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de relación rápida y acertada ante las demandas del medio.
Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las perspectivas futuras.
Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período de modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y cada uno de los miembros de la organización.
El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.
2. PLANTEAMIENTO TEÓRICO
1.- RASGOS DEL LIDER
Durante muchos años los sociólogos intentaron aislar y analizar las características necesarias para ser un líder. Partiendo de numerosas pruebas, algunos sociólogos determinaron que, generalmente, los líderes eficaces:
Poseen confianza en sí mismo y están bien integrados.
Desean aceptar la responsabilidad de dirigir y son competentes al tratar con situaciones nuevas.
Se sienten identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen.
Muestran calor, sensibilidad, y simpatía hacia los demás, ofreciendo soluciones prácticas.
Son inteligentes respecto a los otros miembros del grupo.
Realizan permanentemente sus funciones de liderazgo.
El líder acostumbra a tener más inteligencia que el promedio de las personas que dirige, que, parcialmente, se fundamentan en factores ambientales como la educación formal y la experiencia.
La personalidad del líder, no depende en modo alguno de la forma, posición, salud relaciones o moral. El líder refleja los valores y normas del grupo por ello los rasgos personales de un líder nos dicen mucho más sobre el grupo que sobre él mismo.
2.- EL PAPEL DEL LÍDER EN LA EMPRESA
2.1.- FUNCIONES : Al líder se le asigna una serie de funciones:
Líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo y supervisa las actividades.
Líder como organizador: Planifica, programa y orienta.
Líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone y arbitra recursos.
Líder como experto: Ayuda, aconseja y complementa.
Líder como fuente de recompensa y castigos: Premia, censura y reprime.
Líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva y regula.
Líder como portero del grupo: Representa, identifica y avala.
2.2.- ESTRATEGIAS
Existen varias áreas de competencia, ciertos tipos de habilidades para dirigir a los seres humanos, de las que derivan seis estrategias de liderazgo básico:
Atención mediante la visión ! Para elegir un rumbo, el líder debe primero haber desarrollado una imagen mental de un futuro posible y deseable para la organización.
Significado mediante la comunicación ! Un factor esencial del liderato es la capacidad de influenciar y organizar significados para los miembros de una organización esto crea una comunidad de aprendizaje y constituye una organización eficaz.
Confianza derivada de la consistencia ! Los líderes deben inspirar confianza, deben construir una buena imagen en base a la persistencia y a la constancia.
Desarrollo del propio líder:
Autocrítica ! En los líderes verdaderos no se hayan trazas de presunción o autoadoración, confían en sí mismos, su actitud central es el autorespeto.
Voluntad de asumir riesgos:
o Debe reconocer y compartir la incertidumbre
o Debe aceptar los errores
o Debe estar dispuesto a responder a los retos
o Capacitación ! Los líderes buscan que otros asuman responsabilidades y realicen esfuerzos para lograr objetivos.
o Descentralización ! Es eficaz mediante una verdadera delegación de poderes que implica que se confíe en las personas que desempeñan las funciones.
2.3.- ADMINISTRADORES VS LÍDERES
El problema de muchas organizaciones, especialmente aquellas que están en decadencia, es que tienden a estar sobreadministradas y subdirigidas. Hay una profunda diferencia entre administración y liderazgo. Se ha entendido por administrar la centralización en la toma de decisiones, la conducción de las actividades, la asignación y la toma de responsabilidades. Dirigir significa influenciar, guiar en una cierta dirección, curso, acción u opinión.
Los buenos administradores son los que hacen las cosas bien. Los líderes son los que hacen lo que está bien. Para explicarlo mejor: Un líder persigue misiones, busca la efectividad , el administrador evalúa actividades, busca la eficiencia.
El líder creativo atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional. Los líderes desafían, no imitan.
El administrador, por el contrario, opera con el capital, con las habilidades humanas, con las materias primas, con la tecnología. Los administradores incompetentes pueden enfermar más a la gente y desvitalizarla aún más.
3. TEORÍAS DEL LÍDER .
1.- Teorías de rasgos: El liderazgo como rasgo de la personalidad ! Esta teoría sostiene que las personas nacen ya siendo líderes o para ser mandadas . Esta teoría es algo contradictoria ya que hoy en día no se conocen características que diferencien al líder del no líder.
2.- Teorías conductuales: El liderazgo como conducta ! Se centra en el comportamiento del líder efectivo. Apoyan esta teoría en :
o Estudios de la Universidad de Ohio . Trata de los cuatro factores que definen la conducta del líder:
Consideración
Iniciación de estructura
Énfasis en la producción
Sensibilidad
Estudios de la Universidad de Michigan . Buscan identificar las características de los líderes en relación con la eficacia de tarea. Distingue 2 dimensiones de la conducta del líder:
Líderes orientados al empleado
Líderes orientados a la producción
La Malla gerencial de Blake y Mouton . Toda organización tiene dirigentes y dirigidos y en su teoría de la administración se encuentran tres características universales: un objetivo, personal y jerarquías. Distingue dos dimensiones básicas en el liderazgo : El interés por las personas y por la producción.
3.- Mc Gregor: Distingue dos estilos de liderazgo:
Un estilo de líder autoritario y tradicional, al que le importan las metas u objetivos de la organización y el principio de autoridad (Es la denominada teoría X)
Un estilo de líder más igualitario, al que le preocupa y se interesa por la integración de todos los miembros de la organización para así conseguir mejorar los objetivos de la empresa (Es la llamada teoría Y)
4.- Modelo de contingencia de Fiedler. La realización del grupo depende de la estructura motivacional del líder. Fiedler distingue dos tipos de líderes:
Líderes motivados hacia la tarea.
Líderes motivados hacia las relaciones interpersonales.
Para Fiedler una dirección eficaz conlleva:
Relaciones con otros líderes y miembros del grupo.
La estructuración de la tarea.
Para Fiedler los líderes motivados por el trabajo son personas que necesitan realizarse, obteniendo autoestima. Están altamente motivados, aún cuando no haya recompensa externa.
5.- El liderazgo situacional del Hersey y Blanchard. Su teoría se ocupa del comportamiento del líder según diversas situaciones, es decir, como debería afrontar situaciones distintas dentro de la organización.. Distingue cuatro estilos de liderazgo según cumplan las funciones de: ordenar, persuadir, participar y delegar. Aunque la teoría se centra en el comportamiento dichas aplicaciones están limitadas por las demandas situacionales.
6.- Teoría del camino meta de Evans y House. El líder debe hacer que sus seguidores vean compatibles sus metas personales con los objetivos de la organización. Parte de 2 hipótesis:
La función del líder es suplementaria
El impacto de la conducta del líder está determinado por la situación en que se encuentre los líderes y los seguidores.
Para mantener unido al grupo, el líder debe realizar unas funciones:
Hacia el interior del grupo:
Definir y clasificar las metas u objetivos de la empresa.
Que cada miembro sepa su lugar dentro del grupo.
Establecer buenas redes de comunicación que no sean complejos.
Coordinan los esfuerzos de los miembros.
Saber estimular para hacer más satisfactorio el trabajo.
Hacia el exterior del grupo:
Proyectar imágenes positivas del grupo hacia el exterior.
Defenderlo de posibles ataques.
Saber colaborar con líderes de otros grupos.
7.- Modelo tradicional de Vroom-Yetton. Para determinar el proceso más eficaz en la toma de decisiones el líder se basa en siete factores:
Atributo A: Importancia de la calidad de decisión. Ante la importancia de la calidad de decisión del líder debe ser indiferente ante las alternativas, siempre que se cumplan requisitos como la aceptación de la decisión de los subordinados.
Atributo B: Información del líder respecto al problema. Un problema requiere tener la suficiente información para poder crear y evaluar mejores alternativas que resuelvan el problema. Esta información, se refiere al grado de ésta que posee el líder para abordar el problema sin ayuda de los subordinados.
Atributo C: Grado de estructuración del problema. Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres componentes del problema:
Su estado actual
Su estado deseado
Mecanismos que le permitan pasar de aquél a éste
Puede ocurrir que quienes tienen que tomar las decisiones no tengan mucha experiencia, que no entiendan bien el estado actual, se requiera creatividad que ellos no tienen... por estas razones Yetton recomienda procesos más orientados hacia el grupo para problemas peor formulados.
Atributo D: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta en práctica efectiva. Destacamos dos factores sobre la importancia de la aceptación:
El papel que deben desempeñar los subordinados de la organización en la ejecución de la decisión, recordando que si no van a tener ninguna participación en la ejecución de la decisión la necesidad de su aceptación es mínima.
Si los subordinados si van a ejecutar la decisión el papel que desempeñen pueden exigir una serie de pasos rutinarios, que demanden muy poco esfuerzo mental. Por su parte estas situaciones precisan el cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptación ni compromiso.
Atributo E: Probabilidades de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados. Tres de las bases del poder darán lugar a la aceptación de las decisiones del líder:
El poder legítimo ! Está originado en la recíproca aceptación de las reglas del juego. Si los subordinados consideran que el líder debe tomar la decisión o tener derecho hacerlo. Se puede afirmar que este tiene poder legítimo.
El poder de la pericia ! Lo más probable es que se acepten las decisiones de aquellos líderes y directivos considerados como persona informadas y conocedoras de su trabajo.
El poder de atracción ! Está basado en sentimientos positivos hacia el líder como son la confianza, respeto o admiración.
Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los subordinados. La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. Con la participación conjunta en la toma de decisiones es más probable que haya diferencias, no en el objetivo a alcanzar, sino en los caminos a seguir para alcanzar dichos objetivos, lo
que es señal de mayores beneficios potenciales si se utilizan métodos más participativos.
Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados. Existen cuatro propuestos razonable sobre las consecuencias de un conflicto.
Ha de evitarse 1. El conflicto interpersonal puede aumentar el tiempo que el conflicto necesitan para tomar decisiones conjuntas.
2. El conflicto entre personas puede ser causa de división en sus posteriores relaciones.
Qué hay que 3. El conflicto entre personas puede llevar a pesar con mayor hacer frente claridad y a tomar mejores decisiones
al Conflicto 4. El conflicto interpersonal es señal de que deberían actuar con más
frecuencia, para tratar de solucionas sus diferencias.
Según Yetton hay que afrontar el conflicto y no evitarlo. Esto se puede conseguir sin afectar negativamente a la calidad y al tiempo de decisión.
8.- Liderazgo Carismático y Simbólico
Los líderes carismáticos son aquellos que por el poder de sus habilidades personales pueden ejercer un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. Hoy en día, se considera al líder carismático como el que tiene confianza en sí mismo, dominio y una fuerte convicción en la rectitud moral de sus creencias.
El liderazgo simbólico está basado en la formación y transmisión de la cultura de la organización, es decir, en los valores, creencias y expectativas que se esperan que compartan todos y cada uno de los miembros que contribuyen al alza de la empresa.
3.- ESTUDIO EMPÍRICO
1. TITULARES Y RESÚMENES DE LAS NOTICIAS
“El líder nace o se hace” Artículo escrito por Juan Carlos Cubeiro en el que cuenta que el líder posee cualidades naturales por eso hay tan pocos líderes.
Expansión & Empleo (15 y 16 de enero de 200)
“Nicolás - Correa se reorganiza para duplicar sus ventas en tres años” El líder de la citada empresa ha puesto en macha un ambicioso plan estratégico que le permitirá aumentar hasta 120 millones de euros su volumen de ventas.
Expansión (15 de abril de 2000) [página 8]
“Todo sobre mi jefe” Hacer una película es un ejemplo de liderazgo y trabajo en grupo pero en el caso de “Todo sobre mi madre” se observa que hay cierta relación entre los personajes y la gestión de las empresas.
Expansión (14 de abril de 200) [página 70]
“Vandevelve inicia el rescate de Marks & Spencer” Luc Vandevelde explica cómo tomará las riendas de los destinos del grupo de distribución y espera que los cambios que realice se traduzcan más en resultados que en cambios radicales en el Consejo de Administración.
Expansión (10 de abril de 2000) [página 14]
“Líderes para el tercer milenio” J. Manuel Casado, ha publicado un libro que contiene los fallos más destacados de los líderes. Casado afirma que el liderazgo es decisivo en el tercer milenio.
Expansión & Empleo (6 y 7 de mayo) [página 12 ]
“El nuevo liderazgo” Este artículo trata sobre las cualidades que tiene el nuevo líder y las que debe tener un buen líder.
Harvard DEUSTO Business Review (Marzo / Abril de 2000) [página 4]
7.) Entrevista a D. Carlos Espinosa de los Monteros, presidente de Mercedes Benz.
Revista de Dirección, Organización y Administración de Empresas (Abril/Mayo 1998)
2.- RASGOS MÁS SIGNIFICATIVOS
1.- “El líder nace o se hace”.
El hombre soltero nace, el casado se hace, el líder tampoco nace, se hace. Se estima que el liderazgo es un 90% de inteligencia emocional, que se adquiere a través de su experiencia, lo que demuestra que el líder no nace, sino que es el paso del tiempo obtiene las cualidades necesarias para ejercer de un modelo eficiente y eficaz. Los auténticos líderes influyen, transforman, entusiasman y tratan de lograr las máxima satisfacción de sus empleados de un modo tan natural que parece que naciera con ese don.
2.- “Nicolás - Correa se reorganiza para duplicar sus ventas en tres años”
Nicolás Correa ha llevado a cabo un proyecto ambicioso para llegar a conseguir 120 millones de euros en un plazo de tres años. Tras varios años de estancamiento debido a la crisis que afectó a mediados de 1997 en el Sureste Asiático y latinoamericano, los responsables de Nicolás - Correa apostaron por una restauración del grupo para disparar las ventas. Gracias a la restauración en 1999 el grupo facturó un 1,7% más que el año anterior. La estrategia del grupo pasa por la
creación de un holding del que dependían varias sociedades industriales, por medio de estas filiales se han aprovechado de las oportunidades que ha presentado el mercado. Otra gran política llevada a cabo por Nicolás - Correa ha sido el implantar su propia página web dónde encontrar información del grupo, para poder comprar a través de dicha página.
3.- “Todo sobre mi jefe”
Los protagonistas de la película de “Todo sobre mi madre” tiene una cierta relación con la gestión de empresas y es un ejemplo de liderazgo y trabajo en equipo.
Tanto los actores como los líderes deben tener:
Una gran movilidad geográfica, que implica tener que adaptarse a los cambios de entorno y saber actuar en cada situación.
Capacidad para ejercer un liderazgo, su fidelidad a sus objetivos, su aceptación de los demás y su sincero deseo de comunicarse y cooperar, le grajean el respeto y el seguimiento del grupo.
4.- “Vandevelde inicia el rescate de Marks & Spencer”
Vandevelde intentará liderar la empresa Marks & Spencer solucionando un problema general que es la poca atención prestada a sus clientes. El nuevo presidente se siente bajo presión, puesto que tiene que levantar la mala reputación que se ha creado sobre la empresa, de esto tiene buena parte de culpa todo el mundo ya que antes las personas relacionadas con la compañía se sentían orgullosos, pero cuando las cosas empezaron a ir mal esas personas exageraron la situación y castigaron a la compañía duramente hasta un punto que no se merecía. Por tanto Vandevelde deberá liderar de manera eficiente para volver a lleva a Marks & Spencer a su antigua situación de apogeo.
5.- “Líderes para el tercer milenio”
J. Manuel Casado, director asociado del área de Organization and Human Perfomance de Andersen Consulting, ha publicado un libro, en el cual enumera y explica los errores de los directivos .En el libro, se detallan los “posibles” errores de los directivos, posibles puesto que en algunos casos culpan de sus errores a los subordinados. Dichos fallos suelen ser los siguientes:
Incapacidad para delegar.
Reticencia a felicitar a los colaboradores.
Tendencia a “abroncar” al subordinado en lugar de corregirle
Su papel más o menos pasivo en la gestión de las emociones, es decir, a la hora de interesarse por las necesidades de sus colaboradores y tratar de satisfacerlas.
Los anteriores directivos están siendo revelados por una nueva generación de jóvenes ejecutivos que están acometiendo cambios en la organización y en la forma de operar.
Los nuevos líderes están dando al liderazgo la importancia crítica que tiene y lo abordan de forma radicalmente distinta.
6.- “El nuevo liderazgo”
La organización postburocrática necesita un nuevo tipo de alianza entre líderes y liderados. El nuevo líder fomentará la crítica sana y los valores de los seguidores lo bastante valientes para decir que no.
El nuevo líder se regocijará en diferentes culturas y sabrá que la diversidad es la mejor esperanza de su supervivencia y éxito a largo plazo. Según la dirección profesional el líder es elegido según sus conocimientos o aptitudes pero no siempre ocurre esto, de hecho rara vez el líder es el mejor o el más inteligente en las nuevas organizaciones.
El nuevo líder tiene olfato para el talento, es imaginativo, no teme contratar a personas mejores que él y suele ser más conservador que creador. Un buen líder debe olvidar su ego a favor de los demás. Los nuevos líderes deben buscar el punto de equilibrio entre la combinación de competencia, constancia, atención, imparcialidad, franqueza y autenticidad para dar confianza.
Las organizaciones postburocráticas serán estructuradas construidas a partir de energía e ideas lideradas por personas que disfruten de la tarea que tienen ante sí.
7.- Entrevista al Presidente de Mercedes Benz
A juicio del presidente de Mercedes Benz, D. Carlos Espinosa de los Monteros, entre los factores más positivos del director español destacaría los propios del carácter latino, es decir, intuición, rapidez de comprensión y esfuerzo, siempre y cuando se encuentre motivado.
El contar con recursos humanos bien preparados y con actitudes de actualización constante es, hoy en día, una exigencia prioritaria para cualquier empresa. En este sentido, cobra mucha importancia el papel del Estado en las organizaciones, ya que ayuda a mejorar la enseñanza, en todos los niveles, así como en I+D que será la garantía de la futura competitividad de la empresa española.
Para D. Carlos Espinosa, cada empresa necesita su estrategia individual y también en materia de formación para directivos los casos y las necesidades son
Distintas.
El desarrollo de las tecnologías de la información ha abierto muchas vías nuevas en el tema de la formación, que están ya siendo utilizadas por las empresas más dinámicas.
3.- TEMAS MÁS TRATADOS
A pesar de que “el liderazgo”no es un tema muy tratado por la prensa, la radio,...en definitiva, por los medios de comunicación, en las noticias obtenidas los aspectos más señalados son los siguientes:
Cualidades del líder.
Su comportamiento.
El grado de conocimientos adquiridos.
La experiencia obtenida.
Sus prioridades, sus motivaciones, sus logros, sus estrategias...
Relaciones con su entorno.
El interés mostrado por los nuevos avances tecnológicos.
Relaciones interpersonales dentro de la organización.
Todo ello para ejercer de una manera eficiente el cargo que ocupa en la empresa que lidera.
La mayoría de las noticias sacan a la luz los errores cometidos por los directivos más importantes, de aquí sacan provecho los próximos líderes, que los analizan y estudian para no cometerlos en el futuro. Por tanto podemos considerar dichas noticias como un medio para conseguir una buena información de cómo debe ser el liderato de una empresa.
4.- SÍNTESIS COMPARATIVA
En teoría el líder de una empresa tiene que asumir unas responsabilidades y desarrollar, de manera eficaz, una serie de funciones, pero en muchos casos prácticos el líder no desempeña el rol que tiene designado e intenta evadir los problemas que pueden surgir dentro de la empresa, lo que da lugar al declive de ésta. Sin embargo, cundo las responsabilidades son bien ejercidas supone llevar a la empresa a lo más alto.
Ser líder no resulta tarea fácil, puesto que se pueden producir fallos en la comunicación, falta de habilidades y capacitación, falta de visión global del negocio...,pero este no fue el caso de Ramón Areces, que gracias a la buena gestión, su incansable espíritu de trabajo, su carácter luchador y su afán de superación vio como su esfuerzo se recompensó tras haber logrado que su empresa ,El Corte Inglés, fuera la número uno del mercado.
Pero no todos los líderes han sabido ejercer su cargo tan bien como Areces, sino más bien todo lo contrario, tal como le sucedió al antiguo líder de la empresa Marks&Spencer, que después de haber quedado a ésta en una situación precaria tuvo que ser destituido de su cargo y
se recurrió a otro nuevo líder, Vandevelde, el cual está intentando resucitar a la empresa con una serie de cambios, tanto en funciones como en estrategias, en la gestión de la organización.
Con el paso del tiempo, los requisitos exigidos para ejercer un buen liderazgo han pasado de ser meramente familiares, es decir, el criterio mínimo exigido para ejercer un puesto clave era simplemente tener un vínculo familiar muy ligado al líder que actuaba en ese momento, de esta forma se tenía casi prácticamente asegurada la sucesión del liderazgo, esto garantizaba un mínimo de interés, de cooperación y de fidelidad a la empresa, por lo que no se tenía en cuenta las cualidades como son el grado de cualificación, la experiencia obtenida con el paso del tiempo, la intuición, el carácter innovador...Estos requisitos son los que se piden actualmente a las personas que pretenden ser los que ocupen el liderazgo de las empresas.
Respecto a la innovación, que cobra cada vez más importancia en el mundo laboral, un líder debe arriesgarse y apostar por las nuevas tecnologías, que ayudan y facilitan los medios para poder realizar las actividades que conllevan al logro de los objetivos propuestos. Un ejemplo de esto es la gran sensación que ha causado Internet, en todos los ámbitos, a nivel mundial. Muestra de ello da J. Ignacio Nicolás-Correa , director de la empresa que lleva su mismo nombre, puesto que ha llevado a cabo una gran política consistente en la creación de una página web, a fin de dar publicidad a su empresa. De esta forma, ha visto incrementadas las ventas.
El director o líder de una empresa también debe tener en cuenta que ésta vive dentro un entorno sometido a continua transformaciones y movilidades a las que están acostumbradas las empresas actuales, así un líder debe comprender que los subordinados, empleados y, en general, toda la plantilla tienen o pueden tener objetivos distintos a los ya fijados, estableciéndose, por tanto, una situación conflictiva. Así es que, debe tener en cuenta las ideas de los subordinados y tomar las decisiones contando con ellos.
En este aspecto podemos hacer un símil una empresa y el cine, pues a la hora de realizar una película, el director debe acoplar sus guiones a las características personales de los actores y las circunstancias que le rodean, ya que sin ellos no podría llevar a cabo su proyecto.
El líder ¿nace o se hace? es el título de un artículo, al que hace referencia la teoría de rasgos, según la cual hay personas que nacen siendo líderes y otras que nacen para ser mandadas. Hoy en día, esto resulta un tanto contradictorio, es más, está mucho más generalizada y globalizada la idea de que el líder se hace, ya que el liderazgo es un 90% de inteligencia emocional, que se va adquiriendo en el transcurso de la vida.
En cierto sentido, es lógico también pensar que el líder nace, ya que no todos tienen la capacidad de mandar, como ocurre en el caso delas personas que son tímidas por naturaleza y tienen poco voz de mando.
Tal vez la sociedad tiene un concepto equivocado del líder, no es siempre el más inteligente, el más sabio sino que se han dado casos en los que los subordinados eran mucho más inteligentes y recibieron
méritos por ello, como el caso de J. Robert Oppenheimer, que estuvo al frente del legendario Manhattan Project, que produjo el primer dispositivo nuclear. Nunca pudo igualar los logros de los futuros premios Nóbeles que trabajaron para él.
5.- CONCLUSIONES
Hoy por hoy, el papel del líder sigue en auge y cada día se requieren líderes aún más cualificados.
La evolución del líder ha estado determinada por la influencia de diversas teorías, las cuales han aportado su granito de arena a la hora de definir el perfil del líder ideal.
También influye bastante la aparición de nuevas tecnologías a la hora de realizar su trabajo, puesto que facilitan, agilizan,… sus funciones y cambian sus estrategias dándole más calidad.
Es imposible imaginar una empresa sin líder, puesto que éste es el punto de referencia de la misma.
Un líder debe ser carismático, seguro de sí mismo, sincero, fiel a sus objetivos,… y, ante todo, ganarse la confianza de sus subordinados y confiar en estos, por tanto deben de estar muy unidos, sobre todo ante las adversidades que se puedan presentar durante la vida de la empresa.
Esperemos que, en los albores del s. XXI, surjan nuevos líderes cada vez más competentes, más innovadores, con más talento directivo, … en definitiva, que superen a sus antecesores.
¿Qué hace un buen líder? ¿Cuáles son sus mejores prácticas?¿Cómo lleva adelante su visión, y hace crecer
organizaciones de todo tipo?
Condenso en estas líneas los principios más importantes que rigen el desempeño de los mejores.
Encarna la visión del cambio
A diferencia de quien meramente gestiona una empresa u organización, un líder se encarga de promover el cambio dentro de ella. Lo concibe, lo proyecta, y se pone al frente para estimular a sus colaboradores en la dirección que su visión ha marcado. Gestores y líderes se precisan por igual. Unos (los gestores) llevarán con precisión y control a la práctica los nuevos rumbos marcados por los líderes (que no necesariamente están en la punta de la pirámide organizacional). Los otros (los líderes)
estudian el horizonte interno y externo de la empresa, perciben las nuevas tendencias que ya emergen como puntas de un iceberg, recopilan multitud de información que proviene de innumerables fuentes, condensan claves y notas que empiezan a sonar con cierta fuerza, y cuando están convencidos de su urgencia, trazan el nuevo rumbo hacia la competitividad. Establecer esta orientación, guiada por una imperiosa necesidad de cambio y una poderosa creatividad para hacer frente a los desafíos existentes y por venir, forma parte del trabajo de todo líder moderno.
Promueve la creatividad
¿Cómo pueden empresas, organizaciones y profesionales, afrontar los constantes desafíos y un escenario de cambios permanentes? Sencillamente, siendo innovadores. Atrás quedaron las doradas épocas en que sólo contaba producir más, mucho más cada día. Hoy el escenario ha cambiado. Hay que recrear constantemente la forma de hacer negocios, mirando siempre hacia el cliente que, por lo general, nos observará muchas veces indiferente, como lo hace con el resto de los competidores. No debe extrañar que la empresa deba cambiar también. Es una entidad con vida propia y, por lo tanto, debe adecuarse a su entorno. El líder utiliza, para ello, una llave mágica: la creatividad.
Crear es generar algo nuevo, y las organizaciones modernas necesitan hacerlo a cada instante: nuevos productos y servicios, formas diferentes de llegar al cliente, estrategias novedosas de venta, diseños de vanguardia, organigramas mucho más planos y eficientes. Y mil cosas más. Pero para ello hay que contar con personal que, sin distinción de niveles:
– No tema afrontar desafíos con los riesgos controlados que ello implique.
– Posea iniciativa y capacidad de innovar y generar ideas.
– Pueda trabajar en equipos interdisciplinarios.
– Esté actualizado en las últimas tendencias y se muestre partidario de la formación continua.
La empresa u organización, a su vez, debe:
– Reconvertir su forma de trabajar, delegando en los colaboradores la toma de decisiones, cortando cadenas burocráticas, fusionando tareas y reduciendo aquellos controles que sólo se convierten en meros costes sin ninguna aportación adicional.
– Hacer mucho más en menos tiempo; tornarse ligera, adaptativa y siempre lista a satisfacer a sus clientes.
– Orientarse a resultados y recompensar muy bien a sus colaboradores por su concreción.
– Respetar, cultivar y acrecentar su Capital Intelectual.
– Fomentar el liderazgo antes que la mera jefatura.
– Destruir todo signo de rigidez, sea en sus estructuras o en la mentalidad subyacente. En este contexto, los líderes deben estar dispuestos a tirar por la ventana sus viejos manuales de management y marketing, y animarme a reescribirlos con su propia experiencia, y con las propuestas creativas de sus grupos de trabajo. Porque los modelos establecidos, que en el pasado pudieron dar excelentes resultados (en otro escenario) ahora pueden demostrarse insuficientes.
Cinco paradigmas-ejemplo que un buen líder debe desechar por completo de su mente:
"Si hasta ahora funcionó ¿para qué cambiarlo?" "¿Si cambiamos y no funciona?" "Es costoso, no vale la pena." "La competencia no lo emplea y no les va mal." "Mejor esperemos un poco más."
Crea oportunidades
Un líder no espera que las oportunidades llamen a su puerta; él las genera, si es necesario. Está acostumbrado a luchar por las cosas que quiere, y sabe que del fruto de su esfuerzo y tesón surgirán logros que, tarde o temprano, se convertirán en realidad. Sabe que en el mundo hay dos tipos de personas: quienes reaccionan a los cambios (algunas veces, luego de cierto tiempo), y quienes los producen o se anticipan a ellos. Los primeros son reactivos, y los segundos proactivos. El líder se torna proactivo, porque el futuro lo construyen las personas dinámicas, que establecen las circunstancias para que éste ocurra de acuerdo a sus expectativas. Crear el futuro consiste en eso: crear los caminos para llegar a lo que se ansía. Nunca quedarse esperando a que la oportunidad llame a su puerta; hay que poner la puerta delante de la oportunidad que usted haya concebido. Si el camino ya está, muy bien, a seguirlo. Si no está, a construirlo. Haga que las cosas pasen, porque el que espera simplemente, es aventajado por el que construye sin cesar, día a día, hora a hora. Por ello, el líder se transforma en un generador de circunstancias, y hace de eso su llave maestra para lograr sus metas.
Sabe que nada es para siempre. Los conocimientos tampoco
Nada sirve para siempre, y mucho menos los conocimientos adquiridos hace décadas. Los títulos, que simbolizan niveles académicos alcanzados hace tiempo, no pueden sustituir, bajo su ala, la necesaria actualización profesional que a diario hay que llevar a cabo. Pero por otra parte, y en un escenario global cada vez más interdependiente, donde equipos de trabajo se arman y desarman para llevar a cabo proyectos con mayor nivel de complejidad y calidad, es preciso contar con una visión interdisciplinaria sumamente amplia, que servirá para moverse con soltura en distintos círculos. El líder concibe entonces su mente como un conjunto de piezas que pueden conformar distintas figuras, más que como un conjunto de figuras predefinidas. Su mente, entonces, es un conjunto de piezas, todas ellas intercambiables (algunas hasta desechables o reemplazables por otras), dignas de una nueva versión de sí mismo.
Busca constantemente mejorar sus resultados
Quien se queja porque no obtiene mejores resultados al encarar sus asuntos, debería pensar antes en las causas que en los efectos. Si no cambian las causas, tampoco cambiarán los efectos. Si cada vez los resultados obtenidos son más pobres, uno debería reformular (total o parcialmente) la manera en que intenta producirlos. Como
sabemos, todo cambio empieza en la mente. Primero, modificando nuestra actitud hacia él. Para que algo cambie realmente, debemos comprender y asimilar en nuestro interior la necesidad de modificar nuestras actitudes. Luego, y sólo luego, podrá cambiar nuestro comportamiento. Los resultados cambiarán con él.
Promueve y encauza los cambios en la organización
Está pendiente de los indicadores del cambio, sea porque internamente algo debe ser modificado, o porque la situación externa propicia dicho cambio. Pero no sólo lo sugiere, ni lo bosqueja: se pone a la cabeza para llevarlo adelante con éxito. Realiza todas las tareas que van desde convencer al resto de la necesidad de cambiar, hasta instrumentarlo efectivamente y seguir con detenimiento su evolución.
Es carismático. Desarrolla la empatía
Sociable, buen comunicador y carismático, el líder se compenetra emocionalmente con los demás, adaptándose a sus interlocutores en el modo y en la forma en que prefieren ser tratados. Valora y respeta las opiniones y sentimientos ajenos, a la par de promover un diálogo abierto y sincero.
Construye excelentes relaciones
El liderazgo se basa en las relaciones, pero en las auténticas relaciones, que conllevan la empatía como su ingrediente fundamental. Ponerse en el lugar de los demás, comprenderlos y motivarlos, son características esenciales que todo líder debe fomentar y aplicar a diario. La comprensión pasa por entender el punto de vista de nuestro interlocutor, y saber (además de valorar) que lo que dice y cómo lo dice, se basa en sus experiencias y su forma de ver la vida. Y por qué no, en sus prejuicios. El líder, por ello, no impone; convence. No ordena; dialoga. No confronta; busca la cooperación. Para ello, debe escuchar mucho más que hablar. Debe actuar con generosidad para cosechar de los demás en idéntica moneda.
Sabe delegar responsabilidades
Estimula el crecimiento de sus colaboradores, y cuando los ve preparados, delega funciones en ellos sin temor ni falta de confianza en las decisiones que tomen. Les ayuda en temas menores, pero hasta cierto punto, de manera que no pierdan la capacidad de volar solos.
Evita compararse con otros
Compararse con otros implica pensar que nuestro nivel de autoestima deriva en forma directa de la mayor o menor similitud con ciertos “estándares” establecidos. Si somos distintos, si encaramos la vida o nuestra profesión de un modo más original y creativo que lo hace el común de los mortales a nuestro alrededor, de seguro no encajaremos en el molde mayoritario. Pero cabe preguntarse: ¿Qué hace avanzar las cosas? ¿El repetir siempre lo mismo, sin evolucionar, o el tornarse creativo, adaptable a los cambios; en una palabra: original? Si todos hacen siempre lo mismo, ¿cómo pensamos que lograrán un resultado distinto a la media que obtiene la mayoría? ¿Estamos dispuestos a correr el riesgo de crecer, evolucionar e influenciar positivamente a otros, gracias a nuestro propio (y muy personal) desarrollo interno?
Incentiva en sus colaboradores la confianza en sí mismos
Si alguien piensa que no puede lograr algo, de seguro no lo hará. Si un grupo carece de la suficiente confianza en su capacidad para alcanzar un determinado objetivo, toda formación, experiencia o destreza particular que ostente le servirá de muy poco, pues de seguro fracasará. Por ello, el líder estimula en su grupo el sentimiento de pisar firme, pero además hace partícipe a cada uno de sus miembros de la convicción de que serán ellos y sólo ellos quienes produzcan, con su trabajo cotidiano, el futuro posible.
Crea imágenes positivas y las utiliza como inspiración
Para liderar, nada mejor que estar motivado con imágenes positivas de lo que se espera conseguir. Veamos un ejemplo: usted está en una agencia de viajes, observando con detenimiento ese afiche que anuncia unas maravillosas vacaciones en el Caribe. Hay algo que ha llamado su atención, y ahora observa la imagen de una playa de suave arena, bañada por un mar cristalino. Usted ya se imagina allí, disfrutando del sol. Le agrada lo que imagina, y de hecho, ya está mirando con atención el resto de imágenes que componen el cuadro. Desea enterarse de los beneficios y condiciones porque sus vacaciones se acercan y usted considera que se merece esto. ¿Lo ve? Así actúan las imágenes positivas, trasladándole por anticipado, motivándole a lograr lo que desea. Y esto se aplica a todo en la vida.
Para sortear los momentos difíciles, muchos líderes evocan imágenes positivas de sus logros. Piensan: “Si llegué hasta aquí, ¿qué me impide continuar y lograr lo que deseo?” Crean, a su vez, otras imágenes en las que se ven logrando lo que quieren, disfrutando a pleno de sus beneficios. Ello les ayuda a motivarse a sí mismos, y a no desfallecer cuando los obstáculos (inevitables siempre) aparezcan en el camino.
Busca administrar correctamente el tiempo laboral
El tiempo es el capital más valioso que podemos disponer. No puede regenerarse ni acumularse y, volátil como es, sólo nos permite usarlo o dejarlo escapar. Entonces, hay que usarlo provechosamente. Desde el punto de vista laboral, el tiempo es oportunidad de producir cosas. Muchas, si sabemos emplearlo; pocas, si lo dejamos correr en tareas improductivas. He aquí algunas ideas para que líderes y colaboradores puedan gestionarlo eficientemente:
– Nunca hace falta más tiempo, sino aprovecharlo mejor.
– Dedique una buena parte del mismo a actividades de planificación. Considere la planificación, y el incremento o desarrollo de nuevos negocios, como una tarea vital para su empresa.
– Durante cada mes existen días considerados "clave", en los que hay que cumplir sí o sí con ciertas tareas impostergables. En esas fechas, desconéctese del resto de los temas pendientes y evite concertar reuniones. Dedique toda su energía a cumplir las metas que esos días le requieran.
– Aprenda a delegar. Y esto no sólo se aplica al uso del tiempo, sino a toda gestión como tal. Nadie puede (ni debe) abarcarlo todo. No se convierta en un hombre o mujer-orquesta.
– Si debe ausentarse de la oficina por un viaje de negocios, reparta entre sus colaboradores aquellas tareas que pueden instrumentarse durante su ausencia. Evite volver y asumir un enorme volúmen de trabajo pendiente.
– Recurra a métodos y software de control de proyectos.
– Determine debidamente qué es urgente, qué es importante y qué es relegable en el tiempo. Obre en consecuencia, pero tampoco desplace siempre lo importante en aras de resolver un mar de urgencias.
– Cuente con un lugar en la oficina, y un momento en el día, destinados a trabajar sin interrupción de ninguna clase, donde pueda concentrarse al máximo sobre ciertos temas.
– Enfoque su esfuerzo en una tarea, y termine con ella antes de pasar a la siguiente. Evite dejar temas pendientes o resueltos a medias. Uno de los problemas que aqueja a los líderes es justamente éste: el tratar multitud de temas al día, de forma muy rápida y casi sin interiorizarse debidamente de los mismos. Cuidado con esto.
En las reuniones de trabajo
– Elabore una minuta precisa y detallada de los puntos a tratar, y envíela por anticipado a todos los participantes.
– Establezca coordinadamente horarios de inicio y cierre de cada reunión, y exija su cumplimiento estricto.
– Solicite a las secretarias o colaboradores que mientras dure la reunión, y salvo casos muy excepcionales, no se produzcan interrupciones de ningún tipo. Pida a todos que apaguen los teléfonos móviles.
– Establezca un clima propicio para la generación de ideas y la comunicación fluida, pero enfocando cada tema sobre los puntos a tratar, evitando desviaciones innecesarias.
– Si se ha de tratar un tema que requiera alta concentración, no prolongue la reunión por intervalos mayores de 60 minutos; recuerde que el nivel de atención cae bruscamente a medida que pasa el tiempo. Establezca descansos de al menos 15 minutos.
– Asigne tiempo para que todos los asistentes puedan participar, dar su opinión o analizar los hechos, y resérvese un período para establecer sus conclusiones. Para ello, modere las exposiciones que tiendan a prolongarse más de la cuenta.
– Las conclusiones, ideas, nuevos conceptos y todo lo relevante, deben anotarse para elaborar posteriormente un informe sobre los resultados de la reunión, que se distribuirá a cada miembro de la misma, con copia también a todo el personal implicado en las decisiones y los procesos que de allí se desprendan. Estas conclusiones deben resolver cada uno de los puntos establecidos de antemano, y si esto no fuera posible en la primer reunión, comprometer a todos los miembros participantes a establecer otra reunión con fecha y hora.
Sabe negociar
Todo buen líder debe ser también un buen negociador. Tal como hicimos con referencia a la gestión del tiempo, enumeraremos a continuación algunos puntos a tener en cuenta, a la hora de sentarse a negociar:
– Sepa de antemano con quién va a negociar y cuáles son sus estrategias usuales de negociación. Cuente con un detalle de los antecedentes de acuerdos similares que la otra parte ya haya desarrollado, similares al que usted propone. Conozca las necesidades de su interlocutor, sus puntos fuertes y débiles, qué le motiva a negociar con usted, y lo que desea lograr del acuerdo. Escuche con toda atención, sin interrumpirle. No cometa el error de encerrarse exclusivamente en lo que usted quiere.
– Pregunte de forma abierta ("¿Cómo ve usted este asunto?") para conseguir que su interlocutor se exprese con amplitud sobre determinados temas y, al hacerlo, pueda usted conocer mejor sus razones o intuir otras que permanezcan ocultas. Estudie su lenguaje corporal (y tenga presente lo que usted dice con sus propios gestos; pueden contradecir sus palabras). Pregunte en forma cerrada (respuestas del tipo "sí o no") cuando necesite verificar si van por buen camino ("Hasta aquí, ¿estamos de acuerdo?")
– Esté preparado para posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podría hacerle al escucharle, y ensaye de antemano respuestas satisfactorias. Disponga de varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Conciba permanentemente nuevas alternativas y opciones (siempre dentro de lo que está dispuesto a aceptar como marco mínimo de discusión), para no llegar a un punto muerto, y brindar a las partes cierta flexibilidad de acción. Recuerde que si bien toda negociación tiene un margen de improvisación sobre la marcha, hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible.
– Si su interlocutor es un directivo o funcionario de alto nivel, recuerde que está acostumbrado a manejarse preferentemente con resúmenes de hechos y una visión global de los mismos. Evite por tanto aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano. Para ello, utilice gráficos y enunciados muy directos ("El incremento estimado será de un 20 %, como se observa en la gráfica").
– Promueva siempre un ambiente distendido y afable, donde primen la empatía y los buenos modales. Pero recuerde que su interlocutor puede utilizar ciertas tácticas para hacerle ver su poder, o bien para forzarle a realizar concesiones desmesuradas. Puede tornarse despectivo, e incluso agresivo, al referirse a su propuesta o a usted mismo. Tome la negociación como un juego, en el que nada es personal. Es simplemente un juego donde cada parte hace uso de sus mejores (y lamentablemente, a veces peores) tácticas. Evite ceder a la presión que el otro aplica sobre usted. Jamás pierda el buen temple. Desvíe las agresiones, haciéndole notar a la otra parte que así no llegarán a ningún lugar. Vuelva a enfocar la discusión sobre los puntos a tratar. Recuerde que usted es un profesional, y como tal está representando a su empresa. Debe lograr un acuerdo, y para ello está sentado allí. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted ya está preparado para ello y, además, sabe bien que eso puede suceder. En países de Oriente, de hecho, ralentizar el ritmo de las negociaciones, o hasta evitar llegar puntualmente a ciertos principios de acuerdo, forma parte de una estrategia de desgaste milenaria, cuyo objetivo consiste en desmoralizar y sacar ventaja de la otra parte. Encolerizarse o responder airadamente sólo serviría para cerrarse puertas.
– Cuando deba exponer su oferta, destaque claramente los resultados que la otra parte obtendrá, pero cuidando siempre de mencionarlos dentro de los términos que ella considera importantes para fundar su decisión de compra o venta (¿ve por qué es tan importante escuchar bien, al principio?)
– Si lo comparan con la competencia (para ver si cede ante un pedido de descuento, o de mejores condiciones, por ejemplo), nunca empiece a criticarla. Usted y sus
competidores son distintos, recuerde esto. Ningún producto o servicio es igual a otro. Siempre hay ventajas diferenciales. Apóyese en ellas al contestar.
– Jamás intente forzar un cierre en una negociación. La otra parte (y usted mismo lo haría si fuese el otro quien tomara la iniciativa de forma abrupta) dará un paso al costado automáticamente, y esquivará el tema. Todo cierre debe llegar como una consecuencia natural, toda vez que las partes han discutido en profundidad y a plena satisfacción los temas a tratar y están convencidas de su conveniencia. Eso sí, llegado a este punto, no tenga reparos en proponerlo abiertamente.
Un líder puede, de hecho, liderar otras áreas
Por sus habilidades directivas, el líder puede perfectamente desempeñarse con éxito en áreas distintas a la suya. Si bien deberá aprender los pormenores de procesos y funciones que hasta ahora no conoce, su capacidad de gerenciar le brindará las herramientas esenciales para llevar adelante el nuevo sector.
Organiza eficientes equipos de trabajo
Instrumenta objetivos claros y expone los mecanismos de evaluación y control que se utilizarán. Compara con el grupo las desviaciones entre lo real y lo estimado, y juntos analizan e implementan las soluciones pertinentes. Hace que el trabajo sea estimulante para cada colaborador. Abre paso a toda iniciativa. Promueve el aporte de ideas que hagan crecer el proyecto manejado por el grupo. Brinda reconocimiento público a la labor, y alienta a cada integrante a que se supere, otorgándole la posibilidad de capacitarse y asumir mayores responsabilidades. A la hora de dar el ejemplo, está siempre a la cabeza.
Sabe destacar y recompensar los logros de sus colaboradores
Si es necesario, concibe nuevas formas para recompensar el aporte y desempeño de su grupo. No le pasa por alto que detrás de la concreción de un objetivo ambicioso hay muchas horas de sacrificio y entrega del grupo, y de ciertos miembros en particular. Por ello, y en la medida que puede, intenta que la gratificación sea significativa para el colaborador.
Es tolerante con los errores ajenos
Ha aprendido que lo importante es mejorar el desempeño, y que esta mejora se sustenta muchas veces en cometer errores y aprender de ellos. De hecho, da ejemplo de sus propios errores. Sabe que una crítica destructiva sólo hará que la persona tenga miedo a equivocarse, se paralice y pierda su confianza. Por ello, no critica, sino ayuda a mejorar. Estimula a todos a seguir avanzando con mejores herramientas.
Cambia las reglas de juego cuando considera que ya no son útiles
Si la situación no puede resolverse con el actual esquema de reglas (sean éstas mentales o de tradición empresarial, por ejemplo) no teme romperlas y cambiarlas para lograr hacer frente al nuevo escenario. Entiende que a veces hay que construir nuevos caminos, sobre todo cuando los existentes lo alejan demasiado de su destino.
Posee un esquema de pensamiento positivo, orientado a desarrollar cosas
Una de las tantas diferencias entre un líder y alguien que no lo es, es que en el primero existe una marcada tendencia a concebir y desarrollar proyectos e ideas, y no parar hasta llevarlos a la práctica. El líder nunca piensa de manera conformista, diciéndose a sí mismo: “Estoy cómodo y ya nada deseo”. Para él (o ella) siempre restan cosas por hacer, por llevar adelante, por investigar e implementar. Su vida se convierte en un bote que navega por un río, a veces calmo, y otras veces torrentoso, pero siempre navegable (de alguna manera logrará el líder hacerlo).
Es flexible, adaptativo y cambiante, incluso con su forma de ver las cosas
Conservando sus principios, sustentados sobre bases éticas, no teme cuestionar su propia manera de encarar los negocios, de cambiarla si es necesario, y siempre está dispuesto a aprender, a desarrollar nuevas habilidades y a poseer una visión multidisciplinaria.
Colabora eficazmente con otros líderes
Gusta integrar un equipo directivo donde prime la capacidad e idoneidad para resolver problemas, y no el cargo y las ambiciones personales de cada uno. Entre todos buscan aprovechar las sinergias que se producen, porque saben que varias cabezas piensan más y mejor que una sola. Bajo un plan definido, brindan valiosas soluciones y mejoras a la organización.
Contrata excelentes profesionales
Sabe perfectamente que no puede ser el mejor en todo; de hecho, estimula a sus colaboradores a que le superen en formación. No busca destacar por sus títulos; busca ser el mejor gerente. Sus habilidades pasan por otro lado. Por eso contrata y se rodea de excelentes profesionales, capaces de asumir proyectos ambiciosos y brindar un alto valor agregado a la organización.
Es seguido por su ejemplo, sus valores personales y la confianza que pone en sus objetivos
El líder no obliga a nadie a que lo siga, ni que lo tome como modelo. El líder hace, da el ejemplo, influye positivamente y es seguido por sus valores, tanto personales como profesionales. Pero no por ello corta las alas a sus colaboradores, o se rodea sólo de obsecuentes. Nada de eso. Estimula el disenso y la crítica productiva que conlleva una mejora de las cosas. Es humano y solidario, y por ello es preferido a cualquier jefe a la antigua. Brinda libertad y se limita a dirigir la mirada hacia el camino, hacia donde se debe llegar. Él irá primero, y acompañará activamente a su grupo.
Reduce todo a lo esencial
Sabe mirar la esencia de las cosas. Ataca el nudo del problema. No se distrae con los detalles o posibles dificultades para llegar a la meta, ni tampoco permite que lo desmoralicen y aparten de su objetivo. “La vida es simple, y son los hombres quienes la complican”, sería su frase preferida.
Asume riesgos controlados y actúa
No se queda simplemente sugiriendo o esbozando proyectos; busca llevarlos a la práctica. Todo involucra cierto riesgo y él lo sabe. Pero cuando está mayormente seguro, luego de establecer las medidas para prevenir y acotar posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. ¿Que surgen otros problemas en el camino? Es lógico que así sea, pero él confía en su capacidad de trabajo y resolución, y en el profesionalismo de sus colaboradores. De seguro los resolverán. Sabe que el nivel de riesgo de cualquier innovación depende de su capacidad para acotarlo. ¿Cómo? Mediante la experiencia y una formación interdisciplinaria, una sólida actitud para enfrentar las cosas sin miedos injustificados (si algo falla, ya se corregirá sobre la marcha) y, por supuesto, el consejo de quienes pueden saber más sobre el tema, además de analizar toda la información disponible para tomar una decisión fundada en certezas.
Ayuda a que otros mejoren
La capacidad de entregar lo recibido, de compartir y generar mejores escenarios de trabajo, y por qué no, de vida en sociedad. Difunda estas reflexiones entre su grupo laboral y entre sus amigos. Analícenlas. Debatan sobre ellas. Agregue nuevas características que considere importantes. Mejore las prácticas existentes. Ayude a quienes lo rodean a mejorar, a crecer día a día. Este es, tal vez, el principio supremo: compartir lo que alguna vez se recibió.
En un mercado cada vez más global y competitivo, las empresas precisan desarrollar el enfoque y las técnicas de Gestión y Dirección de Recursos Humanos para afrontar con éxito los retos que el entorno ofrece. Por ello, la dirección y gestión de las personas ha de vincularse cada vez más a las necesidades del negocio y de la organización, actuando con visión estratégica y sentido de la anticipación, como corresponde a una herramienta capital de la dirección. Con el fin de lograr el objetivo de aportar valor añadido a la empresa, el profesional de los Recursos Humanos debe conocer en profundidad el funcionamiento de la misma, su cultura, estrategia, procedimientos y operaciones y, por supuesto, las tendencias actuales y las técnicas y herramientas propias de su ámbito de especialización. En la empresa actual no resulta suficiente disponer de sistemas organizativos bien diseñados, sino que es necesario saber responder a lo inesperado, adaptarse al cambio y partir de una firme voluntad de innovación.
Nos encontramos en un momento en que las organizaciones, además de exigir un mayor nivel de cualificación a sus profesionales, están concediendo día a día una mayor importancia a las personas. Si bien hace unos años se consideraba que del trabajador sólo interesaban “sus manos”, hoy por hoy se está comprobando la tendencia creciente a pensar que lo más importante que tiene una empresa, una organización, es su gente. ¿Por qué? Sencillamente, porque podemos tener grandes equipamientos e instalaciones, unos precios competitivos, un producto estrella, el mejor de los directores financieros, las herramientas informáticas más avanzadas, pero si las personas que integran la empresa “no funcionan”, la organización no funcionará ni conseguirá alcanzar sus objetivos. El capital humano, por tanto, es el recurso más preciado que tiene una organización. Y es su gente lo que, finalmente, determina el nivel
competitivo de una empresa. Estamos en un momento, por tanto, en el que ya se plantea la contraposición entre dos conceptos básicos: líder vs. gestor. ¿Qué es lo que nuestra empresa pretende: tener simplemente “jefes” o llegar a alcanzar el objetivo más deseado de toda empresa, que es contar con líderes que sepan “conducir” de la forma más óptima y deseable a su equipo de trabajadores? Porque, al fin y al cabo, ¿qué es lo más anhelado por toda empresa u organización? Sin lugar a dudas, conseguir que sus trabajadores estén satisfechos con su trabajo y realicen las tareas encomendadas con motivación e implicación; en suma, con la mayor excelencia posible. Y ese es el fin que debe intentar conseguir todo líder efectivo.
Evidentemente, liderar no es únicamente dirigir o gestionar el trabajo cotidiano de las personas que tenemos a nuestro cargo. Liderar es ir más allá. Es no tener suficiente con dar órdenes y que éstas se cumplan a rajatabla, severa y rigurosamente, porque el “jefe” así lo ha ordenado. Es no partir de la idea simplista (y en muchas ocasiones errónea) de que el poder del jefe viene sólo determinado jerárquicamente, de manera que sea suficiente con aplicar ese poder legítimo con los trabajadores. Liderar, entre muchas otras cosas, supone ser parte del equipo, conocer las diferencias individuales de nuestros trabajadores, sus puntos fuertes y débiles y, a partir de ahí, potenciar al máximo sus capacidades y habilidades, en base al “estímulo” de su motivación continuada, de la mejora en la comunicación, de la utilización del estilo de mando más adecuado a cada situación y a cada caso concreto. El líder pertenece al equipo tanto como el equipo pertenece al líder. Pero éste ha de conseguir mantener cada día el derecho a seguir siendo el líder de su equipo. Sin amenazas, sin coacciones. Simplemente, porque sus actuaciones, la aplicación de su poder, su estilo de dirección, etc., tiene una consecuencia directa: el apoyo y la consideración de su gente. Cabe señalar que el liderazgo, además de la persuasión, requiere especialmente de la credibilidad. Y esta credibilidad no es algo que se “regala” con el cargo, ni que se obtiene con los gritos y el autoritarismo; ni tan siquiera la proporciona el afecto. La credibilidad la impone el conocimiento. Por tanto, el líder debe conseguir el apoyo de su gente en base a ese conocimiento, sin olvidar otros aspectos fundamentales, tales como la integridad y la honestidad con sus propios valores.
¿Y qué es lo que debe conocer un líder para conseguir una eficacia y eficiencia contrastada? Ha de otorgar una esencial importancia a la comunicación en la empresa: la mayor parte de los problemas que se generan en el sí de una organización y en la dirección y liderazgo de equipos humanos reside en la dificultad que entraña la propia comunicación. Si ésta es adecuada y está bien estructurada, tiene una consecuencia positiva inmediata: el aumento de la satisfacción en los trabajadores. Evidentemente, esa satisfacción conlleva un incremento en la motivación y, por ende, en su rendimiento. El que dirige un equipo humano, el líder, debe necesariamente “dominar” los principios esenciales de la motivación, a partir de la detección de las necesidades de sus trabajadores. Si es capaz de motivar a su equipo, habrá conseguido un parte esencial de sus objetivos. Evidentemente, debe ser consciente también de un hecho determinante: de un estado de motivación hacia el trabajo se puede pasar fácilmente a la desmotivación, y que si esos síntomas no son “contenidos” a tiempo, es muy probable que podamos encontrarnos ante trabajadores frustrados. Por eso, es importante también que el líder conozca qué es la frustración laboral y cuáles son sus manifestaciones. Además de todo ello, un líder efectivo debe conocer los fundamentos del trabajo en equipo, así como qué es y qué implica un grupo humano, con las consiguientes repercusiones que ello tiene en el ámbito laboral. Y, en base a las características del grupo y del equipo de trabajo, debe conocer que no existe un único estilo de dirección eficaz. Y que la utilización de uno u otro estilo dependerá siempre, además de la propia personalidad, de otras variables esenciales: las características individuales y grupales del equipo que dirige, y el nivel de madurez en que se encuentra dicho equipo. Llegar a conseguir que las empresas cuenten con este tipo de líderes hasta hace bien poco suponía una verdadera utopía. Afortunadamente, y a partir de los esfuerzos formativos que se están llevando a cabo desde la propia empresa y desde el ámbito académico universitario y de escuelas de negocios, el factor humano en la organización está llegando a ser entendido como un factor competitivo propio. El nuevo líder empresarial debe formar parte ya de la nueva realidad económica.
Clave del desarrollo de habilidades de liderazgo empresarial
Cuando hablamos de habilidades de liderazgo, la gran mayoría de profesionales centran su atención en el desarrollo de las mismas, adquiriendo sobre todo conocimientos académicos e intelectuales para conseguir convertirse en líderes empresariales. Pero la realidad es que el conocimiento intelectual y el académico no son suficientes para que cualquier persona logre llegar a ser un líder inspiracional para su equipo de trabajo.
Permitámonos un momento recordar algunas definiciones de liderazgo. Según el Diccionario de la Lengua Española, liderazgo se define como la "dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad". Por su parte, el Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas". Rallph M. Stogdill, al referirse a la definición de liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto". Por lo que declara que se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Su definición tiene cuatro implicaciones importantes.
Primero, un líder tiene a alguien que le sigue; sin seguidores, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
Segundo, el líder siempre tiene más poder que sus seguidores.
El tercero es la capacidad para usar las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras; y ese poder de influencia nos lleva al cuarto aspecto:
el liderazgo es cuestión de valores. Sin los valores adecuados, un líder terminará abusando del poder que tiene y al final acabará como cualquier patán atropellando a personas, muy probablemente con elegancia.
Este último enunciado me permite realizar la siguiente pregunta: ¿Cuántos son los que, teniendo grandes títulos universitarios que avalan grandes conocimientos, maltratan a quienes les rodean amparados en el nombre de un rol que no necesariamente les señala como líderes?
Otra definición que me impresiona seriamente es la de Idalberto Chiavenato: "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
Debo señalar que, aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de marcar contundentemente la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobre-administradas y sub-lideradas. Un directivo quizá sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador), justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero carentes de las habilidades de gestión para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.
Estoy totalmente de acuerdo. Las habilidades mínimas que debe tener un líder empresarial son:
líder de sí mismo (nadie puede liderar a nadie, si primero no es líder de sí mismo);
habilidades de comunicación, motivación y, sobre todo, ser un excelente planificador estratégico para saber coordinar a su equipo.
Al referirme a sus tareas fundamentales afirmo que todo líder empresarial debe ser capaz de pensar, gestionar y sobre todo gestionar personas.
Aunque parezca sencillo el afirmar estas mínimas habilidades, en la práctica no lo es. Por ello afirmo que más que adquirir conocimientos intelectuales sobre la materia, un profesional que desee desarrollar su habilidades de liderazgo o directivas necesita apoyo para poder evaluar, reconocer y desarrollar monitorizadamente hábitos que provoquen genuinas habilidades para crear y mantener equipos profesionales altamente motivados y productivos.
Esto le permitirá apoyo suficiente para aprender a ser líder de sí mismo. Alguien consciente de sus fortalezas y debilidades, con autodominio, que ejemplifica lo que quiere lograr de aquellos que lideriza. Su sola presencia cataliza el potencial de las personas a su alrededor provocando mayor productividad. Aprenderá a comunicar adecuadamente buscando entender el perfil comunicativo de cada persona y la mejor manera de motivarles hacia el logro de objetivos; y sobre todo, cuando se trabaja sobre los hábitos se desarrolla una capacidad de pensamiento estratégico adecuada para la responsabilidad, a través de procesos constantes de autoevaluación a fin de mantener un aprendizaje continuo tras cada decisión. Pero fundamentalmente, tras un proceso de apoyo en el desarrollo de hábitos de liderazgo, todo profesional aprende que para poder ser líder se requiere ser creíble.
Creo que queda claro que para lograr esto no basta el conocimiento, y es imprescindible trabajar sobre los hábitos. Por supuesto que el conocimiento académico tiene un gran valor, pero no es suficiente. Por eso afirmo: No hay habilidades, si primero no hay hábitos de liderazgo.
egocios y Emprendedores
3 Característica de todo Líder Empresarial
El gerente es uno de los que más ganan dentro de toda Compañía, Empresa o cualquier institución donde se desempeña, pues vale tal sueldo, ya que de él dependen muchas decisiones de las cuales dependerá el destino de la Empresa en cuestión.
Por ello el líder empresarial debe tener características especiales que lo abriguen como un sujeto capaz de decidir, y hacerlo bien, para tal dilema, debe tener las siguientes características
1. Todo Líder empresarial debe ser diseñador de sistemas de negocios:
Entre otras cosas, deben buscar la forma de integrar todos los
elementos en el todo de la organización.
2. Todo Líder empresarial debe ser orientador:
Pues guiarán a la organización hacia delante, con sentido de propósito y cumplimiento.
3. Todo Líder empresarial debe ser maestro:
Ya que enseñarán a las personas hacia dónde deben enfocar su atención.
Los mejores planes de negocio, los mejores negocios, como invertir en la Bolsa de Comercio, y más, lo encontraras enNegociosybolsa , sigue conociendo de este tema, propio de todo emprendedor.
Líderes del mañanaA principios de la década de los ochentas, el gerente de una organización japonesa solía decir, en el pasado los poderosos transportaban el oro en bestias de carga, posteriormente en barcos, después en trenes, hoy en avión y llegará el día que esto se realice electrónicamente. Ese día llegó más rápido de lo que nos imaginamos.
Al inicio de la historia, para subsistir los seres humanos era suficiente trabajar la tierra aprovechando la geografía del entorno, la fuerza del viento y la utilización de bestias de carga, entre otros. La economía de esta sociedad principalmente, era con base en la explotación de los recursos naturales, de la tierra y del mar, una civilización que se caracterizó por ser demasiado conservadora, por ser analfabeta y por la utilización de conocimientos básicos para las tareas que se realizaban.
Con el paso de los años se forjó una segunda etapa en la historia, ya que, las sociedades iniciaron un proceso de industrialización impresionante, apoyados en las líneas de montaje, la fabricación por lotes, la manufactura de grandes volúmenes de producción y la utilización de sistemas administrativos. En esta segunda etapa, el desarrollo económico de las naciones generó mejores condiciones de vida y desplazó a las sociedades que basaban su economía en la agricultura (1), también esta civilización se caracterizó por ser muy conservadora, sin embargo, los puestos de trabajo aún demandaban pocos conocimientos y habilidades técnicas, que en su mayoría eran tareas repetitivas.
En nuestros días, las naciones desarrolladas generan su riqueza con base en el uso competitivo del conocimiento, sin éste difícilmente las naciones pueden maximizar la producción y la comercialización de sus bienes y servicios, hoy podemos afirmar que, prácticamente no existen fronteras, ya que en fracciones de segundo se realizan transacciones monetarias alrededor del mundo, se comercializa la información, la tecnología, los materiales sustitutos, la seguridad militar, la educación (2), entre muchos otros aspectos. En esta tercera etapa, la civilización se caracteriza por manejar muchos conocimientos, por requerir diversas destrezas y habilidades técnicas para realizar su trabajo, por necesitar de nuevas competencias para adaptarse a un entorno agresivo y globalizado, por la carencia de valores, entre otros.
Es bajo este contexto que, urge la conformación de un nuevo perfil de liderazgo para hacer frente a las exigencias de un entorno agresivo y dinámico, los viejos esquemas de liderazgo ya no son pertinentes, porque, también ha evolucionado el perfil del líder. Mientras que en las sociedades agrícola e industrial, se requería de líderes que impusieran sus ideas, que forzaran a su gente a lograr sus objetivos, a cualquier costo; una cultura donde sólo la autoridad estaba capacitada para pensar y los subordinados para seguir órdenes, hoy las condiciones son totalmente diferentes.
En los albores del siglo XXI, las organizaciones son planas, con tecnología de punta, con alto intercambio de información, con empleados que poseen diversas habilidades técnicas y con una impresionante diversidad cultural (3). Sin duda alguna, el éxito de la empresa moderna depende en gran medida de la capacidad de sus líderes, para mantenerse actualizados, para manejar con eficacia sus emociones, para desarrollar nuevas competencias a través del tiempo, para coordinar e integrar equipos de trabajo de alto rendimiento, para fomentar la iniciativa propia de los empleados, para liderar el cambio, para compartir su visión con sus subordinados y motivarlos a alcanzar los objetivos de la organización, aun a pesar de la adversidad, pero sobre todo, se requiere que sean éticos y con un enfoque humano, que tanta falta hace hoy en día.
En síntesis, podemos resumir que el paradigma de los lideres del mañana, está integrado principalmente por cinco aspectos: el equipo es más que el individuo mismo (3), todos piensan y toman decisiones, lo que se hace o se deja de hacer afecta positiva o negativamente al sistema (4), todos comparten la visión de la organización y el desarrollo integral de sus colaboradores es primordial.
Como ser un excelente líder empresarial Jim Collins Palabras de Líder En su libro ?Good to Great?, Jim Collins declara que sólo 11 empresas en la historia han podido pasar de ser buenas a ser grandes. ¿Qué tuvieron en común? Según Jim Collins, todas tienen liderazgo de nivel 5. que significa tener liderazgo nivel 5 y descubre en qué nivel estás. Nivel uno: Un individual capaz que contribuye con su talento, conocimiento, capacidades y buenos hábitos de trabajo.Nivel dos: Es, además, un trabajador en equipo, contribuye sus capacidades individuales al cumplimiento de los objetivos grupales y trabaja efectivamente con otros en un ámbito grupal. Nivel tres: Un administrador competente. Sabe organizar personas y
recursos para alcanzar eficientemente objetivos preestablecidos. Nivel 4: Va un paso más allá y se convierte en un líder eficaz, que cataliza compromiso y una vigorosa búsqueda hacia una visión clara y convincente, logrando estándares de rendimiento mucho más altos.
Entonces, ¿cuáles son las características de un líder de nivel 5? 1) Una búsqueda de resultados sostenibles: la diferencia entre un líder de Nivel 5 y otros líderes es que son motivados a producir resultados sustentables para su organización. La idea es que los líderes de nivel 5 pueden generar un cambio a largo plazo y sostenible.2) Una elección de sucesores: A los líderes de nivel 5 les interesa más el éxito de la organización que sus logros personales. Quieren dejar su legado en una organización que continúa creciendo. Tienen suficiente confianza en si mismos para contratar gente competente (subir la gente adecuada al colectivo). 3) Modestia: Deben mostrar sincera humildad. Actúan con determinación y se apoyan en estándares inspirativos y no en un carisma inspirador para motivar. 4) Asumen responsabilidad: Toman responsabilidad cuando las cosas salen mal. No echan culpas cuando las cosas no funcionan como se esperaba. Además, raramente buscan reconocimiento para las cosas que salen bien, prefieren atribuir el éxito a otros factores. 5) Tienen un foco organizacional: La máxima ambición del líder de Nivel 5 es, primero y principal, hacia la organización. Su anhelo de una organización exitosa pesa más que su búsqueda de recompensas personales.